Bab 13 Pengendalian atas Strategi yang Terdiferensiasi A.

Pendahuluan Banyak faktor yang secara bersama sama mempengaruhi struktur organisasi dan proses pengendalian manajemen di dalam suatu perusahaan. Dalam penerapan teori kontijensi dalam pengujian faktor faktor tersebut mengatakan bahwa srtuktur dan proses bergantung dari faktor internal dan eksternal. Faktor faktor yang penting lainya dalam mempengaruhi desain sistem pengendalian diantaranya adalah ukuran, lingkungan, teknologi, saling ketergantungan, dan strategi. B. Strategi Korporat Logika untuk menghubungkan antara pengendalian dengan strategi, didasarkan pada pemikiran berikut ini : a. rganisasi yang berbeda umumnya beroperasi dalam konteks strategi yang berbeda

b. !trategi yang berbeda memerlukan prioritas tugas, factor kunci keberhasilan, keterampilan, perspektif dan perilaku yang berbeda untuk pelaksanaan yang efektif c. !istem pengendalian adalah system pengukuran yang mempengaruhi perilaku dan orang" orang yang akti#itasnya sedang diukur d. Dengan demikian, keperihatinan yang selalu ada dalam merancang system pengendalian sebaiknya adalah apakah perilaku yang dipengaruhi oleh system tersebut tetap konsisten dengan strategi.

1. Implikasi terhadap Struktur Organisasi !trategi korporat adalah suatu kontinum dengan strategi $industri tunggal% pada satu ujung dan $di#ersifikasi tidak berhubungan% di ujung yang lain. Strategi Korporat yang berbeda Implikasi terhadap Struktur Organisasi Industri Tunggal !i"ersifikasi Berhubugan !i"ersifikasi tidak Berhubungan !truktur organisasi Fungsional &nit usaha 'nduk

perusahaan )engenalan dari korporat Latar fungsional belakang dari )engalaman operasi yang rele#an ,produksi, pemasaran, litbang.ewenang pengambilan keputusan &kuran staf korporat /etergantungan promosi internal )enggunaan lateral Budaya korporat /uat Lemah transfer *inggi +endah pada *inggi *inggi +endah +endah Lebih tersentralisasi Lebih terdesentralisasi &tamanya keuangan industry manajemen *inggi +endah

manajemen korporat

#. Implikasi terhadap pengendalian $anagemen !trategi perusahaan yang berbeda mengimplikasikan perbedaan"perbedaan yang berikut ini dalam konteks dimana sistem pengendalian perlu dirancang /etika perusahaaan lebih terdi#ersifikasi para manajer tingkat korporat mungkin tidak memiliki pengetahuan yang signifikan mengenai atau pengetahuan dalam akti#itas dari berbagai unit bisnis.0ika demikian maka manajer tingkat korporat cenderung akan mengerjakan sesuai dengan apa yang diketahuinya )erusahaan industri tunggal dan terddi#ersifikasi yang berhubungan memiliki kompetensi inti tingkat korporat . !aluran"saluran komunikasi dan alih kompetensi menjadi sangat penting.

Strategi korporat yang berbeda implikasi terhadap pengendalian mana%emen

Industri Tunggal

!i"ersifikasi Berhubugan

!i"ersifikasi tidak Berhubungan 4anya #ertical

)erencanaan strategis

2ertical dan hori3ontal

)enyusunan anggaran: )engendalian relati#e atas bisnis manajer unit terhadap

+endah

*inggi

formulasi anggaran )entingnya pencapaian anggaran )enetapan transfer : )entingnya penetapan transfer Fleksibilitas pencairan !umber /ompensasi insentif 5riteria criteria bonus dan 6onkeuangan )endekatan penentuan &tamanya subjektif *erutama pokok formula keuangan 0arak )enetapan transaksi pasar 5riteria utama keuangan harga harga harga *inggi +endah +endah *inggi

transfer berdasarkan

Bonus Dasar bonus Baik kinerja berdasarkan unit bisnis *erutama berdasarkan pada kinerja unit bisnis

maupun kinerja korporat

a. Peren&anaan Strategis +endahnya saling ketergantungan , konglomerat cenderung menggunakan sistem perencanaan strategis #ertikal yaitu unit bisnis menyiapkan rencana strategis dan menyerahkan kepada manajemen senior untuk untuk ditinjau dan disetujui. &ntuk perusahaan yang terdi#ersifikasai terhubung dan industri tunggal yang memiliki tingkat ketergantungan tingkat tinggi maka sistem perencanaan strategis cenderung #ertikal dan horisontal. b. Penyusunan Anggaran Dalam perusahaan industri tunggal 58 mengetahui operasi perusahaan secara mendalam dan manajer unit bisnis cenderung memiliki hubungan yang lebh sering, dengan mekanisme yang informal sebagai alat pengendali,dan orientasi pribadi. Dalam industri yang terdi#ersifikasi komunikasi dan kendali melalui sistem penyususnan anggaran yang formal. &. Penetapan 'arga Transfer *ransfer barang dan jasa antar unit bisnis lebih sering tertjadi pada perusahaan industri tunggal dan perusahaan terdi#ersifikasi yang berhubungan dibandingkan dengan pada perusahaan konglomerat. d. Kompensasi Insentif )enggunaan +umus. /onglomerat menggunakan rumus dalam menentukan bonus manajer unit bisnis yaitu mendasarkan pada porsi yang lebih besar dari bonus ukuran" ukuran keuangan kuantitatif seperti 9 persen bonus atas nilai tambah ekonomi ,Economic Value Added" 82:- aktual diatas 82: yang dianggarkan.

&kuran"ukuran profitabilitas. )erusahaan terdi#ersifikasi yang tidak berhubungan bonus insentif dari manager unit bisnis ditentukan oleh profitabilitas unit tersebut. )erusahaan tunggal dan perusahaan terdi#ersifikasi yang berhubungan mendasarkan pada kinerja unit bisnis dan kinerja organisasi yang lebih besar. (. Strategi )nit Bisnis 1. $isi &ntuk menerapkan strategi secara efektif, perlu keselarasan antara misi yang dipilih dengan jenis"jenis pengendalian yang dipergunakan. <isi pengendalian yang $sesuai% dikembangkan menggunakan garis pemikiran berikut ini : a. <isi unit bisnis mempengaruhi ketidakpastian yang dihadapi oleh manajer umum serta trade off antara jangka panjang 2! jangka pendek yang mereka buat. b. !istem pengendalian manajemen dapat ber#ariasi secara sistematis untuk membantu memoti#asi manajer guna mengatasi ketidakpastian secara efektif dan membuat trade off jangka pendek 2! jangka panjang yang memadai. c. <isi yang berbeda sering kali memerlukan system pengendalian manajemen yang berbeda juga.

a. $isi dan Ketidakpastian &nit"unit yang membangun cenderung menghadapi ketidakpastian lingkungan dibandingkan unit" unit yang memanen karena beberapa alasan : !trategi membangun dilaksanankan pada tahap pertumbuhan dari siklus hidup produk, sedangkan strategi memanen dilaksanakan pada tahap dewasa=menurun. *ujuan dari unit bisnis membangun adalah untuk meningkatkan pangsa pasar )ada sisi input maupun output , manager dari unit bisnis membangun cenderung mengalamai ketergantungan yang lebih besar pada indi#idu dan organisasi eksternal dibandingkan dengan para manager unit bisnis yang memanen <anager unit bisnis membangun memiliki pengalaman yang lebih sedikit sehingga hal ini memberikan kontribusi ketidakpastian yang lebih besar b. $isi dan *entang +aktu

>

)emilihan strategi membangun dan memanen mempunyai implikasi trade off laba jangka pendek #ersus jangka panjang . !trategi membangun pangsa pasar meliputi : (- )emotongan harga 1- )engeluaran litbang yang besar 7- )engeluaran pengembangan pasar utama *indakan"tindakan diatas ditujukan untuk membangun kepemimpinan pasar, namun berdampak pada menekan laba jangka pendek. Dengan demikian keputusan yang dibuat manajer unit bisnis yang membangun, mungkin tidak menghasilkan laba sampai satu periode kedepan. !ementara itu strategi memanen dilain pihak berkonsentrasi pada memaksimalkan laba jangka pendek. &. Peren&anaan Strategis )erencanaan strategis diutamakan untuk unit bisnis yang membangun terutama pada tahap pertumbuhan dari siklus hidup produk,manajer senior mungkin menetapkan tingkat diskonto yang lrelatif rendah dengan demikian memoti#asi manajer untuk mengemukakan ide in#estasi ke kantor korporat, analisiss keuangan pada unit membangun mungkin tidak dapat diandalkan sehingga data"data non keuangan menjadi lebih penting sedangkan untuk yang memanen hanya bersifat umum karena lingkunagnnya cenderung lebih stabil

$isi strategis yang berbeda implikasi terhadap proses peren&anaan strategis )entingnya perencanaan strategis Formalisasi keputusan pengeluaran modal Lebih sedikit analisis D5F formal : periode pengembalian lebih 5riteria panjang e#aluasi Lebih banyak yang Lebih banyak analisis D5F formal : periode pengembalian lebih pendek Lebih banyak yang <embangun +elati#e tinggi mempertahankan <emanen +elati#e rendah

pengeluaran modal

menekankan pada data

penekanan pada data

nonkeuangan ,pangsa pasar, yang penggunaan efisien dari

keuangan

,efisiensi

biaya, pengembalian incremental kas atas kas+elati#e tinggi Lebih objektif dan kuantitatif +elati#e rendah

dollar litbang, dll*ariff diskonto +elati#e rendah :nalisis in#estasi Lebih subjektif dan modal Batas proyek pada tingkat unit bisnis kualitatif persetujuan +elati#e tinggi

d. Penyusunan Anggaran :spek"aspek perhitungan dari analisis #arians yang membandingkan hasil aktual dengan anggaran mengidentifikasikan #arians #arians sebagai menguntungkan atau tidak menguntungkan. /aitan antara #arians yang menguntungkan dengan #arians yang tidak

menguntungkan, di satu pihak, dengan kinerja yang memuaskan atau tidak memuaskan, di pihak lain, bergantung pada konteks strategis dari unit bisnis yang die#aluasi. <asalah terkait adalah seberapa pentingnya pencapaian anggaran ketika menge#aluasi kinerja manajer unit usaha. !emakin besar ketidakpastian, semakin sulit bagi atasan untuk menganggap target anggaran para bawahan sebagai komitmen pasti dan untuk mempertimbangkan #arians anggaran yang tidak menguntungkan sebagai indikator yang jelas dari kinerja yang buruk. Dalam penyusunan :nggaran antara unit bisnis membangun dan memanen berbeda. &nit bisnis membangun dimungkinkan lebih sering melakukan re#isi anggaran karena perubahan pangsa pasar produk dan lingkungan. <anajer unit bisnis yang membangun mempunyai unit dan pengaruh yang lebih besar dalam memformulasikan anggaran karena beroperasi dalam lingkungan yang cepat berunah dan memiliki pengetahuan yang lebih baik mengenai perubahan"perubahan yg terjadi dibandingkan dengan manajer senior

$isi Strategis Implikasi terhadap Penyusunan Anggaran )eranan :nggaran $embangun Lebih sebagai alat perencanaan pendek )engaruh manajer unit +elati#e tinggi bisnis dalam +elati#e sulit sering kebijakanA mengenai Lebih mengenai masalah lebih sering masalah operasi Lebih sering mengenai kebijakanA jarang penyusunan anggaran +e#isi anggaran selama +elati#e rendah tahun berjalan Frekuensi pelaporan Lebih dan atasan mengenai lebih jarang masalah operasi Frekuensi umpan balik /urang sering dari atasan kinerja actual #ersus anggaran BBatasan pengendalianC +elati#e tinggi ,yaitu yang digunakan e#aluasi periodic terhadap +elati#e rendah +elati#e tinggi )engendalian out put. anggaran )entingnya pencapaian lebih dalam fleksibel+elati#e ,kurang fleksibelrendah mengenai kontak informal dengan masalah jangka $empertahankan $emanen Lebih sebagai alat pengendalian ,dokumen dari pembatasan+elati#e rendah

:nggaran )engendalian out put )engendalian perilaku #ersus perilaku

e. Sistem Kompensasi Insentif

<anajer yang bertanggung jawab atas situasi tugas yang lebih tidak pasti harus bersedia mengambil risiko yang lebih besar, maka mereka harus mempunyai persentase yang lebih tinggi dari remunerasi mereka dalam bentuk bonus insentif. Beberapa kriteria kinerja ,pengendalian biaya, laba operasi, dan arus kas dari operasilebih memfokuskan pada hasil jangka pendek, Dengan demikian, mengaitkan bonus insentif dengan kriteria jangka pendek cenderung mempromosikan fokus jangka pendek di pihak manajer umum dan, secara serupa, mengaitkan bonus insentif pada kriteria jangka panjang kemungkinan besar akan mempromosikan fokus jangka panjang. /inerja dari kebanyakan kriteria jangka panjang lebih sulit di ukur secara objektif dibandingkan dengan kinerja dari sebagian besar kriteria jangka pendek. Frekuensi dari penghargaan bonus benar"benar memengaruhi hori3on waktu dari manajer. )enghargaan bonus yang lebih sering mendorong para manajer untuk berkonsentrasi pada kinerja jangka pendek dengan cara memoti#asi mereka untuk fokus pada segi"segi bisnis yang dapat mereka pengaruhi dalam jangka pendek. <enghitung dan membayar bonus lebih jarang mendorong para manajer untuk mengambil perspektif jangka panjang.

$isi Strategis ,ang Berbeda Implikasi Terhadap Kompensasi Insentif )ersentase kompensasi dalam bentuk bonus 5riteria bonus Lebih pada )endekatan penentuan bonus Frekuensi pembayaran bonus Lebih jarang criteria nonkeuangan Lebih subjektif menekankan Lebih pada criteria keuangan Lebih berdasarkan rumus Lebih sering menekankan $embangun +elati#e tinggi $empertahankan $emanen +elati#e rendah

f. Keunggulan Kompetitif E

!uatu unit bisnis dapat memilih untuk bersaing baik sebagai pemain terdiferensiasi atau sebagai pemain biaya rendah. <emilih pendekatan diferensiasi, dan bukannya pendekatan biaya rendah, meningkatkan ketidakpastian dalam lingkungan tugas unit bisnis karena tiga alasan. )ertama, ino#asi produk adalah lebih penting bagi unit bisnis diferensiasi. 4al ini sebagaian disebabkan karena unit bisnis diferensiasi terutama fokus pada keunikan dan eksklusi#itasnya, yang memerlukan ino#asi produk yang lebih besar. !ementara unit bisnis yang berbiaya rendah, dengan penekanan utama pengurangan biaya, biasanya lebih memilih untuk mempertahankan agar penawaran produknya stabil sepanjang waktu. /edua, unit bisnis biaya rendah biasanya cenderung untuk mempunyai lini produk yang sempit guna meminimalkan biaya penyimpanan persediaan dan memperoleh manfaat dari skala ekonomi. /etiga, unit bisnis biaya rendah biasanya menghasilkan produk sederhana yang bersifat komoditas, dan produk"produk ini sukses semata"mata karena memiliki harga yang lebih rendah daripada produk saingan. *etapi, produk dari unit bisnis diferensiasi akan sukses jika pelanggan memandang bahwa produk tersebut menawarkan keunggulan dibandingkan dengan produk saingan. /arena persepsi pelanggan sulit dipelajari dan loyalitas pelanggan dapat berubah karena beberapa alasan, sehingga lebih sulit untuk memprediksi permintaan produk terdiferensiasi dibandingkan dengan permintaan untuk komoditas. g. Perbedaan !alam -aya $ana%emen )ara manajer mengelola secara berbeda. Beberapa manajer sangat bergantung pada laporan dan dokumen formal tertentu, sementara yang lainnya lebih menyukai percakapan dan kontak informal. Faya manajemen dipengaruhi oleh latar belakang, dan kepribadian dari manajer yang bersangkutan. Latar belakang meliputi hal"hal seperti umur, pendidikan formal dan pengalaman pada suatu fungsi tertentu, seperti produksi, teknologi, pemasaran, atau keuangan. /arakteristik kepribadian meliputi #ariabel"#ariabel seperti kemauan manajer mengambil resiko dan toleransi ambiguitas. Beberapa Perbedaan -aya $ana%er dalam $engelola )nit Bisnis Bergantung pada laporan dan dokumen Lebih menyukai percakapan dan kontak formal tertentu (G yang

1 7 ; > ? @ D E

Berfikir dalam hal"hal yang kongkrit Bersifat analistis <enyukai resiko Berorientasi pada proses Berorientasi pada manusia rang yang bersahabat Berorientasi jangka panjang <endominasi pengambilan keputusan

informal Berfikir secara abstrak <enggunakan metode coba"coba ,trial and error<enghindari resiko Berorientasi pada hasil Berorientasi pada tugas rang yang sombong Berorientasi jangka pendek <endorong partisipasi organisasi dalam pengambilan keputusan

h. Implikasi Terhadap Pengendalian $ana%emen Faya manajemen mempengaruhi proses pengendalian manajemen"bagaimana 58 memilih untuk menggunakan informasi tersebut, mengadakan pertemuan"pertemuan peninjauan kinerja, yang pada akhirnya mempengaruhi bagaimana sistem pengendalian sebenarnya beroperasi. a. )engendalian )ersonal 2ersus 'mpersonal /eberadaan pengendalian personal #ersus pengendalian impersonal dalam organisasi adalah sebuah aspek dari gaya manajerial. <anajer berbeda dalam hal seberapa pentingnya anggaran dan laporan"laporan formal serta percakapan"percakapan informal dan kontak personal lainnya. Pengendalian Impersonal - Beberapa manajer Bbororientasi angkaCA mereka mereka menginginkan banyak Pengendalian Personal pada - <anajer lain Bberorientasi pada manusiaCA arus waktu mereka melihat beberapa angka tapi mereka biasanya sampai pada kesimpulan melalui pembicaraan dengan orang"orang, penilaian atas rele#ansi dan pentingnya dari apa yang mereka pelajari sebagian atas penilaian mereka terhadap orang lain. <ereka mengunjungi berbagai lokasi dan menghabiskan dengan waktu untuk dan berbicara guna penyelia staf

informasi kuantitatif yang besar dan menghabiskan untuk menganalisis informasi dan menarik kesimpulan tentati#e darinya

mendapatkan perasaan mengenai seberapa baiknya segala sesuatu berjalan.

((

b. )engendalian /etat 2ersus )engendalian Longgar Faya manajer mempengaruhi tingkat dari pengendalian ketat #ersus pengendalian longgar dalam situasi apapun. *ingkat kelonggaran cenderung meningkat pada tingkatan" tingkatan yang lebih tinggi dalam hierarki organisasi. Pengendalian Ketat - 5enderung menaruh perhatian pada perincian dan prosedur kerja " Pengendalian .onggar cenderung meningkat pada tingkatan" tingkatan yang lebih tinggi dalam hierarki organisasiA manajer pada tingkatan yang lebih tinggi biasanya cenderung untuk kurang menaruh perhatian pada rincian dan lebih menaruh perhatian lebih pada hasil keseluruhan. *etapi generalisasi ini tidak berlaku jika 58 yang berbeda Faya 58 berpengaruh signifikan pada pengendalian manajemen. 0ika seorang manajer senior baru dengan gaya yang berbeda mengambil alih, system cenderung berubah sesuai dengan hal itu. mempunyai gaya

(1