Anda di halaman 1dari 30

Perencanaan Tingkat Tinggi

Gambaran dan Sasaran Bab ini menjelaskan beberapa metode manajer proyek dan tim gunakan untuk menangkap informasi yang diperlukan untuk secara bersamaan membuat sebuah proyek merencanakan dan memajukan proyek melalui tahapan perkembangannya. Proyek Manajer, dibantu oleh anggota tim inti, mencari informasi dari diskusi awal dan keprihatinan sampai proyek ini cukup didefinisikan bahwa dapat direncanakan dengan baik. Menggunakan dokumentasi awal ini, manajer proyek dan tim kemudian menyelesaikan tahap perencanaan. Sejumlah peran yang berbeda terlibat dalam proyek-proyek,dan menggunakan sudut pandang dan keahlian orang-orang dalam peran tersebut memberikan nilai yang signifikan dalam menciptakan sebuah rencana proyek yang layak. Dalam bab ini kita akan melihat bagaimana profesional mengumpulkan dan dokumen informasi manajemen proyek yang diperlukan untuk perencanaan proyek. Selama tahap ini adalah penting untuk mendengarkan suara para stakeholder proyek, mengintegrasikan kebutuhan dan persyaratan dari sponsor dan pelanggan ke elemen dari rencana komprehensif untuk memandu kerja tim. Penekanan dalam perencanaan adalah untuk merancang siklus hidup seluruh proyek usaha pada tingkat tinggi selama fase awal karena sebelumnya proses didirikan, lebih sederhana dan lebih hemat biaya akan menerapkan. Perubahan dan uang biaya ulang. Setelah rencana tingkat tinggi adalah suara, proses perencanaan rinci menambahkan detail subtask yang dibutuhkan untuk membuat sumber daya estimasi dan jadwal yang kredibel untuk eksekusi. Jika usaha yang cukup dimasukkan ke dalam perencanaan proyek itu sendiri, bagaimana hal itu akan dikelola, dan bagaimana hal itu akan menciptakan lingkungan keberhasilan untuk tim, maka lebih menekankan dapat ditempatkan pada penciptaan dan pengelolaan produk atau layanan, sumber utama dari manfaat bagi pelanggan. IT IS ALL ABOUT PLANNING Mengarahkan dan memfasilitasi proses perencanaan adalah fungsi utama dari manajer proyek. Rencana yang dibuat menjadi platform logis kegiatan proyek manajemen selama fase pelaksanaan proyek. Tanpa rencana, tidak ada kendala tiga dan tidak ada arti tantangan memberikan kualitas produk atau layanan pada waktu dan anggaran. Ruang lingkup kerja, anggaran, dan garis waktu yang dibuat untuk menggambarkan sebagai realistis mungkin apa yang dibutuhkan untuk melaksanakan proyek tersebut. Setiap tergantung pada orang lain. Mereka adalah tiga poin dari tiga kendala. Manajemen profesional Proyek mungkin berakhir koordinasi kerja anggota lain tim, vendor, kontraktor, konsultan, dan subkontrak manajer. Dia akan menggunakan berbagai metode, peralatan, dan teknik untuk mengelola dan mengontrol pekerjaan itu. Ini adalah bagian dari proyek manajemen profesional Pekerjaan untuk membuat mereka penilaian perencanaan awal kapan dan bagaimana mereka akan digunakan, serta membuat pilihan alat

dan keputusan desain sehingga setiap kemudian tahap pengembangan proyek membangun secara alami pada orang-orang yang pergi sebelumnya. Seperti yang telah kami sebutkan, perencanaan adalah fungsi analitis manusia yang belum "otomatis" melalui penggunaan alat. Tools ini dapat digunakan untuk merekam, menyetel kembali, melacak, dan mengukur kegiatan-kegiatan proyek, tapi alat tidak bisa mengelola. Kegiatan dalam bab ini adalah mereka bahwa manajemen proyek profesional, bukan anggota tim teknis, bertanggung jawab untuk menerapkan. Bagaimana parameter dan batas-batas proyek didefinisikan, di mana mereka berasal, dan bagaimana mereka dikonversi dari kepentingan dan keprihatinan menjadi elemen-elemen perencanaan proyek dan struktur pengendalian membantu menentukan akhirnya keberhasilan proyek. Perencanaan Tingkat Tinggi Perencanaan tingkat tinggi seperti melakukan sketsa proyek. Dalam "projectized" organisasi, mungkin ada satu set diskrit jenis proyek bahwa organisasi melakukan secara rutin, dan proyek ini mungkin telah ditempatkan dalam satu dari kategori tersebut sebagai tebakan pertama. Namun, ada tidak terlalu banyak bekerja dengan pada tahap pengembangan proyek untuk membuat rencana rinci kecuali untuk estimasi mungkin sebelumnya waktu dan biaya dari proyek serupa dan beberapa deskripsi umum tentang tujuan proyek, akhir deliverable, dan hasil yang diinginkan. Klarifikasi dan organisasi batas proyek membutuhkan waktu dan usaha. Perencanaan proyek bukanlah pekerjaan untuk malu-malu. Ada banyak tantangan untuk melaksanakan proyek yang muncul dari melakukan sesuatu yang baru untuk pertama waktu. Kebutuhan bisnis atau masalah yang ditangani tidak pas dalam cara normal melakukan bisnis. Orang-orang frustrasi, dan isu-isu muncul. Manajer proyek perlu berkomunikasi kepada semua yang terlibat mengapa pendekatan proyek yang layak. Pendekatan proyek layak terutama karena proyek memiliki cara khusus untuk mengatasi badai tantangan, hambatan, dan diketahui yang terus muncul ke permukaan setiap kali kebutuhan dibahas. Proyek profesional memiliki perspektif yang unik yang meminjamkan keyakinan untuk proses perencanaan. Dengan berfokus pada penyampaian dan pada pelanggan perlu, manajer proyek dan tim dapat menangani gangguan ini. Proyek anggota tim dapat membawa mereka dengan tenang karena mereka tahu proyek itu manajemen dirancang untuk menangani mereka. Mendapatkan Orang Terlibat dalam Proses Perencanaan Sebuah cara utama untuk menghasilkan dukungan untuk proyek baru dan membangun kualitas ke dalam proses untuk melibatkan orang lain dalam proses perencanaan. Proyek tidak terjadi diisolasi, tanpa kepemimpinan dan upaya orang. Orang menciptakan ide-ide, menghasilkan komitmen, melaksanakan perencanaan, dan membuat keputusan untuk menerapkan. Orang-orang melaksanakan tugas, membuat kiriman, menerapkan dan mengontrol proses, dan menegosiasikan perubahan. Orang-orang memberikan produk kepada pelanggan dan menilai apakah atau tidak itu telah mencapai yang diinginkan hasil. Karena

proyek membutuhkan orang, proyek harus menyediakan organisasi untuk memimpin orangorang, serta proses mereka akan mengikuti untuk menyelesaikan deliverable dan mengelola pekerjaan proyek. Manajemen proyek profesional akan mengantisipasi bagaimana tahapan proyek dapat mengambil ide-ide dan keprihatinan orang lain dan membangun mereka ke dalam unsur-unsur rencana yang dapat memimpin mereka efektif. Apakah lingkungan ini matang atau berkembang, dan apakah proses adalah variabel atau halus, adalah orang-orang yang melakukan proyek-proyek, pelaksanaan proses, dan membuat keputusan. Mengkomunikasikan Pentingnya Perencanaan Di banyak organisasi, perencanaan jarang digunakan karena proses berulang-ulang didefinisikan cukup baik. Proses operasi telah disempurnakan secara bertahap dari waktu ke waktu, dan hampir semua orang dalam organisasi yang akrab dengan cara bisnis sehari-hari dilakukan. Dalam manajemen proyek, perencanaan proses yang paling penting. Karena setiap proyek adalah unik, itu bukan sesuatu Anda dapat mengotomatisasi-orang harus melakukannya. Anda dapat mengotomatisasi perhitungan, dan Anda dapat mengotomatisasi pengumpulan data dan penyimpanan. Anda bahkan dapat mengotomatisasi sekuensing dan menata ulang elemen proyek dan deskripsi dan kalender peristiwa. Tapi Anda tidak bisa mengotomatisasi klarifikasi asumsi, integrasi input, dan berulang proses analisis yang kita panggilan perencanaan. Mengapa perencanaan begitu penting? Karena proyek didefinisikan sebagai menciptakan sesuatu yang unik, sesuatu yang berbeda, sesuatu yang "baru." Manajer proyek dan tim tidak bisa hanya mengandalkan pada apa yang telah dilakukan sebelumnya. Lengkap proses, pengetahuan halus, dan pengalaman yang dinikmati di operasi rutin mungkin tidak tersedia untuk proyek. Bahkan ketika mereka, pengalaman sebelumnya harus diadaptasi dan disesuaikan dengan situasi baru dan persyaratan karena setiap proyek adalah unik. Manajer proyek dan Tim akan perlu untuk menyusun pendekatan, metode, contoh, dan pelajaran dari proyek-proyek sebelumnya yang serupa, memilih apa yang bekerja dan membuang apa yang tidak cocok. Dan bahkan ketika mereka mendapatkan kesepakatan tentang pendekatan dan rencana, masih akan ada elemen baru untuk berurusan dengan itu yang tak terduga. Mengumpulkan Informasi untuk Rencana Selama proses perencanaan, manajer proyek dan tim akan menganalisis dan mengintegrasikan kompleksitas segudang yang muncul ketika sesuatu yang barudiusulkan, memprioritaskan mereka, dan cara-cara desain untuk mengatasinya. menggunakan berbeda metode perencanaan, mereka membuat rencana yang sama sekali baru yang mengusulkan untuk memberikan hasil akhir proyek dalam situasi khusus ini dengan persyaratan, sumber daya, tim, peralatan, dan kemampuan yang telah dibuat tersedia untuk ini unik proyek. Hanya ketika manajer proyek dan tim telah menciptakan rencana yang yang cukup kredibel dan realistis untuk mendapatkan persetujuan umum mereka bebas untuk menghasilkan dan mengelola pekerjaan yang telah ditetapkan dan melaksanakan setuju-rencana. Manajer proyek biasanya dibawa ke proyek setelah lain memiliki memutuskan diperlukan. Diskusi mungkin telah pergi sebelumnya, tetapi proyek Manajer tidak mungkin telah terlibat dalam sebagian besar dari mereka. Hanya ketika mereka yang menginginkan

hasil menentukan bahwa itu tidak dapat dipenuhi melalui bisnis yang normal operasi yang seseorang memutuskan untuk "membuat proyek itu." Apa yang Anda menemukan dalam tahap awal perencanaan proyek adalah sejumlah pertanyaan, banyak deklarasi, dan kadangkadang sedikit definisi. Semua orang setuju, bagaimanapun,bahwa usaha masih layak pengeluaran untuk membuat sebuah proyek. Seseorang diminta untuk bawa "offline" dan kembali dengan sesuatu yang sedikit lebih pasti. Ini sering isyarat manajer proyek bahwa organisasi siap untuk memulai Proses perencanaan resmi proyek. Wawancara untuk Konfirmasi Asumsi Proyek Manajer proyek biasanya bekerja sendirian dalam mendapatkan proses perencanaan dimulai. Perannya adalah untuk membuat pertanyaan awal, memperbaiki dan mengkonfirmasikan konsep di balik awal proyek untuk memastikan bahwa dasar untuk perencanaan berlaku. Sebuah asumsi kunci mungkin telah diartikulasikan tetapi mungkin tidak dikonfirmasi sepenuhnya sebagai dasar untuk merencanakan pendekatan proyek dan deliverable. Manajer proyek harus bertemu dengan mereka yang berkuasa untuk membahas asumsi ini. Selama pertemuan awal, manajer proyek harus menangkap secara tertulis alasan manajemen untuk ingin proyek ini untuk terjadi. Apa yang tidak bekerja? Apa kebutuhan tidak terpenuhi? Apa peluang bisnis? Apa manfaat yang diharapkan? Mengapa begitu penting? Untuk menjawab pertanyaan ini, beberapa penelitian internal dan bahkan wawancara mungkin diperlukan jika jawaban tidak jelas dalam dokumentasi. Bisnis perlu. Konfirmasi mengapa proyek itu ada. Mendapatkan gambaran yang jelas dari nilai proyek kepada manajemen menciptakan landasan yang kokoh untuk bergerak maju. Mendengar keterangan dari orang yang berbeda menunjukkan harapan stakeholder memiliki untuk keberhasilan proyek. Perbedaan dalam terminologi mungkin menunjukkan perbedaan dalam harapan, sementara menunjukkan nuansa manfaat yang dapat membantu tim jelas lingkup tahu apa yang benar-benar akan memenuhi bisnis perlu. Alternatif berusaha. Menjelaskan bagaimana proyek dimulai. di beberapa titik dalam tahap awal inisiasi proyek, orang yang berkuasa (organisasi eksekutif atau manajer atau eksekutif pelanggan atau manajer) didefinisikan kebutuhan dan membawanya untuk diskusi dengan orang lain yang berwenang. Mereka membawa kebutuhan untuk perhatian orang lain karena-seperti yang sangat dibutuhkan karena hal ini produk atau jasa mungkin-mereka mengakui bahwa mereka tidak bisa mencapai hal ini menghasilkan sendiri. Mereka mungkin sudah mencoba menggunakan proses rutin dengan sedikit keberhasilan. Mereka mungkin telah mengusulkan hal itu melalui saluran normal wewenang dan bertemu dengan resistensi atau skeptisisme. Mereka bahkan mungkin telah mencoba untuk menetapkan ke seseorang dan telah itu bangkit kembali. Ada kebutuhan yang pasti tapi tidak ada cara yang jelas untuk mencapainya. Mengidentifikasi apa alternatif lain yang berusaha dapat bendera rute gagal untuk memenuhi kebutuhan bisnis, tabungan waktu yang berharga dan usaha. Masalah. Mencari permasalahan yang sebenarnya. Untuk beberapa alasan, hasil yang diinginkan tidak dapat dicapai dengan menggunakan operasi. Jika upaya itu harus dicoba

oleh orang-orang dalam operasi, itu akan mengganggu. Ini bisa mengganggu proses, dengan rencana anggaran, dan bahkan dengan produksi pendapatan. Kepatuhan terhadap peraturan mungkin menjadi masalah. Upaya untuk mencapai tujuan tanpa proyek dapat memberikan wawasan tentang potensi hambatan untuk sukses. manajemen proyek metode mungkin cukup untuk memindahkannya ke kesimpulan, namun masalah akan tetap ada. Membuat daftar masalah awal dalam pembentukan proyek izin pencatatan dan pelacakan apa yang telah ikut campur dalam masa lalu dan mungkin lagi di masa depan. Jika orang-orang kunci dapat diidentifikasi untuk membantu dengan resolusi, proyek bisa siap untuk menangani mereka harus masalah timbul. Manfaat organisasi. Menjelaskan bagaimana proyek yang diusulkan mendukung rencana strategis. Rencana strategis mencerminkan alasan manajemen untuk ingin inisiatif-dan yang terkait proyek-terjadi. The mensponsori organisasi menemukan bahwa proyek ini sejalan dengan arah bisnis yang diinginkan. 1 Organisasi kebutuhan pelanggan produk atau jasa untuk mencapai tujuan strategis. Proyek-proyek yang tidak mendukung rencana strategis-baik karena mereka mewakili pandangan lokal prioritas atau karena mereka diciptakan sebelum perubahan besar dalam kepemimpinan eksekutif atau strategi rentan terhadap pembatalan. Proyek yang ada untuk mencapai tujuan penting. (Lihat Gambar 6-1.)

Meninjau Dokumentasi Awal Rapat menit dari diskusi awal proyek merupakan sumber yang baik dari highlevel informasi perencanaan. Risalah rapat dapat memberikan wawasan tentang yang memiliki saham dalam proyek tertentu. Manajemen bukanlah satu-satunya kelompok untuk melihat kebutuhan untuk sebuah proyek. Jauh sebelum proyek terbentuk, GAMBAR 6-1 Khas alasan untuk proyek-proyek. Grafik menunjukkan contoh mengapa proyek terbentuk. Seorang pelanggan dari salah satu penulis, produsen dengan tanaman di Amerika Serikat dan Asia, mengklasifikasikan semua proyek dalam salah satu dari tiga kategori peningkatan-pendapatan, pengurangan biaya, atau pemerintah / peraturan. proyek Kategori peningkatan pendapatan pengurangan beban Pemerintah / peraturan keuntungan, Hasil yang Diharapkan Proyek akan meningkatkan penjualan. Proyek akan mengurangi biaya. Diperlukan untuk tidak kepatuhan mungkin meningkatkan pendapatan atau atau menurunkan biaya.

topik dibahas dan orang menawarkan pendapat mereka. Orang mungkin memiliki kuat pendapat dan mungkin menyatakan mereka. Orang-orang memiliki keberatan terhadap apa yang tidak bekerja efektif dan sering meluangkan waktu untuk menyuarakan mereka. Orangorang memiliki reservasi dan tetap membawa mereka.

Tahap awal inisiasi proyek tampaknya untuk menghasilkan banyak pertanyaan tapi sedikit jawaban. Jika jawabannya adalah belum jelas, itu adalah ide yang baik untuk menangkap pertanyaan di atas kertas, meringkasnya menjadi masalah mendasar mereka, dan merekam mereka-terutama di database dokumen hidup yang dikenal sebagai masalah daftar atau login (lihat Gambar 6-2). Pertanyaan-pertanyaan itu sendiri dapat menyediakan struktur dan akhirnya membantu untuk menciptakan cara untuk mengatasi semua masalah seperti perencanaan mendapat berlangsung. Dokumen konsep harus menangkap secara tertulis tidak hanya apa dimaksudkan sebagai hasil dari proyek tetapi juga pendekatan lain yang dipertimbangkan dan mengapa mereka bertekad untuk tidak layak. Pilihan dibuang mengkomunikasikan informasi latar belakang tentang mengapa proyek diperlukan dan dapat membantu membujuk mereka yang masih memegang keberatan tentang solusi. Jika ada template untuk mengusulkan proyek, deskripsi ini biasanya dikondensasikan dan dimasukkan ke bagian bisnis-kasus template yang. Batas ruang lingkup, deskripsi penyampaian primer, proyek keseluruhan Pendekatan, perkiraan rentang untuk durasi proyek dan jadwal, kasar estimasi anggaran awal, dan kasus bisnis yang terdiri dari tingkat tinggi dokumen awal rencana tersebut. Sebagai diskusi dan perencanaan menjelaskan lebih elemen, mereka juga menambahkan. Ini adalah ide yang baik bagi manajer proyek untuk menjaga sendiri dokumentasi, menggunakannya sebagai sumber daya untuk menyelesaikan resmi organisasi Proyek piagam dan persetujuan dokumen (lihat Piagam Template Proyek, Gambar 6-3). Beberapa organisasi besar mengembangkan piagam dalam dua tahap, Piagam A untuk inisiasi dan Piagam B setelah perencanaan rinci memurnikan garis waktu dan perkiraan. Dalam organisasi ini, ada dua terpisah persetujuan keputusan poin-dalam proses proyek sebelum tim proyek dimulai pelaksanaan rencana. Ini tingkat formalitas dapat membantu meningkatkan kualitas, mengelola ekspektasi manajemen dan stakeholder, dan menciptakan lingkungan kerja yang lebih baik untuk tim saat mereka memulai proyek. Mengembangkan Rencana Risiko Manajemen risiko dimulai awal. Kekhawatiran dibesarkan dalam diskusi awal memberikan informasi yang berguna dalam mengelola risiko yang mungkin menghambat proyek kemajuan. Tujuan dalam manajemen risiko adalah untuk memaksimalkan kemungkinan dan dampak perubahan positif dan meminimalkan kemungkinan dan dampak negatif perubahan pada proyek. Jika organisasi tidak memiliki daftar diidentifikasi kategori risiko yang diketahui, tim proyek dapat membuat satu. Jika tidak memiliki seperti daftar, tim proyek dapat menyempurnakannya untuk mencerminkan risiko untuk proyek tersebut. Beberapa kategori potensi risiko, dengan subelements, dapat ditempatkan dalam tabel dengan penilaian angka dalam kolom yang berjudul "Dampak" dan "Probability" dan dihitung menemukan dan dihitung di bottom.2 Membandingkan sebanding risiko seluruh proyek dapat membantu manajemen menentukan proyek-proyek yang "Berisiko tinggi" untuk memberi mereka menambahkan perhatian dan dukungan. Untuk proyek tunggal, cukup untuk mengidentifikasi risiko yang terkait dengan setiap deliverable kunci, mengurutkan mereka, dan mengembangkan penanggulangan (lihat Gambar 6-4). Sebagai kiriman kunci selesai, risiko yang terkait dengan orang-orang kiriman memudar dan tim pindah. Tabel analisis resiko menyediakan anggota tim daftar risiko yang mereka harus waspada terhadap setiap

tahap proyek. Sementara risiko tua terkait dengan kiriman selesai dihapus, dan yang baru ditambahkan, format tabel memberikan referensi akrab untuk tim karena mereka bekerja. Proses manajemen risiko, diulang sebagai siklus ditunjukkan pada Gambar 6-5, memastikan analisis yang tepat sedang dilakukan pada setiap tahap perkembangan penyampaian itu. Di awal proyek, tim proyek dapat mengidentifikasi potensi risiko terkait dengan setiap deliverable utama seperti yang didefinisikan kiriman. Risiko ini dapat diidentifikasi sebagai tinggi, sedang, atau rendah dampak dan tinggi, menengah, atau probabilitas rendah. Tindakan preventif atau mitigasi untuk setiap risiko juga diidentifikasi. Peringkat nomor dapat digantikan untuk tinggi, sedang, atau kategori rendah. Mengalikan angka dalam kolom memungkinkan risiko yang akan diukur dan dibandingkan. Untuk mendapatkan kenyamanan tim, beberapa lebih rendah ambang risiko dapat ditetapkan sebagai diterima (limit risiko), dan hanya item dengan penilaian berisiko tinggi dimasukkan ke dalam rencana risiko. Daerah dengan resiko tinggi mungkin perlu memiliki rencana mitigasi di tempat, mengukur setiap elemen dan menjelaskan secara singkat bagaimana risiko yang akan dikelola. Akhirnya, selama rinci perencanaan, nama-nama anggota tim dapat ditambahkan ke setiap kategori risiko dikelola. (Lihat Lingkup Analisis Risiko Template, Lampiran B.) Kemudian di proyek, anggota tim ini kemudian dapat melaporkan status mereka ditugaskan daerah risiko selama rencana pelaksanaan proyek. Ketika salah satu risiko terwujud, anggota tim yang ditugaskan ke daerah resiko mengambil tindakan tertentu untuk mengurangi bahwa risiko dan laporan kepada tim jika itu berhasil. Risiko yang tidak pernah terwujud hanya ditutup dalam rencana risiko sebagai proyek bergerak maju. Sepanjang hidup proyek, analisis risiko harus ditinjau kembali dan rencana risiko diperbarui.

LINGKUP DAN TUJUAN PERENCANAAN


Perencanaan proyek-tingkat tinggi dimulai dengan perencanaan batas lingkup didasarkan pada manajemen, Aos perkiraan awal, kemudian blok keluar tingkat tinggi diperkirakan durasi, jadwal, dan anggaran untuk proyek tersebut, dan berakhir dengan tim, AOS keterlibatan dalam perencanaan proyek, AOS ruang lingkup dan tujuan secara lebih realistis detail. Pada saat orang yang mendokumentasikan proyek telah menangkap harapan dan asumsi manajemen secara tertulis dan dapat menyatakan secara jelas tujuan dari proyek ini, apa yang merupakan bagian dari proyek, dan apa yang di luar piagam dan otoritas, informasi yang tersedia untuk mendefinisikan proyek, AOS ruang lingkup dan batas-batas dalam rencana itu sendiri. Manajer proyek akan memiliki setumpuk informasi, kasus bisnis, dokumen charter dengan manajemen, AOS dos dan don, AOTS, mungkin notasi pada potongan-potongan kertas atau di notebook, atau pertemuan menit dan komentar ditangkap dalam file elektronik. Mungkin ada beberapa persyaratan tingkat tinggi dari pelanggan. Seseorang mungkin telah mengeluarkan beberapa referensi hukum atau peraturan materi dan menyerahkannya secara massal. Batas anggaran akan telah disinggung , tapi tanpa nomor yang tepat. Catatan rapat masih akan berisi menyebutkan risiko, kekhawatiran, pendapat teknis, atau peringatan, tetapi ini mungkin akan dihilangkan dari catatan pertemuan ketika mereka ditulis untuk permanen referensi. Mungkin ada jadwal tonggak dimasukkan oleh deliverable dalam penjadwalan alat, tapi kurang detail dan belum terikat kalender realistis. Pada titik ini manajer proyek mungkin tidak memiliki banyak informasi tentang pengguna.

Mendefinisikan Deliverable Selama diskusi awal, ketika masalah ini tidak sepenuhnya didefinisikan, mungkin ada akan berbicara tentang apa proyek ini adalah untuk memproduksi, tetapi ada bahkan mungkin tidak jelas pemahaman tentang apa produk akhir atau jasa akan dipanggil. orang akan telah dirujuk oleh beberapa nama yang memunculkan karakteristik yang tepat pada berbagai titik dalam diskusi, dan ini mungkin ditulis. Tapi ada kemungkinan ada kesepakatan sedikit pada tahap awal seperti apa produk atau jasa, ukuran atau kemampuan, dan bagaimana hal itu akan dikerahkan setelah itu dikembangkan. Bahkan, seringkali tidak ada cara untuk mengetahui apakah ada kesamaan Perjanjian sampai sesuatu berkomitmen untuk menulis. Jadi bagian dari tingkat tinggi perencanaan adalah hanya untuk merekam parameter dan faktor penentu keberhasilan untuk produk proyek atau layanan atau hasil , serta hasil yang diinginkan , dan mulai menggunakan nama kebanyakan orang setuju untuk memanggil produk atau jasa . Kemudian, ketika persyaratan dikembangkan sepenuhnya , mereka dapat ditaburi dengan rincian spesifik dalam rencana proyek sebagai deliverable sementara, rinci persyaratan , dan kegiatan proyek ditetapkan lebih lanjut . Setelah konsep yang benar-benar tercatat dalam dokumentasi dan berbagi dengan orang lain , keberatan substantif akan muncul . Orang-orang akan melihat sesuatu di cetak bahwa mereka baik setuju atau keberatan . Kejelasan dapat disepakati sebagai kesepakatan ditempa , dan proyek akan muncul sebagai lingkup penyampaian yang dan hasil didefinisikan lebih lanjut. Persyaratan dan spesifikasi muncul dari diskusi dan harus dicatat secara rinci . Definisi lingkup proyek muncul dari perbaikan ini . Perjanjian tentang penyampaian dan persyaratan yang mendasar bagi membuat rencana rinci yang dapat memandu tim kerja . Tidak ada tujuan untuk merencanakan apa-apa secara detail jika tidak ada kesepakatan yang jelas tentang penyampaian direncanakan . Tujuan awal rancangan write-up adalah untuk flush bahwa kesepakatan , butir demi butir, sehingga perencanaan yang dapat melanjutkan dengan percaya diri ke tahap berikutnya detail . Sebenarnya kata-kata yang digunakan orang selama diskusi awal dapat memberikan petunjuk tentang harapan mereka untuk proyek tersebut . Misalnya , jika mereka menggunakan kata memproduksi dan memberikan , maka proyek adalah salah satu yang akan diharapkan di - setidaknya pada tahap - untuk menghasilkan produk atau jasa pada saat penutupan . Jika mereka menggunakan kata-kata selanjutnya menentukan , merancang , mengeksplorasi , merumuskan, dan menjelaskan , maka proyek dibayangkan sebagai sebuah proyek perencanaan atau desain, bukan penciptaan dan / atau pelaksanaan hasil akhir fullblown . Hasil - produk, layanan , atau hasil - mungkin akan diserahkan ke proyek lain untuk mengembangkan lebih lanjut produk atau layanan , sekali lagi dikenal . Mencari tahu siapa yang akan " memiliki itu " ketika selesai adalah cara yang baik untuk mengidentifikasi sumber parameter kualitas dan deskripsi produk . Mencari tahu yang akan menggunakannya dan bagaimana hal itu akan digunakan adalah sumber yang baik dari kinerja produk kriteria dan persyaratan minimum . Seseorang mungkin juga perlu untuk merencanakan transfer atau omset sebagai bagian dari proyek , kriteria rancangan dapat ditangkap selama diskusi untuk membantu menentukan kapan produk atau jasa akan dianggap selesai pada pelanggan dan pengguna . Terkadang penyempurnaan persyaratan kinerja dapat menghasilkan nama baru untuk menggambarkan proyek hasil atau deliverable. Perubahan ini perlu dicatat dalam inisiasi dokumen dan dikomunikasikan kepada semua yang terlibat dalam proses perencanaan . Dengan batas-batas ruang lingkup , produk atau deskripsi deliverable, dan awal persyaratan di tempat , pendekatan perencanaan atau desain atau konstruksi - dapat digunakan untuk membuat struktur rincian kerja ( WBS ) yang akhirnya akan diisi dengan

tugas dan kiriman dalam alat penjadwalan proyek Struktur proyek dapat diformalkan. Jadwal awal masih akan mencerminkan durasi keseluruhan estimasi dan jadwal yang diusulkan selama perencanaan tingkat tinggi. Mengidentifikasi Tim Resources Deliverable akan membutuhkan keterampilan kunci tertentu dan kemampuan untuk memproduksi. Di titik ini penyampaian didefinisikan dengan jelas. Sementara nama-nama orang yang akan ditugaskan untuk proyek mungkin belum diidentifikasi dan vendor atau bahan sumber dibilang, mungkin pada tahap ini untuk nama peran kerja, jenis keterampilan umum, dan tingkat tenaga yang akan dibutuhkan untuk staf proyek. Banyak alat penjadwalan akan memiliki tempat untuk memasukkan peran ini dengan Jenis. Menggunakan gaji rata-rata untuk tingkat staf yang akan dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan, perkiraan anggaran dapat dibuat yang lebih akurat dibandingkan dengan umum memperkirakan ditawarkan selama inisiasi proyek. Ini generik kategoris estimasi, ketika disimpan dalam arsip, yang berguna dalam mengembangkan organisasi standar sumber daya dan bahkan template oleh jenis proyek, dalam gilirannya berguna dalam lebih akurat menghalangi masa depan proyek selama perencanaan, serta menyelaraskan sumber daya di seluruh proyek perusahaan-lebar. Pada titik ini dalam perencanaan, sebagian besar langkah-langkah perencanaan tingkat tinggi sekarang tercermin dalam template penjadwalan, dan sumber daya yang sedang diidentifikasi sebagai staf proyek terus berlanjut. Proyek ini siap untuk pindah ke perencanaan rinci. Namun, sebelum tim inti menempatkan secara rinci, cek-menit terakhir dokumentasi tingkat tinggi dapat mengidentifikasi bagian yang hilang atau tidak menjawab pertanyaan. Hal ini lebih aman, lebih murah, dan lebih bijaksana untuk mencari mereka sekarang atau mereka mendokumentasikan Status sebagai "terselesaikan" daripada untuk mengisi maju dan dihadapkan kemudian dengan besar perencanaan ulang. Mengisi Kesenjangan dalam Rencana Proyek Setelah diskusi perencanaan tingkat tinggi didokumentasikan, rencana proyek dapat ada, tetapi tidak merata dan tidak lengkap. Apa yang diketahui dicatat, tetapi banyak rincian masih hilang. Manajemen dan top eksekutif telah menyatakan apa mereka akan pergi bersama dengan dan apa yang benar-benar tidak dapat diterima tetapi tidak apa terjadi di antara. Pelanggan telah dijelaskan apa hasilnya sangat ideal dan apa tidak akan bekerja tetapi tidak bagaimana hal itu akan dilaksanakan. Para ahli teknis telah menggambarkan apa yang ada dan apa yang dapat dilakukan tetapi tidak cara mengatasi isu-isu spesifik. Para pengguna telah menyatakan bahwa produk atau jasa harus tersedia dan bekerja pada tanggal tertentu, tetapi tidak mampu menjelaskan bagaimana seseorang bisa menyelesaikannya pada tanggal tersebut. Bahkan manajer proyek telah disodorkan tingkat tinggi " angka perkiraan " untuk berapa banyak waktu dan sumber daya yang layak untuk menghasilkan hasil yang diinginkan , tetapi tidak mampu menawarkan alasan kuantitatif mengapa bahwa " angka perkiraan " berlaku . Setiap orang memiliki masalah, tapi tak seorang pun tampaknya memiliki jawaban . Mendapatkan ke jawaban memerlukan fasilitasi dan integrasi ide banyak orang ke dalam rencana tunggal yang dapat bekerja . A good deal perencanaan diperlukan upaya untuk mengisi kesenjangan dalam rencana. Kadang-kadang , jika upaya adalah satu besar , item garis anggaran dibuat untuk mendanai upaya perencanaan . Sebuah proyek yang lebih kecil atau yang lebih jelas mungkin hanya membutuhkan manajer proyek untuk menyelesaikan rencana , dengan masukan dari tim . Sebuah proyek yang lebih besar mungkin termasuk tim pemimpin atau fasilitator terampil untuk bergerak ke depan . Tapi seseorang harus memulai

proses perencanaan , dan manajemen proyek profesional biasanya adalah satu untuk melakukannya . Mengkonfirmasi Peran Proyek Proyek membutuhkan banyak jenis pendukung karena mereka terbentuk . Ada kadang-kadang dua peran kunci yang terlibat saat perencanaan dimulai : sponsor yang adalah , orang yang mengusulkan proyek - akan menerima otoritas baris untuk keberhasilan proyek dan akan bertanggung jawab untuk hasil , dan lain tingkat tinggi eksekutif di luar otoritas garis proyek akan juara pembentukan proyek karena ia yakin pentingnya jarak jauhnya . Sementara peran memiliki peran yang berbeda untuk bermain , orang-orang yang mengisi peran dapat bervariasi dari satu proyek ke proyek berikutnya . Berikut adalah beberapa contoh : Terkadang eksekutif yang champions proyek berfungsi sebagai tingkat tinggi " gatekeeper . " Karena dia bukan orang yang mengawasi kelompok yang memberikan proyek tersebut, ia bisa memperjuangkan kelangsungan proyek dalam organisasi pertemuan dan meminjamkan status dan otoritas . ( Contohnya adalah walikota yang mendukung kecantikan dan karenanya memberikan dukungan untuk proyek taman mensponsori untuk mendapatkan sumber daya yang dialokasikan untuk proyek tersebut . ) Kadang-kadang sponsor adalah seorang manajer yang memiliki status dan kewenangan untuk mengadvokasi kebutuhan proyek dan juga membayar untuk itu dan mengimplementasikan di bawah unit bisnis sendiri . Dalam hal ini, satu orang dapat memenuhi kedua peran . ( Contohnya adalah presiden sebuah perusahaan produk kemasan yang sponsor membangun fasilitas baru di negara yang berbeda . ) Biasanya kita berpikir pelanggan sebagai orang yang mendanai proyek dan menerima hasil atas nama pengguna dari produk akhir atau jasa . ini yang paling mungkin terjadi jika proyek ini adalah kontrak atau dioperasikan oleh perusahaan yang membangun produk atau memberikan layanan dengan imbalan biaya . Ada variasi , namun: proyek menggunakan uang pembayar pajak , dengan pelanggan warga masyarakat menerima layanan, sebuah kelompok menggunakan bangunan , atau sopir truk melintasi jembatan . Sebuah arena olahraga mungkin memiliki sponsor sektor swasta , pemerintah daerah cosponsor , dengan kedua tim olahraga dan penggemar olahraga sebagai pelanggan . Untuk proyek internal dalam sebuah organisasi , di sisi lain : Sponsor mungkin " pelanggan" membayar untuk proyek dan menikmati manfaatnya ketika selesai . Para sponsor untuk teknologi informasi ( TI ) proyek dapat memiliki satu kelompok membayar untuk sistem dan kelompok yang sama sekali berbeda atau kelompok manfaat dari itu . Apakah peran terpisah atau menyatu, keduanya memiliki saham di keberhasilan proyek . Termasuk peran-peran pembantu dalam manajemen pemangku kepentingan Proses selalu merupakan ide yang baik . Sponsor proyek biasanya akan terlibat dalam diskusi awal tentang proyek dan akan akrab dengan latar belakangnya . meskipun usaha telah bergeser dari operasi normal peran proyek dan aturan , banyak waktu dan sumber daya asumsi yang diartikulasikan selama awal diskusi masih dianggap sebagai bagian dari rencana oleh mereka yang berpartisipasi dalam diskusi-diskusi awal . Mereka yang terlibat tidak sadar mengakui bahwa setiap " Baru" usaha tidak akan seefisien atau ditebak seperti operasi yang telah disempurnakan dari waktu ke waktu . Seseorang yang bertanggung jawab untuk pelaksanaan proyek akan perlu untuk mengingatkan para pemangku kepentingan dari konsep perencanaan berulang pada proyek-proyek , perkiraan awal optimis , risiko yang terkait , dan ekstra waktu yang dibutuhkan ketika melakukan sesuatu yang berbeda dan untuk pertama kalinya .

Mengkonfirmasi Komitmen Manajemen Komitmen publik untuk melanjutkan usaha di bawah aturan baru adalah penting faktor keberhasilan untuk proyek-proyek di seluruh papan . Beberapa proyek yang dibuat di tingkat yang lebih tinggi dalam organisasi menggunakan kelompok konsultasi eksternal dan kemudian diserahkan bagi manajemen untuk unit lain . Setelah orang yang mengambil tentang peran sponsorship mengakui bahwa proyek mungkin memakan waktu lebih lama dan biaya lebih dari operasi normal, mereka masih harus tetap berkomitmen untuk publik melaksanakan upaya yang diusulkan . Mereka juga harus membuat dukungan di kalangan pemangku kepentingan lainnya . Pertama , dukungan mereka diperlukan dalam mencegah komitmen apapun pada waktu atau sumber daya sampai rencana yang lebih rinci tersedia . kedua, dukungan mereka diperlukan untuk mengizinkan pengecualian dengan cara normal melakukan hal . Karena dukungan ini sangat penting pada tahap awal , kebanyakan organisasi

PERENCANAAN LENGKAP UNTUK PELAKSANAAN


GAMBARAN DAN SASARAN Bab ini menjelaskan perencanaan rinci verifikasi perkiraan awal untuk pengiriman dan penyusunan rencana kerja untuk pelaksanaan proyek. Itu menggambarkan bagaimana manajer proyek dan tim merencanakan pekerjaan proyek dalam ruang lingkup, kerangka waktu, dan anggaran yang ditetapkan untuk proyek dalam konteks informasi pelanggan, manajemen risiko, manajemen isu, pemangku kepentingan update umpan balik, dan komunikasi dirakit selama perencanaan tingkat tinggi. Pengembangan Rencana pelaksanaan pekerjaan pada proyek harus mengatasi kedua proyek tugas kerja teknis dan tanggung jawab untuk fase eksekusi, serta arah manajemen dan pengendalian tim dan kemajuan pekerjaannya. Kerangka-terkandung teknis dalam pekerjaan struktur rincian, tugas rencana proyek, dan jadwal-memungkinkan penciptaan produk, layanan, atau hasil dari kegiatan proyek tim. Bab ini berfokus pada pengembangan rencana proyek, proses yang mendefinisikan kegiatan, memperkirakan usaha dan biaya mereka, dan tugas pekerjaan urutan dalam kerangka proyek secara keseluruhan. Ini juga membahas bagaimana proyek tim mempersiapkan rencana teknis untuk menciptakan deliverable (s) dan memberikan kontribusi dengan perkiraan yang realistis dari sumber daya proyek akan membutuhkan sebelum selesai. Dibantu oleh alat manajemen proyek , manajer proyek menempatkan rencana rinci ke dalam konfigurasi yang mengoptimalkan sumber daya dan mengakui dependensi dalam jalur kerja mengarah pada pengiriman. Hal ini selama perencanaan rinci bahwa kendala tiga waktu , biaya , dan proyek lingkup - ukuran utama perencanaan dan kinerja proyek - berasal nyata berarti . Rencana diletakkan di tempat untuk mengatasi kebutuhan diprediksi tim . Sementara pengalaman nyata melakukan pekerjaan akan membawa tantangan baru yang tidak diantisipasi , berencana untuk mengelola apa yang akan terungkap merupakan bagian apa perencanaan rinci diharapkan untuk menyelesaikan .

MENCIPTAKAN RENCANA KERJA UNTUK PELAKSANAAN


Pelaksanaan fase proyek adalah di mana rencana membuktikan efektivitasnya . Ada yang mengatakan bahwa awal dari upaya besar adalah ketika para perencana mendapatkan hari istirahat mereka . Jika rencana memenuhi kriteria sendiri untuk efektivitas memprediksi dan mengendalikan pekerjaan , menentukan perubahan , dan mengendalikan hasil selama eksekusi fase - rencana akan berisi semua tugas dan sumber daya diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan proyek dan memberikan manfaat yang dimaksudkan untuk pelanggan . Hal ini juga akan berisi semua kegiatan yang diperlukan untuk mengelola tim dan hubungan dengan manajemen , pelanggan , dan stakeholder . Selama pengembangan rencana, keterbatasan dan kendala ditempatkan pada proyek selama fase inisiasi dan target tonggak dan pengiriman jendela diterapkan selama perencanaan tingkat tinggi berdamai dengan tim perkiraan rinci upaya dan sumber daya yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan . di manajemen proyek profesional , entah bagaimana realitas risiko dan para predictabilities tugas perlu didamaikan . Rumus atau heuristik sering digunakan untuk mengukur ketidakpastian dalam durasi tugas dan usaha perkiraan . Tanggal optimis dan pesimis untuk menyelesaikan tugas-tugas membantu menentukan apakah kendur setiap dibangun ke dalam proyek untuk menyerap ketidakpastian itu. Tiba di kisaran perkiraan untuk menciptakan pemahaman tentang akurasi relatif dari angka dan meningkatkan kesadaran tingkat risiko . Proses perencanaan rinci berakhir dengan sequencing , seimbang, dan sumber daya loaded rencana yang dipercaya mencerminkan apa yang akan diperlukan untuk mencapai proyek. Revisi dan perbaikan, tentu saja , masih akan diperlukan, tetapi ini dapat ditangani sebagai bagian dari perubahan manajemen dalam rencana proyek untuk mengelola proyek dan dalam upaya pengembangan produk juga. Pada saat proyek mencapai perencanaan rinci , dengan rincian Struktur kerja ( WBS ) telah dibuat dan anggota tim telah bertemu untuk struktur dan urutan kerja terhadap metode profesional mereka , kalender , dan tanggal pengiriman . Anggota kunci tim telah menempatkan tugas mereka ke dalam rencana untuk memberikan hasil yang diharapkan dalam keterbatasan ruang lingkup proyek pernyataan. Delegasi bagian dari rencana tim atau sub-proyek adalah salah satu perencanaan Pilihan yang membangun komitmen dan akurasi teknis ke dalam rencana melalui tanganpada keterlibatan. Tim dapat membantu menentukan kebutuhan untuk akurasi dan detail teknis. WBS akan sering mencerminkan metode kerja di istilah yang berarti bagi tim proyek dan vendor. Charting kritis jalan melalui tugas-tugas proyek dapat bendera yang tugas tidak boleh melewatkan mereka tanggal pengiriman karena mereka dapat menunda proyek secara keseluruhan. keputusan tidak terkait dengan item kritis-jalan dapat diserahkan kepada anggota tim untuk merencanakan antara sendiri. Angka 7-1 dan 7-2 menggambarkan dua cara untuk menyampaikan menurun urutan kiriman dan subdeliverables dalam WBS dari dua proyek. Gambar 7-1 adalah tabel dengan kolom, dan Gambar 7-2 adalah diagram alir. Diagram alir cukup berguna untuk transisi dari tingkat tinggi untuk perencanaan rinci. WBS menyediakan kerangka kerja untuk pengembangan dan perbaikan tugas kerja. Detail dibawah level tugas menempatkan ke dalam bermain teknis metode dan pendekatan profesional proyek akan digunakan untuk melaksanakan bekerja. Menempatkan ini ke template penjadwalan menggunakan manajemen proyek software memungkinkan perbaikan dan rekonfigurasi kegiatan ini untuk mengoptimalkan tidak hanya ketergantungan mereka pada satu sama lain dan integrasi mereka ke dalam Rencana yang lebih besar tetapi juga menyeimbangkan kerja antara orang-orang di tim.

Ruang Lingkup dan Definisi Kegiatan Laporan


lingkup dan WBS berisi batas-batas untuk perencanaan aktivitas kerja yang sebenarnya. Semua tugas kunci yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek saat ini telah teridentifikasi. Tugas yang berada di luar ruang lingkup akan telah dihapus. Perangkat lunak manajemen proyek yang telah dipilih untuk mengelola GAMBAR 7-1 Pekerjaan kerusakan struktur (WBS): format garis.

GAMBAR 7-2 Pekerjaan kerusakan struktur (WBS): format pohon.

jadwal sekarang berisi tugas-tugas yang diperlukan untuk menghasilkan kiriman. Tugas yang terurut dan terkait untuk mencerminkan tugas-tugas yang kemudian tergantung pada saat penyelesaian tugas-tugas sebelumnya. Dari paling penting dalam proses ini adalah mendapatkan masukan tim untuk rencana pada tingkat rinci. Tiga alasan utama mengapa masukan tim penting adalah: Komitmen tim dan memahami kembali sebuah ditingkatkan melalui keterlibatan. Tim tersebut merupakan kekuatan yang memungkinkan atau menghalangi pelaksanaan ini strategi dan akan penghubung pada berbagai titik dalam pekerjaan antara tim inti dan kelompok eksternal mendukung proyek ini. elemen proyek yang membutuhkan kerja sama tim dan

komitmen harus dinegosiasikan untuk melibatkan upaya tim. Orang lebih berkomitmen untuk menyelesaikan pekerjaan yang mereka memiliki tangan dalam membentuk. Estimasi akurasi membaik. Orang yang melakukan pekerjaan adalah Sumber terbaik dari perkiraan yang realistis berapa banyak usaha dan waktu yang diperlukan. Berpengalaman, pekerja berpengalaman yang telah melakukan tugas serupa di masa lalu dalam organisasi yang sama mungkin hanya membutuhkan beberapa jam untuk menyelesaikan diberikan tugas bekerja, seseorang dibawa dari konteks kerja lain atau dengan Pendekatan kerja yang berbeda dapat memberikan perkiraan usaha yang sangat berbeda. Masing-masing adalah estimasi berlaku untuk pekerja yang untuk tugas itu . . Pekerja kepercayaan dan fokus yang tajam.Upaya memperkirakan harus kredibel kepada orang melaksanakan pekerjaan untuk memperoleh kontribusi yang terbaik dan menantang kemampuan dirinya . Apa detil yang memadai untuk satu individu mungkin terlalu umum atau terlalu preskriptif bagi orang lain. Setelah input tim dimasukkan, scheduler menyesuaikan tingkat lebih rinci . Sementara individu dapat berkontribusi kegiatan mereka untuk masuk ke dalam rencana , tanggung jawab scheduler untuk memastikan bahwa drinci yang cukup untuk melacak kerja melawan waktu siklus pelaporan tetapi tidak begitu rinci sehingga membatasi fleksibilitas untuk profesional melaksanakan tugas . Lingkup ditinjau lagi - hanya untuk memastikan tidak ada yang baru " out-of lingkup " tugas atau kegiatan telah merayap ke dalam rencana . Setelah kegiatan dimasukkan , scopeverification dilakukan sebuah ulasan untuk kegiatan flag yang baik keluar dari ruang lingkup atau tidak memadai untuk memenuhi persyaratan proyek . Diskusi konfirmasi menghapus beberapa dan pemurnian atau menambahkan yang lainnya . Pada titik ini urutan tugas dan dependensi siap untuk " penyempurnaan " secara rinci . Persyaratan dibilang selama inisiasi untuk produk atau jasa atau ditentukan selama perencanaan teknis yang dialokasikan untuk tugas-tugas tertentu , bekerja paket , dan tim . Daftar tonggak dibuat , dan perbaikan yang dibuat dengan jadwal tingkat tinggi . Keseluruhan jadwal terakhir melawan perjanjian sebelumnya dan kalender bisnis organisasi untuk melihat apakah ada " batas waktu " masih berlaku .

PERENCANAAN SUMBER DAYA


Rencana dan jadwal sekarang siap untuk penambahan sumber daya khusus untuk tugas-tugas tertentu . Sumber daya fisik dan peralatan mungkin diperlukan , dengan kontrak untuk membiarkan dan persyaratan pengadaan daging keluar. Berdasarkan keterampilan yang dibutuhkan diidentifikasi dalam perencanaan tingkat tinggi , individu dan sumber daya material diperkirakan untuk proyek sekarang dapat ditugaskan untuk tugas dan kegiatan khusus . Menambahkan detail dalam rencana membantu untuk mendefinisikan persis apa yang dibutuhkan untuk masing-masing aktivitas kerja. Apakah proyek ini dikelola oleh individu ditugaskan dari departemen yang sama , kelompok kerja lainnya , atau kontrak eksternal , proyek kegiatan ditugaskan untuk individu dengan nama dan peran . Para individu yang akan melakukan pekerjaan diminta untuk memvalidasi dan menyempurnakan perkiraan usaha dan mengkonfirmasi bahwa mereka akan mampu melaksanakan tugas yang diberikan dalam rentang anggaran . Sumber daya tambahan mungkin perlu ditambahkan jika garis waktu atau tanggal pengiriman memerlukannya atau jika tingkat keahlian yang tersedia untuk melakukan pekerjaan berbeda dari apa yang dibayangkan dalam perencanaan tingkat tinggi . sumber Daya dan persyaratan untuk pelaksanaan proyek dapat diringkas dan penyesuaian membuat perkiraan awal . Sebuah kalender sumber daya dapat dibuat untuk tim , dan peran dan tanggung jawab proyek dapat dijabarkan dalam grafik dan diagram .

Suksesi dalam peran kunci mungkin perlu direncanakan dalam hal proyek meluas selama periode panjang - seperti desain dan pengembangan multifase proyek atau pelaksanaan program bertahap selama beberapa tahun . rencana untuk perubahan dalam kepemimpinan proyek , vendor , atau unsur-unsur penting lainnya perlu dijelaskan di awal proyek dan dieksekusi pada titik-titik kunci dalam jadwal . Termasuk rencana suksesi dalam proses perencanaan proyek dan mengumumkan mereka awal mengurangi tekanan politik di dalam tim dan mempersiapkan orang-orang untuk menerima perubahan dalam kepemimpinan sebagai kemajuan proyek . kegiatan Sequencing Jalur kritis untuk melakukan pekerjaan proyek yang dibuat dengan mengidentifikasi dan menghubungkan tergantung tugas dan penentuan hubungan optimal. Setelah rincian kegiatan telah ditambahkan ke rencana , jalur konvergensi dan titik integrasi disesuaikan dengan tonggak jadwal tingkat tinggi , dan penyesuaian dilakukan terhadap urutan . Tergantung pada jenis pekerjaan , beberapa pekerjaan dapat dijadwalkan secara bersamaan dan dengan demikian mengurangi waktu yang telah berlalu antara awal pelaksanaan dan produksi dan pergantian kunci kiriman . Negosiasi poin pengiriman untuk kiriman sementara dari subproyek atau kontrak yang ditambahkan ke rencana dan tugas-tugas baru yang ditambahkan untuk ulasan . Tugas penjadwalan proyek mungkin mengharuskan keterampilan dan alat-alat tertentu menjadi batched bersama-sama . Tugas yang memerlukan metode yang berbeda atau proses yang batched bersama-sama . Dan tugas-tugas yang mengharuskan beberapa tugas sebelumnya diselesaikan adalah dijadwalkan kemudian, sehingga semua prasyarat yang diperlukan selesai sebelum tugas berikutnya dimulai . Setelah kegiatan telah diurutkan , diagram jaringan dapat dibuat untuk menunjukkan jalan melalui proyek. Memperkirakan Durasi Kegiatan Sumber daya yang tersedia , tingkat keahlian , dan faktor-faktor lain seperti ulasan wajib atau komitmen kerja dapat mempengaruhi durasi kegiatan . Tim kalender akan menandai komitmen sebelumnya pada pelatihan wajib , liburan anggota tim , atau komitmen sumber daya untuk proyek-proyek sebelumnya. Perbaikan dari jangka waktu dilakukan sebelum perkiraan usaha terkunci ke dalam jadwal dan anggaran . Manajer proyek dan tim dapat meninjau kekenduran dan kegiatan serupa untuk memaksimalkan tim dan menyesuaikan pekerjaan di seluruh kelompok atau individu . Perkiraan yang hasilnya digunakan untuk memprediksi jumlah periode kerja yang diperlukan untuk menyelesaikan jadwal kegiatan . Pengembangan jadwal Setelah kegiatan tersebut dianggap memadai untuk menetapkan dan melacak kemajuan pekerjaan dan jangka waktu dan perkiraan upaya yang wajar untuk melaksanakan tugas , maka jadwal dapat dibuat . Idealnya , dengan penduga yang berpengalaman , sejarah presiden, dan perencanaan model, jadwal harus layak jatuh dalam rentang tanggal taksiran tonggak jadwal proyek tingkat tinggi . Jika tidak, penyesuaian dan diskusi dalam rangka untuk menyelesaikan perbedaan . Sebuah maju dan mundur melewati jadwal dapat mengidentifikasi kekenduran antara tanggal selesai awal dan akhir pada tugas individu . Jalur kritis didirikan untuk mengidentifikasi urutan tugas yang membutuhkan manajemen aktif jika proyek adalah untuk

menyelesaikan seperti yang direncanakan . Jika fleksibilitas tidak tersedia atau untuk beberapa Alasan tidak dapat digunakan , maka tanggal rentang untuk pengiriman mungkin perlu disesuaikan dan dinegosiasikan dengan pelanggan dan sponsor . Memperkirakan biaya Setelah perkiraan upaya kegiatan telah dikembangkan dan jadwal memiliki telah ditentukan , adalah mungkin untuk membuat perkiraan keseluruhan pada biaya pekerjaan proyek . Penyisihan ketidakpastian atau risiko, manajemen kontinjensi , dan pendekatan manajemen anggaran lain akan tergantung pada kepala organisasi proyek. Tanggapan Penjual perlu diminta melalui kutipan , tawaran, dan penawaran . Pada proyek-proyek besar atau di lingkungan nonfamiliar , estimator ahli mungkin perlu engaged. Namun biaya dapat dinyatakan dalam rentang sebagai agregat berdasarkan jadwal rinci awal . Penganggaran biaya Penyebaran biaya di proyek yang lebih penting dalam beberapa organisasi daripada yang lain . Organisasi yang mengelola modal dan sumber daya dengan hati-hati di proyek akan memiliki model berdasarkan data historis untuk mengalokasikan tingkat tinggi anggaran di seluruh tahapan pengembangan produk atau kiriman . Alokasi ini disempurnakan dengan menggunakan biaya rinci dan estimasi sumber daya selama perencanaan rinci , perencana dapat membangun diprediksi " tarif membakar " terhadap mana kemajuan dapat diukur ( lihat Bab 11 ) . Setelah biaya diperkirakan telah dianggarkan selama umur proyek dan berdamai dengan rinci perkiraan, kebutuhan pendanaan proyek dapat dinyatakan. Sebuah dasar biaya dan rencana pengelolaan biaya dapat disiapkan untuk digunakan dalam pemantauan dan pengendalian selama eksekusi. Rencana obral Karena rencana dan jadwal dikembangkan dan tanggal berkisar untuk penggunaan sumber daya tertentu dapat dibahas dengan lebih percaya diri, rencana dapat diletakkan di tempat untuk menutup kontrak dan melepaskan sumber daya pada akhir proyek. Karena perubahan yang terjadi selama eksekusi yang sebenarnya dapat diprediksi untuk menambah waktu dan tugas daripada menghapusnya, perkiraan pesimis adalah tepat ketika membuat komitmen tentatif untuk pelanggan, stakeholder, dan management. Rencana dan Publikasi Garis Dasar Ketika rencana selesai, jadwal dikembangkan, dan baseline didirikan, yayasan ada untuk membuat pernyataan publik tentang proyek yang diharapkan tanggal-tapi pengiriman masih berbicara dalam hal jendela pengiriman agak dari batas waktu kalender tertentu. Pada titik ini, sementara tidak semua diketahui atau dapat diketahui, ada pengalaman yang memadai dalam rencana untuk memprediksi apa yang mungkin terjadi. Biaya dan manfaat proyek lebih dapat diandalkan pada saat ini dalam perencanaan. Para sponsor dan pelanggan (yang mungkin sama) sudah memadai informasi sekarang untuk memutuskan apakah akan maju dengan proyek ini kemungkinan akan menghasilkan hasil yang diinginkan.

THE GO / NO-GO KEPUTUSAN


Proses yang dimulai ketika proyek dimulai berujung pada keputusan oleh sponsor proyek dan pelanggan (s) untuk melaksanakan rencana dan lanjutkan dengan pekerjaan. Persetujuan perkiraan berbasis rencana oleh sponsor dan pelanggan berarti bahwa proyek siap untuk memasuki fase eksekusi nya siklus hidup. The go / no-go keputusan memberitahu tim bahwa hal itu dapat beralih dari perencanaan untuk melakukan pekerjaan proyek. Rencana tersebut telah menyediakan sarana untuk memvalidasi estimasi sumber daya dan menjadi dokumen manajemen bekerja untuk tim. Perkiraan anggaran dan waktu-garis yang dihasilkan dari perencanaan rinci menjadi jenis "kontrak untuk pekerjaan" atau "Layanan kesepakatan" antara tim yang akan melakukan pekerjaan dan sponsor dan / atau pelanggan yang akan menyediakan sarana untuk mencapainya. Jika organisasi menggunakan kontrak resmi untuk perjanjian kerja atau jasa, ini adalah titik di mana proyek perjanjian tersebut dapat realistis instated . Upaya dan sumber daya, jadwal , dan kemampuan untuk memberikan tugas-tugas yang ditetapkan dalam rencana telah dibuat kendala triple yang menentang kemajuan proyek dapat diukur - biaya , waktu , dan pengiriman lingkup kerja yang diinginkan pada tingkat disepakati pada kinerja atau kualitas . Setelah jadwal yang seimbang dan halus , perubahan setiap kaki segitiga akan mempengaruhi dua lainnya .

Jadwal sebagai Perangkat Komunikasi Bagaimana proyek dijadwalkan , serta tingkat detail yang dilacak untuk tujuan pengendalian , berbeda dari satu proyek ke proyek berikutnya . Jika kita memikirkan jadwal sebagai memiliki berbagai tujuan , kita bisa membuat penilaian yang lebih baik tentang bagaimana untuk membuat satu jika kita fokus pada berbagai keperluan memenuhi jadwal . peta Road. Sebuah jadwal interdependen dapat berfungsi sebagai flowchart dari proyek yang menunjukkan hubungan dan urutan kegiatan proyek . itu membantu anggota tim dan subkontraktor memahami hubungan mereka kiriman individu kemajuan tim ini membuat keseluruhan . Dokumen Diskusi . Penafsiran jadwal dapat berfungsi sebagai komunikasi perangkat untuk tim dan bagi para pemangku kepentingan proyek . Orang bisa fokus tentang isu-isu atau pertanyaan yang terkait dengan bagian tertentu dari jadwal , menggunakannya untuk mengungkapkan bidang pekerjaan proyek yang mungkin memerlukan lebih jelas atau kerjasama atau masalah resolusi . alat referensi untuk lingkup proyek . Yang telah disetujui pada lingkup kerja set di piagam proyek dan WBS menangkap lingkup proyek . Jika tidak dalam rencana , itu mungkin " keluar dari ruang lingkup " ( lihat Gambar 7-3 ) . Manajer proyek perlu mempertimbangkan penonton ketika memilih jenis jadwal untuk ditampilkan . Bahkan ketika menyajikan jadwal untuk spesifik kelompok stakeholder , logika dan kejelasan deskripsi tugas harus menyelaraskan dengan apa yang para stakeholder akan mengharapkan untuk melihat dan berdiskusi . Menampilkan tingkat salah detail untuk kelompok dapat menimbulkan tantangan atau mengundang perlu intervensi ke dalam proses pengambilan keputusan.

jadwal Kontrol Waktu pada proyek secara keseluruhan - salah satu sumber daya tim proyek harus bekerja dengan - dikontrol menggunakan jadwal , yang didasarkan pada definisi lingkup proyek , WBS , dan tugas . Penggunaan proyek penjadwalan Alat menciptakan mekanisme untuk tugas-tugas menugaskan , mendapatkan kesepakatan pada mereka tugas , dan kemudian mengendalikan usaha dan durasi pada proyek dengan memegang GAMBAR 7-3 MS Project jadwal lihat Gantt. Software ini dapat menampilkan jadwal pada tingkat yang berbeda untuk tujuan yang berbeda. Dalam cetakan ini rencana untuk pendidikanAcara (simposium), tampilan Gantt menggambarkan kemajuan tingkat tinggi terhadap jadwal waktu, yang berguna dalam manajemen pengarahan atau pelanggan. Laporan tugas tingkat berkomunikasi detil jadwal yang lebih efektif kepada mereka yang bekerja dalam tim.

setiap pekerja bertanggung jawab untuk menyelesaikan tugas-tugas terhadap disepakati pada tanggal kalender dan dianggarkan usaha. Tentu saja, karena rencana tersebut didasarkan pada perkiraan , akan ada ada beberapa varian . Proyek manajer dan tim mengarah membuat yang diperlukan penyesuaian ketika varians dari rencana diidentifikasi atau dibutuhkan perubahan yang disetujui . Beberapa tugas akan mengambil lebih banyak waktu dari yang diperkirakan , dan lain-lain sedikit waktu , sehingga keseluruhan penyesuaian jadwal tingkat tinggi mungkin minimal . karena , Namun , rencana tersebut terjadi pada perkiraan disetujui oleh manajemen dan " baselined " untuk revisi masa depan dengan menggunakan proses manajemen perubahan , ketika varians dan perubahan mengakibatkan perubahan signifikan yang disepakati on estimasi manajemen , perubahan-perubahan tersebut dibahas di tingkat manajemen . Jadwal memungkinkan koordinasi tim , identifikasi tren , pengukuran kemajuan, dan kolaborasi dengan manajemen dalam memberikan proyek yang diharapkan hasil dan manfaat terhadap strategi bisnis secara keseluruhan .

DETAIL PELAKSANAAN START-UP


Setelah jadwal yang layak dan manajer proyek dan tim diberikan kewenangan untuk melanjutkan dengan implementasi, sejumlah eksekusi fase detail masih perlu melalui kerja. Sumber daya harus dimobilisasi , vendor eksternal harus dipilih dan ditempatkan di bawah kontrak , infrastruktur harus dibentuk untuk rumah produk kerja , dan orang-orang harus memiliki sarana untuk mengakses apa yang mereka butuhkan untuk melakukan pekerjaan mereka dan melacak . penempatan bahan referensi umum pada sebuah situs web diakses memungkinkan kelompok yang terpisah untuk menyelaraskan standar kerja dan produk kerja dengan orang-orang dari proyek sebagai keseluruhan . Jika pengembangan kolaboratif yang digunakan, akses yang aman harus ditetapkan untuk mencegah perubahan unsur-unsur dari rencana yang telah digunakan dalam hukum perjanjian . Versi rencana harus aman diarsipkan Perencanaan Pelaporan Pelaporan terus sponsor proyek , pelanggan , tim , dan stakeholder cukup informasi untuk membuat keputusan yang bertanggung jawab dalam mendukung proyek . Pelaporan harus direncanakan setelah rencana rinci siap eksekusi dan harus mencakup setiap area kendala tiga : jadwal , biaya , dan kinerja terhadap kiriman . Format , waktu , dan menyampaikan laporan harus ditangkap dan disempurnakan dalam rencana komunikasi dan tercermin dalam tugas ditambahkan ke jadwal . Mengetahui apa jenis pelaporan berguna dan bagaimana hal itu akan diterapkan adalah bagian dari pengetahuan yang diperlukan untuk membuat Struktur komunikasi yang baik untuk proyek tersebut . Kegiatan untuk mengumpulkan dan menyebarkan informasi juga dimasukkan ke dalam jadwal proyek . ( Lihat Gambar 7-4 . ) GAMBAR 7-4 rencana laporan Status. Tabel ini menunjukkan template untuk menciptakan laporan status dalam rencana komunikasi. Ini nama-nama laporan, mengidentifikasi nya siklus untuk rilis, nama-nama orang yang akan membuat laporan, daftar umum isi, dan menunjukkan siapa yang menerimanya secara teratur sepanjang proyek. Jika ada beberapa laporan status, masing-masing yang rinci dalam yang sama cara rencana. Selama fase eksekusi, laporan yang dihasilkan rutin sesuai dengan tugas dalam jadwal proyek rinci dengan nama setiap orang bertanggung jawab.

Tidak setiap stakeholder atau kelompok akan ingin atau perlu jumlah yang sama informasi. Eksekutif tingkat tinggi tidak akan ingin atau perlu tahu rincian pekerjaan dan tugas, tetapi akan tertarik pada kinerja secara keseluruhan. Anggota tim mungkin atau tidak mungkin tertarik dalam jadwal tingkat tinggi atau interface dengan proyek lain-kecuali mereka dipamerkan dalam rincian mereka bekerja. Staf teknis mungkin tidak ingin informasi biaya kecuali kendala mereka Pilihan. Rencana tersebut harus disusun sedemikian rupa sehingga laporan yang berbeda dapat diproduksi untuk berbagai tingkat stakeholder proyek: manajer proyek melaporkan kepada manajemen, laporan tim 'untuk proyek kepemimpinan, dan laporan proyek-tingkat kemajuan keseluruhan kepada pelanggan. Berikut ini adalah sinopsis apa fokus laporan harus untuk setiap tingkat, disesuaikan, tentu saja, untuk jenis proyek dan prioritas sponsor dan pelanggan: Laporan manajemen eksekutif untuk merangkum bagaimana pekerjaan berjalan terhadap harapan yang dibuat dalam piagam dan pendukungnya diagram dan grafik, serta perkiraan yang diusulkan tingkat tinggi dalam tanda tangan dokumen. Setiap tren signifikan dicatat, dan perubahan yang diajukan untuk persetujuan. Isu yang membutuhkan keterlibatan eksekutif ditandai. Laporan stakeholder perlu mencerminkan kepentingan stakeholder dan kelompok eksternal. Seringkali mereka dibatasi untuk gambaran pejabat tingkat tinggi dan dapat memberikan lebih rinci dalam bidang minat untuk itu kelompok atau pemangku kepentingan . Update dari grafik kiriman dan jadwal ringkasan revisi memberikan antarmuka dengan kelompok-kelompok eksternal , pelanggan , dan manajemen lini . mereka keterlibatan dalam tugas dan jenis keputusan harus ditandai . Laporan Subkontraktor harus mencerminkan prioritas dari kontrak pengaturan . Jika sub-proyek yang dikelola oleh organisasi yang berbeda , mereka penerimaan dan penyampaian laporan status serta akses mereka ke aktual jadwal dan program pada tingkat yang dinegosiasikan sebagai bagian dari hubungan kontraktual dan karenanya harus dilacak . Teknologi yang kompatibel atau rollup ringkasan perlu dibentuk di awal proses perencanaan , terutama jika pembaruan yang diharapkan dari mereka. Otonomi pengelolaan dan pengawasan otoritas harus digambarkan dengan jelas . mengaktifkan Laporan Tim dan memvalidasi pekerjaan yang direncanakan . Tim melaporkan rencana sehingga mereka memberikan informasi terbaru mengenai perubahan proyek atau produk yang dapat mempengaruhi tugas kerja dan antar hubungan mereka . di proyek yang bergerak cepat , laporan dapat dibuat setiap hari . Jika biaya atau jadwal yang faktor penentu keberhasilan , tim harus mendapatkan update reguler . ( Dalam kecil proyek , rencana manajer proyek akan menjadi rencana yang sama sebagai tim menggunakan ; ia hanya akan menggunakan bagian yang berbeda dari rencana itu untuk tujuan yang berbeda . ) Mungkin ada persyaratan untuk menyerahkan laporan proyek untuk pengawasan atau kelompok payung dalam organisasi tuan rumah . Manajer program dan portofolio laporan proyek manajer laporan - dikelompokkan yang dapat mencakup terkait lainnya proyek - akan mencerminkan didefinisikan tanggung jawab pengawasan proyek mereka . apabila data dari laporan tersebut akan digunakan untuk membuat proyeksi atau melacak resmi kemajuan seperti memperoleh nilai - format dan tingkat data harus ditentukan . Data mungkin perlu dikumpulkan pada titik yang sama dalam proses proyek menjadi valid dan dapat dibandingkan di beberapa proyek . Jika proses proyek telah digunakan berulang kali , proses data yang berguna untuk keputusan manajerial . Jika Proses proyek baru didirikan , Data

metrik dapat ditangkap segera tapi mungkin tidak berlaku untuk tujuan keputusan sampai proses telah halus , divalidasi , dan stabil untuk beberapa waktu . Sebuah rencana yang lengkap dan komprehensif adalah penting untuk laporan kredibel . Rencananya perlu ditinjau untuk memastikan bahwa semua tugas yang berhubungan dengan menciptakan lingkungan untuk sukses yang dibangun ke dalam garis waktu keseluruhan untuk proyek. Anggota tim serta kepemimpinan akan secara aktif terlibat dalam tugas-tugas ini bahkan jika mereka tidak ditentukan dalam rencana , sehingga menempatkan mereka di Rencana adalah bijaksana . Kegiatan umum seperti pertemuan dan pelatihan karyawan perlu di jadwal meskipun mereka mungkin dipertanggungjawabkan bawah kategori anggaran yang terpisah . Individu yang terlibat dalam lebih dari satu aktivitas memerlukan akses ke waktu pelaporan yang mengakui keterlibatan ganda mereka . Misalnya , ada upaya ditambahkan dalam bersiap-siap untuk melakukan pekerjaan asing atau berubah dari satu proyek ke proyek lainnya . Proses insinyur merekomendasikan menambahkan 15 persen dengan perkiraan tugas jika seseorang melepas tugas untuk lainnya bekerja. Kemampuan waktu - pelaporan dan integrasi laporan dari kontraktor lain , tim pengembangan , atau zona waktu mungkin perlu ditambahkan . Dalam besar atau proyek yang kompleks , spesialis perangkat lunak tersedia untuk membantu menentukan Metode yang paling dapat diandalkan untuk pelacakan dan akuntansi untuk usaha terhadap proyek anggaran . Untuk rencana berbasis internet , spesialis mungkin diperlukan untuk memastikan alat ini mampu mengelola sesuai tingkat pelaporan dan juga menangkap data yang diperlukan untuk pengukuran kemajuan . Teknologi dan keamanan masalah harus dilakukan dalam rencana risiko. Batas pada penggunaan tim anggota media sosial harus dinyatakan secara eksplisit , dan strategi mitigasi untuk setiap pelanggaran juga harus dicatat dalam rencana risiko. Perencanaan Pengadaan Beberapa sumber daya akan dibutuhkan segera. Lain telah lama memimpin kali. Pengadaan harus mendapatkan berlangsung segera . Sebuah proses harus berada di tempat untuk memperoleh informasi , kutipan , tawaran , menawarkan, atau proposal , serta seperti untuk negosiasi kontrak tertulis dengan penjual yang dipilih. Sebuah keputusan tunggal Pembuat harus ditunjuk untuk menangani kontrak , vendor , subkontraktor staf, dan layanan . Ini sangat penting . Keputusan berpengetahuan dapat membuat proyek berjalan lancar , dan perubahan harus dilakukan ketika mereka dibutuhkan . Biasanya titik tunggal untuk keputusan adalah manajer proyek, tetapi otoritas dapat didelegasikan pada proyek-proyek besar . Manajemen subkontrak layak untuk mendapatkan perhatian khusus karena kesetiaan dan siklus pengiriman pekerjaan tim subkontrak dan individu diubah oleh kontrak hukum mereka . Sebagai integrator tim inti itu diletakkan dalam tempat selama beberapa kontraktor , mereka kemungkinan besar akan mengelola otorisasi kerja terkait dengan bagian mereka dari pelaksanaan rencana keseluruhan . Otorisasi kerja sedang dipersiapkan untuk eksekusi harus ditempatkan dalam rencana dan jadwal sehingga mereka sebanding dengan tahap proyek . Dengan cara ini eskalasi apapun dalam konsumsi sumber daya dapat diekstrapolasi ke

perubahan perkiraan biaya proyek secara keseluruhan . Tim harus melacak kontrak untuk bekerja perkiraan karena kedua klien dan asuransi memerlukannya . bimbingan konsisten dan kebijakan pengelolaan kontrak dan pengadaan perlu diberikan kepada semua pemimpin tim yang bertanggung jawab untuk manajemen kontrak , termasuk pendelegasian wewenang untuk melakukan perubahan sesuai . Penggunaan sumber daya memerlukan rencana terpisah untuk proyek-proyek besar . Akses terhadap sumber daya yang langka mungkin memerlukan membawa beberapa ahli ke dalam proyek sebelum proyek siap untuk menggunakannya , tetapi penurunan risiko bernilai tamba Beban . Selama upaya perencanaan sumber daya manusia , manajer proyek dapat mendapatkan persetujuan dari manajemen untuk melakukan sesuatu yang berbeda jika proyek membutuhkan itu. Mendapatkan izin resmi secara tertulis dan di muka membantu ketika berhadapan dengan personil operasi terbiasa melakukan hal-hal dengan cara tertentu . Pengelolaan Anggaran Karena anggaran adalah jenis " kontrak " dengan manajemen senior untuk mencapai hasil tertentu dengan jumlah tertentu sumber daya , itu adalah demi kepentingan terbaik dari tim dan penerima manfaat proyek untuk secara akurat menilai apa yang diperlukan untuk melakukan setiap bagian dari rencana . Jika sumber daya yang digunakan terlalu cepat , yang Hasil mungkin tertunda , atau sumber daya harus diambil dari inisiatif yang lain yang layak untuk menyelesaikan proyek . Jika terlalu banyak diberikan , buang sering terjadi , setidaknya di bahwa uang mungkin telah mampu proyek lain yang sensitif terhadap waktu . Harapan untuk memanfaatkan sumber daya modal dan memberikan keuntungan akan finansial telah terbentuk selama manajemen negosiasi saat proyek dimulai . Pengelolaan anggaran perlu sejajar dengan mereka negotiations. Perencanaan untuk Tim Dukungan Perencanaan untuk mendukung tim membutuhkan menilai tempat kerja , teknologi , kapasitas untuk menyerap ekspansi tim , dan kompatibilitas proyek diperlukan informasi dengan kemampuan dan keterbatasan organisasi tuan rumah itu sistem pelaporan . Tim proyek sangat bergantung pada informasi , pelatihan , dan laporan . Karena proyek melakukan sesuatu yang unik untuk pertama kalinya , laporan memungkinkan mereka untuk menavigasi dalam kondisi yang berubah. Laporan keuangan yang merespon tahapan proyek bukan hanya laporan operasional untuk manajemen sangat penting untuk kemajuan pelacakan terhadap jadwal dan anggaran . Tumbuh tim akan memerlukan ruang kerja yang harus diatur terlebih dahulu , mengalokasikan sumber daya dan anggaran untuk tahap yang sesuai dari pekerjaan dan menugaskan subteam pengorganisasian tanggung jawab kepada anggota sesuai tim . Tidak memiliki peralatan atau ruang yang dibutuhkan untuk anggota tim baru tidak hanya dapat melemahkan semangat , tetapi juga menunda tugas pekerjaan dan pelaporan status. Ketidakpastian dalam memperoleh akurasi yang diperlukan dalam pelaporan harus dilakukan dalam rencana risiko, dan manajemen harus disimpan informasi .

Kebijakan Tim dan Standar Biasanya , ketika kita berpikir tentang kebijakan , kita berpikir tentang manual atau template bahwa manajemen mengirimkan yang mencakup bagaimana hal-hal harus ditangani dalam lingkungan operasi . Namun, kebijakan hanya pemahaman antara tim untuk bagaimana keputusan manajemen harus dilaksanakan . Jika ada hal-hal pada proyek harus dilakukan dengan cara tertentu , seperti bagaimana menangani pertanyaan pers , kemudian menuliskannya dalam "manual " membuatnya terus kondisi . Puting itu di sebuah lokasi pusat di situs tim , tersedia untuk semua tim - kontrak atau desentralisasi - memungkinkan anggota tim untuk melakukan hal-hal cara yang benar dari awal . Kebijakan proyek dapat dibentuk yang unik untuk proyek dan di semua proyek . Induk organisasi akan didefinisikan kebijakan yang mempengaruhi semua proyek , tetapi ini sering muncul dan membuktikan efektivitas mereka pada satu proyek dan kemudian diadopsi untuk semua didefinisikan sebagai " terbaik praktek "Lainnya . diidentifikasi secara proaktif dengan benchmark terhadap lainnya organisasi serupa atau industri . Standar, apakah mereka standar proyek , standar kerja , bahan standar , atau standar perilaku , memberikan " saham di tanah " untuk anggota tim untuk membandingkan dalam melakukan pekerjaan mereka . Tidak memiliki standar dipilih, berwenang , dan didefinisikan membingungkan tim dan mengundang risiko ketidaksesuaian kemudian dalam proyek , serta interpretasi subyektif mungkin. Sebuah rencana yang baik - berkualitas tergantung pada standar yang baik . mengelola strategis inisiatif seluruh proyek juga tergantung pada pengaturan dan mengikuti standar . Proyek manajer dapat menyoroti daerah dimana standar enterprise-wide mungkin berharga untuk organisasi secara keseluruhan dan membantu manajemen atau PMO dalam menempatkan mereka di tempat . Tim Central Bank Pengetahuan Tim kepemimpinan harus menyiapkan lokasi untuk tim untuk mengirim informasi mereka dan output . Maka output kerja harus tersedia untuk semua orang yang membutuhkannya . Dalam pengaturan otomatis , lokasi mungkin sebuah website . Dalam kurang otomatis pengaturan , itu bisa menjadi papan buletin dan bagasi penyimpanan diindeks untuk cepat reference.4 Teknologi ini kurang penting dibandingkan aksesibilitas informasi tersedia untuk semua . Buatlah sebuah sistem filing untuk repositori pusat tim sehingga tidak dibuat " on the fly . " Meminta bantuan tim dalam perencanaan tidak hanya bagaimana referensi materi akan ditangkap tetapi juga apa media sederhana , mudah diakses , dan dipindahtangankan lintas geografis . Jika tim ini multikultural , judul pos perlu berkomunikasi isi untuk semua kelompok . Anggota tim dapat diminta untuk memikul tanggung jawab untuk menyiapkan : Sebuah struktur file untuk menyimpan tim bahan referensi ( memberikan umum judul ) Konfigurasi dokumen untuk referensi permanen Laporan Status Hukum, asuransi , dan catatan pengadaan

Proyek obralan dokumentasi Praktik-praktik terbaik dan pelajaran

Perencanaan Mengelola Perubahan Apapun berada di rencana , kenyataannya biasanya sedikit berbeda . Konsep untuk ingat kunci dalam mengubah hal-hal adalah bahwa perubahan akan lebih kompleks , birokrasi , dan mahal kemudian terjadi dalam proyek atau siklus hidup produk atau deliverable. Perubahan yang dilakukan kemudian sangat mahal . Perencanaan untuk perubahan lebih murah daripada yang terkejut dengan perubahan . Proses yang baik untuk menangkap , memprioritaskan , standardisasi , dan mendistribusikan perubahan akan menghemat waktu dan kebingungan sebagai proyek bergerak ke eksekusi . ada dua tingkat perubahan yang perlu dipertimbangkan : mengubah rencana proyek ( baseline dan revisi) yang digunakan untuk mengelola proyek dan mengubah ke produk pengembangan ( perubahan lingkup atau konfigurasi produk ) . Keduanya harus ditempatkan di bawah manajemen konfigurasi , dan perubahan harus dicatat terhadap versi resmi , dan terbaru . Manajer proyek dan administrasi tim mengelola perubahan ke proyek , sebuah kelompok perubahan - resolusi akan mengelola perubahan produk . Ketika perubahan produk mengubah baseline rencana , tugas pengembangan tambahan kemungkinan besar akan dihasilkan sebagai hasilnya , dengan biaya yang terkait . Menambahkan Kontrol Proyek Setelah proses untuk mengelola tim dan tugas kerja dalam tempat , tugas mengintegrasikan beberapa tingkat kontrol ke dalam rencana membuat akal . Tingkat-tingkat kontrol dapat dimasukkan ke dalam jadwal di iteratif Proses berdasarkan berlalunya waktu, atau bulan , bukan tanggal . Mereka termasuk : Perubahan lingkup Perubahan untuk menjaga kualitas Perubahan jadwal dan jalur kritis Perubahan anggaran Perubahan rencana risiko sebagai risiko baik terwujud atau menjadi diperdebatkan

Jika organisasi menggunakan metrik proyek perusahaan-lebar , proyek perlu mengidentifikasi persyaratan pelaporan organisasi dan mampu mengumpulkan mereka dan menanggapi : Siklus pengumpulan data untuk metrik organisasi jika berlaku untuk proyek-proyek Siklus proyek metrik kemajuan racking kerja terhadap jadwal dan pengeluaran sumber daya terhadap rencana ( nilai yang diterima ) Setiap metrik kualitas untuk pengembangan produk dan pelanggan kinerja persyaratan

Sistem kontrol yang dikembangkan selama perencanaan rinci diberlakukan selama fase eksekusi , menyediakan tim dan profesional kontrol ditugaskan dengan metode yang mereka butuhkan untuk mengidentifikasi , mengukur , mengelola , dan menyelesaikan varians potensial , serta masalah yang tak terduga , karena mereka muncul ( lihat Bab 11 ) .

PERENCANAAN UNTUK MANAJEMEN TIM


Tim proyek bergantung pada struktur proyek yang komprehensif yang mendefinisikan peran , wewenang, dan hubungan pelaporan , mempromosikan kerja sama tim, dan memfasilitasi produksi bekerja. Bagan organisasi menyampaikan tidak hanya tim struktur tetapi juga wewenang dan pelaporan hubungan . Hubungan anggota tim individu dan subproyek bagi kepemimpinan tim harus dijabarkan dan digambarkan untuk kejelasan , serta pelimpahan wewenang kepada membuat perubahan dalam rencana didirikan dan sumber daya . Manajemen organisasi di luar sponsor proyek - eksekutif dan anggota tim pengawas - harus diberitahu tentang struktur internal proyek dan pihak berwenang . Klarifikasi peran manajer proyek sebagai pusat keputusan proyek dapat membantu untuk mencegah intervensi eksternal dan gangguan proyek . Jumlah dan tingkat perubahan-perubahan normal pada proyek-proyek yang sangat berbeda dari apa yang umum dalam operasi bahwa intervensi luar spontan jarang berguna.

Tim Lingkungan Kerja Fisik atau virtual situs pengaturan untuk seluruh siklus hidup proyek akan perlu direncanakan untuk produksi kerja berkualitas untuk semua peran yang akan bekerja di sana . Tergantung pada proyek , tim itu sendiri mungkin atau mungkin tidak pindah ke lokasi proyek . Jika proyek ini dibentuk untuk menghasilkan hasil fisik, kolokasi mungkin diperlukan . Jika tim spesialis dikirim ke lokasi pelanggan , itu akan setidaknya membutuhkan markas proyek . Jika persiapan lokasi khusus atau kompleks , mungkin dikontrakkan kepada departemen pendukung , penjual tim , atau kelompok teknis tertentu sebagai bagian dari pernyataan mereka kerja . Pada akhirnya , Namun , itu adalah tanggung jawab pimpinan proyek untuk memastikan bahwa lingkungan kerja yang siap dan mendukung - saat tahap pelaksanaan proyek dimulai dan kemudian pada setiap tahap sebelum pekerjaan proyek berkembang menjadi titik di jadwal . Integrasi tim yang berbeda , akomodasi perbedaan dalam budaya atau metode kerja , dan memberikan bimbingan untuk bekerja efektif semua bagian dari tanggung jawab proyek manajemen profesional . pengelolaan keterampilan dan komunikasi adalah sebagai banyak bagian dari manajemen proyek yang baik sebagai penggunaan alat-alat teknis dan kontrol . Hardware yang memadai , perangkat lunak , teknologi komunikasi , dan cadangan sistem harus menjadi bagian dari perencanaan kerja-situs . Ruang harus cukup untuk meningkatkan kualitas kerja dan menyerap staf dan ekspansi catatan sebagai proyek Tim tumbuh . Beberapa proyek menyewa ruang sementara dengan ketentuan untuk ekspansi , menyediakan pengaturan perumahan di daerah terpencil , dan keamanan alamat dan

pengamanan sebagai bagian dari perencanaan situs fisik. Bahkan pada proyek virtual, periodik pertemuan fisik mungkin penting untuk kerjasama tim yang tepat dan masalah resolusi . Yang paling sederhana , pendekatan paling birokrasi lebih disukai karena Perubahan sering menambah kompleksitas sebagai kemajuan proyek . Penataan Kerja Bahan dan format produk kerja tim dapat menyederhanakan administrasi dan bekerja kontrol kualitas . Ketika merencanakan untuk tahap eksekusi , ada dua kategori penting untuk bahan dan infrastruktur : awal Pembentukan prosedur pengajuan kerja tim disajikan dalam kickoff pertemuan dan akses tim terus-menerus untuk bahan referensi dan infrastruktur kolaborasi sepanjang sisa proyek . Berkomunikasi tugas kerja dan harapan kualitas merupakan tugas perencanaan yang penting . Pengenalan tim untuk proyek menetapkan nada dan kecepatan untuk sisa pekerjaan . Hal ini penting bahwa bahan-bahan kualitas dan komunikasi bersiaplah untuk pelaksanaan kickoff proyek , serta bagan organisasi , grafik produk , ikhtisar jadwal , dan tugas tim dan struktur . Beberapa spesifik dapat diperkenalkan secara bertahap , tetapi tujuan dan jadwal awal disajikan di kickoff , bersama-sama dengan wewenang dan tanggung jawab pelaporan kepemimpinan eksplisit , peralatan dan perangkat lunak , jadwal pelaporan dan bentuk , WBS , kiriman dan mereka urutan dan ketergantungan , dan harapan untuk kualitas kinerja , akuntabilitas , dan kerja sama tim . Komunikasi , pelatihan, dan jenis dan frekuensi pertemuan akan ditentukan dan dijelaskan ketika tahap perencanaan berakhir dan eksekusi fase dimulai . Harapan perubahan terhadap jadwal awal juga akan perlu dijelaskan , bersama dengan lokasi informasi tentang perubahan yang dibuat pada rencana. Proses terpisah , saluran pelaporan dan berkomunikasi , dan tanggung jawab pimpinan proyek dan kepemimpinan teknis akan didirikan dan berjalan ketika fase eksekusi dimulai . File terstruktur, standar , database untuk pengembangan , intranet untuk kolaborasi , proses review, dan dukungan manajemen konfigurasi juga harus direncanakan untuk kesiapan segera setelah fase eksekusi dimulai . Pelatihan untuk Pertahankan Tim Berkualitas Beberapa pelatihan akan dibutuhkan segera. Pemilihan tim memastikan bahwa keterampilan yang tepat dan pengalaman yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan dan menciptakan deliverable tersedia . Namun pelatihan yang diperlukan untuk berkomunikasi jalan alat dan proses akan diterapkan dan " tingkat yang ditetapkan " para anggota Tim terhadap persyaratan tertentu dari pekerjaan. Sementara banyak yang berkualitas anggota tim memiliki pengetahuan yang mereka butuhkan untuk melakukan pekerjaan itu , mereka membutuhkan bimbingan tentang bagaimana pengetahuan yang akan dikonversi menjadi kiriman tim . itu yang telah bekerja di organisasi besar mungkin terbiasa kompleks struktur , sementara mereka yang telah bekerja di organisasi yang lebih kecil mungkin terbiasa dengan otoritas pengambilan keputusan yang lebih besar pada format dan desain kiriman .

Tergantung pada latar belakang budaya , seorang pekerja tidak akan mengambil inisiatif untuk bertindak tanpa izin , sementara yang lain akan menjadi kompetitif dan menegaskan dirinya untuk mendapatkan posisi yang lebih menguntungkan di tim . Tanpa pedoman eksplisit kerjasama tim dan otoritas masing-masing , ini seluk-beluk pekerjaan kustom dapat menyebabkan gangguan dan mengganggu kinerja tim berkualitas . Sebuah tim anggota diasumsikan disewa memenuhi syarat untuk pekerjaan itu , tetapi pelatihan tim yang baik dan praktek manajemen melepaskan kemampuan itu untuk kepentingan proyek . Pelatihan dijadwalkan terlebih dahulu untuk memulai tim bekerja dengan segera . Seperti rencanasiap proyek , pelatihan untuk tim dan pelanggan akan direncanakan dan dijadwalkan , dan tanggung jawab kepemimpinan akan diberikan dalam tim untuk keduanya. Tim akan perlu dilatih pada manajemen proyek strategi dan tanggung jawab , serta format dan protokol menjadi diikuti . Tim teknis akan perlu dilatih pada metode tertentu atau pendekatan kualitas untuk pengembangan , dokumentasi , dan pengiriman produk . Para pelanggan dan orang lain yang akan berkolaborasi pada atau mendukung proyek perlu dilatih pada apa proses proyek , faktor penentu keberhasilan , dan hasil-hasilnya dan implikasi dari tujuan-tujuan untuk perilaku mendukung atau meninjau kelompok . Dalam proyek sederhana , pelatihan ini dapat dijadwalkan sebagai bagian dari rapat tim . Pada proyek yang lebih besar , semua bahan , vendor , pelatihan paket kustomisasi, situs , dan jadwal untuk pelatihan akan perlu berada di jadwal , bersama-sama dengan waktu untuk kurva belajar dan menyelesaikan masalah manajemen vendor . Records dan tindak lanjut akan perlu diatur untuk memastikan pelatihan tersebut efektif . Dengan izin instruktur , kunci presentasi dapat direkam untuk digunakan nanti . Ulangi sesi untuk terlambat dapat dijadwalkan terlebih dahulu dengan menggunakan internet , website , atau media lainnya . Kepemimpinan proyek akan membutuhkan pelatihan dalam perannya dalam kualitas pemodelan dan pemecahan masalah kualitas . Proses dan prosedur akan perlu Ulasan pada titik-titik kunci untuk proyek kontribusi kepemimpinan untuk output yang berkualitas . Proses pengambilan keputusan perlu diatur untuk menangani risiko , masalah , dan muncul masalah . Setelah kickoff , kegiatan pelatihan yang diperlukan dalam rencana untuk berkomunikasi setiap perubahan yang dapat mempengaruhi pekerjaan di masa depan . Itu termasuk manajemen perubahan , saat ini top 10 risiko yang dilacak dalam rencana risiko, efek siklik update , serta setiap perubahan saluran pelaporan antara berbagai tim dan anggotanya . Tim proyek harus berkomunikasi menggunakan media dan jalur yang tepat untuk setiap tingkat dalam hierarki manajemen . Jika organisasi memiliki keahlian tersedia di departemen pelatihan , yang kelompok dapat diminta untuk membantu mempersiapkan pelatihan . pelatihan generik berlaku untuk sebagian besar proyek dapat dipersiapkan sebelumnya dan disempurnakan sebagai proyek menjadi lebih jelas . Pelatihan berbasis web dapat diakses di zona waktu dapat digunakan oleh anggota tim pada saat startup atau saat bekerja telah melambat atau kelompok sedang menunggu instruksi . Pelatihan khusus dapat diakses melalui kontrak .

RENCANA KOMUNIKASI
Setelah strategi komunikasi proyek dikembangkan , individu terampil dalam komunikasi untuk dapat meminta membuat rencana komunikasi . sebagai fase perencanaan proyek berakhir dan eksekusi dimulai , tidak hanya proses , alat , dan kegiatan untuk komunikasi akan perlu berada di tempat , tetapi juga strategi , saluran , dan format untuk berkomunikasi secara efektif dengan berbagai kelompok stakeholder . Beberapa proses komunikasi sudah akan di tempat dan digunakan sebelum kickoff dari proyek itu sendiri . Orang lain akan dikembangkan sebagai rencana komunikasi jatuh tempo dengan penggunaan. Sementara persyaratan komunikasi tertentu mungkin sulit untuk memprediksi di awal proyek , kebutuhan untuk infrastruktur komunikasi diprediksi sebagai tim mengembang , biaya untuk ini harus dalam anggaran , dan tugas pembaruan harus dimasukkan pada titik-titik dalam jadwal di mana tim baru anggota akan bergabung dengan proyek ini . Staf perubahan dalam peran kunci mungkin diperlukan dalam hal proyek meluas selama periode panjang - seperti desain kelayakan multifase dan proyek pembangunan , atau bertahap pelaksanaan program mencakup beberapa years.5 Rencana untuk perubahan dalam kepemimpinan proyek , vendor , atau kunci lainnya elemen akan perlu dalam rencana komunikasi proyek pada titik-titik kunci dalam jadwal . Termasuk perubahan tersebut dalam komunikasi rencana proyek dan mengumumkan mereka pada jadwal mempersiapkan orang untuk menerima perubahan dalam kepemimpinan sebagai proyek berlangsung .

PERENCANAAN UNTUK STAKEHOLDER MANAJEMEN


Dalam konteks perubahan , peran pelanggan dan antarmuka dengan proyek butuh dikelola dengan hati-hati . Kualitas adalah tidak mungkin kecuali pelanggan yang terlibat . Tim proyek harus menentukan peran yang tepat bagi pelanggan dan harus struktur itu untuk efektivitas . Semakin awal keterlibatan , semakin baik respon . Tim perlu membentuk harapan pelanggan . Apa nilai pelanggan diharapkan dapat menambah ? Apa yang akan menjadi masukan pelanggan ? Bagaimana ini akan digunakan ? Bagaimana pelanggan diundang untuk berpartisipasi ? mencegah asumsi yang tidak realistis membuat hubungan yang sehat . Ketika merencanakan strategi pelaksanaannya , tim dapat mengidentifikasi titik-titik dalam proyek untuk melibatkan pelanggan aktif dalam proyek dan pelaksanaannya . Dengan demikian , itu adalah ide yang baik untuk mempertimbangkan bagaimana untuk menangani dan mengatur : Harapan pelanggan peran pewaris dan pengaruh potensial Mengembangkan kebutuhan pelanggan ke dalam format yang berguna untuk tim bimbingan Mendefinisikan kriteria pelanggan keberterimaan produk Mengelola kebutuhan pelanggan dalam produksi aktual dari hasil proyek Memilih alat dan teknik untuk keterlibatan pelanggan selama produk atau layanan pengembangan Sejak tim teknis , sponsor , kepemimpinan manajemen proyek , kelompok dukungan , dan pelanggan semua akan memiliki sedikit berbeda window pada proyek ,

bagian dari pekerjaan proyek manajemen profesional adalah untuk memastikan bahwa masukan yang diterima dari satu kelompok yang disesuaikan dan diinterpretasikan akan berguna oleh kelompok lain dan menjadi responsif terhadap mereka yang berbeda kepentingan dan kebutuhan . Keterlibatan pelanggan dalam Kriteria Penerimaan Salah satu cara utama untuk melibatkan pelanggan adalah membiarkan seorang wakil pelanggan membantu mempersiapkan definisi proyek kualitas untuk penyampaian akhir . itu pelanggan memiliki peran penting dalam menentukan kriteria terhadap kiriman akan diukur untuk penerimaan . Suara perwakilan yang sama harus memiliki beberapa masukan ke dalam kata-kata yang digunakan untuk menggambarkan keadaan akhir yang menunjukkan kualitas (Lihat Gambar 7-5). Peran dan tanggung jawab pelanggan meliputi: untuk Berbicara dan mewakili kepentingan akhir pengguna dalam mendefinisikan kriteria penerimaan dan persyaratan pelanggan Memberikan putusan tepat waktu dan masukan saat tahap produk memerlukan (beberapa akan ditandai secara resmi pada jadwal, dan lain-lain tidak akan) Memberikan masukan kepada rencana proyek dan persetujuan umum dari rencana itu Menerima dan pengujian baik kiriman interim dan final kiriman Menyetujui atau menolak permintaan perubahan penting yang disajikan oleh tim Memberikan umpan balik pada akhir proyek Penerimaan Akhir dan Peran Wakil Pelanggan Kadang-kadang, sebuah proyek memiliki "pelanggan" yang tidak dapat diidentifikasi sebagai satu individu. Sebuah contoh akan menjadi sistem transportasi taman nasional yang akan melayani pengunjung taman yang berbeda di berbagai titik dalam waktu. Sebuah generik pelanggan dapat dijelaskan oleh karakteristik sampling banyak yang berbeda pelanggan, mungkin melalui observasi atau dengan survei pasar. Kemudian perwakilan pelanggan dapat dipilih untuk mengambil bagian dari nasabah individu dalam proses perencanaan dan ulasan. Untuk satu proyek, peran pelanggan persyaratan teknis resensi, pengguna, resensi fungsional, dan ekonomi resensi anggaran mungkin dipenuhi oleh satu, dua, atau bahkan lebih banyak orang. Setelah banyak orang yang terlibat tempat meningkatkan pentingnya koordinasi dan komunikasi; sering membutuhkan waktu lebih lama (lihat Gambar 7-6). GAMBAR 7-5 tanggung jawab Pelanggan dalam proyek.

Tingkat lain Pemangku Kepentingan Tingkat lain stakeholder mungkin tidak terlibat secara langsung dalam pendanaan proyek atau menentukan kriteria penerimaan, tetapi mereka memiliki kepentingan dalam hasilnya proyek. Sebagai contoh, database redesign bagi pemerintah lembaga dapat mempengaruhi cara data yang ditangkap dan disimpan; peneliti yang telah studi multiyear yang menggunakan data tersebut akan ingin kebutuhan mereka ditangani ketika database dirancang. Ini akan menjadi bijaksana untuk melibatkan orang-orang peneliti dalam proses persyaratan dan bahkan mungkin dalam penciptaan risiko rencana pengelolaan. Kepuasan pelanggan sering meluas ke kelompok pelanggan yang lebih besar, ketidakpuasan stakeholder daerah tangensial dapat mempengaruhi keberhasilan proyek. Dalam sebuah proyek besar yang mempengaruhi sumber daya publik-seperti sebagai pengeboran minyak di daerah sensitif lingkungan, perbaikan suatu Inggris sistem perawatan kesehatan, atau restrukturisasi pelayanan publik AS seperti sosial ketidakpuasan dengan keamanan pelanggan dapat berakhir dalam headline berita atau pemerintah audiensi, merusak kredibilitas sponsor. KUALITAS RENCANA Rencana mutu harus dibentuk tim untuk referensi ketika tim mulai bekerja. Rencana mutu mengidentifikasi standar kualitas yang relevan dengan proyek dan bagaimana standar tersebut akan puas. Dalam beberapa kualitas proyek dibangun ke dalam proses pengembangan produk dan gerbang kualitas dilacak pada setiap tahap. Dalam beberapa kualitas proyek yang dibangun ke dalam kontrak sehingga kiriman kontrak diperiksa sepanjang jalan. perencanaan mutu mendefinisikan proses identifikasi persyaratan mutu dan standar untuk proyek dan produk dan mendokumentasikan bagaimana proyek akan mendokumentasikan compliance. Sedangkan metode untuk mengelola kualitas dari kiriman dibangun ke dalam lingkup dan persyaratan dari rencana dan dikendalikan melalui cakupan manajemen , dokumen tertulis harus dibuat selama perencanaan rinci berkomunikasi dengan anggota tim dan setiap vendor atau kontraktor kualitas standar dan harapan yang akan dipertahankan pada proyek.