Strategi Operasi mendamaikan dua set tekanan . Satu berasal dari persyaratan pasar di mana organisasi beroperasi .

Yang lain berasal dari karakteristik intrinsik dari sumber daya - apa yang mereka bisa dan tidak bisa lakukan. Gambar P2.1 menggambarkan ide ini . Bagian ini : meneliti kesulitan dalam merumuskan strategi operasi mengidentifikasi empat strategi operasi generik mengidentifikasi langkah kunci dalam merumuskan strategi operasi . Hal ini juga menilai empat tantangan utama dalam menciptakan strategi operasi : etika - imperatif moral untuk mengembangkan operasi etis strategi internasional - kebutuhan untuk mempertimbangkan dimensi internasional dari operasi strategi kreatif - perlunya kreativitas dalam merumuskan strategi operasi implementasi - tantangan utama pelaksanaan strategi yang dipilih . Pengantar Bagian 2 OPERASI STRATEGI strategis perdamaian operasi sumber daya pasar persyaratan Strategi Gambar P2.1 Operasi mendamaikan persyaratan pasar dengan kemampuan sumber daya operasi 58 Bagian Strategi 2 Operasi Strategi Tantangan Sekarang harus jelas bahwa mengelola sebagian besar operasi adalah tugas kompleks yang melibatkan desain , perencanaan dan pengendalian , dan perbaikan tidak hanya produk dan layanan itu sendiri tetapi juga proses yang mereka diciptakan . kompleksitas muncul bukan hanya dari berbagai tugas , tetapi juga karena tugas ini saling terkait . Kasus Norrkping Tanaman A ( Kasus 7 ) menggambarkan hal ini cukup jelas . Tantangan nyata bagi manajer operasi , meskipun, bukan hanya pemahaman mereka dan perintah dari kompleksitas rinci semua keputusan operasi , melainkan adalah apakah mereka bisa masuk akal cukup operasi untuk memasukkannya ke dalam konteks strategis , membentuk kembali dan memperbaikinya , dan kemudian memastikan bahwa kontribusinya daya saing adalah baik jelas dan berkelanjutan . Membuat strategi operasi melibatkan menyusun seperangkat kebijakan , rencana dan proyek-proyek perbaikan yang , ketika mereka diambil bersama-sama , menentukan arah operasi sehingga menjadi sumber keunggulan kompetitif . Kesulitan dalam merumuskan strategi operasi

Mencoba untuk memahami strategi bisnis dan peran operasi dalam hal ini tidak mudah untuk sejumlah alasan : manajemen Operasi sangat kompleks , melibatkan banyak keputusan tentang efektif menggunakan sebagian besar sumber daya organisasi Manajer operasi dapat secara geografis , terletak di semua operasi bagian dari organisasi daripada dikelompokkan bersama di kantor pusatnya manajer Operasi beroperasi dalam ' real time ' , dengan tekanan untuk memberikan barang dan layanan , dan mungkin tidak dapat untuk memungkinkan perhatian mereka untuk bergerak melampaui running operasi selama lebih dari jangka waktu yang relatif singkat Biaya sumber daya di bawah kendali manajer operasi adalah biasanya tinggi dan sering ada tingkat kesulitan dalam mendapatkan organisasi untuk menerima perubahan inovatif dan imajinatif Manajer operasi sering tidak digunakan untuk berpikir , bertindak atau mempengaruhi organisasi dengan cara yang strategis , mereka cenderung lebih digunakan untuk mengenai diri dengan sehari- hari menjalankan rinci operasi . The Marks and Spencer kasus ( Case 6 ) menunjukkan kesulitan yang melekat dalam mengembangkan strategi operasional yang dapat sebagai fleksibel dan dinamis sebagai pasar yang mereka layani . Strategi operasi generik Ada empat strategi operasi generik : Strategi caretaker Strategi ini sering digunakan ketika sebuah organisasi percaya bahwa ada sedikit keunggulan kompetitif yang bisa diperoleh dengan membedakan diri dari para pesaingnya . Manajer operasi diharapkan untuk memastikan hal-hal tidak salah , bukan daripada memberikan banyak di jalan inovasi atau kreativitas . Pengantar Bagian 2 59 Strategi pedagang Strategi pedagang sering digunakan oleh organisasi yang mengalami peningkatan persaingan dan merespon dengan meningkatkan atau memperpanjang tingkat layanan pelanggan yang mereka tawarkan . Ini mungkin termasuk hal-hal seperti memperluas jangkauan produk mereka atau jasa , meningkatkan tingkat kualitas atau memberikan jaminan pengiriman . operasi Fungsi mencoba untuk melakukan hal ini dengan mengembangkan sumber daya infrastruktur seperti perencanaan dan sistem kontrol , praktek kerja atau metode manajemen mutu . setelah beberapa hasil keuangan yang buruk , Marks and Spencer mengembangkan strategi baru dan inovatif untuk pasar didukung oleh reorganisasi yang cukup dari rantai pasokan , sebuah pergeseran strategis yang membantu untuk hampir dua kali lipat keuntungan sebelum pajak dari 2000 sampai 2001. Strategi reorganiser Strategi ini menyiratkan perubahan dalam cara sebuah desain organisasi dan mengelola nya proses . Ini bisa berarti investasi dalam teknologi baru dan , yang lebih penting , cara yang berbeda untuk mengatur metode-metode produksi barang dan jasa . membaca

Norrkping Tanaman A untuk ilustrasi . Strategi inovator Strategi inovator adalah kombinasi dari pedagang dan strategi reorganiser . Tidak hanya organisasi mengadopsi pendekatan ditingkatkan untuk merancang nya operasi , juga mengharapkan layanan pelanggan ditingkatkan dari fungsi operasinya . Dalam kata lain, tidak hanya meningkatkan struktur tetapi juga infrastruktur . Merumuskan strategi operasi Ada beberapa prosedur yang tersedia yang dapat membantu organisasi merumuskan mereka strategi operasi . Biasanya banyak proses formulasi meliputi berikut ini elemen : Sebuah proses yang secara resmi menghubungkan total tujuan strategis organisasi (biasanya strategi bisnis ) untuk sumber daya tujuan tingkat . Penggunaan faktor kompetitif ( disebut berbagai hal , seperti ' urutan pemenang ' , ' faktor penentu keberhasilan ' , dll ) sebagai perangkat terjemahan antara strategi bisnis dan strategi operasi . Sebuah langkah yang melibatkan menilai kepentingan relatif dari berbagai kompetitif faktor dalam hal preferensi pelanggan . Sebuah langkah yang meliputi penilaian kinerja yang dicapai saat ini , biasanya dibandingkan terhadap tingkat kinerja pesaing ( sering disebut sebagai ' benchmarking ' ) . Penekanan pada perumusan strategi operasi sebagai proses berulang-ulang . Konsep suatu atau operasi ' lapangan hijau ' ' ideal' terhadap yang untuk membandingkan arus operasi . Sangat sering pertanyaan yang diajukan adalah : " Jika Anda mulai dari goresan di situs greenfield , bagaimana , idealnya , akan Anda merancang operasi untuk memenuhi kebutuhan pasar ? ' ini kemudian dapat digunakan untuk mengidentifikasi perbedaan antara operasi saat ini dan kondisi ideal ini . A ' gap berbasis pendekatan . Ini adalah pendekatan yang mencoba di semua formulasi strategi yang melibatkan membandingkan apa yang dibutuhkan dari operasi dengan pasar terhadap tingkat kinerja bahwa operasi saat ini mencapai . 60 Bagian Strategi 2 Operasi Menilai efektivitas strategi operasi Sebuah strategi operasi yang efektif harus menjelaskan hubungan antara keseluruhan kompetitif strategi dan pengembangan sumber daya organisasi operasi . lebih khusus , strategi operasi harus: tepat - itu harus mendukung strategi bersaing organisasi komprehensif - itu harus menunjukkan bagaimana semua bagian dari fungsi operasi yang diharapkan untuk melakukan koheren - kebijakan yang direkomendasikan untuk setiap mikro - operasi semua harus mengarah kirakira dalam arah yang sama , dan saling berhubungan positif dengan strategi fungsional lainnya konsisten dari waktu ke waktu - lead time perbaikan operasi berarti bahwa konsistensi harus dipertahankan selama periode waktu yang wajar kredibel - strategi dan target perbaikan yang terkait harus dilihat sebagai

layak dan realistis . Pada tingkat yang lebih luas , strategi operasi juga harus etis , internasional , kreatif dan diimplementasikan . Strategi harus etis Konsep pengambilan keputusan etis menembus manajemen operasi . di sana implikasi etis di hampir setiap wilayah keputusan manajemen operasi . Produk atau layanan desain , misalnya , dapat mempengaruhi keselamatan pelanggan atau konsumsi energi ; tata letak fasilitas dapat mempengaruhi keselamatan pekerja , teknologi proses mungkin mempengaruhi pembuangan produk limbah . Dalam manajemen operasi, seperti di daerah lain dari manajemen , penilaian etis yang sering tidak mudah . Apa yang mungkin menjadi biasa-biasa saja dalam satu negara atau organisasi kerangka etika dapat dianggap sebagai sangat meragukan pada orang lain . Namun demikian , ada agenda yang muncul dari isu-isu etis yang , setidaknya , semua operasi manajer harus peka terhadap . Langkah pertama dalam proses sensitisasi ini adalah untuk mengidentifikasi kelompok kepada siapa kewajiban etis adalah karena . Kelompok-kelompok ini dapat dikategorikan sebagai pelanggan organisasi , staf , pemasok yang menyediakannya dengan bahan dan layanan , masyarakat di mana lingkungan beroperasi dan pemegang saham dan pemilik yang menanamkan modalnya dalam organisasi . Beberapa isu-isu ini dibahas dalam kasus India Logam Corporation ( Kasus 10 ) . Strategi harus internasional Beberapa organisasi mampu untuk membatasi strategi operasi mereka ke dalam mereka batas-batas nasional . Hanya terkecil dari organisasi tidak membeli salah satu dari mereka pasokan dari luar negeri atau menjual produk dan layanan mereka di luar negeri , atau tidak mempertimbangkan melakukannya . Untuk sebagian besar manajer operasional , 'lingkungan ' dalam yang mereka membuat keputusan mereka , semakin , satu global (lihat Kasus 6 , New strategi rantai pasokan tua M & S ) . Organisasi multinasional besar juga mungkin memiliki masalah tambahan yang berbeda praktek operasi di berbagai belahan dunia karena kebudayaan yang berbeda , kondisi ekonomi , sejarah, kebutuhan pasar dan demografi , misalnya. Pertanyaan , Oleh karena itu , bahwa multinasional harus hadapi adalah apakah itu harus memungkinkan fasilitas Pengantar Bagian 2 61 di berbagai belahan dunia untuk mengembangkan strategi operasi mereka sendiri yang sesuai dengan mereka kondisi sendiri atau apakah harus mendorong keseragaman praktek yang mencerminkan nilai-nilai perusahaan . Strategi harus kreatif Dihadapkan dengan himpunan keadaan, set yang berbeda dari manajer operasi akan mungkin keluar dengan solusi strategis yang sangat berbeda . Beberapa mungkin mengikuti cukup konvensional dan ortodoks rute sementara yang lain mungkin lebih imajinatif dan kreatif

dalam datang dengan solusi strategis asli mereka sendiri . banyak yang sukses operasi berhasil karena manajer memikirkan cara yang asli untuk menciptakan produk dan layanan mereka dan karena itu mampu menawarkan bentuk-bentuk baru dari diferensiasi dan terkait keunggulan kompetitif . Hubungan antara customer dan pemasok di Norrkping Tanaman B ( Kasus 8 ) menggambarkan bagaimana keunggulan kompetitif tidak terbatas pada aspek-aspek nyata dari bisnis . Ada beberapa blok untuk kreativitas : Trade- offs - percaya bahwa tujuan kinerja operasi memprioritaskan dan perbaikan dalam satu area akan menyebabkan kerusakan alam dan konsekuensial lain , misalnya , peningkatan kualitas akan memiliki akibat peningkatan biaya . Fokus pada efisiensi - mengembangkan perencanaan operasi dan sistem kontrol yang menekankan efisiensi atas kreativitas . Mengkhususkan kreativitas - membagi pekerjaan orang menjadi dua kategori dan mengharapkan satu kelompok untuk menjadi kreatif dan yang lain tidak , atau mengharapkan fungsi tertentu dalam organisasi ( seperti penelitian dan pengembangan atau pemasaran ) menjadi sementara kreatif fungsi lainnya ( seperti operasi dan keuangan ) tidak diharapkan untuk menjadi kreatif . Tidak menguntungkan kreativitas - tidak mengakui atau menguntungkan orang staf yang menghasilkan solusi kreatif untuk strategi operasi . Strategi harus dilaksanakan Terlalu sering strategi operasi gagal pada tahap implementasi. Strategi dapat mengatur arah operasi tetapi implementasi mendefinisikan bagaimana sampai di sana , yang merupakan tugas yang lebih sulit . Pelaksanaan strategi dalam sebuah organisasi dapat mengalami masalah dan operasi manajer harus siap untuk melawan dan mengelola permusuhan dari dalam - baca Jossey pakaian pria ( Case 9 ) untuk ilustrasi ini. operasi manajer perlu memulai tugas dengan mengatasi agenda pelaksanaannya - daftar pertanyaan umum yang jawabannya mengatur rencana dasar untuk implementasi . Pertanyaan adalah: Kapan mulainya? Implementasi harus tidak dimulai sampai ada ide yang jelas sebagai bagaimana strategi yang akan diimplementasikan . Juga, beberapa kali start mungkin lebih baik daripada lain , seperti selama waktu yang relatif mapan daripada selama peluncuran produk baru . Di mana harus mulai? Entah mulai implementasi di mana operasi mungkin mendapatkan sebagian besar manfaat atau di mana ada adalah kesempatan terbaik untuk sukses . Seberapa cepat kita harus pergi? Mengelola kecepatan perbaikan berarti pemahaman ( dan sering menggabungkan ) dua mode perbaikan : perbaikan terobosan dan perbaikan terus-menerus . 62 Bagian Strategi 2 Operasi Bagaimana seharusnya kita mengkoordinasikan program? Implementasi strategi operasi perlu dikelola seperti proyek lainnya . Hal ini membutuhkan perencanaan , alokasi sumber daya dan pengendalian untuk mencapai rencana tersebut . Ada beberapa faktor penting yang mempengaruhi keberhasilan diimplementasikan sebuah operasi

strategi : Dukungan manajemen puncak - manajemen puncak perlu tidak hanya untuk memberikan dukungan kepada kegiatan tetapi juga untuk mengalokasikan dan mengkoordinasikan sumber daya . Bisnis didorong - imperatif kompetitif secara keseluruhan organisasi harus dikaitkan untuk program strategi operasi . Strategi drive teknologi - saing harus mendorong strategi operasi yang , pada gilirannya , menentukan cara teknologi dikembangkan - bukan sebaliknya. Perubahan strategi yang terintegrasi - program strategi operasi yang sukses melibatkan berubah dari beberapa bidang : teknologi , organisasi dan budaya . Berinvestasi pada orang serta teknologi - perubahan dalam metode , organisasi atau teknologi harus didukung oleh perubahan dalam pengetahuan dan sikap seluruh karyawan . Mengelola teknologi serta orang - teknologi perlu diintegrasikan ke dalam operasi dan ' dikelola ' setelah implementasi untuk mencapai sebagian besar dari itu . Semua orang di kapal - strategi operasi yang efektif harus dipahami dan didukung seluruh organisasi , di semua tingkatan . tujuan eksplisit Clear - jika staf tahu apa yang diharapkan dari mereka dan percaya pada tujuan , lebih mudah untuk berhasil . Proyek Manajemen waktu berbingkai - pengaturan tujuan , jadwal , rencana sumber daya dan adalah sebagai tonggak penting di sini seperti untuk proyek lainnya . Ringkasan Ia telah mengemukakan bahwa tantangan utama bagi manajer operasi adalah untuk dapat memahami operasi dan semua kompleksitas dan untuk menyesuaikannya dalam konteks strategis dalam rangka untuk memastikan bahwa itu memberikan kontribusi terhadap daya saing organisasi secara keseluruhan . Tugas ini rumit oleh keyakinan sering menyatakan bahwa peningkatan satu area akan menyebabkan penurunan lain . Manajer operasi perlu bekerja keluar bagaimana melakukan segala sesuatu dengan baik dan hal-hal penting dengan sangat baik . Selain itu, mereka memiliki tanggung jawab untuk memastikan bahwa keputusan dan tindakan mereka memiliki etika, untuk memperhitungkan menjelaskan ekonomi global di mana mereka menjadi bagian , dan juga harus kreatif dalam mereka pengembangan dan implementasi strategi operasi . poin-poin penting Tantangan utama bagi manajer operasi sepatutnya operasi menjadi strategis konteks dan menciptakan serangkaian kebijakan , rencana dan proyek-proyek perbaikan untuk memberikan organisasi dengan keunggulan kompetitif . Strategi Operasi dapat diklasifikasikan ke dalam empat strategi generik : caretaker strategi , strategi pedagang , strategi reorganiser dan strategi inovator . Merumuskan strategi operasi melibatkan menghubungkan total organisasi tujuan strategis ( biasanya strategi bisnis ) untuk sumber daya tujuan tingkat . Pengantar Bagian 2 63

 Hampir semua keputusan yang dibuat oleh manajer operasi memiliki semacam etika dimensi . Manajer perlu memahami implikasi internasional mengelola mereka operasi . Kreativitas diperlukan untuk mengatasi trade- off antara kriteria kinerja . ini juga melibatkan mengatasi beberapa blok kreativitas hadir di sebagian besar organisasi . Keberhasilan melibatkan memutuskan kapan untuk memulai , di mana untuk memulai , bagaimana cepat untuk melanjutkan dan bagaimana untuk mengkoordinasikan pelaksanaan program . Direkomendasikan membaca Hayes RH , Wheelwright , SC dan Clark , KB ( 1988) , Dinamis Manufacturing , Free Press . Hill, T. (2000) , Strategi Manufaktur , Palgrave Macmillan . Slack , N. , Chambers , S. dan Johnston , R. ( 2001) , Manajemen Operasi , ( 3 edisi ) , Keuangan Kali Prentice Hall , Harlow , Bab 3 dan 21 . Slack , N. dan Lewis , M. ( 2002) , Operasi Strategi , Financial Times Prentice