A.

PENDAHULUAN
Dimensi Organisasi berkenaan dengan siapa atau kelompok mana yang harus mengerjakan apa yang telah diputuskan. Ada beberapa aspek yang penting mengenai dimensi organisasi ini. Aspek pertama yang ditekankan ialah pembagian tugas, fungsi, dan tanggung jawab dalam bekerja, mulai dari jabatan yang paling atas sampai yang paling bawah, maupun berbagai unit-unit yang dibentuk. Pertayaan yang sering muncul ialah apakah tepat jumlah jabatan dengan jumah unit atau bidang yang dibentuk terkait dengan besarnya beban kerja dan kompleksitas pekerjaan yang ditangani? Aspek yang kedua ialah apakah pihak yang mengerjakan pekerjaan tersebut memiliki kemampuan atau kompetensi yang memadai dalam mengerjakanya. Yang ketiga, apakah ada keseimbangan antara otoritas atau kekuasaan dengan kemampuan dalam mengerjakan tugas tersebut. Kenyataannya keduanya itu cenderung tidak terjadi sehingga menimbulkan masalah. Aspek keempat yaitu merebaknya gejala parkinson, dimana jumlah orang yang menangani suatu pekerjaan terus diperbesar jumlahnya meskipun besarnya beban dan kompleksitas yang dikerjakan itu relatif tetap. Aspek kelima yang tidak kalah penting yaitu apakah ada upaya berkesinambungan untuk menilai efektivitas dari organisasi publik yang ada, termasuk unit-unit yang ada didalamnya.Upaya ini sangat jarang dilakukan di tanah air, akibatnya tidak diketahui apakah desain organisasi publik sudah tepat atau tidak. Kesemua permasalahan yang ada diatas akan coba kami jawab di dalam makalah kelompok kami tentang Dimensi Organisasi.

B. BATASAN DAN RUANG LINGKUP

Didalam literature tentang organisasi terdapat berbagai definisi organisasi dengan rumusan yang bervariasi. Rumusan-rumusan ini dibangun berdasarkan cara pandang atau interest yang dianut para ahli. Dwight Waldo yang tertarik dengan struktur mendefinisikan organisasi sebagai struktur otoritas dan hubungan personal dalam suatu sistem administrasi, sementara Chester Bernard yang cenderung melihat organisasi sebagai suatu sistem,

mendefinisikannya sebagai suatu sistem aktivitas yang terkoordinasikan secara sadar, atau sistem kekuatan dua orang atau lebih, dan Philip Selznick mendefinisikannya sebagai suatu ekspresi struktural dari kegiatan rasional (lihat Harmon & Mayer, 1986: 18). Setelah mempelajari berbagai pendapat, Gareth Morgan (lihat Robbins, 1990: 10-11) menyatakan bahwa organisasi dapat didefinisikan secara bervariasi, yaitu sebagai: 1) Suatu kumpulan orang yang ingin mencapai tujuan secara rasional 2) Suatu koalisi dari konstituen yang berkuasa 3) Suatu sistem terbuka 4) Sistem yang menghasilkan pemaknaan tertentu 5) Sistem pasangan yang independen 6) Suatu sistem politik 7) Suatu alat untuk mendominasi 8) Suatu unit yang memproses informasi 9) Suatu penjara psikis 10) Suatu kontrak sosial Salah satu definisi tentang organisasi yang digunakan Robbins (1990: 4) adalah suatu kesatuan sosial yang dikoordinasikan secara sadar, dengan suatu batasan yang relatif jelas, yang berfungsi secara relatif teratur dalam rangka mencapai suatu atau serangkaian tujuan. Definisi lain yaitu organisasi adalah suatu kelompok orang yang bekerja sama untuk mencapai tujuan tertentu. Dalam pengertian ini organisasi merupakan kumpulan orangorang yang dikelompokkan dalam suatu kerjasama untuk mencapai tujuan bersama.

Pengelompokkan orang-orang tersebut didasarkan kepada prinsip-prinsip pembagian kerja, peranan dan fungsi, hubungan, prosedur, aturan, standard kerja, tanggung jawab dan otoritas tertentu. Wujud pengelompokkan tersebut dapat diamati dari suatu struktur dan hirarki. Karena itu menyusun suatu struktur sering diidentikan dengan membuat desain organisasi. Perlu diingat dari batasan diatas bahwa organisasi merupakan kumpulan orang-orang dengan dituntun oleh suatu nilai yang disepakati bresama. Suatu organisasi sering diberi nama sistem sosial dimana orang-orang yang berada didalamnya harus taat terhadap berbagai norma yang telah disepakati sehingga nilai yang dikejar bersama (tujuan) dapat tercapai. Dalam beberapa literature sering dibahas tentang implikasi dari kehadiran struktur terhadap perilaku dan perkembangan manusia. Bahkan secara lebih radikal, sering dikatakan bahwa perjuangan hidup manusia didunia adalah perjuangan untuk bebas dari struktur yang mengikat dan menindasnya. Hal ini dapat diamati dari kehidupan aparat pemerintah dimana mereka sering mengalami tekanan structural dari aparat pemerintah yang lebih tinggi tingkatannya. Bahkan dibeberapa tempat atau instansi, hal ini dinilai sudah sampai pada tahap mengancam dan mengeksploitasi. Begitu besar pengaruh struktur tersebut terhadap kehidupan aparat pemerintah sehingga dapat dikatakan bahwa sikap dan perilaku yang muncul adalah sikap dan perilaku structural. Sikap dan perilaku ini kemudian begitu menyatu dalam kehidupan aparat sehari-hari, sehingga kehidupan mereka seolah-olah hanya untuk memenuhi kehendak pejabat-pejabat yang lebih tinggi eselon atau kedudukannya. Mencari Muka dan menyenangkan atasan akhirnya menjadi tujuan utama para bawahan, dan bukan berupaya mencapai tujuan organisasi. Dalam membenahi struktur ini perlu diperhatikan keterkaitannya dengan lingkungan. Suatu struktur yang dibuat tidak untuk diperlakukan pada segala jaman. Struktur bersifat terbuka, artinya bila keadaan perkembangan masyarakat berubah maka struktur tersebut harus sisesuaikan atau diadaptasikan. Karena itu, upaya untuk menilai ketepatan suatu struktur dari waktu ke waktu merupakan upaya yang sangat bernilai demi perbaikan kinerja organisasi termasuk kinerja anggotanya. Begitu pentingnya struktur organisasi maka teori organisasi seringkali dilihat sebagai suatu disiplin yang mempelajari struktur dan desain organisasi, baik dalam aspek deskripsi maupun preskripsi. Tujuan dari teori tersebut tidak lain yaitu mengetahui

bagaimana dampaknya terhadap kinerja organisasi dan individu, serta memberikan saran bagaimana organisasi-organisasi tersebut dapat memperbaiki strukturnya.

C. PERGESERAN PARADIGMA ORGANISASI

Didalam teori organisasi terdapat beberapa pola atau blueprint yang berkembang, diantaranya paradigma klasik, paradigma human, paradigma sistem dan paradigma kolaborasi. Diasamping ada beberapa pendapat tentang birokrasi yang baik menurut Webber yang kemudian terjadi pergeseran ke paradigma reinventing government. Para penggagas blueprint pertama antara lain H. Fayyol, L. Gullick, Taylor, dsb. Mereka merancang suatu organisasi yang beroreintasi kepada efisiensi tinggi dengan mengajukan sistem otoritas dan kendali yang sangat hirarki dengan rentang kendali yang sempit. Prinsip-prinsip spesialisasi, desentralisasi, dan formalitas sangat ditekankan disini. Aliran ini dikritik karena menganggap manusia mahluk ekonomis atau dianggap sebagai mesin, yang apabila kebutuhan ekonominya akan terpenuhi dia akan puas dan akan mengikuti apa saja yang diperintahkan kepadanya. Manajer yang dibutuhkan disini adalah manajer yang dianggap tahu segalanya, tegas dan berani dalam menerapkan sangsi dan berdifat otoriter. Dalam blueprint kedua, terjadi pergeseran pandangan manusia dalam organisasi, manusia tidak lagi dianggap sebagai mahluk ekonomis melainkan sebagai mahluk sosial. Pada paradigms ini manusia mulai diperhatikan kondisi lingkungn kerjanya (kebutuhan sosialnya) disamping kebutuhan ekonominya. E. Mayo dengan eksperimen di Hawthrone (1930an) yang mengasumsikan bahwa, (1) kepentingan anggota organisasi sam dengan kepentingan manajemen, dan (2) manusia tidak dapat lagi dilihat sebagai individu yang independen tetapi memiliki kelompok dan kolektifitas (sosial man). Ide ini juga didukung oleh Rensis Likert yang menekankan hubungan-hubungan yang bersifat supportif yang memperhatikan latar belakang nilai-nilai dan harapan-harapan anggota organisasi dan membangun dan mempertahankan perasaan manusia agar tetap merasa penting dalam organisasi. Karena itu jarak antara atasan dan bawahan relative dekat atau flat. Likert juaga menyarankan bentuk struktur yang linking-pin bahkan beroverlapping ganda dimana manusia berinteraksi secara lebih bebas sebagai kelompok yang tidak selamanya mengikuti struktur garis lurus. Disini manajer diharapkan lebih supportif dan lebih demokratis Didalam blueprint ketiga, organisasi dilihat sebagai suatu sistem, bahwa diasumsikan bahwa didalamnya terdapat unsure-unsur (1) saling ketergantungan (interpedency)

dengan lingkungan yaitu mempengaruhi dan dipengaruhi lingkungan, (2) keterbukaan (openness) yang member reaksi segala sesuau yang dating dari lingkungan, (3) keseluruhan (holism) dimana organisasi menjadi bagian keseluruhan dari lingkungan, (4) sifat rasionalitas dan objektif, (5) kelompok kerja yang kohesif. Dalam blueprint ini dipersoalkan dua sistem yaitu mechanic system dan organic system. Mechanic system lebih melihat struktur organisasi yang formal dan cenderung hirarki, dengan kendali yang sangat terpusat, mementingkan kendali satu orang diatasnya dengan dibawahnya, dsb. Struktur ini diperlukan untuk mengejar efisiensi dan memanfaatka resources sebaik mungkin, karna menghadapi situasi yang stabil. Sementara itu, sistem yang kedua bersifat organic, disini lebih menitik beratkan pada orang bukan tugas, dengan mencoba mengurangi peranan hirarki, memiliki struktur yang fleksibel, dan selalu mementingkan norma yang disetujui bersama dan menekankan control diri dan saling menyesuaikan diri. Sistem ini diterapkan pada kondisi yang berubah-ubah atau dinamis Kemudian dua sistem diatas disempurnakan oleh Lawrence dan Lorch (1967) melalui teori contingency bahwa organisasi terdiri dari sub-sistem** yang dapat bersifat organic dan mechanic tergantung pada lingkungan yang dihadapi Kemudian blueprint yang keempat, yang mengarahkan perhatiannya kepada realitas kebutuhan diakhir abad 20. Yaitu tentang loosely coupled organization dimana organisasi-organisasi hendaknya membentuk pasangan-pasangan unit kerja (loose

coupling within organization) dan membentuk pasangan kerja dengan organisasi lain (loose coupling between organization)yang resposif atar satu dengan yang lain dan saling kolaboratif. Atau tema dari paradigm keempat adalah pembenahan hubungan didalam organisasi dan pengembangan network dengan organisasi lain. Dua faktor yang penting dalam paradigm keempat adalah configuration dan contingency. Yang pertama menunjukan bahwa suatu struktur yang dibentuk bukan dalam lingkungan yang fakum atau terisolir tetapi berhubungan dengan variable-variable strategis dan budaya yang ada dalam suatu sistem lingkungan. Dan yang kedua (contingency) menunjukan bahwa organisasi dengan konfigurasi yang berbeda akan memiliki kinerja yang berbeda pula. Dalam paradigm baru ini organisasi bebas dari control hirarki yang paternalistic. Jadi struktur organisasi ini bersifat datar atau flat sehingga individu yang ada didalamnya

bisa merasa bebas dari kendali staf organisasi. Konsekuensinya mereka dituntut dapat mengendalikan dirinya. Disamping itu individu-individu juga dituntut memiliki individu yang kolaboratif . mereka bekerjasama atas dasar kebebasan dan kemerdekaan. Dengan demikian dalam bingkai baru ini ditekankan sifat saling ketergantungan dan bersifat sukarela, dengan diharapkan individu yang telah empowered akan memperdayakan mereka yang belum berdaya agar bergabung dengan mereka membentuk kekuasaa yang besar. Paradigm organisasi dapat juga dilihat dari paradigm birokrasi. Seperti kenyataan bahwa organisasi dan menejemen klasik banyak dipengaruhi oleh teori-teori birokrasi khususnya dari Max Weber dengan mengungkapkan tipe ideal birokrasi. Bentuk dari weber dapat dilihat dari : 1. Hirarki otoritas yang meliputi hubungan atasan-bawahan dan rantai komando 2. Pembagian tugas pekerjaan yang jelas berdesarkan kompetensi dan spesialisasi fungsional 3. Adanya sistem aturan regulasi dan prosedur 4. Impersonal nature 5. Adanya sistem standardisasi metode 6. Seleksi dan promosi berdasarkan kompetensi 7. Otoritas dan kekusaan hanya terjadi dikantor Sementara itu terjadi pergeseran dari paradigama Max Webber ke paradigmabaru yaitu reinventing government. Di dalam pardigma birokrasi terdapat hambatan structural dan telah berbagai dampak negative dalam organisasi public. Para pegawai atau bawahan dalam organisasi public nampak susah berkreasi dan berinisiatif, sulit belajar untuk mencapai perkembangan atau peningkatan kepribadian yang lebih tinggi, dan selalu mendatangkan stress pada kehidupan mereka. Dalam paradigm baru ini, struktur yang selama ini di anggap sebagai alat control atau kendali birokrasi atau organisasi public harus mengikuti prinsip the control strategy yaitu memindahkan otoritas dan kendali dari atas dari pusat ke pemberdayaan para pegawai atau bawahan (employee empowerment), organisasi local (organizational empowerment), dan masyarakat (community empowerment). Dan untuk memberdayakan masyarakat maka masyarakat harus diikutkan untuk mengontrol keputusan-keputusan public, pemanfaatan sumberdaya, dan pelaksanaan tugas-tugas organisasi public.

D. DESAIN STRUKTUR ORGANISASI

Desain organisasi adalah suatu proses yang berkenaan dengan bagaimana aktivitasaktivitas organisasi distrukturkan atau dituangkan dalam suatu bentuk struktur, dengan tujuan membantu manajer untuk dapat mencapai tujuan secara efisien dan efektif. Yang dikembangkan dalam desain organisasi ini adalah : 1. Hirarki dari tujuan organisasi (hubungan antara tujuan dengan cara). 2. Konsep pembagian kerja 3. Sistim koordinasi dan control Sedangkan struktur organisasi menunjukan pola interaksi antara anggota organisasi, yang dapat dibedakan atas bentuk klasik atau sering disebut : 1. Bentuk birokratik atau mekanistik 2. Bentuk linking-pin 3. Bentuk proyek 4. Dan bentuk matriks

1. Bentuk birokratik atau mekanistik Bentuk birokratik atau mekanistik memiliki karakteristik sebagai berikut: (a) ada pembagian departementasi fungsional, (b) fungsi lini dan staf, (c) hirarki otoritas, (d) rentang kendali, (e) bentuk datar atau pyramidal/tinggi, dan (f) berlaku aturan yang birokratis. 2. Bentuk linking-pin karya Rensis Likert (1967) Dibuat untuk memungkinkan anggota organisasi berpartisipasi pada semua tingkatan. Seorang anggota organisasi dapat ikut membuat keputusan pada manajemen tingkat diatasnya atau dibawahnya. Struktur ini juga bertujuan untuk mencapai integrasi yang optimal dari kebutuhan organisasi dan para anggotanya. Juga sering digunakan sebagai metode yang paling efektif untuk melakukan koordinasi dan kerjasama antar kelompok. Untuk mensukseskan tujuan tersebut maka seorang manajer harus menggunakan tiga prinsip utama yaitu prinsip hubungan yang bersifat supportif, penggunaan kelompok pengambilan keputusan, dan penciptaan tujuan dengan kinerja yang tinggi.

Organisasi ini sebaiknya digunakan untuk organisasi yang membutuhkan interaksi antara anggota organisasi yang intensif, seperti perguruan tinggi, perbankan, dan lainlain. Koordinasi dan kerjasama merupakan kekuatan yang dapat diandalkan dari desain organisasi seperti ini. Hanya saja ada kelemahan adalah lambannya pengambilan keputusan karena lebih melibatkan banyak pihak (time consuming), tidak dapat digunakan untuk sesuatu situasi gawat dan membutuhkan keputusan yang cepat. 3. Desain struktur yang berbentuk proyek Desain struktur yang berbentuk proyek ini sangat bersifat fleksibel dan tidak permanen. Struktur ini bertahan selama dibutuhkan saja. Desain ini mampu mengurangi kompleksitas lengkingan sampai pada level yang dapat dikelola, juga memungkinkan para spesialisasi fungsional berinteraksi dan berpartisipasi. Akan tetapi desain ini bias menciptakan rasa tidak aman dan tidak pasti pada para anggotanya karena tidak mempekerjakan mereka secara permanen, termasuk rasa gelisah. 4. Struktur yang bersifat matriks Sedangkan kalau struktur ini setiap individu akan diberi otoritas dan tanggung jawab proyek, tetapi tetap dalam divisinya (menjalankan funggsinya sebagaimana terdapat dalam divisinya). Setelah selesai program atau proyeknya, masing-masing mereka kembali ke fungsinya dalam divisinya. Disamping ini ada juga bentuk lain yang merupakan bagian dari bentuk matriks yang disebut sebagai committee organization. Bentuk ini biasanya diciptakan untuk kepentingan khusus misalkan memecahkan masalah tertentu dalam masyarakat. Keputusan selalu dilakukan berdasarkan pendapat kelompok, dan koordinasi serta komunikasi nampak lebih efektif. Para anggota yang berpengaruh dapat mengontrol anggota lain yang kurang berpengaruh. Bentuk ini menjadi kurang efektif apabila organisasinya menjadi besar. Dalam suatu organisasi berkenaan dengan sistem konfigurasi, yaitu kombinasi elemen elemen yang ada di dalam suatu organisasi secara internal dan bersifat kohesif atau saling berkaitan antara satu elemen dengan elemen lainnya. Menurut Henry Mintzberg, ada lima elemen penting yang ada di dalam suatu organisasi, yaitu :

1. The operating core, yaitu para pekerja dasar yang berhubungan langsung dengan produksi barang dan jasa. 2. The strategic apex, yaitu orang yang bertanggung jawab atas keberlangsungan organisasi, seperti manajer tingkat tertinggi. 3. The middle line, yaitu manajer yang menghubungkan para pekerja dasar dan para manajer tertinggi. 4. The technostructure, yaitu para analis yang bertanggung jawab atas standarisasi bidang-bidang yang ada di dalam organisasi. 5. The support staff, yaitu staff yang memberikan dukungan langsung kepada organisasi. Menurut Mintzberg, setiap konfigurasi atau kombinasi elemen sangat berpengaruh terhadap struktur organisasi yang mempunyai kelemahan dan kelebihan masing-masing. 1. Struktur Sederhana Pada struktur ini dominan the strategic apex. Memiliki formalitas dan kompleksitas yang rendah, karena dalam struktur ini umumnya terdiri dari beberapa karyawan dan satu pimpinan. Sehingga tidak terlalu rumit dan formal. Sementara otoritasnya terpusat pada eksekutif senior. Kelebihan struktur ini terletak pada kejelasan tujuan dari organisasi, dan kontribusinya dapat dilihat dengan mudah karena kelompok operasionalnya bersifat organik. Namun kelemahannya adalah apabila pimpinan perusahaan menyakahgunakan kekuasaan, akan sangat berpengaruh pada seluruh kehidupan di organisasi. 2. Struktur Birokrasi Mesin Pada struktur ini lebih dominan the technostructure atau para analis. Menekankan pada standarisasi yang tinggi pada setiap bidang-bidang fungsionalnya. Dalam pelaksanaannya terdapat prosedur dan regulasi yang tinggi demi mencapai standar yang diinginkan. Struktur ini mempunyai kelebihan yaitu dalam menjalankan pekerjaannya terstandar dan mempunyai efisiensi yang tinggi. Namun dapat dengan mudah menimbulkan konflik antar unit atau subunit. 3. Struktur Birokrasi Profesional Pada struktur ini dominan the operating core. Karena struktur ini merupakan gabungan antara standarisasi dan desentralisasi. Dalam menjalankan tugasnya, para pekerja membutuhkan keleluasaan untuk berekspresi, oleh karena itu perlu adanya desentralisasi agar para pekerja leluasa. Di samping desentralisasi juga ada standarisasi, maksudnya adalah para pekerjanya mempunyai skill yang terstandar lewat adanya sekleksi. Dalam melakukan tugasnya juga ada formalitas dan regulasi yang jelas dalam

menjalankan pekerjaannya namun tidak sekaku seperti yang ada dalam struktur birokrasi mesin. 4. Struktur Divisi Kekuasaan dalam stuktur divisi ini dipegang oleh manajer menengah. Setiap manajemen berfungsi sebagai unit otonom dimana setiap unit tersebut bertindak sebagai mesin birokrasi bagi dirinya. Jadi, karena setiap manajemen berfungsi sebagai unit otonom, manajer berhak mengaluarkan keputusan yang bersifat strategis dan operasional karena kuasanya yang besar pada struktur ini. Keuntungan dari struktur ini, adalah kinerja satu divisi tidak terlalu berpengaruh terhadap divisi lainnya. Namun dalam struktur ini juga memiliki kekurangan yaitu rawan konflik antar divisi dan sulitnya koordinasi antar divisi, karena setiap divisi memiliki kegiatan dan resources sendiri. 5. Struktur Adhocracy Pada struktur ini lebih dominan unsur the support staff. Dalam struktur ini memiliki differensiasi dan formalitas yang rendah, dan membutuhkan fleksibilitas dan responsivitas yang tinggi, serta pengambilan keputusan yang bersifat desentralistis. Dalam struktur ini memiliki pekerja ahli dan meiliki profesionalitas yang tinggi. Hampir sama dengan birokrasi profesional, hanya bedanya desain struktur ini tidak melakukan standarisasi program. Keuntungan dari struktur ini yaitu mudah memecahkan suatu permasalahan yang rumit, karena terdiri dari para ahli yang berkolaborasi yang mengerti dan ahli di bidangnya masing-masing. Namun karena tidak ada hierarki yang jelas, seringkali terjadi konflik karena terjadi ketidakjelasan peran antara pemimpin dan bawahan.

E. KAITAN ANTARA DESAIN STRUKTUR DENGAN POLA MANAJEMEN

Secara teoritis, desain struktur organisasi dapat dilakukan dengan dua cara yaitu Top-Down dan Bottom-Up. Dalam prosedur Top-Down, semua tujuan umum organisasi harus diubah menjadi tujuan yang khusus atau spesifik dan kemudian menjadi dasar untuk membentuk departemen-departemen, kemudian dalam departemen tersebut dibentuk posisi-posisi dalam rangka pencapaian tujuan Dalam prosedur Bottom-Up, proses dasar yang digunakan organisasi ditetapkan terlebih dahulu, kemudian ditentukan teknologi-teknologin pokoknya yang dipakai dalam proses tersebut kemudian menentukan posisi-posisi untuk menjalankanya termasuk persyaratan untuk menduduki posisi tersebut.Meskipun kedua prosedur terddebut berlainan, tetapi pada kenyataanya kedua proses tersebut tidak dapat dipisahkan. Mengapa? Karena didalam mendesain suatu organisasi tidak dilakukan sekali jadi. Malsudnya, bila telah menempuh proses Top-Down ada baiknya dilakukan ddengan penyesuaian melalui pendekatan Bottom-Up. Dalam desain struktur organisasi, seorang desainer selalu dipengaruhi oleh pola manajemen. Ada tiga dasar pola manajemen yang mempengaruhi yaitu manajemen tadisional, human relation, dan human resources yang kemudian mewarnai desain struktur organisasi. Desain struktur organisasi meliputi rancangan tingkat differensasi, formallisasi, dan dispersi atau pembaagian otoritas. 1. Tingkat Differensasi Tingkat differensasi menunjukan sampai seberapa besar jumlah unit yang dibuthkan dan spesialisasi apa saja yang dibutuhkan dalam organisasi. Differensasi dibedakan atas differensasi horisontal dan vertikal. Differensasi horisontal berkanaan dengan jumlah unitke samping yang dibutuhkan, sementara differensasi vertikalberkaitan dengan jarak keatas mulai dari posisi yang palinng rendah ke yang paling tinggi ( prinsip hierarki). Kaitanya didalam manajemen yang tradisional, bentuk struktur cnderung piramidal. Misalnya, pekerjaan yang menggunakan teknologi yang labor intensive membutuhkan bentuk struktur seperti piramidal dengan posisi operasi yang membengkak di bawah, sementara yang bersifat capital intensive bentuk strukturnya masih piramidal tetapi dengan posisi yang semakin ke bawah semakin sedikit (seperti bentuk berlian) karena banyak dilakukan oleh mesin secara otomatis. Karena organisasi tradisional berasumsi

bahwa lingkungan selalu stbil maka kebanyakan tugas-tugas didesain secara rutin dengan spesialisasi khusus. Dalam organisasi yang menggunakan tradisi human relation, differensasi dalam konteks pembentukan unit secara horisontal dan vertikal masih relatif sama dengan tradisi organisasi tradisional. Perbedaanya adalah bahwa adanya pembentukan kelompok diskusi atau forum pertemuan diamna pimpinan dapat lebih berinteraksi dengan bawahan dan mencoba memberi peranan kepada bawahan agar bawahanya merasa penting. Dalam organisasi yang menggunakn tradisi human resources, differensasi dituntun oleh suatu prinsip bahwa atasan dan bawahan merupakan suatu tim yang kemampuanya harus ditingkatkan seoptimal mngkin, bawahan juga memiliki kemampuan yang siap untuk digunakan dan bahwa unit-unit yang ada di dalamnya harus bekerja sama untuk mencapai tujuan. 2. Tingkat formalisasi Tingkat formalisasi berkenaan dengan standarisasi, prosedur kerja, dan aturan serta norma-norma formal yang ditetapkan untuk dipauthi dalam melaksanakan pekerjaan. Dalam organisasi tradisional orientasinya, standarisasi ini ditetapkan oleh atasan atau pusat dan semua pekerja atau bawahan harus mengikuti standard tersebut. Karena itu standard yang terlalu tinggi atau terlalu rendah dibandingkan dengan kemampuan bawahan seringkali menjadi masalah dalam organisasi. Dalam organisasi yang sifatnya human relations, pimpinan selalu meminta kritikan dari bawah terhadap standard kerja yang ditetapkan, tetapi perubahan standarisasi sesuai dengan aspirasi bawahan tidak atau kurang diperhatikan. Dalam organisasi yang berorientasi pada human resources, standarisasi ditetapkan bersama-sama dengan bawahan. Hal ini didasarkan pada pertimbangan bahwa apa yang diinginkan oleh organisasi harus disesuaikan dengan kemampuan para anggota organisasi termasuk bawahan. 3. Tingkat dispersi otoritas Dispersi otoritas berkenaan dengan bagaimana mengatur pembagian kewenangan ntuk memutuskan atau mengambil keputusan tentang sesuatu masalah. Ada dua kemungkinan yang terjadi dari dispersimotoritas tersebut yaitu desentralisasi dan sentralisasi. Desentralisasi berkenaan dengan pendelegasian otoritas yang lebih banyak oleh pengambil keputusan tingkat atas kepada tingkat yang lebih rendah, sedang sentralisasi adalah pemusatan otoritas pengambilan keputusan pada pusat atau tingkat tertinggi.

Di dalam tradisi yang dirancang berdasarkan tradisi organisasi tradisional, otoritasnya biasanya terpusat pada tingkat yang paling tinggi. Hal ini didasarkan atas asumsi bahwa atasan cenderung mencurigai bawahan yang dapat menyalahgunakan otoritas untuk kepentingan kain dan adanya kekhawatiran bahwa bawahan bisa menggunakan ototritas tersebut untuk menjatuhkan atasan. Karena itu, pusat selalu cenderung otoriter. Sementara itu dalam organisasi yang dirancang dengan tradisi human realtions, bawahan memang tidak diberi otoritas tetapi diberi hiburan dalam bentuk oemberian kesempatan untuk merasakam sebagai orang penting. Dalam halini para bawahan yang ada dibuai dengan pujian-pujian dan dorongan untuk bokeh mengajjukan usulan-usulan sebagai upaya menutupi topeng otoriter karena secara sosial sifat otoriter itu t idak disenangi. Namun demikian, keputusan tetap berada pada tangan pusat sebagaimana terjadi pada organisasi tradisional. Dalam kaitanya dengan organisasi yang memiliki tradisi human resources, keputusan tersebut selalu cenderung dibuat bersama antara atasan dan bawahan yang mengetahui atau berurusan dengan masalah tertentu. Kebersamaan dalam pengambilan keputusan tersebut didasarkan atas asumsi bahwa bawahan ternyata memiliki kelebihan-kelibihan tertentu yang dapat disumbangkan dalam bekerja termasuk mengambil keputusan. Disini bahwa tidak dilihat sebagai orang yang harus didikte, atau yang harus dihibur, tetapi harus diberdayakan., dikembangkan dan di manfaatkan untuk kepentingan organisasi dan perkembangan kemampuan atau karirnya sampai ke titik palinh optimal. Jadi, mengikutkan mereka dalam proses pengambilan keputusan merupakan wujud dari kepercayaan bahwa mereka adalah resources yang berguna bagi organisasi.

F. EFEKTIFITAS ORGANISASI
Suatu organisasi dikatakan efektif apabila berhasil mencapai tujuan atau sasaran yang telah ditentukan bersama baik yang mencakup factor yang didalam maupun diluar organisasi. Keefektivitasan organisasi dilihat dari 3 sudut pandang yaitu: (1) keefektifan individu, (2) keefektifan kelompok, dan (3) keefektifan organisasi

1. 2. 3.

Keefektifan individu adalah proses evaluasi kinerja individu secara rutin, dijadikan dasar bagi promosi, kenaikan gaji, dll Keefektifan kelompok: kontribusi individu bagi kelompok Keefektifan organisasi: akumulasi individu dan keefektifan kelompok

Suatu organisasi dapat dikatakan efektif apabila memenuhi ke duapuluhsembilan kriteria tersebut. Robbins (1990:53) mengklasifikasikan empat pendekatan dalam mempelajari efektifitas organisasi, yaitu: a. Pendekatan Pencapaian Tujuan (The Goal Attainment Approach) Pendekatan ini menunjukkan bahwa suatu efektifitas organisasi dinilai lebih pada kaitannya dengan tujuan akhir daripada dengan prosesnya. Kriteria yang umum digunakan dalam pendekatan ini adalah maksimasi laba. Dengan demikian asumsi yang digunakan dalam pendekatan ini seluruh kriteria yang digunakan harus dapat diukur (measureable). b. Pendekatan Sistem (The System Approach) Pendekatan ini tidak menekankan pada tujuan akhir tetapi memasukkan seluruh kriteria dalam satu element dan masing-masing akan saling berinteraksi. Pendekatan sistem ini menekankan pada kelangsungan hidup organisasi untuk jangka waktu panjang. c. Pendekatan Konstituen Strategis (The Strategic-Constituencies) Pendekatan ini menunjukkan bahwa organisasi yang efektif adalah organisasi yang dapat memuaskan keinginan para konstituen dalam lingkungannya. Masing-masing konstituen tersebut mempunyai keinginan yang berbeda-beda. Pemilik berkeinginan untuk memperoleh return on investment yang tinggi, karyawan akan menginginkan kompensasi yang memadai, pelanggan menginginkan kemampuan membayar hutang, demikian juga dengan pihak-pihak lainnya akan mempunyai keinginan yang unik. d. Pendekatan nilai-nilai persaingan (The Competing-Value Approach) Pendekatan ini menawarkan suatu kerangka yang lebih integratif dan lebih variatif, karena kriteria yang dipilih dan digunakan tergantung pada posisi dan kepentingan masing-masing dalam suatu organisasi. Sehubungan dengan tingkat variatif yang relatif tinggi, maka terdapat tiga perangkat dasar nilai-nilai, yaitu: 1) fleksibilitas versus pengendalian, 2) manusia versus organisasi, 3) proses versus tujuan akhir.

G. ISU PENTING DALAM DIMENSI ORGANISASI

Ada empat isu yang populer di setiap organisasi public saat ini, yaitu : 1. Isu merebaknya gejala Parkinson Gejala ini timbul ketika ada seorang pejabat yang terus mengangkat jumlah bawahannya meskipun beban kerja relatif tetap. Hal ini terjadi sebagai perwujudan dari kekuasaan pejabat itu. Di Indonesia, gajala ini dapat diamati ketika para pejabat melakukan hal-hal yang mengarah pada tindakan kolusi dan nepotisme. Artinya meskipun beban kerja tetap,pejabat tersebut tetap memasukan orang-orang terdekatnya sebagai hasil persekongkolan. Hal ini tentunya sangat merugikan bagi beban anggaran Negara karena telah terjadipemborosan. Artinya adalah bahwa Negara harus membayar gaji untuk orangorang yang sebenarnya tidak dibutuhkan. Dan yang menarik di sini adalah tidak ada kesadaran untuk melakukan penilaian tentang gejala ini melalui penelitian dan memberikan rekomendasi untuk perbaikan. 2. Isu yang berkenaan dengan penentuan jabatan atau posisi Seringkali penentuan suatu jabatan atau posisi tidak didasarkan atas kebutuhan riil, tetapi atas pertimbangan berapa orang atau siapa saja yang harus diberikan perhatian khusus. Maka bukanlah hal yang aneh jika saat ini banyak jabatan atau posisi seringkali dikarang-karang. Akibat dari hal ini adalah munculnya tumpang tindih nama posisi atau jabatan. Seharusnya penentuan jabatan itu didasarkan pada tugas pokok, dan tugas pokok didasarkan pada tujuan organisasi, dan tujuan organisasi ditentukan atas dasar visi dan misi organisasi. Dan berkaitan dengan isu ini, kemampuan untuk mendesain organisasi, khususnya di organisasi public masih sangat rendah. 3. Isu ini berkenaan tentang menempatkan orang tidak sesuai dengan kompetensi atau spesialisasinya. Hal ini terjadi disebabkan oleh tidak adanya orang yang memiliki kompetensi yang telah ditetapkan, atau karena masalah suka-tidak suka (like and dislike), ataupun karena mendapatkan promosi jabatan.

Dalam kaitannya dengan mendapatkan promosi jabatan, ini telah disampaikan dalam Peter Principle, yaitu bahwa orang akan mengalami penurunan tingakat kecerdasan ketika ia mendapatkan kesempatan promosi jabatan yang lebih tinggi. Artinya adalah bahwa semakin orang dipromosikan dalam jabatan yang lebih tinggi, semakin rendah kompetensinya, karena kompetensi yang ia miliki tidak sesuai dengan kompetensi yang ditetapkan untuk jabatan baru yang akan diduduki olehnya. Oleh karena itu, disarankan agar setiap orang yang akan menduduki suatu jabatan yang lebih tinggi harus mengikuti pendidikan dan pelatihan khusus terlebih dahulu. 4. Isu yang paling sering muncul ke permukaan adalah isu tentang penentuan stuktur organisasi Seperti yang telah dijelaskan dalam penentuan jabatan, isu tentang penentuan struktur menikuti pola yang sama seperti penentuan jabatan. Seringkali penentuan suatu struktur atau jabatan bergantung kepada keinginan pemimpin. Artinya kehadiran suatu struktur dan jabatan lebih bersifat politis, lebih didasarkan pada muatan kepentingandari pada kebutuhan riil. Seharusnya suatu struktur dibuat bukan menurut kemauan atau kekuasaan seseorang, tetapi bergantung pada kebutuhan yang nyata. Dan bentuk stuktur organisasi sangat ditentukan oleh strategi organisasi dan dinamika lingkungan.

DIMENSI ORGANISASI

Disusun oleh : Dwi Setia Eka Putri Toto Widi Lestiyono Fahrizia Indra S. Vanessa Anindita Y.J. Raditya Endra N. Cahyo Aribowo Primanita Citra Utami Sirojudin

(F1B010030) (F1B010068) (F1B010070) (F1B010022) (F1B010062) (F1B010102) (F1B010008) (F1B010112)

KEMENTRIAN PENDIDIKAN NASIONAL FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK JURUSAN ILMU ADMINISTRASI NEGARA UNIVERSITAS JENDRAL SOEDIRMAN PRUWOKERTO 2010