BALANCED SCORECARD KONSEP DAN IMPLEMENTASI: SEBAGAI STRATEGI PERUSAHAAN

Abstract. BSC menjadi demikian populer karena lebih dari sekedar pengukur kinerja, melainkan sebagai strategi korporasi. Keunggulannya dibanding dengan konsep pengukuran lain adalah keterkaitan antara empat persfektif BSC itu sendiri. Dengan menggunakan data sekunder terkini, kajian dilakukan untuk menjelaskan bagaimana pengalaman korporasi menggunakan BSC sehingga mampu memberikan manfaat lebih dari ukuran kinerja lainnya. Bahkan, BSC oleh berbagai akademisi diintegrasikan terhadap konsep lain untuk memperoleh alat yang sinergi dalam pengembangan korporasi. 1. Pendahuluan

Dalam kajian manajemen strategik, pengukuran hasil ( performace) memegang peran sangat penting, karena ini tidak saja berkaitan dengan penentuan keberhasilan akan tetapi menjadi ukuran apakah strategi berhasil atau tidak. Artinya hasil akan dijadikan ukuran apakah strategi berjalan baik atau tidak; bila organisasi tidak dapat mencapai hasil maka diagnosa pertama menunjukkan bahwa strategi tidak berjalan. Dalam ukuran yang dinilai tradisionil, helen (!""#) menunjukkan bahwa $%& ($eturn &n'estment) mengandung berbagai kelemahan. (elemahan ini bagaimanapun memaksa praktisi memikirkan ukuran yang lebih komprehensi) yang dapat digunakan. Di Amerika, misalnya, dikenal Malcolm Baldrige National Quality yang setiap tahunnya memberikan penghargaan melalui acara yang sangat bergengsi. *agaimanapun program seperti di atas berpengaruh terhadap kinerja bisnis. +ejumlah korporasi turut serta dalam penilaian dan hasil penilaian tim independen dengan menggunakan prinsip ,alcom *aldrige -ational .uality dimana hasilnya tiap tahun diumumkan. +epanjang ini program ini diyakini telah meningkatkan daya saing bisnis Amerika di pasar global, karena program ini telah meningkatkan kualitas bisnis. Adapun perspekti) bisnis yang dikembangkan dalam program ini adalah / 1) !) 2) 3) 4) 0okus kepada hasil pelanggan, 1asil barang dan jasa 1asil keuangan dan pasar 1asil sumberdaya manusia (etertarikan hasil organisasi, termasuk pengukuran kinerja perusahaan #) 5atakelola dan tanggungjawab sosial.

Dari # )okus yang ada di atas, selanjutnya Program ini mendeskripsikan 11 komponen yang harus ditunjukkan agar perusahaan dapat memberikan nilai. +ama halnya dengan itu, di &ndonesia dikenal satu ukuran Program Proper yang dikembangkan oleh (ementrian 6ingkungan 1idup. 7kuran ini pada dasarnya )okus kepada e'aluasi akti'itas nyata perusahaan dalam menerapkan manajemen lingkungan. +etiap tahun perusahaan yang tergabung dalam program die'aluasi dan diberi peringkat mulai dari emas, hijau, biru, merah dan hitam. ,asing8masing kriteria ini terkait dengan penerapan manajemen lingkungan. Adapun publikasi dari Proper menunjukkan seberapa pedulli satu perusahaan terhadap penerapan manajemen lingkungan. (riteria penerapan manajemen lingkungan ternyata menjadi isu sentral dalam pengembangan bisnis modern sehingga harus dinyatakan menjadi satu ukuran (Anonim, !""4). *agaimanapun bisnis ataupun organisasi semakin berkembang maju, pesat sehingga ukuran $%& dinilai tidak saja tidak cukup akan tetapi dinilai tidak menggambarkan kondisi riil dan masa depan yang memadai sebagai satu ukuran dari perusahaan yang menggunakannya. Adapun (aplan dan -orton (199!) mempublikasikan pertama kali tentang Balance scorecard (*+:) yang kemudian berkembang pesat, dan sampai akhir ini (aplan telah melembagakan *+: dan mempublikasikan hasil pengamatannya setiap tahun. *erbagai publikasi (aplan dan -orton yang berkaitan dengan *+: pada dasarnya dimaksudkan untuk membangun pemahaman dan pengalaman penggunaan *+:. Publikasi ini seperti yang berkaitan dengan Alligment (!""3), Strategy (199#), Strategy Maps (!""#) dan sebagai bagian daripada Strategic Management (!"";). Adapun upaya yang dilakukan mereka semakin meyakinkan bahwa keberadaan daripada *+: lebih daripada sekedar alat ukur, namun menjadi bagian daripada strategi. Dengan melakukan penelusuran terhadap publikasi terkait, diharapkan bahwa benang merah, praktek, dan kemajuan terkini terkait dengan *+: dapat dijadikan pembelajaran baik secara akademis maupun praktis.

!. !.1. !.!. !.2.

5ujuan ,enjelaskan perkembangan konsep *+: sebagai bagian daripada strategi perusahaan ,enjelaskan kaitan antara *+: dan +trategi dalam perusahaan sehingga ada jaminan bahwa *+: dapat berjalan dengan baik. ,enjelaskan berbagai pengalaman dan pembelajaran perusahaan dalam menerapkan *+: sebagai bagian daripada strategi. Diskusi Pentingnya alat U !"

2. 3.1.

*isnis dipahami sebagai satu sistem, dimana hasil yang diperoleh adalah sebagai hasil daripada tindakan perusahaan secara terencana. Dalam bisnis diakui adanya <cause and e))ect relations=, hasil yang diperoleh adalah akibat dari tindakan perusahaan. ,emang harus diakui akan adanya konsep in fall yang menunjukkan satu perusahaan mendapat keuntungan di luar strategi yang dirancang oleh perusahaan itu sendiri. +esuai dengan itu, dalam model pengajaran bisnis yang modern, salah satu tahapan yang dikenal adalah <pengukuran hasil=. $%& menjadi alat ukur hasil sangat <disukai= karena dinilai sederhana dan mudah diterapkan. alau sesungguhnya $%& mempunyai kelemahan karena sangat dipengaruhi oleh; !" kebijakan penyusutan, #" sensiti) terhadap nilai buku, $" praktek transfer pricing, %" perhatian sering )okus kepada jangka pendek, &" tidak bisa dibandingkan antar perusahaan yang berbeda, '" sangat dipengaruhi oleh keadaan perekonomian secara umum, dan (" dipengaruhi oleh pengelolaan persediaan (6&0% dan 0&0%). (elemahan demikian memaksa pada praktisi bisnis dan akademisi untuk mem)ormulasi ukuran yang dapat digunakan akan tetapi sekaligus dapat memenuhi tuntutan. Dalam kaitan ini patut digarisbawahi misalnya 5otal .uality ,anagement yang menekankan adanya komitmen terhadap perbaikan mutu. ,utu dalam kaitan ini diakui sebagai jiwa daripada perusahaan, perusahaan yang tidak mempunyai mutu bagaimanapun akan runtuh. %leh karena itu, disamping memperoleh keuntungan ($%& tinggi) perusahaan juga diharapkan untuk menerapkan prinsip perbaikan mutu. +eluruh unit perusahaan ataupun organisasi diharuskan dapat menerapkan perbaikan mutu. +alah satu kebutuhan terhadap alat ukur adalah dibutuhkannya alat ukur yang komprehensi), yang tidak harus mempertentangkan satu perspekti) terhadap perspekti) lain. ,isalnya, orientasi terhadap pelanggan akan mengakibatkan perhatian terhadap penerimaan. 1al demikian harus dicatat, karena berbagai aliran dalam manajemen seperti 5otal .uality,

Pendekatan 5eam, dll sebelum muncul *+: dimaksudkan sebagai alat ukur. Artinya alat ukur menjadi kebutuhan bukan saja sebagai alat e'aluasi, akan tetapi sebagai bagian dari strategi. Apa yang dikatakan (aplan dan norton (199!) <)hat you measure is you ge t= adalah pertanda bahwa apa yang dijadikan alat ukur bisnis itupula yang akan dicapai. (alau demikian, maka strategi mempunyai posisi strategis untuk mencapai ukuran. Adapun ukuran yang hendak dicapai haruslah memenuhi kriteria berikut. a) b) c) d) mewakili 'isi misi organisasi menajawab kebutuhan pemangku kepentingan, oleh karena itu harus )lesibel. dapat terukur dengan baik tanpa membutuhkan waktu yang lama menjawab kebutuhan perusahaan di tengah8tengah industri.

Adapun pentingnya alat ukur semata8mata tidak hanya dimaksudkan untuk mengukur kinerja, akan tetapi memastikan *+: organisasi menggunakan strategi yang tepat. +ehingga, apa yang disebut oleh (aplan bahwa kinerja akan menentukan strategi yang digunakan benar adanya. Pengalaman 0,: :orporation menggunakan *+: dapat dicatat sebagai solusi dalam menggunakan *+:. 0,: :orporation adalah perusahaan dengan jumlah produk lebih dari 2"" jenis, dengan adanya )enomena kon)lik antar de'isi. Perusahaan dengan de'isi yang intensi) mengambil inisiasi malah dihadapkan kepada permasalahan. +logan untuk berbagai inisasi malah membuat pusing dan tanda8tanda yang beragam. Apa yang dicatat (aplan tentang perusahaan ini adalah bahwa dengan penerapan *+: tidak lagi didapat kebingiunan antara de'isi, akan tetapi masing8masing de'isi menggunakan inisiasi untuk mencapai sasaran atau kinerja yang telah ditentukan. *agi perusahaan ini perumusan kinerja dan target telah berubah menjadi strategi yang haru diterapkan oleh perusahaan secara integrati). Artinya, penerapan *+: berubah menjadi bagian dari strategi organisasi. +ehingga disimpulkan dampak daripada penerapan *+: adalah adanya perubahan dalam sistem manajemen secara keseluruhan. 3.#. Mengenal K$n%e& Balan'e S'$"e'a"(

Adalah (aplan dan -orton dalam makalahnya yang menggagas pentingnya konsep *+:. Anonim (!""4) mende)inisikan *+: sebagai sistem manajemen strategi dan pengukuran yang menghubungakan sasaran strategis kepada indikator yang komprehensi). 7ntuk itu diperjelas juga bahwa indikator yang digunakan harus merupakan kegiatan dan proses kegiatan inti lingkungan organisasi beroperasi.

7capannya yang mengatakan < hat you measure is hat you get= menjadi premis dalam penyusunan ukuran hasil yang diharapkan. Dalam studi yang dilaksanakan oleh (aplan dan -orton (199!) terhadap 1! korporasi, didapat sebenarnya bahwa korporasi tersebut telah mengadopsi scorecard. (apalan dan -orton melihat ada kelemahan kepada pengukuran kinerja yang dapat menonjolkan pencapaian tujuan secara terpisah, bahkan cenderung kompetiti) yang pada akhirnya mengakibatkan kon)lik korporasi. %leh karena itu dibutuhkan alasan untuk menggunakan konsep scorecard karena/ !" scorecard menyatukan alat dalam laporan manajemen yang utuh, kelemahan pandangan terhadap berbagai bidang yang dinilai bersaing/ menjadi perusahaan yang berorientasi kepada pelanggan, memperpendek waktu menanggapi, memperbaiki kualitas terhadap team, mengurangi waktu meluncurkan produk, dan mengelola untuk jangka waktu panjang; #" scorecard menjadi pedoman untuk mengoptimalkan pencapaian tujuan. +ejak 199!, konsep ini terus dikembangkan tidak saja oleh (aplan dan -orton bahkan oleh penulis lain. Demikian juga dengan bidang yang mengadopsi *+:, semakin lama semakin banyak. (arathonous, D., and P. (arathonous (!""4), meggunakan *+: untuk pendidikan, (ocakulah, ,.: dan Austill, A.D.( !"";) di bidang (esehatan. Dalam bidang pendidikan perlu dicatat studi yang dilaporkan oleh *eard (!""9) yang mengidenti)ikasi penerapan *+: kepada dua sekolah yang menerima penghargaan dari ,alcolm *aldrige -ational .uality Award Program menyimpulkan bahwa perusahaan penerima penghargaan lebih memperoleh alasan yang sesuai dengan 'isi dan misi organisasi setelah menerapkan *+:. Penghargaan ,alcolm lebih )okus kepada keberhasilan mencapai 11 sasaran, akan tetapi penerapan *+: memberikan posisi yang lebih jelas bagi perusahaan. (arena penerapan *+: dapat menjelaskan konsistensi capaian dengan 'isi8misi organisasi dan nilai inti serta perbaikan yang dilaksanakan oleh organisasi. +i)at *+: kemudian yang menekankan kepada sistem manajemen tidak hanya memampukan organisasi tapi juga membantu perusahaan mengklari)ikasi 'isi dan menterjemahkannya kepada sasaran yang operasional, ukuran dan tindakan yang jelas dan sesuai dengan misi dan nilai inti organisasi. ,utasowi)in (!""!), Purwanto, A.5 (!""2) masing8masingnya menggagas penerapan *+: pada koperasi dan pengelolaan sumberdaya alam. Artinya, karena dinilai bahwa konsep ini baik maka banyak organisasi mengadopsinya. Apapun terjemahannya di dalam *ahasa &ndonesia, ide utama *+: adalah adanya satu Papan -ilai yang seimbang yang dapat digunakan sebagai alat ukur mementnukan apakah satu organisasi dinilai berhasil atau tidak. Dari de)inisi tersebut pengertian sederhana dari Balanced Scorecard adalah kartu nilai yang digunakan untuk mengukur kinerja dengan memperhatikan keseimbangan antara sisi keuangan dan non keuangan, antara jangka pendek dan jangka panjang

serta melibatkan )aktor internal dan eksternal. (onsep ini lahir dari hasil pengamatan oleh penulis yang memberikan satu jawaban bahwa perusahaan yang berhasil didasarkan kepada keseimbangan 3 hal yaitu/ keuangan, customer, proses bisnis>intern, dan pembelajaran8 pertumbuhan. Dari pandangan akademis, (aplan dan -orton bersama dengan sejumlah perusahaan melakukan eksperimen. Dari awal tahun ditetapkan pengamatan terhadap keberhasilan ataupun kinerja perusahaan, sampai diputuskan bahwa 3 perspekti) itu memang dapat dijadikan ukuran keberhasilan perusahaan. +ampai sekarang, (aplan dan -orton memiliki proyek bersama dengan sejumlah perusahaan untuk menentukan cara bagaimana perusahaan agar berhasil. *erdasarkan konsep balanced scorecard ini kinerja keuangan sebenarnya merupakan akibat atau hasil dari kinerja non keuangan (customer, proses bisnis, dan pembelajaran). Pekerjaan penulis ini tidak saja dalam rumusan seperti itu, akan tetapi sampai kepada upaya memasukkan sekumpulan perusahaan. +ampai sekarang pekerjaan ini masih berjalan, sehingga muncul perusahaan ataupun konsultan yang membuat program kepada sekumpulan perusahaan untuk mengikuti programnya. Dari hasil pengamatan diakui bahwa perusahaan?perusahaan yang berada di dalamnya mengalami kemajuan karena setiap pengmbilan kebijakan tetap mempertimbangkan perspekti) tersebut. Perkembangan implementasi *+: semakin lama semakin marak, karena kemudian dilanjuti dengan bagaimana kemajuan misalnya seperti penentuan pengupahan dengan sistem *+:. *ahkan para pengguna *+: menyiapkan perangkat lunak (+o)tware) untuk menentukan bagaimana satu bisnis dapat berhasil. Dari perkembangan awal dapat digarisbawahi bahwa peran *+: adalah sebagai alat ukur hasil, dimaksudkan untuk e'aluasi, jauh dari posisi strategis. Akan tetapi dari seri buku8buku dan riset yang ditawarkan oleh (aplan dan -orton akhirnya diakui bahwa permasalahan *+: bukan pada le'el e'aluasi semata, akan tetapi harus dimulai dari penyusunan strategi. (arena dalam series buku dan eksperimen yang dikeluarkan oleh (aplan dan -orton, permasalahan *+: harus menjadi kesepakatan (komitmen) manajemen puncak sejak dari awal. *+: menjadi populer di kalangan praktisi dan akademisi di bidang pengukuran hasil dan penuntasan masalah strategi. Pandey (!""4) menjelaskan berbagai alasan mengapa *+: digunakan dalam organisasi. 1) *+: adalah alat komprehensi) untuk memahami pelanggan dan kebutuhannya, dan kesenjangan kinerja. !) *+: menyiapkan logika untuk menciptakan modal intangible dan inlektual dimana dengan pengukuran tradisional dalam sistem kinerja sulit dilakukan.

2) *+: mampu mengartikulasi strategi pertumbuhan menjadi keandalan bisnis yang )okus kepada upaya8upaya non )inansial. 3) *+: memampukan karyawan memahami strategi dan kaitan sasaran ke dalam operasi perusahaan hari ke hari. 4) *+: mema)silitasi umpan balik ri'iu kinerja dari waktu ke waktu. *agaimana balanced scorecard ditinjau dari sistem manajemen strategik perusahaan@ Di dalam sistem manajemen strategik (strategic management system), ada ! tahapan penting, yaitu tahapan perencanaan dan implementasi. Posisi balanced scorecard awalnya berada pada tahap implementasi. 0ungsi balanced scorecard di sini hanya sebagai alat ukur kinerja secara komprehensi) kepada para eksekuti) dan memberikan )eedback tentang kinerja manajemen. Dampak dari keberhasilan penerapan balanced scorecard memicu para eksekuti) untuk menggunakan balanced scorecard pada tahapan perencanaan strategik. ,ulai saat itu, balanced scorecard tidak lagi digunakan sebagai alat pengukur kinerja namun berkembang menjadi strategik management sistem. 3.3. Balan'e( S'$"e'a"( a(ala) %t"ategi

+trategi korporasi diturunkan dan Aisi dan ,isi. Demikian penting peran strategi, sehingga kalau tujuan korporasi tidak tercapai, maka yang salah adalah strategi. helen (!""#) menjelaskan berbagai hal penyebab kegagalan penerapan strategi yaitu/ !" komunikasi yang sulit antar sta), #" komitemen manajemen operasional lemah, $" gagal menerima umpan balik dan mekanismenya, %" basis perencanaan tidak 'alid, )ormulasi strategi tidak 'alid, 4" perencanaan )ungsional tidak konsisten, dan '" penilaian sumberdaya tidak konsisten. Dalam penerapan *+:, ada premis yang secara implisit didapat yaitu bahwa *+: adalah strategi. ,emperhatikan *+: sebagai pengukuran kinerja mungkin itu adalah hal yang paling mudah diketahui, karena masing8masing perspekti) yang kemudian diturunkan mnejadi sasaran )ungsinya adalah pengukuran kinerja. Akan tetapi, bila diperhatikan bagaimana hubungan antara 'isi, misi dan strategi sebagai awal daripada penetapan perspekti), dapat terlihat bahwa kaitan masing8 masing perspekti) dengan strategi sangat kuat. 1al ini dapat terlihat pada Bambar 1. berikut.

(aplan dan -orton (199!) menjelaskan bahwa 5 he balanced scorecard puts strategy * not control * at the center . ,aknanya adalah bahwa esensi penerapan *+: bukanlah adanya pengendalian terhadap de'isi, akan tetapi setiap de'isi satu korporasi sedemikian rupa akan berinisiasi, menentukan ukuran kinerja dan mengkaitkannya dengan 'isi, misi dan strategi korporasi. Dalam hal ini keunggulan *+: adalah teridenti)ikasinya struktur ataupun kerangka yang ada di korporasi guna mencapai ? merealisasikan 'isi dan misi korporasi. Penjelasan demikian menegaskan bahwa sebelum *+: dikenalkan telah banyak dikenal berbagai program pengukuran yang mengarah kepada perbaikan/ integrasi antar )ungsi, skala global, perbaikan terus8menerus, tanggung jawab team yang menggantikan peran indi'idu. (aplan sendiri menuliskan bahwa penerapan *+: sejalan dengan prinsip semua itu. Akan tetapi yang membedakan *+: dengan berbagai konsep tersebut adalah bahwa pada *+: manajer memahami, setidaknya secara implisit kaitan antar

)ungsi. 6ebih dari penjelasan itu, *+: juga mengarahkan manajer ke depan daripada melihat ke belakang. 1al ini mudah dipahami karena 3 perspekti)/ keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan yang oleh (aplan digambarkan sebagai perspekti) yang berkaitan satu dengan lainnya. *ahkan dirangkum dalam satu hubungan <cause and e))ect relationship=. Adapun kaitan masing8 masing perspekti) dapat dijelaskan sebagai berikut 1) Perspekti) pelanggan. Perspekti) ini menunjukkan seperti apa perusahaan di mata pelanggan. Pelanggan mempunyai kemampuan teknis melihat korporasi dari berbagai sisi/ waktu, kualitas, kinerja dan jasa, dan biaya yang dikeluarkan oleh pelanggan untuk memperoleh pelayanan. Dimensi kebutuhan pelanggan demikian pada akhirnya akan menentukan bagaimana perusahaan dilihat oleh pelanggan. +emakin baik persepsi pelanggan, semakin baik pula nilai korporasi dimata pelanggan. !) Perspekti) keuangan. Pertanyaan yang harus dijawab korporasi di sini adalah bagaimana kita dilihat oleh pemegang saham baik pada jangka pendek maupun jangka panjang. (orporasi bisa rugi pada waktu tertentu, akan tetapi pemegang saham menyadari bahwa setelah itu korporasi akan mendapat keuntungan, sehingga di'iden akan diperoleh. +emakin baik korporasi dimata pemegang saham, semakin aman korporasi memperoleh sumber modal. 2) Perspekti) proses bisnis internal. 7kuran ini menunjukkan dalam proses produksi seperti apa korporasi lebih baik. %rientasi kepada pelanggan memang mutlak, akan tetapi permasalahan bagi manajemen adalah bagaimana caranya menyiapkan kompetensi yang dapat memenuhi kebutuhan pelanggan 3) Perspekti) pembelajar dan pertumbuhan. Perspekti) ini menunjukkan bagaimana korporasi dapat bertahan dan kmampu berubah sesuai dengan tuntutan eksternal. Perhatikan dengan baik bahwa scorecard (papan nilai) diturunkan dari 'isi dan strategi. 1al ini menjadi kunci yang secara implisit mengingatkan bahwa perusahaan sesungguhnya digerakkan oleh 'isi dan misi. *ilamana 'isi dan misi dinyatakan dengan baik maka ini akan menjadi <mesin= penggerak semua kegiatan. Aisi dan misi yang ter)ormulasi oleh (aplan dinyatakan dengan 3 perspekti) seperti di atas. ,enurut (aplan, terjemahan 'isi untuk masing8 masing perspekti) di atas haruslah diuji dengan masing8masing kriteria yaitu/ !" sasaran, #" ukuran, $" sasaran, dan %" inisiati). (eempat perspekti) ini mempunyai ciri sebagai berikut. Penterjemahan 'isi dan misi ke dalam 3 perspekti) di atas menunjukkan adanya satu siklus/

keuntungan perusahaan hanya dapat tumbuh bilamana perusahaan mempunyai posisi di benak pelanggan (share 'alue), sementara posisi di benak pelanggan hanya mungkin bila perusahaan mempunyai proses belajar. +atu hal yang sangat nyata dari hubungan yang ditunjukkan oleh (aplan adalah bahwa satu dengan lainnya saling berhubungan. Dalam bukunya yang terakhir (+trategy ,ap) (aplan menunjukkan berbagai cara empiris. +elanjutnya (aplan secara jitu menjelaskan bagaimana pentingnya intangible asset sebagai rangkaian pencapaian tujuan. Dari ke empat perspekti) sebagaimana dikemukakan di atas, (aplan (199!) juga menjelaskan bahwa posisi pers)ekti) seperti diatas berorientasi ke depan, bukan ke belakang. 1al ini terlihat dalam penentuan sasaran yang diimplementasikan melalui perumusan inisiasi yang akan digunakan. Dari hasil pengalaman korporasi yang menggunakan *+: diketahui bahwa *+: banyak memberikan man)aat dibanding dengan pengukuran kinejra yang lain. 0rigo (!""!) melaporkan korporasi yang menggunakan *+: seperti A** +itCerland, A5D5 :anada, :hemical *ank, 1ilton 1otels, +ears, 7PD, ells 0argo %nline 0iancial +er'ice, dan endyEs &nternational menunjukkan keunggulan *+: menunjukkan satu hirarkis maupun kerangka yang dapat dijadikan pedoman yang dapat diterima oleh semua de'isi. +elanjutnya dari hasil sur'ey &,A yang dilaporkan oleh 0rigo (!""!) bahwa man)aat man)aat penerapan *+: dapat diterima dalam hal/ !" pengguna *+: dapat mendukung strategi korporasi lebih baik, #" hubungan yang kuat dalam pengukuran kinerja, $" penggunaan alat ukur baru, %" kaitan yang kuat antara indikator kinerja dengan kinerja perusahaan karena adanya komunikasi strategi kepada sta) dan karyawan. 1asil yang sama juga dilaporkan oleh 1endrik (!""3) dalam peman)aatan *+: yaitu/ 1) Pemahaman baik manajemen yang baik dari hubungan keputusan strategik dan tindakan dan strategi yang dipilih; !) Pende)inisian ulang hubungan dengan pelanggan; 2) $ekayasa mendasar dari proses bisnis; dan 3) ,unculnya kultur korperasi yang menekankan kepada upaya tim diantara )ungsi organisasi menerapkan strategi perusahaan

10

A&anya yang %!lit* (onsep dan langkah yang ditempuh oleh (aplan sangat dikenal dalam pengukuran kinerja perusahaan, karena dinilai dapat menyelesaikan kelemahan konsep pengukuran tradisional yang dicirikan oleh pengukuran tunggal dan terpisah satu dengan lainnya. -amun dari berbagai pengalaman berbagai peneliti menunjukkan kesulitan dalam hal operasional, menterjemahkan konsep perspekti) yang tentunya berbeda antara satu perusahaan terhadap perusahaan yang berbeda. (esulitan ini berkaitan dengan dibutuhkannya kemampuan teknis untuk menyusun ataupun menterjemahkan konsep menjadi bagian yang operasional. ,enjadi bagaimana yang operasional artinya mempertimbangkan/ kebutuhannya terhadap organisasi dalam rangka menopang pencapaian tujuan, terlaksana dan dapat diukur. 5idak heran sebelum menerapkan ini dibutuhkan satu pelatihan yang dimaksudkan agar pemahaman pihak internal memadai menerapkan konsep menjadi sesuatu yang operasional. (eunggulan *+: dalam hal ini diakui oleh para peneliti bahwa *+: menyajikan satu kerangka logis yang terstruktur yang mengakibatkan setiap de'isi perusahaan dapat berinisiasi akti) untuk menentukan kinerja. Akan tetapi penentuan kinerja ini bagaimanapun harus diikuti dengan menentukan strategi yang dibutuhkan untuk mencapai sasaran yang telah ditentukan. *erkaitan dengan hal ini, (aplan dalam wawancaranya dengan 6agace (!""F) menjelaskan tantangan penerapan strategi menjadi operasional/ !" banyak perusahaan menerapkan berbagai program seperti 5.,, +iG +igma, dan lain8lain, tetapi gagal mencatat bagaimana perbaikan organisasi terjadi bersamaan dengan program demikian; #" perencanaan anggaran dan pembiayaan lepas dari strategi, maka apa yang diperoleh senantiasa tidak menjadi ukuran yang dapat diterima. 3.+. St"ategy Ma&

(etika (aplan dan -orton menggagas konsep yang diajukan, kedua penulis ini tidak henti8hentinya memperjelas kaitan dari masing8 masing perspekti) dalam menopang pencapaian tujuan. %leh karena itu perspekti) yang disampaikan adalah menjadi bagian dari strategi. Patut dicatat dari hasil penelitian yang dilakukan oleh +andy $ichardson dalam 1endricks yang menjelaskan bahwa/ 1) ,emahami bahwa *+: adalah bagian dari proses yang dimulai dengan strategi. (arena itu disarankan untuk menyertakan *+: sejak strategi dimulai, dengan penegasan strategi sejak dari awal.

11

!) (eterlibatan manajemen senior sangat kritis, karena dukungan internal sangat dibutuhkan guna menentukan keberhasilan organisasi menerapkan *+:. Dalam bukunya, (aplan dan -orton (!""4) memperjelas lagi bahwa masing8masing perspekti) haruslah sedemikian rupa terkait satu sama lain sehingga realisasinya merupakan satu rangkaian. *ila rangkaian ini dapat dijelaskan maka akan diperoleh satu peta strategi yang secara jelas menunjukkan bagaimana 'isi dan misi diterjemahkan menjadi bagian8bagian yang operasional yaitu sasaran dan strategi untuk mencapai sasaran tersebut. *ila hal ini tersusun maka apa yang disampaikan (aplan bahwa *+: melulu bukanlah alat ukur kinerja akan tetapi menjadi bagian dari strategi karena memberikanumpan balik dan koreksi atas hasil yang diperoleh. 3.,. Penent!an S'$"e'a"(

5idak mudah untuk menyepakati ukuran apa yang dijadikan keberhasilan satu perusahaan, karena didalamnya selalu ada unsur kon)lik antar bagian. Adapun 3 perspekti) yang dikemukakan oleh (aplan sesungguhnya haruslah diikuti pemahaman mendalam saat perencanaan strategis dimulai. Pemahaman ini harus dimulai dari identi)ikasi yang sesuai sehingga dapat ditentukan apa yang menjadi tujuan dan kegiatan serta ukuran yang akan diterapkan. Dalam hal ini adapun konsep pengukuran kinerja menjadi berman)aat, karena penyusun strategi akan dapat menentukan. 1endrick (!""3) menunjukkan kendala penerapan *+: (1) sedikit pemeriksaan tentang )aktor yang berkaitan dengan pengadopsian *+:, dan (!) masih dibutuhkan keyakinan bahwa dengan pengadopsian *+: akan berdampak kepada kinerja keuangan. +elanjutnya melaporkan bahwa kunci daripada penerapan *+: adalah / 1) (eterlibatan kepemimpinan senior !) ,engartikulasi 'isi dan strategi perusahaan 2) ,engidenti)ikasi kategori kinerja yang menghubungkan 'isi dan strategi terhadap hasil 3) 5erjemahkan papan nilai kepada tim, de'isi, dan tingkatan )ungsi 4) (embangkan pengukuran yang e)ekti) dan standar yang berarti (jangka pendek dan panjang, memimpin, dan tertinggal) #) (enakan penganggaran yang tepat, 5eknologi &n)ormasi, (omunikasi , dan sistem imbal jasa ;) ,elihat *+: sebagai proses kontinius, membutuhkan perbaikan, penilaian ulang, dan pemutakhiran, dan ;

12

F) Percaya bahwa *+: sebagai )asilitator perubahan kultur dan organisasi.

(omitmen pimpinan puncak tetap saja menjadi kata kunci, karena hanya dengan adanya komitmen itulah organisasi dapat bergerak. +atu hal yang dapat dilakukan oleh pihak manajemen adalah mengakomodasi hal8hal yang umum dalam satu industri, akan tetapi bagaimanapun satu perusahaan harus dapat mengakomodasi hal yang menurut mereka spesi)ik bagi industri ataupun perusahaan dimana mereka berada. Dalam kaitan ini harap diingat akan 3 perspekti) yang dikemukakan oleh (aplan, perspekti) demikian tidak serta merta memposisikan perusahaan dapat mengadopsinya. Penentuan sasaran dan target bukanlah pekerjaan yang mudah karena hal ini harus termuat dalam satu perencanaan baik jangka pendek maupun jangka panjang. Artinya penetapan demikian haruslah disertai oleh Alligment. Alligment adalah adanya pengalokasikan sumberdaya yang jelas terhadap upaya pencapaian tujuan. 5anpa adanya pengalokasian sumberdaya maka tidak akan ada jaminan bahwa organisasi akan mencapai man)aat dari *+: yang telah disusun. ,easured (ukuran) menjadi sangat penting dalam penerapan strategi, karena satu perusahaan tidak akan dapat mengelola yang dapat diukur. 3.-. I.&le.enta%i S'$"e'a"(

&mplementasi *+: pada awalnya merupakan papan nilai yang dinilai seimbang antar berbagai perspekti) untuk menentukan keberhasilan satu organisasi ataupun perusahaan. Permasalahan ini menjadi krusial bukan saja karena ini menyangkut banyak hal, akan tetapi karena dengan adanya ukuran yang seimbang diharapkan bahwa capaian dan kinerja satu organisasi dapat berkelanjutan ( sustainable). Apa yang harus dicatat dari berbagai publikasi (aplan dan -orton bahwa untuk mengimplementasikan *+: sekalipun dibutuhkan strategi. +ehingga, dapat diketahui bahwa dalam *+: sangat dinyatakan bahwa rancangan strategi implementasi mutlak dilaksanakan. 1al ini merupakan koreksi terhadap keleamahan strategi pada umumnya. 3. (esimpulan

Dari berbagai penjelasan di atas dapat disimpulkan berbagai kesimpulan penting berikut.

13

3.1.

(omitmen menyeluruh. (omitmen dimulai dari manajemen puncak. $umusan 'isi dan misi adalah mutlak bagi satu perusahaan, berkaitan dengan itu rumusan 'isi haruslah diterjemahkan ke dalam bentuk 3 perspekti) yang operasional pada satu perusahaan. Dengan demikian, diterjemahkan pula sasaran dari masing8masing perspekti). Perusahaan yang berbeda tentu mempunyai sasaran yang berbeda, walau harus dicatat mekanismenya tetap. Penentuan scorecard satu bisnis bagaimanapun membutuhkan kesepakatan internal dan eksternal. +ebagaimana kesepakatan internal maknanya adalah bahwa perusahaan harus mempunyai komitmen untuk merealisasikannya, sebagai kesepakatan eksternal dimaksudkan untuk mengakomodasi tuntutan pemangku kepentingan. Pengalaman berbagai perusahaan yang menerapkan *+: menunjukkan bahwa *+: bukan saja ukuran akan kinerja akan tetapi adalah bagian dari strategi untuk mencapai tujuan. Da)tar *acaan

3.!.

3.2.

Anonim, !""4. +rogram +enilaian Kinerja +erusahaan , (ementrian 6ingkungan 1idup. Ananoni, !""4. ,mplementing the Balanced Scorecard, cheklist, :hartered ,anagement &nstitute. De aal. A.A. !""2. -he future of the Balanced Scorecard an inter.ie ith +rofessor Dr. /obert, S. Kaplan, Measuring Business 01cellece, pp. 2"824.

1endricks, (. et.all. !""3. -he Balance Scorecard2 -o adopt or not to adopt, &n'ey *usiness Hournal, www.i'eybusinessjournal.com Hohanson, 7. et.al. !""#. Balancing dilemmas of the balanced scorecard, Accounting, Auditing D Accountability Hournal, Aol. 19 -o. #, !""#, pp. F3!8F4; (aplan, $.+., dan -orton, Da'id P. 199!. -he Balance Scorecard Measures -hat Dri.e +erfomance , 1ar'ard *usiness $e'iew, Hanuary80ebruary 199!, pp. ;18;9. , 199#. 3inking the Balanced Scorecard to Strategy, :ali)ornia ,anagement $e'iew, Aol. 29. -o 1. pp. 428;9.

14

, !""3. Alignment2 4sing the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies. 1ar'ard *usiness +chool. , !""#. Strategy Maps, Con.erting ,ntangible Assets ,nto -angible 5utcomes. 1ar'ard *usiness +chool. , !"";. 4sing the Balanced Scorecard as a Strategic Management, 1ar'ard *usiness $e'iew, Huly ?August , pp. 14" 81#1. , !""9. Successful Applications of the Scorecard in 0ducation, 1eldre) Publications, pp. !;4 ? !F1. 6igher

(aplan, $.+. 1992. ,mplementing the Balanced Scorecard at 7MC Corporation, an ,nter.ie ith 3arry D. Brady , 1ar'ard *usiness $e'iew, +eptember ? %ctober 1992, pp. 133 ? 13;. (arathonous, D. and P. Karathonous #88&. Applying the Balance Socorecard to 0ducation, H. Idu. )or *usiness, 1eldre) Pub. Aol. F"/ !!! p. (ocakulah, ,.: dan Austill, A.D. !"";. Balanced Scorecard Application ino.asi 6ealth Care ,ndustry2 A Case Study , Hournal o) 1ealth :are 0inance/ pp/ ;!899. %. $oCman, !""F. /eflecti.e +ractice, 0nhancing the effecti.eness the balanced scorecard ith scenario planning, &nternational Hournal o) Producti'ity and Per)ormance ,anagement, Aol. 4; -o. 2, !""F, pp. !498!## Pandey, ,. &. !""4. Balaced Scorecard Myth and /eality, -he journal for Decision Makers, A&6(A6PA, Aol. 2" -o 1. Hanuary ? ,arech, pp. 41 ? ## +inha, A., !""#. Balanced Scorecard2 A Strategic Management -ool. :ommerce, Aidyasagar 7ni'ersity H Jimmerman, H.. !""F. Mastering -he Balance Scorecard, 0undraising +uccess, 0ebruary !""F, A*&>&-0%$, 5rade D&ndustry, pp. 23 82;.

15