Anda di halaman 1dari 6

Merancang Fleksibilitas Kerja yang Efektif

Selasa, 02 Oktober 2007 - 15: 7 !"#

Keseimbangan antara hidup dan kerja semakin disadari arti pentingnya, tidak hanya oleh kaum pengusaha yang ingin menarik, memotivasi dan mempertahankan top talent mereka. Melainkan, juga dari sisi karyawan yang semakin menempatkan hal tersebut sebagai alasan dalam memilih bos dan tempat kerja. Di Amerika, penghargaan terhadap keseimbangan hidup dan kerja itu bahkan sudah dilembagakan sejak 2003 oleh senat yang mempelopori ational !ork " #amily Month, yang dirayakan setiap $ktober. %ahkan di sana juga ada lembaga khusus yang peduli dengan isu tersebut, yakni Allian&e 'or !ork()i'e *rogress. Menurut penelitian, organisasi yang menerapkan program(program yang mendukung ter&iptanya keseimbangan hidup dan kerja dalam strategi manajemennya memperlihatkan diri sebagai tempat kerja yang lebih e'ekti'. %erbagai aturan yang memungkinkan 'leksibilitas +jam, kerja terbukti meningkatkan kinerja karyawan karena memberikan pilihan yang lebih luas kepada mereka +untuk berkreasi dan berinovasi,. Menurut pendiri website pen&arian kerja My*art-ime*.$.&om /lyse 0hapiro, banyak alasan bagi perusahaan untuk +mulai, menerapkan program(program yang mendukung keseimbangan hidup dan kerja, antara lain meningkatnya jumlah single-parent dan keluarga(keluarga di mana suami maupun istri sama(sama bekerja. 1*erusahaan harus proakti' melembagakan program(program keseimbangan hidup dan kerja dalam model bisnis mereka untuk menarik dan mempertahankan top talent. Ketika itu dilakukan, baik perusahaan maupun karyawan sama(sama diuntungkan sebab turnover, absensi dan stres turun ketika produktivitas naik,1 ujar dia. )ebih jauh 0hapiro menyarankan agar perusahaan mempertimbangkan 2 tips di bawah ini sebelum menerapkan program keseimbangan hidup dan kerja3 4. *astikan bahwa budaya perusahaan Anda mendukung inisiati'(inisiati' yang berkaitan dengan pen&iptaan keseimbangan antara hidup dan kerja. -entu membanggakan kalau Anda bisa mengatakan pada karyawan, bahwa organisasi memberika 'leksibilitas. -api, hal itu sebaiknya bukan hanya janji surga. Manajemen, dari atas hingga bahwa harus bahu(membahu men&iptakan konsepnya sebelum melahirkan program se&ara 'ormal. 2. *rogram(program keseimbangan hidup dan kerja akan e'ekti' jika tidak diskriminati'. *erusahaan harus memperlakukan semua karyawan setara, tanpa membedakan jenis kelamin, suku, tingkat pendapatan, jabatan dan status kekeluargaan +lajang5menikah, tanpa5punya anak,.

3. Kelanjutan promosi karir dan kesempatan(kesempatan pelatihan. Karyawan yang bekerja dengan jadwal 'leksibel harus mendapatkan kesempatan yang sama dengan mereka yang bekerja full-time ((dalam promosi dan pelatihan . 6. 7angan +sampai, menjauhkan karyawan satu dengan yang lain +atau antara karyawan dengan supervisornya,. 2. #leksibilitas adalah jalan dua arah. *rogram(program keseimbangan hidup dan kerja yang e'ekti' harus berlaku baik untuk karyawan maupun jajaran pimpinan perusahaan.
$i%e Karya&an: $'gas (%a yang )ocok 'nt'k Mereka*
Senin, 2 Se%te+ber 2007 - 15:,7 !"#

Dalam lingkaran bisnis, istilah 8alignment9 menjadi pembi&araan penting, di mana se&ara mendasar bisa dimaknai sebagai upaya menyatukan berbagai aset yang ada untuk men&apai tujuan bersama. Dalam praktiknya, di level karyawan 1konsep1 tersebut berarti menyelaraskan individu dengan pekerjaan tertentu yang sesuai. )angkah pertama yang harus diambil dalam proses ini adalah mengetahui tipe(tipe personalitas yang kerap ditemukan dalam lingkungan bisnis, dan jenis pekerjaan apa yang &o&ok untuk mereka. 0alah satu ahli yang menekuni bidang ini adalah .i&hard !arner, pendiri !arner Design Asso&iates di 0an Diego, :ali'ornia dan menulis buku All Hands on Deck: Choosing the Right People for the Right Jobs. Dalam buku ini, !arner mengidenti'ikasi ; tipe personalitas yang bisa membantu manajer atau pro'esional <. untuk menempatkan karyawan pada posisi yang sesuai. %erikut ; tipe karyawan tersebut ((dan temukan apa pekerjaan yang &o&ok untuk masing(masing3 (($-e )a%tain. )ayaknya dalam sebuah kapal, seorang kapten tahu betul bagian(bagian 'undamental dari bisnis dan bagaimana mendelegasikan tugas(tugas untuk membuat bisnis berjalan, tanpa mengurusi semuanya sendirian. !arner membandingkan mereka dengan 1orangtua yang ideal1, yang 1tak pernah pilih kasih dan selalu punya waktu untuk menyelesaikan berbagai persoalan dan memberi dorongan serta nasihat.1 *ara kapten, kata !arner, harus diberi kekuasaan penuh untuk memberdayakan sebua regulasi dalam area mereka. (($-e E.%lorer. 0ama halnya dalam dunia ilmu pengetahuan, para 1eksplorer1 tak henti( hentinya men&ari ide(ide dan wilayah(wilayah baru. Mereka adalah para pengambil risiko dan tak jarang menerabas aturan. batasan(batasan. %erilah mereka kebebasan, mereka akan membawa perusahaan ke dunia(dunia yang baru. 17ika Anda ingin mengembangkan ide(ide baru dan berinovasi, temukan karyawan bertipe eksplorer,1 kata !arner. (($-e /a0igator. 0ebagian dari Anda mungkin mengenal tipe ini sebagai administrator. 8Mereka berpikir se&ara linier,1 terang !arner. 17adi jelaskan saja sejarah dan progres perusahaan Anda, dan apa yang harus dilakukannya kemudian.1

((First Mates. *ada dasarnya sama dengan administrator, tapi kurang visibel. 1Keberadaan mereka nyaris tak disadari, tapi mereka bagus, diplomatis dan dapat diandalkan,1 jelas !arner. 0aran dia, beri mereka banyak pujian, dan dorong untuk bersuara ketika mereka menemukan adanya persoalan dalam perusahaan. (($-e )re& Me+ber. 7ika empat tipe di atas semuanya memastikan pekerjaan terselesaikan dengan baik, maka harus ada satu orang lagi yang benar(benar melakukannya. /nilah pekerjaan bagi para kru. Karyawan tipe ini umumnya bisa diandalkan tapi ambisi mereka terbatas pada 1bekerja dengan baik agar naik gaji1. (($-e Sto&a&ay. 0iapa mereka= 1$rang(orang yang ingin mendapatkan tumpangan +gratis,. 0etelah berhasil melewati proses rekrutmen dan bergabung dengan perusahaan, mereka berprinsip 1pokoknya kerja demi gajian akhir bulan1. -api, jangan salah, ingat !arner, mereka umumnya &erdas. 17adi, &obalah pa&u mereka. 7ika hasilnya +tetap, buruk, keluarkan>1
Kesan $erbaik, K'nci S'kses !a&ancara Kerja
Senin, 01 (g'st's 2007 - 15:51 !"#

%anyak hal telah berubah dalam dunia pen&arian kerja. amun, ada satu yang tetap sama, yakni tentang bagaimana Anda harus menampilkan diri pada saat wawan&ara. Anda bisa saja mengirimkan lamaran via email, atau direkomendasikan oleh teman yang sudah lebih dulu bekerja di perusahaan yang Anda inginkan. amun, Anda belum akan di(hire sampai pimpinan perusahaan bertemu langsung dan berbi&ara dengan Anda. !awan&ara. 0ejauh ini, itulah momok bagi para pen&ari kerja. Dalam proses rekrutmen dan seleksi, wawan&ara merupakan tahapan yang penting ketika perusahaan dihadapkan pada lebih dari seorang kandidat yang memiliki kriteria dan latar belakang yang kurang(lebih sama. Atau, tahapan ini menjadi demikian menentukan ketika posisi yang lowong membutuhkan &alon yang memiliki keterampilan(keterampilan interpersonal dan komunikasi, dengan kuali'ikasi teknis tertentu. :hairman dan :?$ .obert <al' /nternational, perusahaan spesialis penempatan tenaga kerja pertama dan terbesa di dunia, Ma@ Messmer yang menulis buku laris 7ob <unting 'or Dummies menegaskan, kun&i sukses wawan&ara terletak pada kesan pertama yang Anda tinggalkan kepada pihak perusahaan. Messmer men&ontohkan, banyak kandidat yang melakukan 1kesalahan1 dengan memperlihatkan aksi yang lebih menarik perhatian ketimbang jawaban(jawaban yang diberikannya selama wawan&ara. 1Ada kandidat yang ketika menunggu di lobi sambil makan, ada yang memain(mainkan pupennya selama wawan&ara dan ada yang mengenakan pakaian dan tas dalam warna dan ukuran yang men&olok,1 rin&i dia. Menurut Messmer, persiapan mutlak diperlukan jika Anda hendak menjalani wawan&ara kerja. 4. Do the research *astikan Anda memiliki pengetahuan yang memadai tentang &alon perusahaan Anda, sejarahnya, industrinya dan sebagainya. 7ika memungkinkan, &ari tahu juga tentang orang yang akan mewawan&arai Anda. Dengan bekal itu, Anda akan memberikan kesan yang lebik baik dalam wawan&ara nanti. 2. Clarif our ob!ectives 0ebelum melamar sebuah posisi yang ditawarkan, pastikan terlebih dahulu minat dan tujuan karir Anda. %ersiaplah untuk menjelaskan mengapa Anda menginginkan posisi itu, dan Andalah orang yang &o&ok.

3. "et our #uestions read 7adilah partisipan yang akti' selama wawan&ara dengan mengajukan pertanyaan yang relevan, berdasarkan hasil riset yang telah Anda lakukan. 6. Don$t forget the %small% things *erhatikan posisi duduk, membuat kontak mata, tidak berbi&ara terlalu &epat...kedengarannya sepele, tapi bukankah Anda ingin pewawan&ara 'okus pada apa yang Anda katakan, dan bukan apa yang Anda lakukan= 2. Dress smart 7angan anggap remeh kekuatan dari penampilan pro'esional. /ni adalah saat pertama pihak perusahaan melihat Anda, suka atau tidak, apa yang Anda kenakan bisa mempengaruhi proses

Karya&an Kel'-kan Mini+nya Ko+'nikasi 2ari Manaje+en Senior


Senin, 0, 3ese+ber 2007 - 1,:04 !"#

*ara karyawan mungkin memang banyak memiliki keluhan, tapi yang paling mengganjal di hati mereka adalah ketika bos tidak terbuka mengenai apa yang sedang terjadi di perusahaan. $pinion .esear&h :orporation +$.:,, berpusat di *rin&eton, ew 7ersey, A0 dalam survei terbaru mereka menemukan, minimnya komunikasi dari manajemen senior tentang bisnis menduduki peringkat pertama +disebut oleh 4AB dari 4.420 karyawan tetap maupun paroh(waktu yang disurvei, dalam da'tar keluhan karyawan. *ermainan politik di kantor dan kurangnya kerjasama juga banyak dikeluhkan, masing( masing oleh 4;B dan 42B responden, disusul kemudian3 kebutuhan untuk menggunakan bahasa yang 1se&ara politik benar1 +CB,. Dang &ukup tak terduga, hanya 6B yang mengeluhkan soal pengawasan atas penggunaan email dan telepon kantor. 1*erlu ditekankan, 'aktor perbedaan usia sangat berpengaruh dalam hal ini,1 tegas Direktur ?mployee .esear&h *ra&ti&e pada $.: -erry .eilly. 1Minimnya komunikasi dari para manajer senior lebih banyak dikeluhkan oleh karyawan usia 62 tahun ke atas. 0edangkan mereka yang berusia antara 4E(26 tahun lebih merasa kurang dalam hal kerjasama tim.1 Menurut :aroline <awking dari .othenberg /nternational di ew Dork, hal itu tidak mengherankan. Karyawan yang lebih muda, jelas dia, berkembang lewat proyek(proyek tim, sementara karyawan yang lebih tua, terutama dari generasi 1baby boomer1 tumbuh di dunia di mana 1pengalaman kerja pertama adalah orang(orang yang memberi pengarahan langsung.1 #'kan 5rioritas 17ajaran manajer pun&ak tidak menjadikan komunikasi sebagai prioritas utama,1 ujar .eilly. 1Mereka tidak menyadari dampaknya terhadap moral dan produktivitas karyawan. 0eandainya manajemen senior menyadari keterkaitan yang erat antara e'ek komunikasi

dengan produktivitas karyawan, mereka akan melakukannnya lebih sering.1 Disarankan, terutama kepada jajaran eksekuti' <. untuk beriventasi dalam pelatihan komunikasi bagi para manajer senior termasuk le&el :?$. .eilly juga menyebut penggunaan email sebagai salah satu 'aktor penyebab kegagalan atau minimnya komunikasi di kantor dewasa ini. 1?mail, meskipun tentu saja mengandung banyak sisi positi', sangat bersi'at satu dimensi. 0atu arah, pasi' dan tidak bisa menggantikan komunikasi tatap muka se&ara langsung.1 ujar .eilly. 1Kebanyakan manajemen atau supervisor sekarang membiarkan email menggantikan komunikasi tatap muka dan akibatnya, orang tidak memperoleh 1&erita lengkapnya1,1 tambah dia. Kendati demikian, :aroline <awking mengingatkan, men&ari pihak yang salah di balik minimnya komunikasi justru bisa menimbulkan kesalahpahaman. Menurut dia, 'okus manajer senior adalah mengembangkan strategi perusahaan dan proses bottom-line, dan pesan mereka dikomunikasikan ke bawah oleh manajer menengah, dan di situ letak kesulitannya. 1Di sinilah letak peran <.,1 kata dia. 1Manajer menengah memiliki tugas berat, bagaimana menyampaikan strategi itu hingga menjadi aksi. Mereka bisa mendekati <. untuk mengatakan, ini strategi kita setahun ke depan, bagaimana kita menyampaikannya kepada tim=1
Karya&an yang #ag's %'n 6Masi-7 5erl' S'%%ort
8ab', 21 /o0e+ber 2007 - 10: 2 !"#

0udah menjadi pengetahuan umum bahwa orang(orang di level sta' memainkan peranan penting dalam pertumbuhan perusahaan. amun, banyak organisasi yang tidak mampu mewujudkan 'akta yang sederhana itu. $rganisasi gagal memberikan support kepada karyawan untuk 1mengeluarkan1 potensi mereka se&ara maksimal. 0ebuah survei baru atas 300 eksekuti' di Amerika Ftara, ?ropa dan Asia(*asi'ik menemukan bahwa pada perusahaan(perusahaan berkinerja bagus, E dari 40 senior eksekuti'nya tahu dan menyadari pentingnya +peran, sta' dalam mengantarkan pertumbuhan. Kebalikannya, pada perusahaan(perusahaan yang tergolong kurang sukses, hanya dua pertiga dari senior eksekuti'nya setuju bahwa sta' merupakan bagian dari kun&i(kun&i sukses. amun, pada sisi lain, ketika survei yang dilakukan oleh para konsultan dari -he #orum

:orporation itu menyoroti lebih dekat pada atribut(atribut dan kinerja sta' dalam organisasi, ditemukan bahwa banyak di antara mereka menganggap bahwa senior mereka telah gagal memberikan arahan atau support yang diperlukan. -erutama pada perusahaan yang pertumbuhannya bagus, dua pertiga dari karyawannya merasa tidak dipersiapkan. Keluhan utama mereka adalah kurangan pelatihan, pendidikan dan pendampingan. Dan, seperlima responden menyebutkan perlunya arahan dan support yang lebih banyak dari manajemen. 0angat sedikit yang mengatakan bahwa mereka perlu diberi kebebasan yang lebih besar, dan otoritas untuk mengambil keputusan. 1Manajemen senior, baik karena masalah waktu atau pun 'aktor('aktor lain, umumnya memegang keyakinan yang salah bahwa sta' yang bagus bisa berjalan sendiri untuk mentrans'ormasikan kinerja bisnis,1 ujar Direktur -he #orum :orporation Andrew 0hapiro. 1Meskipun semua orang berkembang melalui tantangan(tantangan, namun sta' merasa akan gagal tanpa support yang diperlukan,1 tambah dia. Apa itu support yang diperlukan= Menurut 0apiro, sta' perlu diperkuat dengan analisis(analisis survei tentang apa yang membuat bisnis berkembang. Atau, dengan kata lain, tambah dia, perusahaan yang gesit dan memiliki leadership kuat akan sukses ((dengan men&iptakan rantai(rantai baru pertanggungjawaban dan rasa memiliki dalam organisasi. 1Menyadari kebutuhan(kebutuhan bisnis yang beragam, dari struktur organisasi hingga manajemen proses, inovasi dan produk adalah resep untuk men&apai pertumbuhan bisnis,1 simpul 0apiro. Fntuk itu, tambah dia, diperlukan pemimpin yang mampu men&iptakan iklim 1sel'(ownership1.