Anda di halaman 1dari 22

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Dosen: Bp. Ahmad Adri KELAS B KELOMPOK 7


Nama Anggota: 1. Andre Limmanto 2. Andrew 3. Edwin Wijaya 4. Meidyana 5. Reno 6. Ryan Rinaldy 38100347 34110385 30110176 31100346 39110335 39100502

Kasus 10-1 Soal-Soal Analisis Varians STANDARD COSTING


Harga Pokok Standard (Standard Costing) adalah pembebanan harga pokok kepada produk atau jasa tertentu yang ditentukan di muka dengan cara menentukan besarnya biaya standar dari biaya bahan baku, biaya tenaga kerja langsung, dan biaya overhead pabrik untuk mengolah satu satuan produk atau jasa tertentu di bawah asumsi kondisi ekonomi, efisiensi, dan faktor-faktor lain tertentu.. Penentuan Harga Pokok Standar, dibagi menjadi 3 (tiga) bagian, yakni : (1) Biaya bahan baku standar (2) Biaya tenaga kerja standar (3) Biaya overhead pabrik standar Dalam sistem pengendalian manajemen, standar formal yang digunakan dalam laporan evaluasi berdasarkan aktivitas aktual terdapat tiga tipe : (1) Predetermined standards or budget Anggaran yang ditetapkan terlebih dahulu di awal dan kemudian dijadikan standard perhitungan biaya (harga pokok) (2) Historical standards Historical standards merupakan catatan kinerja aktual di masa lalu. Hasil/kinerja bulan ini dapat dibandingkan dengan hasil bulan lalu/sebelumnya, atau dengan hasil untuk bulan yang sama setahun sebelumnya. (3) External standards Standar ini diturunkan dari kinerja pusat pertanggungjawaban lain atau perusahaan lain di industri yang sama. Kinerja satu kantor cabang penjualan dapat dibandingkan dengan kinerja kantor cabang penjualan yang lain

VARIABLE STANDARD COST Merupakan pembebanan biaya dengan memperhitungkan biaya bahan baku standar, Biaya tenaga kerja standar, dan biaya overhead pabrik standar (variabel) .

FULL STANDARD COST Jika suatu perusahaan menggunakan full cost system, maka kedua jenis biaya yakni biaya variabel dan biaya overhead tetap (fixed overhead cost) termasuk dalam persediaan pada biaya standar per unitnya.

Permasalahan 1. DIVISI TEMPLE PERUSAHAAN ABC

Part A February 1998 dan Part B February 1998 A. Perhitungan Selling Price Variance

B. Perhitungan Sales Mix and Volume Variance


Sales Mix and Volume Variance, Feb 1988 ($000s) Budgete Unit Actual d Difference Contribut Product volume Volume ion A 120 100 20 $ 0,20 B 130 100 30 $ 0,90 C 150 100 50 $ 1,20 400 Sales Mix and Volume Variance, Mar 1988 ($000s) Budgete Unit Actual Product d Difference Contribut volume Volume ion A 90 100 (10) $ 0,20 B 70 100 (30) $ 0,90 C 80 100 (20) $ 1,20 240

Variance $ 4 $ 27 $ 60 $ 91

Variance $ $ $ $ (2) (27) (24) (53)

C. Perhitungan Mix Variance

D. Perhitungan Sales Volume Variance

Sales Volume Variance, Feb 1988 ($000s) Budgeted Mix Budgeted Product at Actual Difference Volume Volume A 133 100 33 B 133 100 33 C 133 100 33 400 300 100 Sales Volume Variance, Mar 1988 ($000s) Budgeted Mix Budgeted Product at Actual Difference Volume Volume A 80 100 -20 B 80 100 -20 C 80 100 -20 240 300 -60

Unit Contribution $ $ $ 0,20 0,90 1,20

Volume Variance $ 6,67 $ 30,00 $ 40,00 $ 76,67 Volume Variance

Unit Contribution $ $ $

0,20 $ (4,00) 0,90 $ (18,00) 1,20 $ (24,00) $ (46,00)

E. Perhitungan Revenue Variances

Revenue Variances by Product, Feb 1988 ($000s) A B C Total Price variance $ (6) $ (13) $ (30) $ (49) Mix Variance (3) (3) 20 14 Volume Variance 7 30 40 77 Total $ (2) $ 14 $ 30 $ 42 Revenue Variances by Product, Mar 1988 ($000s) A B C Total Price variance $ 9 $ 7 $ 12 $ 28 Mix Variance 2 (9) (7) Volume Variance (4) (18) (24) (46) Total $ 7 $ (20) $ (12) $ (25)

F. Industry Volume and Market Share Variance


Industry Volume and Market Share Variances, A. Budgeted Sales Volume Estimated Industry Volume (units) Budgeted market share Budgeted Volume (units) B. Actual Market Share Actual industry volume Actual sales Actual Market share C. Variance Due to Market Share (1) Actual sales (units) (2) Budgeted shares at actual industry volume (3) Difference (4) Budgeted unit contribution (5) Variance due to market share D. Variance Due to Industry Volume (1) Actual industry volume (2) Budgeted industry volume (3) Difference (4) Budgeted market share (5) 3*4 (6) Unit conribution (budget) (7) Total (5*6) A February 1988 ($000s) B C Total 833 500 1667 3000 12% 20% 6% 10% 100 100 100 300 A March 1988 ($000s) B C 833 500 1667 12% 20% 6% 100 100 100 Total 3000 38% 300

600 120 20%

650 130 20%

1500 150 10%

2750 400 15%

500 90 18%

600 70 12%

1000 80 8%

2100 240 11%

$ $

120 72 48 0,20 $ 10 $

130 130 0 0,90 $ $

150 90 60 1,20 72 $

400 292 108 $ 82 $

90 70 80 240 60 120 60 240 30 (50) 20 0 0,20 $ 0,90 $ 1,20 $ 2,30 6,00 $ (45,00) $ 24,00 $ (15,00)

600 650 1500 833 500 1667 (233) 150 (167) 12% 20% 6% (28) 30 (10) $ 0,20 $ 0,90 $ 1,20 (5,59) 27,00 (12,02)

2750 3000 (250)

500 600 1000 833 500 1667 (333) 100 (667) 12% 20% 6% (40) 20 (40) $ 0,20 $ 0,90 $ 1,20 9,38 (7,99) 18,00 (48,02)

2100 3000 (900)

(38,02)

G. Fixed Cost Variances

Fixed Cost Variances, Feb 1988 ($000s) Actual Fixed overhead Selling expense Administrative expense Total Fixed Cost Variances, Mar 1988 ($000s) Actual Fixed overhead Selling expense Administrative expense Total 70 45 20 135 Budget 75 50 25 150 Favorable or unfavorable Variances 5 5 5 15 80 57 33 170 Budget 75 50 25 150 Favorable or unfavorable Variances (5) (7) (8) (20)

H. Variable Manufacturing Expense Variances

Variable Manfacturing Expense Variances, Feb 1988 ($000s) A Unit produced Material Labor Overhead (variable) Total 150 75 15 30 120 B 130 91 19,5 32,5 143 C 120 180 12 24 216 total aktual favorable (unfavorable) variance (15) (10) (19) (43) favorable (unfavorable) variance 6 5 4 15

346 46,5 86,5 479

361 56 105 522

Variable Manfacturing Expense Variances, Mar 1988 ($000s) A Unit produced Material Labor Overhead (variable) Total 90 45 9 18 72 B 80 56 12 20 88 C 100 150 10 20 180 total 270 251 31 58 340 aktual

245 26 54 325

I. Summary Performance Report dan Analysis of Variance

Summary Performance Report ($000s) Actual Profit Budgeted Profit Variance Analysis of Variance - Favorable/ (Unfavorable) Revenue Variances (E) Price Mix Volume Net Revenue Variance Variable cost variances (H) Material Labor Variable Overhead Net Variable Cost Variance Fixed Cost Variances (G) Fixed overhead Selling expense Administrative expense Net fixed cost variances Variances

Feb-88 Mar-88 $ 59 $ 85 $ 80 $ 80 $ (21) $ 5 Feb-88 (49) 14 77 42 (15) (10) (19) (43) (5) (7) (8) (20) (21) Mar-88 28 (7) (46) (25) 6 5 4 15 5 5 5 15 5

ANALISIS VARIANS LABA AKTUAL VS LABA ANGGARAN DIVISI TEMPLE PERUSAHAAN ABC

Performance Report, (000s) Sales Variable cost of sales Fixed manufacturing costs Cost of Sales Gross Profit Selling expense Administrative expense Net profit

Actual Feb-88 Mar-88 $ 781 $ 498 552 278 80 70 632 348 $ 149 $ 150 57 45 33 20 $ 59 $ 85

Budget $ 600 370 75 445 155 50 25 80

Actual vs Budget Feb-88 Mar-88 181 (102) (182) 92 (5) 5 (187) 97 $ (6) $ (199) (7) 5 (8) (5) (21) 5

Permasalahan 2. PERUSAHAAN CROCKER ANALISIS VARIANS LABA AKTUAL VS LABA ANGGARAN

($000) Sales Standard cost of sales Gross Profit Selling expense Research and development expense Administrative expense Total expense Net profit (loss) before taxes

budget 2500 1620 880 250 300 120 670 210 290 250 110

actual variance 2160 (340) 1420 200 0 (880) (40) 50 10 650 20 (650) (860)

Kasus 11-3 CUP Corporation


1. LATAR BELAKANG CUP adalah salah satu perusahaan asuransi terbesar yang berbasis di Eropa. Perusahaan tersebut memiliki operasi di seluruh dunia dan baru-baru ini dibeli oleh perusahaan asuransi besar lainnya. CUP telah menikmati tingkat pertumbuhan yang luar biasa yaitu lebih dari 25% tiap tahunnya selama 10 tahun terakhir. Perusahaan telah melakukan serangkaian akuisisi untuk memperluas jenis asuransi yang ditawarkan dan juga telah mengembangkan diri secara internal untuk memenuhi kebutuhan yang semakin luas dari pasar yang dilayaninya. Perusahaan menjual berbagai jenis asuransi kesehatan, jiwa, kerugian, property dan otomotif. Selama lebih dari 2 tahun terakhir, pertumbuhan pendapatan premi pada industry asuransi Jerman telah menjadi datar. Pada tahu 1993 dan 1994, industry ini masih menikmati tingkat pertumbuhan tinggi dan berkembang pada tingkat 10,3% dan 9,5% masing-masing. Tetapi, pada tahun 1995, tingkat pertumbuhan menurun hanya sekitar 4,8%. Pada tahun 1996 dan 1997, pertumbuhannya datar dan tidak sesuai dengan pertumbuhan 3% yang direncanakan dan perkiraannya adalah bahwa pertumbuhan hanya akan menengah, jika memang ada pertumbuhan yang dicatat. Penurunan tingkat pertumbuhan ini disebabkan oleh beberapa tren yang memaksa : Iklim ekonomi yang memburuk dengan meningkatnya penyusutan ekonomis, meingkatnya pengangguran dan stagnan-nya pendapatan riil Pajak dan pungutan kesejahteraan social yang lebih tinggi, sebagian disebabkan oleh reunifikasi Jerman Semakin meningkatnya persaingan yang diakibatkan oleh deregulasi pasar Eropa, yang sangat terlihat untuk pertama kalinya pada tahun 1995 Kepuasan eksentif dari permintaan dasar akan asuransi Jerman, suatu bidang dengan pertumbuhan yang berkesinambungan sampai tahun 1994 Meski kondisi pasar memburuk, divisi operasi CUP sering kali mampu untuk memperoleh pangsa pasar. Tetapi, tekanan dari semakin meningkatnya persaingan dan meningkatnya sensitivitas harga pada pelanggan memaksa pasar industry asuransi untuk mempersingkat kontrak dan membatalkan kontrak yang sudah ada. Pengaruh ini bervariasi intensitasnya berdasarkan lini produk. Sebagai tanggapan, lini produk dan kantor cabang mulai memberikan lebih banyak perhatian guna menyediakan layanan yang lebih baik sebagai suatu cara untuk menjaga agar agen, broker, dan klien agar puas. Ada berbagai gagasan dan tanggapan terhadap masalah ini, mulai dari membuat kembali selebaran untuk pelanggan sampai membentuk suatu CCC. Yang terakhir adalah tanggapan terhadap keluhan dari banyak pelanggan, agen dan broker mengenai kesulitan untuk menghubungi staff kantor serta mengenai tingkat layanan yang mereka terima jika dan ketika mereka dapat menghubungi staff tersebut. Dalam struktur CUP yang terdesentralisasi, dimana lini produk beroperasi secara independen, sejumlah CCC dibuat. Lini produk yang lebih terkonsentrasi, seperti asuransi jiwa dan kesehatan, membentuk CCC-nya sendiri. Beberapa kantor cabang juga membentuk CCC untuk lini produk yang telah mendesentralisasikan sebagian besar pekerjaan klerikal pada kantor cabang.

1. 2. 3. 4.

2. SEJARAH PERUSAHAAN CUP adalah salah satu perusahaan asuransi terbesar yang berbasis di Eropa. Perusahaan tersebut memiliki operasi di seluruh dunia dan baru-baru ini dibeli oleh perusahaan asuransi besar lainnya. CUP telah menikmati tingkat pertumbuhan yang luar biasa yaitu lebih dari 25% tiap tahunnya selama 10 tahun terakhir. Perusahaan telah melakukan serangkaian akuisisi untuk memperluas jenis asuransi yang ditawarkan dan juga telah mengembangkan diri secara internal untuk memenuhi kebutuhan yang semakin luas dari pasar yang dilayaninya. Perusahaan menjual berbagai jenis asuransi kesehatan, jiwa, kerugian, property dan otomotif. CUP Vorstand (Dewan Direksi) memutuskan untuk menciptakan Customer Care Center (CCC) untuk membendung semakin banyaknya pelanggan yang meninggalkan perusahaan karena ketidakpuasan dengan layanan perusahaan. Gagasan utamanya adalah untuk menyediakan satu nomor telepon untuk pelanggan pribadi yang dapat digunakan untuk semua pertanyaan serta masalah mereka dan untuk semua jenis asuransi yang ditawarkan oleh CUP. CCC tersebut akan diperlengkapi dengan staff yang mencukupi agar dapat beroperasi selama 24 jam sehari, 7 hari seminggu untuk memastikan bahwa selalu ada staff yang melayani pelanggan. Karyawan CUP akan mampu menjawab 90% pada saat pertama kali menelepon. 10% masalah sisanya akan diselesaikan dalam satu hari dengan telepon balasan. Derrick Westmuller ditugaskan sebagai manajer proyek yang bertanggung jawab untuk pembentukan dan pengembangan CCC. Dalam mengembangkan CCC ini, ia ditugaskan untuk menampilkan perilaku kewirausahaan yang ingin dikembangkan oleh ketua komisaris CUP. Kirk, adalah ketua komisaris yang dinamis dan bersemangat, mencoba untuk mengubah perusahaan asuransi CUP dari birokrasi yang kaku menjadi perusahaan yang gesit dengan semangat wirausaha. Desainnya adalah untuk menjadikan CCC tersebut berfungsi sebagai pusat laba jasa sentral yang mendukung unit bisnis asuransi CUP yang terpisah. Derrick, seorang manajer musiman melihat tugas ini sebagai peluang karir yang sebenarnya. Ia mulai berpikir mengenai indicator penting serta ukuran sukses dari CCC tersebut. Ia cerdas secara politik dan menginginkan kinerja dari CCC ini benar benar didasarkan pada pencapaian aktualnya. 3. LANDASAN TEORI SISTEM UKURAN KINERJA Cita-cita dari system ukuran kinerja adalah untuk menginmplementasikan startegi. Dalam menetapkan system semacam itu, manajemen senior memilih ukuran-ukuran yang paling mewakili strategi perusahaan. Ukuran-ukuran ini dapat dilihat sebagai factor keberhasilan penting masa kini dan masa depan. Jika ukura-ukuran ini membaik, berarti perusahaan telah mengimplementasikan strateginya. BALANCED SCORECARD Adalah suatu contoh dari system ukuran kinerja. Menurut para pendukung pendekatan ini, unit bisnis harus diberikan cita-cita dan diukur dari empat persfektif yaitu : Keuangan (margin laba, arus kas, tingkat pengembalian aktiva) Pelanggan (pangsa pasar, indeks kepuasan pelanggan) Bisnis internal (retensi karyawan, pengurangan waktu siklus) Inovasi dan pembelajaran (presentase penjualan dari produk baru) Balanced scorecard memelihara keseimbangan antara ukuran-ukuran strategis yang berbeda dalam suatu usaha mencapai keselarasan cita-cita, sehingga dengan demikian mendorong karyawan untuk bertindak sesuai dengan kepentingan terbaik organisasi. Ini merupakan alat

yang membantu focus perusahaan, memperbaiki komunikasi, menetapkan tujuan organisasi dan menyediakan umpan balik atas strategi. Tiap ukuran dari balanced scorecard membahas suatu aspek dari strategi perusahaan. Dalam menciptakan balanced scorecard, eksekutif harus memilih bauran dari ukuran yang : Secara akurat mencerminkan factor kunci yang akan menentukan keberhasilan perusahaan. Menunjukkan hubungan antara ukuran-ukuran non keuangan dalam hubungan sebab akibat, mengindikasikan bagaimana ukuran-ukuran nonkeuangan mempengaruhi hasil keuangan jangka panjang Memberikan pandangan luas mengenai kondisi perusahaan saat ini. SISTEM PENILAIAN KINERJA : PERTIMBANGAN TAMBAHAN Ukuran Hasil dan Pemicu Ukuran hasil mengindikasikan hasil dari suatu strategi. Ukuran ini biasanya merupakan suatu indicator yang terlambat yang memberitahu manajemen mengenai apa yang telah terjadi. Sebaliknya ukuran pemicu merupakan suatu indicator yang mendahului yang menunjukkan kemajuan dari bidang-bidang kunci dalam mengimplementasikan suatu strategi. Waktu siklus merupakan contoh dari ukuran pemicu. Sementara ukuran hasil hanya menunjukkan hasil akhir, ukuran pemicu dapat digunakan di tingkat yang lebih rendah dan mengindikasikan perubahan-perubahan incremental yang pada akhirnya akan sangat mempengaruhi hasil. Jika suatu bisnis ingin memperbaiki waktu untuk memasarkan, focus pada waktu siklus akan memungkinkan manajemen untuk menelusuri seberapa baik tujuan ini terpenuhi yang pada akhirnya akan mendorong karyawan untuk memperbaiki ukuran ini. Ukuran hasil dan pemicu sangat terkait. Jika ukuran hasil mengindikasikan bahwa ada suatu masalah namun ukuran pemicu menunjukkan bahwa strategi tersebut diimplementasikan dengan baik, maka kemungkinan besar bahwa strategi tersebut perlu diubah. Ukuran Keuangan dan Non-keuangan Organisasi telah mengembangkan system yang sangat canggih untuk mengukur kinerja keuangan. Namun, seperti banyak ditemukan oleh perusahaan AS, selama tahun 1980-an banyak industry yang dipicu oleh perubahan dalam bidang nonkeuangan seperti kualitas dan kepuasan pelanggan yang pada akhirnya mempengaruhi kinerja keuangan perusahaan. Ukuran Internal dan Eksternal Perusahaan harus mencapai keseimbangan antara ukuran-ukuran eksternal, seperti kepuasan pelanggan, dengan ukuran-ukuran dari proses bisnis internal seperti hasil produksi. Terlalu sering perusahaan mengorbankan pengembangan internal untuk memperoleh hasil eksternal atau mengabaikan seluruh hasil eksternal, karena secara salah meyakini bahwa ukuran internal yang bagus sudah mencukupi. Pengukuran Memicu Perubahan Aspek yang paling penting dari system pengukuran kinerja adalah kemampuannya untuk mengukur hasil dan pemicu sedemikian rupa sehingga menyebabkan organisasi bertindak sesuai dengan strateginya. Organisasi tersebut mencapai keselerasan cita-cita dengan cara mengaitkan tujuan keuangan dan strategis keseluruhan dengan tujuan di tingkat yang lebih rendah yang dapat dipantau dan dipengaruhi di tingkatan organisasi yang berbeda. Karena ukuran-ukuran ini secara eksplisit terkait dengan strategi suatu organisasi, maka ukuran dalam scorecard harus spesifik untuk strategi tertentu dan oleh karena itu spesifik untuk organisasi tertentu. Walaupun ada kerangka pengukuran kinerja yang generic tidak ada

scorecard yang generik. Ukuran-ukuran scorecard dikaitkan dari atas ke bawah dan dikaitkan dengan target tertentu di seluruh organisasi. Tujuan dapat menjelaskan suatu strategi lebih lanjut sehingga organisasi tersebut mengetahui apa yang perlu dilakukan dan berapa banyak yang harus diselesaikan. Terakhir, scorecard menekankan gagasan mengenai hubungan sebab akibat antara ukuranukuran tersebut. Dengan menampilkan secara eksplisit hubungan sebab akibat tersebut, suatu organisasi akan memahami bagaimana ukuran-ukuran nonkeuangan (misalnya : kualitas produk) memicu ukuran keuangan (misalnya : pendapatan). Scorecard bukanlah sekedar daftar ukuran. Melainkan, masing-masing ukuran dalam scorecard harus dikaitkan satu sama lain secara eksplisit dalam hubungan sebab-akibat sebagai suatu alat untuk menerjemahkan strategi menjadi tindakan. FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN Variable kunci yang berfokus pada pelanggan Berikut adalah variable yang fokus pada pelanggan : Pemesanan. Idealnya ini adalah pesanan penjualan yang tercatat karena perubahan yang tidak terduga dalam variable ini dapat berakibat pada masa depan seluruh bisnis tersebut. Karena pesanan mendahului pendapatan penjualan, maka pesanan merupakan indicator yang lebih baik daripada pendapatan penjualan itu sendiri. Penurunan dalam variable ini menandakan bahwa penyesuaian terhadap aktivitas pemasaran dibenarkan. Pesanan tertunda. Sebagai suatu indikasi mengenai ketidakseimbangan antara penjualan dan produksi, pesanan tertunda dapat menandakan ketidakpuasan pelanggan. Pangsa pasar. Kecuali jika pangsa pasar diamati secara ketat, penurunan dalam posisi kompetitif suatu unit bisnis dapat dikaburkan oleh peningkatan yang dilaporkan dalam volume penjualan yang disebabkan oleh pertumbuhan industry secara keseluruhan. Pesanan dari pelanggan kunci. Dalam unit bisnis yang menjual produknya pada peritel, pesanan yang diterima dari pelangan-pelanggan penting tertentu dapat mengindikasikan di awal mengenai keberhasilan seluruh strategi pemasaran. Kepuasan pelanggan. Hal ini dapat diukur melalui survey pelanggan, pendekatan terhadap pembeli dan jumlah surat keluhan. Retensi pelanggan. Hal ini dapat diukur melalui lamanya hubungan dengan pelanggan Loyalitas pelanggan. Hal ini dapat diukur dengan pembelian berulang, referensi yang diberikan oleh pelanggan, dan penjualan ke pelanggan tersebut sebagai persentase dari total kebutuhan pelanggan itu untuk produk dan jasa yang sama. Variabel kunci yang berkaitan dengan proses bisnis internal Variable berikut ini yang berkaitan dengan proses bisnis internal: Utilitasi kapasitas. Tingkat utilitasi kapasitas adalah sangat penting dalam bisnis di mana biaya tetap adalah tinggi. Demikian pula dalam organisasi professional, presentase dari total jam professional yang tersedia yang dibebankan ke pelanggan-waktu terjual merupakan ukuran dari utilisasi dari sumber daya tetap. Pengiriman tepat waktu Perputaran persediaan Kualitas. Waktu siklus

IMPLEMENTASI SISTEM PENGUKURAN KINERJA Implementasi dri suatu system pengukuran kinerja melibatkan empat langkah umum : Mendefinisikan strategi Mendefinisikan ukuran-ukuran dari strategi Mengintegrasikan ukuran-ukuran ke dalam system manajemen Meninjau ukuran dan hasilnya secara berkala Masing-masing langkah ini bersifat iterative, memerlukan partisipasi dari manajemen senior dan para karyawan di seluruh organisasi. Meskipun kontroler bertanggung jawab untuk mengawasi pengembangannya, ini merupakan tugas bagi seluruh tim manajemen. Mendefinisikan strategi Scorecard membangun suatu kaitan antara strategi dengan tindakan operasional. Oleh karena itu, proses mendefinisikan scorecard dimulai dengan mendefinisikan strategi organisasi. Dalam tahap ini, adalah penting bahwa cita-cita organisasi dinyatakan secara eksplisit dan target telah dikembangkan. Mendefinisikan ukuran dari strategi Langkah berikutnya adalah untuk mengembangkan ukuran-ukuran guna mendukung strategi yang telah dinyatakan. Organisasi tersebut harus fokus pada sedikit ukuran-ukuran penting pada titik ini atau manajemen akan dibanjiri dengan ukuran. Demikian pula adalah penting bahwa masing-masing ukuran individual dapat dikaitkan satu sama lain dalam hubungan sebab akibat. Mengintegrasikan ukuran ke dalam system manajemen Scorecard haruslah diintegrasikan baik dengan struktur formla maupun informal dari organisasi, budaya serta praktik sumber daya manusia. Misalnya saja, efektifitas scorecard akan dikompromikan jika kompensasi manajer didasarkan hanya pada kinerja keuangan. Meninjau ukuran dan hasilnya secara berkala Ketika scorecard dijalankan, scorecard tersebut harus ditinjau secara konsisten da terus menerus oleh manajemen senior. Organisasi tersebut sebaiknya memperhatikan hal-hal berikut ini : Bagaimana kondisi organisasi menurut ukuran hasil ? Bagaimana kondisi organisasi menurut ukuran pemicu ? Bagaimana strategi organisasi berubah sejak tinjauan terakhir ? Bagaimana ukruan scorecard berubah ? Aspek yang paling penting dari tinjauan ini adalah sebagai berikut : Menginformasikan kepada manajemen mengenai apakah strategi tersebut telah dilaksanakan dengan benar dan seberapa berhasil strategi itu bekerja Menunjukkan bahwa manajemen serius mengenai pentingnya ukuran-ukuran ini Menjaga agar ukuran-ukuran tersebut sejajar dengan strategi yang selalu berubah Memperbaiki pengukuran

KESULITAN DALAM MENGIMPLEMENTASIKAN SISTEM PENGUKURAN KINERJA Korelasi yang buruk antara ukuran nonkeuangan dengan hasilnya Sederhana nya tidak ada jaminan bahwa profitabilitas masa depan akan mengikuti pencapaian target di bidang non keuangan manapun. Ini merupakan masalah yang serius karena ada asumsi yang melekat bahwa profitabilitas masa depan mengikuti pencapaian ukuran individual. Mengidentifikasikan hubungan sebab-akibat antara ukuran-ukuran yang berbeda lebih mudah diucapkan daripada dikerjakan. Ini merupakan masalah ketika mencoba untuk mengembangkan ukuran-ukuran yang mewakili kinerja masa depan. Walaupun hal ini tidak berarti bahwa system dengan beberapa ukuran sebaiknya diabaikan, merupakan hal yang penting bagi perusahaan untuk memahami bahwa kaitan antara ukuran nonkeuangan dan kinerja keuangan tidak begitu dimengerti. Terpaku pada hasil keuangan Program insentif yang dirancang dengan buruk menciptakan tekanan tambahan. Manajer senior seringkali diberikan kompensasi berdasarkan kinerja keuangan. Hal ini dapat mengganggu keselarasan tujuan, sehingga menyebabkan manajer lebih peduli terhadap ukuran keuangan dibandingkan dengan ukuran lainnya. Bahkan perusahaan mengaitkan imbalan dengan berbagai ukuran yang mungkin saja memiliki bias terhadap kinerja keuangan yang tidak proporsional. Ukuran-ukuran tidak diperbaharui Banyak perusahaan tidak memiliki mekanisme formal untuk memperbarui ukuran-ukuran tersebut agar selaras dengan perubahan dalam strateginya. Akibatnya, perusahaan terus menggunakan ukuran-ukuran yang didasarkan pada strategi yang lalu. Selain itu, ukuranukuran tersebut sering menimbulkan kemalasan terutama ketika orang mulai merasa nyaman menggunakannya. Kesulitan dalam menetapkan Trade-Off Beberapa perusahaan menggabungkan ukuran keuangan dan nonkeuangan dalam satu laporan dan memberikan bobot pada masing-masing ukuran tersebut. Tetapi, kebanyakan scorecard tidak memberikan bobot yang eksplisit kepada masing-masing ukuran ini. Tanpa pembobotan semacam itu, adalah sulit untuk menentukan pertukaran antara ukuran keuangan dan nonkeuangan. PRAKTIK-PRAKTIK PENGUKURAN Jenis ukuran Studi Lingle dan Schieman menemukan bahwa 76% dari perusahaan responden memasukkan ukuran-ukuran keuangan, operasi serta kepuasan pelanggan dalam tinjauan manajemen regular, tetapi hanya 33% yang memasukkan ukuran-ukuran inovasi serta perubahan ukuran dalam tinjauan manajemen regular. Hubungan ukuran dengan kompensasi Kebanyakan system manajemen mengaitkan ukuran keuangan dengan kompensasi. Semakin tinggi ukuran kinerja keuangan, biasanya juga akan dibarengi dengan tingginya kompensasi yang diberikan.

PENGENDALIAN INTERAKTIF Peran utama dari pengendalian manajemen adalah untuk membantu pelaksanaan strategi. Strategi yang dipilih mendefinisikan factor kunci keberhasilan yang menjadi titik pusat dari desain dan operasi system pengendalian. Hasil akhirnya adalah implementasi strategi yang berhasil. Dalam industry yang mengalami perubahan lingkungan yang pesat, informasi pengendalian manajemen juga memberikan dasar untuk memikirkan strategi baru. Dalam lingkungan yang cepat berubah dan dinamis, menciptakan suatu organisasi pembelajaran adalah penting bagi kelangsungan hidup perusahaan. Organisasi pembelajaran mengacu pada kemampuan karyawan suatu organisasi untu belajar menyesuaikan diri terhadap perubahan lingkungan secara berkelanjutan. Organisasi pembelajaran yang efektif adalah organisasi dimana karyawan pada semua tingkatan secara terus menerus memantua lingkungannya, mengidentifikasikan masalah serta peluang potensial, saling bertukar informasi mengenai lingkungan secara terus terang dan terbuka, serta bereksperimentasi dengan model bisnis alternative guna menyesuaikan diri dengan sukses terhadap lingkungan yang baru. Tujuan utama dari pengendalian interaktif adalah untuk memfasilitasi terciptanya organisasi pembelajaran. Sementara factor kunci keberhasilan adalah penting dalam desain system pengendalian untuk mengimplementasikan strategi yang dipilih, ketidakpastian strategis memandu penggunaan sekelompok informasi pengendalian manajemen secara interaktif dalam mengembangkan straetgi baru. Ketidakpastian strategis adalah pergeseran lingkungan secara mendasar (perubahan dalam preferensi pelanggan, teknologi, pesaing, gaya hidup, produk substitusi dan lain-lain) yang mungkin mengganggu aturan yang dijalankan oleh suatu organisasi. Ada perbedaan mendasar antara factor kunci keberhasilan dan ketidakpastian strategis. Ketidakpastian strategis menghasilkan pertanyaan bukan jawaban. Pengendalian interaktif mengingatkan manajemen terhadap ketidakpastian strategis baik berupa masalah (misalnya kehilangan pangsa pasar, keluha pelanggan) maupun peluang. Ini menjadi dasar bagi para manajer untuk menyesuaikan diri terhadap lingkungan yang berubah pesat dengan memikirkan strategi baru. Pengendalian interaktif memiliki karakteristik barikut ini : Sekelompok informasi pengendalian manajemen mengenai ketidakpastian strategis yang dihadapi oleh bisnis tersebut menjadi titik pusat. Eksekutif senior menerima informasi semacam itu dengan serius. Manajer pada semua tingkatan organisasi tersebut memfokuskan perhatiannya pada informasi yang dihasilkan oleh system itu. Atasan, bawahan, dan rekan kerja bertemu untuk menginterpretasikan dan membahas implikasi dari informasi untuk inisiatif strategis masa depan. Rapat dilaksanakan dalam bentuk debat serta tantangan terhadap data dan asumsi yang mendasari, serta tindakan yang sesuai. Ketidakpastian strategis berkaitan dengan pergeseran mendasar dan nonlinear dalam lingkungan yang potensial menciptakan model bisnis baru.

4. PERMASALAHAN 4.1 mereformasi masalah Lapse Rate sebagai masalah loyalitas pelanggan Secara tradisional perusahaan melalui dua merk nya yaitu CUP dan Southern telah focus pada segmen pasar menengah ke bawah yang tidak terlalu sensitive terhadap harga. Tingkat kehilangan pelanggan yang meningkat mulai menyita perhatian beberapa eksekutif senior. Pada bulan Maret 1996, perusahaan ini melaporkan lapse rate-jumlah pelanggan yang membatalkan kontrak dibandingkan jumlah total kontrak- telah mencapai DM 800 juta pada tahun 1995 (DM 900 juta pada tahun 1996) yang merupakan sekitar 10% dari total

pendapatan premi. Pada beberapa produk, seperti asuransi mobil, angka ini jauh lebih besar (20%) dan telah melewati batas. Perusahaan juga melaporkan bahwa komisi bagi agen hampir seluruhnya dikaitkan dengan menghasilkan kontrak baru. Akhirnya agen-agen tersebut menghabiskan 70% waktunya untuk menghasilkan kontrak baru yang hanya mencukupi untuk menutupi pembatalan. Jika kecenderungan ini berlanjut, maka para agen akan diharuskan untuk menghabiskan 100% waktunya untuk mencari kontrak baru agar dapat menutup yang dibatalkan. Wawancara mendalam dengan pelanggan yang telah pindah mengindikasikan bahwa 58,7% berpindahnya pelanggan dipengaruhi oleh CUP. Pelanggan yang tidak puas menyebutkan (selain harga, 33.3%), masalah dengan agen 34.7%, pemrosesan klaim yang buruk 13.3%, respons yang lambat dan birokratis 9.3% dan terlalu sedikit informasi 4%. Ketika pelanggan menyebutkan harga yang tinggi, seringkali hal tersebut tidak menjadi masalah seperti ketika masalah itu dikombinasikan dengan masalah lain seperti ketidakpuasan terhadap agen. Misalnya kejengkelan pelanggan karena dialihkan dari petugas yang satu ke petugas yang lain tanpa dibantu. Teknik riset pasar tradisional yang digunakan CUP menurut konsultan tidak mampu mendeteksi masalah semacam ini karena teknik tersebut ditujukan pada kepuasan pelanggan dengan suatu produk baru. 4.2 Masalah korporat : Dari siklus yang buruk menjadi siklus yang benar. Pelanggan melihat perusahaan secara keseluruhan, bukan sebagai lini produk dengan mana mereka memiliki kontrak. Ternyata semakin banyak kontrak yang dimiliki oleh pelanggan, semakin mereka loyal CUP. Semakin lama mereka bersama perusahaan, semakin sedikit komisi untuk produk baru dan semakin rendah tingkat kerusakan. Jika siklus yang benar ini membawa sedikit saja perbaikan dalam retensi pelanggan, profitabilitas akan membaik secara signifikan. Sebaliknya, jika pelanggan hanya memiliki satu kontrak, mereka lebih sering membatalkannya. Penggantian kontrak kemudian menghasilkan komisi bagi agen tersebut. Dan ketika proses ini memiliki cukup momentum sebagaimana yang terjadi, semua perusahaan asuransi menderita akibat lapse rate yang tinggi dan membayar banyak komisi. Ini adalah siklus yang buruk. Untuk membuat siklus yang benar, retensi pelanggan harus menjadi sasaran strategis. Ada banyak gagasan dan tanggapan positf pada lini produk dan kantor cabang CUP pada saat itu. Ada juga para manager yang berpikir cukup berbeda. Mereka merasa bahwa tanggapantanggapan tersebut sering ditujukan pada gejala dan hanya memiliki sedikit dampak positif pada bisnis. Dalam hal CCC, seorang manager senior dari satu lini produk menyebutkan bahwa CCC tersebut kekurangan massa yang penting. Tidak ada teknologi dan pelatihan karyawan canggih yang mencukupi, dan apa yang dipelajari dari pelanggan juga tidak akan cukup. Pelanggan perlu dipandang sebagai seseorang, suatu keluarga atau bahkan angota keluarga besar yang melalui siklus hidup dengan kejadian-kejadian penting dimana masingmasing kejadian tersebut menciptakan kebutuhan akan asuransi baru. Perusahaan merupakan kumpulan dari lini produk. Sebagai antisipasi terhadap bisnis masa depan, CUP sebaiknya mencoba untuk memenuhi kebutuhan pelanggan di semua tahap tersebut. Lebih jauh lagi, daripada mengambil resiko memperlakukan pelanggan sebagai bagian dari kumpulan besar dengan rata-rata statistic tertentu, pelanggan sebaiknya dibagi dalam kelompok yang sangat menguntungkan, kurang menguntungkan dan menyebabkan kerugian. Perusahaan secara

keseluruhan sebaiknya bersikap proaktif mengambil dan membidik kelompok yang paling menguntungkan dan belajar lebih banyak mengenai pelanggan tersebut. Pada saat yang sama, perusahaan sebaiknya mempertahankan dasar pelanggan sudah ada dengan : 1. Menjadi sensitif terhadap sinyal awal perpindahan 2. Memantau dengan cermat kejadian pemicu, dan 3. Mencoba memulihkan kontrak/pelanggan yang hilang. Ketika usaha dari setiap lini produk menjadi penting, maka jelaslah beberapa eksekutif di tingkat korporat merasakan bahwa ada suatu kebutuhan akan pendekatan yang komprehensif dan terintegrasi. Tetapi, pendekatan semacam ini sebaiknya diambil dalm langkah-langkah yang incremental. 4.3 Langkah pertama : Quick Hits dan Penemuan Baru Data menyebutkan bahwa CUP dapat mengambil manfaat dan menggunakan sejumlah gagasan untuk retensi pelanggan yang diturunkan dari praktik perusahaan asuransi dan bank terkemuka AS maupun intense internal baru. CUP Vorstand (Dewan Direksi) memerintahkan suatu studi yang spesifik mengenai loyalitas pelanggan untuk CUP antara bulan Mei 1996 dan bulan Oktober 1996. Telah diantisipasi bahwa hal ini akan menimbulkan gagasan untuk quick hits dan mulai menambal lubang di ember. Namun, proyek ini juga membawa penemuan baru mengenai pemikiran umum dalam perusahaan mengenai pelanggan. Menurut salah seorang konsultan : Seorang pelanggan biasanya menghubungi perusahaan karena agennya tidak dapat dihubungi (baik karena paruh waktu atau sedang mengusahakan bisnis baru) atau tidak dapat menjawab suatu pertanyaan. Ketika seorang pelanggan menghubungi satu lini produk, katakanlah, kesehatan, dan kemudian bertanya mengenai asuransi jiwa, petugas dibagian kesehatan akan mengatakan Saya tidak tahu. Secara rata-rata seorang klien memerlukan empat kali kontak untuk sampai ke orang yang tepat, tetapi meskipun demikian dalam 30% dari kasus, persoalan mereka tidak dipecahkan. Pelanggan cenderung membatalkan kontrak ketika suatu pertanyaan atau masalah tertentu ditangani dengan cara yang salah. Karyawan yang bekerja di satu lini produk hanya memiliki satu jaringan dan memiliki sedikit akses ke informasi mengenai kontrak lain yang mungkin dimiliki oleh pelanggan. Namun, jika seorang pelanggan merasa tidak puas dengan layanan di salah satu lini produk, orang ini kemungkinan besar akan membatalkan polis lainnya juga. Karyawan seringkali tidak merasakan bahwa bisnis mengalami resiko karena, hal itu bukan tanggung jawab kami, dan oleh karena itu pola kehilangan tetap tersembunyi. Asuransi mobil memainkan peranan yang sangat penting dalam mengikat pelanggan karena biasanya merupakan kontrak yang pertama. Tampaknya sebagian besar orang membeli mobil pada akhir pecan ketika perusahaan asuransi tutup. Selain itu, adalah sulit untuk menciptakan suatu tim guna membantu klien karena umumnya, klien tidak dapat menghubungi petugas setelah jam 17.00 dan serikat pekerja tidak memperbolehkan bekerja diatas jam 18.00. Oleh karena itu, tanggapan terhadap gagasan ini seringkali adalah ya, tetapi hal tersebut tidak dapat dilakukan. Kebanyakan orang-orang CUP berbicara mengenai pelanggan namun tidak melakukan apapun untuk memperbaiki layanan pelanggan. Perusahaan memiliki budaya analitis yang kuat. Ketika dihadapkan dengan angka-angka, mereka akan mengatakan, hal ini berlaku untuk asuransi kesehatan tetapi tidak untuk asuransi jiwa atau pada perusahaan asuransi lain, ini lebih buruk.

1.

2.

3.

4.

5. Ketika kelompok focus pelanggan dibentuk pada bulan Juni 1997, anggota Vorstand diundang untuk hadir. Hanya satu orang saja yang dating diluar manajer yang melakukan studi. Yang lainnya berkata kami mengenal pelanggan kami. 4.4 Customer Care Center Pada bulan Oktober 1996 ketika hasil studi loyalitas pelanggan selesai, Vorstand CUP memerintahkan dilakukannya studi kelayakan untuk CCC yang jauh menjangkau lini produk tertentu. Gagasan kuncinya adalah menyediakan satu nomor telepon bagi pelanggan dan melatih karyawan secara professional agar dapat menjawab secara efektif pertanyaan yang diajukan oleh pelanggan, dengan demikian meningkatkan layanan pada pelanggan secara dramatis. Selain itu, CCC tersebut akan mampu menghapus langkah-langkah proses dimasa depan dan menghilangkan sumber kesalahan. Terakhir, diyakini bahwa CCC akan menjadi cara yang lebih murah dan lebih efisien untuk memproses informasi. Pada bulan Januari 1997, kerangka untuk desain CCC telah siap dan menspesifikasi halhal berikut ini : Pelanggan pribadi CUP akan memiliki satu dan hanya satu nomor telepon untuk semua pertanyaan dan persoalan mereka. Layanan ini akan tersedia bagi mereka selain bagi agen CCC akan dibuka 24jam sehari dan 7hari seminggu. CCC akan mampu untuk menyelesaikan 90% pertanyaan pelanggan dalam satu panggilan telepon. Ini akan membawa peningkatan yang signifikan dalam kualitas dan efisiensi pelayanan. CUP akan memperoleh manfaat dari pengurangan dalam lapse rate terutama, dalam kasus dimana pada masa lalu pertanyaan klien tidak dijawab atau pelayananya tidak memuaskan. Cita-cita tambahan CUP adalah; (a) menjadi pemimpin dalam layanan industry asuransi, (b) meningkatkan jumlah pelanggan dengan berbagai polis. 4.5 Keprihatinan dan mencari solusi Proposal tersebut menimbulkan sejumlah keprihatinan. Misalnya saja, para agen melihat CCC sebagi ancaman terhadap hubungan mereka dengan klien. Dalam tanggapannya, diputuskan bahwa para agen akan diinformasikan mengenai komunikasi apapun antara CCC dengan klien mereka. Selain itu, CCC tersebut dapat bertindak sebagai pengganti dari agen tersebut jika mereka tidak dapat dihubungi. Terakhir, CCC ini dapat membantu agen dengan menghubungi klien yang prospektif. Umumnyaa agen dapat memperoleh satu dari sepuluh kontrak asuransi yang pontesial. CCC ini juga dapat menyediakan jaringan pertama melalui telepon dan memperbaikin rasio ini. Lini produk memiliki keprihatinan yang berbeda. Mereka berpikir bahwa adalah tidak mungkin seorang generalis mampu menjawab pertanyaan yang berhubungan dengan bisnis mereka yang terspesialisasi dan dibutuhkan pengalaman paling tidak selama 10 tahun untuk belajar melakukannya. Tetapi, ditemukan bahwa karyawan lini produk terperangkap dalam siklus yang buruk. Umumnya karyawan tersebut bermaksud untuk memberikan kualitas tertinggi yang mungkin ketika berbicara dengan pelanggan, tetapi dengan melakukan hal itu mereka menjadi terlalu teknis. Respons mereka adalah terlalu direkayasa dan mereka cenderung membuang waktu sementara pelanggan menjadi jengkel. Selain itu, banyak pelanggan yang memiliki pertanyaan sama. Seorang ahli mungkin merasa terganggu ketika harus mengulang jawabannya atau mungkin lupa untuk menyebutkan sebagian dari jawaban. Tetapi orang yang kurang terspesialisasi dengan ketrampilan tambahan, dapat dengan mudah menjawab pertanyaan berdasarkan naskah yang menyediakan jawaban bagus.

1. 2.

3. 4.

1. 2. 3.

4.

5. 6.

Terakhir, ternyata bahwa paling tidak 70-80% pertanyaan (tergantung pada lini produknya) adalah biasa dan tidak diperlukan seorang spesialis untuk menjawabnya karena pertanyaan tersebut biasanya mengenai status klaim atau perubahan alamat pelanggan dan lain-lain. Sekali lagi, seorang ahli mungkin menjadi jengkel dengan pertanyaan-pertanyaan semacam ini. Tim khusus dengan pengetahuan produk yang diperluas juga dapat menjawab 20-30% pertanyaan sisanya. Keprihatinan terakhir berkaitan dengan fakta bahwa CCC semacam ini sudah dibentuk di beberapa lini produk dan kantor cabang. Pada bulan April 1997, Vorstand telah menyetujui dengan aspek-aspek penting berikut ini untuk desain CCC : CCC tersebut akan menjadi solusi lapangan hijau dan menjadi satu-satunya pusat di dalam CUP. Pusat telepon lain yang baru dibentuk di cabang dan beberapa lini produk akan ditutup. CCC tersebut akan mensentralisasi semua pertanyaan pelanggan dan tersedia sepanjang waktu, serta mampu menangani 90% pertanyaan dan masalah secara efektif. CCC tersebut akan didirikan di luar struktur organisasional CUP yang sekarang, yaitu tidak menjadi bagian dari lini produk atau divisi operasional manapun. Ini juga memungkinkan untuk membuat kontrak ketenagakerjaan yang fleksibel (jam kerja dan kompensasi yang fleksibel). CCC tersebut akan menjadi pusat laba dan dibayar berdasarkan jumlah panggilan telepon oleh lini produk dan bukan sebagai pusat biaya yang didukung oleh overhead korporat atau divisi operasi. CCC tersebut akan menjadi unit bisnis pusat layanan yang berdiri sendiri dengan misi untuk mendukung lini produk. Lini produk akan memberikan pengetahuan teknis dan karyawan yang kompeten, dan interaksi dengan lini produk akan diatur dengan jelas. Selama tahun pertama, CCC tersebut akan focus pada pertanyaan dari klien. Selain itu, CCC juga akan menginisiasi pertanyaan atas nama lini produk ketika pelanggan membatalkan suatu kontrak. Penetapan awal ini membutuhkan system PDE paling tidak yang memiliki integrasi dengan seluruh infastruktur TI yang dimiliki CUP, yang memungkinkan pusat PDE otonom dengan hanya sedikit hubungan dengan PDE central. Tetapi, segera setelah CCC ini beroperasi secara efektif maka tugas-tugas baru dapat ditambahkan. Misalnya CCC ini akan terlibat dalam pemrosesan klaim, pembetulan kesalahan atau pengubahan informasi seperti alamat. CCC juga dapat melakukan riset pasar sesuai dengan permintaan lini produk. Dan terakhir CCC ini juga bias berperan menjadi pusat pelayanan untuk agen dan broker juga. Pelanggan berharap agar CCC ini dapat menjawab 7080% pertanyaan mereka melalui generalis. Sekitar 20-30% pertanyaan sisanya dapat diteruskan ke tim spesialisasi dengan pengetahuan produk yang diperluas.

4.6 Indikator dan Pengukuran Keberhasilan CCC tersebut akan beroperasi dalam waktu setahun, di bulan Mei 1998. Usaha tersebut diawasi secara luas dalam perusahaan dan dalam industry asuransi Jerman. Jika berhasil, maka CUP akan memperoleh keunggulan sebagai pengguna pertama dan menjadi instrument dalam pembentukan kembali industry. Ketika ditanya bagaimana Derrick akan mengukur keberhasilan dengan klien, ia menjawab: lapse rate yang menurun-bagian dari lapse rate yang berhubungan dengan kualitas layanan dari CUP, seharusnya akan menurun. Tetapi eksekutif lain berbeda pandangan mengenai apa yang menyusun suatu balanced scorecard.

Pertanyaan 1. Sebagai seorang penasihat bagi manajer proyek, Derrick Westmuller, seperangkat ukuran manakah yang anda sarankan untuk dipakai? (1) Daripada berfokus pada kelas menengah bawah pasar , mereka lebih baik fokus pada kelas atas dan kelas lain di dalam pasar. Karena usaha untuk kelas atas akan menghasilkan lebih banyak komisi dan pendapatan (2) Setelah fokus pada kelas atas , tingkat selang pelanggan akan menurun (3) Daripada berfokus pada kontrak baru, mereka sebaiknya mencari tahu alasan pembatalan untuk yang lama (4) Mereka harus fokus pada layanan yang diberikan untuk pelanggan , agar pelanggan tidak akan membatalkan kontrak (5) Dengan memberikan pelatihan kepada karyawan , staf dan agen akan membantu CUP untuk mempertahankan pelanggan mereka (6) Dengan CCC , pelanggan akan memiliki satu nomor telepon untuk semua permintaan mereka (7) Sebaiknya CCC buka 24 jam per hari dan 7 hari seminggu , dan menyelesaikan 90 % dari semua pertanyaan pelanggan dalam satu panggilan (8) CCC akan membantu pelanggan untuk menghubungi agen atau untuk memberikan keterangan tentang produk ketika agen tidak terjangkau atau di akhir pekan atau di malam hari . (9) Mereka harus menjaga hubungan baik dengan pelanggan dengan memberikan fasilitas yang lebih baik dan dengan memberikan informasi produk baru dan manfaat baru (10) Mereka harus fokus pada alasan dari pembatalan kontrak dan harus memberikan solusi terbaik yang akan membantu pelanggan 2. Kembangkan sistem pengukuran yang seimbang, yang menunjukkan bagaimana ukuran dan pengukuran berkaitan dengan apa yang anda yakini merupakan faktor kunci keberhasilan dari CCC? Menurut kasus ini , kami telah menemukan bahwa faktor kunci yang membawa CCC untuk sukses berdasarkan faktor-faktor berikut : 1 . Waktu Aksesibilitas CCC bekerja pada 24 jam dan 7 hari . Ini berarti bahwa CCC terbuka sepanjang waktu dan pelanggan dapat memanggil mereka setiap saat . 2 . Pemecahan Masalah Segera Mereka menyediakan respon cepat untuk pelanggan. 90 persen , mereka dapat menangani dan memecahkan masalah hanya dengan panggilan pertama.

3 . Sentralisasi dan Berdiri sendiri unit pelayanan pusat CCC adalah Sentralisasi yang terpisah dari perusahaan induk . Mereka juga memiliki misi mereka sendiri untuk mendukung sistem dan strategi mereka sendiri . Karena alasan ini , CCC dapat mengambil keputusan yang lebih cepat dan merespon lebih cepat kepada pelanggan. 4 . Pemberdayaan dan Fleksibilitas Karyawan memiliki wewenang penuh untuk membuat keputusan mereka sendiri dalam menanggapi dan memecahkan masalah . Mereka harus tahu apa yang harus mereka lakukan untuk menangani pelanggan . Dan fleksibilitas dalam jangka waktu jam kerja dan kompensasi kepada karyawan . Kompensasi diberikan berdasarkan pada berapa banyak jam kerja karyawan . 5 . Layanan yang berkualitas dan Kepuasan Pelanggan CCC memiliki layanan berkualitas tinggi dengan respon cepat, sedikit kesalahan , informasi yang akurat dan ramah dengan pelanggan . Oleh karena itu , untuk menghubungkan Balanced Scorecard dengan faktor kunci keberhasilan CCC , kita harus mempertimbangkan dalam 4 perspektif : 1 . Perspektif Finansial Perusahaan harus mempertimbangkan bagaimana CCC yang dilakukan bagi pemegang saham . Menurut kasus ini , untuk meningkatkan penjualan perusahaan , pertumbuhan pendapatan , dan arus kas dan serta margin keuntungan , pusat harus memperbaiki hubungan agen . CCC harus berkomunikasi dengan semua agen untuk melakukan penjualan yang lancar . CCC harus memperbarui informasi untuk semua agen , melatih mereka bagaimana menghadapi pelanggan dan bagaimana memberikan informasi yang baik dan juga untuk aksesibilitas waktunya juga . Ketika pelanggan dapat dengan mudah menerima informasi yang baik dan benar dari agen , mereka dapat memutuskan untuk membuat kontrak dengan perusahaan , cara ini dapat meningkatkan peningkatan penjualan dan faktor keuangan bagi perusahaan. Dan juga dapat menjual lebih banyak kontrak . 2 . Perspektif proses bisnis internal Langkah Proses Bisnis internal dapat digunakan untuk mengukur produktivitas , mengurangi siklus waktu , dan pengukuran kualitas . Dari kasus ini , CCC mempekerjakan 70-80 persen karyawan generalis dengan keterampilan tambahan untuk mengatasi gangguan ketika mereka harus mengulang jawaban yang sama dari pelanggan . Dan hanya 20-30 persen dari karyawan yang ahli dan spesialis untuk menjawab sebuah tim khusus dengan pengetahuan produk yang lengkap . Pendekatan ini juga dapat membuat pelanggan puas dengan layanan CCC , ketika karyawan ramah dan memungkinkan untuk menjawab pertanyaan dengan baik , pelanggan akan dengan mudah membuat kontrak dengan perusahaan dan menjadi pelanggan yang loyal. 3 . Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Hal ini dapat digunakan untuk menentukan teknologi perusahaan , kepemimpinan, pengembangan produk dan peningkatan proses operasi . Dari kasus ini , CCC dapat memperbaiki sistem operasi dengan meningkatkan kualitas pelayanan . Hal ini dapat dilakukan dengan meningkatkan kecepatan penyelesaian pelayanan , mengurangi kesalahan layanan , informasi yang akurat dan terbaru kepada pelanggan , juga untuk menghilangkan langkah proses untuk pengambilan keputusan . CCC menawarkan sistem baru dengan satu nomor telepon untuk semua masalah dan juga CCC akan buka 24 jam dan 7 hari . Jadi

metode ini dapat menyelesaikan 90 persen dari permintaan pelanggan dan meningkatkan kualitas layanan dan efisiensi . 4 . Pelanggan Menggunakan pelanggan untuk menentukan tingkat kecacatan produk, dukungan pengembangan produk . Dengan menerapkan ini , CCC harus melatih karyawan untuk bersikap ramah , kaya akan informasi , pengetahuan dan keterampilan lebih . Selain itu manajer harus mendukung dan memotivasi karyawan dan memberi mereka kompensasi yang baik . Dengan cara ini CCC dapat meningkatkan retensi pelanggan dan meningkatkan loyalitas pelanggan karena CCC memiliki perhatian lebih kepada pelanggan . Lebih spesifik lagi , jika perusahaan , CUP Corporation menggunakan Balanced Scorecard , maka akan dapat meningkatkan efektivitas organisasi secara strategis dimana semua strategi selaras dengan tujuan pelaksanaan CCC dan menjadi pemimpin dengan pelayanan terbaik di industri asuransi . Balanced Scorecard dapat mengarahkan mereka di mana langkah-langkah yang harus mereka fokuskan untuk meningkatkan kinerja mereka . Dalam batas tertentu , jika mereka ingin meningkatkan sasaran strategis tersebut adalah dengan meningkatkan retensi pelanggan dan meningkatkan tingkat kepuasan pelanggan , kemudian , perusahaan dapat lebih fokus strategis dari segi proses bisnis internal dan dari segi perspektif pelanggan. Umumnya , perspektif proses bisnis internal membantu perusahaan untuk meningkatkan produktivitas dan kualitas kinerja, sedangkan perspektif pelanggan dapat membantu perusahaan untuk meningkatkan kinerja pada pelayanan dan meningkatkan tingkat kepuasan pelanggan dengan cara tertentu . Oleh karena itu , Balanced Scorecard dapat membantu mereka untuk belajar dan lebih baik lagi dalam meningkatkan kinerja mereka secara khusus dalam hal teknologi dan pengembangan produk dengan memiliki penilaian benchmark atau rating dibandingkan dengan kompetitor lain sehingga mendorong mereka untuk menjadi salah satu pemimpin layanan terbaik dalam industri asuransi .