Anda di halaman 1dari 20

BAB I PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG Kepemimpinan memainkan peranan yang penting dalam organisasi. Berhasil tidaknya suatu organisasi salah satunya ditentukan oleh sumber daya yang ada dalam organisasi tersebut. Di samping itu faktor yang sangat berperan penting adalah faktor kepemimpinan. Peran utama kepemimpinan adalah mempengaruhi orang lain untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Dari sekian banyak tantangan yang dihadapi oleh para pemimpin dan manajer, mengelola perubahan adalah salah satu yang paling sulit. Salah satu alasan kepemimpinan menjadi begitu penting dalam beberapa tahun terakhir adalah bahwa dunia bisnis telah semakin penuh persaingan, dan perubahan dalam desain organisasi, struktur organisasi, maupun kepemimpinan sangat diperlukan untuk bertahan hidup dalam lingkungan baru. Perusahaan-perusahaan harus diorganisasi kembali untuk menghilangkan kegiatan-kegiatan operasi yang tidak diperlukan dan tidak diinginkan serta menyerap perusahaan-perusahaan kecil melalui merger dan akuisisi, menuju perubahan dalam organisasi. Di saat perubahan organisasi dilaksanakan, ketegangan yang dihasilkan oleh hubungan baru tidak terelakkan. Kalau dikaitkan dengan lingkungan yang ada, maka dalam

kepemimpinan saat ini sangat diperlukan kemampuan pemimpin untuk menyesuaikan dengan perubahan. Kepemimpinan dan penyesuaian terhadap perubahan yang ada merupakan tantangan terbesar masa kini bagi seorang pemimpin. Peranan seorang pemimpin dalam hubungan antar manusia sangat terkait dengan gaya kepemimpinan yang ditampilkannya.Seorang pemimpin diharapkan dapat menampilkan gaya kepemimpinan segala situasi tergantung kondisi dan situasi serta kepada bawahan yang mana. Beberapa penelitian menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan yang efektif adalah kepemimpinan yang disesuaikan dengan situasi dan kondisi dari orang-orang yang dipimpinnya. Penelitian lain kepemimpinan efektif adalah dikaitkan dengan kekuasaan.
1

B. RUMUSAN MASALAH
Adapun rumusan permasalahan terkait dengan Leading Change in Organizations yang dibahas dalam makalah ini adalah sebagai berikut:

Faktor apa sajakah yang menyebabkan perubahan dalam sebuah organisasi? Apa yang menyebabkan terjadinya resistensi terhadap perubahan? Bagaimana peran pemimpin dalam menghadapi suatu perubahan? Gaya kepemimpinan apakah yang efektif untuk memimpin organisasi dalam proses perubahan?

BAB II PEMBAHASAN

A. PROSES PERUBAHAN DALAM ORGANISASI 1. Faktor-faktor Pendorong Perubahan Menghadapi perubahan lingkungan bisnis yang sangat cepat, perusahaan didorong untuk melakukan perubahan agar dapat berkembang dan bertahan dalam persaingan bisnis yang kompetitif. Dorongan untuk melakukan perubahan tersebut dapat berasal dari dalam organisasi maupun dari luar organisasi (Arum darmawati, 2007) a) Dorongan dari dalam Dorongan perubahan dari dalam organisasi adalah adanya permasalahan sumber daya manusia dan permasalahan manajerial. Permasalahan sumber daya manusia berasal dari persepsi karyawan tentang bagaimana mereka diperlakukan di tempat kerja, dan adanya ketidakpuasan kerja, yang biasanya berakibat pada menurunnya produktivitas, tingginya tingkat absensi, dan perputaran pekerja. Permasalahan manajerial dalam organisasi meliputi konflik, kepemimpinan, maupun sistem pembayaran (reward system) dalam organisasi. b) Dorongan dari Luar Dorongan dari luar organisasi untuk berubah disebabkan adanya : Perubahan pasar dapat disebabkan karena terjadinya merger dan akuisisi, resesi, maupun meningkatnya persaingan bisnis domestik dan intemasional. Perubahan karakteristik demografis umur, pendidikan, tingkat ketrampilan, gender , dan imigrasi yang pada akhirnya menyebabkan tenaga kerja yang ada semakin beragam, menyebabkan perusahaan harus mengelola keragaman tersebut secara lebih efektif. Perkembangan teknologi informasi yang terjadi sekarang memang menjadi dorongan kuat bagi organisasi untuk berubah. Apabila

perusahaan tidak mengikuti perkembangan teknologi informasi, maka perusahaan akan semakin tertinggal dengan perusahaan lain. tekanan sosial dan politik yang terjadi membuat perusahaan harus berfikir secara lebih global untuk mencari peiuang baru guna mencapai kesuksesan. Dorongan-dorongan untuk melakukan perubahan tersebut

menyadarkan perusahaan untuk melakukan perubahan. Banyak perusahaan yang mengalami kebangkrutan dan pada akhirnya tutup dikarenakan tidak mau berubah. 2. Resistensi untuk perubahan Resistensi sering terjadi karena eksekutif dan pekerja melihat perubahan dari sudut pandang yang berbeda. Bagi manajer senior perubahan berarti pelung, baik untuk bisnis maupun untuk dirinya sendiri. Akan tetapi, bagi banyak pekerja, perubahan di liat sebagai kekacauan dan gangguan. Pada dasarnya karyawan tidak menolak perubahan, tetapi mereka menolak di ubah. Connor dalam Yukl (2010) menjelaskan beberapa hal yang menyebabkan penolakan, yaitu: 1) Ketidakpercayaan kepada orang yang mengusulkan perubahan. Hal ini akan menyebabkan efek yang besar terhadap sumber penolakan yang lain. 2) Kepercayaan bahwa perubahan tidak diperlukan. Apabila orang-orang dalam organisasi merasakan bahwa cara/metode yang selama ini mereka gunakan sudah baik, maka adanya rencana perubahan akan membuat mereka menolak. 3) Kepercayaan bahwa perubahan tidak dapat dilakukan. Proses perubahan yang akan dilakukan membutuhkan usaha yang besar, sehingga perubahan yang radikal dapat menyebabkan orang meragukan

keberhasilan perubahan. 4) Ancaman ekonomi. Perubahan yang akan dilakukan membuat karyawan merasa terancam dari segi ekonomi, misalnya perubahan dapat menyebabkan kehilangan pendapatan karena pemutusan hubungan kerja

(PHK) atau penggantian manusia dengan teknologi informasi, sehingga mereka kehilangan pekerjaan. 5) Perubahan biasanya berbiaya tinggi. Walaupun perubahan biasanya membawa keuntungan besar bagi perusahaan, tetapi besarnya biaya yang harus dikeluarkan oleh perusahaan membuat perusahaan berfikir lebih mendalam sebelum menentukan untuk melakukan perubahan. Dalam hal ini, perusahaan harus membandingkan biaya dan keuntungan yang mungkin diperoleh (cost and benefit analysis). 6) Ketakutan akan kegagalan individu. Apabila orang-orang dalam organisasi sudah terbiasa menggunakan cara/metode lama maka rencana perubahan membuat mereka ketakutan, jika mereka tidak bisa menggunakan cara/metode baru. 7) Kehilangan status dan kekuasaan. Perubahan-perubahan besar dalam organisasi dapat menyebabkan beberapa orang merasa terancam akan kehilangan kekuasaan dan status akibat adanya perubahan. 8) Ancaman terhadap nilai-nilai dan cita-cita organisasi. Adanya perubahan menyebabkan ketakutan-ketakutan akan hilangnya nilai-nilai organisasi yang selama ini telah dianut oleh organisasi. 9) Penolakan akan pengaruh (Resentment of interference). Ada beberapa orang yang menolak untuk berubah karena mereka tidak mau dikontrol oleh orang lain. 3. Berbagai Jenis Perubahan Organisasi 1) Perubahan terencana dan tidak terencana Perubahan organisasional berasal dari sebuah keputusan stategis untuk mengubah cara organisasi mengerjakan usahanya. Perubahan organisasional dapat di definisikan sebagai perubahan produk atau jasa, perubahan ukuran dan struktur organsasi, perubahan system

administrative dan memperkenalkan teknlogi baru. Unplanned change atau perubahan tidak terencana merupakan pergeseran aktivitas organisasional karena adanya kekuatan yang sifatnya eksternal, yang berada di luar control organisasi seperti pergeseran demografi pekerja, kesenjangan kinerja, peraturan
5

pemerintah , kompetisi glogal, perubahan kondisi ekonomi, kemajuan dalam teknologi (Greenberg dan Baron, 2003). 2) Tipologi perubahan Kreitner dan kinicki (2004) mengelompokan berbagai macam perubahan kedalam tiga macam tipologi, yaitu adaptive cange, innovative cange, dan radically innovative change. Adaptive change merupakan perubahan yang paling rendah tingkat kompleksitasnya, biaya, dan ketidak pastiannya. Innovative change berbeda di tengah kontinum dalam

kompleksitas, biaya, dan ketidak pastiangnya Radically innovative change merupakan jens perubahan yang paling sulit di laksanakan dan cendrung paling menakutkan kepercayaan manajerial dan keamanan kerja pekerja. 3) Perubahan internal dan fundamental Menurut Hussey (2000), perubahan internal hampir terjadi dengan sendirinya, dan mencakup ratusan situasi yang di hadapi manajer sepanjang kariernya; termasuk di dalamnya perubahan metode, dan proses kerja, tata letak pabrik, peluncuran produk baru, dan situasi lain dmana orang melihat kelanjutan dari keadaan lama ke baru. Sebaliknya, perubahan fundamental merupakan perubahan yang strategis, visioner, dan transformasional. 4) Tempered radical change Pada dasarnya, perubahan menurut sifatnya dapat dilakukan melalui cara yang sangat drastic sampai pada cara yang melalui adaptasi evolusioner. Meyerson berpendapat bahwa strategi perubahan merupakan suatu kontinum dari yang sifatnya sangat pribadi sampai pada sangat umum. Bentuk perubahan yang terjadi dapat berupa : Disruptive self-expression ( deskripsi diri bersipat mengganggu) Verbal jujitsu (beladiri secara lisan) Variable-term opportunism ( variable oportunisme) Srtategic alliance building ( membangun persekutuan strategis)

5) Perubahan Sikap atau Peran Keberhasilan dalam membuat perubahan besar tergantung pada hal apa yang diubah. Dalam sebuah organisasi, ditenkankan dua sisi perubahan yaitu sikap atau peran, tapi tidak untuk kedua-duanya. Pendekatan yang berpusat pada sikap melibatkan perubahan sikap dan nilai-nilai banding persuasif, program pelatihan, kegiatan teambuilding, atau program perubahan budaya. Sedangkan pendekatan yang berpusat pada peran melibatkan perubahan peran bekerja dengan reorganisasi alur kerja, merancang ulang pekerjaan untuk mencakup kegiatan-kegiatan dan tanggung jawab yang berbeda, memodifikasi hubungan kewenangan, mengubah kriteria dan prosedur untuk evaluasi kerja, dan mengubah sistem reward. (Yukl, 2010)

B. PERAN PEMIMPIN DALAM PERUBAHAN Peran pemimpin sangat diperlukan dalam suatu organisasi atau perusahaan, khususnya perannya dalam membantu perusahaan dalam proses perubahan. Menurut Schein (dalam Arum Darmawati 2007), kepemimpinan adalah kemampuan untuk keluar dari budaya lama untuk memulai proses perubahan yang lebih adaptif. Sehingga dapat dikatakan bahwa kepemimpinan merupakan proses mempengaruhi orang lain untuk merubah budaya lama ke budaya baru guna mencapai keefektifan dan kesuksesan organisasi. Definisi tersebut menyiratkan pentingnya sebuah budaya organisasi baru untuk membuat sebuah perubahan menjadi sukses (Bass dalam Metcalfe 2005). Lebih lanjut, Bass menyatakan bahwa budaya organisasi dan kepemimpinan saling berhubungan untuk mengatasi situasi sulit yang dihadapi perusahaan dengan menjadikan pemimpin sebagai panutan (role model), dan mengispirasi karyawan yang lain untuk berpartisipasi dalam perubahan. Dengan kata lain, organisasi mempengaruhi kepemimpinan seperti halnya kepemimpinan mempengaruhi budaya (Metcalfe, 2005). (Bass & Avolio, 1990) mengemukakan bahwa gaya kepemimpinan yang lebih tepat untuk memimpin perusahaan dalam proses perubahan adalah gaya kepemimpinan transformasi (trarsformational leadership style), jika dibandingan dengan

kepemimpinan transaksional (transactional leadership). Banyak penulis yang menyamakan kepemimpinan transformational dengan kepemimpinan

karisimatik, akan tetapi ada beberapa hal yang membedakan keduanya. Greenberg dan Baron (2003) menyatakan bahwa transformasi berada di atas kharismatik (beyond charisma), karena pemimpin yang transformasional pasti berkarisma, sedangkan pemimpin yang berkarisma belum tentu

transformasional. Yukl (2010) menyatakan bahwa pemimpin yang karismatik dan transformasional berbeda karena pemimpin yang transformasional akan melakukan banyak hal untuk memberdayakan pengikutnya dan mengurangi ketergantungan karyawan kepada pemimpinnya dengan jalan mendelegasikan wewenangnya kepada karyawan, mengembangkan keahlian dan meningkatkan kepercayaan diri karyawan, menciptakan tim-tim, memperbaiki komunikasi, mengurangi pengawasan-pengawasan yang tidak diperlukan serta membangun budaya yang kuat untuk mendukung pemberdayaan. Sedangkan pemimpin yang karismatik melakukan banyak hal untuk meningkatkan citra (image) yang luar biasa misalnya kesan manajemen, pembatasan informasi, perilaku yang tidak umum, dan pengambilan resiko personal. Kemudian Bass menambah satu lagi tipe perilaku dari kepemimpinan transformasional (Bass & Avolio, 1990), yaitu inspirational motivational yang merupakan perilaku untuk mengkomunikasikan visi yang akan datang menggunakan symbol untuk menfokuskan diri pada usaha bawahan, dan memberikan contoh-contoh perilaku yang tepat kepada pengikut.

C. MEMENGARUHI BUDAYA ORGANISASI 1. Sifat Budaya Organisasi Budaya organisasi merupakan keyakinan bersama tentang asumsiasumsi dan nilai-nilai yang disadari atau tidak disadari yang mampu mengikat kepaduan suatu organisasi. Nilai-nilai yang dianut tidak secara akurat mencerminkan budaya ketika mereka tidak sesuai dengan keyakinan yang mendasarinya.

Fungsi utama dari budaya adalah membantu dalam memahami lingkungan dan bagaimana menanggapinya, sehingga mengurangi

kecemasan, ketidakpastian, dan kebingungan. Masalah eksternal dan internal organisasi saling berhubungan dan orgaanisasi harus menyelesaikannya secara serentak.

2. Cara untuk Memengaruhi Budaya (Yukl, 2010) Pemimpin dapat memengaruhi budaya organisasi dengan berbagai cara. Secara garis besar, terdapat dua kelompok pendekatan yang dapat dilakukan pemimpin untuk memengaruhi budaya

organisasi.pendekatan pertama, melibatkan tindakan langsung dari pemimpin yang dapat berupa perilakunya. Sedangkan pendekatan kedua melibatkan pengembangan program formal, sistem, struktur organisasi, fasilitas, dan bentuk budaya. 1) Perilaku Kepemimpinan Pemimpin mengkomunikasikan nilai-nilai mereka dalam pembahasan sebuah visi organisasi. Selain itu, membuat pernyataan tentang visi dan cita-cita. Dan meformulasikan objektifitas jangka panjang dan strategi. 2) Program dan Sistem Anggaran formal, sesi perencanaan, laporan prestasi, peninjauan prosedur, dan program pengembangan manajemen dapat digunakan untuk menekankan beberapa nilai dan keyakinan tentang perilaku yang tepat. 3) Kriteria untuk Penghargaan dan Keputusan Pribadi Kriteria yang digunakan sebagai dasar untuk mengalokasikan imbalan nyata tentang apa yang dihargai oleh organisasi dapat berupa pengakuan formal dalam upacara dan pujian informal yang

mengkomunikasikan keprihatinan seorang pemimpin dan prioritasnya. Kegagalan untuk mengakui kontribusi dan prestasi mengirimkan pesan bahwa mereka tidak penting. 4) Desain Struktur Organisasi dan Fasilitas

Desain struktur organisasi dapat mencerminkan nilai-nilai dan keyakinan tentang orang-orang dan proses, struktur yang terpusat mencerminkan keyakinan bahwa pemimpin dapat menentukan apa yang terbaik, sedangkan desentralisasi struktur atau penggunaan tim swakelola mencerminkan kepercayaan inisiatif individu dan tanggung jawab bersama. Desain fasilitas juga dapat mencerminkan nilai-nilai dasar. Menyediakan kantor yang sama dan memiliki fasilitas makan yang sama untuk semua karyawan adalah suatu konsistensi dengan nilai-nilai egaliter. 5) Bentuk Budaya Ritual, upacara. dan tahapan hidup dapat digunakan untuk memperkuat identifikasi dengan organisasi serta menekankan nilai-nilai inti. cerita dan mitos lebih merupakan refleksi dari budaya. Untuk menjadi berguna cerita harus menggambarkan peristiwa nyata dan

menyampaikan pesan yang jelas tentang nilai-nilai.

3. Budaya dan Tahapan Pertumbuhan Organisasi Pengaruh pemimpin pada budaya organisasi bervariasi tergantung pada tahap perkembangan organisasi. Pendiri sebuah organisasi baru

memiliki pengaruh yang kuat pada budaya. Pendiri biasanya memiliki visi untuk sebuah perusahaan baru dan mengusulkan cara untuk melakukan halhal tersebut, yang jika berhasil dalam mencapai tujuan dan mengurangi kecemasan, secara bertahap akan tertanam menjadi budaya. Namun,

menciptakan budaya dalam sebuah organisasi baru belum tentu berjalan mulus, mungkin bisa melibatkan konflik yang cukup besar jika ide-ide pendiri tidak berhasil atau anggota lainnya memiliki pengaruh yang kuat dengan idenya yang bersaing. Organisasi yang dewasa , orang-orang selain pendiri atau anggota keluarga menempati posisi kunci kepemimpinan. Budaya akan menjadi kurang sadar dan lebih beragam. Sebagai subkultur yang berbeda

berkembang di subunit yang berbeda, konflik dan perebutan kekuasaan dapat meningkat. Segmen budaya yang awalnya fungsional dapat menjadi

10

disfungsional, menghalangi organisasi dari beradaptasi dengan perubahan lingkungan. Secara umum, jauh lebih sulit untuk mengubah budaya dalam sebuah organisasi dewasa daripada menciptakannya dalam organisasi baru. Salah satu alasannya adalah bahwa banyak keyakinan yang mendasari dan asumsi bersama oleh orang-orang dalam suatu organisasi yang implisit dan tak sadarkan diri.

D. MENGEMBANGKAN VISI 1. Karakteristik yang Diinginkan untuk Sebuah Visi Visi harus sederhana dan idealis, menggambarkan masa depan yang diinginkan, bukan rencana kompleks dengan tujuan kuantitatif dan langkahlangkah tindakan rinci. Visi harus menarik bagi nilai-nilai, harapan, dan citacita anggota organisasi dan pemangku kepentingan lain yang dukungannya dibutuhkan. (Yukl, 2010) Visi harus menekankan tujuan ideologis jauh daripada manfaat langsung yang nyata. Visi harus menantang tapi realistis Untuk menjadi bermakna dan kredibel. Visi seharusnya tidak menjadi angan-angan, tapi masa depan yang dicapai didasarkan pada kenyataan saat ini. Visi harus membahas asumsi dasar tentang apa yang penting dari organisasi, bagaimana harus berhubungan dengan lingkungan, dan bagaimana orang harus diperlakukan. Visi harus difokuskan untuk memandu keputusan dan tindakan yang memungkinkan Visi inisiatif yang dan kreativitas harus dalam strategi atau untuk

mencapainya.

sukses

cukup

sederhana

dikomunikasikan dalam 5 menit atau kurang.

2. Unsur-Unsur Visi Visi yang berjangka memiliki banyak arti yang berbeda, yang bisa menciptkan kebingungan. Tidak jelas apakah pernyataan misi, tujuan strategis, pernyataan nilai, atau slogan merupakan sebuah visi yang efektif. Salah satu cara untuk menjawabnya adalah dengan memeriksa setiap

11

hubungan yang terbentuk dalam kaitannya dengan karakteristik yang diinginkan untuk visi. Pernyataan misi biasanya menggambarkan tujuan organisasi dalam hal jenis kegiatan yang akan dilakukan untuk pemilih atau pelanggan; Sebuah pernyataan nilai adalah daftar nilai-nilai kunci atau tema ideologis dianggap penting bagi suatu organisasi. Sebuah pernyataan nilai

menyediakan awal yang baik untuk mengembangkan visi yang lebih lengkap. Sebuah pernyataan visi yang efektif memberikan gambaran sekilas dari di masa depan di mana semua nilai-nilai kunci diwujudkan pada saat yang sama; Slogan adalah pernyataan yang digunakan untuk menyimpulkan dan menyampaikan nilai-nilai dalam istilah sederhana; Tujuan strategis adalah hasil nyata atau hasil yang ingin dicapai pada tenggat waktu tertentu; Tujuan proyek didefinisikan dalam hal keberhasilan untuk menyelesaikan aktivitas yang kompleks. (Yukl, 2010)

3. Prosedur Mengembangkan sebuah Visi Penghakiman dan kemampuan analitik yang dibutuhkan untuk mensintesis visi, tapi intuisi dan kreativitas juga penting. Untuk mengembangkan visi sangat penting untuk memiliki pemahaman yang baik tentang organisasi (operasinya, produk, jasa, pasar, pesaing, dan lingkungan sosial-politik), dan budaya (keyakinan yang sama dan asumsi tentang dunia dan organisasi di dalamnya), dan kebutuhan-kebutuhan dasar dan nilai-nilai karyawan dan pemangku kepentingan lainnya. Yukl (2010) menyatakan bahwa dalam kebanyakan kasus, visi yang sukses bukanlah penciptaan tunggal, kepahlawanan pemimpin yang bekerja sendirian, melainkan mencerminkan kontribusi banyak pihak, orang-orang yang beragam dalam organisasi. Berikut ini beberapa hal yang dapat membantu pemimpin dalam mengembangkan sebuah visi, antara lain: 1) Melibatkan stakeholder kunci 2) Mengidentifikasi tujuan strategis dengan daya tarik yang luas 3) Mengidentifikasi unsur-unsur yang relevan dalam ideologi lama 4) Menghubungkan visi untuk kompetensi inti

12

5) Mengevaluasi kredibilitas visi 6) Terus menilai dan memperbaiki visi

E. MENGIMPLEMENTASIKAN PERUBAHAN Sangat mungkin bahwa keberhasilan upaya untuk mengubah suatu organisasi tergantung pada kapan, di mana, dan bagaimana berbagai aspek perubahan diimplementasikan, dan siapa yang berpartisipasi dalam proses tersebut.
1. Tanggung Jawab dalam Mengimplementasikan Perubahan

Perubahan skala besar dalam suatu organisasi tidak mungkin sukses tanpa dukungan dari manajemen puncak. Namun, Namun, bertentangan dengan asumsi umum, perubahan tidak selalu diprakarsai oleh manajemen puncak, dan mereka mungkin tidak terlibat sampai proses sedang berlangsung (Beer, 1988; Belgard, Fisher & Rayner, 1988 dalam Yukl 2010). Perubahan besar yang disarankan oleh tingkat yang lebih rendah dapat ditentang oleh manajer puncak yang sangat berkomitmen dengan pendekatan tradisional dan tidak mengerti bahwa cara-cara lama dalam melakukan sesuatu tidak lagi sesuai. Alih-alih menentukan pedoman rinci untuk perubahan di semua tingkat organisasi, jauh lebih baik untuk mendorong manajer tingkat menengah dan bawah untuk mengubah unit mereka sendiri dengan cara yang konsisten dengan visi dan strategi. Manajemen puncak harus memberikan dorongan, dukungan, dan sumber daya yang diperlukan untuk memfasilitasi perubahan, tapi tidak harus mencoba untuk mendikte rincian tentang bagaimana untuk melakukannya (Yukl, 2010).

2. Pedoman untuk Memimpin Perubahan

Keberhasilan pelaksanaan perubahan dalam organisasi membutuhkan berbagai perilaku kepemimpinan. Beberapa perilaku melibatkan aspek-aspek politik dan administrasi, dan lainnya melibatkan motivasi, dukungan, dan bimbingan orang. Bahkan orang-orang yang awalnya mendukung perubahan akan membutuhkan dukungan dan bantuan untuk mempertahankan

13

antusiasme dan optimisme mereka. Perubahan besar memusingkan dan menyakitkan bagi orang-orang, terutama ketika melibatkan masa transisi penyesuaian yang berkepanjangan, gangguan dan dislokasi. Berikut ini beberapa pedoman yang menjelaskan cara terbaik untuk menerapkan perubahan besar dalam sebuah organisasi (didasarkan pada teori dan penelitian oleh Beer, J 988; Connor, 1995; Jick, 1993; Kotter, 1996; Nadler et al, 1995; Pettigrew & Whipp, 1991; Tichy & Devanna, 1986 dalam Yukl, 2010). Menciptakan rasa yang mendesak tentang perlunya perubahan. Mengkomunikasikan kejelasan visi dari manfaat yang bisa diperoleh. Identifikasi orang dengan dukungannya yang sangat penting dan perlawanan yang mungkin terjadi. Membangun koalisi yang luas untuk mendukung perubahan. Mengisi posisi kunci dengan agen-agen perubahan yang kompeten. Gunakan satuan tugas untuk memandu pelaksanaan perubahan. Memberdayakan orang yang kompeten untuk membantu merencanakan dan melaksanakan perubahan. Membuatnya secara dramatis dengan perubahan simbolik yang mempengaruhi pekerjaan. Siapkan orang untuk perubahan dengan menjelaskan bagaimana hal itu akan mempengaruhi mereka. Membantu orang mengatasi stres dan kesulitan terhadap perubahan besar. Memberikan kesempatan bagi keberhasilan awal untuk membangun kepercayaan. Memantau kemajuan perubahan dan membuat penyesuaian yang diperlukan. Tetap menignfomasikan kemajuan perubahan pada orang-orang. Menunjukkan optimisme yang berkelanjutan perubahan. dan komitmen untuk

14

F. INOVASI DAN ORGANISASI PEMBELAJAR Lingkungan dalam dunia organisasi menjadi sangat dinamis dan kompetitif. Persaingan yang terjadi menjadi sangat sering dan mencakup semua bidang dalam organisasi. Pertumbuhan yang meningkat pada ekspektasi konsumen pada produk. Sedangkan hanya tersedia sedikit waktu untuk mengembangkan produk dan jasa tersebut. Maka dari itu, untuk dapat bertahan dalam gejolak lingkungan yang seperti ini, perusahaan membutuhkan organorang yang dapat belajar dengan cepat dan terus melakukan pengembangan. Pembelajaran oganisasi melibatkan perolehan dan penggunaan

pengetahuan baru. Di mana pengetahuan baru tersebut dapat dibuat secara internal atau diperoleh dari luar organisasi (Nevis, DibelJa, & Gould, 1995 dalam Yukl 2010). 1. Penciptaan Internal dari Pengetahuan yang Baru Organisasi memiliki subunit formal dengan tanggung jawab utama untuk penelitian dan pengembangan produk dan layanan baru, dan beberapa organisasi juga memiliki subunit dengan tanggung jawab untuk terus menilai dan meningkatkan proses kerja. Subunit ini didedikasikan dapat menjadi sumber penting dari inovasi dalam organisasi, tetapi mereka bukan satu-satunya sumber internal, banyak inovasi dikembangkan secara informal oleh karyawan di luar dari kegiatan pekerjaan rutin mereka. Upaya untuk membantu karyawan menemukan cara yang lebih baik untuk melakukan pekerjaan atau melakukan perbaikan dalam produk biasanya hanya memerlukan investasi kecil dari sumber daya dalam tahap perkembangan. Banyak ide-ide yang baik mati sebelum memiliki kesempatan untuk diuji, karena ketidakmungkinan untuk mendapatkan persetujuan mereka dalam sebuah organisasi dimasih menerapkan cara-cara tradisional, Untuk memfasilitasi pengembangan dan persetujuan dari inovasidiperlukan adanya sponsor yang akan menggembalakan ide-ide baru tersebut melalui tinjauan yang panjang dan membosankan. Persetujuan proses dalam organisasi juga penting untuk mengkaji dan menilai ide-ide baru yang disarankan oleh individu karyawan atau tim.

15

2. Akuisisi Eksternal dari Pengetahuan Baru Ide dan pengetahuan baru bisa juga diperoleh dari luar organisasi. Meniru orang lain merupakan praktik terbaik yang bisa menjadi sumber inovasi yang berguna. Tapi diperlukan kehati-hatian untuk mengevaluasi relevansi dari praktek-praktek tersebut sebelum diadopsi. Selain itu, penting untuk diingat bahwa imitasi sendiri jarang memberikan banyak keunggulan kompetitif. Peniruan diperlukan untuk memperbaiki praktek-praktek terbaik orang lain, dan untuk menciptakan pendekatan baru yang belum ditemukan oleh pesaing. Meniru apa yang organisasi lain lakukan bukan satu-satunya cara untuk memperoleh pengetahuan dari luar. Terdapat cara lain seperti membeli hak untuk menggunakan pengetahuan khusus dari sebuah organisasi, mempekerjakan orang luar dengan keahlian khusus untuk mengisi posisi-posisi kunci, menggunakan konsultan eksternal untuk memberikan pelatihan dalam proses baru, dan memasuki usaha patungan yang akan memberikan kesempatan belajar (Yukl,2010).

3. Organisasi Pembelajar Semua organisasi mempelajari hal namun hanya ada beberapa yang bisa menerapkannya jauh lebih baik dari yang lainnya. Konsep pembelajaran organisasi ini digunakan untuk menggambarkan organisasi yang belajar dengan cepat dan menggunakan pengetahuan untuk menjadi lebih efektif. Dalam organisasi yang memiliki nilai-nilai pembelajaran, inovasi, eksperimental, dan fleksibilitas tertanam dalam budaya perusahaan. Para pemimpin mampu mengembangkan dan berbagi konsep pada penggunaan alat dan model mental untuk dapat memahami bagaimana sesuatu dapat bekerja, bagaimana untuk beradaptasi pada suatu lingkungan, dan bagaimana mencapai objektifitas suatu organisasi. Semua orang-orang akan diberdayakan untuk untuk mengatasi setiap masalah sehingga ditemukan jalan keluar yang terbaik. Pengetahuan disebar dan tersedia dengan mudah bagi siapa saja yang membutuhkannya, dan setiap orang didorong untuk dapat menerapkannya pada pekerjaan mereka.

16

Peter

Senge

(1990)

learning

organizations

are:

organizations where people continually expand their capacity to create the results they truly desire, where new and expansive patterns of thinking are nurtured, where collective aspiration is set free, and where people are continually learning to see the whole together. Organisasi belajar adalah organisasi dimana orang mengembangkan kapasitas mereka secara terus-menerus untuk menciptakan hasil yang mereka inginkan, dimana pola pikir yang luas dan baru dipelihara, dimana aspirasi kolektif dipoles, dimana orang-orang belajar tanpa henti untuk melihat segala hal secara bersama-sama. Menurut Peter Senge ada Lima disiplin (lima pilar) yang membuat suatu organisasi menjadi organisasi pembelajar.
1. Personal Mastery (Penguasaan Pribadi) belajar untuk memperluas

kapasitas personal dalam mencapai hasil kerja yang paling diinginkan, dan menciptakan lingkungan organisasi yang menumbuhkan seluruh anggotanya untuk mengembangkan dirimereka menuju pencapaian sasaran dan makna bekerja sesuai dengan harapan yang mereka pilih.
2. Mental Models (Model Mental) proses bercermin, sinambung

memperjelas, dan meningkatkan gambaran diri kita tentang dunia luar, dan melihat bagaimana mereka membentuk keputusan dan tindakan kita.
3. Shared Vision (Visi bersama) membangun rasa komitmen dalam

suatu kelompok, dengan mengembangkan gambaran bersama tentang masa depan yang akan diciptakan, prinsip dan praktek yang menuntun cara kita mencapai tujuan masa depan tersebut.
4. Team Learning (Belajar beregu) mentransformasikan pembicaraan

dan keahlian berfikir (thinking skills), sehingga suatu kelompok dapat secara sah mengembangkan otak dan kemampuan yang lebih besar dibanding ketika masing-masing anggota kelompok bekerja sendiri.
5. System Thinking (Berpikir sistem) cara pandang, cara berbahasa

untuk menggambarkan dan memahami kekuatan dan hubungan yang menentukan perilaku dari suatu system. Faktor disiplin kelima ini

17

membantu kita untuk melihat bagaimana mengubah sistem secara lebih efektif dan untuk mengambil tindakan yang lebih pas sesuai dengan proses interaksi antara komponen suatu sistem dengan lingkungan alamnya. Kelima dimensi dari Peter Senge tersebut perlu dipadukan secara utuh, dikembangkan dan dihayati oleh setiap anggota organisasi, dan diwujudkan dalam perilaku sehari-hari. Kelima dimensi organisasi pembelajaran ini harus hadir bersama-sama dalam sebuah organisasi untuk meningkatkan kualitas pengembangan SDM, karena mempercepat proses pembelajaran organisasi dan meningkatkan kemampuannya untuk beradaptasi pada perubahan dan mengantisipasi perubahan pada masa depan. 4. Pedoman untuk Meningkatkan Pembelajaran dan Inovasi Berikut ini beberapa pedoman untuk meningkatkan pembelajaran dan inovasi berdasarkan teori, temuan penelitian, dan wawasan praktisi (Herson, Nemanich, waldman, Galvin, & Keller, 2006; Cavaleri & Fearon, 1996; Chaston Badger, Mangles, & Sadler-Smith. 2001; Garvin, 1993; James 2002; McGill, Slocum, & Lei, 1993; Nadler et aL. 1995: Schein. 1993a: Senge, 1990; Ulrich, jick, & Von Glinow, 1993; Yeung, UIrich, Nason, & Von Glinow, 1999) dalam Yukl 2010. Mendorong apresiasi untuk fleksibilitas dan inovasi. Mendorong dan memfasilitasi pembelajaran dengan individu dan tim. Membantu orang meningkatkan model mental mereka. Leverage learning dari kejutan dan kegagalan. Mendorong dan memfasilitasi berbagi pengetahuan dan ide-ide. Menetapkan tujuan inovasi. Menghargai perilaku kewirausahaan

18

BAB III PENUTUP

A. KESIMPULAN Faktor pendorong terjadinya perubahan dalam sebuah organisasi dapat disebabkan oleh dorongan dari dalam dan dari luar organisasi. Dorongan dari dalam organisasi menyangkut permasalahan sumber daya manusia dan permasalahan manajerial. Sedangkan dorongan dari luar organisasi dapat disebabkan karena Perubahan pasar, perubahan karakteristik demografis, perkembangan teknologi informasi, dan tekanan sosial dan politik. Ada beberapa hal yang menyebabkan penolakan terhadap perubahan, antara lain: ketidakpercayaan kepada orang yang mengusulkan perubahan, kepercayaan bahwa perubahan tidak diperlukan, kepercayaan bahwa perubahan tidak dapat dilakukan, ancaman ekonomi, perubahan biasanya berbiaya tinggi, ketakutan akan kegagalan individu, kehilangan status dan kekuasaan, ancaman terhadap nilai-nilai dan cita-cita organisasi, penolakan akan pengaruh (Resentment of interference). Pemimpin berperan penting dalam proses perubahan organisasi. Karena perubahan sangat erat kaitannya dalam budaya dan visi baru yang akan dianut sebuah organisasi. Maka dalam perubahan ini seorang pemimpin berperan untuk mengembangkan dan memengaruhi bawahannya akan budaya dan visi yang dianutnya. Gaya kepemimpinan yang lebih tepat untuk memimpin perusahaan dalam proses perubahan adalah gaya kepemimpinan transformasi (trarsformational leadership style). Karena karena pemimpin yang transformasional akan melakukan banyak hal untuk memberdayakan pengikutnya dan mengurangi ketergantungan karyawan kepada pemimpinnya. Di mana hal ini sangat dibutuhkan sebuah organisasi untuk mempercepat proses perubahan yang akan dilakukan.

19

DAFTAR PUSTAKA

Bass, B.M & Avolio, B.J. (1990). Developing Transformational Leadership, Joumal of European Industrial Training. VoI 14, p21-27. Darmawati, Arum (2007). Mengelola suatu Perubahan dalam Organisasi. Jurnal Ilmu Manajemen. Vol 3, hal 52-53. David E. Hussey. (2000). How to Manage Organisational Change. Kogan Page Publishers. Greenberg, J. & Baron, R.A. (2003). Behavior in Organization. 8th edition. New
Jersey: Pearson Education Inc. Krietner, R. & Kinicki, A (2004). Oganizational Behavior. 6th edition. McGraw Hill.

Metcalfe, B.A & Metcalfe, J.A. (2005). The Crucial Role of Leadership in Meeting The Challanges of Change. Journal of Business Perspective. Vol 9, p 27-39. Senge, Peter M. (1990) The fifth discipline: The art and practice of the learning organization. New York: Doubleday.
Yukl, Gary. (2010). Leadership in Organization.7th Edition. New Jersey: Pearson Education Inc.

20