FACULTATEA DE MANAGEMENT BRAOV FACULTATEA DE MANAGEMENT FINANCIAR-CONTABIL CONSTANA

SPECIALIZAREA: MANAGEMENT

SINTEZE Anul III. nvmnt la distan

Autori: prof. univ. dr. Bogdan Laurean conf. univ. dr. Elena Doval conf. univ. dr. Daniela Hncu conf. univ. dr. Stelian Pnzaru conf. univ. dr. Camelia Dragomir conf. univ. dr. Roxana tefnescu lector univ. dr. Gheorghe Babonea lector univ. dr. Gheorghe Iancu asistent univ. Gabriel Bjenaru

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei Facultatea de Management Braov, Facultatea de Management Financiar-Contabil Constana; Specializarea Management; Sinteze anul III nvmnt la distan / coord.: Elena Doval Bucureti: Editura Fundaiei Romnia de Mine, 2005 Bibliogr. 328p.; 23,5 cm ISBN 973-725-259-4 I. Doval, Elena (coord.) 65(075.8)

Editura Fundaiei Romnia de Mine, 2005

Tehnoredactor: Vasilichia IONESCU Coperta: Stan BARON Bun de tipar: 30.05.2005; Coli tipar: 20,5 Format: 16/70100 Editura i Tipografia Fundaiei Romnia de Mine Splaiul Independenei nr. 313, Bucureti, Sector 6, O. P. 83 Telefon/Fax: 316.97.90; www.spiruharet.ro e-mail: contact@edituraromaniademaine.ro

UNIVERSITATEA SPIRU HARET

FACULTATEA DE MANAGEMENT BRAOV FACULTATEA DE MANAGEMENT FINANCIAR-CONTABIL CONSTANA
SPECIALIZAREA: MANAGEMENT

Anul III nvmnt la distan

Coordonator Conf. univ. dr. ELENA DOVAL

SINTEZE

EDITURA FUNDAIEI ROMNIA DE MINE Bucureti, 2005

CUPRINS

Introducere ..

17

Semestrul I
PREVIZIUNE ECONOMIC Conf. univ. dr. ELENA DOVAL 1. Managementul i previziunea ... 1.1. Previziunea funcie a managementului .. 1.2. Rolul previziunii n managementul ntreprinderii . 1.3. Instrumente de previziune n activitatea managerial ... 1.4. Funciile i principiile activitii previzionale ... 1.5. Abordarea previziunii n practica managerial a firmei 2. Contextul metodologic n previziune ... 2.1. tiina viitorului. Definiii . 2.2. Curente i tendine n gndirea previzional . 2.3. Metodologia activitii de previziune 2.4. Gruparea metodelor ... 3. Anticiparea strategic ... 3.1. Previziunea oportunitilor 3.2. Riscul n previziune ... 3.3. Strategia i previziunea . 4. Documentarea i previziunea calitativ 4.1. Documentarea i culegerea datelor ... 4.2. Metoda analizei i sintezei 4.3. Metoda interpretrii sistemice ... 4.4. Metoda marilor tururi (grand tours) .. 4.5. Metoda minilor mature (Old Hands) ... 4.6. Metoda DELPHI ... 4.7. Metoda Brainstorming ... 4.8. Metoda listelor verificatoare (Check Lists) ... 4.9. Metoda analogiilor 4.10. Metoda scenariilor ... 4.11. Metoda jocurilor .. 4.12. Metoda arborilor de pertinen 5. Previziunea preliminar 5.1. Metode grafice ... 5.2. Media i mediile mobile 5.3. Seriile de timp. Metoda trendului .. 5.4. Extrapolarea .. 5.5. Metoda interpolrii 5.6. Sezonalitatea .. 19 19 19 20 20 20 21 21 21 22 22 23 23 23 24 25 25 25 26 26 26 26 27 27 28 28 28 29 29 29 29 30 30 30 31 5

6. Previziunea complex I 6.1. Funcia exponenial i funcia putere . 6.2. Regresia simpl i regresia multipl 6.3. Alte tipuri de funcii . 6.4. Programarea linear i programarea multiobiectiv .. 7. Previziunea complex II .. 7.1. Metoda comparaiilor perechi .. 7.2. Funciile de producie .. 7.3. Metoda dinamicii industriale Forester . 7.4. Metoda normrii .. 7.5. Metoda balanelor 7.6. Metoda lanurilor Markov 8. Msurarea acurateei previziunii . 8.1. Criterii de acuratee n previziune 8.2. Modelul potrivit ... 8.3. Corelaia i autocorelaia . 8.4. Teste de msurare a acurateei previziunii ... 9. Combinarea previziunilor 9.1. Abordarea sistemic n previziunile firmei .. 9.2. Rolul prognozei i previziunii n procesul de planificare financiar i n bugetare 9.3. Previziunea n marketing . 9.4. Previziunea economic a firmei ... 10. Monitorizarea, actualizarea i raportarea previziunilor .. 10.1. Monitorizarea previziunilor ... 10.2. Actualizarea previziunilor .. 10.3. Rolul raportului de previziune n management .. Bibliografie selectiv SISTEME DE ORGANIZARE A PRODUCIEI Conf. univ. dr. STELIAN PNZARU 1. ntreprindere concept, tipologie, trsturi, obiective privind producia 1.1. Definirea, locul, rolul i atribuiile ntreprinderilor moderne de producie ... 1.2. Trsturile i componentele de baz ale unei ntreprinderi de producie .. 1.3. Tipologia ntreprinderilor de producie industrial ... 2. Funcia de producie procesul de producie, tipul de producie, sisteme de organizare a produciei .... 2.1. Elemente ale structurii ntreprinderilor moderne de producie . 2.2. Funcia de producie .. 2.3. Tipologia proceselor de munc . 2.4. Principiile organizrii produciei ... 2.5. Legile fundamentale ale organizrii produciei . 2.6. Principalele tipuri de producie n ntreprinderile moderne . 3. Sisteme de organizare structural tipologia proceselor de producie, structura de producie i concepie .. 3.1. Tipuri de structuri de producie i concepie . 3.2. Structura de producie i concepie ... 3.3. Tipologia proceselor de producie . 4. Sisteme de organizare spaial fluxul general de producie, amplasarea locurilor de munc, dimensionarea suprafeelor de producie . 4.1. Problemele specifice amenajrii spaiale a produciei .. 4.2. Problemele generale ale organizrii spaiale a verigilor de producie .. 6

31 31 33 34 35 36 36 36 37 37 37 39 39 39 40 41 41 42 42 43 43 44 44 44 45 45 46

47 47 49 50 52 52 53 56 57 58 58 60 60 61 63 64 64 64

4.3. Specificitatea configuraiei fluxurilor tehnologice 4.4. Metode i tehnici folosite pentru organizarea n spaiu a produciei ntreprinderii 4.5. Metode folosite pentru amplasarea locurilor de munc 4.6. Metode de grupare a locurilor de munc ... 4.7. Dimensionarea spaiilor de producie necesare . 5. Sisteme de organizare n timp a produciei ciclului de producie, concept, structur, tipuri de mbinare n timp a operaiilor 5.1. Unele delimitri conceptuale . 5.2. Durata ciclului operativ al produsului ... Bibliografie selectiv MICROECONOMIE APLICAT Prof. univ. dr. BOGDAN LAUREAN 1. Piaa i formele de concuren . 1.1. Piaa ca loc de ntlnire a cererii cu oferta 1.2. Cererea. Modelul utilitii cardinale .. 1.3. Analiza cererii i veniturile firmei 1.4. Funciile matematice ale venitului 1.5. Funcia de producie pe termen scurt (intrri fixe) 1.6. Producia i tehnologia. Conceptul de producie ... Bibliografie selectiv MANAGEMENT BANCAR Conf. univ. dr. CAMELIA DRAGOMIR 1. Tabloul general de evoluie a sistemului bancar romnesc .. 1.1. Evoluia sistemului bancar romnesc 1.2. Banca concept i funcii . 1.3. Redefinirea rolului i funciilor bncilor ... 1.4. Factori de influen a sistemului bancar 2. Criterii de clasificare a bncilor ... 2.1. Tipuri de bnci dup forma de proprietate .... 2.2. Tipuri de bnci dup apartenena naional ... 3. Tipuri de bnci dup rolul pe care l joac n sistemul bancar naional. Implicaii asupra managementului ... 3.1. Clasificarea bncilor n funcie de rolul pe care l au n sistemul bancar naional 3.2. Rolul i funciile Bncii Centrale ...... 3.3. Conducerea Bncii Naionale .... 4. Organizarea i funcionarea bncilor .... 4.1. Particularitile organizrii i funcionrii bncilor . 4.2. Structura organizatoric a bncii organigrama . 4.3. Organizarea activitii de creditare ...... 5. Managementul activitii de creditare ..... 5.1. Creditul bancar - trsturi .... 5.2. Resursele de creditare ...... 5.3. Categoriile de credit criterii de clasificare .... 5.4. Etapele activitii de creditare ...... 6. Particulariti manageriale n activitatea bancar .... 6.1. Tipuri de management bancar n raport cu obiectivul fundamental

65 66 67 70 71 71 71 73 75

76 78 82 88 92 95 99 103

104 104 105 105 106 106 106 107 107 107 108 108 109 109 109 110 111 111 111 111 112 113 113 7

6.2. Structura, mijloacele i instrumentele bancare .... 6.3. Funciile managementului bancar .... 7. Indicatori de performan bancar ... 7.1. Analiza i interpretarea indicatorilor de performan bancar 7.2. Modaliti de calcul a indicatorilor de performan bancar ... 7.3. Stabilirea corespondenei ntre indicatorii de performan bancar 8. Managementul riscului ........ 8.1. Categorii de riscuri bancare ..... 8.2. Analiza i limitarea riscului bancar ..... 8.3. Modaliti de cuantificare a riscurilor ...... 8.4. Msuri de prevedere a riscului bancar ..... 9. Riscul de credit i prevenirea acestuia .... 9.1. Caracteristici ale riscului de credit ... 9.2. Divizarea riscului de credit ...... 9.3. Constituirea garaniilor bancare ... 10. Msurarea riscului de credit ....... 10.1. Etapele specifice aciunilor manageriale de msurare a riscului de credit 10.2. Clasificarea creditelor n funcie de performana clienilor ... 10.3. Constituirea provizioanelor n funcie de categoria de credite .. 11. Gestiunea riscului de credit .... 11.1. Caracteristici ale gestiunii riscului de credit .. 11.2. Revizuirea creditului bancar ...... 11.3. Operaiunea de salvare a creditului bancar .... Bibliografie selectiv FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI ORGANIZAIEI Lect. univ. dr. GHEORGHE BABONEA, Asistent univ. GABRIEL BJENARU 1. Sistemul de management al firmei ... 1.1. Sistemul de management fundament operaional ... 1.2. Componentele sistemului de management al firmei . 2. Sistemul organizatoric component a sistemului de management ... 2.1. Structura organizatoric - expresie a organizrii formale a firmei 2.2. Cerine i etape n proiectarea unei structuri organizatorice eficiente .. 2.3. Documente de formalizare a structurii organizatorice .. 3. Subsistemul decizional component a sistemului de management al firmei 3.1. Conceptul i factorii deciziei manageriale .... 3.2. Cerinele impuse deciziei manageriale .. 3.3. Tipologia deciziilor manageriale ... 3.4. Etapele procesului decizional .... 3.5. Metode i tehnici de optimizare a procesului decizional .. 3.6. Interdependena ntre subsistemul decizional i subsistemul informaional 4. Strategia i politica firmei .... 4.1. Concepte de strategie, tactic i politic a firmei .. 4.2. Impactul mediului ambiant asupra strategiei i politicii firmei . 4.3. Modaliti de fundamentare a strategiei .... 4.4. Etape n elaborarea strategiei .... 4.5. Opiuni strategice .. 4.6. Planul de afaceri instrument esenial al strategiei firmei ... 5. Metode de conducere (de management) .. 5.1. Noiuni generale despre metode de conducere .. 5.2. Metode generale de conducere .. 8

114 114 115 115 115 115 116 116 116 117 117 118 118 118 118 119 119 119 120 120 120 121 121 121

122 122 122 123 123 125 126 126 126 126 127 127 128 128 129 129 130 131 131 131 132 133 133 133

5.3. Conducerea (managementul) prin centre de profit 5.4. Conducerea (managementul) prin planul de afaceri . 6. Tehnici de management ... 6.1. Diagnosticarea (SWOT) .... 6.2. Comunicarea managerial ..... 6.3. Tabloul de bord ..... 6.4. Delegarea i descentralizarea .... 6.5. Reuniunea de lucru (edina) . 6.6. Stimularea creativitii personalului .. Bibliografie selectiv MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCII Conf. univ. dr. DANIELA HNCU, Conf. univ. dr. ELENA DOVAL 1. Obiectul managementului proiectelor de construcii ... 1.1. Definirea managementului proiectelor de construcii ... 1.2. Proiectele de construcii caracteristici .... 1.3. Proceduri manageriale pentru managementul construciilor . 1.4. Etape ale managementului proiectelor de construcii ... 2. Structuri organizatorice n managementul proiectelor de construcii .. 2.1. Structuri organizatorice pentru managementul proiectelor de construcii 2.2. Documente proiectate n activitatea de iniiere a proiectelor 3. Organizarea licitaiilor pentru proiectele de construcii ... 3.1. Licitaii desfurate n managementul proiectelor de construcii .. 3.2. Selecia strategic a proiectelor . 3.3. Planificarea ofertrii in managementul proiectelor de construcii ... 4. Calculul valorii ofertelor ...... 4.1. Prezentarea i urmrirea ofertei n managementul proiectelor de construcii 4.2. Estimarea valorii ofertelor volumul lucrrilor ... 4.3. Estimarea valorii ofertelor consumul de resurse 4.4. Estimarea valorii ofertelor preuri de procurare . 4.5. Estimarea valorii ofertelor mrimea profitului ... 4.6. Estimarea costului pentru ofertare . 5. Organizarea execuiei proiectelor de construcii .. 5.1. Organizarea i dimensionarea diferitelor categorii de lucrri ... 5.2. Principii de proiectare a unui lan ritmic ... 5.3. Eficienta organizrii proceselor de producie prin metoda n lan 5.4. Metode de organizare a proceselor de producie n construcii 5.5. Procesul de producie n construcii .. 5.6. Elemente componente ale procesului de producie n construcii . 5.7. Clasificarea proceselor de producie n construcii ... 5.8. Parametrii de organizare a procesului de producie n construcii 5.9. Managementul subcontractanilor ..... 6. Metode de programare a activitii de construcii .... 6.1. Studiul termenelor pentru activitile proiectului .. 6.2. Metode de planificare operaional a proiectelor de construcii ... 6.3. Metoda PERT folosit n programarea proiectelor de construcii . 7. Managementul resurselor n activitatea de construcii 7.1. Programarea resurselor n managementul proiectelor de construcii ... 7.2. Determinarea necesarului de resurse ... 7.3. Alocarea i nivelarea folosirii resurselor .

135 136 137 137 138 139 140 141 141 142

143 143 143 143 144 144 144 144 145 145 145 146 146 146 146 146 147 147 147 148 148 148 148 148 149 149 149 150 150 150 150 151 151 151 151 152 152 9

7.4. Calculul termenelor minime de execuie pentru activiti ... 7.5. Calculul termenelor maxime de execuie pentru activiti .. 7.6. Calculul rezervelor de timp pentru activiti ... 7.7. Construirea drumului critic ...... 7.8. Identificarea activitilor critice i a drumului critic ... 8. Managementul costurilor n activitatea de construcii .... 8.1. Managementul costurilor ......... 8.2. Reguli n analiza de ADC / timp-cost ...... 8.3. Metoda PERT-cost pentru analiza costului proiectelor de construcii ... 9. Managementul calitii construciilor ...... 9.1. Managementul calitii i proiectele de construcii . 9.2. Procese interdependente n managementul calitii . 9.3. Diferene dintre concepia managementului calitii i noua concepie a calitii totale din punctul de vedere al beneficiarului .. 9.4. Activitatea comisiei de recepie a calitii lucrrilor de construcii . 9.5. Elementele componente de baz ale sistemului calitii n construcii 10. Managementul riscului n construcii ..... 10.1. Managementul riscului pentru proiectele de construcii 10.2. Riscul specific mediului ecologic ...... 10.3. Impactul construciilor asupra mediului .... 10.4. Asigurarea dezvoltrii durabile a proiectelor de construcii .. 11. Finalizarea proiectelor de construcii . 11.1. Finalizarea formal a proiectelor de construcii 11.2. Responsabilitatea executantului n timpul exploatrii obiectului de construcii 11.3. Tendine contemporane in managementul construciilor ... Bibliografie selectiv MANAGEMENTUL NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII Conf. univ. dr. ROXANA TEFNESCU Introducere ... 1. Definirea IMM ......... 1.1. Elemente generale privitoare la IMM ....... 1.2. Elemente definitorii de ordin cantitativ i calitativ ... 1.3. Tipologia IMM .......... 1.4. Factori care vizeaz succesul sau insuccesul IMM ... 2. Caracteristici ale ntreprinztorilor ....... 2.1. Spiritul antreprenorial ....... 2.2. Tipologia ntreprinztorilor ....... 3. Oportunitatea de afaceri i planul de afaceri .... 3.1. Condiiile ce trebuie ndeplinite de oportunitile de afaceri pentru a fi viabile 3.2. Surse de oportuniti de afaceri ......... 3.3. Necesitatea elaborrii planului de afaceri ..... 3.4. Structura planului de afaceri ......... 3.5. Studiul de fezabilitate ........ 4. Elemente specifice managementului antreprenorial .... 4.1. Stakeholderii IMM ........ 4.2. Networkingul antreprenorial, rolul acestuia ..... 4.3. Negocierea ......... 5. Strategii antreprenoriale ....... 5.1. Tipologia strategiilor antreprenoriale .... 10

153 153 153 153 154 154 154 154 155 155 155 156 156 156 156 157 157 157 157 158 158 158 158 158 158

159 159 159 161 162 162 163 163 164 166 166 166 168 168 170 170 170 171 171 172 172

5.2. Sursele de finanare ale ntreprinztorului .... 5.3. Aliane strategice ....... 6. Particulariti ale funciilor managementului n IMM . 6.1. Funcia de previziune antreprenorial, particulariti i tendine .. 6.2. Particulariti i tendine ale organizrii antreprenoriale .. 6.3. Particularitile i tendinele funciei de antrenare antreprenoriale ... 6.4. Particulariti i tendine ale coordonrii antreprenoriale . 6.5. Particulariti i tendine ale funciei de control evaluare antreprenorial ... Bibliografie selectiv

173 174 175 175 175 176 176 177 177

Semestrul II
POLITICI MANAGERIALE DE PRODUCIE Conf. univ. dr. STELIAN PNZARU 1. Calitatea produselor i serviciilor ..... 1.1. Managementul calitii condiie a produciei moderne . 1.2. Delimitri conceptuale privind calitatea produciei .. 1.3. Factorii i etapele obinerii calitii produselor . 1.4. Msurarea calitii produselor ... 1.5. Organizarea controlului de calitate al produselor . 1.6. Principalele metode de control al calitii produselor .. 1.7. Cile de cretere a calitii produselor i serviciilor . 2. Pregtirea fabricaiei noilor produse 3. Indicatorii valorici ai produciei ... 3.1. Delimitri conceptuale privind fundamentarea produciei 3.2. Elemente specifice ale fundamentrii produciei .. 3.3. Indicatorii valorici ai produciei unei ntreprinderi ... 3.4. Aspecte ale problematicii stocurilor de producie n curs de execuie (neterminat) ..... 4. Capacitatea de producie .. 4.1. Delimitri conceptuale privind capacitatea de producie .. 4.2. Principiile utilizate n calculul capacitii de producie 4.3. Factorii determinani ai mrimii capacitii de producie . 4.4. Metodologia determinrii mrimii capacitii de producie a unei ntreprinderi 4.5. Utilizarea capacitii de producie . 4.6. Cile de mbuntire a folosirii capacitii de producie .. 5. Costuri de producie . 5.1. Tipologia i dinamica costurilor de producie ... 5.2. Determinarea componentelor principale ale seciunii costuri de producie 5.3. Reducerea costurilor pentru producie obiectiv prioritar al echipei manageriale a ntreprinderii ..... Bibliografie selectiv MODELARE I SIMULARE A PROCESELOR ECONOMICE Conf. univ. dr. DANIELA HNCU 1. Abordri cantitative n teoria i practica managementului ... 1.1. Practica tiinific a managementului apelul la metoda cantitativ pentru luarea deciziilor . 1.2. Necesitatea interveniei subiective a omului n aplicarea modelrii i simulrii pentru deciziile manageriale ... 203 203 203 11 178 178 179 179 180 184 186 187 188 189 189 190 190 191 192 192 192 193 193 193 195 196 196 198 200 202

2. Cadrul conceptual. Tipologia modelelor .. 2.1. Metoda modelrii i folosirea modelelor .. 2.2. Clasificri ale modelelor ....... 2.3. Modele normative i modele descriptive .. 2.4. Metode de culegere a informaiilor n abordarea cantitativ . 2.5. Avantaje ale utilizrii modelrii i simulrii n practica lurii deciziilor .. 2.6. Concepte fundamentale algoritmi, tipuri de algoritmi ... 2.7. Tipuri de variabile folosite pentru activitatea de modelare ... 2.8. Componentele modelelor ...... 2.9. Structura modelelor ....... 3. Fundamentarea deciziilor economice prin metode cantitative . 3.1. Procesul abordrii cantitative Definirea problemei 3.2. Procesul abordrii cantitative Modelarea ... 3.3. Procesul abordrii cantitative Rezolvarea modelului . 3.4. Clasificarea soluiilor .... 3.5. Tehnici de modelare optimizarea ... 3.6. Tehnici de modelare suboptimizarea .. 3.7. Validarea modelului i analiza sensibilitii .. 3.8. Influena calitii informaiilor asupra alegerii modelelor 4. Metode de fundamentare a deciziilor ... 4.1. Teoria deciziilor economice cadru general .... 4.2. Elemente ale procesului decizional ... 4.3. Etapele unui proces decizional ...... 4.4. Structura general a unui proces decizional economic . 4.5. Tipologia deciziilor n funcie de informaiile disponibile 4.6. Decizii n condiii de incertitudine .... 4.7. Criterii de decizii n condiii de incertitudine 4.8. Decizii n condiii de risc ...... 4.9. Raionalizarea deciziilor n condiii de risc ... 4.10. Metoda arborelui decizional .... 4.11. Concepte de baz n metoda arborilor decizionali .. 4.12. Decizii multicriteriale ...... 4.13. Conceptul de utilitate n teoria deciziilor .... 4.14. Metoda utilitii globale maxime .... 5. Studiul cererii i al ofertei de produse pe pia 5.1. Metode de previziune folosite pentru estimarea vnzrilor .. 5.2. Metoda nivelrii exponeniale (R.G. Brown) 6. Studii de comportament al sistemelor .. 6.1. Studiul dinamicii cotelor de pia cu metoda proceselor Markov . 6.2. Aplicarea metodei lanurilor Markov matricea probabilitilor de tranziie 6.3. Determinarea previziunilor asupra cotelor de pia .. 7. Tehnica simulrii. Metoda Monte Carlo .. 7.1. Prezentare general a tehnicii simulrii .... 7.2. Avantaje i dezavantaje asociate folosirii simulrii .. 7.3. Simularea i folosirea numerelor aleatoare ... 7.4. Numerele aleatoare-pseundoaleatoare ... 7.5. Proprietile numerelor pseudoaleatoare ... 7.6. Generarea numerelor aleatoare pseudoaleatoare 7.7. Metoda Monte Carlo prezentare general .. 7.8. Etape n aplicarea Metodei Monte Carlo .. 12

204 204 204 205 206 207 208 208 208 209 209 209 210 210 210 210 211 211 212 212 212 213 213 214 215 215 216 216 217 218 218 218 219 219 220 220 220 221 221 221 222 222 222 222 223 223 224 224 225 225

7.9. Principii de baz n tehnica Monte Carlo .. 7.10. Limitri ale metodei Monte Carlo ... 8. Programe i aplicaii n modelarea i simularea proceselor economice ... 8.1. Simularea i luarea deciziilor .... 8.2. Simularea de tip Business Games .. Bibliografie selectiv METODOLOGII MANAGERIALE Conf. univ. dr. ROXANA TEFNESCU Introducere ... 1. Metodologia de reproiectare managerial .... 1.1. Etapele reproiectrii manageriale .. 1.2. Pregtirea proiectrii noului sistem managerial 1.3. Analiza sistemului managerial al organizaiei .. 1.4. Proiectarea propriu-zis a sistemului managerial al organizaiei . 2. Sisteme i metode generale de management 2.1. Managementul prin obiective (MBO) ... 2.2. Managementul prin excepii .. 2.3. Managementul prin proiecte .. 3. Metodologia reproiectrii sistemului decizional .. 3.1. Etapele reproiectrii sistemului decizional ... 3.2. Metode i tehnici decizionale .... 4. Etapele reproiectrii sistemului informaional managerial ... 4.1. Etapizarea proiectrii sistemului informaional 4.2. Analiza obiectival a reproiectrii sistemului informaional managerial .. 4.3. Resursele necesare proiectrii / reproiectrii sistemului informaional managerial 4.4. Reproiectarea, implementarea i evaluarea sistemului informaional managerial 5. Reproiectarea sistemului organizatoric 5.1. Etapele reproiectrii sistemului organizatoric ... 5.2. Schema metodologiei de reproiectare a sistemului organizatoric . 5.3. Principii de structurare a sistemului organizatoric Bibliografie selectiv DREPT COMERCIAL Lect. univ. dr. BABONEA GHEORGHE 1. Dreptul comercial cadru instituional .... Seciunea 1. Noiunea de drept comercial .... Seciunea 2. Obiectul dreptului comercial ... 2. Raportul juridic de drept comercial. Subiectele raportului juridic de drept comercial. Generaliti ..... Seciunea 1. Actele i faptele de comer ...... 1.1. Definirea i caracteristicile actelor i faptelor de comer .. Seciunea 2. Subiectele raportului juridic de drept comercial .. 2.1. Calitatea de comerciant a persoanei fizice i condiiile dobndirii ei ... 2.2. Proba calitii de comerciant .... 2.3. ncetarea calitii de comerciant ... 3. Activitatea comercial. Condiii de exercitare. Fondul de comer ... Seciunea 1. Capacitatea persoanelor fizice cerut pentru a fi comerciant .. 1.2. Capacitatea de exerciiu .... Seciunea 2. Condiii referitoare la obiectul i limitele desfurrii comerului .. 2.1. Sancionarea operaiunilor comerciale ilicite

226 226 227 227 227 228

229 230 230 232 233 233 235 235 237 238 239 239 241 241 241 242 242 242 243 243 243 244 245

246 246 247 247 247 247 249 249 251 251 251 252 252 252 252 13

Seciunea 3. Obligaiile profesionale ale comercianilor . 3.1. Publicitatea prin Registrul Comerului .. 3.2. ntocmirea registrelor comerciale. Organizarea i inerea contabilitii activitii comerciale. Alte obligaii profesionale ale comercianilor ... 3.3. Exercitarea comerului n limitele concurenei licite .... Seciunea 4. Fondul de comer ..... 4.1. Noiune i definiie .... 4.2. Elementele fondului de comer ..... 4.3. Actele juridice privind fondul de comer .. 4. Societile comerciale ...... Seciunea 1. Reguli comune aplicabile societilor comerciale ... 1.1. Elementele contractului de societate . 1.2. Clasificarea societilor comerciale .. 1.3. Constituirea i funcionarea societilor comerciale . 1.4. Modificarea i dizolvarea societilor comerciale . Seciunea 2. Reguli speciale aplicabile fiecrui tip de societate comercial ... 2.1. Societatea n nume colectiv ... 2.2. Societatea n comandit simpl ..... 2.3. Societatea pe aciuni ...... 2.4. Societatea n comandit pe aciuni .... 2.5. Societatea cu rspundere limitat ...... Seciunea 3. Procedura reorganizrii i falimentului judiciar . 3.1. Reorganizarea societilor comerciale .. 3.2. Falimentul judiciar .... 5. Obligaiile i contractele comerciale .... Seciunea 1. Reguli privind executarea contractelor comerciale . 1.1. Preul ..... 1.2. Moneda de plat a preului .... 1.3. Dobnda comercial ...... Seciunea 2. Contractele comerciale speciale .. 2.1. Contractul de vnzare-cumprare comercial ... 2.2. Contractul de mandat comercial .... 2.3. Contractul de comision ..... 2.4. Contractul de consignaie ...... 2.5. Contractul de report ....... 2.6. Contractul de cont curent ...... Bibliografie selectiv MANAGEMENTUL TRANSPORTURILOR Lector univ.dr. IANCU GHEORGHE 1. Importana transporturilor .... 1.1. Locul transporturilor n economie . 1.2. Aspecte economice ale transportului ..... 1.3. Aspectele sociale ale transportului .... 2. Clasificarea sistemelor de transport ..... 2.1. Logistica i transporturile .. 2.2. Criterii de clasificare a serviciilor de transport . 2.3. Criterii de alegere a mijloacelor de transport 3. Sisteme de transport .... 3.1. Sistemul de transport feroviar ... 14

253 253 253 254 254 254 254 254 255 255 255 256 258 258 259 259 259 259 260 260 261 261 262 262 263 263 263 263 264 264 268 269 269 269 270 270

271 271 272 273 274 274 274 275 277 277

3.2. Sistemul de transport rutier ... 3.3. Sistemul de transport naval ... 3.4. Sistemul de transport aerian ..... 3.5. Sistemul de transport prin conducte .. 3.6. Sisteme combinate de transport .... 4. Cererea de transport ..... 4.1. Noiuni generale .... 4.2. Cererea pentru transportul de persoane ..... 4.3. Cererea pentru transportul de marf .. 5. Caracteristici tehnico economice ale transportului de mrfuri .. 5.1. Transportul feroviar ... 5.2. Transportul rutier ... 5.3. Transportul naval ... 5.4. Transportul aerian ..... 5.5. Transportul prin conducte ..... 6. Caracteristicile tehnico economice ale transportului de pasageri . 6.1. Evaluarea prestaiei n transportul de pasageri .. 6.2. Transportul public urban de pasageri 6.3. Transportul public interurban de pasageri . 6.4. Transportul de interes privat . 6.5. Problemele transportului de cltori . 7. Indicatori tehnico economici folosii n serviciile de transport .. 7.1. Consideraii generale ..... 7.2. Indicatori de exploatare n transportul rutier . 7.3. Indicatori economici n serviciile de transport auto .. 8. Costurile de transport ... 8.1. Definiii i clasificri ..... 8.2. Structuri de preuri .... 8.3. Surse de economii la costurile din transporturi . 8.4. Analiza costurilor modurilor de transport . 9. Transport i amplasare ..... 9.1. Amplasarea i competiia .. 9.2. Introducere n teoria amplasrii ..... 9.3. Transportul, utilizarea i valoarea terenului n zonele urbane .. Bibliografie selectiv MANAGEMENTUL AFACERILOR Conf. univ. dr. CAMELIA DRAGOMIR 1. Dimensiunile fundamentale ale afacerii economice ..... 1.1. Conceptul de afacere ..... 1.2. Sistemul de planificare a afacerilor ....... 1.3. Metode de rezolvare a problemelor de afaceri .. 2. Firma de afaceri ........ 2.1. Definiie ......... 2.2. Responsabilitatea social a firmei de afaceri .... 2.3. Organizarea firmei de afaceri ........ 3. Negocierea n afaceri ....... 3.1. Concept, semnificaie, criterii de clasificare .... 3.2. Dimensiunile manageriale ale pregtirii negocierii ..... 3.3. Implicaii manageriale n procesul de desfurare a negocierii ...

278 279 281 282 283 284 284 285 287 288 288 289 290 291 292 293 293 293 294 295 296 298 298 298 300 301 301 302 303 304 307 307 308 310 311

312 312 312 313 313 313 314 314 315 315 316 316 15

4. Afacerile n lohn .......... 4.1. Concept ........ 4.2. Avantaje economice ......... 4.3. Riscuri i limite ....... 4.4. Dezavantaje pentru executant .. 5. Producia sub licen (licenierea) ....... 5.1. Concept, clasificare, obiect al contractului .. 5.2. Motivaia licenierii ...... 5.3. Avantaje ale contractului de liceniere ..... 5.4. Modaliti de plat ....... 6. Societile mixte form evolutiv de internaionalizare a afacerilor 6.1. Trsturi ....... 6.2. Forme de asociere mixt ...... 6.3. Avantaje i limite ........ 6.4. Controlul i coordonarea ...... 7. Franchising .......... 7.1. Conceptul i mecanismul tranzaciei ....... 7.2. Contractul de franchising ..... 7.3. Avantajele i limitele afacerii de tip franchising . 8. Procesul de comunicare i participare n managementul afacerilor 8.1. Natura i coninutul comunicrii n management 8.2. Participarea n managementul afacerilor . 9. Succesul i riscul n managementul afacerilor 9.1. Dimensiuni ale succesului managerial . 9.2. Riscul managerial: coninut, trsturi i metode de combatere ... 10. Cultura managerial i etica n afaceri ....... 10.1. Conceptul de cultur managerial i factorii de formare a acesteia .. 10.2. Trsturi eseniale ale culturii manageriale .. 10.3. Delimitri conceptuale ale eticii manageriale 10.4. Componente etice n formarea obiectivului firmei Bibliografie selectiv

317 317 317 317 318 318 318 318 319 319 320 320 320 321 321 321 321 322 322 323 323 324 325 325 325 326 326 327 327 327 328

16

INTRODUCERE

Volumul de fa cuprinde sintezele cursurilor pentru disciplinele obligatorii i opionale la specializarea Management, anul III forma nvmnt la distan i respect prevederile programelor analitice n vigoare. Menionm c sintezele nu pot, n nici un caz, suplini studiul aprofundat pe baza bibliografiei recomandate, care a stat la baza elaborrii lor, ci i propun s formeze o imagine n ansamblu a disciplinei sistematizate i s ofere posibilitatea de autoevaluare prin teste.

17

18

PREVIZIUNE ECONOMIC
Conf.univ.dr. ELENA DOVAL semestrul I

1. MANAGEMENTUL I PREVIZIUNEA 1.1. Previziunea funcie a managementului Managementul implic att relaii (cu mediul extern firmei i cu proprii angajai), ct i procese manageriale. Procesele manageriale cuprind trei faze: faza previzional, faza operaional i faza final, de comensurare i evaluare a rezultatelor. Prin urmare, previziunea este o caracteristic de baz a managementului. Dar managementul se refer la o serie de aciuni fr de care nu poate exista o firm, i anume: analiza mediului extern, definirea strategiei i politicilor firmei, organizarea firmei i structurarea activitilor acesteia bazate pe funciunile firmei sau ntreprinderii, selecia, recrutarea i angajarea forei de munc (executanilor) i comunicarea cu personalul firmei, decizia sau procesul decizional, sistemul de management (tehnici, metode i stiluri de conducere) i sistemul informaional. Toate acestea pornesc de la anticiparea viitorului firmei i marchez sensul existenei acesteia. Procesul managerial implic o multitudine de cunotiine, abiliti, aciuni, responsabiliti, decizii, care dup Hanri Fayol (1916) pot fi grupate n cinci funcii ale managementului: planificare, organizare, comand, coordonare, i control-evaluare. Pentru o nelegere mai clar a locului previziunii n actul managerial este util s recapitulm funciile managementului: de previziune, de organizare, de coordonare, de antrenare (comand) i de control. Funcia intreprinderii reprezint ansamblul proceselor de munc omogene, asemntoare sau complementare. Funciile ntreprinderii se regsesc n activiti. n cadrul firmelor moderne exist cinci funciuni principale: de cercetare-dezvoltare, comercial, de producie, financiar-contabil i de personal. n toate aceste funciuni se regsesc funciile managementului i implicit previziunea. 1.2. Rolul previziunii n managementul ntreprinderii Investigaiile efectuate n ntreprinderile romneti n condiiile tranziiei la economia de pia au scos n eviden necesitatea acionrii cu prioritate pe urmtoarele planuri: asigurarea unui cadru organizaional adecvat pentru desfurarea activitilor; specializarea i pregtirea continu a personalului angajat; extinderea utilizrii metodelor i tehnicilor tiinifice n management; implicarea intens a specialitilor n fundamentarea att a strategiei i politicii de ansamblu a ntreprinderii, ct i a planurilor i a programelor.
19

Procesul conducerii oricrei activiti nu poate fi conceput fr anticiparea viitorului, fr considerarea metodelor i tehnicilor de previziune. Activitile reprezint procesele specializate prin care se operaionalizeaz concepia funciilor. 1.3. Instrumente de previziune n activitatea managerial Principalele instrumente de previziune utilizate n activitatea managerial sunt: prognoza, programarea, planificarea i bugetarea. Prognoza studiaz sistematic viitorul considerat cmp de aciune i anticipeaz evoluia probabil a proceselor i fenomenelor, pornind de la realizrile perioadei precedente, de la tendinele conturate i considernd, cu un anumit prag de incertitudine, modificrile previzibil a avea loc. Programarea este anticiparea aciunilor viitoare pe secvene n timp i spaiu, avnd durata i resursele posibile n scopul realizrii unui obiectiv. Planificarea este procesul de determinare a cerinelor organizaiei i de alocare a resurselor. Bugetarea reprezint procesul de aprobare a alocrilor de resurse strict necesare (translaia n practic a planificrii i programrii cerinelor anuale de finanare). n managementul actual se integreaz sistemul de planificare programare bugetare (SPPB), care face parte din strategia firmei. 1.4. Funciile i principiile activitii previzionale Principalele funcii ale activitii previzionale sunt aceleai ca i funciile manageriale, previziunea nsi fiind condus. Activitile previzionale se bazeaz pe principii de raionalitate i coeren, dintre care: stabilirea unui orizont de timp rezonabil care s permit elaborarea de scenarii alternative capabile s fundamenteze strategii i politici de dezvoltare economic a firmei pe termen mediu i lung; limitarea incertitudinii i a riscului la maximum posibil; evaluarea costului dezvoltrii prin cuantificarea permanent a raportului cost-eficien; fundamentarea scenariilor pe cerinele pieei; asigurarea coerenei i continuitii prin elaborarea unui scenariu-cadru general. 1.5. Abordarea previziunii n practica managerial a firmei n practica managerial, indiferent dac este vorba de o firm sau de administraie public, previziunea este necesar pentru a planifica, deci pentru a profita de unele cunoateri ale mediului n avans i de a evita dezastre prin virtutea de a previziona apariia lor. Rezultatele previziunilor se utilizeaz n luarea deciziilor pentru a planifica aciunile. Nu ntotdeauna previziunile conduc la aciune, dar au un rol important n decizii, chiar dac decizia de moment este de a nu se aciona. Previziunile nu trebuie s fie absolut identice cu evenimentele ce vor avea loc, dar trebuie s le aproximeze n limite rezonabile. n practica managerial se urmrete s se previzioneze evoluia fenomenelor i proceselor existente sau a posibilelor dezvoltri. Metodele tiinifice de previziune au la baz principiul continuitii. Previziunile tiinifice utilizeaz modele, care, n majoritatea lor utilizeaz matematica i pentru construirea crora sunt necesare cunotine aprofundate i timp, condiii care nu sunt mereu la ndemna managerilor. Dar, tehnicile de previziune permit i abordri mai simple, bazate pe rezultate observate, care se
20

combin ntre ele, oferind nu att un model, ct mai degrab un tipar. Funcie de domeniul de aplicare, se utilizeaz metode i tehnici cantitative sau calitative de previziune, i n cele mai multe cazuri, metode combinate. 2. CONTEXTUL METODOLOGIC N PREVIZIUNE 2.1. tiina viitorului. Definiii tiina viitorului, sau futurologia, a luat natere n 1943 avndu-l ca autor pe Ossip Kurt Flechtheim, care i-a dat sensul de oglind a istoriei. Aceasta se prezint ca un pluralism de alternative sau posibiliti, ca un sistem de viitori posibili cu evoluie de tip arborescent. Futurologia este tiina care se ocup de studiul legilor i metodelor de previziune a viitorului. Aria de activitate a futurologiei este: cercetarea noilor ipoteze i teorii privind universul, dezvoltarea viitoare a pmntului, evoluia mediului fizic pe termen lung (flora, fauna, clima); studiul civilizaiei umane n secolele urmtoare i elaborarea prognozelor socio-culturale pe termen mediu; previziune pe termen mediu i scurt privind dezvoltarea economic n urmtorii ani, tendine politice, tendie demografice. Cercetarea previzional este un proces rezultat din nevoia dirijrii i stpnirii unei uriae cantiti de fapte i evenimente aprute ca urmare a implicaiilor n viaa practic a revoluiei tiinifice i tehnologice cu consecine asupra accelerrii ritmului transformrilor i schimbrilor, asupra creterii posibilitilor de surprize, de apariie a evenimentelor neateptate i a riscurilor asupra sentimentului de apropiere a viitorului i a ocului pe care l produce n societate. Previziunile reprezint estimri ale nivelurilor variabilelor (de producie, de investiii, de aprovizionare, de personal, de resurse financiare, de marketing) n perioadele viitoare. Previziunile se elaboreaz n concordan cu modul de realizare a cercetrilor, investigaiilor i culegerii datelor, lund n considerare urmtoarele elemente: orizontul previziunii sau dimensiunile perioadei asupra creia se ntind investigaiile; natura informaiilor utilizate; gradul de ncredere atribuit rezultatelor cercetrii. 2.2. Curente i tendine n gndirea previzional Cu ocazia conferinei internaionale asupra tiinei viitorului de la Kyoto din 1970 s-au conturat tendinele i curentele care se grupeaz dup doi factori determinani: opiunea fundamental i ordinea prioritar. Opiunea fundamental ntre elementele legice care stau la baza cercetrii previzionale i elementele dirijabile. Opiunea fundamental nu este utilizat n practic n stare pur, ci se combin cele dou tipuri de elemente. Ordinea prioritar acordat celor trei factori principali care fac obiectul cercetrilor previzionale: economic, tehnologic i social. De regul, factorii economici sunt considerai n primul rnd, dar, dup Sumitul de la Rio de Janero, din 1992, cnd s-au pus bazele conceptului de dezvoltare durabil, cei trei factori, la care se adaug i factorul de mediu ambiant, sunt considerai ca un tot unitar, avndu-se n vedere o cretere economic continu prin implementarea celor mai eficiente tehnologii care s protejeze mediul i oamenii.
21

I. Opiunea fundamental distinge dou orientri: Direcia explorativ, orientat ctre posibiliti, caracterizat de dou tendine: a. tehnocratic, care cerceteaz noi direcii de orientare i noi mijloace de comunicare ca baz pentru studiul unor date fundamentale ale viitorului (economice, sociale, tehnologice). b. umanist, care cerceteaz latura social i problematica omului. Direcia normativ, orientat ctre nevoi, caracterizat prin dou tendine: a. instituional, care urmrete evoluia societii prezente prelungite liniar n viitor, bazndu-se pe mobilizarea tiinei i tehnologiei pentru rezolvarea unor probleme-criz n viitor, dar care n parte exist n prezent (urbanizarea, alimentaia lumii a treia, poluarea mediului, etc.). b. critic, care semnaleaz eroarea identificrii valorilor rilor industrializate cu cercetrile asupra viitorului. II. Ordinea prioritar identific trei coli principale: american, european i japonez. Cele trei coli enunate sunt caracteristice culturii zonelor de influen economic, genernd specificitatea n strategia managerial. 2.3. Metodologia activitii de previziune Activitatea de previziune nu are nici o legtur cu astrologia, cu fenomene sau ntmplri provocate de aezarea astrelor pe cer, ci se bazeaz pe evenimente trecute sau prezente observate, studiate, experimentate i pe anticiparea dezvoltrii lor viitoare. Activitatea de previziune poate fi realizat pe dou ci: intuitive i tiinific. Prin metod de previziune se nelege o modalitate, un procedeu sau un ansamblu de procedee, cu ajutorul cruia se realizeaz cercetarea, analiza, cunoaterea i descrierea realitii obiective n scopul anticiprii, iniierii i organizrii unei aciuni viitoare. Totalitatea metodelor utilizate n activitatea de previzionare formeaz metodologia de previzionare. Metodologia de previzionare presupune utilizarea unui sistem informaional care s asigure informaiile necesare, suficiente, de calitate, capabile s constituie baza portant pentru anticipri, dar i utilizarea metodelor economico-matematice de cercetare moderne, pe lng experiena practic i diferite tehnici utilizate de alte tiine. 2.4. Gruparea metodelor Utilizarea metodologiei de previzionare n anticipaie asigur cel puin condiiile de a cunoate mecanismul procesului previzional, de a formula o prere fondat asupra plauzibilitii rezultatelor obinute. Stabilirea unei tipologii a cercetrilor prospective ntmpin o serie de dificulti, pe de o parte datorit caracterului de tiin general al acestor investigaii, care implic o multitudine de elemente interdependente, iar pe de alt parte datorit viziunii sistemice pe care se fundamenteaz. Dintre tipologiile propuse reinem pe cea a lui Herman Kahn (1967), care introduce trei dimensiuni ale cercetrii viitorului, fiecare cu cte dou variante: Opiunea ntre tratarea explorativ i tratarea normativ a viitorului. Tratarea explorativ presupune tratarea viitorului n cadrul evoluiei, pe baza datelor din trecut i prezent, care evideniaz tendine. Tratarea normativ presupune
22

studiul viitorului ca soluie a problemelor prezentului i nu ca o extensie a lui, bazat pe obiective. Opiunea ntre tratarea sintetic i tratarea morfologic a viitorului. Tratarea sintetic implic studierea viitorilor pornind de la ntreg spre pri. Tratarea morfologic implic studierea viitorilor pornind de la pri spre viziunea ntregului. Opiunea ntre tratarea intuitiv i tratarea teoretic. Tratarea intuitiv nseamn a lucra cu idei intuitive, empirice. Tratarea teoretic implic a lucra cu concepte i modele abstracte, teoretice i cu tehnici adecvate. Metodologia de previzionare cuprinde un set de metode care pot fi grupate n funcie de domeniul de aplicare n mai multe moduri. Mai des ntlnit este gruparea n: metode i tehnici cantitative de previziune; metode i tehnici calitative de previziune; metode i tehnici semicalitative sau semicantitative de previziune. 3. ANTICIPAREA STRATEGIC 3.1. Previziunea oportunitilor Oportunitatea este o ans de a se realiza ceva la momentul potrivit, adecvat situaiei; reprezint un cadru favorabil aciunilor i este inversul riscului. n general, riscurile se prolifereaz mai uor dect oportunitile. n previziunea oportunitilor se utilizeaz un eantion atand o probabilitate fiecrei variabile pentru a se anticipa rezultatele. Nu se poate previziona nici o oportunitate dac nu se atribuie nici o probabilitate. Previziunea oportunitilor ncepe cu ntocmirea unei liste de oportuniti. Paii de urmat sunt: evidenierea activitilor care urmeaz s dispar, cnd i de ce; evidenierea activitilor care se pot dezvolta n viitor prin utilizarea resurselor existente sau prin modificarea acestora ntr-o manier rezonabil; evidenierea ideilor care promoveaz noi direcii de dezvoltare a firmei; organizarea ideilor n tabele, care s cuprind, cel puin urmtoarele elemente: activitatea, beneficiul ce poate fi obinut, costurile, probabilitatea de apariie sau de schimbare, timpul, motivaia. n aceast faz nu se cere o cuantificare riguroas a amplitudinii, probabilitii i timpului, doar o estimare grosier; datele din tabele se organizeaz prin comparaie pe o scal, astfel ca decizia s poat fi facilitat. Desigur c aceste tabele sunt flexibile, i se actualizeaz permanent, unele activiti se elimin i se adaug altele. 3.2. Riscul n previziune Riscul asociat cu hazardul sau cu ntmplarea este tehnic definit ca un produs ntre amplitudinea hazardului i probabilitatea de apariie. Acesta este costul de diminuarea riscului. Cnd exist mai multe posibiliti sau anse vorbim despre valoarea ateptat a costurilor riscului. Amplitudinea riscului i probabilitatea de apariie sunt elemente ale riscului supuse subiectivitii umane, deoarece oamenii fac erori n percepia asupra riscului i aceasta depinde de importana general care se acord diferitelor tipuri de riscuri. Tendina este de a se supraestima importana riscurilor rare, dar neplcute, avnd consecine defavorabile i s se subestimeze sau chiar s se ignore cele comune, cunoscute, chiar dac riscul indus este mult mai mare pentru activiti. Prin urmare, abordarea estimrii i managementului riscului are la baz dou elemente importante: amplitudinea riscului i probabilitatea de apariie a riscului.
23

Amplitudinea riscului Riscul care nu implic costuri nu este un risc, deoarece magnitudinea hazardului se estimeaz prin referire la costuri. Cel mai dificil de estimat este acel risc care se refer la moarte. Se tie c asumarea riscului este aproape un joc de noroc. Juctorii de noroc studiaz matematica i statistica i calculeaz riscurile, apelnd la teoria riscurilor. Inginerii proiectani de produse de lung folosin i mai ales de produse care necesit sigurana oamenilor studiaz fiabilitatea i disponibilitatea acestor produse, apelnd la studii de specialitate bazate pe statistic. Prin urmare, se cuantific defeciunea sau deteriorarea, care este analizat n contextul beneficiarilor de produs sau serviciu. O estimare orict de brut a riscului, permite gruparea riscurilor dup importan. Probabilitatea de apariie a riscului Probabilitatea de apariie, sau ansa ca un hazard s se realizeze, se consider ca fiind un eantion de evenimente posibile. Eroarea de a nu include evenimente invalideaz ntreaga operaie. De aceea, este important a se estima limite ale amplitudinii. ntr-o judecat de acest fel, n practic se utilizeaz arborele defeciunilor i arborele evenimentelor. Aceste diagrame de tip arbore fac posibil trasarea posibilelor evenimente i s se ataeze probabiliti fiecrui nod al arborelui, astfel c probabilitile compuse pot fi determinate prin multiplicare. Dificultatea este de a include toate probabilitile, dar aceste analize se efectueaz de regul de specialiti n domeniul studiat. n managementul riscului, n aplicarea riscului n previziune sau n planificare se utilizeaz ntregul set de opiuni i alternative pentru eliminarea sau pentru controlul hazardului. Ceea ce se cuvine a fi subliniat este faptul c orict de dificil i de costisitoare ar fi estimarea amplitudinii i probabilitii riscului prin metode tiinifice, este de preferat comparnd cu managementul prin percepii intuitive. 3.3. Strategia i previziunea n esen, orice organizaie se conduce dup o strategie, care cuprinde, cel puin urmtoarele elemente: misiunea, viziunea, obiectivele i valori, resursele i capabilitile, structuri i sisteme, opiunile strategice, politicile, planul i programul de aciune, care sunt n permanent adaptare cu mediul de afaceri. Managementul strategic reprezint o abordare managerial superioar a relaiei firm-mediu, prin care firma i creaz viitorul prin dirijarea tuturor resurselor i capabilitilor pentru obinerea unui avantaj competitiv i realizarea structurilor i sistemelor de management flexibile pentru a gsi alternative i politici de aplicare prin planuri i programe de aciune. Previziunea sau anticiparea viitorului firmei este parte a managementului strategic, care vine ca un rspuns la creterea gradului de incertitudine, a riscului i a complexitii mediului n care opereaz firma. Abordarea strategiei n management trebuie s fie dinamic, flexibil i inovativ. Avnd la dispoziie un tablou de posibiliti pe care managementul le accept ca fiind rezonabile, activitile pot fi ierarhizate prin ponderarea importanei lor. Ponderea acordat are o component important care se asociaz amplitudinii riscului i a probabilitii de apariie a acestuia. Orizontul de timp i scopurile firmei influeneaz, de asemenea, opiunea pentru criteriul importanei activitilor. Aranjarea opiunilor dup importan poate fi realizat utiliznd diagrame.
24

Orice firm opereaz ntr-un mediu tridimensional: mediul intern, mediul extern apropiat i mediul extern ndeprtat. Mediul intern este alctuit din resurse, faciliti, sisteme, procese, oameni i care mpreun formeaz sau determin capabilitile strategice ale firmei. Un management eficace controleaqz mediul intern. Mediul extern apropiat, care include clienii, furnizorii i concurenii, nu poate fi controlat, dar prin activitile de marketing anticipate poate fi influenat. Mediul extern ndeprtat include factori sociali, tehnologici, economici, de mediu ambiant i politici. Acetia nu numai c nu por fi controlai, dar nici influenai, astfel c managerii sunt pui n situaia de a-i nelege i a-i anticipa pentru a se adapta acestora n sens pozitiv. Acest aspect reprezint cheia strategiei firmei. n funcie de aceti factori externi, apropiai sau ndeprtai firma i schimb strategiile, se schimb pe ea nsi cu scopul de a se adapta presiunilor externe. 4. DOCUMENTAREA I PREVIZIUNEA CALITATIV 4.1. Documentarea i culegerea datelor De obicei se ncepe cu documentarea, prin acumularea de cunotine i informaii generale, din biblioteci, internet i publicaii oficiale guvernamentale. Sursele pentru documentare pot fi: cri i reviste de specialitate, Anuarul statistic, Topul firmelor, Colecia de legi i reglementri, Programul de guvernare, strategii de ramur, diferite site-uri pe internet etc. Aceste surse pun la dispoziie cifre sau previziuni similare cu domeniul de studiat i ofer un cadru general ce permite apropierea de subiect. Multe dintre referine nu sunt accesibile tuturor i pentru a avea acces cercettorul trebuie s fie membru al unei organizaii profesionale de profil sau membru al unui club, iar cele mai importante surse electronice on line se pot obine contra unor sume relativ importante. Este necesar a sublinia necesitatea indicrii surselor de obinere a informaiilor, astfel c, acele informaii neoficiale obinute din conversaii, mijloace audio etc. nu sunt recomandate. ntruct previziunile bune implic nelegerea i cunoaterea bun a domeniului sau fenomenului de interes, documentarea este urmtoarea etap a previziunii. Este necesar s se cunoasc particularitile domeniului, s se diferenieze cercetrile similare obinute de realitatea obiectiv a domeniului i a fenomenelor specifice de previzionat, s se nsueasc bine tehnicile, metodele i modelele de previziune din punct de vedere teoretic, pentru a discerne asupra acelora care sunt potrivite domeniului studiat. Culegerea datelor, att pentru conturarea clar a domeniului studiat i a fenomenelor de previzionat, ct i pentru acumularea de informaii, cifre, previziuni similare este o alt etap a acestei activiti. Datele sunt trecute pe fie sau sunt procesate electronic i stocate n fiiere, indicndu-se sursa, perioada la care se refer i observaiile cercettorului. 4.2. Metoda analizei i sintezei Aceast metod presupune parcurgerea a dou etape: analiza i sinteza. I. Etapa analizei fenomenelor sau proceselor economice const n: observarea fenomenelor sau proceselor; descompunerea acestora n pri componente i studierea separat a fiecrei pri; evaluarea aciunii fiecrui factor care influneaz prile componente ale fenomenelor sau proceselor; determinarea sistemului de
25

legturi cauzale care exist ntre aceti factori; gruparea fenomenelor sau proceselor ce acioneaz ntr-un anumit domeniu sau la nivelul economiei naionale; comparaia cu fenomene sau procese similare; ilustrarea concluziilor analizei. n previziunea activitii unei firme scanarea, analiza i interpretarea mediului extern i intern al firmei reprezint aciuni fundamentale. II. Etapa sintezei const n recompunerea ntregului din elementele analizate, n generalizarea aspectelor particulare, analitice, simple, n aspecte agregate, complexe. Etapa se ncheie cu concluziile analizei. 4.3. Metoda interpretrii sistemice Aceast metod are la baz ideea de sistem, de prezentare ordonat a unei mulimi de elemente interconectate, avnd o anumit funcionalitate. Un sistem este compus din subsisteme, ntre care exist relaii de intercondiionare, de la parte la ntreg i invers. Metoda are la baz analiza sistemelor complexe. Principiile analizei i caracteristicile care difereniaz acest tip de analiz de metodologiile clasice sunt: tendina integratoare a analizei sistemelor complexe; orientarea spre problemele cheie ale organizaiilor; caracterul de permanen a analizei; cel care iniiaz i coordoneaz activitatea trebuie s provin din interiorul organizaiei; practicarea cu suplee a analizei sistemelor complexe; adoptarea unei organizri deschise, participative; viziunea sistemic; prioritatea obiectivelor; abordarea n profunzime a mecanismelor decizionale i ca urmare utilizarea metodelor tiinifice; optimizarea proceselor decizionale prin utilizarea nemijlocit a tehnicii moderne de calcul i stocare a informaiei. 4.4. Metoda marilor tururi (grand tours) Tehnica presupune organizarea mai multor deplasri la firme din acelai domeniu de activitate, n schimb de experien sau vizite tehnice, pentru a observa diferenele tehnice, tehnologice, organizatorice, manageriale i culturale. Informaiile culese despre factori variai socio-culturali-tehnici i politici sunt relevante pentru previziunea tehnologic, n special pentru strategia competiional. Tehnica se caracterizeaz ns printr-un grad mare de subiectivism. 4.5. Metoda minilor mature (Old Hands) Aceast tehnic se bazeaz pe culegerea informaiilor din diferite surse: camere de comer, misiuni economice, firme de specialitate i consultani care au experien n domeniul respectiv. n esen, tehnica presupune sfaturi. n aceeai categorie intr i angajarea unuia sau a mai multor consultani specialiti n problematica aleas. Informaiile culese de acetia sau de la instituii i firme de specialitate contra cost nlocuiesc o parte din munca de documentare. Limitele acestei metode sunt legate de costurile mari pentru plata experilor sau consultanilor. 4.6. Metoda DELPHI Metoda Delphi reunete un grup de experi care au tangen cu domeniul studiat. De regul organizatorul contacteaz experii i le pune la dispoziie un material de studiu, un chestionar i formulare de apreciere sau de previziune. Apoi, n faza a doua, experii se ntrunesc i discut punctele de vedere ale fiecruia, se
26

stabilete mediana previziunilor i intervalul de ncredere (cuartilele). Experii, vznd opiniile celorlali i fundamentrile aduse, i pot schimba punctul de vedere, astfel nct cei care au preri ndeprtate de median i le pot apropia, dar fr a se face presiuni asupra lor. Pe baza fundamentrii i expunerii motivelor experii i pot menine punctul de vedere iniial sau l pot schimba. Rundele de discuii se pot repeta cu suplimentri de argumente, combaterea argumentelor celorlali, modificarea punctului de vedere, dar de regul, dup 2-3 runde se ajunge la un consens, la o valoare care s se ncadreze ntr-un interval n apropierea medianei. Cei care nu sunt de acord cu consensul se pot retrage din grup. Limita acestei metode este dat de calitatea experilor i a cunotinelor lor despre domeniul respectiv, precum i de calitile organizatorului care face selecia experilor i pune problema n discuie. 4.7. Metoda Brainstorming Metoda Brainstorming sau metoda dezbaterilor euristice este o metod de gndire colectiv pentru a se gsi soluii de perspectiv la probleme ce apar n activitatea curent. Aceast metod const n organizarea unor echipe de lucru alctuite din experi din diferite domenii de activitate care sunt solicitai s-i pun n valoare ideile, experienele i cunostinele asociate rezolvrii aceleai probleme, privit din mai multe puncte de vedere. Grupurile de lucru sunt conduse de un preedinte sau de un moderator, care are menirea de a stimula creativitatea membrilor grupului, de a crea o atmosfer deschis, lipsit de inhibiii i care colecteaz ideile ce pot oferi o soluie sau soluii la problema discutat. Discuiile se organizeaz n mai multe runde, urmrindu-se ca ideile s se concentreze, din aproape n aproape, pe obiectivul stabilit. Spre deosebire de metoda Dephi, aceast metod nu presupune iteraiile i obligativitatea timpului de reflecie, dar este dinamic, prolific, antreneaz discuiile. Avantajele acestei metode sunt: stimuleaz expunerea de idei ntr-un climat de colegialitate i apreciere reciproc; permite completarea ideilor unele pe altele i asigur astfel o traiectorie ascendent a dezvoltrii ideilor; ideile exprimate pot genera alte idei valoroase. 4.8. Metoda listelor verificatoare (Check Lists) Aceast tehnic implic ntocmirea de liste cuprinznd diferite aspecte ale problemei analizate care sunt cercetate comparativ n diferite zone de aciune. Se utilizeaz n special n cercetrile i previziunile de marketing. Metoda presupune parcurgerea urmtorilor pai de lucru: 1. ntocmirea listei cu zonele geografice n care se va studia fenomenul. 2. Listele ntocmite iniial se verific, sunt eliminate de pe list acele zone care nu sunt compatibile cu problema analizat i se includ altele, fr ns a se efectua o analiz aprofundat. 3. Verificarea detaliat. n aceast faz verificarea se realizeaz n 3 direcii: identificarea factorilor care se opun rezolvrii problemei, a barierelor; identificarea factorilor care influeneaz problema sau fenomenul studiat pentru previziune; identificarea factorilor specifici industriei sau firmei care s contribuie la succesul afacerii. 4.Analiza listelor detaliate, a informaiilor colectate, selectarea informaiilor i ntocmirea listei scurte care va sta la baza previziunilor. Lista scurt se realizeaz prin metoda scorurilor.
27

4.9. Metoda analogiilor Aceast metod se bazeaz pe studiul proceselor sau fenomenelor economice similare care au avut loc ntr-o perioad anterioar, ntr-o amploare diferit, ntr-o societate diferit, n condiiile unei tehnologii diferite, dar care are trsturi comune eseniale cu procesul sau fenomenul economic de previzionat. Metoda presupune parcurgerea urmtorilor pai: culegerea informaiilor despre situaii similare; identificarea diferenelor; cuantificarea diferenelor; previziunea pe baza situaiilor similare; corecia previziunilor n funcie de diferenele cuantificate. 4.10. Metoda scenariilor Metoda const n observarea prezentului i stabilirea mai multor alternative n care procesele sau fenomenele economice pot evolua n viitor. Aceste variante sau alternative de evoluie poart denumirea de scenariu. Cu ct scenariile sunt mai simple, cu att mai pot fi mai eficace n previziuni. Procesul de realizare a scenariilor implic parcurgerea a trei etape i mai muli pai de lucru: analiza mediului; pregtirea scenariilor i formularea strategiei. Caracteristicile care stau la baza identificrii i selectrii scenariilor sunt: numrul scenariilor identificate nu este limitat; se recomand s se evite scenarii pur optimiste sau pur pesimiste; s fie stimulative i provocatoare; s fie elastice i plauzibile; s ntruneasc perspectivele din mai multe puncte de vedere, echilibrnd aspectele favorabile cu cele defavorabile. Scenariile se scriu n forma cea mai adecvat situaiei, n aa fel nct s exprime interesele i nevoile, neexistnd un format standard. De regul, scenariile se prezint sub forma descriptiv, ca un text scris, bazat pe variabile calitative. Condiia este ca scenariile s aib un titlu. n unele organizaii se utilizeaz forma convenional de raport. 4.11. Metoda jocurilor Metoda jocurilor este un instrument util pentru manageri att pentru cercetarea i nelegerea mediului extern, ct i pentru determinarea, ntr-un mediu competitiv a celor mai bune decizii privind micri disponibile n situaii de interdependen cu factori externi. Metoda utilizeaz metafora jocurilor pentru a descrie o situaie n care participanii se numesc juctori i const ntr-un plan de aciuni care trebuie s fie urmat de juctori. Aceast metod se bazeaz pe logic i matematici aplicate n economie i marketing. Se presupune c decizia optim a fiecrui juctor va depinde de reacia celorlali juctori i astfel se cere o abordare dinamic i interactiv a lurii deciziilor strategice. Obiectivul este de a identifica deciziile optime n condiii de incertitudine i interdependen. Jocurile se caracterizeaz prin: un set definit de posibile cursuri ale aciunilor; preferine identificabile ale fiecrui juctor ntre posibilele rezultante ale jocului; relaia rezultant este determinat de alegerea fiecrui juctor; juctorii aleg strategiile prin examinarea raional a informaiilor disponibile, prin aciuni proprii i corelat cu ateptrile din partea celorlali juctori; echilibrul rezultat este o combinare a celor mai bune strategii ale fiecrui
28

juctor. n realitate ns deciziile se iau avnd mult mai multe informaii incomplete, dar pot fi acumulate experiene valoroase. Dintre modelele mai renumite din cadrul teoriei jocurilor sunt: dilemma prizonierilor i suma zero. 4.12. Metoda arborilor de pertinen Aceast metod se bazeaz pe elaborarea alternativelor, variantelor sau posibilitilor care conduc la previziunea proceselor sau fenomenelor, atunci cnd obiectivele sunt dinainte fixate. Metoda se realizeaz pe baza teoriei arborilor de decizie i se mai numete metoda arborilor de posibiliti. Analiza se realizeaz pe dou ci: arbori orizontali, cnd se previzioneaz modificri structurale, ndeosebi datorate transferurilor tehnologice orizontale (modelul Swanger) i arbori verticali, cnd se previzioneaz modificri n sistem pe diferite nivele. Metoda arborilor verticali presupune parcurgerea urmtorilor pai: stabilirea necesitilor viitoare; determinarea obiectivelor viitoare; elaborarea variantelor sau posibilitilor viitoare; evaluarea posibilitilor i determinarea variantei optime de previziune. Evaluarea i determinarea variantei optime se realizeaz prin tehnica coeficienilor de importan sau metoda scorurilor. 5. PREVIZIUNEA PRELIMINAR 5.1. Metode grafice Analiza preliminar a unui set de date real poate fi realizat rapid prin utilizarea unor metode grafice, care ajut s se neleag ce a fost n trecut i ce se ntmpl n prezent, astfel nct s se aleag cea mai potrivit metod de previziune pentru situaia cercetat. n scopul utilizrii reprezentrilor grafice n previziune, este necesar ca acestea s fie ntocmite cu respectarea ctorva principii: s fie realizate pe o scal, astfel nct s prezinte clar variabilitatea fenomenului respectiv; scala care se ntocmete trebuie s fie clar i realizat corect; s fie bogate n informaii i s ocupe ct mai puin spaiu; s fie evideniate aspectele principale sau cheie; s aib un titlu clar, care s reflecte esena fenomenului cercetat. 5.2. Media i mediile mobile Media este una dintre cele mai uzuale metode statistice. Media simpl presupune o evoluie n viitor constant i se ateapt ca eroarea s fie mic. Previziunea prin metoda mediilor simple este constant. Baza pentru utilizarea mediilor mobile este observarea datelor din ultima perioad sau ultimele perioade de timp din trecut i ignorarea datelor istorice. Dac o nou observaie apare, cea mai veche este ignorat. Previziunea prin metoda mediilor mobile se realizeaz utiliznd relaia: Ft+1 =

Yt + Yt +1 + .....Yt n +1 , unde n este numrul de perioade. n

Senzitivitatea n mediile mobile poate fi ajustat prin modificarea perioadei n .O valoare mai mare a lui n corespunde unui numr mai mare de observaii i
29

previziunea va fi insensibil: previziunea va echilibra mai bine variaiile aleatoare, dar s-ar putea s nu urmeze schimbrile pure; pe de alt parte , o valoare mic a lui n va oferi o previziune sensibil care va urma schimbrile veritabile (pure) autentice, dar ar putea fi prea sensibile la fluctuaiile aleatoare. 5.3. Seriile de timp. Metoda trendului Aceast metod se bazeaz pe analiz seriilor de timp. Seriile de timp sunt compuse din 3 elemente: trendul, care reprezint evoluia pe termen lung a variabilei studiate (T); variaii ciclice se refer la micrile periodice: componenta ciclic (C) greu de definit i componenta sezonier (S) supus periodicitii, dar ntr-un interval de timp definit i reziduu (componenta rezidual, aleatoare) (E) cu influen nesemnificativ de regul, denumit eroare. Agregarea componentelor se face: prin adiie: T+C+S+E = F sau prin multiplicare: TxCxSxE = F Diferena dintre datele observate i datele previzionale se numete eroare. Dac Yt = datele observate; Ft = valorile previzionate; Et = eroarea; Et = Yt Ft Prin repetarea calculului pentru fiecare perioad de previziune se poate determina eroarea medie: Etm =

Et E t (Yt Ft ) = sau n valoare absolut Etm= n n n

5.4. Extrapolarea

Extrapolarea este o metod care se bazeaz pe evoluia anterioar a unui proces desfurat n anumite condiii ce au determinat o anumit dinamic i care conin elemente care se conserv i determin univoc dezvoltarea viitoare a procesului, unde viitorul apare ca o prelungire a evoluiei din trecut. Deoarece se presupune c nu vor aprea modificri structurale fundamentale fa de dezvoltarea precedent (trecut), metoda extrapolrii se utilizeaz n previzionarea fenomenelor care i menin ritmul i direcia de dezvoltare pe o perioad mai lung de timp. Extrapolarea bazat pe simpla prelungire n viitor a tendinelor manifestate n trecut se numete extrapolare mecanic. Dac fa de tendinele perioadei precedente se introduc elemente corective, fie ca nite modificri previzibile, fie ca opiuni decizionale, extrapolarea se numete euristic. Extrapolarea se realizeaz prin urmtoarele ci: extrapolarea cu ajutorul sporului mediu anual, adic a raiei medii calculate cu ajutorul seriei dinamice statistice i extrapolarea cu ajutorul ritmului mediu anual. n cazul extrapolrii euristice intervine un coeficient K, rezultat al estimrilor specialitilor cu privire modificrile tendinei fenomenului analizat. 5.5. Metoda interpolrii Interpolarea seriilor dinamice const n determinarea unor mrimi intermediare din interiorul unei serii de date, de exemplu gsirea valorilor intermediare ntre anul considerat de baz anul final al perioadei de previziune. Se utilizeaz: sporul mediu absolut sau ritmul mediu.
30

5.6. Sezonalitatea Deoarece unele fenomene economice se prezint sub form ciclic sau au o alur de sezonalitate previziunile vor ine cont de acest factor. Un instrument util s-a dovedit a fi clasificarea lui Pegels (1969), care grupeaz seriile de timp i modelele pentru seriile de timp. Gruparea se bazeaz pe recunoaterea afacerilor care reflect o programare calendaristic i prin urmare factorul de sezonalitate, incluznd variaiile ciclice de sezon sau chiar lunare, sptmnale, zilnice. Al doilea factor important pe care se bazeaz gruparea este nivelul staionar sau trendul pozitiv al variabilelor. Procesul general de tratare a fenomenelor ciclice sau sezoniere este de a descompune datele n pri care pot fi extrapolate sau previzionate cu uurin, apoi se agreg previziunile rezultate la momentele de timp cele mai potrivite. Agregarea se realizeaz, fie prin adiie, fie prin multiplicare, ca la metoda extrapolrii, dar de regul se utilizeaz adiia. 6. PREVIZIUNEA COMPLEX I 6.1. Funcia exponenial i funcia putere 6.1.1. Funcia exponenial cu doi parametrii i funcia putere Dac datele observate au forma unei drepte pe o scar semilogaritmic sau forma cresctoare sau descresctoare pe o reea artimetic, se utilizeaz funcia exponenial sau funcia putere, avnd una din formele: Funcia putere

Y = atb
Funcia exponenial pentru b> 1

Y = aebt
Funcia exponenial pentru 0<b<1

Y = abt
Parametrii funciei se determin prin rezolvarea unui sistem de ecuaii. 6.1.2. Funcia exponenial uniform simpl Aceast metod presupune, fie deinerea unor date privind evoluia anterioar a fenomenului, pe baza creia se realizeaz previziunea, de tipul: F(t+1, t) = Y(t) fie, o previziune anterioar brut, naiv de tipul: F(t, t-1) = Y(t) fie ambele i atunci se realizeaz un mixaj de tipul: F (t + 1, t ) = Y (t ) + (1 ) F (t , t 1) sau F(t+1,t) = F(t,t-1) + (Y(t)) F(t,t-1), adic previziunea iniial plus multiplicat cu eroarea din previziunea iniial. Metoda se mai numete exponeniala constant simpl i se utilizeaz de regul pentru previziunea cantitilor care sunt mai mult sau mai puin staionare, cum ar fi cererea pe pia pentru produse standard sau stocurile de produse.
31

Problemele pe care le ridic aceast metod sunt: alegerea constantei i alegerea previziunii iniiale, nave F(1,0), motiv pentru care metoda poate fi considerat a fi cu doi parametrii, respectiv i F(1,0). Metoda se bazeaz pe ideea c, cu ct datele sunt mai vechi, cu att devin mai puin importante i trebuie s li se acorde o pondere mai mic. De obicei un model exponenial d o evoluie n declin a ponderii datelor observate. Aceast pondere n declin poate fi obinut numai dac se utilizeaz ultimele observaii (cele mai recente) pentru previziunea perioadei urmtoare. Se determin o nou previziune prin admiterea unei proporii a ultimelor observaii, sau a previziunii naive i se adaug o proporie 1- previziunilor urmtoare. Ft+1= Yt + (1 ) Ft Unde: = constanta pantei, care de regul ia valori ntre (0,1 0,2) Valoarea dat constantei este important n analiza sensitivitii previziunilor, fiind elementul de balance ntre datele previzionate i ultimele observaii. Pentru a obine previziuni mai fidele (veridice) este mai mare (0,3 0,35), iar pentru previziuni mai brute este mai mic (0,05 0,1). De regul ns, se lucreaz cu un compromis ntre o previziune fidel i una brut. Previziunile fidele urmeaz mai clar fluctuaiile aleatoare. 6.1.3. Funcia exponenial uniform dubl Ca i media mobil, funcia exponenial uniform dubl are o alur liniar cresctoare. Literatura de specialitate ofer mai multe abordri ale acestei funcii, dar cele mai cunoscute sunt: metoda Brown cu un parametru i metoda Holt cu doi parametrii. Metoda Brown cu un parametru Se pornete de la exponeniala constant simpl i se calculeaz constanta, notat cu S (t), adic o serie de timp la momentul t. S1 (t) = Y(t) + (1- ) S1(t-1) unde S1 are rolul F(1,0) din exponeniala constant simpl. Urmnd iteraiile ca i n cazul mediilor mobile, se calculeaz constanta S2 (t). S2 (t) = S1(t) + (1- ) S2(t-1), adic se uniformizeaz datele uniforme. Se calculeaz a(t) i b(t): a(t)= 2S1(t) +S2(t); b(t)= (S1(t)-S2 (t)-/ (1- ) i se previzioneaz datele utiliznd relaia: F(t+m, t) = a(t) +b(t) m; unde: m = numrul de perioade de previziune. Metoda Holt cu doi parametrii Se pornete de la ideea unei funcii liniare de forma F(t) = a+bt Se caut s se estimeze i s se uniformizeze panta b. Dac exist o valoare a pantei la (t-1), adic b(t-1) i o valoare a nivelului unei serii la acelai moment de timp, adic S(t-1), atunci se previzioneaz nivelul la momentul t. S(t-1) +1b(t-1)=S(t-1)+b(t-1) Sunt necesare deci valorile observate ale seriei i panta observat. Prima ecuaie de uniformizare va fi: S(t) = Y(t) + (1- ) (S(t-1)+b(t-1)) Apoi se uniformizeaz panta, utiliznd diferena de nivel a punctelor adiacente ca fiind date actualizate: b(t) = ( S (t ) + S )t 1)) + (1 )b(t 1) Parametrii funciei sunt deci: i , iar funcia de previziune ia forma:F(t+m, t)=S(t) +b(t)m, unde m este numrul de perioade de previziune.
32

6.1.4. Funcia exponenial pentru serii sezoniere Cea mai mare problem a seriilor sezoniere este uniformizarea acestora. Una dintre metodele renumite utilizate n previziuni este metoda lui Winter (1960) 1). Metoda const n aplicarea urmtoarei formule: Previziunea (de timp) = (nivelul datelor observate + panta x timpul) x factorul sezonier (de timp) Trebuie s se cunoasc lungimea sezonalitii L care este un numr de perioade n ciclu. De exemplu, dac ciclul este lunar, ntr-un an sunt L=12 perioade. Aceste perioade se actualizeaz prin uniformizare. Notm: S(t) seria de timp, b(t) panta, I(t) factorul sezonier, similar unui factor de discontare sau actualizare, parametrul de uniformizare, parametrul de uniformizare, parametrul de uniformizare S(t) = Y(t)/I (t-L) + (1- )(S(t-1)+b(t-1)) uniformizarea seriei de date b(t) = (S(t) S(t-1) + (1- ) b(t-1) uniformizarea trendulului I(t)= Y(t)/S(t) +(1 ) I(t-L) care estimeaz factorul sezonier F(t+m)=(S(t) +b(t) m) I(t-L+m) funcia de previziune pentru m perioade 6.2. Regresia simpl i regresia multipl 6.2.1. Regresia simpl (funcia liniar) Cnd se stabilete o relaie cauzal ntre variabile, datele observate urmeaz o funcie liniar, de tipul: y= a + bx; unde : y= variabila dependent; x= variabil independent; a, b= coeficieni sau parametrii funciei. Coeficientul a se numete constanta regresiei, iar coeficientul b este coeficientul de pant (slope). Dac relaia dintre x i y este direct, b>0 (pozitiv), dac relaia dintre x i y este invers, b<0 (negativ). n vederea previzionrii datelor pentru perioada urmtoare (prin extrapolare sau interpolare) este necesar a se determina parametrii funciei a i b. Cea mai utilizat metod de determinare a parametrilor funciei este metoda celor mai mici ptrate.Pentru a se previziona un fenomen sau o mrime, datele observate se pot reprezenta grafic i se traseaz dreapta de regresie previzional printre puncte, determinndu-se diferenele sau eroarea (E). Metoda celor mai mici ptrate presupune c dreapta de regresie minimizeaz suma ptratelor diferenelor verticale, sau a erorilor pentru datele observate yi. Succint, prin metoda celor mai mici ptrate, dreapta de regresie pentru setul de perechi (x,y) de date observate, minimizeaz: (Y )2 sau E2, unde E = considernd = a+bx i nlocuind avem: [Y (a+bx)] = (Y-a-bx)2 Pentru a minimiza ptratul diferenei se utilizeaz ecuaiile normale, prin rezolvarea simultan a sistemului de dou ecuaii: y=na + bX Xy=aX + bX2 unde n=numrul de perechi observate x i y.
33

6.2.2. Regresia multipl Regresia multipl implic mai mult de o variabil independent. Dac previziunea sau variabila dependent Y depinde de 3 variabile independente, forma funciei de regresie multipl va fi: Y= a + bX1 + cX2 + dX3 + ; unde, a, b, c, d coeficienii funciei liniare; = termenul reziduu, care include efectul net al altor factori; X1, X2, X3 variabilele independente. Calcularea manual a coeficienilor regresiei multiple este laborioas, dar sistemele computerizate conin soft-uri de calcul statistic care pot calcula coeficienii, erorile standard, valoarea total a funciei Y, intervalele de ncredere ale dreptei de regresie i altele. 6.3. Alte tipuri de funcii 6.3.1. Funcia logaritmic i semilogaritmic

a =

Y ln (ln

X
2

X )

Dac datele observate se aeaz ntr-o form logaritmic acestea iau forma Y= a ln X Unde a = parametrul funciei i se determin dup relaia: Dac se aeaz conform funciei semilogaritmice, acestea iau forma Y= a +b ln X Unde a, b sunt parametrii funciei i se determin din sistemul de ecuaii: 6.3.2. Funcia hiperbolic

Y = na + b ln X

Y ln X = a ln X + b (ln X )
Y =
1 a + bX

Uneori datele observate se aeaz n forma funciei hiperbolice. Funcia poate avea forma: 6.3.3. Funcia logistic Dac datele se aeaz pe o scar vertical i orizontal ca o exponenial modificat de tipul unei curbe de frecven asimetric, dup alura din fig. nr.6.9. , atunci forma funciei este logistic i ia forma: Unde k este o constant care poate fi determinat iterativ sau poate fi dat exogen, dar k > YX.

Y =

k 1+ e

a bX

6.3.4. Funcia Gompertz Dac forma funciei are alura unei funcii exponeniale modificate pe o reea semilogaritmic, atunci datele urmeaz o repartiie Gompertz, de forma:

Y = ka b
34

6.4. Programarea linear i programarea multiobiectiv n previziunea pe termen lung intervin probleme complexe, de mari dimensiuni, care conin un numr mare de variabile, de interconexiuni i interaciuni, precum i o serie de restricii sau limitri. Analiza multicriterial evit variantele conflictuale i permite ordonarea variantelor pe o scar cresctoare sau descresctoare. Dintre metodele mai des utilizate sunt: programarea linear i programarea multiobiectiv i metoda de comparare a perechilor. 6.4.1. Programarea linear Aceast metod se bazeaz pe aplicaiile cercetrilor operaionale, n special pe programare. Programarea liniar este o tehnic a matematicii care optimizeaz alocarea resurselor deficitare i este utilizat mai ales n previziunea mix-ului de marketing, planificarea produciei, modelarea financiar a firmei. Sub aspect financiar poate fi considerat ca o extensie a analizei cost-volum, datorit numrului mare de interaciuni i constrngeri. Programarea liniar poate fi utilizat atunci cnd: problema poate fi expus n termeni numerici; toi factorii implicai sunt ntr-o relaie liniar; (de exemplu: O pies necesit 5 ore manoper, 2 piese 10 ore manoper); problema permite alegeri ntre cursurile alternative ale evoluiei aciunilor;se identific restricii (constrngeri) asupra factorilor implicai; problema trebuie s permit exprimarea ntr-o form standardizat pentru a defini clar: obiectivul i limitele. n termeni matematici problema implic stabilirea obiectivului care poate fi maximizat sau minimizat (exemplu: maximizarea profitului, maximizarea valorii prezente nete, minimizarea costurilor, etc.). Dac problema a fost exprimat n forma standardizat poate fi rezolvat prin dou metode: metoda grafic, atunci cnd funcia are dou variabile i metoda simplex, atunci cnd funcia are trei sau mai multe variabile. a. Metoda grafic Acest metod este simpl i uor de aplicat. Abordarea cuprinde urmtoarele aspecte: se utilizeaz numai cnd funcia obiectiv are 2 variabile; dei teoretic numrul de restricii nu este limitat, dar ntruct fiecare restricie reprezint o linie ntr-un grafic, numrul de restricii n practic se limiteaz la o cifr rezonabil pentru a nu ncrca graficul i a face dificil citirea; maximizarea problemei permite restricii de tipul mai mare sau egal, iar minimizarea restricii de tipul mai mic sau egal; axele graficului reprezint cele 2 variabile i fiecare restricie este desenat ca o linie dreapt pe grafic. Aria de pe grafic care nu contravine nici unei restricii se numete zon fezabil; soluia optim este la restricia care delimiteaz zona fezabil. n probleme de maxim, punctul optim se afl n dreapta zonei fezabile, iar n probleme de minim n stnga zonei fezabile. Soluia se citete direct de pe grafic. b. Metoda Simplex Aceast metod presupune o rezolvare aritmetic iterativ i poate fi utilizat n probleme cu orice numr de necunoscute i restricii (zeci, sute). n cazul unui numr mare de variabile i restricii se utilizeaz softuri speciale pe calculator. Metoda presupune: exprimarea problemei n forma standardizat; construirea tabelului Simplex, interpretarea soluiilor.
35

6.4.2. Programarea multiobiectiv Pentru rezolvarea problemelor de tip multiobiectiv se utilizeaz softuri speciale pe PC. Metoda ELECTRE este una dintre cele mai cunoscute, dar specialitii n domeniu continu cercetrile pentru a descoperi noi metode i tehnici. Metoda ELECTRE const n calculul a doi indicatori: indicatorul de concordan i indicatorul de discordan. Considernd dou variante Vi i Vj, se calculeaz indicatorii pentru indicatorii de concordan, n care, Kh este coeficientul de importan al criteriului h i Cij mulimea criteriilor h pentru care: aih > ajh este criteriu de maxim; aih < ajh este criteriu de minim; Dij = mulimea criteriilor pentru care ajs > ais, dac Cs este criteriu maxim ajs < ais, dac Cs este criteriu de minim. n continuare se aplic teoria grafurilor, innd cont de restricii. 7. PREVIZIUNEA COMPLEX II 7.1. Metoda comparaiilor perechi Metoda comparaiilor perechi este o tehnic de analiz multicriterial. Metoda se bazeaz pe compararea unor variante A1 ..An dup criterii c1cm i alegerea preferinei pe nivele sau pai de lucru: Pas 1 se alege o variant din o pereche de 2 variante i se compar perechile de criterii i se calculeaz ponderea subiectiv a criteriului cI (i = 1 m).; Pas 2 se compar perechile de variante cu fiecare criteriu i rezult ponderile subiective aij (i = 1..m, j = 1......n) ale variantelor n funcie de criteriile respestive, utiliznd rapoarte ntre cele componente care formeaz perechile; Pas 3 se agreg rezultatele finale s1.sn pentru variante. Rezultatele se ordoneaz cresctor sau descresctor. Agregarea se realizeaz prin: media geometric sau media aritmetic. Alegerea dintre cele 2 reguli nu este concludent. 7.2. Funciile de producie Funciile de producie (Wicksteed, 1894) reprezint legtura exprimat funcional dintre rezultatul unei activiti de producie i factorii care o determin i exprim n mod complex corelaiile multiple ce se ivesc ntre produsul muncii i principalii factori de producie. Cea mai tenumit este funcia de producie Cobb Douglas. Aceasta are forma: Q = f (x1, x2, xn). Dac producia depinde de 2 factori: munca i capitalul, forma funcei este: Q(t) = A K(t) L(t) unde: Q(t) = producia (produsul muncii) n anul t; K = capitalul (fonduri fixe productive medii anuale); L = fora de munc medie anual; A = coeficient de dimensiune (proporionalitate ntre factori); = elasticitatea produciei n funcie de capital; = elasticitatea produciei n raport cu munca; Suma exponenilor, factorii de producie + ilustreaz gradul de omogenitate al funciei Cobb Douglas. Dac cei 2 factori de producie se multiplic de ori, atunci funcia de producie se multiplic cu +. Funciile de producie Cobb-Douglas se utilizeaz pentru calculul unor indicatori de mare utilitate n economie i mai ales n analiza macroeconomic: productivitatea medie; productivitatea marginal; elasticitatea produciei n raport cu factorii care o determin.
36

7.3. Metoda dinamicii industriale Forester Metoda se bazeaz pe elemente de dinamic industrial introduse de J.Forester (1960) ca o tehnic de simulare cu increment (coeficient) constant. Practic se ataeaz un model dinamic sistemului economic de previzionat firma, care reflect att componentele sistemului, ct i comportamentul acestora. Variabilele utilizate sunt: variabile de nivel, care reprezint resursele strategice ale firmei: materiale i imateriale, care se msoar prin tehnici cantitative i calitative; variabile de ritm, care reprezint viteza sau cadena de desfurare a proceselor economice din cadrul firmei; variabile auxiliare sau parametri, care reprezint perturbaiile din exterior i care influeneaz procesele din cadrul firmei. Cele trei tipuri de variabile i legturile dintre acestea se transpun grafic utiliznd simboluri. n funcie de expunerea grafic se construiesc ecuaii, corespunztor celor trei tipuri de variabile: ecuaii de nivel, ecuaii de ritm i ecuaii auxiliare i se calculeaz variabilele n previziune. Avantajele metodei sunt: permite proiectarea (construirea) modelelor specifice contextului firmei i a mediului n care acioneaz; utilizeaz notaii sugestive, uor de neles i folosit pentru reprezentare grafic; evideniaz legturile dintre variabile multiple; permite construirea variantelor sau portofoliului de alternative. 7.4. Metoda normrii Metoda normrii se utilizeaz att pentru msurarea eforturilor efectuate pentru obinerea unui efect, ct i ca instrument de reglare a utilizrii eforturilor i efectelor. Normarea const n determinarea cantitii de munc vie i materializat care urmeaz s fie consumat n previziune n funcie de obiectivele stabilite i avnd n vedere resursele disponibile (de munc, materiale i financiare). Normele reprezint astfel, limite maxime admisibile, privind utilizarea resurselor de munc, materiale i financiare i limite minim admisibile privind efectele propuse a se obine. n practica economica se utilizeaz: norme de munc; norme de utlizare a mijloacelor de munc; norme de consum de obiecte ale muncii (materii prime, materiale, combustibili, ap, energie etc.). Normele de munc i de consum a mijloacelor de munc i a obiectelor muncii se stabiliesc apriori, pe baza argumentelor tehnice sau tehnologice i /sau pe baza motivaiilor statisco experimentale. Metoda nu se aplic de regul atunci cnd ntre costuri nu exist o relaie direct, ca i ntre activiti sau produsele rezultate, cum ar fi: costurile pentru mentenan, administraie, alte cheltuieli auxiliare. Normele nu sunt fixe. Acestea trebuie adaptate permanent la condiiile noi aprute sub aspectul nzestrrii tehnice i a gradului de calificare a personalului. 7.5. Metoda balanelor Corelarea dinamic a resurselor (limitate) cu necesitile (n continu cretere) se realizeaz cu ajutorul balanelor. Metoda utilizat pentru realizarea echilibrului ntre eforturi i efecte, a proporiilor ntre resurse i necesiti, ntre venituri i cheltuieli, ntre producie i consum, ntre cerere i ofert se numete metoda balanelor. Balanele ofer un instrument practic de lucru pentru: a fundamenta fiecare capital sau indicator previzionat n corelaie cu celelalte capitole sau indicatori; a sintetiza calculele previzionate pentru realizarea echilibrelor pariale sau globale; a identifica soluii n previziune.
37

Att resursele, ct i necesitile sunt: materiale, de munc i valorice, astfel c i instrumentele balanele sunt: materiale, de munc i valorice. Balanele au dou pri: resursele (posibilitile) i necesitile (cerinele). Echilibrarea balanelor nseamn a gsi soluii pentru ca necesitile s fie acoperite de resurse. Balanele se utilizeaz ndeosebi n planificare. 7.5.1. Balanele materiale Balanele materiale sunt instrumente care permit fundamentarea echilibrelor materiale, corelarea necesitilor cu resursele de materii prime, materiale, combustibil, energie, produse sau grupe de produse finite etc. Elaborarea unei balane presupune: determinarea volumului i structurii necesitilor, asigurarea resurselor, echilibrarea balanei. Fiecare poziie sau post din balan se previzioneaz prin metode adecvate. Resursele se determin n mod similar ca i necesitile. Echilibrarea balanei se realizeaz n dou direcii: micorarea necesitilor, cnd balana material este deficitar, prin: reproiectarea produselor i tehnologiilor n scopul reducerii normelor de consum;nlocuirea materialelor cu unele cu caliti superioare care s reduc consumul; reducerea stocurilor prin implementarea sistemului JIT (just in time), adic aprovizionare exact la termen; creterea resurselor prin: creterea gradului de utilizare a capacitilor cu efect sporirea produciei, cu condiia asigurrii pieei i s existe capaciti de producie; prin punerea n funciune a noi capaciti; creterea importului. 7.5.2. Balanele forei de munc Balanele forei de munc cuprind necesitile i resursele de for de munc. n general, aceste balane se utilizeaz la nivel macroeconomic i reflect raporturile ce intervin n procesul reproduciei lrgite a forei de munc i a repartizrii acesteia pe ramuri economice, domenii de activitate, n profil teritorial, pe mediul urban i rural, pe sexe. Balanele forei de munc se coreleaz cu prognoza populaiei i alte prognoze la nivel macroeconomic. La nivelul firmei, se utilizeaz informaiile din balanele macroeconomice i se stabilete necesarul i resursele de for de munc. Necesarul i resursele se stabilesc pe activiti i locuri de munc, avnd n vedere i aspecte specifice managementului resurselor umane, cum sunt: promovarea pe posturi; resursele interne prin reorganizare; analiza n structur. 7.5.3. Balanele valorice Balanele valorice reflect proporiile privind necesitile i resursele n expresie bneasc. Balana comercial echilibreaz exporturile i importurile. Balana de conturi, exprim drepturile i obligaiile rii la un moment dat i fundamenteaz previziunile relaiilor economice externe. La nivelul economiei naionale balanele permit calculul indicatorilor macroeconomici care sintetizeaz principalele obiective ale politicilor economice. Aceste informaii se utilizeaz pentru analiza mediului extern a firmei. La nivelul microeconomic al ntreprinderii, firmei, organizaiei balanele se utilizeaz n funcie de complexitatea activitii: sintetic, se utilizeaz balana contabil, care reflect pe o anumit secven de timp (de regul o lun, trimestru, semestru, an) necesitile i resursele exprimate valoric, precum i bilanul contabil i contul de profit i pierdere, care reflect elementele de patrimoniu n balan cu resursele i respectiv veniturile n balan cu cheltuielile.
38

7.5.4. Balana legturilor dintre ramuri; analiza input output Balana legturilor dintre ramuri BLR, este un model matematic de structur bazat pe analiza input output (intrri ieiri) i reflect fluxurile de bunuri ce au loc n procesul reproduciei, proporie ce se formeaz n urma legturilor dintre ramurile economiei naionale. Modelul se asociaz economistului Wassily Leontief (1931) care a studiat legturile de producie dintre ramurile economiei americane. El a divizat economia naional pe ramuri ale produciei, pe ramuri productoare i consumatoare i a evideniat interdependena dintre ele. Balanele de tip BLR pot fi exprimate n uniti fizice sau n uniti valorice i pot fi statice sau dinamice. Modelul static ilustreaz legturile dintre volumul cheltuielilor fcute i producie fr a ine cont de evoluia n timp a proceselor economice. Modelul dinamic reflect reproducia lrgit. Acesta ine cont de investiiile brute productive, de evoluia cheltuielilor materiale directe, de corelaia produciei n timp de mai muli ani. Este cunoscut ca modelul dinamic al lui Leontief . Balana legturilor dintre ramuri BLR se prezint ca un tablou cu 3 cadrane: Cadranul I: reprezint consumul intermediar al ramurilor (dependenele tehnologice dintre ramuri, livrrile reciproce de obiecte ale muncii ntre ramurile i subramurile produciei materiale ): Xij; Cadranul II: reprezint consumul final n sfera bunurilor i serviciilor publice, a populaiei i alte utilizri finale (investiii, stocuri, export): Vi; Cadranul III: grupeaz intrrile primare din sfera productiv (resursele): Dj, rezultate ca elemente ale valorii adugate. Cnd: I + II = I + III rezult ecuaia de echilibru a BLR. 7.6. Metoda lanurilor Markov Metoda se bazeaz pe teoria lanurilor Markov, n care se pornete de la evaluarea cotei de pia a firmelor productoare i consumatoare. Se utilizeaz notaiile: productorii cu P1, P2,Pj..Pn; consumatorii cu C1, C2,CiCm; Nij fluxul produselor, unde I = 1.m i j= 1n; CTi cererea solvabil de produse a consumatorului Ci; Qj volumul livrrilor productorului Pj; Q cantitatea total de produse livrate de productori i egal cu cererea solvabil a consumatorilor. Se obine un tabel-matrice, n care, unitatea de msur poate fi: fizic, convenional, valoric. Din aceast matrice rezult un sistem de n ecuaii cu n necunoscute i determinant nul. Cunoscndu-se probabilitile se obin cotele de pia ale productorilor. 8. MSURAREA ACURATEEI PREVIZIUNII 8.1. Criterii de acuratee n previziune Metodele de previziune statistice sufer de lipsa posibilitii de a lua n considerare schimbrile temporare i permanente, astfel c n general, asemenea fenomene sunt ignorate i astfel previziunile nu reflect acurate. De multe ori se prefer raionamentul sau tehnici subiective, dar i n acest caz se subestimeaz incertitudinea viitorului. n practica previziunilor se ntlnesc trei situaii: evenimente sau fenomene care pot fi previzionate cu un grad ridicat de acuratee; evenimente sau fenomene care pot fi greu previzionate i au un grad sczut de acuratee; evenimente sau fenomene care nu pot fi previzionate. Elementele care
39

influeneaz sistematic gradul de predictibilitate a fenomenelor i proceselor din mediul afacerilor sunt: Numrul de elemente (variabile); Omogeneitatea datelor; Elasticitatea cererii; Competiia. Deoarece nici una dintre metodele de previziune descrise n capitolele anterioare nu ofer acuratea scontat de manageri, n scopul realizrii unei previziuni cu un grad ct mai ridicat de acuratee se recurge la o combinaie ntre metodele bazate pe raionament, pe opinia experilor i metode statistice. Exist o serie de limite n previziune, care genereaz erori. Makridakis (1988) 1) a identificat o palet larg de erori, dintre care; optimismul, inconsistena, actualitatea, disponibilitatea, ancorarea, corelaiile iluzorii, conservatorismul, percepia selectiv, efectele regresiei.Testarea oricrei metode de previziune nu const n ct de bine se potrivesc datele istorice cu cele previzionate, ci ct de bine previzioneaz datele viitorul. Modelele care sunt uor de neles sunt cele n care sunt evideniate limitele i deviaiile. Aceste dificulti ntmpinate nu trebuie s conduc la concluzia c previziunile sunt inutile i prin urmare s fie evitate, ci predicia viitorului firmei s aib n vedere faptul c incertitudinea s fie bine neleas, adic probabilitile nu sunt cunoscute ca opus al riscului, caz n care acestea pot fi calculate. 8.2. Modelul potrivit Una dintre marile probleme care apar n previziuni i care complic lucrurile este aceea a inacurateei msurtorilor sau observrilor. De regul, se presupune c numerele (valorile) sunt de ncredere pn la limita la care nu pot fi susinute de o motivaie. Se utilizeaz datele disponibile, cu rezerva actualizrii previziunilor cu noi date care devin disponibile. Indiferent, ns de faptul c sursele pot da date inexacte, previziunile vor nfia fenomene, procese i evenimente actuale, adevrate, msurabile i nu numai raportabile, pentru a fi utile managerilor. Deviaiile se identific n trei cazuri: previziuni comparate cu situaiile actuale (reale) i se numesc erori; previziuni comparate cu date observate sau msurate i se numesc reziduuri; date observate comparate cu date actuale (reale) i rezult inacuratee n msurare, numite erori. Dac previziunea se potrivete poate fi definit i cuantificat, dup cum am relatat, n mai multe feluri, fiecare permind compararea dintre diferite metode de previziune. Nu conteaz numai ca previziunile s se potriveasc, ci i cum deviaz ele de la datele observate sau cele actuale. Astfel, dac modelul ales nu este o funcie de timp, modelul poate fi rennoit prin adugarea unor elemente noi pentru a se potrivi i observm distribuia erorilor sau a reziduurilor. Curba clopot a lui Gauss (distribuia normal) poate fi un instrument util. n acest caz, dac presupunem c erorile urmeaz o distribuie normal i nu exist relaii de timp ntre erori se realizeaz o histogram pentru a se observa simetria distribuiei i panta curbei. n practic nu se va ntlni prea des o reprezentare fidel a curbei clopot, dar dac alura curbei aduce spre un clopot i dispersia valorilor erorilor nu este prea mare, se poate ncerca o astfel de supoziie, cu riscul de a nu se confirma n urma aplicrii testelor. Dintre testele care pot fi aplicate pentru a se confirma o distribuie normal a erorilor sunt: testul t pentru regresie sau parametrii MMIAR (Media Mobil Integrat Auto-regresiv) sau ARIMA (Auto-regressive Integrated Moving Average). De regul, o valoare absolut mai mic dect 2 sugereaz c parametrul real este zero i deci,
40

pentru seturi de date mici este nevoie de o msurtoare mai precis a valorii critice a testului t a lui Student; testul F la care cel puin un coeficient de regresie este non-zero; testul Ljung-Box la care toi coeficienii de autocorelaie peste un lag dat sunt zero. Obiectivele care se urmresc pentru ca o previziune s fie bun, adic s aib un grad nalt de acuratee sunt: reziduurile s fie mici pe perioada de estimare; reziduurile medii s fie zero pe perioada de estimare; erorile pentru validarea previziunilor s fie mici; media pentru validarea erorilor previzionate sa fie zero sau cel puin mici; modelul ales s fie simplu sau econom, adic numrul de parametrii s fie redus i modelul ales s poat fi uor aplicat i explicat. 8.3. Corelaia i autocorelaia Econometria este ansamblul metodelor matematice i statistice utilizate ca instrument de studiu a corelaiilor cantitative ale fenomenelor i proceselor economice. Dintre aceste instrumente, sunt: modelul Durbin-Watson pentru studierea autocorelaiei formula lui Pearson pentru studierea corelaiei. 8.3.1. Autocorelaia Autocorelaia reprezint corelaia dintre erorile succesive i de obicei nfieaz faptul c o parte important a variaiei variabilei dependente nu poate fi explicat. Cnd se constat autocorelaie se caut alte variabile independente care s fie incluse n ecuaia de regresie. Statistica (modelul) Durbin-Watson ofer un test standard pentru autocorelaie. 8.3.2. Analiza corelaiei Cnd este necesar a se msura puterea i direcia asocierii liniare ntre variabilele X i Y, atunci cnd X i Y sunt variabile aleatoare (fa de regresie unde numai Y este variabil aleatoare-independent) se utilizeaz analiza corelaiei. Cea mai utilizat metod care corespunde scopului precizat mai sus este coeficientul de corelaie a lui Pearson r. Coeficientul r desemneaz corelaia ntre variabilele observate X i Y a unui eantion, iar se asociaz ntregii populaii. Valorile lui r variaz ntre (-1,1) i indic diferite grade de asociere. Extremele desemneaz o corelaie (asociere) perfect, ceea ce nseamn c toate observaiile se aliniaz perfect pe o dreapt. Dac r = 0, nu exist corelaie. 8.4. Teste de msurare a acurateei previziunii Varietatea tehnicilor statistice ofer modaliti pentru cercetarea acurateei i a gradului de ncredere al rezultatelor previziunii. Pentru msurarea acestora n previziuni bazate pe funcia de regresie, cele mai utilizate sunt: Coeficientul de corelaie (r) i coeficientul de determinare (r2); Eroarea standard estimat (Se); Eroarea standard a coeficientului de regresie (Sb) i t statistic. Coeficientul de corelaie msoar gradul de corelaie dintre Y i X, adic ntre variabila independent i variabila dependent. Acesta ia valori n intervalul (-1, 1). Dac este 0 nu exist corelaie. Coeficientul de determinare (r2) arat ct de
41

bine ecuaia estimat se potrivete cu datele, cu alte cuvinte acuratea ncrederii regresiei. Regula este: cu ct r2 este mai mare, cu att mai de ncredere este ecuaia. Coeficientul de determinare reprezint proporia n totalu variaiei lui Y exprimat de ecuaia de regresie. Acesta ia valori n intervalul (0,1). Pentru a msura puterea corelaiei i direcia asocierii ntre variabila dependent Y i variabila independent X se utilizeaz coeficientul de corelaie. Cnd se utilizeaz o regresie multipl, n care o variabil dependent se determin pe baza mai multor variabile dependente, este posibil ca variabilele dependente la rndul lor s fie corelate ntre ele. Cnd variabilele dependente interfereaz se utilizeaz multicolinearitatea. Aceasta poate fi recunoscut astfel: Statisticile t a dou variabile importante sunt suspicios de joase; Coeficienii estimai afereni variabilelor independente au semne diferite (opuse) fa de ceea ce se ateapt logic. Problema multicolinearitii se rezolv astfel: eliminarea (omiterea) uneia dintre cele mai mari variabile corelate din regresie; schimbarea structurii ecuaiei prin: diminuarea tuturor variabilelor printr-un factor care va permite o baz economic logic dar care va elimina multicolinearitatea (prin divizare) i estimarea ecuaiei pe baza primei diferene sau combinnd variabilele colineare ntr-o nou variabil care egaleaz suma ponderii lor. 9. COMBINAREA PREVIZIUNILOR 9.1. Abordarea sistemic n previziunile firmei Sistemul economic de tip firm este o mulime de elemente de natur patrimonial, de conexiuni, relaii i de capabiliti strategice i are un caracter probabilistic. Combinarea previziunilor pentru activitatea unei firme comport dou aspecte: combinarea previziunilor subsistemelor; combinarea datelor previzionate prin diferite metode i tehnici. Combinarea previziunilor subsistemelor Combinarea previziunii subsistelelor const n utilizarea previziunilor realizate ntr-un subsistem n previziunile altor subsisteme. Combinarea datelor previzionate prin diferite metode i tehnici Dac unele elemente ale subsistemelor au fost previzionate prin diferite metode sau tehnici de previziune se realizeaz combinarea valorilor previzionate. Principalele tehnici de combinare sunt: metode grafice simple bazate pe serii de timp; media aritmetic sau media ponderat; funcia de regresie, introdus de Diebold (1997); metoda funciei exponeniale cu factor de sezonalitate a lui Winters. Metoda cerceteaz factorul de sezonalitate, eroarea i factorul rezidual i se analizeaz proprietile de distribuie. Dac distribuia este de tip Gauss se va utiliza autocorelaia valorilor reziduale. Interpretarea sistemic n previziune presupune aplicarea procesului managerial decizional, i cuprinde ca principale aspecte:culegerea, transmiterea, prelucrarea, clasificarea i stocarea informaiilor; identificarea opiunilor alternative; alegerea unei variante dintr-o multitudine de variante posibile prin procesul decizional; evaluarea sau controlul procesului decizional, implicnd i aciuni corective.
42

9.2. Rolul prognozei i previziunii n procesul de planificare financiar i n bugetare Planificarea poate fi definit ca fiind procesul de stabilire a obiectivelor i de formulare, evaluare i selecie a politicilor, strategiilor, tacticilor i aciunilor cerute pentru a se realiza obiectivele. Procesul de planificare acoper att planificarea tactic pe termen scurt sau bugetarea, ct i elaborarea strategiilor i politicilor pe termen lung i mediu. Prin urmare, n cadrul orizontului de timp, nivelurile de planificare sunt: Planificarea strategic, pe orizontul de timp de peste 5 ani; Planificarea tactic, pe orizontul de timp mediu, ntre 1-5 ani; Planificarea operaional, pe orizontul de timp scurt, ntre 1-12 luni; Planificarea operaiilor i tranzaciilor, pe orizontul de timp foarte scurt. n general, planurile se realizeaz utiliznd uniti fizice, ca de exemplu numrul de produse fabricate, numrul de ore lucrate, cantitatea de materiale consumate. Cnd acestea sunt exprimate valoric, planurile devin bugete. Procesul de bugetare presupune proiectarea bugetului pe fiecare activitate a firmei, pe fiecare departament sau funcie, astfel conducnd la coordonarea, stabilirea autoritii i responsabilitilor, comunicarea, motivarea i controlul ntregii firme, precum i la evaluarea performanelor ei. Bugetarea este prin urmare o funcie a managementului i nu aparine contabililor. Managerii de la toate nivelurile particip la construirea bugetelor i toate activitile sunt corelate ntre ele prin intermediul bugetului. Bugetul poate fi considerat un instrument de combinare a previziunilor subsistemelor n cadrul metodei interpretrii sistemice. Bugetul este un plan exprimat valoric, pregtit i aprobat naintea unei perioade de timp definite i ilustreaz veniturile care trebuie generate sau obinute i cheltuielile care trebuie s fie fcute n aceeai perioad de timp, ca i capitolul necesar realizrii obiectivelor. Bugetul poate fi considerat, pe scurt, un plan pentru viitor, o situaie a resurselor, o agend practic de operare. Bugetul este important pentru management deoarece: stabilete clar obiectivele care trebuie realizate; definete activitile care trebuie derulate pentru a se atinge obiectivele; stabilete care sunt resursele necesare pentru a realiza obiectivele; stabilete relaia dintre activiti i obiectivele strategice pe termen lung ale firmei. Tehnicile utilizate n bugetare sunt cele specifice previzionrii. Dintre tehnicile i metodele aplicate n previziunea economic, cele mai frecvent utilizate n bugetare sunt: metodele fundamentale: analiza i sinteza; metoda trendului extrapolarea; modelarea stochastic: metoda mediilor mobile, funcia exponenial, metoda regresiei simple i multiple; metode tehnologice Delphi, listele de verificare pentru culegerea datelor i informaiilor i metoda scenariilor (n special); metodele instrumentale: normarea i balanele; metodele econometrice: analiza corelaiei; analiza multicriterial: programarea multiobiectiv, compararea perechilor. Bugetul constituie un instrument de control managerial dnd feed-back despre performanele ndeplinirii planului, prin compararea rezultatelor activitilor curente cu cele previzionate n planuri i genernd msuri corective. 9.3. Previziunea n marketing Principala activitate care consider cel mai mult viitorul firmei i care st la baza proiectrii strategiei firmei, a politicilor, planurilor i programelor, precum i a bugetului este activitatea de marketing. n sfera previziunilor firmei studiile de marketing, i n mod expres studiile de pia reprezint un domeniu prioritar pentru management.
43

Previziunea n marketing estimeaz cererea viitoare a pieei prin anticiparea reaciilor cumprtorilor, avnd n vedere faptul c sunt foarte rare produsele sau serviciile cu un volum al vnzrilor relativ constant sau cele care cunosc o situaie competitiv relativ stabil. O bun previziune a firmei se bazeaz pe analiza i prefigurarea a trei componente: previziunea mediului economic, social, politic, tehnologic; previziunea vnzrilor la nivel de ramur economic; previziunea proprie a vnzrilor firmei. O bun previziune n marketing utilizeaz, prin urmare, urmtoarele metode: cercetarea, culegerea datelor i documentarea utiliznd metodele: analiza i sinteza, Dephi, brainstorming, metoda comparaiilor, sondajele de opinie, metoda scenariilor; metode matematice: metoda mediilor mobile, funcia exponenial, funcia logistic, funcia Gompertz, funcia de regresie; metodele instrumentale: normarea i balanele; metodele econometrice: analiza corelaiei; analiza multicriterial: programarea multiobiectiv, compararea perechilor; metoda interpretrii sistemice. Problema cea mai dificil n marketing este concepia privind previziunea creterii segmentului de pia prin utilizarea modelelor de penetrare a pieei, cum sunt modelele non-lineare, ca de exemplu, funcia logistic sau curbele S i funcia Gompertz, care sunt tehnici uzuale. 9.4. Previziunea economic a firmei Previziunile economice au la baz ipoteze, scenarii i proiecii n viitor. Procedura practic de lucru n scopul previziunilor economice presupune parcurgerea urmtorilor pai: Analiza istoricului i prezentului firmei sub toate aspectele posibile, utiliznd metoda analizei i sintezei din previziune; Depistarea i fundamentarea anselor firmei de a atinge obiectivele strategice, prin culegerea i analiza informaiilor referitoare la: strategia de ramur sau a industriei, pia i concuren, nivelul tehnic i de asimilare a produselor noi, inflaie i altele, utiliznd metodele tehnologice Delphi i listele de verificare; Proiecia n viitor a veniturilor, cheltuielilor, capitalului, fluxului de numerar, utiliznd metoda scenariilor, normarea, extrapolarea, mediile mobile, regresia, corelaia etc. Previziunea veniturilor i cheltuielilor combin previziunile individuale i previziunile pe activiti. 10. MONITORIZAREA, ACTUALIZAREA I RAPORTAREA PREVIZIUNILOR 10.1. Monitorizarea previziunilor 10.1.1. Monitorizarea i evaluarea previziunilor O dat realizate, previziunile se analizeaz i se evideniaz diferenele constatate, care sunt stocate pentru a se utiliza n previziuni ulterioare n scopul evitrii repetrii unor abateri neconvenionale. Evaluarea previziunilor const n msurarea i compararea datelor previzionate cu cele actuale, reale. n esen se procedeaz la urmrirea sistematic a desfurrii activitii economice anticipate printr-un sistem de control i analiz. Controlul, analiza i msurarea previziunilor se realizeaz prin: observare nemijlocit a fenomenelor i proceselor economice; utilizarea sistemului informaional (financiar-contabil i statistic); sondaje i simulri.
44

10.1.2. Sistemul de indicatori economico-financiari Compararea previziunilor se realizeaz fie prin msurarea realitii n valori relative, fie n valori absolute, fie prin indicatori sintetici. Sistemul de indicatori cuprinde, att indicatori la nivel micro-economic firma, ct i la nivel macroeconomic economia naional sau ramura de activitate industria. Indicatorii sintetici reflect obiectivele politicilor economice, att la nivel macro, ct i la nivel micro economic. La nivelul economiei naionale sistemul de indicatori cuprinde n general urmtorii indicatori sintetici: Produsul naional brut (PNB); Produsul naional net (PNN); Produsul intern brut (PIB); Valoarea adugat (VA; Resursele totale (RT); Destinaii totale (DT). Principalii indicatori la nivelul ntreprinderii sunt: cifra de afaceri, valoarea adaugat, venitul global i profitul (beneficiul net). 10.2. Actualizarea previziunilor Actualizarea previziunilor const n reevaluarea i rectificarea datelor prin utilizarea analizei de sensibilitate, n care diferite variabile de intrare i modific valoarea n funcie de noile informaii obinute, sau noi variabile sunt luate n considerare, n funcie de variaia mediului. Realitatea din economie este influenat de factori complexi care se caracterizeaz prin variabilitate i care conduc la necesitatea previziunilor flexibile. Dintre aceti factori menionm: modificri ale cererii i ofertei pe pia; modificri ale structurii firmei; modificri ale structurii industr;iei i a dinamicii unor sectoare ale economiei; descoperirea i utilizarea pe plan naional sau mondial a noi resurse materiale sau energetice; restricii privind protecia mediului nconjurtor; descoperiri tiinifice i tntroducerea de noi tehnologii, know-how, echipamente; modificri n structura forei de munc i n dinamica populaiei ocupate; dinamica cursului de schimb valutar i a ratei dobnzilor bancare etc. Reevaluarea previziunilor va utiliza tehnica recalculrii n funcie de rata inflaiei sau de evoluia preurilor pe pia. Analiza de sensibilitate permite evidenierea ieirilor (variabilelor previzionate) n funcie de flexibilizarea variabilelor de intrare. Simularea i tehnica scenariilor nsoete aceast analiz i permite o actualizare rapid a previziunilor adaptate la modificrile induse de strategia firmei. 10.3. Rolul raportului de previziune n management Managerii de nivel nalt i mediu sunt utilizatori ai previziunilor pregtite de alii, de aceea este impotant ca utilizatorii de previziuni s le neleag, s le analizeze critic pentru a fi mbuntite i adaptate scopului. De regul, analiza critic nu trebuie s depeasc o pagin i va conine: punctele tari ale previziunii; punctele slabe ale previziunii; opinii pentru mbuntirea previziunii. Rezultatele previziunii se prezint n raportul de previziune. Raportul de previziune va fi analizat critic urmrind urmtoarele aspecte: prezentarea, coninutul tehnic i calitatea general a raportului. Raportul de previziune va cuprinde n principal urmtoarele seciuni sau capitole: Rezumat; Introducere i prezentarea situaiei; Sursele de date i datele sub forma seriilor de timp, dac exist; Metodele de culegere a datelor de previziune
45

utilizate; Modelele utilizate i analiza relevanei utilizrii acestora cu teste de validare; Modele aplicate i previziunile obinute; Concluzii i evaluare; Referine i anexe; Componena echipei de previziune (dac previziunile se realizeaz de un colectiv). Practica demonstreaz c utilizarea tehnicilor, metodelor i modelelor simple i clasice n previziune, fa de cele noi, sofisticate, conduce la obinerea unor previziuni bune i utile managerilor. Bibliografie selectiv
1. Doval E., Previziunea economic n managementul firmei, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2003. 2. Caracota D., Caracota C.R., Strategii de dezvoltare. Previziune economic. Editura Sylvi, Bucureti, 2001. 3. Stoica M., Cantau R.D., Previziunea economic a firmei, Editura Matrix Rom, Bucureti, 2002. 4. Popescu Ion .a., Previziunea premis a dezvoltrii durabile, vol. I, II, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2004.

46

SISTEME DE ORGANIZARE A PRODUCIEI

Conf. univ. dr. STELIAN PNZARU semestrul I

1. NTREPRINDERE CONCEPT, TIPOLOGIE, TRSTURI, OBIECTIVE PRIVIND PRODUCIA 1.1. Definirea, locul, rolul i atribuiile ntreprinderilor moderne de producie ntreprinderea industrial reprezint o unitate economic de baz n cadrul economiei naionale. Ea este veriga primar, de baz a economiei, la nivelul creia se desfoar activitile de producie specifice profilului ei. ntreprinderea de producie industrial este veriga organizatoric unde are loc fuziunea dintre factorii de producie (resurse umane i material-organizatorice) cu scopul de a produce i desface bunuri economice n structura, cantitatea i calitatea impus de cererea de pe pia i obinerea de profit1. Scopul principal al unei ntreprinderi const n fabricarea de bunuri, executarea de lucrri sau prestarea de servicii pentru a satisface cerinele pieei, n condiiile unui context relaional economic client-furnizor, n care ntreprinderea joac alternativ unul sau altul din aceste roluri. Prin obiectul activitii ei, o ntreprindere industrial are rolul de a administra cu eficien maxim mijloacele de care dispune, de a asigura ndeplinirea ritmic i integral a produciei prevzute, ridicarea calitii produselor, folosirea complet a capacitilor de producie, modernizarea proceselor tehnologice, creterea productivitii muncii, reducerea continu a cheltuielilor de producie i sporirea pe aceast baz a profiturilor. Rol activ al ntreprinderii industriale n procesul de dezvoltare a economiei naionale se realizeaz prin atribuiile sale n domeniile prezentate n figura 1.1.

Badea,F., Managementul produciei industriale, Ed. All Educational, Bucureti, 1998. 47

A T R I B U I I L E

N T R E P R I N D E R I L O R

Activiti de personal Cercetare-dezvoltare Financiar-contabil Comercial Producie Stabilete, execut i controleaz ndeplinirea

Fig. 1.1. Principalele atribuii ale ntreprinderilor

Referitor la acestea facem urmtoa-rele precizri: 1) n domeniul stabilirii indicatorilor economici, al executrii i controlului ndeplinirii lor, atribuiile se mpart n dou mari grupe: a) Privind elaborarea i fundamentarea indicatorilor economici. ntreprinderea asigur: studierea i cunoaterea temeinic a pieei interne i externe; contractarea ntregii producii; valorificarea la maximum a potenialului productiv; asigurarea folosirii raionale a forei de munc i lrgirea profilului de fabricaie .a. b) Privind execuia indicatorilor economici. ntreprinderea urmrete ndeplinirea ritmic i integral a acestora; ine evidena statistic a realizrii produciei i a folosirii capacitilor de producie ca i a celorlali indicatori. 2) n domeniul produciei, ntreprinderea: organizeaz i asigur ndeplinirea programelor de producie n condiii de eficien ridicat; asigur ncadrarea n consumurile normate de materiale i valorificarea superioar a acestora; asigur executarea produciei la parametrii calitativi stabilii; organizeaz controlul tehnic de calitate .a; 3) n domeniul comercial, ntreprinderea are atribuii ce se pot ncadra n trei grupe: a) Aprovizionarea tehnico-material. ntreprinderea are ca atribuii: elaborarea i fundamentarea programului de aprovizionare tehnico-material; asigurarea bazei materiale necesare realizrii n bune condiii a sarcinilor de plan; ncheierea contractelor economice i realizarea aprovizionrii la termenele necesare .a. b) Marketing i desfacere. ntreprinderea: ncheie contracte economice i urmrete executarea ntocmai a acestora; particip la prospectarea pieei interne i externe n scopul cunoaterii cerinelor consumatorilor .a.
48

c) Comerul exterior i cooperarea economic internaional. ntreprinderea: ncheie contracte cu beneficiarii externi, asigurnd fundamentarea indicatorilor economici pentru export pe baz de contracte, contracte-cadru, comenzi sau convenii; se ocup cu organizarea corespunztoare a produciei destinate exportului, de realizarea i livrarea fondului de marf destinat beneficiarilor externi .a. 4) n domeniul financiar-contabil, atribuiile se ncadreaz n dou grupe: a) ntocmirea i execuia bugetului de venituri i cheltuieli. ntreprinderea: elaboreaz bugetul de venituri i cheltuieli elaboreaz propuneri pentru planul de credite i de cas .a. b) Alte atribuii. ntreprinderea: organizeaz i exercit controlul financiarpreventiv i controlul gestionar de fond asupra gospodririi mijloacelor materiale i bneti; organizeaz i conduce contabilitatea, ntocmind bilanul contabil i situaia principalilor indicatori economico-financiari .a. 5) n domeniul cercetrii i dezvoltrii, atribuiile ntreprinderii se mpart n trei grupe: a) Cercetarea tiinific, ingineria tehnologic i introducerea progresului tehnic. ntreprinderea: elaboreaz n colaborare cu institutele de cercetare i proiectare de profil; planuri proprii de cercetare tiinific, inginerie tehnologic i de introducere a progresului tehnic .a. b) Investiii i construcii. ntreprinderea: elaboreaz planurile de investiii, de finanare i de creditare a acestora; asigur din timp, potrivit legislaiei existente, documentaiile tehnico-economice necesare; ncheie contracte de antrepriz i contracte de livrare a utilajelor; urmrete realizarea obiectivelor de investiii .a. c) Organizarea conducerii, a produciei i a muncii. ntreprinderea asigur: organizarea pe baze tiinifice a activitii de conducere i de producie; efectuarea de studii privind perfecionarea structurii organizatorice; aplicarea celor mai moderne i eficiente metode de organizare, programare i urmrire, de optimizare a fluxurilor de fabricaie; aplicarea studiilor i proiectelor de organizare .a. 6) n domeniul activitilor de personal, ntreprinderea: organizeaz orientarea profesional, selecionarea, ncadrarea n munc i promovarea personalului; asigur evidena cadrelor i aplicarea unor criterii obiective de apreciere anual; stabilete indicatorii referitori la asigurarea, pregtirea i perfecionarea forei de munc .a. 1.2. Trsturile i componentele de baz ale unei ntreprinderi de producie Dup unii autori2, caracteristicile principale ale ntreprinderii de producie sunt: unitatea tehnico-productiv; unitatea organizatorico-administrativ; unitatea economico-social. Unitatea tehnico-productiv este determinat de faptul c ntreprinderea de producie dispune de un complex de factori, n anumite raporturi cantitative i calitative, astfel nct s fie realizat n condiii de eficien obiectivul stabilit de ctre aceasta. Unitatea organizatorico-administrativ este dat de faptul c la nfiinarea ntreprinderii se stabilete pentru aceasta un sediu, un obiect al activitii, o denumire, un complex de mijloace de producie, personal i o conducere proprie. Unitatea economico-social este dat de faptul c ntreprinderea este organizat i funcioneaz pe baza principiilor de rentabilitate i de eficien economic.
2

Brbulescu, C, Bgu, C., Managementul produciei, V1, Ed. Tribuna economic, 2001. 49

1.3. Tipologia ntreprinderilor de producie industrial Exist numeroase clasificri ale ntreprinderilor industriale, de fiecare dat lundu-se n considerare anumite criterii. n continuare prezentm o clasificare a ntreprinderilor, dup unele criterii, cum ar fi: 1) Dup forma de proprietate sunt: a) ntreprinderi de stat: proprietarul ntregului patrimoniu este statul; ntreprinderile de stat se organizeaz i funcioneaz sub forma de regii autonome sau societi comerciale. Regiile autonome se pot nfiina prin hotrri guvernamentale, pentru cele de interes naional, sau prin hotrri ale organelor administraiei locale, pentru cele de interes local; sunt persoane juridice i funcioneaz pe baz de gestiune economic i autonomie financiar; pot cuprinde n structura lor uzine, ateliere, sucursale i alte asemenea subuniti necesare realizrii obiectului lor de activitate; pot fi: regii autonome cu conducere direct, dac funciile ei economice i financiare sunt ncredinate unor funcionari de stat; regii autonome cu conducere indirect, dac aceleai funcii sunt concesionate sau nchiriate unor persoane sau ntreprinderi particulare; se caracterizeaz n general prin urmtoarele elemente: este proprietara patrimoniului su pe care l folosete n mod autonom; ntocmete anual un buget de venituri i cheltuieli, bilan contabil i cont de profit i pierderi; regia autonom este condus de un consiliu de administraie format din 7-15 persoane. Societatea comercial este o persoan juridic, care efectueaz activiti de producie i comercializare n scopul obinerii de profit; reprezint forma principal de ntreprindere; sunt conduse de directorul general, n baza unui contract de management ncheiat de Adunarea General a Acionarilor; directorul general constituie Consiliul de Administraie i Comitetul de Direcie; cele mai rspndite societi comerciale sunt: societatea n nume colectiv (SNC): este o societate de persoane cu numr redus de asociai; obligaiile sociale sunt garantate de toi asociaii; societatea pe aciuni (SA), este o societate de capitaluri divizate n aciuni; aciunile sunt transmisibile; acionarii sunt rspunztori numai n limita capitalului social al fiecruia; societatea cu rspundere limitat (SRL) este o societate de capitaluri, iar rspunderea este limitat la aportul social; aportul social este format din pri sociale; numrul de asociai nu poate fi mai mare de 50. b) ntreprinderi particulare: patrimoniul aparine unei persoane sau unui grup de persoane fizice care au avut de altfel iniiativa crerii lor. c) ntreprinderi mixte: n cadrul crora exist participani la crearea i utilizarea patrimoniului att din partea statului ct i din partea unor persoane fizice particulare. 2) n funcie de modul de constituire i utilizare a patrimoniului, ntreprinderile pot fi: a) ntreprinderi particulare individuale: sunt proprietatea unei persoane fizice, dar care poate utiliza unul sau mai muli salariai; proprietarul (antreprenorul) este responsabil de patrimoniul ntreprinderii; numrul de salariai este mai mic de 10; b) ntreprinderi unipersonale cu rspundere limitat: patrimoniul ntreprinderii este separat de cel al proprietarului; responsabilitatea antreprenorului (proprietarului) este limitat numai la patrimoniul ntreprinderii: c) ntreprinderi societare: capitalul societii este repartizat ntre dou sau mai multe persoane, fiind divizat n titluri numite aciuni sau pri sociale; asociaii au dreptul s participe la conducere; au personalitate juridic; asociaii primesc
50

dividende; responsabilitatea asociailor este total; d) societatea anonim cu responsabilitate limitat face parte din rndul societilor de capitaluri, putnd avea un numr de asociai minim de 2 i maximum de 50; responsabilitatea asociailor este limitat la aportul lor social; poate fi condus de o persoan, titlurile emise fiind sub forma prilor sociale; e) ntreprinderi cooperatiste se creeaz pe baza participrii mai multor persoane ce au desfurat anterior apariiei cooperativei, activiti similare n calitate de mici productori; f) ntreprinderi familiale: patrimoniul se afl n proprietatea membrilor unei familii, care de cele mai multe ori sunt i lucrtori n cadrul ntreprinderii lor. 3) n funcie de apartenena naional, pot exista: a) ntreprinderi naionale, n care patrimoniul se afl integral n proprietatea unei ri; b) ntreprinderi multinaionale, ale cror subuniti componente i desfoar activitatea n dou sau mai multe ri; sunt de regul proprietatea unui grup economic internaional; c) ntreprinderi joint-venture: un numr de persoane fizice sau juridice particip cu capital n proporii diferite din dou sau mai multe ri. 4) n funcie de gradul de mrime (dependent de numrul de salariai, cifra de afaceri, mrimea capitalului sau a profitului) pot exista: a) ntreprinderi mari: acestea ocup o pondere important n cadrul economiei naionale, n general, i n industrie, n special; au un grad mare de diversitate, resurse financiare importante, organizate pe un numr mare de niveluri ierarhice i care acioneaz mai greu la schimbrile din mediul nconjurtor; cunosc un foarte mare grad de diversificare i au o mare putere financiar, fructificnd resursele financiare pe diferitele piee, valorificnd puternicul potenial organizatoric de care dispun i experiena ctigat; apare forma de grup de ntreprinderi sub raport organizatoric, care poate fi definit ca un ansamblu de societi ntre care exist relaii economice i financiare i care sunt controlate fie de o societate denumit mam, fie de o societate de portofoliu, lund n acest caz denumirea de holding. b) ntreprinderi mici i mijlocii: proprietatea asupra bunurilor ntreprinderii i conducerea activitii acesteia sunt concentrate n cadrul unui grup relativ mic de persoane, sau proprietarul se confund cel mai adesea cu managerul; ele au ntre 1 i 75 de salariai, iar cele mijlocii au un numr de 76 la 200 salariai, cifra lor de afacere ne depind cteva zeci de miliarde de lei. 5) n funcie de gradul de continuitate a procesului de producie ntreprinderile pot fi: cu funcionare continu pe tot parcursul anului; cu funcionare sezonier: aceste ntreprinderi ridic probleme speciale de conducere i organizare, cum sunt cele referitoare la folosirea capacitii de producie pe o perioad ct mai mare n cursul anului. 6) n funcie de gradul de specializare ntreprinderile pot fi: a) ntreprinderi specializate, n cadrul crora produsele finite sau componente ale acestora se obin n cantiti mari de produse, n urma unor procese tehnologice omogene; b) ntreprinderi universale execut o varietate mare de produse n cantiti mici sau chiar unicate; sunt nzestrate cu utilaje universale pentru executarea unei game ct mai largi de operaii tehnologice i cu for de munc policalificat; c) ntreprinderi mixte, n cadrul crora se execut produse n serie sau unicate i care mbin caracteristicile primelor dou tipuri de ntreprinderi. 7) n raport cu felul materiilor prime folosite, ntreprinderile industriale se mpart n: a) ntreprinderi din grupa ramurilor industriale extractive; b) ntreprinderi din grupa ramurilor industriale prelucrtoare.
51

8) n raport cu felul produsului fabricat i destinaia economic, ntreprinderile se grupeaz n: a) ntreprinderi productoare de mijloace de producie; b) ntreprinderi productoare de bunuri de consum. 9) n raport cu gradul de specializare, ntreprinderile se pot grupa n: a) ntreprinderi specializate: aprut ca urmare a procesului de separare sau divizare a unor ramuri industriale, dotate cu utilaj specializat i personal de calificare corespunztoare, avnd procese tehnologice omogene, n cadrul crora se obin produse finite sau se efectueaz anumite procese asemntoare din punct de vedere tehnologic; b) ntreprinderi universale sunt acelea care execut o nomenclatur variat de produse, fiecare dintre acestea executndu-se n cantiti mici sau n unicate; c) ntreprinderi mixte sunt acelea care execut o nomenclatur relativ larg de produse, unele dintre acestea n serii relativ mari, iar altele n serii mici sau n unicate. 2. FUNCIA DE PRODUCIE PROCESUL DE PRODUCIE, TIPUL DE PRODUCIE, SISTEME DE ORGANIZARE A PRODUCIEI 2.1. Elemente ale structurii ntreprinderilor moderne de producie Structura organizatoric reprezint ansamblul subdiviziunilor organizatorice, persoanelor i al relaiilor dintre acestea, orientate spre realizarea obiectivelor prestabilite ale ntreprinderii3. Structura organizatoric este componenta principal a structurii generale a ntreprinderii moderne (figura 2.1).

NTREPRINDEREA MODERN DE PRODUCIE

STRUCTURA ORGANIZATORIC

Structura funcional de conducere Structura operaional de producie i concepie

STRUCTURA COMPETENELOR SOCIOCULTURALE

Fig. 2.1. Locul structurii organizatorice n cadrul ntreprinderii

Structura organizatoric include: structura funcional, ansamblul membrilor conducerii i al compartimentelor (tehnice, economice i administrative), modul de constituire i grupare al acestora, precum i relaiile dintre ele necesare desfurrii corespunztoare a procesului managerial i de execuie;
3

Badea, F., Managementul produciei industriale, Ed. All Educational, Bucureti, 1998.

52

 structura de producie i concepie, din punct de vedere organizatoric, reflect locul de desfurare a activitii de producie, de control tehnic de calitate i de cercetare, n cadrul unor verigi organizatorice bine delimitate. 2.2. Funcia de producie Societatea comercial reprezint un ansamblu de mijloace de producie i activiti unde se dezvolt trei fluxuri: material, informaional i financiar. Totalitatea activitilor legate de fluxul material, adic de micarea materiei prime n transformrile succesive pn la obinerea produsului sau lucrrii finite, constituie funcia de producie. O ntreprindere modern are, n principal, funciile prezentate n figura 2.2.

DE PRODUCIE
FUNCIILE DE BAZ ALE NTREPRINDERII DE DISTRIBUIE

DE MARKETING

FINANCIAR

DE PERSONAL

Fig.2.2. Funciunile de baz ale ntreprinderii

1. FABRICAIA SAU EXPLOATAREA

2. CONTROLUL TEHNIC DE CALITATE

FUNCIUNEA DE PRODUCIE

3. NTREINEREA I REPARAREA UTILAJELOR

4. PRODUCIA AUXILIAR

Fig.2.3. Activitile funciei de producie

n acest sens subliniem faptul c, funcia de producie ocup un loc foarte important n cadrul ntreprinderii, asigurnd existena n continuare a acesteia i dezvoltarea ei. Funcia de producie mai poate fi definit ca fiind ansamblul activitilor de baz, auxiliare i de servire, prin care se realizeaz obiectivele din domeniul fabricrii produselor, elaborrii lucrrilor, prestrii serviciilor n cadrul unor organizaii.
53

Funcia de producie include activitile de baz ale societii comerciale, prin care se realizeaz micarea, transformarea sau prelucrarea unor resurse primare, ca materii prime, materiale, informaii i altele, pn la obinerea unui produs finit, efectuarea unei lucrri sau prestarea unui serviciu, precum i activitile auxiliare care asigur desfurarea normal a celor de baz. Funcia de producie cuprinde, n principal, activitile prezentate n figura 2.3. Referitor la acestea, facem cteva precizri: 1) fabricaia sau exploatarea presupune transformarea materiilor prime i materialelor n produse; lucrri i servicii care fac obiectul activitii de baz a ntreprinderii; 2) controlul tehnic de calitate: materiile prime, semifabricatele, subansamblele i produselor finite sunt verificate pe ntregul flux de fabricaie; 3) ntreinerea i repararea utilajelor prentmpin efectele uzurii fizice i morale la mijloacele tehnice; 4) producia auxiliar asigur condiiile pentru buna desfurare a activitii de baz din cadrul ntreprinderii. Revenim asupra unor termeni folosii n definirea activitilor care au loc n cadrul ntreprinderilor, cu scopul de a nelege mai bine complexitatea acestora. Prin fabricaie se nelege acea parte a activitii de producie care const n folosirea mijloacelor de munc existente, astfel ca, pornind de la anumite materii prime, s se obin produsele finite, la o calitate superioar, un cost sczut i la termenele de execuie prevzute. Procesul de producie al unei ntreprinderi cuprinde totalitatea aciunilor contiente ale oamenilor ndreptate cu ajutorul mijloacelor de munc asupra obiectelor muncii, n vederea transformri lor n bunuri materiale destinate pieei. Procesul de producie este format din procesul tehnologic i procesul de munc. Procesul tehnologic este format din ansamblul operaiilor tehnologice prin care se realizeaz un produs sau repere componente ale acestuia. Procesul tehnologic modific att forma i structura, ct i compoziia chimic a diverselor materii prime pe care le prelucreaz. Procesele de producie sunt elementare i complexe. Procesele de producie elementare sunt acele procese prin care produsul finit se obine printr-o singur operaie tehnologic. Procesele de producie complexe exist atunci cnd asupra obiectelor muncii se execut mai multe operaii tehnologice. n cadrul procesului de producie coninutul principal l formeaz procesele de munc. Prin proces de munc se nelege aciunea muncitorului cu ajutorul unelte-lor de munc asupra obiectelor muncii n vederea transformrii lor n bunuri materiale. Deoarece procesul de producie necesit, uneori, pe lng efectuarea proceselor de munc, i aciunea unor procese naturale, putem afirma c procesul de producie cuprinde totalitatea proceselor de munc i a proceselor naturale ce concur la obinerea produselor care constituie obiectul activitii ntreprinderii. Definind producia ca orice proces destinat s transforme un set de ele-mente intrri ntr-un set specific de elemente ieiri, un sistem de producie poate fi definit prin acele componente ale sale i anume: intrri, ieiri, i procesul de producie, aa cum se poate observa i din figura 2.4.
54

Subsistemul managementului produciei Materii prime i materiale Produse finite

Subsistemul de proiectare
Subsistemul de fabricaie

Energi
Subsistemul de aprovizionare desfacere
Informaii Subsistemul de resurse umane Factori perturbatori

Deeuri i rebuturi

Informaii

Subsistemul financiar contabil Subsistemul informatic Subsistemul de control

Energie rezidual

Fig. 2.4. Structura simplificat a unui sistem de producie

Din figura menionat, se poate constata c, principala component a sistemului de producie este subsistemul de fabricaie, a crui funcionare este asigurat de celelalte subsisteme. Subsistemul de fabricaie constituie locul de desfurare al unui proces parial al produciei de bunuri, prin care se obin forma i proprietile finale ale produsului. Subsistemul de fabricaie, privit la rndul su ca sistem, este compus din: a) subsistemul de comand realizeaz funcia de transformare i distribuie a fluxurilor informaionale astfel nct, prin realizarea unei interaciuni coordonate a tuturor subsistemelor, s se ndeplineasc funcia general a sistemului; b) subsistemul de prelucrare, care realizeaz modificarea proprietilor obiectului muncii; c) subsistemul logistic realizeaz operaii de transfer poziional (transport) i de transfer n timp (depozitare). Importana deosebit a acestui subsistem rezid din
55

faptul c 65-85% din durata total a unui ciclu de fabricaie se consum cu operaii de tip logistic (manipulare, transport, depozitare); d) subsistemul de control are funcia de a determina valorile realizate ale parametrilor ce definesc calitatea pieselor, de a le compara cu valorile prescrise, de a stabili abaterile i de a comunica informaiile rezultate, sistemului efector. 2.3. Tipologia proceselor de munc Deoarece procesul de munc reprezint coninutul principal al procesului de producie, n continuare prezentm o clasificare a acestora dup diferite criterii. A) n raport cu modul cum acestea particip la obinerea produsului finit. Dup acest criteriu procesele se mpart n urmtoarele grupe: 1) Procese de munc de baz au ca scop transformarea diferitelor materii prime, materiale etc. n produse finite care constituie obiectul activitii de baz al ntreprinderii. Sunt trei categorii de procese de baz: a) procese de baz pregtitoare cele care execut o serie de operaii ce au drept scop de a pregti materialele sau de a asigura piesele sau semifabricatele necesare n vederea prelucrrii propriu-zise; b) procese prelucrtoare cele care asigur efectuarea operaiilor de prelucrare propriu-zis a materiilor prime i a materialelor n vederea obinerii produselor finite; c) procese de finisare sau montaj includ toate procesele care asigur obinerea n forma final a produselor. 2) Procesele de munc auxiliare sunt cele care prin desfurarea lor, asigur obinerea unor produse sau lucrri, care nu constituie obiectul activitii de baz al ntreprinderii, dar care asigur i condiioneaz buna desfurare a proceselor de baz (procesele de obinere a sculelor, de producere a energiei, de executare a reparaiilor .a). 3) Procesele de servire reprezint acea categorie de procese de munc ce au ca scop executarea unor servicii ce nu constituie obiectul activitii de baz al ntreprinderii, dar care contribuie prin efectuarea lor la buna desfurare att a proceselor de munc de baz, ct i a proceselor auxiliare (procesele de transport intern, de depozitare, de ntreinere a reelei energetice .a.). B) n raport cu modul cum se execut procesele de munc. Dup acest criteriu, procesele se mpart n: 1) Manuale sunt acelea la care muncitorul acioneaz direct sau cu ajutorul sculelor asupra obiectelor muncii n vederea transformrii lor n produse finite; 2) Manual-mecanice procesele de producie caracterizate prin faptul c o parte din procese se execut manual, iar o alt parte mecanizat; 3) Mecanice procesele de producie caracterizate prin faptul c operaiile prin care se concretizeaz acestea se efectueaz mecanizat, muncitorul fiind acela care conduce n mod direct diferitele maini i utilaje. 4) Automate procesele de producie care se efectueaz cu ajutorul unor maini, utilaje sau instalaii automatizate, muncitorii avnd rolul de a urmri i supraveghea buna funcionare a acestora; 5) De aparatur procesele de producie care se efectueaz n vase, recipiente i alte instalaii capsulate prevzute cu anumite mecanisme care formeaz aparatura de msur i control; dup gradul de continuitate al desfurrii acestor procese sunt: a) procese continue: se caracterizeaz prin faptul c n cadrul instalaiilor capsulate are loc o transformare continu a materiilor prime n produse
56

finite, cu deplasarea materiilor prime i a materialelor, pe circuitul instalaiei avnd loc i reaciile chimice; b) ciclice sau periodice: procesele de producie se efectueaz pe faze, producia obinndu-se sub forma de arje, existnd o ntrerupere ntre diferitele arje, determinat de timpul necesar pentru scoaterea produciei finite din aparat, ncrcarea acestuia cu materie prim etc. C) n raport cu modul de obinere a produselor finite din materia prim. Dup acest criteriu procesele se mpart n: 1) Directe: intr procesele de producie caracterizate prin faptul c produsul finit se obine ca urmare a efecturii unor operaii succesive asupra aceleiai materii prime; 2) Sintetice: produsul finit se obine ca urmare a folosirii mai multor feluri de materii prime, care, dup diferitele prelucrri succesive i transformarea n piese, subansamble sau semifabricate necesit operaii de asamblare sau montaj; 3) Analitice: dintr-un singur fel de materie prim se obine o gam variat de produse. D) n raport cu gradul de periodicitate al desfurrii lor n timp. Dup acest criteriu, procesele de producie sunt clasificate n: 1) Procese ciclice: care au un caracter repetitiv ciclic, dup anumite intervale de timp regulate, egale cu durata ciclului de fabricaie a lotului sau de elaborare a arjei i care pot fi ntlnite n cadrul produciei de serie mare sau de mas. 2) Procese neciclice: se efectueaz o singur dat, repetarea lor putndu-se efectua numai cu caracter ntmpltor. E) n raport cu natura tehnologic a operaiilor efectuate. Dup acest criteriu deosebim: 1) Procese chimice: care se efectueaz n instalaii capsulate, procesele de transformare din materii prime n produse finite avnd loc prin efectuarea unor reacii fizice, chimice, termochimice sau electrochimice; ele pot fi continue sau ciclice; 2) Procese de schimbare a configuraiei i formei: se bazeaz pe folosirea unor maini sau agregate pentru schimbarea configuraiei sau a formei; 3) Procese de asamblare: prin coninutul lor se asigur reunirea diferitelor materiale, piese, subansamble etc. 4) Procese de transport: asigur deplasarea diferitelor materiale sau produse de la un loc la altul n interiorul ntreprinderii. Trebuie reinut i faptul c, uneori, n cadrul proceselor de producie, pe lng efectuarea proceselor de munc, se efectueaz i o serie de procese naturale, care pot contribui la obinerea anumitor modificri de proprieti ale produselor. 2.4. Principiile organizrii produciei Literatura de specialitate i experiena de producie au delimitat o serie de principii general valabile pentru orice activitate de producie moderne, pe care n sintez le prezentm n continuare. 1. Principiul defalcrii procesului de producie n prile sale componente presupune o etapizare a procesului de fabricaie a diferitelor produse i mprirea acestora pe stadii, faze i operaii; 2. Principiul proporionalitii: const n asigurarea unor raporturi de proporionalitate care se stabilesc att n cadrul diverselor verigi ale ntreprinderii, ct i n relaiile de producie dintre ele.
57

3. Principiul ritmicitii presupune executarea n fiecare perioad, cu o anumit amplitudine n timp, a aceleiai cantiti de producie, a acelorai lucrri tehnologice. 4. Principiul paralelismului se bazeaz pe asigurarea condiiilor materiale, organizatorice i tehnologice pentru desfurarea procesului de producie pe un front larg de lucru, n paralel. 5. Principiul liniei drepte presupune trecerea pe drumul cel mai scurt a materialelor i produselor ntre diferitele verigi din structura ntreprinderii (locuri de munc, pe de o parte, i linii, ateliere sau secii de producie, pe de alt parte). 6. Principiul continuitii presupune asigurarea prin organizarea procesului de producie a condiiilor necesare pentru ca acesta s se desfoare fr ntreruperi; atunci cnd acest lucru nu este posibil, se urmrete ca ntreruperile s se situeze la cel mai sczut nivel posibil. Respectarea acestor principii asigur desfurarea procesului de producie fr disfuncionaliti, garantarea unei nalte productiviti, folosirea la maximum a forei de munc i utilajelor ntreprinderii. 2.5. Legile fundamentale ale organizrii produciei Indiferent de tipul de producie, acesta este guvernat de dou legi fundamentale care acioneaz n raport cu particularitile fiecrui domeniu de activitate economic: 1. Legea organizrii produciei n conformitate cu procesul tehnologic folosit n ntreprindere, adic, organizarea produciei trebuie s se fac n condiiile respectrii cu strictee a prescripiilor tehnologice stabilite prin documentaia de proiectare a produselor. 2. Legea concordanei ntre tipurile de producie i sistemele de organizare a produciei adoptate de ntreprindere, care presupune ca fiecrei grupe de tipuri de producie s-i corespund anumite sisteme de organizare a produciei, bazate pe combinarea unor subsisteme specifice de organizare structural, procesual n spaiu i n timp a produciei: n cazul produciei de mas i serie mare se utilizeaz sisteme de organizare a produciei n flux; tipurilor de producie individual n serie mic i mijlocie le sunt specifice sistemele de organizare a produciei pe comenzi4. 2.6. Principalele tipuri de producie n ntreprinderile moderne Sistemul de organizare a produciei adoptat de ntreprinderile moderne este influenat ntr-o mare msur de tipul de producie care definete activitatea acesteia. Tipul de producie este o stare funcional a unei ntreprinderi sau verigi de producie ale acesteia, determinat de totalitatea factorilor tehnici i organizatorici care caracterizeaz: mrimea i stabilitatea nomenclaturii produselor executate, volumul produciei pe fiecare poziie a acesteia, gradul de specializare a locurilor de munc i modul de deplasare a obiectelor prelucrate ntre diferitele locuri de munc. n funcie de tipul de producie se aleg metodele, tehnicile i procedeele folosite pentru operaionalizarea atributelor managementului n domeniul activitilor de producie, cum ar fi cele de organizare structural i procesual n spaiu
4

Brbulescu,C., Bgu,C., op.cit.

58

i n timp a produciei, de conducere operativ a produciei, de eviden i control n producie .a. Principalele caracteristici ale acestor tipuri de producie sunt prezentate n figura 2.5. PRODUCIE N MAS

MARE
TIPURI DE PRODUCIE
PRODUCIE N SERIE

MIJLOCIE MIC

PRODUCIE INDIVIDUAL
Fig. 2.5 Principalele tipuri de producie

Cteva elemente caracteristice ale acestor tipuri de producie: 1) Tipul de producie n mas: - fiecare loc de munc este ncrcat cu o anumit lucrare tehnologic executat la acelai fel de produs; - nomenclatura produselor executate este excesiv de redus, ea cuprinznd, de regul numai un singur fel de produs (uneori pot exista n nomenclator i dou feluri de produse, cu o pondere prioritar a unuia dintre acestea); - volumul produciei pe fiecare poziie a nomenclatorului este foarte mare; - circulaia produselor ntre locuri de munc se face individual (bucat cu bucat) n condiiile executrii n paralel a operaiilor tehnologice ale diferitelor produse. 2)Tipul de producie n serie se caracterizeaz prin repetarea executrii aceluiai fel de produs; durata perioadei n care se repet executarea unui anumit fel de produs este mai mic dect n producia de mas; la fiecare dintre acestea s se execute operaii tehnologice la mai multe feluri de produse; numrul felurilor de produse executate pe fiecare loc de munc este variabil; pe aceast baz, tipul de producie n serie se prezint n trei variante: serie mare, mijlocie i mic; comparativ cu producia de mas, nomenclatura produselor executate este mai mare i prezint o cretere nsemnat de la seria mare spre cea mic (seria mare, 26 produse; seria mijlocie, 6-10 produse; seria mic, 10-20 produse); circulaia produselor ntre locuri de munc se face, de regul, pe loturi de producie de transport cu mrimi variabile, folosindu-se executarea succesiv sau parial paralel a operaiilor tehnologice ale diferitelor produse. 3) Tipul de producie individual: nomenclatura produselor executate este foarte mare, cuprinznd o gam diversificat de feluri i tipuri de produse (peste 20
59

feluri de produse, putndu-se ajunge chiar la mai mult de 100 poziii distincte); gradul de stabilitate n timp a nomenclaturii, volumului i structurii produciei este foarte redus, nregistrndu-se modificri eseniale ale acestora la perioade scurte de timp, uneori chiar de la o zi la alta. 3. SISTEME DE ORGANIZARE STRUCTURAL TIPOLOGIA PROCESELOR DE PRODUCIE, STRUCTURA DE PRODUCIE I CONCEPIE 3.1. Tipuri de structuri de producie i concepie De regul, activitatea de proiectare i organizare a ntreprinderilor moderne de producie se regsete n tipurile de structuri prezentate n figura 3.1.
TIPURI DE STRUCTURI MODERNE DE PRODUCIE I DE CONCEPIE

DE TIP MIXT

DE TIP OBIECT

DE TIP TEHNOLOGIC
Fig. 3.1. Tipuri de structuri moderne de producie i concepie

1) Structura de producie i concepie de tip tehnologic. Caracteristici de baz: organizarea seciilor de baz se face dup principiul tehnologic; n cadrul seciilor de producie, exist locuri de munc universale, a cror funcionare este asigurat de fora de munc de nalt calificare; acest tip de structur este caracteistic tipului de serie mic sau individual. Avantajele acestui tip de structur sunt urmtoarele: permite realizarea unei varieti mari de produse; are loc o ncrcare complet a locurilor de munc; are un grad mare de flexibilitate, datorat caracterului universal al locurilor de munc; Dezavantajele acestei structuri sunt: se realizeaz n secii diferite, transportul intern n ntreprindere este foarte ridicat; timpul pentru reglare al acestora este uneori foarte mare, ducnd la creterea timpilor de ntreruperi n funcionarea utilajului; produsele au un ciclu lung de fabricaie i deci exist stocuri mari de producie neterminat. 2) Structura de producie i concepie de tip pe obiect. Caracteristici de baz: organizarea seciilor de producie este realizat dup principiul obiectului de fabricaie; n fiecare secie se fabric un singur produs sau componentele ale acestuia, iar seciile
60

poart denumirea produsului pe care-1 fabric; locurile de munc sunt specializate n realizarea unei singure operaii sau a unui numr foarte mic de operaii; acest tip de structur este specific tipului de producie de serie mare sau de mas. Avantajele structurii de producie i concepie pe obiect: asigur organizarea liniilor n flux cu eficien ridicat; permite o cretere a specializrii n producie; reduce volumul de transport intern; reduce durata ciclului de fabricaie i a costurilor de producie; determin o reducere substanial a stocurilor de producie neterminat. Dezavantaje: este tipul de structur de producie cu o flexibilitate foarte redus la schimbrile sortimentale; nu poate fi folosit n mod eficient dect pentru tipul de serie mare sau de mas. 3) Structura de producie i concepie de tip mixt. Caracteristici de baz: organizarea seciilor de producie se face dup principiul mixt, o parte a seciilor de producie organizndu-se dup principiul tehnologic (cele pregtitoare), iar celelalte dup principiul pe obiect (seciile prelucrtoare); acest tip de structur este specific tipului de serie mic sau mijlocie. 3.2. Structura de producie i concepie Structura de producie i concepie a unei ntreprinderi de producie industrial se refer la numrul i componena unitilor de producie, de control i cercetare, mrimea i amplasarea lor pe teritoriul ntreprinderii, modul de organizare intern a acestora i legturile funcionale care se stabilesc ntre ele n cadrul procesului de producie i cercetare5. n cadrul ntreprinderilor moderne structura de producie i concepie este format dintr-un numr stabilit de verigi organizatorice de producie, dintre care cele mai des ntlnite sunt cele prezentate n figura 3.2. Secii de producie, montaj sau "service" Sectoare de producie

Laboratoare de control i cercetare

Verigi organizatorice de producie

Ateliere de producie, montaj, proiectare

Locuri de munc
Fig. 3.2. Verigile organizatorice ale structurii de producie i concepie
5

Badea,F.,op.cit. 61

I. Secia de producie este o verig de producie, distinct din punct de vedere administrativ, n cadrul creia se execut un produs, o parte a acestuia sau o faz de proces tehnologic. Constituirea unei secii de producie i propune organizarea i coordonarea unitar a activitilor din punct de vedere tehnologic. n funcie de felul proceselor tehnologice care se desfoar n cadrul seciilor de producie exist: A) secii de baz; B) secii auxiliare; C) secii de servire; D) secii anex. A) n cadrul seciilor de baz se execut procese de producie care au drept scop transformarea diferitelor materii prime i materiale n produse finite, ce se constituie n obiecte ale activitii de baz a ntreprinderii. Acestea se pot grupa n mai multe categorii, n funcie de principiul care a stat la baza organizrii ei: 1) secii de baz organizate dup principiul tehnologic; 2) secii de baz organizate dup principiul pe obiect; 3) secii de baz organizate dup principiul mixt. 1) Seciile de baz organizate dup principiul tehnologic presupun amplasarea utilajelor i a locurilor de munc astfel nct s asigure executarea unui stadiu sau a unei faze de proces tehnologic. n funcie de operaiile tehnologice care se execut n cadrul acestora, seciile se grupeaz n: a) secii de baz pregtitoare (n acestea se execut fazele pregtitoare ale procesului tehnologic cum sunt: turnare i forjare de piese n construcii de maini, filatur n industria textil, croire n industria de confecii etc.); b) secii de baz prelucrtoare (n cadrul lor are loc transformarea propriu-zis a materiilor i materialelor n produ-se care constituie obiect de baz al ntreprinderii); c) secii de baz de montaj-finisaj (sunt cele n cadrul crora are loc asamblarea diferitelor produse din ansamblele i subansamblele componente sau finisarea produsului finit). 2) Seciile de baz organizate dup principiul pe obiect sunt acelea care asigur transformarea complet a materiilor i materialelor n produs finit sau componente ale acestuia. 3) Seciile de baz organizate dup principiul mixt. Unele secii (de regul cele pregtitoare) sunt organizate dup principiul tehnologic, iar altele dup principiul pe obiect (seciile de prelucrri mecanice i montaj). B) Seciile auxiliare sunt acelea n cadrul crora se execut produse sau lucrri ce nu constituie obiectul activitii de baz a ntreprinderii, dar care sunt absolut necesare pentru buna desfurare a proceselor de producie de baz (secia energetic din cadrul centralelor productoare de diferite feluri de energie). C) Seciile de servire, unde se execut activiti de producie ce se constituie ca servicii att pentru seciile de baz, ct i pentru seciile auxiliare (secia reele energetice, secia depozite .a.). D) Seciile anex sunt destinate valorificrii deeurilor n acele ntreprinderi n care rezult o cantitate mare de materiale refolosibile. II. Atelierul de producie poate desfura activitatea ca o subunitate de producie a unei secii de producie, sau n mod independent, deosebindu-se de secia de producie doar prin volumul de activitate care se desfoar n cadrul acestuia. III. n laboratorul de control i cercetare se execut diferite analize i msurtori a calitii produselor, materiilor i materialelor. IV. Sectorul de producie, delimitat teritorial, reprezint locul unde se execut o anumit faz din procesul tehnologic sau anumite componente ale unui produs.
62

V. Locurile de munc ocup o anumit suprafa de producie dotat cu utilaje i echipamente tehnologice corespunztoare, destinate executrii unor operaii tehnologice sau servicii productive. 3.3. Tipologia proceselor de producie Datorit marii diversiti a proceselor de producie acestea trebuie grupate n grupe de procese cu caracteristici comune n funcie de anumite criterii: a) dup modul de participare la obinerea produsului finit; b) dup gradul de continuitate; c) dup modul de obinere a produsului finit; d) dup gradul de periodicitate; e) dup natura tehnologic. a) n funcie de modul cum particip la realizarea produsului finit procesele de producie sunt: procese de producie de baz (transform materiile prime i materialele n produse finite); procese de producie auxiliare (asigur obinerea unor produse sau lucrri care nu constituie obiectul activitii de baz al ntreprinderii, dar care asigur buna funcionare a proceselor de producie de baz procesele de reparare a utilajelor i echipamentelor, de obinere a SDV-urilor necesare n procesele de producie de baz, de obinere a diferitelor feluri de energie etc.); procese de producie de servire, procese de producie anex (asigur obinerea unor servicii care nu constituie obiectul activitii de baz al ntreprinderii, dar ajut la buna desfurare a proceselor de producie de baz i auxiliare procesele de transport intern, de depozitare sau de transport a diferitelor feluri de energie pe cabluri sau conducte). b) Dup gradul de continuitate procesele de producie sunt: procese de producie continue asigur o transformare continu a materiilor prime n produse finite n instalaii de aparatur, pe tot parcursul fluxului de produc-ie, parametrii tehnologici avnd aceleai valori; procese de producie periodice produsele sunt elaborate sub form de arje, la distane de timp egale cu timpul necesar pentru elaborarea unei arje. c) Dup modul de obinere a produselor finite din materia prim procesele de producie sunt: procese de producie directe(se caracterizeaz prin aceea c produsul finit se obine ca urmare a executrii unor operaii succesive asupra aceleiai materii prime procesele de obinere a produselor lactate, de obinere a zahrului etc.); procese de producie sintetice (conduc la obinerea produsului finit dup prelucrarea succesiv a mai multor materii prime procesele de producie din construcii de maini, confecii, industria alimentar etc.); procese de producie analitice (conduc la obinerea a mai multor produse finite n urma unor prelucrri succesive a unei singure materii prime procesele de producie din petrochimie, rafinrii etc.). d) Dup gradul de periodicitate procesele de producie sunt ciclice i neciclice. Procesele de producie ciclice au caracter repetitiv i sunt specifice tipului de producie de serie mare sau de mas. n cadrul acestor procese prelucrarea produselor se face pe loturi de fabricaie sau sub form de arje. Procesele de producie neciclice se repet la perioade mari de timp i sunt specifice pentru tipul de producie de serie mic sau unicate.
63

e) n funcie de natura tehnologic a operaiilor, procesele de producie sunt: procese chimice (se efectueaz n instalaii capsulate n cadrul crora materiile prime se transform n urma unor reacii chimice sau termochimice procesele din industria aluminiului, a maselor plastice, a petrolului etc.); procese de schimbare a configuraiei (au la baz operaii de prelucrare mecanic a materiilor prime cu ajutorul unor maini sau agregate tehnologice procesele de strunjire, rectificare, frezare etc.); procese de asamblare (asigur sudura, lipirea sau montajul unor subansamble n vederea obinerii produsului finit); procese de transport (asigur deplasarea materiilor i materialelor de la un loc de munc la altul n interiorul ntreprinderii). 4. SISTEME DE ORGANIZARE SPAIAL FLUXUL GENERAL DE PRODUCIE, AMPLASAREA LOCURILOR DE MUNC, DIMENSIONAREA SUPRAFEELOR DE PRODUCIE 4.1. Problemele specifice amenajrii spaiale a produciei Metodologia amenajrii sistematice a spaiului asigur o anumit disciplin n elaborarea planului de amenajare, permind, n acelai timp, o variaie a coninutului datelor de intrare ce stau la baza elaborrii planului de amenajare a verigilor de producie. Organizarea spaial a produciei n cadrul ntreprinderilor include n sfera sa un ansamblu de probleme, care poate fi sistematizat pe trei domenii principale, i anume: amplasarea verigilor de producie din structura ntreprinderii; stabilirea configuraiei fluxurilor tehnologice; dimensionarea suprafeelor de producie necesare. Problemele care fac parte din cele trei domenii sunt abordate att la nivelul general al ntreprinderii, ct i la cel al verigilor structurale de producie din componena ei. Fundamentarea soluiilor privind organizarea n spaiu a produciei ntreprinderii se realizeaz prin intermediul unui studiu specializat, bazat pe folosirea de sisteme principale i metodologice specifice. 4.2. Problemele generale ale organizrii spaiale a verigilor de producie Amenajarea spaiului verigilor de producie const n amplasarea fizic a instalaiilor, mainilor i utilajelor industriale. Amplasarea include spaiile necesare micrii materialelor i depozitrii acestora, spaiile activitilor indirecte i serviciilor auxiliare precum i spaiile necesare echipamentelor6. Amenajarea spaiilor trebuie s urmreasc realizarea unor obiective generale ntre care enumerm: utilizarea eficient a factorilor de producie; flexibilitatea n amplasarea i reamplasarea mainilor i utilajelor; elasticitate concretizat n adaptabilitatea din mers la noile sortimente de produse; o mprire automat pe puncte de lucru a spaiului existent; asigurarea unei anume densiti pe suprafaa verigii de producie ce se amenajeaz; realizarea unei secvene logice a fluxului tehnologic i a locurilor de munc; respectarea normelor de protecie a muncii i de paz contra incendiilor etc.
Dima, I.C., Nedelcu, M.V., Managementul produciei industriale, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1999. 64
6

Aceste obiective i altele pot fi realizate prin oricare din cele trei tipuri clasice de amenajri i anume: amenajarea verigilor de producie cu locuri de munc fixe sau locuri fixe pentru material: materialele sau componentele principale rmn n loc fix; sculele, mainile i lucrtorii sunt aduse la aceste locuri fixe; produsul finit este realizat cu elemente componente importante depozitate n acelai loc; amenajarea verigilor de producie dup tipul procesu-lui sau tipul prelucrrii: n care toate operaiile aceluiai proces sau tip de prelucrare sunt grupate n acelai loc; amenajarea verigilor de producie pe linii de producie sau pe produs: un produs sau un anumit tip de produs este fabricat ntr-o anumit zon; materialele se deplaseaz, iar operaiile se execut n ordinea fluxului tehnologic, fapt ce determin ca fiecare utilaj s fie amplasat funcie de secvena operaiunilor i independent de prelucrarea pe care o efectueaz; Alegerea unuia sau altuia din aceste tipuri de amenajare se fundamenteaz pe rspunsul dat la cele trei criterii de baz implicate de fiecare amenajare. 4.3. Specificitatea configuraiei fluxurilor tehnologice Fluxului tehnologic al unui produs reprezint drumul parcurs de materialul sau materialele care intr n componena acestuia, ntre seciile i atelierele ntreprinderii, precum i ntre diferitele locuri de munc din structura acestora, de la prima pn la ultima operaie din procesul tehnologic al produsului respectiv7. n funcie de nivelul la care sunt analizate, fluxurile tehnologice pot fi: generale atunci cnd se urmresc deplasrile materiale-lor la nivelul ntreprinderii ntre seciile i atelierele acesteia; pariale, n cazul n care deplasrile materialelor se urmresc la nivelul fiecrei verigi de producie, ntre locurile de munc ale acesteia. n funcie de caracteristicile proceselor de producie i de amplasarea locurilor de munc, configuraia fluxurilor tehnologice poate fi inclus ntr-una din tipurile prezentate n figura 4.1. Monoliniare

Convergente

FLUXURI TEHNOLOGICE
Convergentedivergente

Divergente

Fig 4.1. Principalele tipuri de fluxuri tehnologice

7

Brbulescu,C., Bgu,C., op.cit. 65

Principalele caracteristici ale acestora sunt: fluxurile tehnologice mono-liniare: operaiile se execut asupra unei anumite materii prime de-a lungul unei singure linii de producie, pentru obinerea unui produs, prin efectuarea unor operaii tehnologice succesive (fabricarea uleiului, zahrului .a.); au un grad de complexitate redus, fiind specifice proceselor de producie directe. fluxurile tehnologice convergente: componentele produsului obinute prin prelucrarea unor materii prime diferite converg pe o linie final de montaj sau de amestec, de pe care rezult produsul respectiv; sunt specifice proceselor de producie sintetice; n aceste procese de producie intr mai multe categorii de materii prime, din care se obine un anumit produs prin asamblarea sau amestecarea unor componente diferite (n ntreprinderile de utilaje, de autoturisme, de confecii .a.). fluxurile tehnologice divergente: se pleac de la o singur materie prim care, dup o prelucrare primar, se transform ntr-un semifabricat, distribuit apoi pe linii de producie diferite, pe fiecare dintre acestea executndu-se cte un fel de produs; acestea sunt specifice proceselor de producie analitice; n aceste procese de producie intr o singur materie prim, din care se obin mai multe feluri de produse, prin prelucrri succesive sau paralele (n ntreprinderile petrochimice, de prelucrare a minereurilor neferoase, de produse alimentare .a.). fluxurile tehnologice convergent-divergente: se caracterizeaz prin mbinarea celor dou categorii de fluxuri tehnologice incluse n denumirea lor; prin prelucrarea unor materii prime diferite, se obin o serie de componente de asamblare sau amestec, care converg pe o linie de producie destinat reali-zrii unui produs intermediar, ce este apoi distribuit pe linii distincte pentru executarea mai multor feluri de produse (fabricarea unor produse chimice sau alimentare). 4.4. Metode i tehnici folosite pentru organizarea n spaiu a produciei ntreprinderii n cadrul acestui capitol vor fi prezentate trei grupe de metode i tehnici folosite n studiile de proiectare sau de perfecionare a organizrii spaiale a produciei la nivelul ntreprinderii sau al verigilor sale. Acestea sunt: metode de amplasare a locurilor de munc; metode de grupare a locurilor de munc; tehnici de prezentare i analiz a variantelor practice de amplasare a locurilor de munc i a fluxurilor tehnologice corespunztoare lor. Amplasarea locurilor de munc pe suprafeele seciilor i atelierelor ntreprinderii determin existena a trei sisteme de organizare n spaiu a produciei, care au la baz cerinele unor principii specifice, i anume: principiul tehnologic, principiul pe obiect i principiul mixt. n cazul organizrii spaiale a produciei n conformitate cu cerinele principiului tehnologic, studiul amplasrii const n stabilirea succesiunii diferitelor grupe de locuri de munc i a modului de dispunere a acestora pe suprafaa seciei sau atelierului.
66

Sistemul de organizare spaial a produciei bazat pe amplasarea locurilor de munc conform principiului pe obiect se caracterizeaz prin formarea n cadrul seciei sau atelierului a unor linii de producie. Fiecare linie de producie cuprinde mai multe grupe de locuri de munc, diferite din punct de vedere tehnologic, la care se efectueaz diverse operaii, fie la un singur fel de produs, fie la mai multe feluri de produse identice sau asemntoare sub raport tehnologic. Aceast modalitate de amplasare a locurilor de munc se folosete n producia de mas i serie mare. Sistemul de organizare spaial a produciei bazat pe amplasarea locurilor de munc conform principiului mixt presupune formarea n cadrul seciei sau atelierului att a unor grupe de locuri de munc omogene sub raport tehnologic ct i a unor linii de producie specializate pe obiect. 4.5. Metode folosite pentru amplasarea locurilor de munc Amenajarea sistematizat n spaiu a produciei se poate face dup mai multe metode. Unele dintre ele le vom prezenta n continuare: Metoda multifazal este o concepie a specialitilor americani, care presupune parcurgerea mai multor faze, utiliznd un numr de procedee i un set de convenii. Fiecare proiect de amenajare parcurge patru faze i anume: faza I const n localizarea proiectului i n stabilirea ariei care va constitui obiectul proiectului; faza a II-a adic elaborarea planului general de amenajare i stabilirea diagramelor generale de flux; faza a III-a se concretizeaz n elaborarea planului de detaliu i planificarea amplasrii fiecrei maini i a fiecrui echipament; faza a IV-a implementarea, adic att planificarea instalrii, ct i realizarea fizic, inclusiv adaptrile necesare. Procedeele folosite se concretizeaz n elaborarea planului general n faza a II-a i a planului de detaliu n faza a III-a. Conveniile utilizate privesc: diagramele de proces, simboluri i aciuni, culorile, gradrile, literele. Metoda verigilor const n stabilirea schemei teoretice de amplasare a locurilor de munc n raport cu frecvena legturilor dintre locurile de munc i volumul materialelor sau produselor ce se vor deplasa ntre acestea. Conform acestei metode, locurile de munc se vor amplasa, astfel nct s se asigure un flux tehnologic ct mai raional, cu reducerea la minim a volumului transporturilor interne i ncruciate; veriga definete traseul pe care se deplaseaz materialele sau produsele finite ntre dou locuri de munc A i B; este necesar cunoaterea procesului tehnologic de fabricaie, cunoaterea produselor de executat, a utilajelor folosite i a cantitilor de materiale ce trebuie deplasate de la un loc de munc la altul. Pe baza acestor date se ntocmete tabloul verigilor (tabelul 5.1), sub forma unor ptrate, trecnd pe orizontal denumirea locurilor de munc simbolizate de la A la Z n ordinea normal i n funcie de numrul locurilor de munc, iar pe vertical, n stnga, aceleai locuri de munc notate ns de jos n sus.
67

Tabloul verigilor Specificaie Z . . B A A B . Z

Tabelul 5.1

Aplicarea metodei ncepe cu elaborarea unui tabel n cadrul cruia pe orizontal se trec produsele de executat, iar n cadrul fiecrui produs n coloane separate se trece succesiunea operaiilor i verigile corespunztoare. Pe baza acestui tabel se va trasa n tabloul verigilor, n ptratul corespunztor fiecrei verigi, cte un segment de dreapt vertical ori de cte ori apare veriga respectiv n tabel (metoda celor cinci bee), dup care se face o nsumare a acestor segmente att pe orizontal, ct i pe vertical, stabilindu-se astfel numrul de legturi ale fiecrui loc de munc cu celelalte locuri de munc. Esena metodei const n elaborarea unei scheme de amplasare, n care dispunerea locurilor de munc se face pornind de la locul de munc cu cele mai multe legturi conform tabloului verigilor i aezarea n imediata apropriere a acestuia, a locurilor de munc cu cele mai multe legturi n ordinea descrescnd a acestora, procedndu-se astfel n continuare cu fiecare loc de munc, dar n ordinea descrescnd a legturilor. Stabilirea locurilor de amplasare se face prin folosirea unui caroiaj cu ochiuri triunghiulare sau ptratice, fixndu-se locul de munc cu cele mai multe legturi n centrul caroiajului, iar n aproprierea lui n diferite coluri, conform regulilor artate, celelalte locuri de munc. Rezult astfel o schem teoretic de amplasare a locurilor de munc, mbuntit apoi prin noi ncercri pentru a se obine un flux tehnologic ct mai raional i deci un volum de transport ct mai redus (figura 5.2).

Fig. 5.2 Schema teoretic de amplasare a locurilor de munc

68

Pentru a stabili ordinea de amplasare a locurilor de munc innd seama i de volumul de transport, se ntocmete un Tabel al prioritilor de transport (tabelul 5.2) pornind de la volumul ce trebuie transportat ntr-o anumit perioad pentru fiecare reper n parte. Cunoscnd aceste date i numrul de legturi dintre locurile de munc cerute de fabricarea fiecrui reper de pe fiecare verig n parte (conform Tabloului verigilor) se ntocmete Tabloul intensitilor de trafic, avnd acelai format cu Tabloul verigilor. n cadrul fiecrei verigi se trec cantitile corespunztoare de transport, iar n final se face nsumarea lor. Tabelul intensitilor de trafic Specificaii Cantitatea fabricat n perioada de timp Nr. de produse / container de transport Nr. de containere care se transport Metoda gamelor fictive se aplic pentru amplasarea locurilor de munc unde se execut o diversitate de produse sau operaii. Prin gam fictiv se va defini gama comun de operaii din care rezult gama de operaii pentru fiecare produs n parte. Folosirea acestei metode necesit efectuarea mai multor activiti care pot fi grupate n : 1) inventarierea operaiilor se face pe baza ntocmirii unui tabel denumit Gama operaiilor de executat pe produs, n care, pe orizontal, se vor trece produsele de executat, iar n cadrul fiecrui produs, pe coloane separate, se trece numrul de ordine al operaiei n succesiunea tehnologic, denumirea operaiei i simbolizarea corespunztoare. Inventarierea operaiilor are la baz datele din tabelul precedent i se concretizeaz n ntocmirea tabelului Inventarul operaiilor, n care pe orizontal se trec toate locurile de munc ale gamei fictive, aezate pe ct posibil ntr-o anumit succesiune impus de numrul de ordine cel mai frecvent ntlnit n executarea operaiei la diferitele locuri de munc, n coloanele corespunztoare acestor locuri de munc trecndu-se operaia ori de cte ori apare n gama operaiilor prin numrul de ordine al execuiei n procesul tehnologic; 2) ntocmirea Tabelului frecvenei operaiilor pe numere de ordine execuiei, n care pe orizontal se trec locurile de munc, iar pe vertical numrul de ordine al poziiei executrii operaiilor n procesul tehnologic. n acest tabel se va trece n dreptul utilajului i n dreptul numrului de ordine, de cte ori a aprut executarea operaiei date la numrul de ordine al poziiei (frecvena); 3) stabilirea poziiei locurilor de munc se concretizeaz n ntocmirea Tabelului cuprinznd ordinea locurilor de munc pe baza datelor din Inventarul operaiilor. Stabilirea ordinii de amplasare se face n funcie de frecvena executrii operaiei pe un anumit numr de ordine al executrii operaiei, n final, poziionarea locurilor de munc trebuind astfel fcut, nct frecvenele corespunztoare executrii operaiei adoptate pentru poziionarea utilajului s se concentreze pe o diagonal;
69

Tabelul 5.2 Reper n

Reper 1 Reper 2

4) analiza circuitelor produselor se face n finalul acestei metode pentru fiecare produs n parte, urmrindu-se ca prin diferite msuri, dac este cazul, adoptate n cadrul mai multor variante, s se asigure un circuit continuu n prelucrarea materialelor, fr ntoarceri la diferite locuri de munc. Metoda Cameron const n ntocmirea unei matrice pentru amplasare, n care pe orizontal se trec furnizorii cu precizarea seciilor furnizoare i a cldirilor n care sunt ampla-sate, iar pe vertical beneficiarii cu precizarea seciilor beneficiare i a cldirilor n care sunt amplasate. Matricea va conine un anumit numr de coloane i de linii, corespunztor seciilor furnizoare i seciilor consumatoare. n cadrul fiecrui ptrat se vor nscrie n procente partea din cheltuielile cu fora de munc i partea din cantitile de producie totale ale seciilor furnizoare care se livreaz fiecrui beneficiar. Prin nsumare vor rezulta att cantitile totale primite de fiecare beneficiar de la diferii furnizori. Cu ajutorul liniilor i coloanelor se stabilete pe fiecare beneficiar cantitatea primit de la fiecare furnizor, apoi totalul cantitilor primite cu defalcare de la furnizorii situai n prima cldire, n a doua cldire etc., sau pentru beneficiari externi. Metoda diagramei cu fire const n ntocmirea unui desen (la scar) a zonei n care se face amplasarea i fixarea unor ace cu gmlie n punctele unde se realizeaz operaiile. Pentru indicarea circuitelor dintre operaii se folosesc fire colorate diferite, legate de acele de gmlie i n raport cu coninutul operaiilor, care furnizeaz circuitul analizat. Metoda planurilor generale suprapuse, executate pe hrtie transparent const n ntocmirea unor mape cu planuri generale pe hrtie transparent n care se concretizeaz toate cercetrile efectuate pentru obinerea unui plan general optim. Metoda machetelor bi i tridimensionale se bazeaz pe machetele de regul bidimensionale care constau n reprezentarea la o scar redus, aceiai cu a planului de situaie, a utilajelor, instalaiilor, locurilor de munc ce trebuie amplasate raional cu ajutorul unor abloane sau modele bidimensionale confecionate la scar. Metoda de amplasare bazat pe simulri8 const n simularea, cu ajutorul calculatorului electronic, a unui numr prestabilit de variante de amplasare a locurilor de munc i n urmrirea, pe aceast baz, a variaiei unei funcii-obiectiv, pn la obinerea unei soluii acceptabile sub raportul eficienei economice. 4.6. Metode de grupare a locurilor de munc Principalele metode incluse n aceast grup i care vor fi detaliate n continuare sunt: metoda Cameron i metoda taxonomiei. Metoda Cameron a fost prezentat pe scurt n cadrul metodelor de amplasare spaial a proceselor de producie i de aceea ne vom opri doar asupra metodei taxonomiei9. Metoda taxonomiei a fost utilizat ntr-un studiu de organizare spaial a produciei elaborat pe exemplul unei ntreprinderi din domeniul mecanicii fine. Ea se bazeaz pe unul dintre procedeele specifice taxonomiei, i anume clusteranalysis. Metoda taxonomiei se folosete n cazul executrii pe aceleai locuri de munc a mai multor feluri de produse cu fluxuri tehnologice asemntoare.
8 9

Brbulescu,C., Bgu,C., op.cit. Ibidem.

70

4.7. Dimensionarea spaiilor de producie necesare n mod practic, se pot utiliza mai multe metode de proiectare, mai importante fiind: proiectarea sistemic; proiectarea pe baza unui proiect existent; proiectarea dup fluxul de materiale; proiectarea pe baza unor metodologii stabilite; proiectarea pe baza metodei participrii totale. Cea mai eficient este metoda proiectrii sistemice, care se concretizeaz n parcurgerea a patru etape-cadru: 1) stabilirea amplasamentului; 2) elaborarea proiectului de ansamblu; 3) elaborarea proiectului de execuie; 4) execuia propriu-zis. n cadrul proiectrii ntreprinderii se realizeaz i dimensionarea suprafeelor necesare. n acest scop, pot fi folosite diverse metode (pe baz de calcul, prin transpunere, pe baza unui proiect sumar, conform normativelor de utilizare a spaiului, pe baza tendinei coeficienilor i a extrapolrii), cea mai exact fiind metoda bazat pe calcul n diversele sale variante. 5. SISTEME DE ORGANIZARE N TIMP A PRODUCIEI CICLULUI DE PRODUCIE, CONCEPT, STRUCTUR, TIPURI DE MBINARE N TIMP A OPERAIILOR 5.1. Unele delimitri conceptuale Dup unii autori ciclul de producie este categoria economic prin care se caracterizeaz organizarea n timp a produciei unei ntreprinderi. Succesiunea stadiilor n care se afl materiile prime din momentul intrrii n producie pn n momentul obinerii produsului respectiv reprezint ciclul de producie al unui produs. Ciclul de producie se caracterizeaz prin durata i structura sa. Durata ciclului de producie al unui produs reprezint intervalul de timp necesar pentru executarea unei uniti sau unui lot din produsul considerat, cuprins ntre momentul lansrii n producie sub form de materii prime i momentul ieirii din producie sub form finit. Aceasta se poate stabili: pe ntregul proces de producie al unui produs; pe fiecare etap a ntregului proces de producie al unui produs; pentru prelucrarea fiecrui reper; durata ciclului de montaj al fiecrui subansamblu; durata ciclului de construcie a reperelor i subansamblele unui produs. Aa cum se poate observa din figura 5.1. durata ciclului de producie influeneaz o serie de indicatori. Astfel, cu ct durata ciclului de producie este mai mic, cu att numrul de cicluri efectuate ntr-un an crete, determinnd o sporire corespunztoare a volumului produciei executate. n acelai timp, stocurile de producie neterminat i necesarul de active circulante se reduc, viteza de rotaie a activelor circulante se mrete. Durata ciclului de producie este un indicator important, de baz al organizrii i conducerii operative a produciei. Aceasta permite: stabilirea posibilitilor de producie ale ntreprinderii; fundamentarea programelor de producie pe verigile acesteia i pe perioade pariale a anului; determinarea momentelor calendaristice de lansare n producie a diferitelor produse i componente ale acestora.
10

10

Brbulescu, C., Bgu, C., op. cit. 71

Nivelul stocurilor de producie neterminat

Necesarul de active circulante

Durata ciclului de producie influeneaz

Viteza de rotaie a activelor circulante

Volumul produciei executate

Fig.5.1. Principalii indicatori influenai de durata ciclului de producie

Durata ciclului de producie este format din dou componente mari: 1. Durata perioadei de lucru, care cuprinde: durata ciclului operativ: (are ponderea cea mai mare n durata ciclului de producie; se determin prin nsumarea a dou componente: durata ciclului tehnologic, care exprim timpul necesar pentru executarea operaiilor tehnologice ale produsului i se stabilete pe fiecare unitate de produs, pe baza documentaiei tehnologice de proiectare a produsului respectiv i durata lucrrilor de pregtire ncheiere, care evideniaz timpul necesar pentru efectuarea unor lucrri de pregtire a nceperii produciei i de ncheiere a acesteia); durata proceselor naturale apare n durata ciclului de producie numai la produsele a cror executare impune aciunea unor factori naturali, fr participarea direct a omului; durata operaiilor de control se ia n considerare pentru determinarea duratei ciclului de producie numai atunci cnd lucrrile respective nu se execut n paralel cu operaiile tehnologice sau n perioada ntreruperilor normate i ele impun efectuarea unor cheltuieli de timp de munc relativ mari; durata activitilor de transport intern se ia in calcul ca i la durata operaiilor de control. 2. Durata perioadei de ntreruperi normate se refer la dou categorii de ntreruperi reglementate care au loc n procesele de producie ale produselor i anume: ntreruperile n cadrul schimbului (interoperaii) sunt determinate de modul de organizare procesual a produciei n veriga respectiv i poate s cuprind trei categorii de astfel de ntreruperi: datorit lotului (se stabilete n cazul organizrii produciei pe loturi; fiecare produs din lot ateapt la locurile de munc din veriga considerat; de completare (apare n cazul proceselor de montaj sau de amestec); de ateptare (este determinat de neconcordanele existente ntre randamentele a dou grupe de locuri de munc nlnuite tehnologic; n aceste condiii, produsele trebuie s atepte, dup ieirea lor de la locul de munc furnizor,
72

pn se elibereaz locul de munc beneficiar, ntruct acesta este ocupat cu executarea unor produse lansate anterior. ntreruperile ntre schimburi (de regim) care se datoreaz regimului calendaristic de lucru adoptat de unitatea n care se execut produsul; acestea se iau n calculul duratei ciclului de producie numai n cazul exprimrii acesteia n zile calendaristice i este determinat de ntreruperile datorate schimburilor nelucrtoare i zilelor nelucrtoare: Durata ciclului de producie se stabilete prin antecalcul i nu se refer la o perioad calendaristic concret. De aceea, se ia n considerare un numr mediu de zile calendaristice. Pentru aceasta se folosete un coeficient mediu calendaristic (Kc), ce se calculeaz cu relaia:

C mc =

N z cal

N z luc

N z cal

N z cal N z nel

unde: Cmc coeficientul mediu calendaristic; Nzcal numrul de zile calendaristice al perioadei considerate; Nz luc numrul de zile lucrtoare perioadei considerate; Nz nel numrul de zile nelucrtoare al perioadei considerate. Pe baza acestei formule se poate calcula pentru o anumit perioad (de regul un an calendaristic) numrul mediu al zilelor calendaristice ce revin la fiecare zi lucrtoare. 5.2. Durata ciclului operativ al produsului Durata ciclului operativ este principala component a duratei ciclului de producie al unui produs care deine cea mai mare pondere n structura acesteia. Dac durata ciclului tehnologic se stabilete pe fiecare unitate de produs, durata lucrrilor de pregtire i ncheiere se determin n condiiile efecturii acestora o singur dat pentru ntregul lot de produse lansat n producie. n acest sens, pentru o anumit operaie tehnologic "K", durata ciclului operativ pe o unitate de produs DcoK (timpul unitar al produsului), se determin cu relaia:

D coK = TK +

TpK np

unde: TK timpul necesar executrii operaiei tehnologice "K" pe unitatea de produs; TpK durata lucrrilor de pregtire i ncheiere pentru lotul de produse lansat la locul de munc unde se execut operaia "K"; np numrul de produse din lot. Pentru un lot de produse, durata ciclului operativ: DCOLK se determin cu relaia:

D COLK = n p D coK = n p TK + TpK

Extinznd calculul la ntregul proces tehnologic al produsului, format dintr-un anumit numr "n" de operaii executate la mai multe locuri de munc, durata ciclului operativ pe unitatea de produs DCOUP pentru un lot de produse DCOLK se calculeaz cu formula: D COUP =

K =1

TK +

K =1

TpK
np

i D COLK = D CT +

K =1

TpK ,
73

unde: DCT durata ciclului tehnologic pentru un lot de produse.

Totodat, trebuie s se ia n calcul la determinarea duratei ciclului tehnologic pentru un lot de produse i o serie ntreag de factori, cum ar fi: numrul produselor din lotul de producie np; numrul operaiilor din procesul tehnologic al produsului respectiv n; duratele operaiilor tehnologice pe unitatea de produs TK; modul n care se realizeaz mbinarea executrii n timp a operaiilor tehnologice. n principiu, se pot particulariza trei tipuri de mbinare a executrii operaiilor tehnologie care definesc trei sisteme de organizare n timp a produciei: a) sistemul de organizare n timp a produciei bazat pe mbinarea succesiv; b) sistemul de organizare n timp a produciei bazat pe mbinarea paralel; c) sistemul de organizare n timp a produciei bazat pe mbinarea mixt (paralel succesiv) a) Sistemul de organizare n timp a produciei bazat pe mbinarea succesiv se caracterizeaz prin urmtoarele: circulaia produselor ntre locurile de munc la care se execut diferite operaii tehnologice se face pe loturi de producie cu un anumit numr de produse; produsele care compun lotul de producie trec la operaia urmtoare "K + 1 momentul n care s-a ncheiat de executat ntregul lot la operaia anterioar "K"; existena unor ntreruperi n circulaia produselor, determinate de ateptrile necesare pentru formarea loturilor de producie; la nivelul fiecrui lot de produse, nu se nregistreaz ntreruperi n funcionarea utilajelor la care se execut operaiile tehnologice i n activitatea muncitorilor care lucreaz la acestea; gradul de paralelism se situeaz la limita inferioar, coeficientul de paralelism Cps fiind egal cu unu; comparativ cu sistemele de organizare care au la baz celelalte tipuri de mbinri a executrii operaiilor tehnologice, prezint cea mai mare durat a ciclului tehnologic; durata ciclului tehnologic se calculeaz cu relaia:

D CT = n p Tk ;
K =1

Acest sistem se folosete de regul n producia individual, de serie mic i mijlocie. b) Sistemul de organizare n timp a produciei bazat, pe mbinarea paralel se caracterizeaz prin: circulaia produselor ntre locurile de munc la care se execut diferite operaii tehnologice se face individual, bucat cu bucat; fiecare produs trece la operaia urmtoare "K + 1", imediat ce s-a ncheiat prelucrarea sa la operaia precedent "K"; timpul de ntreruperi ntre dou produse la fiecare operaie a procesului tehnologic se determin cu relaia: TK = Tpr TK, unde: Tpr timpul necesar pentru executarea operaiei principale pentru fiecare produs; durata ciclului tehnologic este mai mic dect cea obinut n mbinarea succesiv i se determin cu relaia: D CTP = n p Tk + n p 1 TPR ;
K =1 n

c) Sistemul de organizare n timp a produciei bazat pe mbinarea mixt (paralel-succesiv) se caracterizeaz prin urmtoarele: circulaia produselor ntre locurile de munc la care se execut diferite operaii tehnologice se face pe pri de lot cu un anumit numr de produse, numite loturi de transport; scopul urmrit prin aceasta este s se asigure continuitatea funcionrii utilajelor i activitii muncitorilor la toate operaiile tehnologice, precum i desfurarea parial paralel a procesului de producie; durata ciclului tehnologic este mai mic dect cea obinut n mbinarea succesiv, dar mai mare dect cea realizat n mbinarea
74

paralel; exist ateptri ale produselor pentru formarea loturilor, dar acestea sunt mai mici dect cele din mbinarea succesiv, deoarece loturile de transport reprezint pri din loturile de producie; gradul de paralelism este mai mic dect n mbinarea paralel, dar mai mare n comparaie cu cel din mbinarea succesiv; calculul duratei ciclului tehnologic DCMix n acest sistem se efectueaz cu relaiile de mai jos: , sau D CMix = n t Tk + n p n t t pr + D pr K , K +1
K =1 n

D CMix = n t Tk + n p n t t n + D K ,K +1 ,
K =1

unde: nt numrul de produse din lotul de transport; tn durata unei operaii tehnologice pe unitatea de produs;

D pr K ,K +1 suma decalajelor de ncepere a D K,K +1 suma decalajelor de ncepere

prelucrrilor pn la operaia principal;

a prelucrrilor pn la ultima operaie tehnologic. Adoptarea tipului de mbinare a executrii operaiilor tehnologice depinde i de scopul i specificitatea produciei, dar n primul rnd este necesar a se avea n vedere avantajele acestora, n scopul obinerii reducerii timpului pentru desfurarea operaiunilor pe flux. Bibliografie selectiv
1. Badea, F., Managementul produciei industriale, vol.1, Ed. All educational S.A., Bucureti, 1998. 2. Brbulescu, C. Bgu, C., Managementul produciei, vol.I, 2001, vol.II, 2002, Ed. Tribuna Economic, Bucureti. 3. Brbulescu, C., Managementul produciei industriale, vol.1,2,3, Ed. Sylvi, Bucureti, 1997. 4. Petrescu, I., Psihosociologie managerial, Ed. Lux Libris, Braov, 1998. 5. Petrescu, I., Cismaru, Ghe, Managerul n lumea afacerilor, Ed. Tribuna, Sibiu, 1999. 6. Petrescu, I., Managementul performanei, Ed. Lux Libris, Braov, 2002.

75

MICROECONOMIE APLICAT
Prof. univ. dr. BOGDAN LAUREAN semestrul I

1. PIAA I FORMELE DE CONCUREN Piaa, n sens larg, reprezint un sistem de relaii prin care vnztorii i cumprtorii intr n contact pentru a schimba bunuri i servicii. Aadar, piaa reunete vnztorii i cumprtorii de bunuri i servicii. n esen, piaa reprezint ansamblul deciziilor adoptate de cumprtori, privind ce i ct s consume, de productori, privind ce i ct s produc, i de lucrtori, privind ct i pentru cine s munceasc, decizii care sunt armonizate, n principal, prin mecanismul preurilor [3]. Economia reglat pe baza mecanismelor pieei libere, n care indivizii i urmresc propriile interese, cu o intervenie extrem de limitat a statului n economie, precum i economia de comand, cu o slab afirmare a libertilor economice individuale, reprezint dou variante extreme ale reglrii economiei. ntre aceste variante extreme se plaseaz aa-zisa economie de pia mixt, n care guvernul i piaa liber au un rol aproape la fel de important n reglarea economiei [3]. n cadrul economiei de pia mixte, guvernul intervine n economie nu prin msuri administrative, ca n cazul economiei de comand, ci mpreun cu parlamentul, creeaz cadrul juridic n care indivizii i pot promova propriile interese, controlnd, totodat, o parte important a proceselor economice, prin intermediul taxelor i a impozitelor, a produciei i a consumului unor bunuri i servicii, a adoptrii unor msuri de protecie social - acordarea de compensaii, limitarea preurilor la anumite bunuri i servicii etc. n acest tip de economie chiar intervenia guvernului n economie se bazeaz pe studierea pieei, a cererii i a ofertei, a preului ca prghie important de asigurare a echilibrului economiei. Funcionarea economiei pe baza mecanismelor pieei implic unele premise, cum sunt: ponderea ridicat a proprietii private, autonomia larg a ntreprinderii, un nivel de dezvoltare a economiei care s asigure un echilibru relativ ntre cerere i ofert, o structur a economiei care asigur concurena ntre agenii economici, liberalizarea preurilor, manageri competeni, stabilitatea politic, anumite valori culturale [3]. Proprietatea privat asupra activelor de producie constituie fundamentul economiei de pia, ntruct aceasta asigur concurena real ntre agenii economici, autonomia larg a ntreprinderilor, liberalizarea preurilor. Totodat, proprietatea privat stimuleaz interesul agenilor economici pentru creterea produciei, mbuntirea calitii produselor i serviciilor, introducerea formelor i metodelor moderne de management, ntr-un cuvnt pentru creterea eficienei economice. Autonomia larg a ntreprinderii este o alt instituie fundamental a economiei de pia. Firmele au competena s stabileasc ce s produc, ct s produc, la ce pre s vnd, cum s-i foloseasc fondurile de investiii .a. Totodat, indivizii au libertatea s-i aleag ocupaia pe care o doresc i s iniieze afaceri n orice domeniu al economiei.
76

Competiia reprezint o alt premis a economiei de pia. Firmele i indivizii trebuie s lupte pentru recompense economice superioare - profit mare, posturi mai bune, promovare, cifr de afaceri mare, produse i servicii dorite, ctiguri substaniale. n aceast competiie apar elemente de darvinism social: viaa este o competiie i o lupt n care ctig cei care sunt mai ntreprinztori, mai muncitori, mai bine pregtii profesional. Competiia n cadrul pieei asigur o serie de avantaje, cum ar fi: piaa competitiv va permite mecanismul preului s reflecte nivelul cererii i al costurilor i astfel s maximizeze folosirea eficient a capitalului i a altor resurse; competiia va ncuraja inovaia tehnic, economic i managerial, cu implicaii benefice asupra reducerii costurilor pe termen lung, piaa concurenial va asigura consumatorilor o gam larg de produse i servicii de o calitate superioar; competiia va asigura difuzarea echitabil a veniturilor, vor obine venituri mai ridicate firmele i indivizii mai competitivi. Pentru a se asigura competiia ntre firme, n primul rnd este necesar o asemenea structurare a ramurilor economiei, nct n fiecare ramur s acioneze un numr ct mai mare de firme. n ara noastr legislaia referitoare la funcionarea firmelor caut s reglementeze o structur de organizare a economiei care s favorizeze competiia. Funcionarea i reglarea normal a economiei pe baza mecanismelor pieei impune liberalizarea preurilor produselor, serviciilor i a resurselor. Astfel, dac preferinele consumatorilor se schimb n favoarea unor produse, preul acestora va crete, stimulndu-se productorii n sporirea ofertei acelui produs. Sunt situaii cnd, din motive de protecie social, guvernul adopt preuri limit la unele produse. n aceste condiii stimulentul productorului pentru creterea ofertei este limitat, accentundu-se disproporia dintre cerere i ofert, ntruct a fost alterat funcia de reglare a preului. Diferitele modaliti de confruntare a agenilor economici, a participanilor la actele de vnzare-cumprare pot fi sintetizate ca n schema de mai jos: Tabelul nr. 1.1 Forme de piee i concurena specific
Tipul de pia Monopol pur Oligopol Monopolistic Strategia Un singur vnztor Civa vnztori Muli vnztori disponibil ce stabilete preul sensibili fiecare la de produse pentru un produs preul celuilalt difereniabile unic Concuren Nu exist O anumit O anumit concuren concuren concuren prin pre singurul vnztor pre al liderului sau prin gama de preuri apropiate stabilete preul preuri ale concurenilor Difereniere Nu exist, nefiind Variabil, n Anumit ntre alte produse funcie de ramur difereniere fa produse de produsele concurenei Extinderea Redus ntr-o anumit Mare msur reclamei cu scopul creterii obiectul este cererii pentru clasa scopul este infor- diferenierea promarea i eliminarea duselor fa de cele de produs concurenei preurilor ale concurenei Piaa Concuren pur Muli vnztori de produse identice (nedifereniabile) Piaa stabilete preul

Nu exist produse identice Redus obiectul este informarea clienilor c produsele sunt disponibile

Din tabelul 1.1. se observ c tipul de pia influeneaz sensibil modul de manifestare al concurenei prin intermediul preurilor precum i prin diferenierea
77

produselor i amploarea reclamei. O firm trebuie s recunoasc tipul de pia concurenial pentru a nelege i promova strategiile sale i, cu deosebire, strategia de pre. Firma trebuie s tie ce preuri practic firmele concurente. Genurile de concuren care au semnificaii teoretice i practice mai deosebite sunt: concurena perfect, concurena monopolistic, concurena tip monopol i cea imperfect (aceast form de pia concurenial este contrapus adesea celei perfecte, toate tipurile de piee fiind ncadrate n aceasta). 1.1. Piaa ca loc de ntlnire a cererii cu oferta Indiferent de modul de organizare social i politic, orice societate ar trebui s-i pun din punct de vedere economic urmtoarele ntrebri: ce i ct s se produc?; cum se va dezvolta producia, prin prisma nivelului tehnologic i al resurselor implicate n procesul de producie?; cine i cum va prelua produsele, n ce mod vor fi distribuite?; cum este gndit producia i distribuia, astfel nct s se poat adapta rapid schimbrilor n timp? Rspunsul la toate ntrebrile este dat de decizia consumatorilor i ofertanilor, lsai liberi pe piaa produselor i serviciilor s le dirijeze n direcia n care doresc, consumatorul urmrind satisfacerea dorinelor cumprnd produse i servicii la preuri ct mai mici i calitate ct mai ridicat iar ofertantul urmrind creterea profitului. Cele dou tendine aparent contradictorii asigur cadrul relaional ntre productori, consumatori i pieele resurselor i cea a produselor aa cum reiese din figura 1.1. n figur este prezentat o imagine simplificat a relaiilor care se stabilesc ntre piee, productori i consumatori. Dup cum se observ, este vorba despre dou categorii de piee: piaa produselor i piaa resurselor.

Figura nr. 1.1. Circuitele i fluxurile economice 78

Circuitele economice dau natere la fluxuri economice care se stabilesc ntre consumatori proprietarii resurselor-i consumatori. Din aceste dependene reciproce caut s ctige toi, i productorii i consumatorii. De ce exist o firm? Rspunsul, desigur, const n aceea c firma sper s ctige din activitatea comercial pe care o desfoar. Aceasta nseamn c firma este capabil s ofere consumatorilor bunuri, produse i servicii la costuri de producie i de comercializare mai sczute i n condiii de calitate mai bune dect ar face acest lucru consumatorul nsui. Cum funcioneaz piaa? Modelul cererii i ofertei Cererea de produse i servicii pe o pia. Curba cererii Cererea de produse sau servicii pe o pia arat intensitatea cu care consumatorul dorete i este dispus s plteasc pentru produsele sau serviciile respective. Cantitatea de produse sau servicii pe care un consumator sau grupuri de consumatori doresc s le achiziioneze la un moment dat, depinde de foarte muli factori (dorinele consumatorilor, preferinele, veniturile, ateptrile n legtur cu produsele sau serviciile, preul acestora etc.) dintre care cel mai important este preul. Considernd relaia pre-cantitate pe baze matematice, se poate spune c legea cererii arat c cu ct preul unui produs sau serviciu este mai mic, cu att consumatorul este dispus s achiziionate cantiti mai mari din acel produs sau serviciu n situaia n care ceilali factori rmn constani. Figura 1.2 arat o form de variaie a legii cererii pentru un produs sau serviciu.

Figura nr. 1.2. Forme ale cererii

Dac preul scade de la valoarea P2 la valoarea P1, cantitatea solicitat de consumator va crete de la valoarea Q1 la valoarea Q2. Aceast lege poate fi obinut pe baza unui program proiectat iniial sau pe baza unor predicii din istoricul firmei, din analiza vnzrilor pe o perioad de timp. Schimbarea din punctul A n punctul B se numete schimbarea cantitii cerute, iar schimbarea de pe aceast lege pe alta se numete schimbarea cererii, figura 1.3.

79

Figura nr. 1.3. Creterea sau scderea cererii

Cnd schimbarea se realizeaz de la D2 la D1 se spune c cererea de produse sau servicii crete i invers, cnd schimbarea se produce de la D1 la D2 se spune c cererea scade. Oferta de produse sau servicii pe o pia arat disponibilitatea ofertantului de a oferi cantiti mai mari de produse sau servicii atunci cnd acestea au preuri mai mari. Astfel dac preul acestora crete, cantitatea oferit va crete corespunztor i invers dac preul scade, cantitatea oferit va scdea corespunztor graficelor din figura 1.4.

Figura nr. 1.4. Scderea sau creterea ofertei

n cazul pieei, cnd cererea se ntlnete cu oferta (figura 1.5) apar, pe lng surplusul consumatorului i surplusul productorului, nc trei zone. n zona I (la preuri mai mari dect preul de echilibru al pieei) apar diferene ntre cantitatea cerut i cantitatea oferit (cantitatea cumprat este mai mic dect cantitatea oferit) la acelai pre, astfel nct apare o deplasare a preului spre valoarea preului de echilibru (autoreglarea pieei). n zona II (la preuri mai mici dect preul de echilibru al pieei) cantitatea oferit este mai mic dect cantitatea cerut, cumprtorul nu gsete produse sau servicii la preuri mai mici dect preul de pia i n cantitile cerute, iar ofertantul nu este dispus s ofere produsul sau serviciul la asemenea preuri i n cantiti mari (autoreglarea pieei). Pierderile consumatorilor, ofertanilor i ale societii datorate unei competiii imperfecte (monopol) n condiiile n care peste o pia concurenial apare monopolul, acesta este interesat s practice preuri ct mai mari pentru a-i acoperi costurile i a-i asigura
80

profitul dorit n condiiile n care nu este obligat s fac eforturi pentru mbuntirea calitii, avnd posibilitatea de a-i asigura ctiguri maxime. n aceste condiii apar o serie de pierderi (risip) pe care le suport consumatorii produselor i serviciilor, ofertanii produselor i serviciilor precum i societatea n ansamblul ei, figura 1.5.

Figura nr. 1.5. Suprapunerea competiiei perfecte cu cea de monopol

Pentru a ilustra ce se ntmpl n cazul n care pe o pia concurenial apare situaia de monopol, vom considera o cerere i o ofert liniar (pentru a nu complica inutil figura). Considerm o cerere i o ofert pentru anumite bunuri economice sau servicii pe o anumit pia i pe o anumit perioad de timp, se va stabili un pre numit de echilibru (punctul E). Se spune c cererea i oferta se ntlnesc pe pia i stabilesc preul produsului sau serviciului n discuie. Aa cum am mai artat, acest punct comun cererii i ofertei se schimb n permanen, se caracterizeaz printr-o dinamic accentuat, am spus c se autoregleaz (figura 1.5). Dreapta BE mparte suprafaa AEC n dou pri asemntoare unor triunghiuri: AEB respectiv BEC. Suprafaa AEC se numete surplusul consumatorului. n literatur aceasta este definit ca diferena dintre suma de bani pe care consumatorul ar fi dispus s o plteasc pentru o anumit cantitate dintre un produs sau serviciu i suma de bani pe care acesta o pltete ca urmare a preului mai mic stabilit de pia. Suprafaa BEC reprezint surplusul ofertantului definit ca diferena dintre suma de bani la care cel care ofer produsul sau serviciul ar fi dispus s accepte tranzacia i suma de bani la care aceasta se realizeaz ca urmare a stabilirii preului (mai mare) stabilit prin mecanismele specifice pieei concureniale. Dup cum am mai artat n poriunile notate pe figura 1.5 cu I, II respectiv III nu se realizeaz tranzacii. Dac peste piaa concurenial apare oferta de monopol, s presupunem la preul de monopol corespunztor dreptei MN, acesta (preul) va fi acelai pentru orice cantitate ntre O i Q1. Monopolul va cuta preuri ct mai mari cu putin din motive de profit, fr s fie interesat de calitatea produselor sau serviciilor, de posibilitatea consumatorului de a alege i va bloca mecanismele pieei concureniale. Astfel c surplusul consumatorului se va reduce la suprafaa AMN mult mai mic dect n cazul pieei concureniale, iar surplusul ofertantului (monopolul) crete corespunztor suprafeei
81

trapezoidale MNTC. Suprafaa MNTC este mult mai mare dect BEC corespunztoare ofertantului n condiii de concuren, ceea ce explic ctigurile mai mari ale firmei care deine monopolul pieei. Ce se ntmpl cu suprafeele corespunztoare triunghiurilor NEU i UET? Acestea reprezint pierderile consumatorilor i ale ofertanilor n acelai timp, n comparaie cu situaia de competiie, de existen a mai multor ofertani, le numim pierderile societii n favoarea unora care reprezint monopolurile. Mai muli consumatori n mod cert exist, altfel nu se justific apariia ofertanilor dect ca rspuns la o cerere pentru anumite produse sau servicii. n concluzie, monopolurile sunt profitabile, acesta fiind i motivul susinerii lor din anumite interese de obicei de grup sau politice, cu excepia interveniilor statului asupra anumitor sectoare considerate strategice. Orice firm din orice parte a lumii i-ar dori poziia de monopol. Profiturile sunt mari i sigure. Profitul obinut se observ este suportat de societate, de consumatori care sunt, de fapt persoanele fizice sau juridice, noi toi. 1.2. Cererea. Modelul utilitii cardinale Utilitatea individual i total Utilitatea individual (unitar) este satisfacia pe care o aduce o poriune (doz) dintr-un bun consumat de ctre individ, acel segment al unei anumite nevoi umane care poate fi acoperit i satisfcut (stins) prin consumare unei cantiti date dintr-un bun. Dozele: X1, X2,...Xn din produsul X au unitile individuale: U1, U2,Un, diferite, pozitive dar descresctoare. Curba utilitii totale devine paralel cu abscisa cnd nevoile individuale sunt satisfcute. n figura 3.8 acest punct este numit rata de saturaie a pieei. Una din formele matematice pe care le poate cpta funcia utilitate total este cea de parabol. n acest caz utilitatea marginal va fi o dreapt cu panta negativ i cu valoarea trecnd prin zero la valoarea Q1, atunci cnd utilitatea total este maxim.

Figura nr. 1.6. Funcia utilitii marginale pentru produse a cror utilitate total crete cu rat descresctoare 82

Utilitatea marginal (Um) Aceasta reprezint variaia utilitii totale ( TU) care rezult prin creterea cu o unitate a cantitii X dintr-un bun (consumul celorlalte bunuri fiind dat i acelai). Din figura 1.6 reiese c utilitatea marginal a fiecreia din dozele (cantitile) X1,X2,... este exprimat prin raportul dintre sporul de utilitate total i sporul cantitii consumate pentru realizarea sporului respectiv de utilitate, [1]. Prima lege a lui GOSSEN -1854- Cnd cantitatea consumat dintr-un produs (bun economic) crete, utilitatea marginal a produsului (adic utilitatea suplimentar adugat de ultima unitate) tinde s se diminueze. Funcia utilitii totale i marginale Cazul cnd utilitatea total respect legea unei funcii de gradul al doilea Considerm funcia utilitii totale de forma unei parabole cu ramurile n jos (a < 0): (1.1) unde: TU reprezint utilitatea total iar X cantitatea de bunuri, produse sau servicii consumate pe o perioad de timp. Prin derivare obinem expresia utilitii marginale (UM): d TU (1.2) UM = = 16 2 X d X Din analiza celor dou grafice, figura. 1.6, se observ c utilitatea total crete cu fiecare unitate de produs sau serviciu consumat pe o perioad de timp. n momentul n care utilitatea total atinge valoarea maxim se atinge rata de saturaie i din acel punct utilitatea marginal ia valori negative. Utilitatea marginal arat cantitatea de satisfacie obinut n plus din cantitatea de produs consumat n plus pe o perioad de timp. Valoarea utilitii marginale n orice punct de pe curba utilitii totale reprezint panta funciei utilitii totale n acele puncte [1]. Cazul cnd utilitatea total este o funcie de gradul al III-lea n acest caz funcia utilitii marginale va fi o funcie de gradul al doilea (figura 1.7) tiut fiind c utilitatea marginal se obine prin derivarea funciei utilitate total.

TU = 16X X 2

Figura nr. 1.7. Utilitatea total i utilitatea marginal, caz general 83

1.2.1. Condiiile de maximizare a utilitii Se consider cunoscut ecuaia care arat legtura ntre preurile Pi ale unui produs, cantitatea Xi din acel produs, utilitatea marginal, economiile i venitul consumatorului. Aceast ecuaie arat c suma tuturor cheltuielilor pentru anumite produse sau servicii plus economiile trebuie s fie egale cu venitul disponibil pe o anumit perioad de timp. Este subneles cum c suma cheltuielilor (totale) nu poate depi valoarea venitului disponibil pentru a cumpra un anumit bun economic sau serviciu, iar ce nu este folosit pentru cumprare se economisete [1]. Pa X a + Pb X b + Pc X c + ... + Pn X n + Ec = Venitul (1.3)

MU ec =

MU X a MU X b MU X c MU X n = = == Pa Pb Pc Pn

(1.4)

n ecuaia (1.4) este prezentat situaia n care, pentru maximizarea utilitii, consumatorul i aranjeaz astfel cheltuielile nct utilitatea marginal pe fiecare ban cheltuit i obinerea ultimei cantiti pentru fiecare din produse s fie egal cu utilitatea marginal a ultimei unitate monetar economisit. 1.2.2. Teoria (comportamentul) consumatorului. Curbele de indiferen n consum. Definirea cererii Programele de consum ale fiecrui consumator sunt influenate de statutul social i situaia familial, de incidenele fenomenului de inducere a nevoilor i orientare a consumului prin mass-media, reclam i publicitate, incitaie, mod etc. Multitudinea de factori care influeneaz programele de consum (unii sunt generali, izvori din nivelul de dezvoltare, structura economiei i mediul economico-social i natural de existen), programul de consum al fiecrui consumator este individual i subiectiv. Dou sau mai multe programe de consum sunt echivalente dac i asigur consumatorului acelai nivel de satisfacie, prin combinaiile respective asigurndu-se aceeai utilitate agregat (Ua) iar el nu are preferine pentru unul sau altul. Pentru a se asigura aceeai utilitate agregat, trebuie ca utilitatea marginal pe care o realizeaz pe baza suplimentrii consumului din bunul X (UmX) s fie egal cu utilitatea marginal la care se renun prin micorarea consumului din bunul Y (UmY). Curbele de indiferen CI exprim, fiecare n parte, programe de consum echivalente, ansamblul curbelor de indiferen care dau expresie programelor de consum concurente imaginate de ctre consumator formeaz harta curbelor de indiferen. Dei consumatorul i proiecteaz programele de consum sub impulsul preferinelor sale, el se confrunt ns i cu restricii economice, are un anumit venit disponibil (I). Preurile unitare ale bunurilor economice X i Y (Px i Py) sunt date, reprezint variabile exogene n raport cu puterea sa de decizie. Cu venitul disponibil I i n condiiile preurilor Px, Py, consumatorul poate realiza combinaii variate de achiziii, respectiv cantiti diferite de exemplu Qy1,Qy2...Qyn din bunul Y i Qx1, Qx2,...Qxn din bunul X, astfel c bugetul disponibil poate fi cheltuit astfel: (1.5) QxPx + QyPy = I Condiiile extreme sunt: a) s se cheltuiasc ntregul venit disponibil pentru a cumpra bunul Y n cantitatea Qy, i corespunztor: Qx = 0 i Qy = I/Py (1.6) b) ntregul venit disponibil este cheltuit pentru a achiziiona doar bunul X n cantitatea Qx, cantitatea Qy = 0 i Qx = I/Px.
84

1.2.3. Schimbri n constrngerile bugetare ale consumatorului Ambele schimbri n venitul consumatorului sau n preurile produselor au efectul de schimbare a poziiei liniei combinaiilor posibile. S presupunem c are loc o schimbare a sumei de bani care constituie venitul, de la I1 la I2 timp n care preurile produselor X i Y rmn constante la Px1 i Py1. Este uor de dedus c un venit mare permite s se cumpere cantitate mai mare din produsul X sau Y sau din ambele produse n acelai timp. Cantitatea maxim din produsul X care poate fi cumprat crete de la I1/Px1 la I2/Px1, aa dup cum se poate vedea n figura 1.8 (a). Nivelul maxim al cantitii cumprate din produsul Y crete de la I1/Py1 la I2/Py1, preurile produselor X i Y sunt fixe. Panta noilor drepte de buget este aceeai. O cretere a venitului n bani de la I1 la I2, preul produsului rmnnd constant, este prezentat prin liniile paralele aflate n dreapta liniei iniiale, figura 1.8 (a). n mod similar, o alt cretere a venitului (la I3) va schimba poziia liniei spre dreapta. n mod analog se poate determina situaia n care are loc o reducere a venitului, deplasarea va avea loc spre stnga.

Figura nr. 1.8. Schimbri ale liniei combinaiilor posibile

n figura 1.8 (b) este prezentat situaia n care are loc schimbarea n preul produsului X, preul produsului y i venitul rmnnd constante, astfel cantitatea de produs Y care se poate cumpra este I/Py1 i nu este afectat de schimbrile care au loc n Px. Scderea preului de la Px1 la Px2 face posibil situaia de a cumpra o cantitate mai mare de produs X n situaia aceluiai venit. Se poate concluziona c dreapta combinaiilor posibile se rotete spre dreapta n jurul punctului I1/Py1. n mod asemntor se produce o deplasare spre stnga a dreptei cnd are loc o scdere a preului produsului X sau Y [1]. 1.2.4. Maximizarea satisfaciei consumatorului O map a curbelor de indiferen ne ofer o reprezentare sub form de diagram a gusturilor consumatorilor i, oarecum, intensitatea dorinelor acestora pentru o anumit combinaie de produse. Puterea de cumprare a consumatorului (altfel spus posibilitatea de a-i satisface dorinele materiale) este reflectat de linia combinaiilor posibile (dreapta bugetului I) n funcie de preurile celor dou produse: X i Y, figura 1.9.
85

Figura nr. 1.9. Cantitile care corespund utilitii maxime

Maximul utilitii combinaiilor ntre cele dou produse se gsete la punctul de tangen ntre linia combinaiilor posibile i curba de indiferen (punctul C din figura 1.9) [1]. n punctul C consumatorul poate cumpra QX1 uniti din produsul X i QY1 uniti din produsul Y. Punctele A i B reprezint combinaii posibil de atins dar ca nivel sub cel de pe IC2. Combinaia D este superioar combinaiei C. Se poate spune c CI2 este cea mai ridicat curb de indiferen posibil de realizat din punct de vedere al bugetului. Punctul C reprezint echilibrul consumatorului n condiiile bugetului I1. n general, utilitatea total a consumatorului se poate maximiza la punctul de tangen ntre linia combinaiilor posibile i curba de indiferen. O ntrebare interesant este: care sunt condiiile pentru maximizarea satisfaciei analiznd curbele de indiferen i cum facem comparaia cu analiza satisfaciei consumatorului folosind utilitatea cardinal? n primul rnd: combinaia ntre produsele X i Y apare pe linia combinaiilor posibile. Aceasta nseamn c un consumator va trebui s-i utilizeze ntreg venitul pentru a-i maximiza satisfacia. n al doilea rnd: la punctul de echilibru panta curbei de indiferen este identic cu panta liniei combinaiilor posibile [1]. Astfel, pentru panta curbei de indiferen vom avea:

MRS XY =

MU X , MU Y

(1.7)

Pentru n produse ultima expresie va deveni:

MU ec =

MU X a MU X b MU X c MU X n = = == PXa PXb PXc PXn

(1.8)

Expresia 1.8 ne arat condiia de maximizare a satisfaciei consumatorului pentru n produse: rapoartele dintre utilitatea marginal pentru fiecare din produse i preul corespunztor s fie egale.
86

1.2.5. Impactul schimbrii preului asupra puterii de cumprare Nu numai adaptarea consumatorului la schimbrile venitului are loc ci i reacia acestora la schimbrile de preuri. S presupunem c examinm ce se ntmpl n cantitatea de produs X cnd se schimb preul acestuia i rmne constant venitul consumatorului, gusturile i preferinele precum i preul produsului Y, rmnnd neschimbate.

Figura nr. 1.10. Curba pre-consum, obinerea curbei cererii

n figura 1.10 se prezint obinerea curbei cererii prin derivare grafic. Aceasta presupune analiza diferitelor situaii de programe de consum (curbe de indiferen) n cazul, de exemplu, a trei drepte de buget. Combinaia optim din cantitile celor dou produse se regsete la punctele de tangen dintre dreapta bugetului i curba de indiferen. Punctele respective dau curba pre - consum. n partea de jos a figurii se pot vedea punctele A, B, C care se obin prin derivare grafic, prin trasarea corespondenelor dintre valorile preului P i valorile cantitilor de produs X. Decizia de achiziie pentru cantitatea Qy din bunul Y face ca din bunul X s poat fi achiziionat cantitatea Qx.
87

1.3. Analiza cererii i veniturile firmei Cererea reprezint cantitatea total dintr-un anumit bun, care poate fi cumprat pe o anumit pia, ntr-o perioad determinat de timp, la un anumit pre. Conceptul de funcie a cererii n termeni matematici, funcia cereri pentru un produs X poate fi scris astfel [1]: QX = f(PX, PS, PC, T, AX, AS, AC, I, E, F, N, O) (1.9) unde: QX = cantitatea total cerut din produsul X (n uniti), pe o perioad de timp; PX = preul produsului X; PS = msura preului produselor care substituie produsul X; PC = msura preului produselor care sunt complementare produsului X; T = coeficient n direct legtur cu gusturile i preferinele consumatorilor; AX = nivelul reclamei i eforturilor promoionale pentru produsul X; AS = nivelul reclamei i efortului promoional pentru produsul substituent al produsului X; AC = nivelul reclamei i efortului promoional pentru produsele complementare produsului X; I = msur a venitului consumatorului sau puterii de cumprare; E = ateptrile cumprtorului n ceea ce privite evoluia viitoare a preului i supravieuirea produsului; F = atributele viitoare ale produsului n relaie cu alte produse; N = coeficient n direct legtur cu numrul cumprtorilor; O = ali factori care ar putea influena cererea pentru produsului X. Funcia cerere se poate exprima, sub forma unei expresii, ca i cantitate cumprat dintr-un anumit bun sau serviciu, la un moment dat, n funcie de una sau mai mule variabile considerate independente, preul P sau venitul I. O astfel de expresie reprezint o lege a cererii i este valabil pe o perioad de timp bine definit. De-a lungul unei astfel de legi se pot gsi o mulime de puncte pe care le identificm prin cantiti cerute la preuri corespunztoare. Schimbarea expresiei nseamn schimbarea cererii iar, de-alungul unei cereri apare schimbarea cantitii cerute. Astfel c, schimbarea n cantitatea cerut difer de schimbarea cererii [1]. Factorii de influen asupra cererii pot fi: preul altor bunuri (bunuri substituibile, bunuri complementare, bunuri nenrudite), veniturile indivizilor, perspectiva (ateptrile) privind evoluia pieei, gusturile, preferinele consumatorului. n categoria bunurilor substituibile intr acele bunuri care satisfac aceleai nevoi sau trebuine ca i bunul economic aflat n analiz. Cnd preul unui bun substituibil crete, cererea pentru bunul de baz crete i invers. Din categoria bunurilor complementare fac parte acele bunuri care, n consum, se folosesc mpreun cu bunul economic de baz, l completeaz n ndeplinirea funciunilor acestuia. Cnd preul unui bun complementar scade, cererea pentru bunul de baz crete i invers. Modificarea preului unui bun nenrudit cu bunul iniial, nu influeneaz n nici un fel curba cererii la bunul iniial. Modificarea veniturilor individuale influeneaz curba cererii n funcie de natura bunurilor. Din acest punct de vedere distingem dou tipuri de bunuri: normale i inferioare. Bunurile normale - sunt acelea pentru care cantitile cerute sunt n relaie direct cu veniturile consumatorului i cu preul de achiziie. Curba cererii pentru un bun normal se va deplasa spre dreapta (cererea crete) cnd veniturile consumatorului cresc, i invers, cnd veniturile consumatorului scad. n categoria bunurilor inferioare intr bunurile pentru care, n funcie de venit sau pre, scade atracia consumatorului. Paradoxul Giffen n cazul unor populaii cu venit sczut exist anumite bunuri economice i, n special, cele de strict necesitate, dar considerate de consumator ca inferioare, cum ar fi cartofii, carnea cu os i grsime, pinea neagr etc., la care creterea preului nu
88

mai determin reducerea cererii sau consumului lor, ci, dimpotriv, aceast cretere a preului i determin pe consumatori s renune la consumul altor bunuri, de calitate mai bun dar mai scumpe, i s le nlocuiasc cu cele inferioare, dar oricum relativ mai ieftine, chiar dac i preul lor a crescut. Prin urmare, cererea crete cnd preul crete. Cnd apare o cretere a veniturilor, consumatorul i va ndrepta atenia spre bunurile normale n detrimentul celor inferioare. Acest comportament aparent paradoxal este denumit Paradoxul Giffen, dup numele economistului englez care a constatat o astfel de situaie n Irlanda n secolul al XIX-lea, unde ca urmare a creterii generale a preurilor produselor agricole din cauza recoltelor slabe, ranii, srcii, i-au orientat resursele lor limitate spre procurarea cartofilor, cu toate c preul acestora a crescut, crescnd cererea de cartofi. Legea general a cererii se verific n cazul bunurilor normale, precum i n cazul majoritii bunurilor inferioare. 1.3.1. Elasticitatea cererii Elasticitatea cererii exprim sensibilitatea cererii la modificarea unuia din factorii de influen. Cum cererea este, n primul rnd, dependent de pre, elasticitatea ei se raporteaz, n principal fa de pre. Rspunsul cantitii cerute la schimbarea de pre se reflect n figura 1.11.

Figura nr. 1.11. Sensibilitatea cererii la schmbarea preului

Metoda arcului de elasticitate Arcul de elasticitate este o msur a rspunsului cantitii cerute ntre dou puncte separate de pe curba cererii. Coeficientul de elasticitate se poate determina cu formula [1]: Q1 Q2 100 Q1 (1.10) , = P2 P1 100 P1 unde perechile (Q1, P1) i (Q2, P2), figura 1.12. reprezint, respectiv valorile cantitii i preului nainte i dup schimbarea acestora. Cererea se caracterizeaz prin elasticitatea preului atunci cnd o schimbare procentual a preului duce la o schimbare important n cantitatea cerut. Cererea este inelastic atunci cnd o schimbare n pre duce la o schimbare mic a cantitii cerute [1].
89

Figura nr. 1.12. Metoda arcului

Metoda punctului de elasticitate Punctul de elasticitate este o msur a senzitivitii cantitii cerute raportat la un singur punct de pe curba cererii. Aceast metod este mai precis i presupune luarea n analiz o schimbare foarte mic n jurul preului corespunztor punctului ales. Matematic aceasta se poate scrie astfel:
Q Q P Q P Q = = = . P Q P P Q P

(1.11)

Dar raportul Q/P devine echivalent cu derivata funciei cererii n raport cu preul, astfel:
lim Q dQ = , P dP P 0

(1.12)

i ca urmare formula punctului de elasticitate devine: dQ P = . (1.13) dP Q Cnd este cunoscut coeficientul elasticitii preului, efectul schimbrii preului asupra cantitii cerute poate fi prevzut cu mult precizie. Acesta este un lucru foarte important n activitatea firmei deoarece aceasta i poate planifica o strategie de preuri care s-i permit maximizarea profitului [1]. 1.3.2. Elasticitatea i panta curbei cererii Conceptul de elasticitate i de pant sunt adesea confundate. S nu uitm c panta curbei cererii depinde de mrimea unei schimbri absolute a preului comparat cu mrimea unei schimbri absolute a cantitii cerute. Se cunoate c ntr-un punct al curbei cererii panta acesteia este dP/dQ n timp ce elasticitatea este definit de relaia:

=
90

dQ P . dP Q

Elasticitatea preului n cazul unei curbe liniare a cererii Am vzut c o curb liniar a cererii este ntotdeauna cu pant negativ. Legtura ntre curba cererii i elasticitate este prezentat n figura 1.13.

Figura nr. 1.13. Cererea liniar, venitul total i elasticitatea

O curb a cererii este elastic pe poriunea jumtii de sus a curbei i inelastic pe poriunea jumtii de jos. Din alt punct de vedere cererea este elastic unde MR este pozitiv i inelastic n raport cu preul unde MR este negativ. Din punct de vedere matematic relaiile dintre acestea sunt: P = a -bQ. TR = PxQ = aQ - bQ2, (1.14) MR = dTR/dQ = a - 2bQ. Elasticitatea cererii la punctul median al cererii liniare n cazul n care curba cererii este cu pant negativ egal cu (-1) putem calcula coeficientul de elasticitate al preului la punctul de mijloc utiliznd formula punctului de elasticitate. Ecuaia general a unei curbe liniare a cererii este: P = a - bQ. (1.15) Ecuaia corespunztoare a venitului total i marginal va fi: TR = PxQ = aQ - bQ2, MR = dTR/dQ = a - 2bQ. (1.16) Pentru a calcula punctul de elasticitate, se impune s calculm valoarea raportului dQ/dP , Q i P la punctul de mijloc al curbei cererii. Astfel putem calcula DQ/dP din ecuaia cererii: P = a bQ (1.17)

dQ 1 1 dP dQ 1 = = , se va obine = b respectiv = b dP b dQ dP dP dQ

(1.18)

91

Dac inem seama c MR = 0 , TR este maxim. Vom cuta cantitatea la care MR = 0: MR = a - 2bQ = 0, -2bQ = -a, (1.19) Q = -a / -2b = a / 2b. Cnd Q = a /2b, valoarea corespunztoare pentru P va fi: P = a - bQ = a - b (a/2b) (1.20) = a - a/2 = a/2. Substituind valoarea raportului dQ./dP, P i Q n formula elasticitii vom obine Q. eP = (dQ/dP) x P/Q (1.21) a 1 2 1 a 2b (1.22) = = = 1 a b b 2 a 2b Astfel coeficientul elasticitii preului este (-1) n punctul de la mijlocul funciei cererii descresctoare. 1.4. Funciile matematice ale venitului Analiza venitului mediu, marginal i total se poate face n diverse situaii astfel [1]: 1.4.1. Cnd curba cererii este orizontal (figura 1.14) n condiiile competiiei perfecte cnd firma practic preul pieei (pricetaking) venitul total este ntotdeauna egal cu preul pieei nmulit cu cantitatea vndut i de aceea panta acestei curbe va fi ntotdeauna cresctoare.

Figura nr. 1.14. Venitul total, mediu i marginal pentru cerere de form orizontal 92

Se spune c o firm este n situaia de a lua preul pieei cnd nu are alt posibilitate dect s vnd la preul stabilit pe pia pe baza cererii i a ofertei i, n acest caz, curba cererii - AR este orizontal la distana pe vertical egal cu preul stabilit pe pia. Aceeai situaie se ntlnete i n cazul monopolurilor din economia romneasc (Regiile de stat: gaz, petrol, telefonie etc.). Cererea are forma unei drepte orizontale ceea ce nseamn c, indiferent ce cantitate este achiziionat, consumatorul pltete aceeai valoare a preului, P = a. Venitul total (TR) n cazul unei firme care vinde la price-taking se obine astfel [1]: TR = AR x Q = P x Q (1.23) Venitul marginal se refer la schimbrile n venitul total asociate cu schimbarea n cantitatea vndut: dTR (1.24)

MR =

dQ

Aceasta nu este altceva dect derivata funciei venitului total, deci panta funciei TR. n cazul acestor firme veniturile totale cresc direct proporional cu cantitatea vndut. n cazul pieelor concureniale, cantitatea vndut este limitat de concuren prin preuri mai mici la aceeai calitate. n cazul monopolurilor, veniturile totale pot crete nelimitat dac nu apare intervenia statului. 1.4.2. Curba cererii este liniar i cu pant descresctoare Ecuaia general pentru o funcie cerere-AR poate fi scris astfel [1]: AR = P = a bQ (1.25) Graficul unei funcii liniare cu panta descresctoare cerere-AR este prezentat n figura 3.33. Venitul total (TR) se obine i n acest caz ca produs ntre P i cantitatea cerut: TR = P x Q (sau AR x Q) TR= (a - bQ)Q (1.26) TR= aQ - bQ2. Venitul total este reprezentat de parabola cu ramurile n jos i valoarea maxim pentru Q1 unde MR = 0. La fel ca n cazul precedent, venitul marginal se obine prin derivarea venitului total n raport cu cantitatea Q [1]:

MR =

(1.27) Aceste analize ale cererii permit stabilirea unor msuri din partea managementul firmei n sensul mbuntirii performantelor sub aspect financiar, al profitului. Pentru valori ale preului cuprinse ntre P1 i P, respectiv cantiti cuprinse ntre 0 i Q1, figura 1.15 a, elasticitatea cererii n raport cu preul este mai mare dect 1.

dTR = a 2bQ. dQ

93

Figura nr. 1.15. Venitul total, mediu i marginal n cazul unei cereri liniare cu pant negativ

Pe aceast poriune veniturile totale ale firmei (TR), figura 1.15 b sunt cresctoare. Prin urmare, dac firma acioneaz pe o pia unde se pot tranzaciona preuri la valori cuprinse ntre P1 i P, se pot practica reduceri de preuri n condiiile n care veniturile totale cresc. Pentru valorile preului egale cu P1 i cantitatea egal cu Q1, elasticitatea este egal cu 1 (=1), figura 1.15 a. Pe poriunea cererii cu elasticitate subunitar, cnd preul are valori cuprinse ntre 0 i P1, respectiv cantiti mai mari dect Q1, numai creterea preului poate duce la creterea ncasrilor, veniturilor firmei. Reducerea preului duce la scderea veniturilor. Firmele care urmresc performana financiar monitorizeaz n permanen elasticitatea cererii n funcie de evoluia preurilor i aceasta permite luarea rapid i n cunotin de cauz a deciziilor cu privire la reducerile de pre coroborate cu creterea veniturilor totale. Concluzia imediat este c firma n discuie ctig de dou ori. n primul rnd pentru c cresc veniturile totale iar, n al doilea rnd creterea veniturilor totale prin reducerea de pre permite ntrirea poziiei pe pia a firmei respective. 1.4.3. Venitul mediu, total i marginal cnd curba cererii este curbilinie (c-pozitiv) P = a - bQ + cQ2 (1.28) unde a, b, i c sunt constante. Funcia venitului mediu (AR) se calculeaz cu relaia: AR = a - bQ + cQ2 (1.29) iar funcia venitului total (TR) se obine nmulind ecuaia cererii (sau ecuaia venitului mediu AR) cu cantitatea vndut astfel: TR = P x Q = AR x Q = (a - bQ + cQ2)Q (1.30) = aQ - bQ2 + cQ3.
94

Funcia venitului marginal (MR) se obine prin derivarea funciei venitului total i se obine: dTR (1.31) MR = = a 2bQ + 3cQ 2 . dQ n practic se procedeaz astfel: Se analizeaz vnzrile firmei pe ultima perioad de timp din punct de vedere al relaiei preuri-cantiti. Cu ajutorul calculatorului i a programelor de regresie polinomial se obine legea cererii, expresia matematic ce arat legtura ntre preuri i cantiti pe o perioad de timp, lege care apoi ne permite analiza elasticitii, calculul veniturilor totale, marginale i medii. Calculatoarele performante i programele aferente permit analiza, practic, ON-LINE, (n timp real) i ca urmare luarea deciziei de pre n timpul cel mai scurt, cu evitarea erorilor pe care muli manageri le comit astzi datorit necunoaterii acestor posibiliti. 1.5. Funcia de producie pe termen scurt (intrri fixe) Dup cum am vzut n paragraful anterior producia eficient sau combinaiile optime ale intrrilor (capital i for de munc) se obin n stagiul II, poriunea AC de pe grafic, ntre 120 i 240 i variabilele de intrare ntre 3 i 7, figura 1.16.

Figura nr. 1.16. Funcia de producie pe termen scurt 95

Ne putem pune ntrebarea ce poate face o firm pentru a ajunge n stagiul II?. De exemplu s presupunem c firma ajunge n stagiul II la cantitatea Q2, figura 1.16 dar, cantitatea cerut, la preul curent de vnzare este de numai Q1 uniti. Sunt posibile urmtoarele variante: 1. pe termen scurt firma poate tolera o producie ineficient dar profitabil; 2. firma poate determina creterea cererii prin scderea preului de vnzare sau prin creterea efortului promoional (reclama); 3. firma poate recurge la noi produse. Aa dup cum reiese din figura 1.16 noua funcie de producie presupune reducerea folosirii intrrilor fixe de la X1 la X3 i deci atingerea stagiului II la o cantitate mai mic Q3. Cererea pentru produsele firmei poate fi satisfcut utiliznd intrri n cantitate mai mic i astfel noua funcie de producie va deveni profitabil la preul corespunztor cererii. n mod asemntor, cnd cererea depete capacitatea de producie a firmei pe termen scurt, firma poate opera pe mai multe direcii. Dac cererea pentru produsele firmei este semnificativ dar temporar firma nu va putea rspunde cu o cretere corespunztoare a cantitii de produse oferite. Dac cererea rmne deasupra capacitii de producie, o cretere a preului pe termen scurt poate fi foarte bine combinat cu o expansiune a firmei pe termen lung. Aceasta nseamn creterea utilizrii intrrilor fixe n scopul creterii cantitii de produse (servicii) ale firmei. 1.5.1. Producia i costurile Costurile unei firme se refer la: costurile totale fixe, costurile totale variabile, costurile totale. Costurile totale fixe - TFC - reprezint suma total a costurilor intrrilor fixe operate de ctre firm; Costurile totale variabile - TVC - suma cheltuielilor unei firme pentru achiziionarea elementelor de intrare variabile angajate n procesul de producie; Costurile totale - TC - ale unei rate de ieire date pe termen scurt este suma costurilor totale fixe i variabile angajate de ctre firm. TC = TFC + TVC (1.32) unde:

TFC = pi X i ,
i =1

(1.33)

pi reprezint preul unei intrri fixe; xi cantitatea de intrare fix. nsumarea se va face n funcie de numrul de intrri luate n analiz (I=1,2,,n)

TVC = p j X j ,
j =1

(1.34)

pj reprezint preul unei variabile de intrare specificate; xj cantitatea de variabile de intrare luat n analiz. nsumarea se va face n funcie de numrul intrrilor luate n analiz (j=1,2,,n). Cu ajutorul costurilor totale fixe i variabile se pot calcula celelalte tipuri de costuri care au rol important n analiza din punct de vedere financiar al unei firme. Acestea sunt: Costurile fixe medii AFC; Costurile variabile medii AVC.
96

Costurile fixe medii AFC

AFC =

TFC . Q

(1.35)

Deoarece costurile fixe totale se obin nmulind cantitatea de intrri fixe (FI) cu preul unei intrri fixe Pfi dup ce nlocuim n relaia precedent, obinem: TFC PFI FI FI (1.36) AFC = = = PFI . Q Q Q nlocuind producia medie cu raportul Q/FI (producia total mprit la intrrile fixe), vom obine:

AFC = PFI
deoarece FI/Q = 1/APFI.

1 . APFI

(1.37)

Costurile variabile medii AVC Acestea se obin n mod analog prin mprirea costurilor variabile totale la :

AVC =

TVC . Q

(1.38)

Dar costurile variabile totale se obin nmulind cantitatea intrrilor variabile (VI) cu preul acestora (Pvi) . TVC = (PVI) x (VI). (1.39) Relaia costurilor variabile medii va deveni: TVC PVI VI VI (1.40) AVC = = = PVI . Q Q Q n mod similar, producia medie a variabilelor de intrare este: Q/VI, Deci, relaia costurilor variabile medii va fi:

AVC = PVI
Costurile totale medii ATC

1 . APVI

(1.41)

ATC =
dar

TC . Q

(1.42)

TC = TFC + TVC prin urmare:

(1.43) (1.44)

ATC =

TC TFC + TVC TFC TVC = = + = AFC + AVC. Q Q Q Q

Costurile marginale MC Costurile marginale reprezint schimbarea n costurile totale asociate cu o schimbare n cantitatea de ieiri pe perioada de timp. Se impune a se face distincie ntre costul marginal discret i costul marginal continuu. Costul marginal discret este
97

schimbarea n costul total corelat cu schimbarea cu o unitate n cantitatea de ieiri. Costul marginal continuu este rata de schimbare n costul total corespunztoare schimbrii cantitii de ieire.

MC =

dTC . dQ

(1.45)

Deoarece costurile totale fixe sunt constante prin derivare acestea dispar, deci

MC =

dTVC . dQ

(1.46)

Pe termen scurt ieirile unei firme se schimb n funcie de creterile sau descreterile variabilelor de intrare. Schimbrile n costurile variabile totale (TVC) pot fi calculate prin nmulirea preului variabilelor de intrare (Pvi) cu schimbrile corespunztoare ale variabilelor de intrare (VI): (1.47) TVC = PVI ( VI ) Dar MC = DTVC pentru o unitate corespunztoare schimbrii ieirilor.

MC =

TVC , Q

(1.48)

Atta timp ct vom avea TVC = Pvi(VI), se obine: P VI VI (1.49) MC = VI =P . VI Q Q Aplicnd faptul c MP este definit ca o schimbare n ieiri datorate schimbrilor variabilelor de intrare, vom obine:

MC = PVI

Costurile marginale au o mare importan n analiza financiar a unei firme deoarece prin ele se poate face cel mai rapid i exact controlul pe termen scurt. Funcia de producie i analiza costurilor n situaia n care avem intrri i ieiri variabile raportate la variabilele de intrare n acest caz cnd funcia de producie are forma general: Q = a + bX +cX2 - dX3 (1.51) pn la valoarea X1 a variabilelor de intrare, ieirile cresc cu o rat cresctoare. ntre X1 i X3, ieirile cresc cu o rat de cretere descresctoare. i n acest caz costurile fixe totale (TFC) au valoare constant. Costurile variabile totale (TVC) au o variaie care reflect ambele evoluii ale funciei de producie, i cu rat cresctoare i descresctoare. Din figura 1.16 a putem vedea c pentru valorile funciei de producie cuprinse ntre 0 i Q1, costurile variabile totale (TVC) cresc cu o rat descresctoare, ntre Q1 i Q3, TVC cresc cu o rat cresctoare astfel c n punctul Q3 panta costurilor variabile totale devine vertical. Concluzia care se poate trage n acest caz este c atunci cnd eficiena variabilelor de intrare crete, costurile variabile totale cresc mai ncet, cnd eficiena
98

1 . MP

(1.50)

variabilelor de intrare scade, TVC cresc mult mai repede. Ecuaia general a curbei costurilor variabile totale este: (1.52) TVC = bQ - cQ2 + dQ3. Dac se adaug costurile fixe totale (TFC) se va obine ecuaia general a costurilor totale (TC): TC = a + bQ - cQ2 + dQ3. (1.53) unde a reprezint valoarea costurilor fixe totale iar: (1.54) bQ - cQ2 +dQ3 reprezint valoarea costurilor variabile totale (TVC). Pentru valoarea zero a funciei de producie: TC = TFC (1.55) Dup cum am vzut costurile variabile medii se obin din costurile variabile totale astfel: AVC = TVC/Q = (bQ - cQ2 + dQ3)/Q = b - cQ +dQ3. Se poate observa c pe prima poriune se atinge un minim dup care urmeaz o cretere avnd n final form de parabol cu ramurile n sus. Valoarea costurilor variabile medii se afl n urmtoarea relaie cu valoarea produciei medii raportat la variabilele de intrare (APvi): AVC = PVI(1/APVI) (1.56) Fiind dat preul pe unitate al variabilelor de intrare, cnd APvi crete, figura 1.16 b, AVC trebuie s scad; cnd APvi scade AVC trebuie s creasc. Valoarea minim pentru AVC (corespunztor valorii Q2) corespunde la o rat de ieire pentru care APvi este maxim respectiv pentru X2 uniti ale variabilelor de intrare. Astfel, stagiul I corespunde situaiei n care AVC scade iar stagiul II corespunde situaiei n care AVC crete. Costurile totale medii (ATC) se calculeaz prin mprirea costurilor totale la cantitatea ce reprezint valoarea ieirilor, sau mult mai simplu, adugnd AFC cu AVC pentru diverse rate de ieire. Ecuaia costurilor totale medii va fi: ATC = TC/Q = (a +bQ-cQ2+dQ3)/Q = a/Q+b-cQ+dQ2 unde a/Q este valoarea costurilor fixe medii (AFC) component a costurilor totale medii (ATC) i b-cQ+dQ2 reprezint AVC care este component a costurilor totale medii (ATC). n concluzie, cel mai mic cost corespunztor unei rate de ieire pe termen scurt este acolo unde costul total mediu este cel mai mic. n ceea ce privete costurile marginale (MC), cnd producia marginal (MP) raportat la variabilele de intrare, crete, costurile marginale (MC) scad. Cnd producia marginal scade, costurile marginale cresc. 1.6. Producia i tehnologia. Conceptul de producie n general, orice activitate care creeaz valoare poate fi numit producie. Deoarece activitatea de prelucrare propriu-zis ilustreaz cel mai bine un proces de producie, n continuare discuiile se vor concentra asupra acestui tip de situaii (prelucrarea propriu-zis). Privit global, producia reprezint o serie de activiti prin care resursele folosite ca elemente de intrare (materii prime, for de munc, tehnologie, capital, terenuri, talent managerial) genereaz ieiri (outputs) care pot avea forma bunurilor sau serviciilor, figura 1.17 [1].
99

Figura nr. 1.17. Producia ca sistem

1.6.1. Categoriile principale ale activitii de producie Varietatea tipurilor de activiti de producie poate fi grupat n 4 categorii principale, astfel: producie la cerere (unicat/serie mic) sau (custom-order production). Aceasta impune o calificare ridicat a forei de munc i o grupare a activitilor pe stagii de producie; producia de mas, rigid care implic o standardizare ridicat att a produselor finite ct i a materialelor, tehnologiilor respectiv a succesiunii operaiilor. Acest tip de producie implic utilizarea unor tehnologii care folosesc intensiv capitalul pentru a asigura un volum al produciei constant i la un nivel ct mai ridicat; producia de mas, flexibil pleac de la ideea de a folosi avantajul economic al produciei de mas (prezentat anterior) care const n asamblarea ctorva varieti de produse utiliznd diferite combinaii de componente standardizate i produse n condiii de mas, rezultatul este o familie de produse similare cu caracteristici care apeleaz la cerinele diferitelor segmente de consumatori. Prelucrarea n proces sau flux de producie (process or flow production), implic o tehnologie integrat care s asigure un flux continuu al materiilor prime prin sistemul de producie pentru a obine n continuu produse finite. Tipic acest sistem de producie implic o larg mecanizare i automatizare concomitent cu un nivel sczut al forei de munc. Tipuri de funcii de producie Funcia de producie se refer la relaia dintre intrrile n fluxul de producie i ieirile de bunuri sau servicii n unitatea de timp. Q=f(Xa,Xb,Xc, ... , Xn) (1.57) unde Q este cantitatea de produse obinute n unitatea de timp iar Xi - cantitatea corespunztoare diferitelor tipuri de intrri n unitatea de timp. Intrrile pot fi fixe sau variabile. Un element de intrare fix (fixed input) poate fi definit ca acela a crui cantitate nu poate fi schimbat pe termen scurt n aa msur nct s afecteze nivelul ieirilor (produse finite sau servicii). De exemplu pri majore ale echipamentelor i utilajelor, spaiul disponibil, cunotinele personalului cheie din managementul companiei. Un element de intrare variabil (variable input) este, prin contrast, acela care poate afecta producia pe termen scurt prin volumul de utilizare. De exemplu energia electric, majoritatea materiilor prime, transporturile etc. Activitatea de producie pe termen scurt i pe termen lung Producia pe termen scurt poate fi definit ca i corespunztoare unei perioade de timp suficient de scurt astfel nct compania s fie constrns s-i menin cantitatea de intrri fixe constant dar suficient de lung pentru a permite modificarea volumului de intrri variabile.
100

Producia pe termen lung poate fi definit ca i corespunztoare unei perioade de timp suficient de lung nct s permit companiei s-i modifice toate tipurile de intrri (fixe sau variabile). Pe termen lung nici un tip de intrare nu poate fi considerat fix. Mrimea termenului lung sau scurt depinde de tipul de producie i difer mult de la un tip la altul. Cantitatea de intrri fixe (mijloace fixe) ale unei companii determin mrimea capacitii de producie a acesteia pe termen scurt definind ceea ce se numete scara de operare (scale of operations). Determinarea condiiilor pentru o producie eficient Dup cum s-a vzut la studiul funciei de producie aceasta presupune mai multe etape care pot fi grupate n trei stagii, aa dup cum reiese din figura 1.18.

Figura nr. 1.18. Stagiile funciei de producie

Stagiul I cuprinde situaiile n care producia medie raportat la variabilele de intrare (APVI) este cresctoare, producia total este cresctoare cu o rat cresctoare pn la punctul A de unde creterea are loc cu o rat pozitiv descresctoare, producia marginal ncepe s scad i se atinge punctul n care ncepe diminuarea produciei medii (AR), punctul B. n acest stagiu eficiena se poate aprecia mai bine prin producia medie (AR) deoarece aceasta arat cantitatea de ieiri obinut pe unitatea de intrri. Producia marginal este o msur a eficienei doar pentru o unitate adiional de variabil de intrare de exemplu capital (C) sau for de munc (L) i nu reflect eficiena tuturor unitilor de variabile de intrare luate la un loc. Eficiena maxim este atins la grania dintre stagiul I i stagiul II, unde APVI este maxim. n ceea ce privete rolul variabilelor fixe asupra produciei medii (APfi) n figura 1.18 nu apare aceast legtur dar noi tim c valoarea ieirilor crete pe toat durata stagiului I i c valoarea intrrilor fixe rmne neschimbat. Astfel, deoarece: APfi = unitile de ieiri/unitile de intrri fixe aceasta determin ca producia medie s creasc pe toat poriunea stagiului I. n stagiul I eficiena crete cu fiecare unitate de intrri fixe sau variabile utilizate i n acelai timp putem remarca situaia n care
101

intrrile fixe depesc pe cele variabile i deci se poate deduce c n acest stagiu se poate atrage for de munc, mainile nefiind suficient ncrcate. Eficiena maxim a variabilelor de intrare se va atinge n punctul B, figura 1.18 iar eficiena maxim intrrilor fixe se atinge la grania dintre stagiul II i stagiul III. Stagiul II arat situaiile n care ieirile cresc din ce n ce mai ncet iar producia marginal devine din ce n ce mai mic pn n momentul n care atinge valoarea zero (punctul X2). Producia medie rmne la valori ridicate pe toat durata stagiului II deoarece intrrile fixe rmn neschimbate pe toat aceast perioad i orice cantitate de intrri variabile (for de munc) adugat duce la scderea eficienei. Stagiul III. n cazul produciei pe termen scurt (cnd toate intrrile sunt fixe), producia marginal atinge valoarea zero n aceast faz cantitatea de intrri variabile raportat la intrrile fie devine aa de mare nct producia total scade. astfel utiliznd cantiti mari de variabile de intrare pe o perioad de timp n stagiul III, APvi devine tot mai mic iar producia marginal devine negativ. Stagiul optim este considerat stagiul II aflat ntre punctele B i C. Deoarece n stagiul I angajarea de noi variabile de intrare duce i la creterea costurilor de aceea firmele prefer s utilizeze cantiti mai mici de variabile de intrare dar suficiente pentru a ajunge n stagiul II. Stagiul III este iraional, aici firma nu i va desfura activitate deoarece producia total scade, producia marginal este negativ iar producia medie scade de asemenea. Stagiul II nu este obligatoriu s fie nsoit de profitul maxim deoarece se poate ca cererea pentru produsele firmei pe termen scurt s fie aa de mic nct este profitabil s opereze n stagiul I. Analiza pragului de rentabilitate Analiza pragului de rentabilitate este foarte util pentru aprecierea relaiei dintre volumul produciei, costurile de producie i profituri, permind evidenierea punctelor tari i a punctelor slabe ale firmei din punct de vedere financiar. Pragul de rentabilitate este dat de acel nivel al activitii ncepnd de la care firma obine profit. n acest punct volumul veniturilor i cel al costurilor sunt egale, profiturile i pierderile fiind egale cu zero. Mecanismul de calcul Se determina nivelul minim al produciei pentru care se acoper costurile de producie i de la care ncepe s se obin profit. Costurile totale (TC) se calculeaz cu formula: TC = TFC + TVC = CA + ACF + TVC unde: TFC costurile fixe totale. TFC = CA + ACF unde: TVC costurile variabile totale; CA cheltuielile cu amortizarea; ACF alte cheltuieli fixe TVC = Cv*q unde: Cv - costurile variabile pe unitatea de produs; q cantitatea de produse Pe de alt parte firma nregistreaz venituri din vnzarea bunurilor produse pe care le calculm astfel: TR = Pq*q unde: Pq preul de vnzare pe unitatea de produs; q cantitatea de produse fabricate i vndute.
102

n reprezentare grafic pragul de rentabilitate poate fi ilustrat corespunztor figurii 1.19.

Figura nr. 1.19. Reprezentarea grafic a pragului de rentabilitate

Pentru a determina valoarea cantitii q pentru care veniturile devin egale cu costurile (profitul este zero), egalm cele dou expresii ale veniturilor i ale costurilor: TC = TR Sau CA + ACF + TVC = Pq*q Profitul total = TR TC = 0 Se obine: CA + ACF + TVC - Pq*q = 0 Sau TFC + Cv*q - Pq*q = 0 q(Pq Cv) = TFC de unde scoatem valoarea lui q pentru care profitul este zero (pragul de rentabilitate) TFC Pq C v .

q=

Bibliografie selectiv
1. Arthur, A. Thompson, jr. Formby, P. Economics of the Firm. Theory and practice, The University of Alabama, 1993. 2. Bogdan, L. Elemente de microeconomie, Editura Universitii din Sibiu, 1988. 3. Bogdan, L. Economia firmei, Editura. Universitii Lucian Blaga din Sibiu, 2000. 4. Salvatore, D., Macroeconomic Theory, 3/ed, Theory and problems, Fordham University, SUA, 1992. 5. Nea, V., Bogdan, L., Microeconomie aplicaii, Editura Universitii Lucian Blaga din Sibiu, 2002.

103

MANAGEMENT BANCAR Conf. univ. dr. CAMELIA DRAGOMIR semestrul I

1. TABLOUL GENERAL DE EVOLUIE A SISTEMULUI BANCAR ROMNESC 1.1. Evoluia sistemului bancar romnesc Sistemul bancar romnesc a cunoscut o dezvoltare cantitativ spectaculoas n ultimul deceniu, de la un sistem bancar excesiv centralizat, cu majoritatea funciilor bancare concentrate n operaiunile BNR i a ctorva bnci specializate (B.R.C.E., Banca de Investiii, Banca Agricol), ctre un sistem bancar adaptat la cerinele economiei de pia. Sistemul bancar pe dou niveluri, bazat pe principiul universalitii bncilor, a fost creat prin adoptarea celor dou legi bancare, la 3 mai 1991 (Legea privind activitatea bancar, modificat prin Legea 58/1998 i Legea privind Statutul Bncii Naionale, modificat prin Legea 161/1998). Elemente pozitive n evoluia sistemului bancar: diversificarea produselor i serviciilor bancare; diversificarea instrumentelor de eviden i control; modernizarea sistemului de transmitere a datelor; modernizarea reelei teritoriale. Elemente negative n evoluia sistemului bancar romnesc: insuficiena personalului calificat; insuficiena la nivelul ntregului sistem al managerilor profesioniti de banc; recesiunea economic; lipsa concentrrii capitalului; meandrele msurilor de natur legislativ i economic care au generat comportamente lipsite de orizont; neadaptarea suficient la variaiile pieei romneti; lipsa de discernmnt n alegerea clienilor; lipsa de orientare spre creterea eficienei i profitului. n cazul sincopelor manifestate de unele bnci (Dacia Felix, Columna, Banca Albina etc.) nu se poate decela cu siguran ponderea cauzelor ce au determinat apariia de pierderi. Ceea ce rmne cert este c acolo unde au aprut situaii de instabilitate (ncetarea activitii, faliment, procedur de supraveghere) unul dintre factorii determinani este legat de managementul respectivelor bnci.
104

1.2. Banca concept i funcii Definiie Banca este instituia care mobilizeaz mijloacele bneti disponibile, finaneaz i crediteaz persoanele fizice i juridice, organizeaz i efectueaz deconturile i plile n cadrul economiei naionale i n relaiile cu celelalte state, cu scopul de a obine profit. Funcii: 1) Funcia de depozit, care const n: efectuarea de operaiuni de depozit la vedere i la termen, constnd n atragerea resurselor bneti de la persoanele fizice i juridice, n vederea pstrrii i fructificrii lor. efectuarea de operaiuni de depozitare i trezorerie pentru obinerea de valori aflate n proprietatea persoanelor fizice i juridice. 2) Funcia de investiii presupune: acordarea de credite n lei i valut persoanelor fizice i juridice din ar i din strintate; participarea ca acionar la nfiinarea de instituii bancare sau nebancare din ar i din strintate; achiziii de active financiare n nume propriu. 3) Funcia comercial are n vedere: realizarea de ncasri i pli, n valut i n lei, generate de activitatea de import, export, prestri servicii, turism, operaii cu caracter financiar i alte operaii legate de ncasri i pli ntre persoanele fizice i juridice din ar i din strintate; cumprarea i vnzarea, n ar i n strintate, de valut, efecte de comer, exprimate n lei i valut; efectuarea operaiilor de schimb valutar; participarea la tranzacii externe, de pli i de credit; cumprarea i vnzarea, n ar i n strintate, de aur i metale preioase; prestarea de servicii bancare, expertize tehnice, economice i financiare, consultan; organizarea lansrii de obligaiuni. 1.3. Redefinirea rolului i funciilor bncilor Evoluiile pieelor financiar-monetare caracterizate prin procesul globalizrii economiei i integrrii zonale, accentuarea concurenei n domeniul financiarbancar au condus la apariia fenomenului de dereglementare bancar. Definiie Dereglementarea reprezint procesul prin care Banca Naional nu mai intervine direct n activitatea bncilor comerciale prin stabilirea plafoanelor de dobnzi ci, indirect prin implementarea unor decizii de politic monetar pentru a corecta anumite politici i strategii ale bncilor. Dereglementarea are loc n dou sensuri: 1. Banca Naional i pstreaz funcia de supraveghere i parial cea de reglementare (datorit impactului pe care instabilitatea unei bnci l are asupra mediului economic cu ct banca este mai mare cu att efectul domino are o amplitudine mai ridicat).
105

2. Apariia necesitii ca bncile comerciale s-i elaboreze propriile reglementri interne, fapt ce transfer responsabilitatea asupra conducerii acionariatului bncii la nivelul managerilor acesteia. Rolul i funciile sistemului bancar n contextul actual s-au nuanat prin redefinirea caracteristicilor fundamentale ale bncilor: intermediari n economie; creatoare de bani pe calea creditului; productori de informaie financiar; investitori masivi n tehnologia informaional; principalele instituii prin care este pus n practic politica monetar. 1.4. Factori de influen a sistemului bancar Conjunctura dezvoltrii sistemului bancar romnesc a fost influenat de urmtorii factori: 1. Factori internaionali: accentuarea polarizrii economiei mondiale; dezmembrarea CAER; consolidarea procesului de integrare european; globalizarea economiei mondiale; reorientarea fluxurilor financiare monetare; recesiunea economic. 2. Factori naionali: impactul evoluiilor economico-sociale; politica bancar i reglementrile B.N.R. 3. Factori specifici mediului bancar: tipul de management; mrimea bncii; nivelul de pregtire profesional; norme i metodologii interne. 2. CRITERII DE CLASIFICARE A BNCILOR 2.1. Tipuri de bnci dup forma de proprietate n funcie de forma de proprietate se pot delimita urmtoarele tipuri de bnci: Bncile private Capitalul acestor bnci aparine unei persoane sau unui grup de persoane. Sunt primele forme de bnci care au funcionat sub form de zarafuri i cmtari. Principala form pe care o mbrac bncile private este una de societate pe aciuni al crei capital este mprit ntr-un numr mare de pri cu o anumit valoare nominal, numite aciuni. Influena asupra managementului bncii se manifest n planul adunrii acionarilor i depinde de numrul i valoarea aciunilor posedate. Repartizarea profitului se face n funcie de numrul de aciuni posedate de fiecare acionar. Deciziile privind alegerea administratorilor i cenzorilor, aprobarea sau nu a bilanului, fixarea dividendelor, mrimea capitalului, fuziunea, majorarea capitalului, se iau de ctre Adunrile Generale ordinare i extraordinare ale acionarilor.
106

Bncile de stat au ca trstur definitorie posedarea ntregului capital de ctre statul pe teritoriul cruia se afl. n cele mai multe cazuri, acestea mbrac forma unor bnci specializate Bncile mixte funcioneaz sub forma unor societi pe aciuni, n care statul este unul din acionari. Caracteristicile acestui tip de bnci depind de ponderea aciunilor deinute de stat. 2.2. Tipuri de bnci dup apartenena naional n funcie de apartenena naional a bncii, delimitm urmtoarele tipuri de bnci: Bnci autohtone a cror caracteristic const n faptul c, capitalul aparine persoanelor fizice sau juridice din statul unde acestea funcioneaz. Aceste bnci sunt componente ale sistemului bancar naional, funcionnd sub supravegherea Bncii Centrale a statului respectiv. Bnci multinaionale din aceast categorie fac parte Organismele Financiare i Monetare Internaionale care au ca trsturi comune urmtoarele elemente: capitalul este construit prin subscrierea Bncilor Centrale din rile membre; managementul este asigurat de guvernatorii rilor membre; acord asisten i credite rilor membre; supravegheaz funcionarea pieelor financiar-bancare internaionale. Bnci mixte sunt constituite prin aportul de capital a doi sau mai muli parteneri din ri diferite, se supun legislaiei din ara n care i au sediul. veniturile bncii se mpart ntre parteneri n funcie de contribuia fiecruia la constituirea capitalului bncii. Structura activelor i pasivelor sunt opiuni ale bncii mixte, respectiv rezultatul nelegerii ntre parteneri; activitatea bncii este supravegheat de Banca Central a rii pe teritoriul creia i are sediul; funcioneaz sub forma societilor pe aciuni. 3. TIPURI DE BNCI DUP ROLUL PE CARE L JOAC N SISTEMUL BANCAR NAIONAL. IMPLICAII ASUPRA MANAGEMENTULUI 3.1. Clasificarea bncilor n funcie de rolul pe care l au n sistemul bancar naional n funcie de rolul pe care l joac n sistemul bancar naional, bncile mbrac urmtoarele forme: Bncile Centrale sunt instituii guvernamentale care asigur funcionarea i supravegherea sistemului bancar la nivel naional prin puterile i responsabilitile dobndite prin actul lor de nfiinare. Bncile ipotecare care acord mprumuturi pe termen lung pentru locuine garantate cu ipoteci asupra bunurilor imobile (construcii, terenuri). Bnci trusty care se ocup cu forfecarea creanelor pe care le transform n bani. Operaiunea const n vnzarea unei creane de ctre creditor asupra unui debitor, vnzare care i se face bncii trusty, aceasta urmnd debitorul pentru recuperarea creanelor, operaiune pentru care se ncaseaz un comision.
107

Bnci specializate acord credite pe termen mijlociu i lung n ramurile pentru care aceasta este specializat agricultur, minerit, industrie, banca procurndu-i fondurile prin depozite pe termen lung. Bncile corespondent sunt acele bnci la care i deschid conturi curente bncile din alte ri, de regul conturile se deschid n moneda rii bncii corespondent. Bnci off-shore bnci care exist n anumite zone libere (Luxemburg, Singapore, Hong-Kong) i realizeaz numai operaiuni cu nerezideni, meninnd n anonimat identitatea clienilor. 3.2. Rolul i funciile Bncii Centrale Funciile pe care le ndeplinete Banca central n cadrul sistemului bancar naional sunt: prima funcie esenial este cea de emisiune monetar. Banca devine deintoarea stocului de aur i a rezervelor internaionale ale rii. Banca Central are rspunderea calitii circulaiei monetare i dimensionarea masei monetare i de credit; funcia de creditare a bncilor prin operaii de scontare i rescontare a titlurilor de credit sau prin acordarea creditelor de refinanare, caz n care Banca Central apare ca mprumuttor de ultim instan; ca administrator al rezervelor internaionale, Banca Central asigur stabilitatea cursurilor valutare prin intervenia direct pe pia. Banca Central joac rol de banc pentru celelalte bnci prin faptul c toate bncile sunt obligate s deschid conturi curente la Banca Central i s menin rezerve minime obligatorii pentru a-i asigura lichiditatea. Banca Central este un organ al statului, ea stabilete i conduce politica monetar i de credit n cadrul politicii economice i financiare a statului. Emite norme de autorizare, funcionare i supraveghere bancar n vederea protejrii deponenilor i asigurrii funcionrii nestingherite a sistemului bancar. 3.3. Conducerea Bncii Naionale Bncile Centrale opereaz ca instituii publice ale statului indiferent de natura capitalului lor de stat, privat autohton sau mixt. n ara noastr, Banca Naional este condus de un consiliu de administraie, compus din: guvernator, n calitate de preedinte; prim-viceguvernator, n calitate de vicepreedinte; doi viceguvernatori; ali doi membri. Membrii consiliului de administraie sunt numii de Parlament, la propunerea primului ministru, pe o perioad de opt ani. Gestiunea zilnic este ncredinat guvernatorului. Comisia de cenzori, format din cinci membri, este numit de Consiliul de administraie. Banca Naional este supus controlului Curii de Conturi.
108

4. ORGANIZAREA I FUNCIONAREA BNCILOR 4.1. Particularitile organizrii i funcionrii bncilor Pe plan organizatoric, conducerea, administrarea i controlul sunt la fel ca i la societile pe aciuni, bncile dispun de un for suprem de conducere (Adunarea General), de structuri care i asigur gestiunea curent (Preedinte, Consiliu de Administraie, comitet de direcie), de organe proprii de control (comisie de cenzori i controlul intern al bncii). Funcional, spre deosebire de societile comerciale, total independente n elaborarea propriului management, bncile sunt obligate s pun n activitatea lor reglementrile emise de Banca Naional a Romniei pentru aplicarea politicii monetare, de credit, valutare, de pli, de asigurare a prudenei bancare i de supraveghere a societilor bancare. Societile bancare sunt obligate s obin din partea BNR autorizaia de funcionare, ele i constituie fonduri specifice, pstreaz rezerve obligatorii la BNR i respect normele stricte de garantare a solvabilitii, nu pot fi constituite sub form de societi cu rspundere limitat, capitalul social trebuie s fie vrsat integral numai sub form bneasc la momentul subscrierii. Aciunile emise de societile bancare pot fi numai nominative. Pentru desfurarea activitii curente, bncile comerciale i deschid filiale, sucursale i agenii n teritoriu cu respectarea acelorai proceduri: filialele sunt considerate persoane juridice, iar sucursalele sunt considerate reprezentane ale societilor bancare; sucursala ncheie contracte cu tere persoane n numele bncii, n calitate de mandatar, sau n nume propriu, n calitate de comisionar. 4.2. Structura organizatoric a bncii organigrama Organigrama este o reprezentare grafic a activitilor pe care banca le desfoar. Dou tipuri de organigram pot fi utilizate: a) organigrama ierarhic reprezint structura de ansamblu a bncii, evideniind subdiviziunile organizatorice ale bncii i raporturile dintre ele, numrul nivelelor ierarhice, permite izolarea responsabilitilor prin identificarea factorilor de decizie i modul de transmitere a deciziilor; b) organigrama funcional permite identificarea activitilor bncilor i nivelurile ierarhice de exercitare a acestor activiti. Principalele activiti pot fi grupate astfel: activitatea de exploatare; activitatea de producie; activitatea de asistare: asisten, resurse materiale, asisten de specialitate: marketing, juridic, relaii externe, piee de capital, asisten tehnic: trezorerie, inginerie financiar. n cazul structurii organizatorice a unei bnci, centrala ocup un loc aparte, ea fiind centrul vital al bncii. Din funciile exercitate enumerm: elaboreaz strategia de dezvoltare a bncii;
109

 stabilete politica de creditare a bncii; efectueaz studii de marketing; acord servicii de consultan; organizeaz aciuni de pregtire a cadrelor; asigur lichiditi; stabilete nivelul dobnzilor i comisioanelor; stabilete plafoanele de credite; contracteaz mprumuturi; asigur echilibrul ntre resurse i plasamente; elaboreaz norma pentru fiecare activitate i serviciu; angajeaz, promoveaz, concediaz personalul de conducere din unitile subordonate. Rezult rolul determinant al managementului centralei n desfurarea activitii tuturor unitilor teritoriale. 4.3. Organizarea activitii de creditare Organizarea activitii de creditare difer n funcie de mrimea unitii. n unitile mari, ofierii de credite se specializeaz n consultarea, instrumentarea dosarului. Serviciul de credite (agenii, sucursale, filiale) misiunea principal este de analiza dosarele solicitanilor de credit, capacitatea de plat; rspunde de revizuirea creditului i de ncasarea mprumuturilor. Comitetul de credit (agenii, sucursale, filiale) este compus din conducerea unitii i eful serviciului credite, cu urmtoarele sarcini: analizeaz i aprob credite n limita plafoanelor atribuite de central; revizuiete i propune msuri pentru creditele restante; rescadeneaz creditele; analizeaz i trimite spre aprobarea centralei creditele mari. Departament credite este compartimentul de lucru al centralei care are urmtoarele sarcini: particip la elaborarea politicii de creditare a bncii; analizeaz dosarele de credit; acord asisten tehnic; efectueaz expertize; elaboreaz norme de creditare. Comitetul de risc (central) Bncile ar avea nevoie de dou comitete de risc: un comitet de risc al directorilor i un comitet de risc al ofierilor de credite. Comitetul ofierilor se ntrunete zilnic, sarcini comitetului fiind: urmrirea respectrii politicii de creditare; asigurarea unui audit periodic. Comitetul de risc al directorilor se compune din preedintele bncii i directorii din Comitetul de direcie, avnd ca atribuii analizarea i aprobarea propunerilor comitetului de risc al ofierilor.
110

5. MANAGEMENTUL ACTIVITII DE CREDITARE 5.1. Creditul bancar - trsturi A. Subiectele raportului de credit: Creditorul (banca) Debitorul persoan fizic, persoan juridic, statul. B. Angajamentul de rambursare C. Riscurile probabile: riscul de rambursare (probabilitatea ntrzierii plii sau a incapacitii de plat); riscul de imobilizare (imposibilitatea bncii de a satisface cererile titlularilor de depozite) D. Termenul de rambursare E. Dobnda (preul creditului) este negociabil F. Acordurile de credit (consemnate prin nscrisuri, instrumente de credit) stabilirea dobnzii, specificarea clar privind obligaia returnrii mprumutului. 5.2. Resursele de creditare A. Resurse proprii: capitalul subscris de acionari, beneficiile distribuite i incluse n diferite fonduri de rezerv sau de risc. B. Resurse atrase Capitalul de mprumut (fondurile ncredinate bncii sub form de depozite) depozite la vedere (depuntorii pot retrage fondurile cnd doresc), depozite cu preaviz (fondurile se pot retrage numai dup ce banca este avertizat cu un anumit timp fixat n momentul constituirii depozitului), depozite la termen (se constituie pentru o persoan fizic). Dobnzile bonificate de bnci depuntorilor depind de: fluctuaia de pe piaa dobnzii; natura profitului. 5.3. Categoriile de credit criterii de clasificare A. n funcie de perioada de acordare: Credite pe termen scurt Credite pe termen mediu Credite pe termen lung B. n funcie de debitorul bncii: Credite acordate persoanelor fizice Credite acordate persoanelor juridice Credite acordate altor bnci Credite acordate statului C. n funcie de destinaie: Credite productive credite pentru activitatea curent; credite pentru investiii. Credite consumative
111

D. n funcie de calitate: Credite performante (toate tranele de rambursare a creditului, inclusiv dobnda, s fie achitate la zi). Credite neperformante (nerambursate la scaden). 5.4. Etapele activitii de creditare I. Documentarea asupra activiti solicitantului de credit ofer o imagine global asupra activitii economico-financiare a solicitatorului; nu se ncheie nici un act. II. Prezentarea de ctre client a urmtoarelor documente: Cererea de acordare a creditului; Dovada nregistrrii la Registrul Comerului; Aprobarea Consiliului de Administraie al solicitatorului privind: angajarea legal a creditului; garania material pe care clientul o ofer n mod legal pentru creditul angajat; bugetul de venituri i cheltuieli pentru anul n curs; Studiul de fezabilitate i cheltuieli pe anul n curs; Bilanurile contabile pe ultimii 5 ani, vizate de organele bancare; Situaia conturilor de profit i pierderi; Situaia patrimonial lunar; Contractul care face obiectul creditului solicitat; Garania material real oferit n contul creditului solicitat: concesionarea ncasrilor n lei-valut pentru perioada pn la rambursarea creditului; controlul de gaj; ipoteca nregistrat n conformitate cu legislaia n vigoare; polia de asigurare a bunurilor, cesionate n favoarea bncii; autorizarea debitrii conturilor agentului economic de ctre banc; scrisoare de garanie bancar de la bnci corespondente, n limita plafonului de lucru cu acestea; orice alte garani materiale, evaluate de organele n drept. III. Analiza documentaiei n vederea acordrii creditului Analiza dosarului juridic al clientului sub aspectul legalitii Analiza datelor din bilan ale clientului: evoluia n timp a disponibilitilor la zi n conturile deschise la alte bnci; evoluia raportului creane de ncasat/obligaii de plat ale clientului; evoluia beneficiilor/pierderilor clientului; evoluia operaiunilor n valut. n urma analizei se vor calcula urmtorii indicatori:
situaia net a firmei: SN = Total active datorii nerambursate fondul de rulment: FR = Active circulante datorii pe termen scurt necesarul de fond de rulment: NFR = Stocuri + clieni trezoreria net: TN = FR NFR

bonitatea clientului, pe baza urmtorilor indicatori: solvabilitatea. lichiditatea, rentabilitatea economic, rentabilitatea financiar.

112

IV. Negocierea creditului Volumul creditului Durata de acordare a creditului Termenul de rambursare Cuantumul ratelor Dobnda Perioada de garanie V. Aprobarea creditului VI. Derularea creditului VII. Rambursarea creditului 6. PARTICULARITI MANAGERIALE N ACTIVITATEA BANCAR 6.1. Tipuri de management bancar n raport cu obiectivul fundamental La orice nivel de conducere a bncii, tipul i calitatea managementului pot fi definite n primul rnd n funcie de raportul acestuia fa de cei doi parametri fundamentali ai eficienei activitii (profit i risc). 1. Tipul de management agresiv are ca obiect prioritar maximizarea profitului. Modalitile de manifestare a acestui tip de management se caracterizeaz prin urmtoarele elemente: Politici de penetrare a pieei i de eliminare a concurenei; Marja dobnzii redus; Plasamente la preul cel mai mare; Faciliti la creditare; Extinderea necontrolat a reelei teritoriale; Structura de personal nespecializat. 2. Tipul de management moderat are ca obiectiv prioritar creterea moderat a profitului. Modaliti de manifestare: Politici i strategii ce vizeaz meninerea poziiei bncii pe pia; Evoluia lent dar sigur a profitului; Grad nalt de monitorizare a activitii interne; Plasamente n portofoliu n ponderi apropiate; Norme de creditare prudente; Personal calificat i responsabil; Dezvoltarea lent a reelei teritoriale. 3. Tipul de management prudent are ca obiectiv prioritar minimalizarea riscurilor. Modaliti de manifestare: Politici i strategii ce vizeaz eliminarea pierderilor i reducerea cheltuielilor; Nivelul ridicat al controlului intern; Plasamente n special n titluri de stat i pe piaa interbancar; Politica de creditare extrem de restrictiv; Dobnzi pasive i active peste nivelurile pieei; Meninerea sau chiar reducerea reelei teritoriale.
113

6.2. Structura, mijloacele i instrumentele bancare Modul n care managementul se manifest ntr-o organizaie depinde n special de structura, mijloacele i instrumentele pe care le are la dispoziie. Managementul bancar se deosebete de managementul altor activiti datorit specificului i funciilor bncilor i datorit modalitilor i instrumentelor prin care acestea i realizeaz profiturile. Structura bancar se caracterizeaz prin urmtoarele caracteristici: Sistem organizatoric arborescent cu o larg reea teritorial; Relativ autonomie a unitilor teritoriale fa de centru; Sistem informaional-contabil coerent determinat de autonomie Responsabilitate managerial i abiliti decizionale la nivel local. Mijloacele i instrumentele bancare se particularizeaz prin urmtoarele elemente definitorii: Delegarea de sarcini de la nivelul conducerii centrale la nivelul conducerii unitii teritoriale; Instrumentarea unui sistem de eviden i control centralizat; Plafonarea deciziilor privind plasamentele; Corelarea atribuiilor organelor decizionale colective cu atribuiile conductorului; Autonomia administrativ a unitilor. 6.3. Funciile managementului bancar Specificitatea managementului bancar se manifest, de asemenea, n particularitile funciilor principale ale managementului (prognozare, planificare, organizare, coordonare, control). Prognozarea are n vedere: prognozarea evoluliilor mediului intern i extern; prognozarea evoluiilor fluxurilor financiare. Planificarea presupune: Elaborarea strategiei de dezvoltare pe termen mediu i lung; Planificarea implementrii de noi produse; Bugetizarea i proiectarea nivelelor profitului. Organizarea are n vedere: Adoptarea structurii organizatorice la cerinele de evoluie a pieei; Flexibilitatea reelei teritoriale. Coordonarea presupune: Delegarea de sarcini; Centralizarea informaiilor; Organizarea ierarhic a coordonrii; Monitorizarea direct la nivelul bncii. Controlul urmrete: Controlul respectrii normelor i metodologiilor; Controlul realizrii sarcinilor de buget i administrative; Monitorizarea actului de control.
114

7. INDICATORI DE PERFORMAN BANCAR 7.1. Analiza i interpretarea indicatorilor de performan bancar 1. Rata rentabilitii financiare este cel mai semnificativ indicator i msoar rezultatele managementului bancar n ansamblul su. Marja normal se situeaz ntre 10% - 30%. O valoare prea mare scoate n eviden mrimea necorespunztoare a capitalului social, o capacitate redus a bncii de a face fa riscurilor de capital. 2. Rata rentabilitii economice reflect capacitile manageriale de a utiliza resursele financiare i reale ale bncii pentru a genera profit, fiind cea mai bun msur a eficienei bancare. Marja de variaie este n general de 0,5% - 1,6%. La bncile mari valoarea se menine la 1%, n timp ce la bncile medii i mici valoarea este mai mare de 1%. O evoluie descresctoare arat c banca ntmpin dificulti n realizarea veniturilor. 3. Efectul de prghie reprezint gradul n care utilizarea unor resurse suplimentare servete la creterea rentabilitii capitalului propriu. Cu ct ponderea capitalului n totalul activelor este mai mare, cu att efectul de prghie este mai mic i riscul bancar de asemenea. Bncile mari nregistreaz valori de peste 20%, iar bncile mici ntre 10% - 20%. 4. Rata profitului reprezint principalul indicator de analiz n care se urmrete reducerea costurilor bancare. Mrimea indicatorilor depinde de: - raporturile dintre veniturile i cheltuielile bancare; - structura veniturilor i costurilor bancare. 5. Gradul de utilizare al activelor este un indicator a crui mrime depinde de mrimea ratei dobnzii pe pia i de structura activelor bancare. Maximizarea indicatorilor se realizeaz pentru un nivel dat al ratei dobnzii prin creterea ponderii activelor ce aduc cele mai mari venituri. Creterea ponderii acestor active implic o cretere a nivelului riscului bancar. 7.2. Modaliti de calcul a indicatorilor de performan bancar 1. Rata rentabilitii financiare (Rrf) = Profit net/Capital x 100 Profitul net este considerat dup deducerea tuturor cheltuielilor i taxelor; Capitalul = Capitalul nominal + Profitul nerepartizat + Fondurile de rezerv. 2. Rata rentabilitii economice (Rre) = Profit net/Active totale x 100 3. Efectul de prghie (Ep) = Active totale/Capital 4. Rata profitului (Rpr) = Profit net/Venituri totale x 100 5. Gradul de utilizare a activelor (GUA) = Venituri totale/Active totale x 100 7.3. Stabilirea corespondenei ntre indicatorii de performan bancar Corespondena direct ntre indicatorii de performan bancar se poate stabili prin urmtoarele relaii: 1. Rrf = Rre x Ep. unde: Rrf Rata proftabilitii financiare Ep Efectul de prghie Rre Rata rentabilitii economice 2. Rre = Rpr x GUA unde: Rpr Rata profitului GUA Gradul De Utilizare a Activelor
115

8. MANAGEMENTUL RISCULUI 8.1. Categorii de riscuri bancare Analiznd variabilele macroeconomice, riscurile rezultate din evenimente neprevzute au fost delimitate n urmtoarele categorii: Riscurile de sistem Sunt cauzate de: reducerea ofertei de bani de pe pia; restricii impuse bncilor. Riscuri de pre se refer la posibilitatea ca rata dobnzii s creasc brusc n condiiile n care banca deine active cu o scaden mai lung dect a pasivelor Riscul de nerambursare apare cnd mprumuturile nu sunt rambursate la termenul i volumul stabilit. Riscul de funcionare rezult din efectuarea unor operaiuni neeficiente; fraude. Riscul de reglementri apare n cazul schimbrilor neateptate ale reglementrilor bancare; n cazul existenei unor legi ce mpiedic bncile s acioneze eficient i n siguran. Pentru a reduce riscurile rezultate din evenimente neprevzute se poate aciona n urmtoarele direcii: clasificarea activelor i pasivelor funcie de reacia lor la evenimente neprevzute; orientarea ctre active cu scaden scurt; creterea ponderii pasivelor cu scaden ndelungat; creterea capitalului propriu pentru reducerea riscului insolvabilitii. 8.2. Analiza i limitarea riscului bancar Bncile comerciale trebuie s-i asume toate riscurile specifice aprute ca o consecin a obinerii de profit, ntr-o manier prudent avnd n vedere urmtorii factori: s respecte msurile prudenei impuse de autoritatea naional de reglementare; profitul planificat s justifice expunerea la risc; riscul s fie dimensionat astfel nct pierderea produs prin materializare s poat fi acceptabil pentru activitatea bncii; eventualele pierderi s nu deterioreze acut situaia financiar a anului respectiv, putnd fi acoperite din provizioanele deja constituite din profit. n practica activitii bancare i a auditului financiar bancar exist patru categorii de risc: riscul de credit cuantific probabilitatea nerambursrii la scaden a creditelor acordate i a creanelor; riscul de lichiditate indic potenialitatea bncilor de a-i susine la un moment dat necesarul de numerar; riscul dobnzii se refer la efectul negativ asupra fluxurilor de numerar; riscul dobnzii se refer la efectul negativ asupra fluxurilor de numerar, valorii activelor i valorii obligaiilor datorat schimbrii ratei dobnzii; riscul de capital este asimilat funciei capitalului bancar de a proteja depozitarii mpotriva unei deprecieri a valorii activelor.
116

8.3. Modaliti de cuantificare a riscurilor 1) Riscul de credit Total credite/Active Credite neperformante/Total credite Provizioane pentru credite/Total credite 2) Riscul de lichiditate Total credite/Total depozite Active lichide/Total depozite 3) Riscul dobnzii Active sensibile la dobnd/Pasive sensibile la dobnd 4) Riscul de capital Capitalul propriu/Total depozite 8.4. Msuri de prevedere a riscului bancar A. Msuri preventive au ca obiect prevenirea riscului de nerambursare a mprumutului principiul general ce trebuie avut n vedere n estimarea oportunitii unei operaiuni de credit, const n estimarea posibilitii recuperrii la scaden i determinarea corect ca capacitii virtualului credit de a produce venituri; verificarea i analiza de ctre agentul bancar: starea tehnic i administrativ a solicitantului de credit; situaia economic general n care acioneaz debitorul; motivaia mprumutului i destinaia sa iniial; garaniile reale ale debitorului (mobiliare i imobiliare); stabilirea unei rate a dobnzii care s acopere: rata inflaiei; rata dobnzii percepute de BNR n cazul recurgerii la refinanare. B. Msuri operative ncheierea n condiii avantajoase de creditare; perceperea unui comision de gestionare; verificarea regularitii ncasrilor i plilor din cont; respectarea strict a obiectului creditului prevzut n contractul de credit; verificarea documentelor contabile ale debitorului; urmrirea modului n care clientul i achit obligaiile contractuale (plata dobnzii reale i a tranei de rambursare a creditului); stoparea contractului de credite n cazul deficienelor n domeniul garaniilor; perceperea unei dobnzi majorate n cazul rambursrii la scaden; urmrirea debitorului pe pia; n condiiile nerambursrii dup avizarea clientului de ctre banc se trece la msuri coercitive (curative). se aplic n cazul nemplinirii obligaiilor contractuale fa de banc; se ntrerupe contractul de credit; n cazul neonorrii datoriilor se recurge la: execuia garaniilor reale prin scoaterea lor la licitaie; reclamarea clientului la un tribunal de comer; recuperarea sumelor de la girani. constituirea unui fond de rezerv minim obligatoriu.
117

9. RISCUL DE CREDIT I PREVENIREA ACESTUIA 9.1. Caracteristici ale riscului de credit Principalele caracteristici ale riscului de credit au n vedere urmtoarele aspecte: este specific bncilor a cror funcie important n economie este creditarea; apare n condiiile n care creditul, dobnda sau ambele nu sunt rambursate la scaden sau sunt rambursate parial; incapacitatea de rambursare a creditului este cauzat de: mediul nconjurtor al firmei debitoare (totalitatea factorilor de natur economic, politic, social, situaia sectorului n care activeaz firma); factorii interni ai firmei: calitatea i moralitatea managementului; incapacitatea firmei de a se adapta cerinelor pieei; dereglri n activitatea firmei ca urmare a nencasrii creanelor de la beneficiari (blocaj financiar). 9.2. Divizarea riscului de credit Divizarea riscului este specific managementului riscului de credit n etapa de prevenire a acestuia. Aceast aciune managerial vizeaz urmtoarele: are ca obiectiv disiparea riscurilor pentru a readuce posibilitatea nregistrrii unor pierderi mari din partea bncii; pentru firme, banca i repartizeaz riscurile: acordnd credite att productorilor mari ct i mici; lucrnd cu sectoare diferite de activitate; avnd o repartiie teritorial ct mai ampl. Pentru persoanele fizice banca va acorda credite de preferin la: salariai, liberi profesioniti, pensionari. diversificarea domeniilor permite meniunea riscului de credit n limite controlabile; se realizeaz (n anumite sisteme naionale) prin monopolul bancar specializat; este constituit din mai multe bnci care finaneaz aceeai firm (concern); fiecrei bnci i revine o cot parte din volumul de credite alocate firmei respective; permite i bncilor mici s finaneze firme mari; n cazul apariiei dificultilor financiare, dreptul de a impune bncilor s aplice un plan de redresare; bncile care au cota parte cea mai ridicat sunt numite efe de reea. 9.3. Constituirea garaniilor bancare Al doilea aspect care privete prevenirea riscului de credit vizeaz constituirea garaniilor ca o condiie de baz n acordarea creditelor. Acest proces mbrac diferite forme: controlul de gaj, ipoteca nregistrat n conformitate cu legislaia n vigoare; polia de asigurare a bunurilor cesionate n favoarea bncii etc. Trebuie subliniat faptul c valoarea creditului acordat nu este acoperit integral de garania bancar (primii despgubii vor fi creditorii privilegiai: statul, fiscul).
118

10. MSURAREA RISCULUI DE CREDIT 10.1. Etapele specifice aciunilor manageriale de msurare a riscului de credit Msurarea riscului de credit se realizeaz n dou etape: stabilirea unei limite maxime a activelor cu risc fa de fondurile proprii ale bncii (max 8%); msurarea riscurilor la care banca este expus prin evaluare periodic de credite: bncile sunt obligate s-i clasifice portofoliul de credite i s-i constituie provizioane de 2 ori pe an (iunie, decembrie); situaia se raporteaz n termen de 30 de zile Direciei de Autorizare i Supraveghere Prudenial a BNR. 10.2. Clasificarea creditelor n funcie de performana clienilor n urma evalurii performanelor financiare ale clienilor, creditele vor fi incluse ntr-una din urmtoarele categorii: standard categoria A cuprinde clienii a cror performane economice i financiare sunt foarte bune i promit achitarea la scaden a dobnzii i a ratelor; n observaie categoria B performanele financiare sunt bune, dar nu pot menine acel nivel n perspectiv mai ndelungat; substandard categoria C performanele financiare sunt satisfctoare, dar au e evident tendin de nrutire; ndoielnic categoria D performana financiar este sczut i cu o evident ciclicitate la intervale scurte de timp; pierdere categoria E performanele financiare arat pierderi i exist persective clare c nu pot fi pltite nici ratele, nici dobnzile. Capacitatea agentului economic de a rambursa creditele la scaden va fi apreciat ca: bun n cazul n care ratele i dobnzile sunt pltite la scaden cu o ntrziere de maximum 7 zile; slab ratele i dobnzile sunt pltite cu o ntrziere de pn la 30 de zile; necorespunztoare ratele i dobnzile sunt pltite cu o ntrziere de peste 30 de zile. Pentru persoanele fizice, clasificarea portofoliului de credite se face astfel: categoria A (foarte bun) clientul nu are rate i dobnzi restante; categoria B (bun) clientul a nregistrat rate sau dobnzi restante pe o perioad de pn la maximum 7 zile; categoria C (slab) o rat i dobnzi restante pn la 30 de zile; categoria D (foarte slab) clientul are dou rate i dobnzi aferente restante; categoria E (necorespunztor) clientul are peste dou rate i dobnzile aferente restante.
119

10.3. Constituirea provizioanelor n funcie de categoria de credite

Categoria de credite 0 Standard n observaie Standard ndoielnic Pierdere Total Forma total 1 Garanii 2 Suma net (1 2) 3 Coeficient de previzionare 4 0 0,05 0,2 0.5 1 x Nivelul provizioanelor (3 x 4) 5

Sumele aferente provizioanelor de risc se includ n cheltuieli. Utilizarea i deductibilitatea fiscal a provizioanelor de risc este reglementat de BNR. n urma celor dou etape, banca poate s intervin n vederea diminurii riscului, fie prin stabilirea plafoanelor de credite pe sectoare i categorii de clieni, fie nemaiacordnd credite sectoarelor care aduc pierderi bncii. Suma mprumuturilor neperformante sau pierdute trebuie s fie mai mic sau cel mult egal cu limita stabilit n prima etap, maximum 8% din fondurile proprii ale bncii. 11. GESTIUNEA RISCULUI DE CREDIT 11.1. Caracteristici ale gestiunii riscului de credit Gestiunea riscului de credit prezint urmtoarele trsturi: Const n utilizarea unor tehnici prin care banca poate s diminueze pierderile sau poate s salveze creditul. Bncile monitorizeaz calitatea portofoliului de credite printr-o revizuire periodic n funcie de notarea intern a creditului care a fost fcut cu ocazia instrumentrii dosarului de credit. Monitorizarea permite detectarea n timp a creditelor ce puteau deveni credite problem. Programul de monitorizare a creditului se stabilete difereniat n funcie de categoria de ncadrare a creditului acordat. Aceste categorii sunt determinate de numrul de puncte obinute de creditul aflat n procesul de derulat n felul urmtor:
Categoria creditului Credit standard Credit n observaie Credit substandard Credit ndoielnic 120 Nota 10 8 5 2 Program de monitorizare 180 zile 90 zile 60 zile 30 zile

11.2. Revizuirea creditului bancar Acest proces urmrete urmtoarele aspecte: reducerea pierderilor; aplicarea uniform a documentaiei de creditare; verificarea politicii de credit, normele bncii i reglementrile bancare; informarea managementului bncii despre situaia general a portofoliului de credite; monitorizarea ofierilor de credite care sunt rspunztori de evoluia nefavorabil a creditelor, n cazul n care nu au luat nici o msur; activitatea de revizuire se realizeaz sub coordonarea Comitetului de Risc, care urmrete starea financiar, capacitatea de rambursare a creditului i existena garaniilor. Pentru un credit problem, soluia preferat este renegocierea planului de aciune cu clientul (acor contract de mprumut prin care se stabilete un nou program de rambursare a creditului i dobnzilor, i se extinde autoritatea bncii prin participare la managementul firmei. 11.3. Operaiunea de salvare a creditului bancar n cazul n care se poate dovedi c nu a fost respectat obiectul creditului, banca poate avea acces lega la resursele clientului naintea altor creditori. Operaiunea de salvare a creditului poate consta n: Recuperarea unor creane de ctre banc prin preluarea acestora de ctre o alt ntrepindere care finaneaz cumprarea creanelor n cazul n care imaginea i piaa debitorului prezint interes. Vnzarea creanelor de ctre bnci unui trust bancar care se ocup cu forfetarea creanelor, transformndu-le n bani n schimbul unui comision. Recuperarea creanelor este parial, partea nerecuperat urmnd a fi suportat de banc din provizioanele pe care i le-a constituit. Bibliografie selectiv
1. Gheorghe Manolescu, Adriana Srbea Diaconescu, Management bancar, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2001. 2. Dnil Nicolae, Berea Aurel Octavian, Management bancar. Fundamentri i orientri, Editura Economic, Bucureti, 2000. 3. Stoica Maricica, Management bancar, Editura Economic, Bucureti, 1999.

121

FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI ORGANIZAIEI

Lect. univ. dr. GHEORGHE BABONEA, Asist. univ. GABRIEL BJENARU Semestrul I

1. SISTEMUL DE MANAGEMENT AL FIRMEI 1.1. Sistemul de management fundament operaional Sistemul de management al firmei poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter organizatoric, decizional, informaional i motivaional prin care se realizeaz procesul de management, scopul urmrit fiind asigurarea avantajului competitiv i a unui nivel de performan ct mai ridicat. Elementele specifice funcionrii unei firme sunt: profilul activitii; talia (dimensiunea) firmei; dimensiunea i structura resurselor umane, materiale, financiare; dispersia teritorial; capitalul uman; poziia firmei pe piaa local, naional, internaional. 1.2. Componentele sistemului de management al firmei Cu privire la componentele sistemului de management s-au formulat n doctrin mai multe teorii. O prim teorie susine c subsistemele (componentele) sistemului de management se afl ntr-o strns relaie de intercondiionare reciproc deosebindu-se ntre ele n funcie de natura i caracteristicile instrumentului utilizat, dup cum urmeaz: o subsistemul organizatoric; o subsistemul decizional (conductor); o subsistemul informaional; o subsistemul metodelor i tehnicilor de management; o alte elemente de management. O alt teorie definete sistemului de management prin urmtoarele subsisteme: o subsistemul decizional (conductor), care cuprinde ansamblul funciilor manageriale; o subsistemul operaional (condus), care cuprinde ansamblul funciilor de execuie; o subsistemul informaional (de legtur), care permite realizarea aciunilor de dirijare a subsistemului operaional de ctre cel decizional.

122

2. SISTEMUL ORGANIZATORIC COMPONENT A SISTEMULUI DE MANAGEMENT 2.1. Structura organizatoric - expresie a organizrii formale a firmei Organizarea i funcionarea firmei sunt orientate spre realizarea obiectivelor sale. La conturarea cadrului organizaional al firmei trebuie s se in seama de urmtorii factori, decisivi pentru existena, funcionarea i dezvoltarea firmei: dinamismul cadrului organizaional; strategia dezvoltrii firmei; dimensiunea sau talia firmei; tipul i complexitatea produciei; dispersia teritorial; calitatea resurselor umane ale firmei; mediul ambiant al firmei; cadrul legislative-normativ etc. Organizarea formal a unei firme este bazat pe acte normative i dispoziii manageriale interne i cuprinde: organizarea procesual, prin care se asigur delimitarea i dimensionarea funciilor; organizarea structural, prin care se asigur coroborarea diferitelor subdiviziuni organizatorice. Structura general a firmei are dou componente: A. Structura organizatoric reprezentat de: a. structura funcional (de management); b. structura operaional (de producie i de concepie). B. Structura celulelor de promovare socio-cultural. A. Structura organizatoric poate fi definit ca reprezentnd ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice i al relaiilor dintre acestea, orientate spre realizarea obiectivelor prestabilite ale firmei. Structura organizatoric creeaz cadrul pentru: stabilirea i distribuirea sarcinilor i /sau activitilor; planificarea activitilor la toate nivelurile organizaionale; monitorizarea rezultatelor. a. Structura funcional (de management) este definit ca reprezentnd ansamblul cadrelor de conducere i compartimentelor (servicii, birouri) tehnice, economice, administrative, modul de constituire i grupare a acestora, precum i relaiile dintre ele, necesare desfurrii corespunztoare a procesului managerial i a proceselor de execuie. Structura organizatoric a unei firme cuprinde: Componente organizatorice cu urmtoarele subdiviziuni: postul de munc; funcia; compartimentul de munc. Relaii organizatorice; Ordinea componentelor organizatorice; Sistemul de obiective.
123

Postul de munc reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric, fiind definit, prin ansamblul obiectivelor, cu sarcinile, competenele, responsabilitile asociate, care revin prin exercitare, n mod regulat, unei persoane angajate n ntreprindere. Trsturile obligatorii ale unui post de munc sunt: autoritatea formal (competene); competena profesional; responsabilitatea. Totalitatea posturilor definite prin aceleai caracteristici principale, formeaz o funcie. Funcia reprezint ansamblul atribuiilor i sarcinilor desemnate n mod regulat i organizat unui angajat al firmei. Funcia unei persoane este desemnat prin: atribuiile i sarcinile de ndeplinit; responsabilitile pe care aceasta le incumb; competenele i relaiile pe care salariatul trebuie s le manifeste. Se disting dou tipuri de funcii: o de management; o de execuie. Funciile (atributele) manageriale ale firmei constau n grupe omogene de activiti ce trebuie efectuate de manageri, n scopul realizrii funciunilor de baz specifice fiecrei firme. Funcia de previziune este prioritar ntr-un ciclu managerial, cuprinznd totalitatea deciziilor i activitilor prin care se stabilesc condiiile viitoare de aciune, se fixeaz obiectivele ce trebuie urmrite, se evalueaz dimensiunea mijloacelor materiale, financiare i umane ce trebuie folosite pentru realizarea obiectivelor fixate. Funcia de previziune cuprinde activiti ca: efectuarea de prognoze; elaborarea de planuri; elaborarea de programe. Funcia de organizare cuprinde activitile ce trebuie efectuate pentru realizarea cadrului organizatoric optim n vederea obinerii eficienei economicosociale maxime. Organizarea ca funcie managerial cuprinde: organizarea managerial; organizarea produciei; organizarea muncii. Funcia de coordonare cuprinde totalitatea procedeelor i activitilor prin care conducerea unei firme declaneaz aciunile diferitelor verigi funcionale, de producie i concepie, n vederea ndeplinirii la timp i n condiii optime a obiectivelor stabilite. Funcia de comand (decizie-antrenare), include totalitatea deciziilor, dispoziiilor, hotrrilor, precum i a altor msuri luate de manageri n vederea ndeplinirii de ctre subordonai a atribuiilor ce le revin pentru realizarea obiectivelor asumate. Funcia de control-evaluare, presupune verificarea permanent i complet a modului n care se desfoar diferitele activiti n raport cu programele fixate, evidenierea abaterilor ce apar i luarea unor msuri corective.
124

Compartimentul de munc este unitatea organizatoric ce are o structur mai complex i care reunete sub aceeai autoritate ierarhic un anumit numr de persoane, crora le revin permanent sarcini bine precizate. Dup modul de participare la realizarea obiectivelor firmei, compartimentele sunt: operaionale; funcionale. Dup natura atribuiilor i nivelul de delegare a autoritii compartimentele sunt: compartimentul de baz (elementar); compartimentul de ansamblu (complex). Relaiile organizatorice relev raporturi instituite ntre componentele organizatorice prin reglementri oficiale. Se disting mai multe tipuri de relaii: relaii de autoritate care include: relaii ierarhice; relaii funcionale; relaii de stat major; relaii de cooperare; relaii de control; relaii de reprezentare. Ordinea componentelor organizatorice este exprimat prin: nivelul (treapta) ierarhic; ponderea ierarhic (aria de control, norma de conducere). Literatura de specialitate descrie mai multe tipuri de structuri organizaionale: tipul de structur ierarhic (liniar), frecvent utilizat; tipul de structur funcional; tipul de structur liniar (ierarhic)- funcional; tipul de structur divizional; tipul de structur matriceal; tipul de structur pe cinci niveluri . b. Structura operaional (de producie i de concepie) este definit prin: numrul i componena unitilor de producie, mrimea i modul de amplasare spaial a acestora; modul de organizare intern; relaiile de cooperare ce se stabilesc ntre uniti de producie n vederea realizrii directe a obiectului de activitate a firmei. Tipuri de structuri operaionale: structura operaional de tip tehnologic; structura operaional pe tipul de produs; structura operaional de tip mixt. 2.2. Cerine i etape n proiectarea unei structuri organizatorice eficiente Procesul de analiz, proiectare, evaluare i mbuntire a structurii organizatorice, presupune respectarea urmtoarelor cerine: a. asigurarea unui evantai optim al subordonrilor; b. crearea i dependena compartimentelor de munc; c. asigurarea unui stat major i a unor servicii funcionale competente; d. asigurarea economiei de comunicaii; e. folosirea delegrii.
125

Procesul de analiz i proiectare a structurii organizatorice a unei firme presupune respectarea urmtoarelor etape: analiza obiectivelor previzionate; definirea activitilor necesare i stabilirea coninutului lor; proiectarea compartimentelor, gruparea lor i stabilirea coninutului lor; proiectarea propriu-zis a structurii organizatorice; evaluarea att a funcionalitii, ct i a laturii constructive a firmei. 2.3. Documente de formalizare a structurii organizatorice Pentru formalizarea unei structuri organizatorice se pot folosi urmtoarele documente: a. regulamentul de organizare i funcionare ; b. fia postului; c. organigrama care poate fi general i parial; de tip piramidal, planetar, circular etc. 3. SUBSISTEMUL DECIZIONAL COMPONENT A SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL FIRMEI 3.1. Conceptul i factorii deciziei manageriale Decizia managerial este un produs al managementului firmei i reprezint o linie de aciune aleas n mod contient, dintr-un numr de alternative posibile, n scopul realizrii anumitor obiective n condiii de eficien maxim. Aceasta influeneaz aciunile i comportamentul a cel puin unei alte persoane dect decidentul. Principiile deciziilor manageriale: a) principiul definiiei; b) principiul argumentrii selective; c) principiul delegrii dreptului de a lua decizii; d) principiul participrii. Factorii primari ai deciziei manageriale sunt decidentul i mediul ambient. Decidentul este persoana sau grupul de persoane care adopt decizia, influennd calitatea deciziei. Mediul ambiant este reprezentat de factorii i condiiile interne i externe firmei care influeneaz direct sau indirect decizia. 3.2. Cerinele impuse deciziei manageriale Pentru a asigura maximizarea eficienei economice, decizia trebuie s rspund la urmtoarele cerine: a) s fie fundamentat tiinific, ceea ce presupune: s se foloseasc metode de cunoatere i abordare realiste i tiinifice; s se ia n considerare aciunea legilor economice; folosirea corespunztoare a unor tehnici de prelucrare a datelor i de formulare a deciziei; nlturarea rutinei, practicismului, subiectivismului i improvizaiei n adoptarea deciziei;
126

b) s fie adoptat de organul de conducere care are mputernicirea legal; c) s fie complet, s cuprind toate elementele necesare nelegerii corecte a deciziei de ctre cel care o execut; d) s fie formulat clar i concis pentru a fi recepionat corect; e) s fie adoptat la timp i aplicat la momentul oportun: f) s se coreleze cu deciziile luate anterior sau care se prevd a fi adoptate; g) s fie luat operativ, astfel nct s permit valorificarea tuturor posibilitilor; h) s asigure maximum de eficien. 3.3. Tipologia deciziilor manageriale Diversitatea mare a deciziilor, impune gruparea acestora n funcie de mai multe criterii: a) dup gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre decident, distingem: decizii n condiii de certitudine: decizii n condiii de risc; decizii n condiii de incertitudine; b) dup orizontul de timp i implicaiile asupra activitii firmei: decizii strategice; decizii tactice; decizii curente; c) n funcie de frecvena elaborrii lor, sunt: decizii unice; decizii repetitive: periodice; aleatorii; d) dup amploarea competenei decizionale: decizii integrale; decizii avizate; e) n funcie de numrul de criterii folosite n fundamentarea deciziei: decizii unicriteriale; decizii multicriteriale; f) dup gradul de cuprindere a decidentului: decizii unipersonale; decizii de grup. 3.4. Etapele procesului decizional Adoptarea i aplicarea deciziei manageriale comport mai multe etape: a) identificarea i definirea problemei (a obiectivului) n legtur cu care se va lua decizia; b) culegerea informaiilor necesare pentru: relevarea laturii juridice a problemei de rezolvat; studierea informaiei cu caracter normative; culegerea i studierea informaiei actuale din tiin i tehnic; studierea performanelor, a realizrilor de vrf din domeniul respectiv; culegerea i prelucrarea informaiei curente;
127

culegerea i studierea modificrilor referitoare la volumul i calitatea resurselor necesare realizrii deciziei; c) stabilirea criteriilor de evaluare a rezultatelor firmei: criteriul cost; criteriul productivitate; criteriul profit; criteriul vnzri pe piee externe ( export); d) selectarea i prelucrarea informaiilor; e) elaborarea alternativelor de aciune posibile; f) alegerea variantei optime de decizie, n funcie de criteriile recomandate i evalurile efectuate; g) transmiterea i punerea n aplicare a variantei optime a deciziei; h) evaluarea rezultatelor obinute prin aplicarea deciziilor: se determin msura n care obiectivele propuse au fost realizate; se formuleaz proiectul de perfecionri metodologice necesar activitii viitoare; se pot formula decizii conexe. Aceste etape nu sunt strict determinate, ordinea lor nu este rigid. 3.5. Metode i tehnici de optimizare a procesului decizional Optimizarea procesului decizional se bazeaz pe folosirea unei game largi de metode i tehnici, dintre care amintim: a. Metode specializate din care fac parte: arborele decizional; tabelul decizional; stimularea decizional. b. Metode universale preluate din alte domenii i folosite n procesul decizional ca metode auxiliare. 3.6. Interdependena ntre subsistemul decizional i subsistemul informaional Procesul decizional este n primul rnd un proces de folosire a informaiei. Sistemul informaional reprezint un ansamblu de fluxuri i circuite informaionale organizate ntr-o concepie unitar, utiliznd metode, proceduri, resurse materiale i umane pentru selectarea, nregistrarea, prelucrarea, stocarea i transmiterea datelor i informaiilor. Prin intermediul acestora se asigur interconexiunile informaionale dintre subsistemul decizional i cel operaional, cu scopul realizrii obiectivelor propuse. Subsistemul informaional i subsistemul decizional sunt cuplate, variabilele de intrare ale unuia fiind variabilele de ieire ale celuilalt. Subsistemul informaional proiectat i folosit trebuie s ajute efectiv la fundamentarea deciziilor manageriale. Principii care conduc la mbuntirea subsistemul informaional: a. subsistemul informaional s fie conceput i s funcioneze n concordan cu obiectivele asumate de managementul firmei; b. s se asigure corelarea subsistemul informaional cu subsistemul decizional, innd seama de particularitile organizrii structurale a firmei:
128

c. tratarea informaiilor s fie fcut unitar din punct de vedere metodologic; d. subsistemul informaional s fie concentrat asupra abaterilor care pot influena calitatea deciziilor; e. asigurarea timpului necesar pentru reacia celorlalte componente ale subsistemul informaional; f. asigurarea unor informaii complete prin prelucrarea celor primare; g. asigurarea flexibilitii i eficienei subsistemul informaional. Elementele puterii de decizie n cadru unei firme sunt: autoritatea juridic (autoritatea impus); autoritatea psihologic (personal sau charismatic); autoritatea sociologic (autoritatea acceptat). Repartizarea puterii de decizie se face prin: delegarea autoritii; descentralizarea autoritii. Comunicarea n activitatea managerial se supune regulilor general valabile ale comunicrii. Componentele comunicrii manageriale sunt: emitenii i receptorii, respectiv managerii i subordonaii; rolurile sunt interanjabile; canalele de comunicare oficiale i neoficiale; mijloacele de comunicare; suporturile materiale ale comunicrii. 4. STRATEGIA I POLITICA FIRMEI 4.1. Concepte de strategie, tactic i politic a firme n conceperea i fundamentarea activitii i dezvoltrii firmelor, un rol esenial l au strategiile i politicile, elaborate de ctre organismele manageriale. Literatura de specialitate cuprinde numeroase definiri ale strategiei firmei. Redm n continuare una pe care o considerm relevant. Strategia firmei ca o concretizare a exercitrii funciei de previziune exprim ansamblul obiectivelor majore proiectate pe orizonturi mari de timp, coroborate cu resursele ce urmeaz a fi utilizate, modalitile i termenele de realizare, astfel nct misiunea firmei s se finalizeze n condiiile unui avantaj economic competitiv. Strategia firmei este o prghie important de impulsionare i susinere a schimbrii, de accentuare a laturii creative. Strategia firmei nu trebuie confundat cu conceptul de management strategic. Managementul strategic este un proces dinamic, n cadrul cruia managerii firmei prevd i realizeaz schimbrile viitoare din organizaie, sub impactul constrngerilor din mediul ambiant. Tactica reprezint modalitatea de punere n aplicare a strategiei, fa de care se afl n relaii de subordonare. Politica reprezint modul prin care firma concepe dezvoltarea activitii sale. Politica firmei se deosebete de strategia firmei prin: orizont mai redus; grad de detaliere mai pronunat.
129

prin:

Strategia firmei depinde de stadiul (faza) ciclului de via n care se afl firma. Se descriu urmtoarele faze: Debutul firmei cruia i este caracteristic: o cercetri de pia preliminare; o conceperea unui prototip. Dezvoltarea firmei care se caracterizeaz prin: o nceperea fabricaiei sau furnizrii serviciilor; o activitate de marketing; o consolidarea relaiilor cu furnizorii i clienii. Cretere i expansiune - caracterizat prin: o amplificarea rapid a vnzrilor i a profiturilor; o apariia oportunitilor majore de penetrare pe pia; o nevoia de manageri talentai; o necesitatea majorrii capitalului circulant; o se impune tot mai pregnant controlul. Stagnare sau declin rezid n: o se impun coreciile; o nivelurile profiturilor se plafoneaz sau se diminueaz; o este necesar depistarea cauzelor generatoare de dificulti; o este necesar un capital suplimentar; o se impune evaluarea firmei. Stare de confort, care prezint urmtoarele trsturi: o expansiuni minore; o se pune accent pe loialitatea fa de salariai i clieni; o se evit riscurile majore; o nu exist interes pentru expansiunea firmei; o se instaureaz o atmosfer destins. Schimbare a proprietarului i/sau a formei juridice a firmei, caracterizat o vnzarea firmei sau combinarea cu alt organizaie; o probleme de evaluare majore; o redefinirea rolului managementului i a specialitilor; o se schimb mrimea i structura resurselor; o meninerea loialitii clienilor i a segmentului de pia ocupat. 4.2. Impactul mediului ambiant asupra strategiei i politicii firmei

Mediul ambiant se caracterizeaz prin incertitudine, instabilitate, paradoxuri, contradicii, lipsa regulilor, modificri foarte rapide ale pieei, tehnologiei i resurselor. n vederea evalurii impactului pe care mediului ambiant l poate avea asupra unei afaceri, managerul trebuie s efectueze o analiz macro- i micro-economic. Analiza macroeconomic abordeaz: Climatul economic general. Ramura economic vizat semnalat prin: o incertitudinea tehnologic; o incertitudinea strategic; o cumprtorii neobinuii cu produsul/ serviciul oferit;
130

o orizontul scurt de planificare i decizie. Analiza concurenial; Analiza microeconomic se refer la: Mrimea viitoarei firme ; Caracterizarea consumatorilor; Intensitatea activitii antreprenoriale n cadrul comunitii; Situaia economic a comunitii de afaceri vizate la momentul respective. 4.3. Modaliti de fundamentare a strategiei Fundamentarea strategiei firmei presupune n principal: Identificarea i luarea n considerare a prognozelor tiinifice, tehnice, comerciale, financiare, manageriale etc. privind mediul n care opereaz firma; Realizarea unor studii complexe de diagnosticare; Efectuarea de studii de marketing aprofundate. 4.4. Etape n elaborarea strategiei Formularea misiunii firmei; Precizarea obiectivelor fundamentale; obiective strategice: redresare; dezvoltare. obiective clasificate dup tipul i natura abordrilor: obiective de privatizare; obiective de restructurare; obiective manageriale; obiective de joint-venture (societate mixt); obiective inovaionale; obiective ofensive; obiective de specializare; obiective de diversificare; obiective organizatorice; obiective informaionale. Modaliti de realizare a obiectivelor: n literatura de specialitate pentru modalitile de realizare a obiectivelor se utilizeaz termenul de vector de cretere al firmei. Resurse. Termene. 4.5. Opiuni strategice Opiunile strategice ale firmelor sunt foarte diverse, ceea ce impune clasificarea lor. Propunem, n continuare, o clasificare avnd la baz ideea maximizrii anselor: Strategii de inovare; Strategii de fortificare, ce cuprind: strategii de specializare - cu urmtoarele avantaje: evitarea confruntrilor cu marile grupuri; creterea eficacitii.
131

strategii de gestiune a dependenei. Strategii de relansare cu cele dou tipuri: diversificarea; internaionalizarea. 4.6. Planul de afaceri - instrument esenial al strategiei firmei Locul i rolul planului de afaceri Planul de afaceri este un document scris, care precizeaz n ce anume const afacerea, ce resurse i strategii vor fi utilizate, care sunt rezultatele previzionate pentru un anumit orizont de timp. Planul de afaceri este utilizat pentru: iniierea unei afaceri noi; analiza unei afaceri existente; dezvoltarea unei afaceri existente; garantarea creditelor; atragerea de fonduri. Pregtirea planului de afaceri. Principii de baz n elaborarea planului de afaceri: concizia; sublinierea punctelor cheie; claritatea; organizarea (ordinea). Etape importante n pregtirea planului de afaceri: a. strngerea informaiilor precise i convingtoare; b. organizarea elaborrii planului de afaceri, definirea seciunilor acestuia; c. stabilirea tipului de plan de afaceri; d. desemnarea responsabilitilor. Coninutul planului de afaceri Planul de afaceri, n general, trebuie s cuprind urmtoarele capitole: rezumatul care trebuie s conin informaii cu privire la: scopul planului de afaceri; analiza pieelor; firma; activitatea de marketing; cercetarea i dezvoltarea produselor i/sau a serviciilor; organizarea i personalul; informaii financiare. prezentarea firmei: datele de identificare a firmei; modul n care se va crea firma; forma de asociere; structura proprietii; misiunea ntreprinderii i perspectivele de viitor. planul de marketing (studiul de pia), cu urmtoarele subcapitole: produsele i serviciile; piaa; concurena;
132

activitatea de producie; managementul firmei, care prezint: calitile echipei manageriale, descrierea posturilor de munc, structura organizatoric a firmei; planul financiar, care trebuie s conin informaii cu privire la: suma necesar, resursele de finanare, modul de utilizare a fondurilor; prezentarea estimrilor financiare; calculul analitic i prezentarea grafic a pragului de rentabilitate. anexe. Acest capitol include: planuri, schie, fotografii, organigrame etc. Distribuirea planului de afaceri ctre potenialii investitori, care trebuie nsoit de o recomandare din partea unui consultant, jurist, funcionar bancar sau om de afaceri pe care adresantul s-l cunoasc i n care s aib ncredere. 5. METODE DE CONDUCERE (DE MANAGEMENT) 5.1. Noiuni generale despre metode de conducere Metoda de conducere reprezint maniera n care sistemul conductor desfoar procesul de conducere pentru a pune n aciune factorii umani, materiali i financiari coordonai n vederea obinerii unor rezultate prestabilite. Postulate ale metodelor de conducere: a) nici un proces de conducere eficient nu se realizeaz fr o metod de conducere corespunztoare; b) o metod de conducere nu poate fi aplicat n toate procesele de conducere; c) orice metod solicit ca toi sau cel puin majoritatea conductorilor dintro unitate s foloseasc procedeele i s cunoasc tehnicile ei; d) orice metod trebuie s permit msurarea rezultatelor activitii managerilor. 5.2. Metode generale de conducere Conducerea prin obiective este cea mai complex i mai rspndit metod de conducere pe plan mondial. Obiectivele reprezint elementele cu ajutorul crora se contureaz deziderate, scopuri de realizat ntr-o anumit perioad. Formularea unui obiectiv este o condiie preliminar pentru o firm. Un obiectiv bine definit este o condiie a succesului. Principalele caracteristici ale managementului prin obiective sunt: caracteristica managerial; caracteristica economic; caracteristica participativ; caracteristica motivaional. Componentele principale ale managementului prin obiective sunt: sistemul de obiective; programele de aciuni; calendarele de termene; instruciunile generale sau pariale; bugetele, abordate ca centre de gestiune;
133

timp;

vnzarea produselor; accesul la resurse: materiale, umane, financiare, informaionale, resursa

metode i tehnici manageriale; evaluarea realizrii obiectivelor i recompensarea celor ce le-au realizat. Etapele desfurrii conducerii prin obiective sunt: conducerea superioar a ntreprinderii determin obiectivele de atins; conducerea superioar a ntreprinderii i toi ceilali conductori defalc sarcini ce decurg din obiectivul general, pe compartimente i oameni; conductorii de pe toate treptele stabilesc, n colaborare, msurile pentru atingerea obiectivelor; conducerea ntreprinderii, conductorii i subalternii compar rezultatele obinute cu obiectivele iniiale, analizeaz cauzele abaterilor, aduc corective i stabilesc noi obiective. Conducerea prin bugete const n fundamentarea costurilor aferente realizrii fiecrui obiectiv al organizaiei i n urmrirea sistematic a ncadrrii cheltuielilor efective n nivelul planificat al costurilor. Bugetul reprezint un plan stabil pentru o anumit perioad, exprimat n termeni financiari i care precizeaz veniturile i cheltuielile pentru realizarea unui obiectiv. Conducerea prin bugete se cere a fi folosit ntotdeauna n asociere cu conducerea prin obiective. Principalele tipuri de bugete folosite sunt: bugetul materiilor prime i materialelor, bugetul forei de munc, bugetul cheltuielilor generale, bugetul produciei, bugetul investiiilor, bugetul desfacerii, bugetul cheltuielilor administrative, bugetul financiar. Sistemul bugetar al organizaiei cuprinde: bugetul periodic; bugetul continuu (glisant); bugetul proiect (program); bugetul pe activitate; bugetul de responsabilitate; bugetul pe produs. Bugetele pot fi ntocmite n dou variante: static (rigid) i dinamic (flexibil). Conducerea prin excepii se bazeaz pe identificarea i comunicarea situaiilor n care este necesar intervenia conductorului aflat la un anumit nivel ierarhic n cadrul organizaiei, el rmnnd inactiv cnd activitatea se desfoar normal. Etapele aplicrii metodei conducerii prin excepii: stabilirea obiectivelor; stabilirea toleranelor admise; compararea realizrilor cu nivelurile planificate; luarea deciziilor de corecie. Conducerea prin proiecte este un sistem de management cu o durat de utilizare limitat, ce faciliteaz rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter inovaional, de ctre specialiti cu pregtire eterogen, constituii temporar ntr-o reea organizatoric paralel cu structura organizatoric formal. Variante de utilizare a managementului prin proiecte: managementul prin proiecte cu responsabilitate individual; managementul prin proiecte cu stat major;
134

managementul prin proiect mixt. Conducerea prin produs const n crearea unei funcii de conductor de produs sau de grup de produse. Etapele aplicrii metodei conducerii prin produs: numirea conductorilor de produse sau de grupe de produse; elaborarea de ctre conductori de produs sau de grupe de produse a variantelor strategice; adoptarea de ctre conducerea organizaiei a cte unei strategii pentru fiecare produs sau grup de produse; coordonarea realizrii produselor sau grupelor de produse prin colaborarea strns a conductorilor acestora cu cei ai compartimentelor funcionale; pregtirea i fundamentarea, la momentul oportun, a propunerilor privind scoaterea din fabricaie a unor produse sau grupe de produse i asimilarea altora. Conducerea participativ reprezint un sistem managerial bazat pe atragerea personalului sub form consultativ sau deliberativ la procesul de conducere n scopul creterii eficienei activitii. Forme ale managementului participativ: managementului participativ de natur consultativ; managementului participativ de natur deliberativ. 5.3. Conducerea (managementul) prin centre de profit Definirea i importana centrelor de profit i centrelor de gestiune Centrul de profit este o subdiviziune organizatoric precis individualizat din cadrul unei ntreprinderi, ale crei venituri i cheltuieli sunt previzionate i comensurate separat, servind ca baz a recompensrii sau a penalizrii managerilor i a celorlali salariai din cadrul su. Obiectivul prioritar al centrelor de profit este realizarea unei anumite mrimi de profit ca fiind minimal. Centrul de gestiune este o subdiviziune organizatoric n care se realizeaz numai cheltuieli ca de exemplu: compartimentul administrativ, biroul de marketing, secia de ntreinere i reparaii. Obiectivul prioritar al centrelor de gestiune const n nedepirea unui anumit volum de cheltuieli planificate ca fiind maximale. Delimitarea i dimensionarea centrelor de profit/gestiune n delimitarea centrelor de profit/gestiune se are n vedere cele dou categorii ale sistemului organizatoric. Centrele delimitate dup criteriul structural organizatoric pot fi grupate n urmtoarele tipuri: centre de profit din sfera produciei / serviciilor / comerului; centre de gestiune auxiliare. Centrele delimitate dup criterii procesuale pot fi ntotdeauna numite centre de gestiune din sfera activitilor administrativ-funcionale, unde prioritare sunt procesele de management sau pregtirea exercitrii acestora. n funcie de natura centrelor identificate se stabilete reeaua bugetar, respectiv tipurile de bugete i coninutul acestora. Etapele fundamentrii conducerii prin centre de profit/gestiune Fundamentarea metodei const n parcurgerea urmtoarelor etape: a. elaborarea obiectivelor pe centre de profit/gestiune;
135

b. dimensionarea veniturilor la nivel de centre de profit; c. dimensionarea cheltuielilor la nivel de firm i centre de profit/gestiune; d. dimensionarea profitului; e. elaborarea bugetelor; f. coordonarea i urmrirea realizrii obiectivelor; g. motivarea difereniat a personalului firmei; h. reproiectarea sistemului informaional; i. reproiectarea sistemului decizional. 5.4. Conducerea (managementul) prin planul de afaceri Noiuni generale despre planul de afaceri Planul de afaceri constituie prezentarea scris a ceea ce se dorete a se realiza ntr-o afacere, precum i a modalitilor de folosire a resurselor pentru a se atinge obiectivele propuse. Scopurile planului de afaceri sunt: focalizarea gndirii pentru obinerea de informaii; examinarea alternativelor; dezvoltarea cilor de satisfacere a nevoilor i dorinelor potenialilor clieni. Rolurile planului de afaceri sunt: foreaz managerul s se gndeasc mai bine la afacere; ajut la cristalizarea gndirii i focalizarea obiectivelor de ndeplinit; definete nevoile i dorinele de informare ale potenialilor clieni; genereaz, pentru echipa de conducere, o cale sigur de urmat; prin identificarea i cuantificarea obiectivelor creeaz standarde cu ajutorul crora se pot evalua progresele fcute; ofer cadrul necesar pentru evaluarea afacerii de ctre potenialii parteneri. Elaborarea planului de afaceri Etapele necesare ntocmirii unui plan de afaceri sunt: culegerea informaiilor cu scopul de a cunoate: o afacerea; o piaa; o finanele. organizarea informaiilor spre a putea fi prezentate partenerilor. Elaborarea planului de afaceri nu este un scop n sine, cel mai important este ca, dup ntocmirea lui, s fie aplicat n fapt. Planului de afaceri trebuie permanent actualizat. Coninutul planului de afaceri Nu exist o reet unic pentru planul de afaceri.Fiecare plan trebuie s fie adaptat afacerii pe care o descrie. Domeniile principale pe care trebuie s le acopere un plan de afaceri sunt urmtoarele: afacerea o scurt prezentare a firmei i a strategiei generale; piaa o scurt descriere a pieei, analiza concurenei i analiza clienilor; managementul descrierea modului n care se va structura i se va conduce afacerea;
136

finanele o evaluare a viabilitii i greeli de profitabilitii afacerii prezentate; anexe c.v. ale managerilor cheie, nomenclatorul de produse, referine personale, studii de pia, informaii pertinente publicate, patente, brevete, invenii, analiza mediului ambiant al firmei, contractele semnificative, dimensionarea necesarului de resurse; sinteza (concluziile) planului de afaceri. Greeli posibile la ntocmirea planului de afaceri Principalele greeli structurate pe domenii de activitate sunt urmtoarele: greeli de marketing; greeli de management; greeli de management financiar; greeli viznd afacerea firmei; greeli de prezentare a planului de afaceri; greeli de ansamblu ale planului de afaceri. 6. TEHNICI DE MANAGEMENT 6.1. Diagnosticarea (SWOT) Conceptul de diagnostic/analiz Termenul de diagnostic definete rezultatul unei examinri. Conceptul de diagnostic al unitilor economice poate fi definit avnd n vedere urmtoarele dou laturi: unitatea economic este asemntoare unui organism viu i deci supus unui echilibru; pentru a-i menine echilibru sau pentru a-i asigura dezvoltarea, unitatea economic trebuie s fie n msur s detecteze rapid tulburrile sau dezechilibrele i s pregteasc adaptrile corespunztoare. Diagnosticul reprezint o tehnic folosit n management, prin care se asigur investigarea complet a principalelor aspecte economice, al crei coninut principal const n identificarea punctelor forte, respectiv, a celor slabe ale sistemului analizat, cu evidenierea cauzelor care le-au generat, i se finalizeaz cu recomandri de natur s duc la eliminarea punctelor slabe i la meninerea punctelor tari. Diagnosticul unitilor economice Analiza diagnostic se finalizeaz ntr-un raport diagnostic, care poate fi ntocmit fie pentru ntreaga ntreprindere, fie pentru unul sau mai multe din subsistemele sale structurale sau procesuale. Atunci cnd diagnosticul se ntocmete pentru ntreaga ntreprindere, el capt numele de diagnostic general i cuprinde urmtoarele analize pariale: diagnosticul juridic, diagnosticul comercial, diagnosticul sistemului de execuie, diagnosticul personalului, diagnosticul managementului, diagnosticul financiar-contabil. Diagnosticul unitilor economice apare necesar n cel puin urmtoarele situaii: o la ntocmirea studiilor de evaluare n vederea privatizrii; o la asocierea unor societi comerciale; o la cunoaterea strii reale a unei ntreprinderi n criz;
137

o la elaborarea/modificarea strategiei; o la ncheierea/rennoirea contractelor de management; o la solicitarea unui credit bancar important. Diagnosticul / autodiagnosticul managerilor n abordarea diagnosticului i/sau a autodiagnosticului managerilor, ca diagnostic specializat, trebuie s se plece de la principalele trsturi ale acestora, i anume: a conduce oameni; a organiza firma; a stpni mediul; a introduce noul; a obine rezultate; a face previziuni. 6.2. Comunicarea managerial Comunicarea managerial component a procesului de conducere Comunicarea managerial reprezint procesul prin care oamenii sunt informai i coordonai pentru a obine rezultate mai bune. Toate atributele conducerii (de previziune, de organizare, de coordonare, de control-evaluare) se realizeaz prin intermediul comunicrii.Ca urmare, din ziua de lucru a managerilor 87% reprezint timpul alocat comunicrii. Funciile comunicrii sunt: de informare, de comand i control, de influenare, de instruire, ndrumare, sftuire, de integrare i meninere a organizaiei n stare operaional. Succesul managerului ntr-o organizaie este condiionat de: cunotinele, aptitudinile i abilitatea sa de a comunica eficace i eficient. Tipuri de comunicare Dup felul n care circul informaiile, comunicarea formal este de trei tipuri: comunicarea vertical care poate fi: o comunicare descendent (de sus n jos); o comunicare ascendent (de jos n sus); o comunicri paralele (n ambele sensuri), cnd sunt informai mai muli receptori n acelai timp; comunicrile orizontale, se stabilesc pe aceeai treapt ierarhic; comunicrile oblice (neoficiale, neformale). Tehnica comunicrii Cele mai utilizate tehnici sunt: comunicrile verbale care necesit respectarea mai multor reguli privind: vorbirea, ascultarea, ochii, faa i minile; comunicrile scrise care trebuie s respecte urmtoarele cinci reguli: o formularea mesajului clar i concis; o emitorul scrie, reformuleaz, cizeleaz, pn cnd este mulumit; o captarea ateniei cititorului; o aranjarea textului n pagin pentru a fi uor de citit; o folosirea unui limbaj accesibil. Stilul de comunicare al managerilor Comunicarea eficient depinde n mare msur de modul n care se comunic. Stilurile de comunicare al managerilor pot fi grupate n patru categorii: de blamare, de informare-dirijare, de convingere, de rezolvare a problemelor. Comunicarea financiar Comunicarea financiar reprezint totalitatea aciunilor ntreprinse de ctre o societate pentru a-i informa acionarii asupra titlurilor pe care le deine.
138

Comunicarea financiar are ca scop s arate c ntreprinderea are valoare i c aceast valoare evolueaz. Comunicarea financiar este un factor important al dezvoltrii imaginii i prestigiului unei ntreprinderi. Barierele comunicaionale i cile depirii acestora Barierele comunicaionale produc filtraje, blocaje, distorsiuni i bruiaje. Pentru depirea acestor bariere comunicaionale se pot folosi urmtoarele ci: determinarea precis a scopului fiecrei comunicri; clarificarea ideilor naintea comunicrii; alegerea celui mai potrivit moment pentru efectuarea comunicrii; cunoaterea precis a simbolurilor folosite; folosirea unui limbaj simplu i direct; asigurarea unui nivel corect de redundan etc. 6.3. Tabloul de bord Tabloul de bord, instrument de conducere operativ Procesul de conducere este definit ca fiind modul n care informaiile trec n aciune cu ajutorul deciziilor. Tabloul de bord se definete ca un ansamblu de informaii curente, prezentate ntr-o form sintetic, prestabilit, ce redau rezultatele activitilor. Tabloul de bord, ca instrument de conducere operativ i eficient a diferitelor activiti din ntreprindere, nu trebuie realizat numai pentru directorul coordonator i adjuncii si , ci i pentru toi conductorii, de pe toate treptele ierarhice. Cerinele globale de alctuire a tabloului de bord Tabloul de bord trebuie conceput ca un element de sintez, care s permit managerilor, efectuarea ntr-un timp minim a analizei complexe a activitii. Pentru a fi un instrument de conducere operativ, tabloul de bord trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerine: s fie echilibrat, s conin informaii cu un nivel superior de prelucrare, s uureze obinerea unor concluzii, s conin date cu privire la trecut, prezent i elemente previzionale, s poat fi completat n mod operativ, s fie accesibil, s fie expresiv. Funciile i caracteristicile tabloului de bord Tabloul de bord ca instrument de conducere operativ i eficient trebuie s ndeplineasc o serie de funcii: de informare, de sistematizare-ordonare, de ierarhizare i corelare cu structura organizatoric, de generalizare, de integrare, de analiz, de previziune asupra evoluiei fenomenelor viitoare, de control i autocontrol, de avertizare, de diagnosticare, de raportare, de dialog ntre diverse niveluri ierarhice. Coninutul i forma tabloului de bord trebuie s ndeplineasc urmtoarele caracteristici: consisten, rigurozitate, agregare, accesibilitate, echilibrare, expressivitate, adaptabilitate, economicitate. Forma de prezentare i de realizare a tabloului de bord Tabloul de bord difer de la caz la caz. Diferenele izvorsc din: natura informaiilor, volumul i periodicitatea lor, forma de prezentare a datelir etc. Tablourile de valori cuprind date de baz, elemente intermediare de calcul, rezultate pariale i rezultate finale. Aceast modalitate de prezentare ofer avantajul unei precizii mari a informaiilor i al unei posibiliti sporite de analiz. Graficele sunt mai puin precise dect tablourile de valori, dar prezint mai clar i mai sugestiv tendinele, variaiile, relaiile ntre elemente. Graficele cunosc o utilizare foarte larg ceea ce explic numrul apreciabil de tipuri utilizabile.
139

Graficele utilizabile n tabloul de bord pot fi mprite n: o grafice de prezentare a datelor statistice: grafice cantitative: cu suprafee, cu scheme figurative; grafice cronologice: cu scar aritmetic, n coordonate polare, graficul n scar, graficul n banderol; grafice n coordonate (cu caracter tehnic): graficul Gantt, graficul Quaglioni; o grafice de analiz i conducere (economic i financiar): graficul punctului de echilibru sau al pragului de rentabilitate. Fiele combinate cuprind dou pri: reprezentarea grafic, n partea supe-rioar a unor valori cuprinse ntr-un tablou plasat la partea inferioar; Abaterile. Prezentarea informaiilor sub forma abaterilor prezint avantajul aprecierii rapide a situaiei; Indicii au un caracter sintetic ce permit stabilirea de sarcini concrete i analiz operativ. Etapele proiectrii i realizrii tabloului de bord Etapele (secvenele) de aciune n proiectarea i realizarea tabloului de bord sunt: efectuarea unei analize diagnostic, stabilirea unor direcii de perfecionare, proiectarea sistemului de tablouri de bord, realizarea sistemului de tablouri de bord, completarea i modificarea regulamentului de organizare i funcionare a unitii. 6.4. Delegarea i descentralizarea Definirea autoritii Autoritatea este o manifestare a funciei decizionale a managerilor. Se descriu urmtoarele forme ale autoritii: autoritatea autentic ce se bazeaz pe profesionalism; autoritatea oficial (formal) este dat de poziia ierarhic a managerului: autoritatea legal reprezint forma de autoritate consfinit de cadrul normative; autoritatea profesional reprezint recunoaterea competenei de specialitate; autoritatea funcional exercitat de o persoan, ntr-un anumit domeniu; autoritatea ierarhic reprezint dreptul acordat unei persoane de a lua decizii. Prin delegare se nelege nvestirea unor persoane subalterne cu dreptul de a aciona n locul superiorului su, ntr-un domeniu bine delimitat. Prin delegare se produce dedublarea responsabilitii. Delegarea poate fi: principiu, tehnic i metode de conducere. Reguli de reuit a delegrii de autoritate Condiii ce se cer a fi ndeplinite din partea conducerii pentru ca delegarea s produc efectele scontate: s cunoasc bine persoana creia i se acord delegarea, s-i asigure mijloacele necesare, s exercite controlul prin rezultate, delegarea s fie acceptat de persoana respectiv. Condiii ce se cer a fi ndeplinite din partea beneficiarului de delegaie pentru ca delegarea s produc efectele scontate: s depun toate diligenele n ndeplinirea sarcinilor, s-i informeze eful asupra rezultatelor, s nu depeasc competenele acordate. Descentralizarea deciziei Descentralizarea este o form mai complex a delegrii ce are n vedere mai ales dispersia geografic. Eficiena descentralizrii rezult din urmtoarele aspecte: mbin descongestionarea conducerii cu creterea iniiativei locale; simplific i scurteaz drumul informaiilor i al comunicrilor;
140

mut accentul de la competiia individual la competiia dintre grupuri; apropie muncitorii de conducere; oamenii sunt apreciai dup rezultate. 6.5. Reuniunea de lucru (edina) Noiuni generale despre reuniunile de lucru i tipologia acestora Reuniunile de lucru reprezint o ntrunire programat, determinat de apariia necesitii rezolvrii n comun a unor probleme. n cadru reuniunii de lucru are loc o confruntare de opinii. edinele pot fi clasificate dip diferite criterii, i anume: din punct de vedere al structurii: autoritare, autocrate, animate i libere; din punct de vedere al obiectivului: decizionale, de informare, de explorare, de consolidare; din punct de vedere al periodicitii: inute cu regularitate, planificate de la o perioad la alta i ad-hoc. Comportamentul participanilor la reuniunile de lucru Studierea comportamentului participanilor la reuniunile de lucru a dus la constituirea existenei ctorva tipuri umane specifice: vindicativul are ntotdeauna de reproat ceva cuiva; meditativul este un tip calm, echilibrat; savantul i pregtete cu grij interveniile; guralivul se simte n edin ca petele n ap; timidul este frecvent vecinul guralivului, atitudinea lui este crispat; opozantul este retras n sine, deranjat de toi i de toate; somnorosul nu este interesat de nimic n mod special; vicleanul sondeaz terenul i participanii cu priviri prudente i piezie. Reguli generale de eficacitate a reuniunilor de lucru n vederea obinerii eficienei reuniunilor de lucru, este absolut necesar a se rspunde unei liste de ntrebri privind pregtirea edinei i a unor reguli generale de desfurare, prezentate n continuare: ntrebri privind pregtirea edinei, reguli la deschiderea edinei, reguli n desfurarea edinei, reguli la nchiderea edinei, concluzii, reguli dup edin. Exist i posibilitatea nedorit a nereuitei reuniunilor de lucru. 6.6. Stimularea creativitii personalului Brainstormingul i variantele sale Brainstormingul este o tehnic prin care, pe calea discuiei n grup, se urmrete obinerea a ct mai multor idei privind modul de rezolvare a unor probleme, n sperana c n rndul lor se va gsi i soluia optim cutat. edina de brainstorming se realizeaz n trei etape principale: etapa de pregtire; edina propriu-zis; evaluarea ideilor. Reuniunea de brainstorming trebuie s respecte urmtoarele reguli: eliminarea oricrui element de evaluare n timpul edinei; propunerile trebuie s fie scurte, fr motivare; crearea unui climat care s accepte orice idee; se completeaz idea cu altele noi; programarea edinei la o or cnd participanii sunt odihnii; desfurarea edinei ntr-un loc cu aspect plcut;
141

meninerea unei atmosfere destinse; nregistrarea exact a ideilor emise. Variante ale brainstormingului: tehnica LITTLE, tehnica ochiului proaspt (se elimin rutina), tehnica cercetrii organizate a problemei. Carnetul colectiv Brainstormingul i variantele sale au un mare neajuns pot genera idei superficiale. Metoda carnetului colectiv presupune parcurgerea urmtoarelor etape: documentarea i informarea, incubarea (gestaia), iluminarea i verificarea. Metoda carnetului colectiv se desfoar n urmtoarele faze: constituirea unui grup de creativitate de 5-12 persoane, grup care are un conductor; timp de o lun, fiecare participant i noteaz ideile privind rezolvarea problemei n carnet; dup o lun, fiecare participant prezint rezultatul celei mai bune idei; se pred carnetul iar conductorul ntocmete un rezumat privind soluiile de rezolvare a problemei; rezumatul i carnetele se distribuie ntregii echipe de creativitate; organizarea unei discuii de grup. Sinectica Sinectica reprezint o tehnic bazat pe asociaii libere n vederea stimulrii creativitii. Se folosesc trei feluri de analogii: personal (fiecare membru al echipei se identific cu problema ce trebuie rezolvat), direct (se compar elementele ntre ele) i simbolic (stabilirea unei relaii ntre problema de rezolvat i unele cuvinte). Tehnica notrii ideilor n timpul somnului Tehnica menionat pornete de la idea c n timpul somnului, logica contient nu mai este un factor care blocheaz stabilirea de legturi ndeprtate ntre lucruri i fenomene. Aceast tehnic presupune nsuirea nainte de culcare a datelor problemei i acces rapid la creion iluminat i carnet de note. Tehnica Philips 6.6. Aceast tehnic const n existena a 36 de participani mprii n cte 6 grupe, avnd la dispoziie 6 minute. Metoda se recomand pentru cercetarea unor piee de desfacere, stabilirea surselor de aprovizionare, introducerea de noi tehnologii etc. Bibliografie selectiv
1. Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001. 2. Burdu E., Cprrescu Gh., Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1999. 3. Brbulescu C., Gavril T., Economia i gestiunea ntreprinderii, ediia a II-a, Editura Economic, Bucureti, 1999. 4. Petrescu I., Management, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1991. 5. Petrescu, I., .a., Fundamentele practicii manageriale, Editura Maiko, Bucureti, 1994. 142

MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCII

Conf. univ. dr. DANIELA HNCU, Conf univ. dr. ELENA DOVAL Semestrul I 1. OBIECTUL MANAGEMENTULUI PROIECTELOR DE CONSTRUCII 1.1. Definirea managementului proiectelor de construcii Managementul prin proiecte este preferat fa de managementul tradiional deoarece, n noua concepie, ansamblul este coordonat tocmai prin proiect, care leag strns toi partenerii de afacere care particip la realizarea noului obiectiv investiional. Managementul proiectelor de construcii a fost iniial un proces n mare parte intuitiv, ajutat uneori de graficele de tip GANTT, care au reprezentat la nceput un progres, dar ulterior s-au dovedit a fi insuficiente. Au aprut noi principii i metode de management al costului, timpului i resurselor proiectelor care trateaz procesul de construcii ca un sistem unitar. Managementul proiectelor de construcii reprezint, prin urmare, managementul resurselor necesare realizrii construciilor (materiale, financiare i umane). 1.2. Proiectele de construcii caracteristici n cadrul managementului proiectelor de construcii obiectul condus este proiectul de construcii. Proiectul este o ntreprindere cu durat de aciune limitat, avnd drept scop realizarea, reabilitarea sau demolarea unui obiectiv de construcii prin executarea unor lucrri variabile i nestandardizate ntr-un anumit termen, pe baza unui anumit buget, respectnd specificaiile de calitate cerute. Proiectele de construcii sunt incompatibile cu factorii aleatori. Acestea nu sunt adaptabile la transformrile impuse de stakeholderi pe baz de negocieri ndelungate i nu se refer la bunuri mobile. Managementul proiectelor de construcii se bazeaz pe modelarea matematic i inteligent artificial dac problema nu este de mare complexitate. n cazul problemelor de mare complexitate apeleaz la cunotinele acumulate de omenire n mai multe milenii, sub forma unor proceduri manageriale i, n general, folosete euristica. 1.3. Proceduri manageriale pentru managementul construciilor Procedurile manageriale pentru managementul construciilor includ: iniierea construciei, incluznd elaborarea proiectului de construcii; utilizarea unor sisteme de monitorizare prin care se msoar la intervale egale costurile efective i cantitile de lucrri realizate;
143

utilizarea unui sistem de raportare cu care se obin informaii privind evoluia lucrrilor fa de un program iniial pentru a se sesiza abaterile intervenite i a se adopta deciziile de corecie; deciziile se adopt pe baz de modelare matematic pentru problemele de complexitate redus sau pe baz de euristic n cazul unei complexiti mari. 1.4. Etape ale managementului proiectelor de construcii Principalele etape ale ciclului de via al unui proiect de construcii sunt: definirea proiectului, proiectarea, contractarea, aprovizionarea i execuia proiectului, exploatarea, ntreinerea i reparaiile, postutilizarea. Definirea proiectului const n identificarea obiectivului de construcii care urmeaz a se realiza. Proiectarea const n elaborarea unor studii i desene de detaliu. Contractarea const n stabilirea unor relaii legale ntre beneficiar i constructor. Prin aprovizionarea i execuia proiectului se asigur resursele necesare i se realizeaz lucrrile de construcii. Exploatarea i ntreinerea asigur un plan de aciune pentru exploatarea corect a construciilor, pentru a nu se periclita sigurana acestora, precum i reparaiile periodice necesare Postutilizarea presupune dezafectarea, respectiv demolarea construciilor pentru recuperarea unor materiale. n cazul cnd materialele nu sunt recuperabile, se adopt msuri de depozitare a acestora n amplasamente speciale, n deplin armonie cu mediul. 2. STRUCTURI ORGANIZATORICE N MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCII 2.1. Structuri organizatorice pentru managementul proiectelor de construcii Integrarea proiectului de construcii n structura organizatoric a firmei se poate realiza sub diferite forme: organizarea funcional, organizarea pe proiecte, organizarea matriceal. Organizarea funcional presupune integrarea proiectului n organizarea funcional a firmei de construcii. Proiectul este subordonat compartimentului funcional. Cel mai frecvent proiectul este subordonat directorului tehnic. Organizarea pe proiecte const n organizarea activitii pe proiecte, care sunt separate de activitatea firmei de construcii, cu propriul management, personal tehnic i administrativ. Aceast organizare este legat de firma de construcii numai prin rapoarte periodice pe care managerul de proiect le prezint conducerii firmei. Organizarea matriceal este o combinaie a organizrii funcionale i a celei pe proiecte, mbinnd avantajele lor. Poate avea o varietate de forme n funcie de predominana unui anumit tip de organizare. 2.2. Documente proiectate n activitatea de iniiere a proiectelor Principalele documente proiectate n activitatea de iniiere a proiectelor sunt: studiul de prefezabilitate, studiul de fezabilitate i proiectul tehnic.
144

Studiul de prefezabilitate urmrete realizarea unor preinvestiii astfel ca s se poat efectua o analiz a rezultatelor obinute, n vederea adoptrii deciziei finale de investiii. Studiul de fezabilitate const n proiectarea obiectivului de investiii pe criterii tehnice, economice, financiare etc., n vederea exploatrii n condiii optime. Proiectul tehnic cuprinde elemente referitoare la suprafaa terenului ce urmeaz a fi ocupat de obiectivul propus, caracteristicile geografice ale terenului, caracteristicile principale ale construciilor (arie desfurat, numr de niveluri etc.), principalele utilaje funcionale (cazane cu abur sau ap fierbinte, hidrofoare, ascensoare, scri rulante, poduri rulante etc.), utiliti necesare etc. 3. ORGANIZAREA LICITAIILOR PENTRU PROIECTELE DE CONSTRUCII 3.1. Licitaii desfurate n managementul proiectelor de construcii Formele de licitaie posibile sunt: licitaia public deschis, fr preselecie; licitaia public deschis, cu preselecie; licitaia public restrns i cu titlu de excepie achiziia dintr-o singur surs (ncredinarea direct) Licitaia public deschis, fr preselecie: Licitaia public deschis, cu preselecie: Licitaia public restrns: Achiziia dintr-o singur surs (ncredinarea direct) cu titlu de excepie. Licitaia trebuie s asigure selectarea celei mai bune oferte din punct de vedere tehnic, economic, social, financiar, ecologic etc. 3.2. Selecia strategic a proiectelor Procesul de elaborare a ofertei const n urmtoarele faze distincte: planificarea ofertrii, decizia final de participare, redactarea ofertei tehnice, calculaia de pre, prezentarea i urmrirea ofertei, adjudecarea i ncheierea contractului. Planificarea ofertrii const n analiza poziiei firmei, decizia preliminar de participare la licitaie, stabilirea echipei de elaborare a oferei, planificarea ofertei i elaborarea liniilor directoare preliminare ale ofertei. Decizia final de participare const n: primirea cererii de ofert sau achiziionarea caietului de sarcini, citirea cererii de ofert (caietului de sarcini), decizia final de participare la licitaie, elaborarea directivelor finale de participare la licitaie, pregtirea agendei de lucru i edina de lucru a echipei care realizeaz oferta. Redactarea ofertei tehnice prevede: condiiile tehnice solicitate prin caietul de sarcini, timpul de implementare a proiectului, gradul de implicare a beneficiarului, capacitatea financiar a firmei pentru susinerea proiectului, garaniile solicitate (garanii de furnitur/de participare/de bun execuie), alocarea i disponibilitatea resursei umane, disponibilitatea echipamentelor specifice operaiilor cerute de implementarea proiectului, experiena n realizarea proiectelor similare, poziia ofertantului fa de ceilali furnizori i mediul concurenial. Calculaia de pre se realizeaz prin tehnica bottom-up. Prezentarea i urmrirea ofertei cuprinde: predarea ofertei, susinerea ofertei (precalificare, redactarea ofertei tehnice n variant final, avizarea ofertei tehnice, redactarea i predarea ofertei comerciale), adjudecarea proiectului. Adjudecarea i ncheierea contractului.
145

3.3. Planificarea ofertrii in managementul proiectelor de construcii Principalele elemente de planificare ale elaborrii ofertei sunt: perfectarea de acorduri cu terii, evaluarea resurselor umane i materiale mobilizabile, verificarea planificrii ofertrii. Perfectarea de acorduri cu terii const n, fie acorduri de asociere (cei doi parteneri mpart proporional costurile, riscurile i profitul), fie n acorduri de distribuie (furnizorul de produse sau servicii folosete cealalt parte contractant drept canal de distribuie pentru produsele sale). Evaluarea resurselor umane i materiale mobilizabile const n determinarea limitrilor interne care pot compromite sau periclita proiectul. Verificarea planificrii ofertrii se efectueaz prin procedurile specifice TQM (Total Quality Management) n scopul corectrii unor neconformiti sau evitrii unor pierderi financiare (cel puin o dat pe an). 4. CALCULUL VALORII OFERTELOR 4.1. Prezentarea i urmrirea ofertei n managementul proiectelor de construcii Prezentarea ofertei se realizeaz n conformitate cu Caietul de sarcini. Caietul de sarcini este unul dintre documentele de baz ale conceperii ofertei i conine mai multe seciuni. Seciunea din Caietul de sarcini Instruciuni pentru ofertani reglementeaz modul de prezentare i susinere a ofertei. Aceast faz este extrem de important deoarece reglementeaz criteriile tehnice i comerciale stabilite prin caietul de sarcini, folosind de cele mai multe ori i un factor subiectiv de natur artistic rezultat din grafica ofertei, claritatea i calitatea prezentrii. Un rol important revine imaginii ofertanilor din experiena anterioar a membrilor comisiei. 4.2. Estimarea valorii ofertelor volumul lucrrilor Calculul volumului de executat pentru un articol de lucrri se ntocmete pe baza antemsurtorii lucrrii. Aceasta operaie const n: identificarea articolului de deviz pe baza simbolului convenional, denumirea n clar a articolului de deviz, calculul cantitilor pe baza cotelor din desenele de execuie, precizarea unitii de msur a articolului din deviz. 4.3. Estimarea valorii ofertelor consumul de resurse Consumul de resurse pe unitatea de lucru se regsete n normele orientative de consum de resurse i cuprinde: varianta de baz i coreciile pentru situaii speciale. n cadrul variantei de baz se indic consumurile corespunztoare unor situaii precise specificate riguros n enun; pentru unele situaii diferite de cele avute n vedere la varianta de baz se stabilesc corecii.
146

La elaborarea normelor orientative de consum este necesar s se precizeze ipoteza n care se vor executa lucrrile (nivel tehnicii actuale, condiii medii de organizare cu materiale noi, nlimi medii, lumina artificial sau natural, temperatura mediului ambiant, frontul de lucru, gradul de mecanizare etc.). 4.4. Estimarea valorii ofertelor preuri de procurare Pentru calculul valorii ofertei se includ urmtoarele elemente: preul productorului (fr TVA) pentru materiale, salariile tarifare orare ale muncitorilor direct productivi, tarifele pe or de funcionare efectiv a utilajelor, tarifele de transfer, tariful pentru transportul utilajelor de la baza de utilaje la punctul de lucru, taxele aferente. Preul productorului (fr TVA) pentru materialele de import include taxele i comisionul vamal. Tarifele pe ora de funcionare efectiv a utilajelor se stabilesc prin nsumarea cheltuielilor cu amortizarea i ntreinerea utilajului cu combustibilul, cu salariile mainitilor (inclusiv CAS i fondul de omaj), cheltuielile indirecte i profitul aferent n cazul cnd utilajul este nchiriat. 4.5. Estimarea valorii ofertelor mrimea profitului Mrimea profitului se determin prin relaia: Venituri Cheltuieli. Veniturile sunt determinate de preul contractual pentru realizarea lucrrilor de construcii. Cheltuielile sunt: directe i indirecte. Cheltuielile directe se calculeaz pondernd volumul de lucrri (din antemsurtoare) cu preturile pe unitatea de msur a articolului de deviz din analiza de pre. Cheltuielile indirecte se calculeaz pe baza cheltuielilor directe totale (pentru materiale, manoper, utilaj i transport) multiplicate cu coeficientul prevzut n norme legislative. 4.6. Estimarea costului pentru ofertare Estimarea costului pentru ofertare constituie o etap de mare importan a managementului financiar, deoarece influeneaz decisiv ctigarea, respectiv pierderea licitaiei. Elementele componente ale costului pentru ofertare sunt: costurile materiale, costurile cu fora de munc i utilajele, consecinele financiare ale opiunilor manageriale i ale graficului de execuie, cheltuielile generale (ale proiectului i de birou), adaosul constructorului i asigurrile. Adaosul constructorului este apreciat de la 5 la 20% din costul estimat al proiectului i include o serie de marje de risc. Asigurrile n construcii au un rol tot mai mare n ultimii ani. O asigurare de contract este o nelegere prin care o companie de asigurri se oblig s preia obligaiile constructorului n cazul n care nu i le respect. Sunt dou tipuri de asigurri: asigurare de execuie i asigurare de plat a cheltuielilor materiale i cu munca vie. Constructorul care ctig licitaia trebuie s procure de la o companie de asigurri aceste dou tipuri de asigurri. Toate cheltuielile proiectului se centralizeaz, la nceput n centralizatorul de cheltuieli directe, iar n final n centralizatorul de cheltuieli totale. Dup ctigarea licitaiei, antreprenorul general ntocmete bugetul proiectului.
147

5. ORGANIZAREA EXECUIEI PROIECTELOR DE CONSTRUCII 5.1. Organizarea i dimensionarea diferitelor categorii de lucrri Diferitele categorii de lucrri n organizarea antierelor vizeaz: alimentarea cu ap, energie electric, cldur, aer comprimat. Reelele de distribuie pentru alimentarea cu utiliti a unui antier pot fi: inelare, radiale si mixte. Reele inelare presupun alimentarea fiecrui obiect prin dou surse independente. Reele radiale presupun o reducere important a lungimii reelei ca urmare a ipotezei c o defeciune a reelei nu provoac pagube sau pierderi importante. Reele mixte mbin avantajele i dezavantajele celor dou tipuri anterior prezentate. 5.2. Principii de proiectare a unui lan ritmic in vederea proiectrii unui lan ritmic se aplic urmtoarele principii: continuitatea activitii formaiilor de lucru, uniformizarea realizrii sarcinilor de producie i sincronizarea proceselor de lucru. Continuitatea formaiilor se asigur prin eliberarea frontului de lucru pentru formaiile care au terminat lucrrile de la alt sector. Uniformizarea realizrii sarcinilor de producie implic volume constante de lucrri n unitatea de timp. Sincronizarea proceselor de lucru const n ocuparea imediat a frontului de lucru nou-creat. 5.3. Eficienta organizrii proceselor de producie prin metoda n lan Pentru aprecierea eficienei organizrii proceselor de producie dup metoda organizrii n lan se folosesc mai muli indicatori. Indicatorii de apreciere a eficienei organizrii proceselor de producie dup metoda organizrii n lan sunt: indicele de stabilitate a lanului, indicele de uniformitate a folosirii resurselor, randamentul lanului. Indicele de stabilitate a lanului se calculeaz ca raport dintre perioada de stabilitate a lanului i durata total de execuie. Indicele de uniformitate a folosirii resurselor se determin ca raport ntre nivelul mediu zilnic al unei resurse i nivelul mediu maxim al acesteia ntr-una din zilele programului luat arbitrar. Randamentul lanului se determin ca raport dintre numrul de obiecte n diverse stadii fizice sau capitole de lucrri la durata de execuie exprimat n zile. 5.4. Metode de organizare a proceselor de producie n construcii n construcii-montaj se folosesc mai multe metode de organizare a proceselor de producie: metoda de organizare succesiv, metoda de organizare n paralel, metoda de organizare combinat i metoda de organizare n lan. Metoda de organizare succesiv const n executarea succesiv a lucrrilor la mai multe obiecte de construcii O1, O2, ...On n funcie de decizia managerului care dispune de resurse limitate.
148

Metoda de organizare n paralel const n execuia simultan a mai multor obiective n ipoteza c termenul de predare a lucrrilor prevzut n contract este foarte scurt, dar exist resurse disponibile suficiente. Metoda de organizare combinat presupune mbinarea celor dou metode anterioare. Prin metoda de organizare in lan se asigur o organizare in flux continuu i o bun folosire n timp a tuturor resurselor, obinndu-se o specializare att a formaiilor de munc, ct i a utilajelor. 5.5. Procesul de producie n construcii Procesul de producie n construcii se definete ca ansamblul proceselor de munc i al proceselor naturale care se desfoar succesiv sau n paralel n scopul realizrii unor transformri cantitative i calitative a materialelor de construcii i instalaii pentru prelucrarea, punerea n oper i/sau montarea acestora de ctre personal specializat, cu ajutorul unor complexe de maini care se construiesc pe msur ce i mbogesc palmaresul realizrilor. Rezultatul final al procesului de munc este un obiect imobil necesar satisfacerii unor nevoi sociale. Orice proces de producie ncepe i se termin cu un proces de munc. 5.6. Elemente componente ale procesului de producie n construcii Procesul de producie n construcii se descompune n diferite elemente ca: operaia, faza, trecerea, i micarea. Operaia este acea parte a procesului de munc, omogen din punct de vedere tehnologic ce constituie obiectul unei norme de munc i care se execut ntr-un interval de timp prestabilit, de ctre un executant, pe un anumit loc de munc cu o nzestrare precizat. Faza este o subdiviziune a operaiei caracterizat prin folosirea aceleiai unelte de lucru i a aceluiai regim tehnologic n care obiectul muncii sufer o singur transformare tehnologic. Trecerea reprezint o parte a fazei care se repet identic cu acelai regim de munc, pe acelai loc de munc, cu aceleai unelte i dispozitive. Micarea reprezint o parte a fazei n care muncitorul folosete un anumit organ anatomic al su. 5.7. Clasificarea proceselor de producie n construcii Dup criteriul gradului de mecanizare a lucrrilor, procesele de producie din construcii-montaj pot fi: procese manuale, procese manual-mecanice i procese mecanizate. Procesele manuale se execut de ctre muncitori cu ajutorul uneltelor de lucru. Procesele manual-mecanice se execut de ctre muncitor parial cu ajutorul uneltelor i/sau organelor sale anatomice i parial cu ajutorul mainilor. Procesele mecanizate constau n supravegherea procesului de munc de ctre muncitor, procesul de producie fiind executat integral de ctre utilaj.
149

5.8. Parametrii de organizare a procesului de producie n construcii Parametrii organizatorici ai procesului de producie n construcii sunt: volumul de lucrri, volumul de munc i formaia de munc. Volumul de lucrri reprezint totalitatea lucrrilor de construcii montaj pentru un proces dat preluat din antemsurtoare sau n listele de lucrri exprimat n uniti de msur naturale. Volumul de munc reprezint cantitatea de manoper exprimat pe baza normei de timp, exprimat n om-ore sau om-zile, necesar executrii unui volum de lucrri dat. Formaia de munc este un parametru auxiliar care poate fi utilizat mpreun cu volumul de munc pentru determinarea parametrilor de desfurare n timp a lucrrilor de construcii montaj. n funcie de mrime exist formaii minime de munc, echipe de munc (formate din mai multe formaii minime de munc), brigzi complexe (formate din mai multe echipe specializate i complexe) i brigzi specializate (formate din mai multe echipe cu aceeai specializare). 5.9. Managementul subcontractanilor Recurgerea la subcontractarea lucrrilor de construcii are ca efect tendine contradictorii din punctul de vedere al antreprenorului deoarece, pe de o parte, crete gradul de control direct al antreprenorului general referitor la calitate, termene i costuri ale executrii proiectelor, iar, pe de alt parte, cresc cheltuielile cu regia noilor participani (subantreprenorii). Din calculele efectuate de diferii experi, a rezultat c, n final, subcontractarea lucrrilor de construcii prezint urmtoarele avantaje economice hotrtoare: premize pentru creterea calitii lucrrilor ca urmare a specializrii subantreprenorilor care dispun de for de munc, utilaje i obiecte de organizare de antier specializate; creterea volumului de lucrri contractate pentru care antreprenorul general nu dispune de capacitate suficient; faciliti la ctigarea unor licitaii n teritoriu de ctre mari antreprenori, cu implicarea unor firme mici de construcii locale care sunt specializate pe piaa local i pot asigura reduceri de costuri prin eliminarea transportului echipamentelor i personalului antreprenorului general; substituirea experienei slabe a antreprenorului general n anumite domenii cu competena subantreprenorilor. Toate aceste avantaje asigur minimizarea riscurilor asociate executrii proiectului n ipoteza folosirii antreprizelor specializate, att din punctul de vedere al calitii, al termenelor i al costurilor de executare a proiectelor. 6. Metode de programare a activitii de construcii 6.1. Studiul termenelor pentru activitile proiectului Graficul reea, elementul de baz al planificrii unui obiectiv sau proiect complex, se construiete prin parcurgerea urmtoarelor etape: se identific activitile componente, iar momentele ncheierii acestora permit identificarea evenimentelor;
150

 se precizeaz ordinea de desfurare a evenimentelor; se construiete graful-reea al desfurrii activitilor i evenimentelor, ncepnd cu momentul iniial (0 sau 1, care coincide cu originea grafului i terminnd cu evenimentul final n); pentru scopul planificrii termenelor de realizare a diverselor evenimente, reeaua astfel reprezentat (la care se adaug informaiile referitoare la estimarea duratelor activitilor) presupune utilizarea unor prelucrri numerice sau a tehnicii simulrii. Pentru orice eveniment se determin termenele minim/maxim i cel de ncepere/de terminare, respectiv rezerva de timp. 6.2. Metode de planificare operaional a proiectelor de construcii n mod tradiional, modelarea economico-matematic folosit pentru planificarea i programarea desfurrii diferitelor activiti dintr-un proiect de construcii se face cu ajutorul analizei de tip reea. Graficele de tip reea reprezint proiectele de construcii prin reele constnd n noduri i arce orientate. Graficele de tip reea permit realizarea de optimizri prin metoda analizei drumului critic (ADC sau CPM Critical Path Method) sau PERT (Program Evaluation and Review Technique), ambele metode facilitnd modelarea matematic a desfurrii activitilor pentru realizarea de proiecte complexe. Pentru aceasta, monitorizarea realizrii obiectivelor complexe poate fi realizat cu calculatorul electronic, existnd numeroase aplicaii software dedicate. 6.3. Metoda PERT folosit n programarea proiectelor de construcii Metoda PERT (n versiunile PERT-timp sau PERT-cost) opereaz cu durate aleatoare ale activitilor (construindu-se un model de natur stochastic). Pentru determinarea duratei de realizare a unui proiect complex de activiti, n cazul imposibilitii de a aprecia printr-o mrime determinist duratele activitilor, se face apel la estimri (n varianta optimist, varianta pesimist i cea mai probabil durat de terminare). Aceast situaie determin un caracter probabilistic duratei totale de realizare a proiectului. 7. MANAGEMENTUL RESURSELOR N ACTIVITATEA DE CONSTRUCII 7.1. Programarea resurselor n managementul proiectelor de construcii Pentru alocarea resurselor ntr-un proiect de construcii se folosesc diferite metode analitice i euristice. Metodele analitice se bazeaz pe modelarea matematic, iar cele euristice se bazeaz pe reguli de tip greedy (sunt reguli care prescriu prioritatea de programare n funcie de ctigul descris printr-un criteriu de performan). In acest caz, criteriul poate fi o rezerv de timp a unei activiti; pentru activitile cu rezerve minime se acord prioriti maxime n programarea timpilor de ncepere i n consecin, n alocarea resurselor. Modelarea economico-matematic folosit pentru planificarea i programarea desfurrii diferitelor activiti dintr-un proiect de construcii se face cu ajutorul analizei drumului critic. Dup ce a fost determinat necesarul de resurse se
151

efectueaz alocarea i nivelarea acestora cu ajutorul unor sisteme informatice bazate pe reguli euristice. 7.2. Determinarea necesarului de resurse Determinarea necesarului de resurse cu ajutorul echipamentelor de calcul electronic permite ca pentru fiecare proiect s se ntocmeasc o serie de documente care reprezint extrasul de: materiale-furnituri, fora de munc, refuncionare utilaj, mijloace de transport auto. Necesarul de materiale-furnituri se ntocmete pe baza consumurilor specifice de materiale pe unitatea de volum, de lucrare i a volumului de lucrri din antemsurtori. Fora de munc cuprinde urmtoarele informaii: codul i denumirea meseriei, consumul normat de manopera pe o unitate de volum a articolului de deviz, salariul tarifar orar negociat, volumul total de munc pe meserii, cheltuielile totale cu manopera direct. Extrasul de ore funcionare-utilaj cuprinde: codul, denumirea i tipul utilajului, capacitatea de producie a utilajului, tipul i mrimea tarifului negociat, volumul de lucrri de executat, norma de consum de ore-funcionare pe unitatea de msur a articolului de deviz, volumul total de ore de funcionare, cheltuielile totale cu orele de funcionare etc. Extrasul de mijloace de transport auto cuprinde: codul, denumirea i tipul mijlocului de transport, capacitatea mijlocului de transport, cantitatea de material transportat, distana la care se efectueaz transportul, tariful de transport negocia cheltuielile totale pentru transportul materialelor etc. 7.3. Alocarea i nivelarea folosirii resurselor Pentru nivelarea folosirii resurselor se pot folosi urmtoarele funcii obiectiv: minimizarea vrfului, minimizarea sumei variaiilor, minimizarea sumei variaiilor pozitive, minimizarea sumei variaiilor absolute de la medie, minimizarea sumei variaiei maxime, minimizarea deviaiei i minimizarea sumei ptratelor necesitailor zilnice. Pentru minimizarea vrfului se folosete condiia min zt, unde zt este intensitatea resursei. Pentru minimizarea sumei variaiilor min ( g t + g h ) , unde gt sunt
t =1 h =1

variaiile pozitive (creterea nivelului de resurs n ziua t), iar gh sunt variaiile negative n valoare absolut (descreterea nivelului de resurs n ziua h). Minimizarea sumei variaiilor absolute de la medie presupune

min ( g *t + g *h ) , unde g*t reprezint deviaia absolut de la medie, iar g*h

t =1 h =1

este deviaia negativ n form absolut fa de medie. Minimizarea sumei variaiei maxime presupune min variaia maxim.
152

unde este

Minimizarea deviaiei este min , unde este deviaia; minimizarea sumei ptratelor necesitailor zilnice este min

z
t =1

, unde z t este necesarul zilnic de

resurs; este durata de execuie a lucrrii. 7.4. Calculul termenelor minime de execuie pentru activiti Termenul de execuie reprezint termenul final de predare al obiectului de construcii. Termenul de terminare a obiectului de construcii reprezint termenul de ncheiere a tuturor activitilor n vederea recepiei obiectului. Termenul maxim de terminare a unei activiti ij reprezint: termenul cel mai trziu la care se poate termina activitatea i care corespunde cu termenul maxim al evenimentului j. 7.5. Calculul termenelor maxime de execuie pentru activiti Termenul de execuie reprezint termenul final de predare al obiectului de construcii. Termenul de terminare a obiectului de construcii reprezint termenul de ncheiere a tuturor activitilor n vederea recepiei obiectului. Termenul maxim de terminare a unei activiti ij reprezint: termenul cel mai trziu la care se poate termina activitatea i care corespunde cu termenul maxim al evenimentului j. 7.6. Calculul rezervelor de timp pentru activiti Rezervele de timp pot fi: rezerva total de timp Rtij, rezerva liber de timp Rltij, rezerva independent de timp Ritij, rezerva intermediar de timp Rinttij, rezerva interferen de timp Rinterftij. m Rezerva total de timp Rtij se calculeaz R tij = t M j ( t i + d ij )
m Rezerva liber de timp Rltij este Rl tij = t m j ( t i + d ij ) M Rezerva independenta de timp Ritij este Ri tij = t m j ( t i + d ij ) M Rezerva intermediar de timp Rinttij este R int tij = t M j ( t i + d ij ) m M Rezerva interferent de timp Rinterftij este R int erf tij = t M j t j , n care t j

este termenul cel mai trziu al evenimentului j, iar t im este termenul cel mai devreme al evenimentului i, dij fiind durata activitii dintre evenimentele i i j. 7.7. Construirea drumului critic Activitile cu rezerva de timp nul sunt denumite activiti critice (sau alternativ, evenimentele cu rezerve de timp zero se afl pe drumul critic). Drumul critic ntr-un model de tip reea se definete ca succesiunea de activiti critice i
153

ntotdeauna face legtura complet ntre evenimentul iniial i cel final. DC permite estimarea duratei minime de realizare a ntregului proiect. Calculul rezervei de timp presupune diferena dintre termenul maxim de terminare i cel maxim de ncepere (adic timpul minim de ncepere plus durata activitii curente) pentru o activitate i semnific intervalul de timp n care poate fi amnat programarea unei activiti fr a compromite durata ntregului proiect. Utilitatea acestei rezerve este dat de faptul c permite identificarea activitilor critice, i, deci, a drumului critic. 7.8. Identificarea activitilor critice i a drumului critic Drumul critic este drumul cu durata cea mai mare, obinut ca sum a duratelor activitilor cuprinse ntre evenimentul iniial i cel final al obiectului de construcii, respectiv, suma activitilor a cror rezerv total este nul. Activitile critice sunt acele activiti a cror rezerv total este nul. Pentru a identifica activitile de pe drumul critic se caut s se formeze un drum complet ntre modul iniial i cel final al grafului cu proprietatea ca folosirea la nivelarea resurselor a unei resurse de timp a unei activiti care nu aparine drumului critic pericliteaz termenul final al proiectului. Drumul critic intr-un model de tip reea se identific cu succesiunea de activiti critice. Pentru identificarea drumului critic intr-un graf (in cadrul analizei de tip reea a unui proiect complex de construcii), se calculeaz pentru fiecare activitate rezerva de timp care semnific intervalul de timp in care poate fi amnata programarea unei activiti fr a compromite durata ntregului proiect. 8. MANAGEMENTUL COSTURILOR N ACTIVITATEA DE CONSTRUCII 8.1. Managementul costurilor Managementul costurilor cuprinde: contabilitatea costurilor, raportarea costurilor cu fora de munc i cu utilajele, prognozele lunare de cost. Contabilitatea costurilor furnizeaz principalele informaii necesare n controlul i contabilitatea costurilor, care are ca obiectiv informarea eficace a managerului de proiect. n construcii, principiul de baz este acela c evidena veniturilor i a cheltuielilor se ine pe fiecare component a proiectului. Este necesar ca rapoartele privind costurile cu fora de munc i utilajele s fie realizate suficient de frecvent pentru a depista eventualele abateri. n cadrul prognozelor de cost este necesar ca toate categoriile de cheltuieli s fie nsumate i raportate la intervale egale de timp, de regul la o lun de zile. 8.2. Reguli n analiza de ADC / timp-cost ntr-un model de analiz a drumului critic, pentru a determina durata drumului critic, avnd n vedere i consumul de resurse reflectat prin costurile (bugetul) proiectului, se urgenteaz unele activiti i se alege cea mai convenabila combinaie costdurat pentru ntregul proiect;
154

Analiza de reea ADC/timp-cost se bazeaz de relaia cost-durat: pe msura urgentrii unor activiti (implicit devansarea termenului final al ntregului obiectiv) se consum mai multe resurse, deci costurile cresc (reciproca este adevrat n urmtorul sens: dac se prelungesc duratele activitilor, atunci cheltuielile directe se micoreaz). In vederea aplicrii analizei de reea ADC/timp-cost se folosete n afar de regulile care reflect dependena costului de accelerare a consumului de resurse, i regula aferent cheltuielilor indirecte: dac crete durata de execuie a obiectului de construcii, cheltuielile indirecte cresc. Metoda const n a efectua cteva simulri astfel nct s se poat deduce relaia dintre costul total al obiectului (cheltuieli directe i cheltuieli indirecte) i durata total a execuiei obiectului de construcii. 8.3. Metoda PERT-cost pentru analiza costului proiectelor de construcii Analiza de tip reea permite considerarea, pe lng resursa de timp, i a altor categorii de resurse: materiale, umane etc. Algoritmul stabilirii drumului critic i a setului de termene (minim de ncepere i maxim de terminare) optimizeaz derularea programelor dup criteriul timpului minim de realizare a acestora (drumul critic). Pentru optimizarea folosirii resurselor se poate recurge i la alte tehnici consacrate: nivelarea resurselor, alocarea resurselor, tehnica PERT cost etc. De exemplu, n cazul nivelrii resurselor se pornete de la respectarea duratei programului rezultat din aplicarea drumului critic, manevrnd pe axa timpului poziionarea activitilor necritice n limitele permise de rezervele de timp, astfel nct resursele asociate s fie folosite ct mai uniform. ntr-un model de tip PERT-cost, pentru a determina durata optim a drumului critic, considernd relevant i consumul de resurse reflectat prin costurile (bugetul) proiectului, se are n vedere faptul c este posibil scurtarea duratelor de execuie a unor activiti (adic prin urgentarea activitilor) pe seama unui consum mai intensiv de resurse (echivalent cu creterea costurilor cumulate ale ntregului proiect). Deoarece se pot urgenta diferite activiti (i cu diferite durate), durata optim a drumului critic este apreciat subiectiv de ctre managerul/ responsabilul de proiect prin examinarea tuturor combinaiilor posibile de durate i costuri. 9. MANAGEMENTUL CALITII CONSTRUCIILOR 9.1. Managementul calitii i proiectele de construcii Managementul calitii n proiectele de construcii include procesele necesare pentru asigurarea satisfacerii necesitilor pentru care a fost conceput. Managementul calitii include att procesul (managementul proiectului), ct i produsul (obiectivul de construcii). Nendeplinirea condiiilor de performan n aceste dou domenii implic grave consecine pentru participanii la realizarea proiectului. Din punctul de vedere al procesului de construcii, se are n vedere securitatea tehnic i individual a personalului executant n timpul desfurrii procesului de producie, respectarea normelor de execuie, agresivitate minim fa de mediul natural etc.
155

Din punctul de vedere al managementului calitii n proiectele de construcii, un obiect de construcii respect standardele de calitate dac pe ntreaga durat de via satisface i menine urmtoarele condiii: rezistenta i stabilitate; sigurana la exploatare; sigurana la incendiu; igiena; sntatea personalului, refacerea i protecia mediului; izolaie termic, hidrofug i economie de energie; protecie mpotriva zgomotului. 9.2. Procese interdependente n managementul calitii Managementul calitii se poate realiza prin trei procese principale: planificarea calitii, asigurarea calitii i controlul calitii. Aceste procese se influeneaz reciproc, adic sunt interdependente. Astfel, pentru planificarea calitii se folosesc diferite metode i tehnici ca: analiza cost-beneficiu, analize comparative, diagrame de flux, experimente i simulri, efectundu-se o analiz detaliat a unei probleme date. Conform Regulamentului privind conducerea i asigurarea calitii n construcii este necesar ca participanii implicai n acest proces s elaboreze procedurile aferente sistemului caliti. Metodele i tehnicile utilizate n managementul calitii ca de exemplu: inspecia, diagramele de control, diagramele Pareto, diagramele n flux, analiza tendinelor etc. constituie informaii care trebuie s fie folosite la planificarea i asigurarea calitii. 9.3. Diferene dintre concepia managementului calitii i noua concepie a calitii totale din punctul de vedere al beneficiarului O tendin modern este aplicarea managementului calitii totale, care difer de managementul tradiional al calitii, sau cel puin a unei ponderi mai mari a claselor de metode din prima form managerial. Din punctul de vedere al beneficiarului, prin diferena dintre cele dou clase de metode ale managementului tradiional al calitii se urmrete nelegerea parial a nevoilor beneficiarilor, pe cnd n concepia managementului calitii totale se urmrete generarea unui proces de autoinstruire sistematic de cutare, nelegere i satisfacere a nevoilor beneficiarilor. 9.4. Activitatea comisiei de recepie a calitii lucrrilor de construcii Comisia de recepie are ca obiectiv avizarea final a calitii lucrrilor de construcii de orice categorie i a instalaiilor aferente att pentru lucrri noi, ct i la lucrri intervenite n timpul exploatrii, consolidrii, modernizrii, extinderii etc. Recepia lucrrilor de construcii se realizeaz n dou etape: recepia la terminarea lucrrilor i recepia final, la expirarea perioadei de garanie. Comisia de recepie ntocmete procesul-verbal de recepie i este mputernicit s fac una dintre urmtoarele recomandri: admiterea cu sau fr obiecii a recepiei, amnarea recepiei sau respingerea recepiei. 9.5. Elementele componente de baz ale sistemului calitii n construcii Principalele elemente componente ale sistemului calitii n construcii sunt: reglementrile tehnice n construcii, calitatea produsului, agrementele tehnice, verificarea proiectelor i a construciilor etc. Reglementrile tehnice n construcii
156

sunt concretizate n regulamente i proceduri care descriu: concepia, calculul, componena, modul de execuie i de exploatare a construciilor. Calitatea produselor utilizate la realizarea diferitelor categorii de lucrri de construcii este atestat de productorii din industrie prin certificatul de calitate. Este interzis a se folosi materiale, semifabricate, fr certificatul de calitate. Agrementele tehnice stabilesc aptitudinea de utilizare, condiiile de fabricaie, de transport, de punere n oper i de ntreinere pentru produsele noi. Verificarea proiectelor se efectueaz obligatoriu de ctre specialiti atestai. Execuia se verific de ctre beneficiari prin diriginii de antier. Expertizele tehnice ale proiectelor i construciilor se efectueaz numai de ctre experii tehnici autorizai. 10. MANAGEMENTUL RISCULUI N CONSTRUCII 10.1. Managementul riscului pentru proiectele de construcii Managementul riscului n proiectele de construcii este un proces ciclic i/sau aciclic i cuprinde: identificarea riscului, analiza riscului i reacia la risc. Identificarea riscului cuprinde: identificarea elementelor generale de risc, identificarea riscurilor semnificative i eliminarea riscurilor neconcordante. Analiza riscului cuprinde: evaluarea detaliat a riscurilor semnificative, estimarea rezultatului, estimarea probabilitii i determinarea valorii ateptate. Reacia la risc implic: msuri de reducere a riscurilor, strategii de eliminare a riscurilor, repartizarea riscurilor. 10.2. Riscul specific mediului ecologic Proiectele de construcii sunt agresate de mai multe tipuri de risc: riscuri climatice, riscuri seismice, riscuri legate de eroziunea solului i riscuri de inundaii. Riscul climatic se refer la variaiile de temperatur, intensitatea vntului i umiditatea care solicit construciile i determin, n timp, degradarea unor lucrri de construcii, mai ales atunci cnd nu se adopt msuri de protecie. Riscul seismic determin solicitri dinamice, altele dect cele care solicit n mod obinuit construciile. De cele mai multe ori, aceste solicitri sunt de sens contrar celor statice. Datorit eroziunii solului se slbete terenul de fundaie, ceea ce pericliteaz stabilitatea construciei. Similar, inundaiile slbesc terenul de fundaie i agreseaz o parte din elementele de construcii. 10.3. Impactul construciilor asupra mediului Construciile au un impact puternic aspra mediului. De aceea este necesar a se adopta o serie de msuri n vederea reducerii acestui impact, ca de exemplu: prelungirea duratei de via a obiectului de construcii, distrugerea prin climatizare a deeurilor produse n timpul exploatrii proiectului de construcii, rspndirea soluiilor tehnice nepoluante (n cadrul produciei care se desfoar n interiorul obiectului de construcii sau n interfaa dintre acest obiect i mediu), protejarea naturii, rennoire/reciclare, reutilizare i conservare.

157

10.4. Asigurarea dezvoltrii durabile a proiectelor de construcii Pentru a se asigura dezvoltarea durabil este necesar ca pentru realizarea proiectelor de construcii s se prevad diferite grupe de msuri, ca de exemplu: diminuarea impactului negativ asupra zonei n care obiectul a fost amplasat, concentrarea controlului asupra ansamblului procesului, creterea masivitii obiectelor de construcii pentru a mri durata de via i utilizarea benchmarking-ului. Se constat c exist o incompatibilitate ntre actualele tendine de minimizare a produselor, inclusiv a construciilor i creterea maximizrii obiectivului de construcii. Practic, proiectantul realizeaz un compromis ntre cele dou cerine contradictorii. 11. FINALIZAREA PROIECTELOR DE CONSTRUCII 11.1. Finalizarea formal a proiectelor de construcii Finalizarea proiectului de construcii se realizeaz prin recepia proiectului (obiectului) de construcii. n acest sens, sunt dou feluri de recepii: Recepia la terminarea lucrrilor se efectueaz n maximum 15 zile calendaristice de la anunarea prin adres oficial de ctre executant beneficiarului. Recepia final se efectueaz la iniiativa investitorului n cel mult 15 zile de la ncheierea perioadei de garanie. 11.2. Responsabilitatea executantului n timpul exploatrii obiectului de construcii Dup finalizarea proiectului este posibil ca datorit unor vicii ascunse care n-au fost constatate nici n timpul execuiei, nici la recepie i nc o vreme dup recepie s apar unele defeciuni nregistrate de beneficiar. Conform legislaiei n vigoare, executantul rspunde timp de 10 ani pentru toate viciile ascunse ale construciei i pe toat durata de existen a acesteia pentru viciile structurii de rezisten rezultate din abaterea de la norme de proiectare i de execuie. Este evident c n astfel de cazuri se apeleaz la documentele arhivate ale proiectului care, n cazul unor litigii ntre beneficiar i executant, ajut instana judectoreasc s decid asupra vinovatului. 11.3. Tendine contemporane in managementul construciilor Tendinele viitoarei dezvoltri a produciei de construcii se concretizeaz n diferite principii cum sunt: creterea transparenei produselor, concentrarea controlului asupra ansamblului procesului, creterea masivitii obiectelor de construcii pentru a mri durata de via, utilizarea benchmarking-ului. Bibliografie selectiv
1. Radu V., Curteanu D., Managementul proiectelor de construcii, Editura Economic, Bucureti, 2000. 2. Stoica, M., Ioni, I., Botezatu, M., Modelarea i simularea proceselor economice cu aplicaii n construcii i transporturi, Editura Economic, Bucureti, 1997. 158

MANAGEMENTUL NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII

Conf. univ. dr. ROXANA TEFNESCU Semestrul I

INTRODUCERE n Europa, n ultimele decenii a fost dominant economia centralizat planificat n care statul deinea controlul n principalele sectoare economice. n perioada de tranziie a aprut necesitatea dezvoltrii sectorului privat, crendu-se condiii pentru ca un numr ct mai mare de persoane s aib firme proprii care s se dezvolte i s asigure noi locuri de munc. Necesitatea dezvoltrii unui sector privat solid a decurs n aceast perioad i din regresul ntreprinderilor de stat. Pentru sprijinirea acestor firme, Uniunea European i Banca Mondial au introdus un numr de msuri pentru crearea unui mediu de reglementare permisiv, favorabil att din punct de vedere legislativ, ct i din punct de vedere fiscal, pentru dezvoltarea i susinerea IMM. Experiena Uniunii Europene demonstreaz c sectorul IMM poate avea o contribuie substanial la realizarea produsului intern brut, la crearea de noi locuri de munc i la stimularea exporturilor. IMM au abilitatea de a rspunde n mod flexibil pe piee puternic competitive i s se adapteze rapid la schimbrile structurale i ciclice ale economiei globale. Guvernul Romniei apreciaz importana sectorului IMM pentru dezvoltarea economiei moderne i dinamice. 1. DEFINIREA IMM 1.1. Elemente generale privitoare la IMM La nceput considerate ca nite ntreprinderi mari care funcioneaz pe aceleai principii de organizare n forme mai mici pe parcursul anilor IMM au reuit s se dezvolte competitiv, adaptndu-se sistemelor de producie i sociale i caracterizndu-se prin trsturi proprii care le-au difereniat de ntreprinderile mari. Fa de ntreprinderile mari, IMM au urmtoarele avantaje: grad mare de flexibilitate, putndu-se adapta uor la cerinele pieei; capacitate mare de inovare n condiii de concuren; creatoare de noi locuri de munc; o bun gestionare a resurselor umane; structuri organizatorice simple i suple; un sistem de informare direct i rapid; control eficient; contribuie la dezvoltarea diferitelor zone naionale.
159

Totodat prezint i enele dezavantaje: dispun de capital redus, ceea ce la face vulnerabile la ocurile economice; grad mare de dependen fa de un grup de clieni (exemplu: subfurnizori); lipsa unor sisteme de distribuie funcionale i a accesului la servicii de marketing performante i accesibile; acces sczut la tehnologii noi; lipsa unor cunotine manageriale i economice suficiente. Legea 346/2004 privind stimularea nfiinrii i dezvoltrii IMM definete ntreprinderile mici i mijlocii ca fiind acele ntreprinderi care ndeplinesc cumulativ urmtoarele condiii: au un numr mediu anual de salariai mai mic de 250; realizeaz o cifr de afaceri anual pn la 8 milioane euro sau au un rezultat anual al bilanului contabil, care nu depete echivalentul n lei a 5 milioane euro; respect criteriul de independen (nu sunt deinute n proporie de peste 25% din capitalul social sau din dreptul de vot de ctre una sau mai multe ntreprinderi mpreun care nu fac parte din ntreprinderile mici i mijlocii ). HG nr.1280/2004 privind aprobarea Strategiei guvernamentale pentru susinerea dezvoltrii IMM n perioada 2004-2008 face o analiz comparativ a IMM din Romnia cu a celor din statele membre i candidate la UE. Comparnd definiia IMM adoptat n Romnia cu cea recomandat n UE, constatm c din punctul de vedere al numrului de angajai sunt identice. n ce privete cifra de afaceri, nivelul maxim al acesteia n Romnia este de 8 milioane euro comparativ cu UE unde cifra de afaceri este 7 milioane euro pentru ntreprinderile mici i 40 milioane euro pentru cele mijlocii. n Romnia nu exist restricii privind capitalul maxim deinut de IMM n timp ce n UE restricia este de 5 milioane euro pentru ntreprinderile mici i 27 milioane euro pentru ntreprinderile mijlocii. nfiinarea i dezvoltarea IMM n Romnia a cunoscut o cretere relativ accentuat n anii 1990-1995, datorit existenei unor cereri nesatisfcute, a necesitii dezvoltrii proprietii private i a facilitilor fiscale din aceast etap. n perioada 1996-2000 a avut loc o stagnare a numrului IMM datorit situaiei economice nefavorabile i a ngreunrii fiscalitii. i perioada anterioar a fost pentru IMM o perioad dificil referindu-ne la problemele economice i sociale cu care s-au confruntat. Supravieuirea lor ridic probleme n perioadele de recesiune economic atunci cnd numrul de clieni, segmentele i cota de pia sunt deficitare. n aceast etap sunt necesare o serie de msuri pentru alinierea ntreprinderilor mici i mijlocii la condiiile Uniunii Europene. Problemele cu care se confrunt n aceasta etap IMM sunt: dobnzile mari la capitalul mprumutat; inflaia; taxele i impozitele mari n raport cu volumul activitii firmelor; absena resurselor proprii; comprimarea pieelor interne; concurena produselor strine; ritmul greoi al privatizrii;
160

 dificultile ce rezult din domeniul legislativ i instituional i corupia. Aceste probleme conduc la consecine economice i sociale nefavorabile. Consecinele economice constau n diminuarea investiiilor n domeniul privat, reducerea cererii interne de produse i servicii, reducerea cifrei de afaceri sau chiar falimentarea firmelor, diminuarea veniturilor la bugetul statului. Principalele consecine de ordin social sunt creterea numrului de omeri, climat social tensionat, scderea puterii de cumprare a populaiei i privarea consumatorilor de produse made n Romania mai accesibile i de multe ori mai bune. Problemele cu care se confrunt IMM i implicit consecinele lor pot fi nlturate deoarece n Romnia exist o serie de oportuniti pentru dezvoltarea IMM. Dintre acestea semnificative sunt: nivelul ridicat de instruire general i profesional a populaiei; sistem de nvmnt cu un nivel ridicat, inclusiv pentru IMM; disponibilitatea pentru efort a ntreprinztorilor i alocarea de mult timp activitilor firmei; existena unor importante resurse naturale; condiii favorabile pentru turism i agricultur active neutilizate (spaii i echipamente ale societilor comerciale); programele de asisten ale Uniunii Europene. Aceste oportuniti dac sunt fructificate contribuie la creterea P.I.B., la producerea n mod eficient a bunurilor/serviciilor, la crearea unor noi locuri de munc, la stimularea concurenei i a inovativitii. Din datele prezentate de Ministerul Finanelor, sectorul IMM din Romnia reprezint 70% din P.I.B., iar numrul angajailor, circa 64% din totalul celor care lucreaz n sectorul privat, ceea ce reprezint un numr mic n raport cu populaia rii. n prezent, n Uniunea European funcioneaz circa 54 de IMM la 1000 de locuitori, n Polonia 93 de IMM / 1000 locuitori, n Ungaria 96, iar n Romnia 22 de IMM la 1000 de locuitori. Dintre aceste IMM n Romnia 52% sunt profitabile, n timp ce 31% nregistreaz, pierderi. 1.2. Elemente definitorii de ordin cantitativ i calitativ Elementele cantitative, frecvent utilizate, de difereniere a IMM de ntreprinderile mari, sunt cifra de afaceri (dimensiunea activitii), activele totale (potenialul de producie) i numrul de personal. Departamentul de dezvoltare economic a S.U.A. a fcut o delimitare calitativ a ntreprinderilor mici i mijlocii referindu-se la: conducere, care este asigurat de ntreprinztori, proprietari, care sunt i manageri, nu simpli acionari; capitalul i posesiunea aparin unuia, sau unui mic numr de proprietari; activitatea care se desfoar pe plan local chiar dac piaa nu este local; firma este n general mic n comparaie cu ceilali concureni din ramur. Alte trsturi calitative, specifice care ajut IMM s reziste la concuren cu ntreprinderile mari sunt caracteristicile lor de natur strategic i managerial.
161

Aceste caracteristici se refer la centralizarea i personalizarea conducerii, prin care trebuie s nelegem unul sau un numr mic de proprietari ale cror aptitudini proprii, deosebite, determin direct succesul firmei i supravieuirea alturi de marile companii. O alt caracteristic o reprezint procesul decizional simplu i rapid care este un mare avantaj n comparaie cu birocratismul. Acest proces decizional poate reprezenta ns i un pericol ntruct succesul firmei este bazat n exclusivitate pe talentul i competena proprietarului. n IMM exist n general o specializare redus a muncii (muncitori polivaleni), care este hotrtoare n cazul necesitii unor schimbri neprevzute datorit calificrii personalului. O alt caracteristic este recurgerea la segmentarea pieei i adaptarea la cerinele i niele de piaa care trebuie deservite. 1.3. Tipologia IMM Pentru a avea o viziune de ansamblu este necesar s cunoatem i clasificarea IMM. Dup ramurile de activitate sunt firme care activeaz n domeniul industriei, agriculturii, construciilor, comerului, turismului, transporturilor i serviciilor. Dup potenialul de obinere a profitului firmele pot fi clasificate n firme: mici, statice, marginale, care nu tind spre dezvoltare i i canalizeaz eforturile pentru meninerea lor datorit potenialului redus de obinere a profitului, exemplu fiind micile ateliere meteugreti i firmele mici statice i nemarginale, care obin totui rezultate bune, n ceea ce privete valoarea nou creat i importana produselor sau serviciilor realizate, exemplu fiind firme de arhiteci, avocai, contabilitate, consultan etc. Spre deosebire de acestea sunt IMM dinamice (antreprenoriale) care urmresc dezvoltarea i obinerea profitului i au un grad nalt de inovare i creativitate n ceea ce privete produsele, serviciile, tehnologiile i strategiile. n final, o ultim clasificare a firmelor dup forma juridic de organizare const n societi comerciale, societi cooperatiste, persoane fizice care desfoar activiti independente i asociaii familiale. Prin legea 346/2004 privind stimularea nfiinrii i dezvoltrii IMM modificat i completat prin OG 94/21.08.2004 s-a lrgit sfera noiunii de ntreprindere, la orice form juridic de organizare a unei activiti economice n scopul obinerii unui profit, incluzndu-se societile cooperatiste, asociaiile familiale i persoanele fizice independente autorizate. 1.4. Factori care vizeaz succesul sau insuccesul IMM Factorii care pot genera succesul sau insuccesul IMM vizeaz firma sau ntreprinztorul. Cei care vizeaz firma sunt: numrul de clieni, segmentele de clieni, cota de pia; tipurile de produse sau servicii realizate, procesele de producie i de distribuie; resursele financiare; resursele de personal, n special managerial, i resursele utilizate n sistemul informaional, de activitatea de planificare i control.
162

Factorii care vizeaz ntreprinztorul sunt: abilitile manageriale ale ntreprinztorului; abilitile operaionale n sfera produciei, desfacerii i marketingului; abilitile strategice de antrenare a personalului. Miestria ntreprinztorilor const n a alege cadrul general, economic, social, tehnologic i politic n care s-i desfoare activitatea. Apoi el trebuie s sesizeze oportunitile i s cunoasc piaa. Supravieuirea firmei depinde de: evoluia ramurii economice implicate; vrsta firmei, dimensiunea ei; existena unor firme concurente; opiunile strategice ale ntreprinztorului; ritmul de cretere a firmei. Activitatea firmei este influenat de: producerea inovaiei tehnologice; schimbrile n materii prime; modificrile n cererea pieei; schimbrile n oferta forei de munc; globalizarea comerului; sursele de capital; conjunctura economiei naionale i internaionale. 2. CARACTERISTICI ALE NTREPRINZTORILOR 2.1. Spiritul antreprenorial Spiritul antreprenorial se poate aborda sub mai multe aspecte: funcional, psihosocial i comportamental. Abordarea funcional privete rolul spiritului antreprenorial n economie i are dou funcii - funcia de asumare a riscului, atunci cnd implicaiile pot fi inute sub control, i funcia de lansare sau modificare semnificativ a unei afaceri. Abordarea psihosocial caracterizeaz trsturile definitorii ale anumitor ntreprinztori, care reuesc s creeze o atmosfer de lucru propice n firm i s ia msuri de stimulare a activitii. Cea mai semnificativ caracteristic psihosocial a ntreprinztorilor este dorina de realizare material, profesional i social. Acestea se refer la profitul firmei, la independena ntreprinztorului i la satisfacia profesional. Dorina de realizare material este cea care n final stimuleaz profitul firmei. Profitul firmei este cel care aduce satisfacia ntreprinztorului privitor la modul cum este rspltit pentru folosirea timpului i investirea economiilor personale. Tot prin profit se recunoate riscul asumat n afacere i spiritul de iniiativ pe care ntreprinztorul l-a avut n derularea afacerii. Independena se manifest prin libertatea decizional a ntreprinztorului. Satisfaciile profesionale provin din potrivirea dintre aspiraiile i cunotinele ntreprinztorului n raport cu natura afacerii, care i dau sentimentul de realizare practic a cunotinelor puse n slujba firmei.
163

O alt caracteristic de ordin psihosocial a ntreprinztorilor este curajul cu care se angajeaz s depeasc riscurile care apar i la care acetia sunt supui n tot decursul activitii firmei. Profesorul american Patrik R. Lilos clasific nenumratele riscuri care-i pndesc pe ntreprinztori n 4 categorii: riscuri financiare, profesionale, familiale i de ordin psihic. Alt caracteristic determinat de rezistena psihic a ntreprinztorilor este ncrederea n forele proprii care i impulsioneaz s aib ncredere n posibilitile lor de a nvinge toate greutile, s se simt siguri pe ei i s transmit acest sentiment de ncredere oamenilor cu care vin n contact pe care i mobilizeaz pentru reuita afacerii. Nevoia de control i supraveghere a partenerilor i subalternilor, manifestat prin nencrederea n persoanele cu care vin n contact, este dominant n relaiile ntreprinztorilor cu partenerii i cu subordonaii. ntreprinztorii simt nevoia s se informeze permanent, s cunoasc orice detaliu, dar aceast caracteristic poate duna activitii dac supravegherea este exagerat sau nejustificat. ntreprinztorii pot manifesta nencredere fa de cei din jur avnd suspiciunea c vor fi nelai sau nedreptii. Abordarea comportamental a spiritului antreprenorial se face prin analiza atitudinii pe care o au ntreprinztorii n orientarea strategic - aceasta se refer la alegerea elementelor care stau la baza formulrii strategiei i anume: identificarea oportunitilor de afaceri care rezult din analiza de mediu, selectarea oportunitii celei mai favorabile i atragerea resurselor pentru valorificarea acestora. n orientarea strategic ntreprinztorul trebuie s fie creativ i inovativ. Pe msura dezvoltrii afacerii scade caracterul antreprenorial i flexibilitatea afacerii i crete caracterul administrativ. Perseverena de a finaliza aciunile ntreprinse pentru atingerea elului propus reprezint o component absolut necesar a comportamentului antreprenorial. Antrenarea resurselor se face treptat meninnd la minim nivelul atras i folosirea avansurilor de la clieni, barterul, creditul comercial etc. n ceea ce privete controlul resurselor, ntreprinztorii sunt adepii utilizrii resurselor care aparin altora recurgnd frecvent la cooperare. Structura managerial permite relaii directe cu angajaii i colaboratorii importani. Politicile de recompensare au la baz de obicei performanele obinute de personal, responsabilititile individuale i profitul realizat. Recompensarea poate consta adesea n promovare sau n cedarea unor pri sociale din capital. 2.2. Tipologia ntreprinztorilor Literatura de specialitate a departajat ntreprinztorii n mai multe tipuri. O categorie sunt ntreprinztorii statici i marginali. Acetia sunt specialiti cu studii tehnice care au n general aptitudini de comunicare sczute i conduc afacerea ca pe o familie nedelegnd autoritatea (paternaliti). Acetia folosesc surse reduse de capital, strategii restrnse de marketing i vnd n general singuri mrfurile firmei. O alt categorie, ntreprinztorii dinamici sunt cei care caut s-i suplimenteze studiile n domeniul economic i/ sau juridic, deleag autoritatea, evit
164

paternalismul, folosesc tehnici de marketing i de vnzri variate, au mai multe surse de capital i fac planificri pe termen lung. Unii ntreprinztori lucreaz n echipe antreprenoriale care se formeaz prin asocierea mai multor persoane cu o varietate de nsuiri manageriale, cu o experien diversificat i se regsesc n special n firmele care folosesc tehnologii avansate. Specialistul american John Miner a clasificat ntreprinztorii n 4 tipuri, identificnd pentru fiecare din ele caracteristici i elemente specifice. ntreprinztorul performant personal, care aloc foarte mult timp afacerii, crede puternic n propria persoan i n ceea ce face, ncearc s se documenteze ct mai mult despre afacerea pe care o deruleaz i posed o viziune ampl asupra afacerii pe care o implementeaz. Acest ntreprinztor are reacii rapide fa de schimbrile mediului, o capacitate mare de rezolvare a problemelor, pune accent pe flexibilitatea organizrii firmei i se descurc bine n condiii de criz. ntreprinztorul supervnzator (supercomerciant) este mereu preocupat s vnd, se concentreaz asupra a ceea ce vinde i cum vinde, nu renun niciodat s vnd, apeleaz la alii pentru a dirija afacerile curente ale firmei i pune accent pe relaiile umane i pe munca n echip. ntreprinztorul manager posed caliti i pregtire managerial apreciabil, i place s conduc proprii salariai, de aceea se strduiete s dezvolte o firm de dimensiuni ct mai mari, aloc timp i resurse pentru convingerea propriilor clieni s cumpere produsele firmei sale, ncurajeaz personalul s-i construiasc o carier n cadrul companiei i pune accent pe formarea unei culturi organizaionale specifice firmei i pe eliminarea diferenelor culturale. ntreprinztorul expert (generator de idei) posed suficiente cunotine ntr-un domeniu pentru a fi considerat expert, deine libertatea de a inova i de a-i implementa propriile idei, atrage persoane cu caliti complementare lui, pentru finalizarea noilor idei, i consacr energia obinerii sprijinului pentru implementarea ideii noi i i cristalizeaz o viziune asupra afacerii. n urma proiectului STRATOS (Strategic Orientation of Small European Business), derulat n opt ri, s-au delimitat patru tipuri de ntreprinztori n funcie de intensitatea atitudinii comportamentale. Criteriile de clasificare sunt: natura atitudinilor intelectuale i comportamentale ale ntreprinztorului. n urma acestei analize au rezultat patru tipuri de ntreprinztori prezentate mai jos. 1 Mare (+) Mare(+) Universal sau complet 2 Mare(+) Redus (-) Dinamic sau pionier 3 Redus (-) Mare (+) Organizator 4 Redus (-) Redus(-) Clasic sau rutinier" ntreprinztorul universal sau complet este cel mai performant din punct de vedere economic i este caracterizat de: o bun pregtire economic i tehnic; capacitate mare de acoperire a problemelor antreprenoriale; adaptabilitate mare la mediu; orientarea strategic este diversificarea; obiectivele sunt obinerea de bani i un stil de via bogat n satisfacii. O alt categorie de ntreprinztori conform tipologiei STRATOS este cel dinamic sau pionier, cu urmtoarele particulariti:
165

 deosebit de creativ; disponibilitate spre asumare de riscuri; se adapteaz bine la schimbrile de mediu; orientarea strategic este penetrarea pe pia i dezvoltarea produsului; obiectivele urmrite sunt obinerea de bani i un stil de via bogat n satisfacii. ntreprinztorul organizator prezint urmtoarele caracteristici: atenie major pentru aspectele administrative; capacitate ridicat de aciune i gndire analitic; orientarea strategic const n diversificare, modernizare i penetrare de noi piee; obiectivele urmrite sunt de natur familial antreprenorial. Al patrulea tip de ntreprinztor cel clasic sau rutinier prezint urmtoarele particulariti: amploare mai redus a deciziilor i aciunilor; nu genereaz firme puternice i dinamice; pruden apreciabil; orientarea strategic este de diversificare. 3. OPORTUNITATEA DE AFACERI I PLANUL DE AFACERI 3.1 Condiiile ce trebuie ndeplinite de oportunitile de afaceri pentru a fi viabile Orice ntreprinztor care nfiineaz o firm ncepe prin a cuta o oportunitate economic sau de afaceri, adic posibilitatea atractiv, deosebit de a realiza un anumit produs, serviciu, sau tranzacie care poate genera un profit ntr-un moment potrivit. Pentru a transforma o oportunitate ntr-o afacere de succes, afacerea trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: 1. afacerea vizat s fie cerut pe pia, s prezinte un raport corespunztor ntre risc i profit; 2. profitul estimat s justifice att capitalul, ct i timpul investit, superior costurilor de oportunitate. Caracteristicile financiare ale oportunitilor profitabile sunt urmtoarele: posibilitatea creterii rapide a vnzrilor n primii 5-7 ani; atragerea de clieni fideli, care vor reveni; ofer o poziie concurenial pe care s nu o poat atinge firmele nfiinate ulterior; genereaz fonduri pentru supravieuirea i dezvoltarea firmei; asigurar creterea capacitii de atragere a fondurilor mprumutate pentru mrirea patrimoniului. 3. posibilitatea meninerii n timp a profitabilitii afacerii ce este determinat de factori interni i de factori externi; 4. posibilitatea de dezvoltare i diversificare a firmei. 3.2. Surse de oportuniti de afaceri
166

Pentru a aprofunda conceptul de oportunitate economic este util prezentarea urmtoarelor categorii de surse de oportuniti economice n funcie de natura lor: comerciale, reprezentate de cererea pentru anumite produse sau servicii; tiinifice, rezultate din descoperirea de noi legi, principii, metodologii etc. aplicabile la realizarea de produse sau servicii; tehnice, reprezentate prin noi echipamente, tehnologii, materii prime etc. pentru afaceri noi sau dezvoltarea unor afaceri existente; juridice, constnd n apariia sau modificarea legislaiei cu consecine favorabile asupra profitului ntreprinderii; fiscale, modificarea cuantumului i a modului de calcul a diferitelor taxe i impozite; bancare, privind mbuntirea condiiilor de acordare a creditelor, a garaniilor i dobnzilor; informaionale, constnd n noi abordri i tehnologii informatice care permit accesul mai rapid i mai ieftin la informaii importante pentru realizarea de aciuni economice; educaionale, rezultate din pregtirea prin cursuri a unor persoane cu viziune, cunotine i abiliti favorizante activitilor antreprenoriale; manageriale, reprezentate de noi metode, tehnici, know-how i cunotine pentru identificarea i valorificarea oportunitilor economice. Principalele etape ale abordrii oportunitii economice de ctre ntreprinztor sunt: identificarea oportunitii economice; determinarea resurselor necesare pentru valorificarea acestei oportuniti; obinerea resurselor necesare valorificrii oportunitii de afaceri; realizarea mecanismului managerial pentru derularea afacerii i recoltarea valorii nou create, dup achitarea tuturor obligaiilor. n procesul de nelegere al oportunitilor economice este important documentarea asupra barierelor care pot aprea i sunt clasificate n bariere individual, organizaionale i contextuale. Barierele individuale, organizaionale au ca trstur comun supraevaluarea prezentului cu privire la concentrarea asupra produselor, afacerilor, planurilor i programelor derulate n prezent, considerarea n exclusivitate a salariailor i a abilitilor acestora. Barierele contextuale provin din mediul ambiant i ngreuneaz perceperea i valorificarea oportunitilor economice. Acestea pot fi: culturale, rezultate din existena unor valori, aspiraii, norme i comportamente mpotriva descoperirii i punerii n practic a oportunitilor, legislativ birocratice determinate de o legislaie complex, neclar i contradictorie, motivaional economice determinate de absena stimulentelor economice, instituional economice rezultate din absena unor instituii specifice economiei de pia, descreterea economic scderea P.I.B, consumului, cererii i investiiilor. Alte bariere care pot influena oportunitatea de afaceri sunt hiperconcurena importurilor, cnd statul are legi permisive de aprobare de importuri masive, i nu n ultimul rnd corupia.
167

3.3. Necesitatea elaborrii planului de afaceri Planul de afaceri reprezint documentul scris unde se precizeaz n ce const afacerea, ce obiective are, ce strategii se vor folosii i care sunt rezultatele ateptate ntr-un anumit orizont de timp. Elaborarea planului de afaceri este necesar deoarece: l oblig pe ntreprinztor la abordarea sistematic a conceptului pe care vrea s-l realizeze, dup nceperea activitii l ajut s-i canalizeze eforturilor pentru meninerea strategiei, trezete interesul i atrage sprijinul financiar sau de orice alt natur necesar pentru lansarea i dezvoltarea ntreprinderii i economisete timpul celor interesai de afacere printr-o prezentare logic i concis a acesteia. ntocmirea planului de afaceri pornete de la realizarea anumitor obiective i are ca scop determinarea profitabilitii afacerii, conturarea mecanismului de operaionalizare a afacerii, obinerea de fonduri de investiii, fundamentarea perfectrii de aliane strategice, obinerea de contracte importante, atragerea i implicarea de persoane cheie precum i posibilitatea de fuzionare sau cumprare de alte firme. 3.4. Structura planului de afaceri Coninutul planului de afaceri nu are o anumit form obligatorie, dar se recomand n general s cuprind rezumatul, planului propriu-zis al afacerii i anexele. Redactarea planului de afaceri trebuie: s conin informaiile care intereseaz pe cei pentru care se ntocmete, s anticipeze ntrebrile acestora i s in seama de faptul c cel care citete nu este neaprat expert n domeniul respectiv, s nu se omit nici un argument prin care s se poat susine succesul afacerii, prezentarea riscurilor s fie nsoit de msurile care vor fi luate pentru contracararea lor, s urmreasc scopul pentru care a fost elaborat ntr-un stil clar, logic i atractiv. Cea mai important parte din planul de afaceri este rezumatul care de regul cuprinde 2-3 pagini n care se enumer cele mai semnificative i mai atractive componente ale planului cu rolul de a strni interesul. Rezumatul cuprinde: scurt descriere a firmei i a produselor/serviciilor, piaa comercial, modul de comercializare a produselor, avantajul competitiv al produselor/serviciilor, aspectele financiare, profitabilitatea firmei, misiunea i obiectivele firmei,
168

 oferta sau propunerea. o Planul propriu-zis va conine: Prezentarea ntreprinderii enumerarea produselor (ce nevoi satisfac, beneficiile), canalele de vnzare, clienii (principalele segmente), scurt istoric al firmei, regimul juridic, proprietarii, amplasarea ntreprinderii, rezumatul unui plan financiar de demaraj. Produsele/ serviciile prezentare i descriere, accent pe nevoile satisfcute, compararea ofertei cu cea a competiiei, referitor la beneficii, caracteristici i grupe de clieni, costuri implicate pentru aprovizionare, tehnologia utilizat i perspectivele de dezvoltare n timp a produselor. Analiza pieei segmentele de clieni (dup vrst, venit, aezare geografic), eventual a cotei de pia previzionate, analiza domeniului de activitate i a participanilor la acesta, tipurile de distribuie specifice pieei (magazine, distribuitori regionali, vnzri directe), natura competiiei i a factorilor de succes (caracteristicile produsului, service-ului, termenele de livrare, soft-ului etc.), principalii competitori, punctele forte, punctele slabe, (referitor la produse, pre, distribuie, reputaie, management, tehnologie, poziie financiar) i o analiz detaliat a pieei incluznd poziia ntreprinderii pe pia. Strategia plasarea pe un segment al pieei, dac oferta ntreprinderii (produs, pre, amplasare) satisface nevoile clienilor, strategia de pre (preuri, discount-uri, termene de plat, credite), prognoza vnzrilor, alianele strategice. Managementul structura organizatoric, echipa managerial (numr, componen, inclusiv studiile i experien, membrii fondatori), planul de personal (numr angajai, salarii, departamente). Planul financiar viteza de cretere prognozat, situaii financiare prognozate (bilan, cont de profit i pierderi, cash-flow), indicatori financiari cheie, analiza punctului critic. Oferta final sumele solicitate potenialilor furnizori de fonduri, destinaiile sumelor solicitate, termenii financiari ai creditelor,
169

 condiii de parteneriat. Urmeaz Anexele 3.5. Studiul de fezabilitate n practica ntreprenorial-managerial se mai folosete pe lng planul de afaceri i studiul de fezabilitate care este tot o modalitate de analiz i valorificare a unei oportuniti de afaceri, anterioar planului de afaceri. Studiul de fezabilitate are scopul de a stabili dac afacerea este fezabil i de a elimina riscurile n valorificarea oportunitii. El este mai puin complex i mai rapid dect planul de afaceri. Orice studiu de fezabilitate i propune nlturarea sau diminuarea riscurilor n valorificarea oportunitilor economice. Riscul este determinat de incertitudinea atingerii obiectivelor. Dac n trecut managementul riscului era axat numai pe asigurri, n prezent el se regsete n ntregul spectru al managementului. De aceea, este bine ca studiul de fezabilitate s cuprind urmtoarele teste de fezabilitate: Testul de fezabilitate general care trebuie s conin punctele forte i punctele slabe ale afacerii precum i oportunitile i pericolele mediului. Testul de fezabilitate financiar determin dac oportunitatea este profitabil sau nu. Alte teste care se efectueaz sunt testele de fezabilitate de vnzrii, de marketing i de personal. Aceste teste sunt eliminatorii n sensul c nu se trece la testul urmtor dac cel anterior nu este pozitiv. n afar de acestea mai sunt teste specifice fiecrei oportuniti de afaceri ca de exemplu: existena furnizorilor de materii prime i materiale, de piese de schimb, de service, care au i ei un rol n existena oportunitii economice. 4. ELEMENTE SPECIFICE MANAGEMENTULUI ANTREPRENORIAL Managementul antreprenorial este o disciplin de baz a managementului care se ocup cu studiul proceselor i relaiilor antreprenorial-manageriale derulate de regul n ntreprinderi de mici dimensiuni puternic personalizate de rolul determinant pe care l exercit ntreprinztorul de descoperirea legitilor care le guverneaz i de conceperea de noi sisteme, metode, tehnici, proceduri de natur s creasc eficacitatea i eficiena deciziilor i aciunilor prin care se identific i se valorific oportunitile de afaceri. Managementul antreprenorial are urmtoarele particulariti: este puternic personalizat datorit personalitii ntreprinztorului, se refer la o organizaie de dimensiuni mici, are o mare varietate de situaii organizatorice determinate de eterogenitatea IMM, cuprinde o diversitate de elemente manageriale, managerii sunt de tip generalist nespecializai pe domenii, activiti, apeleaz la specialiti, consultani, traineri de management din afara firmei. 4.1. Stakeholderii IMM Ca orice alt ntreprindere, i IMM se folosesc pentru dezvoltarea lor de stakeholderi.
170

Referindu-ne la definiia lui M. Dollinger, stakeholder poate fi o persoan sau un grup de persoane care au interese sau o implicare personal, n conducerea, derularea i finalizarea activitilor firmei. O caracteristic a stakeholderilor este aceea c pot influena n mod semnificativ, prin cele mai diverse mijloace, coninutul i realizrile firmei. n IMM stakeholderul cel mai important este chiar ntreprinztorul care nfiineaz ntreprinderea i rspunde de ea pn la nsuirea profitului. Alturi de el mai sunt urmtorii stakeholderi ocazionali, dar tipici: distribuitorii i cumprtorii tradiionali; banca de unde se iau credite i care este interesat ca firma s se dezvolte; furnizorii de materii prime i materiale, piese de schimb etc., care sunt interesai s-i pstreze calitatea de client al firmei; familia ntreprinztorului, care este direct implicat n interesele firmei; managerii firmei, care sunt interesai de performanele i veniturile firmei; salariaii firmei prin poziia i sarcinile care le revin; furnizorii de servicii de consultan i training, care intervin n anumite perioade i vor s-i pstreze firma client; administraia local care este interesat de buna funcionare a agenilor economici care le aduc venituri la buget i care le creeaz noi locuri de munc, organizaiile de IMM, Camerele de Comer etc.; comunitatea local; nvestitorii de risc. Importana stakeholderilor const n faptul c ei furnizeaz resurse materiale, financiare, informaionale, umane, determin nivelul vnzrilor i consolideaz poziia i prestigiul IMM pe pia, de aceea sunt indispensabili. Trebuie folosii i cultivai pentru c diminueaz riscul derulrii afacerii. 4.2. Networkingul antreprenorial, rolul acestuia Networkingul este un sistem relaional antreprenorial care const n dezvoltarea i meninerea de relaii cu anumite persoane care au impact direct i indirect asupra afacerii. Networkingul este asemuit n literatura de specialitate cu o pnz de pianjen n care ntreprinztorul se afl la mijloc i este legat prin fire de stakeholderi. Cu ct firele sunt mai multe, mai dese, relaiile firmei sunt mai multe i cu att mai puternic este firma. 4.3. Negocierea Pentru a dezvolta networking-ul cu cei mai importani stakeholderi ai firmei, ntreprinztorul trebuie de multe ori s poarte negocieri pentru a obine avantajele dorite. n procesul negocierii informaia este foarte important i trebuie apreciat ca o surs de putere. De asemenea, folosirea eficient a timpului de negociere const n dozarea cu pricepere pentru a face concesiile la momentul oportun i a se expune pe larg oferta. Negocierea trebuie bine pregtit dup anumite reguli:
171

 se examineaz subiectul negocierii adunndu-se toate informaiile relevante; se culeg informaii despre persoane i organizaii cu care se negociaz, anticipndu-se strategia i punctele slabe; se stabilesc obiectivele urmrite i ct se poate ceda; se stabilesc problemele delicate; se stabilete stilul de negociere; se apeleaz la experi. 5. STRATEGII ANTREPRENORIALE 5.1. Tipologia strategiilor antreprenoriale Strategia desemneaz ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei. Strategia care se elaboreaz i se utilizeaz ntr-o firm mic sau mijlocie cu implicarea ntreprinztorului este strategia antreprenorial. Majoritatea ntreprinztorilor nu folosesc strategii, aa cum rezult din proiectul STRATOS, conform cruia n Europa vestic unul din ase ntreprinztori utilizeaz o strategie bine determinat. Strategia antreprenorial are elemente specifice, caracteristici care o deosebesc de strategiile ntreprinderilor mari iar complexitatea ei depinde de pregtirea managerial a ntreprinztorului. n continuare prezentm aceste caracteristici: reflect ntr-o mare msur personalitatea ntreprinztorului; are un grad redus de formalizare, de cele mai multe ori fiind reprezentat prin simple notie, informri, sau chiar idei nescrise, de aceea este completat cu diferite elemente informale; componena acestei strategii este simplificat lipsind misiunea i avantajul competitiv; are orizonturi scurte de timp, de obicei o perioad de doi-trei ani; se axeaz asupra valorificrii unei nie de pia; are puine obiective (cel mai frecvent profit i cifra de afaceri) nu ntotdeauna riguros fundamentate; acord o atenie sporit resurselor, n special celor financiare i materiale. Din diversitatea strategiilor vom examina urmtoarele cinci tipuri de strategii antreprenoriale care au fost clasificate de specialitii olandezi: Fresa, Van Gelderen i Ombach. Strategia antreprenorial complet: cuprinde procese ample de planificare pe perioade mai lungi, volum mare de informaii i cunotine manageriale i economice, o orientare proactiv. Strategia intreprenorial a punctului critic se concentreaz pe problemele importante i dificile ale firmei. Strategia oportunistic poate devia de la obiectivele iniiale pentru valorificarea ct mai multor oportuniti. Strategia antreprenorial reactiv
172

 cuprinde reacii imediate la situaiile neprevzute care apar, fr a ncerca s le influeneze. Strategia rutinier rezolv activitile curente (posibil n medii stabile) i nu implic o anumit strategie. Un instrument util pentru stabilirea strategiei firmei este analiza SWOT care are ca obiectiv identificarea uneia din cele 4 situaii care pot fi ntlnite n schema de mai jos. Situaia cea mai favorabil apare atunci cnd firma prin punctele sale forte poate aborda oportunitile din mediu, care sunt predominante, adoptnd o strategie de dezvoltare (cadranul 1). Situaia cea mai defavorabil este atunci cnd ntreprinderea are multe slbiciuni i un mediu neprielnic, i de aceea trebuie s recurg la o strategie de restrngere (cadranul 4). Atunci cnd predomin punctele forte dar acioneaz ntr-un mediu nefavorabil, ntreprinderea se va orienta ctre alte piee (cadranul 2). n cazul cnd firma are multe slbiciuni i acioneaz ntr-un mediu favorabil, ea trebuie s se restructureze pentru a elimina punctele slabe (cadranul 3). Analiza SWOT Oportuniti Cadranul 3: Strategie de restructurare Serioase slbiciuni Cadranul 4: Strategie de restrngere a activitii Cadranul 1: Strategie de dezvoltare Puncte forte interne substaniale Cadranul 2: Strategie de diversificare

Ameninri

5.2. Sursele de finanare ale ntreprinztorului Principalele surse poteniale convenionale de finanare ale IMM sunt: economiile proprii, personale ale ntreprinztorului, resursele familiei i ale prietenilor, veniturile din patrimoniul ntreprinderii, partenerii de afaceri i mprumuturile de la bnci. Principalele surse de finanare neconvenionale sunt: emisiunea de aciuni pe piaa de capital, fondurile cu capital de risc, factoringul (operaiunea desfurat pe baza unui contract ncheiat ntre factor i aderent prin care primul n schimbul unui comision, preia n proprietate creanele aderentului prin plata facturilor acestuia),
173

 leasingul (o form de nchiriere realizat de o societate financiar specializat societate de leasing - a unor bunuri de ctre o firm beneficiar) i franchisingul.

5.3. Aliane strategice ntreprinztorii recurg uneori la aliane strategice care constau n o relaie dintre dou sau mai multe organizaii, n care partenerii pun n comun anumite resurse, n vederea realizrii unor obiective strategice comune. Cele mai utilizate aliane strategice sunt franciza, societatea mixt (joint venture) i licenierea n comun a anumitor produse i tehnologii. Acestea au avantajul de a permite accesul uor la resurse. Prin ele se realizeaz produse cu cheltuieli mici, de aceea sunt competitive, urmrind creterea forei concureniale a partenerilor. Franciza este o nelegere (un contract) prin care o societate mai mare francizor proprietar a unei mrci de fabric de produse sau servicii, confer unei alte societi francizeur dreptul de a o exploata marca de fabric de produse sau servicii n sistem de franchising, sub numele i asistena sa, contra unui pre. Franciza reprezint o surs de finanare indirect care nlocuiete lichiditile prin sistemul de management, producie, comercializare, consultan etc. pe care francizorul le pune la dispoziie. n economie se folosesc patru tipuri de franciz. Franciza prin care francizorul (productorul) acord unui comerciant cu amnuntul dreptul s-i vnd produsul, un exemplu fiind staiile de benzin. Franciza prin care productorul acord dreptul unui angrosist s-i vnd marfa, exemplu: Coca-cola, 7up etc. Franciza prin care un comerciant cu ridicata (angrosist) acord dreptul unui comerciant cu amnuntul, exemplu: hard pentru computere. Franciza pe formula de afaceri prin care francizorul care deine un produs sub marca de nume, l d unui comerciant cu amnuntul, exemplu: McDonald's, Pizza Hut, service-auto. McDonald's este citat adesea ca fiind unul dintre cele mai bune exemple de francizare. Suma de francizare, n acest caz, se pltete n lei la cursul zilei i este folosit pentru a acoperi costul mediu de deschidere a restaurantului i pentru a constitui un depozit de siguran. McDonald's ofer beneficiarului amplasamentul viitorului restaurant, construcia lui i se ocup de aprobrile necesare. El ofer know-how beneficiarului, informaii despre productorii naionali serioi, cu preuri rezonabile i asigur instruirea personalului. Beneficiarul pltete un procent din vnzri pentru chirie. Pentru IMM avantajele francizrii constau n: accesul la resurse cu cheltuieli mai mici, reducerea presiunilor financiare asupra firmei, renume, clientel, expansiune rapid a operaiilor datorit reputaiei mrcii, facilitarea ptrunderii pe anumite piee, anihilarea concurenei pe anumite piee, diminuarea riscurilor n afaceri,
174

 transfer de know-how managerial, tehnic, economic prin utilizarea cunotinelor francizorului, ocuparea i instruirea forei de munc locale. Licenierea este operaiunea prin care o firm (beneficiar) dobndete contra unui pre dreptul de a utiliza cunotinele tehnice brevetate ale unei alte firme liceniator. Avantajele sunt economiile de costuri, generarea rapid de venituri, introducerea de tehnologii avansate etc. 6. PARTICULARITI ALE FUNCIILOR MANAGEMENTULUI N IMM Funciile managementului firmei au caracteristici specifice n IMM. 6.1. Funcia de previziune antreprenorial, particulariti i tendine Funcia de previziune const n ansamblul proceselor de munc prin care se determin principalele obiective ale firmei i componentelor sale, precum i resursele i principalele mijloace necesare realizrii lor. Particularitile previziunii antreprenoriale sunt urmtoarele: este mai puin intens n IMM, cel mai des folosite pentru realizarea procesului de previziune sunt programele, planurile se elaboreaz pe termen scurt (un an), i au, de obicei, forma planului de afaceri deciziile de previziune au caracter economic i cel mai adesea se folosesc pentru cifra de afaceri i profit, se fundamenteaz pe informaii interne, de regul, contabile i de marketing, au la baz talentul i intuiia ntreprinztorului, i mai puin utilizeaz metode i tehnici de previziune, prezint o informalitate ridicat, caracterizate prin flexibilitate ridicat, orientarea predominant spre piee locale. Tendine n exercitarea previziunii: creterea flexibilitii, apelarea la firme de consultan n vederea rezolvrii deciziilor majore ale ntreprinderii, utilizarea aportului informaticii, extinderea la alte piee n afar de pieele locale, apare necesar introducerea utilizrii de documente i proceduri formalizate. 6.2. Particulariti i tendine ale organizrii antreprenoriale Funcia de organizare desemneaz ansamblul proceselor de management prin intermediul crora se stabilesc i se delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual i componentele lor, precum i gruparea acestora pe posturi, formaii de munc, compartimente i atribuirea lor personalului corespunztor anumitor
175

criterii manageriale, economice, tehnice i sociale n vederea realizrii n ct mai bune condiii a obiectivelor previzionate. Particularitile organizrii antreprenoriale n IMM-uri se refer la: utilizarea unei structuri organizatorice simple, flexibile n care pe linie ierarhic toi angajaii sunt nemijlocit subordonai ntreprinztorului manager, rareori exist organigram i descrieri de posturi are puternice elemente informale, calitatea organizrii este dependent de capacitatea organizatoric a intreprinztorului manager, sunt preponderente structurile organizatorice ierarhice. Tendinele organizrii n IMM sunt: creterea dinamismului, a flexibilitii formelor organizatorice, ncadrarea de specialiti i persoane calificate n aceste structuri, utilizarea crescut a informaticii (calculatoare, pachete de programe, Internet), se extinde utilizarea de documente i proceduri formalizate. 6.3. Particularitile i tendinele funciei de antrenare antreprenoriale Funcia de antrenare ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se determin personalul firmei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate, pe baza lurii n considerare a factorilor care i motiveaz. Particularitile funciei de antrenare n IMM sunt: managerul ntreprinztor i pune amprenta asupra procesului de antrenare, ntreprinztorul prin exemplul su personal are un impact deosebit asupra motivrii i implicrii salariailor pentru calitate i performana, elemente precise de motivare adesea numai salariul, sunt prezente elemente de motivare moral-spiritual cum ar fi lauda, admonestarea verbal, srbtorirea n grup a unor evenimente speciale, discuii ntre ntreprinztor i salariai, acord o atenie deosebit stakeholderilor (exemplu banca) n vederea motivrii acestora. Tendinele funciei de antrenare n IMM constau n: direcionarea salariailor spre performan i specializare, diversificarea modalitilor de motivare i diminuarea rolului elementelor informale, n favoarea celor de raionalitate de interes material i profesional. 6.4. Particulariti i tendine ale coordonrii antreprenoriale Funcia de coordonare const n ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului firmei i ale subsistemelor sale, n cadrul previziunilor i sistemului organizatoric. Particularitile funciei de coordonare n IMM sunt: numr i diversitate redus de tehnici manageriale bazndu-se pe simul relaiilor umane, flerul i discernmntul ntreprinztorilor, coordonarea este larg utilizat n firmele mici, edina nu este frecvent utilizat,
176

 discuiile bilaterale sunt frecvent utilizate, dei consum timp, ele se dovedesc eficace, prezint o puternic tent informal, uneori cu ncrctur afectiv apreciabil. Tendinele funciei de coordonare antreprenoriale sunt urmtoarele: creterea bazei informaionale formalizate, extinderea utilizrii edinei ca urmare a creterii nivelului pregtirii managerului, diminuarea tentei puternic informale a coordonrii. 6.5 Particulariti i tendine ale funciei de control evaluare antreprenorial Funcia de control evaluare poate fi definit ca ansamblul proceselor prin care performanele firmei, subsistemelor i componentelor acesteia sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial, n vederea eliminrii deficienelor constate i integrrii abaterilor pozitive. Particularitile funciei de control evaluare antreprenoriale: participarea direct a ntreprinztorului la control, acesta rareori apeleaz la delegarea unei sarcini privind controlul, predomin controlul curent, efectuat adesea n timp real, concentrarea controlului asupra activitilor operaionale ce dau profilul firmei producie, realizare de servicii, comercializare, controlul se bazeaz mai mult pe experiena i bunul-sim al ntreprinztorului dect pe standarde i norme, controlul are un puternic scop constructiv constatrile aprute n urma controlului sunt utilizate n mbuntirea activitii firmei, vitez de reacie la constatrile controlului mai mare dect la firmele mici, absena control-evaluarii de tip anticipativ, implicarea direct i indirect a unor membrii ai familiei n realizarea controlului, n firmele foarte mici singura form de control poate fi autocontrolul. Tendinele funciei de control - evaluare antreprenoriale constau n: extinderea modalitilor formalizate de efectuare a controlului, bazate pe standarde i norme, determinate de proliferarea TQM i ISO 9000 i 14000 precum i a reglementrilor referitoare la protecia consumatorului i la calitatea produselor i serviciilor, intensificarea i modernizarea controlului, se impune realizarea unui control complex i mai riguros n condiiile intensificrii concurenei i a creterii culturii economice a populaiei, amplificarea bazei informaionale de realizare a controlului. Bibliografie selectiv
1. Brbulescu C.,Bgu C., Managementul produciei, Editura Tribuna Economic, 2001. 2. Deac V., Bgu C., Strategia firmei, Editura Eficient, 2000. 3. Nicolescu O., Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic, 2001. 4. Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economic, 1999 177

5. *** Afaceri IMM 2004. 6. **Legea nr.346/2004 privind stimularea nfiinrii i dezvoltrii IMM modificat prin OG 4/2004 pentru reglementarea unor msuri financiare. 7. ***Hotrrea 1280/2004 privind aprobarea Strategiei guvernamentale pentru susinerea dezvoltrii ntreprinderilor mici i mijlocii n perioada 2004-2008.

178

POLITICI MANAGERIALE DE PRODUCIE

Conf.univ.dr. STELIAN PNZARU semestrul II

1. CALITATEA PRODUSELOR I SERVICIILOR 1.1. Managementul calitii - condiie a produciei moderne n condiiile schimbrilor calitative generate de tranziia la economia de pia, managementul calitii produciei constituie o problem esenial, de rezolvarea creia depind nivelul eficienei economice i gradul de profitabilitate al ntreprinderii. Desfurarea normal a managementului calitii produciei constituie una dintre condiiile necesare realizrii scopurilor i obiectivelor fundamentale ale ntreprinderii1. Semnificaia managementului calitii produciei este dat de faptul c n acest domeniu se regsesc opiunile fundamentale, elementele eseniale ale strategiei generale, problematica de baz a utilizrii capacitilor, definirea criteriilor referitoare la productivitate, chestiunile majore privitoare la costuri i profit. Component a managementului calitii totale, managementul calitii produciei reprezint un proces de stabilire contient i de atingere a obiectivelor derivate ce revin principalelor sale domenii de aciune (calitatea n fabricarea produselor, pregtirea produciei .a), cu utilizare eficient a resurselor informaionale, umane, materiale i financiare. n tratare sistemic, managementul calitii produciei opereaz cu urmtoarele: componentele sistemului (elaborarea componentelor calitative ale programelor de producie, lansarea n fabricaie i controlul ndeplinirii programelor de producie); variabilele sistemului, respectiv: variabilele de intrare (bazate pe desfacere, pregtire tehnic, aprovizionare, personal); variabilele de ieire (cantitile de produse executate, necesarul de materii prime etc.); variabilele perturbatoare (modificri de termene, renunri, absene .a.); variabile de comand (deciziile care vizeaz meninerea funcionalitii sistemului, n condiii de eficien economic i social); obiectivele sistemului: obiectivul principal l constituie folosirea raional a resurselor de producie;
Petrescu, I., Psihosocioeconomia managementului calitii totale, Editura Lux Libris, Braov, 1998. 178
1

 obiectivele derivate, orientate n principal spre conturarea previzional a cauzelor care pot genera nerealizarea programelor de producie; obiectivul corolar, care urmrete reducerea cheltuielilor de producie i asigurarea calitii produselor. Scopul calitii produciei const n obinerea produselor solicitate de beneficiari, la nivelul corespunztor standardelor de calitate, cu resursele de care dispune ntreprinderea i la un pre de cost minim. 1.2. Delimitri conceptuale privind calitatea produciei Calitatea unui produs reprezint ansamblul nsuirilor acestuia, care exprim gradul n care el satisface cerinele pieei n funcie de parametrii tehnico-economici, estetici, gradul de utilitate i eficien economic n exploatare i n consum2. Calitatea produciei are o sfer mai larg de cuprindere dect cea a noiunii de calitate a produsului, n ea cuprinzndu-se att caracteristicile de calitate ale tuturor produselor oferite de ctre ntreprindere, ct i aspectele legate de calitatea organizrii procesului de producie, ncepnd cu etapa de proiectare i continund cu organizarea fabricaiei propriu-zise. Gradul de utilitate al unui produs determin nivelul calitii acestuia. Acest grad poate fi caracterizat prin calitatea concepiei tehnice, calitatea de conformitate, gradul de disponibilitate i gradul de efectuare a prestaiilor de tip service. Calitatea concepiei tehnice influeneaz n mod direct asupra calitii produsului prin nivelul caracteristicilor tehnico-economice i al parametrilor de exploatare sau de folosire. Calitatea de conformitate este determinat de msura n care execuia produsului a respectat ntocmai documentaia de proiectare elaborat. Disponibilitatea reprezint caracteristica produsului de a putea fi folosit atunci cnd este nevoie de el. 1.3. Factorii i etapele obinerii calitii produselor Principalii factori care concur la obinerea calitii produselor sunt: cercetarea, pregtirea produciei, producia propriu-zis, controlul procesului de producie, distribuia i vnzarea produselor, efectuarea operaiilor de "service" .a. Organizarea modern a activitii de asigurare a calitii produselor trebuie s cuprind patru mari etape i anume: a) adoptarea unor politici raionale cu privire la nivelul calitii produselor n funcie de cerinele beneficiarilor; b) asigurarea unei caliti superioare n etapa de proiectare a produselor; c) asigurarea calitii produselor n etapa de fabricaie, printr-un control de calitate eficient; d) asigurarea i urmrirea calitii produselor n procesul de desfacere i folosirea la beneficiar. Fiecare dintre aceste etape are importana ei n demersul pentru obinerea calitii, echipa managerial a firmei trebuind s fie preocupat de obinerea calitii n cadrul fiecrei etape sau stadiu de obinere a produsului finit.
Brbulescu, C., Bgu, C., Managementul produciei, Vol.2, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2002. 179
2

1.4. Msurarea calitii produselor Caracterizarea i msurarea calitii unui produs se fac pornindu-se de la caracteristicile de calitate, stabilindu-se o gam de nsuiri de un anumit nivel care s corespund cerinelor practice sau estetice ale beneficiarilor. Caracteristicile de calitate se mpart n trei grupe i anume: a) Funcionale - au un caracter diferit, ele putndu-se referi fie la nsuirile privitoare la folosirea produsului, fie la aspectele tehnico-economice legate de exploatarea acestuia; din rndul caracteristicilor funcionale legate de folosirea produsului pot fi amintite cele care se refer la rezistena la rupere, valoarea nutritiv a produselor alimentare, la caracteristicile fizico-chimice, la caracteristicile tehnice specifice prilor produsului .a.; din rndul caracteristicilor tehnico-economice de exploatare pot fi amintite cele care se refer la randamentul mainilor i utilajelor, la precizia n funcionare a acestora, la consumuri de benzin, uleiuri .a. b) Psihosenzoriale i sociale concretizeaz unele aspecte cu caracter estetic ale produselor (culori, desene), organoleptice (gust, miros etc.) sau de exploatare (zgomot, confort etc.) c) Caracteristicile de disponibilitate, concretizate n caracteristicile de fiabilitate i de mentabilitate, exprim proprietile produsului de a fi apt de folosire la diferitele solicitri. Folosirea acestor caracteristici pentru aprecierea calitii produselor necesit stabilirea unor limite de referin, concretizate ntr-o documentaie special elaborat, din care fac parte standardele, normele interne .a. Un produs poate fi considerat de calitate corespunztoare sau mbuntit, dac sunt ndeplinite urmtoarele condiii de ctre caracteristicile de calitate: a) depesc anumite limite prescrise: creterea rezistenei la rupere pentru o in de cale ferat, a durabilitii de folosire a unei esturi, a termenului de garanie n funcionare .a., care sunt elemente definitorii pentru aceast grup; b) se situeaz sub limita stabilit: micorarea greutii pe unitatea de putere a unui motor, a gradului de umiditate i a coninutului de cenu al crbunilor .a. c) se ncadreaz ntre anumite limite: prelucrarea diferitelor piese sau produse la cote care variaz n cadrul unui cmp de toleran, n industria constructoare de maini, reprezint un exemplu tipic pentru aceast grup de caracteristici. Rezult de aici c, pentru a putea servi la msurarea i aprecierea calitii produselor, condiia de baz a caracteristicilor de calitate este aceea ca ele s fie msurabile. Pentru msurarea i caracterizarea calitii produselor se poate folosi un sistem de indicatori, din rndul crora cei mai importani sunt cei prezentai n figura 1.1. 1) Indicatorii pariali ai calitii produselor exprim o serie de caracteristici msurabile ale produsului, coninutul acestora reflectnd o nsuire corespunztoare anumitor cerine. Pentru exprimarea acestor indicatori pariali se folosesc unitile de msur corespunztoare parametrilor luai n considerare (pentru motoare - raportul de compresie, greutatea pe un cal putere, consumul de combustibil, puterea maxim .a.; pentru esturi - greutatea pe un metru ptrat, desimea n urzeal i bttur, unghiul de ifonabilitate, sarcina de rupere a lnii .a.).
180

2. Indicatorii care exprim ponderea produselor de calitate superioar n totalul produselor

1. Indicatorii pariali ai calitii produselor

INDICATORI PENTRU MSURAREA I CARACTERIZAREA CALITII PRODUSELOR

3. Indicatorii rebuturilor

4. Indicatorii reclamaiilor consumatorilor Fig.1.1. Principalii indicatori utilizai pentru msurarea i caracterizarea calitii produselor

2) Indicatorii care exprim ponderea produselor de calitate superioar n totalul produselor de acelai fel se folosesc n acele domenii la care produsele pot fi ncadrate n funcie de caracteristicile lor de calitate pe clase de calitate sau sorturi. Ei se stabilesc n mod difereniat pentru producia omogen i pentru producia eterogen. Coeficientul mediu de calitate se calculeaz ca o medie aritmetic ponderat, lund n calcul clasele de calitate sau sorturile i cantitatea de produse corespunztoare fiecrei clase sau sort, conform formulei: c q n care: c - reprezint coeficientul mediu de calitate; c - cifra care c= q exprim clasa de calitate sau sortul (unu pentru calitatea I, doi pentru calitatea a doua .a.m.d.). Pentru a compara situaia calitii efective a produselor fa de cea prevzut, se calculeaz indicele coeficientului de calitate ca raport ntre coeficientul mediu de calitate efectiv i cel prevzut, conform relaiei3:
c1 = c0

Ic =

cq 1 q1 cq 0 q0

c q1 q 0 q 1 cq 0

n aceast relaie de calcul s-a notat cu indicele 0 ceea ce s-a prevzut i cu indicele l situaia efectiv.
3

Brbulescu, C., Bcu, C., op.cit.

181

n situaia n care din aceeai cantitate de materie prim se fabric produse de clase diferite de calitate, fiecare clas de calitate avnd preuri de livrare diferite, pentru msurarea i aprecierea calitii se pot calcula preul mediu al produsului planificat ( p 0 ), efectiv ( p1 ) i indicele preului mediu ( I p

) conform relaiilor:
p1 100 p0

p0 =

n care: q0, q1 - reprezint cantitatea prevzut a se executa, respectiv efectiv a produselor de diferite caliti; p - preul unitar al produselor de diferite caliti. Cu ct cantitile din clasa extra sau nti sunt mai mari, cu att preul mediu se va apropia mai mult de preul unitar al produsului de calitate extra sau nti, indicele preului mediu avnd o valoare supraunitar n condiiile creterii ponderii produselor de calitate superioar. Aprecierea calitii produselor se poate face i cu ajutorul coeficientului de calitate care exprim ponderea valorii produciei realizate fa de valoarea produciei n cazul n care aceasta ar fi toat de calitatea nti. Pentru aceasta se pot folosi urmtoarele relaii de calcul:

q0 p ; q0

p1 =

q1 p ; q1

Ip =

K co =

q0 p ; q0P

K c1 =

q1 p ; q1P

I kc =

K c1 100 , K co

n care: Kco, Kc1 - reprezint coeficientul de calitate prevzut i cel efectiv, calculai n funcie de costul unitar al produsului de cea mai bun calitate; q0, q1 - cantitatea de producie de diferite caliti prevzut i, respectiv, realizat; p - preul unitar al produsului de diferite caliti; P - preul unitar al produsului de cea mai bun calitate; Ikc - indicele coeficientului de calitate calculat pe baza preului unitar al produsului de cea mai bun calitate. Procesul de mbuntire a calitii produselor se determin scznd 100 din valoarea lui Ikc. Pentru msurarea i aprecierea calitii produselor la ntreprinderile cu producie eterogen, care produc deci mai multe tipuri de produse de caliti diferite, se folosete coeficientul de calitate mediu generalizat prevzut i efectiv, precum i indicele coeficientului de calitate mediu generalizat Aceti coeficieni se calculeaz astfel: .

c qo =

c0 q 0 p q0 p

c q1 =

c1 q 0 p q1 p

I cq =

c0 p c1 q 1 p c 0 q 0 p c1 q1 p , = : q1 p c 0 q 0 p q1 p q0 p

n care: c qo , c q1 - reprezint coeficientul de calitate mediu generalizat prevzut i, respectiv, efectiv;

182

c o , c1 - coeficientul mediu de calitate prevzut i, respectiv, efectiv pentru

un anumit tip de produs; q0 , q1 - cantitatea prevzut i, respectiv, efectiv dintr-un anumit tip de produs; p- preul unitar al produsului de o anumit calitate; I cq - indicele coeficientului de calitate mediu generalizat. Notnd cu V x =

q0 p greutatea specific a valorii fiecrui produs n pq cq = c V x

valoarea ntregii producii, atunci formula coeficientului de calitate mediu generalizat devine: Pentru ntreprinderile cu producie eterogen aprecierea calitii produselor se face cu ajutorul indicelui coeficienilor de calitate calculat pe baza preurilor medii pe produs (Ip) potrivit formulei:

Ip =

q1 p(q1 ) q1 p(q 0 )

n care: p (q 1 ) - preul mediu unitar calculat n funcie de producia efectiv; p (q 0 ) - preul mediu unitar calculat n funcie de producia prevzut. Totodat, p (q 1 ) i p (q 0 ) se calculeaz cu relaiile:

p (q 0 ) =

q0 p q1 p ; p (q1 ) = . q0 q1

3) Indicatorii evalurii produciei rebutate Aceast grup de indicatori caracterizeaz n mod indirect calitatea produselor, ea reflectnd nivelul de organizare i de desfurare a procesului de producie, deci calitatea activiti ntreprinderii. Pentru msurarea rebuturilor i a pierderilor nregistrate de ntreprindere din cauza lor se calculeaz urmtorii indicatori: a) valoarea produciei rebutate; b) procentul de producie rebutat; c) pierderile valorice nregistrate de ntreprindere din rebutarea produciei; d) procentul de pierderi din producia rebutat. Valoarea produciei rebutate (Rv) i procentul de producie rebutat (rp) se calculeaz cu ajutorul urmtoarelor relaii:

R v = q rd c + q m c m ; rp =

n care: qrd -reprezint cantitatea de producie rebutat definitiv; c - costul unitar al produsului; qm - cantitatea de rebuturi remaniat; cm - costul unitar al remanierii; q - cantitatea de produse bune executat.
183

Rv 100, q c

Pentru determinarea pierderilor valorice nregistrate de ntreprindere din rebutarea produciei se pornete de la valoarea produciei rebutate, din care se scad o serie de sume ce se recupereaz din valorificarea rebuturilor (din sumele reinute de la cei vinovai de provocarea rebutului i din sumele restituite de ctre furnizori pentru materialele necorespunztoare ce au determinat apariia rebuturilor). Mrimea acestor pierderi valorice ca urmare a rebutrii produciei (Pr), ca i procentul de pierderi din producia rebutat pr, se pot determina cu ajutorul urmtoarelor relaii: Pr=Rv-Srec ;

pr =

Pr 100, qc

n care: Srec - reprezint sumele recuperate de ntreprindere; q - cantitatea de produse executat de ntreprindere; c - costul unitar al produsului. Lichidarea produciei rebutate i a pierderilor din rebutarea produciei reprezint o cerin de baz a unei organizri superioare a produciei. 4. Indicatorii reclamaiilor consumatorilor. Din rndul acestor indicatori fac parte urmtorii: a) cantitatea produselor refuzate la recepie sau reclamate n perioada de garanie i valoarea acestora; b) ponderea cantitativ sau valoric a produselor refuzate sau reclamate n totalul produciei; c) cheltuieli pentru remedierea produselor refuzate sau reclamate. Pe baza coninutului reclamaiilor consumatorilor se pot obine informaii preioase cu privire la felul defectelor, perioada n care au fost executate produsele respective, comportarea produselor n exploatare .a., putndu-se lua pe aceast baz msuri corespunztoare pentru remedierea lipsurilor semnalate n fabricaia curent. 1.5. Organizarea controlului de calitate al produselor Efectuarea controlului de calitate se realizeaz pe baza documentelor tehnice normative care definesc calitatea produselor. Un prim criteriu de clasificare a operaiilor de control este acela n raport cu numrul de produse sau piese controlate; n funcie de acest criteriu controlul poate fi: a) pentru ntreaga producie; b) prin sondaj; c) pentru primul produs sau prima pies. Un alt criteriu de clasificare este acela n raport cu personalul care efectueaz controlul. Dup acest criteriu se pot deosebi urmtoarele forme: a) autocontrolul: acesta este efectuat de muncitorul care a executat operaia; b) controlul efectuat de controlorii interni ai unitii de producie unde se execut produsele; c) controlul efectuat de controlori de calitate la nivel de ntreprindere, folosind n acest scop o aparatur de msur i control adecvat. Controlul efectuat de ctre client cu ocazia recepiei produsului, n raport cu locul de efectuare operaiile de control se clasific n: a) controlul efectuat la locul de munc: realizarea acestuia necesit dotarea controlorilor cu aparatura necesar de msur i control;
184

b) controlul efectuat la posturile de control plasate de-a lungul fluxului tehnologic; c) controlul efectuat ntr-un spaiu afectat acestui scop, dotat cu mijloace i aparatur corespunztoare de msur i control. Dup coninutul lor, operaiile de control se clasific n urmtoarele categorii: a) analize de laborator; b) control geometric; c) probe tehnologice; d) control exterior; e) controlul respectrii disciplinei tehnologice; f) controlul produselor n exploatare. n raport cu perioada de timp cnd se efectueaz, controlul poate fi: a) preliminar; b) intermediar; c) final. Compartimentul de control de calitate se poate organiza ca serviciu, birou, colectiv independent, laboratoare de control i formaii de lucru, n funcie de complexitatea i tehnicitatea produselor, de numrul muncitorilor, maitrilor, tehnicienilor i specialitilor cu studii superioare rezultat ca necesar din documentaiile tehnice i tehnologice curente. Personalul acestui compartiment are o serie de atribuii de baz, din rndul crora cele mai importante sunt urmtoarele: a) verificarea calitii materiilor prime, materialelor, reperelor i subansamblelor introduse n producie, precum i a reglajului i preciziei mijloacelor tehnice i a aparaturii de msur i control; b) respingerea produselor cu deficiene, propunerea de msuri pentru eliminarea deficienelor i sesizarea efului ierarhic n cazul unor abateri grave de la normele de calitate; c) asigurarea i urmrirea dotrii cu aparatur de msur i control, cu standuri de prob i platforme de montaj, colaborarea cu organele de resort la stabilirea tehnologiilor de control i cererea, atunci cnd este cazul, a mbuntirii documentaiei de fabricaie. Prin ansamblul activitilor pe care le desfoar, compartimentul de control de calitate are urmtoarele funcii de baz: a) funcia de control propriu-zis; b) funcia de ameliorare a nivelului calitii produselor; c) funcia de dezvoltare a unei atitudini corespunztoare pentru calitatea produselor. Asigurarea unei caliti superioare a produselor fabricate necesit efectuarea unui control de calitate sistemic att cu caracter premergtor fabricaiei, ct i n faza de producie propriu-zis. Din cadrul controlului premergtor fabricaiei face parte controlul materiilor prime i al materialelor, controlul respectrii procesului tehnologic i controlul sculelor, aparatelor, utilajelor i instrumentelor de msurare i control, iar din controlul efectuat n faza de producie propriu-zis face parte controlul produselor finite. Controlul calitii materiilor prime i a materialelor necesit o cunoatere prealabil a elementelor care trebuie controlate, a probelor sau ncercrilor necesare pentru efectuarea controlului, a metodelor de control i a aparaturii necesare efecturii controlului.
185

Controlul respectrii procesului tehnologic are rolul de a preveni posibilitatea apariiei rebuturilor sau pierderilor ca urmare a nerespectrii de ctre muncitori a tehnologiei. Controlul sculelor, dispozitivelor, instrumentelor, mainilor, utilajelor i aparaturii de msur i control se face sub raportul verificrii calitii i preciziei n funcionare a mainilor, utilajelor, agregatelor sau instalaiilor ca i a instrumentelor, dispozitivelor i n general a aparaturii de msur i control. Controlul de calitate n faza de producie influeneaz n mod direct asupra calitii produselor executate. Acest control se poate prezenta, la rndul su, sub diferite forme, cum sunt: controlul primului produs executat; controlul prin sondaj; controlul continuu; controlul inter-operaii sau interfazic; controlul final. Pentru o serie de produse certificarea calitii corespunztoare se face prin aplicarea unui poanson sau a unei tampile de calitate, pe produs, de ctre compartimentul de control de calitate. 1.6. Principalele metode de control al calitii produselor n literatura de specialitate4 sunt prezentate dou grupe de metode de control al calitii produselor, i anume: a) Grupa metodelor de control deterministe se folosete pentru controlul produselor de mare importan, a cror defectare poate provoca stagnarea unor utilaje, instalaii sau agregate complexe. Acest control, efectundu-se pentru fiecare produs n parte, se denumete i control total sau control sut la sut. b) Grupa metodelor de control probabiliste sau statistice se folosete cu bune rezultate la controlul de recepie al diferitelor materii prime, materiale, piese sau al altor componente ale unui produs, la controlul procesului tehnologic i al produselor finite. Elaborarea planului de control trebuie s se concretizeze, de asemenea, ntro serie de instruciuni privind recepia materialelor, controlul primei piese, controlul produselor finite, al stabilitii procesului tehnologic, controlul prin probe de fiabilitate i mentenabilitate .a. Pentru probarea calitii pe plan intern i extern exist o serie de norme internaionale care permit clasificarea ntreprinderilor dup trei certificri i anume: asigurarea calitii n concepie/dezvoltare, producie, instalaie i susinere a vnzrii; asigurarea calitii n producie i instalaie; asigurarea calitii n control i probe finale. Pentru certificarea pe tipuri de produs, servicii, n raport cu destinaia folosirii i cu activitile efectuate, se folosesc trei modele, corespunztoare a trei categorii de exigene, i anume: 1) Model l (norme ISO 9001) permite controlul asigurrii calitii n concepie/ dezvoltare, producie, instalaie i susinere a vnzrii; are rolul de a verifica
4

Brbulescu, C., Bcu, C., op.cit.

186

capacitatea ntreprinderii n organizarea i funcionarea sistemului su de calitate pe toate fazele procesului de concepie i dezvoltare. 2) Model 2 (norme ISO 9002) certific asigurarea calitii n producie i instalaie, urmrind n mod deosebit procedeele folosite care influeneaz asupra calitii, controalele i ncercrile de calitate care trebuie bine efectuate. 3) Model 3 (norme ISO 9003) servete pentru asigurarea calitii n controlul i ncercrile finale, verificnd aptitudinea ntreprinderii de a detecta neconcordanele calitative ale produsului cu normele de calitate existente i de a stpni dispoziiile corespunztoare pentru controalele i ncercrile finale. Aceste norme sunt aplicabile n cadrul negocierilor legate de ncheierea contractelor ntre furnizori i clieni. 1.7. Cile de cretere a calitii produselor i serviciilor Pentru creterea calitii produselor la nivelul cerinelor pieei pot fi folosite o serie de ci i metode generale care pot fi particularizate pe baza unei analize concrete la specificul fiecrei ntreprinderi. Dintre acestea putem enumera urmtoarele: 1) perfecionarea continu a concepiei constructive i tehnologice a produselor; 2) prevederea folosirii unor procedee tehnologice avansate pentru fabricarea produselor noi i perfecionarea tehnologiilor de fabricaie pentru produsele aflate deja n producie contribuie n mod direct la mbuntirea calitii; 3) respectarea ntocmai a coninutului documentaiei tehnice elaborate; 4) prevederea folosirii unor materii prime i materiale de calitate superioar, prin documentaia de proiectare i tehnologic; 5) mbuntirea strii de funcionare a utilajelor i sculelor printr-un control sistematic asupra strii lor i un sistem adecvat de ntreinere i reparaii; 6) ridicarea calificrii personalului din ntreprindere reprezint o alt cale de cretere a calitii produselor; acest lucru este impus de faptul c diferitele maini sau tehnologii moderne prevzute pentru fabricarea produselor necesit cunotine profesionale la un nivel superior; 7) cointeresarea material a lucrtorilor i ntrirea rspunderii materiale a acestora; 8) organizarea superioar a produciei; 9) adncirea continu a specializrii i cooperrii n producie; 10) introducerea n cadrul ntreprinderii a unor metode moderne de organizare a produciei i a muncii; 11) asigurarea unei fabricaii ritmice a produselor; 12) aprovizionarea la timp cu materii prime i materiale n sortimentele i calitile prescrise n documentaia tehnic; 13) mbuntirea organizrii desfacerii produciei prin pstrarea, asamblarea i transportarea produselor conform prevederilor; 14) adncirea procesului de specializare i cooperare prin folosirea unor maini, utilaje, instalaii, SDV-uri specializate, a unei fore de munc specializat; 15) crearea posibilitilor de elaborare a unei documentaii bine puse la punct;
187

16) elaborarea de standarde i norme interne pentru produsele fabricate i respectarea ntocmai a coninutului acestora; 17) mbuntirea n mod sistematic a activitii compartimentului de control de calitate; 18) folosirea mrcilor de fabric, de comer i de servicii .a. 2. PREGTIREA FABRICAIEI NOILOR PRODUSE Prin pregtirea produciei se nelege ansamblul msurilor de creare i asimilare n fabricaie a unor noi produse, modernizarea celor aflate deja n fabricaie i de utilizare a celor mai perfecionate tehnologii i metode de organizare n producie. Pregtirea produciei cuprinde, n principal, etapele prezentate n figura 2.1.

PREGTIREA PRODUCIEI

PREGTIREA TEHNIC

PREGTIREA MATERIAL ORGANIZATORIC

1. Proiectarea produsului 2. Pregtirea tehnologic 3. Executarea produsului 4. ncercarea produsului 5.Omologarea prototipului 6. Fabricarea seriei 0

Determinarea necesarului de utilaje, materii prime, materiale, semifabricate, combustibil, energie i organizarea aprovizionrii optime cu acestea Reorganizarea activitii seciilor de producie Pregtirea personalului, recalificarea

Fig. 2.1. Principalele etape ale pregtirii produciei

188

Asimilarea n fabricaie a noilor produse se poate realiza, n principal, dup o concepie proprie, pe baza unei licene de fabricaie sau dup un model de referin. Asimilarea dup o concepie proprie const n valorificarea posibilitilor proprii de cercetare i proiectare a noilor produse. Avantajele principale ale acestui mod de asimilare sunt reprezentate, n principal, de faptul c se valorific resursele proprii de cercetare i n acelai timp se fac economii nsemnate, legate de achiziionarea unor licene de fabricaie. Asimilarea pe baza unor licene de fabricaie const n achiziionarea de documentaie tehnic de la alte ntreprinderi cu profil similar din ar sau strintate. Aceast modalitate de asimilare n fabricaie are ca avantaje: reducerea duratei de asimilare n fabricaie cu durata de timp necesar elaborrii documentaiei noilor produse; asigurarea, o perioad de timp, a asistenei tehnice de ctre firma productoare a produsului asimilat; cheltuieli reduse de publicitate. Asimilarea dup un model de referin se folosete mai rar; modelul de referin este un produs care se constituie ca punct de plecare n activitatea de proiectare a noilor produse. n acest caz, noul produs trebuie s nlture toate elementele de uzur moral a modelului de referin, reinnd numai acele caracteristici de performan ale acestuia. 3. INDICATORII VALORICI AI PRODUCIEI 3.1. Delimitri conceptuale privind fundamentarea produciei Producia unei ntreprinderi cuprinde ansamblul produselor (bunurilor materiale, lucrrilor i serviciilor) executate de aceasta ntr-o perioad stabilit, pentru satisfacerea anumitor nevoi, cerine, preferine i dorine ale diferitelor categorii de clieni (beneficiari). Producia n uniti naturale este definit printr-un ansamblu de indicatori care precizeaz volumul produciei pe feluri, tipuri, modele i variante de produse, exprimat n uniti naturale adecvate5. Unitile naturale sunt acele uniti de msur care corespund destinaiei i nsuirilor fizice ale produselor, ca de exemplu: buci, seturi, metri, metri ptrai, kilowai etc., sau uniti de greutate-tone, kilograme .a. Clasa de produse cuprinde o categorie de articole din cadrul unei familii care are o anumit legtur funcional. Familia de produse grupeaz toate clasele care satisfac o anumit nevoie primar n aceleai condiii. Linia de produse cuprinde o categorie de articole din cadrul unei clase, aflate ntr-o strns legtur, ca urmare a funcionrii similare, a comercializrii ctre aceleai grupe de clieni, sau prin uniti de desfacere identice, a distribuiei prin reele de acelai tip, a vnzrilor la preuri asemntoare etc. Produsul (articolul) este elementul primar al nomenclatorului de produse executat i oferit pe pia de ntreprinderea productoare.
5

Brbulescu, C, Bcu, C., op.cit. 189

Tipul, modelul sau varianta de produs grupeaz toate articolele din cadrul unei linii, care prezint o anumit form difereniat sub raport constructiv, funcional, dimensional, estetic etc. fa de celelalte forme posibile. Ansamblul produselor (articolelor) din nomenclatorul ntreprinderii, pe care acesta le produce la un moment dat pentru a le oferi clienilor si reprezint sortimentul de produse al acesteia. 3.2. Elemente specifice ale fundamentrii produciei Producia unei ntreprinderi se refer la urmtoarele aspecte: domeniile de activitate n care ea este integrat; nomenclatura produselor executate i oferite pe pia n fiecare domeniu de activitate; gama tipurilor, modelelor i variantelor de produse pentru fiecare poziie a nomenclatorului; cantitile de produse, caracteristicile de calitate, funciile de utilizare, costurile de producie, preurile de vnzare prestabilite la nivelul productorului i termenele de livrare pe feluri de produse; pieele interne i externe pe care se comercializeaz produsele; domeniile de folosire a acestora i sfera utilizatorilor; indicatorii valorici pe produse, grupe de produse, sectoare de activitate i pe ansamblul ntreprinderii. 3.3. Indicatorii valorici ai produciei unei ntreprinderi Producia marf executat (fabricat) exprim valoarea produciei finalizate sub raportul execuiei n perioada considerat (de fundamentare), care este destinat vnzrii (livrrii) ctre clienii (beneficiarii) ntreprinderii. Acest indicator include valoarea produselor executate pentru clienii ntreprinderii, care au fost ncepute fie n perioada pentru care se face fundamentarea indicatorului, fie n perioadele anterioare acesteia, urmnd a fi terminate sub aspectul execuiei n perioada de fundamentare. Acest indicator nu include valoarea produselor destinate clienilor ntreprinderii care au fost lansate n producie, dar vor fi finalizate sub raportul execuiei n perioadele urmtoare celei de fundamentare. Elementele componente ale produciei marf executate (Pme) sunt urmtoarele: valoarea produselor finite Pfv; valoarea pieselor de schimb necesare acestora Psv; valoarea semifabricatelor Sfv; valoarea altor bunuri materiale executate n diferite verigi de baz, auxiliare i anexe ale ntreprinderii pentru vnzare la clienii acesteia Abv; valoarea lucrrilor executate Le; valoarea serviciilor prestate pentru clienii ntreprinderii - Se; valoarea prelucrrilor efectuate la materialele primite de la clieni - Pmc. Cifra de afaceri ale unei ntreprinderi este reprezentat de suma total a veniturilor ncasate de aceasta din exploatare. n industrie, sau n alte sectoare ale economiei, cifra de afaceri aferent activitii de baz este cunoscut i sub denumirea de producie marf vndut (livrat sau facturat). Producia exerciiului este indicatorul valoric care exprim ntregul volum al activitii de producie a ntreprinderii n perioada considerat (de fundamentare), concretizat n produse terminate dar i neterminate sub raportul execuiei.
190

Elementele componente ale produciei exerciiului (Pex) sunt urmtoarele: toate elementele incluse n producia marf executat de ntreprindere - Pme; modificarea valorii produciei n curs de execuie stocate- Pces; valoarea produciei de imobilizri Pim, care exprim valoarea imobilizrilor corporale i necorporale executate de ntreprindere pe cont propriu, n regie. Valoarea adugat este indicatorul care exprim plusul de valoare care se obine prin activitatea productiv a ntreprinderii, peste valoarea resurselor materiale, lucrrilor i serviciilor primite din afara acesteia (de la diveri furnizori) i consumate n procesul ei de producie. Ea evideniaz aportul ntreprinderii n executarea produselor, capacitatea ei de a crea valoare. Valoarea adugat net (Van) exprim valoarea nou creat n perioada considerat (de fundamentare) n activitatea de producie a unei ntreprinderi. Valoarea adugat net se determin prin scderea din valoarea adugat a ntreprinderii a cheltuielilor cu amortizarea imobilizrilor acesteia. Valoarea consumului intern productiv, cunoscut i sub numele de circulaie intern, exprim valoarea subansamblelor, pieselor, semifabricatelor, lucrrilor i serviciilor executate n cadrul unor verigi de producie ale ntreprinderii i consumate n scopuri productive (pentru obinerea produciei prevzute) n alte verigi ale aceleiai ntreprinderi. 3.4. Aspecte ale problematicii stocurilor de producie n curs de execuie (neterminat) Dup unii autori6 producia n curs de execuie este producia a crei realizare nu a fost ncheiat n ntreprinderea respectiv, aflndu-se ntr-un stadiu intermediar, ntre cel de materii prime i cel de produs finit. Sub raport fizic, ea cuprinde toate materiile prime care se afl n diferite etape ale procesului de producie n vederea executrii produselor finite din nomenclatorul ntreprinderii. Sub raport valoric, ea include toate cheltuielile de producie efectuate pentru obinerea ei pn la nivelul etapei de prelucrare n care se afl. n aceste condiii, la valoarea materiilor prime n curs de prelucrare se adaug cheltuielile cu materialele consumabile, energia, amortizarea, salariile, contribuiile aferente acestora etc. corespunztoare etapelor procesului de producie parcurse pn n momentul respectiv. n categoria produciei n curs de execuie se includ att producia neterminat, ct i semifabricatele din producie proprie destinate consumului pentru scopuri productive n aceeai ntreprindere. Aceasta, deoarece n marea majoritate a ntreprinderilor, forma principal de prezentare a produciei n curs de execuie este producia neterminat, ea mai fiind cunoscut i sub aceast denumire. Producia n curs de execuie stocat la nivelul unei ntreprinderi este format din: Stocul normal (ciclic) cuprinde materiile prime aflate n stadiile de: prelucrare pe locuri de munc, control, transport ntre locuri de munc, depozitare intermediar, ateptri, interoperaii i interschimbri, precum i, atunci cnd este cazul, de desfurare a proceselor naturale. Stocul circulant (curent) asigur continuitatea procesului de producie atunci cnd ntre randamentele de funcionare a unor verigi nlnuite tehnologic exist neconcordane. Caracteristica acestui stoc const n formarea, consumarea i restabilirea lui periodic.
6

Brbulescu, C, Bcu, C., op.cit. 191

Stocul de rezerv (de siguran) realizeaz continuitatea procesului de producie n cazul apariiei unor perturbaii accidentale n desfurarea lui, ca de exemplu: ieirea neprevzut din funciune a unor utilaje, apariia rebuturilor n anumite etape ale procesului de prelucrare .a. 4. CAPACITATEA DE PRODUCIE 4.1. Delimitri conceptuale privind capacitatea de producie Prin capacitate de producie se exprim potenialul productiv al diferitelor verigi din structura ntreprinderii n funcie de posibilitile maxime de producie ale utilajelor sau suprafeelor care compun verigile respective7. Ali autori definesc capacitatea de producie ca fiind producia maxim de o anumit structur i calitate, pe care o poate realiza o unitate de producie ntr-un interval de timp dat, n condiii tehnico - organizatorice optime8 . Determinarea mrimii capacitii de producie pe baza celui mai eficient regim de lucru presupune: eliminarea din calcul a situaiilor nefavorabile generate de nerespectarea regimului tehnologic proiectat i a regimului de organizare normal a produciei, care determin folosirea incomplet sub raport extensiv i intensiv a utilajelor sau suprafeelor de lucru din componena verigilor de producie; ne luarea n considerare a abaterilor de la prescripiile procesului tehnologic adoptat de ntreprindere; folosirea unor muncitori cu un grad de calificare necorelat cu categoria de ncadrare a lucrrilor tehnologice executate, a unor materii prime de calitate inferioar sau cu dimensiuni i structuri care nu corespund normelor tehnologice, a unor SDV-uri care nu rspund cerinelor tehnologice, executarea unor operaii n alte condiii tehnice dect cele stabilite prin documentaia tehnologic i alte abateri de acest gen; se face abstracie de eventualele deficiene care pot exista n cadrul sistemului organizatoric; ca exemple pot fi prezentate: neasigurarea complet i la timp a materiilor prime necesare sau a pieselor de schimb pentru repararea utilajelor, lipsa de energie, de muncitori, de SDV-uri sau de comenzi, executarea unor reparaii accidentale, existena schimburilor neprogramate sau a locurilor nguste i alte neajunsuri similare. 4.2. Principiile utilizate n calculul capacitii de producie Principiile folosite n calculul capacitii sunt urmtoarele: capacitatea de producie se determin numai pentru unitile productive de baz; determinarea capacitii de producie a ntreprinderii ncepe cu efectuarea calculelor la nivel inferior (loc de munc, grup de maini-unelte) i continu cu stabilirea capacitii de producie la nivelele superioare (atelier, secie); stabilirea capacitii de producie a unei verigi superioare se face n funcie de capacitatea de producie a unitii componente principale, cu explicitarea locurilor nguste;
7 8

Brbulescu, C, Bcu, C., op.cit. Ionescu, S., Punescu, I, Managementul produciei, Editura Eficient, Bucureti, 2001.

192

 la determinarea capacitii de producie se admit condiii normale de lucru i aprovizionare, fr a se lua n consideraie deficienele (de orice natur); capacitatea are un caracter dinamic fiind influenat concomitent de diferii factori ai procesului de producie, ceea ce implic recalcularea ei n raport cu modificarea acestora n timp. 4.3. Factorii determinani ai mrimii capacitii de producie Principalii factorii care influeneaz mrimea capacitii de producie sunt: caracteristica dimensional exprim dimensiunea verigii de producie sub aspectul elementului care definete posibilitile sale productive; norma de utilizare extensiv a verigii evideniaz fondul de timp maxim disponibil de funcionare a acesteia n perioada pentru care se determin mrimea capacitii de producie; norma de utilizare intensiv producia maxim care poate fi obinut n unitatea de timp - de obicei, ntr-o or - pe o unitate caracteristic dimensional a unei verigi (fie pe un utilaj, fie pe o unitate de mrime fizic specific utilajului, fie pe un metru ptrat suprafa de producie); structura produciei executate n verig capacitatea de producie a unei ntreprinderi este influenat de structura produciei prin intermediul indicatorului mediu de utilizare intensiv a verigii de producie realizat n perioada de vrf a anului anterior, care st la baza fundamentrii normei de utilizare intensiv a verigii. 4.4. Metodologia determinrii mrimii capacitii de producie a unei ntreprinderi Principalele etape ale determinrii capacitii de producie a unei ntreprinderi sunt: 1. Identificarea verigilor din structura de producie a ntreprinderii i definirea lor sub raportul rolului pe care l au n procesul tehnologic. Verigile de producie ale ntreprinderii sunt mainile, utilajele, instalaiile i agregatele de lucru, luate individual sau grupate pe baza principiului tehnologic, liniile tehnologice i de producie n flux, atelierele i seciile de producie, precum i suprafeele de lucru pe care se execut operaii cu preponderen manuale, care particip nemijlocit la realizarea procesului tehnologic. 2. Culegerea, sistematizarea i prelucrarea datelor necesare pentru fundamentarea parametrilor folosii n calculul mrimii capacitii de producie. 3. Calculul mrimii capacitii de producie pentru fiecare verig simpl, situat pe cel de mai jos nivel structural din componena ntreprinderii; 4. Determinarea mrimii capacitii de producie pentru fiecare verig complex, situat pe diferite niveluri structurale ale ntreprinderii. 5. Determinarea mrimii capacitii de producie a ntreprinderii. 4.5. Utilizarea capacitii de producie Unul dintre obiectivele principale ale activitii echipei manageriale este i cel al asigurrii folosirii raionale a capacitilor de producie existente n diferite verigi ale ntreprinderii. Aceasta nsemnnd att din punct de vedere cantitativ ct i calitativ. Din punct de vedere cantitativ, utilizarea capacitii de producie presupune executarea cu capacitatea existent a unui volum de producie ct mai mare.
193

Din punct de vedre calitativ, utilizarea capacitii de producie presupune folosirea eficient a acesteia, ceea ce se concretizeaz n realizarea unei rentabiliti poteniale ct mai ridicate, printr-o structurare judicioas a produciei executate. Ne vom opri asupra modului de determinare a indicatorilor capacitii de producie: 1. Indicatorii utilizrii capacitii de producie sub raport extensiv i intensiv: Gradul de utilizare a capacitii de producie: G u = Rezerva potenial de producie: R p = C p Pp . Rezerva potenial de producie, exprimat procentual:

Pp Cp

100; G u 100 .

R pp =

Rp Cp

100 =

C p Pp Cp

100 = 100 G u .

2. Indicatorii utilizrii extensive a capacitii de producie: Gradul de utilizare extensiv a capacitii de producie:

G ue =

C d Tp

C d Tmd

100 =

Tp Tmd

100, unde : G ue 100 .

Rezerva potenial de utilizare extensiv a capacitii de producie, care exprim rezerva de timp de funcionare a verigii ca urmare a schimbrilor neprogramate:

R ue = C d Tmd C p Tp = C d (Tmd Tp )
Rezerva de timp este determinat de existena unor schimburi neprogramate pentru funcionarea verigii respective deoarece:

Tmd = Tn Trp n ms d s (1 K ot ), iar Tp = Td = Tn Trp k s d s (1 K ot ),

unde: Td - timpul disponibil de funcionare a verigii; Ks - coeficientul mediu al schimburilor programate, care evideniaz numrul mediu de schimburi n care funcioneaz veriga, atunci cnd utilajele sau locurile de munc manuale din componena ei lucreaz ntr-un numr diferit de schimburi; Rezerva potenial de utilizare extensiv a capacitii de producie, exprimat procentual:

R uep =

C d Tmd Tp R ue 100 = 100 = 100 G ue . C d Tmd C d Tmd

Rezerva potenial extensiv de producie: R pe = C d Tmd Tp I uip . Prin nmulirea i mprirea cu Tp, rezult:

R pe =
194

Tmd T p Tp

C d T p I uip

T deci , R pe = md 1 Pp . T p

 Rezerva potenial extensiv de producie, exprimat procentual:

R pep =

R pe Cp

100 .

3. Indicatorii utilizrii intensive a capacitii de producie: Gradul de utilizare intensiv a capacitii de producie:

G ui =

I uip N ui

100; G ui 100.

Rezerva potenial de utilizare intensiv a capacitii de producie:

R ui = N ui I uip .
Rezerva potenial de utilizare intensiv a capacitii de producie, exprimat procentual: R uip =

N ui I uip R ui 100 = 100 = 100 G ui . N ui N ui

Rezerva potenial intensiv de producie:

R pi = N ui I uip C d Tmd .
Prin nmulirea i mprirea cu Nui, se obine:

R pi =

N ui I uip N ui

C d Tmd N ui

I uip R pi = 1 N ui

Cp .

Rezerva potenial intensiv de producie, exprimat procentual: R pi R pip = 100 Cp

R pip =

(N ui I uip ) C d Tmd 100.

C d Tmd N ui

Rezult: R pip = 100 G ui = R uip . ntre indicatorii de mai sus, exist urmtoarele corelaii:

Gu =

Gue Guv ; R p = R pe + R pi ; R pp = R pop + R pip . 100

4.6. Cile de mbuntire a folosirii capacitii de producie Echipa managerial a unei ntreprinderi poate adopta diferite politici privind folosirea capacitii de producie, n principal ea trebuind s acioneze pe urmtoarele direcii, concretizate, la rndul lor, prin ci specifice de cretere a gradului de utilizare a potenialului productiv existent n diferitele verigi ale ntreprinderii: 1. Folosirea extensiv a capacitii de producie. Aceast opiune a echipei manageriale poate fi materializat prin urmtoarele ci de aciune: creterea volumului produciei executate la aceleai utilaje sau suprafee de lucru, prin folosirea mai bun a timpului maxim disponibil de funcionare a verigii
195

respective, prin mrirea coeficientului mediu al schimburilor de funcionare a verigii de producie; reducerea sau eliminarea ntreruperilor neprogramate datorate diferitelor cauze; diminuarea perioadei de imobilizare a utilajelor n revizii i reparaii programate. 2. mbuntirea folosirii intensive a capacitii de producie. n aceast direcie se ncadreaz acele ci care asigur mrirea produciei executate pe unitatea de timp i de caracteristic dimensional a verigii de producie: - ci care determin creterea nu numai a volumului produciei executate, ci i a mrimii capacitii de producie: modernizarea utilajelor; introducerea unor procedee tehnologice moderne; mecanizarea i automatizarea produciei .a. - cile care determin numai creterea volumului produciei executate: respectarea prescripiilor procesului tehnologic proiectat i a prevederilor unui regim normal de organizare a produciei; folosirea unor materii prime cu caracteristici calitative i dimensionale corespunztoare cerinelor tehnologiei adoptate; asigurarea concordanei ntre gradul de califi-care a muncitorilor folosii i categoria de ncadrare a lucrrilor executate; reducerea sau chiar eliminarea rebuturilor etc. 3. Utilizarea cilor mixte de mbuntire a folosirii capacitii de producie: aceast grup cuprinde cile care determin creterea produciei executate printr-o mai bun utilizare a utilajelor sau suprafeelor de producie att sub raport extensiv, ct i intensiv; cile respective se caracterizeaz printr-un grad ridicat de complexitate i se refer, spre exemplu, la: introducerea unor sisteme performante de organizare a produciei, mbuntirea procesului de programare a produciei, ridicarea nivelului de calificare a executanilor etc. 5. COSTURI DE PRODUCIE 5.1. Tipologia i dinamica costurilor de producie Costul de producie cunoate mai multe definiii, dar cea mai larg utilizare o are aceea potrivit creia costul de producie este expresia monetar (valoric) a consumului de factori de producie pentru obinerea unui bun sau serviciu, sau, altfel spus, reprezint totalitatea cheltuielilor legate de consumul de factori de producie, n vederea producerii i vnzrii bunurilor economice (bunuri materiale i servicii). n nivelul costului de producie se concretizeaz n expresie valoric cheltuielile cu munca vie i cu munca trecut, materializat, necesitatea de obinere a unui anumit volum de producie, precum i gradul de eficien al folosirii resurselor de producie ale ntreprinderii. n cadrul relaiei dintre cost i pre, costul de producie oglindete doar o parte a preului de vnzare, respectiv aceea care reprezint cheltuiala de resurse suportat de agenii economici productori (valoarea mijloacelor de producie consumate - cheltuieli materiale plus cheltuielile cu fora de munc - cheltuieli salariale).
196

Costul global variabil cuprinde acele cheltuieli care se modific n funcie de volumul produciei, din acestea fcnd parte cheltuielile cu materii prime, materiale, combustibilul i energie consumate n scopuri tehnologice, cheltuielile cu salariile directe, contribuiile aferente salariilor directe .a. Costul mediu unitar exprim costurile globale pe unitatea de produs, fiind format dintr-un cost mediu fix i un cost mediu variabil, corespunztor structurii costului global. Costul marginal exprim sporul de cost total necesar pentru obinerea unei uniti suplimentare de producie, el msurnd variaia costului total pentru o variaie infinit mic a cantitii de producie. Pentru fundamentarea costurilor de producie se ntocmete seciunea de plan Costuri de producie care cuprinde, n principal, planurile prezentate n figura 5.1.
Cheltuieli materiale maxime la 1000 lei producie marf Program de m suri pentru asigurarea reducerii costurilor de producie i a cheltuielilor materiale Cheltuieli generale ale ntreprinderii

Cheltuieli la 1000 lei producie marf ale produselor reproiectate i ale produselor noi asimilate Cheltuieli maxime la 1000 lei producie marf Cheltuieli comune ale seciei de producie

CONINUTUL SECIUNII DE PLAN COSTURI DE PRODUCIE

Costul unitar al produsului Costul produciei marf

Fig. 5.1. Coninutul seciunii de plan Costuri de producie

Tipologia (structura) costurilor pune n eviden rolul i semnificaia economic a acestora din diferite unghiuri de vedere (criterii) ale analizei economice i ale comportamentului agenilor economici. Cea mai general tipologie a costurilor exprim clasificarea acestora dup trei grupe de criterii: 1. Dup relaia dintre evoluia diferitelor cheltuieli i modificarea produciei, costul de producie se mparte n urmtoarele categorii: a) costuri fixe (CF), n care se includ acele cheltuieli de producie care, pe termen scurt, nu depind de volumul produciei, rmnnd relativ constante, independent de modificarea produciei, precum: amortizarea capitalului fix; cheltuielile cu chiria, iluminatul general i nclzirea unitilor; dobnzile; salariile personalului administrativ etc.
197

Dac volumul produciei este egal cu zero, costurile fixe totale vor avea o valoare pozitiv; b) costuri variabile (CV), n care sunt incluse acele cheltuieli de producie, care, pe termen scurt, evolueaz n acelai sens cu modificarea produciei, precum: cheltuieli cu materii prime i materiale, combustibili, energie pentru producie, salariile personalului productiv etc. Dac volumul produciei este egal cu zero, atunci i costurile variabile sunt nule; c) costuri totale (CT), care cuprinde suma costurilor fixe i variabile, adic: CT= CF + CV. De asemenea, costurile totale ale produciei mai includ i costurile de distribuie (de desfacere). 2. Dup modul de raportare a costurilor de producie (totale, fixe sau variabile) la producia obinut, se disting urmtoarele categorii de costuri medii (unitare): a) costul mediu fix (CMF) - este costul pe o unitate de produs sau de serviciu i se calculeaz prin raportarea costurilor fixe de producie la producia obinut (Q), adic: CMF - CF/Q; b) costul mediu variabil (CMV) - se calculeaz prin raportarea costurilor variabile de producie la producia obinut, astfel: CMV = CV/Q ; c) costul mediu total (CMT) - se determin ca raport ntre costul total de producie i volumul produciei sau ca sum a costului mediu fix i costului mediu variabil astfel: CMT = CT/Q sau CMT = CMF + CMV. 3. Interdependena dintre creterea produciei i creterea costului total de producie se reflect cu ajutorul costului marginal (Cmg) definit sub forma sporului de cheltuieli totale (CT), antrenat de creterea cu o unitate a volumului produciei (Q), astfel: Cmg = CT/Q. 5.2. Determinarea componentelor principale ale seciunii costuri de producie Un loc important n cadrul dimensionrii costurilor de producie l ocup elaborarea planului Cheltuieli maxime la 1000 lei producie marf". Prin cuprinsul lui, unitatea productiv trebuie s-i stabileasc nivelul maxim la care trebuie s se situeze cheltuielile de producie innd seama de strategia adoptat la nivel de grup de ntreprinderi i de politica proprie de reducere sistematic a acestora. Pentru ntocmirea acestui plan pe perioada considerat se vor preciza urmtorii indicatori: 1) valoarea produciei marf exprimat n costuri de producie; 2) valoarea produciei marf exprimat n preuri; 3) cheltuieli de producie la 1000 lei producie marf. Pentru stabilirea indicatorului Cheltuieli de producie la 1000 lei producie marf" se poate utiliza urmtoarea relaie de calcul, care pornete de la nivelul cantitilor i costurilor unitare, innd seama de preurile stabilite pentru fiecare produs din nomenclatorul ntreprinderii:
198

Ch p =

q i c pi
i =1 n

q i Pi
i =1

1000 ,

unde: Chp - reprezint cheltuielile de producie la 1000 lei producie marf; Q - cantitatea de producie pentru un produs i"; cpi costul de producie unitar pentru un produs i"; Pi preul unitar pentru produsul i". Realizarea produciei cu cheltuieli materiale ct mai mici este un indicator al nivelului calitativ al activitii unei ntreprinderi productive. Echipa managerial a unei ntreprin-deri poate s determine indicatorul Cheltuieli materiale maxime la 1000 lei producie marf", care s se ncadreze n prevederile stabilite prin strategia i tactica adoptate. Pentru determinarea indicatorului Cheltuieli materiale maxime la 1000 lei producie marf" se utilizeaz, de regul relaia urmtoare:

Ch m =

q i c mi
i =1 n

q i Pi
i =1

1000 ,

n care: Chm - reprezint cheltuielile materiale planificate la 1000 lei producie marf; qi cantitatea planificat din produsul i"; cmi cheltuieli materiale planificate pe unitatea de produs i"; Pi - preul unitar pentru produsul i". Cheltuielile de producie i cheltuielile materiale la 1000 lei producie marf se determin pe baza costului produciei marf obinut prin nsumarea celor dou mari grupe de cheltuieli, din care s-au sczut cheltuielile efectuate pentru alte activiti dect activitatea de baz i innd seama de valoarea produciei marf planificate, folosind modalitile de calcul prezentate anterior. Determinarea costului produciei se poate realiza i pornind de la cheltuielile necesitate pentru realizarea produciei exerciiului n toate activitile desfurate de ntreprindere. Dac din valoarea produciei exerciiului corespunztoare tuturor activitilor se scade mrimea cheltuielilor cuprinse n aceasta efectuate pentru alte activiti se obine valoarea produciei exerciiului din activitatea de baz. Determinarea costului produciei industriale, pornind de la valoarea produciei exerciiului din activitatea industrial, se poate realiza prin folosirea urmtoarei relaii de calcul: C pi = C pei C ps1 C ps 2 C pim , unde: Cpi -

reprezint costul produciei industriale; Cpei - cheltuielile produciei exerciiului din activitatea industrial; Cps1, Cps2- valoarea produciei stocate de la nceputul i respectiv sfritul perioadei, exprimate n costuri de producie; Cpim - cheltuielile corespunztoare produciei imobilizate. Atunci cnd cheltuielile pentru producia stocat de la nceputul perioadei sunt mai mari dect cele de la sfritul perioadei, se va obine o cretere, deci cu semnul plus, i o descretere, deci cu semnul minus, n cazul invers.
199

Pentru determinarea costului unitar pe fiecare fel de produs n parte, la nivelul ntreprinderilor industriale se elaboreaz planul Costul unitar al produsului, folosindu-se att gruparea cheltuielilor pe articole de calculaie, ct i cea pe elemente de cheltuieli primare. Stabilirea costului unitar pe produs folosind gruparea cheltuielilor pe articole de calculaie, asigur cunoaterea exact a mrimii fiecrui articol de calculaie i a modului cum particip acestea la formarea costului unitar al produsului. Cheltuielile care compun costul unitar al produsului sunt prezentate n figura 5.2.
Materii prime i materiale directe Cheltuieli de transport, aprovizionare

Salarii directe DIRECTE Materiale recuperabile i refolosibile (se scad) Contribuia la asigurrile sociale i protecie social pentru salariile directe

CHELTUIELI CARE COMPUN COSTUL UNITAR

Cheltuieli cu ntreinerea i funcionarea utilajului INDIRECTE Cheltuieli generale ale seciei Cheltuieli generale ale ntreprinderii Fig.5.2. Cheltuielile care compun costul unitar al unui produs

5.3. Reducerea costurilor pentru producie obiectiv prioritar al echipei manageriale a ntreprinderii Principalele ci de reducere a costului producie sunt: 1. Reducerea cheltuielilor materiale: se pot realiza prin: reducerea normelor de consum la materii prime, materiale printr-o croire mai raional sau pe baza reproiectrii produselor; folosirea nlocuitorilor de materiale; folosirea mai bun a combustibililor i energiei; introducerea unor noi tehnologii sau mbuntirea celor existente care s asigure o reducere a consumurilor specifice;
200

 reducerea pierderilor prin rebuturi i din perisabiliti; utilizarea deeurilor; sporirea gradului de valorificare a materiilor prime; extinderea folosirii materialelor care necesit cheltuieli mai mici; diminuarea cheltuielilor legate de aprovizionarea tehnico-material i de desfacere a produciei; calculul influenei reducerii cheltuielilor materiale asupra reducerii costului pe produs se poate face pe fiecare fel de msur n parte, folosindu-se urmtoarea relaie de calcul:

R pcm =

Ch m0 Ch m1 Ch m 0

100 K m ,

n care: R pcm reprezint reducerea procentual a costului produsului ca urmare a reducerii cheltuielilor pentru un anumit material; Ch m 0 cheltuieli corespunztoare unui anumit fel de materie prim sau material naintea aplicrii msurii, pe produs; Ch m1 cheltuieli corespunztoare unui anumit fel de materie prim sau material dup aplicarea msurii, pe produs; Km coeficientul care exprim ponderea cheltuielilor materialului considerat n costul produsului. 2. Creterea productivitii muncii: ritmul de cretere a productivitii muncii trebuie s fie mai mare ca cel al creterii salariului mediu, n acest sens trebuie reduse pe unitatea de produs costurile cu salariile directe; calculul influenei creterii productivitii muncii asupra reducerii costurilor de producie se poate determina cu ajutorul urmtoarei relaii:

100 S R pcr = 1 K 100 r 100 + P , m

unde: R pcr reprezint reducerea procentual a costurilor de producie la producia marf comparabil, pe seama reducerii cheltuielilor cu retribuia, ca urmare a creterii productivitii muncii; S procentul de cretere a salariului mediu; Pm procentul de cretere a productivitii muncii; Kr -coeficient care exprim ponderea fondului de salarii n costul de producie planificat. 3. mbuntirea folosirii capacitii de producie: prin folosirea mai bun a capacitii de producie crete volumul produciei, ceea ce face s scad, pe unitatea de produs, cheltuielile indirecte cu caracter convenional constant; prin programul de msuri pentru asigurarea reducerii nivelului costurilor de producie, trebuie s se evidenieze distinct reducerea amortizrii la 1.000 lei producie marf, reducerea cheltuielilor cu reparaiile capitale, prin prevederea lor la strictul necesar i scurtarea duratei de execuie, precum i reducerea cheltuielilor cu ntreinerea utilajelor, prin efectuarea unei ntreprinderi curente de bun calitate. 4. Raionalizarea cheltuielilor administrativ-gospodreti se poate realiza prin urmrirea ncadrrii n normativele elaborate pentru aceast categorie de
201

cheltuieli i reducerea n mod sistematic a nivelului acestora prin aplicarea unui regim sever de economii pn jos la locul de munc. 5. Reducerii cheltuielilor neeconomicoase; din aceast categorie fac parte amenzile, penalizrile, locaiile etc., sau cheltuielile cu caracter neproductiv, cum sunt cele pentru rebuturi. Folosirea acestor ci de reducere trebuie s se concretizeze n programe de msuri a cror aplicare, prin efectele rezultate, s duc n mod efectiv la reducerea costurilor de producie. n condiiile contemporane, reducerea duratei de integrare a produselor i tehnologiilor de fabricaie, reducerea duratei de pregtire a produciei prin ridicarea performanelor tehnice i funcionale ale produselor asimilate, ridicarea nivelului de calificare a lucrtorilor, perfecionarea echipamentelor tehnice, a tehnologiilor de fabricaie, a activitii de management i marketing etc. sunt cerine imperative pentru reducerea costurilor de producie. Aceasta necesit luarea n considerare a tuturor factorilor de producie, n dinamica lor complex, inclusiv a costului tiinei impus de perfecionrile factorilor de producie. Cile de reducere a costurilor de producie au un caracter general pentru toate ramurile economice, ns fiecare dintre ele trebuie urmate prin direcii i modaliti concrete n funcie de specificul fiecrei activiti. Bibliografie selectiv
1. Badea, F., Managementul produciei industriale, vol.1, Editura All educational S.A., Bucureti, 1998. 2. Brbulescu, C. Bgu, C., Managementul produciei, vol.1, vol. II, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001. 3. Ionescu, S., Punescu, I., Managementul produciei, Editura Eficient, Bucureti, 2001. 4. Petrescu, I., Managementul performanei, Editura Lux Libris, Braov, 2002. 5. Pnzaru, S., Politici manageriale de producie, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2003.

202

MODELARE I SIMULARE A PROCESELOR ECONOMICE

Conf. univ. dr. DANIELA HNCU semestrul II

1. ABORDRI CANTITATIVE N TEORIA I PRACTICA MANAGEMENTULUI 1.1. Practica tiinific a managementului apelul la metoda cantitativ pentru luarea deciziilor Importana apelului la tiina managementului, la metodele i tehnicile ordonate din sistemul su teoretic rezult tocmai din posibilitatea ndeprtrii de practica intuitiv (dovedit insuficient) i din necesitatea convertirii informaiilor disponibile n prescrieri de aciuni i n recomandri practice, pentru a obine rezultatele dorite. Ca tiin, managementul: soluioneaz aspectul teoretic al fundamentrii deciziilor de alocare optim i de gestiune a resurselor, de atingere a obiectivelor propuse; ofer un mod de gndire sistematic asupra comportamentelor participanilor (clieni, categorii de salariai, competitori etc.) i metodele tiinifice necesare pentru identificarea relaiilor de tip cauz-efect, ntre rezultatele aciunilor ntreprinse i condiiile care le-au generat; permite abordarea logic a problematicii managementului i furnizeaz tehnici i metode ce pot fi utilizate n rezolvarea problemelor curente din organizaie. 1.2. Necesitatea interveniei subiective a omului n aplicarea modelrii i simulrii pentru deciziile manageriale Procesul decizional nu poate fi nc complet automatizat i este puin probabil s fie vreodat. Decizia este un privilegiu uman; omul formuleaz problemele, alege criteriile de evaluare i stabilete ponderile de importan; omul valideaz unele etape ale fundamentrii decizionale ce pot fi efectuate pe calculator, este cel care stabilete opiunea final i acestuia i aparine responsabilitatea decizional. Tendina actual n cadrul sistemelor de control este de a pstra omul ca factor principal de decizie; raiunea acestei poziii rezid din capacitatea specific a operatorului uman de a lua decizii contiente. Ins, dei omul ntrece calculatorul sub aspectul capacitii de a raiona, exist cel puin dou considerente pentru care se dorete automatizarea deciziilor: calculatorul constituie un excelent suport pentru decizie; nu toate etapele procesului necesit n mod indispensabil intervenia uman.
203

2. CADRUL CONCEPTUAL. TIPOLOGIA MODELELOR 2.1. Metoda modelrii i folosirea modelelor Pentru cei preocupai de studiul analitic al domeniilor economic i administrativ, lipsii de posibilitatea de a efectua experimente sau experiene de laborator, modelarea constituie unul dintre instrumentele cele mai importante de cunoatere prin construirea i folosirea unor obiecte nlocuitoare ale realitii modelele. Modelarea este o metod de studiu a unor procese i fenomene care presupune substituia obiectului real al cercetrii cu o reprezentare simplificat i izomorf a realitii, care ofer o imagine intuitiv, dar riguroas n sensul structurii logice a fenomenului studiat. Modelarea furnizeaz mijloacele pentru descrierea i explorarea structurilor, dinamicii i interaciunilor care guverneaz situaiile pe care dorim s le nelegem, controlm i mbuntim. Aceasta presupune studierea obiectelor i a proceselor ntr-un mod indirect cu ajutorul unor obiecte sau procese substitut care sunt reprezentri simplificate sau abstractizate ale celor iniiale/originale. Modelul este o imagine convenional a obiectului de cercetare; se construiete de ctre subiectul cercetrii i reflect caracteristicile obiectului (atribute, relaii reciproce, parametri structurali i funcionali) eseniale pentru scopul cercetrii. De aceea, problema calitii acestei reflectri (a msurii n care modelul este adecvat obiectului) poate fi corect rezolvat numai n raport cu scopul stabilit. Procesul de modelare include trei elemente: subiectul (cercettorul); obiectul cercetrii (procesul de studiu); modelul obiectului cercetat ce mijlocete relaiile dintre subiectul care cerceteaz i obiectul studiat. Construirea modelelor pe baza studierii preliminare a obiectului i a stabilirii caracteristicilor sale eseniale, analiza experimental i (sau) teoretic a modelelor, compararea rezultatelor cu datele privind obiectul, corectarea lor etc. sunt exemple de operaii/ etape ce alctuiesc coninutul metodei modelrii. 2.2. Clasificri ale modelelor n funcie de natura datelor, modele se mpart n urmtoarele categorii: modele deterministe pentru care parametrii modelului sunt cunoscui cu certitudine; modele stochastice n care parametrii sunt variabile aleatoare cu o distribuie de probabilitate cunoscut; fuzzy cu parametrii necunoscui cu certitudine, exprimai prin atribute cantitative sau calitative crora le sunt asociate grade de apartenen la o anumit proprietate. Modelarea relaiilor economice se poate efectua n trei moduri: determinist, stochastic i vag. Aceste moduri de abordare a problemelor decizionale influeneaz alegerea unor parametri care caracterizeaz experimentul i simularea, de exemplu: abaterile admisibile, coeficienii de verosimilitate, nivelurile de ncredere, pragurile de semnificaie. Aceti parametri determin n final un anumit volum de selecie n cazul experimentului, respectiv un numr de cicluri de calcul n cazul simulrii numerice. Din punctul de vedere al preciziei, mrimile folosite pentru a caracteriza procesele economice se pot clasifica n: deterministe, stochastice i vagi.
204

 Mrimile deterministe sunt cele cu o unic valoare i care pot fi riguros stabilite (fr eroare). Se poate admite practic existena unei erori foarte mici a eroare admisibil: = a a * a unde a este nivelul mrimii economice evaluate i a* este nivelul real al acestei mrimi (de obicei, a este la nivelul de 0,05a). Este posibil chiar depirea erorii admisibile dar cu o probabilitate foarte redus: P a a * a unde reprezint o probabilitate admisibil (un risc sub 0,05). Mrimile stochastice (aleatoare) sunt cele care au asociat o mulime de valori, fiecare valoare avnd asociat o anumit probabilitate de apariie.

P a a * a 1 unde a i variaz ntre limitele specificate anterior.

Mrimile fuzzy nu au o valoare unic, ci o mulime de valori crora li se asociaz un grad de apartenen la o anumit proprietate. Mulimea vag reprezint o particularizare a conceptului de mulime vag introdus de L. Zadeh (1965), dar se poate consider i o dezvoltare a logicii nuanate ale crei baze au fost puse de matematicianul G. Moisil (1943). Fie X o mulime de elemente; fie A enunul unei proprieti. Pentru fiecare element xX se poate ataa un grad de apartenen A(x) care reprezint msura n care elementul x are proprietatea A. Dac elementul x are proprietatea A atunci A(x)=1; n caz contrar A(x)=0. Dac nu exist nici o situaie intermediar, atunci avem o mulime nevag (non-fuzzy), adic o mulime determinist. 2.3. Modele normative i modele descriptive Investigarea procesului decizional apeleaz la dou categorii de modele: normative i descriptive. Principala ipotez a modelelor normative presupune c subiectul uman este raional, adic caut s aleag posibilitatea optim acea opiune care i asigur ctigul maxim dintre toate variantele posibile. O a doua ipotez a modelelor normative vizeaz omnisciena subiectului decident, adic subiectul cunoate toate posibilitile i o selecteaz pe cea optim. Cele dou presupoziii sunt totui extrem de restrictive i severe; modelele construite pe baza lor arat, mai degrab, cum ar trebui s decid, nu cum se realizeaz decizia n mod real. Cele mai cunoscute modele normative calculeaz valoarea ateptat sau utilitatea ateptat. Se constat c, n anumite condiii de timp (suficient) i/sau complexitate (redus) a deciziei, indivizii se comport raional, procednd la calculul utilitii ateptate; n condiii de presiune a timpului i/sau complexitate sporit a deciziei, decidenii utilizeaz diverse euristici1 i modele simplificate. Pe scurt, modelul utilitii ateptate este descriptiv pentru situaiile n care subiecii au suficiente
Metodele euristice permit, mai ales n cazul problemelor complexe, obinerea ntr-un timp scurt a unei soluii acceptabile (acceptabil sub aspectul efortului de calcul sau de timp de ajungere la soluie), fr a avea garania asupra rigurozitii rezolvrii. Metodele euristice sunt considerate o succesiune de ncercri (tatonri) a cror alegere este legat de fiecare dat de natura problemei i de personalitatea cercettorului. O clas de metode i reguli care constituie un domeniu interdisciplinar se constituie intr-o euristic. 205
1

resurse de timp i de calcul i este prescriptiv pentru situaiile complexe sau cu limit de timp n luarea deciziei. Unul dintre cei mai proemineni critici a modelelor raionaliste a fost H. Simon, laureat al premiului Nobel pentru tiine economice i administrative n 1978. Noile modele propuse sunt numite modele ale raionalitii limitate; potrivit crora decidentul, avnd resurse de timp i de calcul limitate, este silit s recurg la diverse euristici de decizie i la reprezentri simplificate ale alternativelor studiate. Constrns de propriile limite cognitive i de timp, subiectul decident va alege varianta satisfctoare nu (neaprat) cea optim. O variant este considerat satisfctoare sau nesatisfctoare n raport cu cteva criterii socotite ca relevante. Din mulimea de opiuni aflate la dispoziie, decidentul va selecta prima variant care satisface aceste criterii. Aceasta nu este n mod necesar cea optim, pentru c el nu dispune de suficiente resurse cognitive i/sau de timp pentru a face un inventar al tuturor opiunilor i a compara valoarea sau utilitatea lor. 2.4. Metode de culegere a informaiilor n abordarea cantitativ n general, se consider c, n cercetarea economic, informaiile pot fi obinute prin urmtoarele tipuri de metode: investigarea unor surse statistice, metode de cercetare direct (anchete, observri), prin experiment i prin simulare. O problem ce ridic dificulti n msurarea i cuantificarea fenomenelor economico-sociale se refer la parialitatea informaiilor disponibile pentru procesele de analiz a datelor. Complexitatea fenomenelor economice i sociale i marea varietate a formelor de manifestare a acestora fac ca obinerea de informaii printr-o observare complet a desfurrii acestor fenomene s fie, de cele mai multe ori, imposibil. n aceste condiii, cea mai uzual modalitate de obinere a informaiilor necesare efecturii analizelor sau realizrii prediciilor este cea a observrii selective. Aceast modalitate de investigare se bazeaz pe faptul c, n anumite condiii, cunoaterea caracteristicilor ntregii populaii poate fi obinut prin studierea direct a unui numr de uniti (eantion) ce intr n componena acesteia, n numr mult mai redus n comparaie cu volumul total al populaiei. Experimentarea se caracterizeaz prin intervenia organizatorilor n provocarea informaiilor i reprezint acea metod de cercetare prin care variaia uneia sau mai multor variabile explicative (independente) este controlat sau manipulat de cercettor, msurndu-se apoi efectul acesteia asupra variabilei (variabilelor) dependente. Prin simulare se apeleaz la construirea unor modele ce reprezint fenomene i procese economice i desfurarea unor experimente pe aceste modele, prin utilizarea analogiilor ca substitut al unor fenomene reale. Simularea se folosete, n general, atunci cnd soluionarea analitic a problemei nu este posibil, iar experimentarea nemijlocit pe un sistem real este, dintr-un motiv sau altul, nepotrivit/neraional (de exemplu, din cauza costurilor foarte mari). Asemenea situaii apar, n primul rnd, la studierea sistemelor complexe, n care este dificil (sau chiar imposibil) s se prevad consecinele diferitelor decizii, ale unor modificri structurale i funcionale asupra sistemului studiat, precum i diferitele influene din partea mediului nconjurtor. La baza simulrii ca metod experimental de cercetare st modelarea fenomenelor aleatoare.
206

Simularea bazat pe folosirea calculatorului este un proces de experimentare dirijat (experimente virtuale), efectuat la calculator asupra modelului unui sistem. Prin sistem se nelege un ansamblu de obiecte, reunite ntr-o form oarecare, de interaciune i interdependen. Modelul prin care se reprezint sistemul cercetat este un program de calculator, iar experimentul const n examinarea comportamentului acestui model n anumite condiii cu ajutorul unor valori numerice. ntre metodele de modelare, simularea reprezint o metod de studiu prin experimentare statistic. Concluziile referitoare la model se bazeaz pe proprietile variabilelor aleatoare implicate n simulare, pe caracterul lor adecvat, verificat prin teste de semnificaie aplicate datelor generate n procesul modelat, pe de o parte i pe caracterul repetitiv al experimentului statistic presupus de simulare pe de alt parte. 2.5. Avantaje ale utilizrii modelrii i simulrii n practica lurii deciziilor Cteva dintre avantajele utilizrii modelelor sunt: modelele permit comprimarea timpului; activiti/procese care se desfoar n ani de zile pot fi simulate n cteva minute sau secunde; manipularea modelului (prin schimbarea variabilelor de decizie sau a mediului) este mult mai uoar dect manipularea sistemului real; experimentele pot fi realizate mai uor i ele nu stnjenesc activitatea curent a organizaiei; costul analizei modelului este mult mai mic dect costul unui experiment real; costul unei greeli n timpul experimentelor de tip ncercare i eroare este mult mai mic n cazul cnd sunt utilizate modelele n locul sistemelor reale; prin intermediul modelelor un decident/manager poate lua n considerare incertitudinea n estimarea unor rezultate i eventual se pot aprecia riscurile care ar rezulta din aciuni specifice; modelele matematice permit analiza unui numr foarte mare, uneori infinit de soluii posibile; modelele permit mbuntirea procesului de nelegere i instruire. Simularea permite realizarea a numeroase obiective n procesul cercetrii fenomenelor economice: determinarea formei funcionale de exprimare a legturilor ntre fenomenele cercetate i estimarea valorilor pentru parametrii modelului; testarea diferitelor ci de aciune care nu pot fi verificate n mod explicit n cadrul modelului; determinarea valorilor optime sau suboptime ale variabilelor controlate; studierea proceselor de tranziie ntre diferitele fenomene i procese economice; realizarea unor teste de senzitivitate prin intermediul crora se cerceteaz comportamentul modelului la perturbaia unor factori de influen; structurarea mai bun a problemei investigate; demonstrarea soluiilor propuse pentru rezolvarea problemei care face obiectul deciziei; perfecionarea personalului de conducere (dezvoltarea unor abiliti de interpretare a datelor, de luare a deciziilor).
207

2.6. Concepte fundamentale algoritmi, tipuri de algoritmi Modelarea matematic presupune observarea fenomenelor (obinerea datelor necesare), elaborarea modelului n conformitate cu cea mai riguroas teorie cunoscut, elaborarea unui algoritm de rezolvare a modelului i, n final, folosirea unui echipament de calcul pentru a se aplica algoritmul elaborat n vederea obinerii soluiei optime. Metodele folosite pentru soluionarea unor probleme formulate matematic constau ntr-o succesiune coerent de operaii logice i aritmetice, cunoscut sub denumirea de algoritm. Algoritmii pot fi exaci, aproximativi i euristici. Conceptul de algoritm este folosit, n mod intuitiv, pentru a desemna o mulime finit de operaii/ instruciuni, comenzi cunoscute, care executate ntr-o anumit ordine stabilit, pornind de la un set de valori (date de intrare) produce, ntr-un timp finit, un alt set de valori (rezultate) ce constituie ieirea algoritmului. Astfel, algoritmul este o succesiune coerent de operaii matematice i/sau logice desfurate n vederea realizrii unui anumit scop (rezolvarea modelului). Soluia modelului obinut cu ajutorul unui algoritm ales este analizat, apoi, n scopul fundamentrii deciziei finale. Dac se constat c, din punct de vedere economic, tehnic, social, psihologic etc. (un anume aspect) soluia este considerat potrivit/corespunztoare, se trece la implementarea ei, urmrindu-se efectele ei. 2.7. Tipuri de variabile folosite pentru activitatea de modelare De regul, n activitatea tiinific nu se opereaz cu elementele realitii (ca atare), ci cu simboluri care sunt reprezentri abstracte ale realitii. Msurarea caracteristicilor unitilor unei populaii este echivalent cu atribuirea de simboluri numerice sau nenumerice acelor caracteristici. n general, simbolurile, care pot lua o varietate de valori, se numesc variabile (tocmai pentru a sublinia natura schimbtoare a acestora). Variabilele calitative sunt variabile ce difer prin tip, se refer la proprieti nenumerice ale unitilor elementare aparinnd unei populaii i nu pot fi exprimate numeric. n cazul n care, n mod convenional, valorile lor sunt codificate prin numere, aceast exprimare nu este relevant numeric. Variabile calitative sunt, de exemplu, pentru un client/consumator al unui produs: sexul, profesia, starea civil etc. Variabile cantitative sunt variabile care difer prin mrime, se refer la proprietile numerice ale unitilor elementare dintr-o populaie i sunt exprimate n uniti numerice: preul unui produs, cheltuielile lunare ale unei familii, produsul intern brut etc. n funcie de natura valorilor pe care le iau, variabilele se mpart n: variabile de tip discret (sau categoriale), care pot lua o mulime limitat, finit de valori; variabile de tip continuu, care pot lua valori aparinnd unui interval continuu. 2.8. Componentele modelelor Principalele componente ale unui model: variabile de decizie elementele care pot fi manipulate i controlate de ctre decident; variabile necontrolabile factori care influeneaz indicatorii/ rezultatele deciziei care se situeaz n afara controlului decidentului;
208

 variabilele rezultat reflect nivelul eficacitii sistemului (exprim modul i gradul de atingere a obiectivului organizaiei/ proiectului/ procesului). Cu ajutorul acestor componente se pot descrie o serie de relaii matematice menite s expliciteze tipul condiionrilor dintre variabile: funcia obiectiv exprim modalitatea n care variabilele dependente din model sunt legate de variabilele independente; restriciile exprim limitrile impuse de sistemele manageriale generate de reglementri, concurene, penuria unor resurse, condiionri tehnice i tehnologice. 2.9. Structura modelelor Modelul economico-matematic conine cel puin dou grupuri de elemente: caracteristicile obiectului care trebuie determinat (mrimile necunoscute) numite mrimi endogene; caracteristicile condiiilor externe i parametrii istorici ai obiectului studiat (acesta se consider date) numite mrimi exogene. Modelul poate fi privit ca un oarecare transformator al valorilor variabilelor exogene (externe) n valorile cutate ale variabilelor endogene (interne care descriu caracteristicile studiate ale obiectului studiat). Pentru a construi modelul matematic al unui obiect sau proces, trebuie s se indice lista variabilelor endogene ale modelului i valorile pe care le pot lua aceste variabile, tipul de transformri ce pot fi efectuate asupra lor: apoi se va indica ce valori ale variabilelor endogene pot s se realizeze (adic mulimea valorilor admisibile ale acestor variabile). De cele mai multe ori, aceast mulime se prezint sub forma unui sistem de restricii (egaliti i inegaliti) asupra valorilor pentru variabilele endogene. De obicei, n procesele economice, valorile variabilelor endogene se determin neunivoc (nearbitrar) ntre ele i se pot alege din mulimea valorilor admisibile ale acestor variabile pe cele mai bune (dintr-un anumit punct de vedere) numite soluii. Din punct de vedere matematic, acest lucru se prezint sub forma unor funcii scop care descriu criteriile economice folosite pentru compararea soluiilor. 3. FUNDAMENTAREA DECIZIILOR ECONOMICE PRIN METODE CANTITATIVE 3.1. Procesul abordrii cantitative Definirea problemei Aceast etap a procesului de modelare ncepe prin identificarea unei situaiiproblem, adic prin recunoaterea faptului c exist o problem critic sau o oportunitate neexplorat. O problem apare atunci cnd un subiect/ o organizaie intenioneaz s realizeze un scop predefinit, sau i propune s reacioneze la o situaie-stimul pentru care nu are un rspuns adecvat cunoscut (sau posibil de apelat din memorie, experien). Mai exact, o problem exist atunci se recunoate existena unei discrepane ntre o stare iniial/curent i o stare dorit (un scop/obiectiv), care poate fi nlturat sau micorat printr-o mulime de aciuni /operaii (a cror ndeplinire face posibil/plauzibil atingerea scopului). Rezolvarea problemei const n aplicarea acelor operatori care vor permite transformarea strii iniiale n starea final, cu satisfacerea constrngerilor de aplicare. Cel mai scurt drum ntre starea final i cea iniial constituie soluia optim.
209

3.2. Procesul abordrii cantitative Modelarea Formularea problemei presupune conceptualizarea problemei (definirea conceptelor i ncadrarea problemei ntr-o anumit categorie) i apoi, abstractizarea sa printr-o anumit form matematic (care descrie modul n care variabilele independente influeneaz variabilele dependente). n sine, un model economico-matematic este privit ca un ansamblu de ecuaii, o construcie tiinific a unui sistem economic, necesar i utilizat pentru a identifica aciunea reciproc, nlnuirea i interdependena anumitor fenomene. Un model trebuie s fie simplu, robust, controlabil, adaptabil, complet, uor de aplicat i s aib caracter evolutiv. Cele mai importante probleme metodologice, n aceast etap vizeaz: componentele modelului, structura modelului i relaiile matematice, validarea modelului. 3.3. Procesul abordrii cantitative Rezolvarea modelului Notnd cu D mulimea variantelor decizionale, problema fundamentrii deciziilor const n determinarea unei variante d*D ca element de preferin maximal n mulimea D: d* = satisf(di/C), d*D, i = 1, n n baza unei relaii de ordine ce exprim atitudinea decidentului fa de rezultatele poteniale ale deciziilor, prin prisma criteriilor definite prin C. Att modul n care se definete D, ct i determinarea lui d*D, depind de natura modelului adoptat. Se pot folosi metode analitice de determinare a lui d* pe baza unor condiii de necesitate i suficien (deduse pentru modele analitice de tipul ecuaiilor funcionale, ecuaii difereniale etc.) bazate pe condiii de convergen a algoritmului de calcul i, evident, de existen a soluiei optime. Se pot folosi, alternativ, i metode euristice de determinare a soluiei satisfctoare (optimale sau suboptimale) pe baza unor considerente insuficient exprimate analitic, dar care i-au dovedit valoarea practic prin modelarea tipului de raionament logic eficient n aplicarea efectiv. 3.4. Clasificarea soluiilor Soluiile obinute prin rezolvarea unui model pot fi: fezabile sau non-fezabile o soluie fezabil satisface cerinele i restriciile modelului. optimale sau non-optimale o soluie optim este cea mai bun dintre toate soluiile fezabile; orice soluie fezabil care nu poate fi probat ca optim (prin inspectarea calitii sale n raport cu un criteriu) este considerat non-optim; unice sau multiple dac exist numai o soluie optim, ea poate fi numit unic; dac dou sau mai multe soluii optime sunt identificate, atunci exist soluii multiple. 3.5. Tehnici de modelare optimizarea Pentru a determina soluia preferat d* = satisf(di/C), diD, i = 1, n din mulimea D a variantelor decizionale pe baza criteriilor C, se pot ntlni cazurile n care mulimea D este finit sau infinit (n orice caz numrabil), algoritmul de optimizare fiind determinat de proprietile modelului matematic corespunztor
210

problemei decizionale respective. Astfel, problemelor de optimizare le corespund modele de programare matematic n care se dorete maximizarea sau minimizarea valorii unei funcii g(x) cu respectarea unor condiii de tipul fi(x) = 0, iar x este variabila decizional a crei valoare optim x* trebuie determinat (n astfel de probleme mulimea D este infinit). Ceea ce definim ca optimizare clasic impune modelului de baz dou condiii particulare: modelul trebuie s lucreze cu informaii complete i suficient de precise; toate informaiile trebuie s fie aritmomorfe (exprimate numeric). Pentru a descrie optimizarea, se desemneaz o soluie sau o alternativ ca fiind optim dac se poate demonstra c este cea mai bun din mulimea tuturor variantelor posibile, adic duce la: cel mai ridicat nivel al scopului sau obiectivului maximizant (in condiiile unui anume consum de resurse); cel mai sczut consum de resurse sau nivel al costurilor (cu realizarea unei anumite caliti a procesului). 3.6. Tehnici de modelare suboptimizarea Dac din considerente practice, specialistul n teoria deciziei restrnge aria de analiz a unei probleme (n limite inferioare dimensiunii ntregii organizaii sau ntregului sistem economic studiat), atunci soluia care se implementeaz este considerat suboptimal (este optim dintr-un anumit criteriu i suboptim din punctul de vedere al tuturor criteriilor sau al ntregii organizaii). Suboptimalitatea este un concept care poate fi definit cu o rigoare acceptabil, ca fiind proprietatea unei soluii admisibile de a se afla ntr-o vecintate a optimului unic. Necesitatea ndeprtrii de optimul unic justific recursul la soluii suboptimale n dou cazuri generale: nu exist sau nu este accesibil un algoritm pentru determinarea optimului unic (caz n care se fac mai multe ncercri i se alege soluia care corespunde cel mai bine criteriului de optim, fr a garanta ntr-un fel sau altul c aceasta este soluia realmente optim); optimul obinut prin aplicarea unui algoritm adecvat este sacrificat n vederea satisfacerii unor criterii suplimentare sugerate de context (optimul multicriterial constituie o soluie suboptimal n raport cu fiecare criteriu luat individual). Ceea ce conduce la ideea de suboptimalitate este analiza stabilitii i sensibilitii unei soluii sau a unui sistem de soluii n cazul perturbrii datelor iniiale ale problemei. Delimitarea optim-suboptim induce dificulti suplimentare unui decident n ncercarea de a identifica i reine pentru analiza soluiilor posibile a celor mai relevante criterii de decizie atunci cnd obiectivele de nivel inferior (sau a unor subsisteme ale organizaiei) sunt incompatibile sau creeaz conflicte cu cele de nivel superior (sau global). 3.7. Validarea modelului i analiza sensibilitii Dup ce modelul a fost construit este necesar s cunoatem ct de bine reprezint acesta realitatea. Se studiaz msura n care modelul reprezint ntr-adevr sistemul sau fenomenul supus reprezentrii, apoi se verific acurateea construciei interne (sub aspectul consistenei logice i eventual, a programrii).
211

Analiza sensibilitii este desfurat pentru a determina efectele modificrii/ perturbrii unor variabile asupra stabilitii soluiei/rezultatului propus dup rezolvarea modelului. Analiza de senzitivitate reprezint o tehnic de studiu a modificrilor unor concluzii, rezultate ca urmare a unor cercetri, fa de variaiile posibile ale valorilor factorilor de influen, sau fa de erorile diferitelor mrimi din estimaiile fcute. Analiza de senzitivitate permite o mai bun nelegere a riscului pe care l comport diferite variante de aciune, ct i a stabilitii deciziei pentru care a optat decidentul. Acesta este interesat s cunoasc i toleranele admise pentru unii parametri (preuri, consumuri, profit, costuri unitare) care nu influeneaz n sens negativ realizarea obiectivelor sau a nivelului prevzut al unor indicatori. 3.8. Influena calitii informaiilor asupra alegerii modelelor Importana informaiilor este dat de faptul c reprezint baza fundamentrii deciziilor. De calitatea informaiilor (exactitate, completitudine, grad de noutate, pertinen, eficien) este influenat n mod crucial calitatea actului decizional. Precizia i completitudinea informaiilor sunt atribute distincte care dau msura utilitii unui set de date pentru extragerea unor informaii necesare procesului decizional: lipsa unui anumit nivel de precizie compromite stabilitatea sau minima semnificaie decizional a soluiei obinute; lipsa unor date face necesar completarea lor cu estimri imprecise (sau ipoteze inconsistente) care au aceleai efecte. Precizia i completitudinea relativ ridicate ale datelor constituite ntr-un model fac posibil, cu rezultate bune, abordarea determinist. Aceasta se folosete n cazul sistemelor tehnice, lesne controlabile pe baza accesului relativ sigur la date precise i complete este cazul sistemelor complicate care beneficiaz de o calculabilitate ridicat a comportamentului. Scderea alternativ a preciziei sau a completitudinii face necesar apelul la un demers nedeterminist: prin abordarea stochastic/teoria jocurilor sau prin abordarea fuzzy. Abordarea stochastic este indicat pentru sistemele colective, n timp ce abordarea fuzzy se orienteaz spre sistemele a cror funcionare nu poate fi descris precis, fiind caracterizat prin concepte vagi sau ambigue. Tratarea cu instrumente specifice a informaiei imprecise duce la abordarea fuzzy. 4. METODE DE FUNDAMENTARE A DECIZIILOR 4.1. Teoria deciziilor economice cadru general Decizia economic poate fi descris ca aciunea contient (parte ntr-un comportament raional) de selectare a unei variante preferate (numit soluie) din mai multe posibile, alegere bazat pe considerente economice, dar i psihologice, sociologice, politice etc. Se definete procesul decizional ca procesul prin care un sistem inteligent stabilete oportunitatea i pertinena unei anumite modificri a comportamentului su i elaboreaz alternative posibile n acest sens, selecionnd, apoi, pe una din acestea, ca aciune ndreptat contient ctre atingerea scopului propus.
212

n mod evident, calitatea unei decizii este supus unui set de restricii generate de condiionri ale contextului decizional (exprimate de: calitatea informaiilor disponibile sub aspectul preciziei, completitudinii i oportunitii, presiunea timpului, riscul asumat) i este influenat de competenele manageriale ale decidenilor (abilitatea de a prelucra informaiile, personalitatea i modul de percepie a realitii etc.). 4.2. Elemente ale procesului decizional ntr-un demers analitic, se pot stabili urmtoarele elemente proprii oricrui proces decizional: a) Obiectivul sau obiectivele deciziei. Obiectivul unui proces decizional este reprezentat de nivelul propus a fi realizat pentru un anumit criteriu. Fiecrui obiectiv propus i corespunde un coeficient de importan Ci. > 0. Introducerea n model a vectorului C" se justific prin faptul c la un moment dat, n activitatea unei organizaii pot exista diferite prioriti n satisfacerea obiectivelor. b) Decidentul (individual sau colectiv). Este cel care selecteaz una dintre variantele posibile. Fiecrui decident i se asociaz eventual un coeficient de autoritate: di > 0. c) Mulimea variantelor decizionale (alternativele, strategiile). Identificarea i stabilirea acestora constituie o etap de maxim importan n fundamentarea deciziei. Omiterea unor variante posibile sau includerea n list a unor variante nerealizabile poate afecta de la nceput calitatea deciziei. Problema esenial const n determinarea variantei optime ca element de preferin maxim n mulimea variantelor d*". d) Mulimea criteriilor decizionale. Aceasta este reprezentat de punctele de vedere ale decidentului, cu ajutorul crora acesta izoleaz aspecte ale realitii n cadrul procesului decizional. Fiecrui criteriu Ci" i se poate asocia un coeficient de importan KJ". Determinarea propriu-zis a unei variantei optime d* depinde de natura modelului adoptat: metode analitice pe baza unor condiii de necesitate i suficien, deduse din modele analitice de tipul unor ecuaii funcionale sau difereniale bazate de condiii de convergen a algoritmului de cutare a soluiei; metode euristice de determinare a soluiei satisfctoare (optimale sau suboptimale) pe baza unor considerente insuficient exprimate analitic, dar validate practic. 4.3. Etapele unui proces decizional a) Identificarea i definirea problemei. Rolul decidentului, n aceast prim etap, const n identificarea problemei decizionale i diferenierea ei de o alta nedecizional. Necunoaterea perfect a problemei decizionale poate s genereze efecte negative, indiferent ct de corect ar fi parcurse urmtoarele etape ale procesului decizional. b) Stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale. Criteriile de decizie sunt puncte de vedere ale decidentului cu ajutorul crora puncteaz aspecte ale realitii; se caracterizeaz prin mai multe niveluri, iar fiecare nivel corespunztor unui
213

criteriu de decizie reprezint tot attea obiective posibile. Deci, obiectivul unui proces decizional, din punctul de vedere al unui criteriu, este tocmai nivelul propus a fi realizat pentru acel criteriu. n aceast etap, decidentul trebuie s in seama de posibilitatea divizrii sau agregrii criteriilor, precum i de dependena sau independena acestora. Dou criterii sunt independente dac alegerea unui obiectiv din punctul de vedere al unui criteriu nu are absolut nici o influen asupra alegerii obiectivului, din punctul de vedere al celuilalt criteriu. c) Stabilirea variantelor decizionale posibile. Acestea sunt cercetate amnunit printr-o inventariere" a alternativelor posibile. n funcie de gradul de participare a decidentului, aceasta se poate face n mod: pasiv, cnd decidentului i se prezint variantele fr ca acesta s depun un efort de formulare sau interpretare n acest sens; activ, cnd nsui decidentul stabilete variantele posibile prin diferite metode ntre care analogia joac un rol important. Variantele unei probleme decizionale pot fi considerate ca mijloace de realizare a unei aciuni. d) Alegerea variantei optime (decizia propriu-zis"). Mulimea consecinelor este reprezentat de ansamblul rezultatelor poteniale ce s-ar obine potrivit fiecrui criteriu de decizie i fiecrei stri a condiiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale. Numrul consecinelor corespunztoare unei variante este dat de numrul de criterii de decizie considerate. Determinarea consecinelor este o activitate de prevedere (extrapolare), ea influennd n mare msur alegerea variantei optime. Deoarece nu ntotdeauna se cunosc strile condiiilor obiective, uneori, se impune stabilirea mai multor consecine pentru fiecare varianta corespunztoare fiecrui criteriu. e) Aplicarea variantei optime i evaluarea rezultatelor. Dup ce a fost aleas linia de aciune, deci s-a adoptat decizia, urmeaz redactarea, transmiterea i aplicarea acesteia. n aceast etap, un rol deosebit revine decidentului, n ceea ce privete motivarea i transmiterea deciziei luate. Procesul decizional se ncheie cu etapa de evaluare a rezultatelor obinute cu obiectivele propuse n scopul identificrii abaterilor. Fiecare decident construiete un sistem de feed-back cuprinznd informaii asupra strii iniiale, a implementrii deciziei i a condiiilor care au stat la baza adoptrii ei. Pe baza acestui sistem, decidentul poate corecta aciunea de implementare a deciziei sau, poate reveni asupra procesului decizional nsui, ceea ce va avea un efect benefic, pozitiv asupra performanei i eficienei procesului managerial. 4.4. Structura general a unui proces decizional economic Structura general a unui proces decizional economic cuprinde cadrul decizional (de cele mai multe ori, forma sau instituia la nivelul creia se desfoar procesul decizional), participanii i formularea problemei decizionale: mulimea variantelor decizionale (modurile posibile de aciune la un moment dat n vederea soluionrii problemei); criteriile de decizie (punctele de vedere luate n consideraie de ctre decideni n evaluarea alternativelor i folosite n selectarea variantei celei mai potrivite); strile naturii (condiiile externe/ interne ale firmei) care determin consecinele necorespunztoare unei alternative, din mulimea consecinelor posibile;
214

 obiectivele (nivelurile consecinelor n raport cu care se evalueaz calitatea unei variante ca bun sau nesatisfctoare; consecinele decizionale (rezultatele obinute) atunci cnd se manifest diferite stri ale naturii i sunt alese diferite variante decizionale. 4.5. Tipologia deciziilor n funcie de informaiile disponibile Situaia decizional de certitudine se caracterizeaz prin probabilitatea maxim de realizare a obiectivului sau obiectivelor urmrite, utiliznd modalitile decizionale preconizate. Elementele implicate n procesul decizional sunt date prin variabile controlabile, cu caracteristici cunoscute, evoluia lor putnd fi anticipat cu precizie. Decidentul/analistul este bine informat despre problem, despre soluiile ei alternative i rezultatele acestor soluii. Aceasta nseamn c se pot controla, sau, cel puin, anticipa evenimentele. Decizia este relativ uoar (cel puin teoretic), n sensul c, cea mai bun variant este cea care genereaz rezultatul cel mai profitabil. Situaiile decizonale de incertitudine se caracterizeaz prin faptul c, dei posibilitatea de realizare a obiectivelor urmrite este foarte mare, exist nc rezerve asupra manierei n care trebuie acionat. Numrul de variabile este ridicat, unele fiind necontrolabile, iar cele controlabile nefiind integral cunoscute, astfel c anticiparea evoluiei lor este aproximativ. Condiiile de incertitudine sunt acelea n care exist puine informaii referitoare la producerea aciunii unor factori relevani i, n plus, nici nu se pot estima probabiliti subiective sau identifica factorii relevani. n ceea ce privete situaia decizional de risc, obiectivele sunt realizabile, dar probabilitatea de finalizare este redus, coroborata cu o mare nesiguran n ceea ce privete evoluia viitoare. O mare parte dintre variabile sunt necontrolabile, iar evoluia acestora (i a unei pri din variabilele controlabile) din cauza insuficienei informaiilor disponibile, este foarte dificil de anticipat. 4.6. Decizii n condiii de incertitudine Elementele tipice ale unui model decizional n condiii de incertitudine pot fi grupate n form matriceal: Variante decizionale A1 A2 Am S1 C11 C21 ... Cm1 S2 C12 C22 ... Cm2 Stri ale naturii ... Cij ... Sn C1n C2n ... Cmn

n care: Ai, i=1,,m desemneaz setul de variante din care se va face alegerea celei mai bune/convenabile Sj, , j=1,,n reprezint mulimea strilor naturii identificate Cij, i=1,,m; j=1,,n este consecina decizional a alegerii alternativei Ai n condiiile manifestrii strii Sj, a naturii.
215

4.7. Criterii de decizii n condiii de incertitudine Pentru identificarea variantei optime cu ajutorul modelului matriceal aplicat deciziilor n condiii de incertitudine, se recomand folosirea unuia din urmtoarele criterii de decizie2: Criteriul prudent sau pesimist (A. Wald) raionamentul de calcul duce la formula: mini maxj CijV* care indic varianta optim pentru i =1,,m; j = 1,,n (se recomand alegerea variantei care aduce cea mai mic pierdere posibil n cea mai defavorabil stare a naturii); Criteriul echiprobabil (P. Laplace) recomand alegerea variantei care aduce cea mai mic valoare medie a pierderilor, n ipoteza c toate strile naturii au aceeai probabilitate de apariie, potrivit formulei:

min
i =1, m

1 n C ij V * n j=1

care indic varianta optim, pentru i = 1,,m i j=1,,n; Criteriul minimizrii regretelor (L. Savage) recomand alegerea variantei care s aduc cel mai mic regret posibil. Prin regret se evalueaz numeric pierderea de satisfacie suferit de decident prin faptul c nu a ales varianta optim i se calculeaz prin diferena ntre costul unei variante oarecare de decizie i cel mai mic cost posibil de pe fiecare coloan (asociat unei stri al naturii). Se noteaz Rij regretul corespunztor alegerii variantei Vi i strii Sj a naturii. Aplicarea criteriului presupune calculul indicatorilor de tip regret: R ij = C ij min C ij i selecia variantei optime conform raionamentului de tip
i =1, m

prudent sau pesimist (similar criteriului Wald): mini maxj RijV*, pentru i=1,m; j=1,..n. Criteriul optimist (L. Hurwicz) folosete un coeficient de optimism pozitiv i subunitar; se recomand alegerea variantei pentru care se minimizeaz valorile hi calculate astfel: hi = *minjCij + (1-)*maxjCij; [0, 1], pentru i=1,,m; j=1,,n. 4.8. Decizii n condiii de risc Deciziile de risc se caracterizeaz prin mai multe stri ale naturii, cunoscndu-se posibilitatea de manifestare a lor, prin implicarea unor variabile mai puin controlabile i insuficient cunoscute. Fundamentarea deciziei optime se face prin calculul unui indicator de tip speran matematic sau valoare ateptat. Astfel, pentru fiecare variant decizional se calculeaz valoarea ateptat:
Se va folosi notaia Cij pentru descrierea consecinei economice de tip costuri, pierderi etc. a alegerii variantei de decizie Vi, i=1,...,m, n condiiile n care s-a produs starea obiectiv Sj, j=1,...,n. 216
2

VA i = p j C ij ; i = 1,,m,
j=1

n care: pj reprezint probabilitile asociate strilor naturii (satisfcnd condiiile 0 pj 1, j = 1, ..., n i

p
j=1

j=1

); Cij reprezint consecina economic identificat

ca efect al alegerii variantei Vi i manifestrii strii Sj a naturii. Pentru consecine de tip costuri, se recomand alegerea variantei decizionale pentru care se obine: min{VA i }pentru i=1,,m.
i =1, m

4.9. Raionalizarea deciziilor n condiii de risc Ca procedeu de raionalizare a deciziilor n condiii de nedeterminare se folosesc probabiliti estimate subiectiv de ctre decident (prin extrapolarea unor concluzii elaborate prin experiene de succes trecute sau intuitiv, prin supoziii sau prin metode de consultare a experilor) sau obiectiv prin considerarea unor legi apriorice a probabilitilor i folosirea unor cunotine din domeniul tiinelor statistico-matematice. Deciziile n condiii de risc se adopt ntotdeauna pe baza unor ipoteze privind rezultatele poteniale pentru fiecare variant decizional n parte, i desigur, n funcie de preferina decidentului pentru aceste rezultate. Toate informaiile anterioare actului decizional determin un anume grad de ncredere n stabilirea consecinelor posibile pentru fiecare variant decizional. Gradul de ncredere3 n realizarea unui anumit rezultat se apreciaz prin valori cuprinse n intervalul [0, 1], ceea ce i confer acestuia caracterul de probabilitate subiectiv. Posibilitatea de a obine un rezultat nedorit (sau diferit de cel previzionat i luat n considerare la alegerea alternativei) ca urmare a aplicrii deciziei se numete riscul deciziei. n procesul de elaborare i adoptare a decizie, decidentul poate avea trei atitudini de baz fa de risc: aversiune (tipic decidenilor de pe nivelurile inferioare de decizie unde se prefer ctigurile mici dar sigure), neutralitate ( sau indiferen) de cutare a riscului (tipic pentru nivelurile superioare de decizie). Pentru luarea deciziilor n condiii de risc se vor calcula: valorile ateptate ale rezultatelor mrimea riscului (dispersia) sau coeficientul de risc (raportul dintre dispersie i valoarea ateptat). Luarea deciziilor n condiii de risc poate fi efectuat fie prin compararea valorilor sperate a rezultatelor, fie prin reprezentarea arborilor de decizie, ns decizia aleas va depinde de atitudinea personal a decidentului fa de risc. Valoarea fiecrei variante decizionale va fi dat de sperana matematic a rezultatelor corectat cu mrimea riscului (se va obine un interval de valori pentru o consecin ateptat dup luarea n calcul a unei msuri a riscului).
O altfel de abordare difer de aceea cu aplicarea teoriei mulimilor vagi, pentru care se apreciaz gradul de apartenen a unei valori la un interval dat prin intermediul unei msuri convenabil aleas de ctre decident. 217
3

4.10. Metoda arborelui decizional Metoda arborelui decizional se aplic la situaiile decizionale de mare complexitate, n care sunt implicate evenimente aleatorii care se produc secvenial. Prin intermediul acesteia, se descriu procesele decizionale sub forma unor diagrame n care evenimente viitoare condiioneaz decizia, determinndu-se un set de valori privind rezultatele fiecrei alternative decizionale considerate. Fiecare decizie depinde de rezultatele unui eveniment aleator, care ns nu poate fi stabilit cu precizie, n momentul lurii ei, dar a crui probabilitate poate fi uor anticipat n urma investigaiilor. La construirea arborelui trebuie s se aib n vedere respectarea urmtoarele cerine: 1. valoarea nodurilor de incertitudine (n care natura face alegerea) s depind numai de evenimentele viitoare i nu de deciziile precedente; 2. succesiunea proceselor decizionale la diferite momente de timp face ca deciziile intermediare s fie condiionate de rezultatele estimate ale deciziilor finale (la ultimele procese decizionale reprezentate n arbore); 3. decizia iniial (corespunztoare primului nod de decizie) depinde de efectele cumulate ale tuturor deciziilor intermediare i finale. 4.11. Concepte de baz n metoda arborilor decizionali Arborii de decizie cuprind ntr-o succesiune logic toate combinaiile acceptate de variante decizionale i stri ale naturii. Conceptele de baz folosite n reprezentarea arborilor de decizie sunt: nodurile de decizie n care arcele reprezint alternativele de decizie. Alegerea variantei este fcut ntotdeauna de ctre decident; se alege varianta creia i corespunde cel mai mare venit mediu ateptat sau cea mai mic pierdere posibil n funcie de indicatorul economic folosit pentru compararea rezultatelor. nodurile de tip incertitudine/eveniment/ans n care natura traseaz modul de evoluie a procesului decizional. Algoritmul de rezolvare se bazeaz pe procedura roll-back, care presupune selectarea deciziei optime la nivelului ultimului punct de deciziei al orizontului de timp, dup criteriul speranei matematice maxime. Se continu selectarea variantei decizionale optime pe nivelul imediat anterior pn la nivelul nodului iniial. 4.12. Decizii multicriteriale n cazul deciziilor multicriteriale se pot ntlni dou clase de probleme: multiobiectiv (A) i multiatribut (B): A.decizia multiobiectiv are la baz un model cuprinznd restricii i funcii obiectiv. Aplicarea unui algoritm adecvat conduce la o soluie, de regul, suboptimal n raport cu fiecare funcie-obiectiv luat individual) avnd caracterul unui compromis ntre funciile obiectiv; B. decizia multiatribut urmrete alegerea unei variante de decizie dintr-o mulime finit dat, innd seama n mod simultan de mai multe criterii pe care fiecare variant le satisface n mod diferit. n domeniul deciziei multiatribut, metode diferite pot conduce la rezultate diferite; nu insuficiena sau incorectitudinea metodei respective creeaz aceast situaie ci faptul c punctul de vedere decizional este particularizat la nivelul metodei ntr-o msur mai mare dect n cazul algoritmilor de optimizare.
218

4.13. Conceptul de utilitate n teoria deciziilor Utilitatea este o mrime subiectiv (depinde de aprecierea decidentului) i se exprim, n acest caz, prin gradul de satisfacie pe care l obine decidentul cnd opteaz pentru una sau alta dintre variantele decizionale, n raport cu obiectivele sale i ale organizaiei. Este evident caracterul relativ i subiectiv al conceptului de utilitate; aceasta este definit ca o funcie cu valori n [0, 1] reflectnd prin valoarea 1 preferina maxim i prin 0 pe cea minim. Utilitatea poate fi aplicat att n cazul existenei a mai multor criterii de evaluare pentru a face posibil compararea diferitelor evaluri, precum i pentru a exprima atitudinea decidentului fa de riscul adoptrii unei variante decizionale. Transformarea atributelor reale (exprimate n unitile specifice de msur) se face difereniat n funcie de direcia dorit de optimizare a valorilor numerice4: pentru criterii de minimizare uij =

a j max a ij a j max a j min a ij a j min a j max a j min

unde:

pentru criterii de maximizare uij =

ajmax este valoarea maxim pentru criteriul j; ajmin este valoarea minim, aij este o valoare oarecare considerat dup criteriul j, uij este utilitatea variantei i n funcie de criteriul j. pentru criteriile nenumerice (exprimate numai prin cuvinte). Setul de utiliti corespunztoare unor asemenea criterii se determin de obicei, n mod subiectiv prin acordarea de valori particulare n intervalul [0,1]. 4.14. Metoda utilitii globale maxime Pentru departajarea unor variante Vi decizionale (fie n variante) i pentru selectarea celei mai bune oferte prin considerarea simultan a mai multor criterii de apreciere (Cj, j=1,,n) se folosete metoda utilitii globale maxime. Aceasta presupune transformarea tuturor valorilor numerice aij (exprimate n unitile de msur asociate) i a caracteristicilor calitative n utiliti uij, adic valori numerice (adimensionale) situate n intervalul [0, 1]. Pentru fiecare ofert (sau variant Vi , i=1,,m) se calculeaz o utilitate global/de sintez (usi, i=1,,m) ca sum a utilitilor individuale pentru criteriile considerate, eventual ponderate cu coeficieni de importan (kj, j=1,..,n, de obicei, satisfcnd condiia k j = 1 ):
j=1, n

us i = u ij sau us i = k j u ij
j=1 j=1

Cea mai mare dintre utilitile sintez indic varianta cea mai bun.
Se folosete funcia liniar de utilitate uij = + aij cu i desemnnd numrul observaiei, iar j indicele criteriului. 219
4

5. STUDIUL CERERII I AL OFERTEI DE PRODUSE PE PIA 5.1. Metode de previziune folosite pentru estimarea vnzrilor Preocuparea constant a factorilor de conducere a oricrei firme cu activitate de producie pentru studiul vnzrilor poteniale ale produselor fabricate deriv din unul dintre obiectivele fundamentale ale activitii economice, maximizarea profiturilor. Este evident c unul dintre cei mai importani factori ai mrimii profitului este volumul vnzrilor (alturi de preul de vnzare unitar, structura costurilor de producie etc.). n funcie de posibilitatea firmei productoare de a aciona asupra acestor factori i de a le influena evoluia, se pot identifica: - factori interni asupra crora o ntreprindere poate aciona prin intermediul deciziilor sale: preul propriilor produse, aciuni de promovare, publicitate etc. - factori externi care nu pot fi controlai prin aciunea contient a productorilor: mrimea veniturilor i puterea de cumprare a consumatorilor, comportamentul cumprtorilor, evoluia mediului concurenial, cadrul macroeconomic general etc. ncercarea de a lua n considerare aceti factori (controlabili sau nu) conduce la utilizarea unor metode diferite de previziune, de exemplu a celor: - cauzale pentru care este posibil identificarea unor relaii funcionale de tipul Y=f(x1, x2, , xn) unde Y este variabila dependent exprimat n funcie de nivelul variabilelor explicative/ factorilor independeni (x1, x2, xn). - bazate pe serii de timp n cazul n care evoluia curent a unui indicator depinde de nivelul anterior (n ipoteza pstrrii unui comportament inerial al fenomenului). n cea de a doua categorie de metode, o grup cuprinztoare este format din metodele de ajustare/nivelare care prescriu faptul c valoarea prognozat a unui indicator poate fi echivalent cu o medie ponderat a valorilor sale trecute, corectat cu un factor aleator. 5.2. Metoda nivelrii exponeniale (R.G. Brown) n cazul seriilor de date cu caracter staionar, pentru care nu se nregistreaz trend i variaii ciclice sau sezoniere, se poate utiliza modelul lui Brown de nivelare exponenial n jurul mediei. Evaluarea comportrii procesului/indicatorului analizat se face printr-o descriere explicit a caracterului probabilist al desfurrii procesului: Ft+1 = Ft + * et = Ft + * (Yt Ft) sau Ft+1= * Yt + (1 ) * Ft unde: Ft+1, Ft sunt prognozele corespunztoare momentelor t+1, respectiv t; Yt nivelul indicatorului real la momentul t, et eroarea de ajustare; et = Yt - Ft, Constanta este denumit constant/parametru de netezire exponenial, deoarece ea determin modul n care observaiile trecute sunt netezite pentru obinerea prediciei pentru Ft+1. Alegerea valorii influeneaz asupra contribuiei termenilor reali Yt, t=1,...,n la estimarea valorii Ft: cu ct este mai mare cu att influena vnzrilor reale este mai mare. Cu ct momentul t este mai ndeprtat n timp, cu att contribuia datelor mai vechi Yt , Yt-1, Yt-2 etc. la fundamentarea valorii Ft+1 devine mai redus.
220

Cnd valoarea este mic, ponderile (1 )k vor fi mici i vor descrete foarte rapid. n acest caz, valoarea de predicie va depinde de media ponderat a unui numr mare de date din trecut. Efectul de nivelare/netezire este cu att mai redus cu ct valorile lui sunt mai mari. 6. STUDII DE COMPORTAMENT AL SISTEMELOR 6.1. Studiul dinamicii cotelor de pia cu metoda proceselor Markov Procesele de tip Markov sunt adesea folosite pentru studiul comportamentului de alegere a unei mrci sau a unui produs pe o pia concurenial. Ideea de baz a acestor modele, frecvent utilizate n practica cercetrilor de marketing, este de a folosi procese stochastice pentru a descrie comportamentul consumatorilor n dinamic. Se asociaz un set de variabile aleatoare {Xt, t=0,1,2, } formnd un proces stochastic cu n stri corespunznd celor n produse distincte studiate pe pia (fiecare produs are asociat o stare). Modelele markoviene sunt folosite pentru previziuni privind cotele de pia (pentru produse concurente) pe un anumit orizont de timp, ct i pentru determinarea strii de echilibru ce urmeaz a se contura pe msura trecerii timpului. Modele markoviene se caracterizeaz prin acceptarea ipotezei c probabilitatea ca un consumator oarecare s cumpere, ntr-o perioad dat, o anumit marc depinde exclusiv de marca achiziionat n perioada precedent. Condiiile de aplicare a unui model markovian sunt: ansamblul consumatorilor este omogen din punctul de vedere al alegerii mrcilor considerate; probabilitile de tranziie s nu se modifice n timp; cantitile achiziionate ntr-o perioad s fie, cel puin, n medie, aceleai pentru toi consumatorii; numrul total al consumatorilor s fie stabil n timp. 6.2. Aplicarea metodei lanurilor Markov matricea probabilitilor de tranziie Gradul de satisfacie a consumatorilor pentru un anumit produs sau pentru o marc se poate msura cu ajutorul a doi indicatori: gradul de fidelitate reprezint procentajul de cumprtori care, dup ce au cumprat marca A, continu s cumpere aceeai marc; gradul de atracie reprezint procentajul de cumprtori care, dup ce ntr-o perioad precedent au achiziionat marca I a unei firme concurente, n prezent achiziioneaz marca J. Acest numr se mai numete probabilitate de tranziie pij i poate fi estimat pe baza unor anchete de opinie sau cu ajutorul datelor obinute de la un panel de consumatori care permit urmrirea segmentelor de cumprare n timp, cu un grad mai ridicat de precizie. Pentru estimarea statistic a probabilitilor de tranziie se poate utiliza un procedeu direct de calcul, bazat pe analiza datelor obinute ca urmare a nregistrrii mrcilor achiziionate de consumatorii dintr-un eantion (panel) de consumatori, care achiziioneaz aceste produse pe parcursul a dou sau mai multe perioade consecutive t=1,2,,T.
221

Fie notaiile: Ni(t-1) numrul consumatorilor din eantionul selectat care au cumprat marca i n perioada t-1, Nij(t-1) numrul acelor consumatori din eantion care au cumprat marca i n perioada t-1 i marca j n perioada t. Atunci, pentru estimarea probabilitii de tranziie pij(t) se poate folosi raportul q ij (t ) =

N i (t 1)

N ij (t )

care reprezint proporia acelor consumatori care au

valoarea medie a acesteia este q ij (t ) = p ij (t ) .

trecut de la achiziionarea mrcii i n perioada t-1 la achiziionarea mrcii j n perioada t. Interpretnd raportul qij(t) ca o variabil aleatoare, se poate dovedi c

6.3. Determinarea previziunilor asupra cotelor de pia Metoda lanurilor Markov presupune calculul vectorial potrivit relaiei: St = St-1Pt/t-1 formulnd matematic urmtorul raionament: starea curent a pieei exprimat prin St (vectorul cotelor de pia la momentul t) depinde numai de starea anterioar St-1 (vectorul cotelor de pia anterioare) i de modul n care piaa a evoluat ntre cele dou momente de timp (relevat de matricea probabilitilor de tranziie Pt/t-1). 7. TEHNICA SIMULRII. METODA MONTE CARLO 7.1. Prezentare general a tehnicii simulrii Simularea este descris ca un ansamblu de tehnici i metode de realizare a experimentelor care implic utilizarea unor modele matematice sau logice ce descriu comportarea unui sistem nlocuitor cu care acesta se gsete ntr-o relaie de analogie. Tehnica simulrii are la baz imitarea sistemului real sau reproducerea caracteristicilor eseniale ale unui fenomen; se apeleaz la modele de studiu sistematic a unor componente ale sistemului economic cu scopul de a se cunoate comportamentul acestora i s se adopta mai riguros decizia managerial. Ca metod de studiu, simularea ofer cteva avantaje furnizate de suportul teoretic i practic pe care l presupune, de faptul c oblig analistul s-i expliciteze toate ipotezele de cercetare i constituie o surs de ipoteze pentru adncirea cercetrii procesului. Adeseori, simularea este privit ca metod de rezolvare a unor probleme complexe, mai ales n domeniul tiinelor economice i sociale pentru care experimentarea n condiii reale (alternativ la tehnica simulrii) este prea costisitoare sau chiar imposibil de realizat. 7.2. Avantaje i dezavantaje asociate folosirii simulrii Prin dezvoltarea calculatoarelor, simularea permite rezolvarea unor probleme de mare complexitate: programarea pe calculator permite transpunerea n timp real a evoluiei unui fenomen economic, la nivelul unei firme, ramuri industriale sau unei economii naionale. Este posibil de a estima evoluiile viitoare, fr a depi
222

limitele prezentului i fr angajarea n aciuni reale, producnd perturbaii n sistemul real. Simularea pe computer presupune imitarea/recrearea unei selecii de proprieti decupate din realitate; ndeosebi n scopul gsirii unor rspunsuri, formrii unor deprinderi practice sau abiliti de luare a deciziilor. Principalul avantaj al utilizrii tehnicii simulrii decizionale este dat de creterea eficienei n procesul de luare a deciziilor, cu un consum mai mic de resurse i asigurnd o calitate net superioar a concluziilor relevate. Tot mai des, se apeleaz la tehnica simulrii ca mijloc de definire i estimare a influenelor ntre factorii de tip cauz efect, ca modalitate de analiz, proiectare i implementare a unor tehnici de luare a deciziilor si metode de conducere, ca mijloc de control pentru soluiile analitice, i, nu n ultimul rnd, ca mijloc de prognoz n condiii de asimetrie informaional. Principalul dezavantaj este dat de procesul laborios de elaborare i de desfurare a tehnicii simulrii n luarea deciziilor: propune numai ci posibile de aciune, nu dispune asupra celei mai bune soluii; ofer soluii suboptimale, prin modele descriptive. 7.3. Simularea i folosirea numerelor aleatoare Modelul de simulare ncearc s stabileasc modul de funcionare a unor sisteme prin acordarea unor combinaii de valori ntmpltoare variabilelor independente care descriu procesele i prin citirea valorilor acordate variabilelor dependente semnificative (numere aleatoare). Algoritmul de calcul conine programul pentru realizarea unui experiment aleatoriu; pentru aceasta se pot utiliza: tragerea la sori, aruncarea unui zar, tabele de numere ntmpltoare, calculul unor numere ntmpltoare cu ajutorul calculatorului etc. n practic, se utilizeaz un mecanism standard de tragere la sori a unor mrimi aleatoare, repartizate uniform de la 0 la 1. Fie A1, A2, , An evenimente observate cu repartiia p1, p2, , pn i care formeaz un cmp complet de evenimente. Pentru organizarea unei trageri la sori n scopul stabilirii posibilitii de apariie a unuia dintre evenimentele observate, segmentul (0,1) se mparte n n poriuni de lungime p1, p2, , pn. Pentru obinerea numrului aleatoriu se utilizeaz un mecanism standard. Apariia unui eveniment dintre cele observate se asociaz condiiei ca numrul s nimereasc n poriunea corespunztoare din segmentul (0,1). 7.4. Numerele aleatoare-pseundoaleatoare n prezentarea general a structurii programelor de simulare a proceselor economice, generarea variabilelor aleatoare ocup o pondere relativ mare n timpul total de rulare la calculator. Includerea cu necesitate a numerelor aleatoare se datoreaz evenimentelor perturbatoare care apar n desfurarea proceselor economice, care, de cele mai multe ori, reprezint procese stochastice. De aceea este necesar s se elaboreze metode care s asigure generarea numerelor aleatoare, care s respecte legea empiric a sistemului economic, consumnd un timp minim de rulare. Exist numeroase tehnici i stipulri de ordin metodologic care permit realizarea acestor cerine. Clasificarea acestor metode se poate face n primul rnd dup complexitatea fenomenelor generate.
223

Cel mai simplu fenomen ar fi apariia unui eveniment dintr-o mulime de evenimente posibile echiprobabile. Acesta revine, din punct de vedere al calcului numeric, la generarea unor numere aleatoare uniform repartizate. n mod practic, cu ajutorul calculatorului nu se pot genera numere aleatoare (care s satisfac o serie de cerine teoretice prescrise de teoria probabilitilor), ci numai numere pseudoaleatore. 7.5. Proprietile numerelor pseudoaleatoare Numerele pseudoaleatoare satisfac urmtoarele condiii: a) sunt repartizate uniform ntr-un interval dat. Pentru intervalul standard [0,1] funcia de repartiie uniform se definete astfel:

0 dac 0 F(x ) = x dac x (0,1) 1 dac x 1

b) sunt statistic independente (nu sunt autocorelate); c) sunt reproductibile; d) funcia de repartiie este stabil (nu se schimb n cursul rulrii programului de simulare); e) irul generat are o perioad de repetiie mare care poate fi predeterminat (cel puin ca o limit inferioar). irurile de numere pseudoaleatoare aproximeaz irurile de numere aleatoare. Cu ct cele 5 condiii (cu excepia celei de a treia) sunt mai riguros respectate cu att aproximaia este mai corect. 7.6. Generarea numerelor aleatoare pseudoaleatoare Principalele clase de metode de generare a numerelor aleatoare sunt: manuale (cu ajutorul unor dispozitive precum zarul, ruleta etc.); fizice se bazeaz pe analogii cu procese fizice ntmpltoare (procese radioactive, procese electronice); de memorizare a numerelor prin folosirea unor tabele de numere disponibile sau a resurselor de memorie intern a calculatoarelor; analitice care constau n utilizarea unor algoritmi de calcul (de obicei, bazai pe relaii de recuren). Metodele analitice constau n utilizarea unui algoritm de calcul prin care se genereaz numere pseudoaleatoare, bazat pe relaii de recuren: se consider funciile fj, aparinnd unei clase de funcii F i un ir iniial u1, u2, ur. pe baza funciilor fj i a irului iniial, se vor genera numerele ur+1, ur+2, , uj. Un numr pseudoaleator uj+1 se genereaz cu ajutorul relaiei: uj+1 = fj(uj, uj-1, ..., uj-r+1) Deci, un numr ur+1 provine din cele r numere precedente. irul astfel obinut poate fi reprodus i are o perioad finit (dup un anumit numr de generri se reproduce irul iniial u1, u2, ur.
224

n afara metodelor prezentate se poate ncerca generarea de numere de ctre diferite persoane; metoda nu este recomandabil pentru interese metodologice, deoarece este dovedit psihologic faptul c omul nu poate genera numere aleatoare care s corespund testelor de uniformitate din cauza subiectivismului i, n plus, viteza de generare este foarte lent. 7.7. Metoda Monte Carlo prezentare general Metoda Monte Cralo este o metod numeric de rezolvare a problemelor matematice prin modelarea mrimilor aleatoare; se bazeaz pe ideea formrii unui proces aleatoriu artificial, avnd toate caracteristicile necesare ale sistemului studiat i care se realizeaz cu ajutorul calculatorului electronic. Valoarea practic a metodei const n faptul c ea nlocuiete experimentrile din condiii reale/naturale n experimente simulate (virtuale) prin rezultatele unor calcule care opereaz cu mrimi aleatoare. Metoda Monte Carlo se mai numete metoda experimentelor statistice deoarece presupune determinarea pe baza rezultatelor unor experimente repetate, a probabilitilor unor evenimente i a valorilor medii ale unor mrimi aleatoare. Sub denumirea de metoda Monte Carlo se gsesc mai multe metode sau modele de simulare a cror element comun l constituie faptul c fenomenul real este nlocuit cu un fenomen artificial. n esen, se nlocuiete ansamblul fenomenului real (mulimea complet N) cu un eantion reprezentativ, fcndu-se aproximarea c acest eantion va da o imagine suficient de relevant/clar asupra ansamblului N. 7.8. Etape n aplicarea Metodei Monte Carlo Pentru aplicarea metodei de simulare Monte Carlo: 1. se stabilete numrul i semnificaia variabilelor aleatoare considerate. Cu ct numrul acestora este mai mare, cu att problema este mai greu de rezolvat, iar rezultatele sunt mai susceptibile de erori; 2. se face un important numr de observaii pentru fiecare variabil n parte, nregistrndu-se pentru fiecare interval de valori ale variabilei frecvenele corespunztoare de apariie (se construiesc attea tabele cte variabile au fost luate n considerare); 3. pe baza acestor tabele pentru fiecare variabil n parte se ntocmete un tabel al frecvenelor cumulate; se trateaz eventual curbele frecvenelor cumulate pentru fiecare variabil aleatoare; 4. se alege un procedeu de generare a numerelor pseudoaleatoare (astfel nct numerele s fie cuprinse n gama de valori reale ale variabilelor); 5. pentru fiecare variabil ntmpltoare se asociaz valori care se vor considera ca valori reale ale variabilei date i care n majoritatea cazurilor vor fi diferite fa de valorile obinute anterior; pentru valorile alese se caut prin interpolare valorile corespunztoare pentru variabilele de interes; 6. se face studiul stochastic al ultimelor valori obinute calculnd media aritmetic/abaterea standard/ dispersia/coeficientul de variaie; 7. dac abaterea standard este mare (mai mare dect gradul de precizie impus) se mrete numrul de observaii asupra fenomenului studiat n N.
225

7.9. Principii de baz n tehnica Monte Carlo Metoda Monte Carlo este una dintre cele mai generale metode de analiz a fenomenelor care se produc n sistemele caracterizate printr-un numr mare de variabile, parametri, prin relaii complexe ntre componente, prin factori perturbatori etc. Aplicarea metodei const n asocierea problemei descrise cu un proces stochastic de calcul. Acesta const n efectuarea unor calcule aritmetice, pe baza unor relaii logice n funcie de valorile unor variabile generate ntmpltor (variabile/numere aleatoare). Pentru a asigura validitatea calculelor este necesar ca procesul de calcul asociat s prezinte analogii de calcul cu problema descris iniial; aceasta nseamn c operaiile aritmetice i logice corespunztoare variabilelor aleatoare generate se efectueaz conform unor relaii care, repetate de un numr convenabil de mare, reflect principalele aspecte de interes n formularea obiectivelor de rezolvare ale problemei. Rezultatele se obin sub forma unor iruri statistice ai unor parametri (medii, dispersii) aproximeaz (pe baza legii numerelor mari) rezultatul problemei propuse. Schema general a metodei se bazeaz pe teorema de limit central, potrivit creia orice mrime necunoscut m poate fi considerat drept sperana matematic a unei mrimi aleatoare de medie m i cu dispersia b2.

N j 3 b j=1 n virtutea acestei teoreme, avem relaia: P m 0,997 N N unde j, j = 1, N sunt valorile mrimii aleatoare , pe care le ia aceasta n fiecare
din cele N ncercri. Aceast relaie determin numrul necunoscut m i n acelai timp ofer estimarea erorii. Din ea rezult c odat cu mrirea numrului de experimente (realizri) se mrete precizia metodei. 7.10. Limitri ale metodei Monte Carlo Un neajuns esenial care limiteaz utilizarea practic a metodei Monte Carlo este numrul mare de experimente necesare pentru obinerea cu o precizie dat a caracteristicilor statistice ale procesului studiat. Dac este precizia cu care se cere s se obin x valoarea medie a mrimii aleatoare atunci pentru aceasta se va cere

Sporirea numrului de ncercri poate s conduc la rezultate mai puin corespunztoare dect cele obinute iniial, acesta fiind unul dintre dezavantajele majore ale metodei. Metoda este aproximativ, precizia nu se poate estima corect, fiind determinat de numrul de ncercri independente5 i nu este adaptat studiului unor procese cu probabilitate foarte mic, deoarece este necesar un numr foarte mare de cicluri de simulare.
Precizia metodei variaz cu rdcina ptratic a numrului de ncercri (mrirea preciziei cu un ordin de mrime duce la mrirea timpului de calcul cu dou ordine de mrime). 226
5

4 2 un numr de realizri determinat de formula N = unde 2 este dispersia.

8. PROGRAME I APLICAII N MODELAREA I SIMULAREA PROCESELOR ECONOMICE 8.1. Simularea i luarea deciziilor Simularea decizional const n crearea unui model decizional pe baza identificrii i stabilirii relaiilor logice dintre variabilele ce definesc o situaie decizional tipic cu o anumit periodicitate; modelul se folosete pentru identificarea unor variante decizionale, pentru care se estimeaz efectele i se selecteaz aceea care satisface anumite criterii manageriale prestabilite. Etape ale simulrii decizionale: delimitarea situaiei decizionale tipice; identificarea i evaluarea variabilelor implicate i stabilirea relaiilor funcionale dintre acestea; stabilirea modelului decizional (adesea, acesta ia forma unor relaii matematice) ce reflect mecanismul decizional aferent respectivei situaii manageriale; elaborarea programelor de calculator sau identificarea aplicaiilor software existente pentru operaionalizarea modelului; testarea modelelor i programelor i definitivarea acestora (se testeaz pe date reale, eventual pentru volume mari i considernd toate ipotezele decizionale); elaborarea documentaiei necesare utilizrii curente a simulrii decizionale n cel puin dou aspecte: managerial i informatic. 8.2. Simularea de tip Business Games Simulrile de tip jocuri de afaceri (j.a). modeleaz interaciunea participanilor la un sistem de conducere a unor organizaii. Elementul fundamental l constituie oamenii care iau decizii n conformitate cu sarcinile stabilite i cu restriciile impuse. Interaciunea participanilor la joc este condiionat de reguli speciale, ce reflect acele proprieti, relaii i principii ale activitii practice. Regulile de joc impun anumite restricii libertii de comportament al participanilor la joc. Alte componente sunt: informaia (pe baz creia, n limitele regulilor, se iau deciziile) i criteriile de activitate ale participanilor (pe baz crora se efectueaz nemijlocit estimarea eficienei deciziilor adoptate n diferite situaii). Modelele pentru simularea afacerilor (Business Simulation Models) sunt menite s cuantifice impactul unor variabile (produse, volumul cererii etc.) asupra veniturilor nete pe o perioad de timp. Se folosesc pentru aceasta modele pentru previzionarea comportamentului clienilor (pentru selecia productorilor, fundamentarea nivelului de consum, studiul fidelitii, analiza mediului concurenial) i se ncearc simularea evoluiei pieei lund n considerare reaciile concurenilor, impactul mediului i al schimbrii tehnologice. n cea mai simpl formulare, prin aceste modele se ncearc determinarea i evaluarea consecinelor pentru diferite decizii sau aciuni (referitoare la costul i
227

calitatea produselor, reaciile concurenei, impactul asupra cumprtorilor, nivelul tehnic de performan etc.) Clasa cea mai rspndit a j.a este cea de instruire. Repetabilitatea situaiilor i ambiana creat de practica convenional, caracteristice pentru J.a. permit s se cerceteze procesul de nsuire a cunotinelor. Necesitatea schimbului de informaii, argumentarea deciziilor adoptate, experiena adoptrii deciziilor n condiii de incertitudine dau posibilitate s se dobndeasc o serie de deprinderi necesare n activitatea practic. Bibliografie selectiv
1. Hncu, D., Ene, N., Metode i tehnici cantitative pentru administraia public, Editura Lumina Lex, Bucureti, 2003 2. Raiu-Suciu, C., Luban, F., Hncu, D., Ene, N., Modelarea economic aplicat. Studii de caz. Teste, Editura Economic, Bucureti, 2002 3. Raiu-Suciu, C., Luban, F., Hncu, D., Ene, N., Modelarea i simularea proceselor economice. Sintez, Editura ASE, Bucureti, 2002

228

METODOLOGII MANAGERIALE
Conf. univ. dr. ROXANA TEFNESCU semestrul II

INTRODUCERE Orice organizaie nscris ntr-un mediu de afaceri este supus incertitudinii desfurrii activitii i turbulenelor ce se manifest n mediu i, ca urmare, trebuie s-i asigure o reacie sistemic oportun, care s o fac s se adapteze n permanen la schimbare, att structural, ct i managerial. Elementul fundamental al calitii funcionale i al capacitii sale de adaptare l constituie sistemul managerial al organizaiei. Prin sistemul managerial (de management) al unei organizaii nelegem ansamblul funcional al elementelor (subsistemelor) cu caracter decizional, organizaional, informaional i metodologic din compunerea sa, precum i relaiile ce se stabilesc ntre acestea pentru realizarea obiectivelor n condiii de eficien.1 Subsistemul decizional reprezint ansamblul deciziilor referitoare la organizarea, funcionarea i dezvoltarea organizaiei, precum i mecanismele de fundamentare i adoptare ale acestora. Subsistemul organizatoric reprezint ansamblul elementelor de structur, actelor normative care guverneaz organizarea, precum i ansamblul relaiilor funcionale care se realizeaz ntre elementele structurale ale organizaiei. Din punctul de vedere al relaionalitii structurale, subsistemul organizatoric are dou componente: componenta formal, care reprezint ansamblul elementelor de structur conform actelor normative n materie, i componenta informal, reprezentat de relaiile care apar ntre elementele de structur. Subsistemul informaional reprezint ansamblul informaiilor, datelor, fluxurilor i circuitelor informaionale, precum i ansamblul procedurilor i mijloacelor de procesare i comunicare a informaiilor menite s asigure realizarea eficient a obiectivelor organizaiei. Subsistemul metodologic reprezint ansamblul metodelor, tehnicilor i procedurilor utilizate n managementul organizaiei. Necesitatea reproiectrii managementului organizaiei, ca form de adaptare i perfecionare, este condiionat de: atingerea cotelor de performan (ridicate) astfel nct organizaia s-i realizeze obiectivele cu eficien maxim; eliminarea disfuncionalitilor n funcionarea managementului organizaiei i a componentelor sale, pe baza unei concepii sistemice i a unei
1

Nicolescu O., Verboncu I, Metodologii manageriale, Editura Economic, 2001, p. 28. 229

strategii operaionale capabile s asigure o dezvoltare continu, precum i o adaptare operaional; perfecionarea i adaptarea la condiiile de perfecionare i dezvoltare a mediului i de schimbare a organizaiilor prin: creterea flexibilitii dimensionale, structurale i funcionale; extinderea informatizrii; utilizarea de noi tehnologii de management i funcionare organizaional de prognoz a produselor i serviciilor, de cercetare a pieei i de consultan; creterea preocuprii pentru protecia mediului; profesionalizarea continu i crescnd a managementului; adaptarea la provocrile viitoare prin: intensificarea spiritului antreprenorial; intensificarea cooperrii ntre firme; trecerea de la structuri ierarhice la structuri tip reea; dezvoltarea capabilitilor manageriale i funcionale ale organizaiei; adaptarea la tendinele crescnde de complexitate, dinamism i improbabilitate (turbulene) ale mediului de afaceri. confruntarea cu multiplicarea creterii influenei mediului de afaceri att natural, ct i internaional. n concluzie, reproiectarea managerial a unei organizaii nu este o mod, ci o necesitate pentru integrarea acesteia n mediul de afaceri la parametri funcionali superiori, n condiii de eficien sporit. 1. METODOLOGIA DE REPROIECTARE MANAGERIAL Reproiectarea managerial a unei organizaii reprezint un proces complex, cu o structur pe etape i pe faze precis conturat, a crei respectare riguroas este de natur s asigure calitate i funcionalitate organizaiei care i reproiecteaz subsistemul de management. 1.1. Etapele reproiectrii manageriale Etapele reproiectrii manageriale a unei organizaii sunt urmtoarele2: elaborarea strategiei globale a organizaiei; reproiectarea sistemului de management al organizaiei; implementarea noului sistem de management al organizaiei; evaluarea noului sistem de management al organizaiei. n etapa elaborrii strategiei globale a organizaiei se parcurg trei subetape (faze): fundamentarea, elaborarea i implementarea strategiei. Fundamentarea elaborrii strategiei globale se bazeaz pe valorificarea unor surse de informare, astfel: studiul de diagnostic presupune stabilirea viabilitii economico-financiare i manageriale a organizaiei i se bazeaz pe evidenierea cauzalitii disfuncionalitilor i punctelor forte i pe stabilirea recomandrilor
2

Nicolescu O., Verboncu I, op. cit, p. 19.

230

strategicotactice privind avantajele, opiunile i obiectivele strategice, resursele i misiunile; studiul de marketing vizeaz furnizarea informaiilor referitoare la piaa de aprovizionare i vnzare, cotele relative i absolute de pia, principalele ameninri ale mediului i vulnerabilitile organizaiei, precum i oportunitile de integrare n mediu; studiul ecologic vizeaz stabilirea factorilor poluani i nepoluani i a cauzelor generatoare ale acestora, precum i opiunile, strategiile i obiectivele ecologice, n strns corelaie cu cele ale dezvoltrii organizaiei; strategia sectorial, sau a ramurii din care face parte, reprezint reperele dimensionrii organizaiei, mai ales, din punct de vedere tehnic; strategia economic naional contribuie la stabilirea cadrului de integrare, asigurnd organizaiei date i repere pentru prognoza dezvoltrii n concordan cu cerinele economice naionale i cu cele de integrare a Romniei n Uniunea European. Elaborarea strategiei globale a organizaiei, ca subetap, se bazeaz pe reperele de fundamentare i integreaz n strategie obiectivele, opiunile i avantajele strategice, bazate pe resurse, condiionate de termene i de misiuni. Implementarea strategiei globale impune asigurarea condiiilor de aplicare a acesteia n dezvoltarea i perfecionarea structural, funcional i informaional a organizaiei. Etapa proiectrii sistemului de management al organizaiei presupune trei faze: pregtirea proiectrii manageriale, analiza sistemului managerial i a subsistemelor componente i proiectarea propriu-zis a sistemului managerial. Pregtirea proiectrii presupune: stabilirea echipei de specialiti care realizeaz proiectarea managerial, informarea i trainingul membrilor echipei, elaborarea programului de lucru al echipei i informarea salariailor organizaiei asupra proiectrii manageriale programate. Analiza sistemului managerial al organizaiei reprezint faza n care se culeg informaiile asupra configuraiei i funcionalitii sistemului managerial al organizaiei i se analizeaz informaiile referitoare att la sistemul managerial n ntregul su, ct i la subsistemele componente (decizional, informaional, organizaional i metodologic). Proiectarea propriu-zis a sistemului managerial al organizaiei impune: stabilirea dimensiunii de ansamblu a sistemului managerial; identificarea zonelor manageriale cheie; proiectarea subsistemului metodologico managerial; proiectarea subsistemului decizional; proiectarea subsistemului informaional; proiectarea subsistemului organizaional; armonizarea celor patru subsisteme manageriale; elaborarea proiectului subsistemului managerial al organizaiei; nsuirea i aprobarea proiectului managerial de ctre managementul organizaiei. Etapa de implementare a sistemului managerial este condiionat de realizarea unui ansamblu complex de decizii i aciuni structurate n mai multe faze: elaborarea proiectului programului de implementare trebuie s prevad consultarea principalilor manageri i specialiti ai organizaiei
231

asupra culturii organizaionale aplicate, msurilor cuprinse n program, termenelor i responsabilitilor acestora; aprobarea programului de implementare a sistemului managerial se realizeaz n Consiliul de Administraie, la care particip i specialiti invitai; odat cu aprobarea programului se adopt i alte decizii care trebuie s asigure premisele i condiiile operaionalizrii noului sistem managerial; prezentarea programului de implementare personalului organizaiei se realizeaz n edine cu personalul implicat; implementarea propriu-zis a noului sistem managerial se realizeaz n conformitate cu programul de implementare, asigurndu-se o funcionare n paralel a celor dou subsisteme manageriale (vechi i nou) de circa 1-6 luni i o anumit flexibilitate fa de elementele nou aprute; urmrirea, evaluare i controlul funcionrii noului sistem managerial n perioada iniial (de rodaj) a implementrii permite o adaptare a personalului organizaiei la noile condiii de munc, precum i interveniile necesare eliminrii unor disfuncionaliti, neclariti sau greeli de proiectare i realizare. Etapa evalurii globale a funcionalitii i performanelor noului sistem managerial se desfoar, de regul, pe timp de un an i prevede: msurarea performanelor calitative i cantitative ale noului sistem managerial; compararea performanelor cu obiectivele i misiunile stabilite pentru noul sistem managerial; evaluarea noilor performane manageriale ale organizaiei; validarea i autorizarea pentru funcionare a noului sistem managerial. 1.2. Pregtirea proiectrii noului sistem managerial Pregtirea proiectrii noului sistem managerial este faza principal a etapei proiectrii sistemului i se refer la asigurarea condiiilor de resurse umane, informaionale i tehnice pentru proiectarea noului sistem managerial. Stabilirea echipei de specialiti este o problem ce depinde de dimensiunile proiectului, n funcie de care se lucreaz cu una sau mai multe echipe. Se recomand utilizarea unor echipe medii, constituite din circa 6-9 specialiti, cu o componen multidisciplinar, capabil s corespund cerinelor de multidimensionalitate ale proiectului. De regul, pe lng specialitii n management sunt cuprini i economiti, ingineri, sociologi sau juriti. De asemenea, pe lng specialitii organizaiei, sunt cooptai i 1-2 consultani externi, specializai n probleme de proiectare de sisteme manageriale. Informarea i training-ul echipei de proiectare managerial se concentreaz pe probleme de metodologie de proiectare i cuprinde: studiul strategiei organizaiei i aprofundarea acesteia printr-o analiz deschis de grup; analiza modalitilor concrete de realizare a proiectrii manageriale, pe baza unui seminar special, n vederea armonizrii opiniilor individuale cu viziunile principalilor manageri ai organizaiei.
232

Elaborarea programului de lucru pentru echipa de proiectare managerial se realizeaz, de regul, dup urmtorul algoritm: elaborarea unei schie de program; analiza schiei cu toi membri echipei; definitivarea programului n funcie de propunerile membrilor echipei; aprobarea programului de lucru de ctre managerul general al organizaiei. Informarea salariailor organizaiei asupra realizrii proiectului managerial, trebuie s cuprind: prezentarea necesitilor i obiectivelor; cunoaterea principalelor componente ale proiectului; relevarea avantajelor i efectelor benefice pe care proiectul le aduce activitii organizaiei; solicitarea colaborrii tuturor angajailor la analize, experimente i implementri. Aceast faz trebuie s creeze un climat de receptivitate la schimbare i s prentmpine strile de tensiune datorate nenelegerilor. 1.3. Analiza sistemului managerial al organizaiei Analiza sistemului managerial al organizaiei reprezint a doua faz a etapei proiectrii sistemului i cuprinde: culegerea informaiilor asupra configuraiei i funcionalitii sistemului managerial al organizaiei vizeaz realizarea de machete pentru principalele categorii de informaii, n vederea culegerii lor din toate compartimentele organizaiei i prezentarea lor unitar pentru analiz i corelare. Toate informaiile obinute se stocheaz i se utilizeaz conform unor reguli prestabilite; analiza informaiilor privitoare la sistemul managerial n ansamblul su se realizeaz cu participarea ntregii echipe i vizeaz aspecte structurale, relaionale, informaionale i funcionale. Analiza se finalizeaz prin stabilirea punctelor forte i a celor slabe ale sistemului, cu evidenierea cauzelor care le genereaz i a corelaiilor dintre acestea; analiza informaiilor referitoare la subsistemele manageriale se realizeaz pe baza perceperii situaiei sistemului managerial. Procedurile de analiz sunt similare ca i la sistem, cu evidenierea punctelor forte i slabe i a corelaiilor acestora n cadrul subsistemelor i cu sistemul din care fac parte. 1.4. Proiectarea propriu-zis a sistemului managerial al organizaiei Proiectarea propriu-zis a sistemului managerial al organizaiei reprezint a treia faz a etapei proiectrii sistemului i vizeaz: stabilirea dimensiunii sistemului managerial care se refer la stabilirea dimensiunii viitoare a organizaiei i se exprim, de regul, n numr de compartimente i salariai. n condiiile profesionalizrii i tehnologizrii managementului, din raiuni economice i sistemice de operaionalitate, se urmrete reducerea dimensiunilor proiectelor pentru acelai nivel de obiective;
233

identificarea zonelor manageriale cheie care reprezint principala problem a corelaiei dintre structura organizatoric i eficiena realizrii obiectivelor; proiectarea subsistemului metodologico-managerial care reprezint primul element de proiectare ce asigur aspecte de fundamentare pentru celelalte subsisteme i vizeaz configuraia i modul de implementare a principalelor metode i sisteme manageriale (managementul prin obiective, prin bugete, prin proiecte etc.); proiectarea subsistemului decizional care se bazeaz pe elementele de strategie, de analiz diagnostic managerial i a configuraiei subsistemului metodologico-managerial i se concretizeaz n stabilirea fielor decizionale pentru fiecare manager (deciziile, periodicitatea etc.), cu poziie activ n Consiliul de Administraie sau n Adunarea General a Acionarilor, i metodelor i tehnicilor decizionale utilizate n fundamentarea principalelor decizii; proiectarea subsistemului informaional care se bazeaz pe configuraia celor dou subsisteme menionate, precum i pe nivelul tehnologiilor informatice i de comunicaii. Proiectarea subsistemului informaional se concretizeaz la nceput n arhitectura i configuraia sa de ansamblu, dup care se trece la proiectarea n detaliu a subsistemelor informatice corespunztoare subdiviziunilor organizatorice; proiectarea subsistemului organizatoric care reprezint particularizarea pentru operaionalizare la nivelul unor grupuri de persoane i a elementelor corespunztoare celor trei subsisteme deja proiectate i se concretizeaz sub forma obiectivelor, atribuiilor, competenelor acestora; armonizarea celor patru subsisteme manageriale care reprezint o necesitate obiectiv i se realizeaz prin interaciunea grupurilor care au proiectat cele patru subsisteme, pe baza unor relaionaliti funcionale i de operaionalizare eficient, finalizndu-se prin aciunea de definitivare a elementelor constructive, funcionale, relaionale i informaionale ale celor patru subsisteme i a sistemului managerial al organizaiei n ansamblul su; elaborarea proiectului sistemului managerial al organizaiei care reprezint asamblarea structural i funcional a subsistemelor proiectate i armonizate i se concretizeaz n: strategia global a organizaiei, configuraia de ansamblu a sistemului managerial, subsistemul metodologico-managerial, subsistemul decizional, subsistemul informaional, subsistem organizatoric, alte elemente manageriale; nsuirea i aprobarea proiectului managerial de ctre managementul decizional al organizaiei care se realizeaz n Consiliul de Administraie, ce l analizeaz, l evalueaz i l aprob ca atare sau cu amendamente de perfecionare.

234

2. SISTEME I METODE GENERALE DE MANAGEMENT Pentru arhitecturi manageriale se utilizeaz metode i tehnici care se pot mpri n dou categorii generale i specifice. Cele mai utilizate sisteme, metode i tehnici de proiectare managerial sunt urmtoarele: sisteme i metode generale de management: managementul prin obiective, managementul pe produs, managementul prin bugete, managementul prin excepii, managementul participativ, managementul prin proiecte; metode i tehnici specifice de management: metoda diagnosticrii, edina, delegarea, tabloul de bord; metode i tehnici de simulare a activitii personalului: brainstorming-ul, metoda Philip 66, sinectica, matricea descoperirilor, metoda Delbecq, metoda Delphi; metode i tehnici manageriale prin costuri: metoda pe comenzi, metoda normativ, metoda tax or main, metoda cost or producie, analiza valorii. n economia acestei lucrri vom analiza doar trei sisteme manageriale: managementul prin obiective, managementul prin excepii i managementul prin proiecte. 2.1. Managementul prin obiective (MBO) Managementul prin obiective este cel mai complex i mai rspndit sistem de management, reprezentnd o bun soluie de proiectare datorit: strii de rigurozitate privind definirea obiectivelor, instrumentelor i elementelor procesuale; disciplinei manageriale i economice pe fiecare nivel organizatoric; declanrii unor aciuni complexe de modernizare managerial. Managementul prin obiective reprezint un instrument managerial de partajare a obiectivelor generale ale organizaiei pe posturi i executani i corelarea recompenselor / sanciunilor cu nivelul de realizare a obiectivelor. Intercorelarea OBIECTIVEREZULTATERECOMPENSE/SANCIUNI constituie elementul principal al implementrii i utilizrii acestui instrument managerial.
235

Principalele caracteristici ale managementului prin obiective se refer la: complexitatea deosebit deriv din vizarea tuturor compartimentelor procesuale i structurale ale organizaiei; dimensiunea managerial vizeaz descentralizarea managerial pe centre de gestiune, caracterizate prin atribuii, responsabiliti i competene; dimensiunea economic este caracterizat de asigurarea i utilizarea bugetului ca principal instrument managerial; dimensiunea participativ deriv din participarea activ i responsabil a managerilor centrelor de gestiune; dimensiunea motivaional este dat de corelarea rezultate cu recompense / sanciuni. Componentele managementului prin obiective sunt: sistemul de obiective cuprinde obiectivele fundamentale, cele derivate de gradul I i II, specifice i individuale; programele de aciune cuprind principalele decizii i aciuni ce urmeaz a fi adoptate i iniiate pentru realizarea obiectivelor; instruciunile, generale sau pariale, concretizate n indicaii metodologice cu privire la modul de realizare a obiectivelor; bugetele, n general i pe componente, ca centre de gestiune; metodele i tehnicile manageriale utilizate n contextul managementului prin obiective: diagnosticarea, delegarea, edina, tabloul de bord etc. Algoritmul (scenariul) de operaionalizare i utilizare a managementului prin obiective cuprinde urmtoarele etape: stabilirea obiectivelor fundamentale include determinarea obiectivelor de care depinde nivelul de performane al organizaiei printre care: rata de cretere a profitului, valoarea investiiilor, penetrarea pe pia etc.; stabilirea celorlalte categorii de obiective depinde de nivelul partajrii obiectivelor fundamentale pe echipe i indivizi, determinndu-se piramida ierarhiei obiectivelor; elaborarea celorlalte componente ale managementului prin obiective se refer la programele de aciune, calendarele de termene, instruciuni i bugete. Elementele metodologice specifice managementului prin obiective se concretizeaz n delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune. Centrul de gestiune reprezint o component procesual (activiti, grup de activiti) sau structural (compartimente funcionale sau operaionale) cu autonomie decizional, care dispune de un buget de a crui realizare depinde cuantumul recompenselor / sanciunilor materiale. Delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune impun elaborarea i lansarea bugetelor pe patru capitole: obiective, cheltuieli, venituri i rezultate. remodelarea subsistemelor decizional, informaional i organizatoric se realizeaz n consens cu cerinele realizrii obiectivelor; coordonarea i urmrirea realizrii obiectivelor impun executarea i urmrire bugetelor la nivelul fiecrui centru de gestiune; evaluarea rezultatelor i recompenselor salariailor impun comensurarea rezultatelor obinute, compararea acestora cu obiectivele previzionate i adoptarea unei conduite motivaionale corespunztoare.
236

Realizarea managementului prin obiective impune respectarea ghidului de realizare structurat pe 10 secvene, astfel: 1. extragerea din strategia organizaiei a obiectivelor fundamentale; 2. conturarea sistemului de obiective; 3. elaborarea bugetului general al organizaiei; 4. delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune; 5. elaborarea bugetelor la nivelul centrelor de gestiune i fundamentarea cheltuielilor proprii de funcionare; 6. determinarea costului normat pe produse; 7. lansarea bugetelor pe centre de gestiune; 8. execuia bugetar; 9. completarea tabloului de bord cu informaii referitoare la rezultatele obinute din realizarea obiectivelor; 10. determinarea cuantumului recompenselor / sanciunilor. Avantajele utilizrii sistemului de management prin obiective, mpreun cu sistemul de management prin bugete, constau n: creterea simitoare a gradului de motivare a personalului; ntrirea responsabilitii managerilor i a personalului de execuie pentru realizarea obiectivelor; dezvoltarea unui climat de creativitate i emulaie n organizaie; creterea realismului obiectivelor organizaiei i ale compartimentelor acesteia prin antrenare a ntregului personal; mbuntirea coeficientului de utilizare a timpului de lucru al managerilor. 2.2. Managementul prin excepii Managementul prin excepii reprezint un sistem simplificat de management, bazat pe vehicularea ascendent a informaiilor ce reprezint abateri de la limitele de toleran prestabilite. Aplicaiile managementului prin excepii pot fi att n domeniul raionalizrii sistemelor informaionale, ct i ca o important cale de utilizare a bugetului de timp al managerilor. Managementul prin excepii prezint urmtoarele principale caracteristici: delimitarea precis a rezolvrii abaterilor pozitive sau negative (excepii) pe fiecare manager n parte; structurarea sistemului informaional pe elemente de creare i ntreinere funcional a componentelor sale (date, informaii, fluxuri, circuite, proceduri); dotarea cu personal corespunztor, cantitativ i special calificat; alimentarea cu precdere a fluxurilor informaionale ascendente cu informaiile excepii; circulaia selectiv a informaiilor pe verticala sistemului managerial; determinarea realist a abaterilor, n funcie de obiective i norme; aplicabilitatea redus a sistemului. Pentru operaionalizarea sistemului de management prin excepii se parcurg urmtoarele etape3: 1. stabilirea obiectivelor i caracteristicilor domeniului ce urmeaz a fi supus urmririi informaionale cu ajutorul managementului prin excepii;
3

Nicolescu O., Verboncu I., op. cit., p. 132. 237

2. delimitarea limitelor de toleran ale zonei de neintervenie decizional i a intervalelor n care producerea abaterilor impune adoptarea deciziilor; 3. compararea realizrilor cu nivelul previzionat al obiectivelor, normelor, normativelor etc. i identificarea cauzelor care au generat abateri ; 4. adoptarea deciziilor de corecie sau actualizare. Instrumentele de lucru utilizate n managementul prin excepii sunt: Schema de alert sau schema cerinei de intervenie decizional evideniaz intervalele pentru abaterile nregistrate fa de nivelul previzionat al obiectivelor, normelor sau normativelor considerate excepii i care necesit intervenia decizional a unor manageri. Schemele de alert delimiteaz patru zone: zona de neintervenie decizional, zona de atenie, zona de alarm i zona de abateri foarte grave. Schema de alert se completeaz zilnic. Ghidul decizional evideniaz principalele categorii de decizii pe care managerii implicai nemijlocit n rezolvarea abaterilor (excepiilor) trebuie s le adopte, n funcie de gravitatea acestora. Ghidul decizional reprezint un tabel pe posturi de lucru, care se completeaz n funcie de atribuiile i responsabilitile cuprinse n acestea. Avantajele aplicrii managementului prin excepii sunt: raionalizarea sistemului informaional, raionalizarea bugetului de timp al managerilor, eficientizarea managementului i depistarea operativ a unor puncte forte i slabe ale unor decizii urmrite. Limitele aplicrii managementului prin excepii sunt: perisabilitatea rapid a limitelor de toleran, adaptabilitatea cu precdere la ntreprinderile cu producie de serie mare sau mas i dependena rezultatelor obinute de profilul moral al oamenilor. 2.3. Managementul prin proiecte Managementul prin proiecte reprezint un sistem de management care faciliteaz rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter motivaional, de ctre specialiti cu pregtire eterogen, constituii temporar ntr-o reea organizaional paralel cu structura formal a organizaiei. Durata de utilizare a managementului prin proiecte este limitat i se poate referi la asimilarea unor produse sau tehnologii noi. Principalele variante organizatorice ale managementului prin proiecte sunt4: managementul prin proiecte cu facilitare reprezint o form de organizare care permite participarea la realizarea proiectului a personalului propriu; managementul prin proiecte cu responsabilitate individual impune un conductor de proiect, cruia i revine n exclusivitate rspunderea pentru finalizare, aflat n subordinea managerului general al organizaiei; participanii la proiect sunt specialiti din diferite compartimente ale organizaiei; managementul prin proiecte cu stat major se caracterizeaz prin stabilirea unei echipe de proiect, aflat n subordinea nemijlocit a managerului de proiect; n echip exist specialiti care provin att din interiorul, ct i din exteriorul organizaiei;
4

Nicolescu O., Verboncu I., op. cit., p. 140.

238

managementul prin proiecte mixt presupune existena att a unei echipe de proiect cu managerul acesteia, ct i a unei reele organizatorice specifice, cu urmtoarele particulariti: echipa de proiect coopereaz cu specialitii din compartimentele funcionale i operaionale ale organizaiei; managerul de proiect colaboreaz cu managerii compartimentelor funcionale i operaionale, crora le sunt subordonai nemijlocit specialitii implicai n realizarea proiectului. Pentru aplicarea managementului prin proiecte se parcurg urmtoarele etape5: 1. definirea proiectului care vizeaz: precizarea obiectivelor principale, determinarea dimensionalitii proiectului, precizarea componentelor structurale implicate n realizarea proiectului i stabilirea criteriilor principale de apreciere a rezultatelor finale; 2. desemnarea managerului de proiect corespunztor cerinelor de competen profesional i managerial; 3. stabilirea echipei de proiect, n funcie de caracteristicile manageriale i tehnologice ale proiectului; 4. alegerea variantei organizatorice, n funcie de dimensionalitatea proiectului, intensitatea inovaional, durata de realizare, volumul, complexitatea i diversitatea resurselor angajate, competena managerial i profesional a personalului organizaiei; 5. precizarea modalitilor de control ncadreaz controalele n termene intermediare i finale, iar controlul economic n costuri etc.; 6. realizarea proiectului, n conformitate cu versiunile pentru care s-a optat; 7. finalizarea proiectului presupune evaluarea rezultatelor obinute. Avantajele managementului prin proiecte constau n: posibilitatea rezolvrii unor probleme complexe, cu rezultate superioare metodelor; clasice de rezolvare i n intervale de timp mult mai mici; promovarea structurii organizatorice de tip matriceal; facilitarea contractelor de natur tehnic, tiinific, organizatoric i managerial; crearea unor condiii favorabile pentru formarea unor manageri profesioniti. Limitele utilizrii managementului prin proiecte sunt: dubla subordonare a specialitilor implicai n realizarea proiectului; apariia unor nesincronizri ntre componentele structurii formale i componentele organizatorice specifice managementului prin proiecte; posibilitatea manifestrii unor conflicte ntre compartimentele implicate n realizarea proiectului i componenii echipelor de proiect sau cu managerul de proiect. 3. METODOLOGIA REPROIECTRII SISTEMULUI DECIZIONAL 3.1. Etapele reproiectrii sistemului decizional Ca o component a reproiectrii manageriale organizaiei, reproiectarea sistemului decizional, ca proces complex i interactiv, trebuie s parcurg urmtoarele etape6: culegerea, nregistrarea i gruparea informaiilor privind sistemul decizional;
5 6

Nicolescu O., Verboncu I., op. cit., p. 146 - 147. Nicolescu O., Verboncu I., op. cit., p. 202-210. 239

 analiza sistemului decizional; reproiectarea sistemului decizional. n prima etap a reproiectrii sistemului decizional se realizeaz culegerea, nregistrarea i gruparea informaiilor privind decidenii individuali i de grup, stabilindu-se: denumirea, nivelul ierarhic, compartimentul, ponderea ierarhic i obiectivele individuale, sarcinile, responsabilitile i competenele. Se ntocmete apoi lista deciziilor adoptate ntr-un anumit interval de timp, preluate din proceseleverbale ale organismelor participante la management sau din hotrrile scrise ale managerilor de nivel superior. Pentru a putea fi procesate, deciziile se structureaz tipologic, n funcie de criteriile de clasificare, cu ajutorul unui tabel. Urmtoarea procesare a deciziilor reprezint gruparea acestora pe funcii ale managementului. n aceeai manier se grupeaz deciziile pe funciuni ale firmei. Pentru evidenierea parametrilor calitativi ai deciziilor, n funcie de respectarea cerinelor de raionalitate, deciziile se grupeaz n funcie de fundamentarea tiinific, mputernicirea, integrarea n ansamblul deciziilor, oportunitatea, completitudinea acestora. Pentru realizarea instrumentului decizional, deciziilor li se asociaz metodele i tehnicile decizionale utilizate. Analiza sistemului decizional reprezint a doua etap a procesului de reproiectare a sistemului decizional n care se realizeaz: analiza tipologic a deciziilor adoptate pentru a stabili corespondena dintre decizii (tipuri de decizii) i poziia ierarhic a decidentului; analiza ncadrrii deciziilor pe funcii ale managementului pentru a determina contribuia deciziilor la exercitarea funciilor manageriale; analiza ncadrrii deciziilor pe funcii ale organizaiei pentru a evidenia echilibrul; analiza calitii deciziilor n vederea determinrii direciilor de perfecionare a managementului; analiza instrumentului decizional pentru a evidenia corespondena dintre natura deciziilor i metodele decizionale utilizate; ntocmirea sinopticului decizional pentru a pune n eviden simptomele pozitive i negative ale funcionrii sistemului decizional. n etapa realizrii proiectului sistemului decizional se stabilesc: principalele modaliti de perfecionare a sistemului decizional referitoare la: mbuntirea calitii deciziilor, informatizarea proceselor decizionale, mbuntirea i modernizarea instrumentului decizional, perfecionarea decizional i managerial corespunztoare decidenilor; determinarea noilor decizii, metode i tehnici decizionale; ntocmirea i restructurarea fielor decizionale ale fiecrui manager, viznd: atribuirea de noi decizii, eliminarea unora din deciziile adoptate, stabilirea metodelor i tehnicilor decizionale ce vor fi utilizate. Periodicitatea este: anual, lunar, sptmnal, zilnic sau aleatorie. ntocmirea proiectului sistemului decizional, care cuprinde: ordonarea ierarhic i pe domenii, prezentarea tuturor metodelor i tehnicilor decizionale utilizate, stabilirea altor elemente decizionale.
240

3.2. Metode i tehnici decizionale Decizia reprezint momentul esenial al managementului, deoarece de calitatea acesteia depinde calitatea activitii manageriale. La rndul su, calitatea deciziei depinde substanial de calitatea informaiilor culese i procesate. n funcie de certitudinea sau incertitudinea producerii evenimentelor, metodele i tehnicile de optimizare a deciziilor se utilizeaz: n condiii de certitudine evenimentele se produc sigur, iar deciziile trebuie s analizeze i s rezolve problemele consecinelor producerii acestora; n condiii de incertitudine se ine seama de posibilitatea producerii evenimentelor sau se utilizeaz tehnici de optimalitate sau proporionalitate; pentru rezolvarea n condiii de risc a problemelor decizionale unicriteriale sau multicriteriale se utilizeaz matricea utilitilor sau arborele decizional. 4. ETAPELE REPROIECTRII SISTEMULUI INFORMAIONAL MANAGERIAL Sistemul informaional reprezint un subsistem al sistemului managerial, a crui proiectare ocup un loc central n reproiectarea managerial a organizaiei. Raiunea existenei sistemului informaional o reprezint asigurarea informaiilor necesare pentru derularea eficient att a proceselor de management, ct i a celor de execuie. Din punct de vedere funcional, sistemul informaional trebuie s se armonizeze cu cel decizional, ca urmare a asigurrii informaionale a deciziilor. Pentru a asigura compatibilitatea deplin ntre aceste dou sisteme, reproiectarea sistemului informaional se abordeaz n strns legtur cu cel decizional, de unde i ideea complementrii denumirii de sistem informaional decizional. 4.1. Etapizarea proiectrii sistemului informaional Avnd n vedere complexitatea reproiectrii sistemului informaional, acesta se desfoar ca un proces recursiv, parcurgnd urmtoarele etape7: declanarea studiului de raionalizare n care se abordeaz obiectivele i sfera de cuprindere i se stabilesc echipa de realizare, termenele, resursele, metodele i tehnicile de culegere a nregistrrilor i procesare a informaiilor. Pentru identificarea proceselor care genereaz dificulti se ntocmete tabloul relaiilor cauz efect; determinarea sferei de cuprindere a proiectului (global i parial), precum i componena echipe care realizeaz raionalizarea; prezentarea sistemului informaional managerial n urma creia se stabilesc componentele primare, situaiile informaionale i disfuncionalitile; analiza sistemului informaional managerial care cuprinde analiza componentelor principale, situaiilor i deficienelor informaionale; proiectarea / reproiectarea de ansamblu i de detaliu; implementarea sistemului informaional managerial; evaluarea sistemului informaional managerial cu aprecierea eforturilor i a efectelor i evaluarea eficienei.
7

Nicolescu O., Verboncu I., op. cit., p. 267. 241

4.2. Analiza obiectival a reproiectrii sistemului informaional managerial Obiectivele reproiectrii sistemului informaional managerial se stabilesc n funcie de subsistemele manageriale, astfel: obiective economice: amplificarea profitului, scderea relativ a costurilor, creterea productivitii muncii, creterea rentabilitii; obiective informaionale specifice: creterea operativitii i gradului de informare, scurtarea unor fluxuri i circuite informaionale, economii i raionalizri de documente, mbuntirea calitii informaionale, conectarea sistemului informaional la magistrale informaionale, bnci de informaii, amplificarea vitezei de procesare a informaiilor, modernizarea bazei tehnice; obiective manageriale: asigurarea unui fundament informaional superior, facilitarea introducerii i utilizrii anumitor tehnici, metode i sisteme manageriale, creterea operativitii i gradului de fundamentare i adoptare a deciziilor, intensificarea formrii, dezvoltrii i motivrii resurselor umane; obiective sociale: crearea de noi locuri de munc, creterea veniturilor salariale i mbuntirea climatului de munc. 4.3. Resursele necesare proiectrii / reproiectrii sistemului informaional managerial Pentru proiectarea / reproiectarea sistemului informaional managerial sunt necesare urmtoarele categorii de resurse: materiale: consumabile, toner, calculatoare, cablaj, prize, imprimante, scanere, ecrane de proiecie, mobilier, amenajri ncperri etc.; umane: personal de conducere i execuie implicat n proiectare / reproiectare, consultani de management, informaticieni, prestatori de servicii specializate, traineri etc.; informaionale: metodologii, instruciuni, cri, studii, software, documentaii tehnice etc.; financiare: onorariile autorilor studiului, achiziionarea de echipamente electronice i consumabile etc. Dimensionarea resurselor necesare ine seama de: obiective, sfera de cuprindere, complexitate, numrul i calitatea specialitilor, termenele de realizare, nivelul de dotare i de informatizare a proceselor de management i execuie. Perioada de realizare a proiectrii / reproiectrii sistemului informaional managerial este de ordinul lunilor, iar aplicarea efectiv poate dura 1-2 ani. 4.4. Reproiectarea, implementarea i evaluarea sistemului informaional managerial Reproiectarea, implementarea i evaluarea sistemului informaional managerial cuprind urmtoarele etape: Reproiectarea se refer la: stabilirea echipei de lucru, a managerilor implicai i a cerinelor informaionale, manageriale i economice, a configuraiei de ansamblu a sistemului mbuntit (noile principii, abaterile semnificative, bazele de date, modulele i aplicaiile informatice, echipamentele necesare), precum i la proiectarea n detaliu a componentelor la care intervin schimbri.
242

Modificrile produse n cadrul reproiectrii sistemului informaional managerial se concretizeaz n tabelul sinoptic al perfecionrii acestuia. Determinarea eficienei cuantificabile se face n funcie de: economiile de supori, timp, personal, salarii i echipamente informatice. Determinarea eficienei necuantificabile se face n funcie de: impactul asupra calitii fundamentrii deciziilor, efectele asupra structurii organizatorice i mbuntirea gamei de metode i tehnici manageriale. Implementarea asigur premisele tehnico-materiale, umane, informaionale, financiare necesare, pregtirea climatului n vederea minimizrii rezistenei la schimbare, introducerea efectiv a schimbrilor, operarea retuurilor i supervizarea procesului de implementare. Evaluarea vizeaz: starea sistemului dup implementare, msurile corective sau integratoare i aplicarea de recompense sau sanciuni. 5. REPROIECTAREA SISTEMULUI ORGANIZATORIC 5.1. Etapele reproiectrii sistemului organizatoric Reproiectarea sistemului organizatoric se realizeaz pe etape, care cuprind o serie de operaii8: I. Caracterizarea calitativ i cantitativ a corelaiilor dintre variabilele organizaionale i elementele de structur, viznd: definirea variabilelor i corelaiilor, culegerea, prelucrarea i analiza materialului faptic, caracterizarea corelaiilor i elaborarea tabelului sinoptic al acestora. II. Determinarea volumului de munc necesar relizrii obiectivelor i delimitarea coninutului funciilor i posturilor, prin: stabilirea sarcinilor, atribuiilor i lucrrilor, determinarea volumului de munc, gruparea sarcinilor i atribuiilor pe funciuni, simplificarea sau eliminarea i partajarea acestora pe funcii i posturi. III. Proiectarea elementelor structurale pe baza obiectivelor i opiunilor, resurselor i termenelor, parametrilor, corelaiilor i criteriilor de structurare raional, prin: dimensionarea structurii, stabilirea numrului de componente, gruparea acestora i stabilirea ponderilor i relaiilor ierarhice i de cooperare. IV. Structurarea sistemului organizatoric, prin: organigramele generale, pariale, Regulamentele de Organizare i Funcionare i descrierile de funcii i posturi. V. Evaluarea funcionalitii i performanelor sistemelor organizatorice, prin: sondaje privind calitile sistemului organizatoric i compararea lui cu sistemele altor organizaii. 5.2. Schema metodologiei de reproiectare a sistemului organizatoric Reproiectarea sistemului organizatoric al organizaiei se realizeaz conform schemei alturate9.
8 9

Nicolescu O., Verboncu I., op. cit., p. 324-325. Nicolescu O., Verboncu I., op. cit., p. 303. 243

5.3. Principii de structurare a sistemului organizatoric Structurarea sistemului organizatoric se face pe baza urmtoarelor principii: Principul managementului participativ (crearea organismelor de management participativ, a relaiilor organizaionale i prin metode i tehnici specifice). Principul supremaiei obiectivelor (fiecare subdiviziune organizatoric s serveasc obiectivelor organizatorice). Principul unitii de decizie i aciune (fiecare manager i fiecare compartiment s fie subordonat unui singur ef). Principul apropierii managementului de execuie (structuri simple, cu numr de niveluri ierarhice redus). Principul interdependenei organizatorice minime (dependena dintre posturi i compartimente este ct mai redus). Principul permanenei managementului (fiecare manager are prevzut un nlocuitor). Principul economiei i comunicaiilor (reducerea la strictul necesar a volumului informaiilor procesate). Principul definirii armonizate a funciilor i posturilor (sarcini, competene i responsabiliti). Principul concordanei cerinelor postului cu caracteristicile titularului (volumul, natura i complexitatea, competenele i responsabilitile n concordan cu aptitudinile, deprinderile, calitile i experiena). Principul instituirii de echipe intercompartimentale mai ales la firme mari i mijlocii (soluionarea problemelor complexe care necesit cunotine din mai multe domenii). Principul flexibilitii organizaionale (adaptarea la realitile i cerinele previzionate).
244

Principul eficacitii i eficienei structurilor (configuraii organizatorice conform obiectivelor i sarcinilor i compararea cheltuielilor cu efectele). Principul determinrii variantei optime (selectarea structurii optime pe baza comparrii variantelor elaborate). Principul reprezentrii structurii sistemului organizatoric n documente (organigrame, Regulament de Organizare i Funcionare i descrierile funciilor i posturilor). Reproiectarea sistemului organizatoric este fundamentat pe baza strategiei organizaiei, i cuprinde: misiunea, obiectivele, opiunile strategice, resursele, termenele i avantajul competitiv. Principalele variabile organizaionale sunt: natura proprietii, dimensiunea, complexitatea produciei, caracteristicile tehnologice, nivelul dotrii, specializarea i cooperarea n producie, dispersia teritorial, continuitatea procesului de producie, caracteristicile materiilor prime, aprovizionrii i vnzrii, nivelul procesrii informaiilor, potenialul uman, parametrii organizrii informale, concepia i legislaia organizrii i situaia economic. ntre variabilele organizatorice i structura organizatoric a societii exist o serie de interdependene. Dintre metodele i tehnicile de nregistrare i analiz a soluiilor organizatorice putem aminti: analiza de corecie, analiza diagnostic, analiza SWOT, autofotografierea timpului de lucru, chestionarul, compararea n funcie de principalele ipostaze ale variabilelor organizaionale, compararea organizaional pe grupe de organizaii, cronometrarea timpului de munc, descrierea funciei, descrierea postului, descrierea atribuiilor, diagrama de relaii, diagrama de rutin, fotocronometrarea timpului de munc, fotografierea timpului de munc, intervievarea, observarea instantanee, organigrama, Regulamentul de Ordine Interioar i Regulamentul de Organizare i Funcionare. Bibliografie selectiv
1. Deac V., Bgu C., Strategia firmei, Editura Eficient, 2000. 2. Gavril T., Lefter V., Managementul general al firmei, Editura Economic,2002. 3. Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economic, 1999. 4. Nicolescu O., Verboncu I., Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economic, 2001. 5. Russu C., Management, Editura Expert, 1993. 6. Thompson A.A., Strickland A.J. Strategic Management, Concepts and Cases, IRWin, 1987. 7. Zorlenan T., Burdu E., Cprrescu G., Managementul organizaiei, Editura Holding Reporter.

245

DREPT COMERCIAL
Lect. univ.dr. BABONEA GHEORGHE Semestrul II

OBIECTIVELE DISCIPLINEI Predarea disciplinei Drept comercial are ca obiective cunoaterea i aprofundarea principiilor care guverneaz relaiile care se deruleaz ntre comerciani, precum i nsuirea reglementrilor legale ale contractelor i obligaiilor comerciale din perspectiva juridic i economic, cu referire la normele Dreptului Comercial European. 1. DREPTUL COMERCIAL CADRU INSTITUIONAL Seciunea 1. Noiunea de drept comercial Definiie. Accepiuni terminologice. Dreptul comercial romn constituie un ansamblu de norme juridice care reglementeaz comerul, prin instituii juridice specifice: comercianii, actele i faptele de comer, obligaiile comerciale, contractele comerciale, titlurile de valoare, falimentul. Dreptul comercial romn este o ramur de drept privat a sistemului dreptului romnesc, avnd drept baz de reglementare raporturile juridice dintre comerciani, dintre comerciani i necomerciani sau dintre necomerciani relative la actele i faptele de comer. n limbajul economic, comerul este activitatea care const n cumprarea de bunuri, servicii sau valori, pentru a le revinde, transformate sau netransformate, pentru a le nchiria sau pentru a ceda folosina sau avantajele lor, n schimbul unui pre (Bernard Colli, Vocabular economic i financiar, Humanitas, Bucureti, 1994). Aa fiind, Dreptul comercial ar putea fi definit ca ansamblul de norme juridice care reglementeaz interpunerea n schimb i circulaia mrfurilor de la productori la consumatori. n sens juridic, noiunea de comer primete o accepiune mai larg dect definirea n sens economic, incluznd n aria ei de cuprindere: operaiuni de interpunere n schimb i circulaia mrfurilor, ntreprinse de ctre negustori, operaiunile de producie a mrfurilor, efectuate de ctre fabricani, i executarea de lucrri i prestarea de servicii, realizate de ctre antreprenori sau de ntreprinztori, n genere. Sediul materiei se afla n prevederile art. 3 -7 din Codul comercial: art. 3 din Cod stabilete anumite acte juridice, fapte i operaiuni pe care le declar fapte de comer, cum ar fi actele de vnzare cumprare comercial, prin care se realizeaz circulaia mrfurilor, ntreprinderile de transport, ntreprinderile de fabrici i manufactur etc., precum i operaiuni care vizeaz producerea de mrfuri ori prestarea de servicii.
246

Art. 7 din Cod atribuie calitatea de comerciant oricrei persoane fizice care svrete fapte de comer cu caracter profesional, indiferent de natura activitii, avnd calitatea de comerciant att intermediarul, angrosistul, care se ocup de circulaia distribuia mrfurilor, ct i productorul de mrfuri, fabricantul, ori executantul de lucrri, constructorul, sau prestatorul de servicii, transportatorul. Seciunea 2. Obiectul dreptului comercial n concepia clasic despre dreptul comercial, exist dou sisteme care permit determinarea obiectului dreptului comercial: ntr-un sistem, dreptul comercial este considerat ca avnd drept obiect normele juridice la care sunt supui comercianii sistemul subiectiv. ntr-un alt sistem, dreptul comercial este considerat ca avnd drept obiect normele juridice aplicabile comerului, adic acelor fapte, operaiuni i acte calificate generic FAPTE DE COMER, indiferent cine le svrete sistemul obiectiv. Aa cum rezult din art. 3 din Codul comercial romn, prin care sunt precizate actele i operaiunile considerate FAPTE DE COMER, crora li se aplic dreptul comercial, Codul comercial romn are la baz, ca principiu, sistemul obiectiv. Totodat, prin art. 7 din Codul comercial se definete calitatea de comerciant i implicit, limitele aplicrii legii comerciale persoanelor care desfoar o activitate comercial. n concluzie, dreptul comercial are ca obiect normele juridice referitoare la faptele de comer i comerciani. 2. RAPORTUL JURIDIC DE DREPT COMERCIAL. SUBIECTELE RAPORTULUI JURIDIC DE DREPT COMERCIAL. GENERALITI Seciunea 1. Actele i faptele de comer Actul juridic civil reprezint o manifestare de voin a uneia sau mai multor persoane fizice sau juridice svrite n scopul de a crea, modifica sau stinge raporturi juridice civile. Faptul juridic civil este un eveniment sau o aciune svrite fr intenia de a produce efecte juridice. Codul comercial romn statueaz anumite acte i operaiuni pe care le calific, generic, fapte de comer, prin svrirea crora iau natere raporturi juridice reglementate de legi comerciale. 1.1. Definirea i caracteristicile actelor i faptelor de comer Faptele de comer sunt reglementate n art. 3 din Codul Comercial romn . Prin art. 4 din Codul Comercial romn se mai prevede c sunt socotite fapte de comer i : celelalte contracte i obligaiuni ale unui comerciant, dac nu sunt de natur civil sau dac contrariul nu rezult din nsui actul. Consecutiv, art. 5 prevede: Nu se poate considera ca fapt de comer cumprarea de producte sau de mrfuri ce s-ar face pentru uzul sau consumaia cumprtorului, ori a familiei sale, de asemenea revnzarea acestor lucruri i nici
247

vnzarea productelor pe care proprietarul sau cultivatorul le are dup pmntul sau cel cultivat de dnsul. Actele de comer Definiie. ntr-o manier sintetic, de natur s cuprind global caracterele faptelor de comer, acestea constituie ansamblul de acte juridice, fapte juridice i operaiuni economice prin care se realizeaz producerea de mrfuri, executarea de lucrri ori prestarea de servicii sau o interpunere n circulaia de mrfuri, cu scopul de a obine profit. Clasificarea faptelor de comer. Interes practic. Doctrina a avansat multiple criterii de clasificare a faptelor de comer, cu elementul comun reprezentat de criteriul determinrii domeniului dreptului comercial, respectiv fapte de comer obiective i fapte de comer subiective. Doctrina modern, n tendinele ei de simplificare, acrediteaz teoria clasificrii lor dup criterii urmnd nsi clasificarea propus de Codul comercial: Faptele de comer obiective (art. 3 C. com.); Faptele de comer subiective (art. 4 C. com.); Faptele de comer unilaterale sau mixte (art. 56 C. com.). Faptele de comer obiective. Sunt actele juridice i operaiunile prevzute de art. 3 C.Com. i sunt obiective deoarece legiuitorul le-a considerat comerciale datorit naturii lor i pentru motive de ordine public. a) Faptele de comer obiective sunt clasificate potrivit criteriului obiectului i funciei economice a actelor i operaiunilor i se divid n trei subgrupe: I. operaiunile de interpunere n schimb sau circulaie; II. ntreprinderile, adic operaiunile ce vizeaz organizarea i desfurarea activitii de producie III. actele juridice i operaiunile conexe (accesorii), apreciate drept fapte de comer datorit legturii lor cu actele juridice sau operaiunile pe care C.com. le apreciaz drept fapte de comer. I. Operaiunile de interpunere n schimb i circulaia mrfurilor. n aceast subgrup se ncadreaz: cumprarea i vnzarea comercial i operaiunile de banc. 1). Cumprarea i vnzarea comercial. Este asemntoare sub aspectul structural, cu vnzarea cumprarea civil, reglementat de art. 1295 C.Civ. Note de distincie: funcia economic a contractului, descris de intenia de revnzare sau nchiriere, care trebuie s existe la data perfectrii conveniei comerciale, care trebuie s fie cunoscut co- contractantului i s priveasc bunul cumprat. Potrivit art. 5 din C.com. nu se poate considera fapt de comer cumprarea de produse sau mrfuri ce s-ar face pentru uzul sau consumaiunea cumprtorului, ori a familiei sale; de asemenea, revnzarea unor lucruri i nici vnzarea produselor pe care proprietarul sau cultivatorul le are dup pmntul su sau cel cultivat de dnsul. 2) Operaiunile de banc i schimb. Sunt fapte de comer prevzute de art. 3 pct. 11 din C.com., i constau n operaiuni specifice: depozit bancar, efectuare de pli, creditare, operaiuni de schimb privind regimul monetar sau al biletelor de banc etc. II. ntreprinderile, adic operaiunile ce vizeaz organizarea i desfurarea activitii de producie.
248

III. Actele juridice i operaiunile conexe (accesorii) sunt calificate drept fapte de comer datorit strnsei legturi cu anumite acte sau operaii considerate de C.com. a fi fapte de comer. Din aceast subgrup fac parte: contractele de report asupra obligaiilor de stat i sau a altor titluri de credit care circul n comer; cumprrile sau vnzrile de pri sociale sau aciuni ale societilor comerciale; contractele de mandat i comision; contractele de consignaie; operaiunile de mijlocire n afacerile comerciale; cambia sau ordinele n producte sau mrfuri; operaiunile cu privire la navigaie; depozitele pentru cauz de comer; contul curent i cecul; gajul i fidejusiunea. b) Faptele de comer subiective n art. 4 C.Com. se prevede c sunt socotite ca fapte de comer i celelalte contracte i obligaiuni ale unui comerciant, dac nu sunt de natur civil sau dac nu rezult contrariul din nsui actul. Aadar, pe lng faptele de comer obiective, a cror comercializare este independent de calitatea persoanei care le svrete, Codul comercial calific drept fapte de comer i acele acte care dobndesc caracter comercial datorit calitii de comerciant a persoanelor care le svrete, din raiuni explicate de necesitatea cuprinderii n sfera dreptului comercial a tuturor actelor i operaiunilor svrite de ctre un comerciant n aceast calitate i n legtur cu comerul su. Interesul practic al raiunii legiuitorului n acest sens rezid n aceea c se asigur n aceast modalitate protecia juridic deopotriv a comerciantului, ct i a necomercianilor care stabilesc legturi juridice cu acesta. Art. 4 C.com. instituie o prezumie de comercialitate pentru toarte obligaiile comerciantului (cu excepiile artate n text), indiferent de izvorul lor. Aadar, vor constitui fapte de comer nu numai obligaiile contractuale ci i obligaiile derivate din fapte juridice licite (mbogirea fr just cauz, plata nedatorat i gestiunea de afaceri), i din fapte juridice ilicite care au legtur cu activitatea comerciantului (art. 998 C.civ.). Seciunea 2. Subiectele raportului juridic de drept comercial n temeiul Codului comercial romn, calitatea de comerciant se dobndete n mod difereniat, sub aspectul condiiilor de form i fond, dup cum este vorba de o persoan fizic sau o persoan juridic. 2.1. Calitatea de comerciant a persoanei fizice i condiiile dobndirii ei 2.1.1. Calitatea de comerciant persoan fizic Potrivit art. 7 din C.com., sunt comerciani aceia care fac fapte de comer avnd comerul ca profesiune obinuit. Din textul legal se desprinde concluzia c, pentru a dobndi calitate de comerciant, persoana fizic trebuie s ndeplineasc dou condiii: s svreasc fapte de comer i acestea s fie exercitate cu titlu de profesiune obinuit. Doctrina avanseaz alturat i condiia exercitrii comerului n
249

nume propriu, independent, pe riscul su, cu precizarea c se impune existena elementului inteniei de a realiza profit, cea din urm condiie fiind necesar i suficient, nemijlocit de finalitatea realizrii profitului. 2.1.2. Dobndirea calitii de comerciant de ctre persoana fizic n lumina condiiilor pe care trebuie s le ntruneasc cumulativ o persoan fizic pentru a deveni comerciant, concluzionm : Pentru a deveni comerciant, o persoan fizic trebuie s svreasc anumite fapte de comer obiective (art. 3 C.Com.), iar svrirea acestor fapte de comer trebuie s fie efectiv, nefiind suficient simpla intenie nematerializat n acest sens. De regul, aceast calitate se dobndete numai dac persoana n cauz exercit fapte de comer obiective, n mod direct sau indirect, prin intermediul altei persoane. Ceea ce intereseaz n sens juridic este asumarea de ctre persoana n cauz a rspunderii juridice derivate din calitatea sa de comerciant, pentru actele sale de comer, realizate direct sau indirect, prin prepui. De asemenea, caracterul faptelor de comer svrite de ctre persoana fizic trebuie s fie licit, operaiunile contrare legii i ordinii publice sau bunelor moravuri fiind nule, nu pot produce nici un efect. Desfurarea unor activiti interzise prin lege liberei iniiative nu pot conduce la dobndirea calitii de comerciant. (n acest sens, H.G. 201/ 1990, Legea nr. 12/1990 privind protejarea populaiei mpotriva unor activiti comerciale ilicite, cu modificrile ulterioare). Pentru a dobndi calitatea de comerciant, persoana fizic trebuie s exercite fapte de comer obiective cu titlu de profesiune obinuit, neleas ca o activitate permanent, consecvent, desfurat n virtutea unei abiliti i calificri profesionale raportat la obiectul de activitate ales. Finalitatea este aceea a obinerii de profit (finis mercatorum est lucrum). Caracterul profesional sau accidental al svririi faptelor de comer este apreciat ca o stare de fapt care, n caz de litigiu, poate fi dovedit cu orice mijloc de prob admis de lege. 2.1.3. Delimitarea calitii de comerciant de alte profesiuni ndeplinite de ctre persoana fizic Calitatea de comerciant a unei persoane fizice este delimitat de alte profesiuni pe care le exercit persoanele fizice. Sunt avute n vedere persoanele fizice care exercit profesiuni liberale, meseriaii i agricultorii. Persoanele care exercit profesiuni liberale. n mod tradiional se admite c persoanele care exercit profesiuni liberale nu au calitatea de comerciani, cum este cazul medicilor, avocailor, notarilor publici, arhitecilor, artitilor etc. Se consider c activitatea desfurat de ctre aceste persoane se exercit n mod independent i const n punerea la dispoziia celor interesai a cunotinelor i competenelor intelectuale, iar n schimb sunt ndrituite la plata onorariului i deci nu se are n vedere obinerea de profit. Agricultorii. Potrivit art. 5 din C.com., nu sunt considerate fapte de comer vnzrile produselor pe care proprietarul sau cultivatorul le are de pe pmntul su ori pe care l-a cultivat. Vnzarea produselor agricole realizate n aceast ipotez nu este fapt de comer, de unde rezult c agricultorii nu au calitatea de comerciani. Art.1 din Legea nr.26/1990 prevede n cazul lor c nu au obligaia de nmatriculare n Registrul comerului. 2.1.4. Dobndirea calitii de comerciant de ctre societile comerciale
250

Condiii de dobndire. Conform art. 7 din C.com., pe lng persoanele fizice au calitatea de comerciant i societile comerciale reglementate de Legea nr. 31/ 1990 respectiv: societatea n nume colectiv, societatea n comandit simpl, societatea pe aciuni, societatea n comandit pe aciuni i societatea cu rspundere limitat. n aceast categorie intr i societatea pe aciuni i societatea cu rspundere limitat constituite prin reorganizarea fostelor uniti economice de stat, n temeiul Legii nr. 15/1990. 2.2. Proba calitii de comerciant n practic, mai cu seam n litigii se pune problema existenei calitii de comerciant a uneia dintre prile litigante. Conform legii, sarcina probei revine prii care reclam anumite pretenii (onus probandi incumbit actori), astfel c cel care invoc sau neag calitatea de comerciant a unei persoane fizice sau persoane juridice trebuie s produc n acest sens dovada, care se poate face cu orice mijloc de prob, potrivit art. 46 din C.Com. Dovada se face ns diferit, dup cum n spe este vorba despre o persoan sau o societate comercial. Dovada calitii de comerciant a societii comerciale. n cazul societii comerciale, calitatea de comerciant se dobndete prin constituirea societii, n condiiile prevzute de lege. Ex. de mijloc de dovad: Copia certificat de pe nregistrarea n registrul comerului a societii comerciale (art. 4 din Legea nr. 26/1990) 2.3. ncetarea calitii de comerciant Referitor la ncetarea sau pierderea calitii de comerciant, se ine seama de condiiile n care aceast calitate a fost dobndit. 2.3.1. ncetarea calitii de comerciant a persoanei fizice De vreme ce dobndirea i reinerea calitii de comerciant este condiionat de exercitarea comerului efectiv, n nume propriu, cu caracter profesional, nseamn c persoana n cauz nceteaz s mai aib calitatea de comerciant n momentul n care nu mai svrete fapte de comer cu caracter de profesiune. 2.3.2. ncetarea calitii de comerciant a societii comerciale ntruct dobndirea calitii de comerciant este legat de nsi constituirea societii comerciale ca persoan juridic, aceast calitate se pierde o dat cu ncetarea personalitii juridice. Societatea comercial i nceteaz existena prin lichidare i dizolvare. Potrivit legii, dizolvarea poate avea loc prin expirarea duratei pentru funcionarea societii, imposibilitatea realizrii obiectului societii sau realizarea acestuia, hotrrea adunrii generale etc. (art. 222 din Legea nr. 31/1990 rep.). 3. ACTIVITATEA COMERCIAL. CONDIII DE EXERCITARE. FONDUL DE COMER

251

Precizri prealabile. Principiul libertii comerului Alegerea profesiei este liber, dreptul la munc este nengrdit, iar exerciiul acestei liberti poate fi restrns, potrivit art. 49 din Constituia Romniei, numai prin lege i numai dac se impune, dup caz, pentru aprarea siguranei naionale, a ordinii, a sntii ori a moralei publice, a drepturilor i libertilor cetenilor. Seciunea 1. Capacitatea persoanelor fizice cerut pentru a fi comerciant Capacitatea de folosin. n privina capacitii de folosin, n principiu, orice persoan beneficiaz de aceast prerogativ recunoscut de lege. De regul, orice persoan fizic are vocaia necesar pentru a fi comerciant, vocaie care izvorte din principiul libertii comerului. Exist ns anumite incompatibiliti, decderi i interdicii, de regul legale (pot fi i convenionale n anumite situaii), care mpiedic o persoan fizic de a dobndi calitatea de comerciant. Incompatibiliti. Activitatea de comer, datorit caracterului profesional i mai ales speculativ, este incompatibil cu anumite funcii sau profesii ale unor anumite categorii de persoane fizice. Astfel, nu pot fi comerciani, datorit competenelor i specificului funciei pe care o dein: parlamentarii, funcionarii publici, magistraii (judectorii, procurorii), militarii etc. Nu pot fi comerciani persoanele care desfoar profesiuni liberale: avocaii, notarii, medicii, executorii judectoreti etc. Se consider c activitatea celor care presteaz o profesiune liberal nu are caracter speculativ, chiar dac se obine un ctig iar incompatibilitatea cu calitatea de comerciant este n cazul lor prevzut expres n legile speciale care le guverneaz desfurarea profesiunii liberale. 1.2. Capacitatea de exerciiu n temeiul dispoziiilor Codului comercial i ale Decretului nr. 31/1954 privind persoanele fizice i juridice, o persoan fizic are capacitatea de a fi comerciant dac are capacitate deplin de exerciiu, adic aptitudinea legal de a i putea exercita drepturile i de a-i asuma obligaii svrind acte juridice n nume propriu. n consecin, legea comercial stabilete, pentru persoana fizic, condiia vrstei minime de 18 ani pentru a fi comerciant. Potrivit dispoziiilor Codului comercial i ale Decretului nr. 31/1954, nu au capacitatea de a fi comerciant minorul i persoana pus sub interdicie. Seciunea 2. Condiii referitoare la obiectul i limitele desfurrii comerului 2.1. Sancionarea operaiunilor comerciale ilicite nclcarea dispoziiilor legale referitor la desfurarea activitii comerciale atrage dup sine rspunderea persoanei n culp. Regimul juridic al acestei rspunderi este reglementat prin Legea nr. 12/1990 privind protejarea populaiei mpotriva unor activiti comerciale ilicite (modificat prin Legea nr. 42/1991 i republicat). Rspunderea contravenional. Potrivit art. 1 din ordonan, cu titlu exemplificativ, enumerm c sunt pasibili de rspundere contravenional agenii economici care: efectueaz acte sau fapte de comer de natura celor enunate n art. 3 din Codul
252

comercial, fr ndeplinirea condiiilor stabilite de lege, cum este cazul persoanei fizice care exercit comerul su fr autorizaia administrativ prevzut de Decretul Lege nr. 54/ 1990, sau o societate comercial nainte de a dobndi calitatea de comerciant, adic anterior nmatriculrii n registrul comerului; condiioneaz achiziia unor mrfuri de cumprarea altor mrfuri; expun i ofer spre comercializare mrfuri fr meniunea termenului de valabilitate sau n condiiile expirrii lui; omit ntocmirea i afiarea, n unitate, la locurile de desfacere sau de servire, a tarifelor i preurilor practicate. n msura n care nu sunt considerate de legea penal infraciuni, aceste fapte sunt constatate drept contravenii, competena n constatarea i aplicarea msurilor legale revenind funcionarilor din aparatul propriu de specialitate al consiliilor locale, organelor Grzii Financiare, organelor controlului financiar i ale Poliiei. Mrfurile care au servit sau au fost destinate s serveasc la svrirea contraveniei, dac sunt ale contravenientului, precum i sumele de bani i bunurile dobndite prin svrirea contraveniei se confisc i se valorific n condiiile legii, iar veniturile rezultate din vnzare se confisc i se fac venit la bugetul administraiei publice centrale. Rspunderea penal. Potrivit art. 3 din ordonan, constituie infraciune i se sancioneaz penal: acumularea de mrfuri de pe piaa intern n scopul crerii unei deficiene pe pia i revnzrii lor ulterioare sau al suprimrii concurenei loiale; depirea, de ctre agenii economici cu capital majoritar de stat, a nivelurilor maxime de preuri de vnzare cu ridicata sau de tarife stabilite prin hotrri ale guvernului; falsificarea sau substituirea de mrfuri sau orice alte produse, precum i expunerea spre vnzare a acestor bunuri, cunoscnd c sunt falsificate sau substituite; vnzarea cu lips la cntar sau msurtoare. Pentru protecia consumatorilor n general, dar i a celorlali comerciani, hotrrile de condamnare se comunic la Registrul comerului. Seciunea 3. Obligaiile profesionale ale comercianilor Exercitarea unei activiti comerciale presupune ndeplinirea unor condiii care s asigure cadrul juridic corespunztor, iar n acest sens legea instituie anumite obligaii n sarcina celor care desfoar activitatea de comer ca profesiune, adic a comercian-ilor. Prin reglementarea legal a obligaiilor profesionale ale comercianilor se urmrete aprarea intereselor publice, n special creditul comercial, dar i protejarea intereselor terilor i ale comercianilor nii. 3.1. Publicitatea prin Registrul Comerului Publicitatea prin Registrul comerului este reglementat prin Legea nr. 26/1990 privind Registrul comerului. n scopul simplificrii formalitilor necesare nceperii unei activiti comerciale, prin Ordonana de urgen a Guvernului nr. 76/2001 a fost adoptat o procedur nou privind nregistrarea i autorizarea funcionrii comercianilor.

253

3.2. ntocmirea registrelor comerciale. Organizarea i inerea contabilitii activitii comerciale. Alte obligaii profesionale ale comercianilor O obligaie principal a comerciantului este evidenierea n registrele contabile a activitii pe care o desfoar. Spre deosebire de registrul comerului care este un document public, registrele comerciantului sunt registre private n care se reflect toate operaiile referitoare la patrimoniul comerciantului. Reglementri legale privind registrul comerciantului se regsesc n dispoziiile Codului comercial, respectiv art. 22-24 i n Legea nr. 82/ 1991, Legea contabilitii. 3.3. Exercitarea comerului n limitele concurenei licite Una din obligaiile importante ale comerciantului este aceea de a exercita comerul cu bun-credin i potrivit uzanelor cinstite (art. 1 din Legea nr. 11/1991) i s nu fac concuren neloial celorlai comerciani. Seciunea 4. Fondul de comer 4.1. Noiune i definiie Teoriile vehiculate n doctrina dreptului comercial romn recunosc aceste valene fondului de comer, cu precizarea c se constituie ca un ansamblu de bunuri mobile i imobile, corporale i incorporale, pe care un comerciant le afecteaz desfurrii unei activiti comerciale, n scopul atragerii clientelei i, implicit, obinerii de profit. Noiunea de fond de comer este distinct fa de noiunea de patrimoniu, deoarece, n configuraia sa de patrimoniu de afectaiune (patrimoniu afectat realizrii unui scop, i anume acela al exerciiului comerului), nu cuprinde creanele i datoriile comerciantului, cu toate c ele fac parte din patrimoniul acestuia. 4.2. Elementele fondului de comer Fondul de comer cuprinde acele bunuri pe care le reclam desfurarea activitii de comer avute n vedere de ctre comerciant, motiv pentru care nu are o compoziie unitar, ci una strns legat de specificul activitii comerciantului. Aceast compoziie a fondului de comer nu este fix, ci variabil, iar elementele fondului de comer se pot modifica n funcie de nevoile comerului. Fondul de comer cuprinde dou categorii de bunuri: incorporale i corporale. n categoria elementelor incorporale ale fondului de comer sunt cuprinse drepturile care privesc: firma, emblema, clientela i vadul comercial, brevetele de invenii, mrcile i indicaiile geografice, drepturile de autor etc. Din categoria elementelor corporale ale fondului de comer fac parte bunurile imobile (prin natura lor, cum ar fi cldirea n care se desfoar comerul, sau prin destinaie, cum este cazul instalaiilor, utilajelor etc.) i bunurile mobile corporale (cum sunt materiile prime, materialele, produsele, mrfurile etc.). 4.3. Actele juridice privind fondul de comer
254

Fondul de comer, ca un bun unitar, precum i elementele sale componente, pot face obiectul unor acte juridice: vnzare-cumprarea, locaiune, gaj sau poate forma obiectul unui aport la constituirea unei societi comerciale. De asemenea, poate fi transmis pe cale succesoral. Actele juridice privind fondul de comer sunt fapte de comer obiective, conexe (accesorii), avnd regimul juridic aferent acestora. 4.3.1. Vnzarea fondului de comer Fondul de comer poate forma obiectul unui contract de vnzare-cumprare ca un tot unitar sau numai cu anumite fraciuni componente. Firma poate fi nstrinat separat. Conform art. 21 din Legea nr. 26/1990, operaiunea de vnzare-cumprarea a fondului de comer este supus formalitilor de nregistrare n registrul comerului. Fondul de comer, fiind calificat juridic drept bun mobil, urmeaz regulile privind vnzarea acestor categorii de bunuri. n materia nstrinrii bunurilor imobiliare, componente ale fondului de comer, se trateaz potrivit regulilor dreptului comun, ca de ex. respectarea formei autentice a contractului de vnzare-cumprare a terenurilor, respectarea regulilor de publicitate. Vnztorului unui fond de comer are o obligaie specific, i anume, aceea de a nu face concuren cumprtorului. 4.3.2. Leasing-ul fondului de comer Utilizarea fondului de comer sau a unuia dintre elementele sale necorporale poate face obiectul unei operaiuni de leasing. De asemenea, leasing-ul fondului de comer sau al unuia dintre componentele sale corporale poate fi obiectul de activitate al unei societi comerciale care se nfiineaz i funcioneaz potrivit Legii nr. 31/1990 rep. 4. SOCIETILE COMERCIALE Noiunea de societate comercial Societatea comercial se definete ca o entitate colectiv de persoane, fizice sau juridice, constituit pe baze asociative, potrivit contractului de societate, cu personalitate juridic, distinct de aceea a membrilor ce o compun i prin care asociaii convin s pun n comun anumite bunuri n vederea exercitrii de fapte de comer, cu scopul realizrii de profit. Cu titlu de excepie, societatea comercial poate lua natere ca efect al manifestrii unilaterale de voin, este cazul societii comerciale unipersonale, reglementat n cadrul societii cu rspundere limitat cu unic asociat. Seciunea 1. Reguli comune aplicabile societilor comerciale 1.1. Elementele contractului de societate Sunt descrise de aporturile asociailor, intenia de a exercita n comun o activitate comercial i intenia comun de realizare a profitului n vederea repartiiei potrivit cotelor de participare la capitalul social sau ,derogator dreptului comun, potrivit clauze-lor contractuale.
255

a) Aportul la formarea capitalului social const ntr-o operaiune juridic derivat din obligaia asumat de fiecare asociat de a aduce n societate un anumit bun, o valoare patrimonial. Aportul poate avea ca obiect o sum de bani (aportul n numerar), bunuri imobile (construcii, terenuri etc.) i mobile corporale (utilaje, mrfuri) sau bunuri mobile incorporale (creane, fond de comer) reprezentnd aportul n natur sau munca ori activitatea profesional depus n scopul realizrii obiectului de activitate al societii, respectiv aportul n industrie. Asumarea obligaiei de aport este denumit subscriere la capitalul societii i ia fiin concomitent cu semnarea contractului de societate sau, particular, prin participare la subscripie public. Prin asumarea acestei obligaii, asociaii devin debitori fa de societate. b) Capitalul social reflect expresia valoric a totalitii aporturilor asociailor care particip la constituirea societii. Sub aspect juridic, el constituie gajul general al creditorilor societii. Sub aspect contabil, se regsete evideniat n bilanul contabil. Capitalul subscris este reprezentat de valoarea totalizat a aporturilor cu care s-au obligat asociaii s contribuie la constituirea societii, constituind capitalul social. Capitalul vrsat reflect valoric aporturile efectuate i incluse n patrimoniul societii. Structura capitalului social este difereniat potrivit formelor juridice ale societilor comerciale reglementate de L.S.C. : este fracionat n pri de interes n cazul societilor de persoane (societatea n nume colectiv i societatea n comandit simpl), aciuni n cazul societilor de capitaluri (societatea pe aciuni i n comandit pe aciuni), pri sociale n cazul societii cu rspundere limitat, societate hibrid cu trsturi comune societilor de persoane i de capitaluri. c) Patrimoniul social. Reprezint o universalitate juridic ce cuprinde n sfera sa ansamblul drepturilor i obligaiilor, precum i totalitatea bunurilor societii determinabile la un moment dat. Patrimoniul social, spre deosebire de capitalul social care se limiteaz la expresia valoric a aporturilor asociailor, are o componen de valoare variabil, direct proporional cu rezultatul economico-financiar al societii. d) Profitul societii reprezint proiecia finalitii activitii comerciale desfurate, asociaii participnd n comun att la beneficiile, ct i la pierderile societii. n sens larg, semnific un ctig evaluabil n bani, ceea ce explic affectio Societatis. La sfritul fiecrui exerciiu financiar se stabilete cuantumul acestuia, prin ntocmirea bilanului i a contului de profit i cheltuieli. Condiia esenial pentru a fi repartizat ntre asociai potrivit contractului de societate este realitatea acestuia, exprimat sub forma excedentului, nefiind admis de lege a se distribui beneficii din capitalul social al societii. Modalitatea de distribuire a profitului urmeaz libertatea asociailor de a decide, reflectat n contractul de societate. Cu titlu obligatoriu, n contract trebuie s se stipuleze contribuia fiecrui asociat la beneficii i pierderi sau modul de distribuire a beneficiilor (art. 3 i 8 din L.S.C.). Criteriul general avut n vedere la proporia urmrit n distribuia profitului urmeaz contribuia asociailor la formarea capitalului social. n particular, ei pot conveni i cote inegale cu meniunea c sunt sancionate cu nulitate de legea civil (art. 1513 din C.Civ.) clauzele leonine (nelegeri prin care unii asociai i rezerv n detrimentul altor asociai totalitatea ctigurilor sau scutirea de a participa la pierderi). 1.2. Clasificarea societilor comerciale
256

n doctrin au fost propuse mai multe criterii de clasificare a societilor comerciale: a) Potrivit cifrei de afaceri a societii, raportat la numrul de angajai ai societii, se disting: ntreprinderi mici; ntreprinderi mijlocii; ntreprinderi mari. Tratamentul legal al societilor comerciale astfel clasificate este guvernat de regulile dreptului comun n materie, potrivit formelor juridice n care funcioneaz; interesul practic al clasificrii este ns reprezentat de politica legiuitorului de sprijinire i dezvoltare a ntreprinderilor mici i mijlocii, prin adoptarea unor msuri legislative stimulative n plan economic i fiscal. b) Potrivit provenienei capitalului social, funcie de participant (statul sau subiect de drept comercial strin), se disting: societi cu capital integral de stat; societi cu capital mixt (parial de stat i parial privat); societi cu capital integral privat. i societi cu capital integral autohton; societi cu capital mixt (autohton i strin); societi cu capital integral strin. c) Potrivit ponderii elementului intuitu personae, important la nfiinarea societii, distingem: Societi de persoane (societatea n nume colectiv i societatea n comandit simpl), care se nfiineaz, organizeaz i funcioneaz n considerarea calitilor profesionale i a identitii asociailor lor, are pronunat caracter cooperativ, fiind determinante ncrederea i conlucrarea asociailor n vederea obinerii de profit i nu capitalul. Elementul intuitu personae se constituie ca un veritabil liant al acestor tipuri de societi comerciale. Societi de capitaluri (societatea pe aciuni, i n comandit pe aciuni), n care primeaz ideea de capital, neinteresnd elementul intuitu personae, respectiv calitile personale, aptitudinile profesionale sau atitudinea asociailor care se asociaz. d) Potrivit ntinderii rspunderii asociailor pentru datoriile sociale, distingem categoria: Societilor cu rspundere nelimitat (n cazul crora asociaii rspund nelimitat i solidar, cu ntregul lor patrimoniu, pentru datoriile societii: societatea n nume colectiv i societatea n comandit simpl asociaii comanditai). Societi cu rspundere limitat a asociailor, n care legea comercial instituie responsabilitatea limitat a asociailor pentru datoriile sociale (societatea pe aciuni, societatea n comandit simpl i societatea cu rspundere limitat). Asociaii din aceast grup rspund pentru datoriile sociale numai n limita valoric a aportului subscris. Aa fiind, pentru toate aceste forme de societate legiuitorul prevede expres un minim de capital ca o condiie de constituire a lor . e) Potrivit structurii capitalului social i a modului cum este divizat ntre asociai:
257

 societi cu pri sociale, al cror capital social este structurat n fraciuni egale numite pri sociale (societile de persoane i societatea cu rspundere limitat). societi pe aciuni, generic numite astfel societile emitente de aciuni (Societatea pe aciuni i societatea n comandit pe aciuni). Specific, capitalul social este fracionat n pri egale, reprezentate prin titluri de valoare, numite aciuni. f) Potrivit abilitii societii de a emite titluri de valoare sau lipsa unei astfel de abilitri: Societi emitente de titluri valoare (societatea pe aciuni i societatea n comandit pe aciuni); legea le recunoate abilitatea de a emite titluri de valoare (nscris ce are valoare comercial). Societi neemitente de titluri de valoare (societile de persoane i societatea cu rspundere limitat) care dein titluri societare (certificate de pri interese sau de pri sociale, care nu ntrunesc trsturile specifice titlurilor de valoare. 1.3. Constituirea i funcionarea societilor comerciale Legea nr.31/1990 modificat i completat prin O.U.G.nr. 32/1997, cuprinde, n titlul III, reguli generale pentru constituirea societilor comerciale. Voina asociailor privind constituirea unei societi comerciale se materializeaz, n condiiile legii, cu respectarea fazelor obligatorii: consensual, cvasijudiciar i publicitar. Potrivit art. 5 din L.S.C., societatea n nume colectiv sau n comandit simpl se constituie prin contract de societate, iar societatea pe aciuni sau cu rspundere limitat se constituie prin contract de societate i statut. n cazul societii pe aciuni, n comandit pe aciuni sau cu rspundere limitat, legea ngduie ca cele dou acte contractul de societate i statutul - s se ncheie sub forma unui nscris autentic, denumit act constitutiv. n cazul societii cu rspundere limitat se poate constitui i prin actul de voin al unei singure persoane (societatea cu rspundere limitat cu unic asociat), caz n care se ntocmete numai statutul. 1.4. Modificarea i dizolvarea societilor comerciale n anumite situaii i momente ale activitii societii comerciale se pot nregistra aciuni necesare de modificare a condiiilor iniiale de nfiinare i funcionare, pentru a corespunde cerinelor momentului. Asociaii pot decide modificarea capitalului social (mrirea sau reducerea acestuia), schimbarea sediului societii, obiectului acesteia sau formei juridice, prelungirea duratei societii etc. Modificarea actului constitutiv este reglementat de ctre L.S.C. (Titul IV). Pentru modificarea actului constitutiv, legea impune respectarea condiiilor de form i de fond cerute pentru ncheierea lui. Modificarea trebuie nregistrat n registrul comerului i publicat n Monitorul Oficial, n condiiile prezentate de Legea nr. 31/1990 i O.U.G.nr. 76/2001. Actul de modificare a actului constitutiv se realizeaz prin voina asociailor, exprimat n cadrul adunrii asociailor, sau de consiliul de administraie ori administratorul unic, n condiiile art. 114 din L.S.C. Decizia de
258

modificare a actului constitutiv se ia de ctre adunarea asociailor n condiii de cvorum i majoritate cerut de lege; n cazul societii pe aciuni i n comandit pe aciuni, condiiile prevzute pentru adunarea general extraordinar (art. 115 din L.S.C.), n cazul societii n nume colectiv, n comandit simpl i societii cu rspundere limitat, prin votul tuturor asociailor (art.187 alin.2 din L.S.C.).

259

Seciunea 2. Reguli speciale aplicabile fiecrui tip de societate comercial 2.1. Societatea n nume colectiv Este cunoscut ca fiind cea mai veche form de societate comercial. Este de regul constituit dintr-un numr mic de asociai, pentru derularea unor afaceri comerciale de mic ntindere i cu risc financiar redus. Asociaii conlucreaz potrivit elementului intuitu personae specific societii de persoane din care face parte. Asocierea se bazeaz pe ncrederea deplin a asociailor; capitalul social este divizat n pri de interes, care nu sunt reprezentate prin titluri. De principiu, nu sunt transmisibile. Obligaiile societii sunt garantate cu patrimoniul social i cu rspunderea nelimitat i solidar a tuturor asociailor. Prin participarea la constituirea unei societi n nume colectiv, asociaii nu dobndesc calitatea de comerciani. 2.2. Societatea n comandit simpl Nota caracteristic a societii n comandit simpl este descris de prezena a dou categorii de asociai: comanditaii, care rspund pentru obligaiile sociale nelimitat i solidar, ndeplinind i calitatea de administratori ai societii, i asociaii comanditari, care rspund n limita aporturilor lor, denumii uneori n doctrin finanatorii societii comerciale. Face parte din grupa societilor de persoane: se bazeaz pe ncredere; comanditarii sunt deintori de capital pe care vor s-l investeasc fr a risca rspundere nelimitat i ncredineaz sumele de bani comanditailor, care nu au suficient capital dar au iniiativ i competena profesional necesar desfurrii unei activiti comerciale n scopul obinerii de profit. Este o societate fundamentat pe elementul intuitu personae, capitalul social este divizat n pri de interes, care nu sunt reprezentate prin titluri iar rspunderea asociailor este diferit: asociaii comanditai rspund nelimitat i solidar iar asociaii comanditari rspund n limita aportului lor. 2.3. Societatea pe aciuni Cunoscut i sub denumirea de societate anonim, societatea pe aciuni reprezint forma cea mai complex i cea mai evoluat a societii comerciale. n aceast form de societate primeaz ideea de capital, neinteresnd calitile personale ale asociailor. Asociaii contribuie cu aporturile lor la formarea capitalului social, fr s desfoare o activitate n societate, iar rspunderea lor pentru obligaiile sociale se limiteaz la aceste aporturi. Aceast form de societate este destinat marilor afaceri, care necesit capitaluri substaniale. Aa cum este reglementat, este autorizat s fac apel la subscripia public pentru formarea unor capitaluri mari, necesare unor investiii majore. Societatea se constituie dintr-un numr minim de asociai, (cinci) denumii i acionari, capitalul social este divizat n aciuni, care sunt titluri negociabile i transmisibile. Rspunderea asociailor este limitat pentru obligaiile sociale, ei rspund numai pn la concurena capitalului social subscris. Aporturile asociailor pot fi n numerar, n natur sau n creane. Contractul de societate trebuie s prevad numrul i valoarea nominal a aciunilor, cu precizarea dac sunt nominative sau la
260

purttor. Valoarea unei aciuni nu poate fi mai mic de 1000 de lei (art. 93 din L.S.C.). Capitalul social al societii pe aciuni trebuie s fie de minimum 25.000.000 lei . Ca modalitate de subscripie a capitalului social, art. 9 din L.S.C. prevede c societatea pe aciuni se constituie prin subscriere integral i simultan a capitalului social de ctre semnatarii actului constitutiv sau prin subscripie public. Asociaii sunt liberi s aleag modalitatea de subscripie potrivit intereselor i posibilitilor lor. Aciunile emise de ctre societatea pe aciuni sunt de mai multe feluri: aciuni ordinare i aciuni prefereniale. Aciunile ordinare, la rndul lor, se clasific n aciuni nominative i aciuni la purttor. Caracteristic aciunilor nominative este faptul c se identific titularul aciunii prin elementele sale de identificare i pot fi emise n form material, pe suport de hrtie, sau n form dematerializat, prin nscriere n cont. n cazul aciunilor la purttor elementele de identificare ale titularului aciunii nu se menioneaz n titlu, titularul dreptului de proprietate fiind posesorul ei. Drepturile aferente aparin i pot fi exercitate de ctre persoana care posed titlul. Aciunile prefereniale sunt aciuni cu dividend prioritar fr drept de vot i confer titularului lor un drept de dividend prelevat prioritar asupra beneficiului distribuibil asupra exerciiului financiar, naintea oricror altor pli, precum i drepturile recunoscute titularilor de aciuni ordinare, cu excepia dreptului de a participa i de a vota, n temeiul acestor aciuni, n adunrile generale ale acionarilor. Aciunile se transmit diferit, dup cum sunt aciuni nominative sau la purttor. n primul caz, circulaia juridic a lor este condiionat de ndeplinirea unor formaliti (declaraie fcut n registrul acionarilor inut de ctre societatea emitent, semnat de cedent sau de mandatarii lui i prin meniunea fcut pe titlu. (art. 98 din Legea nr. 31/1990). Dreptul de proprietate asupra aciunilor la purttor se transmite prin simpla tradiiune a acestuia (art. 99 din L.S.C.). 2.4. Societatea n comandit pe aciuni Art. 3 din L.S.C. prevede c societatea n comandit pe aciuni este acea societate ale crei obligaii sunt garantate cu patrimoniul social i cu rspunderea nelimitat i solidar a asociailor comenditai; comanditarii sunt obligai numai pn la concurena capitalului social subscris. Societatea cunoate dou categorii de asociai: asociaii comanditari i asociaii comaditai. ntregul capital social este fracionat n aciuni, toi asociaii avnd calitatea de acionari. n privina rspunderii, se reglementeaz distinct: Comanditaii rspund nelimitat i solidar, iar comanditarii rspund numai n limita aportului lor. Societatea n comandit pe aciuni se constituie potrivit acelorai reguli ca i societile pe aciuni. Potrivit art. 183 din L.S.C., conducerea societii este ncredinat unora sau mai multor asociai comanditai, care au calitatea de administratori ai societii. Ei pot fi revocai de adunarea general a acionarilor printr-o hotrre adoptat cu condiiile de cvorum i majoritate cerute pentru adunarea general extraordinar. Societatea n comandit pe aciuni se dizolv dac singurul asociat comanditar sau comanditat este supus procedurii falimentului, devine incapabil, este exclus, devine incapabil ori se retrage sau decedeaz. 2.5. Societatea cu rspundere limitat Societatea cu rspundere limitat se constituie potrivit dispoziiilor art. 3,22 i 23 din Legea nr. 31/1990. Are natur dual, mprumutnd elemente specifice din ambele grupe de societi comerciale: de persoane i de capitaluri. n practica
261

comercial este preferat i cunoscut cu pondere larg, datorit avantajelor : rspunderea asociailor la limita aportului la formarea capitalului social, limita minim de 2.000.000 lei pentru capitalul social, corespunde afacerilor comerciale de debut sau cu risc financiar redus. La baza constituirii societii se afl contractul i statutul, iar n cazul societii cu rspundere limitat cu asociat unic, actul constitutive l constituie statutul societii. Statutul societii se ncheie n form autentic. Adunarea general a asociailor este organul de deliberare i decizie al societii cu rspundere limitat. Avnd atribuiuni de organ deliberativ i de decizie, adunarea general a asociailor hotrte n condiii de cvorum i de majoritate diferite, asupra problemelor curente din viaa societii, precum i asupra unor chestiuni deosebite, cum sunt cele legate de modificarea contractului de societate i a statutului societii. Seciunea 3. Procedura reorganizrii i falimentului judiciar Procedura falimentului const n anumite reguli prin care se reglementeaz executarea silit a bunurilor din patrimoniul debitorului, n vederea plii datoriilor fa de creditori. Art. 2 din Legea nr. 64/ 1995, n forma sa modificat, prevede c scopul legii este instituirea unei proceduri pentru acoperirea pasivului debitorului n insolven, fie prin reorganizarea comerciantului i a activitii acestuia, fie prin lichidarea unor bunuri din averea lui pn la stingerea pasivului, fie prin faliment. Un comerciant aflat n insolven poate fi supus unei proceduri speciale, procedura reorganizrii judiciare i a falimentului. Se constituie, sintetic, ca un ansamblu de reguli reglementate de lege, care tind ctre obinerea de fonduri bneti pentru plata datoriilor debitorului aflat n insolven, prin redresarea economico-financiar a activitii debitorului sau prin executarea silit a bunurilor din patrimoniul acestuia. Procedura are un caracter judiciar, se realizeaz de ctre instana de judecat, judectorul sindic, administratorul, lichidatorul, adunarea creditorilor i comitetul creditorilor (art. 5 din Legea nr. 64/1995 rep.). De asemenea, are caracter profesional, fiind aplicabil numai comercianilor. Doctrina n materie descrie caracterul de remediu sau, dup caz, de executare silit, cci potrivit art. 2 din Legea nr. 64/1995, procedura are drept scop fie acoperirea pasivului debitorului, fie procedura reorganizrii, fie procedura falimentului. Condiiile cerute de lege referitor la aplicarea procedurii falimentului se refer la cumularea calitii de debitor a comerciantului (persoan fizic sau juridic) cu situaia sa de insolven aa cum a redefinit O.G. nr. 38/2002 ncetarea de pli, uzitat n termenii tradiionali ai Legii nr. 64/1995. Prin insolven, n condiiile legii, se nelege acea stare a patrimoniului debitorului caracterizat prin incapacitatea vdit de plat a datoriilor exigibile cu sumele de bani disponibile. 3.1. Reorganizarea societilor comerciale. Potrivit legii cadru, prin reorganizare se nelege acea procedur care permite comerciantului aflat n ncetare de pli s-i reorganizeze activitatea pe baz de plan aprobat de tribunal, n scopul redresrii patrimoniale i a plii creditorilor. Dac planul de reorganizare a fost aprobat de ctre judectorul sindic, se pune n aplicare cu dublu scop : redresarea activitii debitorului i plata creanelor ctre creditori. Debitorul va trebui s se conformeze unui plan de msuri organizatorice,
262

economice, financiare, juridice, urmrind schimbrile de structur prevzute n plan. Debitorul aflat n prezena unui plan de reorganizare confirmat va exercita administrarea singur sau ,dup caz, sub supravegherea administratorului. Dreptul de administrare nceteaz motivate atunci cnd judectorul sindic dispune ncetarea reorganizrii i lichidarea averii debitorului, n condiiile art. 77 i urm. din Lege. 3.2. Falimentul judiciar Este o procedur prin care comerciantul, aflat n ncetare de pli, este desesizat de averea sa, n scopul valorificrii ei i satisfacerii creditorilor. Const ntr-un ansamblu de acte juridice i operaiuni care privesc: hotrrea de intrare n faliment, stabilirea masei active, efectuarea lichidrii bunurilor din patrimoniul debitorului, repartiia sumelor de bani realizate din lichidarea bunurilor din patrimoniul debitorului, nchiderea procedurii falimentului. Cazurile de aplicare a procedurii falimentului sunt enumerate n coninutul art. 77 din Legea nr. 64/ 1995 rep. : debitorul i-a declarat intenia de a intra n faliment prin cererea introductiv; nu se afl n prezena depunerii vreunui plan de reorganizare sau planul nu a fost acceptat i confirmat conform legii; debitorul nu i-a declarat intenia de reorganizare, dup cum nici una dintre persoanele interesate nu a propus un plan sau, dei a propus, nu a fost acceptat i confirmat; debitorul i-a declarat intenia de reorganizare, neurmat de depunerea planului ori planul su propus nu a fost acceptat i confirmat, iar nici una din prile participante la procedur nu a depus vreun plan sau, depus fiind, nu a fost acceptat i confirmat; prevederile planului confirmat nu s-au realizat, obligaiile de plat a creanelor debitorilor nu s-au ndeplinit sau continuarea activitii debitorului n cursul reorganizrii este prejudiciabil patrimonial pentru debitor. 5. OBLIGAIILE I CONTRACTELE COMERCIALE Noiuni introductive n desfurarea activitii sale, comerciantul ncheie o serie de acte juridice sau svrete fapte juridice de comer prin intermediul crora se nasc, se modific ori se sting drepturi i obligaii. Ca i n dreptul civil, faptele juridice pot fi tratate lato sensu, incluzndu-se att evenimentele, ntmplrile, care se produc independent de voina omului, ct i aciunile omului, care sunt iniiate cu intenia de a produce efecte juridice (actele juridice), fie c sunt comise fr intenia de a produce efecte juridice, efecte care se produc ns n virtutea legii. Acestea din urm formeaz coninutul faptelor juridice stricto sensu, fapte care pot fi licite: gestiunea de afaceri, plata nedatorat, mbogirea fr just temei, sau fapte ilicite (delicte) care dau natere la rspunderea civil delictual. Seciunea 1. Reguli privind executarea contractelor comerciale
263

Codul comercial consacr, derogatoriu de la dreptul comun n materie, reguli speciale n materia executrii obligaiilor, din raiuni legate de asigurarea creditului, celeritatea executrii obligaiilor comerciale, circulaia rapid a capitalurilor etc. 1.1. Preul Un element esenial n negocierea, formarea i executarea contractelor comerciale l reprezint preul. Potrivit normelor dreptului comun, preul trebuie s fie stabilit n bani, s fie determinat sau determinabil i s fie real . El este stabilit de ctre prile contractante sau de ctre un ter. Specificul activitii comerciale a impus ns reguli speciale n domeniul determinrii preului i monedei plii, aspecte fundamentale ce in de echilibrul contractual. n acest sens, n materia formrii preului, art. 40 din Cod comercial statueaz c, dac la ncheierea contractului, prile contractante nu au stabilit preul, dar au avut n vedere adevratul pre sau preul curent, acesta va fi stabilit prin determinare ulterioar, n tcerea contractului, prin raportare la preul din listele bursei, sau mercurialelor de la locul unde s-a ncheiat contractul. 1.2. Moneda de plat a preului Codul comercial reglementeaz, n art. 41, ipoteza n care prile prevd n contract o moned fr curs legal sau comercial n ar, ori fr curs determinat de pri: n aceast situaie, plata va fi fcut n moneda naional la cursul de schimb din momentul scadenei i la locul plii. n prezent, cursul de schimb al leului se determin zilnic, pe piaa interbancar, cu respectarea normelor impuse de ctre Banca Naional a Romniei. Relativ la condiiile de plat a preului, sunt incidente reglementrile actuale referitoare la operaiunile valutare, potrivit crora pe teritoriul Romniei plile i ncasrile ntre rezideni se fac n moneda naional (art. nr. 18 din Regulamentul nr. 3/1997 al Bncii Naionale a Romniei). 1.3. Dobnda comercial n cazul ntrzierii executrii contractelor comerciale avnd ca obiect obligaii bneti, debitorul datoreaz creditorului su dobnzi, denumite n doctrin daune interese moratorii, deoarece au scopul de a sanciona pe debitor pentru nendeplinirea ntocmai i la termen a obligaiei asumate, dar i de a repara prejudiciul ncercat prin ntrzierea n executarea obligaiei. Art. 43 din Cod comercial prevede c datoriile comerciale lichide i pltibile n bani produc dobnd din ziua cnd devin exigibile. Aadar, spre deosebire de regula consacrat de art. 1088 din Codul Civil care prevede c dobnzile sunt datorate din ziua cererii de chemare n judecat n cazul creanelor civile, pentru creanele comerciale nu mai este necesar punerea n ntrziere a debitorului dup data scadenei debitului, n caz de neplat. Dobnzile pentru creanele comerciale curg de drept de la scaden, chiar dac nu au fost convenite de pri prin contract. Ele se acord la cererea creditorului i sunt reglementate n scopul descurajrii practicilor comerciale de lipsire de folosin a capitalurilor prin blocaje nejustificate generate de neplat deliberat, n dauna creditorilor. n prezent, dobnda legal este reglementat prin O.G. nr. 9/2000 privind nivelul dobnzii legale pentru obligaii bneti. Potrivit prevederilor acesteia, prile sunt libere s stipuleze potrivit voinei lor cuantumul dobnzii. Dac nu au
264

convenit prin contract asupra ratei dobnzii, atunci se va plti dobnda legal, respectiv rata de referin a dobnzii legale a Bncii Naionale a Romniei, anunat public prin circulare ale bncii. Seciunea 2. Contractele comerciale speciale 2.1. Contractul de vnzare-cumprare comercial Definiie. Contractul de vnzare-cumprare comercial este acel contract prin care o parte, denumit vnztor, se oblig s transmit dreptul de proprietate asupra unui bun ctre cealalt parte, denumit cumprtor, acesta din urm fiind inut de obligaia de a plti o sum de bani drept pre. Caractere juridice contractul este bilateral, sinalagmatic, n sensul c d natere la obligaii n sarcina ambelor pri contractante; contractul este cu titlu oneros, adic prile urmresc deopotriv un scop patrimonial; contractul este comutativ, ceea ce presupune c existena i ntinderea obligaiilor asumate sunt cunoscute de ctre pri contemporan realizrii acordului de voin; contractul este consensual, el se ncheie prin simplul acord de voin al prilor contractante; contractul este translativ de proprietate, prin contract stabilindu-se transferul dreptului de proprietate asupra lucrului vndut de la vnztor la cumprtor. (art. 1295 din C.civil); condiiile de validitate ale contractului de vnzare cumprare comercial. Pentru a fi valabil ncheiat, contractul de vnzare cumprare comercial trebuie s ndeplineasc condiii legate de consimmnt, capacitate, obiect i cauza (art. 948 din C.civ.). Promisiunea de vnzare Promisiunea unilateral de vnzare n practic, destinatarul ofertei de vnzare a unui bun are trei opiuni: fie s accepte oferta, caz n care se ncheie contractul de vnzare-cumprare, fie s refuze oferta, caz n care nu se ncheie contractul, fie s primeasc promisiunea promitentului de a-i vinde bunul, dar sub rezerva de a i exprima ulterior consimmntul de a-l cumpra sau nu, de regul ntr-un termen dat. Promisiunea bilateral de vnzare Fondat pe obligaia de a face asumat de ctre ambele pri contractante, n sensul c se oblig pe viitor s ncheie un contract de vnzare-cumprare, convenia se prezint ca un antecontract, sub forma promisiunii bilaterale de vnzare: promitentul se oblig s vnd, iar beneficiarul se oblig s cumpere un anumit bun. Capacitatea prilor Art. 1306 Cod civil stabilete principiul potrivit cruia pot cumpra i vinde toi crora nu le este oprit prin lege. Rezult c orice persoan care ndeplinete condiiile generale cerute pentru capacitatea de a ncheia acte juridice poate perfecta acest tip de contract, exceptnd limitrile legale exprese n acest sens. Doctrina enumer printre incapacitile speciale: interdicia ncheierii contractului de vnzare-cumprare ntre soi;
265

interdicia perfectrii conveniei de vnzare-cumprare ntre tutore i minorul aflat sub tutela sa; interdicia cumprrii de ctre mandatari a bunurilor pe care au fost mandatai s le vnd; interdicia de a cumpra de ctre persoane care administreaz bunurile statului sau ale unitilor administrative teritoriale, precum i de ctre funcionari publici, a bunurilor ce se afl n administrarea lor, ori a bunurilor care se vnd prin mijlocirea lor; interdicia de a perfecta contractul de vnzare-cumprare de ctre persoanele care ndeplinesc anumite funcii n organele statului. interdicii speciale de ncheiere a contractului de vnzare-cumprare comercial: interdicia ncheierii de ctre prepus a contractului de vnzare comercial; interdicia ncheierii de ctre asociaii cu rspundere nelimitat din cadrul societilor de persoane a unor operaiuni ce ar aduce atingere intereselor societii comerciale. Obiectul contractului Obiectul contractului este descris de prestaiile la care se oblig prile contractante n contractul de vnzare comercial: obligaia vnztorului cu privire la lucrul vndut i obligaia cumprtorului cu privire la preul vnzrii. Contractul de vnzare-cumprare comercial poate avea ca obiect bunuri mobile corporale i incorporale, bunuri prezente ori viitoare, bunuri determinate sau determinabile. Sunt exceptate bunurile care nu sunt n circuitul civil . Lucrul vndut trebuie s existe la momentul perfectrii conveniei, sau s poat exista n viitor, n caz contrar obiectul vnzrii este imposibil i contractul este lovit de nulitate. De asemenea, trebuie s fie determinat sau determinabil, adic s poat fi individualizat la momentul realizrii conveniei sau s se prevad criterii ulterioare de determinare n viitor. Bunul trebuie s fie proprietatea vnztorului, pentru a putea opera translaia dreptului de proprietate. Preul vnzrii trebuie s fie liber convenit de ctre prile contractante, s fie stabilit n bani, s fie determinat sau determinabil, s fie real. Potrivit legii, preul este real dac este sincer i serios (art.1303 din C.civ.), dac ns este fictiv ori derizoriu contractul de vnzare-cumprare este nul, pe considerentul c obligaia cumprtorului, n lipsa preului sau a preului derizoriu este fr obiect, iar obligaia vnztorului este fr cauz. Efectele contractului de vnzare-cumprare comercial Principalul efect juridic al contractului de vnzare-cumprare comercial l reprezint transmiterea dreptului de proprietate asupra lucrului de la vnztor la cumprtor. Din acelai acord de voin se nasc i obligaii legate de lucrul vndut i preul vnzrii. n materie comercial, vnzarea-cumprarea cunoate reguli speciale stabilite de codul comercial, cu referire la transmiterea dreptului de proprietate i a riscurilor dac obiectul vnzrii este un bun determinat generic. (a se vedea Stanciu D.Crpenaru, Drept comercial romn, ed. AllBeck, 2002, p. 429 i urm.). Obligaiile prilor Obligaiile vnztorului
266

Potrivit Codului civil, vnztorul are dou obligaii: s predea lucrul cumprtorului i s rspund pentru lucru, adic s l garanteze pe cumprtor n privina lucrului dobndit. Acestea reprezint obligaii principale ale prilor contractante, or, prin contract pot conveni i alte clauze privind obligaii n sarcina vnztorului, sau pot aduce modificri obligaiilor reglementate de lege, n limitele nenclcrii normelor de ordine public sau normelor imperative. Prevederi moderne n legislaia comercial reglementeaz spre ex. obligaia vnztorului de informare a cumprtorului, obligaia de securitate (n temeiul O.G. nr. 21/ 1992, reluate i dezvoltate, O.G. nr. 99/2000 privind comercializarea produselor i serviciilor de pia). Obligaia de predare a bunului vndut se concretizeaz n activitatea de punere efectiv la dispoziia consumatorului a lucrului, aa cum s-a prevzut n termenii contractuali. Predarea poate fi real (ex. lucrurile sunt puse efectiv la dispoziia cumprtorului sau predate cruului pentru transportul lor la destinaie), sau simbolic (de ex. pentru bunurile aflate n depozite, prin nmnarea recipisei de depozit ctre cumprtor). Bunurile se predau cumprtorului nsoite de factur, n care sunt precizate elemente de descriere a mrfii: cantitate, calitate, pre etc. Potrivit legii, factura reprezint mijloc de prob n caz de litigiu (art. 46 din C.com.). Termenul la care se face predarea este cel convenit de ctre prile contractante, n tcerea contractului se aplic regula principiului general, adic la cererea cumprtorului sau imediat dup realizarea acordului de voin. Locul n care se face predarea lucrului vndut este, de regul, cel indicat n contract, iar dac nu s-a stipulate expres cu privire la acest element, predarea trebuie s se fac la locul care rezulta din natura operaiunii sau din intenia prilor contractante. n situaia n care nu s-a convenit asupra locului predrii i nu se poate desprinde intenia prilor contractante sau nu rezult din natura operaiunii, locul predrii va fi acela unde vnztorul i are sediul comercial sau cel puin domiciliul ori reedina. n lips de stipulaie contrar, suportarea cheltuielilor predrii (cntrire, msurare, ambalare etc.) se va face de ctre debitorul obligaiei de predare a lucrului, iar cheltuielile de ridicare a lucrului (ncrcare, transport etc.) cad n sarcina cumprtorului (art.1317 din C.civ.). Obligaia de garanie presupune c vnztorul este inut, pe lng obligaia predrii, i la obligaia garaniei, exprimat prin garania linititei folosine a bunului (obligaia de garanie contra eviciunii) i prin garania utilei folosine asupra bunului (obligaia de garanie pentru viciile ascunse asupra lucrului vndut). Regulile generale coninute n prevederile Codului civil (art. 1352). Potrivit acestor dispoziii, vnztorul va rspunde pentru viciile ascunse ale bunului vndut dac, din cauza acestora, bunul nu poate fi ntrebuinat conform destinaiei sale, sau necorespunztor acesteia, de maniera n care, dac ar fi cunoscut despre aceste mprejurri la momentul perfectrii conveniei, cumprtorul nu ar mai fi realizat acordul de voin, cu obligaiile derivate din aceast conduit. Viciile ascunse sunt lipsuri calitative ale bunului, oculte la predare, ce nu puteau fi depistate la predare prin mijloace normale, curente de verificare, lipsuri care depreciaz ntrebuinarea, facndo improprie total sau parial. Pentru a reine rspunderea vnztorului pentru viciile ascunse ale lucrului vndut este necesar a se ntruni cumulativ urmtoarele condiii:
267

natura viciului s fie ascuns i nu aparent; viciile ascunse s fi existat n momentul vnzrii; viciile ascunse s fie grave, adic sa fie impropriu de folosit bunul cumprat sau gravitatea viciului, dac ar fi fost cunoscut, s nu se fi ncheiat contractul de vindere-cumprare din acest motiv. Regulile speciale coninute n Codul comercial i alte legi speciale (art. 70 din C. com., O.G. 21/1992, Legea nr. 650/2003). n contractul de vnzare-cumprare comercial, vnztorul rspunde nu numai pentru viciile ascunse, ci i pentru viciile aparente. n situaia viciilor ascunse, Codul comercial reglementeaz numai termenul n care cumprtorul trebuie s aduc la cunotina vnztorului viciile ascunse ale bunurilor, adic dou zile de la data descoperirii viciilor. Termenul este de decdere, poate fi modificat convenional. n legislaia comercial modern, i-au fcut apariia norme de reglementare speciale i imperative de garanie i protecie a consumatorilor, instituindu-se, cu concursul O.G. nr. 21/1990 i al OG.99/2000, un cadru juridic nou al asigurrii calitii produselor i serviciilor. Sunt reglementate imperative aspecte legate de termenul de garanie datorat de ctre vnztor consumatorului, termenul de valabilitate al produsului vndut, remedierea deficienelor n cazul nclcrii obligaiei de garanie, precum i prelungirea duratei rspunderii vnztorului pentru lucrul vndut, raportat la durata medie de utilizare a produsului. Protecia instituit n favoarea cumprtorilor face spre exemplu ca n situaia identificrii unui viciu ascuns al bunului chiar dup expirarea termenului de garanie, vnztorul s rspund contractual, cu condiia ca acest viciu s corespund perioadei medii de utilizare a produsului. Obligaiile cumprtorului Obligaiile cumprtorului sunt: Plata preului, care se va face n termenii convenii contractual n mod expres. Dac nu s-a convenit asupra datei, preul trebuie pltit n momentul predrii lucrului de ctre vnztor. (art. 1362 din C.civ.). Locul plii este determinat prin nelegerea prilor sau, n lips de stipulaie contrar, se aplic principiul general instituit de art. 1362 din C.civ., adic la locul predrii bunului. n situaia particular n care cumprtorul se teme c va fi tulburat printr-o aciune n revendicare a bunului cumprat, plata poate fi suspendat pn ce vnztorul face s nceteze tulburarea sau pltete o cauiune cumprtorului (art. 1364 din C.civ.). Preul datorat este purttor de dobnd (art.1363 din C.civ.) iar conform art. 43 din C.com. cumprtorul este inut la plata dobnzii n caz de ntrziere n plata preului. Preul poate fi achitat n maniera convenit contractual, fie printr-o prestaie unic, fie prin faciliti (ealonri de plat, rate etc.). ce implic mai multe prestaii. Luarea n primire a lucrului vndut. Cumprtorul va prelua bunul la data i locul stabilite n contract, iar dac nu s-a convenit asupra termenului, potrivit principiului general aplicabil n materie, momentul prelurii este stabilit fie imediat realizrii acordului de voine, fie la solicitarea vnztorului. Obligaia de suportare a cheltuielilor vnzrii revine cumprtorului, n lips de stipulaie contrar (art. 1305 din C.civ.). Cheltuielile vnzrii sunt n sarcina cumprtorului (ex. cheltuieli legate de transportul ori ridicarea mrfii) i se
268

delimiteaz de cheltuielile predrii care sunt n sarcina vnztorului (ex. cheltuieli ocazionate de individualizarea mrfii, cntrire, msurare etc.) 2.2. Contractul de mandat comercial Definiie. Contractul de mandat comercial poate fi definit ca acel contract n temeiul cruia o persoan, numit mandatar, se oblig s ncheie n numele i pe seama altei persoane care i-a dat mputernicirea, persoan denumit mandant, anumite acte juridice care pentru mandant sunt fapte de comer. Structural, mandatul comercial se aseamn cu mandatul civil, motiv pentru care i sunt aplicabile normele generale n materie civil. Ceea ce-l difereniaz esenial este acea funcie specific de mijlocire a afacerii comerciale, motiv pentru care primete i norme specifice de reglementare. Analiznd comparativ cu mandatul civil, desprindem trsturile mandatului comercial: mandatul comercial are ca obiect ncheierea actelor juridice care sunt fapte de comer pentru mandant; mandatul comercial este ntotdeauna oneros, spre deosebire de mandatul civil care se prezum a fi gratuit; mandatul comercial confer mandatarului o mai mare libertate de aciune i independen, potrivit priceperii sale comerciale, spre deosebire de mandatul civil unde puterile sunt limitate; Contractul de mandat se ncheie prin acordul de voine al prilor contractante numite mandatar i mandant. Mandatarul se oblig s execute mandatul, s-i ndeplineasc obligaiile cu bun-credin i diligena unui bun proprietar, s ncunotiineze pe terul cu care contracteaz despre mputernicirea sa n temeiul creia acioneaz, s ntiineze pe mandant despre executarea mandatului. Mandantul, cel care d mputernicirea mandatarului, este obligat s pun la dispoziia mandatarului mijloacele pentru executarea mandatului, s restituie mandantului contravaloarea cheltuielilor fcute n executarea mandatului i s-i plteasc remuneraia convenit prin contract pentru serviciul prestat. Cerine legale referitoare la mandant: s aib capacitatea cerut de lege pentru a ncheia el nsui acte le juridice pentru care l mandateaz pe mandatar . Avnd calitatea de comerciant, trebuie s aib capacitate deplin de exerciiu. Cerine legale referitoare la mandatar: s aib capacitate deplin de exerciiu, nu este necesar neaprat calitatea de comerciant ntruct trateaz afaceri comerciale pe seama mandantului, nomine alieno. Mandatarul poate fi un agent, un reprezentant sau un curtier. Mandatul comercial nceteaz prin: revocarea mandatului de ctre mandant, prin renunarea mandatarului la mandat, prin moartea, interdicia, insolvabilitatea i lichidarea judiciar a mandantului sau mandatarului. 2.3. Contractul de comision Definiie. Contractul de comision este un contract prin care o parte, denumit comisionar, se oblig pe baza mputernicirii celeilalte pri, numit comitent, s ncheie
269

anumite acte de comer, n nume propriu, dar pe seama comitentului, n schimbul unei remuneraii, denumit comision. Contractul de comision este o varietate a contractului de mandat comercial, neles ca un mandat fr reprezentare deoarece comisionarul ncheie actele juridice cu terul proprio nomine dar pe seama comitentului. Comisionarul acioneaz n nume propriu, iar dac lucreaz cu titlu de profesiune obinuit dobndete calitatea de comerciant. Trsturile contractului de comision: n raporturile dintre comisionar i comitent exist relaii specifice mandatului, comisionarul care a lucrat n numele comitentului apare ca un adevrat mandatar n raporturile cu terii, iar comisionarul care a acionat n nume propriu are calitatea de parte n raportul perfectat cu terul, garantnd executarea contractului. 2.4. Contractul de consignaie Contractul de consignaie este convenia prin care una dintre prile contractante (consignant) ncredineaz celeilalte pri (consignatar), bunuri n scopul de a le revinde pe socoteala consignantului. Acest tip de contract se prezint ca o varietate a contractului de comision, cu reguli specifice: mputernicirea dat consignatarului const, ntotdeauna, n vinderea unor bunuri mobile aparinnd consignantului la un pre anticipat stabilit de ctre consignant, iar n ipoteza bunului nevndut, obligaia restituirii bunului n natur consignantului sau remiterea sumei de bani rezultate din vnzarea bunului, dac aceasta s-a realizat. Obligaiile consignantului: s predea consignatarului bunurile mobile ce fac obiectul contractului, spre a fi vndute, s plteasc consignatarului remuneraia stabilit i s-i restituie cheltuielile fcute de ctre acesta n executarea mandatului. Obligaiile consignatarului: s execute mandatul ncredinat, s ia msuri pentru conservarea bunurilor primite, s dea socoteal consignantului despre ndeplinirea mandatului su. 2.5. Contractul de report Const n achiziia unor titluri de credit care circul n comer, i n revnzarea simultan, cu termen i pe un pre determinat, de ctre aceeai persoan, a unor titluri de aceeai specie. (art. 74 din C.Com.). n temeiul contractului de report, o persoan, deintoare a titluri de credit care circul n comer (persoan denumit reportat), d n report, (vinde temporar) aceste titluri unei persoane (denumit reportator), n schimbul unui pre pltibil imediat. Dar, prin acelai contract, convin ca, la un anumit termen, reportatorul s vnd reportatului titluri de credit de aceeai specie, primind preul determinat. Diferena dintre suma dat de reportator i cea pe care o ncaseaz la termen (denumit report), reprezint profitul realizat de reportator. Contractul de report nceteaz la termenul stabilit de ctre pri. La scaden, reportatorul transmite proprietatea asupra unor titluri de creditde aceeai specie, iar reportatul va plti preul determinat. Convenional, la scaden prile pot prelungi contractul de report pentru o alt durat. (art. 75 din C.Com). 2.6. Contractul de cont curent Contractul de cont curent este un procedeu tehnic de consfinire a unei nelegeri potrivit creia prile, n loc s achite separat i imediat creanele
270

reciproce, izvorte din prestaii fcute una ctre cealalt, lichidarea s se fac la un anumit termen, prin achitarea soldului de ctre partea debitoare. Bibliografie selectiv
1. Octavian Cpn, Societile comerciale, ediia a II-a, Editura Lumina Lex, Bucureti 1996. 2. Stanciu D. Carpenaru, Drept comercial roman, Editura ALL BECK, Bucureti, 2003. 3. Volonciu Magda, Smaranda Angheni, Camelia Stoica, Drept comercial, Editura Oscar Print, 2000 * a se vedea i Ediiile revizuite, 2003 i 2004. 4. Dorin Clocotici, Dreptul comercial al afacerilor, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti , 1998.

271

MANAGEMENTUL TRANSPORTURILOR
Lector univ.dr. IANCU GHEORGHE semestrul II

1. IMPORTANA TRANSPORTURILOR Din cele mai vechi tipuri omenirea a simit nevoia de deplasare, multe din cele mai vechi invenii ale omului preistoric fiind destinate satisfacerii acestei aspiraii; pluta, canoea, sania i roata sunt cteva descoperiri epocale care au stat la baza dezvoltrii extraordinare a mijloacelor de nvingere a spaiului i timpului folosite n zilele noastre. Dezvoltarea mijloacelor de transport a decurs mn n mn cu dezvoltarea tehnologic, condiionndu-se reciproc. Exist o corelaie de necontestat ntre stadiul de dezvoltare a mijloacelor de transport dintr-o anumit zon i dezvoltarea economic general a acesteia. O economie dezvoltat, care presupune o circulaie intens a bunurilor i persoanelor n timp, este de neconceput fr un sistem de transport bine pus la punct. Cunoscute zone defavorizate sunt plasate pretutindeni pe glob la mari distane de reelele de transport. Legtura strns ntre economie i transporturi este ilustrat i de faptul c o bun parte a economiei mondiale lucreaz pentru acest sector, mai exact pentru fabricarea mijloacelor de transport. n aceast categorie intr: extracia i prelucrarea ieiului (combustibili i lubrifiani), extracia minereurilor metalice, combinatele siderurgice i de metale neferoase (Al, Cu, Zn, Cd, Pb, Ni, Ti, Mg etc.), industria chimic (mase plastice, cauciuc, lacuri, vopsele, adezivi etc.), industria sticlei (geamuri, dispersoare optice etc.), industria textil (esturi rezistente pentru interioare) i nu n ultimul rnd industria electrotehnic i electronic fr a cror aplicaii mijloacele de transport sunt de neconceput. Chiar i energetica lucreaz pentru transporturi (multe mijloace de transport au traciune electric). 1.1. Locul transporturilor n economie Dup cum se tie, activitile desfurate de fiina uman pot fi grupate n patru categorii, conform cu evoluia societii umane: (1) sectorul primar agricultura; (2) sectorul secundar industria; (3) sectorul teriar serviciile; (4) sectorul cuaternar divertisment i recreere. Raportul dintre dezvoltarea acestor sectoare ine direct de gradul de dezvoltare economic a societii n ansamblul ei. Este interesant de analizat acest raport din dou puncte de vedere: al numrului de persoane angajate n fiecare
271

sector (vezi fig. 1.1.)* i al ponderii ocupate de fiecare sector n formarea produsului intern brut (PIB). Din numrul de persoane angajate n fiecare sector rezult limpede c rile avansate prezint dou caracteristici: pondere redus a populaiei ocupat n agricultur, mergnd chiar pn la sub 3 % (SUA); pondere ridicat a populaiei ocupat n sfera serviciilor, ajungnd s depeasc 70% (SUA). Din pcate, n Romnia situaia se prezint invers: pondere maxim a populaiei ocupate n agricultur i pondere minim n sfera serviciilor. n rile avansate din punct de vedere economic ponderea sectorului servicii n realizarea PIB depete net pe cel al celorlalte sectoare, ajungndu-se la 72% n activitate SUA; cu toat creterea nregistrat dup 1990, n Romnia aceast pondere reprezint abia 33%. Fig. 1.1. Ponderea populaiei ocupate pe sectoare de activitate. Transporturile se ncadreaz n al treilea sector de activitate economic , acela al serviciilor. Se poate spune c serviciile de transport reprezint sngele unei economii care deplaseaz oxigenul de care aceasta are nevoie pentru a funciona. Proporia de participare a serviciilor de transport la constituirea PIB este semnificativ. n fig. 1.4 se arat evoluia acestui indicator n perioada 1990 1992 n diferite ri ale globului. Ponderea serviciilor de transport n PIB oscileaz ntre 3 i 5%; n Romnia, datorit dezvoltrii reduse a altor servicii, aceast pondere este mai mare, ajungnd n 1999 la 6,3%. 1.2. Aspecte economice ale transportului Pentru a clarifica impactul transportului asupra economiei, se urmresc cteva direcii importante i n strns corelaie unele cu altele: dezvoltarea economic, producia de bunuri materiale, distribuirea lor i influena asupra preurilor. 1.2.1. Transportul i dezvoltarea economic Dintre elementele de baz care sunt necesare pentru o cretere economic fundamental se amintesc trei dintre cele mai importante: sistemul de transport, o surs convenabil de energie i un sistem eficace de comunicaii. ntruct dezvoltarea economic nseamn o producie pe scar larg precum i distribuirea acesteia n teritoriu, operaii care nu sunt posibile fr un transport eficace i relativ ieftin, se poate trage concluzia c transportul se afl la temelia activitii economice. n zonele globului unde transportul este primitiv, populaiile se afl la nivelul unei economii de subzisten. Ele depind de resursele de hran, mbrcminte i alte bunuri necesare traiului, furnizate de zonele nvecinate, care produc doar pentru consumul local, schimbul de bunuri fiind total ntmpltor. n perioada premergtoare folosirii puterii mecanice s-a constatat c dezvoltarea economic a fost posibil acolo unde mrfurile au putut s circule: n emisfera nordic, n zonele nvecinate cu marea, unde configuraia rmurilor asigura adposturi naturale pentru nave (porturi), iar cursurile de ap erau navigabile spre interiorul continentului;
Figurile i tabelele indicate n text se gsesc n lucrarea citat n Bibliografie la punctul 1. 272
*

n zona euro-asiatic aflat pe vechiul drum al mtsii, unde folosind transportul pe cmile s-a putut dezvolta economia de schimb. 1.2.2. Transportul i producia Transportul are un loc fundamental n procesul de producie, care const n schimbarea amplasrii bunurilor materiale n spaiu i timp (aprovizionarea cu materii prime), dar i aducerea forei de munc de la domiciliu la sediul organizaiei productive. Clasicii tiinei economice au enunat dou noiuni care pot crea valoare i evident un anumit gen de utilitate i anume: utilitate de loc sau crearea de valoare prin schimbarea amplasrii n spaiu a unui obiect; utilitatea de timp care presupune deplasarea obiectului n timp real. Transportul contribuie decisiv la: stimularea specializrii regionale; amplasarea activitilor productive i la stabilirea costurilor produciei 1.2.3. Transportul i distribuia Producia pe scar mare trebuie s fie acompaniat de o distribuie de mas a produselor pe pieele de desfacere (la locul unde produsul este dorit i la timpul cnd este dorit). n aceast ordine de idei se poate concluziona c transportul: asigur mijloacele de distribuire a produselor pe pia; favorizeaz promovarea pe pia a preurilor mici; determin valoarea (de ntrebuinare) a terenurilor. 1.3. Aspectele sociale ale transportului Cum transporturile se desfoar n societate, influena lor asupra acesteia este inevitabil. 1.3.1. Influena asupra mediului Sistemul de transport acioneaz agresiv asupra mediului pe dou planuri: prin amplasare i funcional: a) efectele amplasrii: prezena infrastructurilor duce la stricarea echilibrelor ecologice ale unor zone; b) efectele funcionrii se traduc prin poluarea mediului nconjurtor: a aerului (v. normele euro 3, euro 4 ale CEE), a solului, a apelor, poluarea sonor. Aceste efecte fiind ireversibile se lupt pentru limitarea aciunii lor; c) efectele aglomeraiei care se manifest: pe strzile oraelor, pe arterele interurbane, n spaiul aerian. 1.3.2. Influena asupra societii Influena asupra societii mbrac mai multe aspecte: a) determin caracterul vecintilor (zone urbane de locuit, nvmnt, producie etc.);
273

b) determin caracterul oraelor (port, nod de comunicaie, industrial, turistic etc.); c) determin zonele defavorizate (departe de facilitile de transport); d) definesc simboluri de stare (posesia unui autoturism luxos atest succesul n afaceri). 2. CLASIFICAREA SISTEMELOR DE TRANSPORT 2.1. Logistica i transporturile Logistica poate fi definit ca un proces de administrare strategic a micrii i depozitrii stocurilor de materiale i produse finite de la furnizori pn la utilizatori. Este evident c sistemul nu funcioneaz fr mijloace de transport. Se poate conchide c managementul serviciilor de transport reprezint o component a managementului logisticii. Problematica legat direct de logistica serviciilor de transport prezint cel puin dou aspecte: al distribuirii mijloacelor de transport i al realizrii mentenanei bazei materiale, cu accent deosebit pe proiectarea, execuia i ntreinerea mijloacelor de transport. Dac principiul de baz al logisticii este produsul potrivit la locul potrivit, la momentul potrivit i la preul cel mai sczut este lesne de neles care este rolul transportului n acest proces. 2.2. Criterii de clasificare a serviciilor de transport 2.2.1. Clasificarea Clasificarea se face: a) dup suportul tehnic i calea de transport: rutier (auto), feroviar, naval (maritim sau fluvial), aerian i prin conducte; b) dup obiectul transportului: mrfuri i cltori; c) dup raza de activitate: mic (locale), mijlocie (interurbane sau internaionale), mare (internaionale sau intercontinentale). 2.2.2. Transportul de mrfuri Mrfurile transportate, fiind foarte variate, trebuiesc deplasate cu mijloace de transport adecvate. Mrfurile de clasific n funcie de: a) starea de agregare: solide, lichide, gazoase; b) greutate specific: mic (volum mare), mare (volum mic); c) mod de ncrcare / descrcare: aezare (buci, paletizate, containerizate), scurgere (lichide, cereale, ciment), aruncare (minereu etc.); d) condiii de transport, depozitare: obinuite, perisabile, periculoase, grele, agabaritice etc. e) cantitile de transport: de mas (cocs, minereu), singulare; f) locul i numrul ncrcrilor-descrcrilor: directe (se ncarc ntr-un loc i se descarc n altul), de colectare (se ncarc n mai multe locuri, se descarc ntr-unul singur), de distribuie (se ncarc ntr-un loc, se descarc n mai multe), coletrie (pachete mici), speciale (perisabile, periculoase, valoroase).
274

2.2.3. Transportul de cltori Transportul de cltori se caracterizeaz prin cureni de trafic (fluxul de cltori pe o anumit direcie, la un anumit timp), care se calculeaz cu relaia:
N= k PA PB 2 L

(2.1)

n care: N numrul de cltori; k coeficientul ce caracterizeaz dorina de cltorie, PA, PB numrul de cltori din localitatea A respectiv B; L distana ntre localiti. Relaia se mai numete legea curenilor de trafic. Alegerea mijlocului de transport st la latitudinea cltorului i depinde de: lungimea drumului, scopul, confortul dorit, anotimp, posibiliti materiale, timp disponibil etc. 2.3. Criterii de alegere a mijloacelor de transport 2.3.1. Clasificare Se face dup dou tipuri de criterii: a) economice: distana, durata, viteza, gradul de folosire a mijlocului de transport, costurile, investiia specific, pierderi tehnologice, sigurana circulaiei, capacitate, posibiliti de urmrire etc.; b) restrictive: existena mijlocului de transport, restricii legale. 2.3.2. Avantaje i dezavantaje ale modurilor de transport Cunoaterea avantajelor i dezavantajelor modurilor de transport prezentate n tabelul 2.1. poate duce la optimizarea parametrilor serviciilor de transport din punct de vedere economic. 2.3.3. Alegerea modului de transport cu ajutorul indicelui agregat Pentru alegerea unui mijloc de transport este necesar a se lua n seam mai multe criterii precum: costul, timpul de transport, fiabilitatea, capacitatea de ncrcare, accesibilitatea n teritoriu, sigurana circulaiei, posibilitatea de urmrire etc. nsumarea acestor criterii duce la constituirea unui indice agregat, care poate caracteriza un sistem de transport comparativ cu altul. Avantaje i dezavantaje ale modurilor de transport
Tabelul 2.1 Modul de transport Avantaje accesibilitatea maxim n teren; posibilitatea de a transporta mrfuri sau cltori direct de la locul de ncrcare (urcare) la destinaie; viteze mari de deplasare; cheltuieli de transport acceptabile; protecia superioar a mrfurilor (cltorilor) fa de ocuri i intemperii. Dezavantaje uneori nu este indicat pentru distane foarte lungi; nu se pot transporta unele mrfuri grele sau voluminoase; consum combustibili superiori; necesit infrastructur de calitate; necesit personal numeros. Utilizare transport pe distane scurte i medii, cu vitez mare de deplasare.

Auto

275

Feroviar

Naval (fluvial i maritim)

Aerian

Prin conducte

efectueaz transporturi de mas, n siguran, n orice anotimp, continuu, ziua i noaptea; se pot transporta mrfuri grele de diferite gabarite; efectueaz transporturi pe distane mari; asigur protecia corespunztoare mrfurilor pe durata transportului; poate asigura cu mijloace proprii manipularea mrfurilor i depozitarea lor. nu necesit amenajarea cilor de transport; are capacitate de ncrcare foarte mare; asigur costuri (tarife) foarte reduse. nu necesit amenajarea cilor de transport; asigur viteze mari de deplasare la distane n timp foarte scurt; poate fi dirijat uor spre diferite puncte de transport; transportul cu helicoptere ofer o accesibilitate maxim n exploatare. cost redus al transportului; nu depinde de condiiile atmosferice livrarea continu a mrfii; fiabilitate superioar; siguran ridicat.

accesibilitate limitat n teren; necesit investiii mari; necesit personal cu calificare divers i complex; protecie redus a mrfurilor fa de ocuri (n triaje); necesit timpi mari de staionare a mrfurilor, legai de formarea garniturilor de tren. vitezele de deplasare sunt relativ mici; este ngreunat de anotimpul rece; accesibilitate limitat de existena cilor navigabile. costurile (tarifele) sunt ridicate ca urmare a cheltuielilor mari legate de achiziionarea aparatelor de zbor; consumuri mari de combustibili superiori; capacitate de transport relativ mic; este influenat de condiiile meteorologice. accesibilitate limitat de existena conductei; necesit investiii mari de realizare; blocheaz o mare cantitate de marf pe lungimea conductei.

transport de produse n cantiti mari i pe distane mari.

transport de mrfuri n mari cantiti, la mari distane; transporturi intercontinentale transport rapid la distane mari al pasagerilor i al unor mrfuri scumpe; transporturi intercontinentale.

transport de gaze sau lichide de la orice distan n mod continuu.

Pentru aceasta este necesar a se aloca un numr de puncte pentru fiecare criteriu n parte. 2.3.4. Criterii restrictive n transport Concluziile la care se ajunge prin folosirea indicelui agregat pot fi infirmate de existena unor condiii restrictive, care pot fi: a) Generale: lipsa unor ci de transport ntre punctele n cauz, lipsa unor condiii de manipulare a mrfurilor, necesitatea unor instalaii speciale de ncrcare descrcare, depirea limitelor de greutate. b) Particulare: b1) pentru transportul feroviar: inexistena cii ferate, imposibilitatea de a folosi calea ferat i vagoanele beneficiarului, existena unor depozite etc.; b2) pentru transportul rutier: inexistena drumurilor corespunztoare, inexistena unor autovehicule corespunztoare etc.; b3) pentru transportul naval: inexistena instalaiilor portuare, inexistena legturilor cu alte moduri de transport (auto, feroviar); b4) pentru transportul aerian: inexistena aeroporturilor sau a aeronavelor corespunztoare.
276

3. SISTEME DE TRANSPORT Cele cinci moduri de transport fac parte din ceea ce se numete un sistem de transport, care reprezint totalitatea infrastructurilor (ci de deplasare i terminale), a mijloacelor de transport (vehicule) i sisteme de control, care permit oamenilor i bunurilor s nving spaiul n timp util. n continuare, se face o prezentare a sistemelor fundamentale de transport. 3.1. Sistemul de transport feroviar Cu toat dezvoltarea exploziv a transporturilor auto i aeriene, sistemul de transport feroviar i pstreaz n continuare importana. Pentru a putea face fa presiunii concureniale, modernizarea permanent a sistemului se impune de la sine. 3.1.1. Instalaiile fixe Sunt constituite din reeaua de ci ferate i construciile aferente. A. Calea ferat propriu-zis const din dou ine paralele din oel laminat, aezate pe traverse din beton armat sau lemn mbibat cu bitum, traversele fiind sprijinite pe un terasament de piatr spart, compactat. Portana poate ajunge la 12,5 t pe roat. Tronsoanele de in sunt legate ntre ele cu eclise i uruburi, sau mai nou prin sudur. Romnia deine o reea de 11.000 km ci ferate din care 27% reprezint liniile duble, 36% fiind electrificate. Densitatea de 46 km/1000 km2 teritoriu reprezint o valoare medie pentru Europa. Cile ferate se clasific n: curente (ntre staii), de staie (de circulaie, de manevr, de ateptare, de racord la obiective economice). n aceeai categorie intr: macazurile, tunelurile, podurile, lucrrile de art menite s protejeze calea ferat de intemperii, liniile de alimentare cu energie electric. B. Construciile aferente constau din staiile de cale ferat (peste 1900) menite s asigure controlul deplasrii trenurilor (biroul de micare) i prestarea serviciilor (case de bilete, sli de ateptare, birouri de informaii, case de bagaje, depozite de mrfuri, depouri pentru ntreinerea i alimentarea materialului rulant etc.) 3.1.2. Materialul rulant Este format din locomotive i vagoane (de marf i cltori). O locomotiv (sau dou) i mai multe vagoane formeaz un tren. Eficiena economic a transportului crete cu lungimea trenului, pn se atinge capacitatea de traciune a locomotivei. a) Locomotivele (v. fig. 3.1, a), se clasific dup: a1) formula roilor: cu osii simple, cu boghiuri cu 2 sau 3 osii. a2) sursa de putere i transmiterea ei la roi: diesel mecanice DM (pn la 400 CP); diesel hidraulice DH (8001100 CP ); diesel electrice DE (2300 CP); electrice E (40006000 CP); a3) destinaie : de manevr (DM, DH), pentru linii secundare (DH, DE), pentru linii magistrale (DE, E); b) Vagoanele de marf (v. fig.3.1,b), se clasific dup: b1) numrul de osii: dou, trei, patru (2 boghiuri) sau mai multe (speciale pentru sarcini mari); b2) suprastructur: descoperite (platform, cu perei scunzi, cu perei nali), acoperite: pentru mrfuri generale i speciale (ciment, cisterne, izoterme, frigorifice).
277

c) Vagoanele pentru cltori (v. fig. 3.1., c) se clasific dup: c1) destinaie: pentru distane lungi (compartimentate), pentru distane scurte (necompartimentate, etajate); c2) viteza de deplasare, trenurile se clasific: personale, accelerate, rapide, Inter-City (IC), Inter-City-Expres (ICE). Observaii: n ultima vreme au reaprut automotoarele cu traciune diesel sau electric. 3.2. Sistemul de transport rutier Secolul XX s-a ncheiat printr-o expansiune fr precedent a transporturilor rutiere, n detrimentul altor moduri de transport. Procentul anual de cretere a prestaiei mijloacelor de transport auto a fost sistematic mai mare dect procentul de dezvoltare a economiei n principalele ri industrializate. Prognozele arat o evoluie asemntoare i n secolul XXI. 3.2.1. Instalaiile fixe Sunt constituite din reeaua de drumuri i construciile aferente. a) Drumurile reprezint suportul ferm pe care se desfoar activitatea de transport rutier. Practic nu exist localitate care s nu fie legat de reeaua naional de drumuri, ceea ce face ca sistemul rutier s aib acces pretutindeni. Drumurile se clasific dup calitatea lor, care contribuie direct la eficiena transporturilor: a1) Autostrzile: drumuri de cea mai bun calitate, cu dou sau mai multe benzi pe sens, fr intersecii sau curbe strnse, separate cu garduri de mediul nconjurtor, marcate i semnalizate; a2) Drumuri modernizate: drumuri obinuite cu o stare foarte bun a carosabilului i marcajelor; a3) Drumuri cu mbrcmini uoare: fr infrastructur adnc, ceea ce le face vulnerabile la suprasarcini i intemperii; a4) Drumuri de macadam: cu suprafaa acoperit cu piatr; a5) Drumuri de pmnt (de ar) cu amenajri minime. La nivelul anului 2000 reeaua de drumuri din Romnia avea cca 73500 km (18000 km modernizate, 21000 km cu mbrcmini uoare). Din pcate autostrzile nu depesc 150 km! Densitatea drumurilor n Romnia: 31 km/100 km2, valoare acceptabil; neacceptabil este calitatea acestor drumuri! b) Construciile aferente: terminale pentru mrfuri (parcri, depozite, utilaje de deservire tehnic, spaii de cazare, restaurante etc.), autogri pentru pasageri. 3.2.2. Autovehiculele Exist o mare varietate de autovehicule, clasificabile dup mai multe criterii. Criteriul general este destinaia productiv a acestora: pentru persoane, pentru marf i cu destinaie special. a) Autovehicule pentru transport persoane a1) Dup capacitatea de transport: scutere, motorete, motociclete (13 persoane), autoturisme (25 persoane), microbuze (7...20 persoane), autobuze (20150 persoane); a2) Dup formula roilor: 4x2 (2 roi motoare); 4x4 (4 roi motoare); 6x2 (cu 2 roi motoare);
278

a3) Autobuzele se clasific dup utilizare: urbane (cu puine locuri pe scaune i confort mediu), suburbane (cu numr maxim de locuri pe scaune i confort mediu), interurbane (cu locuri pe scaun tip avion i confort maxim). b) Autovehicule pentru transport mrfuri b1) Dup zona de aciune a serviciului de transport: urban, suburban, interurban, internaional. b2) Dup mrfurile transportate: perisabile (frigorifice, izoterme), pentru volumuri mari (furgonete), pentru vrac (autobasculante), lichide (autocisterne); b3) Dup specificul prestaiei: autobetoniere, de stins incendii, pompe de beton, freze zpad, spare de gropi etc.; b4) Dup formula roilor: 4x2, 4x4, 6x2, 6x4, 6x6, 8x4 etc. (ultima cifr = nr.de roi motoare) b5) Dup complexitate: solo i autotrenuri (cu remorci sau semiremorci). b6) Dup masa total: 11,5t, 1,53t, 35t, 58t, 810t, 1016t, peste 16t, agabaritice (25, 50, 100, 120t). n fig. 3.2 se prezint tiposeria autovehiculelor de transport marf cu masa total peste 16t. 3.2.3. Sistemul de semnalizare, comand i control Sistemul de transport rutier este sursa celor mai multe accidente de circulaie. Pentru prevenirea lor se folosesc reguli de circulaie stricte i un sistem unitar de semnalizare. a) Sistemul de semnalizare are mai multe roluri: interzicere, prevenire, orientare (informare), marcare; sistemul trebuie s fie vizibil att ziua, ct i noaptea. b) Sistemul de comand se afl la bordul autovehiculului i deservirea lui cade n sarcina conductorului auto, ajutat de informaiile furnizate de sistemele de bord; c) Sistemul de control cade n sarcina patronilor de autovehicule i a Poliiei Rutiere. Se folosesc urmtoarele documente: foaia de parcurs, tahograma, revizia tehnic periodic. 3.2.4. Organizarea transporturilor rutiere Dup 1989 Centrala de Transporturi Auto a Ministerului Transporturilor s-a desfiinat, lundu-i locul o serie ntreag de SC de stat dar n special particulare. Starea tehnic i calitativ a parcului de autovehicule din Romnia este supervizat de Registrul Auto Romn (RAR). 3.3. Sistemul de transport naval Dintre sistemele de transport, sistemul de transport naval este cel mai vechi; folosind mrile (oceanele), fluviile i rurile interioare. Clasificarea cea mai general se face n funcie de calea navigabil n transport maritim i fluvial. 3.3.1. Instalaiile fixe Sunt plasate pe uscat, cunoscute sub numele de porturi, care confer navelor protecie n timpul staionrii, posibiliti de ncrcare-descrcare, reparaii i alimentare. Criteriile de clasificare sunt urmtoarele: a) Dup amplasarea geografic: de litoral (Constana, Kobe, Vancouver etc.), maritime fluviale (Londra, Hamburg etc.), fluviale (Turnu-Severin, Budapesta etc.); b) Dup destinaie: comerciale, militare, de pasageri, industriale, de pescuit, de refugiu, de agrement.
279

c) Dup importana economic: naionale (Brila), internaionale (Constana, Triest), mondiale (Yokohama, Hamburg). Indiferent de categorie, componentele portului sunt urmtoarele: c1) Acvatoriu adic suprafaa de ap a portului, format din rad (suprafaa de ap destinat staionrii navelor n vederea accesului la danele de operare), care poate fi exterioar (neadpostit) sau interioar (adpostit) i bazinele portuare (zona unde navele vin direct n contact cu uscatul); c2) Frontul de acostare, adic limita dintre ap i uscat, rezultat din construcia molurilor (pri de uscat n form de T sau dreptunghiulare care nainteaz n ap); perimetrul molurilor poart numele de cheiuri, n care se ncastreaz babalele (bolarzii) pentru legarea navelor; o poriune a cheiului se numete dan i se echipeaz cu instalaii specifice (macarale, depozite, ateliere, ci de acces, ci ferate etc.); c3) Teritoriul portului cuprinde suprafaa de teren aferent portului, de obicei mprejmuit; este legat de exterior de ci ferate i osele, conducte etc. 3.3.2. Navele de transport maritim Diversitatea mrfurilor transportate a dus la diversificarea construciei navelor, care se clasific dup cum urmeaz: pentru transport de mrfuri, pentru mrfuri i pasageri (feriboturi), pentru pasageri (pacheboturi, de croazier, iahturi), de pescuit (traulere i frigorifice) etc. Cele mai diversificate sunt navele pentru transportul de mrfuri care pot fi: cargouri (pentru mrfuri generale, preambalate), mineraliere, petroliere, vrachiere (cereale), port container, specializate (cu ncrcare pe orizontal), port alande sau port barje etc. Caracteristicile tehnico economice ale navelor de transport A) Deplasamentul reprezint masa volumului de ap dizlocuit de corpul navei, msurat n tone-metrice sau m3. n funcie de starea de ncrcare a navei acesta variaz de la o valoare minim (n momentul lansrii la ap) la o valoare maxim (nava ncrcat). Capacitatea de ncrcare a navei se definete prin dou noiuni: deadweight brut diferena dintre deplasamentul navei ncrcate, respectiv descrcate (la lansare); deadweight net diferena dintre deplasamentul navei ncrcate i al navei descrcate n stare de mar (cu combustibil, ap, alimente, echipaj, materiale de ntreinere). Unitatea de msur este tona-deadweight (tdw). B) Pescajul distana dintre suprafaa apei i un plan paralel n punctul cel mai de jos al navei; pescajul variaz cu ncrctura, astfel nct msurarea lui indic gradul de ncrcare al navei. C) Instalaiile principale ale navelor: motric i de propulsie, care s-a modificat n timp, o dat cu evoluia tehnicii (vsle, pnze, maina cu aburi, turbina cu aburi, motoare diesel, propulsie nuclear), sursa de energie electric i instalaia electric, instalaiile de alimentare combustibil, de ungere, de aer comprimat, de nclzire, de ventilaie, de ap dulce, frigorific, de drenaj, de stins incendii, de balast, de guvernare, de ancorare, remorcare, ncrcare, de navigaie, de comunicaie, sanitare, salvare, complexul social, magaziile de mrfuri etc.
280

3.3.3. Particularitile transportului fluvial a) Portul fluvial se amenajeaz n bazine adiacente sau pe malul fluviilor; variaia nivelului apei este compensat prin folosirea danelor plutitoare. b) Navele fluviale au fundul plat pentru a folosi ape mici i se clasific dup cum urmeaz: b1) nave autopropulsate similare cu cele maritime; b2) nave fr propulsie proprie, care sunt de patru feluri: slepuri autoguvernabile n sensul scurgerii apei; barje fr sistem de guvernare; remorcherele pentru tractarea convoaielor de lepuri; mpingtoarele pentru mpingerea convoaielor de barje (sistemul de transport cel mai eficient). c) Cile de navigaie: pot fi naturale (Dunrea) sau artificiale (canalul Bega sau Dunre Marea Neagr). n zonele cu ape puin adnci, enalul navigabil se ntreine periodic cu ajutorul drgilor. n zona amenajrilor hidrotehnice (Porile de Fier), continuitatea navigaiei se asigur cu ajutorul ecluzelor. 3.3.4. Organizarea transportului naval a) Organizarea juridic. Dup 1989 transportul naval, care era monopol de stat, a fost reorganizat prin: reorganizarea sub forme de regii autonome, desprinderea unor activiti conexe (dragare, remorcare, transport minereu etc.) din societile mam, vnzarea de active (nave) ctre particulari. Astfel s-a ajuns ca ponderea capitalului privat s fie majoritar, n special n transportul fluvial (81%), care a crescut permanent fa de cel maritim care a suferit un regres major. b) Documentele nsoitoare folosite la transportul mrfurilor. n orice situaie n exploatarea navelor exist trei momente distincte: b1) Navlosirea, adic ncheierea contractului, cu care ocazie se ntocmesc o serie de acte (contractul de navlosire, avizul de navlosire, conosamentul sau polia de ncrcare); b2) ncrcarea voiajul descrcarea care se face numai cu aprobarea autoritii portuare; b3) Decontarea navlului adic ncasarea taxei de transport. 3.4. Sistemul de transport aerian Ca vechime se poate compara cu cel rutier (cca 100 de ani). 3.4.1. Aeroporturile Aeroporturile sunt terminalele fr de care activitatea de transport aerian nu se poate concepe; ele se pot clasifica n funcie de mrime dup cum urmeaz: de interes local (Ghimbav), de interes naional (Bucureti Bneasa, Sibiu etc.), de interes internaional (Bucureti Otopeni, Mihail Koglniceanu, Timioara etc.). Componentele aeroportului sunt: a) Aerodromul , destinat circulaiei i staionrii avioanelor, b) Aerogara, destinat deservirii beneficiarilor zborurilor din toate punctele de vedere; c) Instalaii de deservire tehnic, cel mai important fiind turnul de control care se ocup de dirijarea avioanelor la decolare i aterizare, instalaii de alimentare, de stins incendii, de acordare a primului ajutor etc.
281

3.4.2. Aeronavele Aeronavele se clasific dup diferite criterii: a) Dup greutate comparativ cu aerul: a1) aerodine mai grele dect aerul: cu propulsie proprie (avioane, helicoptere, navete spaiale etc.), fr propulsie (planoare); a2) aerostate mai uoare ca aerul (umplute cu He, H2 sau aer cald), cu propulsie proprie (dirijabile), fr propulsie (baloane libere). b) Dup principiul de deplasare: a1) aeronave ce folosesc energia generat de arderea unui combustibil chimic (aerodinele autopropulsate); b2) aparate balistice care se deplaseaz n afara atmosferei pe seama energiei imprimate la lansare (rachete, satelii, navete); b3) aeronave ce se deplaseaz pe seama curenilor de aer (planoare aerostate, baloane cu aer cald). c) Dup viteza de deplasare: subsonice (v < 1228 km/h) i supersonice (v > 1288 km/h); d) Dup tipul motoarelor: d1) cu piston pentru avioane mici i mijlocii; propulsia se face cu elice i folosesc benzin sau motorin; d2) cu reacie pentru avioane mijlocii i mari; propulsia se face prin fora de reacie a gazelor arse i folosesc cherosen; d3) turbopropulsoare motoare cu reacie care antreneaz o elice; d4) rachet propulsia prin reacia gazelor arse; funcioneaz att n atmosfer, ct i n afara ei; cel mai bun carburant este hidrogenul lichid care reacioneaz cu oxigenul lichid. e) Dup numrul motoarelor: de la unu la opt; f) Dup modul de decolare: orizontal (necesit piste de decolare solide sau ap), vertical (helicoptere i avioane militare); g) Dup destinaie: aeronave comerciale (pentru pasageri i mrfuri), cargo numai pentru mrfuri, speciale (poliie, salvare, incendii, coal, radar, cercetri geofizice etc.), business (proprietatea unor persoane particulare), militare; h) Dup mrime: variaz de la 1(2) locuri pentru avioanele coal, pn la 1.200 de pasageri (BOEING 747, IL 62). 3.4.3. Organizarea sistemului de transport aerian Fostul TAROM s-a reorganizat n societate naional de transporturi aeriene; aeroporturile de interes naional s-au transformat n societi naionale; LAR s-a privatizat. Totui la nivelul prestaiei sectorul privat este nc nesemnificativ n Romnia anilor 2000. 3.5. Sistemul de transport prin conducte Importana transportului prin conducte a nceput s se manifeste pregnant n economie dup al doilea rzboi mondial. Caracteristic pentru acest sistem este lipsa vehiculului, instalaiile fixe fiind cele care contribuie la procesul de transport , ntr-un singur sens. Transport cu precdere produse petroliere.
282

3.5.1. Instalaiile fixe Instalaiile fixe sunt constituite din urmtoarele: a) Terminalele, plasate de regul la cele dou capete ale conductei: n zona de extracie a petrolului brut i la rafinria de prelucrare. n dotarea terminalelor intr rezervoare de stocare i sisteme de pompare. b) Conductele sunt executate din evi de oel asamblate prin sudur i amplasate subteran sau suprateran. Se clasific n: conducte de colectare (Ex.: de la sond la un centru de colectare), conducte magistrale (Ex.: de la centrul de colectare la rafinrie); c) Pompele realizeaz presiunea necesar deplasrii coloanei de fluid. Se amplaseaz pe traseul conductei la distane de 1020 km; d) Sistemul de control const n monitorizarea pe calculator a presiunii i debitului la staiile de pompare. Orice schimbare brusc a acestor parametri indic o avarie pe traseu. n Romnia reeaua de conducte de gaz metan este cea mai dezvolt depind 10.000 km, mprit n nou sisteme (IV de nalt presiune 40 bar; VI IX de joas presiune 2,4 bar). 3.5.2. Organizarea transportului prin conducte Transportul ieiului brut i al produselor petroliere este efectuat de o singur firm CONPET SA cu sediul n Ploieti. ncepnd din anul 2000 transportul i stocarea gazelor naturale sunt asigurate de cinci societi: Societatea Naional de Transport Gaze Naturale ROMGAZ S.A. Media, S.C. de Exploatare, Producie i nmagazinare Subteran a Gazelor Naturale DISTRIGAZ Nord S.A., Tg. Mure, S.C. DISTRIGAZ Sud S.A., Bucureti i Societatea Naional de Depozitare Subteran a Gazelor Naturale DEPOGAZ S.A. Ploieti. 3.6. Sisteme combinate de transport De foarte multe ori este imposibil ca folosind un singur sistem de transport, mrfurile (sau pasagerii) s parcurg ntregul drum, fiind necesar s se recurg la mijloace de transport complementare. n aceast situaie s-a folosit un sistem combinat de transport (multimodal). n cazul transportului de marf n acest sistem, va fi necesar mutarea succesiv a acesteia dintr-un mijloc de transport n altul. Pentru evitarea acestor manevre, a aprut ideea transportrii mrfurilor n cutii metalice de dimensiuni standardizate, numite containere. 3.6.1. Containerizarea mrfurilor Ideea de containerizare a mrfurilor, propus de companiile americane SeaLand i Matson, este o dezvoltare a unei idei mai vechi, aceea de paletizare, procedeu de grupare a mrfurilor pe o platform (sau ntr-o cutie) de dimensiuni standardizate, des utilizat n transportul auto. Containerizarea permite transportul mrfurilor din poart n poart (doorto-door), fr manipulri suplimentare. Fig.3.5.Dimensiunile transcontainerelor. Containerul (transcontainerul) este o cutie metalic rezistent, nchis sau deschis (v. fig. 3.4), avnd urmtoarele dimensiuni de gabarit: L = 20(40ft) = 6095(12190)mm, l = 8 ft = 2435 mm, H = 8(8,5) ft = 2435(2591) mm, 1 ft = 304,8 mm. Dimensiunile au fost standardizate de ISO (International Standards Organization).
283

Containerele se clasific n funcie de destinaie: pentru mrfuri generale, lichide, mrfuri n vrac, containere cu izolaie termic, platforme pentru aezarea mrfurilor (simple sau cu perei frontali i bare laterale). Masa total a containerelor variaz n funcie de tip, de la 17250 la 21900 kg pentru construcia scurt i de la 24130 la 40800 kg pentru construcia lung. 3.6.2. Clasificarea sistemelor combinate de transport Atunci cnd ntr-un sistem combinat (multimodal), care folosete dou sau mai multe moduri de transport, nu se acioneaz direct asupra mrfurilor la schimbarea modului de transport, avem de a face cu un sistem intermodal de transport. Clasificarea acestora se face dup modurile de transport folosite, n: a) PIGGYBACK TRANSPORT transport combinat cale ferat osea n dou variante: deplasarea autotrenurilor (sau numai a remorcilor) pe platforme de cale ferat (sistem RO LA) sau deplasarea containerelor pe vagoane platform; b) FISHBACK TRANSPORT transport combinat ap osea, n mai multe variante: nave port container, nave RO RO (v. fig. 3.3.), nave combinate (port container i RO RO), nave semiport container (convenionale cu posibiliti de transport containere), nave LO LO (mbarcarea vehiculelor se face cu macarale de chei sau nav). c) BIRDYBACK TRANSPORT transport combinat aer osea, folosind containere speciale mai scurte de 20 ft, ngustate i cu coluri rotunjite, executate din aluminiu. d) TRANSPORT COMBINAT MARITIM-FLUVIAL prin ridicarea la bordul navelor maritime a navelor fluviale ncrcate, n mai multe variante: BACAT (catamaran care trage lepurile pe puntea superioar pe un plan nclinat), LASH (nav echipat cu macara la pup), SEABEE (albina mrii nav obinuit cu ncrcare pe baz de vinciuri). 3.6.3. Organizarea transportului combinat n Romnia n anul 1971 s-a organizat transportul de containere n dou variante: cale ferat-auto: s-au dotat noduri de cale ferat cu mijloace de manipularestocare (Ex: Braov); transport naval-auto. n momentul de fa, societatea naional ROCOMBI este membru al Uniunii Internaionale a Societilor de Transport combinat Cale Ferat osea. Societatea are ca acionari: CFR-marf, CEMAT (Italia) i NOVATRANS (Frana). 4. CEREREA DE TRANSPORT 4.1. Noiuni generale 4.1.1. Definiii Prin cerere de transport se nelege voina oamenilor de a plti pentru serviciile de transport i felul n care aceast voin se modific cu fluctuaiile de pre. Prin cerere agregat se nelege suma cererilor de transport individuale, pentru un mod de transport sau mai multe. O calitate important a cererii este aa-numita elasticitate, care se refer la sensibilitatea beneficiarului, la modificrile de pre: dac reducerea preului duce la creterea cererii, aceasta este elastic;
284

dac reducerea preului nu duce la modificri semnificative ale cererii, aceasta este inelastic; cererea (maxim) agregat este inelastic, cu ct nivelul de agregare este mai redus, cererea devine mai elastic. 4.1.2. Uniti de msur Unitatea de msur pentru cererea de transport mrfuri este tona kilometru sau mila kilometru; indicatorul este insensibil la viteza de deplasare, modul transportului etc. n mod similar, pentru transportul pasagerilor se folosete indicatorul pasager kilometru sau pasager mil. 4.1.3. Factorii ce influeneaz cererea de transport Factorii ce influeneaz cererea de transport rezult din urmtoarea relaie: Qt = f(Ps, Pc, V, Pa, Pr, Ds) (4.1) n care: Qt [tkm sau pasager km] prestaia sau volumul de transport, Ps costul transportului, Pc costul serviciilor conexe, V venituri conexe, Pa preul anticipat al bunurilor deplasate, Pr preferinele consumatorilor, Ds distribuia spaial a clienilor. 4.2. Cererea pentru transportul de persoane 4.2.1. Despre elasticitatea cererii Motivele pentru care oamenii cltoresc sunt variate: deplasarea la locul de munc, la coal, la magazin, la medic, vizite la rude, cltorii de afaceri, de plcere etc. Decizia persoanelor de a cltori ntr-un anumit fel este determinat de factori precum sunt: motivul, starea vremii, ambiana social, perspectiva temporar, starea sntii cltorului, venitul persoanei, concurena de pe pia, preferine, calitatea serviciilor etc. Elasticitatea cererii se analizeaz din mai multe puncte de vedere: a) Motivul cltoriei: pentru cltoriile de afaceri, deplasarea la locul de munc sau coal, elasticitatea este mic; pentru cltoriile de plcere elasticitatea este mare; b) Metode de plat (numerar, abonament): elasticitatea este mai mare la plata n numerar; c) Durata cltoriei: durate reduse elasticiti mici, durate lungi elasticitatea crete, dar se caut alternative: alt loc de munc, alt locuin; d) Lungimea cltoriei: elasticitatea crete cu lungimea cltoriei; e) Venitul persoanelor: creterea veniturilor nu duce neaprat la creterea cererii de transport elasticitatea se manifest printr-un transfer spre modurile de transport superioare calitativ (auto personal avion personal); scderea veniturilor produce pe termen scurt scderea cltoriilor (elasticitatea mare), pe termen lung se nregistreaz o temperare a tendinei (se utilizeaz n continuare vechile automobile personale); f) Ineria comportamental: nu se caut alternative pn cnd creterea de pre nu devine semnificativ;
285

g) Asimetria reaciilor: reacia de cretere a preului difer de cea care apare la scderea lui; de ex. elasticitatea la creterea preului combustibilului este mai mare ca la scderea lui; h) Calitatea serviciului: gradul de confort intereseaz cltorii n special n perioadele cu cerere redus. Observaii: n Occident exist prerea c serviciile de transport public trebuie asigurate pe baza nevoii de transport i nu a cererii reale, lucru realizabil prin subvenii. 4.2.2. Caracterizarea cererii avnd n vedere scopurile cltoriei A) Deplasarea interurban a1) Cltoria de afaceri: preul suportat de firm, durata n special o zi; modurile preferate de transport: avion, tren, autobuz; sensibilitate la calitatea serviciilor i programul zborurilor; a2) Cltoria de vacan: sensibil la pre i program; pentru ncurajarea cltoriilor la sfrit de sptmn, se practic reduceri de pre; a3) Cltoria individual: pe distane lungi este sensibil la mijloace de transport rapide (vizite scurte) dar i la pre (studeni); B) Deplasarea urban Cererile de transport se clasific dup destinaie i frecven n: deplasri la locul de munc sau coal cu frecven maxim; la magazine mai rar; recreative, medicale caracter aleator i frecven minim. Alt clasificare: transport privat (individual) i public (n comun). b1) Cererea pentru transportul privat: vehiculele folosite: n special automobilul, dar i motocicleta, motoreta, bicicleta, ambarcaiunea sau helicopterul personal. Conform unor surse din SUA, cererea de transport cu automobilul depinde de: numrul de km parcuri de un automobil: elasticitate mic de 0,1, adic la o cretere a venitului cu 10% numrul de km crete doar cu 1%; proprietatea asupra automobilului: elasticitatea este mult mai mare, ajungnd la 0,8 adic la o cretere a venitului cu 10% numrul de automobile n proprietatea familiei crete cu 8%. n aceeai zon, elasticitatea cererii n raport cu preul automobilului sau carburantului tinde ctre zero. b2) Cererea pentru transportul public: exceptnd taxiurile (aa-numitul paratranzit) acest transport folosete vehicule mari, ceea ce confer avantaje economice n condiiile unor limitri de traseu (compensate cu mersul pe jos) i de timp. Dup criza petrolier din anii 70 ai secolului XX, cererea pentru acest transport a cptat un nou avnt. Ea se manifest n special n oraele dezvoltate n secolul XIX, caracterizate de un centru care concentreaz un numr mare de locuri de munc. Dintr-un studiu ntreprins n 100 de orae din lume, rezult c elasticitatea cererii de transport n raport cu creterea preului cltoriei este de 0,45; la o cretere a tarifelor cu 10%, numrul de cltori s-ar reduce cu 4,5%; n schimb dac transportul ar fi gratuit numrul de cltori ar crete cu 50%! Factorii ce influeneaz pozitiv cererea sunt: dezvoltarea serviciilor de transport rapid, creterea preului la carburani, a calitii serviciilor etc.
286

4.2.3. Caracteristicile cererii pentru transportul de cltori Caracteristicile cererii pentru transportul de cltori sunt: a) caracterul variabil n timp: zilnic, sptmnal, dup anotimp; b) caracter instantaneu: cu excepia deplasrii la munc i coal, cererea apare cu totul ntmpltor; c) caracter de substituie a unui mijloc de transport cu altul sub efectul concurenei; d) multiplicitatea cererii pentru o anumit destinaie, motivele cererii pot fi foarte diferite; e) complexitatea pieii: n special n transportul urban (mod de transport, numr de vehicule implicate i situaiile ntlnite); f) predominana diferitelor moduri de transport n funcie de distan: pe distane scurte predomin automobilul, pe lungi avionul; g) efect de subprodus: modurile de transport deplaseaz preponderent marf, transportul cltorilor fiind un subprodus al acestei activiti (excepie: avionul i cunductele). 4.3. Cererea pentru transportul de marf 4.3.1. Trsturile cererii Specializarea muncii i producia de mas au dus la situaia c anumite zone geografice (A i B) s prezinte o supraproducie, n timp ce alte zone (C) se confrunt cu un deficit. Acest dezechilibru duce la stabilirea unui flux de transport ntre cele dou tipuri de zone, flux menit s satisfac cerinele pieei. Cererea de transport este dependent de cererea de consum. Preul unui produs se modific n funcie de distana de la productor, el fiind amplificat cu costul transportului. Dac n dou localiti A i B produsul X se fabric cu costuri diferite, exist o zon C plasat ntre A i B unde produsul X va avea acelai pre. Localitatea C va marca linia de delimitare a pieelor ocupate de cei doi furnizori. n condiiile concurenei, transportatorii pot atrage spre ei cererea de transport, prin valoarea prestaiei (cost, vitez, siguran, promptitudine etc.); n ansamblul ei ns, cererea rmne nemodificat. Vezi Fig. 4.5. Variaia preului cu distana. 4.3.2. Componentele serviciului la cererea de ncrctur n piaa concurenial ctig transportatorii care asigur o calitate superioar a serviciilor oferite. Componentele acestor servicii, n msur s influeneze decizia clienilor sunt: a) timpul de tranzit, deoarece influeneaz mrimea stocurilor i cheltuielile de formare a lor. Pentru mrfuri cu volum mic i valoare mare, se recurge la avion; b) ncrederea clienilor se ctig prin respectarea termenelor de livrare; c) accesibilitatea este capacitatea de a deplasa o marf direct de la furnizor la beneficiar, cu timpi de tranzit minimi; d) potenialul de a furniza servicii speciale precum sunt: asigurarea unor temperaturi reduse, protejarea mrfurilor fa de intemperii, transport de produse periculoase etc.;
287

e) sigurana const n pstrarea calitilor iniiale ale mrfurilor, dar i modalitile de despgubire a clienilor n caz de accident. 4.3.3. Probleme de elasticitate Elasticitatea cererii pentru transportul de marf prezint mai multe aspecte: a) Cererea pentru produs este elastic n situaia cnd preul transportului prezint o pondere nsemnat n preul produsului, proporie care determin i gradul de elasticitate. n anumite situaii, expeditorii pot face presiuni asupra transportatorilor, de a reduce preul transportului, ca o condiie de a face produsele transportate vandabile la destinaie; n caz contrar transportatorii risc pierderea comenzilor. b) Cererea pentru produs este neelastic n situaia cnd preul transportului prezint o pondere nensemnat n preul produsului; exemplu: cazul transportului pe ap a ieiului brut. c) Cnd produsul este gratuit sau ieftin la surs, costul transportului devine un articol major de calculaie a preului. Elasticitatea preului va fi egal cu elasticitatea cererii pentru transportul lor. Ex.: zgura sau cenua de termocentral. d) Elasticitatea cererii de transport n timp. Cererea pentru produse perisabile, de mod sau cu valoare ridicat este foarte sensibil la factorul timp (mai puin la pre), cutndu-se moduri rapide de deplasare. Ex.: florile se aduc din Olanda cu avionul. 5. CARACTERISTICI TEHNICO ECONOMICE ALE TRANSPORTULUI DE MRFURI Ordonana Guvernului nr. 19/1997 realizeaz cea mai general clasificare a serviciilor de transport n transporturi de interes public i de interes privat. Majoritatea transporturilor de mrfuri se ncadreaz n categoria transporturilor publice. Dintre caracteristicile tehnico economice ale serviciilor de transport pentru mrfuri, se vor trata urmtoarele: structura mrfurilor transportate, competiia, caracteristicile de exploatare, terminalele, economia de mrime. 5.1. Transportul feroviar 5.1.1. Structura mrfurilor transportate Transportul feroviar are o pondere important n structura transporturilor din Romnia, dup cum se poate vedea din tabelul 5.1, de unde rezult c volumul prestaiei de transport a fost n scdere n perioada analizat. Structura mrfurilor transportate pe cile ferate n Romnia anului 1999 a fost: combustibili solizi (30%), minerale brute sau prelucrate (14,8%), produse petroliere (11,6%), ciment, var, prefabricate (5.5%), lemn (5,2%), minereu de fier (4%), produse metalice (3,6%), cereale (2,9%), petrol brut (2,8%). Ponderea maxim revine produselor neprelucrate, transportate n vrac, pe distane lungi. 5.1.2. Competiia n actuala organizare a SNCFR, competiia intramodal nu exist. Competiia intermodal a fost una din cauzele declinului relativ n care se gsete CF (calea ferat) ca o consecin a investiiilor fcute de stat n infrastructura altor moduri de
288

transport (modernizarea reelei de drumuri, a porturilor, construcia canalului Dunre Marea Neagra etc.). Transportul auto este principalul concurent al cilor ferate. De multe ori, ns, concurena a fost nlocuit cu colaborarea sub forma transportului intermodal. 5.1.3. Caracteristicile de exploatare ale serviciului Caracteristicile de exploatare ale serviciului sunt urmtoarele: a) Constrngeri n exploatare. Constrngerea major a CF const din caracterul fix al infrastructurii, care reduce accesibilitatea n teritoriu. Pentru a depi acest inconvenient muli clieni i-au construit CF secundare proprii (Roman, Tractorul etc.); b) Elemente pozitive n exploatare sunt urmtoarele: b1) transportul pe distane mari a unor cantiti mari de marf ieftin, folosind vagoane speciale; b2) responsabilitatea asumat de SNCFR n cazul pierderilor; b3) implicarea CF n transportul multimodal, n colaborare cu cel naval i auto, prin intermediul containerelor mari; b4) transportul autotrenurilor sau semiremorcilor ncrcate pe platforme feroviare, avnd ca avantaje economii de combustibil, descongestionarea cilor rutiere, reducerea polurii, economii la ntreinere auto etc.; b5) expediii de trenuri bloc (navete) compacte. Ex: minereu, cocs etc. 5.1.4. Economiile de mrime Pe termen scurt se obin economii de mrime, rezultate din folosirea complet a parcului de material rulant. 5.2. Transportul rutier 5.2.1. Structura mrfurilor transportate Transportul rutier are o pondere din ce n ce mai important n structura transporturilor din Romnia, dup cum rezult din tabelul 5.2. Ponderea parcursului mrfurilor este mult mai redus n raport cu aceea a cantitilor deplasate, deoarece acest mod de transport se folosete cu precdere pe distane scurte i medii. Sectorul privat este majoritar. Structura mrfurilor transportate n anul 1997 era: minerale brute (34,7%), produse alimentare (9,5%), lemn (6,7%), ciment, var, prefabricate (6,2%), cereale (5,4%), echipamente, maini, motoare (5%), combustibili minerali (4,4%) etc. A se vedea asemnarea acestei structuri cu cea a cilor ferate. 5.2.2. Competiia Competiia poate fi: a) Intramodal este foarte puternic datorit numrului mare al firmelor de transporturi auto. Se observ o concuren mai mic n domenii care cer investiii de pornire mari (necesit terminale costisitoare) precum sunt: gazele lichefiate, produse chimice, produse congelate etc.; b) Intermodal se manifest n special cu CF; lucrurile s-au reglementat n sensul c transporturile auto se fac pe distane mai reduse dect cele pe CF.
289

5.2.3. Caracteristicile de exploatare ale serviciilor Transportul rutier i datoreaz evoluia caracteristicilor serviciilor prestate, care sunt urmtoarele: a) Accesibilitatea este maxim, fr comentarii; b) Viteza comercial (a mrfii) este relativ ridicat; la aceasta contribuie i faptul c mijloacele auto nu circul dup program, putnd pleca n curs imediat dup terminarea ncrcrii; c) Capacitatea redus de transport ofer posibilitatea folosirii unor coeficieni maximi de utilizare a capacitii; d) Gradul ridicat de protecie a mrfurilor datorit spaiilor nchise de pstrare a mrfurilor i a performanelor suspensiilor; e) Durata redus de ncrcare este legat i de capacitatea relativ mic a mijloacelor auto. 5.2.4. Terminale n transportul rutier Marea majoritate a transporturilor auto nu utilizeaz terminale, folosind metoda door to door; totui activitile legate de ncrcturile incomplete i nu numai, cer obligatoriu terminale care pot fi: de colectare i distribuire, de separare, regrupare i de odihn (v. fig. 5.1). a) Terminalele de colectare i distribuire. Se organizeaz n orae. Micile expediii sunt aduse de autovehicule cu capacitate de ncrcare redus, dup care se face selecia pe destinaii, pentru completarea ncrcturii vehiculelor de linie. La sosirea unor vehicule de linie ncrcate se procedeaz invers. La astfel de terminale se pot face i alte operaii: vnzri, facturri, depozitri de marf, reparaii curente auto etc.; b) Terminale de separare i regrupare. Ele se amplaseaz de regul ntre terminalele de colectare distribuire; c) Terminale de odihn sunt cerute de modul de reglementare a programului de lucru al oferilor care pot conduce maxim 10 ore dup 8 ore de odihn. 5.2.5. Economiile de mrime Sunt puin semnificative n transportul auto. Ele se realizeaz prin folosirea intensiv a parcului auto fiind evidente la transportatorii de ncrcturi incomplete. 5.3. Transportul naval 5.3.1. Structura mrfurilor transportate Avantajat de ieirea la Mare Neagr i avnd la dispoziie 1075 km din cursul inferior al Dunrii, Romnia poate comunica uor cu Vestul Europei dar i cu ntreaga lume, pe calea apelor. Din pcate, ponderea acestui sistem de transport n ansamblul transporturilor n Romnia este foarte redus (v. tabelul 5.3). Dac transportul maritim se afl n regres, cel fluvial (privatizat n cea mai mare parte) nregistreaz un progres evident. Structura mrfurilor deplasate cu mijloace navale era n 1997 urmtoarea: minereu de fier, fier vechi i zgur de furnal (26,8%), combustibili minerali solizi (11,5%), produse mecanice (9,5%), minerale brute sau prelucrate (9,1%), ciment, var, prefabricate (6,3%), cereale (5,6%), produse petroliere (5,5%) produse chimice (1,85%), lemn (1,18%), ngrminte (1,7%) etc.
290

5.3.2. Competiia a) Competiia intramodal este limitat, datorit numrului mic de operatori navali (muli de stat) i a specializrii navelor de transport; b) Competiia intermodal se manifest numai n transportul fluvial, pe trasee paralele cu Dunrea, avnd drept concureni pe transportatorii rutieri i feroviari. n transportul maritim alternativa o constituie avionul care are ns alt cmp de activitate. 5.3.3. Caracteristicile de exploatare ale serviciului Transportul naval are o serie de caracteristici care l difereniaz de alte moduri de transport: a) Mrimea ncrcturii depete n mod evident pe cele ale celorlalte moduri de transport, de unde i costurile foarte reduse ale transporturilor navale. Capacitile de transport variaz de la cteva sute la cteva sute de mii tone (marile petroliere). b) Viteza de deplasare este foarte mic n comparaie cu celelalte mijloace de transport datorit rezistenei opuse de ap la naintare. Acest lucru este compensat parial de mersul fr ntrerupere al navelor ntre portul de plecare i cel de sosire. La timpii de tranzit mari se adaug i timpii foarte mari de operare a navelor. c) ntreruperea serviciului este cauzat de furtuni fiind mai frecvent n anotimpul rece, cnd pot interveni i ngheuri, n special n transportul fluvial. d) Accesibilitate redus se datoreaz evident faptului c traseele navigabile nu exist pretutindeni. De aceea transportul pe ap trebuie combinat cu un alt mod de transport. e) Solicitarea ncrcturilor se datoreaz oscilaiilor pe timp de furtun i excesului de umiditate. De aceea se impun msuri speciale de protecie a ncrcturilor. 5.3.4. Economiile de mrime Se manifest puternic n transportul naval, de unde i tendina de a construi nave din ce n ce mai mari. 5.4. Transportul aerian 5.4.1. Structura mrfurilor transportate Modul aerian de transport are ca obiect principal de activitate transportul pasagerilor. Transportul de mrfuri poate fi considerat ca subprodus al activitii de baz i se refer la mrfuri uoare, scumpe i n cantiti mici care trebuie s ajung n timp scurt la beneficiar. Ponderea transportului de mrfuri cu avionul n Romnia este mult sub 1%. 5.4.2. Competiia a) Competiia intramodal este puternic mai ales ntre marile companii de pe piaa internaional. Din pcate TAROM trebuie s concureze cu acestea. Competiia se manifest n domeniul preurilor (crearea de faciliti n anumite perioade i pentru anumite categorii de beneficiari) i n domeniul serviciilor (asigurarea frecvenei i sincronizrii zborurilor etc.).
291

b) Competiia intermodal este foarte redus datorit caracterului unic al transportului aerian acoperirea de mari distane, pe drumul cel mai scurt n perioade reduse de timp. Ea se manifest numai pe distane scurte (300 km), concurentul principal fiind transportul auto. 5.4.3. Caracteristicile de exploatare ale serviciului Transportul aerian i datoreaz evoluia spectaculoas unor caracteristici, dup cum urmeaz: a) Viteza comercial. Dei viteza tehnic este maxim (ntre 450 i 950 km/h), acest avantaj este ntructva anulat de frecvena redus a zborurilor, de aglomeraia de pe aeroport i cile de acces etc. b) Distana de transport este de obicei foarte mare (transporturi continentale i intercontinentale), care ar necesita foarte mult timp, folosind mijloace tradiionale de deplasare. c) Capacitatea aeronavelor este variabil n funcie de mrimea cererii: avioanele mari pot deplasa peste 100t (300400 pasageri), cele medii duc pn la 90t (100150 pasageri), cele mici (630 locuri) i arareori transport marf. d) Accesibilitatea relativ redus oblig la folosirea transportului combinat. e) Preul serviciului aerian este mult mai mare ca preurile practicate n toate celelalte moduri de transport. 5.4.4. Economiile de mrime Sunt proporionale cu gradul de folosire a aeronavelor existente n dotare. Afirmaia este valabil cu condiia ca cererea de servicii s egaleze capacitile de transport. 5.5. Transportul prin conducte 5.5.1. Structura mrfurilor transportate Modul de transport prin conducte are o pondere mic n structura transporturilor din Romnia (23%) datorit sortimentului redus al mrfurilor transportate: iei brut, produse petroliere (benzin, motorin), gaze naturale, produse chimice pe distane scurte (amoniac, etilen, propilen, acetilen, gaz de sintez etc.). 5.5.2. Competiia a) Competiia intramodal. Nu exist n Romnia, transporturile prin conducte fiind monopol de stat. b) Competiia intermodal, poate avea loc pe trasee paralele cu transportul auto, feroviar, naval. Practic aceast competiie nu exist; mai degrab se manifest o cooperare cu celelalte moduri de transport. 5.5.3. Caracteristicile de exploatare ale serviciului a) Avantaje: pre redus, pierderi reduse, asigur temporar depozitarea produsului, regularitatea furnizrii, diminuarea stocurilor. b) Dezavantajele: viteaza redus de deplasare, accesibilitatea redus, numrul limitat de produse transportate. 5.5.4. Economiile de mrime Se manifest n legtur cu diametrul conductei; o conduct mai groas asigur costuri specifice mai reduse.
292

6. CARACTERISTICILE TEHNICO ECONOMICE ALE TRANSPORTULUI DE PASAGERI Ca i n cazul transportului de mrfuri, transportul de pasageri se clasific n transporturi de interes public (linii aeriene comerciale, trenuri, autobuze, troleibuze, tramvaie, metrou) i de interes privat (automobile, avioane, elicoptere, motociclete, scutere, biciclete). Cele dou moduri de transport se concureaz ntre ele, dar se i completeaz reciproc n foarte multe situaii. Dup zona n care se desfoar, transportul de persoane poate fi: urban, interurban i internaional. La rndul lui transportul urban poate fi: de tranzit (cu vehicule de transport n comun) pe trasee fixe i program prestabilit, de paratranzit (cu vehicule nchiriate) cu program i traseu la discreia utilizatorilor. 6.1. Evaluarea prestaiei n transportul de pasageri Se face n mai multe feluri: a) dup numrul de cltori transportai; b) dup volumul parcursului (prestaiei), conform relaiei:
n Vp = Pi [cltor km] i =1

(6.1) (6.2)

n care: Pi = parcursul efectuat de fiecare cltor; c) dup veniturile realizate, conform relaiei: Vt = p Vp [lei] n care: p [lei / cltor km] tariful unitar. 6.2. Transportul public urban de pasageri

Deplasarea pasagerilor n zonele urbane este o combinaie de transporturi publice i private n proporii determinate de caracteristicile zonei urbane unde se desfoar. Organizarea unui asemenea transport este o problem complex care trebuie s ia n considerare o serie de factori precum sunt: accesibilitate maxim, asigurarea mobilitii pentru cei mai puin privilegiai, acces pentru neputincioi, efectele asupra dezvoltrii urbane, poluarea aerian, zgomotul, amplasarea unitilor de educaie etc. 6.2.1. Caracteristicile transportului urban de pasageri Cele mai importante sunt urmtoarele: a) sistemul multimodal, divizat n dou categorii: modul privat (automobilul personal) i modul public de transport, care este dominat de autobuze, datorit flexibilitii lor deosebite i amenajrilor necesare reduse; b) modurile urbane de transport (cu excepia metroului) folosesc n comun drumurile publice, ntreinute de primrii. 6.2.2. Tranzitul public urban Tranzitul public urban trebuie adaptat la structura oraelor din Romnia, care s-au dezvoltat n secolul al XIX-lea, n lipsa automobilului, cu un centru compact care concentreaz un mare numr de locuri de munc, zona fiind preferat pentru activitii comerciale, financiare, politice i culturale, dar i pentru locuit. n anii socialismului, n
293

zonele periferice s-au construit cartierele de blocuri, dar i multe uniti productive. n aceste condiii, reelele de transport public urban au o configuraie predominant radial, cunoscnd dou vrfuri de trafic (dimineaa i dup amiaz). Modurile de transport pentru tranzit se pot clasifica n funcie de: a) tipul de cale folosit: moduri care folosesc reeaua stradal (autobuze, troleibuze, tramvaie) i moduri ce necesit ci speciale de circulaie (trenul, metroul); b) viteza de circulaie: cu vitez redus (de pe reeaua stradal), de mare vitez (de pe cile speciale de rulare). Timpul de cltorie este un factor foarte important n transportul urban, n special n cazul cnd distanele parcurse sunt mari. Deoarece amenajarea unor mijloace de transport de mare vitez este foarte scump, acest lucru se face numai pe reele foarte solicitate. Muli cltori recurg la un tranzit combinat, n ideea reducerii timpului de circulaie. n tabelul 6.1 se prezint evoluia tranzitului public urban n Romnia, n perioada 1994-999, de unde rezult: tendina de scdere a acestuia i predominana incontestabil a autobuzelor. 6.2.3. Paratranzitul Paratranzitul reprezint un gen de servicii plasate ntre tranzitul public i transportul privat. Se folosesc n zonele cu densitate redus a populaiei sau cnd servesc categorii speciale de cltori (cu handicap etc.), deoarece sunt mai economice ca meninerea excesiv subvenionat a tranzitului public. Serviciile de taxi sunt cea mai utilizat form de paratranzit utilizat n Romnia. Ele sunt organizate n trei moduri: cu conductor angajat de firma de taximetrie, cu conductor avnd maina nchiriat, cu conductor proprietar de main. Clienii sunt persoane cu venituri importante sau orice persoan care are o urgen. Plata serviciului se poate face n diferite feluri: plata unei sume fixe la urcare, plus o sum proporional cu distana, mprirea oraului n zone de tarif, folosirea unei sume fixe n oraele mici. Transportul de paratranzit cuprinde i alte forme: a) car pool folosirea n comun a autoturismului personal de ctre persoane care locuiesc ntr-o anumit zon i au acelai loc de munc (prin rotaie); b) van pool folosirea n comun a unui microbuz nchiriat sau cumprat de firm; oferul care va face i ntreinerea mainii este scutit de plata transportului; avantaje: reducerea aglomeraiei (n trafic i parcare), scade absenteismul la locul de munc, se reduce stresul, se diminueaz poluarea etc.; c) dial a ride deplasarea pasagerilor pe distane scurte la comand prealabil; dispecerul grupeaz cltorii care se deplaseaz pe aceeai relaie; d) servicii de autobuze cu abonament (navet) n zonele suburbane; se aplic i n Romnia. 6.3. Transportul public interurban de pasageri n Romnia se folosesc servicii publice de transport feroviar, rutier, aerian i fluvial care predomin asupra transportului privat.
294

6.3.1. Transportul feroviar de cltori Chiar dac n privina numrului de cltori, calea ferat a pierdut supremaia n favoarea autobuzului, n privina volumului prestaiei deine n continuare primul loc, dup cum se vede din tabelul 6.2. Presiunea concurenial din partea transportului cu autobuzele este din ce n ce mai puternic. Pentru a rezista, calea ferat va trebui s investeasc masiv n modernizarea infrastructurii, a materialului rulant i diversificarea serviciilor. 6.3.2. Transportul rutier interurban de cltori Autobuzele au o importan foarte mare pentru comunitile nelegate la reeaua de ci ferate. Deplasrile cu autobuzele sunt n general cu lungime medie, iar capacitatea autobuzelor este n jur de 45 de pasageri. Autobuzele creeaz i posibilitatea transportrii unei cantiti mici de mrfuri. Dup felul curselor, serviciul auto de pasageri se mparte n: a) curse regulate cu program prestabilit; b) curse neregulate (charter) care se fac la comand, cu utilizarea complet a capacitii de transport i cu nlesniri de pre, n special n perioade cu cerere redus pe aceast pia. Ponderea transportului rutier interurban de pasageri este majoritar n privina numrului de cltori transportai i semnificativ ca volum al prestaiei. 6.3.3. Transportul fluvial de cltori n Romnia, acest mod de transport este foarte redus i are loc pe Dunre, ntre localitile aflate pe malul fluviului i n Delt (unde nu exist alt posibilitate de deplasare). Preurile sunt reduse iar viteza de deplasare este mic (n special n susul fluviului). Ponderea prestaiei n transportul fluvial din Romnia este mult sub 1%. 6.3.4. Transportul aerian de pasageri n Romnia sunt organizate curse aeriene regulate ntre Bucureti i diferite orae ale rii, aflate la distan mare: Iai, Timioara, Cluj, Oradea, Sibiu, Baia Mare, Tulcea, Constana etc. ara noastr este legat de reeaua internaional de transport aerian prin prestaia companiei naionale TAROM i a multor companii strine. Transporturile aeriene se clasific n: a) transporturi regulate cu program stabilit; b) transporturi neregulate (charter) n special n regim extern. Dac ponderea numrului de cltori transportai este nesemnificativ (~ 0,3%), datorit parcursurilor lungi, ponderea n volum prestaiei se ridica la 8,4% n 1999. Sectorul privat n acest domeniu este nesemnificativ. 6.4. Transportul de interes privat n acest tip de transport, predomin de muli ani automobilul personal. Numrul acestor vehicule depete cu mult numrul vehiculelor pentru transportul public de pasageri i de mrfuri, crescnd n continuare.
295

6.4.1. Caracteristicile automobilului personal Caracteristicile automobilului personal sunt urmtoarele: a) costuri acceptabile de exploatare, n special dac se neglijeaz cheltuielile de achiziie; b) confortul ridicat, unde intimitatea joac un rol important; c) oportunitatea, fiind operaional n orice moment; d) viteza relativ mare, asigurat de legile de circulaie, la care se adaug reducerea la maxim a timpilor mori; e) sigurana automobilului este mai mult psihologic dect real; f) coeficientul de utilizare a locurilor. Din pcate este redus: 1,2 n Romnia, 1,4 n SUA; g) scopurile cltoriei sunt foarte diverse: serviciu, educaie, personal, cultural, agrement etc.; h) parcursul mediu este de obicei redus: n SUA este de 7,8 km. 6.4.2. Alte moduri de transport privat Alte moduri de transport privat in mai mult de posibilitile materiale dar i de preferinele utilizatorilor. Acestea sunt: a) motocicletele, caracterizate de un consum redus, de o mare mobilitate i nu ntotdeauna de preuri mici. Din pcate sunt un factor de poluare chimic i fonic i o surs de accidente; b) bicicletele sunt economice, silenioase, antipoluante i sntoase pentru organism. Multe primrii ncurajeaz biciclitii, realiznd piste speciale pentru ei i acordndu-le prioritate n circulaie (Viena, Amsterdam, Copenhaga etc.); c) motorete sau scutere mbin calitile motocicletelor i bicicletelor (au surs de putere i sunt uoare, deci ieftine); d) avioanele i elicopterele particulare sunt folosite de marii oameni de afaceri; e) mersul de jos, cel mai vechi mijloc de deplasare i cel mai sntos. 6.5. Problemele transportului de cltori Transportul de cltori ridic multe probleme greu de soluionat. Cele mai importante sunt urmtoarele: 6.5.1. Factorul de variabilitate Spre deosebire de transportul de mrfuri, cel de cltori prezint mari fluctuaii de cerere att n cursul zilei ct i al sptmnii sau anului, din dou motive: deplasarea la servici i dorina de a cltorii n perioadele de concediu sau de srbtori. Factorul de variabilitate acioneaz foarte puternic ndeosebi n transportul urban de pasageri, avnd efecte economice ca: folosirea intens a sistemelor de transport n perioadele de vrf, urmat de perioade n care sunt folosite foarte puin, preurile percepute trebuie s fie acoperitoare (deci relativ mari), infrastructurile trebuie dimensionate la maximum. 6.5.2. Factorul de simultaneitate i perisabilitate Cererea pentru transportul de cltori este instantanee i perisabil, ceea ce duce la un moment dat la aglomerarea sau neutilizarea la capacitate a dotrilor. Un numr relativ mic de cltorii se comand anticipat. De aici apar complicaii organizatorice i legate de eficiena investiiilor, care de multe ori se fac n exces.
296

6.5.3. Factorul de substituie Factorul de substituie se manifest n patru tipuri de competiie: a) substituia intermodal. Din foarte multe motive un mod de transport se poate substitui cu altul; motivele obinuite sunt: preul, disponibilitatea, confortul, oportunitatea; b) substituia intramodal. Este o consecin a competiiei dintre firmele cu acelai profil, innd cont de: pre, confort, servicii, vitez, timpul cnd are loc deplasarea etc.; c) substituia interclase, apare datorit diferenelor de pre n funcie de pachetul de servicii oferite; d) competiia asupra venitului disponibil se d ntre transportatori pentru a lmuri beneficiarii s-i cheltuie venitul disponibil n beneficiul societii n cauz. 6.5.4. Factorul cost al investiiei Datorit cheltuielilor mari necesare pentru deschiderea unei noi linii de transport, acestea se vor putea face numai pe baza unei analize riguroase a cerinelor pieei i numai n condiii de risc. De aceea, de obicei investitorii caut s atrag i contribuia autoritilor. 6.5.5. Complexitatea pieei Piaa transporturilor de pasageri este foarte complex, avnd trei diviziuni caracteristice: a) Piaa urban prezint complexitatea maxim i se confrunt cu probleme sociale i politice, ducnd la situaii ca cele ce urmeaz: spaiile de deplasare i parcare fiind limitate apar aglomeraii, creterea numrului de accidente, nemulumirea locuitorilor, controlul circulaiei devine ineficient, calitatea serviciilor scade, problemele de poluare se accentueaz etc. b) Piaa interurban implic serviciile de transport public i privat. Distanele sunt mari i predomin cltoriile de afaceri i de navet. Cile de deplasare sunt comune cu cele pentru transportul de marf. i aici acioneaz factorul de variabilitate cu consecinele lui negative. c) Piaa internaional difer de celelalte piee dei modurile de transport sunt aceleai ca la piaa interurban. Piaa rspunde n mod diferit la fluctuaiile de pre (este mai rigid), avnd n vedere motivaiile pentru transport: cltorii de afaceri, documentare, diplomatice, evenimente sportive, vacane etc. Piaa complex a transportului de persoane are o trstur definitorie, care o deosebete de piaa de mrfuri: serviciile se vnd cu bucata (locul), n timp ce la marf vnzarea are locul cu ridicata (vagonul, camionul). 6.5.6. Efectul de subprodus Pentru fiecare mod de transport exist un efect de subprodus: n transportul feroviar, transportul pasagerilor este un subprodus al celui de marf; n transportul aerian deplasarea mrfurilor este un subprodus al transportului de pasageri etc. Aceasta conduce la probleme. Dezvoltarea timpurie a unui mod de transport a fost nsoit de obicei de subvenii publice (pentru infrastructur). n virtutea efectului de subprodus, i noul mod de transport va beneficia de aceste subvenii. Problema care se pune este de a stabili concret care mod de transport trebuie subvenionat.
297

De exemplu, n Romnia, fondurile publice s-au folosit pentru modernizarea reelei de drumuri, ce a facilitat dezvoltarea accelerat a transportului auto, exercitnd o concuren nu tocmai loial transportului pe CF. 6.5.7. Predominana proprietii publice Dup cum se tie statul gestioneaz mai puin eficient activitile economice. n transportul de cltori statul este majoritar n majoritatea modurilor de transport (82,3% pentru transportul interurban i internaional i 98,5% pentru transportul urban n 1999). Aceasta i explic carenele aprute n special acolo unde statul este mai bine reprezentat. 7. INDICATORI TEHNICO-ECONOMICI FOLOSII N SERVICIILE DE TRANSPORT 7.1. Consideraii generale Pentru analiza economico-financiar a unei companii de transport se folosesc o serie de indicatori economici generali precum: cifra de afaceri, profitul, pragul de rentabilitate, lichiditate, venitul pe investiie etc. Analiza economic financiar, care se face pentru o anumit perioad de timp (trimestru, an), scoate n eviden cauzele care au condus la eventuale nempliniri i msurile care se impun pentru: utilizarea raional a mijloacelor de transport optimizarea timpilor de deplasare, staionare la ncrcare descrcare, imobilizare prin revizii i reparaii etc. Cea mai general clasificare a indicatorilor tehnico-economici se poate face n indicatori de exploatare i indicatori economici. Dat fiind ponderea ocupat de transportul rutier n tabloul general al transporturilor, studiul indicatorilor tehnico-economici se va face cu referire la acest sistem de transport. 7.2. Indicatori de exploatare n transportul rutier Indicatorii de exploatare se clasific n: 7.2.1. Indicatori de utilizare a mijloacelor de transport a) Coeficientul de utilizare a parcului CUP: CUP = Aza / Azi n care: Aza nr. de auto zile active; Azi nr. de auto zile inventar. b) Coeficientul de stare tehnic a parcului CST: CST = Azb / Azi n care: Azb nr. de auto zile bune c) Coeficientul de utilizare a timpului zilei de lucru CUZ: CUZ = Aoa / Aoi n care: Aoa nr. de auto ore active; Aoi nr. de auto ore inventar
298

(7.1) (7.2) (7.3)

7.2.2. Indicatori de utilizare a parcursului a) Coeficientul de utilizare a parcursului CUPS: (7.4) CUPs = Lp / L = Lp /( L0 + Lp + Lnp) n care: Lp [km] lungimea parcursului productiv (cu ncrctur); L [km] lungimea total a parcursului; L0 [km] lungimea parcursului zero (pentru alimentare, reparaii) suportat de patron; Lpn [km] lungimea parcursului neproductiv (deplasri n timpul cursei cu auto nencrcat) suportat de client. b) Parcursul mediu zilnic PMZ. PMZ = Ltot / Za (7.5) n care: Ltot [km] lungimea parcursului total n perioada de referin; Za numrul de zile active ale perioadei de referin. c) Distana medie de transport Dm
nc Li D m = i =1 [km/cursa] nc

(7.6)

n care:

nc L suma parcursurilor realizate n perioada de referin; nc numrul i =1 i

de curse n perioada de referin. 7.2.3. Indicatori de utilizare a capacitii de transport a) Cantitatea de marf transportat T: T = Ti [ t ] i =1 n care: Ti[t] cantitatea de marf transportat de un vehicul pe curs; b) Numrul de cltori transportai: C = Ci [cltori] i =1 n care: Ci [cltori] nr. de cltori transportai de un vehicul pe curs; c) Volumul (prestaia) total al transportului de mrfuri Q: Q = Ti L [tkm] pi i =1 n care: Lpi [km] lungimea parcursului productiv al unei curse; d) Volumul (prestaia) total al transportului de cltori Qc: Qc = Ci L [cltor km] pi i =1 e) Coeficientul de utilizare a tonajului CUT: CUT = T / Tutil nc , n care: Tutil [t] capacitatea maxim de transport a autovehicului;
nc nc nc nc

(7.7)

(7.8)

(7.9)

(7.9') (7.10)

299

f) Coeficientul de utilizare a locurilor CUL : CUL = C / Cutil nc n care: Cutil [locuri] nr. maxim de locuri din autovehicul; g) Coeficientul de utilizare a capacitii de transport CUC:
nc Qi CUC = i =1 Qp n c

(7.11)

(7.12)

n care: Qp [tkm] prestaia de transport marf maxim posibil; 7.2.4. Indicatori de vitez a) Viteza medie tehnic Vt : Vt = PMZ / tc [km / h] n care: tc [h] timpul mediu de circulaie pe perioada unei zile; b) Viteza medie de exploatare Ve : Ve = PMZ / tc + ts [km / h] n care: ts [h] timpul de staionare pe perioada unei zile 7.2.5. Documente folosite la calculul indicatorilor de exploatare Sunt urmtoarele: foaia de parcurs i tahograma. 7.3. Indicatori economici n serviciile de transport auto Folosind indicatorii de exploatare se pot determina indicatorii economici, care sunt urmtorii: 7.3.1. Prestaia orar specific H: H = Q / ttot [tkm / h] n care: ttot [h] timpul total de referin.
nc Qi a) pentru marf: PM = i =1 [tkm / tutil] Z T a util

(7.13) (7.14)

(7.15)

7.3.2. Productivitatea P (7.16)

b) pentru cltori: Pc =

Za Cutil

nc Q i =1 ci [cltorkm / loc disp]

(7.17)

300

7.3.3. Costul unitar Cu a) pentru marf: Cu = CF + n v [lei / t km] n care: CF[lei] cheltuieli fixe, independente de parcurs; Cv cheltuieli variabile, proporionale cu parcursul.
C b) pentru cltori: Cu = CF + n v [lei / cltor km] Qci i =1 Qi i =1 C

(7.18)

(7.19)

7.3.4. Profitul Profitul se realizeaz cnd: Tariful [lei / tkm] > Cu Profitul se calculeaz cu relaiile: a) pentru marf: Prf = (Tarif Cu) Qi b) pentru cltori: Prf = (Tarif
n i =1 n Cu) Qci i =1

(7.20) (7.21) (7.22)

7.3.5. Rentabilitatea Reprezint capacitatea unui capital investit de a produce venit. Pentru aceasta trebuie depit pragul de rentabilitate (Tarif = Cu) adic: Tarif > Cu (7.23) Dac Tarif < Cu societatea lucreaz n pierdere. 8. COSTURILE DE TRANSPORT 8.1. Definiii i clasificri Costurile de transport se clasific n: costuri contabile, costuri economice i costuri sociale. 8.1.1. Costurile contabile Includ toate cheltuielile care se fac n legtur cu prestarea serviciilor: cu personalul, cu amortismentele, combustibilii, operaiile de ntreinere, reparaiile etc. 8.1.2. Costurile economice Sunt asociate cu teoria costului alternativ sau a costului de oportunitate. Costul unei aciuni este echivalent cu valoarea unor oportuniti la care s-a renunat pentru efectuarea aciunii. Uneori costul de oportunitate este denumit cost real, pentru a sublinia faptul c msura costurilor unei aciuni nu se exprim n bani, ci n bunuri i servicii care nu s-au obinut din cauza aciunii efectuate. De ex: costul de oportunitate al utilizrii unei nave care transporta minereu din Ucraina la Galai era egal cu valoarea cltoriilor pe care nava nu le-a fcut fiind ocupat cu deplasarea mai sus amintit. Fig. 8.1. Efectele n timp i spaiu ale emisiilor de gaze arse. n aceeai ordine de idei se poate conchide c o resurs care nu are o alternativ de folosire va avea un cost economic zero. Dm pentru exemplificare
301

cazul lucrrilor de terasament la executarea unui drum, lucrrile de nivelare, compactare sau spare a anurilor laterale nu au valoare din punctul de vedere al folosirii alternative a terenului, deci reprezint un cost nerecuperabil. Fig. 8.2. Optimizarea mbuntirii mediului. Dac activele din transporturi prezint costuri de oportunitate mai mici ca valoarea de achiziie, activele respective sunt considerate subevaluate. n cazul activelor care pot fi vndute la preuri egale sau mai mari dect valoarea lor iniial ele se consider supraevaluate. 8.1.3. Costurile sociale (externe) Apar cnd altcineva dect transportatorul sau beneficiarul este afectat ntr-un fel de prestarea serviciului de transport. Costul social este constituit din resursele suplimentare pe care o ter persoan trebuie s le cheltuiasc pentru a-i menine standardul iniial de via. Aprecierea unui cost ca fiind extern sau dimpotriv intern depinde de perspectiva din care este privit. De exemplu, aglomeraia pe o arter rutier reprezint un cost intern al transportului auto; dac la traficul existent se adaug traficul de pe o arter lateral, care produce o cretere a aglomeraiei, aceasta reprezint costuri externe pentru participanii la traficul de pe calea rutier prioritar. Costurile sociale de obicei cu efecte negative pot avea i efecte pozitive. De exemplu, prezena unei autostrzi, pe lng efectele negative exercitate asupra mediului nconjurtor poate avea i un efect pozitiv; prin faptul c este o zon fr vegetaie ea reprezint o barier n calea extinderii incediilor. Transporturile, n special cele rutiere, polueaz mediul pe trei nivele, cum se vede din fig. 8.1. n momentul de fa exist o nelegere colectiv a necesitii de a contracara efectele externe ale activitilor umane i n special ale transporturilor asupra mediului natural. Din pcate acest lucru necesit cheltuieli, care reduc beneficiile transportatorilor. Economitii recomand optimizarea procesului mai sus amintit, ceea ce nseamn stabilirea unui compromis ntre beneficii i cheltuielile fcute contra polurii. 8.2. Structuri de preuri 8.2.1. Definiii i clasificri n afara clasificrii de la paragraful anterior, costurile pot fi clasificate i dup variaia lor n timp, adic pe termen scurt sau pe termen lung. Prin termen scurt se nelege perioada de timp n care capacitatea firmei de a produce (a oferi servicii) rmne neschimbat. Costurile fixe se pot raporta numai la un termen scurt, deoarece pe termen lung toate costurile sunt variabile. Fiecare mod de transport are o viziune diferit despre termenele scurte i lungi, deoarece att activele fixe, ct i cele mobile trebuie rennoite periodic. n fig. 8.3. se prezint situaia din transporturile feroviare. O dat cu activele fixe, i cele mobile au fost achiziionate; singurele economii pe care le poate face CF pe termen scurt se refer la cheltuielile variabile: plata salariailor (n acord), a combustibililor, operaiilor de ntreinere etc. Dac aceste costuri sunt acoperite din venituri nu se pune problema ncetrii activitii, datorit duratei lungi de via a activelor (15 ani locomotivele, 25 de ani vagoanele, 45 de ani calea i semnalizarea). Este evident c decizia de ncetare a activitii va trebui luat la 15, 25 sau 45 de ani. Termenul scurt la CF reprezint 15 ani, iar termenul lung 45 de ani.
302

n cadrul unui mod de transport, costul mediu al prestaiei se modific n funcie de gradul de utilizare a capacitii disponibile; astfel costul este minim cnd se folosete ntreaga capacitate a mijlocului de transport. Un alt tip de cost este aa-numitul cost marginal, care poate fi definit ca o modificare a costului total, rezultnd din modificarea prestaiei cu o unitate. O clasificare important a costurilor este urmtoarea: costurile proprietii asupra instalaiilor fixe, costurile proprietii asupra vehiculelor i costurile de funcionare a vehiculelor. 8.2.2. Costurile proprietii instalaiilor fixe n aceast categorie intr cile de deplasare, terminale, instalaii de ntreinere. De multe ori, proprietarii acestora nu coincid cu transportatorii. Construcia infrastructurilor este costisitoare i odat construite multe din costurile lor devin nerecuperabile. Din perspectiva costurilor de oportunitate, costurile irecuperabile nu se mai iau n considerare. Dei, aparent, odat construite, instalaiile fixe nu ar trebui s consume resurse, meninerea lor n funciune necesit cheltuieli; aceste cheltuieli trebuie tratate precum costurile de funcionare. 8.2.3. Costurile proprietii vehiculelor Sunt parial recuperabile, deoarece se pot muta de pe o pia pe alta. Costul de nchiriere a unui vehicul este echivalent cu rata dobnzii aplicat la valoarea de pia a acestuia, stabilit pe piaa vehiculelor uzate. Cnd vehiculele au o via previzibil (n ani sau km), costul de oportunitate a proprietii se poate aproxima prin scderea din costul iniial a costurilor corespunztoare uzurii. 8.2.4. Costurile exploatrii vehiculelor Sunt legate de timpul echipajului ce asigur deplasarea i de combustibilul consumat (costuri variabile dar i de oportunitate). Costul de exploatare este sensibil la modul de utilizare a vehiculului, dup cum urmeaz: consumul de combustibil se modific n funcie de vitez; exist o vitez la care consumul este minim (vitez economic); cheltuielile cu retribuia scad cu creterea vitezei. Costul exploatrii include i: costurile legate de ntreinerea cilor de circulaie, costurile de ntreinere i reparaii, costurile cu personalul avnd funcii de conducere. Aceste costuri cresc cu volumul prestaiei i sunt tratate drept costuri de exploatare dei sunt fcute de alte persoane care nu lucreaz direct pe vehicul. n fig. 8.5 se prezint n form sintetic corelaia ntre costurile economice reprezentative pentru activitatea de transport. Este evident c exist un volum al prestaiei Vi pentru care costul unitar total mediu este minim. 8.3. Surse de economii la costurile din transporturi Cele mai importante surse de economii sunt: 8.3.1. Economiile de mrime Economiile de mrime mbrac mai multe forme: a) creterea mrimii ncrcrilor deplasate, ceea ce permite transportatorilor s foloseasc coeficieni de utilizare a sarcinii utile maximi. n acest context,
303

transportatorii trebuie s foloseasc vehicule cu capaciti adecvate mrimii ncrcturilor; b) folosirea vehiculelor de mare capacitate, tiind c valoarea costurilor unitare variaz invers proporional cu capacitatea; c) asigurarea unei infrastructuri corespunztoare cerinelor de trafic, putndu-se folosi viteze de circulaie economice. n caz contrar se poate ajunge la aglomerri ce reduc vitezele de circulaie; d) folosirea unor parcuri mari de vehicule, care permit realizarea de economii la ntreinere i alte cheltuieli fixe. 8.3.2. Economiile de ntindere, care apar prin diversificarea serviciilor oferite clienilor. 8.3.3. Economiile de densitate (de reea). Pentru nelegerea fenomenului se ia ca exemplu transportul aerian. O reea este format din cteva centre (aeroporturi) aflate la mare distan unele de altele, n zone populate, care genereaz o mare cerere de transport, acoperit de aeronave mari care circul pline i cu costuri reduse ntre centre. Fiecare centru organizeaz zboruri radiale pe distane scurte cu avioane de capacitate mai mic, corespunztoare cererii. Economiile rezult din: folosirea de vehicule mari la distane mari; folosirea de vehicule mici la distane mici; n ambele cazuri coeficienii de umplere sunt maximi. 8.4. Analiza costurilor modurilor de transport Se va face pentru cele trei categorii principale: costurile proprietii asupra instalaiilor fixe, asupra vehiculelor i cele de funcionare a acestora. 8.4.1. Costurile transporturilor feroviare a) Costurile infrastructuriilor n Romnia, reeaua feroviar a aparinut ntotdeauna statului i n prezent este concesionat Companiei Naionale a Cilor Ferate. Conform practicii economice, costul real al infrastructurii ar trebui s fie dat de valoarea anual total pe care un potenial utilizator ar fi dispus s o plteasc n situaia cnd calea ar fi abandonat, amplificat cu rata dobnzii pe economie. Cum este greu de crezut c acest scenariu s-ar putea ntmpla, se concluzioneaz c majoritatea acestor costuri sunt nerecuperabile. Rmn de acoperit costurile legate de meninerea n funciune a infrastructurii; materiale, utilaje, munc uman, combustibil etc. Ele se recupereaz din taxele pe care le achit utilizatorii (exprimate n lei / tren km); b) Costurile materialului rulant Costurile anuale constau din: valoarea anual a uzurii (amortismentul), costurile de ntreinere i reparaiile, costurile cu modernizarea vagoanelor de cltori i asigurrile (dac se pltesc); c) Costurile de exploatare sunt formate din: costurile combustibilului (motorin sau EE) care sunt relativ reduse datorit frecrii mici dintre roat i in;
304

costurile cu personalul, foarte mici, dar numai la prima vedere; n realitate aici se adaug i cheltuielile indirecte mari, datorit supradimensionrii tradiionale la CF, susinut i de presiunea sindical. 8.4.2. Costurile transporturilor rutiere a) Costurile infrastructurii. Reeaua de drumuri este foarte extins, legnd ntre ele toate localitile. Majoritatea drumurilor sunt secundare, ponderea celor interurbane fiind redus. n Romnia, proprietatea statului asupra drumurilor naionale se exercit de Administraia Naional a Drumurilor. Drumurile oreneti, judeene, i comunale sunt n administraia Consiliilor Judeene sau locale. Cheltuielile cu construcia (de capital) i ntreinerea drumurilor se fac din bugetele autoritilor cale le administreaz. Ca i n cazul CF, majoritatea cheltuielilor fcute cu drumurile sunt irecuperabile (costuri de oportunitate reduse). Structura transporturilor auto (mrimea vehiculelor i densitatea lor) influeneaz mrimea cheltuielilor fcute cu drumurile. Camioanele grele aduc cele mai mari pagube drumurilor. Statisticile din SUA arat c 40-90% din costurile de reparaii se datoreaz autocamioanelor grele. De aceea, s-a legiferat limitarea sarcinilor pe axe; puine osele admit sarcini pe osie mai mari de 10t. Beneficiarii drumurilor contribuie la cheltuielile de ntreinere i modernizare printr-o tax inclus n preul carburantului. b) Costurile vehiculelor sunt formate din: b1) costurile de achiziie, conform valorii de pia n momentul achiziionrii; pentru plata n rate se adaug dobnda din economie; b2) taxele cu nregistrarea; b3) taxele pentru procurarea licenei de transport; b4) costurile cu asigurarea (de rspundere civil auto, CASCO); b5) uzura anual (amortizarea): datorat vrstei cronologice i parcursului nregistrat (cheltuial variabil); n ambele cazuri valoarea autovehiculului scade n timp; b6) sumele pltite bncilor pentru mprumutul la cumprare; b7) costurile de ntreinere, dac se fac dup un anumit numr de km, costurile sunt variabile i sunt trecute la costurile de exploatare. Cu excepiile artate, costurile vehiculelor sunt fixe. c) Costurile de exploatare sunt formate din: c1) costurile carburanilor i materialelor de ntreinere (uleiuri, antigel, lichid de frn etc.); sunt uor de contabilizat; c2) costurile cu retribuia personalului de ntreinere; c3) costurile cu retribuia conductorului. Observaie: Cele mai mari probleme le ridic transportul de mrfuri datorit varietii autocamioanelor i serviciilor oferite. Costul pe tkm pentru o deplasare interurban cu un autocamion greu este mai mic dect costul realizat n transportul local cu un camion mic. Aici se adaug i cheltuielile legate de ntreinerea terminalelor.
305

8.4.3. Costurile transporturilor navale a) Costurile infrastructurilor au dou componente: a1) enalele navigabile presupun operaii permanente de ntreinere (adncire) i meninere n funciune a semnalizrii (geamanduri, faruri, lumini) i sistemelor de ecluzare. n Romnia enalele se refer la cursul inferior al Dunrii i al Oltului, canalul Dunre Marea Neagr i la anumite zone de coast (bara Sulina, intrarea n portul Constana, Mangalia, Midia Nvodari). Exist i costuri externe aferente utilizrii enalelor navigabile: eroziunea malurilor, spargerea sloiurilor de ghea, poluarea apelor, deranjarea vieuitoarelor etc. Marea majoritate a acestor cheltuieli sunt suportate de bugetul naional. O parte a lor se recupereaz prin taxele de ecluzare. a2) Porturile sunt proprietate de stat care trebuie s le asigure funcionalitatea. Costurile necesare sunt recuperate (parial) din taxele portuare pltite de utilizatori, taxele de nchiriere a spaiilor portuare, de operare i manipulare a mrfurilor, de reparaii curente etc. b) Costurile navelor n cazul navelor, economiile de mrime au un caracter foarte bine conturat nu numai din punct de vedere al costurilor de achiziie, n sensul c preul unei nave tinde s fie proporional cu suprafaa ocupat i nu cu deplasamentul ei. O limitare foarte important n alegerea mrimii navei o reprezint pescajul, legat de adncimea enalelor navigabile din porturile frecventate de nav. Exist i un efect de compensare a economiilor de mrime, datorit timpului mare de andocare a navelor mari, a reducerii vitezei de deplasare i a numrului de curse. La costul iniial de achiziie al navei de adaug alte costuri precum: ntreinerea, asigurarea, costuri legate de rambursarea mprumutului efectuat la cumprare, amortizarea (durata de via a unei nave este de 20 de ani, ns de obicei mai mult n funcie de nivelul operaiilor de ntreinere). Costurile de oportunitate ale navelor sunt extrem de volatile, ele fiind influenate de conjuctur economic. c) Costurile de exploatare La orice mijloc de transport, costurile sunt formate din cheltuielile cu combustibilul i materialele de ntreinere, plus cele cu personalul navigant. Aceste costuri variabile sunt supuse economiei de mrime, din dou motive: creterile rezistenei la naintare i ale echipajului nu sunt proporionale cu creterea tonajului ci mai lente. Exist i costuri de exploatare care cresc proporional cu mrimea navei, precum cele legate de activitatea portuar. Dezvoltarea containerizrii mrfurilor a venit pentru a nltura acest neajuns. 8.4.4. Costurile transporturilor aeriene a) Costurile infrastructurilor a1) Culoarele aeriene. Sigurana zborurilor se poate asigura numai n condiiile respectrii culoarelor aeriene, monitorizate permanent de staiile de urmrire de la sol, ale Administraiei Romne a Serviciilor de Trafic Aerian. Costurile acestor staii sunt legate n special de salariile angajailor. Cum un controlor de zbor are capacitatea de lucru limitat se poate conchide c aceste costuri sunt variabile.
306

a2) Aeroporturile sunt proprietate public. Ele i stabilesc preurile pentru serviciile oferite clienilor astfel nct s-i acopere cheltuielile. n SUA structura costurilor pentru un mare aeroport este urmtoarea: cheltuieli asociate cu pistele de aterizare i cile de rulare 28%, cele legate de terminale i parcare 57%, restul fiind asociate cu hangarele i zonele nvecinate. Se percep taxe pentru aterizare, deschiderea de ghiee, restaurante, magazine, diferite servicii, accesul la pori, hangare, alimentarea avioanelor cu combustibil etc. Economiile de mrime se nregistreaz n legtur cu numrul pistelor. c) Costurile aeronavelor sunt influenate de piaa mondial a aparatelor de zbor, crescnd odat cu cererea de transport. Costul de proprietate este format din costul de oportunitate al fondurilor ncorporate, valoarea uzurii, ntreinerea, asigurarea, aceste costuri fiind fixe; d) Costurile de exploatare. Tehnologia de exploatare i structura de cost sunt asemntoare cu cele ale transportului auto de ncrcturi incomplete. Costurile cuprind n principal cheltuielile cu salariile echipajului i cu combustibilul. Aici se adaug o parte din costurile cu personalul ajuttor, costurile de ntreinere, costurile serviciilor pentru pasageri etc. Costurile pentru zborurile charter sunt mai reduse dect cele de linie, datorit coeficientului de ncrcare ce tinde spre 100%. 8.4.5. Costurile transporturilor prin conducte a) Costurile infrastructurii sunt constituite n principiu din costurile de construcie, formate din: costurile materialelor (conducte, electrozi, materiale izolate etc.), costurile utilajelor (staiile de pompare i rezervoarele de stocare) i cheltuielile cu constructorul (manopera). Costul terenului este redus, deoarece cea mai mare parte a conductelor este subteran. Costul conductei este influenat de diametrul i tipul de teren n care este pozat. Costurile enumerate sunt fixe i n general slab recuperabile. b) Costurile de exploatare sunt variabile i foarte reduse (cele mai mici din toate modurile de transport). Ele sunt constituite din retribuiile personalului de ntreinere i din energie consumat pentru funcionarea pompelor. 9. TRANSPORT I AMPLASARE Modul principal n care transportul influeneaz amplasarea activitii economice este prin preuri. n aceast ordine de idei se pot pune trei ntrebri: unde se amplaseaz o activitate economic, unde este vndut produsul acestei activiti i care sunt relaiile dintre cheltuielile de transport i dezvoltarea economic a zonei ? 9.1. Amplasarea i competiia Se poate afirma cu toat certitudinea c att teoria, ct i practica dezvoltrii economice sunt strns legate de preurile de transport, care fac obiectul unei permanente competiii ce mbin urmtoarele aspecte: 9.1.1. Competiia ntre transportatori Competiia ntre transportatori, care se manifest intra i intermodal. n afar de pre, lupta se d i la nivelul coninutului i calitii serviciilor (viteza comercial, procentul pierderilor, existena serviciilor de colectare i distribuire etc.). n privina
307

competiiei de pre, se folosesc diverse forme: preuri fixe, preuri variabile n raport cu distana de transport (proporionale sau regresive), acordarea de faciliti de pre pe anumite trasee sau anumite perioade. Competiia are ca efect scderea preurilor. 9.1.2. Competiia ntre centrele de producie Competiia ntre centrele de producie are loc ntre produse identice sau substituibile (fructe, vin, alimente etc.). Este de presupus c n condiiile competiiei toate costurile de producie au fost reduse la minimum. ntruct preurile la consumator cuprind i costurile de transport i pe cele de distribuie, productorii mai au dou posibiliti de reducere a acestor preuri: a) obinerea unor preuri de transport ct mai reduse (transportatorul cedeaz la pre n situaia cnd ar rmne fr obiectul muncii); b) obinerea de ctre productor a materiilor prime la cel mai sczut pre sau mcar a unui pre de transport mai mic. 9.1.3. Competiia ntre centrele de consum Un productor bine informat va dori s vnd pe acea pia care i permite maximizarea venitului. Cea mai profitabil pia este selectat prin compararea preurilor de vnzare i a celor de transport. Soluia ideal const n combinaia: pre de vnzare maxim, pre de transport minim (situaie posibil numai n cazul unei competiii defectuoase). 9.1.4. Competiia ntre produse Competiia ntre produse se refer nu numai la produsul propriu-zis, ci i la materiile prime (sau componentele) care contribuie la realizarea produsului; acestea pot fi procesate (asamblate) la locul de producere, la locul de desfacere sau undeva ntre ele. De exemplu, morile care transform grul n fin se pot amplasa n funcie de locul unde se folosete tra (care nu va mai trebui deplasat). Amplasarea locurilor de producie este deci efectul unor echilibre care se stabilesc ntre preurile de transport i alte categorii de pre ntr-un context competiional. Observaie: Dei costurile de transport sunt numai unul dintre factorii ce influeneaz amplasarea unei activiti economice, muli autori consider aceste cheltuieli de prim importan. 9.2. Introducere n teoria amplasrii 9.2.1. Amplasarea activitii n agricultur; modelul lui von Thnen Lucrarea lui Johan Heinrich von Thnen este una dintre cele mai vechi sistematizri ale preocuprilor privind legarea costurilor de transport de modelele de amplasare. Raionamentul a pornit de la nite ipoteze simplificatoare: oraul este pia de desfacere a produselor agricole n centrul unei zone largi cu fertilitate uniform, oraul primete toate produsele agricole de la fermele din zon i fixeaz preurile, fermierii sunt liberi s produc ce vor, exist un singur mod de transport disponibil i transportul se face n linie dreapt, cheltuielile de transport variaz proporional cu prestaia (tkm). Von Thnen s-a ntrebat: ce fel de producie se poate face i unde ?
308

Relaia de calcul a profitului propus de von Thnen este: PF=P (Cp+Ct) [lei/unitate] (9.1) n care: PF profitul pentru o unitate de produs agricol; P preul unitar pe pia; Cp costul unitar de producie; Ct costul unitar de transport. Concluziile lui von Thnen au fost: toate punctele egal deprtate de ora au aceleai cheltuieli de transport, indiferent de cultura agricol i metoda aplicat pentru realizarea unui profit maxim, acesta se poate obine numai n punctele aflate la aceeai distan de pia, zonele cu aceeai cultur, aflate la aceeai distan de pia, vor forma cercuri n jurul oraului (v. fig. 10.1). S-a dovedit c produsele perisabile i grele se vor produce n apropierea pieei iar cele mai puin perisabile i mai valoroase ia raport cu greutatea se vor produce mai departe.

Cu ct o ferm este mai departe de ora, cu att mai mic este preul pentru o uitate de produs. Terenurile din apropierea oraului i pot permite un pre unitar mai mare, deci o activitate mai intensiv i invers. n baza modelului lui von Thnen s-a dezvoltat teoria valorii de amplasare a terenului.
309

9.2.2. Amplasarea industrial; modelul lui Alfred Weber Problema a fost tratat n Teoria amplasrii industriei aprut n 1909, fiind o dezvoltare a modelului lui von Thnen. S-a pornit de la urmtoarele ipoteze: exist accesibilitate de transport uniform pentru toate locurile i cheltuielile sunt proporionale cu prestaia (tkm). Oferta de brae de munc este uniform, unele materii prime sunt disponibile oriunde la acelai pre (ex: ap, nisip, aer), altele se gsesc numai pe anumite amplasamente (minereu, lemn etc.), avnd acelai pre, ele putnd fi pure (nu pierd din greutate prin prelucrare) i impure (pierd greutate la prelucrare). ntrebare: unde trebuie amplasat ntreprinderea pentru ca cheltuielile de transport s fie minime ? Rspunsurile posibile sunt artate n tabelul 10.1. Ultimul caz este cel mai apropiat de realitate: punctul determinant pentru costurile minime de transport se alege n funcie de concentraia de substan util din material i de ponderea celor dou substane utile n produsul finit. 9.2.3. Costurile de transport n zonele de pia Dac n teoriile lui von Thnen i Weber pieele erau fixe, n continuare se va analiza situaia invers, cu piee de desfacere variabile i locurile de producie fixe. Primele personaliti care s-au ocupat de aceast problem au fost Franck Fetter, economist american, i August Losch, economist german. Ipotezele de lucru sunt: productorii vor stabili costuri reduse pentru produsele lor, pentru a-i menine avantajul competiional, condiiile de transport sunt identice cu ale modelului von Thnen, ceilali factori care contribuie la formarea preului sunt constani. Se vor analiza trei situaii posibile: Zona de pia pentru un singur productor. Limita pieei este determinat de punctele unde produsul nu se mai vinde, datorit scumpirii transportului. Zona de pia cu cei doi productori prezint trei posibiliti: b1) Ambii productori au aceleai cheltuieli totale; linia de separaie este o dreapt; b2) Productorul 1 are cheltuieli mai mici ca 2 (v. fig. 10.5); linia de separaie este hiperbolic; b3) Preul productorului 1 devine constant indiferent de distan, ceea ce face ca numai zona 2 s rmn circular. Zonele de pia pentru mai muli productori vor avea form de poligoane regulate, cel mai favorabil fiind hexagonul. 9.3. Transportul, utilizarea i valoarea terenului n zonele urbane 9.3.1. Modelul Haig nc din 1920, R.M. Haig a ncercat o explicaie a valorii terenurilor intravilane prin amplasare n funcie de rentele de teren i cheltuielile de transport. Ipotezele de analiz au fost: toate activitile de producie, comer i recreative sunt concentrate n centru, centrul oraului este punctiform, populaia este omogen ca venit, cereri de locuit etc. i costurile construciilor nu sunt influenate de amplasare. Concluzia lui Haig: suma cheltuielilor de transport i a rentelor de teren este constant.
310

9.3.2. Modelul Alonso Modelul Alonso a aprut n 1960 i ine cont de posibilitile cumprtorilor de terenuri firme i familii. Se constat urmtoarele: firmele cu venituri mari vor licita terenurile scumpe din centru; familiile srace, care nu pot suporta costuri mari de transport, se vor orienta spre terenuri cu rent mare, dar suprafee mici; familiile nstrite se vor orienta spre terenuri ieftine (cu renta mic) dau cu suprafee mari, la periferie. 9.4. Transportul, amplasarea i dezvoltarea oraelor Privind hrile, se poate constata c oraele mari sunt amplasate la intersecia unor mari rute de transport, n locurile unde bunurile de transfer de pe un mod de transport pe altul, n centrul unor zone bogate n resurse etc. Oraele concentreaz pe o zon restrns mari cantiti de produse, for de munc, instalaii productive, firme de prestri servicii etc. Oraele sunt centre mari de desfacere a bunurilor materiale. Cum comerul i transportul nu pot exista independent, factorii de transport sunt determinani majori nu numai ai amplasrii, ci i ai dezvoltrii oraelor. Un model de evoluie a oraelor n funcie de dezvoltarea transportului a fost propus de W.F. Ogbum i conine patru secvene: a) nainte de apariia tramvaiului; totul era concentrat n centru i deplasarea se fcea pe jos; b) dup apariia tramvaiului, oraul s-a dezvoltat ca o roat cu spie, de-a lungul liniilor de tramvai; c) dezvoltarea transportului feroviar i rutier a permis umplerea golurilor dintre spie; d) folosirea intensiv a automobilului privat i a transportului multimodal a dus la apariia unor subcentre periferice; problema parcrilor a mpins marile centre de comer spre periferia oraelor. Bibliografie selectiv
1. Iancu, Gh., Principii de economie i management n transporturi, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2003. 2. Iancu, Gh., Managementul transporturilor. Lucrri practice, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2003.

311

MANAGEMENTUL AFACERILOR
Conf. univ. dr. CAMELIA DRAGOMIR semestrul II

1. DIMENSIUNILE FUNDAMENTALE ALE AFACERII ECONOMICE 1.1. Conceptul de afacere Delimitrile conceptuale ale noiunii de afacere sunt extrem de diverse. n dicionarul Larousse afacerea este definit ca tot ce constituie obiectul unei ocupaii i privete interesul cuiva (ntreprinztor); activiti comerciale, financiare, industriale etc. Reputai specialiti n materie definesc afacerea ca o operaiune constnd n studierea, contractarea i realizarea, pentru un organism client, a unui produs specific, ce nu exist pn n acel moment, ntr-o anumit form sau n contextul dat (H. Fraisse). n literatura romneasc de specialitate, Dan Popescu (1995) nelege prin afacere iniiativa unui ntreprinztor concretizat ntr-o relaie contractual i avnd o finalitate economico-financiar precizat, corespunztoare unui scop. Cu referire direct la noiunea de afacere se pot evidenia urmtoarele trsturi: ncheierea de tranzacii cu scopul obinerii, de ctre participanii la acestea, a anumitor avantaje; concepia general i componentele afacerii sunt adoptate n virtutea autonomiei manageriale i a raporturilor tranzacionale, concureniale sau de cooperare stabilite. 1.2. Sistemul de planificare a afacerilor Planificarea afacerilor implic agregarea unor factori ntr-un mod de aciune viitoare prin care se stabilesc misiunea firmei, obiectivele i strategiile care conduc la atingerea acestora. n esen, planificarea afacerilor trebuie s conin: un rezumat al tuturor factorilor externi importani care au afectat activitatea firmei ntr-o perioad anterioar, nsoit de o analiz a atuurilor i deficienelor firmei fa de concuren; analiza motivelor principale ale succeselor i eecurilor n activitatea firmei; obiective i strategii generale ale afacerii; programe coninnd detalii de sincronizare, responsabilitate i costuri, cu prognoze pe vnzri i bugete. Etapele parcurse n procesul de planificare pot fi structurate astfel: identificarea misiunii afacerii; evidenierea punctelor slabe i a punctelor tari ale firmei n urma analizei diagnostic; analiza amnunit a segmentului de pia pe care l vizeaz afacerea;
312

 formularea opiunilor strategice i selectarea strategiilor adecvate; implementarea planului de afaceri; controlul rezultatelor prin consultarea sistemului de eviden cu privire la vnzri, producie, contabilitate, stocuri etc. n ntregul su, procesul de planificare a afacerilor depinde de gradul de complexitate a activitii firmei i de mrimea acesteia, de complexitatea pieei pe care acioneaz i de nivelul de turbulen a mediului. 1.3. Metode de rezolvare a problemelor de afaceri Actuala etap economic complic coninutul muncii i procedeelor manageriale utilizate n practica de afaceri. Termenul de rezolvare de probleme este rezervat de obicei activitilor pregtitoare care uureaz comportamentul managerului n situaiile cele mai variate. Raportat la gndirea managerial, rezolvarea de probleme apare ca o activitate de performan a gndirii manageriale prin depirea unui obstacol cognitiv ca dificultate teoretic sau practic. Metodele de rezolvare a problemelor manageriale la care se poate apela pot fi structurate astfel: Metodele analitice sintetice: metoda fundamental, ancheta, analiza funciunii, elaborarea de arbori de rezolvare a problemei, cercetarea unor liste de control corespunztoare, abstractizarea ealonat progresiv. Metode de stimulare a intuiiei: discuie liber de grup (brainstorming, metoda colaborrii creatoare, brainwriting), sinectic (stimularea ideilor originale cu ajutorul metodelor de nstrinare). 2. FIRMA DE AFACERI 2.1. Definiie Principalele componente definiionale ale firmei de afaceri pot fi redate astfel: este un sistem organizatoric i economic care contribuie la crearea de locuri de munc, iar prin salarii i impozite, la realizarea venitului naional i creterea nivelului de trai al populaiei; se manifest ca un sistem organizatoric, cu o sum de elemente componente: personal, echipamente, servicii i birouri, i de relaii ntre acestea, pe vertical i pe orizontal; este o unitate economic productoare care se caracterizeaz printr-un gen specific de activitate, prin funcionalitate i organizare tehnologic, prin capacitatea de a produce anumite bunuri, de a se conduce i gestiona raional, precum i prin autonomia sa financiar; este supus restriciilor impuse de pia i din afara pieei, de unde nevoia de a-i adapta activitatea la schimbrile ce survin n economie, legislaie i tehnologie; componentele sale de sistem sunt de natur socio-economic;
313

are trei tipuri de relaii: relaii cu celelalte sisteme economice (industrial, transporturi etc.); relaii cu mediul natural, social, politic, local; relaii de feed-back care vizeaz, n principal, cunoaterea efectelor externe ale activitii firmei de afaceri; obiectivul fundamental l reprezint obinerea de profit, principala modalitate de armonizare a intereselor economice ale participanilor la desfurarea afacerilor. 2.2. Responsabilitatea social a firmei de afaceri

n plan definiional, responsabilitatea social a firmei de afaceri apare ca o noiune prin care se desemneaz obligaiile firmei fa de grupurile constituite n societate, altele dect acionarii i dect cele prescrise de sindicate. Trsturile eseniale ale conceptului de responsabilitate social a firmei constau n urmtoarele: n esen, presupune o form de autocontrol, mai mult dect una de constrngere, a unor tipuri de comportament; este pus n slujba intereselor private i a sensibilitii firmei la nevoile sociale; reprezint o form de autonomie care, spre deosebire de formele alternative de control (piaa, reglementri guvernamentale, activiti sindicale, presiunile grupurilor de interese), implic anumite restricii privind comportarea firmei, dublat de imperative morale i etice; implic trsturi speciale care se adaug la obligaiile firmei de afaceri fa de grupurile constituite n societate; spre deosebire de comportamentul influenat de forele coercitive ale legilor sau sindicatelor, care nu este voluntar, obligaia trebuie s fie voluntar acceptat; obligaia este mai larg n sensul c se extinde dincolo de tradiionala datorie fa de acionar, la alte grupuri ale societii (consumatori, salariai, furnizori, comuniti sociale); responsabilitatea social a firmei cuprinde perspectivele economice legale, etice i discreionare pe care societatea le are n privina acestor firme la un moment dat. 2.3. Organizarea firmei de afaceri Organizarea, ca funcie managerial, reprezint ansamblul aciunilor ntreprinse n vederea utilizrii cu maximum de eficien a resurselor umane i financiare pe care firma le are la dispoziie. Pentru a fi eficient, organizarea trebuie s se bazeze pe structuri dinamice, adaptate permanent la obiectivele firmei i la personalul care le realizeaz. n funcie de coninut, organizarea firmelor se divide n dou forme principale: organizarea procesual i organizarea structural. Din punct de vedere procesual, organizarea reprezint o aciune de stabilire a unui sistem de activiti diferite i coordonate, cu implicarea resurselor materiale, financiare, umane, n vederea soluionrii problemelor firmei. Semnificaia organizrii procesuale const n faptul c pe aceast cale se contureaz, se ordoneaz i se antreneaz ansamblul de procese ce se desfoar n cadrul firmei. n ceea ce privete rezultatele organizrii procesuale, acestea se concretizeaz n delimitarea i definirea funciunilor firmei precum i a componentelor acestora, respectiv activitile, atribuiile i sarcinile.
314

Component a organizrii procesuale, funciunea firmei const n ansamblul activitilor omogene, asemntoare sau complementare, cu utilizarea unor metode i tehnici specifice, orientate spre realizarea acelorai obiective derivate principale (obiective deduse din obiectivele fundamentale i la transpunerea crora sunt antrenai salariaii ce deservesc procese importante de munc). n cadrul firmei exist cinci funciuni: cercetare-dezvoltare, comercial, producie, financiar-contabil, personal. Component a organizrii procesuale, funciunea definete totalitatea activitilor ce vizeaz exercitarea uneia sau a mai multor tehnici specializate n vederea realizrii unor obiective derivate, rezultate din obiectivele fundamentale ale firmei. Spre deosebire de organizarea procesual, organizarea structural const n gruparea funciunilor, activitilor, atribuiilor i sarcinilor n funcie de anumite criterii i repartizarea acestora n scopul realizrii lor pe grupuri de lucru i salariai n vederea concretizrii condiiilor pentru realizarea obiectivelor firmei. Rezultatul organizrii procesuale l reprezint serviciile, seciile, birourile etc. (structura organizatoric a firmei). n concluzie, organizarea este activitatea prin care se ordoneaz i coordoneaz ct mai raional posibil obiectivele firmei. O bun organizare sporete eficacitatea i randamentul tuturor activitilor. ntr-o organizaie bine conceput, fiecare funcie are sarcini i responsabiliti precise ce determin n mod evident nivelul profitului. 3. NEGOCIEREA N AFACERI 3.1. Concept, semnificaie, criterii de clasificare Negocierea afacerilor reprezint un proces de armonizare a intereselor participanilor axat pe existena unui produs sau serviciu, pe de o parte, i a unei nevoi de satisfcut, pe de alt parte. n fond, este vorba despre un acord de natur comercial care se poate finaliza printr-un act de comer, o convenie, o comand, un contract de vnzare-cumprare, un parteneriat, modificarea unor clauze contractuale etc. Semnificaia negocierii n afaceri este generat, n esen, de urmtoarele aspecte: este un proces complex, competitiv, profund comunicaional, care se desfoar n cele mai diverse sfere ale afacerilor; presupune diversificarea tehnicilor concrete de contractare i derulare a schimburilor comerciale; este puternic influenat de extinderea procesului de diversificare a afacerilor, de creterea numrului de parteneri de afaceri dispui n zone geografice ntinse. Negocierile pot fi clasificate n funcie de mai multe criterii: n funcie de nivelul juridico-politic al prilor (interguvernamentale, neguvernamentale); dup numrul participanilor (bilaterale, plurilaterale); dup obiect (de vnzare-cumprare, de cooperare economic, de service i asisten tehnic, transport, asigurri etc.); dup locul desfurrii (la vnztor, la cumprtor, pe teren neutru la teri); dup momentul / etapele negocierii (complete i pariale); dup modul n care se desfoar (directe, indirecte prin intermediar).
315

3.2. Dimensiunile manageriale ale pregtirii negocierii ntregul proces de negociere se fundamenteaz pe: Strategia negocierii, conceput la un ansamblu de decizii care urmeaz a fi luate n vederea ndeplinirii obiectivelor urmrite i care in seama de un numr mare de factori interni i externi cu grad nalt de variabilitate i complexitate; Tactica negocierii afacerii abordat ca totalitatea procedeelor ce urmeaz a fi folosite n scopul de a se ajunge la ncheierea contractului. Componentele pregtirii negocierii constau n urmtoarele: ntocmirea unor studii macro i microeconomice, n vederea culegerii de informaii ct mai complete cu privire la partener i n mediul su de afaceri; Definirea i delimitarea obiectivelor proprii (punerea n eviden a scopului urmrit) prin afacerea ce urmeaz a fi negociat, a aciunilor concrete de colaborare, evaluarea realist a situaiei economico-financiare a propriei firme); Identificarea obiectivelor partenerilor; Alegerea tehnicilor manageriale de negociere; Elaborarea documentelor (planul de negociere, dosarul de negociere, agenda de lucru, calendarul negocierii, bugetul tranzaciei). Planul de negociere orienteaz desfurarea ntregului proces i cuprinde: enunarea scopului negocierii; definirea obiectivelor; aprecierea modalitilor de tratare a problematicii negocierii; formularea variantelor de ofert; sistematizarea formulrilor, a argumentelor i contraargumentelor lor, conturarea responsabilitilor. Dosarele de negociere selecioneaz, prelucreaz, sistematizeaz i completeaz cu calcule de analiz domenii semnificative ale procesului de negociere. Principalele dosare care se ntocmesc n aceast etap sunt: dosarul cu specificaie tehnic; dosarul cu specificaie comercial; dosarul cu situaia conjunctural a pieei, dosarul privind concurena de pe pia (depistarea firmelor concurente interesate de afacere); dosarul cu situaia financiar bonitatea partenerului. Stabilirea contactelor cu partenerii n vederea declanrii negocierii se poate realiza prin urmtoarele modaliti: Contactul direct; Contactul prin intermediari (comisionari, ageni de reprezentan); Contactul prin coresponden, n care un rol semnificativ l dein cererile de oferte i ofertele pentru ncheierea unei tranzacii. 3.3. Implicaii manageriale n procesul de desfurare a negocierii n aceast etap negociatorul caut s-i conving partenerul cu ajutorul unei judicioase argumentaii, prin probe i demonstraii. Circumscris scopului final de a determina partenerul s accepte colaborarea propus argumentaia trebuie s respecte cteva principii: Prezentarea numai a elementelor necesare, cu ajutorul unor probe suficiente, uor de susinut; Ordonarea logic a argumentelor i evitarea strilor de tensiune; Sprijinirea argumentrii pe noiuni logice: explicaia, descrierea, comparaia, analogia, inducia, deducia, motivaia.
316

n negocieri, calea cea mai convingtoare o reprezint demonstraia. Pentru a da rezultatele dorite, ea trebuie s fie temeinic pregtit i convingtoare, s insiste pe caracteristicile produsului, care s fie prezentate clientului cu explicaii amnunite. n practica negocierii exist numeroase metode de combatere a obieciunilor venite din partea partenerului de negociere. Cu eficacitate pot fi utilizate urmtoarele: prezentarea de noi argumente, prin luarea n considerare a obieciunii prezentate de partener; amnarea soluionrii la un alt termen, convenit de ambele pri; abordarea gradual a obieciunii; compensarea obieciunii prin oferirea altui avantaj echivalent cu omisiunile de ofert; prevenirea obieciunii prin sublinierea punctelor slabe ale ofertei n termeni de natur s atenueze neajunsul respectiv. 4. AFACERILE N LOHN 4.1. Concept Prelucrarea n lohn reprezint o nelegere contractual ntre dou firme, prin care una se angajeaz s pun la dispoziia celeilalte diverse materii prime i materiale n scopul de a fi prelucrate corespunztor cu documentaia i prescripiile tehnice ale firmei care lanseaz comanda, contra unei retribuii n bani. 4.2. Avantaje economice posibilitatea pentru exportator de a-i utiliza surplusul de capaciti de producie chiar dac nu dispune de materii prime i materiale corespunztoare calitativ cerinelor importatorului, procurndu-le de la acesta; meninerea unui nivel ridicat al ocuprii forei de munc i al competitivitii acesteia, ca urmare a cunotinelor tehnice dobndite de la cel care lanseaz comanda; creterea ratei profitului pentru importator, prin exploatarea diferenei care exist ntre nivelul salariului din propria ar i ara executantului. 4.3. Riscuri i limite riscul potenial pentru executant ca, n cadrul unei conjuncturi nefavorabile pe piaa produselor respective, importatorul s renune la tranzacia n lohn; riscul de pre, manifestat pentru exportator n situaia n care se nregistreaz o evoluie nefavorabil a preului la produsul finit realizat n raport cu preul factorilor de producie; riscul legat de ntrzieri n aprovizionarea cu materii prime i dereglarea ritmicitii produciei; riscul pentru importator de a rata situaii conjuncturale favorabile i n condiiile respectrii de ctre executant a cerinelor de calitate i a termenelor de livrare.
317

4.4. Dezavantaje pentru executant pe termen lung, operaiunea are consecine nefavorabile datorit pasivitii manifestate n promovarea i comercializarea n nume i pe cont propriu; extinderea acestor operaiuni duce n fapt la o majorare a volumului comerului global, n timp ce valoarea adugat n aceste producii crete mult mai lent; sporirea ponderii produselor executate n lohn n totalul exporturilor rilor n tranziie risc s le transforme n economii cu preponderen manufacturier valorificnd numai avantajul comparativ al forei de munc ieftine. 5. PRODUCIA SUB LICEN (LICENIEREA) 5.1. Concept, clasificare, obiect al contractului Licenierea este operaiunea prin care titularul unui drept de proprietate industrial (liceniar) transmite prin contract unei alte firme (liceniat) dreptul de a utiliza parial sau total cunotinele tehnice brevetate, contra plii unui pre. Licena internaional presupune furnizarea de ctre o firm, contra unei taxe, a tehnologiei de care are nevoie o alt firm pentru a-i derula afacerile pe o pia strin. Clasificare Contractul de licen pentru tehnologia curent, prin care liceniatul are acces la tehnologia pe care o posed liceniarul n momentul ncheierii contractului. Contractul de licen, pentru tehnologia curent i cu cea viitoare, care d liceniarului acces, pe toat perioada derulrii contractului, la tehnologia creat de liceniar ntr-un domeniu de produs specificat. Obiectul transferului contractului de licen brevete, mrci de fabric/comer, drepturi de autor; specificaii de produs i proces tehnologic; proceduri de control al calitii; plane tehnologice i manuale de instruciuni; programe de pregtire tehnic i profesional; informaii privind produsul i piaa acestuia. 5.2. Motivaia licenierii Motivaia pentru care firmele opteaz pentru acest gen de afacere poate fi privit din punct de vedere strategic, tehnic i financiar. n plan strategic valorificarea comercial a inveniei unei firme avansat tehnologic i care dispune de resurse pentru cercetare-dezvoltare; posibilitatea extinderii strategiei de diversificare a produsului, tehnologiei de fabricaie i marketing; accesul pe noi piee care necesit o for de vnzare mare. n plan tehnic n cazul n care costurile de transport al unor produse de mic valoare voluminoase fac exportul prohibitiv;
318

 un liceniat local dispune de mai multe cunotine despre produs fa de un agent comercial; n cazul n care guvernele unor ri impun restricii la import sau introduc stimulente pentru productorii locali. n plan financiar favorabil n cazul firmelor mici care posed tehnologie avansat dar care se confrunt cu probleme de lichiditate i n privina fluxului de numerar; venitul din contractul de licen este profit pur, grbind intrrile de numerar dinspre noile piee; deinerea unei licene presupune costuri de dezvoltare mai reduse. 5.3. Avantaje ale contractului de liceniere Avantajele pe care licenierea le presupune trebuie analizate din perspectiva liceniarului, liceniatului precum i cele comune ambelor pri. Pentru liceniar: ocolirea barierelor vamale; repartizarea ntre parteneri a zonelor de desfacere; stimularea exporturilor de utilaje, maini etc. valorificarea maxim a rezultatelor cercetrii; recuperarea mai rapid a cheltuielilor de contractare. Pentru liceniat: realizarea de economii valutare prin reducerea importurilor de mrfuri similare; introducerea rapid a unor tehnici avansate; promovarea exporturilor produse sub licen; costuri mai reduse de dezvoltare. Avantaje comune: evitarea unor situaii concureniale n cazul partenerilor de nivel tehnologic egal, care i acord reciproc dreptul de exploatare a unuia sau mai multor brevete asupra crora sunt titulare (licenierea ncruciat); interese comune. 5.4. Modaliti de plat Modalitatea de plat, n cazul produciei sub licen, presupune o combinaie sau alta a urmtoarelor elemente: un acord pltit n momentul eliberrii prii scrise din documentaia tehnologiei; pli intermediare pn n momentul autorizrii produselor; garanie pentru liceniar c va ncerca cel puin un oarecare venit anual (redeven minim);
319

sum fix de bani pentru uniti de produs realizate sau un procentaj din preul normal de vnzare (redeven curent); dac piaa strin prezint un grad de risc politic ridicat, se practic solicitarea unei pli iniiale mai mari i eventual comprimarea duratei de valabilitate a contractului; cnd riscul pe pia este sczut i liceniarul are anse s dobndeasc o cot de pia solid, condiiile de plat sunt mai relaxate. 6. SOCIETILE MIXTE FORM EVOLUTIV DE INTERNAIONALIZARE A AFACERILOR 6.1. Trsturi

Form evolutiv de internaionalizare a afacerilor, societile mixte presupun o asociere ntre doi sau mai muli parteneri din ri diferite ce desfoar n comun activiti n domeniul produciei, marketingului, comercializrii, n cadrul unei noi entiti juridice, prin partajarea beneficiilor i riscurilor afacerii. Trsturile definitorii ale acestei forme de afacere pot fi structurate astfel: permite desfurarea de activiti diverse, de la activiti de marketing i distribuie, activiti de producie i pn la cele bancare; ofer posibilitatea dezvoltrii afacerilor sub forma investiiilor directe, achiziiilor i furnizorilor pe piaa mondial; are un caracter instituionalizat; presupune relaii de lung durat ntre parteneri; deciziile i controlul afacerii se iau n acordul prilor i nici un asociat nu are poziie de control unilateral; graviteaz n jurul noilor productori; nevoia de for de munc calificat n condiiile unui cost redus (manageri locali) constituie una din motivaiile extinderii marilor corporaii n Europa de Est. 6.2. Forme de asociere mixt Asocieri mixte variante de strategii STRATEGIE Strategia pnzei de pianjen Strategia stat mpreun apoi separare Strategia integrrii succesive
320

CARACTERISTICI nfiinarea unei societi mixte cu concurent mare evitarea absorbirii prin asociere mixt cu alii n reea favorabil proiectelor limitate cooperare pe o perioad ndelungat separare existena la nceput a unor legturi slabe ntre firme evolueaz prin interdependen se finalizeaz prin preluare i fuziune

6.3. Avantaje i limite Avantaje Dezavantaje dificulti n comunicare i luarea protejarea riscurilor i costurilor deciziilor acces la resurse de capital, tehnologie, reele internaionale de distribuie i posibilitatea ca n timp societatea s devin concurent direct al firmelor servicii asociate penetrarea rapid a pieelor externe posibilitatea sporirii resurselor valutare dificulti n exercitarea controlului i coordonrii utilizarea i perfecionarea forei de diferene culturale i sociale dintre munc rile de origine ale partenerilor asimilarea i valorificarea progresului tehnic mondial existena unei scheme de marketing, a unei denumiri de marc cunoaterea mediului, a culturii locale, acces pe pia avantaj concurenial 6.4. Controlul i coordonarea Controlul managerial n cadrul societii mixte se realizeaz difereniat n funcie de modalitatea n care se realizeaz parteneriatul. Atunci cnd asocierea este cu un partener dominant, acesta deine: avantajul tehnologic pe termen lung; puterea de control; puterea de decizie. Dac asocierea s-a realizat ntre parteneri cu o competen i putere financiar i tehnologic apropiate, transferul competenelor nu ridic probleme iar procesul de coordonare i control se realizeaz de ctre ambii parteneri n proporii apropiate. Acest gen de asociere necesit o perioad de contacte anterioare pentru familiarizarea partenerului cu practicile de afaceri ale rii gazde. 7. FRANCHISING 7.1. Conceptul i mecanismul tranzaciei Franchisingul este o tehnic de afaceri prin care o firm franchizor cedeaz unor persoane sau firme individuale franchiser dreptul sau privilegiul de a face afaceri ntr-un anumit mod, pe o anumit perioad de timp i ntr-un loc determinat. Cea mai extins form pe piaa internaional este franchisingul pe fondul afacerii care presupune: mrci de comer, denumiri comerciale (Kentucky Fried Chicken, Protaprint); firma care acord o licen detailist (McDonalds). Dezvoltarea acestui gen de afacere este motivat de urmtoarele aspecte manifestate intens n ultimele decenii: ritm rapid ncurajat de ascensiunea sectorului serviciilor; ncurajarea activitii ntreprinderilor mici i mijlocii; form de afacere potrivit activitilor cu consum mare de for de munc.
321

Anul 2001: 38% din comerul cu amnuntul n SUA era n sistem franchising; 3-8% n Europa Central; 6% n Marea Britanie. Mecanismul tranzaciei implic: existena unei persoane fizice sau juridice (franchisor) care a pus la punct un anumit proces de producie sau o anumit metod de realizare a unor afaceri cu bunuri i servicii; prezena unor ntreprinztori independeni, competeni s promoveze procese sau metode ale frachisorului, de la care primete dreptul de licen necesar produciei sau comercializrii bunurilor i serviciilor respective; realizarea unei colaborri permanente ntre francisor i franchiser; transferarea experienei franchisorului spre franchiser pe calea instruirii, punerea la dispoziie a documentaiei i sistemului tehnologic, a reelelor de aprovizionare i dispersie. 7.2. Contractul de franchising Trsturile definitorii ale contractului de franchising sunt, n esen, urmtoarele: combin concesiunea unei mrci de produse sau servicii cu concesiunea metodelor i mijloacelor care s asigure exploatarea canalelor de desfacere; prezint aspecte comune cu contractul de concesiune comercial, contractul de vnzare, de licen i reprezentan; contribuie la realizarea unui mod specific de organizare a comercializrii produciei, productorul avnd posibilitatea de a-i procura o clientel constant, cu posibilitile i riscul comercial al cesionarului; nu exist contracte tip, fiecare companie elaborndu-i propriile tipuri de contracte; n contractul de franchising apar doi parteneri: cedentul sau franchisorul (partea care deine dreptul de proprietate asupra mrcii de fabric, de produs sau de servicii); cesionarul sau franchiserul (partea care dorete s iniieze o operaie pe cont propriu, deinnd mijloacele materiale, financiare i profesionale pentru a putea obine franchiza.

7.3. Avantajele i limitele afacerii de tip franchising Ca orice gen de afacere, franchisingul prezint avantaje i dezavantaje att pentru cedent (franchizor), ct i pentru cesionar (franchiser). Acestea pot fi structurate astfel: Avantaje Cedent (Franchisor) Cesionar (Franchiser) Extinderea rapid a sistemului de Expansiunea rapid a operaiilor prin distribuie utilizarea unei mrci sau nume Realizarea unor economii importante comercial recunoscute Posibilitatea obinerii unor ncasri Utilizarea cunotinelor i poziiei valutare superioare prin reducerea comerciale a cedentului numrului de intermediari n pro- Reducerea riscului n afaceri cesul de distribuie Instruirea forei de munc i creterea Investiii reduse i risc valutar sczut gradului de ocupare a acesteia Adaptarea operativ a activitii la Beneficierea de asisten tehnic i cerinele pieei cesionarului managerial din partea cedentului.
322

Limite Cedent (Franchisor) Cesionar (Franchiser) Dificulti n exercitarea controlului Limitarea independenei de aciune i ndrumrii activitii Insuficient asisten din partea cedentului Posibile probleme n repatrierea Restrngerea iniiativei i a creativitii profitului proprii Riscul nerespectrii de ctre cesionar Imposibilitatea valorificrii dup nchea standardelor de calitate i tehnoierea contractului la vadurile comerciale logiile solicitate create pentru produsele distribuite prin Deosebirile de legislaie franchis. Distanarea teritorial foarte mare Avantajele nregistrate au impulsionat extinderea acestui gen de afaceri prin crearea unei reele de distribuie internaional n contractele dintre cedent i mai muli beneficiari antrennd n reea firmele mici i mijlocii. Operaiunea de franchising condiioneaz reuita n afaceri de existena unei bune colaborri ntre parteneri i realizarea unor concordane durabile ntre obiectivele acestora. 8. PROCESUL DE COMUNICARE I PARTICIPARE N MANAGEMENTUL AFACERILOR 8.1. Natura i coninutul comunicrii n management n managementul afacerilor sistemul de comunicare trebuie conceput ca un organism dinamic, n stare s se adapteze n orice moment nevoilor de informare la toate nivelurile i n toate sensurile, cu extinderea asupra problematicii care influeneaz i condiioneaz funcionarea normal a firmei. Formele de comunicare, cu avantajele i dezavantajele proprii, sunt extrem de diverse. Cele mai frecvent utilizate n mediul de afaceri sunt: comunicarea scris (prezint avantajul c mesajul poate fi pregtit cu mult atenie i cu luarea n considerare a procedurilor de relaii i aciune specifice culturii manageriale ale partenerilor); comunicarea oral (se realizeaz pe timpul ntlnirii directe a partenerilor de afaceri i ofer posibilitatea rapid a schimbului de informaii); comunicarea neverbal (mesaje pariale i adiionale care completeaz coninutul mesajelor verbale). La nivelul firmei comunicarea este eficient atunci cnd se caracterizeaz prin claritate, precizie, accesibilitate. nelegerea, acceptarea i respectarea regulilor de funcionare a microgrupurilor de afaceri sunt mult accentuate de o comunicare precis i sistematic asupra faptelor. Caracteristicile cerine ale comunicrii n managementul afacerilor pot fi sintetizate astfel: fluxul n dublul sens; emiterea i recepionarea; realizarea continuitii comunicaionale; mesajul exprimat cu claritate i pus n limbaj operaional; crearea condiiilor adecvate pentru recepia mesajului; transmiterea rapid i nedeformat a mesajului; asigurarea fluenei i reversibilitii mesajelor; asigurarea flexibilitii i adaptabilitii sistemului de comunicare.
323

n condiiile n care structurile comunicaionale funcioneaz bine se pot evita tensiunile i strile conflictuale, se promoveaz participarea la aciunile decizionale ale firmei, se cultiv raporturi interumane informale bazate pe ncredere ntre partenerii de afaceri. 8.2. Participarea n managementul afacerilor Institutul Britanic de Management definete noiunea de participare ca practica prin care angajaii iau parte la deciziile manageriale i care pornete de la premisa unei comuniti de interese ntre angajat i angajator, n susinerea perspectivelor pe termen lung ale firmei i ale persoanelor care lucreaz n cadrul ei. Variantele posibile de participare pot cuprinde i deinerea de aciuni ale firmei, mbogirea fiei postului i unele soluii de exercitare a controlului din partea salariailor. Din perspectiva managementului afacerilor, participarea reprezint practica prin care salariaii firmei iau parte la procesul managerial, prin implicarea n stabilirea obiectivelor de afaceri i n transpunerea acestora n practic, n mod eficient. Participarea n managementul afacerilor presupune dou aciuni specifice: implicarea (susinut de motivaia personalului, surprinde latura subiectiv a participrii, se sprijin pe interesele, valorile i atitudinea salariailor); integrarea (pune n eviden latura obiectiv a participrii, apare ca un proces biunivoc ntre salariat i firm, exprim capacitatea salariailor de a influena i chiar controla deciziile firmei. Dimensiunile prin care se operaionalizeaz participarea n managementul afacerilor sunt urmtoarele: suportul procesual i structural de natur organizatoric prin care se asigur funcionarea organismelor participativ-manageriale; antrenarea angajailor firmei la derularea hotrrilor strategice, tactice i curente; ntreptrunderea intereselor societii, firmei i a personalului ei reprezint dimensiunea motivaional; autonomia decizional i operaional a firmei pe baza prghiilor economicofinanciare asigur fundamentul participrii; dezvoltarea culturii manageriale care s favorizeze participarea salariailor la procesele manageriale. n funcie de forma de manifestare, modalitile de promovare a participrii la managementul organizaiei pot fi: participarea direct (persoane n componena A.G.A., C.A. etc.) i participarea indirect la conducere. Indiferent de forma de manifestare, participarea la managementul afacerilor are premise obiective prin implicarea a dou tipuri de motivaii: motivaii reactive, ca rspuns al firmei la presiunile care vin din mediul de afaceri; motivaii proactive, prin care, n scopul valorificrii unor avantaje comparative, strategice sau competitive, se fundamenteaz angajarea firmei n tranzacii. Promovarea managementului participativ n afaceri se explic printr-o serie de avantaje: lrgirea cmpului de cunotine profesionale; realizarea unei viziuni globale asupra problematicii analizate; antrenarea unui numr mare de salariai la derularea proceselor decizionale, asigurndu-se un plus de competen; folosirea, la nivel superior, a potenialului profesional i managerial al personalului firmei.
324

Amplificarea gradului de participare a angajailor la procesul decizional s-ar putea realiza la nivel operaional, unde reprezentantele cele mai favorabile ar fi creterea eficienei, a motivaiei angajailor i a satisfaciei clienilor, precum i la nivel strategic, unde trebuie s se in seama de ntreaga gam a intereselor celor implicai. 9. SUCCESUL I RISCUL N MANAGEMENTUL AFACERILOR 9.1. Dimensiuni ale succesului managerial Succesul managerial, concretizat n rezultatele obinute de manageri, reprezint o realitate managerial complex, incluznd deopotriv cunotinele nsuite, capacitile intelectual-manageriale formate, abilitile de aplicare a cunotinelor n soluionarea unor probleme teoretice i n aciuni practice, trsturi non-cognitive de personalitate. Accepiunea atribuit succesului managerial este, de regul, echivalent cu atingerea obiectivelor firmei. Factorii de care depinde succesul managerial pot fi sintetizai n felul urmtor: pregtirea afacerii (implic, calitatea i volumul cunotinelor profesionale i permanenta informare referitoare la obiective, pia i concureni); obiectivele i concepia afacerii (stabilirea unor obiective realizabile i eficiente cu luarea n considerare a puterii acionale a concurenilor); stabilirea unor strategii adecvate obiectivelor propuse; receptivitatea la inovaii; valorificarea potenialului uman prin asigurarea eficienei managementului resurselor umane; crearea unui climat de cooperare n cadrul echipei manageriale; personalitatea managerului (gndire novatoare, bune aptitudini manageriale); motivaia orientat spre profitabilitatea economic, valorificarea capacitilor manageriale etc.; apelarea la managementul participativ orientat spre schimbare i inovare; evoluarea eficient a succesului managerial. Cauzele eecurilor n managementul afacerilor sunt multiple. Cele mai frecvente sunt: dimensiunea redus a capitalului social; necunoaterea pieei i a nevoilor reale ale consumatorilor; lipsa de realism n evaluarea rezultatelor i subestimarea concurenei; nerespectarea normelor deontologice n relaiile cu partenerii de afaceri; cauze de natur contextual, economic i social; incompeten antreprenorial. 9.2. Riscul managerial: coninut, trsturi i metode de combatere n plan definiional, riscul este privit ca posibilitatea apariiei unei pierderi n cadrul unei tranzacii economice, ca rezultat al producerii unor evenimente imprevizibile. Riscurile cu care se confrunt managementul afacerilor sunt generate de anumite cauze, grupate astfel: cauze obiective, respectiv evenimente exterioare, imprevizibile i care nu pot fi imputate managerilor-decideni; cauze subiective, generate de incompetena sau reaua credin a decidenilor. Funcia administrrii i controlului riscurilor se dovedete extrem de important.
325

Coninutul managementului riscurilor const dintr-un proces sistematic de cunoatere a factorilor poteniali ce amenin securitatea firmei, msurarea gradului de gravitate a acestora, reducerea efectelor prin prevenire i protecie i n final transferul acestor efecte care nu pot fi gestionate n interiorul firmei ctre uniti specializate n gestiunea riscurilor. Analiza complet i temeinic fundamentat a riscurilor presupune: msuri preventive, care permit reducerea costului riscurilor i limiteaz realizarea i repetarea evenimentelor; msuri previzionale, care vizeaz reducerea consecinelor; transferarea efectelor riscurilor permite reducerea total/aproape total a consecinelor acestora, n condiii de cretere pronunat a costului. Practica managerial demonstreaz necesitatea unui inventar al modalitilor de reducere sau nlturare a riscurilor. Acestea se refer, n special, la urmtoarele aciuni: elaborarea i utilizarea unor clauze contractuale de acoperire a riscurilor (clauza de consolidare a preurilor, clauza de indexare, clauza ofertei concurente, clauza valutar, clauza de impreviziune etc.); diminuarea influenei factorului timp asupra riscului de pre i valutar; conceperea unui program de reducere a riscurilor (definirea politicii investiiei minime, previziunea activitii de afaceri, conceperea programului de securitate etc.); elaborarea unei politici realiste care s asigure un raport avantajos ntre cheltuielile pentru prevenirea riscurilor i pierderilor posibile; analiza forelor exterioare care pot influena situaia de risc. Formarea unei atitudini corecte i realiste fa de riscurile pe care le presupun afacerile constituie o component semnificativ a managementului afacerilor. 10. CULTURA MANAGERIAL I ETICA N AFACERI 10.1. Conceptul de cultur managerial i factorii de formare a acesteia Cultura managerial n afaceri reprezint un sistem de concepte, de modele, de valori, de procese i aciuni, de simboluri i practici specifice afacerilor firmei i managementului acestora i care guverneaz aciunile echipei manageriale i ale salariailor firmei. n afaceri, cultura managerial a firmei se formeaz i se dezvolt progresnd n funcie de mai muli factori: istoria apariiei i dezvoltrii firmei; natura i coninutul afacerilor i modul n care au fost conduse pe parcursul existenei firmei; modele specifice de realizare a afacerilor; caracteristicile personalitii managerului general, a echipei manageriale i a celorlali salariai antrenai n afaceri; esena i direciile de aciune ale strategiilor i ale schimbrilor strategice care au dirijat mersul afacerilor pe parcursul anilor; sistemul de relaii ale firmei cu mediul ei de afaceri.
326

10.2. Trsturi eseniale ale culturii manageriale Ca trsturi eseniale ale culturii manageriale a firmei se pot reine: reprezint o prghie pentru aplicarea strategiei firmei; crearea culturii manageriale vizeaz dezvoltarea unor valori i convingeri n acord cu orientrile majore ale strategiei n afaceri; orientarea culturii manageriale a firmei asupra cerinelor consumatorilor; asigurarea unui raport eficace de interinfluenare ntre cultura managerial a firmei i exercitarea autoritii managerului; orientarea culturii manageriale spre rezultate i spre stimularea performanei n afaceri. 10.3. Delimitri conceptuale ale eticii manageriale Exist numeroase delimitri i abordri ale conceptului de etic. n Websters Winth New Collegiate Dictionary etica este definit drept disciplina care se ocup cu ceea ce este bine sau ru, cu datoria i obligaia moral. n ceea ce privete realitatea managerial, etica n afaceri este privit ca un sistem de norme de conduit a oamenilor care permite aprecierea din punct de vedere al criteriilor morale i sociale a ceea ce este bine i ru n relaiile dintre oameni, dintre indivizi i firme, dintre ntreprinderi i societate, n scopul stabilirii unor raporturi folositoare ntre oameni. Raportul dintre rolul economic al firmei acela de a maximiza profitul i cel social bunstarea personalului reprezint un subiect tot mai abordat n studiile privind etica managerial. Aceasta este privit ca suport direct al eficienei sociale a unei firme, capabil s produc bunstare pentru toi salariaii proporional cu gradul de participare al acestora la realizarea profitului. Ca ramur relativ tnr a tiinei, etica managerial urmrete respectarea principiilor i valorilor morale care trebuie s guverneze procesele manageriale, a normelor de comportament care s permit echilibrarea problemelor conflictuale dintre participanii activi la viaa economic. n practica exercitrii managementului manifestarea solidar a intereselor firmei de ctre toi cei implicai n dezvoltarea sa reprezint nu numai condiia performanei economice, ci i un principiu al eticii manageriale. n legtur cu acest aspect, dilemele etice manifestate n managementul afacerilor cele mai frecvente sunt cele referitoare la conflictele de interese ale membrilor echipei manageriale i ale salariailor; precum i interesele acionarilor, politica de preuri, politica salarial, conflictul dintre etica firmei i practica de afaceri. 10.4. Componente etice n formarea obiectivului firmei Integrarea normelor etice la nivelul personalului firmei este menit s armonizeze interesele celor implicai, ntr-un fel sau altul, n evoluia firmei. Dac n procesul de formare a colectivului firmei normele etice sunt respectate i integrate la nivelul practicilor cotidiene prin modelarea comportamentelor morale i definirea responsabilitilor salariailor n conformitate cu imaginea promovat de firm pe pia, reuita poate fi deplin. Componentele etice care se au n vedere n procesul de formare a colectivului firmei pot fi sintetizate astfel: elemente de etic n decizia de formare a colectivului; determinarea rolului colectivului n structura firmei;
327

 determinarea interrelaiei dintre etic i scopurile colectivului; determinarea structurii colectivului; definirea zonelor de responsabilitate; formarea sistemului etic al personalului firmei; evaluarea sub aspect etic a activitilor colectivului firmei. Aciunile menite s rspund acestor cerine sunt create i susinute de cultura organizaional, politica firmei i etica individualizat a managerului. La realizarea lor este implicat ntreg personalul firmei prin loialitate, onestitate, corectitudine, exigen, reputaie i prestigiu profesional. Bibliografie selectiv
1. Anghelache, M, Romnia 2003. Starea economic. Perspective, Editura Economic, 2003. 2. Bacali, L., Promovarea marketingului n managementul romnesc, Editura Economic, 1999. 3. Dumitrescu, I., Bal, A., Economie mondial, Editura Economic, Bucureti, 1999. 4. Dragomir, C., Contextul managerial i de marketing al afacerilor economice internaionale, Editura Lux Libris, Braov, 2001. 5. Kotler, Ph., Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997. 6. Petrescu, I., Dragomir, C., Cismaru, Gh., Managementul afacerilor economice internaionale n industria lemnului, Editura Lux Libris, Braov, 1998.

328