Anda di halaman 1dari 12

II.

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Restrukturisasi 2.1.1 Pengertian Restrukturisasi Perusahaan perlu mengevaluasi kinerjanya serta melakukan serangkaian perbaikan, agar tetap tumbuh dan dapat bersaing. Perbaikan ini akan dilaksanakan secara terus menerus, sehingga kinerja perusahaan makin baik dan dapat terus unggul dalam persaingan, atau minimal tetap dapat bertahan. Salah satu strategi untuk memperbaiki dan memaksimalkan kinerja perusahaan dapat adalah dengan cara atau

restrukturisasi.

Restrukturisasi

berarti

memperbesar

memperkecil struktur perusahaan. Menurut beberapa ahli, definisi restrukturisasi adalah sebagai berikut: Restrukturisasi, sering disebut sebagai downsizing atau

delayering, melibatkan pengurangan perusahaan di bidang tenaga kerja, unit kerja atau divisi, ataupun pengurangan tingkat jabatan dalam struktur oganisasi perusahaan. Pengurangan skala perusahaan ini diperlukan untuk memperbaiki efisiensi dan efektifitas ( David,F, 1997) Strategi restrukturisasi digunakan untuk mencari jalan keluar bagi perusahaan yang tidak berkembang, sakit atau adanya ancaman bagi organisasi, atau industri diambang pintu perubahan yang signifikan. Pemilik umumnya melakukan perubahan dalam tim unit manajemen, perubahan strategi, atau masuknya teknologi baru dalam perusahaan. Selanjutnya sering diikuti oleh akuisisi untuk membangun bagian yang kritis, menjual bagian yang tidak perlu, guna mengurangi biaya akuisisi secara efektif. Hasilnya adalah perusahaan yang kuat, atau merupakan transformasi industri. Strategi restrukturisasi memerlukan tim

manajemen yang mempunyai wawasan untuk melihat ke depan, kapan perusahaan berada pada titik undervalued atau industri pada posisi yang matang untuk transformasi. Restrukturisasi perusahaan bertujuan untuk

memperbaiki dan memaksimalisasi kinerja perusahaan (Bramantyo, 2004). 2.1.2 Tujuan Restrukturisasi Menurut Bramantyo (2004) restrukturisasi perusahaan bertujuan untuk memperbaiki dan memaksimalisasi kinerja perusahaan. Bagi perusahaan yang telah go public, maksimalisasi nilai perusahaan dicirikan oleh tingginya harga saham perusahaan, dan harga tersebut dapat bertengger pada tingkat atas. Bertahannya harga saham tersebut bukan permainan pelaku pasar atau hasil goreng menggoreng saham, tetapi benar-benar merupakan cermin ekspektasi investor akan masa depan perusahaan. Sejalan dengan perusahaan yang sudah go public, harga jual juga mencerminkan ekspektasi investor atas kinerja masa depan perusahaan. Sedangkan bagi yang belum go public,

maksimalisasi nilai perusahaan dicerminkan pada harga jual perusahaan tersebut. 2.1.3 Jenis-Jenis Restrukturisasi Menurut Bramantyo (2004) restrukturisasi dapat dikategorikan ke dalam tiga jenis : restrukturisasi portofolio/asset; restrukturisasi modal/keuangan; dan restrukturisasi manajemen/organisasi. A. Restrukturisasi Portofolio/Asset Menurut Bramantyo (2004), restrukturisasi portofolio

merupakan kegiatan penyusunan portofolio perusahaan supaya kinerja perusahaan menjadi semakin baik. Yang termasuk ke dalam portofolio perusahaan adalah setiap aset, lini bisnis, divisi, unit usaha atau SBU (Strategic Business Unit), maupun anak perusahaan. B. Restrukturisasi Modal/Keuangan Menurut Bramantyo (2004), restrukturisasi keuangan atau modal adalah penyusunan ulang komposisi modal perusahaan supaya kinerja keuangan menjadi lebih sehat. Kinerja keuangan dapat dievaluasi berdasarkan laporan keuangan, yang terdiri dari: neraca, Rugi/Laba, laporan arus kas, dan posisi modal perusahaan. Berdasarkan data dalam laporan keuangan perusahaan, akan dapat

diketahui tingkat kesehatan perusahaan. Kesehatan perusahaan dapat diukur berdasar rasio kesehatan, yang antara lain: tingkat efisiensi (efficiency ratio), tingkat efektifitas (effectiveness ratio),

profitabilitas (profitability ratio), tingkat likuiditas (liquidity ratio), tingkat perputaran aset (asset turn over), leverage ratio dan market ratio. Selain itu, tingkat kesehatan dapat dilihat dari profil risiko tingkat pengembalian ( risk return profile). C. Restrukturisasi Manajemen/Organisasi Menurut Bramantyo (2004), restrukturisasi manajemen dan organisasi, merupakan penyusunan ulang komposisi manajemen, struktur organisasi, pembagian kerja, sistem operasional, dan hal-hal lain yang berkaitan dengan masalah managerial dan organisasi. Dalam hal restrukturisasi manajemen/organisasi, perbaikan kinerja dapat diperoleh melalui berbagai cara, antara lain dengan pelaksanaan yang lebih efisien dan efektif, pembagian wewenang yang lebih baik sehingga keputusan tidak berbelit-belit, dan kompetensi staf yang lebih mampu menjawab permasalahan di setiap unit kerja. Menurut Adler (2011) restrukturisasi dapat dikelompokkan menjadi empat kelompok besar, yaitu yang pertama restrukturisasi aset meliputi akuisisi, merger, divestasi. Kedua, restrukturisasi kepemilikan meliputi spin-off, split-ups, equity carve-out. Ketiga, restrukturisasi hutang meliputi exchange offers, kebangkrutan, likuidasi. Keempat, restrukturisasi joint venture. 2.1.4 Penyebab Terjadinya Restrukturisasi Menurut Bramantyo (2004) alasan suatu korporasi melakukan restrukturisasi, antara lain: a. Masalah Hukum/Desentralisasi Undang-undang no.22/1999 dan no.25/1999 telah mendorong korporasi untuk mengkaji ulang cara kerja dan mengevaluasi hubungan kantor pusat, yang kebanyakan di Jakarta, dengan anakanak perusahaan yang menyebar di seluruh pelosok tanah air.

Keinginan Pemerintah Daerah untuk ikut menikmati hasil dari perusahaan-perusahaan yang ada di daerah masing-masing

menuntut korporasi untuk mengkaji ulang seberapa jauh wewenang perlu diberikan kepada pimpinan anak-anak perusahaan supaya bisa memutuskan sendiri bila ada masalah-masalah hukum di daerah. b. Masalah Hukum/Monopoli Perusahaan yang telah masuk dalam daftar hitam monopoli, dan telah dinyatakan bersalah oleh Komisi Pengawasan Persaingan Usaha (KPPU)/pengadilan, harus melakukan restrukturisasi agar terbebas dari masalah hukum. Misalkan, perusahaan harus melepas atau memecah divisi supaya dikuasai pihak lain, atau menahan laju produk yang masuk ke daftar monopoli supaya pesaing bisa mendapat porsi yang mencukupi. c. Tuntutan pasar Konsumen dimanjakan dengan semakin banyaknya produsen. Apalagi dalam era perdagangan bebas, produsen dari manapun boleh ke Indonesia. Hal ini menuntut korporasi untuk memenuhi tuntutan konsumen, yang antara lain menyangkut :1) kenyamanan (convenience), 2) kecepatan pelayanan (speed), 3) ketersediaan produk (conformity), dan 4) nilai tambah yang dirasakan oleh konsumen (added value). Tuntutan tersebut bisa dipenuhi bila perusahaan paling tidak mengubah cara kerja, pembagian tugas, dan sistem dalam perusahaan supaya mendukung pemenuhan tuntutan tersebut. d. Masalah Geografis Korporasi yang melakukan ekspansi ke daerah-daerah sulit dijangkau, perlu memberi wewenang khusus kepada anak perusahaan, supaya bisa beroperasi secara efektif. Demikian juga jika melakukan ekspansi ke luar negeri, korporasi perlu mempertimbangkan sistem keorganisasian dan hubungan induk-

anak perusahaan supaya anak perusahaan di manca negera dapat bekerja baik. e. Perubahan kondisi korporasi Perubahan kondisi korporasi sering menuntut manajemen untuk mengubah iklim supaya perusahaan semakin inovatif dan menciptakan produk atau cara kerja yang baru. Iklim ini bisa diciptakan bila perusahaan memperbaiki manajemen dan aspekaspek keorganisasian, misalnya kondisi kerja, sistem insentif, dan manajemen kinerja. f. Hubungan holding-anak perusahaan Korporasi yang masih kecil dapat menerapkan operating holding system, dimana induk dapat terjun ke dalam keputusankeputusan operasional anak perusahaan. Semakin besar ukuran korporasi, holding perlu bergeser dan berlaku sebagai supporting holding, yang hanya mengambil keputusan-keputusan penting dalam rangka mendukung anak-anak perusahaan supaya berkinerja baik. Semakin besar ukuran korporasi, induk harus rela bertindak sebagai investment holding, yang tidak ikut dalam aktifitas, tetapi semata-mata bertindak sebagai pemilik anak-anak perusahaan, menyuntik ekuitas dan pinjaman, dan pada akhir tahun meminta anak-anak perusahaan mempertanggungjawabkan hasil kerjanya dan menyetor dividen. g. Masalah Serikat Pekerja Era keterbukaan, yang diikuti dengan munculnya undangundang ketenaga kerjaan yang terus mengalami perubahan mendorong para buruh untuk semakin berani menyuarakan kepentingan mereka. h. Perbaikan Image Korporasi Korporasi sering mengganti logo perusahaan dalam rangka menciptakan image baru, atau memperbaiki image yang selama ini melekat pada stakeholders korporasi. Sebagai contoh, beberapa

10

tahun lalu, PT Garuda Indonesia mengganti logo perusahaan supaya image korporasi mengalami perubahan. i. Fleksibilitas Manajemen Manajemen seringkali merestrukturisasi diri supaya cara kerja lebih lincah, pengambilan keputusan lebih cepat, perbaikan bisa dilakukan lebih tepat guna. Restrukturisasi ini biasanya berkaitan dengan perubahan job description, kewenangan tiap tingkatan manajemen untuk memutuskan pengeluaran, kewenangan dalam mengelola sumber daya (temasuk SDM), dan bentuk organisasi. PT Kimia Farma melakukan restrukturisasi organisasi, dengan

memisah unit apotik supaya manajemen menjadi semakin lincah dan fokus beroperasi. j. Pergeseran kepemilikan Pendiri korporasi biasanya memutuskan untuk melakukan go public setelah si pendiri menyatakan diri sudah tua, tidak sanggup lagi menjalankan korporasi seperti dulu. Perubahan paling sederhana adalah mengalihkan sebagian kepemilikan kepada anakanaknya. Tapi cara ini seringkali tidak cukup. k. Akses modal yang lebih baik PT Indosat menjual sebagian sahamnya di Bursa Efek New York (NYSE) dengan tujuan supaya akses modal menjadi lebih luas. Dengan demikian, perusahaan tersebut tidak harus membanjiri BEJ dengan sahamnya setiap kali membutuhkan modal. Sebagai dampak tindakan ini, struktur kepemilikan otomatis berubah. Menurut Williamson dalam Adler (2011), ada empat filsafat yang selalu dibahas beberapa akademisi mengapa melakukan tindakan restrukturisasi, yaitu restrukturisasi untuk posisi, restrukturisasi untuk platform,

restrukturisasi kompetensi, dan restrukturisasi sebagai sebuah pilihan. Berdasarkan penelitian Yeung dan Brockbank dalam Adler (2011) terhadap 160 eksekutif perusahaan besar di California menunjukkan terdapat tiga faktor utama yang mendorong dilakukan restrukturisasi, yaitu

11

pengurangan biaya, meningkatkan mutu pelayanan yang lebih baik, dan perubahan budaya perusahaan. Menurut Engelbart dalam Rivai (2010) alasan organisasi melakukan restrukturisasi berubah:

Inovasi dalam produk, teknologi, bahan, proses kerja, struktur organisasi, dan budaya organisasi

Baru dan pergeseran pasar Tindakan pesaing global, nilai-nilai kekuatan bekerja, permintaan, dan keragaman

Peraturan dan etika kendala dari lingkungan Individu pengembangan dan transisi

2.2 Pengembangan Efektifitas Organisasi Pendekatan pengembangan organisasi (Organization development

approach) dimaksudkan untuk mengerakkan seluruh organisasi agar berfungsi pada tingkat yang lebih tinggi sambil meningkatkan prestasi kerja dan kepuasan para anggota organisasi. Menurut Gibson (1987) dari The Laboratory Approach to Organizational Development menunjukkan definisi pengembangan organisasi sebagai suatu strategi normative, redukasi yang dimaksudkan untuk mempengaruhi system kepercayaan, nilai, dan sikap di dalam organisasi sehingga organisasi tersebut lebih mampu menyesuaikan diri dengan perubahan yang cepat dalam teknologi, dalam lingkungan industry dan masyarakat pada organisasi yang seringkali dimulai,

dimudahkan dan dikukuhkan oleh perubahan normative dan keperilakuan. Menurut Siswanto (2005), berdasarkan definisi yang diajukan di atas, terdapat beberapa hal yang memerlukan deskripsi lebih spesifik berikut ini. 1. Proses pemecahan permasalahan (Problem solving process) mengacu paa metode organisasi untuk menghadapi ancaman dan peluang dalam lingkungannya. 2. Melalui proses pembauran (Renewal process), manajer organisasi dapat mengadaptasi gaya pemecahan permasalaan dan tujuannya agar cocok dengan tuntutan perubahan lingkungan organisasi. Dengan demikian, salah satu tujuan pengembangan organisasi adalah memperbaiki proses

12

pembaruan diri organisasi hingga manajer dapat lebih cepat mengadopsi gaya manajemen yang tepat untuk permasalahan yang baru dihadapinya. 3. Manajemen kolaboratif (Collaborative management) berarti manajemen melalui peran serta bawahan dan pembagian otoritas, dan bukan melalui penerapan otoritas secara hierarkis. 4. Budaya (Culture) merujuk pada pola aktivitas, interaksi, norma, nilai, sikap, dan perasaan yang umum. 5. Kaji tindak (Action research) mengacu pada cara agen perubahan pengembangan organisasi berusaha untuk mengetahui aspek apa dari organisasi yang perlu diperbaiki dan bagaimana organisasi dapat dibantu untuk melakukan perbaikan. Pengembangan organisasi sebagai suatu istilah yang digunakan dalam praktik manajemen kontemporer memiliki karakteristik sebagai berikut. a) Pengembangan organisasi adalah direncanakan b) Pengembangan organisasi berorientasi pada permasalahan c) Pengembangan organisasi mencerminkan suatu pendekatan system d) Pengembangan organisasi merupakan bagian integral dari proses manajemen e) Pengembangan organisasi bukan suatu strategi yang siap pakai f) Pengembangan organisasi memusatkan perhatian kepada kemajuan

g) Pengembangan organisasi berorientasi pada tindakan h) Pengembangan organisasi berdasarkan pada teori dan praktik yang sehat Hasil penelitian Peters dan Waterman dalam Siswanto (2005) yang dilakukan terhadap perusahaan besar seperti IBM, Du Pont, 3M, McDonald, serta Procter dan Cambia ditemukan delapan karakteristik yang menunjukkan efektivitas suatu organisasi, yaitu : 1. Mempunyai bias terhadap tindakan dan penyelesaian pekerjaan; 2. Selalu dekat dengan para pelanggan agar dapat mengerti secara penuh kebutuhan pelanggan; 3. Mereka memberi para karyawan mereka suatu tingkat otonomi yang tinggi dan memupuk semangat kewirausahaan (entrepreneur spirit); 4. Berusaha meningkatkan produktivitas lewat partisipasi para karyawannya;

13

5. Para karyawan mengetahui apa yang diinginkan perusahaan dan para manajer terlibat aktif pada masalah di semua tingkat; 6. Mereka selalu dekat dengan usaha yang mereka ketahui dan pahami; 7. Memiliki struktur organisasi yang luwes dan sederhana dengan jumlah orang yang minimum dalam aktivitas staf pendukung; 8. Menggabungkan control yang ketat dan disentralisasi untuk mengamankan nilai inti perusahaan dengan control yang longgar di bagian lain untuk mendorong pengambilan risiko serta inovasi (Robbin, 1994) dalam Siswanto (2005). 2.3 Kinerja Pengertian kinerja menurut beberapa ahli : Kinerja adalah hasil dari proses pekerjaan tertentu secara terencana pada waktu dan tempat dari karyawan serta organisasi yang bersangkutan (Mangkuprawira dan Hubeis, 2007) Menurut Mangkunegara (2004), kinerja merupakan hasil kerja kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Bentuk kinerja dapat berwujud (kuantitas) dan tidak berwujud (kualitas), yang semuanya mengacu pada mutu sumber daya manusia dalam melakukan pekerjaannya. Kinerja berperan penting bagi perusahaan, sehingga harus dikelola dengan baik. Menurut Rivai (2010) kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan. Kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan. Menurut Helfert (1996) dalam Rivai (2010) kinerja adalah suatu tampilan keadaan secara utuh atas perusahaan selama periode waktu tertentu, merupakan hasil atau prestasi yang dipengaruhi oleh kegiatan operasional perusahaan dalam memanfaatkan sumber-sumber daya yang dimiliki.

14

2.3.1 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Individu Menurut Cokroaminoto (2007), kinerja organisasi merupakan hasil interaksi yang kompleks dan agregasi kinerja sejumlah individu dalam organisasi. Untuk mengetahui faktor dominan yang mempengaruhi kinerja individu, perlu dilakukan pengkajian terhadap teori kinerja. Secara umum faktor fisik dan non fisik sangat mempengaruhi. Berbagai kondisi lingkungan fisik sangat mempengaruhi kondisi karyawan dalam bekerja. Selain itu, kondisi lingkungan fisik juga akan mempengaruhi berfungsinya faktor lingkungan non fisik. Pada kesempatan ini pembahasan difokuskan pada lingkungan non-fisik, yaitu kondisi-kondisi yang sebenarnya sangat melekat dengan sistem manajerial perusahaan. Menurut Gibson (1987), secara teoritis ada tiga kelompok variabel yang mempengaruhi perilaku kerja dan kinerja individu, yaitu: variabel individu, variabel organisasi, dan variabel psikologis. Kelompok variabel individu terdiri dari variabel kemampuan dan ketrampilan, latar belakang pribadi dan demografis. Menurut Gibson (1987), variabel kemampuan dan ketrampilan merupakan faktor utama yang mempengaruhi perilaku kerja dan kinerja individu. Sedangkan variabel demografis mempunyai pengaruh yang tidak langsung. Kelompok variabel psikologis terdiri dari variabel persepsi, sikap, kepribadian, belajar, dan motivasi. Variabel ini menurut Gibson (1987) banyak dipengaruhi oleh keluarga, tingkat sosial, pengalaman kerja sebelumnya dan variabel demografis. Kelompok variabel organisasi menurut Gibson (1987) terdiri dari variabel sumber daya, kepemimpinan, imbalan, struktur dan desain pekerjaan. Dari hasil studi Lazer dan Wikstrom dalam Rivai (2010) terhadap formulir penilaian kinerja 125 perusahaan yang ada di USA. Faktor yang paling umum muncul di 61 perusahaan adalah pengetahuan tentang pekerjaannya, kepemimpinan, inisiatif, kualitas pekerjaan, kerja sama, pengambilan keputusan, kreativitas, dapat diandalkan, perencanaan, komunikasi, intelegensi (kecerdasan), pemecahan masalah, pendelegasian, sikap, usaha, motivasi, dan organisasi.

15

Menurut Melcher (1994) faktor-faktor struktural yang mempengaruhi perilaku dalam organisasi, yaitu ukuran, arus kerja, kompleksitas tugas, rintangan-rintangan ruang fisik, hubungan wewenang formal, sistem kontrol formal, sistem informasi formal. 2.5 Penelitian Terdahulu Tabel 2. Penelitian terdahulu No 1 Penulis Deviani (2010) Variabel indikator-indikator Hasil Restrukturisasi berhubungan dengan kinerja

restrukturisasi seperti ukuran positif (struktur karyawan), kompleksitas dan arus jumlah karyawan kerja, tugas,

kewenangan formal, kontrol formal, dan sistem komunikasi 2 Nanik (2010) batasan fungsi, pembagian peran, tugas, implementasi dan restrukturisasi kebijakan organisasi daerah DKI di

kewenangannya yang diikuti perangkat adanya kegiatan sosialisasi Provinsi

Jakarta

yang efektif

belum dilaksanakan secara optimal. Adapun yang implementasi faktor

mempengaruhi kebijakan

tersebut adalah: komunikasi dan belum daya koordinasi efektif, khususnya yang sumber sumber

daya manusia yang belum memadai dan struktur

birokrasi DKI

16

Lanjutan Tabel 2 No. Penulis Variabel Jakarta Hasil yang menganut

otonomi tunggal sehingga lebih Provinsi kompleks karena

memiliki aparat

pelaksana sampai ke tingkat wilayah. 3 Rahma (2004) Menghubungkan variabel Restrukturisasi dari organisasi pengukuran restrukturisasi PT. organisasi yang tahun

Sucofindo pada

dengan berlangsung

kinerja 2001-2002 berjalan cukup

modal manusia (Human baik sehingga kinerja modal Capital Revenue, Human manusia Capital Capital ROI, Cost) Human perusahaan dengan dan dan tahun dan kinerja

(produktivitas pada setelah

profitabilitas) 2003

produktivitas

profitabilitas perusahaan

transformasi mulai bergerak positif.

Anda mungkin juga menyukai