Anda di halaman 1dari 37

Abstrak. Penurunan Biaya biasanya dihadapkan dengan konflik dan perlawanan.

Disamping itu perencanaan dan pengendalian merupakan bahan ukuran literatur bagi akuntansi manajemen dalam membahas perilaku dan faktor organisasi (misalnya, komitmen manajemen puncak, partisipasi, budaya biaya) dalam mengatasi hambatan ini. Teori perspektif membedakan konsep yang ada bagi penerapan penurunan biaya jangka panjang yang efektif. Namun, hanya sedikit penelitian empiris yang ditemukan dalam menyelidiki pentingnya hubungan perilaku lunak dan faktor-faktor implementasi yang membandingkan perencanaan umum dengan ukuran pengendalian. Penelitian ini menguji peran perilaku dan faktor organisasi ("lunak") dengan membandingkan antara faktor perencanaan dan pengendalian ("keras") pada proyek-proyek penurunan biaya. Target biaya (costing) atau proyek biaya berdasarkan aktivitas merupakan contoh yang mewakili proyek-proyek strategis penurunan biaya yang dipertimbangkan dalam penelitian ini. Sampel terdiri dari 131 kepala akuntan manajemen Perusahaan menengah dan besar Jerman yang terlibat dalam proyek-proyek strategis pengurangan biaya. Model persamaan struktural digunakan untuk memperoleh hasilnya. Hasilnya menunjukkan bahwa budaya biaya, komitmen manajemen puncak, dan partisipasi sangat penting bagi keberhasilan pengurangan biaya. Perencanaan dan ukuran pengendalian secara signifikan berpengaruh yang pada gilirannya menentukan efektivitas penurunan biaya. Kata kunci Biaya manajemen. Strategi penurunan biaya. Faktor keberhasilan kritis. Survei. Model Persamaan Struktural.

1.

Pendahuluan Dalam tiga dekade terakhir literatur teoritis dan empiris telah menunjukkan bahwa sistem

akuntansi biaya tradisional tidak sesuai dengan rencana dan pengendalian produk serta proses bagi perusahaan manufaktur dan jasa modern (misalnya, Johnson dan Kaplan 1991). Selain itu, resesi serta intensitas persaingan yang lebih tinggi telah menyebabkan perkembangan inovasi akuntansi manajemen baru seperti biaya berdasarkan aktivitas (ABC), target costing, atau penentuan tolak ukur (benchmarking) dalam rangka meningkatkan keputusan strategis seperti perencanaan produk dan manajemen biaya (Chenhall 2004; Hooze dan Bruggemann 2010).

1|Kelompok II

Meskipun demikian, penelitian menunjukkan bahwa sebagian besar organisasi memiliki kesulitan dalam menerapkan inovasi ini (misalnya, Chenhall 2004; Lukka dan Granlund 1996; selto 1995). Beberapa penulis menyarankan bahwa hal ini merupakan hasil dari kurangnya perhatian faktor-faktor perilaku dan organisasi selama pelaksanaannya (Chenhall 2004, 2011; Foster dan Swenson 1997; Friedl 2009; Shields 1995, Shields dan Young 1989). Dari perspektif strategis, penurunan biaya jangka panjang adalah dalam fokus pelaksanaan inovasi akuntansi manajemen. Dengan demikian, faktor perilaku dan organisasi menjadi penting sejak pelaksanaan teknik akuntansi manajemen yang baru dan konsekuensinya memerlukan perubahan mendasar dari lingkungan kerja karyawan (Chenhall et al 2011; Friedl 2009). Secara umum, hal ini dapat diharapkan agar karyawan bereaksi terhadap resistensi (hambatan) perubahan ini (Friedl 2009; Shields dan Young 1989, 1992). Shields dan Young (1989) serta Friedl (2009, hal. 87) mengidentifikasi hambatan organisasi dan individu untuk mengubah sebagai salah satu tantangan utama dalam keberhasilan menerapkan penurunan biaya. Literatur Akuntansi Manajemen mengasumsikan bahwa mengatasi perlawanan ini tergantung pada sejauh mana perusahaan fokus pada perilaku daripada masalah teknis (Hooze dan Bruggemann 2010; McGowan dan Klammer 1997; Shields 1995). Khususnya ketika saat terjadinya pengurangan biaya, yang paling buruk juga dapat menyebabkan hilangnya pekerjaan, perlawanan yang kuat dapat diharapkan. Kepala Akuntan manajemen serta perusahaan audit yang terkemuka juga menunjukkan pentingnya dan tantangan pengurangan biaya (KPMG 2007; PwC 2007; Weber dan Hirsch 2005). Di sinilah studi ini dimulai. Penelitian sejauh ini telah membahas dampak faktor perilaku dan organisasi terhadap keberhasilan kegiatan pengurangan biaya terutama dalam konteks ABC (misalnya, Chenhall 2004; Hooze dan Bruggemann 2010; McGowan dan Klammer 1997; Shields 1995). Shields dan Young (1989, 1992) menyajikan model perilaku dalam konteks yang lebih luas dari proyek pengurangan biaya yang strategis. Sepengetahuan saya sejauh ini model ini belum divalidasi secara empiris. Strategi pengurangan biaya didefinisikan tidak hanya oleh penyedia manajemen strategi dengan informasi biaya (yaitu, akuntansi biaya strategi), tetapi juga dengan mengambil tindakan untuk merubah biaya-biaya (yaitu, manajemen biaya). Disamping itu faktorfaktor "keras" dari perencanaan dan pengendalian, Penelitian ini menyumbang juga faktor lunak dari perilaku dan organisasi seperti: Komitmen manajemen puncak, budaya biaya, dan partisipasi.
2|Kelompok II

Meskipun mungkin secara intuitif jelas bahwa faktor perilaku dan organisasi dapat menjadi penting dalam strategi penurunan biaya, sejauh ini bukti yang empiris kurang. Sebagai contoh, Himme (2009) menunjukkan bahwa sementara upaya penelitian dalam manajemen biaya telah meningkat pada masa lalu, faktor-faktor lunak belum pernah diteliti secara empiris. Namun, bukti empiris ini diperlukan dalam rangka untuk menunjukkan kepentingan yang relatif dan mutlak dari faktor perilaku dan organisasi dalam konteks pengurangan biaya. Pandangan empiris dalam mekanisme dan dampak dari faktor perilaku berkaitan dengan keberhasilan pelaksanaan pengurangan biaya yang relevan tidak hanya untuk penelitian, tetapi juga untuk manajemen (Himme 2009). Sebagaimana disebutkan di atas, jika manajemen mengumumkan untuk mengurangi biaya, kebiasaannya akan ada perlawanan terhadap pengumuman dari berbagai pemangku kepentingan (yaitu, karyawan) perusahaan. Umumnya, setiap karyawan takut kehilangan pengaruh, anggaran, atau kehilangan pekerjaannya. Perilaku dan organisasi dapat membantu dalam mengurangi perlawanan dan konflik karyawan dengan meyakinkan perlunya pengurangan biaya. Hal ini penting karena pengenalan pengurangan biaya proyek sering gagal dilaksanakan sebab mereka tidak diterima dalam karyawan organisasi. Hasil penelitian ini menunjukkan bagaimana meyakinkan mereka tentang kegunaan inovasi ini. Selanjutnya, berdasarkan penelitian teoritis dan empiris yang ada (misalnya, Chenhall2004; Shields dan Young 1989) penelitian ini membahas kegiatan yang sensitif dalam proses pengurangan biaya (informasi dan komunikasi, perencanaan dan pengendalian dari aktivitas pengurangan biaya, kerja sama para anggota proyek yang terlibat dalam aktivitas pengurangan biaya). Kegiatan ini diintegrasikan dalam kerangka kerja penelitian bersama dengan faktor-faktor perilaku dan organisasi serta keberhasilan penurunan biaya. Pertimbangan kegiatan ini penting karena dengan demikian, penelitian serta manajemen dapat memperoleh lebih banyak wawasan terhadap bagaimana faktor-faktor perilaku dan organisasional mempengaruhi aktivitas pengurangan biaya secara rinci dan terutama bagi mereka yang berarti meningkatkan kemungkinan keberhasilan. Kontribusi lebih lanjut dari penelitian ini adalah sebagai berikut: Penelitian empiris pada strategi pengurangan biaya sangat banyak terfokus pada perusahaan-perusahaan Amerika Utara dan pada satu industri (lihat Shields (1997) untuk rincian lebih lanjut). Sedikit yang diketahui
3|Kelompok II

secara empiris tentang cara strategi penurunan biaya ditangani di negara lain. Dengan demikian, penelitian ini memberikan wawasan empiris dalam aktivitas pengurangan biaya strategis pada Perusahaan menengah dan besar di Jerman. Metode penelitian studi ini berbasis pada survei eksplorasi. Faktor-faktor perilaku dalam konteks strategi penurunan biaya sejauh ini belum pernah diteliti. Tujuan penelitian ini yang pertama adalah untuk mendapatkan wawasan empiris kepentingan secara umum dari faktorfaktor ini. Karena itu, tujuan dari penelitian ini bukan untuk menguji teori tertentu, tetapi untuk memperoleh kemampuan faktor-faktor ini dalam menjelaskan variabel laten dependen seperti biaya perencanaan dan aktivitas pengendalian biaya serta keberhasilan penurunan biaya. Mengingat tujuan penelitian ini belajar menerapkan Pemodelan persamaan struktural berbasis keragaman (yaitu, kuadrat terkecil parsial pemodelan persamaan struktural (PLS-SEM)). Selain itu, tujuannya adalah untuk mengetahui faktor-faktor penentu keberhasilan dan keterlibatan manajemen, penyusunannya dioperasionalkan dengan cara formatif (Albers dan Hildebrandt 2006). Langkah-langkah multiple-item formatif dan PLS-SEM didasarkan pada sampel sebanyak 131 responden dari industri yang berbeda. Selain itu, PLS-SEM memungkinkan memeriksa dampak dari faktor-faktor tersebut secara bersamaan (simultan). Oleh karena itu, penelitian ini memberikan wawasan kepentingan yang saling berhubungan dari faktor-faktor strategis penentu keberhasilan penurunan biaya proyek. Hasil penelitian menunjukkan bahwa komitmen manajemen puncak, partisipasi, dan biaya budaya yang berbeda sangat penting untuk keberhasilan dari proyek-proyek penurunan biaya. Faktor-faktor lunak perilaku dan organisasi adalah penggerak yang penting dari berbagai elemen dalam proses pengurangan biaya (misalnya, aktivitas perencanaan pengurangan biaya), yang pada gilirannya mempengaruhi keberhasilan pengurangan biaya. Makalah ini disusun sebagai berikut. Pertama, strategi penurunan biaya didefinisikan. Kedua, literatur yang berhubungan dengan faktor-faktor strategi penentu keberhasilan pelaksanaan penurunan biaya diulas. Berdasarkan penelitian sebelumnya, Bagian ketiga menyajikan kerangka penelitian. Bagian berikutnya menjelaskan metode penelitian dan hasil survei. Bagian akhir menyimpulkan dan menyatakan keterbatasan penelitian.

4|Kelompok II

2.

Tinjauan pustaka

2.1. Definisi Strategi penurunan biaya Pengenalan setiap inovasi organisasi dalam sebuah perusahaan akhirnya bertujuan untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas dari proses internal (Richardson 1988; Shields dan Young 1992). Kebiasaannya secara tradisional Penuruan biaya menekankan pada penurunan yang cepat dalam biaya jangka pendek karena krisis langsung. Pendekatan-pendekatan tradisional (misalnya, mengganti tenaga kerja langsung dengan teknologi, pemotongan biaya berlaku untuk semua orang) sering menurunkan biaya dengan cepat (Shields dan Young 1992). Penurunan biaya yang tidak ditindaklanjuti maupun yang dipertahankan dan biaya-biaya yang salah (misalnya, R & D, pelatihan) dipotong karena semuanya yang paling mudah untuk dihapus. Secara umum, nilai aset manusia berkurang menyebabkan kegagalan jangka panjang. Dengan demikian, studi ini menunjukkan bahwa biaya tradisional program pengurangan tidak memenuhi tujuan mereka (Kajter 2005; Richardson 1988; Shields dan Young 1992). Berbeda dengan itu, pendekatan strategis bagi penurunan biaya menganggap biaya manajemen sebagai kegiatan yang berkesinambungan dan antisipatif(Friedl 2009; Kajter 2005; Richardson 1988; Shields dan Young 1992). Dalam sudut pandang ini strategi penurunan biaya merupakan salah satu bagian dari strategi kompetitif perusahaan yang menyediakan pendekatan jangka panjang yang terkoordinasi (Friedl 2009; Shields dan Young 1992). Oleh karena itu, strategi penurunan biaya didefinisikan menurut Shields dan Young: Strategi penurunan biaya adalah pendekatan jangka panjang yang mengintegrasikan strategi kompetitif, strategi teknologi, strategi manajemen sumber daya manusia, dan pertimbangan desain organisasi yang memberikan dasar fokus dan terkoordinasi untuk mempertahankan keunggulan kompetitif. (1992, hal. 20). Sebuah "Instrumen" digunakan untuk mencapai perbaikan yang terus-menerus dalam kaitannya dengan strategi penurunan biaya (misalnya, manajemen biaya berdasarkan aktivitas, nilai analisis, engineering, target costing). Inovasi akuntansi manajemen ini merupakan "Inovasi administrasi" (Gosselin 1997, hal. 107), yang biasanya memerlukan perubahan substansial bagi karyawan. Oleh karena itu, penelitian teori akuntansi manajemen menganggap bahwa faktorfaktor perilaku dan organisasi yang semakin meningkat, harus diperhitungkan dalam rangka untuk

5|Kelompok II

mengatasi hambatan ini. Penelitian empiris memiliki sebagian penyelidikan dari pentingnya faktor-faktor ini.

2.2. Teoritis dan empiris pengurangan biaya dan biaya penelitian manajemen Dalam konteks ABC strategi pengurangan biaya merupakan yang paling intens meneliti inovasi akuntansi manajemen dalam tiga dekade terakhir. Beberapa penelitian yang telah mensurveinya dengan tingkatan adopsi yang berkisar antara 20 persen hingga 50 persen pada entitas yang lebih besar (misalnya, Chenhall 2004; Ittner et al, 2002;. McGowan 1998). Banyak studi yang meneliti kepuasan dengan ABC dan alasan kemungkinan mengapa ABC mungkin tidak memenuhi harapan (Innes dan Mitchell 1995; Innes et al 2000;. Lukka dan Granlund 1996; McGowan dan Klammer 1997). Misalnya, Swenson (1995) dan Swenson dan Flesher (1996) menunjukkan bagaimana ABC mendukung strategi (misalnya, sumber keputusan) seperti keputusan operasional (keputusan perbaikan proses atau desain produk). Ittner et al. (2002) meneliti hubungan antara kegiatan berbasis biaya dan kinerja manufaktur. Mereka menemukan bahwa penggunaan ABC yang luas secara tidak langsung terkait dengan penurunan biaya pabrikasi melalui perbaikan kualitas dan siklus waktu. Penelitian lain telah meneliti, faktor-faktor yang mempengaruhi adopsi dan evaluasi dari kegiatan berbasis biaya. Penelitian Gosselin (1997) menyarankan agar ABC diadopsi dan diimplementasikan dalam organisasi dengan mekanisme struktur (proses diferensiasi vertikal atau pengambilan keputusan birokrasi). Anderson dan

Young (1999) menyelidiki hubungan antara evaluasi sistem biaya berdasarkan aktivitas, faktorfaktor kontekstual, dan faktor-faktor yang berhubungan dengan proses pelaksanaan penetapan biaya berdasarkan aktivitas. Mereka menemukan bahwa evaluasi keseluruhan dari ABC dipengaruhi oleh lingkungan penghargaan dan kualitas sistem informasi yang ada. Dalam konteks pengukuran keberhasilan dari akticvitas berbasis biaya adalah penting untuk menekankan bahwa ada kemungkinan terdapat sensitivitas tinggidari kekuatan yang menjelaskan model ABC sebagai alternatif ukuran penentu keberhasilan (Foster dan Swenson 1997). Hal yang terpenting bagi penelitian ini adalah kontribusi dari Chenhall (2004), Himme (2010), dan Shields (1995). Shields (1995) mengidentifikasi beberapa variabel perilaku dan organisasi (misalnya, dukungan manajemen puncak) menjadi hal yang penting dalam menjelaskan variasi
6|Kelompok II

dalam keberhasilan ABC. Chenhall (2004) meneliti peran konflik dalam pelaksanaan manajemen biaya berbasis aktivitas (ABCM). Dia juga menemukan hubungan positif antara keberhasilan pelaksanaan ABCM dengan perhatian terhadap faktor-faktor perilaku. Hubungan ini dapat dijelaskan secara parsial (sebagian) oleh intervensi peran konflik kognitif dan afektif. Himme (2010) menunjukkan dalam penelitian deskriptif empirisnya bahwa perusahaan yang memiliki komitmen top manajemen yang lebih baik dan memperkenankan partisipasi yang lebih akan memiliki manajemen biaya yang lebih sukses. Ketiga penulis menyimpulkan bahwa perlu untuk fokus pada variabel perilaku dalam proses pelaksanaan inovasi akuntansi manajemen dan proses pengurangan biaya masing-masing. Hanya beberapa studi meneliti pengurangan biaya tanpa fokus pada ABC . Jadi, sebagai contoh Sullivan dan Smith (1993) menggarisbawahi hubungan sistem manajemen biaya terhadap operasional dan pengambilan keputusan strategis pada umumnya. Ewert dan Ernst (1999) menemukan bahwa kontribusi target biaya (costing) terutama yang digunakan dalam desain dan tahap pengembangan suatu produk (Swenson et al. 2003) terhadap manajemen biaya keseluruhan dari suatu perusahaan tetap mempertahankan nilai yang sangat terbatas . Selain itu, hasil empiris menunjukkan bahwa perusahaan merencanakan target biayanya menggunakan pasar kedalam metode perusahaan meskipun pendekatan lain seperti " dari biaya standar " atau " dari pesaing " metodenya kurang luas (Tani et al . 1994). Nicolaou (2003) meneliti hubungan antara dimensi strategi perusahaan manufaktur (penggunaan just-in -time dan sistem pertukaran data elektronik) dan persepsi tentang efektivitas sistem manajemen biaya. Ia menemukan bahwa persepsi efektivitas sistem manajemen biaya dapat menjadi indikator yang valid dengan seberapa baik sistem manajemen biaya yang dirancang untuk mendukung kebutuhan keputusan strategis dan operasional yang dibutuhkan bagi pelaksanaan strategi perusahaan manufaktur. Cugini et al. ( 2007) memperluas penelitian sebelumnya pada strategi manajemen biaya untuk industri jasa dengan menganalisis hubungan antara biaya perusahaan dan kepuasan pelanggan. Penelitiannya menunjukkan bahwa hal yang penting adalah tidak hanya fokus pada aktivitas memaksimalkan efisiensi proses produksi tetapi juga pada manfaat dan biaya dari kegiatan individu yang berkontribusi pada generasi kepuasan pelanggan. Akhirnya, Mc Nair dkk. (2001) sudah memberikan kontribusi terhadap literatur strategi manajemen biaya (misalnya , Ansari dan Bell
7|Kelompok II

1997; Shank dan Govindarajan 1993) dan telah memperkenalkan model penciptaan nilai sehingga memperluas ilmu pengetahuan yang ada dari hubungan antara biaya dan nilai. Model ini membagi struktur biaya perusahaan ke dalam aktivitas nilai tambah, bukan nilai tambah tetapi merupakan kegiatan yang diperlukan , dan limbah. Singkatnya, faktor-faktor perilaku dan organisasi telah dipertimbangkan dalam konteks ABC, tetapi bukan umumnya di strategi penurunan biaya. Inovasi manajemen lainnya seperti pembandingan, target costing, atau rekayasa ulang juga akhirnya bertujuan pada pengurangan biaya yang menyiratkan perubahan lingkungan kerja karyawan. Perubahan ini dapat muncul hanya dalam tugas-tugas baru karyawan yang harus dipenuhi. Dalam kasus terburuk, karyawan dan rekan mereka mungkin akan dihadapkan dengan kehilangan pekerjaan mereka. Itulah sebabnya mengapa Shields dan Young (1989) umumnya menunjukkan bahwa kegiatan pengurangan biaya adalah biasanya dihadapkan dengan perlawanan. Oleh karena itu, faktor perilaku dan organisasi tidak hanya harus penting sehubungan dengan pengenalan ABC. Oleh karena itu, Penelitian ini memberikan kontribusi untuk penelitian yang ada dengan meneliti pengaruh mereka pada keberhasilan aktivitas penurunan biaya tanpa fokus pada satu instrumen tertentu seperti ABC. Selain itu, penelitian ini ingin menunjukkan bagaimana faktor-faktor perilaku mempengaruhi keberhasilan melalui pertimbangan dampaknya terhadap aktivitas penting dalam proses penurunan biaya. Secara metode empiris yang ada literatur penurunan biaya sebagian besar terdiri dari studi kasus atau hanya didasarkan pada sampel yang relatif kecil (misalnya, McGowan dan Klammer 1997; McGowan 1998; untuk rincian lebih lanjut lihat Himme 2009 dan Shields 1997). Analisis data sangat sering hanya kualitatif atau deskriptif di lapangan (misalnya, Innes et al. 2000). Karena fokusnya adalah pada faktor perilaku, yang merupakan variabel laten, perlu untuk mengendalikan kesalahan pengukuran (Chenhall 2004). Oleh karena itu, berbeda dengan mayoritas studi empiris dalam manajemen biaya dan pengurangan biaya masing-masing, PLS-SEM digunakan di sini.

8|Kelompok II

3.

Model penelitian dan hubungan dasar

3.1. Model Penelitian Gambar 1 menyajikan kerangka penelitian dasar dari survei empiris. Komponen kerangka ini terdiri dari faktor-faktor yang telah dibahas dalam teori dan empiris literatur strategi penurunan biaya (misalnya, Chenhall 2004; Friedl 2009; Shields dan Young 1989; Shields 1995). Berkenaan dengan motivasi pada kerangka strategi penurunan biaya bergantung pada Shields dan Young (1989, 1992), yang secara teoritis mengidentifikasi komitmen manajemen puncak, budaya biaya, dan partisipasi sebagai faktor perilaku dan organisasi yang paling penting. Secara umum, kerangka juga merupakan pendekatan interdisipliner karena pengaruh dari faktor perilaku dan organisasi secara luas dibahas tidak hanya pada literatur strategis penurunan biaya atau literatur akuntansi manajemen masing-masing. Selain itu, Kerangka penelitian juga mengintegrasikan (memadukan) penelitian dari manajemen proyek serta pengelolaan sumber daya manusia.

Unsur-unsur yang berbeda dari kerangka kerja didefinisikan dan digambarkan sebagai berikut:

3.1.1. Motivasi untuk pengurangan biaya Keputusan bisnis, khususnya yang bersifat strategis, mungkin sering memicu konflik dan perlawanan (Chenhall 2004; Friedl 2009;. Mintzberg et al 1976). Manajemen biaya dan strategi penurunan biaya masing-masing melibatkan keputusan strategis karena mengandung efek jangka panjang, yang membutuhkan komitmen sumber daya yang cukup besar dan melibatkan manajemen puncak. Semua ketentuan ini menyebabkan perubahan penting dalam lingkungan kerja pada karyawan yang terkena dampak. Meskipun strategi penurunan biaya dikaitkan dengan perubahan mendasar, hal ini penting untuk memotivasi karyawan dalam memanajemenkan biaya
9|Kelompok II

seperti pengurangan biaya agar perubahan ini menjadi diterima. Shields dan Young (1989) menunjukkan bahwa budaya biaya, komitmen manajemen puncak, dan partisipasi sebagai kunci variabel perilaku dan organisasi dalam lingkungan strategi penurunan biaya. Budaya perusahaan secara umum dapat didefinisikan sebagai pola pikir karyawan, termasuk keyakinan mereka bersama, nilai-nilai dan tujuan (Shields dan Young 1989). Penelitian telah menunjukkan bahwa budaya perusahaan mempengaruhi kinerja (misalnya, Chenhall et al. 2011). Secara khusus, budaya sadar biaya bertujuan melakukan perbaikan kualitas secara terusmenerus, waktu, dan biaya melalui inovasi (Shields dan Young 1992). Penelitian menunjukkan bahwa seperti halnya Budaya biaya yang merupakan dasar bagi suksesnya penurunan biaya (Freedman 1993; Ostrenga 1990, Richardson 1988; Shields dan Young 1989, 1992). Seperti Budaya yang diciptakan oleh manajemen puncak menjadi contoh dalam perilaku budaya sadar biaya. Selain itu, pendidikan dan pelatihan dapat meningkatkan keterampilan karyawan dan pemahaman terhadap cost driver yang ada dan bagaimana perilaku mereka mempengaruhi biaya (Aranda dan Arellano 2010). Karakteristik utama dari cost culture adalah bahwa setiap karyawan dianggap bertanggung jawab atas manajemen biaya. Dengan demikian, Cooper mencatat: Manajemen biaya, seperti kualitas, harus menjadi suatu praktek disiplin yang dilakukan oleh hampir setiap orang dalam perusahaan. (1995, hal. 7). Komitmen manajemen puncak merupakan faktor perilaku lebih lanjut yang dipertimbangkan dalam lingkungan pengurangan biaya. Secara umum, teori perubahan organisasi mengakui bahwa peran gaya kepemimpinan dan komitmen manajemen puncak membantu dalam menciptakan lingkungan yang sesuai dengan perubahan (Hooze dan Bruggemann 2010; McGowan dan Klammer 1997). Dengan demikian, komitmen dari manajemen puncak menyediakan kendaraan (fasilitas) di mana sumber daya dikendalikan, tujuan ditetapkan, dan kekuatan politik yang dihasilkan untuk mendukung inovasi (McGowan dan Klammer 1997; Shields 1995). Pada strategi penurunan biaya, manajemen puncak menunjukkan komitmen dan keterlibatan melalui pembuatan keputusan yang sulit dan mengambil tindakan yang simbolik (misalnya, memutuskan pengurangan yang lebih besar dalam pembayaran daripada karyawan lain) serta berkomunikasi dan menciptakan kesadaran tentang perlunya pengurangan biaya yang efektif (Friedl 2009, hal 88;. Richardson 1988).
10 | K e l o m p o k I I

Akhirnya, partisipasi karyawan dipengaruhi oleh pengurangan biaya yang dapat menjadi elemen motivasi. Karyawan sering merasa bahwa kebebasan mereka bertindak dibatasi jika otoritas perencanaan dan kemudian menetapkan langkah-langkah tertentu. Itulah mengapa karyawan sering bereaksi terhadap perlawanan (Friedl 2009, pg 89;. Himme 2010). Partisipasi adalah memberdayakan karyawan secara umum agar berpartisipasi dalam pengambilan keputusan organisasi. Dalam konteks ini, partisipasi mengacu pada kemungkinkan karyawan untuk mempengaruhi pengaturan target pengurangan biaya dan langkah-langkah pengurangan biaya (Himme 2010; Shields dan Young 1992). Partisipasi ini diperlukan terutama dalam perencanaan aktivitas pengurangan biaya karena karyawan dapat memberikan pengaruh terbesar pada pengurangan biaya.

3.1.2. Proses Pengurangan Biaya Proses pengurangan biaya meliputi aktivitas-aktivitas yang diperlukan untuk melaksanakan pengurangan biaya dan mencapai target pengurangan biaya. Pertama, aktivitas yang harus direncanakan, misalnya dengan menggunakan informasi dari sistem akuntansi biaya atau sumber informasi lainnya (misalnya, dari ABC, benchmarking dan lain-lain). Hasil kegiatan ini adalah rencana pengurangan biaya yang berisi langkah-langkah rinci bagaimana untuk mencapai tujuan biaya yang lebih besar. Kualitas rencana ini menunjukkan seberapa baik kegiatan yang dilakukan lengkap, terkoordinasi, dan diterima oleh karyawan. Kualitas ini tergantung pada akurasi dan konsistensi dari proses perencanaan. Perencanaan biasanya tidak berguna saat pelaksanaan kegiatan tidak dipantau (Klein 1989). Oleh karena itu,kegiatan untuk pengurangan biaya juga meliputi pengendalian. Pengendalian ini dapat fokus pada aspek yang berbeda pada proses pelaksanaannya (misalnya, akurasi dan kelengkapan realisasi kegiatan). Secara umum, pengendalian yang formal adalah pengendalian yang secara sengaja diartikulasikan untuk digunakan dalam perencanaan dan pengendalian (Chenhall et al. 2011). Kegiatan selanjutnya dalam realisasi kegiatan yang direncanakan mengandung informasi, komunikasi (yang bersamasama didefinisikan sebagai pertukaran informasi), dan kerja sama dari karyawan yang bertanggung jawab atas pelaksanaan langkah-langkah pengurangan biaya. Pertukaran informasi didefinisikan sebagai tingkatan karyawan, yang terlibat dalam proyek penurunan biaya,
11 | K e l o m p o k I I

berinteraksi satu sama lain berkaitan dengan status quo dari proyek, hasil ini, dan langkahlangkah ke depan (Dickinson dan McIntyre 1997). Kerja sama mengacu pada sejauhmana orang yang terlibat bekerja sama dari waktu ke waktu dan tidak adanya konflik (Bettencourt dan Brown 1997). Penelitian menyarankan bahwa faktor-faktor perilaku dan organisasi (motivasi) tidak langsung terkait dengan ukuran kinerja (Chenhall 2004; Erez et al. 1985). Sebaliknya aktivitas dari proses pengurangan biaya adalah hasil dari motivasi untuk pengurangan biaya. Aktivitas proses pengurangan biaya pada gilirannya menentukan keberhasilan penurunan biaya. Misalnya, Erez et al. (1985) menemukan bahwa partisipasi penetapan tujuan meningkatkan dukungan tujuan individu (yang sesuai dengan gagasan perencanaan kualitas), dan dukungan tujuan individu memberikan kontribusi terhadap kinerja. Chenhall (2004) juga menunjukkan kesulitan berhubungan secara langsung dengan faktor perilaku dan organisasi tertentu langsung untuk sukses. Karena itu, dia meneliti konfliksebagai variabel intervening di samping hubungan langsung. Hasil dukungan hubungan tidak langsung faktor pelaksanaan perilaku dan organisasional sukses.

3.1.3. Keberhasilan Penurunan Biaya Efektivitas rencana dan realisasi ukuran penurunan biaya menunjukkan keberhasilan aktivitas pengurangan biaya. Efektivitas pengurangan biaya mengacu pada evaluasi realisasi aktivitas pengurangan. Evaluasi ini menyampaikan seberapa puas orang-orang yang terlibat dalam pencapaian tujuan biaya yang lebih besar dan perbaikan kinerja (mirip dengan Chenhall 2004). Perusahaan biasanya tidak mau memberikan informasi tentang penghematan biaya yang tepat. Selain itu, dengan penghematan biaya yang nyata sebagai ukuran keberhasilan adalah sulit untuk membandingkan karena perusahaan yang normal berbeda dengan menghormati organisasi yang lamban dan ukuran. Itu sebabnya ukuran subjektif Keberhasilan yang digunakan dalam penelitian ini.

12 | K e l o m p o k I I

3.2. Hubungan Dasar Bagian ini menjelaskan hubungan potensial antara komponen-komponen yang berbeda dari kerangka dasar. Berdasarkan karya teoritis dan empiris manajemen biaya, pengurangan biaya, dan penelitian sebanding (proyek manajemen, manajemen sumber daya manusia) membedakan hubungan dasar yang diambil.

3.2.1. Dampak pada kualitas proses perencanaan Budaya biaya, komitmen manajemen puncak dan partisipasi diasumsikan memiliki dampak positif pada kualitas proses perencanaan. Dengan memperhatikan budaya biaya dan komitmen manajemen puncak, literaturnya sejauh ini agak langka sementara terdapat luas penelitian yang berhubungan antara partisipasi dan kualitas proses perencanaan. Budaya Biaya memotivasi karyawan untuk mengambil tindakan yang mengurangi biaya jangka panjang (Shields dan Young 1992). Penelitian menunjukkan bahwa penting untuk menentukan manajemen biaya dan pengurangan biaya sebagai bagian integral dari budaya perusahaan (Davila dan Wouters 2004; Kim et al. 2002). Jadi, untuk karyawan yang bekerja di proyek manajemen biaya lingkungan sadar biaya merupakan bagian dari bisnis mereka seharihari. Seperti pengalaman dapat menghasilkan rencana yang terkoordinasi dengan baik dan lengkap dibandingkan dengan perusahaan di mana budaya biaya kurang berkembang (Chenhall et al. 2011). Manajemen puncak juga harus setiap hari menunjukkan kepada karyawan tentang pentingnya mengurangi biaya untuk keberhasilan perusahaan (Himme 2010; Shields dan Young 1992; Shields 1995). Dengan membahas masalah strategis, tantangan dan peluang dengan karyawan target dari proyek pengurangan biaya harus menjadi lebih jelas. Jelas yang target merupakan kondisi dasar untuk proses perencanaan berkualitas tinggi. Pertimbangan strategis pada perencanaan dan pelaksanaan pengurangan biaya adalah apakah perubahan harus didorong dari atas ke bawah atau dari bawah ke atas ( Shields dan Young 1989) . Salah satu manfaat dari strategi top-down misalnya terpusat dan dengan demikian mungkin dikoordinasikan sifat dari proses perubahan (Shields dan Young 1989). Namun, strategi
13 | K e l o m p o k I I

top-down biasanya mengakibatkan seluruh karyawan menolak karena mereka memiliki sedikit keterlibatan dan partisipasi dalam proses implementasi, meskipun proses ini sangat mempengaruhi lingkungan kerja mereka (McGowan 1998). Selain itu, proses tersebut tidak mengambil keuntungan dari informasi lokal karyawan. Oleh karena itu, strategi bottom-up dari pengambilan keputusan partisipatif dan keterlibatan karyawan sangat penting dalam konteks perencanaan kegiatan pengurangan biaya (Friedl 2009; p.89). Partisipasi seharusnya meningkatkan penerima perubahan karena karyawan mungkin dapat mempengaruhi desain proses pengurangan biaya dan mengembangkan pemahaman yang lebih baik tentang bagaimana strategi pengurangan biaya dapat bermanfaat (Hooze dan Bruggemann 2010; Vroom dan Jago 1988). Partisipasi juga penting karena perubahan terkait dengan pelaksanaan pengurangan biaya yang lebih menguntungkan untuk beberapa karyawan daripada untuk orang lain (McGowan 1998). Keterlibatan dalam pengurangan biaya dapat lebih merupakan cara penting untuk menyediakan karyawan dengan kepuasan kerja dan identifikasi dengan proyek selain perasaan bahwa mereka berkontribusi terhadap keamanan kerja mereka sendiri (Campion et al 1993; Himme 2010). Ekspresi suara dalam proses pengurangan biaya dapat meningkatkan kepercayaan pekerja pada dirinya, yang pada gilirannya, mungkin membawa perbaikan operasional (Hooze dan Bruggeman 2010). Selain itu, strategi ini memungkinkan karyawan untuk memberikan kontribusi informasi lokalnya untuk meningkatkan proses perencanaan pengurangan biaya (Friedl 2009; Shields dan Young 1989; Vroom dan Jago 1988). Namun, strategi ini juga mungkin memiliki beberapa kelemahan. Karyawan hanya dapat berkontribusi pada proses perencanaan jika mereka percaya hal tersebut untuk manfaat mereka sendiri. Selain itu, hasil dari proses tersebut mungkin tidak konsisten dengan niat manajemen puncak. Akhirnya, partisipasi diucapkan mungkin sangat memakan waktu yang mengarah ke cakrawala waktu yang lebih lama dari proses perencanaan. Namun, secara empiris dampak positif partisipasi lebih besar daripada kekurangan (lihat misalnya Campion et al . 1993). Erez et al . ( 1985) menunjukkan hubungan positif antara motivasi manfaat dari partisipasi dan penerimaan sasaran. Shields dan Young ( 1993) menemukan pengaruh positif dari penganggaran partisipatif terhadap efektivitas perencanaan dengan mengatasi informasi yang asimetris. Selain itu, Shields dan Young (1994) menunjukkan hubungan positif antara penganggaran partisipatif dan biaya kesadaran karyawan. Kesaadaran biaya yang lebih
14 | K e l o m p o k I I

tinggi harus berkontribusi terhadap kualitas proses perencanaan. Secara umum, literatur yang ada menunjukkan bahwa partisipasi mengarah ke lebih diterima dan rencana yang realistis.

3.2.2. Dampak terhadap pertukaran informasi Biaya budaya, komitmen manajemen puncak dan partisipasi diasumsikan memiliki dampak positif terhadap informasi dan komunikasi dari karyawan yang terlibat dalam proses penurunan biaya. Budaya biaya yang berbeda harus mendorong komunikasi sehubungan dengan informasi biaya antara karyawan. Karyawan sering takut bahwa beberapa ide pengurangan biaya mungkin mengakibatkan hilangnya pekerjaan bagi diri mereka sendiri atau rekan kerja sehingga mereka menahan diri dari memberikan kontribusi yang efektif untuk pengurangan biaya (Richardson 1988). Meskipun demikian, pengembangan Budaya biaya (misalnya, karyawan yang menunjukkan perilaku sadar biaya) harus mengurangi syarat ini untuk mengkomunikasikan ide-ide. Perilaku sadar biaya dapat dicapai oleh sistem informasi dan/atau melalui komunikasi formal atau informal pribadi (Aranda dan Arellano 2010). Debat terbuka dan berkesinambungan mengenai informasi biaya dan transparansi dalam hal untuk cost driver dianggap hal yang biasa dalam organisasi tersebut (Shields dan Young 1992). Oleh karena itu, budaya biaya harus mengarah ke komunikasi yang lebih horisontal dan harus fokus komunikasi semua karyawan pada faktor-faktor kunci keberhasilan (Shields dan Young 1992). Namun, pengalaman dari proses anggaran menunjukkan bahwa perilaku ini transparan tidak dapat diambil untuk diberikan (misalnya, Shields dan Young 1993). Berkenaan dengan komitmen tugas manajemen puncak adalah untuk mengamati kemampuan sistem informasi untuk menyediakan data yang dibutuhkan untuk mendukung strategi pengurangan biaya (Richardson 1988; Hooze dan Bruggemann 2010). Manajemen puncak dapat menunjukkan komitmen tidak hanya dengan informasi tetap tentang proyek pengurangan biaya, tetapi juga dengan mendorong karyawan terus menerus untuk mentransfer informasi biaya secara bebas. Dengan demikian, manajemen puncak dapat mendukung pengembangan mekanisme bagi komunikasi periodik yang berkesinambungan (Aranda dan Arellano 2010).

15 | K e l o m p o k I I

Salah satu manfaat utama dari partisipasi adalah bahwa pengetahuan orang-orang yang terlibat dan dipengaruhi oleh pengurangan biaya diintegrasikan dalam proses pengurangan biaya (Hooze dan Bruggemann 2010). Sebagai hasilnya, pertukaran informasi ditingkatkan oleh Informasi lokal dari karyawan.

3.2.3. Dampak terhadap tingkat kerjasama Untuk sebuah keberhasilan proses pengurangan biaya perlu memiliki karyawan yang bekerja bersama-sama dan yang berkomitmen pada perusahaan (Shields dan Young 1992). Biaya budaya, komitmen manajemen puncak, dan partisipasi diasumsikan memiliki pengaruh positif berdampak pada sejauh ini kerjasama. Budaya biaya memerlukan susasna, di mana karyawan dapat mengusulkan ide mengurangi biaya tanpa takut bahwa pekerjaan mereka sendiriakan terancam (Richardson 1988). Bagi manajemen puncak, penting untuk memperbanyak kerjasama dengan mengelola secara hati-hati harapan karyawan dan menghilangkan konflik birokrasi dengan mematuhi pengurangan biaya (Foster dan Swenson 1997; Richardson 1988; Shields 1995). Selain itu, dukungan manajemen puncak meningkatkan apresiasi karyawan untuk berkonstribusi pada pengurangan biaya dalam memenuhi kebutuhan perusahaan. tanpa Komitmen manajemen puncak, tim yang bertanggung jawab untuk pengurangan biaya akan dihalangi oleh karyawan yang berusaha untuk mempertahankan status quo. Dengan demikian, penerimaan ditingkatkan secara signifikan jika pengurangan biaya dilegalisasi oleh dukungan manajemen puncak (Chenhall 2004; Kim et al, 2002;. Shields 1995). Akibatnya, karyawan mengakui komitmen manajemen puncak yang kuat mungkin lebih cenderung untuk melihat perubahan positif. Singkatnya, hal ini berdampak dari komitmen manajemen yang kuat harus mengurangi konflik dan meningkatkan kerjasama dalam proses pengurangan biaya. Namun, potensi kelemahan dari komitmen manajemen puncak harus dipertimbangkan juga ketika manajemen puncak mengganggu terlalu banyak dalam proyek dan dengan demikian menghalangi kerjasama. Namun, secara empiris pengaruh positif dari komitmen manajemen puncak berlaku. Secara empiris, penelitian dari titik manajemen proyek berdampak positif dari komitmen manajemen puncak (Pinto 1986, Pinto dan Slevin 1987). McGowan dan Klammer (1997) menemukan dukungan manajemen puncak yang berguna dalam menjelaskan
16 | K e l o m p o k I I

persepsi implementasi dari ABC. Shields dan Young (1994) tidak menemukan dampak yang signifikan dari komitmen manajemen puncak, sedangkan Chenhall (2004) juga menemukan efek positif dari komitmen manajemen puncak. Kemungkinan bagi karyawan untuk berpartisipasi dalam proses penurunan biaya memberikan mereka pandangan untuk memiliki pengaruh dan hasil yang berbeda dari strategi proses pengurangan biaya (Campion et al 1993;.. Friedl 2009, hal 89). Selain itu, jika bawahan memiliki pengetahuan tugas yang sesuai diizinkan untuk berbagi dan menerapkannya, komitmen yang kuat berkenaan dengan pengurangan biaya dan dengan demikian, kerelaan untuk bekerja sama harus menjadi hasilnya (Hooze dan Bruggemann 2010).

3.2.4. Dampak pada luasnya kontrol Budaya biaya yang berbeda seperti halnya komitmen manajemen puncak bersama-sama dengan partisipasi koresponden harus mengurangi tingkat pengendalian yang diperlukan dalam proses pengurangan biaya (Shields dan Young 1992). Pertama, karena pengurangan biaya budaya biaya dirasakan oleh karyawan sebagai bisnis sehari-hari. Budaya dapat mewakili pengganti yang efektif untuk pengendalian yang berorientasi lebih formal. kedua, dukungan manajemen puncak juga menjelaskan langkah-langkah dan tujuan proses pengurangan biaya. Hal ini juga menekankan pada prioritas pengurangan biaya selama jangka waktu yang lebih. Lingkungan seperti meredakan pentingnya pengendalian formal (Bourne et al. 2000). Ketiga, partisipasi mengurangi bahaya inefisiensi yang mencerminkan keadaan organisasi lokal atau pengalaman yang tersedia dan keahlian yang unik dari karyawan yang berarti bahwa kurangnya pengendalian diperlukan (Wouters dan Wilderom 2008). Selain itu, Partisipasi meningkatkan tanggung jawab peserta yang terlibat. Karena keterlibatan mereka dalam proses pengurangan biaya memberikan mereka rasa kontrol, keadilan yang lebih besar untuk proses ini (Hooze dan Bruggeman 2010). Selain itu, mereka memiliki insentif lebih untuk memenuhi target penurunan biaya independen dari adanya pengendalian formal.

17 | K e l o m p o k I I

3.2.5. Dampak terhadap efektivitas pengurangan biaya Komponen proses pengurangan biaya (perencanaan mutu, pertukaran informasi, sejauh kerjasama, sejauh kontrol) diasumsikan memiliki dampak yang berbeda terhadap efektivitas pengurangan biaya. Hasil rencana menyediakan pondasi untuk realisasi langkah-langkah pengurangan biaya. Keberhasilan penurunan biaya hanya dapat dimungkinkan ketika adanya realistis, konsisten, terkoordinasi dan juga diterimanya langkah-langkah pengurangan biaya yang direncanakan. Dengan demikian, kualitas tinggi dari proses perencanaan sangat penting untuk efektivitas pengurangan biaya. Implikasi positif dariperencanaan kualitas telah ditunjukkan dalam studi empiris yang berbeda (misalnya, Boyd 1991; Pinto 1986, Thune dan Gedung 1970). Keberlanjutan dan informasi yang ekstensif dan komunikasi pada semua aspek penurunan biaya juga merupakan komponen yang tak terelakkan dari efektivitas pengurangan biaya (Friedl 2009, hal. 93; Richardson 1988). Anggota tim proyek hanya dapat dikoordinasikan ketika informasi dan komunikasi dijamin. Dengan demikian, pertukaran informasijuga harus memberikan kontribusi terhadap efektivitas pengurangan biaya. Misalnya Deutsch (1991), Keller (2001), Pinto (1986), dan Chenhall (2005) menunjukkan efek positif dari informasi pertukaran pada keberhasilan pelaksanaan proyek. McGowan (1998) juga menemukan efek positif dari kualitas informasi yang dihasilkan. Kerjasama memerlukan sinergi dan prestasi yang lebih baik dari target, yang pada gilirannya harus meningkatkan efektivitas langkah-langkah pengurangan biaya. Pengaruh positif dari kerjasama ditemukan dalam penelitian empiris tentang manajemen sumber daya manusia (Campion et al. 1993). Dalam rangka mencapai tujuan pengurangan biaya, pengendalian juga disebutkan (mis., Shields dan Young 1989). Anggaran, aturan standar, atau garis formal otoritas dapat terdiri dari pengendalian. Hal ini diperlukan sepanjang proyek untuk membandingkan kinerja proyek pengurangan biaya saat ini dengan target. Pengendalian dapat berfokus pada aspek yang berbeda dari realisasi langkah-langkah pengurangan biaya (misalnya, kebenaran dan kelengkapan dari ukuran realisasi). Jika penyimpangan dari target didiagnosa, maka kegiatan saat ini dapat dikaji ulang (Shields dan Young 1989). Luasnya pengendalian mendefinisikan bahwa seberapa sering aspek tersebut dinilai ulang. Pengaruh positif dari pengendalian juga dapat ditemukan dalam
18 | K e l o m p o k I I

literatur (misalnya, Deutsch 1991; Pinto 1986). Namun, Bart (1993) menunjukkan bahwa kontrol yang berlebihan dapat mengurangi efektivitas karena mereka membatasi kreativitas dan menempatkan terlalu banyak tekanan pada karyawan. Pengendalian yang berlebihan juga dapat diambil sebagai sinyal ketidakpercayaan dan ruang gerak yang terbatas, terutama karena meningkatnya formalisasi dan birokrasi. Itulah sebabnya dampak negatif dari pengendalian yang berlebihan pada efektivitas pengurangan biaya juga dimungkinkan. Mengingat kerangka Gambar. 1 hubungan mendasar antara berbeda faktor disajikan pada Gambar. 2. Motivasi untuk pengurangan biaya dampak yang berbeda kegiatan proses pengurangan biaya. Kegiatan ini mempengaruhi efektivitas pengurangan biaya. Dengan demikian, faktor-faktor motivasi langsung berdampak pada pengurangan biaya sukses. Menghitung total efek dari hubungan yang diusulkan berbeda kemudian memungkinkan berasal pengaruh total faktor-faktor pada efektivitas biaya pengurangan.

4.

Gambaran data survei Data dikumpulkan dengan kuesioner survei. Populasi dalam penelitian ini merupakan unit

bisnis strategis pada perusahaan manufaktur menengah dan besar dan perusahaan jasa yang memiliki prestasi terbaru dalam proyek pengurangan biaya. Perusahaan ini diidentifikasi dengan menggunakan database besar Jerman ("Hoppenstedt"). Perusahaan-perusahaan tersebut mempekerjakan lebih dari 1.000 orang. Kuesioner survei diberikan kepada kepala akuntan manajemen (kepala dari "Pengendali" departemen) dan akuntan manajemen menengah yang baru-baru ini terlibat dalam proyek pengurangan biaya. Contact person diidentifikasi oleh panggilan telepon awal. Dengan demikian, dapat diperiksa jika responden potensial yang baru dilbatkan dalam proyek pengurangan biaya dan jika proyek sudah selesai. 410 contact person puas kriteria dan menerima kuesioner. Tes permulaan dari kuesioner dan

operasionalisasi yang dilakukan dengan menggunakan enam anggota fakultas dan enam kepala profesional akuntan manajemen.

19 | K e l o m p o k I I

Strategi komprehensif pengurangan biaya terdiri dari program-program dan proyek-proyek yang berbeda dengan berbagai horizon waktu (Richardson 1988). Selain itu, ada pada umumnya terdapat lembaga tetap dari pengurangan biaya dalam perusahaan yang diperiksa. Oleh karena itu, dari sudut pandang empiris hampir tidak mungkin untuk menangkap strategi pengurangan biaya keseluruhan. Dengan demikian, proyek-proyek pengurangan biaya yang terpilih dipertimbangkan sebagai contoh cara manajemen biaya dan pengurangan biaya yang diatur dalam perusahaan. 136 responden mengembalikan kuesioner menghasilkan tingkat tanggapan sebesar 33%. Alasan utama bagi yang tidak merespon adalah kurangnya waktu dan masalah menjaga rahasia. Karena laporan tidak lengkap, lima kuesioner harus dikeluarkan dari analisis lebih lanjut. Kuesioner yang tidak lengkap ini karena proyek pengurangan biaya belum selesai sehingga tidak ada informasi tentang keberhasilan proyek yang dapat diberikan. Pemeriksaan bagi yang tidak merespon bias mengungkapkan bahwa tidak ada perbedaan yang signifikan antara jawaban awal dan akhir.

20 | K e l o m p o k I I

Tabel 1 memberikan informasi tentang industri responden. Industri jasa (perbankan, asuransi, ritel) dan sektor jasa lainnya (misalnya, telekomunikasi, pariwisata, konsultasi) untuk bagian penting dari sampel. Karena deregulasi dan kewajiban baru di Jerman untuk mempublikasikan rasio pengeluaran (beban) terutama sektor perbankan dan asuransi dipaksa untuk lebih terlibat dalam proses pengurangan biaya. Dengan demikian, pengurangan biaya dalam industri jasa mungkin lebih mendesak daripada di sektor industri dimana instrumen pengurangan biaya sudah lebih mapan (misalnya, sasaran biaya). Oleh karena itu, survei mungkin lebih tertarik pada sektor jasa. Kategori "industri lain" terdiri dari berbagai industri yang berbeda-tingkat (misalnya, bangunan bangunan, fashion, pertambangan).

5.

Pengukuran dan metode Pembahasan faktor penentu potensi keberhasilan dalam Sect. 3 mewakili variabel laten

(konstruksi-construct). Oleh karena itu, model pengukuran diperlukan yang menentukan hubungan spesifik antara item nyata dan konstruksi yang mereka wakili (lihat lampiran untuk masing-masing item konstruksi-consturct). Indikator formatif adalah variabel nyata yang diasumsikan menyebabkan variabel laten (Diamantopoulos dan Winklhofer 2001;. Jarvis et al 2003). Terutama dalam konteks faktor penentu keberhasilan yang lebih akurat pada konsep gagasan manajerial yang formatif di alam (Albers dan Hildebrandt 2006; Jarvis et al. 2003). Mereka harus mengekspresikan kombinasi dari faktor-faktor independen yang bersama-sama menentukan gagasan (construct). Dengan demikian, indikator formatif memungkinkan implikasi manajerial berasal. Dalam rangka untuk menentukan gagasan yang berbeda, dua langkah
21 | K e l o m p o k I I

Pendekatan diterapkan. Pada langkah pertama, berdasarkan literatur konseptual tentang manajemen biaya dan wawancara dengan tiga tenaga ahli yang berpengalaman dalam akuntansi manajemen penelitian konstruksi yang didefinisikan (Sect. 3.1). Untuk definisi ini, perbedaan aspek yang membentuk gagasan (construct) juga diturunkan. Pada tahap kedua, item berdasarkan definisi dan aspek yang berbeda dari konstruk yang dirancang. Selain itu, sifat formatif dari konstruksi diperiksa dengan menerapkan aturan-aturan keputusan yang disarankan oleh Jarvis et al. (2003) (arah hubungan sebab akibat, pertukaran, perbandingan antara indikator, nomological net dari indikator konstruk). Selama pre test para penilai juga harus menetapkan item yang berbeda untuk konstruksi tertentu. Hasil pre test menyebabkan operasionalisasi final dan kuesioner. Faktor-faktor lunak belum dipertimbangkan secara empiris dalam konteks strategi pengurangan biaya. Selain itu, pertimbangan teoritis di bidang ini agak langka. Dengan demikian, penelitian ini adalah eksplorasi. Untuk PLS-SEM tujuannya adalah untuk menentukan prediksi relevansi variabel laten (Joreskog dan Wold 1982, hal. 266), yaitu seberapa baik membangun realisasi yang dapat diprediksi dengan realisasi konstruksi lainnya. PLS-SEM dikembangkan sebagai alternatif persamaan struktural berbasis kovarians pemodelan (misalnya, LISREL) yang menekankan prediksi, secara serentak terhadap tuntutan pada data dan spesifikasi hubungan (Hair et al 2012; Joreskog dan Wold 1982). Oleh karena itu cocok untuk penelitian penyelidikan. Itulah sebabnyaPLS-SEM digunakan dalam penelitian ini. Setelah menentukan indikator dan model estimasi, hasil kualitas estimasi harus dinilai. Setelah hanya indikator formatif diterapkan, biasanya kriteria yang cocok untuk indikator reflektif tidak sesuai (Hair et al. 2012) . Sebuah isu tertentu untuk indikator formatif adalah bahwa multikolinieritas (Diamantopoulos dan Winklhofer 2001; Weissenberger dan Angelkort 2011). Beberapa kriteria diperiksa dalam rangka untuk menyingkirkan multikolinearitas. Pertama, koefisien korelasi dari indikator masing-masing konstruk dihitung. Cohen ( 1992) menunjukkan bahwa korelasi koefisien korelasi di atas 0,5 sinyal tinggi. Kedua, inflasi varians factor (VIF) di atas 10 sinyal multikolinearitas tinggi ( Belsley et al 1980; . Chatterjee Harga dan 1977). Akhirnya, indeks kondisi diatas 10 menunjukkan multikolinearitas yang kuat (Belsley et al . 1980). Untuk setiap konstruk dan indikator yang kriteria tersebut ditentukan. Jika setidaknya satu dari nilai-nilai
22 | K e l o m p o k I I

ambang batas itu terlampaui, indikator yang dikombinasikan untuk indeks dengan menghitung rata-rata rata-rata. Penting untuk dicatat bahwa karena sifat formatif indikator item hanya dapat dikecualikan saat ini pengecualian tidak mengubah isi dari konstruk ( Albers dan Hildebrandt 2006; Diamantopoulos dan Winklhofer 2001; Weissenberger dan Angelkort 2011). Akhirnya, sehubungan dengan model struktural sangat penting untuk melihat nilai dan signifikansi koefisien jalur karena mereka menunjukkan validitas dari hubungannya (Chin 1998). Metode bootstrap digunakan untuk menentukan relevan nilai t ( Efron dan Tibshirani 1993). Selain itu, kriteria utama untuk model penilaian dalam adalah koefisien determinasi R2 ( Hair et al. 2012), merupakan jumlah yang menjelaskan varians dari masing-masing variabel laten endogen. Selain itu, efek ukuran f2 mempertimbangkan dampak relatif laten variabel eksogen tertentu pada sebuah variabel laten endogen dengan rata-rata dari perubahan nilai R2. f2 menyebabkan ukuran 0,02, 0,15, dan 0,35 diklasifikasikan sebagai kecil, menengah, dan besar, masing-masing. Akhirnya, model validitas prediktif dapat dinilai melalui ukuran redundansi lintas validitas (Batu Geisser kriteria) Q2 ( Hair et al . 2012). Kriteria Stone- Geisser untuk setiap konstruk eksogen harus lebih besar dari nol jika memiliki prediksi validitas . Bagian berikut menyajikan beberapa hasil deskriptif untuk menggambarkan biaya proyek pengurangan. Setelah pembahasan hasil estimasi berikut.

6.

Analisis dan pembahasan hasil

6.1. Karakteristik proyek pengurangan biaya yang diperiksa 6.1.1. Tujuan dari rencana (proyek) pengurangan biaya Para peserta survei diminta untuk menunjukkan pentingnya perbedaan target potensial dari proyek pengurangan (misalnya, pengurangan biaya segera/jangka pendek, pengurangan biaya terus menerus/jangka panjang, peningkatan kesadaran biaya karyawan). Para peserta mengevaluasi pengurangan biaya terus menerus dan jangka panjang sebagai yang menjadi tujuan yang paling penting dari proyek yang diperiksa diikuti dengan segera dan pengurangan biaya jangka pendek.

23 | K e l o m p o k I I

6.1.2. Fokus analisis biaya Perencanaan tujuan biaya dan kegiatan pengurangan biaya memerlukan analisis mendalam terhadap situasi biaya yang ada. Analisis biaya bisa fokus pada biaya dalam dan di luar perusahaan. Di luar perusahaan situasi biaya pesaing yang relevan, pelanggan, dan pemasok dapat memberikan informasi untuk meningkatkan situasi biaya perusahaan. Namun, hasil survei menunjukkan bahwa analisis biaya internal jelas melampaui tiga perspektif lainnya. Dengan demikian, untuk perusahaan Jerman hasil survei menunjukkan bahwa antarorganisasi perspektif manajemen biaya (Cooper dan Slagmulder 2004) tidak lazim seperti di negara-negara lain (misalnya, Jepang). Interpretasi dari analisis biaya fokus secara alami tergantung pada sampel yang meliputi sektor industri yang berbeda. Kegunaan manajemen biaya antarorganisasi lebih banyak pada sektor otomotif dibandingkan dengan sektor jasa. Dengan demikian, analisis rinci menunjukkan bahwa perusahaan-perusahaan dari sektor otomotif telah menganalisis biaya pemasok secara signifikan lebih sering daripada perusahaan-perusahaan dari sektor lain.

6.1.3. Terapan pengurangan biaya "instrumen" dan menyadari penghematan biaya Benchmarking (Pembandingan) (59% dari jawaban) dan sasaran penetapan biaya (30% dari jawaban) yang paling sering digunakan pada proyek-proyek pengurangan biaya. Beberapa jawaban menunjukkan bahwa kombinasi instrumen sering diterapkan. Gambar 3 menyajikan penghematan biaya menyadari dari proyek pengurangan biaya diklasifikasikan berkaitan dengan kategori biaya yang berbeda. Partisipasi menentukan pengurangan biaya sangat luar biasa. Kendala dari hasil pertanyaan ini mungkin karena bias dalam melebih-lebihkan penghematan biaya riil. Hal ini merupakan masalah umum dari survei bahwa peserta cenderung melebihlebihkan pernyataan mereka dengan menganggap langkah-langkah sukses. Meskipun demikian, mengenai penghematan biaya hasilnya menunjukkan bahwa proyek-proyek pengurangan biaya diwujudkan cukup berhasil. Dengan demikian, kuantitatif ukuran keberhasilan pengurangan biaya akan tersedia. Namun, sebagaimana disebutkan di atas sulit untuk membandingkan penghematan biaya relatif antar perusahaan karena tidak diketahui seberapa ramping perusahaan sudah ada sebelum proyek pengurangan biaya dimulai. Selain itu, realisasi penghematan biaya berpengaruh biasanya lebih dari satu kategori biaya. 59% dari responden
24 | K e l o m p o k I I

menyatakan bahwa biaya produk berpengaruh, biaya proses 69%, 28% biaya produksi pos, dan biaya administrasi 82%. Karena kurangnya perbandingan ukuran kualitatif dari sukses yang digunakan (efektivitas proses pengurangan biaya).

6.2. HASIL ESTIMASI Pandangan pertama pada korelasi konstruk menegaskan keabsahan nomological (Bagozzi 1980) dari model (Tabel 2). Koefisien korelasi juga menunjukkan bahwa konstruksi sangat diskriminan. Estimasi dari model persamaan struktural memberikan informasi rinci tentang ukuran dan signifikansi koefisien jalur. Software Program SmartPLS (Ringle et al. 2005) digunakan untuk estimasi. Gambar 4 menyajikan hasil estimasi (koefisien jalur) dan perbedaan dijelaskan dari variabel endogen (R2).

25 | K e l o m p o k I I

Hubungan antara kualitas dari proses perencanaan dan budaya biaya (0,25; p <0,05), komitmen manajemen puncak (0,31; p <0,01), dan partisipasi (0.33; p <0,01) adalah sangat signifikan dan menjelaskan porsi yang cukup dari varians. Secara jelas, bahwa faktor-faktor perilaku dan organisasional mengarah pada terkoordinasi, lengkap, realistis, dan terutama diterima rencana. Dampak ini sangat penting sejak kualitas dari proses perencanaan secara signifikan mempengaruhi efektivitas proses pengurangan biaya (0,28; p <0,05). Budaya Biaya (0,23, p <0,05) dan partisipasi (0,13, p <0,10) menunjukkan pengaruh signifikan pada pertukaran informasi. Faktor-faktor ini memastikan bahwa informasi yang diperlukan untuk pelaksanaan pengurangan biaya tersedia bagi orang-orang yang bertanggung jawab atas proyek pengurangan biaya. Cost culture yang berbeda adalah hasil dari sebuah proses pembangunan jangka panjang, yang mengarah pada transparansi yang berhubungan dengan informasi biaya. Memiliki budaya biaya dalam perusahaan jelas berpengaruh positif terhadap pelaksanaan proyekproyek pengurangan biaya khusus dengan menyediakan informasi biaya yang diperlukan secara lengkap dan tepat waktu. Berbeda dengan budaya biaya, partisipasi mungkin bukan hasil dari proses pembangunan jangka panjang. Partisipasi menunjukkan dirinya dalam pelaksanaan yang sesungguhnya dari suatu tindakan penurunan. Untuk ketersediaan informasi yang diperlukan bermanfaat jika karyawan berpartisipasi sehingga pengetahuan dari dalam dapat diintegrasikan dalam proses pengurangan biaya. Berkenaan dengan kerjasama dari orang-orang yang bertanggung jawab terhadap proyek pengurangan biaya mempengaruhi semua faktor yang signifikan. Budaya Biaya (0,32, p <0,05) Komitmen manajemen puncak (0,29, p <0,01), dan partisipasi (0,21, p <0,10) jelas mengarah pada penurunan konflik. Menariknya, budaya biaya, komitmen manajemen puncak, dan partisipasi memiliki pengaruh yang agak mirip dengan tingkatan kerjasama yang menandakan bahwa ketiga faktor prasyarat bagi tim kerja yang baik dalam proyek pengurangan biaya. Sekali lagi pengaruh ini sangat penting karena kerjasama yang signifikan mempengaruhi efektivitas proses pengurangan biaya (0,38, p <0,01). Dengan demikian, tiga faktor lunak memiliki pengaruh langsung yang kuat pada efektivitas pengurangan biaya melalui jangkauan kerja sama. Berbeda dengan perencanaan, pertukaran informasi, dan tingkatan kerjasama terdapat hanya pengaruh partisipasi pada pengendalian yang luas (-0.19, p <0,05). jelas, partisipasi akan
26 | K e l o m p o k I I

mengurangi kebutuhan untuk pengendalian yang luas dari kemajuan realisasi dan cara yang benar. Karena peserta juga berkomitmen lebih terhadap proyek pengurangan biaya, sehingga tampaknya menjadi kurang penting pada sistem pengukuran kinerja. Berkenaan dengan dampak langsung pada efektivitas pengurangan biaya, tingkat kerjasama (0,38, p <0,01) dan kualitas dari rencana pengurangan biaya (0,28, p <0,05) memiliki pengaruh paling signifikan. Shields dan Young (1989, 1992) sudah membahasnya secara teoritis, bahwa kerjasama dan saling mendukung dari keterlibatan karyawan mungkin merupakan sumber yang paling penting bagi keberhasilan dari pengurangan biaya. Oleh karena itu, sangat penting untuk mendorong kerjasama ini dengan faktor-faktor yang disebutkan di atas. Keberhasilan perencanaan pengurangan biaya juga menentukan keberhasilan proses implementasi. Pengaruh pertukaran informasi (0,05, p <0,10) dan tingkatan pengendalian (-0.04; p> 0,10) lemah atau bahkan tidak signifikan. Secara jelas, dari sudut pandang kualitas perencanaan dan kerjasama adalah yang lebih relevan bagi keberhasilan pengurangan biaya. Terus terang pertukaran informasi dan kontrol mungkin kurang relevan ketika melibatkan karyawan yang dapat bekerja atas dasar rencana yang memuaskan dan ketika kerjasama terjamin. Akhirnya, dengan mempertimbangkan hasil terutama dengan pengaruh signifikan partisipasi pada seluruh elemen dari proses pengurangan biaya perlu dicatat bahwa upaya penurunan biaya tidak boleh terkonsentrasi hanya pada "spesialis" seperti akuntan manajemen, tetapi juga harus memanfaatkan bantuan (asistensi), pengetahuan, dan kreativitas karyawan. Secara signifikan proses pengurangan biaya bermanfaat dimulai dari komitmen karyawan untuk terlibat dalam memenuhi tujuan biaya. Jadi, saran teoritis oleh Friedl (2009) serta Shields dan Young (1989, 1992) untuk berat melibatkan karyawan bagi suksesnya pengurangan biaya ditegaskan secara empiris.

6.3. Model Evaluasi dan tes ketahanan Hasil estimasi menunjukkan bahwa sebagian besar hubungan dasar didukung. Goodness-offit (R2) untuk variabel dependen memuaskan. Indikator formatif harus selalu memenuhi asalkan nilai t yang lebih besar dari 1, sejak itu jelas kekuatan indikator lebih besar dari white noise (Albers dan Hildebrandt 2006; Hansen 1993, hal. 88). Hal ini berlaku untuk semua indikator dalam
27 | K e l o m p o k I I

penelitian ini (lihat Lampiran). Berkenaan dengan pengaruh pengukuran hasilnya

juga

memuaskan. Ada yang hanya berpengaruh terhadap budaya biaya pada tingkatan pengendalian di bawah ambang batas 0,02. Selain itu, extent kontrol adalah satu-satunya membangun memiliki kriteria Stone-Geisser dari nol, yaitu extent kontrol kehilangan validitas prediktif. Hal ini sejalan dengan hasil estimasi yang lain yang menunjukkan bahwa kontrol mungkin kurang penting apabila terdapat kualitas memuaskan dari rencana pengurangan biaya serta komunikasi yang baik dan kerjasama. Analisis tambahan dilakukan untuk menguji kekokohan hasil. Meskipun tidak secara eksplisit dibahas, hubungan potensial lainnya antara konstruk diperiksa. Dari minat khusus jika ada juga hubungan langsung antara faktor perilaku dan organisasi serta efektivitas. Hanya hubungan antara komitmen manajemen puncak dan efektivitas yang signifikan (0.21, p <0,05) menunjukkan bahwa komitmen tidak hanya secara tidak langsung mempengaruhi efektivitas melalui proses penurunan biaya. Pertanyaan lain adalah apakah ada heterogenitas yang teramati dalam data sejak sampel terdiri dari keterwakilan perusahaan. Oleh karena itu, Finite Mixture-PLS (Hahn et al. 2002) diterapkan. Hasil terbaik adalah solusi dua-klaster. Namun dua segmen terdiri 85% dan 15%, masing-masing, dari survei keseluruhan populasi. Koefisien di segmen yang lebih kecil hampir tidak signifikan sehingga bahwa penafsiran yang wajar tidak mungkin. Penelitian ini menggunakan desain yang disebut informan kunci (Phillips 1981). Tentu saja, kegiatan dalam proses pengurangan biaya dapat dinilai berbeda tergantung pada siapa Anda bertanya. Selain itu, salah satu responden menjawab pertanyaan yang mewakili kedua dependen dan independen konstruksi. Dengan demikian, sumber tunggal yang bias dan varians metode common (Podsakoff et al. 2003) tidak bisa sepenuhnya dikesampingkan. Karena kurangnya waktu dari responden dan kemauan yang hilang untuk mendistribusikan setidaknya dua kuesioner dalam perusahaan, hanya satu kuesioner per proyek pengurangan biaya yang dapat diambil. Namun, faktor tunggal tes Harman tidak menunjukkan tanda-tanda untuk sumber single bias (Harman 1967;. Podsakoff et al 2003). Selain itu, jika laporan Survei itu sendiri adalah metode yang memperkenalkan bias yang dibagi ke dalam pengukuran variabel, harus ada suatu tingkat dasar korelasi antara semua variabel (Spector 2006). Kecuali kekuatan umum metode varians sangat kecil untuk menjadi tidak penting, dasar ini harus menghasilkan korelasi yang signifikan
28 | K e l o m p o k I I

antara semua variabel dilaporkan dalam penelitian ini. Namun, untuk studi ini hal ini tidak terjadi karena ada beberapa korelasi signifikan antara konstruk diukur (Tabel 2).

7. 7.1.

Kesimpulan Implikasi Penelitian dan Managerial Berdasarkan model dengan Shields dan Young (1989, 1992) penelitian ini meneliti relevansi

yang berbeda dari faktor perilaku dan organisasional yang mempengaruhi pelaksanaan dan keberhasilan pengurangan biaya. Untuk yang terbaik dari pengetahuan saya ini adalah studi pertama mempertimbangkan faktor-faktor ini secara empiris dalam konteks khusus pengurangan biaya. Salah satu implikasi penelitian adalah aspek perilaku dan organisasi yang secara empiris berarti dalam proyek pengurangan biaya umum. Faktor-faktor ini relevan karena resistensinya selalu menyertai pengurangan biaya. Selain itu, studi ini menunjukkan bahwa kegiatan proses pengurangan biaya mentransfer pengaruh faktor-faktor tersebut pada keberhasilan pengurangan biaya. Untuk pengelolaan hasil penelitian ini mungkin berguna dalam membantu untuk mengidentifikasi bagaimana perusahaan yang menerapkan strategi penurunan biaya dan jika strategi ini berhasil. Tidaklah cukup jika hanya manajer saja berkomitmen untuk pengurangan biaya. semua karyawan harus mengadopsi filosofi pengurangan biaya, yang dinyatakan sesuai dengan biaya budaya. Sejak berkembang seperti budaya perusahaan adalah proses jangka panjang, ketekunan menjadi prasyarat. Prasyarat lain adalah master plan yang lengkap karena budaya biaya tidak berguna bila bersamaan pandangan dengan orientasi pelanggan yang memandang perusahaan akan hilang. Salah satu implikasi lebih lanjut dari penelitian ini mungkin bahwa pendekatan terbaik untuk sukses pengurangan biaya adalah dengan menerapkan strategi yang secara simultan top-down dan bottom-up. Di satu sisi, manajemen puncak harus mengembangkan kerangka dasar dari proses pengurangan biaya dan harus memiliki otoritas final untuk memutuskan. Sepanjang realisasi kegiatan pengurangan biaya yang direncanakan manajemen puncak harus tetap berkomitmen untuk proyek pengurangan biaya. Di sisi lain, karyawan harus didorong untuk terlibat pada semua tingkat proses pengurangan biaya. Partisipasi harus diperbolehkan dan
29 | K e l o m p o k I I

karyawan harus mendapatkan kesempatan untuk mengambil tanggung jawab dalam proses pengurangan biaya. Selain itu, untuk mengurangi resistensi terhadap perubahan dan mempersiapkan karyawan untuk mengurangi biaya, perusahaan harus memperkenalkan program pelatihan pendidikan untuk menggambarkan perubahan yang mungkin terjadi. Program-program ini harus dimulai sebelum perubahan muncul sehingga kesiapan untuk mengubah dijamin dan kesadaran biaya ditingkatkan.

7.2. Keterbatasan dan penelitian masa depan Beberapa keterbatasan penelitian ini harus disebutkan, yang pada gilirannya dapat menjadi asal untuk penelitian masa depan. Pertama-tama, kerangka penelitian terutama didasarkan pada Model oleh Shields dan Young (1989, 1992). Tujuan utama dari penelitian ini adalah untuk mendapatkan wawasan empiris pertama ke dalam peran beberapa faktor perilaku dan organisasional dalam konteks pengurangan biaya. Hal ini merupakan pendekatan eksploratif. Faktor-faktor lain (misalnya, peran serikat, kompensasi, keberadaan promotor, intensitas persaingan) mungkin juga relevan dalam konteks ini (misalnya, Kajter 2005). Misalnya, teori kontingensi mungkin menunjukkan bahwa faktor perilaku/ organisasi mungkin lebih atau kurang penting tergantung pada intensitas kompetitif, fokus strategi umum perusahaan, dan lain-lain. Namun, mengingat faktor-faktor ini akan ditambah melampaui lingkup studi ini. Kedua, adalah mungkin bahwa responden memegang sikap positif terhadap pengurangan biaya, sehingga tanggapan yang bias terhadap hasil lebih positif. Masalah umum dari Keterbatasan ini adalah dari kuesioner. Terlepas dari jaminan kerahasiaan, tidak ada kontrol langsung dalam penelitian ini sehingga bias. Ketiga, sebagai contoh Maret dan Sutton (1997) membahas beberapa kebaikan dan bahaya penelitian yang menggunakan ukuran kinerja organisasi sebagai variabel dependen. Misalnya, mereka mengkritik kesederhanaan model yang digunakan mengabaikan pentingnya pengaruh variabel dan umpan balik. Oleh karena itu, penting untuk mengulangi penelitian ini. Sebagai contoh, studi ini didasarkan pada data cross-sectional. Karena proyek pengurangan biaya biasanya mencakup waktu masa depan yang lebih lama, stabilitas sementara mengungkapkan ketergantungan merupakan kepentingan. Selain itu, akan menarik untuk memeriksa apakah
30 | K e l o m p o k I I

langkah-langkah pengurangan biaya diperkenalkan, dipertahankan atau jika hasil dari pengurangan biaya proyek hanya berlaku satu kali. Dengan demikian, studi longitudinal akan memberikan wawasan kedalam pengembangan sementara pengurangan biaya dalam perusahaan. Selain itu, akan menarik untuk memeriksa jika hasilnya kuat menggunakan langkahlangkah kinerja yang berbeda (Foster dan Swenson 1997). Keempat, tujuan dari penelitian ini bukan untuk merumuskan segala jenis prinsip, tetapi untuk mengungkapkan beberapa kecenderungan. Mengingat konstruk lanjut sumber daya seperti, personil keterampilan, atau skema insentif akan memperkaya penelitian pengurangan biaya. Selain itu, biaya budaya diukur dengan hanya satu konstruk satu diantaranya. Budaya perusahaan cukup sebuah fenomena yang kompleks. Penelitian di masa depan mungkin mengembangkan dan menguji lebih lanjut konstruksi untuk mengukur budaya biaya dalam rangka untuk memeriksa implikasinya. Kelima, dalam penelitian ini perwakilan perusahaan Jerman memberikan wawasan ke dalam proses strategi pengurangan biaya. Tentu, hal itu mungkin bermanfaat untuk menyelidiki jika adanya perbedaan budaya pada cara pengurangan biaya yang dicapai. Dengan demikian, replikasi dari studi di negara-negara lain mungkin menunjukkan jika perbedaan tersebut ada. Akhirnya, keterbatasan berkaitan dengan desain empiris dan estimasi diterapkan Teknik harus dipertimbangkan. PLS SEM-tidak memungkinkan untuk menguji model secara keseluruhan. Meskipun hal ini bukan merupakan tujuan utama dari penelitian ini, model tes ketat akan selalu lebih disukai. Itulah mengapa pengembangan reflektif konstruksi dan penggunaan Teknik estimasi LISREL dapat mendukung bahwa faktor-faktor lunak memainkan peran penting dalam proses pengurangan biaya. Selain itu, kritik umum pekerjaan empiris menggunakan data cross-sectional adalah bahwa kausalitas terbalik tidak dapat dikesampingkan. Hanya akses ke data panel bisa memecahkan masalah ini. Bukti nyata dengan data panel untuk hubungan kausal jika ada hubungan yang signifikan antara variabel dependen dan variabel independen yang tertinggal, tetapi tidak ada hubungan yang signifikan ke arah lain. Penelitian masa depan karena harus mencoba untuk mengamati efektivitas pengurangan biaya tindakan dari waktu ke waktu.

31 | K e l o m p o k I I

Referensi : Albers, S., & Hildebrandt, L. (2006). Methodische Probleme bei der Erfolgsfaktorenforschung Messfehler, formative und reflektive Indikatoren und die Wahl des StrukturgleichungsModells. ZFBF. Schmalenbachs Zeitschrift fr Betriebswirtschaftliche Forschung, 58(2), 233. Anderson, S. W., & Young, M. S. (1999). The impact of contextual and process factors on the evaluation of activity-based costing systems. Accounting, Organizations and Society, 24(7), 525559. Ansari, S. L., & Bell, J. E. (1997). Target costing: the next frontier in strategic cost management. NewYork: McGraw-Hill. Aranda, C., & Arellano, J. (2010). Consensus and link structure in strategic performance measurement systems: a field study. Journal of Management Accounting Research, 22, 271 299. Bagozzi, R. (1980). Causal models in marketing. New York: Wiley. Bart, C. K. (1993). Controlling new product R&D projects. R & D Management, 23, 187197. Belsley, D., Kuh, E., &Welsch, R. (1980). Regression diagnostics: identifying influential data and sources of collinearity. New York: Wiley. Bettencourt, L., & Brown, S. (1997). Contact employees: relationships among workplace fairness, job satisfaction and prosocial service behaviors. Journal of Retailing, 73(1), 3961. Bourne, M., Mills, J., Wilcox, M., Neely, A., & Platts, K. (2000). Designing, implementing and updating performance measurement systems. International Journal of Operations & Production Management, 20(7), 754771. Boyd, B. K. (1991). Strategic planning and financial performancea meta-analytical review. Journal of Management Studies, 28, 353374. Campion, M., Medsker, G., & Higgs, A. (1993). Relations between work team characteristics and effectiveness: implications for designing effective work groups. Personnel Psychology, 46(Winter), 823850. Chatterjee, S., & Price, B. (1977). Regression analysis by example. New York: Wiley. Chenhall, R. H. (2004). The role of cognitive and affective conflict in early implementation of activitybased cost management. Behavioral Research in Accounting , 16, 1944. Chenhall, R. H. (2005). Integrative strategic performance measurement systems, strategic alignment of manufacturing, learning and strategic outcomes: an exploratory study. Accounting, Organization and Society, 30, 395422. Chenhall, R. H., Kallunki, J. P., & Silvola, H. (2011). Exploring the relationships between strategy, innovation, and management control systems: the role of social networking, organic innovative culture, and formal controls. Journal of Management Accounting Research, 23, 99128.
32 | K e l o m p o k I I

Chin, W. (1998). The partial least squares approach to structural equation modeling. In G. Marcoulides (Ed.), Modern methods for business res (pp. 295336). Mahwah: Lawrence Erlbaum Associates. Cohen, J. (1992). A power primer. Psychological Bulletin, 112(1), 155159. Cooper, R., & Slagmulder, R. (2004). Interorganizational cost management and relational context. Accounting, Organizations and Society, 29(1), 126. Cugini, A., Car, A., & Zerbini, F. (2007). The cost of customer satisfaction: a framework for strategic cost management in service industries. European Accounting Review, 16(3), 499 530. Davila, A., & Wouters, M. (2004). Designing cost-competitive technology products through cost management. Accounting Horizons, 18(1), 1326. Deutsch, M. (1991). An exploratory analysis relating the software project management process to project success. IEEE Transactions on Engineering Management, 38(4), 365375. Diamantopoulos, A., &Winklhofer, H. (2001). Index construction with formative indicators: an alternative to scale development. Journal of Marketing Research, 38(2), 269277. Dickinson, T., & McIntyre, R. (1997). A conceptual framework for teamwork measurement. In M. Brannick, E. Salas, & C. Prince (Eds.), Team performance assessment and measurement: theory, methodsand applications (pp. 1944). Mahwah: Lawrence Erlbaum Associates. Efron, B., & Tibshirani, R. (1993). An introduction to the bootstrap. Boca Raton: Chapmann & Hall/CRC. Erez, M., Earley, P. C., & Hulin, C. L. (1985). The impact of participation on goal acceptance and performance: a two-step model. Academy of Management Journal, 28(1), 5066. Ewert, R., & Ernst, C. (1999). Target costing, co-ordination and strategic cost management. European Accounting Review, 8(1), 2349. Foster, G., & Swenson, D. W. (1997). Measuring the success of activity-based cost management and its determinants. Journal of Management Accounting Research, 9, 109141. Freedman, M. (1993). Strategic cost management. Journal of Strategic Change, 2, 261265. Friedl, B. (2009). Kostenmanagement. Stuttgart: Lucius & Lucius. Gosselin, M. (1997). The effects of strategy and organizational structure on the adoption and implementation of activity-based costing. Accounting, Organizations and Society, 22(2), 105 122. Hahn, C., Johnson, M. D., Herrmann, A., & Huber, F. (2002). Capturing customer heterogeneity using a finite mixture PLS approach. Schmalenbach Business Review, 54(3), 243269. Hair, J. F., Sarstedt, M., Ringle, C. M., & Mena, J. A. (2012). An assessment of the use of partial least squares structural equation modeling in marketing research. Journal of the Academy of Marketing Science, 40, 414433.
33 | K e l o m p o k I I

Hansen, G. (1993). Quantitative Wirtschaftsforschung. Munich. Harman, H. H. (1967). Modern factor analysis. Chicago: Chicago University Press. Himme, A. (2010). Cost management projects in Germany. Journal of Cost Management, 24(1), 2432. Himme, A. (2009). Kostenmanagement: Bestandsaufnahme und kritische Beurteilung der empirischen Forschung. Zeitschrift fur Betriebswirtschaft, 79(9), 10511098. Hooze, S., & Bruggemann, W. (2010). Identifying operational improvements during the design process of a time-driven ABC system: the role of collective worker participation and leadership style. Management Accounting Research, 21, 185198. Innes, J., & Mitchell, F. (1995). A survey of activity-based costing: a survey of CIMA members. Management Accounting Research, 6, 137153. Innes, J., Mitchell, F., & Sinclair, D. (2000). Activity-based costing in the U.K.s largest companies: a comparison of 1994 and 1999 survey results. Management Accounting Research, 11, 349 362. Ittner, C. D., Lanen, W. N., & Larcker, D. F. (2002). The association between activity-based costing and manufacturing performance. Journal of Accounting Research, 40(3), 711726. Jackman Jarvis, C., MacKenzie, S., & Podsakoff, P. (2003). A critical review of construct indicators and measurement model misspecification in marketing and consumer research. Journal of Consumer Research, 30(2), 199218. Johnson, H., & Kaplan, R. (1991). Relevance lost. The rise and fall of management accounting. Boston: Harvard Business School Press. Jreskog, K. G., & Wold, H. (1982). The ML and PLS techniques for modeling with latent variables: historical and comparative aspects. In K. G. Jreskog & H. Wold (Eds.), Systems under indirect observation: part I (pp. 263270). Amsterdam: North-Holland. Kajter, P. (2005). Kostenmanagement in der deutschen Unternehmenspraxis. Empirische Befunde einer branchenbergreifenden Feldstudie. ZFBF. Schmalenbachs Zeitschrift fur Betriebswirtschaftliche Forschung, 57(1), 79100. Keller, R. (2001). Cross-functional project groups in research and new product development: diversity, communications, job stress, and outcomes. Academy of Management Journal, 44(3), 547555. Kim, I., Ansari, S., Bell, J., & Swenson, D. (2002). Target costing practices in the united states. Control, 14(11), 607614. Klein, H. J. (1989). An integrated control theory of work motivation. The Academy of Management Review, 22, 150172. KPMG (2007). Kostenstrukturen berdenken Nachhaltige Wettbewerbsvorteile schaffen, Wien.

34 | K e l o m p o k I I

Lukka, K.,& Granlund, M. (1996). Cost accounting in Finland: current practice and trends of development. European Accounting Review, 5(1), 128. March, J. G., & Sutton, R. I. (1997). Organizational performance as a dependent variable. Organization Science, 8(6), 698706. McGowan, A. S. (1998). Perceived benefits of ABCM implementation. Accounting Horizons, 12(1), 3150. McGowan, A. S., & Klammer, T. P. (1997). Satisfaction with Activity-Based cost management implementation. Journal of Management Accounting Research, 9, 217237. McNair, C. J., Polutnik, L., & Silvi, R. (2001). Cost management and value creation: the missing link. European Accounting Review, 10(1), 3350. Mintzberg, H., Raisinghani, D., & Theoret, A. (1976). The structure of unstructured decision processes. Administrative Science Quarterly, 21, 192205. Nicolaou, A. (2003). Manufacturing strategy implementation and cost management systems effectiveness. European Accounting Review, 12(1), 175199. Ostrenga, M. (1990). Activities: the focal point of total cost management. Management Accounting, 71, 4249. Phillips, L. W. (1981). Assessing measurement error in key informant reports: a methodological note on organizational analysis in marketing. Journal of Marketing Research, 18, 395415. Pinto, J. (1986). Project implementation: a determination of its critical success factors, moderators and their relative importance across the product life cycle. University of Pittsburgh Pinto, J., & Slevin, D. (1987). Critical factors in successful project implementation. IEEE Transactions onEngineering Management, 34(1), 2227. Podsakoff, P., MacKenzie, S., Jeong-Yeon, L., & Podsakoff, N. (2003). Common method biases in behavioral research: a critical review of the literature and recommended remedies. Journal of Applied Psychology, 88(5), 879903. PwC (2007). Kostenmanagement in der Automobilindustrie: Bestandsaufnahmen und Zukunftspotenziale, Stuttgart/Hannover. Richardson, P. (1988). Cost containment: the ultimate advantage. New York: Free Press. Ringle, C. M.,Wende, S., http://www.smartpls.de. &Will, A. (2005). SmartPLS 2.0 (M3) Beta, Hamburg.

Selto, F. (1995). Implementing Activity-Based management. Journal of Cost Management, 9(Summer), 3649. Shank, J., & Govindarajan, V. (1993). Strategic cost management: the new tool for competitive advantage. New York: Free Press. Shields, M. D. (1995). An empirical analysis of firms implementation experiences with activit ybased costing. Journal of Management Accounting Research, 7, 148166.
35 | K e l o m p o k I I

Shields, M. D. (1997). Research in management accounting by North Americans in the 1990s. Journal ofManagement Accounting Research, 9, 361. Shields, M. D., & Young, S. (1989). A behavioral model for implementing cost management systems. Journal of Cost Management, 3(4), 1727. Shields, M. D., & Young, S. (1992). Effective long-term cost reduction: a strategic perspective. Journal of Cost Management, 6(1), 1630. Shields, M. D., & Young, S. (1993). Antecedents and consequences of participative budgeting: evidence on the effects of asymmetrical information. Journal of Management Accounting Research, 5(Fall), 265280. Shields, M. D., & Young, S. (1994). Managing innovation costs: a study of cost conscious behavior by R&D professionals. Journal of Management Accounting Research, 9, 175196. Spector, P. E. (2006). Method variance in organizational research. Truth or urban legend? Organizational Research Methods, 9(2), 221232. Sullivan, A. C., & Smith, K. V. (1993). What really is happening to cost management systems in US manufacturing? The Review of Business Studies, 2, 5168. Swenson, D. (1995). The benefits of activity-based cost management to the manufacturing industry. Journal of Management Accounting Research, 7, 167180. Swenson, D., & Flesher, D. (1996). Are you satisfied with your cost management system? ManagementAccounting, 77(March), 4953. Swenson, D., Ansari, S., Bell, J., & Kim, I. (2003). Best practices in target costing. Management Accounting Quarterly, 4(2), 1217. Tani, T., Okano, H., Shimizu, N., Iwabuchi, Y., Fukuda, J., & Cooray, S. (1994). Target cost management in Japanese companies: current state of the art. Management Accounting Research, 5(1), 6781. Thune, S. S., & House, R. J. (1970). Where long-range planning pays off. Business Horizons, 13(4), 8187. Vroom, V. H., & Jago, A. G. (1988). The new leadershipmanaging participation in organisations. Englewood Cliffs: Prentice-Hall. Weber, J., & Hirsch, B. (2005). Kostensenkungsmanahmen und die Rolle des Controllings Empirische Erkenntnisse aus deutschen Unternehmen. Zeitschrift fr Controlling und Management, 49(1), 1115. Weienberger, B. E., & Angelkort, H. (2011). Integration of financial and management accounting systems: the mediating influence of a consistent financial language on controllership effectiveness. Management Accounting Research, 22, 160180.

36 | K e l o m p o k I I

Wouters, M., & Wilderom, C. (2008). Developing performance-measurement systems as enabling formalization: a longitudinal field study of a logistics department. Accounting, Organizations and Society, 33(45), 488516.

FAKTOR STRATEGI PENENTU KEBERHASILAN PENURUNAN BIAYA HASIL DARI SURVEI EMPIRIS PROYEK-PROYEK PENURUNAN BIAYA DI JERMAN

37 | K e l o m p o k I I

Anda mungkin juga menyukai