Contenido
TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER............................................................1
INTRODUCCIÓN......................................................................................................................3
I MARCO TEÓRICO.................................................................................................................6
1 EDUCACIÓN EFICAZ
.....................................................................................................................................................7
2 Modelos Chilenos de Gestión Escolar de Calidad ................................................................20
2.1 El modelo de la Fundación Chile....................................................................................22
2.2 EL SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Y GESTIÓN ESCOLAR
(SACGE)...............................................................................................................................26
3 RECURSOS HUMANOS COMO FACTOR ESTRATÉGICO..........................................36
3.1 El Desafío de la Competitividad y la Cadena de Valor...................................................36
La Cadena de valor............................................................................................................37
3.1.1 La Cadena de Valor de Recursos Humanos. ..........................................................41
3.2 MODELOS DE RECURSOS HUMANOS ESTRATÉGICOS......................................44
3.2.1 EL MODELO DE ULRICH....................................................................................44
3.2.2 EL BALANCED SCORECARD DE KAPLAN Y NORTON................................47
CONCLUSIÓN.................................................................................................................56
II BALANCED SCORECARD................................................................................................57
1 Metodología de Trabajo.....................................................................................................58
2 Propuesta Estratégica para el Colegio San Juan Evangelista............................................67
2.1Visión y Misión en SJE................................................................................................69
2.2 Mapa Estratégico para SJE.........................................................................................70
2.3 Balanced Scorecard San Juan Evangelista 2008-2011...............................................72
2.4 Brechas de Desempeño y Progresión de Metas..........................................................77
CONCLUSIÓN ....................................................................................................80
III ANEXOS..............................................................................................................................85
ANEXO 1. El efecto Parábola.................................................................................................86
ANEXO 2. PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL...................................................95
................................................................................................................................................114
ANEXO 3. PLAN ESTRATÉGICO COLEGIO SAN JUAN EVANGELISTA.....................114
2004-2010...........................................................................................................................114
BIBLIOGRAFÍA.............................................................................................................141
2
INTRODUCCIÓN
3
La presente tesis tiene por objeto ser un aporte a la concreción de su Proyecto
Educativo Institucional (PEI), a través del diseño de un Balanced Scorecard. Esta
propuesta estratégica tiene la pretensión de ser un aporte de valor significativo para
los diversos estamentos de la comunidad educativa.
La condición de posibilidad de esta propuesta fue dada por la evaluación interna del
colegio. El Colegio San Juan Evangelista cuenta a partir del año 2004 con un plan
estratégico que prometía ofrecer un servicio de calidad a su comunidad educativa.
Sin embargo, terminada la primera etapa a fines del año 2006 se constataron
diversos problemas: la estrategia no estaba suficientemente socializada, no existen
herramientas de gestión estratégica institucionales, no había claridad de metas
institucionales y las personas no tenían claridad de que se espera de ellas en esta
nueva etapa ni de cómo podían aportar un valor diferenciador en sus actividades. El
plan estratégico resultaba inoperante pues presentaba ocho frentes, treinta y seis
objetivos estratégicos, no consideraba indicador alguno, ni metas ni responsables.
En otras palabras, la estrategia fue una declaración de buenas intenciones que se
quedo durmiendo en los archivos corporativos. Dada estas condiciones y la
necesidad de hacerse cargo de una propuesta estratégica que realmente llevara a la
institución a un nuevo escenario que signifique mayor valor para la Corporación,
para las familias y alumnos y para el equipo educativo, se buscó una herramienta de
gestión efectiva.
4
factores críticos de éxito que no pueden faltar en una propuesta que pretenda ser
significativa para sus diversos actores.
Una vez concluida esta visión global del fenómeno educativo y sus diversos factores
que aportan calidad nos focalizamos en los desafíos estratégicos del colegio.
Considerando, la brecha de desempeño entre declaraciones estratégicas
institucionales y la gestión escolar reactiva, entre la falta de rumbo estratégico y la
dispersión organizacional, entre la valoración de las personas y lo que realmente se
les pide nos preguntamos ¿puede el Balanced Scorecard hacerse cargo de estas
brechas de desempeño, señalando con claridad el vínculo entre estrategia y gestión,
entre foco estratégico y asignación de recursos, entre valoración de las personas y
sus aportes estratégicos.
El desarrollo de esta propuesta comenzará con una revisión del marco teórico que
sustenta esta investigación.
Primero revisaremos los dos modelos de calidad educación existente en nuestro
país, de modo de considerar aquellos factores críticos que toda institución educativa
no puede obviar si pretende tener éxito en su propuesta.
Segundo, explicitaremos los supuestos claves de esta investigación: las personas
son un aporte estratégico porque generan valor para las diversas partes interesadas
y el Balanced Scorecard, es una de las herramientas más eficaces a la hora de
diseñar y ejecutar una estrategia.
La segunda parte de esta investigación presenta nuestra rediseño estratégico para
el colegio San Juan Evangelista 2008-2011.
Por último, anexamos información complementaria útil para comprender el contexto
institucional y la nueva propuesta.
5
I MARCO TEÓRICO
6
1 EDUCACIÓN EFICAZ
“Una y otra vez aparecen las mismas variables bajo distintas etiquetas: la
1
Eyzaguirre Bárbara. “Claves para la Educación en pobreza”. Fundación Mustakis, Fundación CMPC y
Fundación Minera Escondida, junto con la participación de la Universidad Andrés Bello, el 7 de octubre de 2004.
*Un buena recopilación y análisis de los estudios sobre las variables que determinan el buen funcionamiento de las escuelas
se encuentra en Robert J. Marzano, What Works in Schools: Translating Research into Action (2003). Allí se citan las
investigaciones principales acerca de los factores efectivos a nivel de escuelas, desde las iniciales de Ron Edmonds (1979)
hasta las de Michael Rutter (1979), Wilbur Brookover (1979), Daniel Levine y Lawrence Lezotte (1990), Roel Bosker
(1997), Pam Sammons (1999) y Marzano (2000). En el libro de Samuel Casey Carter, No Excuses, Lessons from 21 High
Performing,
High Poverty Schools (2000), se encuentra un listado de características comunes de las escuelas efectivas con una
descripción de cada uno de los casos.
7
Por educación eficaz se entiende aquella que es capaz de lograr que sus alumnos
Dicho de otra manera, escuela eficaz es aquella que promueve de manera duradera
el desarrollo de todos y cada uno de sus alumnos más allá de lo que sería previsible
el aprendizaje. Los estudiantes tienen expectativas claras sobre las reglas y sus
personal tiene la capacidad de ayudar a todos los estudiantes a lograr el dominio del
2
IBARRA, Américo. Calidad efectividad y eficacia en educación ¿hablamos de lo mismo? En
http://americoibarra.blogspot.com/2006/06/calidad-efectividad-y-eficacia-en.html
8
Liderazgo educativo. El director es el líder educativo que establece la
seguidores.
los estudiantes.
9
finales— sirven para controlar el progreso de los alumnos. Los docentes evalúan el
fomenta una cooperación entre los padres y el sistema escolar. Los docentes están
estudiantes.
Eyzaguirre
una visión paradigmática que debe regir a las escuelas en pobreza es la idea de que
10
razonar bien, como también al logro de un bagaje de conocimientos amplio y
articulado.
acomodados, deben contar con una buena gestión pedagógica y respetar los
3
Idem anterior.
4
Idem anterior
11
• Observación de la sala de clases desde la dirección para monitorear y ayudar a
• Evaluaciones externas alineadas con las metas para monitorear los avances con
objetividad.
Concentrar las energías en unas pocas áreas para obtener resultados. Por ejemplo
áreas específicas.
• La elaboración de un plan estratégico que jerarquice las pocas metas centrales que
se perseguirán.
metas y prioridades.
Los alumnos en pobreza tienen carencias en su capital cultural que deben ser
alcanzar rendimientos razonables, las escuelas pobres deben apurar el tranco. Esta
realidad crea un sentido de urgencia, la noción de que no hay tiempo que perder. En
13
• No permitir la interrupción de clases. En Chile es más frecuente que se
métodos eficientes para corregir tareas, para pasar lista, para disminuir los
escrito.
clase.
14
Clave 6: Cultura del esfuerzo
En las escuelas que creen en el esfuerzo no hay espacio para las excusas. Tanto los
profesores como los alumnos tienen que saber que si surgen inconvenientes hay
que buscarles una solución por alguna vía. Por ejemplo, si los niños no hacen tareas
porque sus padres no los apoyan, lo peor que se puede hacer es suspenderlas. Hay
En concreto, los alumnos que tienen más dificultades deben tener oportunidades
familia es menor, por lo tanto la escuela debe compensar esta carencia con un
electrones alrededor del núcleo al igual que los planetas alrededor del sol, necesito
15
una fuente de analogías potenciales, por lo tanto, quien más sabe, más puede
aprender.
aunque no esté de moda ni tenga una teoría sofisticada que lo respalde. Muchos
socioeconómico como de estratos más altos. Siempre habrá algo que pueda
replicarse.
Las pruebas finales que diseña cada profesor no cumplen el mismo propósito que
las pruebas externas. El profesor debe preguntar sobre la materia que él ha cubierto
durante el año. En cambio las pruebas de nivel evalúan lo que el currículo obliga a
instrumento pero que debe mejorar para entregarnos información más detallada y
lectora y poco más. Los establecimientos tienen que hacer esfuerzos para
16
Un sistema de evaluación externo implica no sólo la elaboración y aplicación de las
empleados son los adecuados o deben cambiarse; si el trabajo del profesor debe
Las metas y el plan de acción para el año siguiente surgen del análisis de los
resultados.
Las investigaciones muestran que los colegios chicos funcionan mejor en pobreza.
Si en pobreza son más frecuentes los hogares poco estructurados, con menor
escuela tiene que crear lazos personales con los niños. El alumno debe sentir que
y querido, interesa porque los niños se mueven para responderle a alguien concreto,
no se mueven
17
pero hasta entrada la adolescencia se necesita la presencia de adultos ante los
cuales responder.
El colegio debe ser un lugar que cree lazos de pertenencia, el alumno debe sentir
que recibe mucho y que por lo mismo quiere entregar por una natural reciprocidad.
• El cuerpo de profesores conoce por su nombre a todos los niños y educan a todos
fortalezas.
de las escuelas "eficaces" ofrecen un marco de referencia para guiar los planes de
Para lograr lo expuesto resulta necesario revisar el perfil de una Dirección Eficaz
entre la función directiva y los fines educativos, puesto que la Dirección de escuela
19
2 Modelos Chilenos de Gestión Escolar de Calidad
con éxito los desafíos de la cobertura y de los años de escolaridad. Es por eso ya
educativas sean aptas para la labor docentes es necesario que nuestros alumnos
los factores crítico de éxito que permiten incidir en los resultados del colegio y
Por lo anterior, nos proponemos presentar sucintamente los dos modelos de gestión
escolar vigentes en nuestro país, señalando los diversos factores. Estos son: el
5
Alvariño y Otros. Gestión Escolar un estado del arte de la literatura. Revista Paidea. 2000 pp. 15-43.
20
Aseguramiento de la Gestión Escolar (SACGE) de Chile Calidad asumido por el
Balanced Scorecard.
La virtud de estos modelos estriba en que dan cuenta de los diversos modelos de
21
2.1 El modelo de la Fundación Chile6.
ANTECEDENTES
6
Cf. www.gestionescolar.cl.
22
• Investors in People : aplicado en Inglaterra en más de 400 colegios
ESQUEMA.
CARACTERÍSTICAS.
mejoramiento de la gestión
profesionales
23
ÁREAS CLAVES DEL MODELO
ella.
mejorarlos.
24
PONDERACIÓN DE LAS ÁREAS.
Comunidad
2. Liderazgo Directivo 12%
4. Planificación 18%
constantemente y mejora.
Llama la atención la valoración del talento profesional y del liderazgo del equipo
25
2.2 EL SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Y GESTIÓN ESCOLAR
(SACGE)
Este modelo fue elabora por Chile Calidad en el afán de hacer una aporte al país
sistemas escolares que implementan los temas claves del currículo y permiten
ESQUEMA
3. Convivencia
Escolar y Apoyo a los
Estudiantes
• Convivencia Escolar
• Formación Personal y Apoyo a los
Aprendizajes de los Estudiantes
4. Recursos
• Recursos Humanos
• Recursos Financieros, Mat. y Tec.
• Procesos de Soporte y Servicios
7
Cf. www.chilecalidad.cl
26
ESTRUCTURA DEL MODELO
ÁREAS
Este modelo cuenta con cinco de estas áreas, que a la vez son de dos tipos:
procesos y resultados8
ÁREAS DE PROCESO.
propuesta curricular.
8
Cf. Mineduc. Modelo de Calidad de la Gestión Escolar. Más Directivos. 2007.
27
individuales y la convivencia de la comunidad educativa favoreciendo un
ÁREA DE RESULTADOS.
DIMENSIÓN:
Las dimensiones, son contenidos que desagregan los ámbitos temáticos (áreas). En
LIDERAZGO:
3. Alianzas estratégicas.
4. Información y análisis.
GESTIÓN CURRICULAR
1. Organización curricular.
2. Preparación de la Enseñanza.
1. Convivencia Escolar.
RECURSOS.
1. Recursos humanos.
RESULTADOS
1. Logros de aprendizaje.
2. Logros institucionales.
29
Este Modelo de Calidad conduce y da sentido a los distintos componentes del
sistema de aseguramiento.
AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL
Plan de Mejoramiento
planificar, ejecutar y evaluar acciones que permitan instalar o mejorar las prácticas
escolares.
Cuenta Pública
planificado.
30
PONDERACIÓN DE LAS ÁREAS.
1. Liderazgo 21.6 %
4. Recursos 8.9 %
5. Resultados 22.4%
escolares.
31
COMPARACIÓN DE ÁREAS CLAVES EN GESTIÓN ESCOLAR.
Similitudes.
1. Liderazgo Directivo.
Ambos modelos señalan el liderazgo directivo como área clave para impulsar la
director y su equipo para llevar a los diversos actores hacia la misión compartida
3. Planificación Institucional.
atención que para Fundación Chile se trata de un área clave mientras que para el
5. Gestión de Resultados.
usuarios.
Originalidades.
encerradas en sí mismas y abre las puertas a las dinámicas de las alianzas entre
Por su Parte el SACGE tiene la originalidad de explicitar esta área clave para el
ÁREAS CLAVES
FUNDACIÓN CHILE SACGE
Orientación hacia estudiantes,
padres y comunidad.
Liderazgo Directivo Liderazgo Directivo.
CONCLUSIÓN
34
El comparar ambos modelos de gestión escolar en nos ha evidenciado cinco áreas
Considerar estas siete áreas no resulta neutral pues significa hacer compromisos de
Por lo anterior, un plan estratégico que quiera tener probabilidades de éxito debe
35
3 RECURSOS HUMANOS COMO FACTOR ESTRATÉGICO.
para ello elabora su estrategia. En torno a ella pone en juego todos sus
recursos, tanto los tangibles como los intangibles. Es decir, moviliza tanto sus
de las personas con las estrategias del negocio, generando valor para las
partes interesadas.9
¿Cómo crear una ventaja competitiva sostenida en el tiempo y que sea difícil de
9
Cf. ULRICH, ( 1999), Recursos Humanos Champions, Como Pueden los Recursos Humanos cobrar valor y
producir resultados, Granica, Buenos Aires, pp. 57-59.
36
Una de las maneras de elegir una estrategia competitiva consiste en mirar la
Con el fin de identificar las actividades que agregan valor Michael Porter creó
La Cadena de valor.
Porter por valor entiende la cantidad que los compradores están dispuestos a
pagar por lo que una empresa les proporciona. Con este criterio una empresa
es lucrativa cuando el valor que impone es mayor que los costos asociados a la
creación de un producto.
37
Por cadena entiende la disgregación de las actividades estratégicas relevantes
evaluar tanto las actividades de la cadena de valor como del sistema de valor,
10
Cf. PORTER, M. (199816) , Ventaja Competitiva, Creación y sostenimiento de un desempeño superior,
Continental, México, pp. 5-54.
11
Ibidem, p. 55.
38
La cadena de valor incluye las actividades de valor y de margen. Las
actividad agrega valor cuando sus beneficios son mayores que sus costos.
Para identificar las actividades de una empresa que generan valor Porter
1. Logística Interna.
2. Operaciones.
3. Logística externa
4. Marketing y Ventas
5. Servicio.
categorías:
1. Abastecimiento.
2. Desarrollo de tecnología.
4. Infraestructura.
12
Cf. Ibidem. pp. 57-61.
39
Por último, dentro de cada categoría de actividades primarias o secundarias hay tres
tipos de actividades:
de otras actividades.
Hay tres principios básicos para disgregar las actividades de valor para buscar una
ventaja competitiva:
diferenciación.
Ahora bien, al tener esta mirada analítica sobre las actividades de una organización
13
Cf. Price Water Huouse Coopers. Cuadro de Mando e Indicadores para la Gestión de personas. Fundipe.
España, p.7.
40
3.1.1 La Cadena de Valor de Recursos Humanos.
estrategia de la empresa.
14
Cf. BECKER, HUSELID, ULRICH,(2002) Cuadro de Mando de Recursos Humanos en la Empresa, Gestión
2000, Barcelona, p. 31-43
41
compensación y rendimiento atraen, retienen y motivan a los empleados con
rendimiento alto.
Las conductas de los trabajadores son estratégicas en cuento que sirven para
la estrategia empresarial.
15
Cf. BECKER, HUSELID, ULRICH,(2002) Cuadro de Mando de Recursos Humanos en la Empresa, Gestión
2000, Barcelona, p. 31.
16
KAPLAN, NORTON, (2001), Cómo utilizar el cuadro de mando integral, Gestión 2000 p. 76.
42
Por esta lógica, los recursos humanos tienen un rol estratégico, pues son las
de crear valor17.
estratégico.
17
Cf. BECKER, HUSELID, ULRICH, (2003), “El Vínculo entre personas y estrategia”. Master en gestión de
personas. Prentice Hall, Financial Times, España p.40.
43
3.2 MODELOS DE RECURSOS HUMANOS ESTRATÉGICOS
valorada como un factor clave para el éxito competitivo. Esto implica romper el
impactar tanto en el largo plazo sin descuidar la gestión del día a día ( figura 3).
Roles Claves.
Este modelo identifica cuatro roles de recursos humanos para una organización
competitiva.
las estratégicas de recursos humanos con las del negocio. Esta gestión
44
concepción y la comprensión de la estrategia. Como consecuencia de
ATENCIÓN CENTRADA
EN EL FUTURO/ ESTRATÉGICO
Management de Management de la
estratégicos cambio
PROCESOS PERSONAS
Management de la Management de la
empleados.
ATENCIÓN CENTRADA EN
LO COTIDIANO/ OPERATIVO
esfuerzos de reingeniería.
18
ULRICH, D., ( 19992 ), Recursos Humanos Champions, Granica, Buenos Aires, p. 55.
45
c) Management de la contribución de los empleados: es involucrarse en
los empleados.
plazo. Además busca equilibrar las actividades orientadas tanto a las personas
19
Cf. Ibidem. pp. 53-66.
46
3.2.2 EL BALANCED SCORECARD DE KAPLAN Y NORTON
Según Uriz, las personas aportan valor a través de cuatro vías: la toma de
recursos humanos no pasa tanto por el alto grado de conciencia que tengan los
la estrategia.
resultados, los inductores de los resultados futuros que indican como crear
20
Cf. URIZ, Javier, Homo Valens. Naturaleza, origen y gestión del valor en la empresa. Diaz de Santos. Madrid.
2005. pp. 133-141
21
Cf. BECKER, HUSELID, ULRICH, (2002), Cuadro de Mando de Recursos Humanos en la Empresa, Gestión
2000, Barcelona, , p. 22.
47
tecnología e innovación22. En un sentido amplio, “el Balanced Scorecard es un
en el logro de la estrategia.”23
PERSPECTIVAS.
22
Cf. KAPLAN, NORTON, (2001), Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral, Gestión 2000, Barcelona, p.
31.
23
SYMNETICS. Introducción a los conceptos de Balanced Scorecard. Balanced Scorecard Collaborative
Affíliate-Latin America. Pág. 5.
24
Cf. Ibidem pág. 31.
48
El cuadro de Mando tiene la virtud de hacer de la estrategia el centro de interés de
Este enfoque permite que los profesionales de recursos humanos puedan medir su
Para Kaplan y Norton los principios fundamentales para crear una organización
empresas lucrativas como sin fines de lucro. La diferencia principal entre estos
públicas han usado el cuadro de mando para obtener acuerdo sobre la estrategia y
25
Cf. Ibidem pág 15.
26
Cf. KAPLAN y NORTON, (2001). pp. 145-174.
49
Figura 4. Cadena causa y efecto en el Cuadro de Mando Integral27.
Visión y estrategia
“Si tenemos
éxito ¿cómo
“Si tenemos
nos Perspectiva financiera
verán
éxito ¿cómo
nuestros
nos verán
ObjetivosIndicadoresMetasIniciativas
accionistas?
nuestros
accionistas?
Perspectiva interna
“Para satisfacer a
nuestros clientes, Objetivos
¿en que procesos Indicadores
debemos destacar?”
Metas
Iniciativas
Perspectiva de aprendizaje y
crecimiento
“Para alcanzar
nuestra visión, Objetivos
¿cómo debe
Indicadores
aprender,
comunicar y Metas
trabajar nuestra Iniciativas
gente?”
27
Adaptación de KAPLAN Y NORTON, (2001), Como utilizar el Cuadro de Mando Integral, Gestión 2000,
Barcelona, p. 87.
50
La figura anterior sufre modificaciones en el sector público. La perspectiva financiera
toda organización pública o sin fines de lucro (Figura 5). De esta manera la
28
Adaptando el Balanced Scorecard para Adecuarlo al Sector Público y Sin Fines de Lucro.
http://www.strategyexe.cl/articulo_completo-1-2.htm
51
2.2.2.1 EL BALANCED SCORECARD EN RECURSOS HUMANOS. EL MODELO
esta etapa es determinar los objetivos de forma que los empleados puedan
Es necesario crear cuna conciencia clara para determinar por qué y cómo
revelan cómo crea valor la empresa en términos que tanto los directivos como
29
Cf. BECKER, HUSELID, ULRICH, (2002), pp. 59-78.
52
factores posibilitadotes de resultados. Por ejemplo, en los inductores
podemos identificar la
de
posibilitador30.
la estrategia de negocios.
30
Cf., Ibidem., pp. 52-59.
53
Figura 5. Arquitectura de RR.HH en un activo estratégico.
Indicadores
evaluados de forma
regular, Combinar la arquitectura de RR.HH. con los factores de RR.HH.
contrastados con el Función de RR.HH. – Sistema de RR.HH-
mapa estratégico Conductas estratégicas de los empleados.
Dirección
recursos humanos vinculados con ela través de la medición.
rendimiento de la empresa. Para esto, es
humanos.
El cuadro de mando para que sea efectivo supone comprender muy bien la cadena
la empresa como las competencias y conductas que deben mostrar los trabajadores
para conseguir dichos objetivos. Por otra parte, supone que el profesional de
55
CONCLUSIÓN
En la economía del conocimiento las personas son un factor crítico pues ellas al
Para el sector hospitalario esto implica comprender muy bien a sus clientes, pues la
calidad o al disminuir los costos de sus productos. En este contexto, tienen sentidos
56
II BALANCED SCORECARD
57
Considerando el contexto situacional del colegio San Juan y su plan estratégico que
de dormirse en los documentos del equipo de rectoría sin vincular estrategia con
esta propuesta.
1 Metodología de Trabajo
técnico.
58
Además, se tuvo especial cuidado con los probables sesgos por conflicto de
intereses tanto para los miembros del equipo de rectoría como para los miembros
a. Rector
b. Vicerrectora.
c. Administradora.
d. Director de Ciclo
e. Jefa Académica.
59
3. Elección de Perspectivas.
fines de lucro. Por ende, las perspectivas seleccionadas fueron cinco y sus
misión.
padres.
gastos.
60
Juan Evangelista31. Con estos criterios el panel de expertos realizo dos
acciones:
b. Mapa Estratégico.
describe la forma en que el colegio intenta crear valor para sus familias,
acciones.
31
Para conocer el Plan Estratégico del Colegio San Juan Evangelista, generado en el año 2004 con la asesoría de
la Universidad Alberto Hurtado remitirse al Anexo 2.
61
2. Explicitó temas estratégicos.
estratégicos.
siguientes criterios:
62
• Ventaja Competitiva: Se consideró como tema
los procesos que deben ser administradas con especial énfasis. Por lo
d. Indicadores
63
El factor crítico de éxito como eslabón entre la declaración estratégica y
denominamos indicadores.
Los criterios que tomo el panel de expertos para definir los indicadores
Alumnos.
e. Metas:
32
Cf.SALGUEIRO. Indicadores de Gestión y Cuadro de Mando. Diaz de Santos. Madrid. España, 2001.pp.1-12.
64
Una vez establecidas los indicadores era necesario nutrir de información a
brechas de valor33.
estratégicos.
5. Retroalimentación.
65
vínculo entre Plan Estratégico y mapa estratégico, factores críticos,
Este trabajo permitió hacer sentido a la propuesta global y particular del plan
estratégico. Facilitó una mirada crítica a las relaciones causa efecto, a las
del colegio.
6. Consejo Directivo.
ser validada por esta instancia para su implementación en los años 2008-
2011.
66
2 Propuesta Estratégica para el Colegio San Juan Evangelista
que sesionó periódicamente durante el 2007. El Balanced Scorecard cuenta con tres
éxito, los que a su vez son controlados por 59 indicadores con sus correspondientes
metas institucionales.
la Visión y Misión del Colegio San Juan Evangelista que da sustento al Proyecto
plazo.
En segundo lugar presentamos el mapa estratégico que tiene la virtud de ser una
historia simple y densa de cómo se pretende agregar valor para los padres,
estudiantes y Corporación. Además señala los objetivos estratégicos que todos los
la diversidad.
En una segunda parte se explicitan los tres temas estratégicos del mapa: Excelencia
son vitales para explicitar la forma en que el colegio pretende generar su ventaja
67
En tercer lugar se presenta el Balanced Scorecard institucional en el cual cada
objetivo estratégico del mapa se encuentra factorizado y controlado por uno o más
periodo 2008-2011. Cada una de estas metas fue calibrada para el colegio
Por último, para poder comprender el desafío que implica cada meta y la progresión
y Progresión de Metas.
68
2.1 Visión y Misión en SJE.
VISIÓN
San Juan Evangelista es un colegio Católico Dehoniano
abierto al mundo que busca la excelencia en la diversidad.
La misión Dehoniana de amar ver y servir se pone al servicio
de la comunidad:
• Educando personas para conocer e interpretar el
mundo que les rodea de manera lúcida, sensible y
dinámica.
• Formando corazones abiertos y solidarios capaces de
adherir a la persona de Jesús y su proyecto.
• Formando hombres y mujeres de acción que
armonicen conocimientos, valores y fe en un proyecto
de vida personal y social.
MISIÓN
Somos una comunidad educativa que, a través de la
espiritualidad dehoniana, desarrolla una sólida formación
académica, valórica y espiritual de personas que se
comprometen en la evangelización de la cultura.
69
2.2 Mapa Estratégico para SJE
financiero.
Cada una de estas perspectivas contiene los objetivos estratégicos que desea
formando niños y jóvenes con solidez académica, con formación valórica y espiritual;
En la esfera de la Familias se declara ofrecer a nuestras familias para sus niños y jóvenes
• Excelencia educativa.
• Comunidad y participación.
• Evangelización de la cultura.
Por último la perspectiva del Equilibrio financiero aparece de modo lateral indicando
el apoyo que debe otorgar a todos los procesos para concretizar el Proyecto
Educativo Institucional.
La segunda imagen presenta los temas estratégicos que dan sentido al mapa.
70
71
2.3 Balanced Scorecard San Juan Evangelista 2008-2011
académica, en la
formación FF3. Potenciar la IF3. Porcentaje de
valórica, formación valórica estudiantes que
45% 45% 45% 45% 45%
espiritual y en el uso del tiempo participan en ACLES
social, en un libre.
ambiente FF5. Ubicar a los IF4. Porcentaje de
comunitario egresados en sus alumnos aceptados en
cálido y primeras opciones su primera opción de 68% 70% 72% 75% 77%
participativo. de Ed. Superior educación superior.
FF6. Calidad del IF5. Grado de
servicio educativo satisfacción de
que busca la alumno y familias. 81% 83% 84% 85% 86%
excelencia en la
diversidad
72
OE3. Centrar la FE1. Planificar el IPC1. Porcentaje de
actividad proceso de planificación mensual.
educativa en los enseñanza. 100% 100% 100% 100% 100%
aprendizajes de
los alumnos.
FE2. Introducir IPC2. Cantidad anual
metodologías de mejoras
S/I 1 1 1 1
activas en las metodológicas por
prácticas de aula. áreas
FE3. Evaluar IPC3. Análisis de
coherentemente el resultados
1 3 3 3 3
modelo aplicado. académicos.
PROCESOS CURRICULARES
IPC11. Cantidad de
horas de apoyo a
0 12 12 12 12
profesores jefes por
nivel, al trimestre
FE7. Ofrecer un IPC12. Proyecto de
currículo formativo Formación Validado. 0 1 1 1 1
de excelencia
73
OE8. Cultivar FIS1. Favorecer IPC15. Manual de
el respeto, la un ambiente Convivencia Escolar 0 1 1 1 1
participación escolar que validado
PROCESOS CURRICULARES y el promueva la IPC16. Cantidad de
protagonismo vivencia de los análisis de curso al 2 3 3 3 3
de la valores año
comunidad institucionales y IPC 17. Proyecto de
educativa el aprendizaje Identidad Comunitaria
de calidad. S/I 75% 80% 85% 90%
74
OE10. FA1. Generar en los IA1. Promedio de Hrs.
75
OE11. Optimizar FA8. Optimizar
76
2.4 Brechas de Desempeño y Progresión de Metas.
Actualizar el Proyecto
Porcentaje de Actualización
4 Educativo Institucional 7 de Proyecto Educativo 30% 70% 100% 100% 100% 100% 100%
Garantizar aprendizajes de Promedio general de estudiantes
5 calidad 8 colegio 6 0 6 60 60 60 60
Asegurar el desarrollo de
contenidos y habilidades del Definición de aprendizajes por
13 programa de estudio 16 áreas. S/I 100% 100% 100% 100% 100%
Logro de alumnos en pruebas de
17 nivel. 69% 6% 75% 70 72 73 75
Actualizar el proyecto Nuevo proyecto curricular
14 Curricular 18 validado 0 1 1 1 1 1 1
Acompañar el proceso
personal y vocacional, a través Grado de cumplimiento del plan y
15 del profesor jefe. 19 programa de formación s/i 100 100% 85 90 95 100
20 Grado de satisfacción de alumnos. s/i 90% 90% 75 80 85 90
Número de entrevista por alumnos
21 al año 1 1 2 2 2 2 2
Cantidad de horas de apoyo a
profesores jefes por nivel al
22 trimestre S/I 12 12 12 12 12 12
77
Ofrecer un currículo formativo
16 de excelencia 23 Proyecto de Formación Validado. 0 1 1 1 1 1 1
Grado de satisfacción en
Anunciar al Señor Jesús como celebraciones de la fe para la
17 Buena Noticia. 24 comunidad educativa S/I 85% 85% 70% 75% 80% 85%
Favorecer la participación de
los diversos estamentos de Cantidad de Consejos Escolares al
19 acuerdo a su rol 28 año. 3 2 5 5 5 5 5
Cantidad de Consejos de
29 Comunidad al año 0 2 2 2 2 2 2
78
Comunicar sistemáticamente
el PEI, plan de calidad y su
concreción hacia el interior y
33 el exterior de la comunidad. 45 Claustros al año. 0 1 1 1 1 1 1
46 Cuenta Pública de Gestión. 0 1 1 1 1 1 1
Comunicados con avance de plan
47 estratégico S/I 3 3 3 3 3 3
Porcentaje de aumento en visitas
48 totales a web sje. S/I 100 100% 0 25% 50% 100%
Actualización de información en
49 web por áreas y estamentos al mes S/I 1 1 1 1 1 1
Validación de un Manual de
50 Cargos Institucional S/I 1 1 1 1 1 1
Obtener una matrícula
adecuada a los requerimientos
34 del PEI 51 Cantidad de Colegiaturas efectivas 1317 1317 1317 1317 1317 1317 1317
79
CONCLUSIÓN
80
Si pretendemos que nuestros estudiantes tengan logros más allá de los predichos
por su capital social y explicado en gran parte por la intervención del colegio,
necesitamos una gestión educativa eficaz. En este sentido afirmamos que el diseño
estratégico del colegio San Juan Evangelista es una buena plataforma para la
eficacia escolar.
pasa a ser tema de conversación del equipo de rectoría ante todas sus
81
audiencias. La estrategia y su ejecución pasan a ser un asunto público y de
conocimiento de todos. Por otra parte, los profesores saben con claridad lo
que es importante para rectoría, pues tienen metas que desafían sus
expuesto es que las familias conocen la misión y las metas del colegio y
pueden apoyarlas con libertad. Para esto, los espacios de participación que
valora el San Juan, tales como las comunidades de ciclo, la relación con los
compromiso mutuo.
82
integral que potencia la formación valórica por medio del uso del tiempo libre
3. Los procesos curriculares son una instancia para la supervisión del progreso
Esto mismo, implica metas audaces para los profesores que ponen en marcha
respiren.
estudiantes.
del Colegio San Juan Evangelista. Busca formar no solo buenos estudiantes sino
agentes de cambio para esta sociedad globalizada. Este efecto educativo no resulta
explicable de por sí, ni por la propia capacidad de los estudiantes ni por el ambiente
valórico de las familias. Este efecto resulta plausible en cuanto fruto del compromiso
un sueño colectivo.
83
84
III ANEXOS
85
ANEXO 1. El efecto Parábola.
En la tradición cristiana existe un género literario llamado parábola. Es un recurso
oyente entra confiado a ella y, cuando está dentro y ha tomado parte, salta de
El proceso vivido con el equipo educativo del Colegio San Juan tiene mucho de
eso. Es una historia común con altos y bajos que en su desenlace produce una
toma de conciencia que atrapa a sus protagonistas y los involucra en una gran
tarea.
Corren los primeros días de marzo del año 2007 y el presidente de la Corporación
Educacional San Juan Evangelista se reúne con el rector del colegio, quien acaba
86
compromisos con la Congregación Dehoniana, los padres y cuerpo docente en el
periodo 2007-2010.
Dada esta petición el rector solicita a su equipo directivo el plan estratégico del
a mano y señalan que tienen que buscarlo entres sus archivos. Después de una
encuentra entre sus archivos y lo envía por correo electrónico al rector y este lo
distribuye al equipo.
Comienza una primera lectura del documento. El plan señala ocho frentes
resumen son:
• 8 frentes,
• 19 objetivos estratégicos
• 39 objetivos tácticos
Ante esta complejidad surgieron muchas preguntas ¿fue este plan una decisión
correcta? ¿se escogió la asesoría que contaba con la experticia necesaria? ¿Este
plan estaba destinado solo marketing institucional? ¿Por qué estaba archivado y
87
nadie lo manejaba? ¿qué voluntad política tiene la Corporación respecto a este
plan?
Por otra parte al hacer un análisis externo de los colegios particulares pagados
compara con el Saint George, San Ignacio, Monjas Inglesas, Teresiano, Compañía
y la institución presenta una fuerte carga financiera que deja un margen estrecho
en crisis.
Dada esta lectura externa, una segunda mirada apuntaba a buscar aquellos
objetivos de fondo? Más aún, ¿cómo gestionar con pocos recursos? ¿Cómo dar
operativa?
generar un nuevo plan estratégico. Dos, descalificar la etapa anterior o valorar una
nueva etapa. En todo caso, sea cual fuera la decisión trabajar con ese plan era
Dada estas dudas, había una certeza de finalidad : asegurar el lugar competitivo
del Colegio San en el mercado educativo impulsando sus atributos distintivos. Por
lo tanto, el rector tomó algunas decisiones básicas para esta tarea. Primero,
reconocer el trabajo hecho pero darle un nuevo impulso y una nueva forma a
través de un balanced scorecard. Con esto evitaría un desgaste no menor con los
diversos actores de la comunidad repecto a dejar sin efecto una propuesta que
tiene vigencia hasta el año 2010 generando otras distinta. Segundo, lograr el
Para lograr esto, se generó la comisión de gestión estratégica. Este equipo tenía
urgencia en la gestión estratégica. Por esto, la comisión fue mixta, conformada por
básico, Gabriela Witt Jefe de área de enseñanza media. Además se sumaron las
estratégico y hacer los ajustes necesarios para su ejecución. Además, como nadie
propuestas de capacitación.
Symnetics nos parecía la alternativa con mayores beneficios, pero dado el precio,
estratégico. Para este fin se acuerda elaborar un mapa estratégico, sabiendo que
este es un concepto nuevo que no se domina del todo. Se hace una primera
busca reorganizar los objetivos del plan a la luz de los tres temas estratégico
acordados.
estas dos iniciativas el Rector las presenta al Consejo Directivo, configurado por
persona del rector. Durante el tiempo que sigue, segundo semestre del 2007, el
mayor fuerza que la que le impreme el rector. El equipo no se apropia del plan.
proceso.
Por otra parte, del consejo directivo no muestra señal alguna por el avance, no hay
estas conversaciones surge un vínculo con Hugo Villena y una serie de seminarios
a los cuales asiste el Rector y que culminan con el seminario de David Norton en
Chile.
arraiga en el equipo de rectoría. En esta etapa el rector señala que llega la última
estratégicas que daran cuenta del logro de las diversas metas. Se enfatiza que
esta será la carta de navegación del colegio, será comunicada a los diversos
92
actores de la comunidad y será publicada en la web. En este momento sucede un
responsables para cada una de las metas. Los directivos al tomar conciencia de
recursos necesarios para estas iniciativas. Si los plazos son los correctos. Por
era el mejor. Por primera vez se deja de hacer un trabajo administrativo y se lucha
por el lugar donde queremos estar y como queremos ser reconocidos dentro de
algunos años más. Cada directivo piensa con rigurosidad sus metas sus plazos y
metas y piden delimitar las metas para el periodo 2008. Pocas pero ejecutadas en
su totalidad.
93
Asumidas estas sugerencias y presentado el Balanced Scorecard al Consejo
Haciendo un balance del proceso realizado por el equipo humano que llevo esta
parábola.
94
ANEXO 2. PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL
CAPÍTULO I
1.1.NUESTRA HISTORIA
San Juan Evangelista fue fundado como Colegio de Iglesia en marzo del año 1960
fue el padre Enrique Figee, sacerdote holandés que había llegado a Chile el año
“…Y llegó a Chile para que niños y jóvenes aprendieran la palabra de Dios. La
En reemplazo del Padre Enrique, llega a San Juan Evangelista el Padre Arnoldo
van der Meer, quien fue Rector hasta 1972, cuando asume el cargo de Director
Pastoral, hasta el año 1982. Deja la comunidad para asumir otras labores en la
Colegio, imprimiéndole la línea que San Juan tiene hasta hoy. Durante su rectoría
95
formación de equipo de catequistas para el Colegio y la zona de Las Condes,
San Juan Evangelista, el nombre del Colegio, es el nombre del discípulo predilecto
Cena. También se llamó San Juan Evangelista el primer colegio fundado por el
del Sagrado Corazón de Jesús, creadora del San Juan Evangelista. El padre León
96
SIMBOLOS VISUALES
También tenemos imágenes visuales que nos identifican. Son muy importantes,
nos permiten reconocernos entre nosotros y ser reconocidos por los demás.
San Juan con el águila: es una figura distintiva de nuestro colegio y representa al
apóstol Juan el Evangelista, con el símbolo al que se le asocia desde los primeros
El color naranjo: entre muchos otros aportes, los sacerdotes holandeses nos
El San Juan Evangelista, desde sus inicios tuvo su sello distintivo muy centrado en
97
demás nuestro tiempo y capacidades personales como aporte al crecimiento de
todos.
VISIÓN
Jesús y su proyecto.
MISIÓN
98
La idea educativa que propone el Colegio San Juan Evangelista apunta a la
VALORES INSTITUCIONALES.
• Excelencia en la diversidad
La definimos como un camino, una actitud mental y una posición ante la vida,
singularidad. Según la vocación que Dios ha dado a cada uno. Aquí estoy.
• Comunidad.
99
propias del carisma Dehoniano que es compartida y elaborada entre sus
integrantes y socializada.
• Participación.
estrategias de consenso.
• Lealtad y respeto.
que exija, nos mantendremos fieles a las convicciones que son la luz que
como a los demás y al entorno. Implica establecer hasta dónde llegan las
comunidad.
100
PRINCIPIOS INSTITUCIONALES.
la comunidad educativa.
101
8. Acompañar a nuestros alumnos en su desarrollo y aprendizaje, mediante
autonomía y la apertura.
mensaje liberador, mostrarlo como el modelo de hombre donde todos los valores
paz. Con nuestra Iglesia, trabajamos para que Dios reine en el corazón de cada
hombre y en la sociedad.
Regnum Tuum)
103
EDUCACIÓN
El proceso educativo
Estilo
Dehoniano
DEHONIANA
PRINCIPIO 1:
104
Un estilo de Enseñanza y Aprendizaje que propende a la formación integral del
alumno.
OBJETIVOS
sociocultural actual.
comunidades cristianas
urbanas o rurales
estratégico permanente.
PRINCIPIO 2:
OBJETIVOS:
105
• el diagnóstico de la realidad del alumno y la alumna en todas sus
dimensiones.
contexto.
PRINCIPIO 3
búsqueda de la interdisciplinariedad
OBJETIVOS
PRINCIPIO 4
106
OBJETIVOS
responsabilidades.
la detección de necesidades.
DIMENSIÓN GESTIÓN
DIMENSIÓN: GESTION EDUCATIVA.
organización, conducción y evaluación del quehacer del Colegio optando por los
107
PRINCIPIO 1
OBJETIVOS
trabajo
gestión escolar
108
PRINCIPIO 2
OBJETIVOS
en el desarrollo educativo.
externa.
PRINCIPIO 3
OBJETIVOS
decisiones.
109
CAPÍTULO III ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
110
Para una mejor animación y gestión de la misión de la comunidad educativa se
Administración.
COMUNIDAD EDUCATIVA.
112
ORGANIGRAMA
Rector
Pastor
Profesores de
CRA Pastoral Contabilidad
Sectores Ap.
Recursos Humanos
Servicios Generales
113
ANEXO 3. PLAN ESTRATÉGICO COLEGIO SAN JUAN
EVANGELISTA
2004-2010
FRENTE ESTRATÉGICO 1:
equipamiento existente.
Reforzar permanentemente las áreas de lenguaje y
114
OBJETIVOS OPERATIVOS Diagnosticar la existencia y uso de la infraestructura y
laboratorios.
Diseñar mecanismo de optimización de los recursos.
Establecer e implementar un sistema de evaluación y
áreas.
Diseñar e implementar un sistema de evaluación de estos
aspectos.
Diseñar e implementar un sistema de evaluación de estos
y mejoras.
115
OBJETIVO ESTRATÉGICO MEJORAR LOS RESULTADOS EN LA PRUEBAS DE
MEDICIÓN.
OBJETIVOS TÁCTICOS Diseñar e implementar un proceso de seguimiento y de
medición.
Diseñar e implementar un proceso de evaluación y
seguimiento.
116
OBJETIVOS OPERATIVOS Definir los aspectos transversales que deben ser trabajados
primeros años.
Implementar la reformulación del proyecto curricular.
Revisar el proyecto curricular existente detectando sus
fortalezas y debilidades.
Definir indicadores que permitan evaluar el proyecto
curricular.
Definir etapas de evaluación del proyecto curricular.
Construir instrumentos de evaluación del proyecto curricular.
Diseñar mecanismo que permitan hacer cambios y mejoras
en el proyecto curricular.
Implementar el proceso de evaluación del proyecto curricular.
Definir objetivos comunes para los sectores y subsectores.
Socializar estos objetivos, generando espacios para la
117
FRENTE ESTRATÉGICO 2:
espiritual y vocacional.
Desarrollar dinámicas de crecimiento e intervención a nivel
grupal e individual.
Generar una planta docente que dé una formación coherente
familia y el Colegio.
118
OBJETIVOS OPERATIVOS Definir objetivos específicos para cada una de estas áreas en
cada nivel.
Definir las actividades que se realizarán para alcanzar los
objetivos.
Definir y desarrollar estrategias de acercamiento a los
actividades.
Diseñar e implementar instancias grupales e individuales de
119
OBJETIVO ESTRATÉGICO PROMOVER LA ADHESIÓN A LA PERSONA Y AL
PERSPECTIVA DEHONIANA.
OBJETIVOS TÁCTICOS Hacer presente la Espiritualidad Dehoniana en las clases de
religión.
Desarrollar instancias de formación para transmitir la
y educadores.
120
OBJETIVOS OPERATIVOS Revisar y evaluar la presencia de contenidos vinculados a la
niveles.
Diseñar e implementar mecanismos de evaluación del
educadores y apoderados.
Diseñar metodologías para la transmisión de esos
contenidos.
Definir e implementar las instancias de formación para
instancias.
Determinar los aspectos en los que se debe realizar el
de la comunidad.
Establecer prioridades de cobertura en los primeros años
Diseñar e implementar mecanismos de evaluación de estas
instancias.
Determinar el tipo de experiencias pertinentes para cada
lema.
Establecer prioridades para los primeros años, referidas a
experiencias.
121
122
FRENTE ESTRATÉGICO 3:
EL QUEHACER EDUCATIVO.
FORMATIVOS.
OBJETIVOS TÁCTICOS Simplificar, equilibrar cargas de trabajo y flexibilizar la
estructura.
Desarrollar y fortalecer las áreas vinculadas a los objetivos
académicos y formativos.
OBJETIVOS OPERATIVOS Reelaborar el organigrama sobre la base de conceptos
el nuevo organigrama.
Hacer operar la “adhocracia”.
Implementar el nuevo organigrama.
Definir fortalezas y debilidades en todos los ciclos y en los
continuo.
123
OBJETIVO ESTRATÉGICO GENERAR UN MODO DE PARTICIPACIÓN QUE SEA
de participación actuales.
Definir en qué instancia se dará participación y a quiénes se
les dará.
Establecer e implementar instancias formales de
participación.
FRENTE ESTRATÉGICO 4:
DE GESTIÓN.
124
OBJETIVOS TÁCTICOS Socializar las líneas de autoridad definidas por el Colegio.
Generar los espacios y mecanismos que permitan una
Colegio.
Dar a conocer a la comunidad estas líneas de autoridad, a
efectividad.
Establecer procedimientos en función de criterios de
concursabilidad.
DE GESTIÓN.
OBJETIVOS TÁCTICOS Realizar capacitación referente a liderazgo efectivo.
125
OBJETIVOS OPERATIVOS Definir el tipo de acciones de capacitación en liderazgo que
los capacitados.
126
OBJETIVOS OPERATIVOS Definir el rol de la Congregación en cuanto a su relación con
el Colegio.
Dar a conocer a la comunidad el rol, los objetivos y las
la Congregación en el Colegio.
Definir cargos, roles y funciones, sobre la base de la
involucrados.
REGLAMENTOS.
OBJETIVOS TÁCTICOS Supervisar los estilos de gestión y liderazgo de personas
claves en la estructura.
Evaluar y controlar los procesos y resultados que se
127
OBJETIVOS OPERATIVOS Diseñar e implementar mecanismos de supervisión de los
estructura.
Diseñar e implementar mecanismos de evaluación de esta
supervisión.
Desarrollar planes de reforzamiento de la gestión y el
pertinentes.
Desarrollar planes de reforzamiento a los procesos y
formativos.
Diseñar e implementar métodos de evaluación de estos
128
FRENTE ESTRATÉGICO 5:
129
OBJETIVOS OPERATIVOS Definir e implementar instancias de encuentro con la
comunidad.
Dar a conocer los aspectos y resultados positivos del
Colegio.
Diseñar y aplicar instrumentos que midan la satisfacción de
la comunidad.
Basado en lo anterior, fortalecer los aspectos que se
Colegio.
Diagnosticar dónde y cómo se muestra el colegio a la
muestra.
Fortalecer y generar nuevas instancias de promoción,
años.
Establecer e implementar procesos de mejoramiento del
130
OBJETIVO ESTRATÉGICO REDUCIR LOS COSTOS DE OPERACIÓN.
OBJETIVOS TÁCTICOS Analizar el contrato colectivo y sus efectos en la viabilidad de
la institución.
Desarrollar modelo de centros de costos.
Implantar el sentido de premura.
131
OBJETIVOS OPERATIVOS Evaluar la viabilidad del contrato colectivo
Definir qué aspectos son negociables y flexibles y cuáles no.
Determinar los cambios que se hagan imprescindibles.
Definir e incorporar elementos de evaluación nuevos.
Definir los centros de costos del Colegio.
Generar las condiciones necesarias para instaurar el modelo
de centros de costos.
Implantar el modelo de centros de costos.
Generar mecanismos de evaluación del modelo de centros
de costos.
Establecer e instaurar mecanismos de transmisión del
BANCARIOS.
OBJETIVOS TÁCTICOS Flujear crédito hipotecario.
Disminuir la morosidad.
132
OBJETIVOS OPERATIVOS Establecer las tasas de interés que ofrecen las diferentes
instituciones bancarias.
Adecuar los flujos a ellas para determinar las más
convenientes.
Repactar las deudas con las entidades correspondientes.
Evaluar los actuales casos de mora.
Instaurar un sistema de cobranza de mora adecuado.
Establecer e instaurar sistemas de cobranza de mensualidad
de beneficio.
133
FRENTE ESTRATÉGICO 6:
PEDAGÓGICO.
OBJETIVOS TÁCTICOS Mejorar los elementos tecnológicos del Colegio.
Identificar sistemas de financiamiento para estos cambios e
implementaciones.
OBJETIVOS OPERATIVOS Diagnosticar el estado actual de los elementos tecnológicos
existentes.
Definir cuáles se pueden optimizar y seguir usando y cuáles
deben renovarse.
Establecer prioridades de renovación.
Diseñar e implementar un plan de optimización de los
plan.
Determinar los aspectos viables e inviables, constituyendo el
el Colegio.
134
OBJETIVOS TÁCTICOS Unificar los sistemas, lenguajes y bases de datos que
conviven actualmente.
Mejorar el aprovechamiento de instalaciones y elementos.
OBJETIVOS OPERATIVOS Evaluar los sistemas, lenguajes y bases de datos existentes.
Definir la pertinencia de cada uno y sus beneficios para el
quehacer educativo.
Definir el o los sistemas, lenguajes y bases de datos que se
utilizarán.
Implementar mecanismos de evaluación de la utilización de
tecnológicos.
Definir e implementar nuevos usos de que permitan optimizar
y elementos.
135
FRENTE ESTRATÉGICO 7:
profesorado.
Generar mecanismos de participación y comunicación que
perfeccionamiento.
Crear y formalizar espacios para comunicar los resultados de
las evaluaciones.
Crear y formalizar espacios para recoger impresiones e
las comunicaciones.
Diseñar e implementar espacios en que se comunique el
136
OBJETIVO ESTRATÉGICO DESARROLLAR Y PROMOVER EL COMPROMISO, LA
VINCULADA AL COLEGIO.
OBJETIVOS TÁCTICOS Desarrollar acciones sociales y comunitarias en el entorno.
Difundir adecuadamente el proceso de planificación
a participar en ellas.
Implementar mecanismos de evaluación de estas
actividades.
Generar instancias de transmisión de los objetivos y metas
estratégica.
Establecer mecanismos de participación para la evaluación
137
FRENTE ESTRATÉGICO 8:
EFICIENTE.
PEDAGÓGICO.
OBJETIVOS TÁCTICOS Evidenciar la preocupación por el logro de resultados de
aprendizaje.
Desarrollar planes de trabajo para los distintos niveles:
Comunicación estratégica.
Difusión.
Animación e integración.
Crear un equipo permanente encargado de la gestión de las
comunicaciones.
138
OBJETIVOS OPERATIVOS Dar a conocer los objetivos académicos que busca lograr el
Colegio.
Dar a conocer los resultados académicos que se logren en el
Colegio.
Promover y publicitar las distintas actividades que se
apoderados.
Formular normas y procedimientos para la comunicación
interna y externa.
Evaluar los canales de comunicación del Colegio y optimizar
casa, oficina.
Diseñar y aplicar planes de trabajo para comunicación
las comunicaciones.
Determinar los recursos disponibles.
Definir las necesidades de recursos y la viabilidad de
obtenerlos.
Constituir un equipo que se haga cargo de la gestión de las
respecto.
139
140
BIBLIOGRAFÍA
FUENTES ESCRITAS.
LIBROS.
URIZ, Javier, Homo Valens. Naturaleza, origen y gestión del valor en la empresa.
Diaz de Santos. Madrid. 2005.
141
FUENTES ESCRITAS.
INVESTIGACIONES ESPECIALIZADAS.
FUENTES ELECTRÓNICAS.
142