Anda di halaman 1dari 17

BAB I

PENDAHULUAN

Studi organisasi adalah telaah tentang pribadi dan dinamika kelompok dan konteks organisasi, serta sifat organisasi itu sendiri. Setiap kali orang berinteraksi dalam organisasi, banyak faktor yang ikut bermain. Studi organisasi berusaha untuk memahami dan menyusun model-model dari faktor-faktor ini. Seperti halnya dengan semua ilmu sosial, perilaku organisasi berusaha untuk mengontrol, memprediksikan, dan menjelaskan. Namun ada sejumlah kontroversi mengenai dampak etis dari pemusatan perhatian terhadap perilaku pekerja. Karena itu, perilaku organisasi (dan studi yang berdekatan dengannya, yaitu psikologi industri) kadang-kadang dituduh telah menjadi alat ilmiah bagi pihak yang berkuasa. Terlepas dari tuduhan-tuduhan itu, Perilaku Organisasi dapat memainkan peranan penting dalam perkembangan organisasi dan keberhasilan kerja. Organisasi merupakan suatu perkumpulan orang yang memilki tujuan bersama untuk memenuhi kebutuhan hidupnya. Perilaku organisasi merupakan pembelajaran tentang suatu sifat/karakteristik individu yang tercipta di lingkungan suatu organisasi. Karena manusia berbedabeda karakteristik, maka perilaku organisasi berguna untuk mengetahui sifat sifat individu dalam berkinerja suatu organisasi. Pembelajaran perilaku organisasi akan mengetahui tentang caracara mengatasi masalahmasalah yang ada di lingkungan organisasi.

BAB II
PEMBAHASAN

Sistem pengendalian manajemen mempengaruhi perilaku manusia. Sistem pengendalian manajemen yang baik mempengaruhi perilaku sedemikian rupa sehingga memiliki tujuan yang selaras; artinya tindakan-tindakan individu yang dilakukan untuk meraih tujuan-tujuan pribadi juga akan membantu untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi. A. Keselarasan Tujuan Manajemen senior menginginkan agar organisasi mencapai tujuan organisasi. Tetapi anggota individual organisasi mempunyai tujuan pribadi masing-masing yang tidak selalu konsisten dengan tujuan organisasi. Dengan demikian, tujuan utama dari sistem pengendalian manajemen adalah memastikan tingkat keselarasan tujuan yang tinggi. Sistem pengendalian yang memadai setidaknya tidak akan mendorong individu untuk bertindak melawan kepentingan organisasi. Misalnya, bila sistem menekankan pada pengurangan biaya dan manajer merespons dengan cara mengurangi biaya dalam unitnya sendiri dengan cara mengalokasikan jumlah yang lebih besar ke unit lain, maka manajer telah termotivasi, tetapi ke arah yang keliru. Dalam mengevaluasi praktik pengendalian manajemen, ada dua pertanyaan penting yang diajukan : a) Tindakan apa yang memotivasi orang untuk bertindak demi kepentingan diri mereka sendiri ? b) Apakah tindakan-tindakan ini sesuai dengan kepentingan organisasi tersebut?

B. Faktor-Faktor Informal Yang Mempengaruhi Keselarasan Tujuan

Baik sistem formal maupun proses informal mempengaruhi perilaku manusia dalam organisasi perusahaan, konsekuensinya, kedua hal tersebut akan berpengaruh pada tingkat pencapaian keselarasan tujuan sebagaimana disebutkan di atas. Namun hal yang juga untuk diperhatikan oleh para perancang sistem sistem pengendalian formal adalah aspek-aspek yang berkaitan dengan proses informal, seperti etos kerja, gaya manajemen, dan budaya yang melingkupi, karena untuk menjalankan strategi organisasi secara efektif mekanisme formal harus berjalan seiring dengan mekanisme informal, Oleh karena itu, sebelum sistem formal didiskusikan, akan diuraikan faktor-faktor informal, baik yang bersifat internal maupun eksternal, yang memainkan peranan kunci dalam rangka meraih keselasan dengan tujuan perusahaan. 1. Faktor-Faktor Eksternal Faktor-faktor eksternal adalah norma-norma mengenai perilaku yang diharapkan di dalam masyarakat, di mana organisasi menjadi bagiannya. Norma-norma ini mencakup sikap, yang secara kolektif sering juga disebut etos kerja, yang diwujudkan melalui loyalitas pegawai terhadap organisasi, keuletan, semangat, dan kebanggan yang dimiliki oleh pegawai dalam menjalankan tugas secara tepat waktu. Beberapa sikap di atas bersifat lokal-yaitu spesifik untuk kota atau wilayah di mana organisasi beroperasi. Contoh-Silicon Valley-suatu wilayah yang membentang sepanjang 30 mil dan selebar 10 ml di California utara-adalah salah-satu pusat utama penciptaan bisnis baru dan kesejahteraan dalam ekonomi Amerika Serikat. Daerah ini menarik perhatian orangorang yang mempunyai kesamaan dalam karakteristik mereka, yaitu semangat kewiraswastaan keingingan untuk bekerja keras, ambisi yang tinggi dan kesukaan untuk bekerja dalam wilayah kerja yang informal. Dalam 50 tahun terakhir, Silicon Valley telah menciptakan perusahaan-perusahaan seperti Hewlett-Packard, Microsoft, Apple

Computer, Sun Microsystems, Oracle, Cisco Systems dan intel. Bahkan setelah siklus sukses dan bangkrut, perusahaan lini lama dan perusahaandot com yang bertahan, tetap meningkatkan reputasi Silicon Valley sebagai pusat inovasi teknologi. 2. Faktor-Faktor Internal a. Budaya

Faktor yang terpenting adalah budaya di dalam organisasi itu sendiri, yang meliputi keyakinan bersama, nilai-nilai hidup yang dianut, norma-norma perilaku serta asumsi-asumsi yang secara implicit diterima dan secara eksplisit

dimanifestasikan di seluruh jajaran organisasi. Norma-norma budaya sangatlah penting karena hal tersebut bisa menjelaskan mengapa dua perusahaan dengan sistem pengendalian manajemen formal yang sama, bervariasi dalam hal pengendalian actual. Contoh. Johnson & Johnson (J&J) memiliki budaya perusahaan yang kuat, sebagaimana ditunjukkan oleh kredo perusahaan. Seseorang tidak dapat sepenuhnya memahami dampak dari sistem pengendalian formal yang dipakai oleh J&J tanpa melihat kredo perilaku yang diterapkan perusahaan pada para pegawainya. Hal ini dengan nyata ditunjukkan pada saat terjadinya krisis kapsul Tylenol tahun 1982. Pada sat itu, tujuh orang tewas karena memakan kapsul Tylenol. J&J menarik seluruh kapsul Tylenol dari pasar AS, meskipun kapsul-kapsul yang beracun itu terjual di Chicago, diutak-atik di luar lokasi J&J, dan individu yang bertanggung jawab atas keracunan itu bukan pegawai J&J. Perusahaan tersebut juga melancarkan kampanye untuk memberikan informasi kepada ahli-ahli kesehatan dan masyarakat luas mengenai langkah-langkah yang diambil oleh perusahaan untuk mencegah kejadian serupa terulang di masa yang akan datang. Secara keseluruhan, J&J membelanjakan $100 juta untuk menanggapi krisis Tylenol. Pegawai-pegawai J&J berpendapat bahwa tindakan mereka selama terjadinya krisis berpijak pada keyakinan mereka terhadap kredo perusahaan, yang menekankan tanggung jawab perusahaan kepada masyarakat, meskipun hal tersebut akan berdampak negatif terhadap tingkat keuntungan perusahaan dalam jangka pendek. b. Gaya Manajemen Faktor internal yang barangkali memilki dampak yang paling kuat terhadap pengendalian manajemen adalah gaya manajemen. Biasanya, sikap-sikap bawahan mencerminkan apa yang mereka anggap sebagai sikap atasan mereka, dan sikap para atasan itu pada akhirnya berpijak pada apa yang menjadi sikap CEO. Para manajer memiliki kualitas dan gaya yang beragam. Beberapa diantaranya memilki kharisma dan ramah; sementara yang lain ada yang bergaya agak santai. Ada manajer yang

banyak melewatkan waktunya dengan melihat-lihat dan berbicara pada banyak orang manajemen dengan cara berkeliling (management by walking around) sementara ada juga manajer yang menyibukkan dirinya dengan menulis laporan. Tindakan yang dilakukan oleh suatu organisasi merefleksikan sikap yang dimiliki oleh pemimpinnya. Terdapat tiga bentuk kepimpinan yaitu antara lain: a. Internal Control Style, yaitu kepemimpinan yang memberikan kesempatan semua anggota organisasi untuk berpartisipasi dalam menentukan kegiatan yang akan dilakukan untuk mencapai tujuan. b. Eksternal Control Style, yaitu kepemimpinan yang bersifat otoriter, jadi semua keputusan mengenai tindakan yang akan dilakukan ditentukan oleh pimpinan. c. Mixed Control Style, yaitu kombinasi antara internal dan eksternal Control style, setiap anggota organisasi mempunyai kesempatan berpartisipasi tetapi masih diarahkan dari pimpinan. Contoh. Ketika Reginald Jones diangkat sebagai CEO General Electric pada awal dasawarsa 1970-an, perusahaan itu merupakan perusahaan besar, multi-industri yang kinerjanya sangat baik di pasaran. Tetapi perusahaan tersebut memilki masalah tersendiri; skandal penetapan harga sehingga sejumlah eksekutif masuk penjara, diiringi dengan kekalahan perusahaan tersebut yang menyebabkan perusahaan mundur dari bisnis komputer. Gaya manajemen Jones sangatlah cocok untuk menerapkan disiplin ke perusahaan tersebut. Jones adalah orang yang formal, bermartabat, berbudi halus, cemerlang, serta memilki tekad dan kemampuan yang kuat untuk mendelegasikan wewenang. Dia melembagakan perencanaan strategi formal dan membangun salah-satu unit perencanaan strategis pertama kali dalam sebuah perusahaan besar. Ketika Jones mengundurkan diri pada tahun 1980, dewan General Electric sengaja memilih Jack Welch, seseorang yang memiliki gaya manajemen yang sangat berbeda, untuk menggantikannya. Welch adalah orang yang lantang, tidak sabaran, bersifat informal dan memiliki jiwa wiraswasta. Kualifikasi seperti ini sangat cocok dalam era pertumbuhan pada dasawarsa 1980-an dan 1990-an. Tindakan-tindakan

yang diambil oleh Welch antara tahun 1981 dan 1999-seperti akuisisi besar-besaran, peralihan dari usaha manufaktur ke bidang jasa, globalisasi secara cepat ke Eropa dan Asia, penerapan konsep-konsep seperti pelatihan dan kualitas Six sigma, integrasi internet ke dalam seluruh bisnis GE-semuanya menempatkan General Electric dalam jalur pertumbuhan yang sangat solid. Selama periode itu, tingkat penjualan GE meningkat empat kali lipat, dari $27 miliar pada tahun 1981 menjadi $1,6 miliar pada tahun 1998, atau keuntungannya meningkat enam kali lipat, dari $1,6 miliar pada tahun 1981 hingga $9,2 miliar pada tahun 1998. Sementara, harga saham GE meningkat 3.100 % dari $4,20 pada bulan Maret 1981 menjadi $133,75 pada November 1999-peringkat S&P 500 meningkat tiga kali selama periode yang sama. Pada tahun 2001, ketika Jack Welch pension setelah 20 tahun mengabdi, Jeff Immelt dipilih sebagai presiden dan CEO. Immelt dilihat sebagai pemimpin yang terpercaya, ramah, dan disukai dengan latar belakang pengalaman di beberapa bisnis GE. Sementara Welch ditakuti dalam lingkungan GE, immelt malah dipuja-puja. Immelt berencana untuk menfokuskan GE pada penggunaan teknologi berorientasi pada konsumen, bauran bisnis, dan keanekaragaman manajemen untuk meningkatkan kinerja perusahaan yang paling berharga di dunia. c. Organisasi Informal Garis-garis dalam bagan organisasi menggambarkan hubungan-hubungan formal yaitu, pemegang otoritas resmi dan bertanggung jawab dari setiap manajer. Sebagai contoh, manajer produksi dari Divisi A memberikan laporan kepada manajer umum Divisi A. Namun, dalam rangka menjalankan tanggung jawab, manajer produksi Divisi A juga menjalin komunikasi dengan banyak orang lain dalam organisasi, seperti dengan beberapa manajer lain, unit-unit pendukung, para staf di kantor pusat dan sejumlah orang yang barangkali sekedar teman ataupun kenalan. Dalam situasi yang sangat ekstrem, dimana manajer produksi disibukkan oleh aktivitas berkomunikasi dengan pihak-pihak tersebut sedemikian rupa sehingga menyebabkan dia pula untuk memperhatikan pesan-peasn yang disampaikan oleh manajer umum. Hal ini terjadi ketika manjer produksi mengalami proses evaluasi

dalam aspek efisiensi produksi dan bukan dalam keseluruhan aspek kinerja. Kenyataan-kenyataan yang ditemui selama berlangsungnya proses pengendalian manajemen tidak bisa dipahami tanpa mengetahui arti penting dari hubunganhubungan yang menyusun di organisasi yang bersifat informal. d. Persepsi dan Komunikasi Dalam upaya meraih tujuan-tujuan organisasi, para manajer operasi harus mengetahui tujuan dan tindakan-tindakan yang harus diambil untuk mencapainya. Mereka menyerap informasi ini dari berbagai jalur, baik itu jalur formal (seperti anggaran dan dokumen-dokumen resmi lainnya) ataupun jalur informal (seperti dari bahan obrolan yang tidak resmi). Pesan-pesan yang diserap dari berbagai sumber ini bisa jadi bertentangan satu sama lain, atau bahkan memiliki interpretasi yang sangat beragam. Maka komunikasi perlu dibangun menyamakan persepsi.

C. Sistem Pengendalian Formal Faktor-faktor informal memiliki pengaruh besar pada efektivitas sistem pengendalian manajemen. Pengaruh besar lainnya adalah sistem yang bersifat formal. Sistem ini bisa diklasifikasikan ke dalam dua jenis yaitu : 1. Aturan-Aturan Aturan-aturan yang dimaksud adalah sebagai seperangkat tulisan yang memuat semua jenis instuksi dan pengendalian, termasuk di dalamnya adalah instruksi-instruksi jabatan, pembagian kerja, prosedur standar operasi, panduan-panduan, dan tuntunantuntunan etis. Aturan-aturan itu beragam sifatnya mulai dari yang sangat remeh (misalnya, klip kertas hanya akan diberikan jika diminta melalui daftar permintaan yang ditandatangani secara resmi) hingga aturan yang sangat penting (contohnya pengeluaran modal lebih dari $5 juta harus mendapat persetujuan dewan direksi). Tidak seperti arahan-arahan yang bersifat implicit dalam jumlah anggaran, yang bisa berubah dari

bulan ke bulan, hampir semua aturan biasanya bersifat jangka panjang yaitu aturan-aturan tersebut akan selalu ada sampai aturan-aturan itu dimodifikasi, yang jarang terjadi. Beberapa aturan merupakan pedoman kerja seperti para anggota diizinkan dan bahkan diharapkan untuk menyimpan dari pedoman tersebut, baik dalam situasi khusus atau ketika mereka menilai bahwa penyimpangan tersebut akan berakibat baik bagi organisasi. Sejumlah aturan yang ada bernilai positif seperti latihan menghadapi kebakaran. Aturan lain adalah larangan terhadap tindakan yang tidak etis, illegal, atau tindakan lain yang tidak diinginkan. Sehingga, ada aturan yang tidak boleh dilanggar dalam keadaan apapun. Beberapa jenis aturan bisa dilihat di bawah ini, seperti : Pengendalian fisik. Penjaga keamanan, gudang-gudang yang terkunci, ruangan besi, passwords komputer, televise pengawas, dan pengendalian fisik lainnya merupakan bagian dari struktur pengendalian. Manual. Ada banyak pertimbangan untuk memutuskan aturan-aturan mana yang harus dituliskan ke dalam panduan, mana yang mesti diklasifikasikan sebagai pedoman, seberapa banyak toleransi yang diperbolehkan dan beberapa pertimbangan lainnya. Manual dalam organisasi birokratis jauh lebih rinci dibandingkan dengan aturan organisasi lain. Organisasi besar memilki panduan dan aturan yang lebih banyak dibandingkan dengan organisasi-organisasi lain yang lebih kecil. Organisasi yang tersentralisasi memiliki banyak aturan dibandingkan dengan organisasi yang terdesentralisasi. Dan yang terakhir, organisasi memiliki unit-unit yang tersebar secara geografis (seperti jaringan restoran cepat saji) mempunyai lebih banyak aturan dibandingkan dengan organisasi yang terpusat secara geografis. Pengamanan sistem. Berbagai pengamanan sistem di rancang ke dalam sistem pemrosesan informasi untuk menjamin agar informasi yang mengalir melalui sistem itu akan bersifat akurat dan untuk mencegah kecurangan. Hal ini meliputi: pemeriksaan silang secara terinci; pembubuhan tanda tangan dan bukti-bukti lain bahwa sebuah transaksi telah dijalankan; melakukan pemilihan; menghitung uang yang ada dan aktiva-aktiva yang mudah di bawa sesering mungkin; serta sejumlah prosedur lain. Hal tersebut juga mencakup pengecekan sistem yang dilakukan oleh auditor internal dan eksternal.

Pengendalian tugas didefinisikan sebagai proses untuk menjamin bahwa tugas-tugas tertentu dijalankan secara efektif dan efisisen. Kebanyakan dari tugas-tugas itu dikendalikan melalui peraturan-peraturan. Jika sebuah tugas dijalankan menggunakan mesin otomatis, maka sistem otomatis itu sendiri akan menyediakan pengendalian.

2. Proses Kendali Secara Formal Suatu perencaan strategis akan melaksanakan tujuan dan strategi organisasi. Seluruh informasi yang tersedia dipergunakan untuk membuat perencanaan ini. Perencanaan strategis tersebut kemudian di konversi menjadi anggaran tahunan yang fokus pada pendapatan dan belanja yang direncanakan untuk masing-masing pusat tanggung jawab. Pusat tanggung jawab ini juga dituntun oleh aturan-aturan dan infornasi formal lain. Pusat tanggung jawab menjalankan operasi-operasi yang ditugaskan, dan hasilnya kemudian di nilai dan dilaporkan. Hasil-hasil aktual kemudian dibandingkan dengan anggaran untuk menentukan apakah kinerjanya memuaskan atau tidak.

Tujuan dan Strategi

Peraturan

Informasi Lainnya

Perencanaan Strategis

Anggaran

Kinerja Pusat tanggung jawab

Laporan Aktual vs. Rencana

Kinerja memuaskan?

Revise

Revise

Tindakan Koreksi

Pengukuran

Umpan Balik Komunikasi

D. Jenis-Jenis Organisasi Strategi suatu perusahaan memiliki pengaruh yang besar terhadap strukturnya. Pada gilirannya, jenis struktur akan mempengaruhi rancangan sistem pengendalian manajemen organisasi. Meskipun kualitas dan ukuran organisasi itu sangat beragam, setidaknya organisasi bisa dikelompokkan ke dalam tiga kategori umum : a) Stuktur fungsional, di dalamnya setiap manajer bertanggung jawab atas fungi-fungsi yang terspesialisasi seperti produksi atau pemasaran.
CEO

Staff

Manajer Produksi
Staff Manajer Pabrik 1 Manajer Pabrik 2 Manajer Pabrik 3 Manajer Daerah A

Manajer Pemasaran
Staff Manajer Daerah B Manajer Daerah C

b) Struktur divisional (unit bisnis), di dalamnya para unit manager bertanggung jawab atas aktivitas-aktivitas dari masing-masing unit, dan unit bisnis berfungsi sebagai bagian independen dari perusahaan.
CEO

Staff

Manjer unit bisnis X


Staff Manajer Pabrik Manajer Pemasaran

Manajer unit Bisnis Y


Staff Manajer Pabrik Manajer Pemasaran

Manajer Unit Bisnis Z


Staff Manajer Pabrik Manajer Pemasaran

10

c) Struktur matriks, di dalamnya unit-unit fungsional memiliki tanggung jawab ganda. CEO Staff

Manajer Fungsi A Manajer Fungsi B Manajer Fungsi C

Manajer Projek X Manajer Projek Y Manajer projek Z

1. Organisasi-Organisasi Fungsional Alasan dibalik bentuk organisasi fungsional melibatkan gagasan mengenai seorang manajer yang membawa pengetahuan khusus untuk mengambil keputusan yang berkaitan dengan fungsi spesifik, yang berlawanan dengan manajer umum yang kurang memilki pengetahuan khusus. Seorang manajer pemasaran dan seorang manajer produksi yang terampil kemungkinan besar akan mampu mengambil keputusan yang lebih baik di bandingkan dengan seorang manajer yang bertanggung jawab atas kedua bidang itu sekaligus. Lebih lanjut lagi, seorang spesialis yang terampil harus mampu melakukan supervisi atas para buruh yang bekerja dalam bidang yang sama secara lebih baik dibandingkan dengan seorang manajer generalis. Oleh karena itu, keuntungan terpenting dari struktur fungsional adalah efisiensi.. Ada sejumlah kelemahan pada struktur fungsional. Pertama, dalam sebuah organisasi fungsional terdapat ketidakjelasan dalam menentukan efektivitas manajer fungsional secara terpisah (seperti manajer produksi dan manajer pemasaran) karena tiap fungsi tersebut sama-sama memberikan kontribusi pada hasil akhir. Oleh karena itu, tidak ada cara untuk menentukan bagian dari laba yang dihasilkan masing-masing fungsi. Kedua, jika organisasi, terdiri dari beberapa manajer yang bekerja dalam satu fungsi yang melapor ke beberapa manajer pada tingkat yang lebih tinggi dari fungsi tersebut, maka

11

perselisihan antar para manajer dari fungsi-fungsi berbeda hanya dapat diselesaikan di tingkat atas, meskipun perselisihan itu berasal dari tingkatan organisasi yang lebih rendah. Sebagai contoh, departemen pemasaran mungkin ingin memenuhi kebutuhan konsumen untuk sejumlah tertentu dari suatu produk bahkan jika hal tersebut berarti kerja lembur untuk departemen produksi-dimana departemen produksi mungkin tidak rela menanggung biayanya. Ketiga, struktur fungsional tidak memadai untuk diterapkan pada sebuah perusahaan dengan produk dan pasar yang beragam. Contoh. Pada tahun 2002, Deera & Co. diorganisasikan ke dalam empat unit bisnis: perlengkapan pertanian; perlengkapan konstruksi; perlengkapan konsumen; dan kredit. Karena beragamnya produk dan segmen konsumen yang dilayaninya, maka Deera & Co. tidak bisa menerapkan struktur fungsional. Akhirnya, organisasi fungsional cenderung menciptakan sekat-sekat bagi tiap fungsi yang dimilikinya sedemikian rupa sehingga menghambat kemungkinan diadakannya koordinasi lintas fungsi di bidang-bidang seperti pengembangan produk baru. Hal ini dapat dikurangi dengan melengkapi struktur fungsional vertical yang ada dengan proses-proses lintas fungsi yang saling berhubungan seperti rotasi bidang lintas fungsi dan penghargaan berdasarkan kerja sama tim. 2. Unit-Unit Bisnis Bentuk organisasi unit bisnis dari organisasi dirancang untuk menyelesaikan masalah-masalah yang terdapat pada struktur fungsional. Suatu unit bisnis, yang juga disebut sebagai divisi, bertanggung jawab atas seluruh fungsi yang ada dalam produksi dan pemasaran sebuah produk. Unit bisnis tersebut bertanggung jawab untuk melakukan perencanaan dan koordinasi kerja dari berbagai fungsi yang terpisah sebagai contoh, memastikan agar rencana departemen pemasaran bisa disesuaikan dengan kemampuan produksi-dan untuk menyelesaikan perselisihan yang mungkin timbul diantara fungsifungsi ini. Kinerja unit bisnis tersebut kemudian diukur dengan profitabilitas dari unit bisnis itu. Contoh. Unit-unit bisnis Nabisco menggunakan sistem distribusi yang berbeda untuk produk yang berbeda-beda pula. Sebagai contoh, unit biskuitnya menggunakan truk-truk dan bagian penjualannya sendiri, untuk secara langsung mengirimkan barang

12

kepada pihak pengecer-sebuah pendekatan yang memakan banyak biaya, namun hal ini diyakini oleh pihak manajemen sebagai pendekatan yang dibenarkan dalam kaitannya dengan meningkatnya hubungan dengan konsumen dan pengendalian yang lebih melekat terhadap persediaan dan penjualan toko-toko tersebut. Keuntungan dari bentuk perusahaan unit bisnis ini adalah bahwa struktur ini bisa berfungsi sebagai tempat pelatihan bagi manajemen secara umum. Seorang manajer unit bisnis dituntut untuk bisa menunjukkan kewirausahaan yang sama seperti yang dipunyai oleh CEO dari perusahaan independen. Keuntungan lain dari tipe struktur ini adalah bahwa karena unit bisnis lebih dekat dengan pasar dari produk-produknya dibandingkan dengan kantor pusat, maka para manajer unit bisnis dapat membuat keputusan-keputusan produksi dan pemasaran yang lebih baik dibandingkan dengan cara yang diputuskan oleh kantor pusat. Kerugian dari unit bisnis ini adalah adanya kemungkinan bahwa masingmasing staf unit bisnis ini menduplikasi sejumlah pekerjaan yang dalam organisasi fungsional dikerjakan di kantor pusat. Contoh. Dalam kelompok perusahaan pesawat terbang Boeing, rancangan dan pembuatan pesawat dibagi ke dalam lingkup produk pesawat berbadan kecil (737 dan 752) dan pesawat, berbadan lebar (747,767 dan 777). Akan tetapi, pembuatan komponen structural utama membutuhkan peranti-peranti mesin yang dikendalikan oleh komputer dalam jumlah yang sangat besar dan kecil. Hal tersebut dinilai terlalu mahal untuk diduplikasi pada setiap produknya. Malahan, sebuah unit pabrikasi sentral dibuat dan seluruh aktivitas pembuatan pesawat yang membutuhkan skala yang luas dan keterampilan yang tinggi ditempatkan di dalam unit pabrikasi sentral tersebut serta ditanggung oleh lintas satuan produk. Struktur ini merupakan campuran anara produk dan fungsi. 3. Implikasi Terhadap Rancangan Sistem Jika kemudahan dalam pengendalian merupakan satu-satunya kriteria, maka semua perusahaan akan diorganisasikan ke dalam unit-unit bisnis. Hal ini disebabkan karena dala organisasi unit bisnis, setiap manajer unit harus bertanggung jawab untuk meningkatkan kemampuan setiap produk yang dihasilkan oleh unitnya guna

13

menghasilkan laba, melakukan perencanaan, mengkoordinasikan, dan mengendalikan elemen-elemen yang berpengaruh pada kemampuan itu.

E. Fungsi Controller Orang yang bertanggung jawab dalam merancang dan mengoperasikan sistem pengendalian manajemen disebut sebagai seorang kontroler. Sebenarnya, di banyak organisasi, jabatan orang ini adalah Chief Financial Officer (CFO). Kontroler biasanya menjalankan fungsi-fungsi sebagai berikut : a) Merancang dan mengoperasikan informasi serta sistem pengendalian b) Menyiapkan pernyataan keuangan dan laporan keuangan kepada para pemegang saham dan pihak-pihak eksternal lainnya. c) Menyiapkan dan menganalisis laporan kinerja, menginterpretasikan laporan-laporan ini untuk para manajer, menganalisis program dan proposal-proposal anggaran dari berbagai segmen perusahaan serta mengkonsolidasikannya ke dalam anggaran tahunan secara keseluruhan. d) Melakukan supervisi audit internal dan mencatat prosedur-prosedur pengendalian untuk menjamin validitas informasi, menetapkan pengamanan yang memadai terhadap pencurian dan kecurangan serta menjalankan audit operasional. e) Mengembangkan personel dalam organisasi pengendali dan berpartisipasi dalam pendidikan personal manajemen dalam kaitannya dengan fungsi pengendali. Sebelum adanya kemajuan computer, pengendali (CFO) biasanya bertanggung jawab untuk memproses informasi yang dibutuhkan oleh sistem pengendalian manajemen. Saat ini, banyak perusahaan yang memiliki chief information officer (CIO) yang melaksanakan tanggung jawab ini. Dalam sejumlah perusahaan, CIO melapor ke CFO, sementara pada beberapa perusahaan lainnya CIO memberikan laporan langsung kepada manajer senior. 1. Relasi ke Jajaran Organisasi

14

Fungsi pengendalian adalah fungsi staf. Meskipun seorang kontroler biasanya bertanggung jawab untuk merancang maupun mengoperasikan sistem yang

mengumpulkan dan melaporkan informasi, pemanfaatan informasi ini adalah tanggung jawab jajaran manajemen. Kontroler tidak membuat ataupun mendorong pihak manajemen untuk mengambil keputusan. Tanggung jawab untuk menjalankan pengendalian sesungguhnya berasal dari CEO lalu turun organisasi. Seorang pengendali barangkali bertanggungjawab untuk mengembangkan dan menganalisis tolak ukur yang digunakan untuk melakukan pengendalian serta merekomendasikan tindakan-tindakan yang diperlukan ke pihak manajemen. ke bawah melalui jalur

Kemungkinan-kemungkinan lainnya mencakup memonitor ketaatan pada batas-batas pengeluaran yang sudah ditetapkan oleh kepala eksekutif, mengendalikan integritas sistem pencatatan serta menjaga aktiva perusahaan dari pencurian dan penipuan.

2. Kontroler Unit Bisnis Para kontroler unit bisnis mau tidak mau telah membagi loyalitas mereka. Pada satu sisi, mereka berutang kesetiaan pada kontroler, korporat, yang memegang tanggung jawab operasi sistem pengendalian secara keseluruhan. Disisi lain, mereka juga berutang kesetian pada para manajer di unit mereka, yaitu pihak kepada siapa mereka memberikan bantuan.

Corporate Controller

Corporate Controller

Manajer Unit Bisnis

Manajer Unit Bisnis

Controller Unit Bisnis

Controller Unit Bisnis

15

BAB III
PENUTUP
Karena ruang lingkup organisasi metode akan menyangkut efisiensi prosedur tata cara kerja yang dipakai dalam melaksanakan fungsi fungsi menejemen. Sedangkan pengertian organisasi dan metode, antara manajemen , organisasi, dan tata cara kerja merupakan satu kesatuan yang tidak bisa dipisahkan, artinya kalau tata cara kerjanya sudah efisien maka diharpkan kegiatan pelaksanaan fungsi fungsi manajemen dalam organisasi akan berjalan lancar. Jadi dalam hal ini sifat dan maksud organisasi metode adalah pelayanan terhadap manajer dan administrasi yang berusaha memajukan tata cara kerja yang dipegunakan untuk pencapaian efisiensi yang maksimal pada organisasi tersebut. Dengan melihat maksud dan sifat organisasi dan metode merupakan

pelayanan bagi manajer dan addministrasi dalam melaksanakan fungsi manajemen maka organisasi dan metode merupakan bantuan teknis dan praktis dalampelaksanaan teori teori organisasi dan manajemen dengan setepat tepatnya. Maka dari sifat dan maksud organisasi dan metode dapat dipahami ruang lingkupnya adalah hal hal yang menyangkut bidang bidang khusus dari organisasi dan manajemen yang detail dan luas scope nya. Perilaku organisasi sangat penting digunakan dalam ruang lingkup keorganisasian karena perilaku organisasi dapat mengetahui karakter para pelakunya. Perilaku organisasi merupakan suatu ilmu yang mempelajari tentang perilaku individu dalam kelompok organisasi yang berhubungan langsung dengan ilmu ilmu yang lainnya. Organisasi merupakan suatu tempat berkumpulnya sekelompok orang yang memilki tujuan bersama, memilki eksistensi dalam pencapainnya. Maka dari itu, perilaku organisasi sangat berguna bagi para pelakuorganisasi untuk mengetahui sifat sifat/ karakter apa saja yang dibutuhkan dalam berperilaku di organisasi.

16

Daftar Pustaka

Referensi Buku : Robert N.Anthony Vijay Govindarajan. Management Control System, penerbit Salemba Empat,2005. Richard L. Drat. Managemet, penerbit Salemba Empat, 2003.

Referensi Internet : http://indraprasetya17.wordpress.com/ http://eziekim.wordpress.com/ http://setiya21.wordpress.com/2009/12/17/perilaku-organisasi/

17