RSE Dans La Diversité

IAS
INSTITUT INTERNATIONAL DE LAUDIT SOCIAL
8e UNIVERSIT DE PRINTEMPS DE LAUDIT SOCIAL
Pratiques daudit social et de RSE dans la diversit de leurs environnements
Dakar, Sngal 25, 26 & 27 mai 2006

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Sommaire
Introduction
......................................................................................................................................................................... p.
La sant Scurit au travail en PME : une diversit des environnements et des pratiques Emmanuel Abord de Chatillon - Olivier Bachelard .......................................................................................... p. 15
Des perspectives dvolution de la gestion des ressources humaines dans la PME de lhabillement au Maroc Mohamed Baayoud ........................................................................................................................................................ p. 25
Lentreprise familiale et la responsabilit sociale du dirigeant Jean-Pierre Boissin - Jean-Claude Castagnos ...................................................................................................... p. 33
Audit social et responsabilit sociale des entreprises vis--vis de la sant au travail : le cas des TMS Marc Bonnet - Emmanuel Beck ................................................................................................................................ p. 41
La responsabilit sociale dans une transmission/reprise dentreprise : une prise de conscience ncessaire Sonia Boussaguet - Jean-Marie Estve .................................................................................................................. p. 53
Le rle des Strotypes dans le Management de la diversit culturelle : Le cas de lAfrique Martine Brasseur ............................................................................................................................................................. p. 61
Contribution laudit et au contrle de la responsabilit sociale de lentreprise Laurent Cappelletti ......................................................................................................................................................... p. 71
La responsabilit sociale comme forme de dmocratisation de la gouvernance dentreprise Fabrice Caudron - Yannick Schwamberger .......................................................................................................... p. 79
RSE et parties prenantes : une entreprise contractuelle et universelle ? Didier Cazal ...................................................................................................................................................................... p. 85
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La RSE : vers une approche constructiviste pour les filiales de firmes multinationales (FMN) dans les PVD Guillaume Delalieux - Birahim Gueye ................................................................................................................... p. 95
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Au-del des labels : du management de la RSE au management par la RSE Christine Delhaye - Manal El Abboubi - Virginie Xhauflair ...................................................................... p. 105
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Lemployabilit lepreuve de la RSE ou la RSE lepreuve de lemploi ? Anne Dietrich ................................................................................................................................................................. p. 117
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Vers une convergence contextualise des pratiques RH dans lespace Euromditerranen Lucas Dufour - Adel Golli ........................................................................................................................................ p. 127
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Pour un audit de la rinsertion : le cas des seniors hauts potentiels face lintrim Jean-Yves Duyck - Serge Gurin ........................................................................................................................... p. 143
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La mobilisation des personnels et les dispositifs de participation des ressources humaines dans les SCOP de taille moyenne Stphane Fauvy ............................................................................................................................................................. p. 153
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Le commerce quitable comme gnrateur de responsabilit sociale au sein des changes commerciaux Nord-Sud Benjamin Huybrechts ................................................................................................................................................. p. 165
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Les enjeux du management responsable dans le secteur agroalimentaire au Maroc : cas de la rgion Sous Massa ? Fatima El Kandoussi - Manal El Abboubi ......................................................................................................... p. 171
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Limites et porte des pratiques de laudit de la RSE en Tunisie : cas des entreprises du secteur textile habillement Friel Laalai - Saloua Langar .................................................................................................................................. p. 179
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La responsabilit sociale de lentreprise ; au-del des outils de gestion Alain Lapointe ............................................................................................................................................................... p. 199
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Externalisation des forces de vente et RSE : Audit de la coopration Erick Leroux - Jean-Marie Peretti ......................................................................................................................... p. 205
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La russite de la transmission dentreprise : une responsabilit sociale partage entre le cdant et le repreneur Henri Mah de Boislandelle - Thierno Bah ....................................................................................................... p. 219
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Lentreprise citoyenne, militante du dveloppement durable Alioune Dit Mawa Faye ............................................................................................................................................ p. 229
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Le contrat psychologique peut-il aider mieux apprnhender le stress en entreprise ? Virginie Moisson- Jean-Marie Peretti .................................................................................................................. p. 237
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Management et Stratgies Identitaires des Cadres en contextes multiculturels Evalde Mutabazi - Philippe Pierre ......................................................................................................................... p. 243
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Audit social et Responsabilit Sociale dEntreprise : cas dune PME Florence Noguera ......................................................................................................................................................... p. 255
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La contagion RSE dans la distribution : le rle du partenariat ONG / entreprises Valrie Paone - Diana Mangalagiu ........................................................................................................................ p. 263
27
De la responsabilit sociale de lentreprise (RSE) la responsabilit sociale de lemploy (RSe) : une gestion risque de la relation demploi Christiane Parez-Cloarec - Michel Le Berre ..................................................................................................... p. 271
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RSE et entreprises du secteur social Dominique Paturel ....................................................................................................................................................... p. 281
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Emergence et prennisation dune dmarche socitalement responsable dans les entreprises Franois Petit - Pierre Baret - Daniel Belet ....................................................................................................... p. 285
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Responsabilit sociale et processus de changement : un modle multidimensionnel dvaluation Franois Pichault .......................................................................................................................................................... p. 301
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Audit social et gestion des ressources humaines dans les organisations : pour une implication raisonnable des hommes au travail. Jean-Michel Plane ........................................................................................................................................................ p. 315
32
Considrations inactuelles sur le concept de responsabilit Baptiste Rappin ............................................................................................................................................................. p. 327
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La VAE comme outil de gestion au service des entreprises et du secteur acadmique : analyse de lutilisation de lapproche comptence dans lenseignement suprieur Pierre-Yves Sansau .................................................................................................................................................... p. 335
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La RSE : richesse du concept et diversite des pratiques sociales en france Jean-Yves Saulquin ...................................................................................................................................................... p. 345
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Le mtier dauditeur social : ralit et devenir ? Aline Scouarnec - Antoine Veniard ....................................................................................................................... p. 353
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Le coaching : une pratique universelle ? Dominique Steiler - Raffi Duymedjian ................................................................................................................ p. 365
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Pertinence et limites des indicateurs dvaluation des entreprises dans les conomies en dveloppement Jean-Paul Tchankam - Zahir Yanat ........................................................................................................................ p. 373
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Une lacune de la recherche duniversalit de la RSE et de ses outils : le management des Ressources Humaines en fonction de la culture nationale Delphine van Hoorebeke ........................................................................................................................................... p. 385
Liste des auteurs
........................................................................................................................................................... p.
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Pratiques daudit social & de RSE dans la diversit de leurs environnements
a huitime universit de printemps de laudit social co-organise les 25, 26 et 27 mai 2006 DAKAR par l'IAS (Institut International de lAudit Social) en partenariat avec le CESAG Dakar, lANDCP Sngal, les IAS nationaux, les associations professionnelles ressources humaines d'Afrique et dEurope ainsi qu'avec l'AGRH (Association Francophone de Gestion des Ressources Humaines) a comme thme Pratiques daudit social & de RSE dans la diversit de leurs environnements .
Le thme retenu s'inscrit dans la dynamique des prcdentes universits de printemps et d't qui se sont droules dans des contextes nationaux divers. Depuis 2000, nos Universits ont eu pour cadre lAlgrie, le Liban, le Luxembourg, le Maroc, la Tunisie et plusieurs rgions de France, de Corte Bordeaux, de Lille Toulouse. Ces dplacements du lieu des changes ont permis de mesurer limportance des contextes nationaux et locaux sur les pratiques de laudit social comme sur le domaine de la Responsabilit sociale de lentreprise. La contingence des concepts daudit social et de RSE a t souligne par de nombreux intervenants venus de divers horizons. Il tait ncessaire de faire le point et la ralisation Dakar, dans un nouveau contexte national, de notre 8e universit de printemps, la 31e de nos universits, imposait ce thme. Le succs des universits prcdentes a conduit retenir pour l'universit de printemps 2006 un thme qui prolonge et amplifie les dbats initis Corte, Bordeaux, Tunis, Luxembourg, Marrakech et Lille sur les spcificits de laudit social et de la responsabilit sociale de l'entreprise. Cette 8e Universit de printemps est dans la continuit des prcdentes universits de printemps, depuis leur cration, grce au dynamisme de Zineb Mahjoub, Prsidente de lARFORGHE, Hammamet en 1999, qui avaient abord les enjeux et les perspectives de laudit dans le cadre dune internationalisation rapide de lconomie. La convergence des pratiques de GRH, daudit social et de RSE en Europe, au Maghreb et dans le monde sous la pression des normes internationales, ont t au cours de ces universits. Louverture des frontires renforce le besoin daudit social, mthode indispensable danalyse des risques mais aussi des opportunits lies ces nouvelles perspectives. Elle donne aussi plus de poids au besoin dune RSE sans frontire.
Nombreuses sont les contributions qui abordent le thme de la diversit des contextes en particulier culturels, des domaines auditer, des pratiques mises en uvre. La diversit est LUN des fils conducteurs des travaux de DAKAR. travers un programme riche de 16 ateliers, de 6 symposiums, de confrences plnires et de 6 tables rondes et dbats, avec plus de 100 intervenants, enseignants chercheurs, DRH, dirigeants, experts, auditeurs, responsables politiques et professionnels venus de 16 pays, cette 8e Universit de Printemps a pour ambition de dvelopper les rflexions et de permettre de fructueux changes. Que ceux qui ont particip activement au comit d'organisation de cette universit, soient tout particulirement remercis pour avoir men bien ce projet ambitieux. Nos collgues et amis Alain AKANNI et Ral MBIDA, organisateurs au Sngal de cette manifestation et les responsables de lIAS ont accompli un travail remarquable. La richesse et la qualit du programme et celle des 40 contributions slectionnes pour tre runies dans ces actes publis, grce au concours du Groupe ESSEC, sont le fruit du travail du comit scientifique. Les membres du comit scientifique compos duniversitaires et de professionnels algriens, belges, canadiens, espagnols, franais, italiens, libanais, marocains, sngalais et tunisiens ont relu et valu les contributions soumises. Chaque papier a t valu par trois personnes. Les membres du comit scientifique ont galement valu les modifications lgres ou lourdes demandes. Que lensemble de ses membres trouve ici lexpression de notre reconnaissance et nos remerciements ! Que soit galement remercis Christiane Deshais, qui a assur le secrtariat du comit, et lquipe de reprographie du Groupe ESSEC qui, avec rigueur et professionnalisme, a prpar la mise en page et ldition de ces actes. Ces textes ont pu tre runis grce au partenariat actif avec les principales associations professionnelles et acadmiques concernes par le thme de laudit social et de la Responsabilit Sociale de lentreprise. Que soient tout particulirement remerci lAGRH et son Prsident, le Professeur Pierre Louart, (LAGRH est trs prsente travers de trs nombreuses communications denseignants-chercheurs francophones), lISEOR et le professeur Henri Savall, Prsident du Comit Scientifique de lIAS, lADERSE, les IAS nationaux et les organisations RH des pays mditerranens lANDCP, lALGRH, lAGEF et lARFORGHE. Lensemble des contributions rassembles traduit la richesse des travaux qui se sont dvelopps ces dernires annes autour du thme de laudit social et de la RSE. Elles abordent de nombreux aspects complmentaires et tmoignent dun effort de recherche et dexprimentation sans cesse renouvel. Elles ne refltent cependant quimparfaitement la richesse attendue des changes dans le cadre de l'Universit de Printemps, avec de plus de 100 intervenants dans les ateliers, les symposiums, les tables rondes, les dbats, les confrences et bien sr les irremplaables apports, tmoignages, et interpellations des 300 400 participants dont la qualit et limplication contribuent depuis lorigine au succs de ces journes duniversit de Printemps. Cre en 1982 sous limpulsion de Raymond VATIER, par un groupe de praticiens de laudit social et denseignants-chercheurs dsireux de mettre en commun leurs expriences pour approfondir le concept daudit social, en dfinir le cadre de rfrence, et veiller une mise en uvre cohrente de ces pratiques dans le respect dune thique professionnelle, lIAS dmontre en 2006 sa vitalit et sa capacit poursuivre et amplifier le projet de ses fondateurs. Laudit social sort de sa marginalit. Les entreprises sont plus nombreuses sengager dans des audits non plus de conformit mais defficacit, des audits explicatifs des problmes rencontrs. Laudit social est essentiel pour que la fonction RH contribue crer de la valeur et associer performance conomique et performance sociale.
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Cette Universit est la trente et unime organise par l'IAS. Pendant quinze ans, les travaux des chercheurs et des auditeurs ont nourri les changes d'une universit annuelle se droulant fin aot. Pour la huitime anne, le pari de russir deux universits par an avec des actes de grande qualit a t relev. Le volume d'actes du printemps 2006 est dense et riche. Cinquante co-auteurs ont particip ce travail en abordant toutes les facettes du thme. La lecture de la table des matires souligne la grande diversit des approches ainsi que leur caractre souvent innovant. Les problmatiques sont au cur des proccupations de tous les responsables concerns par ladaptation de laudit social son contexte et la prise en compte de la responsabilit sociale de l'entreprise. Laudit social connat depuis vingt cinq ans un dveloppement continu, au service d'un projet collectif de dveloppement humain, conomique et social durable. Le Sngal accueille pour la premire fois les changes autour de l'audit social. Nous sommes convaincus qu'ils seront particulirement riches et fructueux.
Jean-Marie PERETTI, professeur au Groupe ESSEC et lIAE de Corse, & Alain AKANNI, professeur luniversit de Dakar Editeurs scientifiques des actes de la 8e Universit Internationale de Printemps de l'Audit Social.
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La sant Scurit au travail en PME : une diversit des environnements et des pratiques Emmanuel ABORD DE CHATILLON - Olivier BACHELARD
La sant Scurit au travail en PME : une diversit des environnements et des pratiques
Emmanuel Abord de Chatillon
Matre de Confrences Institut de Recherche en Gestion et en Economie IUT Annecy, Universit de Savoie emmanuel.abord-de-chatillon@univ-savoie.fr
a problmatique de la gestion de la sant scurit au travail se pose diffremment dans les PME et dans les grands groupes. Nous ne reviendrons ici ni sur limportance conomique des PME en France, (plus de 99 % des entreprises et 67,9 % des emplois du secteur priv), ni sur la dfinition de la PME, notamment lie aux critres de taille de lentreprise. Leffectif est, dans le cas de la prvention de la sant et de la scurit, un critre dterminant. Non seulement parce que la PME ne doit pas tre vue comme une grande entreprise en miniature, ou comme une grande entreprise en devenir, mais aussi parce que linvestissement en matire de gestion de la Sant et de la Scurit au Travail (SST) repose principalement sur la conviction du dirigeant et non sur le cot direct des accidents du travail et des maladies professionnelles. R.Tait et D. Walker1 mettent en avant que contrairement certaines croyances, le cot des accidents du travail nest pas un bon levier. Ceci pour plusieurs raisons. La principale est que dans le cas des PME, la frquence des accidents du travail est trop faible pour que les cots apparaissent grables en tant que tels. De plus les PME perdent souvent des sommes plus importantes en raisons dincidents sans consquences humaines et qui ne rentrent donc pas dans le champ de la gestion de la SST. En effet, les cots directs ne sont pas lisibles et les cots indirects le sont encore moins. En revanche, les dpenses de prvention, sont elles bien palpables et souvent vcues comme une contrainte supplmentaire, dordre rglementaire. Ainsi Py Geoffard2 nous rappelle : la gestion des risques sant repose sur des investissements dont le cot est pay ex ante, et les bnfices sont perus es post . Si la PME commence faire lobjet de travaux de recherche, de dbats, de controverses, la prvention des risques et la sant au travail ne commencent apparatre comme problmatique de gestion que rcemment3. La prvention des risques est apparue brutalement dans le champ de la gestion aprs lmoi suscit par lexplosion de lusine AZF de Toulouse, largement mdiatis, et dans celui des ressources humaines en particulier avec le dcret du 5 novembre 2001 et surtout la circulaire du 18 avril 2002, qui oblige toute entreprise, (et donc les PME), consigner les rsultats de lvaluation des risques pour la scurit et la sant des travailleurs dans un document unique. Cette obligation lgale, de formaliser par crit, lidentification des risques et la
Olivier Bachelard
Professeur Groupe ESC Saint-tienne olivier_bachelard@esc-saint-etienne.fr
Tait R, Walker D, (2000), Marketing health and safety management expertise to small enterprises, Safety science, 36, 2, pp 95-110. Geoffard PY, (2005), Thorie conomique et prvention des risques professionnels, actes du colloque DARES-ANACT du 2 dcembre 2005, Paris. Pour mmoire la cration du groupe thmatique de recherche (GRT) de lAGRH ne date que de fin 2003.
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prvention, a eu deux consquences importantes pour les PME. La premire, positive, a contraint les dirigeants sintresser cette problmatique, (mme si ce fut la plupart des cas pour se mettre en conformit avec la loi). La seconde plus ngative nos yeux remet en cause la tradition orale de ces entreprises et focalise lhomme au travail sur une bipolarit : performance versus ralisation personnelle. Or comme le montre P. Davezies4, Sil doit grer seul les alas et contraintes de lactivit, le salari risque de spuiser. Il doit pouvoir sappuyer sur des savoir faire partags, bnficier du soutien des collgues en cas de difficults Un cadre collectif qui lui permettra de se prserver, de faire reconnatre sa propre contribution. Or lorganisation du travail tend aujourdhui comme hier briser ce cadre, en individualisant les problmes, en isolant les salaris, avec des consquences en terme de sant . Ce fut une prise de conscience brutale, sous cette forme, alors que lvolution des risques tait obligatoire depuis 1991 (art L.230-2) et que bien videment un certain nombre de dirigeants intgrait cette dimension de faon trs diversifie.
tardent semparer de cette question, cest en partie parce que les cots de la non sant et scurit au travail ne sont pas vraiment mis sur la place publique, mais surtout parce quils ont limpression de ne pas les payer. De plus comme le rappelle AP. Koningsveld6 les indicateurs conomiques sont de plus en plus importants pour llaboration des stratgies politiques tout autant que pour la politique des entreprises. Pendant longtemps, on a fait la promotion de la scurit et de la sant au travail dun point de vue moral : maintenant, des considrations conomiques ont pris leur place en premire ligne . Du strict point de vue de la rationalit conomique, le gestionnaire aurait donc tout intrt agir sur la prvention des accidents et des maladies professionnelles, cette prvention engendrant apparemment mcaniquement des bnfices financiers. Cependant la ralit est toute autre. Cette articulation est manifestement loin dtre vidente aux yeux des dcideurs gestionnaires dentreprise ou dorganisation tant donn les faibles investissements observs en matire de prvention. Il semble mme que lon se satisfasse dune situation o entreprises, salaris et collectivits payent les dgts occasionns par ces dysfonctionnements organisationnels, comme si chacun avait limpression de russir faire payer aux autres le prix de ses errements. Lors de son analyse des donnes relatives la scurit aux accidents du travail entre 1979 et 1991, J. Allouche (1994) identifiait trois causes lamlioration des rsultats scurit dans un panel de bilans sociaux : - un volontarisme social des diffrents acteurs de la prvention (patronat, syndicats et pouvoirs publics) ; - une modernisation de lappareil de production ; - et lexacerbation de la comptition inter entreprise qui devait pousser la rduction des cots. Aujourdhui, ces diffrentes causes semblent encore prsentes de la mme manire, cependant inversement, les pathologies du travail ne cessent de se dvelopper. Allouche observait galement dans son analyse dintressants parallles fournissant autant de pistes de prvention : - une augmentation des dpenses de scurit et damlioration des conditions de travail de 58 % faisait face une baisse de 62 % du nombre des accidents du travail ;
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1. Problmatique
Le dveloppement des pathologies du travail est une vidence que personne ne songe plus contester. Si le nombre daccidents du travail augmente faiblement (les donnes de lanne 2003 mettent en vidence une diminution des accidents avec arrt (- 5,1 %), mais une augmentation de ceux qui conduisent une incapacit temporaire (+ 3,8 %), du taux de gravit (+ 15,4 %) et du taux de frquence (+ 5,9 %)) ; il nen est pas de mme pour les maladies professionnelles qui, elles, progressent un rythme soutenu (+ 23,3 % de journes perdues par incapacit temporaire5). De plus, de nombreux problmes de sant au travail connaissent un dveloppement important, notamment dans les PME, sans pour autant que les statistiques nationales ne les prennent en compte. Chaque jour qui passe se fait lcho dun dveloppement du stress professionnel, mais aussi dune monte des violences au travail (physiques, mais aussi morales ; internes mais aussi externes). Ces diffrentes pathologies trouvent leur origine aussi bien dans la dgradation rgulire des conditions de travail que dans la monte des contraintes pesant sur les salaris. Comme nous lavons voqu brivement, la gestion de la SST dans les PME repose sur la conviction du dirigeant et sa vision du monde de lhomme au travail. Le dispositif de couverture des risques professionnels ne permet pas dtablir de lien direct, annuel, entre la performance en matire de gestion de la SST, de qualit de prvention et le cot ou le gain en matire de cotisation pour lemployeur. Selon nous, si les gestionnaires
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Davezies P, (2005), La sant au travail, une construction collective, in Sant & Travail, n52, juillet 2005, pp 24-27. Cette explosion du nombre de maladies professionnelles est due dune part une plus grande reconnaissance de ses pathologies, mais galement une plus ample reconnaissance de ces souffrances dans les organisations. Koningsveld AP, (2005), le cot des mauvaises conditions de travail : une charge pour la socit, des perspectives pour les entreprises, colloque DARES-ANACT, 2 dcembre 2005, Paris.
- une augmentation de 10 % de la part des salaris participant un programme de formation faisait face une rduction de 7 % du taux de frquence des accidents du travail. Ces parallles ne manquent pas dalimenter lhypothse dun lien fort entre investissements et rsultats scurit. La simple mise en conformit avec la loi, cest--dire la rdaction dun document unique, reflte selon nous le niveau minimum de gestion de la SST. Certes il est prfrable une absence de prise en compte de la SST, mais il ne doit pas agir comme une parade. Nous pensons que la mise en place dun vritable management de la SST doit tre lidal type vers lequel chaque entreprise doit tendre.
2. Le cadre conomique
Rappelons que depuis la loi du 30 octobre 1946, le systme de couverture des risques professionnels est assur par la scurit sociale (cre en 1945), paralllement aux branches maladie, retraite et allocations familiales. Ainsi la branche risques professionnels a en charge la prvention des risques (rduction des risques encourus par le salari en terme de frquence et de gravit) et lassurance des risques (rparation des prjudices lis lactivit professionnelle). La structuration de la tarification des accidents du travail permet la scurit sociale dimputer chaque entreprise le cot des accidents de manire responsabiliser chaque chef dentreprise. De plus lobjectif est de linciter entreprendre des dmarches de prvention de manire voir diminuer sa cotisation. Ainsi, du point de vue de la rglementaire, un certain nombre de principes fixent prcisment limputation des cots relatifs la sant et la scurit des salaris, et ceci dune manire plus ou moins complte et diffre. Il sagit du code de la scurit sociale, notamment les articles L.245-5, D.242-6-5, D.242-6-3, D.242-6-6, D.242-6-7, D.242-6-10, D.242-6-14, D.2426-18, et de larrt du 26 dcembre 2005 modifiant larrt du 17 octobre 1995 relatif la tarification des risques daccidents du travail et des maladies professionnelles qui fixe le montant des cotisations pour les entreprises relevant du rgime gnral. On peut ainsi distinguer les cots financiers des autres cots (juridiques, en terme dimage ou de rputation, mais galement en terme dimpact sur la motivation ou la mobilisation dans le travail, de recrutement ou de formation, etc). Les cots financiers stablissent sur la base dune valuation du compte employeur : celui-ci intgre lensemble des sommes dbourses par la caisse dassurance
maladie au titre des accidents et des maladies professionnelles des salaris de lentreprise au cours de lanne (source CRAM). partir de ce compte employeur, est tabli le taux daccident du travail qui est construit en faisant le rapport entre les dpenses affectes au compte employeur entre les annes N-4 et N-2 et la masse salariale de cette priode. Ce taux est appliqu intgralement aux entreprises de plus de 200 personnes. Les plus petites (moins de 10 salaris), se voient imputer le taux de leur activit, alors que les structures de 10 199 salaris vont bnficier dun taux mixte comprenant en proportion le taux de lactivit et celui rsultant des calculs du compte employeur. Mme si lon comprend le souci de la scurit sociale de ne pas mettre en pril la survie dune entreprise dans le cas daccident mortel dun salari, labsence de lien direct entre leffort de prvention et les bnfices en matire de cotisation pour les entreprises les plus petites, nincite pas les dirigeants investir dans ce champ.
Taux de cotisation
Taux rel a (suprieur au tx de la branche) Taux de la branche Taux rel b (infrieur au tx de la branche) Taux appliqu
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200
Nombre de salaris de lentreprise
ce taux de base, on ajoutera (pour 2005), 0,30 % au titre de la mutualisation des accidents de trajet, 43 % du taux au titre des charges gnrales de la branche accident du travail et 0,47 % au titre de la mutualisation dun ensemble de pathologies (dont le fond amiante)7. Ainsi, une entreprise de plus de 200 salaris qui naurait plus aucun accident depuis longtemps (au moins N-4) sera impacte dun taux de cotisation de 0,90. Ce taux de cotisation est affect lensemble de la masse salariale de lanne. Cependant, titre dexemple, si 0,90 est le taux minimum, le taux de base affectant lactivit des dockers stablit 38 % ! Un mcanisme dcrtement permet de diminuer limpact dune anne particulire en limitant les augmentations et diminutions annuelles. Par exemple, pour un taux de 2,5 %, laugmentation annuelle sera limite 1 % et la diminution 0,8 %.
titre dexemple, pour un taux collectif de 1 %, on ajoutera 0,3, puis 43 % de 1,3 % soit 0,56 %, puis 0,47, soit un total de 2,33 % qui sera appliqu la masse salariale.
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la diffrence du systme franais, au Qubec, le systme de la mutualisation ne joue pas seulement dans le sens dun taux commun pour lensemble dun secteur qui pnalise les plus performants et rcompense les autres. Il permet des regroupements dorganisations actives au sein de mutuelles de prvention qui composent de nouvelles units vertueuses qui supportent alors des taux de cotisation plus faibles. Trente tats amricains proposent galement la possibilit de sinscrire dans cette logique en contrepartie de rduction de leurs cots dassurance. Le systme qubcois permet de plus des rattrapages de cotisation si les rsultats sont meilleurs que prvus, raccourcissant nettement ainsi le taux de retour sur investissement scurit.
et de leurs consquences en matire de SST, ne semblent pas adaptes la situation de ce type dorganisations. Le dirigeant est matre douvrage de son diagnostic et de son plan daction car il est seul lgitime pour exprimer les situations de travail. Il pilote, avec laide de son chef de projet E.R.P. (sil existe), des groupes de travail au plus prs des situations avec les acteurs concerns et se fait aider du rseau dexperts extrieurs. La grande difficult consiste articuler des comptences diversifies (CRAM, mdecine du travail, ingnieurs, ergonomes, rtrofiteurs, constructeurs de machines) afin dviter une dmarche de culpabilisation des acteurs, (comme cest souvent le cas lors dun accident quel quil soit, de la route ou du travail), confort par le fait que lerreur est humaine . Lanalyse est globale et le dbat non exclusivement centr sur lhomme et ses fautes. Ceci afin dviter ce que Dejours9 montr depuis plus de dix ans : Lhomme est il le maillon faible du systme ? La technique est elle trop forte ? On invoque les tares et les faiblesses des hommes Elles relvent dune psychologie sommaire des individus, en prenant en compte une partie des donnes comme reprsentant lensemble du problme pos, do trois stratgies ingnieuriales simplistes : - campagnes dinformation et de sensibilisation ; - rpressions, menaces ; - aides la dcision, panoplie technique, automatisation, prothses cognitives . Le comportement est selon nous une rsultante visible du fonctionnement de la situation dans laquelle le salari volue, ce que Cantin10 appelle la cage des contraintes individuelles de lhomme au travail . Elle est constitue selon lui de six dimensions : les structures, lorganisation (mthodes de travail et amnagement des postes), formation-information (consignes, procdures), cadences, donnes relationnelles et enfin salaires et primes.
3. En PME une absence de fonctionnels pour coordonner les diffrents experts

En labsence de fonctionnels, (responsable Ressources humaines, responsable scurit), il revient au dirigeant de simpliquer fortement dans le management de la SST pour peser sur les membres de lencadrement afin de pouvoir dvelopper un projet cohrent, intgr et de longue haleine de management de la SST. Or, comme le montre nos diffrents travaux dans des PME8, renforcs par la rcente tude de du groupe OSEO (issu du rapprochement de lAnvar et de BDPME), le dirigeant de PME manque de temps. Nous retenons la dfinition europenne de la PME qui repose sur trois critres : un effectif infrieur 250 salaris, un CA infrieur 50 M deuros ou total bilan infrieur 43 M deuros et ntant pas dtenue plus de 25 % par une socit ou un groupe de socits ne rpondant pas ces critres. Cet investissement sera dautant plus faible que limportance de lenjeu, est faible, ses yeux. Nous ne voulons pas dire que les dirigeants de PME se dsintressent de cette question, bien au contraire. Nous avons souvent rencontr des dirigeants de ce type dentreprise trs sensibiliss au problme des conditions de travail et du risque de sant au travail, car pour eux chaque salari est un homme cl dans le processus de production de bien ou du service. Un restaurateur qui perd temporairement son cuisinier parce quil sest bless en cuisine, subit une perte indirecte forte. Par contre comme nous lavons voqu, le cot de la non SST nest pas formalis, il nest quintuitif. Une autre difficult, lie labsence de fonctionnel est la pauvret de lexpertise en matire de SST du dirigeant. Il est en effet compliqu pour un non spcialiste didentifier les champs dexpertise des diffrents intervenants, et les consquences de leurs interventions. Ainsi, les mthodes danalyse des conditions de travail
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Abord de Chatillon E. et Bachelard O. (Cds), (2005), Management de la sant et de la scurit au travail, un champ de recherche dfricher, LHARMATTAN, collection Conception et Dynamique des Organisations, 481 p. Dejours C, (1991), colloque sur les facteurs humains de la fiabilit et de la scurit des systmes complexes, INRS, Nancy. Cantin R., (1992), pour une cologie industrielle : risques majeurs industriels internes, enjeux sociaux et enjeux conomiques, Thse de doctorat en sciences conomiques, Universit Lumire Lyon II.
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Nous faisons ainsi le constat que la prise en compte des cots indirects de la SST pour le collectif de travail, (productivit), pour le salari, (voir diffrence desprance de vie)11, les intrimaires, voir les sous traitants peut tre un levier puissant, sils sont bien identifis. En effet, contrairement au cot direct, les cots indirects se paient comptant, sans pour autant tre facilement perus. (Absentisme, baisse de productivit,), dans le futur, (non cration de potentiel) et mme souvent par anticipation, (cots de dysfonctionnement). Il ny a pas souvent, hlas de comptabilisation sociale dans lorganisation. Nous considrons que cela est du principalement au fait de linadaptation des logiques de spcialistes au modle de la petite et moyenne organisation, car elles sont adaptes un degr de spcialisation pertinent dans la grande organisation. Nonobstant le dirigeant doit intgrer ces lments, son niveau indissociables, dans sa prise de dcision quotidienne et dans sa stratgie. Pour cette taille dorganisation, les relations humaines de proximit sont des facteurs de performances, ce qui conduit considrer, de faon intuitive la performance conomique et sociale comme un objectif managrial. Or, mme si le dirigeant ressent limportance de cette logique intgrative, sa formation de base, le plus souvent technique, ajoute aux outils des spcialistes, laissent persister des dilemmes insolubles, en raison de labsence doutils adapts, et dune pr-notion de gestion couramment diffuse, qui limine la possibilit dune intgration des contraintes financires et sociales dans des formules de rgulation compatibles. Le contrle de gestion doit normalement permettre de rpondre aux dilemmes dcisionnels du chef dentreprise. Toutefois, certains paramtres couramment utiliss prsentent des caractristiques quelquefois inadaptes lorganisation petite et moyenne, cest le cas principalement pour le calcul des cots. Plus gnralement, lapparente dsaffection pour les outils classiques du contrle de gestion semble provenir en grande partie dun dcalage entre les proccupations managriales en matire de prise de dcision et les hypothses fondamentales du modle de contrle de gestion. On peut ajouter que les conventions comptables provoquent une trs faible vocation cognitive dans le processus de prise de dcision et dactions concrtes. Il serait donc judicieux, selon nous, de rendre visibles, comprhensibles et apprhendables pour tous les salaris les objectifs, cest--dire, le but atteindre, les moyens, et les critres de mesure. Il devra donc coordonner les experts (ingnieur de prvention CRAM, techniciens, mdecin du travail, rtrofiteurs de machines), les lus du CHSCT (quand ils existent) pour laborer avec les salaris des solutions parfois complexes, loptimisation du dispositif global pouvant tre localement sous optimum pour un ou plusieurs acteurs.
4. Mise en uvre dune dmarche de SST

M. Favaro12 rappelle cest presque un lieu commun de rappeler que, dans la plupart des petites entreprises, la prvention nest gure et parfois pas du tout organise, planifie, oriente. Au pire, il sagit dabsence pure et simple dune quelconque forme de reconnaissance de lobjet hygine scurit . Or le cadre rglementaire de rfrence sappuie sur la directive europenne du 12 juin 1989, transpos en France par la loi du 31 dcembre 1991 et dcline dans le code du travail ; le chef dentreprise prend les mesures ncessaires pour assurer la scurit et protger la sant des travailleurs de ltablissement . Pour cela le dirigeant doit mettre en uvre huit grandes mesures : viter les risques. valuer les risques qui ne peuvent tre vits. Rduire les risques la source. Remplacer ce qui est dangereux par ce qui nest pas dangereux ou moins dangereux. Mettre en place une organisation pour planifier la prvention. Mettre en place les moyens adapts. Adapter ces mesures selon les changements. Amliorer de faon continue les situations existantes. De plus depuis la parution du dcret du 5 novembre 2001 et de la circulaire du ministre du Travail du 18 avril 2002, le chef dentreprise doit formaliser par crit, dans un document unique les rsultats de lvaluation des risques, les mettre jour et les tenir disposition. La mthode dvaluation des risques consiste : Identifier les risques, cest--dire reprer tous les risques auxquels peuvent tre exposs les salaris. Classer les risques, ce qui revient estimer leur importance afin de prparer un plan daction. Proposer des actions de prvention, mme si le dcret ne prvoit pas que le document unique prcise le choix et les moyens des mesures de prvention. Identifier les sources de renseignements pour raliser lvaluation des risques. Il convient bien sur dassocier cette dmarche le CHSCT lorsquil existe, les dlgus du personnel, le mdecin du travail et lensemble des salaris qui disposent de connaissances et de lexprience de leur propre
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Selon lINSEE, sur la priode 1991-1999, les hommes cadres ont une esprance de vie 35 ans de 46 ans contre 39 pour les ouvriers, soit 7 ans de plus pour les cadres. Guy Desplanques, chef du dpartement dmographie lINSEE publi en 1991 les rsultats de la mme tude, constatait que le risque de dcs pour un ingnieur ou un professeur, est entre 35 et 75 ans, trois fois plus faible que celui dun manuvre. Favaro M., (1999), La prise en charge de la scurit dans les PME, cahiers de notes documentaires : hygine et scurit du travailN 174, 1er trimestre 1999.
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situation de travail. Linspection du travail doit dailleurs vrifier que le personnel a t associ cette dmarche. La mise en place dune dmarche de SST en PME, conduite par les lignes hirarchiques, sous la direction du dirigeant, passe donc obligatoirement par une implication de lensemble des salaris. Ceci est facilit, il est vrai, par la faible taille de ce type dentreprise. Nous constatons trop souvent, en labsence dimplication des salaris, les mme travers que dans limplication dune dmarche qualit : Non comprhension des choix des managers. Omission de problmes connus du personnel. Non modification des habitudes de travail. Il sagira donc dassocier tous les salaris la dfinition des objectifs et des moyens, dimpliquer le personnel sur la mise en uvre du dispositif qui intgrera les taches du quotidien (y compris celles qui ne sont prvues dans les process), de favoriser les remonts dinformation sur les dysfonctionnements, tudes de risques, plan de progrs En consquence, le choix des indicateurs de contrle, rglementaire, de rduction des risques, de baisse des cots indirects ainsi que ceux qui correspondent des enjeux internes, ne pourra se faire que dans le cadre dune coordination, concertation communication efficace (concept dvelopp par H. Savall)13.
Ensuite une interface est assure avec les systmes qualits. Il sagit dapporter des connaissances et de partager les expriences. Un accompagnement personnalis par un ingnieur ou un technicien de prvention est assur sur une priode de 3 6 mois, raison dune journe par quinzaine. Enfin un traitement des dysfonctionnements et la gestion des entreprises extrieures peuvent tre raliss avant deffectuer un bilan. leur tour, ces chefs dentreprises peuvent alors sensibiliser leurs confrres et partager leur exprience. Une telle dmarche, a par exemple runi huit entreprises au sein du Club des Entrepreneurs de lOndaine, (Clo). Nous illustrerons notre propos en prsentant lexprience de ce club avec qui nous travaillons depuis plus dun an. Dun point de vue mthodologique, dans le cas de Clo, nous avons procd par entretiens semi directifs avec lensemble des acteurs concern (chefs dentreprises, animateurs du club, ingnieurs CRAM). De plus nous avons analys les diffrents documents relatifs lexprience relate. Cre en 1992, linitiative de plusieurs chefs dentreprises, ce club dune centaine dadhrents pluri activit dominante industrielle, affiche pour objectif de favoriser les rencontres entre chefs dentreprises du mme territoire, dchanger sur les expriences et les bonnes pratiques, de mutualiser les cots. Depuis seize ans, le club dveloppe et met en uvre des actions collectives qui permettent les rencontres, la connaissance mutuelle et les conomies dchelle. Le club sappui sur un prsident et sur un conseil dadministration compos de 12 membres, (chefs dentreprises ou cadres dirigeants) et sur deux salaris. Le club est structur autour de huit commissions thmatiques. Chacune delle est dirige par un chef dentreprise bnvole qui fixe les objectifs et supervise la mise en uvre des actions. Ces dernires se concrtisent grce la participation financire des collectivits publiques. La commission communication a en charge la communication vers lextrieur du rseau afin de faire connatre les entreprises et leurs comptences, le club et ses actions ; La commission salons et export a pour vocation le dveloppement commercial des entreprises au niveau national et international, (participation collective des
5. Le rle des clubs dentreprises et des actions collectives

Face la solitude du dirigeant labsence dexpertise et de temps disponible, un certain nombre de clubs dentreprises ont dcid de structurer des dmarches collectives de mise en place de politique de management de la SST. Comme le montre P. Davezies14, laction collective protge lindividu. Elle procure le sentiment dune orientation commune et constitue le ciment de la solidarit. Le collectif est donc li lexistence de rgles partages, qui orientent les arbitrages face aux dilemmes de lactivit, qui protgent contre lchec et permettent de ne pas porter seul le poids du travail. Le sentiment de communaut ainsi cr constitue une dfense trs efficace vis--vis des attaques extrieures . Ces dispositifs collectifs reposent la plupart du temps sur le partage et lchange. En gnral, un pr diagnostic individuel (destin valider les prs requis et les motivations du dirigeant) est ralis en une demi journe. Une sensibilisation du chef dentreprise et de son relais scurit interne est dispense sur une courte dure. Elle est souvent suivie dun tat des lieux approfondi dune journe ou deux, sur la base dune grille de critres tels que ceux tablis par lINRS.
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Savall H., Zardet V. (1995), Matriser les cots et les performances caches, Economica. Davezies P., (2005), La sant au travail, une construction collective, in Sant & Travail, n 52, juillet 2005, pp 24-27.
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salons professionnels comme Alliance, Midest, offre globale, projets dexportations ). La commission visites et confrences cherche apporter une information varie et complmentaire aux thmes diversifis, et une ouverture sur lextrieur. La commission environnement sensibilise et accompagne les entreprises pour la prise en compte de lenvironnement pour le respect de la rglementation et la prservation de lenvironnement, (visites, formations collectives, traitement des dchets ). La commission qualit a accompagn plus de 40 entreprises la certification ISO 9000 et fait vivre les dispositifs qualits mis en place, (audits croiss, changes dexpriences, homme qualit en temps partag ). La commission plate forme de services inter-entreprises gre les besoins communs de service externalisables (entretien des locaux, maintenance informatique). Des ngociations collectives permettent dobtenir des conomies dchelle auprs des prestataires. La commission Ressources Humaines a pour objet lensemble des questions portant sur le recrutement, la formation, le vieillissement des salaris. Linsertion et la gestion des comptences sont au centre des proccupations de cette commission. La commission scurit vise lamlioration de la scurit des personnels dans lentreprise. Des actions autour du document unique dvaluation des risques ont t mises en uvre, (relation avec la CRAM, linspection du travail, formation collective).
(50 % des honoraires du consultant), par la Direction Rgionale du Travail de lEmploi, de la Formation Professionnel, (DRTEFP), car il sagit dun projet innovant en matire de scurit, qui va au-del des contraintes rglementaires. Des rencontres successives ont t organises par CLEO entre les reprsentants de la DRTEFP, la CRAM et les chefs dentreprises pour finaliser le programme en tenant compte des contraintes principalement du financeur, (ncessit davoir un projet innovant avec diffusion du rsultat) et des chefs dentreprises (projet compatible avec lactivit des entreprises, la charge de travail, et lorganisation de phases individuelles et collectives). Finalement un programme daccompagnement de huit entreprises est mis en place pour structurer une dmarche de prvention, dvaluation des risques et de rdaction dun plan daction. Le projet sest structur en huit phases qui se sont droules de mars dcembre 2004. La phase 0 a consist en un pr diagnostic scurit dune demi-journe dans chaque entreprise participante lopration. La phase 1 a pris la forme dune journe de sensibilisation des chefs dentreprises et des relais scurit des huit socits concernes. La phase 2, dune dure dune journe tait un approfondissement du diagnostic, au sein de chaque entreprise. La phase 3, tait une journe collective dchange, de partage dexprience et dinterface entre les problmatiques de scurit et les politiques qualits dveloppes. La phase 4, a pris la forme dun accompagnement personnalis de 3 jours dans chacune des 8 entreprises partenaires de lopration. La phase 5, tait une journe collective de partage dexprience du traitement des dysfonctionnements, des incidents et des presque-accidents . La phase 6, consistait en un bilan de la dmarche avec les 8 chefs dentreprises. La phase 7 tait une soire thmatique auprs des autres membres du club. Nous pouvons retirer de ce projet cinq aspects importants pour la mise en place de dmarches scurits en PME. Dans ce cas il sagit de 8 entreprises industrielles de 8 37 salaris. Les facteurs de russite de ce projet sont de natures diffrentes, mais complmentaires. Le premier facteur de russite est la cration dune dynamique de groupe focalise sur un projet fort enjeu socio-conomique. Lappropriation du dispositif est favorise par une alternance de phases collectives permettant des changes intersectoriels et des phases individuelles de personnalisation des problmatiques et de lac21
La dmarche scurit a dbut fin 2002, par la diffusion dune information aux diffrents membres du club sur le rappel de ltat aux entreprises sur lobligation de possder en interne un document unique dvaluation des risques. Face la monte des interrogations et des apprhensions des adhrents, le club organise une runion dinformation le 26 mars 2003. Les 49 chefs dentreprises prsents ont pu poser toutes leurs questions au reprsentant de la Caisse Rgionale dAssurance Maladie (CRAM), et linspecteur du travail. lissue de cette runion, la CRAM a assur une formation gratuite dune journe au cours de trois cessions diffrentes de mai juin. Trente six personnes de vingt huit entreprises ont suivi cette formation. La troisime tape, le 21 octobre 2003, a pris la forme dune runion de lancement du projet CLEO daccompagnement des entreprises la ralisation du plan dactions scurit, en prsence du reprsentant de la CRAM et de linspecteur du travail. Ce plan daccompagnement au plan dactions scurit, a t pens sur le modle du plan qualit dj expriment dans le club. Un intervenant extrieur, spcialis en matire de scurit accompagne une dizaine dentreprise. Le financement de lopration est assur en partie
compagnement. Le deuxime facteur cl rside dans lhomognit des entreprises en matires deffectif, (de 8 37 salaris) dune part, et leur proximit gographique dautre part. Le troisime facteur de succs passe par lexpertise et lappartenance institutionnelle des membres du comit de pilotage, (un ingnieur de prvention CRAM, linspecteur du travail de la zone, la DRTEFP) qui a permis de structurer la confiance des chefs dentreprises. Le quatrime facteur rside dans lquilibre trs favorable entre linvestissement en temps limit (8 jours), bien tal sur la dure du projet (1 an) et le gain pour lentreprise (la transformation dune contrainte rglementaire en opportunit de dveloppement dun projet de management de la SST). Le cinquime facteur cl de succs est larticulation entre la politique qualit de chacune des entreprises et la mise en place de la dmarche scurit. Enfin la subvention du dispositif par la DRTEFP et la rgion Rhne-Alpes pour la prise en charge de laccompagnement est un atout non ngligeable. La principale difficult, consiste maintenir la dynamique du projet sur une anne, car les dirigeants de PME, en labsence de fonctionnels, ont tendance se laisser envahir par le poids du quotidien. Il est important dintgrer cet aspect des choses, notamment pour viter les reports de date, principalement en matire de suivi individuel. Les principaux rsultats directs ont consist en la mise en place dans chaque entreprise doutils permettant de grer la scurit en lien avec le mdecin du travail, dans une logique dvolution des pratiques avec les salaris. Par ailleurs, la dynamique de groupe a permis de nombreux changes dexpriences, de documents, de bonnes pratiques. Enfin, suite au constat de la non ralisation de formations obligatoires, (permis caristes, nacelles, habilitation lectrique), ces entreprises se sont mises en conformit et ont effectivement investi dans les formations scurit, dans une logique dinvestissement et non de contrainte. Le principal rsultat indirect, est une valorisation du personnel, qui au travers de ce projet se sentait cout par la direction et la ligne dencadrement. La diffusion des rsultats, comme il tait prvu dans le cahier des charges, a pris diffrentes formes. Une plaquette a t ralise et diffuse aux adhrents du club. Une confrence intitule le document unique, allez plus loin ! lopportunit dintgrer la scurit au quotidien a t organise en mars 2005 pour les chefs dentreprises du bassin demploi. Lexprience a t intgre sur le site internet cre par la CRAM, le DRTEFP et ARAVIS, www.risques-pme.fr. Enfin, le club a tmoign au forum rgional du 22 novembre 2005 lvaluation des risques professionnels et
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aprs ? organis par ARAVIS, la CRAM et la DRTEFP, qui a runi plus de 300 participants. Il reste maintenant mesurer limpact sur les cots directs, (taux de frquences, de gravit), et les cots indirects des accidents du travail et des maladies professionnelles dans ces entreprises, sur lexercice pass (action en cours) et futur pour pouvoir quantifier les consquences de la dmarche.
Conclusion
Au del du document unique, de la mise en place dune politique de prvention, le dveloppement dune vritable gestion de la SST au travail dans les PME est un vritable atout pour la prennit de lentreprise. Sa russite conomique passe par une performance socio conomique impliquant une prise en compte centrale de la SST dans lquilibre contribution rtribution. Toutefois, pour dvelopper des politiques de prvention dans les PME au sein desquelles les questions de scurit, dhygine, de sant au travail ne sont que rarement prioritaires, nous pensons que les dmarches collectives se rvlent pertinentes et efficientes. Au del des dmarches institutionnelles (CRAM) ou paritaires (AGEFOS PME, ANACT) de sensibilisation et dinformation, et des initiatives individuelles de chefs dentreprises, les dispositifs collectifs, comme celui que nous avons montr, permettent dintgrer les spcificits des PME15 en matire de management de la SST et plus largement de GRH. Favaro16 nous montre bien les points communs aux PME en matire de reprsentation du risque . En revanche, du point de vue de la reprsentation des risques, de la scurit, les petites entreprises prsentent de nombreux traits communs et ceci assez indpendamment des niveaux de pratiques observables. Cet tat de dissociation assez marque entre registres de laction et de la pense portent notamment sur les points suivants : Faible consistance des relations reprsentationsactions entre types de risques et moyens de prvention associs, entre types daccidents et leurs causes attribues, entre nuisances indiques et surveilles. Tendance minimiser la dangerosit des quipements en invoquant les normes et rglementations. Inversement infrences dune dangerosit partir de lexprience daccidents dune certaine gravit.
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Bachelard O., Cantin R., (2003), GRH et analyse des risques professionnels : apports mthodologiques et expriences industrielles, Colloque Socit dergonomie de langue franaise, Paris, 24-26 septembre 2003, pp 647-656. Favaro M., (1999), La prise en charge de la scurit dans les PME, cahiers de notes documentaires : hygine et scurit du travailn 174, 1er trimestre 1999.
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Perception peu consistante ou erratique du cot des accidents. Et plus classiquement, forte reprsentation dans ces entreprises de conceptions simplificatrices des facteurs daccidents : fatalit, psychologisation des causes . Par contre, la diversit des pratiques et des contextes internes et externes de ces PME, lies aux contraintes internes (spcialisation des fonctions, degr de formalisation des pratiques), de marchs (sous-traitance ou non), de sant conomique, de tailles (progression des proccupations sociales par passage des seuils lgaux), accs linformation et au conseil, doit tre respecte dans la dmarche mise en place, notamment en alternant les phases individuelles (spcifiques lentreprise) et les phases collectives (de partage et de retours dexpriences). La prise en compte des caractristiques initiales de lentreprise, des facteurs de contingences, des spcificits de son dirigeant est indispensable. De plus, ce type de dmarche permet dintgrer le fait que le dirigeant de PME dispose de peu de ressources (temporelles, budgtaire et dexpertise) comme le montre bien B. Ducheneault17. La dmarche se doit dtre pragmatique de manire pouvoir rechercher des points daccroche avec les autres proccupations de lentreprise (par exemple le dveloppement de la qualit). Une dmarche conduite par des auditeurs sociaux de cette faon l, nous parait tre le meilleur moyen de capitaliser sur le dcalage (culturel, de rle, de motivation), entre le dirigeant de PME et lexpertise des spcialiste de la gestion de la SST (institutionnels, techniciens de prvention, et chercheurs en GRH).
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De la conformit sociale la GRH optimale : des perspectives dvolution de la gestion des ressources humaines dans la PME de lhabillement au Maroc Mohamed BAAYOUD
De la conformit sociale la GRH optimale : des perspectives dvolution de la gestion des ressources humaines dans la PME de lhabillement au Maroc (1)
Mohamed Baayoud
Consultant ressources humaines et organisation Conseiller pdagogique DESS GRH Ecole Hassania des Travaux Publics (Maroc) Secrtaire Gnral de l IAS Maroc baayoud@menara.ma
industrie de lhabillement occupe une place importante dans lconomie marocaine. Un millier dentreprises y emploient environ 160 000 salaris, soit 32 % de lemploi industriel. Cest une activit fortement oriente vers le march extrieur. Environ 80 % de la production est destine lexportation. Lindustrie de lhabillement traverse une phase difficile du fait de la libralisation des changes mondiaux et la domination de plus en plus fortes des pays asiatiques. Cest une industrie qui est donc appele se restructurer et oprer les adaptations ncessaires en fonction de ces nouvelles contingences. Pendant 20 ans, la profession sest dveloppe grce aux grandes centrales dachat, aux hypermarchs et aux socits de vente par catalogue. Les volumes taient importants, rythms par deux saisons dans lanne, peu exigeants en savoirs techniques, en innovation et en crativit. Les professionnels du textile pouvaient compter sur une bonne visibilit et un planning de commandes assures sur lanne. Avec une forte concentration sur les marchs franais et allemand2 .
La migration des commandes de grandes sries vers la Chine et les pays de lEst de lEurope a amen les industriels marocains rorienter leurs intrts pour des chanes spcialiss et les marques. Actuellement, 70 % des clients du Maroc sont des chanes et des marques.3 La France ne reprsente plus que 39 % des exportations (contre 70 %, il ya une vingtaine dannes). Les espagnols et les anglais sont devenus des clients importants avec respectivement, 25 et 19 %.4
Les rflexions dveloppes dans cette communication sont le fruit d une enqute ralise par nos soins auprs dune vingtaine dentreprises, dans le cadre du Programme de Formation Professionnelle en Milieu du Travail (Casablanca, juillet 2005). Lenqute avait pour finalit de clarifier les pratiques de GRH dans lindustrie du textile et de lhabillement. Par ailleurs, ces rflexions sinscrivent dans la continuit dun travail plus global sur les pratiques de GRH au Maroc. Nous renvoyons le lecteur au chapitre que nous avons rdig, dans louvrage collectif, Perspectives sur la GRH au Maghreb , AGRH, Vuibert, 2005). Entretien de Salaheddine Mezouar, Ministre du commerce et de lindustrie, La Vie Economique du 14 janvier 2005. Chiffres cits par Salaheddine Mezouar, Ministre du commerce et de lindustrie, dans le mme entretien. Rapport conomique 2004, prsent loccasion de lassemble gnrale de lAMITH, juillet 2005
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1. Sous-traitance, gestion des ressources humaines et conformit sociale

Lindustrie de lhabillement, durant deux dcennies, sest organise essentiellement pour rpondre une demande de sous-traitance en provenance de pays europens. Une sous-traitance rduite une simple activit de confection et donc de vente de temps de travail. La matire tant, dans la plupart des cas, livres par les donneurs dordre. Rares sont les entreprises qui ont dvelopp une activit de textile en amont. La faiblesse des barrires lentre dans lindustrie, en raison du volume dinvestissement peu important, a drain des entrepreneurs attirs surtout par les possibilits de gains faciles. La confection tant une industrie de main duvre trs peu touche par lautomatisation et le dveloppement technologique. Ce contexte a favoris lmergence de pratiques de gestion de ressources humaines qui lui sont spcifiques : une perception de la ressource humaine uniquement sous langle cot . Investir dans la ressource humaine nest pas considr comme une action utile pour la bonne marche des affaires. Les frais de personnel constituent lessentiel de leurs charges et la rentabilit de leurs affaires passe par la compression des cots salariaux. Cette culture managriale est clairement lisible travers lanalyse des modalits dacquisition de la main duvre et la politique sociale et salariales. Le recrutement la porte est la forme dominante. Le bouche oreille sert de vecteur dannonce. Les employes se passent le mot, vhiculent linformation lextrieur, que la socit recrute. Certaines entreprises accrochent des banderoles lentre qui annoncent que lentreprise embauche. Labsentisme et le turnover sont importants. Les deux aspects semblent troitement lis et sont la manifestation dun tat gnral dinstabilit de la main duvre et de nomadisme . On recrute de prfrence des jeunes filles qui acceptent de travailler dans la confection dfaut de mieux. Travailler dans lindustrie de lhabillement nest, pour elles, quune situation transitoire. Les modalits de slection, malgr leur grande diversit, semblent tre marques par quatre critres de base : la jeunesse, la fminit, la proximit et la recherche dune oprationnalit immdiate. La jeunesse de la population du textile est lune des particularits du secteur. La jeune fille clibataire est un profil particulirement recherch pour des raisons de flexibilit. La fminit de la main duvre est une autre singularit
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du secteur. Elle reprsente 80 % dans lhabillement.5 Une certaine habilit manuelle chez la femme, lui permettant deffectuer avec efficacit les tches de couture, est souvent voque pour justifier le recrutement fminin. Lobservation de la dextrit est effectivement un outil de slection largement rpandu. Mais il ne saurait suffire lui tout seul pour expliquer la prfrence des oprateurs du secteur pour la main duvre fminine. Des facteurs sociologiques sont aussi prendre en considration. La main duvre fminine, en raison de la prcarit sociale qui la touche, est plus dispose travailler dans les conditions difficiles que connat lindustrie de lhabillement. La proximit gographique est une solution particulirement recherche pour au moins deux raisons. Dune part, parce quelle permet damortir linstabilit de la main duvre et labsentisme et dautre part, parce quelle est plus compatible avec le niveau de rmunration et le pouvoir dachat des ouvriers de lhabillement (on vite ainsi les charges lies au transport). Les oprateurs cherchent enfin une main duvre rapidement oprationnelle. Lexprience est particulirement prise. Dans le mtier, il y a une forte rotation. Il faut constamment alimenter par une main duvre forme. Dans ces conditions, il nest pas tonnant que les tests de savoir faire sur machine sont les plus (voire les seules) pratiqus. En matire de scolarisation, ce qui est souvent exig, cest de savoir lire et crire . Gure plus. L aussi, il n y a rien de surprenant. Cest chez les populations faible niveau de scolarisation, quon trouve la main duvre susceptible de travailler pour un salaire avoisinant le SMIG. Lindustrie de lhabillement, cest lunivers des smigars. Les salaris sont pays au salaire minimum horaire, cest--dire que la rmunration perue varie selon le volume horaire travaill. Il est beaucoup question dans les discussions des difficults de lindustrie du textile au Maroc, du niveau lev du SMIG marocain comparativement dautres pays concurrents (Chine, Inde, Roumanie, Tunisie). Il nous semble que, dans ces discussions, manque un lment sociologique qui mrite dtre soulign. Avec un niveau de salaire proche du SMIG, les entreprises ont du mal trouver de la main duvre.
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Franois MICHAULT et Jean NIZET, Les pratiques de gestion des ressources humaines , Editions Seuil, 2000 ; H MAHE DE BOISLANDELLE, Gestion des ressources humaines dans les PME, Editions Economica, 1998 ; Mohamed BAYAD et Jean-Marc CHANAL, Application dun modle de GRH ltude dune PME en forte croissance :le cas de lentreprise METALEX , 4e Congrs international francophone de la PME.
La baisse du pouvoir dachat du SMIG ne peut donc que renforcer cette instabilit du personnel et aggraver ses effets que sont la faiblesse du rendement et les difficults de lentreprise rpondre dans les dlais que lui exigent ses clients. Elle pourrait mme contribuer la dgradation de la comptitivit de lentreprise marocaine. Il ne sagit pas de nier limportance des cots salariaux pour la comptitivit des entreprises de lhabillement, mais daffirmer quen dessous dun certain seuil, le march de lemploi ne rpond plus. Recruter chez les couches les plus dfavorises permet de maintenir ce seuil un niveau bas, mais ne rsout pas pour autant le problme. La problmatique du SMIG ne peut-tre traite sans se rfrer au niveau de vie de la population ouvrire au Maroc. Il y a un cot incompressible en matire de rmunration qui fait quen de dun certain niveau de salaire, les travailleurs prfrent recourir dautres activits que le salariat (le petit commerce, lemploi informel). En ce qui concerne les autres formes de rmunrations, cest--dire tout ce qui est octroy en plus du salaire direct, nous distinguerons deux types dentreprises : Les entreprises qui se limitent au strict minimum lgal, cest--dire les diffrentes prestations que permettent laffiliation des salaris la CNSS (allocations familiales, indemnits journalires de maladie, de maternit, paiement des congs de naissance, pension dinvalidit, de vieillesse et de survivants, allocations de dcs). Depuis 2003, la couverture des accidents du travail est devenue obligatoire et depuis Janvier 2005, les pouvoirs publics ont instaur une assurance maladie obligatoire. Les pratiques de non affiliation des salaris la CNSS qui tait un phnomne assez courant sont en train reculer et peut, terme disparatre en raison du contrle trs stricte des donneurs dordre (cette affirmation nest bien videmment valable que pour les entreprises oprant avec des partenaires internationaux). Une seconde catgorie dentreprises de culture paternaliste et qui pratiquent un social de proximit , mais trs slectif. Le choix des bnficiaires des avantages sociaux nest pas forcment conditionn par des impratifs de rendement, mais par des principes de loyaut et de fidlit. Cest du cas par cas . Cest un social de proximit, cest--dire destin directement des personnes sans autre forme dintermdiation. Ce nest pas de lacquis, mais de loctroy. Une forme de gnrosit de lentreprise lgard de son personnel. Les formes que prend cette aide sociale sont de plusieurs natures. Les plus rpandues sont : laide pour laccs la proprit de loge-
ment, laide mdicale, laide alimentaire. Malgr son ct quelque peu archaque et paternaliste, cette forme de rtribution continue tre apprci par les couches populaires. La structure RH de la PME de lhabillement est coiffe par un chef du personnel rarement un DRH. La mission de celui-ci dcoule des proccupations de lentreprise en matire de ressources humaines qui sont essentiellement de deux ordres : la discipline et ladministration du personnel. Le chef de personnel est gnralement un homme dautorit, charg de faire respecter lordre, veille sur le respect des consignes. Son champ de contrle est lensemble de lentreprise (alors que celui du chef de chane se limite au poste de travail) et connat individuellement tous les salaris. Du fait de la sensibilit de la fonction dont il a la charge, il est lhomme de confiance du chef dentreprise. Contrairement certaines ides reues, cest une fonction stratgique. Le champ daction de la gestion du personnel se limite, en plus de la composante disciplinaire et de contrle, au recrutement (une responsabilit importante dans un contexte de turnover important), la tenue des dossiers administratifs, la paie et aux activits caractre social. La GRH au sein de la PME (et aussi dans des entreprises de taille importante dont le management est de type familiale) est souvent qualifie de traditionnelle, voire darchaque. Ce jugement de valeur ne doit pas cacher le fond du problme qui est celui de la perception que les dirigeants ont du rle et de la place de la ressource humaine. Dans une vision qui considre celle-ci comme une main duvre substituable, regarde surtout en fonction des cots directs quelle gnre, il nest pas tonnant que la discipline et ladministration du personnel constituent lessentiel des activits de la GRH. Il ny a pas une ncessit absolue pour faire plus. Des analyses mettent laccent, juste titre, sur le fait que la conception de la GRH au sein de la PME est dtermine par la vision du dirigent, qui exerce un contrle directe sur les actes stratgiques en matire de gestion du personnel.6 Cest vrai aussi pour le Maroc. Nous formulons deux remarques complmentaires : dune part, la prpondrance du rle du chef dentreprise nest pas un phnomne exclusif la PME, mais concerne la plus part des entreprises patrimoniales (qui
Mohammed BAAYOUD, La redfinition des modes darticulation entre lconomique et le social dans le contexte douverture du Maroc lconomie internationale , actes de la 7e Universit de printemps de laudit social, Marrakech, 2005.
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sont parfois de grands groupes)7. Par consquent, lexplication ne rside pas uniquement dans la taille et donc la fragilit conomique qui en dcoule. Elle est aussi rechercher en prenant en considration dautres contingences de nature historiques et sociologiques. Dautres part, il nous semble quil y a une fracture qui est entrain de se produire entre des entreprises en situation douverture, qui du fait de leur positionnement sur le march mondial se trouve dans de renouveler leur pratique de GRH et des entreprises en situation de repli et qui continu fonctionner selon le modle classique (place prpondrante de ladministration du personnel, pratique de linformel sur une large chelle, pouvoir dcisionnel en tant que domaine rserv du chef de lentreprise)8. La conformit sociale est une proccupation majeure du secteur. En 2003, LAMITH a engag une opration pilote daccompagnement dentreprises dans le processus de mise niveau sociale . Lobjectif dune telle action est dapporter la preuve que la mise en conformit sociale est un outil de diffrenciation comp titive et nimplique pas de cots supplmentaires, et nest donc pas antinomique avec la comptitivit conomique de lentreprise 9. La conformit sociale est une notion qui reste floue et gomtrie variable. Elle renvoie au respect dun minimum social qui est diffremment apprcie selon les donneurs dordre. Il semble que le niveau dexigence est plus lev pour les chanes spcialises et les marques par rapport aux grandes surfaces de distribution et les centrales dachats. Cela tiendrait probablement limpact ngatif que pourrait avoir sur la marque ou lenseigne spcialise, le non respect de la lgalit ou des conventions internationales du travail par les sous traitants. Celles-ci sont plus exposes et, par consquent, plus attentifs ce qui pourrait entacher leur image de marque. Des donneurs dordre disposent dune charte thique quils vont imposer leurs fournisseurs. Certains vont jusqu dployer des actions daccompagnement de mise en conformit alors que dautres se contentent dexiger des preuves quant au respect de la lgislation du travail locale. Et mme sur ce dernier point, les exigences sont flexibles selon les domaines de la lgislation du travail. Elles sont plus fortes lorsquil sagit de critres jugs trop sensibles (SMIG, affiliation des salaris au rgime de scurit sociale, respect des principes dicts par des conventions internationales) et plus comprhensibles en matire de reprsentation des salaris. Il est incontestable que ces contraintes de conformit sociale vont restructurer la GRH dans lindustrie de lhabillement. Tout dabord, en excluant terme, du
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champ des changes avec les grands donneurs dordre, les entreprises pratiquant le contournement de la lgalit ou recourant des modes informels dacquisition et dutilisation de la main duvre. Ensuite, en obligeant les entreprises intgrer de nouvelles proccupations jusque l ngliges, largissant ainsi les champs daction de la GRH. Cest le cas par exemple de lhygine et de la scurit des salaris, de la reprsentation du personnel, de la formation Enfin, en les incitant mettre de lordre et moderniser leurs mthodes de gestion (formalisation des supports de gestion, informatisation, responsabilisation...). Il va de soi que la conformit sociale a un cot et se traduira invitablement par une tendance lenchrissement du prix direct de la main duvre. Ce qui nest pas sans mettre en difficult la PME de lhabillement qui doit en mme temps faire face une forte pression la baisse des prix. Une pression qui sest considrablement renforce conscutivement la libralisation des changes internationaux qui ont fait perdre au Maroc des privilges daccs au march europen.
2. Les exigences dvolution de la gestion des ressources humaines : de la conformit sociale la GRH optimale
Dans ce nouveau contexte concurrentiel, les entreprises de lhabillement sont encourages par diffrents acteurs nationaux (pouvoirs publics, AMITH) et internationaux (Commission Europenne, OMC) modifier leur stratgie daffaires et se positionner sur des opportunits o elles pourraient dvelopper des avantages concurrentiels vis--vis des sous-traitants asiatiques. Les principales tendances en matires de stratgie industrielle qui se dessinent sont10 : Le passage de la sous-traitance la co-traitance et au produit fini :dpasser la vente de la minute de confec-
Dans un ouvrage collectif paratre, sous la direction de Jacques Igalens et Mustapha Bensalem, sur la gestion des ressources humaines au Maroc, nous analysons la reconfiguration des pratiques de GRH qui est entrain de soprer sous leffet de la mondialisation et de louverture de lconomie marocaine au march mondial. AMITH ; document de synthse du sminaire Fibre citoyenne pour un tissu social sain ; Casablanca, 3 juin 2004. Sminaire sur lavenir du secteur textile-habillement ; Tunis, 5 juin 2004. Mohammed BAAYOUD ; Etude pour la mise en place des concepts de GRH optimale et de Centres de Formation Intgrs dans les PME du secteur du textile et de lhabillement. Etude ralise dans le cadre du Programme de Formation Professionnelle en Milieu du Travail. Casablanca, juillet 2005.
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tion par llargissement du champ dintervention du fabricant. Le donneur dordre se contentant de fournir le modle dlguant ainsi les fonctions dapprovisionnement et de logistique au fournisseur. Il est mme recommand aux industriels marocains dtre plus entreprenants en matire de cration de modles et de sassocier avec des partenaires mditerranens dans des activits de promotion de collections. La monte en gamme des produits :sadosser des marques et dvelopper des partenariats durables avec de grandes enseignes en substitution loffre basique o les asiatiques sont plus comptitifs en raison leur productions de masse et leur cots moins levs, Le dveloppement dune offre flexible: tre en mesure de fabriquer dans des dlais courts pour satisfaire une demande de petites sries et aux changements de plus en plus frquents de collections, ce que permet lavantage de proximit de lEurope. Si ces grandes tendances se confirment, et il semble tre le cas, le rapport la ressource humaine changerait invitablement. Cest tout un mode de GRH qui a domin jusqu prsent qui risquerait de se retrouver anachronique par rapport aux exigences de la nouvelle configuration du march international de lhabillement. En effet, ce mode de GRH reposait sur la possibilit de puiser dans une rserve de main duvre faible niveau dexigence et substituable (flexibilit externe). Une possibilit rendue envisageable en raison de la spcialisation dans un segment du processus de fabrication du vtement qui est la confection et des modes opratoires standardiss et banaliss. Lexigence de conformit sociale est apparue pour fixer des rgles de jeux minimales, cest--dire socialement acceptables et par les donneurs dordre et par le corps social (les donneurs dordre adopte comme rfrentiel, entre autres, le dispositif lgal du pays dorigine de lentreprise sous traitante). Elle est donc contingente un mode de production dtermine qui est lui-mme le rsultat dune forme spcifique de division internationale du travail. Dans ce nouveau contexte en construction, les exigences sur les paramtres classiques de comptitivit que sont le prix et la productivit resteront dterminantes. La libralisation des changes lchelle internationale, en particulier, la suppression des accords multifibres a accentu la pression pour la baisse des prix. Les entreprises sont de plus en plus sollicites mettre de lordre et rationaliser leurs mthodes de production. Mais en mme temps, dautres paramtres vont requrir une importance sans prcdant en raison des caractristiques de la clientle. Il sagit de la capacit se confor-
mer des normes de qualit dtermine et faire preuve dadaptabilit et de ractivit. La particularit de ces paramtres, cest quils sont particulirement dpendant de la qualit de lintervention de la ressource humaine. Et de ce fait, exige une autre approche de la GRH. Le concept de GRH Optimale se veut une rponse contingente au nouveau contexte de lindustrie de lhabillement. Lamlioration de lefficacit de lapport du facteur humain passe ncessairement par une lvation du niveau des qualifications, le dveloppement de la flexibilit interne et limplication des salaris. Pour atteindre ces objectifs, la dmarche de GRH optimale propose de sappuyer sur sept leviers de base savoir : Lengagement de la direction : la concrtisation des principes de la GRH optimale passe par ladhsion et le soutien du chef de lentreprise. Il lui revient dimpulser le changement de mode de gestion des ressources humaines et de garantir les moyens adquats pour sa mise en uvre. La premire action est de convaincre les acteurs concerns de la ncessit et de lopportunit de faire autrement , en particulier les chefs dentreprise (sans oublier lencadrement). Une mission des plus difficiles dans la mesure o elle appelle un changement de paradigme, cest--dire labandon dune culture managriale autour de laquelle se sont structures les pratiques de gestion du personnel durant les dcennies coules. Le recrutement : disposer dun rfrentiel de comptences pour lexercice des mtiers de lhabillement qui servira de document de base pour les embauches. Cest au niveau du recrutement quil faut rgler la question de lacquisition des savoirs de base parce que par la suite, les oprateurs nauront plus la disponibilit suffisante pour sy consacrer. Dpasser les recrutements caractre informel pour faire de lapprentissage un passage oblig et un outil pour la constitution dune ppinire en formation partir de laquelle soprent les recrutements. La formation : mettre en place lorganisation ncessaire pour mobiliser et tirer profit de lensemble des ressources formatives. Ne pas senfermer dans une logique de contradiction entre travail et formation. La formule de centre intgr de formation est un des outils pertinents pour atteindre cet objectif. Domicili dans lenceinte de lentreprise, proximit de lespace de production, sa mission est la fois de former des apprentis (formation initiale) et les salaris
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en activit (formation continue). Avec un peu plus dambition et de volont, on pourrait lriger en plateforme de changement, un lieu dchange et dappropriation par les salaris des dfis de la comptitivit et aussi un instrument damlioration de la qualit de vie au travail, un outil qui permettrait effectivement lentreprise de devenir une organisation apprenante7. La rmunration : une politique salariale qui ne sintresse quaux cots salariaux, qui a pour seule logique le paiement au SMIG ne construit pas les conditions ncessaires pour une performance durable. Il y a donc un grand intrt promouvoir une composante salariale qui met en rapport la contribution et la rtribution, qui incite la performance et qui explicite les retombes pcuniaires des rsultats de cette performance pour louvrier. La contribution renvoie bien videmment au rendement, mais aussi dautres variables devenues importantes : la qualit et la polyvalence. Une vigilance particulire est observer en matire de conformit aux exigences lgales de couverture sociale des salaris. Cest un mcanisme important de stabilisation de la main duvre. Les conditions de travail : rputes pour tre difficile dans le secteur du textile et de lhabillement, ltat des conditions de travail est dune importance capitale pour attester de la capacit de lentreprise sinscrire dans une logique de conformit sociale. Les actions entreprendre concernent le respect de normes relatives lenvironnement physiques du travail, lhygine et la scurit et linstauration dun climat social serein notamment par lamlioration des rapports entre la hirarchie et la base ouvrire de manire les rendre moins tendus.
Les relations sociales et la communication : la mise en place des instances de reprsentation du personnel est une exigence lgale et une opportunit pour avoir des interlocuteurs identifis et lgitimes auprs des salaris et permet de traiter froid les questions sensibles. Cest une problmatique trs complexe parce quelle suppose un changement de la nature des rapports sociaux. Elle exige la formation des reprsentants du personnel pour en faire des acteurs responsables et contributifs aux performances de lentreprise. La modernisation des relations sociales dans la PME de lhabillement, qui na pas une tradition en matire de dialogue social, ne doit pas tre traite uniquement sous langle dimpratif rglementaire. Il faut linscrire dans une perspective de dpassement du risque de conflictualit pour crer les conditions favorables lmergence dun contexte de communication, de responsabilisation et dimplication des salaris dans les projets de dveloppement de leur entreprise. La structure charge de la GRH : la concrtisation des propositions dune GRH optimale ncessite le renforcement et la valorisation de lentit en charge de la gestion du personnel. Trois actions prioritaires sont engager : le renforcement des comptences du responsable de la GRH pour lui permettre den assurer les nouvelles dimensions, la formalisation des processus de gestion pour pouvoir leur appliquer les principes de rigueur et de rationalit et enfin la mise en place dun systme de gestion informatis de traitement des dossiers et des informations relatives la GRH (SIRH). Ce qui est propos dans le cadre dune GRH optimale , est une volution souhaitable des pratiques de gestion des ressources humaines rendue ncessaire du
Cadre de rfrence pour la dfinition dune GRH optimale des ressources humaines
Paramtres de comptitivit Prix

Productivit Qualit Ractivit/ adaptabilit Conformit sociale
Objectifs RH
lvation du niveau de qualification de qualification Flexibilit interne (polycomptence) Implication et engagement et engagement du personnel du personnel
Leviers daction GRH

Engagement de la direction de la direction Recrutement Formation Rmunration Conditions de travail Relations sociales et communication et communication Renforcement de la structure de GRH
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fait des changements de lenvironnement conomique internationale. Les leviers qui viennent dtre voqus constituent les principaux instruments pour sa dclinaison. Sa mise en uvre au niveau de chaque entreprise ncessite un second niveau danalyse et de contextualisation Le but tant, bien videmment, la conception et le montage dun dispositif RH en cohrence avec la stratgie daffaires de lentreprise, qui tient compte de ses acquis, de ses atouts et ses points de fragilit. Certes, toutes ces avances en matire de GRH ont un cot conomique. Lentreprise nayant pas pour finalit de faire du social, la GRH optimale na de pertinence qui si elle est conomiquement faisable. Elle est donc construire dans la perspective den faire un levier pour le renforcement du positionnement concurrentiel de lentreprise, susceptible de gnrer un rel retour sur investissement.
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Lentreprise familiale et la responsabilit sociale du dirigeant Jean-Pierre BOISSIN - Jean-Claude CASTAGNOS
Lentreprise familiale et la responsabilit sociale du dirigeant

Jean-Pierre Boissin
Professeur Chercheur CERAG UMR CNRS, Universit Pierre Mends France, Grenoble jean-Pierre.boissin@upmf-grenoble.fr
Jean-Claude Castagnos
Directeur Recherche CERAG UMR CNRS, Universit Pierre Mends France, Grenoble jean-claude.castagnos@upmf-grenoble.fr
ans un contexte de mondialisation des marchs financiers, la maximisation de la richesse de lactionnaire saffirme comme le critre defficacit de la grande entreprise managriale. Cet utilitarisme rgule la relation dagence entre lactionnaire (le principal ou le mandant) et le dirigeant (lagent ou le mandataire). Une reprsentation aussi normative savre rductionniste et vulnrable au regard de la complexit du fonctionnement des entreprises et plus gnralement des organisations. Deux grands arguments en attestent. Diffrents travaux montrent que lentreprise na pas pour seul objectif de satisfaire lactionnaire. Les parties prenantes sont diverses et exercent une influence variable sur la gestion de lentreprise au gr des systmes nationaux (Boissin, 2000). Les objectifs de lentreprise doivent compter avec ceux de ses partenaires (actionnaires, fournisseurs (banques), clients, mais aussi salaris, etc ; voir le rapport Vinot, 1995). Ds lors, les critres defficience rflchissent des processus de cration et de rpartition de valeur partenariale. Comme le souligne Albouy (1999) dans ses travaux sur lactionnaire, les liens entre les membres et lenvironnement de lorganisation sont essentiels son bon fonctionnement. Les relations dirigeant-actionnaires sont resituer dans le cadre des diffrentes formes dentreprises (entreprises managriales, entrepreneuriales, familiales, etc). Par exemple, Allouche et Amann (1998) insistent sur le fonctionnement spcifique de lentreprise familiale, expression dsignant une organisation o deux ou plusieurs membres de la famille tendue influencent la marche (la direction) de lentreprise travers lexercice des liens de parent, des postes de management ou des droits de proprit sur le capital (Davis, Tagiuri, 1982). Bien que relevant frquemment du sous-ensemble des PME, lentreprise familiale non cote diffre aussi de lentreprise entrepreneuriale. La distinction tient la prsence de plus dun acteur (familial) influenant, par le management et/ou par les droits de proprit, la marche de lorganisation. En revanche, comme dans lentreprise entrepreneuriale, chaque acteur (familial) peut cumuler les fonctions de dirigeant et dactionnaire. Cette communication tente de mettre en exergue les buts et objectifs complexes des dirigeants dentreprise familiale. Dans un premier temps, ltude dun holding familial non cot ralise sur la base dentretiens avec ses cinq dirigeants, est prsente. Lvolution stratgique de cette entreprise familiale sur les quarante dernires annes aboutit, dans un second temps, la prsentation des caractristiques de lentreprise familiale et de leurs effets sur le personnel, valoriss dans ce texte par lusage de litalique. Linterpntration et la simultanit des rles invitent enfin analyser les mcanismes de gouvernement dentreprise.
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1. Le champ dobservation
La grille danalyse de Castagnos, Boissin, Guieu (1997) structure les modalits dexamen de cette entreprise familiale.
2. Les caractristiques du management familial du cas tudi

Le descriptif qui va suivre sappuie sur lvolution de la gestion stratgique de lensemble du holding (corporate strategy). La multiplicit des acteurs familiaux, dirigeants et actionnaires, conditionne lvolution des structures organisationnelles.
1.1 - Une tude exploratoire centre sur un cas

partir dun champ peu prospect1, cette communication savre de type exploratoire. La seule comprhension du fonctionnement de lentreprise familiale (Charreaux, 1997) limite les prtentions face, par exemple, une optique de validation de modles organisationnels en matire defficience. Partant, il est attribu un rle majeur au terrain pour recenser quelques rgularits afin de construire une reprsentation spcifique, ou non, de lentreprise familiale au regard des modles gnraux prsents dans la littrature rcente. La difficult de pntrer dans lentreprise familiale, et plus gnralement dobtenir des donnes confidentielles, limite ncessairement le nombre dobjets tudis. Lopportunit daccs un vritable archtype renforce le choix de centrer cette recherche sur le cas unique dune entreprise familiale.
2.1 - La stratgie de croissance mergente du Dirigeant

Sur la priode 1952-1990, le management est essentiellement assur par le pre, actuel Prsident du Conseil de surveillance. La stratgie de croissance est dcrite comme une succession de bourgeonnements dactivits (voir schma 1). Ces derniers rsultent dopportunits lies des segments de croissance sur le march, renforces par des acquisitions, des coups raliser . Une perception purement externe conclurait vraisemblablement une expansion horizontale du groupe dans le secteur dactivit (le BTP). Or, cette stratgie de croissance mergeant dopportunits se traduit en fait par un processus de diversification induit, incrmental du portefeuille dactivits en matire de technologies et de services, de clients. partir de lactivit originelle des travaux publics (canalisation eau), le premier bourgeonnement est issu dun processus de croissance interne vers le btiment (ouvrage dart) et est renforc par une acquisition. Le dveloppement du btiment au cours de cette priode pousse sorienter vers la ralisation de HLM et intgrer une activit de prfabriqu. Toujours sur la base des comptences techniques des travaux publics, un quatrime bourgeonnement est n du dveloppement des rseaux secs (tlcommunications, puis lectricit), soit une croissance interne renforce par une acquisition. Lactivit Pompage sera ensuite intgre pour complter les prestations en matire de travaux publics (rseaux humides). Enfin, le dernier bourgeonnement, la Promotion Immobilire, suit larrive du quatrime fils dans le groupe : cration dune activit lie ses comptences et celles du groupe en matire relationnelle. Les nouvelles activits (les bourgeonnements) se sont dabord dveloppes sur le march local (un ou deux dpartements) grce une matrise commerciale des marchs. Leur gestion sopre sur une base horizontale avec dimportants flux dinteractivits. En quelque sorte, les diffrentes activits permet lentreprise Rampa de proposer une offre globale sur le march.
1.2 - Lentreprise Rampa

Dans le contexte de lanticipation dune succession, le holding tudi a t organis en six PME regroupes en trois activits stratgiques (Rseaux Humides, Rseaux Secs et Promotion Immobilire). Le groupe Rampa Entreprises, appartient au secteur du Btiment et Travaux Publics, ralise un chiffre daffaires de 39 Millions deuros, avec 350 salaris et 5 millions deuros de capitaux propres. Le pre occupe le poste de Prsident du Conseil de Surveillance. Trois des fils dirigent, chacun, une des trois activits stratgiques et le quatrime a en charge un GIE centralisant diffrentes fonctions transversales dont le contrle de gestion et la gestion financire (financements et relations avec les banques, par exemple). Le holding est dtenu par une socit dont le capital est partag entre les quatre fils, lissue dune donation entre vifs. La rpartition des actions est galitaire pour trois dentre eux, le quatrime dtient une action de plus et a le titre de Prsident du Directoire du holding. Cette rpartition du capital social permet, si ncessaire, dviter les situations de blocages possibles dans le cas dun vote galit. Ce cas constitue un archtype au regard de la dfinition de lentreprise familiale mentionne en introduction. Les cinq associs ont une dlgation de dcision managriale (fonction de direction dune activit) alors quils sont aussi actionnaires (droits de proprit) de lensemble du groupe (le holding). Interpntration et simultanit des rles devraient tre saillants dans le management de lentreprise.
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Faible nombre dtudes franaises sur les entreprises familiales, spcificits des systmes nationaux de gouvernement dentreprise, absence de modles prtablis, etc.
Schma 1 : Processus de croissance du groupe Rampa (1952-1990) Six bourgeonnements

4e bourgeonnement (1970) Rseaux secs, puis acquisition 1er bourgeonnement (1962) Btiment, puis acquisition
5e bourgeonnement (1986) Pompage, Acquisition
2e bourgeonnement (1965) conception HLM
6e bourgeonnement (1986) Promotion
Activit originelle (1952) Travaux Publics
3e bourgeonnement (1966) Prfabrication, acquisition
2.2 - La stratgie de rorganisation dlibre du holding familial

La cration et la forme dorganisation sous une forme de holding rpondent un double objectif du pre : faciliter la transmission du patrimoine familial (rgler la succession et les problmes fiscaux), organiser la gestion des activits et limiter les risques (rendre possible des cessions dactivits). Dans le groupe Rampa, seul circule un organigramme juridique des socits. La formalisation de linformation ne savre pas indispensable pour le noyau stratgique constitu des cinq acteurs familiaux. Le sociogramme stratgique (cest--dire une description de lorganigramme en action) peut nanmoins tre reprsent (schma 2). Cette organisation a t mise en place dlibrment par le Prsident avec des rles stables dans le temps pour les quatre fils : Le fils A (lan et le premier entr dans le groupe) a pris la responsabilit de lactivit originelle (les rseaux humides). Avec le titre de Prsident du Directoire et une action de plus que ses frres, il a vocation permettre dviter une situation de blocage sous-jacente un conflit, au fil du dsengagement du pre. Ce dernier fait rfrence la ncessit dun Primus Interpares. Toutefois, cette position de numro 2, futur numro 1, ne donne pas lieu lexercice de cette fonction en labsence de conflits. Le fils B se veut relativement indpendant. Il a jou un rle majeur dans le dveloppement de lactivit de diversification dans les rseaux secs. Il supervise (PDG) galement lactivit autonome de la prfabrication dont la gestion est dlgue un dirigeant salari externe la famille. On fait volontiers rfrence au
Schma 2 : sociogramme stratgique du groupe Rampa 2000

Prsident Conseil de Surveillance (pre) Prsident Directoire (fils A) Activit Btiment (pre) cession 1998
Activits RH (fils A) 2 socits
Activits RS (fils B) 2 socits Activit autonome PF
Activit P (fils C)
GIE de gestion (fils D)
joyau du portefeuille du groupe. Il est reconnu que la famille apporte peu de comptences la gestion de cette activit de prfabrication. Le fils C assure la gestion de lactivit Promotion, cre son arrive dans le groupe. Elle ne demande pas la gestion dun processus industriel comme pour les autres activits. Cette originalit est renforce par le montant substantiel des capitaux engags et rclame laccord des quatre autres acteurs. Enfin, le fils D gre le GIE de gestion. Son rle (Secrtaire Gnral du groupe) est actuellement peru comme une fonction de contrle de la gestion des activits et de la gestion financire du groupe (en particulier le financement auprs des banques). Ce contrle est exerc dabord de faon bilatrale avec chacun des trois frres. Par rapport la stratgie de croissance et de diversification par bourgeonnements lis, un recentrage a t opr :
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mise en sommeil de lactivit de conception de HLM (chute du march partir des annes 1980) ; autonomie de lactivit de prfabrication (arrt de lintgration verticale) et maintien dans le groupe en raison de ses performances conomiques ; Ce mouvement a t renforc par la cession de lactivit Btiment (chec de la dlgation de gestion un dirigeant salari, extrieur la famille). Le statut de notable local acquise par le pre, oblige ce dernier cder cette activit avant de subir les consquences du flchissement de ce secteur dactivit dbouchant inluctablement sur une rduction des effectifs. En effet, limage de marque du pre, sur un territoire sous influence de cette famille, linterdit. En matire de coordination, une fois par mois, les quatre frres avec ou sans le pre se runissent. Ds lors, la stratgie du groupe procde de dcisions dlibres collectives, familiales, plus raisonnables (Martinet, 1997) que rationnelles au sens premier du calcul optimal. La stratgie du groupe (gestion de portefeuille, allocation des ressources) intgre peu les stratgies concurrentielles des activits (autonomie, dcentralisation). La gestion des activits sinscrit aujourdhui dans un processus plus vertical quhorizontal, processus managrial renforc par un march parcellisant les appels doffre. Les flux intra-groupe reprsentent seulement 10 % des transactions. Les synergies interactivits sont donnes comme secondaires.
Les fils sont actionnaires de lensemble du holding Rampa et ont en charge la direction dune activit. Le pre reste actionnaire (nu propritaire) et occupe la fonction de Prsident du holding. Lapplication restrictive de la thorie de lagence hirarchique avec le principal et lagent conduit une reprsentation paradoxale. Chacun est le principal (actionnaire, fonction de propritaire) des quatre autres agents (dirigeant, dlgation de la fonction de dcision). Autrement dit, la relation est rciproque. Cette symtrie se retrouve dans le cas de lanalyse de la valeur partenariale (Charreaux et Desbrires, 1998) avec, par exemple, un salari agent mais aussi principal (valorisation de son capital humain non diversifiable). Cette reprsentation principal-agent donne finalement une vision restrictive. Lidentit dilue de lagent et du principal contribue la vulnrabilit du modle thorique.
3.2 - Les mcanismes intentionnels de contrle du dirigeant

La complexit apparente de la seule relation actionnaires/dirigeants conduit intgrer lapproche du gouvernement dentreprise propose par Charreaux (1997) : le systme de gouvernement dentreprise recouvre lensemble des mcanismes organisationnels qui gouvernent la conduite des dirigeants et dlimitent leur latitude discrtionnaire . Lobjet de la recherche tant centr sur linduction des singularits de lentreprise familiale, les mcanismes spcifiques semblent plus discriminants. Quen est-il du groupe Rampa ? Les mcanismes spcifiques intentionnels dordre juridique (fonctionnement du conseil de surveillance, comit dentreprise) relvent plus dobligations lgales que de mcanismes organisationnels propres. Dans le groupe Rampa, le systme de rmunration des dirigeants ne repose pas sur une discrimination lie aux performances conomiques et financires. Elles sont transparentes et pratiquement identiques pour les quatre fils. Les mcanismes spcifiques et spontans savrent dterminants dans cette entreprise familiale. Ceux-ci dcoulent de la culture dentreprise ou plutt familiale, des rseaux familiaux informels fonds sur la confiance et la rputation (exemplarit) auprs des salaris (la logique conomique est au second plan face de ncessaires licenciements) ou plus largement de la valeur donne aux engagements, la parole donne (Rampa est le nom du groupe mais aussi de la famille).
3. La confiance, norme de gouvernance de lentreprise familiale

En retenant, la double fonction de dirigeants et dactionnaires des cinq acteurs familiaux de Rampa, une confrontation thorique est ralise avec le modle du principal et de lagent. La ralit des mcanismes du gouvernement de lentreprise familiale souligne la vulnrabilit de la relation dagence normative. La relation dagence est ancre sur la coopration autour des valeurs familiales.
3.1 - La reprsentation agent versus principal

La spcificit de lentreprise familiale par rapport lentreprise entrepreneuriale tient lexistence de deux ou plusieurs acteurs familiaux (management et/ou actionnaires) qui prsident la marche de lorganisation et rclament des dlgations de pouvoir importantes. Dans le cas de Rampa, sur les cinquante dernires annes, diffrents acteurs familiaux ont ou auraient pu occuper soit le statut dactionnaires, soit celui de salari avec ou sans des fonctions de direction. Ils ne sont plus aujourdhui dans le holding Rampa. Seuls des dirigeants-actionnaires sont prsents.
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3.3 - Le concept de coopration de lentreprise familiale

Lorganisation de Rampa a davantage pour origine une congruence dintrt pour la survie dun patrimoine industriel dans le cadre de valeurs familiales, quun
conflit dintrt entre individus, entre actionnaires et dirigeants. Les limites de la vision hirarchique orientent la reprsentation de lentreprise familiale vers les valeurs sous-jacentes la coopration (Aoki, 1984). Le concept de coopration rend compte des relations de rciprocit entre les cinq acteurs actionnaires-dirigeants de Rampa. Les cots de coopration rsultent alors dacteurs en relation symtrique. Ces cots apparaissent rduits dans lentreprise familiale tudie : perte rsiduelle faible dans la mesure o les acteurs ne disposent pas du capital pralablement la coopration, capital peu liquide (sortie court terme difficile), rmunration galitaire. Les gains de coopration sont levs puisquils permettent, terme, une transformation du patrimoine familial en un capital individuel (dividendes, cession) et fournissent un emploi (salaires mais aussi statut social) aux intresss. On retrouve alors lide du besoin de mutualiser des ressources (le holding, le groupe) pour entreprendre un projet profitable (chaque activit stratgique dlgue un frre, prennit) pour les parties (Charreaux, 1999). Ainsi, dans le contexte dune gestion verticale des activits stratgiques du groupe, le portefeuille de socits du holding est apprci, par chacun des quatre fils et par le pre, comme une diversification (mutualisation) du risque financier : financement et rgulation de lactivit. Visiblement, les dirigeants dentreprise familiale sont plus proccups par la diversification du risque de la socit dun point de vue industriel que par loptimisation de la diversification du risque de leur portefeuille dactionnaires. Cette coopration nlimine pas cependant les relations de pouvoir intrinsque entre les cinq acteurs de lorganisation. La nation (la famille dans le cas de lentreprise familiale) joue le rle dinstitution, cest--dire un ensemble de rgles du jeu (Wirtz, 1999). Dans cet environnement, le schma mental partag (Denzau et North, 1993 cits par Wirtz, 1999) est une thorie de la ralit prsente dans un groupe plus large que le seul individu, en loccurrence la famille dans le cas de Rampa. Ces rgles du jeu apparaissent dans la structuration familiale. En reprenant succinctement la dmarche anthropologique de Todd (1998), cette famille peut tre qualifie de communautaire, la fois autoritaire et galitaire. Les fils restent sous lautorit du pre, ils sassocient. La position symtrique des frres dans lorganisation familiale est rvlatrice du principe dgalit. Lorigine du capital, la place de Prsident, son rle majeur dans la dcision de cession ventuelle dune activit et la spontanit de sa rfrence dans le discours managrial des quatre fils, soulignent lautorit du pre alors quil sefforce de se retirer. Les valeurs familiales traduisent le schma mental partag. La confiance ressort comme valeur majeure. Cette confiance joue alors un rle majeur dans lmergence de la coopration. On retrouve laccent mis sur
cette dimension dans lentreprise familiale (Allouche et Amann, 1998) et tout particulirement sur le niveau de la logique institutionnelle familiale (personal trust). Dpassant le calcul des intrts rciproques (lalternative la prsence dans le groupe est limite, donc lopportunisme aussi), le schma mental partag des cinq acteurs se traduit dans la prennit du groupe, patrimoine financier mais aussi culturel et familial. Les faibles formalisations et les codifications du management du groupe et de ses activits illustrent valeurs et croyances partages. La confiance constitue un substitut aux contrats explicites. Ds lors, le caractre endogne de la confiance comme mcanisme de gouvernement dentreprise (Charreaux, 1998) ne peut qutre renforc dans lentreprise familiale. Confiance et valeurs familiales dans le cadre de relations de coopration priment sur les mcanismes managriaux traditionnels. Enfin, le groupe sefforce de crer des richesses, condition de la prennit. Dans lentreprise familiale, la performance semble moins passer par lefficience que par leffectivit (Marchesnay, 1991) cest--dire la satisfaction des membres de lorganisation, y compris celle du personnel. La satisfaction des cinq acteurs dans le contexte des valeurs familiales conditionne en partie la prennit du groupe. Les acteurs sont placs ici dans une situation dinterdpendance stratgique (voir plus largement lapproche organisationnelle de Friedberg et la mtaphore du prisonnier, 1993). Cette nuance dans les objectifs en termes defficience et deffectivit fournit une source dexplication sur la difficult dobtenir des performances conomiques significativement diffrentes entre lentreprise managriale et lentreprise familiale.
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Conclusion
En phase de transition, le management du groupe Rampa voluera sensiblement. Un management intgrant mieux le point de vue de lactionnaire est invoqu (distribution de dividendes, optimisation des ressources, choix de portefeuille dactivits, raction non ngative lide de membres extrieurs la famille dans le conseil de surveillance). Mais, ce changement apparat comme un outil de gestion, un moyen plutt quune finalit, dans la perspective du retrait du pre, de larbitre en dernier ressort, lorigine du capital. La structure organisationnelle de demain sera un arbitrage dans la dlgation de dcision entre dcentralisation (fdration de PME) et centralisation (logique de groupe). Par lunicit de lacteur (propritaire et dirigeant), lentreprise entrepreneuriale ne souffre pas des maux issus de la sparation entre pouvoir de proprit et pouvoir de dcision. Les valeurs de lentrepreneur donnent une reprsentation du management de lentreprise. En revanche, dans lentreprise managriale, la sparation des pouvoirs rclamerait une relation dagence hirarchique, de type lgale (principal - agent) afin de contrler le pouvoir discrtionnaire du dirigeant. La cration de valeur optimale pour lactionnaire offrirait une nouvelle reprsentation de la gestion de lentreprise. La ralit de fonctionnement de lentreprise familiale non cote apparat alors comme un nouvel hybride (voir schma 3) face ces deux modles normatifs. Le caractre multiple des acteurs, dirigeants et actionnaires, pose nouveau des problmes de dlgation, de limites aux droits de proprit, comme dans lentreprise managriale. Mais, le chercheur aboutit un systme de valeurs des acteurs issu de leur institution, des schmas mentaux familiaux partags. Comme dans lentreprise entrepreneuriale, les valeurs de la famille permettent de comprendre les spcificits managriales (gouvernement dentreprise bas sur la coopration, la confiance, la prennit, leffectivit).
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Schma 3 : hybridit de lentreprise familiale dans la relation actionnaires/dirigeants
Entreprise entrepreneuriale Unicit de dirigeant-actionnaire Valeur du dirigeant
Entreprise managriale cote Sparation du dirigeant et des actionnaires Valeur actionnariale Entreprise familiale Dirigeants-actionnaires multiples Valeurs familiales
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Audit social et responsabilit sociale des entreprises vis--vis de la sant au travail : le cas des TMS Marc BONNET, Emmanuel BECK
Audit social et responsabilit sociale des entreprises vis--vis de la sant au travail : le cas des TMS
Marc Bonnet
Professeur de Sciences de Gestion Universit Jean-Moulin Lyon 3 IAE Directeur Adjoint ISEOR bonnet@iseor.com
Introduction
Importance des TMS
Depuis 19731, lanalyse socio-conomique a attach une grande importance aux Conditions de Vie au Travail et lOrganisation du Travail. Il nest pas un seul diagnostic socio-conomique, parmi ceux qui ont t conduits par lISEOR depuis cette date, qui naborde lpineux problme des dysfonctionnements lis au Conditions de Travail et lOrganisation du Travail. Parmi ces dysfonctionnements, les TMS (troubles musculosquelettiques), ont fait lobjet depuis longtemps dtudes ergonomiques et mdicales (voir bibliographie succincte) et plus rcemment, les entreprises sintressent la prvention de ces risques, car ils reprsentent un enjeu important caractre multifactoriel pour la sant des salaris et pour la performance des organisations. Les pathologies concernant toutes les parties du corps et particulirement les membres suprieurs (doigts, poignets, coude, paule et cou), mais aussi les membres infrieurs (genoux, chevilles, hanches), ainsi que le dos. Les TMS sont devenus des maladies professionnelles rpandues et en croissance rapide en France et dans les pays dvelopps. Il sagit de lsions lies au travail rptitif sous fortes contraintes spatio-temporelles. Une approche globale des risques de TMS invite les entreprises prvenir ces risques et bien identifier les contraintes qui psent sur les hommes et les femmes en situation de travail en transformant les postes de travail, en examinant les dimensions biomcaniques des gestes, en examinant les dterminants organisationnels de la situation de travail. En cela, la responsabilit sociale de lentreprise est clairement engage et implique la coopration mthodologique et oprationnelle de diffrents rseaux de prvention tels que la mdecine du travail, linspection du travail, lINRS, la CRAM, lANACT, les ARACT, tous les acteurs de lentreprise, les directions, les instances reprsentatives du personnel (CHSCT).
Emmanuel Beck
Matre de Confrences en Sciences de Gestion Universit Jean-Moulin Lyon 3 IAE Chercheur associ ISEOR beck.ej@wanadoo.fr
SAVALL H. (1974, 1975a), Enrichir le travail humain : lvaluation conomique, thse Universit Paris IX-Dauphine ; texte intgral publi avec une prface de Jacques Delors, Dunod ; 4e dition augmente, Economica, 1989, 275p. Traduit en anglais : Work and people : an economic evaluation of job enrichment (Prface H.I. Ansoff), Oxford University Press (1980) ; en espagnol : Por un trabajo ms humano, Tecniban, Madrid, 1977.
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Audit social et responsabilit sociale des entreprises vis-a-vis de la sant au travail : le cas des TMS Marc BONNET, Emmanuel BECK
Problmatique
Nous avons vu que les Troubles Musculosquelettiques constituent un des aspects de la sant au travail. Ils sont lis la fois aux caractristiques individuelles des personnes telles que lge, les caractristiques du patrimoine gntique, le niveau de stress accumul et aux caractristiques de la vie professionnelle : rptitivit des tches, cadences, postures et amnagement des postes de travail, etc. lhypothse formule est que le cot des TMS nest pas seulement externalis par lentreprise dans son environnement, mais quil est aussi internalis sous forme de cots cachs, cest-dire de cots dont les responsables de lentreprise nont pas conscience et qui ne sont pas pris en compte ni pilots dans les tableaux de bords et systmes dinformation de lentreprise. Les entreprises peuvent donc avoir intrt investir dans des actions de prvention des TMS et cela peut tre dautant plus efficace que ces actions sinscrivent dans une dmarche socio-conomique damlioration globale de la qualit du management. Ngliger la mise en uvre dactions prventives des TMS peut en revanche tre nfaste la fois pour les personnes qui souffrent des TMS, pour lentreprise et pour la sant : - Les personnes souffrant de TMS peuvent avoir des conditions de vie et de travail durablement dgrades et avoir des difficults pour retrouver un emploi. - La comptitivit des entreprises peut tre pnalise par les cots visibles et cachs des TMS. Elles peuvent aussi prfrer dlocaliser une partie de leur activit vers des pays o les rglementations relatives la sant et la scurit au travail sont moins contraignantes. Ce type de dcision nest pourtant pas ncessairement plus efficient conomiquement quun scnario alternatif de prvention des TMS. - La socit peut aussi subir des cots externs trs importants sil ny a pas dincitation ou daide la prvention des TMS dans les entreprises : surcot pour le systme de sant, accessoirement des cots dindemnisation des personnes invalides du fait des TMS, hmorragie demploi dans certains secteurs, etc. Dans une premire partie, nous prsenterons le positionnement de la mthode socio-conomique de lISEOR par rapport dautres approches de la sant au travail. Dans une deuxime partie, nous prsenterons un cas dapplication de lanalyse socio-conomique dans une entreprise de matriel lectrique, ce qui nous permettra, en conclusion de prciser les hypothses pour des recherches ultrieures.
1. Positionnement de lanalyse socio-conomique dans le domaine de la sant au travail

1.1 - La RSE vis-a-vis de la sant
Principes gnraux Le constat de lexistence des TMS depuis que les conditions de travail sont prises en compte sans les entreprises ( partir des annes 1970) amne ces dernires rechercher des solutions damliorations de la vie des employs au travail. Il nexiste pas de solution toute faite pour rpondre une multiplicit de situations. La mthodologie de lintervention socio-conomique prconise un processus en 4 tapes dans lesquelles les conditions de travail et lorganisation du travail sont systmatiquement prises en compte : diagnostics selon la mthode HORIVERT, avec valuation des cots performances cachs, et recherche de manire coordonne sur lensemble des causes, projet socio-conomique damlioration des conditions de travail et de lorganisation de faon rduire les dysfonctionnements constats en agissant sur les causes et en consquence, rduire de manire significative les cots cachs induits par ces dysfonctionnements. Le projet socio-conomique est dat selon une programmation rigoureuse et valu dans le cadre dune balance socio-conomique chiffre des Conditions de travail fera lobjet dun calcul de rductions des cots cachs pour tre totalement valid dans le processus de dcision. Les deux dernires phases de lintervention socio-conomique consistent mettre en uvre les projets socioconomiques damlioration (des conditions de travail, de lorganisation, etc) et valuer les rsultats qualitatifs, quantitatifs et financiers obtenus. La diminution des cots cachs amne gnralement dans un dlai de retour sur investissement assez court une rentabilit de ces investissements. Il est du ressort de la RSE de sintresser aux mthodes permettant dagir sur lensemble des causes. La dimension plurifactorielle (forte rptitivit, postures, stress) des TMS amne lentreprise considrer lensemble des caractristiques des situations de travail. La rduction des facteurs de risque et lefficacit de la prvention des TMS seront dautant plus assures que les diverses solutions seront considres comme complmentaires et synchronises dans le cadre dune action globale soutenue par la Direction Gnrale. Chaque action damlioration sur un poste de travail donn peut cependant engendrer un dplacement des risques de TMS. Lintroduction dune nouvelle machine,
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par exemple, va supprimer des oprations ou des tches pnibles, mais de nouvelles contraintes susceptibles dimposer de nouveaux TMS. Les TMS : un cas de maladie professionnelle eu pris en compte jusqu notre poque Jusqu nos jours les TMS ont t assez peu pris en compte par les entreprises. Les diffrents registres de solutions qui sesquissent aujourdhui sappuient sur quelques pistes facilement comprhensibles, mais parfois difficiles appliquer pour ceux qui veulent se pencher sur ces problmes. Nous en avons repres quelques unes : - actions sur les procds de production : en supprimant des oprations juges nocives, qui parfois savrent inutiles , - organisation de la production : des techniques organisationnelles, telles que le JAT (Juste A Temps), ont provoqu des affections priarticulaire. Sans vouloir remettre en cause de telles modalits organisationnelles, il est possible dviter de les mettre en uvre de manire radicale. En acceptant de moduler les conditions dapplication du zro stock et en acceptant un mini stock par exemple, on peut viter le stress et faciliter le travail des oprations , - organisation du travail : elle peut contribuer rduire les risques de TMS. La polyvalence qui a t souvent mise en avant pour donner la solution organisationnelle. Les conditions de rotation entre les postes slaborent en tenant compte, par exemple : - de la frquence de rotation pour obtenir une rduction significative de la dure dadaptation, - des contraintes provenant du rapprentissage chaque changement de poste, - de la gestuelle pour sassurer quelle est significativement diffrente sur les postes, - des conditions de formation initiale , la formation ntant pas seulement de fait de la connaissance des postes, mais aussi des possibilits effectives de raliser la production avec les critres de qualit et de quantit ; - conception dquipement : elle peut prendre en compte les gestes des oprateurs, partir des installations existantes, ou de cibles atteindre, dans des cahiers des charges destins aux concepteurs. Lavis des oprateurs qui auront utiliser ces quipements permettra de trouver les meilleurs compromis possibles dans la dfinition des recommandations. Lors des mises au point de ces quipements, des simulations mettant les personnes en situation permettent de tester lutilisation gestuelle des quipements concerns selon des protocoles bien tablis.
- conception des produits : les bureaux des mthodes, chargs de la mise en fabrication des produits sur des lignes dassemblage, par exemple, ont gnralement de larges marges de manuvre pour dfinir les oprations pour chaque poste, ainsi que la dure des cycles de travail. Dans ce cas galement, les simulations permettent de concevoir de faon plus rationnelle des produits dont la fabrication prend en compte la sant des travailleurs ; - contraintes psycho-sociales : tout ne peut pas tre parfaitement dfini dans la dfinition des postes de travail. Cependant lcoute des oprateurs peut aisment tre prise en compte tout en favorisant leur autonomie dans la manire dorganiser leur travail et viter les contraintes temporelles en faisant varier les rythmes de travail. La formation intgre des oprateurs peut contribuer viter que ces derniers prennent de mauvaises habitudes dans leurs gestes quotidiens ou occasionnels. Il est parfois fructueux dviter de rappeler comment le travail doit tre fait, mais dessayer de comprendre pourquoi il nest pas fait comme cela. Approche juridique et rle des CHSCT En matire de TMS, le rle institutionnel des CHSCT (Comits dHygine et de Scurit-Conditions de Travail) est un rle de vigilance tourn vers des actions correctrices. Dans de nombreux projets mens bien, les actions ont t labores et conduites avec la collaboration des mdecins du travail, des services infirmiers et linspection du travail. Le CHSCT est compos du chef dtablissement ou de son reprsentant et dlus salaris. Le mdecin du travail et le responsable de la scurit participent au comit titre consultatif. Dans les tablissements de moins de 50 salaris, les dlgus du personnel sont porteurs des missions du CHSCT. Pour rsumer le rle du CHSCT en matire de TMS, nous pouvons retenir les missions suivantes : - contribuer la protection de la sant et de la scurit des salaris et lamlioration des conditions de travail, - analyser les risques professionnels auxquels sont exposs les salaris, - effectuer des enqutes en matire daccident de travail ou de maladies professionnelles, - prvenir les risques professionnels et susciter des initiatives cette fin. Le CHSCT est consult avant les dcisions damnagement des conditions dHygine et de scurit ou les conditions de travail et, le cas chant, sur les mesures prises en vue de la remise ou le maintien au travail des victimes accidentes du travail. Les syndicats ont galement un rle vident pour protger
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la sant des salaris et alerter les directions en cas de problme. Il est intressant galement de noter que les institutions telles que les rseaux de lANACT, lINRS, les DRTEFP de rgion o les CRAM sont parties prenantes pour promouvoir des actions de prvention des TMS ou de lutte contre les conditions de travail difficiles dune manire gnrale. Cette sensibilisation permet de dsigner dans les entreprises, les experts (mdecins et techniciens ergonomes) qui auront mener des actions concrtes sur le terrain. Lapproche socio-conomique prconise une synchronisation des actions menes entre des diffrents acteurs et experts. En guise de conclusion : Le cas du stress Les TMS renvoient essentiellement aux troubles biomcaniques dans lacception commune. Nous ne voudrions pas conclure cette premire partie sans souligner que beaucoup doprateurs subissent leurs conditions de vie au travail sans mot dire, malgr le caractre apparemment traumatisant de leurs mouvements. Ils nexpriment aucune plainte. Mais si on leur pose la question de leur ressenti, alors ils prennent conscience de leur situation psychosociologique et expriment des symptmes de stress qui servent voquer un ressenti commun concernant lexistence dune pression supporte individuellement au niveau des tches raliser. Les mdecins du travail ou gnralistes connaissent bien les consquences de ces situations de travail sur les personnels, du cadre avec ses maladies cardio-vasculaires ou gastro-intestinales, louvrier pour les TMS. Le stress est une notion assez vague qui exprime la sollicitation de lorganisme quand un individu est en situation dalerte. Le lien entre les mcanismes biologiques et les TMS reste encore incertain, mais il est encore plus difficile cerner entre ces mcanismes biologiques et ltat de stress. Des tudes3 ont montr que ltat de stress semble modifier le mcanisme de scrtion des glandes endocrines et le systme immunitaire. Certaines substances supposes accrotre le tonus musculaire ou provoquer un dsquilibre hydrominral agissent sur les pathologies canalaires du poignet. Elles peuvent aussi rduire la vitesse de rparation des microlsions par les gestes rptitifs et provoquer indirectement des inflammations des tendons. Nous avons souvent constat que la dgradation des relations de travail dtriore la satisfaction au travail, lorsquelle est issue dune mutation technologique, un changement organisationnel ou une recomposition des pyramides des ges. Les consquences de ces crises apparaissent dans la fragilisation des moyens individuels pour se protger des contraintes de travail et les symptmes en sont bien souvent les TMS.
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1.2 - Historique des travaux de lISEOR sur la sant au travail

La mthode socio-conomique a t cre par Henri Savall en 19734. Il formulait lhypothse que lon peut rendre compatibles les objectifs sociaux et les objectifs conomiques au sein des organisations. En effet, les dysfonctionnements gnrs par les acteurs dont les objectifs sociaux sont insuffisamment pris en compte gnrent des cots cachs levs qui affectent la performance conomique. Il est donc ncessaire de mettre en uvre un systme de management permettant de mieux prvenir les dysfonctionnements et de ngocier avec les acteurs une situation prfre qui prenne mieux en compte leur attentes et o lon ralloue la rduction des cots cachs en faveur de la cration de valeur ajoute. Henri Savall a ensuite cr le laboratoire de lISEOR pour mettre au point la mthode de management socioconomique au travers de recherches-interventions menes au sein des organisations. Cette mthode a notamment permis dexprimenter des bilans financiers rnovs (ou balances conomiques) dactions damlioration des conditions de travail et de former des experts cette mthode, par exemple lANACT entre 1975 et 1980. Ces recherches constituent notre connaissance les premiers travaux sur le lien entre sant au travail et performance conomique de lentreprise
2. Cot et performance des actions de prventions des TMS

Nous proposons de prsenter et dillustrer lapplication de la mthode socio-conomique qu cas des TMS partir de lexemple dune entreprise de matriel lectrique ayant men des actions de prvention. Ce cas est extrait dune recherche ralise en 2002 par lISEOR pour lANACT5. Il sagit dune entreprise de 1 800 personnes qui conoit et ralise des matriels lectriques. Ltude a t centre sur une des units de production de lentreprise ayant un effectif de 445 personnes, dont 93 sont atteintes de TMS (dclares et reconnues par la scurit sociale). Les symptmes concernent principalement les membres suprieurs (paules, poignets), compte tenu de la rptitivit des gestes sur les postes de travail. La recherche a ncessit des recueils de
CNOCKAERT J. C. Influence du stress sur les TMS, Journe de lINRS Prvenir les troubles musculosquelettiques du membre suprieur , 22 juin 1999, Paris. SAVALL H. (1974, 1975a), Enrichir le travail humain : lvaluation conomique, opus cit p. 1 SAVALL H. ZARDET V. et BONNET M., Etude : prvention des troubles musculosquelettiques, Rapport ISEOR lANACT, dcembre 2002, 101 p. (avec la participation des chercheurs : B. SRAJEK, H. LAFARGE, L. LOOKI et A. CAILLE).
documents, des observations directes ainsi que des entretiens semi-directifs auprs de 30 personnes de lentreprise, certaines ayant t rencontres deux reprises taient les suivantes : - le directeur industriel de lentreprise, - le directeur dusine, - 5 responsables de lignes de production, - 7 oprateurs, - 3 responsables de la Direction des Ressources Humaines, - 4 membres du service mdical de lentreprise dont 2 infirmires et 2 mdecins, - 1 ergonome, - 4 spcialistes de lorganisation du travail du service des mthodes, - 4 membres du Comit Hygine-Scurit et Conditions de Travail. lissu de la phase de recueil de donnes, une prsentation des rsultats a t faite en runion aux personnes interviewes, suivi par une prsentation dun avis dexpert de lISEOR centr sur les causes-racines des dysfonctionnements relatifs la sant au travail et aux TMS.
fiches de calcul de dysfonctionnements dont un exemple est prsent en figure 1 (page 6). La liste de ces fiches est prsente en figure 2 (page 7 et 8) sous forme dune nomenclature. Cette liste dindicateurs a galement t value dans le cas de deux autres entreprises, ce qui apporte une premire prsomption de la fiabilit du corps de connaissance, conformment au principe de contingence gnrique dvelopp par H. Savall et V. Zardet Au total, les cots cachs lis aux TMS slevaient 1,044 million dEuros par an sur la base de calculs raliss minima. Ces cots pouvaient tre regroups sous les rubriques suivantes : Gestion mdicale du personnel souffrant de TMS Cot de labsentisme li aux TMS Perturbations de la gestion de production en raison des TMS Pertes de productivit lies aux restrictions mdicales en raison des TMS Surcrot de refacturation de cotisations daccidents du travail et maladies professionnelles en raison des TMS 51 000 e/an 83 000 e/an 55 000 e/an
821 000 e/an
2.1 - Dysfonctionnement recenss lis aux TMS

Les entretiens ont mis en vidence la complexit du problme de la sant au travail ainsi que limportance des cots cachs induits par les TMS. 2.1.1 - Rsultats des entretiens Les entretiens ont t traits laide du logiciel SEGESE6 en vue de la prsentation de leffet miroir. Les principales ides cls taient les suivantes : - Certains TMS ne sont pas dclars et sont dguiss sous forme dabsentisme. - Il existe un sentiment diniquit entre les personnes touches par les TMS et bnficiant de cadences rduites et les autres (exemple de phrase-tmoin : Il y a une jalousie de la part des personnes qui nont pas de contre indications mdicales ). - La rotation des postes destine prvenir les TMS est difficile mettre en uvre par manque de polyvalence. - Le stress li notamment lorganisation en flux tendus est un facteur aggravant des TMS. - Les techniciens qui conoivent les mthodes de production ne prennent pas le temps de former les oprateurs sur les postures et les gestes prventifs des TMS. - Lorganisation est rendue difficile par les absences ou les contre indications mdicales des personnes souffrant de TMS. Les consquences de ces dysfonctionnements ont t values au travers de la mthode de calcul des cotsperformances cachs. Cela a ncessit le calcul de
32 000 e/an
En moyenne, les cots cachs lis aux TMS slevaient 11 200 e par an pour chaque personne atteinte de TMS. Cela reprsentait un enjeu important et la prsentation des rsultats a accru la sensibilit des responsables de lentreprise vis--vis de ce problme de sant au travail mme si lentreprise menait dj un certain nombre dactions prventives.
2.2 - Investissement dans des actions de prvention des TMS

Lentreprise a mis en uvre des actions prventives trs importantes pour prvenir les TMS. titre dexemple, lune des actions consistait mieux analyser les douleurs perues par les oprateurs sur les postes de travail afin de mener des actions correctives ou prventives pour viter que ces douleurs voluent en TMS. Cette action reprsente un cot dinvestissement pour lentreprise et il comprend les lments suivants :
SEGESE : Systme Expert Gestion socio-conomique, utilis par lISEOR pour le dpouillement des entretiens.
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Figure 2 : nomenclature des couts performances caches lies aux TMS
Figure 2 : Nomenclature des couts performances caches lies aux TMS
Dysfonctionnements Absentisme
Absences correspondant des TMS non dclares (phnomne le plus souvent annonciateur d'une plainte TMS) Cot de la rgulation de l'absentisme par un sureffectif permanent
Accidents du travail / maladies professionnelles
Temps pass traiter les plaintes par le service mdical, le SRH, le CHSCT Temps d'enregistrement des plaintes lies des incidents ou accidents de travail Montant de la refacturation AT/MP l'entreprise (dont une partie est imputable aux TMS) Cots des arrts de travail pour oprations lies aux TMS (plainte TMS au doigt, poignet, coudes, paules, ou dos) Temps consacr pour envoyer une personne l'infirmerie et l'hpital Mauvaises postures du personnel devant le poste de travail (gestes toxiques) Augmentation du nombre de personnes souffrant de TMS Temps de repos lis aux TMS (avant dclaration) Temps pass par le responsable pour organiser la production d'une personne qui revient d'un arrt maladie Gestion administrative de l'information sur les dclarations TMS et les diffrents indicateurs TMS
Rotation du personnel
Cot du dpart avec licenciement pour incapacit Cot du dpart volontaire Cot des TMS en perte d'image (budget communication supplmentaire) Cot du taux de rotation lev des intrimaires Temps pass grer les refus de membres du personnel d'occuper certains postes Sous activit lie l'apprentissage des remplaants de personnes souffrants de TMS
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Figure 2 : nomenclature des couts performances caches lies aux TMS
Dfauts de qualit
Baisse de productivit lie la non-qualit des pices (augmentation des efforts physiques) Cots des dfauts de qualit induits par des personnes souffrants de TMS Baisse de la productivit lie au manque de moyens de manutention Arrt de chanes de production lis aux TMS Non-respect par les fournisseurs des norme ergonomiques des pices Perte de productivit lie des gestes interdits
Ecarts de productivit directe
Perte de productivit lie au manque de polyvalence (risque de TMS car manque de rotation du personnel) Perte de productivit lies aux charges physiques transporter trop lourdes et risque futur de TMS Risque de TMS pour non respect de la bonification sur les rendements Temps pass par l'encadrement pour grer l'amnagement des postes de travail et organiser la production des personnes atteintes de TMS Cot de la rgulation des restrictions d'allure Temps pass grer les tensions au sein des quipes au sujet des TMS Pertes de temps lies des doubles dmarches d'investissement (dispersion des services mthodes pour les actions TMS) Productivit infrieure des intrimaires Sous activit lie aux rserves d'aptitude Cot de l'affectation des intrimaires sur des postes ergonomiques alors qu'ils ne bnficient pas de restriction d'allure Perte de productivit du personnel sans restriction d'allure post sur des chanes de montage faible rendement Perte de productivit d au placement du personnel souffrant de TMS sur des postes non amnags Perte de productivit lie la non dtection ou absence de sensibilisation aux problmes de sant occasionnant des TMS Perte de productivit lie la station assise obligatoire une partie du temps de travail
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RUBRIQUES DE COTS A chaque alerte de douleur, le responsable de ligne et le responsable des mthodes recherchent une solution au problme Analyse de la situation et rdaction du rapport par le mdecin Analyse du rapport et concertation sur la solution par un groupe de travail constitu de 5 personnes Mise en uvre des solutions pour lamlioration ergonomique du poste de travail Formation de loprateur dans le cadre de lamlioration ergonomique du poste de travail et de lentranement aux nouvelles postures TOTAL
DETAIL DU CALCUL 10 fois par an 2 personnes consacrent 1 h. la recherche dune solution ; 2 pers. x 1 h x 10 fois/an x 42 e/h 2 h x 1 pers. x 10 fois/an x 42 e/h 5 personnes x 10 fois/ans x 20 mn x 10 fois/en x 42 e/h 12,8 h en moyenne x 10 fois/an x 42e/h 7 h en moyenne x 10 fois par an x 42e/h
COT DE LACTION 800 e
800 e 500 e
5 300 e
2 900 e
___________ 10 300 e
Dans ces cas, linvestissement en actions prventives a vit que les douleurs ne se transforment en TMS, dont le cot moyen tait au minimum de 11 200 e par an, soit un cot vit potentiel de 112 000 e/an compte tenu dune dizaine de TMS supplmentaires qui seraient probablement advenues si lon navait rien fait. Dans certains cas, on aurait aussi pu calculer ce cot potentiel (ou non cration de potentiel ), sous la forme dune esprance mathmatique, en supposant par exemple, quune alerte de douleur sur deux se transformerait en TMS dclare. Dans le contexte de cette entreprise o un plan daction trs ambitieux de lutte contre les TMS a t dcid pour une anne, le cot total dinvestissement en actions prventives sest lev 970 000 e, soit presque lquivalent dune anne de cots de dysfonctionnements. Ce montant se dcomposait de la manire suivante : - Amnagements ergonomiques des postes de travail - Actions de communications sur la prvention des TMS - Groupes de travail sur la prvention des TMS - Investissements damlioration ergonomique des postes de travail - Actions de formation aux gestes et postures et la polyvalence, afin de prvenir les TMS TOTAL
Compte tenu du temps imparti ltude, il na pas t possible de mesurer lanne suivante quel tait limpact de ce plan daction sur les TMS et sur les cots induits. Toutefois, lavis dexpert de lISEOR a consist souligner que ces actions prventives allaient dans le bons sens, mais quelles ne prenaient pas suffisamment en compte deux causes-racines de dysfonctionnement : - une rptitivit excessive des gestes lie une organisation du travail tayloris lexcs ; - un manque de coordination entre service, se traduisant par exemple, par lachat de composants difficiles monter par les oprateurs des services de production, engendrant ainsi des TMS. Lors de la discussion entre lentreprise et lISEOR sur cet avis dexpert, il est aussi apparu la ncessit de concevoir une stratgie globale de progrs du management de lentreprise, incorporant un chapitre sur la prvention des TMS, plutt quune juxtaposition dactions damlioration risquant de rentrer en concurrence entre elles.
171 000 e 77 000 e 185 000 e 172 000 e
365 000 e 970 000 e

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Conclusion
Lexemple des TMS est caractristique de la problmatique plus gnrale de la sant au travail. Une approche traditionnelle de la Responsabilit Sociale de lentreprise consisterait rendre lentreprise coupable titre principal des problmes de sant des salaris. Ce type dapproche peut mettre lentreprise en position dfensive, alourdir ses cots et conduire progressivement dlocaliser certaines activits vers des pays moins disants au plan7 social. Lapproche socio-conomique propose une alternative qui prend en compte la fois les exigences de la sant au travail et celles de la comptitivit dans le cadre de la mondialisation. En effet, cette mthode montre lentreprise que les cots cachs lis la sant ne sont pas seulement externs sur la socit, mais quils sont aussi interns et que des actions prventives sont des investissements efficaces, condition quelles sinscrivent dans un plan daction stratgique la fois interne et externe (PASINTEX). Il convient de montrer dans des recherches ultrieures que cette approche sapplique une conception largie de la sant au travail qui incorpore les dysfonctionnements particulirement cachs lis au stress.
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Voir en particulier le rapport du BIT sur la mondialisation
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SCHLACHTER J. J., Mthode de reprage des postes risques de troubles musculosquelettiques dans une usine de sous-traitance automobile, thse sous la direction de DESCHAMPS F., 1997.
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La responsabilit sociale dans une transmission/reprise dentreprise : une prise de conscience ncessaire Sonia BOUSSAGUET - Jean-Marie ESTVE
La responsabilit sociale dans une transmission/ reprise dentreprise : une prise de conscience ncessaire
La responsabilit du fondateur ne se limite qu assurer que le processus de succession commence et la responsabilit du successeur consiste le rendre terme (Jonovic, 1982)1
Introduction
Contrairement la cration, la reprise dentreprise met en jeu deux protagonistes : un dirigeant de PME trs souvent proche de la retraite et un repreneur personne physique. Les enjeux sont importants pour lun comme pour lautre car cest un pari pour lavenir de lentreprise, si lon tient compte des enjeux socio-conomiques qui sy rattachent. On sait en effet quun chec de transmission/reprise peut entrainer dans son sillage tous les salaris de lentreprise, et au-del de la disparition de lentreprise elle-mme, dj trs prjudiciable, sa dfaillance peut affecter en chaine les partenaires de lentreprise (fournisseurs, sous-traitants, clients) Cette opration peut ainsi provoquer de graves sinistres : appauvrissement du tissu industriel, disparition dunits de production, privation demplois, augmentation du chmage en cas de dpt de bilan Dans un tel contexte, on comprend bien que lchec est stigmatis. Or, cela ne donne pas toujours lieu une responsabilit que devraient pourtant engager les principaux protagonistes de la reprise. En effet, la transmission/reprise est une priode dlicate durant laquelle il convient de rappeler la responsabilit sociale de lentreprise (RSE) ou plutt de lentrepreneur dans la mesure o la RSE dans une PME se confond avec celle de lentrepreneur. Pour ce dernier, la responsabilit sociale reprsente un principe daction, danticipation, de diligence et de prcaution. Cest incontestablement dans ce sens que nous considrons que les acteurs de la transmission/reprise doivent remplir leur obligation en la matire. Notre exprience2 nous a convaincu de cette ncessit. Cependant, lcart existant entre la ralit de la responsabilit des dirigeants et la conscience quils en ont semble toujours (et encore) trop creus lors dun tel vnement. Lobjectif de cette communication est donc daider les dirigeants, quils soient cdants ou repreneurs, prendre conscience de leurs responsabilits sociales et ne plus faire lconomie dune rflexion sur le sujet. Pour cela, nous allons nous interroger sur les conditions de lexercice de cette responsabilit double direction , et inviter les protagonistes devenir responsables, cest--dire : Pour le cdant, penser sa transmission et rompre un double silence (vis--vis de lui-mme mais aussi de lquipe en place) (1) ; Pour le repreneur, penser la prise en mains de lentreprise et russir son intgration (2).
Sonia Boussaguet
Chercheur au GESEM - Universit Montpellier 1 Assistante de recherche au CEROM Groupe Sup de Co Montpellier sboussaguet@univ-montp1.fr sboussaguet@supco-montpellier.fr
Jean-Marie Estve
Docteur en Sciences de Gestion PDG de la Solatrag solatra.jme@wanadoo.fr
1 2
Cit par Estve (1997). Voir pour plus dinformation, les travaux dEstve (1997) et Boussaguet (2005).
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En quelque sorte, les deux dirigeants ont en commun dassumer une responsabilit sociale car les risques encourus sont importants. Ils impliquent lancien et le nouvel entrepreneur titre personnel et professionnel (Observatoire des PME, 2005). Lors dune transmission/reprise, le cdant et le repreneur portent ensemble une responsabilit vis--vis des salaris quil emploie mais aussi vis--vis des partenaires externes. Cest pourquoi ils se doivent dagir de faon proactive par rapport eux et ils nont pas le droit doublier leur responsabilit sociale auquel cas lenvironnement immdiat le leur rappellera.
1. La responsabilit du cdant : penser sa transmission et rompre un double silence

Dans la plupart des cas, la transmission nest pas ou peu prpare, ralise le plus souvent dans limprovisation et la prcipitation. Peu de chefs dentreprises anticipent leur succession, et mme si cest le cas, la discrtion doit tre assure durant cette priode transitoire. Dans les faits, le dirigeant se trouve le plus souvent trs seul lorsquil dcide de cder son entreprise. Il hsite souvent en parler autour de lui, en particulier ses salaris. Ces contraintes de confidentialit retardent souvent sa dmarche. Pourtant, ce dernier sait pertinemment que la russite de la transmission/reprise va dpendre de la manire dont il va prparer cette opration. Aussi, que penser du sens de la responsabilit dun dirigeant qui ne prpare pas sa succession ? Noublierait-il pas sa responsabilit sociale ? Ny aurait-il plus de vie aprs son dpart ?
1.1 - Limprparation du cdant (tant sur le plan psychologique que technique)

Pris dans la pression permanente du quotidien, les cdants potentiels nenvisagent habituellement leur succession que lorsquelle devient invitable. Cette imprparation sexplique gnralement par une premire difficult qui tient la rticence psychologique du dirigeant poser clairement le problme de sa disparition et accepter de se sparer de luvre de sa vie . Puis, vient une deuxime difficult lie au choix de son successeur. 1.1.1 - Accepter de se sparer de son entreprise : un acte dont lentrepreneur retarde au maximum lchance En dpit des avantages offerts par la cession de son activit (survie de lentreprise, maintien des emplois, ralisation dune plus-value), les chefs dentreprises peuvent montrer une certaine rsistance mener bien
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le transfert de leur entreprise. Pour eux, transmettre leur entreprise est un acte psychologiquement dchirant. Ils ont du mal envisager de se sparer de leur affaire dans laquelle ils ont investi beaucoup de temps et defforts. De plus, comme lexplique Vatteville (1994), labandon du pouvoir nest pas chose aise. Quand on a assur la direction dune entreprise pendant plusieurs dcennies, bien plus encore quand on la fonde, il nest pas facile de se persuader quelle pourrait vivre sans vous . Autrement dit, ces entrepreneurs sont prts cder la responsabilit , considre comme un lourd fardeau, mais pas le pouvoir managrial (Estve, 1997) quil cherche mme consolider et rendre indispensable dans la survie de lentreprise. Pour certains dentre eux, au-del dune perte vidente en termes de pouvoir, la transmission peut tre vcue dune manire plus profonde et peut sapparenter une vritable crise : crise extrmement douloureuse dans la mesure o elle reprsente une rupture dans la vie des cdants. Cest pourquoi ils ne peuvent considrer avec dtachement leur propre succession. Ils la vivent comme le dnouement dune histoire de vie (Pailot, 1999). Cest donc pour eux lheure des bilans tant sur le plan professionnel que familial et personnel, et la prise de conscience du rapprochement de sa fin. De ce fait, cette situation est naturellement marque par une attitude ambivalente . Rationnellement, ils veulent vendre mais restent, affectivement, souvent partags car cest un peu deux-mmes quils laissent lorsquils dcident de cder leur entreprise ; dans cet abandon, ils perdent en effet tous les repres de leur vie quotidienne. En revanche, ceux qui nont pas cr lentreprise se trouvent dans une logique purement financire et commerciale o la psychologie nest pas prdominante. Ainsi, pour les fondateurs, leurs attitudes contradictoires sont sources de conflits psychiques et dactions opposes aux intentions (discours). Face cette incohrence, le risque est de se trouver sans cesse des excuses pour ne pas vendre. Ce qui peut aussi parfois masquer une crainte de sinterroger sur ce que sera son activit (donc sa vie), une fois lentreprise vendue. Surtout que peu dentre eux veillent sinvestir dans un projet de reconversion, quil soit professionnel ou non. Pour Pailot (1999), lattachement excessif lentreprise, la volont denracinement du dirigeant et le refus de passer la main peuvent donc constituer des piges aux consquences fatales pour lentreprise. Comment pourrait-elle continuer vivre sans son dirigeant ? Un dirigeant serait-il irremplaable ? Cest du moins ce que semble ressentir les chefs dentreprise. Cest pourquoi lauteur suggre la ncessit pour tout vendeur dapprendre faire le deuil 3 de son entreprise pour
3
Le deuil renvoie un processus de renonciation, au passage dune perte subie une perte accepte qui saccompagne dmotions varies, mais gnralement intenses.
pouvoir se dtacher plus facilement de celle-ci. Dans cette vision des choses, transmettre une entreprise devient une vritable dmarche de sparation et de deuil, la fois vis--vis dune entit matrielle et physique (son entreprise, son enfant ), mais galement dune partie de sa personnalit (perte de son statut, de son image sociale). Il importe dtre conscient de la ncessit dun tel travail de deuil pour le dirigeant partant car celui-ci exige de lnergie dployer et du temps y consacrer avant dobtenir des rsultats. Cependant, malgr cette prise de conscience, il semble impossible dliminer cette priode trouble en termes dintentions, dmotions, de sentiments Aussi, est-il crucial dapprendre vivre avec et la grer. Sans cela, il lui sera difficile de passer le cap psychologique du lcher prise ; autrement dit, darriver vivre son passage de chef dentreprise celui de futur retrait. Mais, dans les faits, mme sil se rsout penser psychologiquement sa transmission, le manque de temps pour chercher des repreneurs ou la difficult choisir entre eux accentue encore ce manque de prparation. 1.1.2 - La difficult de lentrepreneu choisir son remplaant On sait que le patron qui va transmettre le fait dautant plus facilement quil a la certitude que son successeur a la capacit ncessaire pour russir. Sur ce point, il semblerait que lorsquun doute subsiste sur sa capacit, le dirigeant a tendance retarder son dpart. Le choix du successeur constitue donc une relle difficult. Cette difficult est lie au fait que la dcision concernant ce choix est non seulement difficile, mais souvent traumatisante pour ceux qui la prennent. Gnralement, un dirigeant en partance est soumis une hirarchisation des choix successoraux (Torrs, 2003) : il peut envisager de transmettre son entreprise soit un membre de sa famille, ses salaris ou une tierce personne. Si la solution hrditaire garde la faveur des dirigeants de PME, les enfants ne souhaitent plus reprendre lentreprise paternelle4. Trs souvent, ils ont tu le pre et veulent voler de leurs propres ailes, cherchant construire leur vie matrielle et sociale tout seul (Lecointre, 2002), lexception de ceux qui y voient un gage de scurit et une opportunit. Dans ce dernier cas, le chef dentreprise transfre de faon graduelle lautorit et le pouvoir son successeur ; celui-ci devant faire ses preuves auprs de son pre. Il est alors conseill dexposer lhritier lenvironnement de lentreprise souvent, ds le plus jeune ge, travers lexcution de tches simples ou des emplois qui lamneront progressivement assurer la relve. Rares sont en revanche les chefs dentreprises qui songent demble confier les rnes de leur entreprise lun de leurs salaris. Ils ont du mal imaginer un
salari leur place, et par voie de consquence, ils nadoptent pas ncessairement une dmarche proactive. Pour certains praticiens, ce sont pourtant les salaris qui devraient tre consults en priorit. Mais, pour ce faire, il appartient au cdant de dtecter le potentiel de ses salaris (souvent insouponn), puis de leur donner des responsabilits pour terme tre capable de le remplacer (Estve, 1997). Autrement dit, un tel traitement anticipatif dans la recherche dun successeur lintrieur de lentreprise implique la mise en place dun management spcifique : ce que Estve nomme la gestion des ressources intrapreneuriales (GRI). Daprs lauteur, la GRI linitiative du chef dentreprise et concernant les intrapreneurs devrait tre automatiquement mise en place pour faciliter la transmission des entreprises. Or, dans les PME, trop souvent encore les dirigeants infantilisent leurs salaris. Le problme qui se pose dans ce type dentreprise est que la dlgation de la part du dirigeant nest pas tche courante. Le dirigeant prouve encore trop souvent des difficults vendre son entreprise des cadres, souvent peu nombreux, qui nont pas toujours eu loccasion de participer aux dcisions stratgiques. Pourtant, certains jeunes cadres en interne sinvestissent dans lorganisation et peuvent facilement tre sollicits pour devenir associs et par la suite dirigeants de lentreprise. Or, si lentreprise na pas pressenti ces graines dentrepreneurs, elle prend le risque de perdre un intrapreneur lequel ira chez un concurrent ou le deviendra lui-mme. Dans ces conditions, on ne sera pas surpris de voir lentreprise propose des acqureurs externes potentiels. Spcifions cependant que la gnration dentrepreneurs daprs-guerre se mfie de lacheteur industriel (personne morale), pour elle synonyme de dlocalisation ou de dmantlement de lentreprise, et prfrent un repreneur personne physique car mme si cette dernire
Les raisons invoques de ce dsintrt pour assumer la relve sont multidimensionnelles : - dordre sociologique : dune part, llvation du niveau dinstruction fait que les fils des chefs dentreprises prfrent envisager dautres professions aprs leurs tudes plutt que de reprendre une entreprise dont ils ont vu les difficults quelle causait leur pre ; et dautre part, le vieillissement des chefs dentreprises fait que lorsque celuici dcide de se retirer, ses enfants ont dj un mtier et nenvisagent pas den changer. Cest ainsi que les hritiers ne dsirent pas reproduire le schma social de leurs parents ; - dordre moral : qui dit entreprise, dit responsabilit et risque ; - cela sajoute bien sr, des causes dordre juridique et fiscal : le cot des droits de succession joue un rle important et, quand il existe plusieurs successeurs, se pose le problme du dsintressement des cohritiers (Gattaz, 2002). Toutefois, un amendement la loi de finances 2001 a t adopt et vise faciliter la transmission dentreprise par succession ; - enfin, d'ordre conomique : de nombreuses entreprises ont peu de perspectives d'avenir ou sont d'un rapport insuffisant. Lge du dpart la retraite du chef dentreprise ne concide pas toujours avec une priode de dveloppement ou de bonne sant de son entreprise.
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est moins rmunratrice, ils considrent que la russite de la transmission passe avant tout par la prennit de leur entreprise. Or, pour peu que lentrepreneur nait pas anticip sa transmission, il est fort possible que personne ne puisse reprendre son affaire. Ce dernier nayant pas pris assez de temps pour amliorer la prsentation de son entreprise et la rendre la plus attrayante et attractive possible pour la proposer la vente. Prendre sa responsabilit, cest donc penser prparer suffisamment tt sa transmission, au moins cinq ans avant lge de la retraite, bien quune dure proche des dix ans soit prfrable. Cette priode apparat ncessaire pour se prparer psychologiquement et techniquement, cest--dire pour dtecter, choisir et former de manire volontaire et dlibre les successeurs (quils viennent de lintrieur ou de lextrieur). Mais, se donner le temps de transmettre, cest aussi prparer lentreprise en interne, en ce qui concerne notamment la sensibilisation et linformation de lquipe dj en place. Or, cette communication est trs souvent occulte par les chefs dentreprise en partance. Pourtant, elle est une preuve de leur responsabilit sociale.
nent alors le plus souvent des observateurs inquiets dun processus sur lequel ils nont que peu ou pas de prise. Or, daprs Boussaguet (2005), il y a apparemment de leur part une demande de ne pas tre traits comme les machines de lentreprise : la sensation dtre vendus est pour eux inacceptable. Ainsi, si le cdant se rfugie dans son silence, cela peut entraner des ractions ngatives, voire conduire au dveloppement dattitudes hostiles son gard alors que lannonce de la cession pourrait se rvler tre une perspective stimulante pour le personnel qui voit son dirigeant vieillir passer la main un autre. En rvlant sa dcision, le cdant scurisera dune certaine manire les employs ; il ny aura plus de raction de surprise . Cela attnuera visiblement les rumeurs mais aussi les inquitudes, apprhensions, voire incomprhensions que gnre un tel changement. De plus, il est vident que dans de telles conditions, la communication constitue une forme de respect laquelle les salaris seront particulirement sensibles. Dautant que ces derniers sont des ressources importantes de lentreprise que lon doit garder mobilises pour son bon fonctionnement, leur coopration en phase post-reprise tant fondamentale. En dautres termes, la sensibilisation et linformation des salaris permettraient dassurer une sparation en douceur mais surtout de les prparer la venue de leur nouveau dirigeant et, par consquent damliorer laccueil que ces derniers lui rservent. Les salaris comprendraient alors mieux que leur dirigeant ne puisse plus continuer faire partie de lentreprise, et que cette dernire doit se passer de lui, lui survivre et shabituer un nouveau dirigeant. On comprend alors pourquoi la vente doit tre annonce, et quil serait une erreur de tenir lcart les salaris de cette dcision en les mettant devant le fait accompli, une fois que le repreneur est physiquement dans les murs. Prparer sa transmission en interne apparat absolument indispensable ; les cdants devraient admettre le principe de la transparence, cest-dire de passer dune communication trs souvent altre une communication authentique. Pourtant, nous ne pouvons nier que cette attitude ne semble gure naturelle. Lopration continue dtre encore trop souvent effectue la hte, discrtement, comme sil tait honteux darriver lge de la retraite ou de vouloir vendre son entreprise (Bauer, 1993). Ainsi, il semblerait quil faille aller jusqu changer les mentalits des chefs dentreprise pour mettre en application cette recommandation. Ce que nous venons de proposer pourrait finalement avoir pour principal objectif de leur faire accepter de manire plus sereine la vente de leur affaire et surtout d encaisser le choc de leur rcente dcision en rompant le silence dans lequel
1.2 - Le manque de sensibilisation et dinformation des salaris de lentreprise

Peu de vendeurs font vraiment preuve de transparence lors du transfert de leur entreprise. Ils ne parviennent pas toujours annoncer leur dpart, notamment en interne. Cependant, dun point de vue lgal, le chef dentreprise a lobligation de notifier le changement aux instances reprsentatives, si elles existent, pralablement au transfert de lentreprise. Daprs Monassier (2003), le comit dentreprise, le cas chant les dlgus du personnel, doit tre obligatoirement inform et consult sur lopration envisage. En labsence de reprsentants du personnel, aucune disposition lgale nimpose dinformer individuellement les salaris concerns par le changement. Le chef dentreprise na pas lobligation de leur faire connatre quils passent au service dun nouveau dirigeant. Il nexiste pas de recette universelle en la matire. Mais ce qui est sr cest que les chefs dentreprises ne souhaitent aucunement veiller les soupons et inquiter les employs avec lesquels ils ont souvent bti leur entreprise. Cette crainte de leur part peut paratre fonde ; elle doit cependant tre relativise car il semble que ce soit cette situation qui peut engendrer paradoxalement de linquitude et de linscurit. Dailleurs, sous la pression des vnements, les cadres et employs de lentreprise prouvent eux aussi une certaine difficult aborder ce sujet avec leur dirigeant et ont tendance se replier sur eux-mmes. Ils devien56
beaucoup trop dentres eux senferment lors du transfert de leur entreprise Il apparait donc primordial de considrer la transmission comme un acte naturel de gestion. Les chefs dentreprises en partance doivent le prendre comme tel et le grer comme une preuve de leur responsabilit sociale. Malheureusement, lexistence dun plan-transmission reste encore trop souvent lexception et non la rgle, avec les consquences que lon connait dont la plus dramatique est le dpt de bilan suite une transmission non prpare. Nanmoins, si les checs sont imputables la responsabilit du cdant, il nen reste pas moins quune part non ngligeable de lchec trouve aussi sa source dans la personne mme du repreneur : incomptence du futur chef dentreprise (manque dexprience, difficult maintenir les relations avec les fournisseurs ou clients...), problmes de gestion de lentreprise aprs reprise (erreur de gestion, problmes dorganisation interne, dpart dun collaborateur-cl...) ; autant dlments qui sont des entraves la prennit de lorganisation. Alors, comment faciliter le relais pour que lentreprise puisse entrer dans une phase de stabilit (aprs le processus de changement mis en uvre) ? Cest ce que nous allons voir en nous plaant dornavant du ct du repreneur en ce qui concerne sa responsabilit sociale.
2.1 - Le problme de laccompagnement

Selon le type de repreneur, la problmatique de laccompagnement se posera ou ne se posera que dans une moindre mesure. En effet, un membre de la famille ou un salari a dj une certaine familiarit avec lentreprise reprise. Or, la situation est diffrente lorsque lentreprise est cde un tranger , cest-dire un repreneur venant de lextrieur. Ne faisant pas partie de la maison , aucun avantage ne lui est confr par rapport des repreneurs issus du giron familial ou rvls par lentreprise. Il semble que ce dernier cas reprsente la forme la plus risque des trois. En effet, avoir t cadre dans une grande entreprise ne prdispose pas ncessairement russir comme dirigeant de PME. Mme sils possdent des qualits professionnelles indiscutables, ils manquent de connaissances sur les spcificits de la PME et de la vie de patron de PME (Bloy et Deruy, 2004). A son arrive, il doit donc tre form au mtier de dirigeant. Cest pourquoi il est essentiel de sattacher mettre en uvre un travail daccompagnement, durant une priode de transition. La transition5 se traduit par le maintien du cdant dans lentreprise afin dassurer un passage de relais en douceur car le poids du cdant dans lactivit peut savrer trs important : par les revenus quil gnre par son propre travail direct, par son relationnel qui permet de conserver les clients importants ou dobtenir des conditions avantageuses des fournisseurs, par son savoir-faire qui peut dans certaines activits constituer lessentiel du rsultat de lentreprise. La finalit est donc de prenniser le savoir-faire organisationnel (Estve, 1997) en facilitant les contacts du repreneur auprs des partenaires cls de lentreprise. Le vendeur peut ainsi introduire lacheteur auprs du personnel et le lgitimer auprs de celui-ci. Dans le mme ordre dide, il peut inciter les clients rester fidle lentreprise, et prsenter son remplaant aux fournisseurs stratgiques. De plus, mme si le repreneur arrive, comme cest souvent le cas, avec ses propres banquiers, une certaine continuit de la relation bancaire peut galement tre avantageuse. Durant cette priode de cohabitation, lancien dirigeant peut donc aider le nouveau dans sa dmarche de reprise, et lencadrer dans sa prise de fonction oprationnelle en jouant un rle de mentor 6.
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2. La responsabilit du repreneur : penser la prise en mains de lentreprise et russir son intgration

En rgle gnrale, le repreneur consacre essentiellement ses efforts sur la phase prparatoire au rachat : choix de lentreprise, montages juridico-technico-financiers, ngociations. Une fois lentreprise acquise, il a souvent la satisfaction du devoir accompli . La dpense dnergie fournie lors des ngociations le conduit frquemment un comportement de relchement et dapathie. Pourtant, le droit dentre ne peut lui laisser croire que les choses les plus srieuses sont termines ; il doit au contraire commencer tout de suite penser l aprs . Le problme est que mme si le repreneur a t choisi, rien ne peut prdire son comportement, ni sa russite dans sa nouvelle fonction de chef dentreprise. Surtout que sans repre, ni certitude, il doit affronter provisoirement le cdant lors de la phase de transition et durablement lentreprise et ses partenaires. Cest pour cela quil ne doit pas manquer son entre en scne car cest par l quil obtiendra une vritable reconnaissance. Quel est donc pour lui le sens de sa responsabilit sachant quil est sur la corde raide lors de la prise en mains, avec le risque de compromettre le succs du rachat ?
Pour lentrepreneur qui cde son entreprise, trois possibilits sont envisageables : soit quitter lentreprise aussitt la cession effectue (le cdant sen va immdiatement, se contentant de remettre les cls au repreneur) ; soit rester pour une priode contractuelle (ce dernier offre une assistance ponctuelle et limite sous forme de CDD) ou dmarrer une nouvelle vie avec lacqureur (il est intgr dans la structure rachete) (Lambert, Landic & Lheure, 2003). Dailleurs, les mesures prises par le Ministre des PME (Loi du 2 aot 2005) tentent renforcer laccompagnement du repreneur en crant du tutorat en entreprise (pour les TPE en particulier) et en instituant une prime la transmission dentreprise lorsque le cdant accompagne le repreneur.
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Cest un bon moyen pour le repreneur de sarroger des comptences du cdant afin de gagner en crdibilit et lgitimit. Malheureusement, force est de constater que cette situation est rarement idale. Mme si le chef dentreprise est dispos accompagner son remplaant, il ne joue pas toujours le jeu de la continuit. Daprs Boussaguet (2005), plusieurs raisons peuvent tre avances pour comprendre pourquoi la collaboration entre lancien et le nouveau propritaire sest rvle difficile, voire conflictuelle : la difficult du cdant se dtacher de son entreprise, la forte personnalit affiche par lancien dirigeant pouvant craser la crdibilit du nouveau, des stratgies ou visions parfois divergentes ou des styles de management opposs, ou bien le risque de dcouvrir des cadavres dans les placards . Pour ces raisons, laccompagnement aprs la vente peut se rvler explosif, et la suite difficile vivre, surtout dans le cas de litiges. Si ces derniers se terminent devant les tribunaux, cela peut tre vritablement destructeur pour lentreprise reprise dans la mesure o le nouveau dirigeant sera amen sen loigner pour grer ses diffrends avec le cdant. Or, il nest pas ais de sopposer de fait un dirigeant devant les salaris. Cest pourquoi, bien que la prsence du cdant apparaisse fondamentale, la priode de transition se prsente comme une priode dlicate quil convient de grer en douceur, en prenant soin dviter toutes maladresses. Pour que cet accompagnement soit bnfique, il importe que le repreneur mesure la volont de transparence du cdant et son degr de coopration. Mais surtout, le repreneur doit comprendre quil est difficile pour des cdants, notamment pour ceux qui doivent passer le cap de la retraite, de mettre fin des annes de travail alors quils ont centr leur vie sur leur activit professionnelle. Le dirigeant qui doit volontairement partir et lguer sa place saccommodera souvent trs mal de cette situation, se trouvant face un repreneur qui respectera ou non ce quil a mis tant de temps et dnergie construire. Cest pourquoi nous suggrons que le repreneur fasse preuve durant cette phase transitoire de beaucoup de psychologie sans pour autant se laisser entraner par laffectif ; cest--dire quil doit cultiver lempathie lgard du cdant tout en conservant une certaine lucidit. Les praticiens (Duplat, 2003 ; Roullois, 2005) prconisent de navoir aucune dispute , aucun mot dur , aucune remarque dsobligeante devant le personnel. La rgle dor est de ne pas froisser lancien dirigeant. Daprs nous, il semble souhaitable que le repreneur tienne son tour un rle d accompagnateur du processus de deuil du cdant. Le cdant, se sentant compris , se trouvera alors dans une situation o il lui sera difficile de refuser de passer la main surtout que lapprenti dirigeant doit profiter pleinement de lexprience et du soutien que peut lui octroyer celui58
ci afin dviter tout faux pas. Il ne peut sen priver sous peine de mettre en pril les acquis de lorganisation alors quil a besoin de bases solides pour lancer son projet Dun point de vue technique, afin de favoriser une totale clart sur le plan du pouvoir dans lentreprise et ainsi sviter toutes difficults relationnelles au moment de la passation des pouvoirs, il apparat ncessaire de rgir les modalits de fonctionnement du quotidien (Chabert, 2005) et de rduire la dure de transition dans lintrt de lentreprise. Daprs nous, ce nest qu cette condition que la coopration entre les deux hommes pourra pleinement sexercer et que la priode de transition offrira ses avantages : ralisation du transfert des connaissances et du savoir-faire, stabilit de lentreprise, lgitimation du repreneur. La situation sera alors totalement claire pour le personnel de lentreprise
2.2 - Limpatience et lisolement du repreneur

Lorsque le repreneur prend les rnes de lentreprise, il semble souvent aveugl par son nouveau statut de dirigeant, parfois pris dans le fantasme de la toute puissance narcissique ( jai le pouvoir ) (Amado & Elsner, 2004). Or, ses dbuts dans lorganisation, il apparat impossible darriver dans lentreprise en voulant aussitt tout rvolutionner sous prtexte dtre le nouveau dirigeant. Bien quil ne puisse chapper sa responsabilit de prendre des dcisions immdiates et sentir le besoin dimposer certains lments cls de lorganisation (but, valeurs, mission), le repreneur ne doit pas se montrer trop press, et cela pour plusieurs raisons. Tout dabord, le cdant apprciera rarement quon lui fasse comprendre que son enfant a vieilli (Lecointre, 2002), et quil est urgent de le faire voluer dans une nouvelle direction. Ensuite, les salaris risquent dtre davantage inquiets sils comprennent que le repreneur na aucune bonne intention envers lentreprise, la considrant uniquement comme un moyen de spculation pour senrichir, sans se proccuper du reste7. Une telle attitude de la part du repreneur crera invitablement un blocage quil sagit dviter. Autrement dit, il semble plus prudent de ne pas se lancer trop rapidement dans une course au dveloppement, surtout lorsquil sagit dun repreneur qui ne vient pas du mtier. Cela pourrait tre
Actuellement, le ministre de la Justice prpare une loi visant prvenir les faillites et assainir les pratiques dans les tribunaux de commerce. Cette loi mettrait un terme aux agissements de certains repreneurs professionnels qui rachtent pour un franc symbolique une entreprise pour sen dbarrasser ensuite. Ces serial repreneurs agacent de plus en plus les tribunaux.
peru par les salaris comme une forme darrogance de la part du repreneur, dsireux dacter son contrle. Cette impatience, voire arrogance, pourrait branler leur confiance, leur motivation. Procder de la sorte serait donc une grave erreur. Il ne peut se permettre de dbarquer dans lentreprise, avec ses bagages (Rollin, 2006) sans la dcouvrir au pralable et sen imprgner. Sinon, il est vident que si ce dernier prend des dcisions importantes (telles que la diversification produit, la conqute de nouveaux clients, un dmnagement) avant de mieux connatre lorganisation et recevoir ladhsion de ses membres, il sexpose prendre un certain nombre de mauvaises dcisions qui peuvent mettre en pril sa crdibilit, et constituer une source dinstabilit moyen terme, des erreurs dont les plus graves peuvent conduire la dfaillance de lentreprise Ainsi, le repreneur doit montrer avant tout quil est l homme de la situation ; mais il se peut aussi quil ne parvienne pas rallier les salaris derrire lui, parce quil ny accorde, tort, pas vraiment dimportance. Pourtant, il faut quil prenne conscience quil nagit pas seul dans lentreprise. Cette prise de conscience est dautant plus indispensable que le repreneur na pas lassurance que son projet de reprise va aboutir. Cest pourquoi il ne peut se permettre driger ses principes du haut de sa tour divoire . Il a besoin des salaris pour concrtiser sa vision future et pour atteindre les buts de lentreprise. Ds son arrive, celui-ci doit tre sr de pouvoir les garder pour sen faire des allis qui vont le soutenir dans sa reprise, notamment les collaborateurs cls qui reprsentent la mmoire de lorganisation mais aussi parce que ce sont les seuls promoteurs de lentreprise, ceux qui vont parvenir la faire vivre au quotidien, le fondateur ntant plus des leurs . Mais, le repreneur peut parfois dvelopper un clivage du type moi-eux alors quil devrait susciter de ladhsion et de la motivation lendroit de ses ides. Ce faisant, il peut se retrouver face des salaris qui refusent dobir ou ne respectent pas ses rgles et ordres. Ce qui peut crer un climat pesant et nuisible la reprise. Dans le cas dun enlisement de la situation, les salaris peuvent mme aller jusqu dcider de quitter lentreprise. Ceux qui ont une valeur de march auront tendance rechercher des opportunits lextrieur de lentreprise. Or, on sait bien quavec le dpart de salaris, des connaissances stratgiques et un savoir-faire exemplaire peuvent tre littralement perdus pour lorganisation. Cette fuite de comptences (notamment, en cas dabsence de clauses de nonconcurrence dans les contrats de travail) peut se rpercuter de faon dsastreuse sur lentreprise. Le danger est que cela conduise le repreneur se retrouver isol et souffrir de la solitude du leader (Gumpert et Boyd, 1984) cause majeure de difficult, voire dchec lors de la prise en mains.
Prendre sa responsabilit, cest penser la prise en mains de lentreprise, trop souvent encore mise lcart dans lesprit des repreneurs. Mais surtout, durant cette tape, nous ne saurions trop leur recommander de penser se garantir dune intgration de qualit ; faute de quoi ils sexposeront de srieux revers : mcontentement des salaris, perte des clients, refus des fournisseurs, banquiers moins comprhensifs De manire plus gnrale, ils doivent tre sensible au fait quils ont leur part de responsabilits pour mener bien leur nouvelle mission et garder en tte quune reprise a pour objectif dassurer la croissance de lentreprise et le maintien (ou le dveloppement) de lemploi, y compris les leurs.
Conclusion
Tout vnement au sein dune PME ne peut faire perdre de vue la RSE faute disoler la PME de son contexte et de sattirer la foudre des acteurs Cette RSE, qui est finalement du ressort des dirigeants sortants et entrants, gagnerait tre plus connue dautant que nous sommes en situation durgence au vu de la dmographie entrepreneuriale annonce. La responsabilit bi-directionnelle de ces acteurs se doit dtre engage dans de telles situations ; faute de quoi beaucoup dentreprises disparatront, avec le gchis que cela peut occasionner, ou seront rachetes par dautres entreprises, voire des intrts trangers La question qui reste en suspens est alors de savoir si dans le contexte africain, les acteurs se proccupent de la transmission/reprise des entreprises existantes, et surtout si ces derniers prennent ou non conscience de la responsabilit sociale qui leur incombe ? Ce qui est sr, cest que lindustrialisation du Magreb posera tt ou tard cette problmatique avec acuit. Par anticipation, nous suggrons donc aux entrepreneurs africains dapprendre des erreurs des autres afin dviter les cueils que connaissent actuellement les pays industrialiss.
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Le rle des strotypes dans le management de la diversit culturelle : le cas de lAfrique Martine BRASSEUR
Le rle des strotypes dans le management de la diversit culturelle : le cas de lAfrique1

Martine Brasseur
Matre de Confrences Universit Paul Czanne, IAE dAix-en-Provence martine.brasseur@iae-aix.com
ace la diversit culturelle dans un contexte dinternationalisation, deux rponses antagonistes semblent envisageables : la convergence et la divergence (Peretti & Cazal, 1993). La premire postule lexistence de modles universels de gestion qui transcenderaient les frontires et procderaient par assimilation. La seconde considre les dcalages culturels comme irrductibles et les pratiques comme contingentes, le manager se trouvant confront la ncessit de sadapter aux spcificits locales. Depuis les travaux de Daniel Bollinger et Geert Hoftstede (1987) ou de Philippe dIribarne (1989), il semble difficile docculter que les manires de grer les entreprises varient en fonction des particularits nationales. Le rejet de luniversalit ressort mme comme dterminant pour favoriser les ajustements rciproques dans le jeu multiculturel qui sinstaure au sein des organisations (dIribarne & al., 1998). Cette approche par la divergence laisse entrevoir une nouvelle modlisation des pratiques de gestion, intgrant la varit des cultures comme lune des caractristiques des situations professionnelles et rintroduisant la notion duniversalit un autre niveau. Il sagirait pour le manager didentifier les processus luvre dans un management de la diversit culturelle qui puisse conjointement tre considr comme socialement responsable. Lexercice est dautant plus prilleux que comme le prcisait Hofstede (1994, p. 269), les contacts interculturels entre groupes ne dbouchent pas automatiquement sur une comprhension mutuelle . Lune des raisons nous semble en tre le rle jou par les strotypes dans nos relations aux autres. Systmes de dfense identitaire et dorientation, ils se prsentent comme invitables. Vecteurs dethnocentrisme ou de discrimination, ils restent dbusquer et abandonner. Que faire des strotypes lors de llaboration des pratiques de gestion dans un contexte multiculturel ? En nous appuyant sur une revue de la littrature, nous nous proposons dapporter quelques lments de rponses cette question tout en requestionnant lopposition entre universalisme et contingence.
Nous tenons remercier Nelly Potevin, ancienne bnvole en ONG au Burkina Faso qui nous a transmis sa passion pour lAfrique et Tamara Kondrachova, doctorante au CEROG, dont les travaux mens en Ukraine et en Russie nous ont convaincu de la pertinence dune approche du management culturel par les strotypes.
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1. Strotypages et gestion de la diffrence culturelle

Le cas des entreprises en Afrique
Le terme de strotype a t introduit en Psychologie sociale par Lippman (1922). Il dsigne les croyances socialement partages concernant les caractristiques qui seraient propres certains groupes sociaux. Deux processus cognitifs sont la base des strotypes : la recherche dinformations confirmant aprs-coup les thories implicites dveloppes pralablement par lindividu, et la catgorisation sociale. Cette dernire, lorigine du dveloppement de lidentit sociale des individus, consiste organiser les lments de notre environnement social en un ensemble cohrent, comprhensible et qui permette dorienter laction (Fischer, 1997). Elle procde par une double qute : une qute de similitudes avec les membres du groupe dappartenance ou endogroupe, et une qute de diffrenciation par rapport des Autres, formant le ou les exogroupes (Tajfel & Wilkes, 1963). Dun point de vue fonctionnel, les strotypes en ressortent comme des facilitateurs cognitifs, rduisant la complexit des informations traiter et favorisant la production de jugements rapides. Leurs contributions se situent galement dans le maintien de la cohsion des groupes sociaux et du sentiment identitaire. Par contrecoup, le strotypage de lAutre nest pas sans effets ngatifs potentiels, dont les principaux sont : - la dpersonnalisation : il assimile les individus aux groupes, occulte leur singularit et leur attribue des caractristiques prsupposes (Adler, 1994) ; - la dvalorisation : il conduit auto-glorifier son endogroupe et dnigrer les exogroupes (Tajfel, 1982) ; - la mconnaissance : quil sagisse dune transformation de la diffrence en manque ou en dfaut comme dans la pense stigmatique, ou du ncessaire maintien de cette diffrence pour rpondre un besoin de reconnaissance comme dans la pense symbolique, ltranger doit rester un sous-moi ou un non-moi (Moscovici, 2002) ; - le figement : le strotypage prsente un caractre stable scurisant, dont le volet ngatif est une grande rsistance au changement malgr lexprience de la confrontation aux faits (Villain-Gandossi, 2001). Plus globalement, les individus ont tendance se convaincre que leurs strotypes sont des connaissances tablies et universellement valides, alors quils correspondent des croyances partages et dates. En reprenant les termes de Sartre (1940), dans cette drive, la conscience imaginante en vient se prendre pour une conscience perceptive. Ces travers du strotypage semblent devoir affecter invitablement les pratiques des gestionnaires confronts aux diffrences culturelles. En effet, comme le sou62
lignait Berting en 2001, lanalyse dun caractre national qui nest pas ouverte aux informations concernant des changements sociaux et culturels et qui est, dans une population donne, accepte comme une reprsentation correcte et valide de la nation et de la culture, malgr tous les efforts scientifiques pour corriger limage collective la lumire des nouvelles expriences, est sur la voie de devenir une reprsentation collective et strotype (p.47). Non seulement la connaissance des diffrences culturelles a tendance se transformer en strotype ds quelle est tablie et transmise, mais les modes dapproches de la culture ne sont pas neutres dans sa production. Ainsi lopposition entre individualisme et collectivisme comme modle explicatif (Hofstede, 1994) a t critique, notamment parce que face aux problmatiques entrepreneuriales, elle conduit dfinir lautre culture comme une nonculture au mme titre que la catgorisation entre culture moderne et culture traditionnelle (Kagitibasi, 1994 ; Green, 2005). Une analyse des premires approches de la culture montre que les modes de strotypage qui en dcoulent vont dterminer la conception que le manager aura de son rle en Afrique. Impulss par la volont de se dmarquer de luniversalisme humaniste dAuguste Comte, car associ un modle unique de socit qui sous couvert dabolir toute ingalit tait porteur dethnocentrisme, de nombreux travaux ont t mens afin didentifier la culture africaine et mieux la reconnaitre. Or, au regard des exigences managriales, les analyses en sont venues pointer non seulement le retard des organisations sur leurs homologues occidentales, mais aussi les handicaps que reprsentent certains traits culturels continentaux. Ainsi, Delalande en 1987 dans son ouvrage sur la gestion de lentreprise industrielle en Afrique prcise que les solidarits familiales ou ethniques sont des contraintes sociales puissantes plus que des atouts (p. 31). Kandem en 1990 mettra en vidence les caractristiques de la reprsentation sociale du temps en Afrique noire la fois indiffrenci, lastique, infini, polychrone ou encore orient vers le pass pour conclure que lorganisation industrielle dont le fonctionnement est rgi par un certain nombre de principes auxquels [lhomme africain] doit absolument se conformer : ponctualit et assiduit au travail, occupation permanente du poste de travail, programmation des activits futures, respect des dlais fixs lavance (Kamdem, 1990, p. 249). La rsolution du problme du cadre temporel qui se pose en fonction de la recherche de domaine possible dadquation entre un systme industriel et un modle culturel de comportement (Kamdem, 1990, p. 250) passe alors par une ncessaire modification de la vision du temps par les africains. De la mme faon, des tudes comparatives font ressortir que les africains ont des difficults formaliser leurs pratiques de gestion. En 2005, Baidari sappuyait sur les
rsultats dune recherche mene au Sngal et portant sur 39 entreprises, dont 24 purement sngalaises et 15 filiales dentreprises occidentales pour affirmer que les grandes entreprises et les filiales des groupes occidentaux ont tendance produire et utiliser plus les donnes comptables que les entreprises purement africaines (p. 24). En finalit, ces constats, malgr lobjectif plus ou moins explicite de leurs auteurs de favoriser le dveloppement conomique de lAfrique, savrent doublement paradoxaux. Tout dabord, bien malgr eux, ils se trouvent en forte rsonance avec lidologie coloniale, savoir la lgitimation du systme par rfrence aux niveaux diffrentiels de dveloppement et par lattribution dun strotype dincomptences au colonis (Licata & Klein, 2005, p. 274). En second lieu, cantonnant la gestion un modle unique et universel en divergence avec la culture africaine ramene une donne contraignante, il place le manager dans une situation de double contrainte : ou bien suivant une dmarche volontariste, il prend un rle dducateur avec une mission dacculturation des africains afin de leur permettre de dvelopper les comportements professionnels exigs par les entreprises, auquel cas il impose sa propre vision ; ou bien il renonce avec fatalisme aux principes organisateurs et de gestion. Dans un cas il est un gestionnaire ethnocentriste, dans lautre il prend en compte la culture mais ne gre plus (voir schma 1). Comme le remarquait dIribarne (1993), cette approche de la gestion ne veut ainsi connatre quune vision rationnelle des organisations, laquelle tout devrait se plier. Or il existe dans les socits africaines, comme dans les autres socits, des mcanismes traditionnels qui, dment rinterprts, sont utilisables dans les entreprises modernes (p. 59). Il cite ainsi la place de la recherche du consensus dans les socits africaines et limportance accorde aux intentions et non aux actes, qui peuvent tre considres au regard des pratiques occidentales comme gnratrices de difficults dans lexercice des responsabilits ou pour lapprciation professionnelle. Une autre approche de ces caractristiques est de prconiser un style de management vitant les affrontements ouverts et les relations de mfiance ou dhostilit et de mettre en place un dispositif valuant ce que les personnes ont accept de faire plutt que ce quelles ont russi faire. Etudiant en 1998 le succs de linstauration dune dmarche Total Quality Management juge initialement par les experts comme antinomique avec la mentalit marocaine, dIribarne (dIribarne & al., 1998) montre ainsi que les valeurs communes que cette dmarche a permis de faire merger dans une usine marocaine de Thomson, prsentent une forte proximit avec les prceptes de lIslam. Cette identification au sacr a incit les marocains vivre le TQM comme normal. De la mme faon, Henry (dIribarne & al., 1998) souligne que pour
chaque culture un style de management appropri peut tre identifi. Il dcrit ainsi comment une mthode drive de lEcole des Relations Humaines et sappuyant sur le dbat fut trs bien accueillie par des Mauritaniens dune socit minire, pour lesquels la parole est au cur du lien communautaire. Il ressort de ces recherches laffirmation la fois dun fort potentiel dajustement des pratiques de gestion la culture africaine et du caractre hasardeux de la prdiction quancrages culturels africains et modernit gestionnaire sont antagonistes de faon irrmdiable et irrductible. Sous cet angle postulant la convergence entre besoins organisationnels et culture africaine, le manager a le choix entre une dmarche volontariste de traducteur des dispositifs de gestion, et une approche optimiste pariant sur lmergence de dynamiques contingentes dappropriation des modles de management occidentaux (voir schma 1). Traiter des cultures nationales et en prciser les spcificits est dj une faon de requestionner la notion globale de culture continentale africaine et dabandonner le strotype de lAfricain . Face au constat du caractre pluriculturel de lAfrique et de la multiplicit des groupes communautaires au sein des organisations, des travaux ont t mens en sappuyant sur la notion dethnie dans lobjectif dapprocher au plus prs le sentiment identitaire et daffiner les diffrenciations culturelles. Au Cameroun, lexistence de plus de 240 ethnies a ainsi t recense. Pour le manager, le principal enseignement est que lorganisation reproduit en interne les dynamiques de son environnement culturel. Fouda Ongodo (2004) a ainsi mis en vidence les diffrences de conceptions de lentrepreneur en Afrique Centrale entre un groupe Pahouin et un groupe Bamilk et montr quelles induisent des pratiques diffrentes de gestion. Ahiauzu (1983), cit par Delalande en 1987, avait dj soulign au pralable sur la base dune tude comparative entre quatre entreprises textiles du Niger, deux implantes en pays Haoussa et deux en pays Ibo, la corrlation entre le mode dexercice du pouvoir dans les entreprises et le mode dexercice du pouvoir dans les ethnies. La conclusion pour le manager dpendra du mode dadaptation des modles de gestion prconis. Face au constat du style paternaliste en pays Haoussa, associ une allgeance lautorit tandis que le pays Ibo privilgie linitiative individuelle et les rapports de collaboration, une conception volontariste considrera que le rle du manager est de dvelopper sa virtuosit dans lutilisation de toute la panoplie des styles de management, pour se transformer en chef dorchestre dans les organisations pluriethniques. Si lmergence des pratiques est considre comme contingente, le manager sera alors charg de les accompagner et prendra une position dexpert slectionn pour sa connaissance approfondie des spcificits locales, ou une position dethnologue avec pour mission de les identifier (voir schma 1 - page suivante).
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Schma 1 : Les conceptions du rle du manager en Afrique dans la gestion de la diffrence culturelle
Manager Educateur Ou Traducteur

Volontariste
Global
Manager Fataliste Ou Optimiste

Contingente
Mode dadaptation des modles de gestion
Manager Virtuose Ou Chef dorchestre
Manager Expert culturel Ou Ethnologue
Local Mode de Strotypage de la Culture

Or, limage des gnrations futures dafricains ns en pays Haoussa qui risquent de rester associes un style dont le qualificatif de paternaliste est connot ngativement en occident, ces approches, quelles soient globales ou locales, figent chaque culture dans le temps et dans lespace. Ainsi Gosselin (1986), remettra t-il en question lusage de la notion dethnie, qui hsite entre le registre de la culture et celui de la nature (p. 71) pour sinterroger sur la dmarche dtude des socits africaines : lethnologue ne les rifie t-il pas dans leur tradition ? (p. 72). Au final strotypes, les cultures africaines en ressortent comme cantonnes dans une diffrence que le manager, porteur des modles occidentaux est en charge de grer. nomne pourrait apparatre comme incontournable. Les psychosociologues ont mis ainsi en vidence que les strotypes dvelopps par les individus influencent inconsciemment leur comportement et leurs performances (Guimond & Roussel, 2002). Or, dautres travaux ont dmontr que cet effet se trouvait neutralis lorsque les sujets taient alerts de limpact potentiel de leur strotype sur leur manire dagir (Dijksterhuis, Bargh & Miedema, 2000). Si les strotypes ressortent comme invitables et mme ncessaires car ils fournissent les repres cognitifs pour orienter laction (Dodier, 1993), considrer le mode daffirmation identitaire uniquement comme culturel et figer la catgorisation des cultures dans le temps et dans lespace ne reprsentent quun des modes de strotypage possibles, la fois le plus frquent et le plus porteur deffets ngatifs. En effet, les fonctions constructives du strotype ne peuvent tre perues qu partir du moment o on renonce le considrer de faon statique dans ses contenus et ses formes figs. Ce qui doit retenir lattention, cest la faon dont un individu et un groupe se lapproprient et le font jouer dans une dynamique des relations lAutre et Soi (Villain-Gandossi, 2001, p.38). Par ailleurs, les sujets peuvent tre considrs comme traverss didentits multiples sans cesse brasses, les diffrences sen trouvant en partie maintenues et reproduites, et en partie abandonnes et construites (Wieviorka, 2001). Les pratiques de gestion peuvent alors tre distingues en fonction du mode de strotypage quelles adoptent et qui dcoulent du croisement de deux dimensions. La premire oppose les modes de catgorisation ferms qui figent les strotypes aux modes de catgorisations ouverts qui sinscrivent dans une dynamique de redfinition permanente. La seconde dimension concerne les modes daffirmation identitaires, prenant en compte soit uniquement le facteur culturel soit une pluralit de facteurs (voir schma 2). Cette distinction oppose en finalit la gestion de la diffrence culturelle postulant
Vers un nouveau mode de strotypage pour un management de la diversit

Le cas des femmes entrepreneures en Afrique
Percevoir les diffrences culturelles comme irrductibles et non volutives, nest ce pas au final retomber dans un universalisme ethnocentriste ? Que les pratiques soient considres comme contingentes ou non, si elles manent dune catgorisation pralable des cultures, elles ne peuvent que vhiculer les strotypes induits par la thorie implicite lorigine de leur diffrenciation (Wagner & Yamori, 1999) et, suivant un processus soulign en sociologie par Bourdieu (1980), contribuer reproduire ce quelles dsignent. Le ph64
luniversalit de la divergence culturelle, au management de la diversit pour laquelle convergence et divergence reprsentent des dynamiques contingentes. Entre les deux, on retrouve deux pratiques en vigueur dans les organisations. La gestion par la culture professionnelle se dfinit par sa thorie implicite dune rconciliation des cultures nationales par la culture professionnelle, quelle soit une culture dentreprise, de secteur dactivit ou de mtier. Or, si selon Sainsaulieu (1997), lentreprise peut se dfinir comme un lieu conflictuel, o mergent des micro-cultures faonnant un sentiment identitaire par le travail, Le Goff (2000) alerte les gestionnaires sur la mobilisation illusoire que peut reprsenter toute dmarche volontariste cherchant dvelopper un sentiment dappartenance et un optimum productif en instrumentalisant la culture. Le postulat de lexistence de valeurs et de normes professionnelles communes au sein des organisations que le manager naurait plus qu identifier et formaliser sen trouve mis mal. Quant au management interculturel, tout en se cantonnant la dimension identitaire culturelle, il affirme la complmentarit des cultures, voire la contingence de leur convergence en fonction des contextes. Comme le soulignait Kandem en 2002, le caractre inluctablement interculturel du management se retrouve deux niveaux en Afrique : travers linfluence des cultures des autres continents et de par la multiplicit des groupes communautaires de culture africaine. Linterculturalit ressort donc tout dabord comme un fait, ne serait ce que par le dveloppement des PMI conjointes. Ces associations dentrepreneurs reposent en effet sur la reconnaissance rciproque des comptences et des incomptences de lAutre et de Soi, ceux du Nord apportant technologie,
savoir-faire industriel et participation au capital, ceux du Sud, connaissance du march et contrle des donnes locales. Plusieurs travaux de recherche ont montr que la multiculturalit est porteuse dinnovation dans les organisations (Johansson, 2001), et que les quipes ainsi constitues arrivent plus facilement rsoudre les problmes et accomplir le travail de groupe (Ely & Thomas, 2001). Cette amlioration de la performance nest toutefois pas acquise et lhtrognit des rfrents reste une source de dysfonctionnements qui peuvent gnrer des conflits, bloquer le travail collectif et mme conduire lclatement de lquipe. Poizer, Milton et Swann (2002) ont ainsi mis en vidence le rle jou dans la performance des petits groupes de travail par la congruence interpersonnelle, dfinie comme le degr avec lequel les membres dun groupe voient les autres comme eux-mmes se voient. Pour tre interculturel, le management doit donc impulser des modes de strotypage ouverts, o la reprsentation de la diffrence se rapprochera de lautoreprsentation de lAutre, et o les caractristiques ne seront plus attribues par lendogroupe aux exogroupes, mais fournies par ces derniers. Les quipes multiculturelles qui dpassent les incomprhensions issues de leurs faonnages sociaux, se placent ainsi dans ce que Foldy (2004) dsigne comme un processus lev dapprentissage ou High-Learning . Elles considrent quelles peuvent senrichir dans lchange avec les autres, confrontent leurs strotypes initiaux et parlent de linconfort qui rsulte de lexprience de la diffrence. Elles se diffrencient des groupes de type Low-Learning qui considrent ces discussions comme tabous et sans apport. Dans le management interculturel, la complmentarit des cultures et la convergence des reprsentations rciproques sont considres comme contingentes.
Schma 2 : Modes de Strotypage et Type de Management dans les Organisations Multiculturelles Ouvert (dynamique)
Management interculturel
Contingence de la Convergence et de la Complmentarit culturelle*
Unique
Management de la diversit
Contingence des Divergences/Convergences*
Mode daffirmation identitaire Plurielle
Gestion de la diffrence culturelle

Universalit de la Divergence culturelle*
* Thorie implicite
Gestion par la culture professionnelle

Universalit de la Convergence professionnelle*
Ferm (fig) Mode de catgorisation
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Le management de la diversit ressort par construction de notre typologie comme le plus prometteur. Sa mise en uvre reste toutefois entrave par la persistance des strotypages cantonnant la culture une donne fige et unique. Le cas des africaines entrepreneures illustrent les blocages dans la mise en uvre dune approche ouverte et plurielle. La place de la femme dans les socits africaines a fait lobjet de nombreuses tudes essentiellement depuis les annes 1980, indissociables du thme de son mancipation individuelle. Il en ressort que pour accder aux emplois rmunrs comme pour migrer vers les villes, les femmes ont d rompre avec la coutume (Coquery-Vidrovitch, 2001, p. 6). lpoque coloniale, elles ont t cantonnes des activits dites informelles, cest--dire non enregistres ou non contrles par le colonisateur (Van Onselen, 1982). Si le rle doublement oppressant de la conjugaison des rgles coutumires et du message colonial concernant la sujtion des femmes est aujourdhui bien tabli (Jeater, 1993), plusieurs auteurs ont mis en vidence que cette situation les a contraint innover et inventer (Comhaire-Sylvain, 1982 ;Cordonnier, 1987), pour se lancer comme stratgie de survie dans une activit de marketwomen . Il est aujourdhui avr que cet esprit dentreprise fminin a jou un rle important dans le dveloppement conomique de lAfrique ds lpoque prcoloniale et se trouve enracin dans la culture des femmes africaines. Robertson (1997) distingue ainsi le commerce de survie des Knyanes mis en uvre dfaut dautres moyens de subsistance, de celui pratiqu non pas par dfaut mais de faon positive par les ctires dAfrique de louest. Or ce trait culturel africain nest pas pris en compte dans les tudes sur lesprit dentreprise, de mme que cette activit des femmes est occulte dans les recensements. Au mieux, dans les tudes sur le sujet, les africaines sont reprsentes dans les chantillons denqute mais sans analyse de leurs attitudes professionnelles spcifiques, le genre ntant trait que pour signaler par exemple en 1991 au Sngal que 38 % des tudiantes interroges taient favorables la polygamie (Lecointre, 1993, p. 73). Deux strotypes semblent tre lorigine de cette situation. Le premier concerne la cration dentreprise, conue sur le modle du secteur industriel et ne pouvant rsulter que dune dmarche procdurale (Delalande, 1987). Ne correspondant pas aux critres dune conomie moderne rduit essentiellement aux industries industrialisantes , le secteur informel a mme t pourchass par les forces de lordre de ladministration dans les premires dcennies de lindpendance (Albagli & Hnault, 1996) et continue ne pas tre pris en considration. Ce strotype conduit les analystes poser un diagnostic de carence dentrepreneurs en Afrique, et le prsenter comme le principal facteur lorigine dune carence de crations dentreprise : Cest ce manque potentiel dentrepreneurs de qualit qui est le facteur explicatif primordial du retard conomique de ces
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socits (Traore, 1990, p.9). Le deuxime strotype porte sur la catgorisation par le genre, qui est perue comme problmatique dun point de vue thique et conduit rejeter cette forme de diffrenciation identitaire dans les organisations. Ryckmans (2001) prsente ainsi une typologie des stratgies dvitement de la prise en compte du genre par les ONG en Afrique, qui amne la plupart dentre elles assimiler la question de lactivit fminine celle de lactivit masculine et se dtourner des phnomnes dexclusion, car elles ne savent pas comment laborder. Cette conception du genre comme porteur de drapage dans le domaine professionnel peut tre relie labsence de cadre thique permettant dorienter les pratiques sans risque de sloigner des principes de la responsabilit sociale des entreprises. Selon Jaggar & Mc Bride (1985), la pense thique traditionnelle a contribu faire jouer la femme le rle dternelle subordonne, tandis que pour Kujala et Pietlinen (2004), cette situation est due au fait que la pense contemporaine en matire dthique a t dveloppe par les philosophes du genre masculin qui nont pas peru la ncessit dintgrer la dimension du genre. La premire nest plus acceptable ;la seconde nest daucune aide. En effet, comment manager la diversit en refusant dintgrer la dimension identitaire du genre ? Face la cration dentreprises par les femmes, le cantonnement un mode de strotypage uniquement culturel et ferm ressort mme comme lun des principaux freins la modlisation des pratiques efficientes. Seul le dveloppement des hautes technologies de linformation et de la communication semble pouvoir jouer un rle mancipateur. Ainsi une tude mene en avril 1998 (ChneauLoquay, 2000) a montr dune part que les sngalaises, comme les sngalais, commenaient sapproprier les tlphones portables dans leurs activits de marketwomen , qui sen trouvaient facilites. Dautre part, lun des premiers sites internet au Sngal a t cr par lAssociation pour la Promotion de la Femme Sngalaise, lAPROFES, point dappui du programme entrepreneuriat fminin support par le centre de recherche canadien, le CRDI. Il permet aujourdhui de mettre en lien les diffrents groupements de lAPROFES, et vise essentiellement permettre une meilleure diffusion des informations dans le domaine commercial mais aussi des services durgence. Il est galement moteur dans la cration dun rseau international des femmes entrepreneures et laissent entrevoir par del les changes dexpriences, lmergence dune nouvelle forme de strotypage ne se cantonnant pas au critre de culture nationale ou dappartenance ethnique et procdant par catgorisation contingente, ici en fonction du genre et de la profession. Ce ramnagement du strotype de lafricaine nous semble potentiellement en voie de bousculer les modes dinteraction entre culture et dinterpeler les strotypes occidentaux de la
femme au travail. Ainsi, au Qubec, une grande part des entreprises diriges par des femmes (Lgar & St Cyr, 2000) se concentrent dans les mmes secteurs dactivit que ceux investies de faon informelle par les africaines : la vente au dtail et les services. En France, non seulement la pnurie de jeunes pousses est lun des problmes actuels de lconomie, les entrepreneurs se plaignant des lourdeurs administratives franchir pour lancer et faire vivre leur projet, mais le nombre de femmes chefs dentreprises reste marginal. Les pays occidentaux ne gagnerait-ils pas tirer des enseignements de lexprience de lAfrique pour redynamiser la cration de structures nouvelles et fminiser lentrepreneuriat ?
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Conclusion
Face la contingence des dynamiques de convergence ou de divergence luvre dans un environnement multiculturel, le strotypage se prsente comme un processus universel, qui dterminera les pratiques en fonction des thories implicites et des modes de catgorisation quil sous-tend. Il reprsente sous cet angle une source dinformations potentielles pour lauditeur social soucieux dorienter les entreprises vers des pratiques la fois performantes et socialement responsables. Une approche des organisations africaines exclusivement par la culture reprsentera une forme de strotypage qui non seulement cantonnera le manager une gestion de la diffrence, mais aura tendance ramener cette diffrence une contrainte voire un handicap, ce qui est porteur dethnocentrisme. Pour sen dmarquer, la RSE devra tre associe une forme de strotypage ouverte et plurifactorielle qui peut seule permettre daborder la gestion des organisations multiculturelles comme un management de la diversit. Lapprentissage de lAutre, prconis par dIribarne (2003) en ressort comme permanent, sans cesse renouvel par la redfinition rciproque de lidentit et de la diffrence suivant une dialectique de lun et du plural , selon les termes de Berque (1964, 1993) et figurant un vritable dialogue entre les cultures .
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Contribution laudit et au contrle de la responsabilit sociale de lentreprise Laurent CAPPELLETTI
Contribution laudit et au contrle de la responsabilit sociale de lentreprise

Laurent Cappelletti
Matre de Confrences IAE de Lyon, Universit Jean Moulin Lyon 3 cappelletti@iseor.com
Introduction
La Responsabilit Sociale dEntreprise (RSE, ou en anglais CSR, Corporate Social Responsability) signifie quune entreprise doit non seulement se soucier de sa rentabilit et de sa croissance, mais aussi de ses impacts environnementaux et sociaux. La RSE intgre les concepts de performance conomique, performance sociale et performance socitale. Une entreprise socialement responsable vise une performance qui bnficie lensemble des parties prenantes (stakeholders) de lentreprise et non pas simplement aux actionnaires (shareholders). La RSE sinscrit ainsi dans un courant ayant une vision largie de la gouvernance dentreprise (Wirtz, 2005). Plus prcisment la Commission Europenne a publi le 18 juillet 2001 un livre vert pour promouvoir le cadre europen pour la responsabilit sociale des entreprises et donne la dfinition suivante de la RSE : lintgration volontaire des proccupations sociales et cologiques des entreprises leurs activits commerciales et leurs relations avec leurs parties prenantes (Combemale et Igalens, 2005). On peut donc distinguer deux RSE : la RSE interne qui touche les salaris de lentreprise et qui intgre les concepts de performance conomique et de performance sociale. Et la RSE externe qui touche les autres parties prenantes de lentreprise et qui intgre les concepts de performance conomique et de performance socitale. Notre hypothse de recherche est que la qualit de la RSE interne est un puissant levier damlioration de la RSE externe. Autrement dit quune entreprise qui ne serait pas socialement responsable avec ses salaris a peu de chances de ltre avec son environnement externe. Dans ce cadre, il nous a sembl pertinent de poser la problmatique de laudit et du contrle de la RSE interne qui peut snoncer en ces termes : quel contrle de gestion btir et mettre en uvre pour mieux piloter la RSE interne ? Afin de rpondre cette problmatique, larticle tudie dans une premire partie le concept de RSE et les modles de contrle de gestion existants, puis propose dans une deuxime partie un modle de contrle de gestion socio-conomique permettant de mieux auditer et contrler la RSE interne.
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1. Cadre thorique de la recherche

Ltude du concept de RSE montre quil est possible de distinguer RSE interne et RSE externe. Dans ce cadre danalyse, laudit et le contrle de la RSE interne demande la conception dun modle de contrle de gestion socio-conomique, centr sur la matrise de la performance sociale et la mesure de ses effets sur la performance conomique. En effet les modles de contrle de gestion traditionnels, tant sociaux quconomiques, en ne liant pas performance sociale et performance conomique, offrent une solution imparfaite la problmatique de laudit et du contrle de la RSE interne.
et Moon (2004) questionnent sur ce sujet les concepts de RSE implicite et de RSE explicite. Ils montrent quen Europe de lOuest, en raison dun environnement social favorable (par exemple, les pays scandinaves, la France disposent dune scurit sociale universelle), les entreprises ont moins besoin dexpliciter leur contribution la RSE. En revanche, aux Etats-Unis, cest linverse. Les entreprises communiquent ainsi sur les plans de retraite quelles proposent leurs salaris, alors que cela na pas de sens en France. Mais cela ne signifie pas que la RSE soit plus vive aux Etats-Unis quen Europe de lOuest. Si lon suit Matten et Moon, il y aurait sans doute un besoin, en particulier en Europe de lOuest et en France, dexplicitation de la RSE cache ou implicite des entreprises. Poser la problmatique de laudit et du contrle de la RSE interne comme cest lobjet de cet article, revient donc chercher un modle de contrle de gestion permettant de mieux piloter la performance sociale et la mesure de ses effets sur la performance conomique. Les enjeux de cette problmatique sont dimportance lheure o le gouvernement dentreprise cherche largir ses critres dapprciation de la performance et mieux clairer la RSE interne, sans doute sous linfluence des faillites retentissantes dentreprises, comme Enron ou Parmalat. Aujourdhui, des financiers cherchent valoriser dans les comptes la qualit et limplication du potentiel humain, par exemple lors dun processus dvaluation dentreprise, pour mieux comprendre et clairer le goodwill. Le courant de la thorie des ressources, qui stipule que les employs dune entreprise constituent un avantage comptitif difficile dupliquer pour la concurrence connat un certain succs. Cette thorie a t stimule par lapparition, dans le champ de la stratgie, de la thorie des ressources internes popularise par Hamel et Prahalad (1990, 1993). Dans le cadre de cette thorie, les employs et la faon dont ils sont grs jouent un rle capital dans le succs des organisations et constituent une source davantage stratgique durable. Pour Huselid, Jackson et Schuler (1997), la thorie des ressources contribue fortement la construction de lavantage concurrentiel. Pour Wright, Mac Mahan et Mac Williams (1994), les ressources humaines prsentent potentiellement tous les attributs caractristiques dune ressource cl selon les canons thoriques de la thorie des ressources : elles sont rares, crent de la valeur, et sont imparfaitement imitables et difficilement substituables. Pour Kofman et Senge (1993), la vitesse laquelle les organisations apprennent (sous-entendu plus vite que les firmes rivales...) serait ainsi la seule source davantage concurrentiel durable. Kaplan et Norton (1996) mettent galement en exergue le lien entre la motivation des salaris, la rentabilit des investissements intellectuels, incorporels et immatriels de lentreprise et les rsultats conomiques. Les concepts
1.1 - Le concept de RSE interne et externe

Une des premires tentatives de conceptualisation de la RSE est le modle de Caroll (1979) de la performance sociale dentreprise qui comporte trois dimensions. La premire dimension pose la question de ce quest la RSE. Selon Caroll, une entreprise a quatre responsabilits principales dans la socit : conomique, juridique, thique et discrtionnaire, la responsabilit conomique tant selon lui la principale. La seconde dimension sintresse aux problmes sociaux engendrs par lentreprise. La troisime dimension sintresse la philosophie de lentreprise. Ces trois dimensions ont offert un cadre aux dbats portant sur la RSE. En particulier, elles ont inspir les travaux de Wood (1991) qui comme Caroll ne propose pas une vision normative de la RSE. noter que Caroll dans un article de 1998 dfinit lEntreprise Citoyenne (Corporate Citizenship) dans les mmes termes quil avait utiliss pour dfinir la RSE vingt ans auparavant (Matten et Crane, 2005). La thorie des parties prenantes est galement trs utile dans les dbats sur la RSE en proposant un modle dinterprtation de la RSE (Donalson, 2002). Freeman (1984) qui le premier a pos le terme de thorie des parties prenantes, dans la continuit des travaux de Berle et Means (1932) et Jensen et Meckling (1976), souligne quune entreprise est caractrise par les relations quentretiennent des groupes ou des individus, chacun ayant le pouvoir daffecter la performance de lentreprise. Les parties prenantes ne sont pas limits aux actionnaires et aux managers mais peuvent intgrer les salaris, les fournisseurs, les clients partir de ces travaux fondateurs, il apparat donc que le champ de la RSE est vaste : il peut concerner lensemble des parties prenantes, lintrieur et lextrieur de lentreprise, les dimensions conomiques, sociales, cologiques et thiques. Ces travaux fondateurs permettent galement de distinguer la RSE interne dont lexpression premire serait la performance sociale et la RSE externe dont lexpression premire serait la performance socitale, la performance conomique restant un critre commun aux deux RSE. Matten
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de capital intangible, dactif intangible, de capital de connaissances (knowledge capital), de capital intellectuel interpellent les actionnaires (Cappelletti et Khouatra, 2004). Le terme de capital intellectuel recouvre toutes les formes de ressources intangibles ainsi que leur interaction et dpend donc fortement de la performance sociale (Edvinsson et Malone, 1997).
1.2 - Les limites des modles traditionnels de contrle de gestion pour auditer et contrler la RSE interne
Naro (2004) montre que les modles de contrle de gestion dvelopps depuis environ deux dcennies sont fonds sur la matrise de la performance conomique et ses critres de comptitivit, rentabilit et productivit. Ils sont inoprants pour mesurer et contrler la RSE interne en ne faisant pas le lien entre performance sociale et performance conomique. Cest le cas du contrle de gestion dominante financire, centr sur la matrise de la rentabilit, qui sest dvelopp en particulier au niveau des groupes. Le critre dominant est ici la rentabilit des capitaux investis et la cration de valeur pour lactionnaire. Le contrle de gestion financier produit ses propres reprsentations de la performance, en particulier il associe troitement rentabilit et productivit apparente du travail. Dans un tel modle, la main duvre est donc davantage reprsente comme un cot que comme une ressource stratgique. Les modles de contrle de gestion fonds sur les approches en termes de chane de valeur et davantage concurrentiel dvelopps par Porter (1986), restent galement centrs sur la matrise de la performance conomique, mme sils saccompagnent de reprsentation forte en matire dorganisation du travail et de gestion des ressources humaines. Il sagit par exemple des approches en termes de comptabilit et de management par activit, de la mthode des cots cibles, de la gestion stratgique des cots de Shank et Govindarajan (1995), du contrle de gestion fond sur lempowerment propos par Johnson (1992) et en France par Lorino (1995, 1998). Il sagit l dun contrle de gestion essentiellement orient vers la recherche de la comptitivit partir de la matrise de la relation valeur-cot. Lune des caractristiques de ce nouveau contrle de gestion tient dans la place accorde aux acteurs dans le management des performances. Pour Johnson (1992) les acteurs sont la source de la comptitivit, par leurs activits cratrices de valeur et gnratrices de cots. Mevellec (1990) montre que ce nouveau contrle de gestion dplace lattention du pilotage physico-financier (pilotage par les chiffres) vers la gestion des ressources humaines (pilotage des hommes), mais la performance sociale nest pas au cur de ce modle. Les modles de contrle de gestion sociale dvelopps depuis dix ans restent galement imparfaits pour piloter
la RSE interne en ne faisant pas galement le lien entre performance sociale et performance conomique. Ainsi de nombreux travaux tudient le concept de capital immatriel et les indicateurs cls de la performance sociale. Sveiby (1997), Edvinson et Malone (1997) proposent des indicateurs extra-comptables de pilotage de la performance sociale, pour rendre celui-ci plus vivant et stimulant. Par exemple, le modle dEdvinsson et Malone (1997), mis en uvre dans lentreprise Skandia, dcompose le capital immatriel en deux branches : le capital humain et le capital structurel. Edvisson et Malone proposent un outil appel le navigateur de Skandia (Skandia Navigator) divis en cinq domaines qui modlisent la valeur du capital immatriel de lentreprise : les finances, les clients, les process, le renouvellement et le dveloppement, et les ressources humaines. Ces dernires sont places au centre du schma de cration de valeur car elles irriguent les quatre autres domaines. Martory (2001) propose quant lui de positionner le contrle de gestion sociale comme composante du contrle de gestion. Son objectif est daider au pilotage de la performance socio-conomique de lentreprise. Le contrle de gestion ncessite alors la mise en place dindicateurs financiers, pour surveiller la survie de lentreprise, et dindicateurs sociaux portant sur la motivation des personnes, pour veiller au dveloppement de lentreprise. Cest un systme daide au pilotage social ayant pour objectif de contribuer la gestion des ressources humaines dans leurs performances et leurs cots. Martory (2001) montre que la performance sociale sapprcie court terme selon des indicateurs defficacit (atteinte des rsultats) et defficience (rsultats/moyens), et long terme selon la qualit des investissements sociaux raliss (cot historique du recrutement, cot de remplacement pour leffet dapprentissage). Il propose dvaluer les indicateurs de la performance sociale, par les cinq composants du personnel-mix : la politique salariale et sociale, la valorisation sociale des salaris, le climat et le comportement social, les relations paritaires, limage sociale interne-externe. Ces composants sont des facteurs de la politique des ressources humaines, mesurables par des clignotants (par exemple labsentisme et le turn-over pour le composant climat et comportements social).
2. La contribution du modle de contrle de gestion socio-conomique laudit et au contrle de la RSE interne

Le modle de contrle de gestion socio-conomique est une rponse possible la problmatique du pilotage de la RSE interne, conciliant satisfactions sociales et impratifs conomiques. Le contrle de gestion socio-cono73
mique fond sur les principes de la thorie socio-conomique des organisations est prsent dans cette partie, ainsi que la mthodologie de recherche-intervention1 utilise pour tudier les conditions de son implantation dans quatre entreprises entre 1999 et 2003.
2.1 - La conception du contrle de gestion socio-conomique

Le modle de contrle de gestion socio-conomique se fonde sur la notion de fonctionnement attendu ou orthofonctionnement qui fait office de norme de rfrence dans le calcul. Lentreprise peut tre analyse par rapport cette norme de fonctionnement qui permet de raliser les objectifs de lorganisation en tenant compte des contraintes sociales. Les indicateurs de dysfonctionnements en tant qucarts constats et rvls par les acteurs dentreprise par rapport au fonctionnement attendu sont des variables de synthse qui rvlent un tat de lefficience sociale de lorganisation. Les cots cachs, ou pertes de valeur ajoute, sont la traduction montaire des activits de rgulation des dysfonctionnements. Les dysfonctionnements rvls par les acteurs sinscrivent dans six domaines, qui modlisent la performance sociale dune entreprise : organisation du travail, conditions de travail, gestion du temps, Communication-Coordination-Concertation (3C), formation intgre, mise en uvre stratgique. Afin de les apprcier, dans un premier temps qualitativement, les dysfonctionnements lmentaires sont regroups en cinq indicateurs : absentisme, accidents du travail, rotation du personnel, dfauts de qualit, carts de productivit directe. Pour remdier aux dysfonctionnements, lentreprise met en place des activits de rgulation coteuses en temps et matire ou en produits et services non rendus (non-production). Le cot de lensemble des dysfonctionnements est gal la somme du cot historique des surconsommations de temps et matire et des cots dopportunit (manque gagner d aux non-productions). Lensemble constitue un potentiel damlioration de la performance conomique globale en partie cach dans le systme dinformation comptable classique, cest--dire non dnomm, non mesur et non surveill. En rsum, le modle de contrle de gestion socio-conomique est centr sur la mesure qualitative, quantitative et financire des dgradations de performance sociale. Il permet partir de cette mesure initiale, de mesurer les gains de valeur ajoute, ou rduction des cots cachs, engendrs par les rductions de dysfonctionnements, qui correspondent des gains de satisfaction sociale.
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De mme, il permet de mesurer limpact qualitatif, quantitatif et financier dune dcision touchant la performance sociale. Le contrle de gestion socio-conomique est donc centr sur la matrise de la performance sociale et son impact sur la performance conomique. Notre hypothse est quil offre lentreprise une solution pour auditer et contrler sa RSE interne, en clairant de faon qualimtrique les liens entre satisfaction sociale et cration de valeur conomique.
2.2 - Mthodologie de la recherche-intervention

Pour tudier les conditions dimplantation du contrle de gestion socio-conomique et son utilit dans le pilotage de la RSE interne, nous avons observ la mise en place des cinq indicateurs de la performance sociale, selon le modle socio-conomique, dans les tableaux de bord de pilotage des managers de quatre entreprises. Pour illustrer la dmonstration, larticle prsente de faon dtaille les rsultats observs sur deux indicateurs, labsentisme et la rotation du personnel. En effet, ces deux indicateurs font partie des indicateurs sociaux qui connotent trs fortement la satisfaction des salaris au travail (Kaplan et Norton, 1996) et dont le lien avec la performance sociale est bien tabli (Candau, 1989). Les rsultats prsents sappuient sur des recherches-interventions menes auprs dune entreprise de transport en commun de 600 personnes (entreprise A, dure 1 an, 1999), dun cabinet daudit et de conseil de 55 personnes (entreprise B, dure 1 an, 2000), dune entreprise dtude et de conseils en mcanique de 700 personnes (entreprise C, dure 1 an, 2001), dune entreprise de conseil en surveillance et scurit de 800 personnes (entreprise D, dure 1 an, 2002-2003). Dans les quatre entreprises tudies, la performance sociale ne faisait pas lobjet dun pilotage spcifique de la part du contrleur de gestion et des managers. Seules les informations sociales devant figurer dans le bilan social, telles que labsentisme, les entres et sorties de personnel, faisaient lobjet dune collecte et dun traitement de la part du dpartement des ressources humaines. Consciente nanmoins des cots engendrs par les dysfonctionnements sociaux, la Direction de ces quatre entreprises a souhait lancer une recherche-intervention sur lvaluation et le pilotage de la performance sociale. Le protocole de recherche a permis de tester la mise en place dindicateurs de pilotage de la performance sociale (en particulier absentisme et rotation du personnel) auprs de lencadrement de micro-espaces spcifiques, leur valuation qualitative et financire, leur utilisation dans des tableaux de bord de pilotage, et le rle du contrleur de gestion dans limplantation dun contrle de gestion socio-conomique. Une valuation qualitative, quantitative et financire des indicateurs dabsentisme
Pour une prsentation dtaille de la thorie socio-conomique des entreprises et de la mthodologie de recherche-intervention, nous renvoyons le lecteur Savall (1974, 1975) et Savall et Zardet (1987, 2004).
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et de rotation du personnel a eu lieu avec lencadrement dun dpartement technique de lentreprise A de 114 personnes (micro-espace A), du cabinet daudit et de conseil (micro-espace B), dun dpartement tude et calcul de lentreprise C de 41 personnes (micro-espace C), dune rgion commerciale de lentreprise D de 63 personnes (micro-espace D). Lensemble reprsente un chantillon de 40 cadres sur un champ dinvestigation total de 273 personnes. Le mode opratoire de la recherche sest droul selon les tapes suivantes : - Les dysfonctionnements, en particulier ceux lis labsentisme et la rotation du personnel, ont t identifis lors dentretiens avec lencadrement et le personnel des micro-espaces. - Puis des entretiens individuels de deux fois une heure ont t mens auprs des cadres des micro-espaces pour valuer qualitativement (quelles rgulations ?), quantitativement (quelle frquence doccurrence sur un an ?) et conomiquement (quelle perte de valeur ajoute sur un an ?) limpact des dysfonctionnements. - Les rgulations ont t regroupes selon deux types dactivit : les activits humaines et les consommations de produits (biens ou services). Les quantits de consommations de produits ou services sont values partir des cots effectivement supports par lentreprise. Les temps humains sont valoriss la contribution horaire la marge sur cot variable (CHMCV) ou contribution horaire la valeur ajoute variable. - Cette classification des rgulations a ensuite t valorise conomiquement laide de six composants : les surconsommations, les surtemps, les non-productions, les sursalaires, la non-cration de potentiel, les risques. - Des groupes de projet ont t constitus par microespace pour proposer des solutions de rduction des dysfonctionnements et les mettre en uvre, aprs validation de la direction de lentreprise. - Loutil tableau de bord de pilotage a t mis en place auprs des cadres de chaque micro-espace tudi lors dune sance de formation-concertation, dans lobjectif dy intgrer les indicateurs permettant de mieux piloter lactivit. Le tableau de bord de pilotage regroupe les indicateurs qualitatifs, quantitatifs et financiers utiles la prise de dcision et laction dun manager sur son unit.
Lvaluation ralise sur le micro-espace C fait, en particulier, ressortir des pertes de valeur ajoute significatives lies la rotation du personnel de 226 000 e par an, soit 5 000 e par personne et par an. Les valuations ralises sur les micro-espaces B et D sont de niveau similaire. Au total, les pertes de valeur ajoute engendres par les dysfonctionnements sociaux sur les cinq indicateurs du modle socio-conomique ont t values 30 000 e environ par personne et par an dans chacun des quatre micro-espaces tudis. Ces rsultats permettent de chiffrer les pertes de valeur ajoute lies des dgradations sociales et clairent le lien entre performance sociale et performance conomique. Les rsultats indiquent galement que lvaluation qualitative, quantitative et financire des indicateurs sociaux stimule auprs des managers limplantation dun contrle de gestion socio-conomique, en montrant les enjeux conomiques dun pilotage de la performance sociale. En effet, un indicateur quantitativement faible peut cacher des pertes de valeur ajoute importantes. Dans le micro-espace C, la rotation du personnel nest quantitativement que de 4,8 % par an (tableau 2), mais la perte de valeur ajoute exprime en euros est plus significative (226 000 e par an soit environ 5 000 e par personne et par an). Les managers du micro-espace A taient conscients du fort absentisme touchant leur quipe (17,3 % par an, voir tableau 1), mais absolument pas de son impact conomique (960 000 e de perte de valeur ajoute par an). Le chiffrage financier a pouss le groupe de projet du micro-espace A proposer et mettre en uvre des solutions de rduction de labsentisme compressible, bref traiter le problme. En second lieu, les rsultats montrent que limplantation dun contrle de gestion socio-conomique est fortement lie limplication politique de la direction de lentreprise. Dans le cas des micro-espaces B et D, la direction de lentreprise a dcid dintgrer un axe mise en place dun contrle de gestion socio-conomique dans le plan daction stratgique de lentreprise. Pour dcliner ce plan, les managers ont intgr dans leur tableau de bord les indicateurs dabsentisme et de rotation du personnel. Dans le cas du micro-espace D, un systme simple de reporting socio-conomique a t implant dans les quipes : les managers inscrivent chaque semaine sur une fiche dactivit, les heures dabsence des membres de leur quipe avec les motifs, ainsi que les entres et les sorties de personnel. Cette fiche dactivit est adresse par intranet au responsable hirarchique du micro-espace, qui peut demander laide du contrleur de gestion pour valuer limpact conomique de ces indicateurs. Le responsable hirarchique compare lvolution de ces indicateurs avec les volutions prvues, et ragit trs rapidement en cas de drive de ces indicateurs, pour se concerter avec les managers qui connaissent un fort absentisme ou un turn-over important. La consolidation des reportings socio-cono75
2.3 - Rsultats de la recherche-intervention

En premier lieu, les rsultats sur les quatre micro-espaces montrent que les dgradations de performance sociale lies labsentisme et la rotation du personnel entranent des pertes trs significatives de valeur ajoute. Par exemple lvaluation ralise sur le microespace A indique, en particulier, des pertes de valeur ajoute importantes lies labsentisme de 960 000 e par an, soit environ 8 000 e par personne et par an.
miques est ralise mensuellement par le contrleur de gestion et prsent en comit de direction. La direction de lentreprise D, pour prenniser durablement ce systme, a dcid dintgrer dans les objectifs personnaliss des managers un objectif de suivi et mise jour des indicateurs sociaux, dont latteinte est sanctionne par une rtribution conomique. Dans le cas du microespace B, la direction de lentreprise na pas souhait sanctionner positivement ou ngativement le suivi rgulier des indicateurs sociaux par les managers, ce qui sest traduit chez certains managers par une programmation peu rgulire du suivi de ces indicateurs. Dans les micro-espaces A et C, en labsence dimplication politique de la direction de lentreprise, lintgration des indicateurs sociaux dans les tableaux de bord des managers na pas eu lieu. Ces indicateurs restent centraliss au service du personnel, et les managers nagissent pas pour contribuer rguler labsentisme et la rotation du personnel dans leur quipe. En troisime lieu, les rsultats de ltude montrent que limplantation durable dun contrle de gestion socioconomique est facilite par une dcentralisation vers les managers, qui sont au contact direct de lactivit. Les observations de terrain rejoignent sur ce point les travaux sur la dcentralisation du contrle de gestion et du pilotage social tels ceux de Martory (2001) et Plane (2003). En revanche, les observations de terrain montrent que cette dcentralisation doit tre synchronise avec les parties prenantes de la fonction contrle de gestion, ce qui est moins soulign dans ces travaux. Dans les entreprises B et D, o les indicateurs sociaux ont t intgrs dans les tableaux de bord de pilotage, des dispositifs rguliers de synchronisation entre le contrleur de gestion, la direction de lentreprise, les managers et la direction des ressources humaines ont t mis en place. Ces dispositifs de synchronisation ont trois effets principaux : - Ils permettent au contrleur de gestion de jouer un rle daide et de conseil vers les managers, pour auditer rgulirement les tableaux de bord de pilotage, et sassurer que les indicateurs sociaux sont valus avec fiabilit. Ltude confirme que la constitution de tableaux de bord de pilotage simples, dots dindicateurs qualitatifs, quantitatifs et financiers, et articuls aux autres tableaux de bord de lentreprise, ncessite un temps dapprentissage. Par exemple, sur lensemble de lchantillon test, il est apparu qu peine 10% des cadres interrogs matrisaient spontanment une mthode de chiffrage qualitatif, quantitatif et financier des indicateurs sociaux. - Ils permettent de fiabiliser les changes dinformation entre les managers, la DRH et le contrleur de gestion. Ltude montre que la transparence sur les indicateurs dabsentisme et de rotation du personnel nest pas un
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acte rflexe. Sur les 40 cadres de lchantillon, environ 75 % se sont montrs a priori rticents mesurer, traiter et diffuser les indicateurs sociaux de leur quipe. Ltude rvle que ces difficults ont pour cause des rsistances aux changements. Pour une majorit de managers de lchantillon, la gestion de labsentisme et de la rotation du personnel relve de la responsabilit du service du personnel. Ltude montre que la tenue de synchronisations rgulires entre les managers et le contrleur de gestion, investi politiquement par la direction de lentreprise, contribue diminuer cette rsistance. - Ils sont ncessaires pour des prises de dcisions sociales critiques, qui dpassent la dlgation des managers. Par exemple, dans le micro-espace D, le taux excessif de rotation du personnel sexpliquait par une faible attractivit du mtier de vendeur propos dans lentreprise D (salaire peu motivant, absence de plan de carrire). Les actions locales du responsable du micro-espace D ne pouvaient suffire diminuer ce taux, et les actions correctrices (rvision des conditions salariales, cration dune filire commerciale) ont t dcides dans le cadre plus large dun dispositif impliquant le contrle de gestion, la DRH et la direction gnrale de lentreprise.
Conclusion
Larticle a propos la conception dun contrle de gestion socio-conomique fond sur la thorie et lanalyse socio-conomique de lentreprise, et ltude de son implantation durable dans lentreprise en sappuyant sur une recherche de terrain. Lhypothse centrale dveloppe est que ce modle offre une rponse possible la problmatique de laudit et du contrle de la RSE interne. Les rsultats de la recherche de terrain ont montr que lintgration dindicateurs sociaux qualitatifs, quantitatifs et financiers dans les tableaux de bord des managers, limplication politique de la direction de lentreprise, et la dcentralisation synchronise du contrle de gestion socio-conomique, favorisaient limplantation durable de ce modle.
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La responsabilit sociale comme forme de dmocratisation de la gouvernance dentreprise Fabrice CAUDRON - Yannick SCHWAMBERGER
La responsabilit sociale comme forme de dmocratisation de la gouvernance dentreprise

Fabrice Caudron
Attach temporaire denseignement et de recherche IAE de Lille fabrice.caudron@iae.univ-lille1.fr
Introduction
Au travers de la terminologie de responsabilit sociale de lentreprise (RSE), on retrouve de nombreuses acceptions, mais aussi, une varit impressionnante dappellations et de confusions (Allouche J. et al., 2004). Ainsi, dans les publications anglo-saxonnes, la notion de RSE est exprime par des termes aussi varis que (Valor C., 2005, p 191) : Corporate social responsibility, public responsibility, corporate social responsibilities, corporate societal responsibility, corporate social responsiveness, corporate social performance, corporate citizenship, business citizenship, stakeholding company, business ethics, sustainable company, et enfin a triple bottom-line approach. Le RSE recouvre une ralit multiforme, varie et complexe quil apparat difficile de cerner avec prcision tant elle renvoie des enjeux multiples (politiques, conomiques, sociaux, juridiques). Lobjet de cet article est de questionner cette notion protiforme et controverse (1) et dobserver comment lmergence de cette notion conduit au dveloppement dune logique de dmocratisation de la gouvernance des entreprises (2). Lide principale consiste souligner la ncessit dune dmocratisation des modes de prise de dcision (la gouvernance) pour inscrire pleinement la RSE dans les pratiques de gestion. Ce processus de dmocratisation renvoie ainsi une imbrication croissante de lactivit conomique et de la sphre sociale.
Yannick Schwamberger
Matre de confrences yannick.schwamberger@iae.univ-lille1.fr
1. Existe-t-il un modle de RSE ?

En juillet 2001, la Commission europenne, dans sa collection Livre Vert , dfinit la RSE comme lintgration volontaire par les entreprises de proccupations sociales et environnementales leurs activits commerciales et leurs relations avec leurs parties prenantes . Une telle dfinition montre lenjeu de la question, mais dans le mme temps, sa difficult et son ct auberge espagnole . Du point de vue tymologique, le terme de responsable provient de responsere : rpondre de (de ses actes, de ses pratiques ou de ses choix notamment). tre responsable, cest non seulement rpondre de ce que lon fait, mais y rpondre envers quelquun ou quelque chose. En effet, comme le note Gomez, lors dune confrence inaugurale un colloque traitant de management responsable, on ne peut tre responsable en soi (Gomez P.-Y., 2004). Il faut donc fixer des limites la responsabilit, en fonction du niveau auquel on se trouve, mais aussi en fonction des acteurs concerns par
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Tableau : Les formes de responsabilit selon Gomez
Qui est acteur du management responsable ?
De quoi le management est-il responsable ?
Envers qui le management est-il responsable ?
Le dirigeant
Des moyens
Des managers intermdiaires Lentreprise
Des objectifs Des fins, du sens
Les actionnaires / la hirarchie Les parties prenantes Autrui
Lgal Moral
A la gnration prochaine A toutes les gnrations
la situation. Parlant de management responsable, Gomez propose un tableau synthtique qui vise tablir des frontires de responsabilit. Il existerait alors plusieurs formes de responsabilit lies des finalits ou des enjeux divers (Gomez P.-Y., 2004). La nature de la responsabilit est donc diffrente en fonction du niveau auquel on se place. Toutefois, les diffrents types de responsabilit peuvent aisment interagir. Tout dirigeant doit lgalement rpondre de ses actes : tout fait quelconque de lhomme qui cause autrui un dommage oblige celui par la faute duquel il est arriv la rparer (Article 1382 du Code Civil de 1804). La RSE ne sarrte donc pas uniquement au niveau moral. Les choix dun dirigeant par exemple, en tant que dcideur, nengagent-ils pas galement la responsabilit de lentreprise dont il a la charge ? Daucuns considrent que sa responsabilit morale peut tre engage lorsquil procde un plan de restructuration mettant en jeu les conditions de vie des salaris dont il a la charge. Pourtant, la RSE est [aussi] un espoir de promouvoir nouveau par voie contractuelle de nouveaux chefs de responsabilit sans sombrer dans la surenchre (Cadet I., 2004, p 28). Doit-on rduire la RSE la seule voie contractuelle ? Le risque est alors de dlgitimer le rle de lEtat. Le cas de Mtaleurop, dans le Pas-de-Calais relativise ces points de vue lorsquon analyse le comportement de groupes financiers tels que le Suisse Glencore1. Toujours est-il que la notion connat un succs incontestable auprs des dirigeants dentreprise [et] traduit la volont de mieux matriser les contraintes socitales et de favoriser un dveloppement commercial et une performance conomique durable (Attara M., Jacquot T., 2005, p 1). Selon ces mmes auteurs, il existerait quatre types de responsabilits, valables aux niveaux institutionnel, organisationnel et individuel : la responsabilit conomique : cest la logique
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productiviste et financire (gnrer des profits et crer de la richesse), la responsabilit lgale : le respect des lois et des politiques publiques, la responsabilit thique : information des usagers, honntet etc, la responsabilit discrtionnaire : adopter un comportement de bon citoyen , capable dinitiatives charitables. La Commission Europenne, par exemple, travers sa Direction Gnrale de lemploi et des affaires sociales2, fait de la RSE un axe stratgique. Largument tient au fait que ladoption dune dmarche de RSE par les entreprises europennes est susceptible damliorer limpact des mutations macroconomiques. Lentreprise tient compte des externalits ngatives en matire sociale ou dcologie. En ce sens, la RSE contribuerait la ralisation de lobjectif stratgique fix lors du sommet europen de Lisbonne en mars 2000, cest--dire, devenir dici en lan 2010 lconomie de la connaissance la plus comptitive et la plus dynamique du monde, capable dune croissance conomique durable accompagne dune amlioration quantitative et qualitative de lemploi et dune plus grande cohsion sociale 3.
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Pour plus de dtails sur cet exemple, Fabrice Caudron (2005). Notamment pour faire suite au livre vert intitul Promouvoir un cadre europen pour la responsabilit sociale des entreprises (juillet 2001) Ainsi lUnion Europenne promeut la RSE travers quatre axes politiques : - Faciliter lchange des bonnes pratiques, - Promouvoir la convergence et la transparence des pratiques et des instruments de RSE, - Crer au niveau de lUE un forum plurilatral sur la RSE, - Intgrer la RSE toutes les politiques de lUnion Europenne (sur lentreprise, lenvironnement, les consommateurs, les marchs publics, les relations extrieures et les administrations publiques).
Complexit
+
Sur quel Jusqu quand systme de est-on tenu valeur la pour responsabilit responsable ? est-elle tablie ? Social Dans le prsent
Co m ple xit
La notion de RSE recouvre une ralit multiforme, varie et complexe quil apparat difficile (bien que ncessaire) de cerner avec prcision tant elle renvoie des enjeux multiples (politiques, conomiques, sociaux, juridiques). Impuls par une pression environnementale forte (pression exprime dans les dbats de socit autour du dveloppement durable), le dveloppement de la responsabilit sociale sincarne nanmoins et concrtement dans une transformation manifeste des pratiques tous et diffrents niveaux. Mais cest essentiellement au travers de linstauration dun processus de rationalisation dmocratique de la gouvernance que nous pouvons apprcier cette volution pour les entreprises.
Pour Friedman, le problme est que les supporters de la RSE se contentent de prcher un socialisme immature . Il reprend cette thse dans son ouvrage : Capitalism and Freedom. Lauteur soutient galement quincorporer la notion de responsabilit dans le business revient tendre les mcanismes politiques toutes les activits humaines et, selon lui, a ne diffre pas, sur le plan philosophique, de la doctrine la plus explicitement collectiviste . Il conclut enfin sur ceci : il ny a quune et seulement une responsabilit sociale dans les affaires - celle demployer ses ressources et de sengager dans les activits conues pour augmenter ses bnfices condition quelle reste dans les rgles du jeu, qui sont de sengager dans une concurrence ouverte et libre sans dfection ou fraude . Cest, notre sens, cette dernire phrase qui pose problme. Jusqu cet instant, la dmonstration de Friedman restait largement convaincante dans le cadre dune conomie librale. Seulement lconomiste surdtermine lactivit conomique, le business , par des valeurs morales : respecter les rgles du jeu (dont on peut se demander qui les dicte) et ne pas commettre de fraude Dans ce cas, le systme capitaliste ne rpond pas uniquement une logique de march qui vise maximiser son intrt personnel mais il rpond aussi, des valeurs morales ou thiques qui lui permettent de fonctionner correctement. Quest-ce donc si ce nest conditionner lexercice de la libert individuelle une forme particulire de responsabilit ? Le problme nest donc pas, en soi, la responsabilit sociale mais que cette responsabilit soit dfinie collectivement plutt quindividuellement. Nous proposons le schma suivant pour synthtiser le point de vue de Friedman.
Schma : La responsabilit sociale selon Friedman
Responsabilit individuelle de Sur-dtermine
2. Les dmarches de RSE comme volont de dmocratisation de la gouvernance de lentreprise

Venue doutre atlantique, lide dune responsabilit sociale de lentreprise se dveloppe autour de deux thses traditionnelles et antagonistes (Warhurst A., 2005).
2.1 - Lapproche conomique classique

La premire thse considre quil nest pas du ressort de lentreprise (du business) de se proccuper du volet social . Cest le clbre point de vue dvelopp par Milton Friedman en 1970 dans un article de presse au titre, on ne peut plus explicite : The social responsibility of business is to increase profits . Du point de vue des right-libertariens4, la responsabilit sociale est lie la rationalit conomique, celle-ci ntant lexpression que de lindividualisme qui anime chaque tre humain. La responsabilit de lindividu, cest la maximisation de son intrt personnel ; poser la responsabilit au niveau de lorganisation est un non-sens. Lentreprise est responsable par nature puisque que sa mission est de faire du profit, mais elle nest responsable que parce que ce sont des individus libres qui la composent5.
Morale / thique individuelle
l homo oeconomicus qui est,

intrinsquement, de maximiser son intrt personnel.
Pour les supporters de la RSE, selon Friedman : Responsabilit sociale de lentreprise

4
Lappellation de libertarien dsigne un courant de pense faisant rfrence aux travaux de Friedman ou de Nozick. Cest une forme dindividualisme radical que lon dsigne aussi par anarcho-capitalisme. Pour ces auteurs, toute organisation qui impose des contraintes lindividu est, par nature, illgitime. Le prlvement dimpts relverait en ce sens dune forme desclavagisme. Nous proposons ici une traduction du point de vue de Friedman dans lequel il fait rfrence au Bourgeois Gentilhomme de Molire : Quand jentends des hommes daffaires parler avec loquence du sujet des responsabilits sociales des affaires dans un systme dentreprise libre, je me rappelle cette pice de thtre merveilleuse qui parlait du Franais qui a dcouvert, lge de 70 ans, quil avait parl en prose toute sa vie .
Morale / thique sociale Sur-dtermine
qui est de gnrer des profits mais, galement de tenir compte du contexte social dans lequel lentreprise sinsre.
Le second point de vue nest pas acceptable, selon Friedman, du point de vue de la doctrine librale puisquil correspond une doctrine collectiviste. Cest justement ce second point de vue que nous proposons de dvelopper.
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2.2 - Tenir compte de la dimension sociale dune activit conomique

La seconde thse, critique par Friedman, est trs disparate. Elle est particulirement marque par des approches moralistes. Dans cette perspective, les entreprises ont jouer un rle de plus en plus important dans les questions sociales surtout face une dsimplication progressive de lEtat providence. Ce second courant semble connatre un rel essor et lide suivante est de plus en plus rpandue : le rle des affaires conomiques dans la socit du 21e sicle a volu pour ne plus tre seulement un sujet philanthropique, il se rapporte aujourdhui la faon dont une entreprise construit et trouve sa place dans la socit , (Warhurst A., 2005). Le problme des partisans de cette position est que les conclusions quils tirent de leurs observations dbouchent sur un discours normatif sur ce quil bon de faire ou non en matire de RSE. Et, au-del des injonctions, les solutions paraissent bien thoriques, pour ne pas dire utopiques. On sait ce quil faut faire mais rien nest dit sur comment le faire. Il nest plus alors trs surprenant de lire que dvelopper la RSE sur le plan interne rpond un impratif de social justice alors que sur le plan externe, la RSE doit permettre de proposer des solutions aux grandes crises humanitaires et aux problmes endmiques de ce monde (Warhurst A., 2005) Plus ancien est le point de vue de Bowen mais il est clairant sur lapproche moraliste . Nous nous rfrerons notamment une lecture dAcquier et Gond (dans la mesure o louvrage original est introuvable) du livre dHoward Bowen, Social responsabilities of a business man (1953). Si lon en croit leur lecture de lauteur, ce livre fondateur sinscrit dans un ensemble de rflexions de cet conomiste keynsien sur l thique chrtienne et la vie conomique . Lthique protestante est au cur de louvrage ; sur cette question lanalyse de Weber se rvlerait aussi pertinente. Bowen dfinit la responsabilit sociale ainsi : 1. Le terme de responsabilits sociales des hommes daffaires sera utilis frquemment. Il renvoie aux obligations des hommes daffaires de suivre les politiques, de prendre les dcisions, ou de suivre les orientations qui sont dsirables en termes dobjectifs et de valeurs pour notre socit. [] Des synonymes de la responsabilit sociale sont la responsabilit publique, les obligations sociales, ou la morale dentreprise. 2. le terme doctrine de la responsabilit sociale renvoie lide, dsormais largement exprime, selon laquelle la prise en compte volontaire dune responsabilit sociale de lhomme daffaires est, ou pourrait tre, un moyen oprationnel pour rsoudre des problmes conomiques et atteindre plus globalement les objectifs conomiques que nous poursuivons
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(Bowen H., p 6, cit par Acquier A. et Gond J.-P., 2005, p 8). La responsabilit sociale devient alors une opportunit permettant damliorer larticulation entre lconomie et la socit. Linitiative est individuelle mais doit aussi sincarner dans des institutions qui favorisent la coopration entre les acteurs concerns. Cest la fois un enjeu individuel (le comportement du dirigeant) et social (limpact de lentreprise sur son environnement). Le bien public fait directement partie des critres de dcision des dirigeants. Et tout ceci est li des positions religieuses empruntes de protestantisme voire, dans une certaine mesure, de catholicisme social (Acquier A. et Gond J.-P., 2005). Paradoxalement, on reste bien proche du point de vue de Friedman : la morale dtermine le comportement des acteurs, la responsabilit sociale est naturelle . Mais dans le cas de Bowen, lenjeu est galement de mettre en place des institutions qui amliorent la traduction conomique dune morale sociale. Si Friedman accorde sa confiance lindividu, Bowen quant lui considre que des institutions doivent garantir lexpression concrte de la responsabilit. la fin de leur lecture de Bowen, Acquier et Gond notent que le livre a toutes les chances de laisser le lecteur contemporain dans un tat [] de double perplexit : dune part, depuis 1953, les dbats nont pas beaucoup avanc, dautre part, les analyses de Bowen restent dactualit et largement inexploites (p 14). Il reste notamment une ide importante dlaisse par les recherches contemporaines : la description de la naissance dun espace daction collectif . Il sagit de la rencontre entre les diffrents acteurs donc les mentalits, les discours, les pratiques, les institutions et les savoirs entrent en interaction. Autrement dit, cest son approche systmique qui mriterait dtre rapproprie selon les auteurs. Fondamentalement, la rflexion sur la RSE tente de mettre en vidence les contradictions et les consquences ngatives (internes ou externes) dune vision de lconomie strictement inspire de la thorie no-classique : Society is put in jeopardy of powerful self-interest which has no contraint beyond its own interest (Reilly B.-J., Kyj M.-J., 1994, p 37). Lenjeu est alors de ne plus considrer lentreprise comme indpendante par rapport son environnement mais bien de la concevoir comme une institution encastre dans un systme. Lentreprise nest plus seulement un sous-systme mais devient un lment constitutif de la socit entrant en interaction avec ce qui lentoure. La rvolution est de taille dans la mesure o, comme le fait remarquer Sen (Sen A., 1987), lensemble des institutions sociales sest en grande partie dmocratis. La famille a chang pour plus de partici-
pation et dchange (transformation de la famille traditionnelle), la religion tend dvelopper un discours plus tolrant vis--vis de ce qui lentoure, le droit tente de codifier les pratiques socialement acceptables etc. seul reste alors le systme conomique (bas sur la thorie no-classique) qui ne dpasse jamais lhorizon de lintrt individuel. La RSE ne peut donc exister dans un systme construit sur un modle dinspiration strictement librale, rpondant aux impratifs individualistes de la thorie no-classique. Une logique de responsabilit sociale ne peut merger que dans un contexte favorable un questionnement du postulat utilitariste. Il sagit, selon nous, dune forme de dmocratisation de la gouvernance des entreprises. Pour en comprendre la logique, il convient de ne pas sarrter aux promoteurs moralistes de la RSE. Dautres rflexions, indpendamment des deux courants traditionnels nord-amricains se dveloppent. La RSE permettrait-elle de construire un modle dentreprise citoyenne pertinent ? Cet argument corroborerait lide selon laquelle lmergence de la RSE traduirait lentre dans lentreprise dexigences dmocratiques, au-del dune interaction accrue entre lentreprise et la socit.
Le comportement des entreprises ne relve peut-tre que de lisomorphisme (DiMaggio P.-J., Powell W.-W., 1983) ou dun mythe rationnel (Meyer J., Rowan B., 1977). Cela dit, le rle moteur de la RSE pour stimuler les acteurs sengager dans une meilleure comprhension de linteraction entre la socit et lorganisation devient de plus en plus difficilement contestable (Bji-Bcheur A., Bensebaa F., 2005, p 25). travers cette mergence de la RSE, on dcouvre, de notre point de vue, une volution de la gestion des entreprises : celle-ci volue dune approche substantialiste (elle na de fin que pour elle-mme et selon une logique interne propre) une approche plus ouverte , cest--dire tenant compte de ce avec quoi elle interagit. Nous soutenons donc lide quil ne sagit pas seulement dun effet de mode mais dune transformation de la gestion des entreprises vers plus de dmocratie. En effet, promouvoir une dmarche de RSE, cest adopter des modes de fonctionnement qui laissent une place plus grande la dmocratie. Lmergence rcente de la RSE, au moins au niveau du grand public, peut sexpliquer par une prise de conscience de ce que pouvait impliquer le respect strict des mcanismes induits par lconomie librale : le business sans obligation morale lgard de son environnement doit tre inspect, observ, polic, rgul et dirig, dans la mesure o, suivant la thorie conomique, il na pas dautres intrts que les siens. Il peut choisir de devenir un ennemi de la socit, il peut commettre des fraudes, tre malhonnte envers le gouvernement, dtruire le bien-tre conomique de communauts, de rgions ou de la nation elle-mme (Reilly B.-J., Kyj M.-J., 1994, p 37). Ce faisant, on lgitime la fois une intervention de lentreprise dans la sphre sociale et, en retour, une intervention de la socit sur la faon dont est gre lentreprise.
Conclusion
Quand la RSE dpasse les discours
Une analyse des discours sur la RSE montre que les problmes quelle aborde dpassent de loin les injonctions moralistes qui les sous-tendent. Les rsultats de ltude de Attara et Jacquot (2005)6 font apparatre des prises de conscience et des proccupations qui prcisent considrablement les larges impratifs moraux noncs par les premiers crits sur la RSE. Confronts aux ralits, les impratifs moraux sadaptent et transforment fondamentalement le rapport de lentreprise son environnement, et la question sociale plus particulirement. Les pratiques des RSE promues aujourdhui correspondent-elles une ralit ? Peut-tre ne sagit-il que dune rhtorique. Assiste-t-on alors une nouvelle rhtorique de lordre et du conformisme ou une volution relle du capitalisme libral ? Nous pouvons faire lhypothse quil sagit, pour le moment, dun discours normalisant dont le but est de normer les comportements tant des entreprises, que des salaris ou des institutions. Cependant, les recherches actuelles laissent penser que le phnomne, bien quil trouve son expression dans des formes de rhtorique, correspond aussi une volution concrte des pratiques. Il est en effet probable que ces nouvelles rgles questionnent, en retour, les fondements normatifs de lconomie librale.
Les motivations du discours socital (adapt de Attara M., Jacquot T., 2005, p 15) : Lexpression de la responsabilit conomique : - La contribution au dveloppement conomique de la zone dimplantation, - La contribution au dveloppement conomique des parties prenantes et le respect des principes de saine concurrence, de gouvernance et de transparence. Lexpression de la responsabilit sociale : - La proccupation de la politique sociale interne, - La qualit des relations avec les partenaires commerciaux et les acteurs de la socit. Lexpression de la responsabilit environnementale : - Le souci de prserver lenvironnement naturel, - La proccupation des consquences humaines de lactivit en terme de sant. Lexpression dune responsabilit politique ou symbolique : - Lappropriation et la diffusion de valeurs humanistes, - La diffusion dopinions sur la situation politique nationale ou internationale.
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RSE et parties prenantes : une entreprise contractuelle et universelle ? Didier CAZAL
RSE et parties prenantes : une entreprise contractuelle et universelle ?

Didier Cazal
Professeur LEM - IAE de Lille didier.cazal@iae.univ-lille1.fr
a RSE constitue une notion dune plasticit tonnante : elle peut se greffer sur des discours trs htrognes : utilitaristes (avantage concurrentiel sur le march), opportunistes (mimtisme), humanistes, environnementalistes, volontaristes, sans parler bien sr des positions politiques (ou politiciennes) no-librales, social-dmocrates, cologistes des discoureurs Sagit-il dun de ces nouveaux concepts (au sens que les publicitaires donnent ce terme), prts lemploi, lment dun prt--penser, aussi hautement suggestifs que foncirement creux ? Pour le dire autrement, la RSE revient-elle une forme de politiquement correct , avec un soupon de communautarisme, invitant respecter et prendre en compte diffrentes communauts socio-conomiques avec qui lentreprise entre en relation ? Si la RSE invite repenser lentreprise, quelle conception alternative merge alors et incidemment quelle conception de la socit sous-tendelle ? Enjeu de multiples discours et acteurs collectifs, la RSE est alors bien difficile saisir et en particulier pour identifier les reprsentations implicites de lentreprise et de la socit quelle vhicule. La premire partie vise montrer que la RSE pose des questions dordre politique et en proposer quelques formulations. Nous soulignons alors lintrt de poser ces questions non dans leur globalit, mais sous langle plus restreint des parties prenantes et de la littrature acadmique qui en fait le cur dune thorie assez bien tablie et reconnue. La seconde partie vise soulever quelques questions embarrassantes pour la RSE, telles quelles ressortent de lanalyse de la thorie des parties prenantes : ne sagit-il que de reconduire la vision dune socit faite dindividus libres, gaux, responsables et gostement intresss, et la vision de lentreprise propose par les thories conomiques des cots de transactions ou de lagence ? Ces approches contractualistes jouissent dans le champ de la thorie des parties prenantes dun privilge, voire dun monopole tonnant ; par ailleurs, leur transposition hors du cadre nord-amricain au sein duquel elles ont merg parat bien problmatique.
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1. De la RSE comme question politique la thorie des parties prenantes

Quels sont les prsupposs ou implications sociopolitiques de la RSE ? Quelles conceptions de la socit et de lentreprise vhiculent les conceptions courantes de la RSE ? Pourquoi et en quoi la thorie des parties prenantes en est-elle un rvlateur ?
1.1 - Les dimensions politiques de la RSE

Quel que soit son contenu en tant que notion, la RSE nen a pas moins des effets pratiques : dveloppement de nouvelles pratiques de gestion et de nouveaux marchs, mergence de nouveaux acteurs dans les dbats sociopolitiques nationaux et internationaux. Mme sil existe une certaine diversit en la matire, laccord semble se faire autour de quelques points : 1.1.1 - Dpasser lconomisme Il sagit bien de lentreprise et non de nimporte quelle organisation (service public, association, organisation non gouvernementale) : cet gard, la RSE traite bien de la place de lentreprise dans la socit, de sa contribution la vie en socit et pas uniquement la vie conomique de cette dernire. travers la RSE, il est possible daborder tout ce qui excde, dborde, outrepasse le rle de lentreprise comme agent conomique : la RSE offre une opportunit de sortir dune vision troitement conomique de lentreprise, comme lont bien peru ses opposants libraux, de Friedmann jusqu Jensen. La question du profit comme finalit ultime voire unique de lentreprise se pose alors. Pour Evan et Freeman (1993, p. 255), renouveler la conception de la firme implique de poser la question suivante : For whose benefit and at whose expense should the firm be managed . Notons que benefit et expense peuvent prendre une acception conomique troite (bnfice, frais) aussi bien que large (avantage, dpens). Il est ds lors clair que la question des finalits de lentreprise nest pas uniquement pertinente pour les conomistes ou les gestionnaires mais comporte galement des implications politiques : la notion de profit linsinue dj, car elle implique un destinataire (traditionnellement actionnaire), si bien que de fil en aiguille, on parvient des questions de gouvernance. Il est sans doute symptomatique que lessor des thmes comme la RSE ou de gouvernance tient largement des scandales et abus divers (financiers, sociaux, environnementaux) Ce sont les limites pratiques dun systme conomique et politique qui ont conduit approfondir les impasses des conceptions conomiques standards.
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1.1.2 - Argument, instrument et investissement Sous des formes certes varies, de plus en plus dentreprises prennent en compte la RSE dans la formulation, voire la mise en uvre de diffrentes politiques : communication, stratgie, GRH en particulier. Avec la cration du bilan socital, nombre dentreprises affichent de manire parfois ostentatoire leur comportement responsable. Au-del de laffichage opportuniste, la RSE fournit clairement loccasion de reprsenter autrement lentreprise : limage de lentreprise passe aussi par des discours, images et discours qui entrent en rsonance plus ou moins harmonieuse avec les conceptions de lentreprise diffuses par les mdias ou la littrature. La RSE peut tre investie de manires trs diffrentes : argument politique de communication publique, financire, industrielle, commerciale ou sociale, outil de motivation des salaris, outil de pilotage de la performance, outil de dcision stratgique Cette instrumentalisation sous des formes trs variables constitue une dimension marquante du phnomne ; ny voir quun dvoiement relve dun point de vue normatif difficile justifier. Si la RSE fait lobjet dinvestissements, les dirigeants peuvent en attendre un retour financier (rentabilit, valorisation boursire), industriel (performance, comptitivit), humain ou social (motivation, culture), symbolique (rputation, image) ou commercial (parts de march). En tant quargument, instrument ou investissement, la RSE devient un lment de choix politique de lentreprise. 1.1.3 - Enjeux politiques et sources de lgitimit De plus en plus dacteurs hors de lentreprise invoquent la RSE : organisations internationales, gouvernements, organisations non gouvernementales, groupes de pression La RSE cristallise nombre denjeux, quels que soient le bien-fond (pertinence) et les fondements (sociopolitiques) de la notion, ce qui conforte sa lgitimit En ce sens, la RSE contribue la structuration et lanimation de la socit civile et permet une certaine diversification des acteurs sur la scne sociopolitique. La RSE devient le support de la lgitimit nouvelle ou grandissante de divers groupes (depuis les syndicats historiques jusqu des groupes de dfense de lenvironnement , de minorits, despces animales ou vgtales), ce qui renforce dune certaine manire la lgitimit de la notion. Il est clair que lentreprise nchappe pas non plus cette qute de lgitimit, mme si celle-ci ne lui est pas vitale ni centrale. 1.1.4 - Enjeux conomiques, rgulations et reprsentations politico-conomiques Le contrle de la RSE (de sa mise en uvre) pose galement des questions de politique ou de rgulation conomique, voire de gouvernement : de la promotion
du march libre avec lessor dagences de notation prives mais indpendantes, jusqu la marchandisation de la RSE et de labels qui laffichent et saffichent sur le march ; de la multiplication (plus ou moins contrle) des normes, codes, chartes et rgles (plus ou moins lgitimes) de tous niveaux (dentreprise, de secteurs, de groupes multinationaux, dEtat, dorganismes supranationaux et dONG) la cration dinstances de rgulation supra-gouvernementales Si ce que la RSE apporte la socit est encore discut, il est certain quelle rapporte. De manire moins cynique, se pose la question de lorganisation de la RSE comme activit conomique entre autres : comment rguler ce march, la qualit de ses produits et services et celle de ses acteurs ? De mme, se pose de manire plus gnrale la question de lintervention dorganisations autres que les entreprises dans la rgulation du march : sil sagit bien, en matire de RSE, dinteractions entre entreprises et socit, qui doit reprsenter la socit face aux entreprises ? Au-del du jeu de mots, la question de la reprsentation est doublement politique : quels porte-parole dans les dbats, quelles conceptions de lentreprise et de la socit ? Sil y a dbat, comme on peut le souhaiter dans une socit dmocratique, comment lorganiser, comment et par qui larbitrer ? 1.1.5 - Enjeux politiques de socit et dentreprise Si la dimension sociale ou socitale est explicitement mise en exergue, il est clair que la RSE comporte dimportants enjeux politiques pour la socit civile, galement poss par le dveloppement durable. Ceux-ci ressortent de manire clairante dans certaines problmatiques associes : citoyennet de lentreprise et dans lentreprise, dmocratie dans lentreprise et participation de lentreprise la dmocratie dans la socit. Ces questions ne sont pas nouvelles : elles hantent les socits industrielles, au moins depuis les annes cinquante, sous des formes variables (management participatif, dmocratie industrielle, autogestion, expression des salaris). Ce qui est sans doute nouveau, cest la mdiatisation dont elles font lobjet comme la diversit des acteurs impliqus ou sy impliquant. Les questions relatives la mise en uvre de la RSE mettent ainsi bien en avant cette dimension politique : entre laisserfaire et volontarisme, (auto-) rgulations sectorielle, professionnelle ou dentreprise, interventionnisme gouvernemental ou supra-gouvernemental, on retrouve les dbats anciens sur la rgulation du systme conomique, le libralisme, lencadrement du march et la fonction conomique de lEtat. Ces diffrentes remarques conduisent se demander si la RSE est une rponse au no-libralisme ou un nouvel avatar. Nest-elle ni plus ni moins que le nouvel habit du capitalisme classique ou le signe dune mutation profonde de ce systme conomique ? En quoi renou-
velle-t-elle les conceptions de lentreprise ou ne faitelle que travestir des conceptions bien traditionnelles ? Apporter des lments de rponse cette question ne va pas sans difficults. Lune dentre elles, et non des moindres, dj voque plus haut, tient la multiplicit des usages civils et savants de la notion de RSE, avec des enjeux passablement htrognes : sauf en prdterminer une acception particulire, comment traiter cette diversit ? Mme en se limitant au champ de la recherche, la littrature est marque par un certain parpillement, dont il serait difficile ou artificiel de faire ressortir des tendances lourdes. Nous avons pris le parti dexaminer cette question travers la thorie des parties prenantes (stakeholder theory). Celle-ci soulve en effet nombre de questions importantes pour notre propos qui se limitera lexamen de ses dimensions politiques (pour une prsentation dtaille, nous pouvons renvoyer Cazal, 2005 ; pour un examen critique, Cazal, Dietrich, 2005).
1.2 - La thorie des parties prenantes comme rvlateur politique

On pourrait sommairement rsumer la RSE par deux questions centrales : de quoi et devant qui lentreprise est-elle responsable ? Cest de la seconde que traite, dans le champ acadmique la thorie des parties prenantes. Celle-ci consiste en un ensemble dlaborations thoriques et conceptuelles assez homogne, qui alimente un corpus de littrature consquent dans le monde anglophone au moins : en 1995, aprs une dizaine dannes de dveloppement de ce courant, Donaldson et Preston (p. 65) valuaient dj le volume de publications environ une douzaine douvrages et plus dune centaine darticles ; ces nombres ont au moins doubl depuis (ce que confirme la consultation de bases de donnes bibliographiques). Deux remarques incidentes simposent : - comme lindique son nom mme, la recherche empirique est peu prs inexistante en ce domaine, ce qui ne semble pas avoir nui son dveloppement ; - cette origine massivement nord-amricaine offre galement lopportunit de sinterroger sur luniversalisme des conceptions vhicules. Un consensus assez large rgne pour considrer la thorie des parties prenantes comme un fondement relativement solide pour la recherche sur la RSE et les relations entreprise-socit (Business and society) comme pour lthique des affaires, champs denseignement, de recherche et dactivit professionnelle (en entreprises ou cabinets de conseil) fortement institutionnaliss en Amrique du Nord. Elle est galement invoque dans les dbats sur la gouvernance dentreprise (en particu87
lier lencontre de la perspective purement actionnariale) et propos des relations entre stratgie dentreprise et dveloppement durable. Comme tout domaine de recherche mergent, la thorie des parties prenantes a connu et connat encore des controverses. Ces controverses ont nanmoins des allures de querelles intestines car elles sinscrivent sur un fond de consensus autour dun ensemble de questions et de manires de les traiter. En attestent notamment : - sur un plan institutionnel, lavnement dauteurs canoniques, de rfrences incontournables, de cercles acadmiques et de numros spciaux de revues et lessor continu de publications, manuels compris ; - sur un plan cognitif, la dfinition et la hirarchisation des parties prenantes et la caractrisation de leurs relations lentreprise, la partition du champ en trois volets (descriptif : tat des relations relles des entreprises avec leurs parties prenantes ; instrumental : effets des modes de prise en compte des parties prenantes sur la performance de lentreprise ; normatif : prescription de modles de management) On peut ainsi considrer que sest progressivement mis en place une sorte de noyau dur. On pourrait dailleurs songer caractriser la thorie des parties prenantes comme un programme de recherche, au sens o lentend Lakatos (1994). Nanmoins, la constitution de ce noyau dur ne peut sexpliquer de manire strictement rationnelle et lon doit considrer avec Kuhn (1983) la dimension sociale de la construction dun paradigme, qui se traduit notamment par un certain conformisme. Les voix discordantes sont ainsi relativement rares ou restes sans chos. Ce nest que rcemment que des perspectives alternatives ont rellement commenc sesquisser, souvent chez des chercheurs europens ou australiens, avec des cadres thoriques empruntant au no-institutionnalisme en conomie ou en thorie des organisations, la thorie critique ou au postmodernisme. La thorie des parties prenantes ne constitue certes pas le seul cadre thorique possible mais en tout cas, largement prdominante, elle est le seul avoir fait lobjet de dveloppements consquents, en quantit du moins, et cohrents voire concerts. Par ailleurs, au-del des seuls dbats acadmiques, la notion de parties prenantes suscite une vaste rsonance publique comme en atteste lusage de plus en plus tendu de la notion. Cet usage implique une conception plus ou moins explicite de lentreprise et de sa place dans la vie de la socit. Les thoriciens des parties prenantes ont ainsi cherch dvelopper la notion et ses implications thoriques et pratiques, produisant de manire plus ou moins directe une telle conception. Nous ne prtendons pas que lusage notamment civil de la notion entrane ncessairement
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ladhsion aux prsupposs qui ressortent des laborations savantes. Il nous parat nanmoins utile de nous poser la question : quoi conduit lusage, mme naf et innocent, dune notion lourdement investie de sens dans les cercles acadmiques ?
2. Parties prenantes : de la justice sociale a lentreprise contractuelle

Dans cette seconde partie, nous examinons tout dabord la construction de Freeman. Celui-ci articule pour sa thorisation des parties prenantes la vision contractuelle de lentreprise de Williamson et certains lments tirs de la thorie de la justice de Rawls (1987, 1988, 1991). Dans un second point, nous analysons les limites de cette conception contractuelle pour la conceptualisation de la RSE. Il apparat alors que loin de renouveler la thorie classique de lentreprise, elle ne fait que llargir et lui adjoindre des connotations thiques, dans une perspective fondamentalement librale. Pour nombre dautres auteurs, la thorie des parties prenantes revient surtout une thorie de lagence largie (p. ex. Hill, Jones, 1992, ou en franais et avec dautres arguments thoriques, Charreaux, 2003).
2.1 - De la justice sociale lquit des contrats

dfaut dtre linventeur de la notion de parties prenantes, Freeman est au moins lauteur qui aura le plus et le premier contribu la fois sa diffusion et sa popularisation acadmiques ainsi qu sa systmatisation. Plutt que par la voie empirique, il choisira dapprofondir cette notion de manire thorique, puisant dans des corpus notamment conomiques et philosophiques. Une premire justification du concept rside dans lopposition la conception actionnariale, selon laquelle lentreprise doit tre gre au seul profit des actionnaires. Le terme de stakeholder (partie prenante) aurait ainsi selon Freeman (1999, p. 234) t forg par drivation de shareholder (actionnaire) : an obvious literary device meant to call into question the emphasis on stockholders . Le terme ainsi construit, the concept of stakeholder is a generalization of the notion of stockholders (Evan et Freeman, 1993, p. 259). Freeman sappuie essentiellement sur la conception de la firme chez Williamson, dfinie comme nud de contrats. Cette conception est trs largement reprise par la plupart des auteurs et peut tre considre comme un lment du noyau dur de la thorie des parties prenantes. Nanmoins, comme le signalent Child et Marcoux (1999, p. 208), Williamson envisage essentiellement
des contrats bilatraux volontaires : ainsi une entreprise peut-elle dcider dintgrer un reprsentant des consommateurs son conseil dadministration, tout comme ce dernier peut dcider dy siger ou non. Ce caractre volontariste des contrats est embarrassant pour la thorie des parties prenantes qui considre la participation au conseil dadministration de parties prenantes varies, hormis les actionnaires, comme relevant dobligations morales. La difficult est alors la suivante : comment justifier le caractre obligatoire, impratif des contrats multi-latraux entre lentreprise et ses parties prenantes ? Pour cela, il utilise la thorie de la justice de Rawls (1987, 1988, 1991) : ce dernier prolonge et modernise la thorie classique du contrat social (Locke, Rousseau, Kant, Hobbes), quil utilise afin dtablir les principes fondateurs dune socit juste, sans prsumer des valeurs morales des individus la constituant. Une telle conception de la justice prserve la diversit des valeurs morales. On considre que Rawls a profondment renouvel la philosophie politique du vingtime sicle, en sopposant lutilitarisme prdominant dans les questions de justice sociale et de traitement des ingalits. Il a ainsi fond un galitarisme libral, respectueux des valeurs individuelles. Invoquer Rawls confre de fait une certaine lgitimit la construction de Freeman, dans la mesure toutefois o cette invocation ne se rduit pas un argument dautorit mais permet une transposition pertinente aux problmes traits par Freeman. Or prcisment on peut tout dabord questionner la lgitimit de cette transposition : - Lapproche de Rawls se situe au niveau de la socit dans son entier, la transposer telle quelle lentreprise qui nen est quune composante bien particulire est un peu tendancieux ; peut-on dire de lentreprise ce quon peut dire de la socit, lentreprise a-t-elle le mme niveau de gnralit et est-elle dote des mmes institutions ? Rawls considre de plus des socits fermes ce qui exclut toute dfection. - Chez Rawls, le voile dignorance permet aux individus dlibrant sur les institutions fondatrices de la socit de faire un choix quitable mais en ignorant quelle position leur sera dvolue dans la socit. Ne connaissant rien de leur position dans la socit et seulement un minimum dlments fondamentaux de la socit, ils peuvent dbattre de manire impartiale et rationnelle. Chez Freeman, il sagit de justifier les contrats quitables multilatraux avec les parties prenantes, qui deviennent alors des obligations morales rationnelles et non plus de simples possibilits offertes au volontariat. Lcart est grand entre la fondation dune socit juste et la justification dune obligation morale portant sur un dispositif de management : la recherche de critres permettant dtablir des contrats quitables avec les parties prenantes.
- Le dispositif du voile dignorance a une ambition bien plus limite chez Freeman, mais il ncessite de la part des parties prenantes un niveau de connaissance beaucoup plus important, aussi bien relatif lorganisation et au fonctionnement de lentreprise qu son environnement, sans parler de la nature des contrats. Les parties prenantes (stakeholders) doivent simplement ignorer leurs enjeux et intrts (stakes) dans lentreprise (cela ramne en dfinitive la possibilit de dfinir la notion de partie prenante dans labsolu ; sur ce problme, voir Cazal, Dietrich, 2005). Le voile devient alors bien translucide Autant les individus chez Rawls sont relativement interchangeables et mutuellement indiffrents les uns aux autres (Arnsperger C., Van Parijs, 2000, p. 65 : Chauvier, 2004, p. 123-124), autant les parties prenantes comme les entreprises sont marques par des spcificits centrales et une invitable interdpendance : Child et Marcoux (1999, p. 216) soulignent quignorer ces contingences arbitraires risque de vider les contrats de tout contenu (en quoi pourraient-ils tre adapts ?) tandis que les connatre reviendrait supprimer le voile dignorance. Dans le premier cas, lobligation disparat puisque les contrats quitables ne sont prfrables que dans certaines circonstances, dans le second cas, cest lquit qui disparat puisque les parties prenantes doivent en savoir trop pour faire abstraction de leurs propres intrts et enjeux. - La transposition du contrat social de base aux contrats quitables dans lentreprise se rvle galement problmatique un autre niveau : lacception du contrat chez Freeman est clairement conomique (puisque drive de Williamson) et il prend bien soin de prciser quil entend par l des contrats implicites destins des transactions multiples et ncessitant certains mcanismes de gouvernance (Freeman, Evan, 1990, p. 351). Larticulation entre contrat social (conception philosophique) lchelle dune socit et contrat implicite (acception conomiste) lchelle dune entreprise soulve de nombreux problmes que quelques tentatives dintgration (notamment Donaldson, Dunfee, 1994) ne rsolvent ni nvitent de manire convaincante. - Enfin la finalit du travail de Rawls est fondamentalement philosophique, on peut ainsi difficilement linvalider pour absence de ralisme ou dmarche spculative. La thorie des parties prenantes utilise une dmarche trs proche mais avec des finalits prescriptives puisquil sagit de prner la reprsentation des parties prenantes dans les conseils dadministration de lentreprise et la participation de celles-ci aux dcisions stratgiques. Il nous semble que justifier une recommandation pratique par un dispositif spculatif pose un problme dordre logique. Si la transposition de la thorie de la justice de Rawls celle des parties prenantes est abusive par certains
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aspects, ladoption justifie darguments rawlsiens entrane galement des consquences lourdes et problmatiques pour la thorisation des parties prenantes par Freeman. - La conception de la socit chez Rawls est largement atomistique et les institutions de la socit nont chez lui gure dpaisseur sociale. Sur ce point au moins, la compatibilit des approches de Rawls et de Williamson est assure. La thorie de Rawls a soulev des objections, notamment de la part des communautariens (Sandel, Walzer), contestant que des individus anhistoriques (du fait du voile dignorance) puissent dcider par leur pacte, galement anhistorique, de lorganisation dune socit ncessairement inscrite dans lhistoire (voir par exemple Ricur, 1995, p 100 ; Arnsperger, Van Parijs, 2000 ; Kymlicka, 1999). Largument sapplique galement la construction de Freeman : comment concevoir des contrats, destins organiser des transactions concrtes, sur une base aussi abstraite et dtache ? - Ce caractre anhistorique peut aussi tre dnonc comme relevant dune forme duniversalisme et plus particulirement dethnocentrisme : la conception des institutions et des principes fondamentaux dune socit peut-elle tre universelle, sans considration des particularits, historiques et sociales, de la socit considre. Rawls intgrera cette objection aprs son ouvrage princeps en limitant la porte de ses principes aux dmocraties constitutionnelles ou librales. En ce qui concerne Freeman, que doit lide de parties prenantes la socit qui la dveloppe la premire ? Dans quelle mesure une telle notion est-elle transposable dans des socits o la place de lEtat ou des gouvernements locaux est historiquement plus prgnante et plus encore dans celles dont les fonctionnements politiques et les modes dorganisation sociale et conomique sont trs loigns du systme amricain ? - La conception de lindividu chez Rawls constitue galement un point de convergence avec les conceptions conomiques comme celle de Williamson. Habermas (Habermas, Rawls, 2005, p. 13) note ainsi chez Rawls lintention de prsenter la thorie de la justice comme une partie de la thorie gnrale du choix rationnel : lindividu est foncirement anim par un intrt goste clair (ibid.) ou par un gosme rationnel . On peut sinterroger galement sur la conception sous-jacente de la rationalit, limite certes chez Williamson mais fondamentalement utilitaire et calculatrice. - Enfin lide de contrat comme institution de base suppose celle de consensus fondateur. Il sagit clairement dune consquence de la conception des individus comme personnes libres et rationnelles soucieuses de promouvoir leur propre intrt (cit par Ricur, 1995, p. 89), des personnes libres et gales cest-dire doues dune personnalit morale qui leur permet
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de participer une socit envisage comme un systme de coopration quitable en vue dun avantage mutuel (ibid. p. 211). Ainsi comprise, la socit est fondamentalement dpourvue de conflits et de tensions. Un tel consensualisme est minemment rducteur pour lentreprise. Freeman a clairement apport des lments originaux dapprofondissement conceptuel la thorie des parties prenantes. Nanmoins ceux-ci nemportent pas la conviction : soit les emprunts Rawls sont partiellement abusifs, soit les emprunts pertinents aboutissent finalement amnager des conceptions conomiques traditionnelles plutt qu les renouveler. Lapproche contractualiste ancre fermement la thorie des parties prenantes dans une vision librale : en quoi cela est-il problmatique pour la conception de la RSE ?
2.2 - Lentreprise contractuelle : une impasse pour la RSE

Rappelons demble que la vision librale voque couvre un spectre large : lorigine, Rawls prcisait propos de sa thorie de la justice : aux Etats-Unis, cette conception serait appele librale, ou peut-tre librale de gauche ; en Grande-Bretagne, plus probablement social-dmocrate ou peut-tre travailliste (1987, p. 9-10). La distance cet gard est grande avec ce quon qualifie de no-libralisme ou de libralisme sauvage. lautre extrmit du spectre, on trouve les positions libertariennes (Etat minimal et priorit absolue la libert), en faveur desquelles Freeman a rcemment plaid (Freeman, Phillips, 2002). Il est nanmoins clair que les emprunts de Freeman Rawls sont assez ponctuels et davantage argumentatifs que thoriques : le voile dignorance vise justifier un lment de la thorie des parties prenantes, mais il ne sagit pas de transposer la thorie de la justice aux relations entre lentreprise et ses parties prenantes. En ce sens, le ralliement libertarien de Freeman nest pas incohrent avec ses positions antrieures. Freeman rappelle abondamment lopposition fondatrice de la thorie des parties prenantes : cest contre la conception actionnariale (shareholder theory) quil slve. Les dbats avec les partisans dune thorie de lagence stricte (actionnariale) sont assez vifs depuis quinze ans. Nanmoins, Freeman et les thoriciens des parties prenantes ne prnent pas des positions diamtralement opposes : dune part, ils partagent avec les premiers une vision contractuelle de lentreprise ; dautre part, Evan et Freeman (1993, p. 259) reconnaissent eux-mmes que le concept de partie prenante est une gnralisation de la notion dactionnaire. Le dsaccord porte davantage sur le fondement du contrat (la responsabilit de lentreprise se limite-t-elle au seul
profit ?) et sur la diversit des contractants (limite aux seuls actionnaires ou tendue dautres partenaires). La thorie de lagence ninterdit pas formellement quon llargisse aux autres parties prenantes, comme le fait Charreaux (2003). Lon aboutit alors une thorie de lagence gnralise, non une thorie alternative : on passe simplement dune cration de valeur actionnariale une cration de valeur partenariale. Le dsaccord qui peut se manifester entre conceptions strictes et conceptions souples (Langtry, 1999) porte davantage sur les consquences que lon tire que sur les fondements de la thorie elle-mme : la thorie de lagence tendue peut aussi intgrer des considrations morales. En quoi la conception contractuelle de lentreprise estelle susceptible dinflchir de manire dommageable la conception de la RSE ? Certaines de ses caractristiques centrales risquent de vider la RSE de tout contenu original, la rduisant du politiquement correct dentreprise . On peut rapidement prsenter les caractristiques centrales de la conception contractuelle de lentreprise comme : - anhistorique et a-contextuelle, or le dveloppement de la RSE ncessite justement de prendre en compte lensemble des contextes spcifiques au sein desquels elle a merg. Lanalyse de ces contextes doit permettre de faire la part entre les facteurs purement conjoncturels (effets de mode) qui la condamnent une obsolescence rapide et des facteurs plus profondment enracins qui en feraient une dimension durable des relations entre entreprise et socit ; on ne peut gure concevoir les parties prenantes de manire abstraite en dehors dun contexte et dune histoire spcifiques, comme le reconnaissent Phillips, Freeman et Wicks (2003, p. 498). - individualiste et sous-socialise ; on voit difficilement ce que pourrait rgler la voie contractuelle, dautant plus que celle-ci suppose une galit des partenaires bien souvent problmatique. Rapports en enjeux de pouvoir sont exclusivement rduits leurs dimensions conomiques de relations entre individus intresss. Lindividu chez Rawls, comme la partie prenante chez Freeman ne font que reproduire la figure classique de lhomo economicus anim par une logique maximisatrice standard (Caill, 2005, p.138-139) ; - a-conflictuelle et consensualiste : la mtaphore contractuelle induit normalement lide de consentement rationnel des parties (Boyer, 1996, p. 402). Chez Rawls en particulier, comme chez nombre de contractualistes, contrat et consensus sont quasiment consubstantiels. La rationalit individuelle et la recherche de lintrt rendent les conflits aisment solubles dans le contrat.
Comme le rappelle Supiot (2005, p. 167), le contrat sous sa forme canonique lie des personnes gales qui ont librement souscrit des obligations gnralement rciproques . Ces caractristiques (galit, libert, rciprocit des contractants), les retrouve-t-on bien chez les parties prenantes ? Noublions pas cet gard que le contrat de travail (liant justement lune des parties prenantes lentreprise) se dfinit justement par linstauration dun lien de subordination ; celui-ci justifie lexistence mme du droit du travail. Supiot (2005, p. 169) souligne galement lmergence des contrats dallgeance, contrats dun nouveau type dont (l) objet premier nest pas dchanger des biens dtermins ni de sceller une alliance entre gaux mais de lgitimer lexercice dun pouvoir . Ces contrats comprennent les contrats de dpendance dont le propre est dassujettir lactivit dune personne aux intrts dune autre (ibid., p. 170) et les contrats dirigs (accords-cadres, contrats de plan, conventions mdicales). Les premiers sont largement reprsents avec les activits de distribution ou de sous-traitance, qui lient des entreprises dautres (donc parties prenantes), sans que les contrats en question prsentent les caractres canoniques du contrat. Dans tous les cas, les canons de libert, galit et rciprocit sont malmens. Caill (2005, p. 145) cite dans le mme sens Battifol, spcialiste des contrats, si lon tient quil ny a plus de libert dans la mesure o lobjet du contrat est de plus en plus troitement dtermin par la loi, ou par lune des parties qui impose sa volont lautre, on conclura que le contrat ainsi tabli existe de moins en moins . Le contrat quitable avec les parties prenantes devient bien plus formel que substantiel. Evan et Freeman voquent la fiction que constitue la grande entreprise moderne ; son but nest de coordonner les intrts des parties prenantes (1993, p. 261-262) grce des contrats quitables, qui sont eux-mmes des fictions. Pour nombre de philosophes (Chauvier, 2004), la notion mme de contrat social est problmatique : il sagit dune analogie puise dans le droit afin de dsigner le pacte social fondateur mais jusquo peut-on pousser lanalogie ? Ce contrat, hypothtique, comment peut-il engager et qui, dautant que personne nen est le signataire ? La notion de contrat implicite chez les conomistes nous semble poser le mme type de problmes. Mme si pour viter de filer lanalogie, on reconnat dans le contrat social une stratgie argumentative formelle (Boyer, p. 405), laccord ou le pacte social quil dsigne nest quhypothtique ; or les thoriciens des parties prenantes postulent la ralit de cet accord, qui plus est sur des bases normatives, avec pour les individus au moins les caractristiques de libert, dgalit et de responsabilit. Enfin, les contractualistes manifestent une foi considrable dans le contrat puisquils y voient le moyen exclu91
sif de rguler lensemble de lconomie : le systme conomique est alors rduit des associations volontaires dadultes libres, responsables, coopratifs, consentants et complexes , concrtises par des contrats quitables (Freeman, Phillips, 2002, p. 343). En tmoigne avec clat le rcent ralliement de Freeman au libertarisme (Freeman, Phillips, 2002). Le contrat est-il auto-suffisant ? Supiot (2005, p. 157) rappelle ainsi que la libert contractuelle () nest pas concevable sans une foi partage dans un Tiers garant des conventions . Citant un juriste spcialiste des contrats, Caill (2005, p. 145) indique dans le mme sens : il faut que linstitution ajoute au contrat . Compter sur la bonne volont et la bonne foi des parties pour lexcution du contrat relve au mieux dune forme de navet, particulirement lorsquon postule que les individus sont foncirement intresss. Pour Supiot, lide selon laquelle le lien contractuel serait la forme la plus acheve du lien social et aurait vocation se substituer partout aux impratifs unilatraux de la loi est une composante de lidologie conomique, qui conoit la socit comme un amas dindividus mue par la seule vertu du calcul dintrts (2005, p. 142). Cette rduction contractualise de la socit contemporaine amne Caill (2005, p. 139) se demander si lhomme conomique est autre chose que lhomme qui contracte, un Homo juridicus ou un Homo contractans au bout du compte . Soulignons nouveau luniversalisme implicite de telles conceptions contractualistes. dIribarne (1989) a ainsi fait du contrat le fondement mme de la socit amricaine, aussi bien dans lorganisation politique et conomique de la socit que dans les rapports interindividuels de travail. La notion mme de contrat est largement absente de la plupart des civilisations non occidentales (Caill, 2005 ; Supiot, 2005). Sans souscrire le moins du monde au culturalisme, on peut douter de la pertinence transposer dautres socits des approches aussi lourdement charges de contexte et dhistoire (mme si elles dnient cette charge).
Conclusion
Nous avons pris le parti dexaminer la question des soubassements politiques de la RSE travers lanalyse de la littrature acadmique sur la thorie des parties prenantes. Il ressort de cette analyse que les conceptions de lentreprise et de la socit sous-jacentes ce champ de recherche reviennent au mieux une conception librale largie. Celle-ci allie des conceptions conomiques bien classiques avec des considrations normatives et fait de la forme contractuelle le modle de base de la socit comme de lentreprise ; elle reste foncirement arrime une approche individualiste, consensualiste, et conomiquement intresse des rapports sociaux. Il est tout fait plausible que la socit nord-amricaine constitue un terreau favorable lclosion et au dveloppement de telles conceptions. On peut nanmoins sinterroger sur leur pertinence hors de ce contexte, dans les autres pays dvelopps, et plus encore dans les pays en dveloppement. Le contractualisme est-il une fatalit de la thorie des parties prenantes et donc de la RSE ? Certes non, comme nous lavons indiqu en dbut de premire partie. Il est nanmoins clair quil constitue la stratgie argumentative et conceptuelle la plus dveloppe en la matire. Le privilge dont il jouit dans la communaut acadmique la plus avance sur ces questions jette des ombres inquitantes : faute de clarification des conceptions de lentreprise et de la socit, cette vision librale et individualiste ne risque-t-elle pas de simposer de manire subreptice ? La notion de parties prenantes (stakeholder) devient elle-mme un enjeu (stake) dans les dbats sociaux, politiques et conomiques. La notion de parties prenantes contient intuitivement ou implicitement des promesses que les dveloppements thoriques actuels ne tiennent pas. La forte normativit thique qui sous-tend la notion dans la littrature voisine avec un conomisme standard. Dautres cadres thoriques peuvent tre mobiliss pour lanalyse de la RSE mais la notion de parties prenantes doit clairement tre extraite de sa gangue contractualiste, voire tre remplace par une autre notion moins marque.
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La RSE : vers une approche constructiviste pour les filiales de firmes multinationales (FMN) dans les PVD Guillaume DELALIEUX - Birahim GUEYE
La RSE : vers une approche constructiviste pour les filiales de firmes multinationales (FMN) dans les PVD
Guillaume Delalieux
Chercheur IAE de Lille guillaume.delalieux@icl-lille.fr
Introduction
La notion de Responsabilit Sociale des Entreprises (RSE) semble avoir peu peu envahi les dbats la fois acadmiques et grand public sur la rgulation des normes sociales et environnementales dans une conomie de march. Les discours profusent tandis que des pratiques plus parses mergent. La norme ISO 26000 SR concernant la Responsabilit Sociale est en voie de construction (prvue pour fin 2008) et mme si cette norme naura pas vocation immdiate servir de rfrentiel pour une ventuelle certification, on peut lgitimement considrer la RSE comme un nouveau courant en gestion. Dans le cadre de cet article il nous a sembl pertinent de nous intresser la manire dont les FMN adaptent leurs pratiques en terme de rgulation sociale et environnementale pour leurs filiales qui voluent dans les pays en voie de dveloppement (PVD). Le dbat sur la responsabilit sociale des entreprises (RSE) sest pendant longtemps focalis sur les enjeux lintrieur dun cadre local, rgional, national voire continental dans les conomies de march des pays dvelopps. Il apparat cependant ncessaire dtendre ce dbat au niveau mondial. La mondialisation de lconomie caractrise par limplantation et le dveloppement de nombreuses filiales des FMN dans les PVD (dont lAfrique) saccompagne aussi dautres phnomnes. Notamment le dveloppement des rseaux dinformation des grands mdias traditionnels, mais aussi ceux des ONG, des associations, permettant une circulation des informations quasi instantane pouvant potentiellement atteindre les opinions publiques des pays occidentaux (le cas rcent du Clemenceau est illustratif cet gard). Les filiales locales des FMN implants dans les PVD ont alors arbitrer en matire de rgulation des normes sociales et environnementales entre diffrents choix ou options. Ces choix ou options rsultent de larbitrage stratgique entre diffrents impratifs : minimisation des cots, conformit par rapport la rglementation des pays daccueils, attentes des multiples parties prenantes de lentreprise (actionnaire, consommateur, opinion publique nationale, etc.). La situation de ces PVD est diffrente plusieurs gards de celle des pays dvelopps. Le secteur conomique est souvent trs faible ou dsquilibr, avec une pauvret trs forte, des taux de chmage trs levs, un cadre institutionnel et rglementaire souvent dficient, une faible participation de la socit civile dans la marche des affaires et une corruption qui reste endiguer dans certains pays etc. Face une telle situation dfinir le niveau de politique environnementale et sociale dans les pays sous dvelopps reste dlicat pour les filiales des FMN dautant plus que la notion de RSE peut varier en fonction des
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Birahim Gueye
Doctorant Lille Eco MST, UMR CNRS 8179 birahim.gueye@iae.univ-lille1.fr
contextes socioculturels de faon diffrente et parfois oppose. Do la question : comment les filiales de ces entreprises dfinissent des pratiques qui apparatront socialement responsables aussi bien au niveau du pays daccueil que vis--vis du pays dorigine ? Cest une telle question que nous nous sommes proposs danalyser dans le cadre de ce travail. En adoptant une dmarche pragmatique, nous avons choisi de ne pas nous attarder sur les dbats thoriques sur les concepts de RSE voire sur les sujets connexes telle la thorie des parties prenantes. Au contraire nous avons choisi de nous rfrer des travaux que nous pensons adquats pour tudier la question que nous nous sommes poses. Parmi ces travaux nous retenons Caroll (1979) qui a identifi les diffrentes catgories de responsabilits qui incombent lentreprise sur le plan social. De mme que Wood (1991), qui a prcis les principes qui doivent guider la prise de responsabilit sociale des entreprises. Et aussi quelques aspects de la thorie des parties prenantes (Freeman, 1984 ; Donaldson & Preston, 1995 ; Clarkson, 1995) qui a identifi les entits envers lesquelles les entreprises sont responsables. Ce sera lobjet de la premire partie de cette tude. Nous verrons ensuite, limportance de dpasser la dialectique rductrice universaliste/relativiste sur lthique, voir sur la RSE, pour dvelopper une approche constructiviste sur les questions de lthique et de la RSE (Evanoff, 2004). Et enfin, nous verrons dans une troisime partie comment crer ltat actuel des choses une approche constructiviste de la RSE dans les pays sous dvelopps avec une illustration partir de la situation dune filiale dune FMN installe en Afrique du nord.
- La responsabilit conomique : cest de produire des biens et services pour la satisfaction des besoins de la socit. Lauteur prcise que cest la premire et la principale responsabilit sociale de lentreprise qui, en tant que institution conomique de base doit rpondre dabord cette dernire. Dans le schma illustratif des diffrentes catgories de responsabilits sociales de lentreprise, la responsabilit conomique occupe un volume plus important, un peu plus que la responsabilit lgale. - La responsabilit lgale : cest le fait de satisfaire aux besoins de la socit en biens et services tout en respectant les lois et rglements qui gouvernent la zone gographique dans laquelle lentreprise volue. Cette responsabilit est dune importance capitale et est assujettie de contrle car codifie dans des textes rglementaires et juridiques, ce qui nest pas le cas de la responsabilit thique. - La responsabilit thique ou morale : elle comprend les attentes de la socit en termes de respect des valeurs morales ou thiques. Donc cest un aspect qui nest pas codifi par la loi mais il fait de plus en plus sujet de formalisation dans le cadre des syndicats professionnels avec les codes de dontologie et les codes de conduites. Cette responsabilit occupe un volume infrieur aux deux prcdentes dans le schma de Caroll (1979). Mais elle est toutefois suprieure ce niveau la responsabilit discrtionnaire. - La responsabilit discrtionnaire : ce sont des attentes de la socit pour que lentreprise assume un rle social. Ces attentes socitales ne sont contraintes ni par la loi, ni par la morale ou lthique, ce qui contribue ne pas les imposer automatiquement. La dcision dassumer ces responsabilits socitales est donc laisse au jugement individuel de lentreprise, i.e. de ses dirigeants. Les diffrents types de comportements ou rponses stratgiques que lentreprise est susceptible dadopter face ces normes implicites rsultant de pressions institutionnelles ont dj ttudis (Oliver, 1991) : adoption, compromis, refus, vitement, manipulation. Cette catgorie de responsabilit prend de plus en plus dimportance surtout dans les socits occidentales o les trois premires catgories ont tendance tre respectes sous la menace des pressions de diffrentes forces parmi lesquels la forte concurrence pour la responsabilit conomique, la force de la loi et la diversit de celle-ci pour la responsabilit lgale, et la force de la socit civile avec les ONG, les syndicats de salaris, etc. pour la responsabilit thique. Donc limportance de celle-ci rside dans le fait quelle est laisse la volont des entreprises de faire des actions sociales qui incombent le plus souvent lautorit publique.
1. Les fondements thoriques de la RSE

Lobjet de recherche RSE reste pourtant assez difficile atteindre pour le chercheur en sciences de gestion. Circonscrire le primtre des discours et pratiques issus de la notion de RSE sapparente une gageure ou bien encore une nouvelle version du test de Rorschach : chaque acteur prte la notion de RSE des contenus en lien avec ses propres reprsentations sociales et son systme de valeur. La juxtaposition de termes aussi vastes et mouvants que responsabilit , social et entreprise a donn lieu la coexistence dune multiplicit de dfinitions (plus de 286 dfinitions de la notion ont t releves travers la littrature). Les qualificatifs rattachs la notion de RSE ne manquent pas : vaste, protiforme, ondoyante, chatoyante, concept ombrelle, la RSE sapparente donc un objet difficilement saisissable. Caroll (1979) dfinit quatre catgories de responsabilits qui incombent lentreprise sur le plan social. Il sagit de :
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Cette classification est importante plus dun titre. Dune part elle permet dtre pragmatique sur ce qui est de la responsabilit des entreprises sur le plan social. Dautre part elle permet de voir que le respect de lune ou lautre dpend de plusieurs facteurs tels que la situation conomique de la zone dapplication, les contraintes rglementaires ou juridiques ainsi que de limplication de forces autres que les institutions publiques. Cette classification montre aussi que les pratiques de la RSE doivent tre assujetties lensemble de ces facteurs cest--dire quil est difficile de juger de la mme manire toutes les entreprises suivant les mmes principes et les mmes normes. Parlant de principes, Wood (1991) en a identifi trois quil faut respecter dans une dmarche de RSE. Ce sont : - Le principe de lgitimit : cest le principe selon lequel cest la socit qui accorde lentreprise une lgitimit et un pouvoir quelle doit utiliser pour satisfaire les besoins de cette socit. Davis (1973) prcise que si cette lgitimit et ce pouvoir ne sont pas utiliss dans le sens des intrts de la socit, celle-ci les rcuprera et ce l va entraner au terme la mort de lentreprise. Le niveau dapplication de ce principe est le cadre institutionnel qui dfinit les obligations et les sanctions qui accompagnent la dlgation de la lgitimit et du pouvoir. - Le principe de responsabilit publique : cest le principe qui consiste dire que lentreprise est responsable des problmes sociaux quelle a contribu crer (Preston & Post, 1975). Lentreprise doit donc aider la rsolution de tels problmes publics de ce point de vue, par le simple fait quun lien de causalit entre actions de lentreprise et problmes sociaux a t tabli. Ce nest pas un principe qui oblige lentreprise agir sur tous les problmes sociaux, mais pour quelle se sente concerner par des problmes classiques lis aux externalits tels que la dgradation de lenvironnement, lusage de ressources non renouvelables, les licenciements multiples, etc. Le niveau dapplication de ce principe est lorganisation au sein de laquelle doivent se prendre les dcisions qui visent participer la rsolution de problmes publics. - Le principe de la discrtion managriale : cest au niveau individuel ou mme personnel que sapplique ce principe cest--dire au niveau du manager gestionnaire en sa qualit de personne morale dans lentreprise. Les valeurs et les croyances de celui-ci peuvent influencer les actions de son organisation. Donc celles-ci doivent tre mises au service de la responsabilit sociale des entreprises (Caroll, 1979). Lapport de Wood (1991) est de montrer que lentreprise est une partie intgrante de la socit (Bcheur &
Bensebaa, 2004) qui interagit avec les autres aspects de celle-ci. Il faut que ces interactions se ralisent suivant des principes clarifis. Cest donc une extension du travail de Caroll (1979), de la mme manire que la thorie des parties prenantes. La thorie des parties prenantes a permis didentifier et de prciser les entits envers lesquelles lentreprise est socialement responsable. Freeman (1984) dfinit les parties prenantes comme les entits qui peuvent affecter et tre affectes par les actions de lentreprise . Cette dfinition, premire vue large, a le mrite douvrir le champ des possibilits dactions dans la mesure o ds lors quon peut dmontrer sa capacit affecter ou tre affect par les activits dune entreprise on peut se rclamer parties prenantes vis vis de lentreprise. La largeur dune telle dfinition nest pas dailleurs sans poser de problme quant ltendue de ces parties prenantes potentiellement incluses. Cest ainsi que les organisations de la socit civile ont pu peser dans le dveloppement des pratiques de RSE. Malgr son importance relative, la thorie des parties prenantes a t sujets plusieurs critiques (Mitchell et al., 1997 ; Philips & Reichart, 2000 ; etc.) dans son caractre opratoire principalement mais aussi dans un contexte plus politique : le cadre de la ngociation collective fix par lEtat avec des partenaires sociaux clairement identifis par lEtat existe dj en France notamment. Le dveloppement de la RSE avec lmergence de parties prenantes slectionnes par lentreprise instaure la centralit de lentreprise dans la ngociation et contribue dlgitimer le rle de lEtat dans celle-ci. Mais ce dbat nest pas celui qui nous intresse ici en particulier. Sinon elle nous permet de dire que les socits dans lesquelles sinstallent les filiales de FMN constituent suivant la dfinition de Freeman des parties prenantes de la FMN un certain niveau. Donc il faut prendre en considrations leurs proccupations et ceci de faon prioritaire pour plusieurs raisons. Parmi lesquelles les besoins de survie de ces units (ou filiales) qui y tirent leurs ressources (sinon une partie) et/ou qui y trouvent des dbouchs pour leurs produits (sinon une partie aussi). La notion de RSE ici dveloppe correspond plus prcisment la notion de CSR (Corporate Social Responsibility) dinspiration anglo-saxonne. Le contexte institutionnel national semble dcisif dans la faon de rguler les normes sociales et environnementales. Des diffrences significatives existent telles celles soulignes par Lpineux (2003) entre CSR anglo-saxonne de tradition plus librale et plus dcentralise et RSE la franaise de tradition plus interventionniste et plus centralise. Lintrt de lapproche anglo-saxonne de la CSR rside dans son potentiel opratoire dans les PVD, o le stade de dveloppement de lEtat ne permet pas dappliquer le modle franais par exemple. Dans cette optique plus politique, il serait lgitime de se demander dans quelle mesure le cadre de la ngociation entre
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parties prenantes nempche pas lmergence dun Etat fort au sein de ces PVD mme ensuite de prendre sa charge le droulement des ngociations. Ce type de questionnement ne relve pas a priori des sciences de gestion au sens strict, mme si il est difficile en tant que chercheur de ne pas avoir dintuitions plus ou moins fortes sur la question. La RSE peut ainsi se dcliner de faon pragmatique en quatre catgories suivant des principes bien dfinis et envers des entits identifiables : conomique, lgale, thique et discrtionnaire. Mme sil est de plus en plus reconnu limportance de dpasser les tudes sur la RSE suivant des contextes locaux, nationaux ou rgionaux, il est ncessaire de dpasser le dbat universaliste/relativiste. Cest pourquoi nous postulons lintrt de dvelopper une approche constructiviste sur la RSE.
2. Le dveloppement dune approche constructiviste dans le dialogue interculturel sur la RSE

Plusieurs approches thoriques de lthique et du management existent, notamment les approches de type utilitariste, celles base sur la justice, ou sur les droits, ou sur le relativisme culturel (Cavanagh, et al., 1981). Nous ne dvelopperons pas ici ces diffrentes approches, mais mentionnerons simplement la pluralit en terme dapproches thoriques. Le contexte institutionnel, le niveau de dveloppement conomique et toute une srie de facteurs diffrent entre pays daccueil des filiales et pays dorigine des FMN. Diffrentes tudes semblent montrer la contingence de ces facteurs, en particulier le niveau de dveloppement conomique (Fritzsche & Becker, 1984) et le comportement en terme de RSE. Tandis que Kohlberg (1981) a propos un modle des stades de dveloppement moral individuel progressifs, allant du sujet centr sur luimme celui centr sur les autres, et assez indpendant de facteurs contingents en terme de prise de dcision. En terme de prise de dcision, les dilemmes apparaissent lorsque les pratiques des filiales rentrent en conflit avec des principes individuels universels tels que la scurit du consommateur ou dautres valeurs centrales en vigueur dans le pays dorigine. Pour dpasser le caractre rducteur dun dbat opposant de faon manichenne approche universaliste et approche relativiste sur lthique, Evanoff (2004) propose une alternative avec une approche dite constructiviste . Ainsi il sest propos de montrer les limites de ces deux approches avant de proposer les solutions de lapproche constructiviste. Cette tentative nest pas la premire proposer une alternative : Donaldson
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(1989) avait ainsi tempr le recours invitable au relativisme culturel en identifiant une srie de droits internationaux fondamentaux universels, quelle que soit la culture, comme notamment le droit de subsistance et celui de participation politique. En revanche lorsque ces droits fondamentaux de lindividu ne sont pas en jeu, des diffrences culturelles peuvent en revanche influer sur la dfinition des normes sociales et environnementales. Lapproche universaliste est lhritire des traditions philosophiques universalistes tels les travaux de Platon, dAristote ou de Kant avec comme ide communment partage : lthique peut tre fonde sur une srie de principes et de normes universelles qui restent vraies pour toute personne, en tout lieu et en tout temps, et en dpit de toutes les diffrences qui peuvent exister entre les individus, entre les cultures et entre les priodes historiques . Cette conception signifie que la vrit est partout unique et quil faut sy soumettre devant nimporte quelle situation. Evanoff trouve quune telle approche va se heurter une premire difficult qui est de savoir comment ces principes et ces normes sont apparues pour la premire fois, et dpasse ce cap comment russir les faire accepter de faon universelle . Devant cette difficult les partisans de lapproche universaliste trouvent une seconde stratgie pour faire passer leurs conceptions en stipulant que lthique universelle peut prosprer dans la mesure o en adoptant une dmarche inductive et empirique, il est possible de dcouvrir un certain nombres de valeurs communes toutes les cultures . Cependant une telle argumentation trouve un frein logique selon Evanoff. En effet il suffit dune seule exception pour que la rgle prtablie scroule, et si on considre le fait que nul ne peut tudier la fois toutes les cultures travers toutes les priodes de lhistoire, il devient possible denvisager lexistence dexceptions la rgle selon laquelle il existe des valeurs communes toutes les cultures et tout temps. Une troisime stratgie sera dveloppe par les tenants de cette approche et elle consiste au principe de rationalit universelle. Un tel principe veut que, mme si les contenus de la connaissance, des valeurs et du reste des pratiques thiques peuvent tre diffrents entre les cultures, il est possible malgr tout de supposer que les procdures rationnelles par lesquelles sont conduites les dbats sont les mme entre les cultures. Et les partisans de cette approche dargumenter en affirmant que cest cette rationalit universelle qui constituerai les relais ou passerelles entre les cultures. Et que sans ce socle commun il ne peut pas y avoir de communication entre les cultures (Luckes, 1979, 1973, 1982 ; Hollis, 1979a, 1979b, 1982 ; Wiredu, 1996 ; ces auteurs sont cits par Evanoff, 2004). Mais daprs les chercheurs en communications interculturelles (Applegate & Sypher, 1988 ; Condon & Yousef, 1975 ; selon Evanoff, 2004
toujours), il existe des diffrences culturelles non pas seulement sur les schmas cognitifs qui sont employs pour la communication mais aussi sur leurs formes de logiques. Donc pour Evanoff il nest pas clair que toutes les cultures partagent les mmes standards de rationalit autant que pour les valeurs . Ainsi lapproche universaliste ne serait pas adapte lmergence dun dialogue interculturel sur lthique et en prolongement sur la responsabilit sociale des entreprises. De la mme manire lapproche relativiste serait rductrice pour soutenir un tel dialogue. Lapproche relativiste est base sur lide selon laquelle chaque culture dispose de ses propres valeurs et normes qui lui sont particulires. Ces valeurs et normes sont incommensurables avec dautres de cultures diffrentes. Ainsi suivant cette approche la diversit culturelle doit tre accepte sans discussion dans la mesure o toutes les cultures voluent suivant des principes, des valeurs et des normes, des formes de rationalit qui sont tous diffrents. Chercher imposer des normes prvalant au sein dun contexte culturel donn serait interprt comme une tentative dhgmonie ou une stratgie de domination. Pour dfendre une telle position les tenants de cette approche sarment de deux stratgies. Dune part, ils suggrent que si le principe, selon lequel les diffrentes revendications de toutes les cultures sont considres de faon gale, est respect, il sera possible desprer une thique qui respecte les diffrences culturelles. Dautre part, ils disent que si les diffrentes revendications de toutes les cultures ne sont pas considres de faon gale, il ne sera pas possible de construire des normes thiques valables partout. La position dfendue dans cette approche signifie que pour dicter des rgles, des principes ou des normes pour des gens de cultures diffrentes il faut intgrer la fois tous les aspects de ces cultures pour montrer quon respecte tout le monde. Une telle situation ne crerait t-elle pas plus de difficults surtout en phase doprationnalisation ? La rponse est trs certainement affirmative. Ainsi Evanoff va dmontrer les insuffisances se rattachant largumentaire des tenants de cette approche. Au premier point il rpond que les attentes sont socialement construites et par consquent elles peuvent tre contestes. Au-del de cet argument il prcise quune telle attitude sera synonyme de retour une vision essentialiste de la culture cest--dire que les normes, les valeurs et les principes dune culture donne sont fixes dans le temps et suivant les contextes. Ce qui se rapprocherait quelque part selon nous des visions de lapproche universaliste dans des proportions locales. Et Evanoff de postuler quil ne saurait avoir de normes et/ou de valeurs fixes dans nimporte quelle culture. Mais que les normes et/ou valeurs de toute culture donne ne doivent pas tre vues comme valides dune manire dfinitive.
En ce qui concerne la seconde stratgie, Evanoff trouve quelle se heurte une difficult majeure. Cest que cette vision oublie le fait que les construits sociaux sont des outils utilisables pour crer une vie constructive pour les gens . Ainsi sans le contact des autres cultures il devient impossible de porter un regard critique sur les aspects de sa propre culture. Et que pour construire des normes thiques applicables partout il faut que survienne une rencontre de ces cultures ce qui pourra permettre aux gens mme de faire la critique de leur propre culture. Seulement, il est important de noter que les arguments de lapproche relativiste ont lintrt de montrer que tous les construits sociaux ne sont pas forcment vrais mais il ne faut pas tomber sur un cynisme mlancolique ou une rvolution peu ou pas rflchie. Et cest ce niveau que lapproche dite constructiviste va permettre de dpasser ces limites et viter les risques qui sy rattachent. Lapproche constructiviste part de lobservation selon laquelle les normes et principes contenus dans une culture permettent aux gens de cette culture dchanger entre eux mais pas avec dautres de cultures diffrentes. Ainsi il faut construire de nouvelles normes et principes capables de rsorber ce problme surtout devant lurgence que constitue la mondialisation tous les niveaux. Mais une telle approche ne peut pas se permettre non plus de tomber sur les travers de lapproche universaliste. Ici lthique est vue comme un moyen de coordination des relations entre gens de culture donn une poque donne autrement dit une certaine forme de style de vie. Alors si de nouvelles formes de style de vie mergent il faut que les normes et les principes thiques voluent. Et plus fortes raisons si lvolution des styles de vie est partage entre des cultures diffrentes la base, il devient ncessaire de crer des normes et des valeurs qui peuvent valoir partout dans ces dites cultures. Mais la construction de ces normes et principes thiques ne saura se faire sans la participation de toutes les cultures concernes sans pour autant vouloir dire que ces normes et principes devront obligatoirement intgrer toutes les composantes de toutes ces cultures. Ainsi les bases dune approche constructiviste seraient le dialogue entre les cultures. la construction doit suivre un certain processus pour aboutir des normes et principes thiques acceptes de tous des priodes de temps donnes. Parmi les tapes essentielles de ce processus on peut citer : - La prcision que les normes et les principes thiques construire nauront comme fondement ni la thologie, ni les aspects mtaphysiques ; - Il faudra une certaine interaction entre les cultures avec une communication interculturelle ; - Un apprentissage des autres cultures pour favoriser une connaissance mutuelle ; - Une autocritique de la part des membres de chaque culture cest--dire que ce sont les membres de chaque
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culture qui vont identifier dabord les points positifs ainsi que les points ngatifs de leur culture respective1; Une synthse pourra se raliser ainsi de faon dmocratique pour favoriser lacceptation par tous les normes et les valeurs qui sortiront de ce dialogue interculturel. Ainsi lapproche constructiviste peut tre considre comme pragmatique car elle se base sur une observation concrte par les acteurs de la ralit cest--dire des problmes au niveau global et propose des solutions sur la base des expriences positives identifies de part et dautre. Cest aussi une approche qui permet danticiper en commun sur les questions futures grce au dialogue et aux changes dides. Donc la fonction de lthique pour lapproche constructiviste, est daider les gens interagir avec succs entre eux et avec le reste du monde. Et puisque les pratiques sociales et les conditions environnementales changent, les anciennes normes et principes perdent leur validit et de nouvelles normes et principes doivent tre construits. Ainsi les formulations thiques doivent tre considres comme des rponses au changement des circonstances sociales et environnementales. Lapproche constructiviste nest pas diffrente des deux approches de faon radicale mais refuse les positions extrmes dfendues dans lune ou lautre des approches universaliste ou relativiste. Ainsi elle ne partage pas avec lapproche universaliste son argumentaire bas sur les approches dductives ou inductives, de mme que sur la rationalit universelle mais reste persuade la possibilit et la ncessit de construire des principes universelles partir dun dialogue interculturel. Par ailleurs, un tel dialogue ne peut se raliser sans une identification des diffrences. Cest cette position qui peut tre partage avec lapproche relativiste, de mme que leur argument selon lequel tout construit social nest pas forcment vrai mais diffre avec cette dernire approche en ce qui concerne ses positions sur la ncessit de ne pas toucher les valeurs et les principes de toute culture au risque de heurter leurs fondements
mme sils sont vus par les membres de ces cultures comme tant en dcalage avec lvolution des contextes sociaux, environnementaux, et conomiques. Le dveloppement dune telle approche constructiviste est dautant plus important pour la RSE. Surtout au moment o se dveloppent des codes de conduites, des normes et des principes internationaux. Mais aussi avec la mondialisation des affaires que nous avons dj mentionn. Cest pourquoi nous illustrons limportance de construire ces normes, ces principes et ces codes de conduites suivant un dialogue international, et notre objet dtude est une filiale dune FMN qui volue en Afrique du nord.
3. Cas pratique : tude du processus de construction des pratiques de RSE et de son contenu dans une filiale dune FMN du secteur de la chimie/parachimie implante en Afrique du Nord
La construction des pratiques de RSE peut sapprhender de manire procdurale travers un processus de construction suivant des tapes, un droulement plus ou moins planifi, et des acteurs plus ou moins identifis. Les filiales de FMN peuvent bien videmment tirer parti de lexprience accumule par la maison mre en utilisant les ressources existantes en terme normes, codes, et tout autre forme de connaissances accumules sur le dveloppement et la mise en place de diverses pratiques et instruments de gestion. Lanalyse de la construction des pratiques de RSE partage de nombreux aspects avec la construction classique dautres instruments de gestion tels que ceux des Ressources Humaines, de la Finance, du Marketing, etc. La manire dont les pratiques vont se construire peut ainsi se dcomposer en plusieurs tapes qui varient selon les cas. Le plus souvent dans les filiales de multinationales on recourt des guides norms servant de rfrence llaboration des pratiques lensemble du groupe auquel il appartient. Cependant dans un contexte interculturel, le mode dlaboration des pratiques tient le plus souvent compte dun certain nombre dajustements affrents aux spcificits du pays daccueil. Les facteurs susceptibles dinfluencer et de provoquer les ajustements sont le plus souvent lis au niveau de dveloppement conomique, la rglementation en vigueur, la culture et aux coutumes locales. Les recherches sur le sujet voquent de plus en plus limportance dune telle dmarche, surtout sur le plan culturel depuis les travaux dHofstede (1980) tandis que les questions relatives lthique et/ou la RSE ne font le plus souvent pas
Chaque culture identifie un certain nombre de pratiques au sein de la communaut comme bonnes et dautres comme moins bonnes. Sans mobiliser ici les thses nietzschennes des notions de Bien et de Mal dans la Gnalogie de la Morale , il est ici fait rfrence lide de confrontation des pratiques entre deux cultures diffrentes, qui favorise gnralement les dispositions regarder de manire plus critique sa propre culture. Un bon exemple est celui dintellectuels africains sopposant des pratiques telle que lexcision des femmes, de faon pragmatique sur la base darguments scientifiques jugs recevables par leurs interlocuteurs (danger pour les femmes au moment de laccouchement) dans le but de faire cesser ces pratiques quun contexte culturel occidental rejetterait pour de toutes autres raisons (Caractre inalinable du corps dun individu par exemple). Cependant il nest pas de notre intention ici de dire telles pratiques sont bonnes et dautres le sont moins. Pour la simple raison que ce serait contradictoire avec notre suggestion de construire par un dialogue interculturel les normes qui rgissent les pratiques en matire de RSE et gnralement dthique.
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exception (Cohen & al., 1992 ; White & Rhodeback, 1992 ; Broadhurst, 2000 ; Moody-Stuart, 2003 ; etc). Comme nous lavons prcdemment mentionn, il reste alors arbitrer entre un universalisme et relativisme radicaux. Cest dans une telle perspective que se place cette tude. Le cas prsent concerne le processus de construction des pratiques de RSE dveloppe par la filiale dune FMN europenne du secteur de la chimie implante en Afrique du Nord. Lenqute se limite temporairement et dans lattente de recherches plus pousse un entretien en profondeur de type semi directif dune dure de deux heures avec le Directeur RSE de la filiale, qui est aussi prsident de la fdration nationale de lindustrie chimique et para chimique. cet entretien sest ajout un change de questions-rponses par mail et tlphone. Pour tre valid notre propos ncessiterait donc dautres tapes de vrification empirique, de confrontation des propos avec dautres acteurs, dune lecture approfondie des divers rapports (Inspection du travail, articles de journaux) etc Notre intention nest pas ici de gnraliser partir dune bauche dtude de cas partielle et singulire, mais douvrir des pistes de rflexion pour un travail de recherche ventuellement plus pouss ensuite. La FMN ici concerne a ralis pour lexercice 2005 un chiffre daffaires denviron 10 milliards deuros et un rsultat net aprs impts de 900 millions deuros. Le groupe est prsent dans plus de 80 pays. La structure de lactionnariat est rpartie entre 40 % dinvestisseurs individuels et 60 % dinvestisseurs institutionnels. Lintrt de la filiale est son secteur dactivit qui est particulirement sensible en matire de risque environnemental (chimie et parachimie). Daprs le contenu de lentretien les pratiques de RSE de la filiale semblent avoir t ici construites selon un processus nettement formalis. Lapproche RSE du groupe se dcline en plusieurs axes au sein de la politique de dveloppement durable du groupe suivant deux cadres majeurs : - Lenvironnement avec deux axes concerns : conomie des ressources en matire de consommation dnergie via la cration de nouvelles technologies brevetables ou le dveloppement de techniques alternatives elles aussi brevetables, et la diminution des rejets polluants. - En matire de RSE il sagit de veiller des questions telles que : la scurit, la formation, le dveloppement de lactionnariat salarial, linnovation, et la responsabilit vis--vis des actionnaires. Trois tapes sont distinguer au niveau de la construction et de llaboration des pratiques de RSE : la dfinition de la notion et des activits concernes, llaboration doutils de gestion destins mettre en uvre un processus de type dmarche qualit sur les thmatiques retenues et la mise en place des outils. En considrant ces 3 tapes, il apparat alors que la dfinition des problmatiques concernes par la RSE
(primtre, champ dapplication de la notion) et le DD ainsi que la conception doutils et instruments de gestion correspondant a t faite au niveau du groupe. Un certain nombre de normes prexistantes ont t cites lors de lentretien et ont vraisemblablement servi ce processus de construction. Ce sont les normes : - OHSAS 18000 (scurit au travail). - SA 8000 (responsabilit lgard des conditions de travail dans les filiales trangres) ; - ISO 14001 (qualit environnementale) ; - SD 21000 (norme ISO sur le management du dveloppement durable). Le contenu en terme de procdures, de mthodologie et dinstruments divers de ces processus normatifs a ainsi permis de constituer en patchwork : les principes, le champ dapplication de la RSE au sein de la maison mre et dlaborer des outils. Une fois ces outils constitus et remis niveau, la mise en place au niveau des filiales sest faite en collaboration avec le responsable Dveloppement Durable du pays concern et ses homologues fonctionnels du sige. Les pratiques au niveau du groupe sont du type de celles dcrites par Donaldson (1989) identifiant un certain nombre de valeurs sur lesquelles il ny a pas possibilit de droger notamment les droits de lhomme, la scurit au travail etc. En revanche le contexte local a rendu ncessaire un certain nombre dadaptions juges ncessaires. Le dveloppement de lactionnariat salarial nest pas aussi dvelopp dans les filiales trangres quau niveau du pays dorigine. La politique dintressement et de participation concerne les cadres des filiales mais pas lensemble du personnel. Le niveau de dveloppement conomique du pays fait que cette problmatique napparat pas comme la plus proccupante. Le souci dviter le risque dune dilution du titre en cas dextension du plan dactionnariat salarial lensemble des filiales du groupe nest bien videmment pas tranger cette volont. Nanmoins la rflexion reste ouverte et des amnagements sont ltude pour faire de cet aspect une norme universelle au niveau du groupe. Ainsi la rpartition est denviron de 80 % de normes universelles pour 20 % de normes ajustes contextuellement. Nous navons pas eu accs une numration dtaille des pratiques relevant des normes universelles et de celles ajustables au pays local. Nous avons pu apprcier lapport de la FMN au pays daccueil. Le niveau de dveloppement de la FMN, lavance technologique, la matrise de multiples brevets, sont autant de facteurs qui participent rehausser les capacits productives ainsi qu crer des phnomnes dexternalits positives pour les autres entreprises du secteur. Cependant dautres sujets mriteraient dtre approfondis. Notamment la rpartition des bnfices raliss sur place, linfluence que la FMN peut avoir dans le secteur de la chimie et parachimie et les
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pratiques de lobbying actif auprs du gouvernement du pays local pour favoriser la mise en place dune rglementation stricte du secteur limage de celle de la filiale, au risque dempcher lmergence de concurrents locaux dans le secteur. Ce cas nous montre que les filiales des grandes FMN fonctionnent avec des principes exports de leur pays dorigine en tant que valeurs universelles mme si elles ne sont pas conformes la situation culturelle et/ou socioconomique. Cest le cas ici, et la personne interviewe nous a laiss entendre que son organisation tait souvent oblige de refuser des marchs jugs trop risqus par rapport aux critres dfinis au niveau du groupe mme sils conformes avec les lois du pays daccueil. Les diffrentes catgories de RSE dfinies par Caroll (1979) trouvent leur importance dans ce cas. Ici la situation conomique est dune telle prcarit quune attention particulire doit tre accorde cette catgorie, bien entendu en respectant les lois et les normes thiques dfinies par les parties prenantes de ces pays. Cest clair aussi que les principes de scurit, les principes sur les droits humains ne doivent pas tre transgresss mais ne doivent pas tre manipul pour satisfaire les opinions publiques des pays dorigine. Ceci est en concordance avec le principe de lgitimit de Wood (1991) car dans le cas de ces filiales de FMN, ce sont les socits des pays daccueil qui doivent tre privilgier car cest lintrieur de celles-ci que ces organisations exploitent ou tirent une partie de leurs ressources. Comme exemple, il serait catastrophique dimporter brutalement la rglementation du temps de travail franaise dans les filiales. Les besoins de travail peuvent tre plus importants dans les pays daccueil do la ncessit de coordonner les pratiques avec les ralits de ces pays, pour le souligner nouveau. De la mme manire, le fait de privilgier certaines catgories de responsabilits nest pas contradictoire avec les principes de Wood. Au contraire, cela les renforce surtout en ce qui concerne les deux dernires principes, que sont la responsabilit publique et la discrtion du manager. Cela ne signifie pas adopter une approche relativiste mais cest de dire que les dispositions applicables dans le cas de ces filiales sont construire en accord avec les pays daccueil tout en respectant les proccupations des parties prenantes qui sont dans les pays dorigine. Cela est possible par linstauration dune communication efficiente auprs de ces acteurs pour leur faire comprendre que les situations ne sont les mmes et quil faut se rajuster par rapport aux ralits des pays daccueil pour rentabiliser les actions dveloppes dans ces pays. Cest le principe de dialogue interculturel dfinit dans le cadre de lapproche constructiviste qui simpose donc ce niveau.
Conclusion
Ltude de cas des pratiques de RSE de cette filiale de FMN montre que celles ci rpondent le plus souvent des logiques universalistes allant parfois dans le sens dintrts bien compris de la part des pays occidentaux (Laidi, 2005). La volont de normer les pratiques identifies comme bonnes ou adquates dans des contextes spcifiques et particuliers aux pays en dveloppement oscille ainsi parfois entre la maladresse prjudiciable et la manoeuvre stratgique. La difficult principale dans la politique de RSE de la FMN au sein de ses filiales rside dans le processus de dfinition des normes, rglements, chartes et autres instruments de gestion utiliss pour la mise en application de la RSE. La RSE, en particulier des filiales de FMN, telle quelle se dveloppe dans cette tude de cas est le rsultat dun arbitrage stratgique entre intrts et contraintes diffrents niveaux, dont la liste ci-dessous nest ni exhaustive, ni rvlatrice dune pondration ou dun ordre hirarchique quelconque : rpondre aux critres et exigences de rentabilit financire des actionnaires ; satisfaire aux besoins en biens et services des clients ; rpondre des exigences de diffrents niveaux (local, national, international) et types de contraintes (lois, rglements, chartes etc.) auxquels la filiale de la FMN est assujettie ; ragir face aux normes thiques morales, dontologiques vhicules par le contexte institutionnel ; ne pas ngliger le sens de lintrt public autant que faire se peut. Ainsi, il est de plus en plus difficile de sopposer dans le contexte dune conomie de march moderne dominante financire lassertion qui veut que la premire responsabilit dune entreprise est de faire des profits pour ses actionnaires. Dailleurs, mme si des ajustements en terme de pratiques volontaires des entreprises en matire environnementale et sociale (RSE) restent possibles, ces pratiques semblent dcouler dun raisonnement de type utilitariste. Le refus des projets jugs dangereux par la filiale tudie sur le plan environnemental rsulte dun calcul de risque entre des pertes (image et cours de bourse) en cas de scandale environnemental et la diminution immdiate de la rentabilit financire. La filiale ici tudie dclare faire un arbitrage entre les demandes de la socit dans laquelle elle volue et les principes et les normes manant des contextes institutionnels des pays dorigine. Cet arbitrage ne concerne pas tous les domaines voqus dans ltude : ce qui se traduit par les pourcentages de normes universalistes (80 %) et relativistes (20 %) dj voques. Ainsi il serait intressant de vrifier si une place est laisse au dialogue interculturel dans le processus qui mnent au choix des normes applicables.
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Le but de cette tude tait dtudier comment les filiales de FMN grent la fois les exigences de la maison mre ainsi que celles des pays daccueil en matire de pratiques qui apparatront socialement responsables. Il ressort de notre tude que mme si des efforts sont faits il reste que la plupart des exigences manent de la maison mre. Cependant la validit externe de ce papier ncessiterait une tude plus approfondie. Ainsi il serait ncessaire de renouveler des travaux du genre dans dautres contextes comme ceux des associations professionnelles internationales ou des organisations internationales en suivant dautres paramtres tels que le secteur dactivit, le positionnement sur le march, la structure et le type dactionnariat, la culture du pays dorigine et daccueil.
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Au-del des labels : du management de la RSE au management par la RSE Christine DELHAYE, Manal EL ABBOUBI, Virginie XHAUFLAIR
Au-del des labels : du management de la RSE au management par la RSE

Christine Delhaye
Hec-Ecole de gestion de l'Ulg, Lige, Belgique c.delhaye@ulg.ac.be
Introduction
Chaque jour, des entreprises sont pointes du doigt pour leurs pratiques managriales irrespectueuses de lenvironnement, de leurs travailleurs, ou encore de leurs fournisseurs et sous-traitants. Cest dans ce contexte que le concept de responsabilit sociale des entreprises (RSE) a vu le jour. Il propose une conception renouvele de lentreprise, dans la mesure o il postule que celle-ci est responsable vis--vis de toutes les parties susceptibles dtre touches par son activit. Outre ses proccupations classiques en matire conomique et managriale, lentreprise doit dsormais prendre en compte les aspects humains et environnementaux. Pour ce faire, une multitude doutils dits de RSE (chartes dentreprises, codes de conduite, labels, normes, etc) ont prolifr. Toutefois, certaines critiques sont formules lgard de cette dmarche, du moins quant la faon dont elle est gnralement prne et outille. Ainsi, certains crits (notamment De Gaulejac, 2005) mettent en garde contre les approches visant avant tout assurer la lgitimit de lentreprise, avec pour fin de : () justifier les ingalits quil [le capitalisme] provoque et (...) gommer les contradictions quil suscite. () Elles [les chartes dentreprise] sattachent compenser la logique du profit par des constructions morales destines la lgitimer. 1 Autrement dit, les dmarches de RSE se rsumeraient avant tout un discours - construit au travers des nombreux et trs organiss reportings - qui permettrait lentreprise de prserver sa lgitimit institutionnelle, et donc son image. Pour lentreprise, ces lments sont en effet cruciaux face aux consommateurs, mais aussi et surtout face aux agences de notation qui dtiennent une influence croissante sur les marchs financiers. Par ailleurs, une analyse des outils existants montre rapidement la limite de ces instruments. Ceux-ci se bornent le plus souvent rappeler les diffrents minima lgaux en matire de droits de lhomme et de lenfant, de lgislation du travail et environnementale, de lutte contre les discriminations, sans proposer davance sociale ou socitale ; tandis que le discours construit autour de ces codes, labels et autres outils entretient lide que lentreprise qui sen prvaut a mis au point une gestion exemplaire dpassant le cadre lgal. Partant de la mise en lumire - non exhaustive - des limites des approches actuelles de la RSE, la prsente
Manal El Abboubi
Chercheur Doctorante Unit de recherche EgiD (Etudes sur le genre et la diversit en gestion) Hec-Ecole de gestion de l'Ulg, Lige, Belgique melabboubi@ulg.ac.be
Virginie Xhauflair
Charge de recherche LENTIC Centre de recherche et d'intervention de HEC Ecole de Gestion de l'Universit de Lige Belgique. v.xhauflair@ulg.ac.be
De Gaulejac, V. (2005), p. 99
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communication dsire aller au-del des discours, au-del des labels . Elle sinscrit en complmentarit par rapport aux travaux existant en matire de RSE en dveloppant des axes de recherches sur les processus de changement lis la responsabilit sociale et aux implications dune gestion par la RSE. Lobjectif du prsent article nest pas de dvelopper une nouvelle perspective normative en matire de RSE mais bien de susciter une prise de conscience, parmi les acteurs de la RSE, au sujet des enjeux soulevs par la problmatique de la RSE et des alternatives possibles. Il vise aussi prciser le domaine de recherche dans lequel sengage le Ple ReSponsE de lUniversit de Lige (Belgique)2, autour du projet de dveloppement dune approche critique et oprationnelle de la RSE. Concrtement, aprs avoir prcis notre positionnement par rapport la gestion socialement responsable dune entreprise, nous proposerons une rflexion critique centre sur les enjeux contextuels, politiques et processuels de toute dmarche de RSE. Ladoption de ce cadre danalyse nous permettra, dans un second temps, de mettre en lumire les aspects oprationnels lis ladoption dun label social, le SA8000, par une PME belge. Sur base de ces lments thoriques et empiriques, nous proposerons des pistes de rflexion pour construire les outils et mthodologies qui permettront daccompagner les entreprises voulant sinscrire dans un nouveau paradigme de gestion : celui de la gestion par la RSE.
codes de conduite, etc. Sous des dnominations identiques, ces diffrents instruments recouvrent des ralits parfois trs diffrentes, notamment en termes de processus dlaboration et de contenu. ce stade du processus de RSE, les entreprises peuvent galement tenter dobtenir un label social. Ces labels prsentent la particularit dtre conus par des acteurs sociaux externes lentreprise. Toutefois, quil sagisse de labels, de codes de conduite ou autres, lobjectif vis par ces diffrents outils reste identique : donner lentreprise un cadre de rfrence en matire sociale, auquel elle devra se conformer pour pouvoir se dire socialement responsable. Quant l aval du processus de RSE, il concerne selon nous les activits de contrle du respect des principes dclars en amont. Bien que certaines entreprises aient mis sur pied leurs propres bureaux de contrle, cette tape est principalement investie par des organisations externes aux entreprises values, ce qui constitue une garantie lmentaire dobjectivit et de validit des contrles. Agences de notation sociale, firmes daudit classiques et spcialises, ONG, mouvements de travailleurs, etc sont prsents sur ce march, et la prolifration des indicateurs et des mthodologies ne contribue pas la lisibilit et la transparence des contrles raliss. Ce bref survol des instruments existants dans le champ de la RSE nous apparat mettre en lumire le fait que le travail doprationnalisation du concept sest surtout concentr sur les phases amont et aval du processus. Cette dbauche de moyens cache cependant le fait que les entreprises sont trs peu aides sur la faon doprationnaliser les principes thiques dclars4. Si lon veut que ces derniers ne restent pas lettre morte, nous croyons quil est ncessaire dimpulser un changement aux diffrents niveaux de lorganisation. Or, cette transformation fondamentale de lorganisation vers un nouveau paradigme gestionnaire nest pas une sincure. Tous les processus doivent tre revus laune du rfrentiel de normes conu ou adopt. Cette volution nest-elle pas une ncessit pour toute organisation souhaitant rellement aller au-del des aspects de lgitimation et de marketing social ?
1. Problmatisation
Les principes thiques qui fondent lapproche de la responsabilit sociale suscitent, juste titre, lengouement de nombreux acteurs. En rfrence ces principes, et sous la pression de multiples mouvements de travailleurs, de consommateurs, denvironnementalistes, mais aussi dorganisations publiques rgionales, nationales ou internationales, etc, les entreprises ont multipli les outils devant leur permettre de fonctionner de manire socialement responsable. Dautres organisations, parfois cres cette fin, ont galement mis au point diffrents dispositifs destins encadrer les pratiques des entreprises se voulant responsables. Il existe dsormais de multiples instruments de RSE qui se positionnent essentiellement en amont ou en aval des processus de responsabilit sociale3. Par amont du processus, nous dsignons le travail de formalisation des principes de responsabilit sociale auxquels les entreprises choisissent dadhrer. Ce travail donne lieu la production de rfrentiels de normes, dclarations de principes, chartes dentreprises,
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Le Ple ReSponsE runit des comptences complmentaires (diagnostic et changement organisationnel, approches sociologique, conomique et gestionnaire de la RSE, conomie sociale) autour de la problmatique de la RSE. Quelques exemples, dans une liste non exhaustive : Global Reporting Initiative, Social Accountability 8000, United Nation Global Compact, Guidelines de lOCDE pour les entreprises multinationales, ISO 14000, Dclaration de lOIT sur les principes fondamentaux et droits au travail, etc. Ceci ne veut pas dire que rien na t cr dans cette optique : ainsi, le AA1000, qui se situe au cur du processus pour accompagner les organisations dans leur gestion par la RSE (Pasquero, 2005)
Sur la faon de mettre en cohrence discours et pratiques et sur la conduite du changement induit par lintroduction de la RSE dans les proccupations stratgiques, les organisations ne disposent que de peu de ressources. La littrature sur la RSE, et les colloques qui abondent sur le thme, passent trop souvent sous silence les implications managriales des pratiques discutes. Les actions prnes en matire de RSE sont prsentes de manire assez dconnecte par rapport au reste du fonctionnement de lentreprise. Les solutions techniques mises en avant sont les arbres qui cachent la fort des problmes politiques et organisationnels auxquels sont quotidiennement confrontes les organisations en qute de responsabilit sociale. Lexprience du ple ReSponsE montre que lorsquelles sont amenes en dbattre lors de colloques ou tables rondes sur ce thme, nombreuses sont les entreprises qui expriment ces difficults. Dans cette perspective, notre souhait nest pas dajouter la littrature existante sur lamont et laval du processus de RSE. Comme annonc demble, notre objectif est de dpasser les discours et de faire de la RSE un vritable mode de management. Dans ce but, nous nous proposons d(entre-)ouvrir la bote noire que constitue loprationnalisation de la RSE, du stade de la construction des normes celui du contrle de leur application, comme le montrera ltude de cas. En rsum, nous ne cherchons pas dvelopper une dmarche qui se juxtapose la gestion globale de lentreprise, sans former un ensemble intgr, ce que nous appelons une gestion de la RSE. Au contraire, nous proposons de poser les jalons dun nouveau paradigme de gestion : la gestion par la RSE. Cette dmarche intgrerait la RSE de manire transversale dans toute la gestion de lentreprise. Autrement dit, il sagit de proposer que la RSE devienne le paradigme de rgulation de lentreprise. Pour ce faire, cette dmarche sarticulerait sur lanalyse des impacts sur les processus organisationnels (approvisionnements, production, distribution, contrles, etc) et les pratiques managriales (GRH, communication et marketing interne et externe, dialogue social, valuation de la performance, etc) des stratgies de RSE. cette fin, nous nous inspirons du modle danalyse contextualiste de Pettigrew (Pettigrew, 1985, 1987, 1990), dans la mesure o il attire lattention sur la ncessit de prendre en compte dans la rflexion les dimensions pertinentes pour tout changement organisationnel : acteurs, contexte, contenu et processus. Du ct des acteurs, il nous semble important de questionner les modalits de prise en compte des intrts et rationalits de toutes les parties prenantes. Pour ce qui concerne le contexte, nous souhaitons insister sur la
ncessit dapprhender les spcificits du contexte interne et externe des organisations, comme pour tout projet de changement organisationnel. La RSE vise des organisations de tous types, la culture, aux modes de fonctionnement et aux enjeux varis. Elle peut ds lors difficilement tre traduite en pratique laide doutils standardiss. En terme de processus, nous lavons dit, celui-ci doit tre considr dans son intgralit, tel un processus de changement organisationnel affectant lensemble des dimensions de lorganisation. Dans notre approche, la dimension contenu se rfre au management par la RSE. Au sein de la trilogie traditionnelle du dveloppement durable people, planet and profit , nous nous concentrons sur laspect people management. Notons toutefois quil est indispensable de lapprhender dans sa globalit. En effet, les considrations ce sujet sont souvent restreintes aux problmatiques de travail forc et de travail des enfants. Sans occulter ces problmes, la gestion par la RSE nous semble aller au-del en prenant en compte toutes les personnes qui travaillent pour lentreprise (dans sa structure ou au sein de structures externes, comme chez les sous-traitants ou les fournisseurs) et concerne les diverses dimensions de la qualit de lemploi. Ce point ne fera pas lobjet dune section spcifique, mais sera abord dune faon transversale.
2. Pour un management par la RSE

2.1 - Le contexte
Dans une perspective de gestion par la RSE, lanalyse des impacts attendus dune politique de RSE sur lensemble des processus organisationnels ne peut tre ralise sans tenir compte du contexte organisationnel dans lequel le changement sinscrit (Pettigrew, 1990). Nous postulons en effet que les conditions pralables dorganisation, de GRH, de stratgie, de march, de technologie, de secteur, etc (cest--dire le contexte), ne seront pas sans consquences sur la faon dont sera gre la mise en uvre du nouveau paradigme gestionnaire. La formulation responsabilit sociale de lentreprise est notre avis trop restrictive, dans la mesure o elle fait abstraction de multiples autres types dorganisations (Berthoin Antal & Sobczak, 2004). Lune des consquences de cette vision limitative est que les travaux et actions mens dans le champ de la RSE sont le plus souvent dvelopps en rfrence un modle unique dentreprise : lentreprise multinationale marchande mobilisant des rseaux de sous-traitance dans les pays mergents. Or, de nombreuses autres formes dorganisations doivent galement tre tenues pour responsables de leur
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comportement et de ses consquences sur lenvironnement et sur la socit (PME, ONG, fondations, Universits, coles, services publics, associations, etc.). La faon de poser la problmatique de la RSE, de mme que les instruments existants, ne rencontrent cependant pas toujours les proccupations et attentes de ces diverses organisations. De mme, dans le contexte conomique contemporain, la notion dentreprise ne rend plus bien compte des units conomiques et organisationnelles pertinentes quand il sagit de dfinir les responsabilits en matire socitale. Peut-on rellement attacher des responsabilits une entreprise lorsque celle-ci ne constitue quun lment dun groupe, ou quun maillon dun vaste rseau ? Une entreprise peut-elle exercer librement sa responsabilit, lorsquelle est prise dans un champ dinterrelations qui la prive dune relle marge de manuvre ? Nous noterons encore que les restructurations continuelles de lactivit conomique conduisent une disparition graduelle des repres traditionnels des organisations. Celles-ci sont de plus en plus poreuses. Elles sont aussi de plus en plus sujettes aux influences extrieures, et ce quelles soient issues du secteur marchand ou du non-marchand. Les coalitions dintrts sur lesquelles reposaient les entreprises se recomposent progressivement, ce qui les contraint continuellement se repositionner vis--vis de leurs diffrentes parties prenantes. Cette stratgie de repositionnement constitue pour les entreprises un vritable enjeu de survie long terme, qui ne peut tre opre qu laide doutils performants danalyse du contexte. Elle doit idalement sinsrer dans une politique intgre de RSE. Or, dans un tel contexte de brouillage des repres, dfinir une stratgie de rponse aux intrts des parties prenantes est loin dtre simple. Par ailleurs, dans la mesure o le contexte externe influence galement les modalits de gestion, il influera sur la gestion par la RSE. Ainsi, le contexte socioconomique sera un facteur significatif : on peut raisonnablement penser que la rgulation par la RSE se dveloppera diffremment dans un secteur en croissance et dans un secteur en crise. De mme, le contexte politicojuridique, notamment les lois et les sensibilits politiques, joueront un rle non ngligeable sur le dveloppement de la RSE.
elles un dialogue dans une perspective de long terme. Le management des stakeholders (parties prenantes) est prsent comme une dimension centrale de toute stratgie de RSE (Carroll et Buchholtz, 1999 ; Donaldson, 2002 ; Freeman, 1984 ; Hill et Jones, 1992). Diffrents travaux sattachent lidentification des parties prenantes pertinentes (Donaldson et Preston, 1995 ; Mitchell, Agle et Wood, 1997 ; Kochan et Rubinstein, 2000). Les distinctions thoriques mobilises cette fin ne manquent pas : primaires ou secondaires, propritaires ou non propritaires, dtenteurs de capitaux ou davantages tangibles, acteurs ou rsultat de lentreprise, en relation volontaire ou involontaire, etc. Mais au-del de ce travail didentification, peu dattention est porte la manire de composer avec ces diffrents acteurs. Or, comme le fait remarquer De Gaulejac (2005, p. 73), chaque partie prenante de lorganisation correspondent des points de vue qui apparaissent comme convergents sur certains points, divergents voire antagonistes sur dautres. Alors que lorientation donne au courant de la RSE se veut normative et guidant les managers dans lidentification des parties prenantes les plus susceptibles dinfluencer le cours de lentreprise, il nexiste gure de recommandations dans la littrature visant aider ceux-ci - ou des intervenants externes - identifier ltat des relations en prsence, les rationalits dfendues par les acteurs, ainsi que les ressources et rapports de force quils entretiennent. Une part importante des travaux sur la RSE passe sous silence ces enjeux politiques et postule une coopration naturelle et volontaire entre lorganisation et ses parties prenantes : dans cette perspective, le rle du management consisterait prendre en considration lensemble des points de vue exprims par les multiples parties prenantes pour arriver, au travers daccords concrtiss notamment sous la forme de codes de conduite ou de chartes (sociales, environnementales, etc), laborer les bases dun partenariat multipartite orient vers la ralisation dun objectif commun. Mais rien nest moins sr. La thorie de la dpendance des ressources, labore par Pfeffer et Salancik en 1978, mettait dj en lumire le pouvoir des parties prenantes sur lorganisation. Ces auteurs affirment que la prennit de lorganisation dpend de son aptitude grer les demandes de groupes diffrents, en particulier ceux dont les ressources et le soutien sont dterminants pour sa survie. Ltude du cas Trilogi propose par Xhauflair et Zune (2006) apporte de leau au moulin de la thse de Pfeffer et Salancik. Les lments empiriques quils relvent mettent en doute la viabilit des arrangements bass sur la coopration autour dun objectif commun, dans une perspective temporelle soutenue. La diversit des intrts en prsence, ainsi que les temporalits propres des diverses parties prenantes, mettent en doute la viabilit dun arrangement de type code de conduite dans les environnements instables et, plus largement, dans le cas
2.2 - Les acteurs

Mettre en place une politique de responsabilit sociale signifie, pour toute organisation, un largissement de son primtre daction, car elle reconnat dsormais que sa responsabilit est engage vis--vis de toutes les parties potentiellement affectes par son activit. Elle sengage ds lors prendre en compte dans sa gestion les intrts de ses parties prenantes, et poursuivre avec
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dentreprises soumises de fortes exigences de flexibilit. Ce serait en effet nier le pragmatisme qui doit tre celui de lentreprise dans son travail de lgitimation sociale et de rduction de lincertitude, dans la mesure o celle-ci devra ajuster constamment sa politique et ses actions en fonction de lvolution des ressources de ses parties prenantes, mais aussi de lmergence de nouveaux contre-pouvoirs. Par ailleurs, des diffrences objectives caractrisent les parties prenantes dune mme organisation. Les stakeholders bnficient dune lgitimit et de moyens daction diffrents, quils mobilisent en vue de latteinte dobjectifs parfois fondamentalement opposs. Cest le cas des actionnaires, que lon considre souvent comme une partie prenante comme les autres, alors quelle nest pas du tout sur le mme pied dgalit que les autres. On voit bien lnorme pouvoir -qui dailleurs va croissantque les actionnaires dtiennent sur les entreprises. Bien souvent, ils ne se soucient ni du personnel, ni du respect des normes environnementales, etc. On rencontre alors parfois des situations presque schizophrniques, o des entreprises communiquent incessamment sur leurs initiatives en matire de RSE, alors que les exigences de retour sur investissement exprimes par les actionnaires les placent dans limpossibilit dtre socialement responsables. Il importe aussi dtre conscient que participer un dialogue avec les entreprises nest pas totalement dnu de risques pour certaines parties prenantes. Des ONG peuvent perdre leur indpendance si elles nouent des partenariats avec des socits multinationales ; des travailleurs peuvent perdre certains droits lorsque le dialogue sort des balises du dialogue social ; des clients peuvent voir leur vie prive envahie par lentreprise ; des fournisseurs peuvent se voir imposer certaines normes inaccessibles, etc. Ces exemples constituent une autre preuve de la complexit qui sous-tend la gestion des parties prenantes. Au vu de ce contexte, on comprend que la gestion des parties prenantes est loin dtre chose aise. Il apparat clairement que le dialogue ne suffit pas. Il est ncessaire que les entreprises et autres organisations en soient conscientes. Il importe galement de les soutenir dans cette dmarche, en mettant leur disposition des experts et des outils qui pourront les aider analyser leur environnement dans toute sa complexit et sa versatilit, et planifier des actions en consquence. Dun point de vue mthodologique, il serait utile daider les organisations sinscrire dans une perspective sociologique critique, afin didentifier les parties concernes par lactivit de lorganisation, de reprer leurs enjeux et les raisons qui les poussent agir, didentifier les moyens dont elles disposent pour exercer leur pouvoir (Pichault, 1993). Lorganisation concerne
devra laborer une stratgie daction envers ses diffrentes parties prenantes. Certaines exigences seront trs probablement plus difficilement intgrables que dautres. Dun point de vue pragmatique, il faudra donc valuer les risques encourus vis--vis de chaque partie prenante et en prioriser certaines. Il faudra aussi rgulirement rvaluer ces risques et les priorits tablies. Lenvironnement de lorganisation voluant constamment, lorganisation se voulant socialement responsable devra continuellement revoir sa stratgie et reconfigurer les relations quelle entretient avec les diffrents groupes dintrt.
2.3 - Le processus
Nous lavons dit, nous dfendons lide quil est important de documenter la RSE en tant que processus de changement organisationnel, dans la mesure o le changement organisationnel ncessaire une gestion intgre de la RSE affecte en profondeur le fonctionnement de lorganisation. Toutefois, la question de la mise en oeuvre dune politique de responsabilit sociale par une organisation passe trop souvent sous silence les nombreuses implications de cette stratgie sur tous les processus organisationnels, du moins lorsque les actions en la matire dpassent le stade du discours marketing. Or, nous proposons que pour dpasser les labels, les prescrits lgaux, bref, pour grer par la RSE, la RSE doit tre intgre dans le core business de lentreprise. Ds lors, la mise en uvre dun vritable mainstreaming en RSE -cest--dire une politique de RSE transversale (non cantonne dans lun ou lautre dpartement de lentreprise), longitudinale (construite sur la dure) et apportant une plus-value pour lorganisation et ses parties prenantes- ncessite une rflexion approfondie sur les changements organisationnels qui doivent en dcouler. Notre objectif, en se centrant sur le processus organisationnel, est de relever le dfi daccompagner les entreprises dans leur mise en place dun comportement socialement responsable, sans pour autant les coincer par lapplication doutils (ex : les chartes, les codes de conduite, les labels) qui ont frquemment pour corollaire de produire de la prescription, de la normalisation, de lobjectivation, de linstrumentalisation et de la dpendance. Autrement dit, les outils ont souvent tendance susciter des effet qui vont contrecourant de ce qui est traditionnellement mis en avant par les entreprises, savoir lautonomie, linnovation, la crativit et lpanouissement au travail (cf. De Gaulejac, 2005, p. 75, qui dveloppe ce thme propos de lEFQM). Cest prcisment la prise en compte des acteurs, du processus et du contexte qui devrait permettre dviter ces cueils au travers de ladaptation de nos
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outils et mthodologies de gestion du changement cette dmarche. Notre analyse du processus de changement organisationnel se dcline en trois tapes : les lments dclencheurs de la RSE, le processus de gestion proprement dit et les impacts de la RSE sur lentreprise. 2.3.1 - Les lments dclencheurs Sintresser aux rationalits qui sous-tendent la mise en uvre de stratgies de RSE permet de comprendre la logique dans laquelle lentreprise souhaite sengager (Cornet et Delhaye, 2005) : sagit-il dune logique dimage, ou dune relle volont dadopter un comportement socialement responsable ? ce stade, il importe toutefois de ne pas porter de jugement prmatur sur les effets dclencheurs dune politique dite de RSE, car, comme nous le verrons, le rsultat atteint au final peut diffrer de manire trs significative de lapproche privilgie en amont. Chaque entreprise tant confronte des ralits qui lui sont propres, lanalyse des lments dclencheurs permet de cerner le type de changement organisationnel ncessaire. Ainsi, une entreprise qui a t confronte un procs pour non respect de la rglementation sociale pourra tre motive -outre le fait de se conformer dornavant la loi- par un changement organisationnel qui lui permettra de dpasser les aspects lgaux enfreints afin de redorer son image. Par contre, une entreprise qui part du constat quune proportion importante de son personnel a plus de 45 ans, ce qui engendre des problmes spcifiques de gestion quelle souhaiterait traiter autrement que par des licenciements ou des pr-pensions, prendra des mesures dun autre type tout en sinscrivant dans une logique de RSE. Il ny a en effet pas une RSE , mais des faons multiples dtre socialement responsable, qui diffrent en fonction du contexte, des objectifs, des acteurs et des processus mis en uvre. 2.3.2 - Le processus proprement dit Lanalyse des outils de RSE slectionns par lentreprise, de mme que celle du processus qui a men ce choix et du type de mthodologie de gestion du changement mis en uvre, est un pralable essentiel, qui peut servir de rvlateur des intentions (caches) qui sous-tendent la dmarche. Ensuite, il est intressant de voir selon quelles modalits la RSE se traduit dans lorganisation. Cette tape est centrale dans la dmarche, mais elle est pourtant rarement aborde dans la littrature. Un passage une gestion par la RSE va ncessairement impliquer -audel de la conformation ventuelle aux principes des outils choisis et dactions de reportings- de vritables changements organisationnels touchant entre autres la GRH, lorganisation du travail, lapproche clientle/ usagers. Les divers questionnements ci-dessous -dans
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une liste non exhaustive- illustrent les enjeux dune gestion par la RSE aux diffrents niveaux du management. Lentreprise se contente-t-elle de dbusquer les phnomnes de discriminations vis--vis des personnes diffrentes (handicape, dune autre origine ethnique, etc) ? Ou va-t-elle de lavant en sefforant de prvenir les discriminations (par exemple, par une politique de formation continue approprie aux travailleurs gs) ? Elle peut galement aller au-del, par exemple en considrant son personnel dune faon autre, en lui permettant dexprimer ses ressources et ses comptences souvent non utilises, et mme non rpertories dans lorganisation. Lentreprise se contente-t-elle dappliquer les rgles de base relatives aux conditions dhygine et de scurit, de travail des enfants et de travail forc, dans sa gestion des sous-traitants situs dans des pays en voie de dveloppement ? Ou va-t-elle au-del en assurant galement un salaire dcent, en se proccupant de la sant de ses travailleurs, ou encore en offrant des possibilits de formation ? Lentreprise se contente-t-elle de nommer une personne de contact pour tout cas de harclement moral ou dabus de pouvoir, ou fait-elle un diagnostic organisationnel pour comprendre ce qui pousse lmergence de tels phnomnes en son sein, de faon prendre les mesures ncessaires en matire dorganisation du travail, de rpartition des tches et du pouvoir, de description des fonctions, etc. pour rduire les risques dapparition de nouveaux cas ? Ces lments relvent certainement davantage de la dimension contenu que de la dimension processus . Cela montre quel point les interactions entre les diffrentes dimensions prises en compte -contexte, acteurs, processus, contenu- sont dynamiques et systmiques ; elles ne peuvent ds lors tre considres isolment, mme si, pour la clart de lexpos, nous avons d nous y rsoudre. Face ces nombreux dfis, notre objectif nest pas de prciser davantage le type de changement organisationnel ncessaire pour grer par la RSE. En effet, le lecteur laura sans doute compris au travers de ces illustrations, un processus de changement ne peut se construire qu partir de la ralit concrte de lorganisation, et non au dpart dun modle idal. Les spcificits de lorganisation - les dfis auxquels elle est confronte, les problmes particuliers quelle connat, sa culture dentreprise, son mode de gestion, etc - sont autant dlments qui jouent un rle important dans le passage une gestion par la RSE. Il en va de mme pour ce qui concerne la prise en compte des intrts, des reprsentations, des comportements et des attentes des autres parties prenantes. Comme
Mispelbom (1999) le notait dj propos de la gestion de la qualit totale, croire en la convergence des intrts des parties prenantes est erron puisquune telle affirmation vhicule lide selon laquelle on fait comme si les antagonismes sociaux seffaaient devant lidal de qualit , dans notre cas, devant lidal RSE . Cest videmment faux, comme nous lavons montr plus haut, les enjeux de chaque partie prenante tant diffrents et indpendants. Par contre, une gestion par la RSE consiste non pas faire croire en la convergence des intrts des diffrentes parties prenantes ou encore les mettre en concurrence pour un plus grand bien de lentreprise, mais bien prendre le temps de comprendre les intrts de chacun et installer des lieux de dialogue et de mdiation. Dans cette dmarche, il est galement important de veiller aux intermdiaires vis-vis des parties prenantes. En effet, de nombreuses questions peuvent se poser quant leur lgitimit ou leur place dans les processus actuel de prise en compte de certaines parties prenantes (ex : les auditeurs sociaux, les dontologues dentreprise peuvent-ils lgitimement remplacer les dlgus syndicaux, par exemple ? Le reporting peut-il rellement constituer un outil de dialogue ?). 2.3.3 - Les impacts au niveau de lentreprise Il est galement utile de sintresser aux effets dune gestion par la RSE sur lentreprise. Mme si cette gestion se met en place de manire progressive, les premires tudes de cas ont montr que les entreprises qui souhaitent effectivement aller au-del des labels sont prises dans un effet boule de neige , qui les pousse au-del de leurs ambitions initiales (souvent plus restreintes). Cest pour cela que nous avons insist sur limportance des prmisses de cette politique. En effet, au dpart dun objectif trs cibl, une organisation peut enclencher des transformations beaucoup plus profondes, ou encore sinscrire dans un processus dapprentissage organisationnel de la RSE. In fine, les entreprises qui prennent la peine daller au-del de lapplication dun label, pourront, outre un effet dimage, bnficier dune meilleure GRH (notamment en termes de satisfaction et de productivit), dune meilleure adquation du fonctionnement de lorganisation par rapport leurs missions, etc.
tique au travers du cas dune PME belge mettant en place le label social Social Accountability 8000 . Le choix de cette tude de cas est motiv par notre souhait dillustrer les postulats avancs dans la premire partie de cet article quant aux enjeux de la phase doprationnalisation dune dmarche RSE, et cette fois-ci en prenant en compte les spcificits des PMEs, souvent marginalises au dtriment des grandes organisations. Loin de vouloir de se positionner comme un modle de bonnes pratiques , cette tude de cas vise en premier lieu une ouverture sur une zone de dbat qui mettrait en lumire la ralit souvent cache dun passage du discours la pratique de la RSE dans une PME. Notre prsence au sein de cette PME remonte une date antrieure la mise en place du processus de labellisation. De ce fait, la prsente analyse a dmarr avant le dclenchement du processus de certification, ce qui nous permet de proposer une vue globale sur lhistorique du projet, ses lments dclencheurs et les diffrentes tapes de son oprationnalisation.
3.1 - Prsentation du cas

Le prsent cas concerne une PME belge de tlmarketing que nous nommerons ici Call Center . Son activit principale est de jouer lintermdiaire entre ses propres clients et les clients ou prospects de ses clients, dans des oprations dmission et/ou de rception dappels tlphoniques. Le sige social, situ en rgion wallonne, occupe environ une dizaine de personnes en permanence et une vingtaine de saisonniers. CallCenter dispose galement dune unit de production en rgion flamande qui emploie environ 15 personnes, presque toutes intrimaires. Une partie de la production est sous-traite un centre dappel localis au Maroc et un projet dextension en sous-traitance sur un pays de lEurope de lEst est en prparation. Cre en 2001, Call-Center a pu conserver un turnover relativement stable par rapport la moyenne du secteur, et a assur une croissance positive de son chiffre daffaire depuis sa cration.
3.2 - Contexte
Le secteur du tlmarketing dans lequel opre CallCenter est soumis une forte concurrence qui a connu une croissance importante au cours des 10 dernires annes. Cette concurrence et cette recherche de clients tout prix ont entran des drives dans la gestion des ressources humaines. Les pratiques de ce secteur sont souvent montres du doigt (conditions de travail dfavorables pour les agents oprateurs, faibles rmunrations, stress caus par la nature mme du travail : temps de pause insuffisants et chronomtrs, objectifs irralisables, horaires de travail bcls et peu prvisibles, etc)
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3. Les enjeux de la mise en uvre de la RSE : cas dune PME mettant en place le SA8000
Aprs ces diverses considrations au sujet des enjeux dun management par la RSE, dclines sur les dimensions contexte, acteurs, contenu et processus, cette section est consacre lillustration de notre problma-
Face cette image ngative des centres dappels, CallCenter a souhait saffirmer par une politique diffrente de celle de ses concurrents et sacquitter de ses obligations dentreprise citoyenne aussi bien sur le plan rgional quinternational. Cest dans cet objectif que lentreprise a dcid de sengager dans une certification SA8000 avec la volont dattester la capacit du secteur des centres dappels tre une source de cration de richesses aussi bien conomiques (profits) que sociales (panouissement des employs, fidlisation et sentiment dappartenance). Par ailleurs, il importe de signaler que Call-Center est une entreprise quasiment mono-client (avec dans le meilleur des cas, trois quatre clients supplmentaires par an) et dont lactivit reste trs saisonnire. Cette dpendance est marque par la prsence et lintervention du client dans le processus de production du service, avec des exigences de contrles trs strictes des scripts utiliss par les tloprateurs, des techniques de tlvente et des processus de gestion de la qualit. Les marges de manuvres de Call-Center en ces matires se trouvent donc assez rduites, contrairement la gestion des ressources humaines qui reste la libre conduite de Call-Center . Ces conditions dorganisation et de contexte ont t places au centre de la pense du management de la RSE au sein de Call-Center . Lensemble des initiatives mises en place a pris en compte les particularits du contexte de lentreprise, particulirement ses marges de manuvres assez limites par rapport son client principal en matire de gestion de la production et de la qualit.
intresser ses clients. De mme, les syndicats ne constituaient pas une partie prenante part entire, car leffectif de Call-center est infrieur au seuil de constitution dune dlgation syndicale dans lentreprise (bien que plusieurs employs soient affilis titre priv). Par consquent, lentreprise na pas cherch dpasser les lments normatifs du label et sest contente de communiquer ses clients et aux syndicats son plan daction en matire de RSE. Aucune tentative dlaboration de coopration spcifique en matire de RSE na vu le jour avec ces dits partenaires. Par contre, les employs de la socit ont t parmi les premiers intgrer les nouvelles pratiques introduites dans le cadre du management par la RSE. Ceci a permis de rompre avec certaines pratiques du pass, essentiellement en matire de GRH et dorganisation du travail de production interne (ex : gestion des demandes de congs). En outre, cette mobilisation a dbouch sur linstauration dune procdure dlection dun dlgu personnel.
3.4 - Processus
Call-Center prne le respect des droits de ses employs ainsi que de ceux de ses sous-traitants installs dans des pays en voie de dveloppement. Ceci constitue vraisemblablement un point dentre vers une rforme de la gestion de ses ressources humaines. Cependant, il convient de questionner la volont de dclencher un changement organisationnel plus profond, au-del de la simple obtention du label social SA8000. Pour ce faire, nous prsentons notre analyse du processus de changement en fonction des enjeux relevs dans la premire partie de notre communication. Nous mettons ensuite en lumire les logiques dentre vers une politique RSE, le processus proprement dit, les difficults rencontres et les impacts sur lentreprise. 3.4.1 - Elments dclencheurs dune politique RSE et la logique dentre choisie Outre les particularits du contexte organisationnel interne et externe dcrites plus haut, le souhait dobtention dune certification sociale trouve son origine dans les convictions personnelles du grant fondateur de Call-Center , qui a souhait affirmer la potentialit dexister en tant quentreprise citoyenne, et prouver la possibilit dun rel passage du discours laction tout en tant une PME dont les ressources financires sont limites, les connaissances des dmarches formelles dune RSE faibles et les impratifs de survie de plus en plus prgnants. La rencontre fortuite avec un centre de recherche universitaire spcialis en gestion des ressources humaines a permis de transformer les discours en plan daction afin de relever le dfi dexister en tant quentreprise
3.3 - Acteurs
Les enjeux relevs prcdemment en matire didentification et de gestion des intrts et rationalits des parties prenantes nont pas t centraux dans le cas de Call-Center . En effet, vu la petite taille de lentreprise, les acteurs primordiaux ont dabord t les employs de lentreprise, avec lesquels un ensemble de mesures ont t inities pour les impliquer dans la dmarche RSE de lentreprise. Sont venus ensuite les fournisseurs et sous-traitants avec lesquels lentreprise a entam un processus questionnant leur respect des prescrits lgaux basiques en matires de droits de travail taient peu nombreux. En outre, il importe de souligner que la petite taille de lentreprise CallCenter lenferme dans des rapports de pouvoir domins par ses fournisseurs et sous-traitants de taille plus importante (ex : loprateur de tlcommunications, la banque et assurance), ce qui rduit la dmarche de RSE un cercle assez restreint de parties prenantes externes. La politique de RSE de Call-Center ne semblait pas
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responsable socialement et soucieuse de son implication dans la socit civile rgionale et internationale. La collaboration avec luniversit a ainsi permis aux deux units concernes de dcouvrir les enjeux de la mise en place du processus de certification SA8000 dans une PME et de relever le dfi de sa russite malgr les diffrentes embches qui semblent lempcher. Le soutien de lUniversit a pris la forme dun accompagnement en vue dune meilleure comprhension des lments normatifs du SA8000, une analyse approfondie des processus organisationnels existants et la capacit amener un changement organisationnel et structurel de Call-Center qui rpondrait la fois aux exigences de la norme SA8000 et aux besoins internes de lentreprise en termes dorganisation, de procdures et de structures. Enfin, hormis les incitants laction exprims volontairement et clairement par lentreprise, dautres facteurs implicites pourraient tre lorigine du projet de la certification sociale, notamment la recherche dune valeur commerciale qui ne serait pas sans effet sur les oprations futures de prospection. Quoi que sousjacent, un tel objectif dans le chef de Call-Center serait tout fait lgitime, dans la mesure o lentreprise na bnfici daucun soutien financier pour mener bien son projet et pourrait rechercher un retour sur son investissement initial. 3.4.2 - Le processus proprement dit Call-Center ne dispose daucune certification au pralable. Sa direction, ainsi que lensemble de son staff, ont toujours veill assurer une meilleure efficacit de lorganisation et, in fine, une fidlisation des clients. Le manque dexpertise en matire dinstauration de processus de changement organisationnel na pas t un lment facilitateur. Parmi les multiples points de dpart ventuels que pouvait choisir lentreprise, Call-Center a initi son projet par la mise en place dun outil de RSE rarement utilis en Belgique : le Label International SA8000 (Social Accountability 8000). En effet, les statistiques de septembre 2005 de la SAI (Social Accountability International, lorganisme fondateur du SA8000) ont montr que seules trois entreprises en Belgique sont certifies SA8000. Do lintrt de sinterroger sur les raisons de ce choix particulier ! En fait, la panoplie des rfrentiels en matire sociale, socitale et environnementale ne manque pas de diversit. Call-Center a choisi le SA8000 particulirement pour deux raisons majeures : Luniversalisme prtendu de ses fondements normatifs, prsums adapts tout type dorganisation et reconnus mondialement : cet argument de taille a jou contre le choix du Label Social du gouvernement
belge , dont la reconnaissance est limite au territoire belge. Luniversalisme du SA8000 correspondait donc la vision stratgique de Call-Center en matire dexpansion internationale. Le SA8000 certifie lensemble des processus internes de lorganisation en matire de RSE. Contrairement au Label Social belge qui, de son cot, ne certifie que la chane de production dun produit ou service particulier. Le reste du processus a t guid par la mise en place des ajustements des procdures prsentes en matire de gestion des ressources humaines, pour un alignement adquat avec les exigences normatives du label SA8000. Ceci a pris la forme dune analyse des procdures internes, leur remise en cause et leur remodelage sous une forme respectant mieux les exigences de la norme et les spcificits de lentreprise. En termes de gestion des ressources humaines, CallCenter a bnfici de lexpertise de son partenaire universitaire pour revoir ses procdures internes en matire de recrutement, formation interne, promotion, valuation priodique, rmunration, mais aussi de choix des fournisseurs et sous-traitants et des aspects de scurit et dhygine au sein de lentreprise. Par ailleurs, la vision de Call-Center telle que dcrite par son directeur est la suivante : [] garantir sur toutes nos units de production et, partout dans le monde, les mmes conditions de travail et le mme sentiment dappartenance [] (Charte Ethique CallCenter, 2005). Cette vision de lentreprise citoyenne sest traduite dans une recherche de proximit gographique avec les employs stables et temporaires. Do lide de crer une unit de production dans la rgion flamande de la Belgique pour les prestations assures par des employs nerlandophones habitant cette rgion. Cette proximit gographique vise fidliser les employs oprateurs. 3.4.3 - Difficults rencontres lors de loprationnalisation de la norme SA8000 La phase doprationnalisation na pas t sans difficults pour Call-Center aux niveaux managrial, macroconomique et normatif. La certification de Call Center au label SA8000 a eu le grand avantage de profiter du soutien et de la conviction de la direction gnrale de lentreprise, mais ceci na pas suffi faciliter le montage du projet. Le chemin de loprationnalisation tait sem dembches diverses. Les exigences normatives du SA8000 ont mis CallCenter face des obligations qui dpassent ses capacits et qui limpliquent indirectement dans des jeux de pouvoir avec certaines de ses parties prenantes. En
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effet, Call-Center se voit incapable doprer des contrles permanents de certains de ses fournisseurs et sous-traitants pour garantir la bonne application des huit conventions de base de lOrganisation Internationale de Travail (comme stipul par la SA8000). Sa petite taille, qui implique une faible contribution au chiffre daffaire de ses fournisseurs et/ou sous-traitants, la rend incapable de rpondre lexigence de la norme en cette matire5. Au niveau de loprationnalisation du projet, la plus grande difficult rencontre par Call-Center est le passage forc dun management intuitif et informel, au jour le jour, vers un management stratgique plus formalis qui suit des procdures internes selon le canevas propos par la norme SA8000 (par exemple en ce qui concerne les rgles de promotion et les valuations internes). Etant donn la formation managriale trs basique des employs et la forte tendance ne soccuper que des oprations courantes relatives la production, leur capacit suivre et accompagner le changement formel impos sest trouve trs limite. Le cot de mise en uvre du changement sy ajoutant, lentreprise na pu consacrer que peu de temps son projet. Une seule personne a d prendre en charge toute la prparation de lentreprise la certification, tout en restant paule par le centre de recherche universitaire. Par ailleurs, la faible qualification du personnel et le peu de personnes que compte lorganisation a rendu complexe lexcution dun audit interne avant certification. Cest la raison pour laquelle un pr-audit qui doit, selon la norme, tre ralis par un membre interne lorganisation, a d tre effectu par un organisme externe. Ce cot supplmentaire est venu alourdir linvestissement li au SA8000. Depuis son lancement en janvier 2005, le projet de certification est toujours en cours. Il sera valu par un organisme priv en mars 2006. Entre-temps, des apports ont dj marqu lorganisation du travail interne de Call-Center , essentiellement en matire de GRH. 3.4.4 - Apports actuels et escompts du SA8000 Au-del des difficults rencontres lors de la mise en place du SA8000, il convient de relater les apports de ce mouvement stratgique, unique en son genre au sein de Call-Center et ce, en termes defficacit organisationnelle moyen et long terme. La mise en place du SA8000 a permis doprer un recul stratgique dbouchant sur une vue globale de la situation de lentreprise. Cela lui a permis de mener une rflexion sur trois questions fondamentales - O sommes nous ? O voulons-nous tre dans 5 ans ? Comment devons-nous procder ? - et de comprendre le besoin dtablir une vision claire de lentreprise, rdige
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formellement et communique lensemble des employs par les divers canaux de communication existants. Un tel mouvement semblait inutile et anodin auparavant, aussi bien pour les employs que pour la direction. Sa concrtisation a contribu au renforcement du sentiment dappartenance lentreprise timidement exprim dans le pass, et de la volont dun engagement collectif dans le projet de dveloppement de lentreprise. Le plus grand apport de la prparation au SA8000 a touch essentiellement la GRH, et plus particulirement lattention accorde aux employs et aux procdures internes mises en place depuis la cration de lentreprise en matire de recrutement, formation, valuation et promotion. Lattention a t tourne en partie vers une meilleure comprhension des motivations profondes des employs en matire de conditions de travail, rmunration, organisation interne, communication et relations hirarchiques par le biais de runions mensuelles et de rencontres individuelles dvaluation chaque semestre. Le rsultat escompt, non encore confirm au stade actuel, est darriver une meilleure efficience de la GRH nouvellement mise en place : un turnover de plus en plus faible, une capitalisation sur les expriences acquises et un climat social agrable pour lensemble des employs. En outre, le SA8000 na pas t sans consquences sur lorganisation interne de Call-Center . Les nouvelles procdures mise en place en matire de GRH, centres sur des lments de base, mais aussi des besoins de lentreprise, ont engendr jusqu prsent des changements organisationnels qui restent mineurs. Il existe un potentiel non ngligeable pour des initiatives plus significatives telles que revoir la structure de lorganisation, travailler sur la description des fonctions et des rles, articuler la GRH autour du cycle de vie dun oprateur. De telles actions ne figurent toutefois pas, lheure actuelle, dans un plan daction formel. Par ailleurs, la mise en uvre de nouvelles tactiques de recrutement, daccompagnement des nouvelles recrues, dvaluation, de formation continue et de promotion, a permis de dbusquer certaines pratiques informelles susceptibles de provoquer des drives en matire de gestion des ressources humaines (notamment en ce qui concerne la discrimination lembauche). Enfin, la rdaction des manuels de procdures imposes par le SA8000, et la standardisation qui en est le corol-
Chapitre 9 de la norme SA8000, critre : contrle des fournisseurs et sous traitants, Point d) mener de frquents contrles annoncs ou limproviste de lactivit fournie pour vrifier la conformit avec les termes du contrat dachat Call-Center est incapable dappliquer cette partie de la norme ses fournisseurs belges et/ou europens vu leur taille et poids sur le march.
laire pour tous les sites de production actuels et futurs de Call-Center , mnent indirectement une logique defficacit, avec un faible retour sur investissement court terme, mais certainement un meilleur usage des ressources moyen et long terme.
Conclusion
Lapproche de la RSE que nous venons de proposer se distingue trs clairement des approches traditionnelles, centres sur lamont (les outils comme les labels, codes de conduite, chartes dentreprise) et laval (outils dvaluation) du processus. Ainsi, elle initie un mouvement de documentation du paradigme de gestion par la RSE, afin daider terme dautres entreprises bnficier de cet acquis. Toutefois, au vu des caractristiques de chaque organisation, il nest pas possible de proposer un modle idal qui serait gnralement applicable. Il est ncessaire de concevoir une dmarche et des outils daccompagnement des organisations qui soient spcifiquement ddis cette problmatique. Il est inutile de vouloir plaquer sur une approche aussi novatrice des modles et outils prexistants, et non conus cette fin. Nous esprons que cette communication pourra constituer une petite pierre ldifice en construction dune vritable gestion par la RSE (et non de la RSE), nouveau paradigme de management socialement responsable qui, grce la mise en uvre dun vritable changement organisationnel, devrait permettre la cohrence entre les dclarations dintention et les pratiques concrtes et processus de gestion. Nous souhaitons galement revenir sur la ncessit de faire en sorte que les outils de la RSE ne soient pas promus pour eux-mmes, mais comme des lments, des tapes, dun processus de changement plus complexe et de longue dure qui influence lorganisation dans son ensemble. Si lon veut que les engagements socitaux dune entreprise ne restent pas lettre morte, il importe de faire prendre conscience aux managers et leurs parties prenantes, que la RSE nest pas un nouveau gadget managrial la mode, mais quil sagit dun nouveau modle de gestion (la gestion par la RSE), dune vritable stratgie, qui doit sous-tendre tous leurs actes. Ce positionnement des recherches en RSE dans une perspective contextuelle, politique et dynamique nous parat prsenter plusieurs attraits. Il permet de travailler outiller progressivement les organisations de tous types, afin quelles puissent faire de la RSE un vritable mode de management, afin que les pratiques socialement responsables percolent dans toute lorganisation,
et ne soient pas seulement lapanage des dpartements dveloppement durable , gestion de la diversit , communication externe , etc. Une telle approche devrait galement permettre de susciter lintrt de tous types dorganisations pour la RSE et contribuer, ds lors, attirer des organisations peu ou pas touches actuellement par ce mouvement : les PME et les entreprises dconomie sociale par exemple, dans la mesure o une telle approche serait davantage centre sur des pratiques concrtes. Enfin, elle est susceptible de faciliter lapprentissage mutuel entre organisations issues de divers horizons (par exemple, entre entreprises but lucratif et entreprises dconomie sociale) et de les aider mettre en commun les expertises dveloppes par celles-ci dans leurs champs respectifs.
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Lemployabilit lepreuve de la RSE ou la RSE lepreuve de lemploi ? Anne DIETRICH
Lemployabilit lpreuve de la RSE ou la RSE lpreuve de lemploi ?

Anne Dietrich
Matre de Confrences IAE de Lille (Universit des Sciences et Technologies de Lille) anne.dietrich@iae.univ-lille1.fr
a notion demployabilit simpose progressivement au cours des annes 1990 pour traiter des problmes demploi et de formation, aussi bien du ct des pouvoirs publics o elle sert lactivation des dpenses en faveur de lemploi que du ct des entreprises, confrontes la volatilit des marchs, des qualifications et des emplois. Nous faisons lhypothse que la bonne fortune de cette notion est lie sa capacit de recadrer les multiples problmes poss par lemploi. Tout dabord, elle acte de leur inscription dans la dure et propose de les aborder dans une perspective dynamique. Celle-ci associe mesures en faveur de lapprentissage et de la qualification tout au long de la vie (loi de 2004 sur la formation), politiques dadaptation et de dveloppement des comptences au sein des entreprises, responsabilisation croissante des salaris. Elle promeut ensuite ce quon appellera une idologie du transitoire . Celle-ci est justifie par linstabilit de lenvironnement qui contraint les entreprises accrotre sans cesse leur flexibilit. Organisations en rseau, gestion par projet, travailleurs autonomes concrtisent les formes les plus avances de cette idologie du transitoire. Dans un contexte dinstabilit, la mobilit des travailleurs devient une ncessit et lemployabilit argumente une gestion des transitions professionnelles, appelant de nouvelles formes de contractualisation de la relation demploi. Cest aux dimensions explicites et implicites de ce recadrage que nous nous intressons. La premire partie met en vidence la responsabilit sociale de lentreprise dans lemployabilit des travailleurs. La seconde interroge la responsabilit des entreprises et des pouvoirs publics dans la construction des formes demploi, mettant lpreuve les discours et les modles managriaux de lemployabilit.
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I. Lemployabilit : une responsabilit de lentreprise

Lemployabilit des salaris constitue-t-elle une proccupation de lentreprise ? Partant des discours managriaux qui mobilisent cette notion, nous analysons les changements de sens qui accompagnent son entre dans la gestion dentreprise (1.1.). Nous montrons que faute de sengager dvelopper lemployabilit de ses salaris, lentreprise produit quasi inexorablement de linemployabilit (1.2.), attestant de sa responsabilit dans linsuffisante mobilit des travailleurs sur le march du travail (1.3.).
1.1 - Lemployabilit : une affaire dentreprise ? Retour sur une notion ancienne
Si elle est loin dtre nouvelle, la notion demployabilit connat un regain dintrt aujourdhui, avec son appropriation par le langage managrial et sa diffusion croissante dans le discours politique et social. Son sens littral na gure chang : lemployabilit dsigne la capacit dun individu retrouver un emploi. Il connat nanmoins un certain nombre dinflexions qui enrichissent et largissent le champ de ses significations. Lemployabilit se dfinit toujours comme la capacit de rinsertion professionnelle , expression que lui prfrent les textes franais du conseil europen (Chassard, Bosco, 1998 ; Gazier, 1999). Mais elle dsigne aussi plus largement la capacit se maintenir en activit, ou plus spcifiquement encore, la capacit mener une carrire autonome. Elle entre alors dans lentreprise et dnote une capacit faire valoir son capital de comptences. Ce faisant, la question de lemployabilit ne concerne plus les seuls demandeurs demploi mais tous les salaris, mme cadres. Intressant tout un chacun, elle devient laffaire de tous. Les implications de cette gnralisation sont multiples et font entrer la notion demployabilit et ses usages dans le dbat social et scientifique. En devenant ce qui mdiatise le rapport de lindividu lemploi, la notion demployabilit semble effacer les segmentations lies aux statuts demploi (sans emploi/salaris, cadres/non cadres), ainsi que les segmentations du march du travail, entre march interne et externe. Elle induirait donc galement une certaine homognit des marchs du travail, faisant dpendre laccs lemploi des conditions demployabilit. Mais celles-ci dfinissent-elle un tat, une qualit demployabilit ? On verra que la rponse est ambigu : lemployabilit ne peut pas tre pense indpendamment des contextes socio-conomiques mais devient en soi le signe dune aptitude lemploi. Pour prendre la mesure de ces inflexions de sens, il est ncessaire de rappeler brivement lvolution de la
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notion demployabilit. Longtemps rserve aux chmeurs, la notion demployabilit se situait entre emploi et non-emploi, entre activit et exclusion. Elle servait essentiellement grer cet cart, selon des modalits variables en fonction des contextes socioconomiques : prise en charge des personnes juges inemployables, aide aux chmeurs se rinsrer dans lemploi. Gazier (2003, p. 416) rappelle qu lorigine, la notion, mobilise par des praticiens, rpond des fins oprationnelles contingentes : discriminer ceux qui relvent de lassistance ou de lorganisation du march du travail, ceux qui sont en tat ou non de travailler, selon des critres mdicaux puis sociaux (en Angleterre et aux Etats-Unis), ceux quil est possible de rinsrer sur le march du travail, au vu de leurs caractristiques (version dominante en Europe). Ainsi lemployabilit la franaise (Gazier, 1999) est-elle troitement lie au chmage, sa comprhension et sa remdiation. La notion est utilise de manire statistique et prdictive par les conomistes dans les annes quatrevingt, pour estimer la probabilit qua un chmeur de retrouver un emploi (Ledrut, 1966). Face un chmage qui perdure, la notion montre vite ses limites. Si la capacit se rinsrer dans lemploi implique bien videmment lindividu (ses comptences, ses ressources en termes de formation, dexpriences professionnelles, de relations sociales), elle dpend aussi du march du travail (ses alas conjoncturels, sectoriels, les volutions des emplois et des mtiers, les critres de slection) et ses acteurs privilgis. Lemployabilit nimplique donc pas les seuls individus et leurs caractristiques personnelles. Elle intgre une dimension contextuelle (Girin, 1990) qui interroge : - dune part les modalits sociales de production de ces capacits individuelles ; - dautre part la contingence des politiques demploi et des modes dorganisation du travail. Dans lusage extensif qui en est fait aujourdhui, lemployabilit prend lallure dun mot dordre : son sens littral (capacit retrouver un emploi) est subordonn sa signification contextuelle, ce quelle nous rvle des contextes demploi aujourdhui. Lemployabilit est dsormais un terme qui rsume les problmes de notre temps (Gazier, 2005, p. 96) : elle donne voir linstabilit de lemploi, ou dans les termes de la littrature du dbut des annes quatre-vingt-dix, les menaces qui psent sur lemploi durable. Sa signification sociale senracine dans le constat suivant : le plein-emploi apparat historiquement dat (Lallement d., 1994), le travail se rarfie (Vincens, 1987 ; Maruani, 1994), lemploi est rationn (Gazier, 1999). Comment grer ce rationnement du travail ? Comment le concilier avec des valeurs de justice et dgalit des chances ? Comment dans cette perspective, quilibrer flexibilit et scurit, dans un contexte de mondialisa-
tion de la concurrence ? Lemployabilit de la mainduvre constitue un problme de socit et ce titre, elle est moins considre comme un concept prcis et spcifique que comme un agenda , un vaste dessein politique (Gazier, 1999, p. 39). Elle implique une pluralit dacteurs, parties prenantes des politiques conomiques et sociales : pouvoirs publics, institutions politiques et juridiques, partenaires sociaux, entreprises, travailleurs, conomistes, sociologues. La notion se politise et prend place dans un dbat socital et scientifique qui slargit lEurope et dont tmoigne louvrage de Gazier (2005) vers un nouveau modle social . Cest au titre de ces dimensions sociales et conomiques dans un contexte dinstabilit croissante que lemployabilit marge au champ de la RSE. Quand les restructurations dites de comptitivit succdent aux restructurations de crise, quand les fusions-acquisitions et les dlocalisations se banalisent, la perte demploi et consquemment le chmage menacent lensemble des salaris, mme qualifis et comptents. Dans le mme temps, lacclration des volutions technologiques, les transformations du travail exigent une maintenance permanente des savoirs et des comptences, et ce tous les niveaux de qualification. Lincertitude pesant sur lemploi (en gnral, un niveau macro-conomique) et la mallabilit des situations de travail (en particulier, dans lentreprise) contraignent les salaris sadapter des situations mouvantes, rpondre des exigences nouvelles, endosser de nouvelles responsabilits, mais aussi prendre en charge leur adaptation, sous peine dexclusion. Cest le partage des responsabilits dans le dveloppement de ladaptabilit des salaris quinterroge la notion demployabilit. Celle-ci rintroduit lentreprise comme acteur majeur du march du travail : dans quelle mesure lemploi et les pratiques de gestion de lentreprise favorisent-ils lemployabilit ?
Plosse et al. (1995) relvent deux grands types de facteurs. Le premier a trait lorganisation du travail et pointe les organisations dqualifiantes (bureaucratie, taylorisme). Dans quelle mesure lemploi tel quil est configur par lentreprise, tel quil est occup par le salari conformment aux normes de gestion et dorganisation en vigueur dans lentreprise produit-il de lemployabilit ou de linemployabilit ? En dautres termes, le temps pass au travail dans une mme entreprise sur un mme poste, peu volutif, trop spcialis, destin disparatre, devient indniablement un vecteur de dqualification au regard des exigences du march du travail. Dans une perspective voisine, on constate que les entreprises qui ferment ont renonc depuis longtemps investir et renouveler leurs modes de fabrication. La notion demployabilit interroge donc la qualit des emplois dans lentreprise. Le second type de facteurs renvoie aux modes de gestion et de management des hommes. Parmi les causes dinemployabilit engendres par lentreprise, les auteurs citent labsence de mobilit professionnelle, linsuffisance de formation . Ils y ajoutent, mettant en cause le management de lentreprise, - la production de rsistances au changement, faute dune politique de communication et dinformation sur lentreprise, dune implication des salaris dans ses rsultats ; - le dveloppement de peurs et de stress chez les salaris en raison de pratiques de mobilit mal conduites, perues comme menaant lemploi. Ces facteurs dinemployabilit sont en outre amplifis par un usage inappropri de concepts et doutils de gestion (bilan de comptences, valuation) qui accroissent ces peurs irraisonnes alors mme quils sont essentiels une politique demployabilit. La notion demployabilit interroge donc la qualit de la gestion des ressources humaines et son appropriation par les managers. Cest au dbut des annes quatre-vingt-dix que le terme demployabilit intgre le vocabulaire de lentreprise pour devenir un concept de gestion interne des ressources humaines (Thierry, 1995). Lemployabilit devient un objet de gestion. Elle se construit dans et par lentreprise, grce une organisation qualifiante, un management des comptences impliquant une pluralit dacteurs (direction, managers, salaris, reprsentants du personnel), une anticipation permanente des volutions des emplois et des mtiers (GPEC) et une stratgie de formation en consquence. Elle se dveloppe grce une politique de mobilit. Plus le salari est confront des situations changeantes, plus il dveloppe son adap-
1.2 - Lentreprise, productrice dinemployabilit ?

Les licenciements massifs des annes soixante-dix et quatre-vingt, les difficults de reconversion des salaris peu qualifis et la difficile adaptation des autres aux transformations du travail et des organisations ont prouv lenvi que la dqualification de catgories entires de travailleurs ne peut tre impute uniquement ces derniers. Ils ont sans aucun doute rvl la responsabilit de lentreprise dans linemployabilit des salaris. Ainsi, le cabinet Dveloppement et Emploi1 promoteur dune politique demployabilit dans lentreprise, associe-t-il troitement employabilit et exclusion, la premire visant lutter contre la seconde. Il considre en effet que lexclusion commence dans et par lentreprise et cest ce titre quil implique sa responsabilit.
Les numros 3 (1995) et 11 (1997) de Dveloppements, le dossier, sont consacrs lemployabilit.
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tabilit, son adaptitude dira Clot (1998). En favorisant la mobilit fonctionnelle, lentreprise lui permet de dvelopper ses capacits dapprentissage, de raisonnement. Il peut alors rsoudre en toute autonomie les problmes rencontrs. Lemployabilit sinscrit donc dans une dynamique de dveloppement et de formation. Mais comme elle nest jamais acquise, elle suppose une projection dans lavenir. Pour cette raison, elle santicipe, supposant de la part de lentreprise une veille technologique et sociale et de la part du salari un projet professionnel lui permettant de tirer profit des situations et de rebondir. En tant quobjectif politique et social, lemployabilit ractive et met en perspective divers slogans et pratiques managriales prouves pour les inscrire sous le signe de la responsabilit. En tant que capacit se maintenir dans un emploi, lemployabilit met laccent sur la ncessaire maintenance des connaissances et des comptences, interrogeant leur durabilit , voire leur transfrabilit vers un autre emploi. Les dmarches comptence constituent sans aucun doute le terreau par excellence dun maintien de lemployabilit des salaris. Elles sont la fois linstrument de la conduite du changement organisationnel, du dveloppement professionnel des salaris, de la connaissance des exigences du travail et de la formalisation des emplois. Le terme demployabilit ny est pourtant pas prpondrant, pour deux raisons. - Lune tient la contingence des comptences : cellesci sont plus ou moins troitement lies au contexte de leur mise en uvre et leur transfrabilit dun emploi un autre, dune entreprise une autre est loin dtre acquise. - Lautre renvoie aux enjeux stratgiques de la dmarche comptence. Celle-ci fonde lessentiel de son argumentaire sur larticulation de lconomique et du social et limplication conjointe employeur/employ : contribuer la comptitivit et la performance de lentreprise doit favoriser sa prennit, le maintien des emplois, celui des salaris dans lemploi. En dautres termes, si les entreprises investissent dans les comptences des salaris, ce nest pas pour les voir partir et fournir de la main-duvre de qualit aux concurrents. Elles en attendent un retour sur investissement. Or le propos dune politique demployabilit ne se limite pas au dveloppement des comptences. Il se situe un autre niveau qui consiste favoriser la mobilit sur le march du travail (Van Eeckhout, 1997). Si lemployabilit mobilise juste titre les instrumentations de GRH existantes, son objectif est diffrent : dune optimisation des comptences internes, pour les besoins de lentreprise, laccent se dplace vers loptimisation des conditions pour conserver ou retrouver un emploi (Plosse et al., 1995). Il sagit de dvelopper une com120
ptence lemploi , cest--dire une capacit dautovaluation et dauto-positionnement sur le march du travail (Benarrosh, 2005, p. 65). Lentreprise renvoie la balle dans le camp de lindividu.
1.3 - Quand tre responsable consiste responsabiliser le salari

Lenjeu majeur dune politique demployabilit est de prparer les salaris aux changements demploi, de mtier et dentreprise auxquels ils seront invitablement confronts et de les prmunir contre le risque potentiel de perte demploi (Thierry, 1995). En tmoignent ces propos : il sagit que (les salaris) ne soient pas ttaniss par la perspective de la perte de leur emploi mais simplement conscients de leur responsabilit dans leur propre devenir ; conscients aussi du caractre de monnaie dchange que revtent les comptences et soucieux de leur valeur marchande (Thierry, 1995, p. 788). Ddramatiser la perte demploi, prparer les salaris la mobilit, les maintenir en tat dalerte et les mettre en mouvement2, deviennent des missions de lentreprise responsable. Leur objectif : inciter le salari orienter son comportement vers le march du travail (Gazier, 1999, p. 38) de manire ce quil soit en tat de trouver un autre emploi que le sien, dans ou hors mtier exerc actuellement (Thierry, 1995, p. 783). Une responsabilit de lentreprise en matire demployabilit consiste donc convaincre le salari que la nature du risque a chang : le risque ne rside plus dans la perte demploi mais dans la perte demployabilit dans la mesure o lentreprise ne peut plus garantir la scurit de lemploi (Gazier, 2003). Le rle de lentreprise est alors avant tout ducatif, voire proslyte. Il sagit de changer les mentalits (Thierry, 1995), cest--dire convaincre les salaris que lemploi vie est rvolu, la carrire nest plus acquise, lanciennet nest plus une garantie de protection, les changements demplois et dentreprises constitueront dsormais le parcours normal de tout individu. Orienter le comportement du salari vers le march du travail, cest donc linviter ne plus compter sur lentreprise pour assurer son avenir professionnel. Dans cette perspective, maintenir un march interne protg (savoir-faire troitement lis lactivit de lentreprise fidlisation des salaris, rmunrations attractives, progression lanciennet, carrire assure) devient contre-productif et conduit les salaris se replier sur les avantages acquis. Selon Dveloppement et Emploi, syndicats et reprsentants du personnel doivent participer cette mission ducative en levant les barrires de scurit derrire lesquelles lindividu
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Toutes ces expressions sont empruntes Van Eeckhout, 1997, Dveloppements, Le dossier, n 11.
sabrite , en revenant sur leurs pratiques de fausses scurits : avancement lanciennet, paiement des nuisances de conditions de travail en salaires (DerhiCouque, Pelosse, 1997, p. 18 et 15). De l remettre en cause ces avantages acquis, il ny a quun pas, dj franchi dans de nombreuses entreprises. Il convient donc de promouvoir de nouvelles normes qui prennent rebours les valeurs traditionnelles du monde du travail et les rgulations sociales qui sy droulent. Ainsi en est-il de lanciennet qui, en matire demploi, joue dsormais en dfaveur des salaris (Maruani, Reynaud, 2004, p. 16). Cette vision du march interne protg comme vecteur dexclusion et dinemployabilit, est entrine par les professionnels de lintermdiation, comme le confirme lanalyse que fait Henni (2005, p. 61) des pratiques de lAPEC. Avant dorienter les cadres vers un emploi, les conseillers estiment leur employabilit. La carrire mono-entreprise du cadre de 50 ans ayant gravi progressivement les chelons, liant son identit professionnelle un mtier ou lentreprise suscite un jugement dinemployable dfinitif car ce type de personne peinerait changer et se dprendre des avantages acquis. Soumis une logique de rsultats, les conseillers privilgient alors les personnes rpondant aux critres du march. Ils renforcent ainsi leur prgnance, au dtriment de la mission qui est la leur, favoriser lemployabilit. Si les normes de gestion de lemploi changent, les modes de management aussi. Il sagit douvrir lentreprise sur lextrieur, de faire entrer les contraintes de march dans le quotidien des salaris afin quils apprhendent les spcificits de leur environnement et prennent leur part de responsabilit dans la situation conomique et sociale de lentreprise. Le rle de lentreprise consiste en fait principalement3 fournir aux salaris de la visibilit, cest--dire les moyens pour chacun deux de comprendre lenvironnement organisationnel et conomique dans lequel il se trouve, et ses volutions, pour pouvoir se positionner en fonction de ce quil est et de ce dont il dispose (Van Eeckhout, 1997, p. 8). Ces propos glissent de la comprhension du march un positionnement sur le march du travail. Responsabiliser le salari, cest en faire un Janus deux visages : qui soit la fois dans et hors de lentreprise ; dans lentreprise, en tant quacteur de sa performance, par sa contribution aux rsultats, hors de lentreprise, en tant quacteur responsable de son dveloppement professionnel par une mobilit sans frontires. La rfrence Janus peut tre juge abusive ; loin de sopposer, ces deux visages de lacteur peuvent rendre compte dune communaut dintrts : en change de sa performance qui lui permet daccrotre son portefeuille
de comptences, le salari reoit une employabilit qui lui permet de faire face au risque de perte demploi ou de trouver une situation meilleure. On retrouve ici un thme cher au Mdef (1998) au cur de sa reformulation de la relation demploi. Lentreprise aide le salari se construire un capital de comptences. Mais, pour se constituer en capital, lindividu doit dabord tre capable de se projeter dans lavenir, dlaborer un projet professionnel et personnel, et pour se mettre en orbite4 , den planifier les tapes puis de saisir les opportunits qui lui serviront de jalons. Autrement dit, il doit faire preuve dune comptence de chercheur demploi qui, la premire, prouve son employabilit (Henni, 2005 ; Benarrosh, 2005). Lentreprise favorise la construction dune telle comptence en aidant le salari mieux se connatre et se positionner sur le march, aussi objectivement que possible, de manire pouvoir partir de l, construire un argumentaire le rendant attractif dans un contexte demandeur, quil est mme danalyser et de comprendre (Van Eeckhout, 1997). Le suivi individuel traduit lengagement de lentreprise dans ce domaine, au mme titre que laccompagnement personnalis des agences pour lemploi.
2. Enjeux et partis pris de lemployabilit

Lemployabilit augure-t-elle dun nouveau paradigme de lemploi ? On peut le penser mme si les chiffres prouvent que le CDI reste la norme demploi et lemploi prcaire limit (Gazier, 2005, p. 31). Cela nous incite revenir sur les enjeux et les partis pris de lemployabilit. Nous montrons comment elle sublime la figure du travailleur autonome pour promouvoir une relation demploi renouvele (2.1.), comment les appariements entre formes demploi et catgories de travailleurs conditionnent lemployabilit (2.2), comment la promesse demployabilit prend le pas sur la garantie demploi (2.3.).
2.1 - Le parti pris de lacteur : plaidoyer pour un travailleur autonome ou pour des formes demploi transitoires ?
En intgrant lentreprise et devenant objet de gestion, lemployabilit revt une connotation positive. Elle confre au travailleur une capacit stratgique qui dessine une conception entrepreneuriale de lautonomie (Henni, 2005, p. 62). Lemployabilit est soustendue par une reprsentation de lindividu et de lorga-
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Cest nous qui soulignons. Expression utilise chez Manpower, pour dsigner laptitude la mobilit, (voir Dejoux, Dietrich, 2005).
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nisation du travail dont la cit par projet (Boltanski, Chiapello, 1999) offre une vision pure. Les auteurs soulignent ainsi que lemployabilit est la notion cl de cette conception de la vie au travail (p. 144). Plus lentreprise affirme sa responsabilit, plus elle magnifie la responsabilit individuelle pour sublimer le travailleur5. Lemployabilit trouve en effet sa figure emblmatique chez les travailleurs hautement qualifis de la gestion par projets, ne restant dans lentreprise que le temps dun projet et la dlaissant aussitt celuici ralis (Gazier, 2003, p. 424). Ingnieurs et cadres sont les cibles privilgies de cette forme demploi. Tourne(s) vers la recherche de productivit des emplois de haute qualification, adapte(s) aux activits immatrielles et mettant en uvre des comptences non substituables (Baron, 1999), les structures par projet se retrouvent dans tous les secteurs des hautes technologies. Plates, flexibles, peu prescriptives, ces structures requirent une forte autonomie mais dans le mme temps renforcent troitement les procdures de contrle et exercent une pression accrue sur les rsultats. Ces acteurs de la logique projet incarnent bien souvent la figure du salari-entrepreneur . Soucieux daccrotre en permanence leur capital de comptences et leur rseau social, ces travailleurs autonomes choisissent missions et entreprises en fonction de ce quelles peuvent apporter leur projet dascension professionnelle dont ils ont une vision assez prcise. Ils incarnent eux seuls la monte de lindividualisme, la rsurgence de la notion dacteur et la diffusion dans la vie sociale des thories de lacteur . Cette nouvelle figure de la relation demploi reste certes minoritaire mais elle promeut une forme demploi fonde sur la mobilit et la responsabilit individuelle dans les rsultats de lentreprise. Elle prsuppose un acteur social conscient, dot dintentions et responsable de ses faits (Lallement, 1994, p. 215). Cette conception du salari-acteur renoue avec une conception conomique noclassique de lindividu comme acteur rationnel, libre de ses choix, capable de maximiser sa propre utilit en incorporant en luimme une valeur productive (Cadin et al., 2002, p. 414). Ces auteurs soulignent les liens entre cette conception de lemployabilit, les thories du capital humain (Mincer, Becker, 1964). Lindividu face au march : cette vision entrepreneuriale du salari, pour paradoxale quelle soit, remet en cause un modle de droit du travail fond sur le binaire travail subordonn/travail indpendant (Supiot, 1999, p. 292) et invite considrer une nouvelle figure intermdiaire entre travail dpendant et indpendant , brouillant l encore les frontires entre les catgories dans lesquelles ont t apprhendes les phnomnes du travail. Cette figure
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est celle de travailleurs autonomes mais dpendants conomiquement dune entreprise (Supiot, 1999, p. 295). supposer que cette figure et cette forme demploi soient gnralisables dautres catgories de travailleurs aux niveaux de qualification nettement moindres, quen est-il de ce statut demploi l o il est promu ? Quelles leons peut-on en tirer ? Baron souligne que les structures par projet sont en gnral un milieu anxiogne et conflictuel (1999, p. 627), engendrant des tensions fortes entre les acteurs, mais aussi entre autonomie et contrle, entre identit de mtier et appartenance au projet, ou encore, entre engagement dans un projet et recherche dun nouveau projet. Forme transitoire, le projet est ajust une organisation en rseau ; mais il suppose du mme coup une exploration sans relche des rseaux sous peine dexclusion rapide (Boltanski, Chiapello, 1999, p. 168). La mobilit se rvle bien souvent dstabilisante et pour tre matris, le stress gnr par ce type de structure suppose une cohrence forte entre le projet professionnel personnel et le passage sur un projet (Baron, 1999). Pour lauteur, cest prcisment cette cohrence qui permet de prdire la russite en logique de projet, davantage que des critres de profils ou de comptences. Ces dernires sont donc loin de garantir la valeur de placement des expriences vcues, notamment au regard de limportance du rseau social et relationnel. Au-del de la survalorisation de lindividu travers quelques figures dlite, la cit par projet noffre pas un modle demploi extensible lensemble du march du travail mme si le travail indpendant et lincitation la cration dentreprise se dveloppent. Elle montre limportance de garde-fous favorisant la scurit des travailleurs et repose avec force la question des quilibres trouver entre individu et collectivit.
2.2 - Les partis pris de lemploi : une employabilit conditionnelle

Si la gestion par projet valorise les formes demploi transitoires, il en est dautres qui accroissent la prcarit et lexclusion, celles quon appelle les formes demploi atypiques par rfrence lemploi temps plein. Il y a sans doute plusieurs explications cela, tributaires des conceptions du march du travail et de lconomie. Nous rappelons ici lincidence des formes demplois sur lemployabilit des individus.
Ce terme renvoie lappellation de Sublimes que staient donne ces ouvriers mancips de la fin du Second Empire, auxquels Gazier (2005, p. 12) se rfre pour voquer les travailleurs par projet de lconomie high tech , ainsi qu lidalisation dont ils font lobjet.
Pour Plosse et al. (1995) dvelopper lemployabilit traduit lengagement de lentreprise lgard de la collectivit. Cela permet tout dabord de rduire les temps de chmage, allgeant ainsi les dpenses publiques pour lemploi. Cela favorise ensuite la dsegmentation du march du travail, servant lintrt des travailleurs. Enfin, en augmentant le turn-over de la population au chmage, lemployabilit favorise une certaine galit des chances : lamlioration de lemployabilit des catgories de main-duvre a priori les plus handicapes permet celles-ci de rejoindre les catgories au dpart les plus favorises ; cela homognise laccs lemploi et, volume demploi identique, confronte au chmage ceux qui jusqualors en taient labri (Plosse, Sauret, Thierry, 1995, p. 23). Davantage de mouvements sur le march du travail augmenterait-il lgalit des chances ? Les catgories les plus handicapes peuvent-elle rejoindre les plus favorises ? On peut en douter. Certes, ceux qui peuvent devenir chmeurs sont nombreux, mais tous ne le sont pas (Maruani, Reynaud, 2004, p. 38). Cette argumentation de Plosse (et al.) repose sur une conception essentiellement conomique de lhomme et du march du travail. Elle postule une concurrence libre entre les individus et entre les groupes sociaux pour obtenir un emploi, elle les rduit leur valeur marchande sur un march du travail rgul par des mcanismes conomiques. Dans ce cadre, lemployabilit repose sur la qualification dtenue, lexprience acquise et le parcours antrieur ; les employeurs confrontant offre et demande, slectionnent ceux qui rpondent le mieux aux exigences du travail. Un tel raisonnement ignore le poids des normes sociales sur les modes demploi (Maruani, 1994). Il occulte les modes dappariement entre certaines formes demploi et certaines catgories de travailleurs : femmes et temps partiel, jeunes et insertion professionnelle par le travail intrimaire par exemple. Si les femmes travaillent davantage temps partiel, ce nest pas forcment parce quelles en font le choix mais parce que le temps partiel est une forme demploi socialement construite comme fminine. () Car en fait le temps partiel sest dvelopp l o il y a beaucoup de femmes, dans les secteurs qui constituent les places fortes de lemploi fminin. Aucune autre forme demploi (aucune autre forme de chmage) nest ce point sexue (Maruani, Reynaud, 2004, p. 64). Les auteurs rappellent la ncessit dapprhender les processus sociaux qui structurent le march du travail pour comprendre les mouvements de recomposition de la population active et la production du chmage. Plaidant en faveur dune sociologie de lemploi, Maruani (1994) montre quil est impratif de distinguer le travail et lemploi pour apprhender ces logiques
sociales. En effet, si le travail dsigne lactivit productive de biens et de services et les conditions dans lesquelles elle sexerce, cest lemploi qui dtermine laccs au march du travail : ses formes, ses modalits et ses rsultats (prcarit/stabilit, chmage) (Maruani, 1994). Lemploi prcaire frappe prioritairement les jeunes, les femmes, les travailleurs immigrs. Cest galement lemploi qui traduit lactivit de travail en statuts professionnels et sociaux. Le travail temps partiel subi, le CDD impos nont pas la mme valeur que le travail en temps choisi. Ainsi les politiques demploi, quelles soient publiques ou dentreprises, sappuient sur des clivages sociaux prexistants, quelles contribuent prenniser, renforcer ou dfinir (Maruani, Reynaud, 2004, p. 87). Les critres lis la situation sociale ont une influence dterminante sur les conditions demployabilit des individus. On sait que lge, le sexe, la situation de famille, la nationalit jouent un rle majeur dans les processus de slection et dexclusion des entreprises. Leur caractre discriminatoire est si largement dnonc quinsrer des jeunes, remployer des seniors devient en soi le signe dun comportement socialement responsable de la part de lentreprise, bon compte il est vrai. Les formes demploi jouent donc un rle essentiel dans la construction sociale de loffre et de la demande, et influencent de manire dterminante le jugement demployabilit. Lemprise de ces segmentations des travailleurs ne rsulte pas seulement dusages coutumiers quil suffirait dinverser. Les acteurs sociaux euxmmes intgrent spontanment ces critres dans leurs pratiques et comportements, contribuant leur tour leur renforcement. Et pour cause, les politiques demploi mises en uvre procdent darbitrages entre des groupes sociaux (Maruani, Reynaud, 2004, p. 3), qui adoptent les mmes critres depuis plus de trois dcennies pour dfinir les modalits de la rpartition du travail et les cibles de ce rationnement de lemploi. Lge aux deux extrmes de la vie active est ainsi devenu un critre de la segmentation des modes demploi, excluant les plus gs et diffrant linsertion des jeunes de moins 25 ans sur le march du travail. La pr-retraite comme instrument de la sortie anticipe du monde du travail est devenu le mode de gestion essentiel des restructurations dentreprises et du chmage. Maruani et Reynaud (2004, p. 14) soulignent la contingence de ces choix spcifiquement franais ; dautres pays ont maintenu lactivit de ces deux catgories de populations, malgr un raccourcissement de lge de lactivit dans lensemble des payx industrialiss. Les politiques demploi rsultent donc de compromis sociaux sur lesquels les partenaires privs et publics ont trouv saccorder et leur responsabilit dans lexclusion de certaines catgories de travailleurs doit tre
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rappele. Cest sans doute sur la base de ce constat que lemployabilit peut runir ces parties prenantes autour de problmatiques et de valeurs renouveles.
2.3 - Lemployabilit la place de lemploi ?

Les analyses prcdentes sur la construction sociale du march du travail montrent que les conditions de lemployabilit ne sont pas les mmes pour tout le monde et quelles sont socialement construites. Le Centre des Jeunes Dirigeants rappelle que lemployabilit dpend souvent du niveau dducation et qu il est plus facile un cadre diplm de faire preuve de son employabilit qu un ouvrier peu qualifi (mme si dans le principe, lun et lautre sont autant employables) (CJD, 2004, p. 152). Si nul ne conteste aujourdhui la ncessit pour chacun de maintenir ses comptences et ses connaissances, on sait aussi que la formation profite aux plus forms. Ce constat est lorigine de la loi de 2004 sur la formation, reconnaissant aux salaris un droit la qualification tout au long de la vie, un droit lemployabilit. Lemployabilit est galement au cur de la stratgie europenne pour lemploi qui incite les tats membres dvelopper toutes les mesures de prise en charge et daccompagnement susceptibles de prmunir les travailleurs contre la prcarit et le chmage de longue dure. En son nom sont distribues les responsabilits : activation des dpenses pour lemploi du ct des institutions, anticipation des mtiers et des emplois du ct de lentreprise et des branches professionnelles (cf. en France la loi de 2004 sur la formation), incitation un engagement plus actif du ct des individus par un resserrement des allocations de chmage. Il faut nanmoins reconnatre que cest surtout lors des ruptures professionnelles que les travailleurs mobilisent ces divers dispositifs. Il sagit donc de transformer ces ruptures en transitions, et ce de manire permanente. Dans ce cadre lemployabilit revt de multiples significations et repose la question de ses liens avec lemploi. Si dvelopper lemployabilit amliore ltat des ressources et accrot la comptitivit sur le march du travail, cela ne cre pas lemploi (Plosse et al. 1995 ; Gazier, 1999) et lemployabilit reste une simple promesse et linfime satisfaction dtre un bon candidat, parmi dautres, sur un march limit (Gazier, 1999, p. 39) si elle ne trouve pas semployer sur le march du travail. Pour Chassard et Bosco (1998, p. 904) une bonne partie de la dispute autour du terme employabilit provient du fait que limpact sur lemploi dune amlioration de lemployabilit de la main-duvre na jamais t vritablement explicit . On comprend ds lors la mfiance des salaris et des syndicats lgard de la notion : elle devient rapidement synonyme de reclassement, de sortie anticipe de lentreprise.
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Pour le CJD, il importe dinterroger lucidement et de ngocier collectivement les conditions dans lesquelles (lemployabilit) est ralisable . lemployabilit ne doit pas occulter lemploi, ni exonrer lentreprise de ses responsabilits en matire demplois. Le dveloppement de lemploi doit rester une priorit de lentreprise responsable. Il sagit dun parti-pris qui na rien dutopique si lentreprise - pratique une politique dinnovation soutenue et systmatique qui seule permettra la cration demplois nouveaux et prennes, - participe la promotion de groupements demployeurs, du multisalariat ou de portage salarial qui offrent de nouvelles formes demploi favorisant la flexibilit ncessaire lentreprise mais prservant les salaris de la prcarit, - dveloppe des synergies nouvelles avec les institutions rgionales, en vue dune meilleure connaissance des bassins demploi, de leurs besoins, de leurs ressources et de leurs opportunits. Il est nanmoins difficile de ne pas considrer que lemployabilit sert aussi pallier un dficit demploi. En ce sens, nous souscrivons aux propos de Gazier : la ligne de force dune dmarche demployabilit est facile identifier : les pays dEurope ne sont plus en mesure dassurer directement lemploi de leur population active. Face aux dfis quentrane limpratif dadaptation permanente du travail, des conditions de travail et des comptences, lobjectif poursuivre est dassurer lemployabilit (Gazier, 1999, p. 38). Lemployabilit objective un problme demploi : - elle rvle la contingence dun modle de lemploi, celui qui est li lextension du travail salari et se construit durant la priode de croissance des trente glorieuses, - elle souligne linadaptation de ses normes dans un contexte dinstabilit et invite construire de nouvelles normes demploi, plus flexibles, - elle tend substituer une promesse demployabilit la scurit de lemploi. Toutes les organisations patronales rclament, au nom de lemploi, un assouplissement du droit du travail, jug trop contraignant. contrario, lmergence de la RSE plaide en faveur dun devoir demployabilit de la part de lentreprise envers ses salaris. Comme le note Supiot (1993, p. 723), de mme quen matire denvironnement sest impos le principe selon lequel cest le pollueur qui doit tre le payeur (et non pas la collectivit), de mme lide saffirme de faire payer davantage les entreprises qui renvoient la collectivit la plus grande part possible du cot de la ressource humaine , et dallger au contraire les charges de celles qui internalisent ce cot . Supiot considre comme un cas analogue lexternalisation de cette charge sur les sous-traitants. Construire un
devoir demployabilit appelle des prolongements juridiques. Nombreux sont les politiciens et les chercheurs qui rflchissent de nouvelles formes de contrat permettant dune part, de reconnatre juridiquement la discontinuit des temps dactivits, dautre part, de favoriser et de scuriser les transitions entre les temps demplois salaris, de formation, de congs, dactivit bnvole, indpendante, salarie, etc. On pense au contrat dactivits de Boissonnat (1995), aux droits de tirage sociaux de Supiot (1999). Quoi quil en soit, si la scurit ne peut plus venir de lemploi, lemployabilit comme norme de gestion peut aussi constituer un risque pour le salari. Rien aujourdhui ne garantit la valeur marchande des comptences, rien noblige une entreprise reconnatre les comptences acquises dans une autre. Rien ne garantit non plus que les rsultats obtenus par un salari dans un contexte donn le seront dans une autre entreprise, ni mme dans un autre contexte. Introduire un risque demployabilit dans lentreprise peut conduire faire peser des risques supplmentaires sur le salari : cot de la maintenance des connaissances, concurrence entre salaris, valuation a priori afin de pousser vers la sortie des salaris Le risque de perte demploi saccrot l o lemployabilit tait cense le limiter.
Conclusion
Le terme demployabilit apparat largement mobilis par de multiples acteurs dans le cadre dune politique demploi responsable. Il est porteur de progrs sil incite la formation et lanticipation et permet aux salaris de prendre en charge leur avenir. De nombreux dispositifs sont mis en place pour les accompagner en ce sens. Nous avons nanmoins soulign quil est double tranchant, et rappel que les choix et les formes demploi fragilisent certaines catgories de travailleurs, crant des handicaps majeurs leur employabilit. Nous avons tent de dresser une vue densemble des questions qui sont associes lemployabilit. La plupart des textes soulignent que la notion reste controverse et peu populaire en France. Nous montrons quelle est surtout mobilise pour mettre en perspective des rflexions en cours sur la gouvernance de lemploi dans une conomie mondialise, sur les normes de gestion de lemploi ou sur le devenir du droit du travail en France, face aux transformations de la relation demploi dans les entreprises (Supiot, 1999). Nous pensons quen mettant laccent sur linstabilit de lemploi, lemployabilit met en cause la norme demploi lie au modle de rgulation fordiste. Rappelons nanmoins quelle occulte le fait que cette norme a justement t construite pour rguler linstabilit de lemploi !
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Vers une convergence contextualise des pratiques RH dans lespace Euromditerranen Lucas DUFOUR - Adel GOLLI
Vers une convergence contextualise des pratiques RH dans lespace Euromditerrane

Lucas Dufour
AER Euromed-Marseille AM IMP Aix-en-Provence lucas.dufour@iae-aix.com
Introduction
Malgr un niveau de dveloppement de la fonction RH trs disparate dun pays un autre, une certaine convergence des pratiques ressources humaines semble en marche en Mditerrane, pousse dans des proportions diffrentes par leffort conjoint de lEtat et des entreprises multinationales. Cependant les pratiques RH ne sont jamais transposes dun pays un autre telles quelles. En effet, la culture du pays dorigine influence et rend contingente la manire dapprhender la fonction RH. On assiste donc une hybridation des pratiques et une contextualisation de la convergence de la fonction RH. Cependant, nous verrons que, malgr des diffrences de cultures, certaines tendances gnrales communes lensemble des pays tudis peuvent tre identifies. Cet article sintresse donc aux pressions et aux influences auxquelles est soumise la diffusion des pratiques de Ressources Humaines dans le bassin Mditerranen. Dans un premier temps, nous nous intresserons aux apports conceptuels sur les problmatiques de convergence et de divergence des modes de management entre diffrents pays. Puis dans un second temps, nous tudierons les volutions de la fonction Ressources Humaines dans le bassin oriental de la Mditerrane de son mergence nos jours. Pour cette partie nous nous appuierons notamment sur les documents et les informations collects dans le cadre du projet europen Agora RH. Ce projet regroupe 11 associations de Ressources Humaines originaires de 8 pays du bassin occidental de la Mditerrane (Algrie, Espagne, Italie, France, Maroc, Portugal, Slovnie et Tunisie).
Adel Golli
AER Euromed-Marseille abel.golli@iae-aix.com
1. Entre convergence et contingence des modes de gestion

Selon la thorie de la convergence, les entreprises, du fait de la libralisation des changes (baisse ou suppression des barrires tarifaires et des quotas), sont confrontes une concurrence accrue et de plus en plus mondialise. Face cet environnement de plus en plus comptitif, similaire et global, les entreprises quel que soit leur pays dorigine adoptent des pratiques de management similaires dans le but dobtenir une efficacit optimale (Fenton-OCreevy M. 2003). Ainsi, la pression comptitive exerce par les filiales trangres force les firmes locales oprer plus efficacement, et introduire, dans leur processus de production, de nouvelles technologies et de nouveaux outils de gestion. Ce mouvement irrsistible, encourag par une diffusion dornavant acclre des modles et des outils de management, semble pousser toutes les entreprises du bassin Mditerranen adopter des manires dapprhender et de manager lhumain relativement proches. Adler et al.
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(1986) mentionnent cependant que si les entreprises sont devenues plus similaires lchelle macro-conomique, cest dire en termes de structures et de technologies, le comportement des gens au sein des entreprises, donc lchelle micro-conomique continue manifester une base culturelle diffrente. Ainsi ladhsion au prcepte du one best way qui postule, en matire de gestion, que les mmes outils et modles sont applicables quel que soit le contexte et le pays, sestompe de plus en plus. Selon Hofstede Lchec des tentatives dimportation de mthodes de management tient la plupart du temps leur inadaptation culturelle, notamment dans les pays du tiers monde. (Hofstede, 1987). En effet, la thorie du one best way constitue une vision restrictive du management qui a essuy de nombreux checs en particulier dans les pays en voie de dveloppement (les travaux de Valax et Palmero (2004) consacrs aux rsistances culturelles des informaticiens marocains vis vis de limplmentation dun ERP, en sont dailleurs une trs bonne illustration) ce qui a ouvert la voie une nouvelle approche celle de la thorie de la contingente. linverse de lhypothse de convergence, la thorie de la contingence postule que les entreprises sadaptent et se dveloppent en fonction de plusieurs facteurs tels que la culture et le contexte institutionnel (McGaughey et De Cieri 1999 ; Amblard et alii, 1996). Ainsi des auteurs comme Lawrence et Lorsch (1967) affirment que vouloir exporter des pratiques dites universelles sans tenir comptes des spcificits culturelles est source dchec. En effet, selon Petit, lentreprise volue dans un champ de contraintes quelle doit analyser (fonction de vigilance) et traduire dans ses structures (impratif de recherche dadquation, donc de changement), en exploitant toutes les marges que lui offre son exprience, laquelle est lie son ge, sa taille, aux fondements de sa culture (Petit, 2000). Deux approches majeures, lapproche culturaliste et lapproche institutionnaliste, tentent dtudier linfluence du pays sur la manire de grer lhumain.
1.1 - Lapproche culturaliste

Le courant culturaliste affirme que les pratiques de GRH sont construites sur des valeurs et quil existe une relativit culturelle des thories et des pratiques managriales (Hofstede (1983)). Pour les culturalistes, les pratiques de management sont issues dune logique nationale (DIribarne (1998)) et ainsi une mme pratique ou un mme outil de GRH peut avoir plusieurs interprtations et plusieurs sens pour des groupes culturellement diffrents (Laurent 1986). Selon Hofstede (1983), chaque pays engendre sa faon son propre systme de gestion et ce pour trois raisons : premirement, chaque pays possde des institutions propres qui
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ont t labores sous linfluence dvnements historiques spcifiques chaque pays. Deuximement, chaque nation a galement dvelopp en fonction de son histoire des valeurs symboliques qui constituent sa propre identit nationale et dans lesquelles se retrouve lensemble des citoyens dun pays. Enfin, selon Hofstede, la culture est par essence une programmation mentale collective ; cest cette partie de notre conditionnement que nous partageons avec les autres membres de notre nation, mais aussi de notre rgion, de notre groupe, et non avec ceux dautres nations, dautres rgions ou dautres groupes (Hofstede, 1987). Par consquent, la manire de penser et donc dapprhender les ressources humaines est donc largement conditionne par des facteurs culturels nationaux spcifiques. Pour Mendez (2001), la diversit nationale se peroit de plusieurs faons elle peut tre marchande (diversit dans les niveaux de vie, les modes de consommation, de distribution), culturelle, institutionnelle. (Mendez, 2001, p.102). Dans le domaine managrial, la diversit culturelle se manifeste travers notamment lattitude lgard de la hirarchie, lapproche du travail et la manire dexprimer ses opinions (Hofstede, 1983). Lquit peut galement tre apprhende de manire diffrente dun pays un autre comme lont montr les travaux comparatifs entre le Maroc et la France (Benrass, Peretti, 2002). Chaque pays constitue donc pour lentreprise un nouveau contexte managrial, et si lorganisation souhaite viter les conflits et tirer profit de la diversit, elle a tout intrt sadapter la culture nationale et adopter une stratgie adquate son environnement (Gao, 2002 ; Zghal, 2003b). En effet, les cultures nationales influencent les comportements et les modes de pense des individus. Il est donc primordial den tenir compte dans le management dune firme et dadopter ainsi des modes de gestion adquats. Quand pour grer, il faut savoir susciter lenthousiasme de ceux que lon dirige et viter de les scandaliser, on a besoin de comprendre ce qui enthousiasme et scandalise (DIribarne, 1989, p.266). Ainsi, les styles managriaux imposs et les procdures standardises sont de moins en moins appliqus, les managers qui simplantent dans un nouveau pays cherchent dornavant une meilleure adquation entre la culture du groupe et la culture nationale, mais aussi entre le respect de la diversit et la cohsion de lensemble, do le dveloppement de solutions impliquant un glocal/local mix (Tregaskis et alii (2001).
1.2 - Lapproche institutionnelle

Lapproche culturaliste, considre les valeurs et la culture comme tant les lments majeurs que lorganisation doit prioritairement analyser afin de trouver le mode de gestion le mieux adapt. linverse, lapproche institutionnelle, quant elle, considre que la manire de manager les hommes au sein dune organisation est
principalement influence par les pressions institutionnelles, comprenant lEtat, les structures rgulatrices, les intrts de groupes, lopinion publique et les normes (Powell et DiMaggio 1983, Meyer et Rowan 1983, Oliver 1991). Selon lapproche institutionnelle, ce sont les institutions qui faonnent les prfrences individuelles, la personnalit, lEtat et la citoyennet. En effet, linstitutionnalisme dcrit lorganisation comme tant partie prenante de la collectivit locale. Le no-institutionnalisme, quant lui, considre que linfluence exerce sur lorganisation dpasse le simple cadre de la collectivit. Selon cette approche, le secteur ou le champ organisationnel jouent galement une influence considrable sur le choix organisationnel (Scott et Meyer ch5, de Powell et DiMaggio 1991). Dans un contexte institutionnel tranger, les organisations ont tendance adopter certaines structures, politiques et procdures en fonction des pressions disomorphisme (pressions coercitives mimtiques et normatives) auxquelles elles sont soumises (Powell et DiMaggio (1983), Meyer et Rowan (1977), Scott (1987)). 1.2.1 - Les pressions crcitives Les pressions crcitives peuvent tre exerces par la maison mre vis--vis de ses filiales pour adopter un mode particulier de management dans le but davoir un avantage comptitif. La crcition peut galement provenir des lois du pays dimplantation. Le processus de crcition implique la capacit dtablir des rgles, dinspecter la conformit des organisations ces rgles, et en cas de ncessit de manipuler les sanctions - rcompense ou punition - afin de tenter dinfluencer des comportements futurs (Scott 1995). 1.2.2 - Les pressions mimtiques Meyer et Rowan (1977) ainsi que Powell et DiMaggio (1983) soulignent que les organisations ou les individus dans un contexte tranger mconnu, imitent des pratiques organisationnelles de concurrents ou dautres filiales juges plus efficaces ou plus lgitimes dans un contexte culturel donn. Le contexte culturel est structur par les croyances nationales et les lois propres chaque nation et que les acteurs des organisations doivent respecter, mais aussi par les ides ou les valeurs qui sont prsentes dans les ttes des acteurs de lorganisation (Scott 1995). Cependant, il convient de prciser que les ides ou valeurs qui constituent le jugement des employs a t faonn par les croyances vhicules par lenvironnement institutionnel externe (Kostova et Roth 2002). Ainsi linsertion des caractristiques institutionnelles dans les organisations se fait travers les employs qui y travaillent (Scott 1995, Westney 1993, Zucker 1977). 1.2.3 - Les pressions normatives Selon Scott (1995), lapproche normative des institutions met laccent sur la faon dont les valeurs et les
cadres normatifs structurent le choix des organisations et des acteurs. Les cadres normatifs qui exercent ce type de pression sur les organisations et les acteurs peuvent tre les syndicats, les associations, les professions (Baret et Livian 2002). La lgitimit est ici gouverne par la morale. En effet, les acteurs se conforment aux pressions normatives non pas par intrts individuels mais parce quune telle adaptation est attendue de leur part afin de paratre plus lgitime (Scott 1995). Les organisations contraintes par leur environnement sont souvent obliges dvoluer et dadapter leur structure organisationnelle ainsi que leur mode de management aux exigences culturelles et institutionnelles du pays daccueil. Ainsi, si dun ct, les forces disomorphisme (pressions crcitives, mimtiques et normatives) auxquelles les entreprises sont soumises mnent luniformisation des structures organisationnelles, dun autre ct, il semble que lemprise de la culture dans linconscient des individus fait quune mme pratique RH sera adapte et interprte diffremment selon les groupes culturels. Ainsi, la diffusion acclre des pratiques de management qui a eu lieu au cours des trente dernires annes semble donc tiraille entre pressions divergentes et convergentes.
2. volution de la fonction RH en Mditerrane de son mergence nos jours

La fonction RH sest dveloppe de manire disparate dans les diffrents pays du bassin occidental de la Mditerrane en fonction principalement du dveloppement conomique du pays et de louverture de son conomie. De manire schmatique, trois groupes peuvent tre identifis. Le premier groupe constitu de lItalie et de la France est en quelque sorte la locomotive de lvolution de la fonction RH en Mditerrane. Ces pays ont t les premiers mettre en place des services RH dignes de ce nom et continuent se montrer innovants en matire de pratique RH mme si lcart avec les autres pays tend diminuer. Le Portugal, lEspagne et la Slovnie constituent le second groupe de pays qui effectuent un rattrapage rapide avec une modernisation marche force de leur fonction RH suite la chute de la dictature et louverture de leur conomie aux investisseurs privs (domestiques et trangers pour le Portugal et lEspagne, trs majoritairement domestiques pour la Slovnie). Enfin le troisime groupe de pays constitu des trois pays du Maghreb est en cours de rattrapage, pouss par lintervention de lEtat et par louverture de lconomie (principalement pour le Maroc et la Tunisie).
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2.1 - Les pays industriels, prcurseurs de la fonction RH (France-Italie)

Dans les annes 50-60, la fonction Ressources Humaines en France et en Italie a pour principal objectif dassurer la discipline et le respect des rgles contractuelles. Les salaris sont alors considrs comme des sujets passifs et grs sur un mode paternaliste. Les postes de directeur du personnel sont dailleurs souvent occups lpoque par des militaires la retraite (Marchesi et Strazzeri, 2005 ; Dufour et Silva, 2005). La fonction Ressources Humaines cre aux Etats-Unis arrive assez tard dans les pays Mditerranens (en France, en 1968, il ny a encore quune dizaine de Directions Ressources Humaines) avec des caractristiques exclusivement bureaucratiques. lpoque, les directions des ressources humaines sappuient sur des modles thoriques amricains, inspirs du taylorisme et des thories sur lunicit du commandement de Fayol (Dufour et Silva, 2005). Dans les annes 60, en France et en Italie, avec lmergence de conflits sociaux, les modles de lcole des Relations Humaines se dveloppent ports galement par le boom conomique et un sentiment denthousiasme gnral. Des auteurs comme Maslow, Herzberg ou Schein, dmontrent scientifiquement que la satisfaction du travailleur a un impact sur lefficacit de lorganisation. De grandes entreprises, en France et en Italie, sinspirent de tels travaux. Olivetti, par exemple, en Italie, cre au sein de son entreprise un centre de psychologie, un centre de formation dentreprise, une crche et un centre culturel afin de favoriser lpanouissement de ses salaris (Marchesi et Strazzeri, 2005). Des outils techniques de nature psychomtrique sont adopts dans le recrutement, ceux-ci sinspirant des techniques de recrutement des armes amricaines et allemandes. Lobjectif de la fonction RH est alors de combiner les besoins de lentreprise et les attentes humaines, tout en cherchant amliorer la performance (Marchesi et Strazzeri, 2005). La population dans lentreprise nest plus vue, cette priode comme un groupe homogne. Les membres de la fonction personnel commencent accepter lide quil y a des hauts potentiels , cest--dire des individus plus efficaces, qui doivent tre identifis et rcompenss. Cest partir de cette poque que les directions du personnel commencent se faire appeler Ressources Humaines . En France et en Italie, la fonction RH commence galement utiliser des outils informatiques pour mieux apprhender la complexit gestionnaire quelle doit affronter. Cependant, malgr ces volutions, le mode de gestion lpoque est encore trs majoritairement paternaliste (Marchesi et Strazzeri, 2005 ; Dufour et Silva, 200). Le dbut des annes quatre-vingts marque le dbut de la professionnalisation de la fonction RH. Ainsi, de nouvelles tentatives instrumentales centres sur un objectif
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de gestion prvisionnelle de lemploi mergent, cest lpoque du lancement des observatoires des mtiers, internes aux entreprises en France et en Italie. Lobjectif des entreprises est de maintenir le niveau de comptences de ses salaris en les ractualisant, mais aussi de conserver les meilleurs en leur proposant des conditions de rmunrations, de formation, dorganisation du travail attractives et de plus en plus individualises. (Dufour et Silva, 2005). En Italie et en France, les annes 90 voient la monte de la concurrence internationale qui se traduit dans les entreprises par une recherche accrue de flexibilit. La gestion du changement devient lun des thmes les plus importants avec des outils comme le Total Quality Management et le Business Process Reengeneering . Les universits dveloppent des parcours de formations pour le dveloppement de professionnels considrs cls par lentreprise. La communication interne devient alors une fonction essentielle de lentreprise avec la prolifration des newsletters, sminaires et dautres formes de communication et de partage des objectifs et de la vision dentreprise (Marchesi et Strazzeri, 2005 ; Dufour et Silva, 2005).
2.2 - Des pays sortant de rgimes autoritaires et en cours de professionnalisation de la fonction RH (Portugal, Espagne, Slovnie)
Au Portugal, avec le rgime corporativiste de Salazar, les syndicats, les grves et les lock-out sont interdits et une coopration est impose entre le capital et le travail. Jusquaux annes 60, le Portugal est une socit rurale ferme. Dans les annes 60, commence un processus dindustrialisation, avec larrive dinvestissements trangers (Marques, 2005). Le mme mouvement est dailleurs observ en Espagne. En effet, les entreprises multinationales commencent simplanter en Espagne incorporant de nouvelles thories sur la direction du personnel. Une demande de managers apparat alors. Cest ainsi que sont cres en 1963 lESADE Barcelone et en 1965 lICADE Madrid. La fonction du personnel acquiert alors une plus grande importance au sein de lentreprise et amliore sa position dans lorganigramme de lentreprise. Pourtant, dans les petites entreprises, la fonction ressources humaines est toujours un stade embryonnaire, la fonction de Directeur des Ressources Humaines est assume par le Directeur Gnral ou le Prsident (Cagigas et alii, 2005). En Slovnie, les premiers cours de management sont enseigns dans les annes 50. Le dveloppement de la fonction ressources humaines marque un temps darrt au milieu des annes 60 suite aux rformes conomiques des annes 1961 et 1965 qui avaient pour objet dimplanter lconomie de march, mais surtout cause du faible niveau de dveloppement conomique de la Yougoslavie cette poque (Kohont, 2005).
Au Portugal, durant les annes 60, les entreprises multinationales qui se sont implantes lont fait afin de bnficier dune main-duvre bas cot. Celles-ci jouent un rle majeur sur lamlioration de la productivit, de la formation et des salaires. Cependant, la fonction RH commence vraiment son envol dans les annes 60. Elle est encore alors surtout administrative et soccupe principalement de la discipline et de lapplication des rgles contractuelles, le poste de directeur du personnel tant souvent exerc par le patron ou par un militaire. Le mode de gestion est lpoque paternaliste. La prdominance des PME dans la socit portugaise fait que cette orientation reste dominante jusqu nos jours, les multinationales et les grands groupes conomiques portugais tant les seuls avoir des activits non-bureaucratiques dans les Dpartements RH (Marques, 2005). Au Portugal la priode entre 1974 et 1985 est fortement influence par les crises ptrolires de 73 et de 85, lesquelles ncessitent deux interventions du FMI, et par la Rvolution de 1974 qui rintroduit au Portugal la dmocratie politique. La Rvolution de 1974 est lorigine de la nationalisation des principaux secteurs de lconomie et les syndicats jouent un rle important dans la socit de lpoque. Les critres majeurs de gestion du Personnel cette poque sont alors la scurit et lanciennet au travail, les encouragements la productivit tant lpoque inexistants (Marques, 2005). Du dbut des annes 70 la fin des annes 80, se produit galement une transition politique majeure en Espagne avec linstauration de la dmocratie et ladhsion du pays la Communaut conomique europenne. En outre la lgalisation des syndicats volue passant dun seul syndicat, le Syndicat Vertical, la lgalisation dautres mouvements syndicaux, UGT, CCOO, CNT, etc. Ces changements politiques et socio-conomiques favorisent la ngociation et la rsolution de conflits collectifs. Durant cette priode, les multinationales implantent des politiques salariales lies limplication des travailleurs et lvaluation de leurs postes. Cellesci gnralisent galement les processus de recrutement du personnel au moyen de lutilisation de techniques scientifiques dvaluation et limplantation de politiques qui promeuvent la motivation et la satisfaction au travail. Cet intrt de plus en plus marqu pour les thses de lcole des relations humaines entrane lembauche de licencis en Psychologie Industrielle pour occuper des postes de la fonction de personnel, mais aussi des assistantes sociales (travailleurs sociaux), des sociologues et des pdagogues. Cependant, la direction du dpartement du personnel reste majoritairement prise en charge par des experts en production principalement ingnieurs ou conomistes (Cagigas et alii, 2005). En Slovnie, la nouvelle constitution de 1974 et la nouvelle lgislation sur le droit du travail de 1976 forment la base des rgles du droit du travail. Le droit de
travailler tait auparavant constitutionnellement garanti, avec comme pendants le plein emploi et une conomie fonde sur lgalit et la solidarit. La politique salariale (salaires, avantages sociaux) tait dcide au niveau de lEtat. Le systme conomique sappuyait galement sur le concept de proprit sociale qui empchait les entreprises de faire faillite ce qui provoquait galement une grande improductivit. Le cot de la main duvre, tait donc extrmement lev car la scurit de lemploi empchait toute rduction importante deffectifs mme si lentreprise tait confronte des difficults conomiques ou des volutions technologiques. Au milieu des annes 70, la fonction RH tait alors encore trs administrative, la formation des gestionnaires RH faible et leurs responsabilits au sein de lentreprise encore trs limites. La fonction RH tait gnralement organise au sein dun dpartement dirig par un juriste cause dune lgislation du travail extrmement complexe ( Kohont, 2005). Dans les annes 80, en Slovnie, les difficults conomiques et les tensions politiques samplifient. Les entreprises tentent alors de rduire leurs dpenses et lEtat dcide de limiter laccs au travail notamment aux tudiants. (Kohont, 2005). La priode entre 1985 et 1990 marque ladhsion du Portugal la Communaut Europenne. Ces annes sont marques par une priode de stabilit politique, de croissance conomique importante ( 4 % en moyenne), et de taux de chmage modr (environ 6 %). Lcart du niveau de vie se rduit par rapport la moyenne europenne. Pourtant, ceci ne suffit pas pour dpasser le modle de basse productivit et dune conomie centre sur les PME avec de bas salaires et de faibles qualifications. Avec ladhsion lunion europenne, louverture de lconomie devient une ralit et la privatisation des entreprises sacclre dans une volont de les rendre comptitives et profitables. Le modle de gestion volue vers une gestion par objectifs et la GRH privilgie alors la mritocratie (Marques, 2005). Durant les annes 90, les dpartements espagnols qui exercent la fonction de gestion du personnel commencent tre appels dpartements de Ressources Humaines. Les personnes qui intgrent une organisation ne sont plus considres comme une source de dpense mais commencent tre vues comme une ressource importante lintrieur de lentreprise. Garca et du Val (1995) indiquent que lvolution qui se produit par lintermdiaire des ressources humaines vise la fois une meilleure motivation et une flexibilit du personnel. Durant cette priode, les responsables de Ressources Humaines commencent tre intgrs dans les organes de dcision des entreprises et participent la stratgie de lentreprise. la fin des annes 90, le directeur des ressources Humaines commence faire partie du Comit de Direction ( Cagigas et alii, 2005). la fin des annes 80, la crise conomique et politique atteint son paroxysme en Slovnie. De nouveaux partis politiques acclrent la dmocratisation du pays et le
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mcontentement vis--vis du gouvernement yougoslave incapable de se rformer entrane lindpendance de la Slovnie le 25 juin 1991. Lindpendance de la Slovnie entrane une perte importante de marchs de lexYougoslavie pour les entreprises slovnes. Les entreprises slovnes doivent donc se restructurer afin de sadapter la concurrence internationale et de trouver ainsi de nouveaux dbouchs. Durant cette priode, les entreprises cherchent dans un premier temps rduire le nombre de leurs salaris afin de rduire leurs cots et de gagner petit petit en productivit du fait de louverture progressive du march slovne. Aprs une priode difficile de restructuration et de rduction des cots, une plus grande attention est donne aux comptences des salaris. Louverture lconomie de march sest faite progressivement en Slovnie, linverse de pays comme la Pologne. LEtat est rest un acteur prpondrant dans la transition vers lconomie de march. La privatisation de lconomie sest faite graduellement, et la majorit des entreprises slovnes privatises appartiennent leurs employs ou des investisseurs locaux. La prsence de lEtat est encore cependant trs forte dans le secteur des tlcommunications, poste, banques, assurances, industries, transport. La prsence dinvestisseurs trangers privs est de plus en plus importante mais la prsence des entreprises multinationales est encore relativement faible et le secteur priv slovne reste encore trs majoritairement dans les mains dinvestisseurs locaux.
2.3 - Les pays en cours de modernisation de la fonction RH (Algrie, Maroc, Tunisie)

De lautre ct de la Mditerrane, dans les annes 50, la France occupe encore les trois pays du Maghreb (Algrie, Maroc, Tunisie). Durant cette priode coloniale, les chefs dentreprise pouvaient embaucher et dbaucher pour certaines activits journalires sans aucune contrainte une main duvre abondante et faible cot. Pour optimiser les possibilits que pouvait offrir cette flexibilit, les chefs dentreprise recourraient aux services du caporal, chef autochtone qui assumait une double fonction : dune part, recruter la main duvre le moment et le temps quil fallait et dautre part la discipliner en exerant sur elle un contrle de proximit. Les syndicats franais des travailleurs, en particulier la CGT, trs active cette poque au Maroc, exeraient une forte pression sur les autorits coloniales pour la reconnaissance dun certain nombre de droits aux travailleurs marocains. Malgr cette pression, le patronat franais nappliquait pas toujours les dispositions de la lgislation lgales en particulier celles votes par le Front Populaire (Baayoub, Zouanat 2005). Dans les annes 50-60, les pays du Maghreb acquirent leur indpendance (Maroc 1956, Tunisie 1956, Algrie 1962). Ces indpendances entranent un dpart massif des gestionnaires et techniciens franais qui avaient
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apport avec eux une partie du savoir-faire en matire de gestion des ressources humaines (Meziane, 2005 ; Chebbi, 2005). Aprs leur indpendance, les efforts des populations des 3 pays du Maghreb sont donc essentiellement consacres la construction de lEtat et de ses institutions de base. Durant cette premire priode post coloniale, une stratgie de salut public se met en place en Algrie et en Tunisie afin dassurer les services publics vitaux (lectricit, chemin de fer, eau) et de stimuler la croissance conomique nationale (cration demploi, distribution des salaires). Lobjectif consistait alors principalement combler les cases vides des organigrammes, sans trop sappesantir sur la qualit afin dassurer au mieux la fonction dadministration (Chebbi, 2005). Suite lindpendance, les dcrets de mars 1963 dclarent, en Algrie, lautogestion des usines Lusine ceux qui y travaillent . Malgr des moyens rduits , une main duvre insuffisamment forme et un analphabtisme qui atteint prs de 95 %, le dfi de la remise en marche du pays aprs lindpendance est relev grce une main doeuvre pleinement motive, vu les enjeux et les dfis de lindpendance (Dali, 1996). A cette poque, le chmage en Algrie est important, le tissu industriel est rduit et souvent ltat dabandon. Le secteur priv reste trs rduit, limit quelques villes principalement ctires et culpabilis aux yeux de lopinion publique. Ce contexte conomique peu favorable entrane des dparts massifs vers lancien pays colonisateur qui, durant le boom des trente glorieuses, manque de main duvre (Meziane, 2005). Au lendemain de lindpendance du Maroc, la constitution marocaine ainsi que la lgislation du travail reconnat le droit syndical. Pourtant, dans la ralit, laction syndicale est apprcie diffremment selon les contextes dans lesquels elle va sexercer. Le mode de gestion des ressources humains ressemble celui qui prvalait durant la phase coloniale : turn over important, maintien de la main duvre dans une situation de prcarit, rejet systmatique de tout contre pouvoir syndical. Les aspects stratgiques de la gestion de cette main duvre (recrutement, promotion, politique salariale) relvent des prrogatives du chef dentreprise qui en dcide de manire personnelle. La pratique du contournement des contraintes lgales (salaire minimum, contrat de travail, cotisation sociales, scurit et hygine) est une donne structurelle du mode de fonctionnement et de gestion de ces entreprises (Baayoub, Zouanat 2005). En Algrie, les annes 70 sont marques par la mise en uvre dune volont tatique de construction de lconomie, centre sur le dveloppement dune industrie lourde. Cette priode est marque par des investissements massifs et la cration de grandes socits nationales puissantes qui produisent, recrutent, distribuent des revenus, transportent, soignent et construisent des crches et des logements. Ainsi en matire de gestion des Ressources Humaines, en Algrie et au Maroc, la fonction est vue comme ayant une fonction sociale
complte, comprenant aussi bien des aspects professionnels (recrutement, paie, promotion, participation) que sociaux (logement, transport, mdecine, vacances, etc) (Meziane, 2005 ; Baayoub, Zouanat 2005). Les annes 70 sont galement caractrises en Algrie par lexacerbation des rapports conflictuels entre le personnel dencadrement et les travailleurs. Les relations de travail vont alors se caractriser par la distanciation, le retrait et la rsistance des ouvriers par rapport lorganisation du travail et la discipline (fort taux dabsentisme et de turn-over) (Dali, 1996). LAlgrie, durant la priode de 1980 1988, prend le contre-pied du mouvement dindividualisation de la fonction RH. En effet, la loi du SGT promulgue en 1980 applique la lettre le prcepte travail gal, salaire gal . Par son biais, lEtat propritaire des entreprises publiques algriennes et premier employeur du pays, entend uniformiser lchelle du pays les relations qui lunissent ses employs. La fonction RH se dote pour la priode concerne, dun certain nombre dinstruments, doutils et de mthodes de gestion mme de moderniser la GRH et de relever le niveau qualitatif du Management (Meziane, 2005). la fin des annes 80, lAlgrie traverse une crise conomique avec la baisse des recettes ptrolires, le dveloppement du chmage et le ralentissement des investissements mais aussi une crise identitaire avec leffondrement de la rfrence socialiste. Ceci provoque lexplosion sociale doctobre 1988 qui aboutira la remise en cause du systme politique dans son ensemble avec labolition du Statut Gnral du Travailleur qui redonne une autonomie et une libert la plus grande aux entreprises et interdit lEtat toute ingrence dans leurs affaires (Dali, 1996). Malgr des volutions de la fonction RH disparates, trois phases peuvent tre identifies dans chacun des pays du bassin occidental de la Mditerrane. En effet, tous les pays ont tous connus : - une conception normative et disciplinaire de la fonction personnel associe un mode de gestion paternaliste (Etape 1) ; - une meilleure prise en compte du facteur humain avec un passage de la fonction personnel la fonction RH (Etape 2) ; - une professionnalisation de la fonction RH avec lapplication des dernires avances en terme de management et linformation de la fonction (Etape 3). Tous les pays ont connu ou connaissent des volutions comparables cependant ces diffrentes phases ne se sont pas droules la mme vitesse selon les pays. En effet, la deuxime tape a commenc en Italie et en France au dbut des annes 70 et en Espagne, au Portugal et en Slovnie la fin des annes 70 et la professionnalisation de la fonction RH (tape 3) sest droule de manire quasi simultane dans tous ces pays au cours des annes 80. Les pays magrbins, quant eux semblent tre quasiment passs sans transition au dbut des annes 90
dune fonction personnel normative et disciplinaire (tape 1) une fonction RH moderne (tape 3).
3. Les mutations actuelles de la fonction RH en Mditerrane (Annes 2000)

3.1 - Les vecteurs dvolution de la fonction RH
Concurrence internationale accrue, intervention de lEtat et renouvellement des directeurs des ressources humaines constituent dans diffrentes proportions selon les pays, les trois vecteurs majeurs dvolution de la fonction RH dans le bassin occidental de la Mditerrane. 3.1.1 - Libralisation des changes et privatisation de lconomie La libralisation des changes et la privatisation de lconomie joue un rle primordial dans la modernisation de la fonction RH, et ce, des deux cts de la Mditerrane. En effet, la cration de la ZLE (Zone de libre change) entre lUE et le Mahgreb a contraint les entreprises locales renouveler leurs politiques et pratiques RH afin de rpondre aux exigences en matire de qualit et de prix pour affronter la concurrence. Les deux enqutes ralises par Bellal et Djenane (DIORH) en 2002 et 2004 sur la fonction RH dans plus de 100 entreprises font ressortir les volutions rapides des politiques et pratiques et ladoption de grappes de pratiques proches de celles des entreprises europennes. Ce mouvement a galement t acclr par larrive importante de capitaux privs dans lconomie marocaine. De 1993 2004, au Maroc, pas moins de 65 socits sont passes dans le secteur priv dont 24 des capitaux trangers. Le Maroc met dailleurs en place un dispositif dencouragement de linvestissement tranger afin de faire du pays une plateforme attrayante pour les projets de dlocalisation (Baayoub, Zouanat, 2005). De mme, deux enqutes menes en Tunisie montrent que les entreprises confrontes une forte concurrence internationale ont connu un processus de changement relativement acclr mais surtout continu aussi bien au niveau des concepts quau niveau des pratiques de ressources humaines (Chebbi, 2005). En Slovnie, lvolution de la fonction RH a t rapide, elle a connue en particulier une modernisation importante suite la chute de lconomie socialiste. En Espagne et au Portugal, la fin de la dictature a marqu la privatisation de nombreuses entreprises. Ladhsion de ces deux pays lUnion Europenne a considrablement acclr le flux des changes. Ces deux mouvements conjoints ont donc contraint la fonction ressources humaines en lespace dune vingtaine dannes se moderniser considrablement. Pour des pays comme la
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France ou lItalie, ouverts depuis plus longtemps lconomie internationale, lvolution sest faite de manire plus progressive. LAlgrie en revanche, commence tout juste souvrir lconomie internationale en particulier avec le secteur des hydrocarbures, ce qui peut expliquer en partie le retard quaccuse la fonction Ressources Humaines dans le pays. LEtat en Algrie a initi une restructuration des entreprises organises en portefeuilles relevant dune organisation de type Holding et a procd diffrents assainissements financiers des entreprises les plus dstructures. 3.1.2 - Le rle de lEtat dans la modernisation de la fonction RH En Algrie, la privatisation de lconomie se fait petits pas et la modernisation de la fonction RH est avant tout initie par lEtat. Cette modernisation de la fonction RH voulue par lEtat est initie par les entreprises publiques. Par ailleurs,il faut ajouter que lEtat a lanc un programme de mise niveau ouvert une centaine dentreprises publiques et prives ( Meziane, 2005). Les auteurs tunisiens et marocains (Chebbi, 2005 ; Baayoub, Zouanat, 2005) soulignent galement le rle crucial jou par lEtat dans le dveloppement de la fonction RH. En effet, en Tunisie, le processus de changement de la fonction RH sest produit sous leffet dune impulsion de lEtat, lui-mme soutenu financirement par lUnion Europenne. Ces programmes de mise niveau financs dans le cadre du programme MEDA de lUnion Europenne constituent de vritables opportunits de dveloppement des entreprises au plan technologique et managrial. Ce processus de changement entrane lintroduction dune gestion stratgique des ressources humaines, une recherche de rigueur en matire de gestion en gnral et de certaines activits de GRH, de mme quune tendance, mais timide, lexploitation des NTIC pour la GRH (Chebbi, 2005). De mme au Maroc, les pouvoirs publics ont engag un vritable processus de refondation sociale pour inciter les entreprises reconsidrer leurs pratiques de GRH et les syndicats adopter une attitude plus participative et moins conflictuelle. Ladoption consensuelle de la nouvelle lgislation du travail est de ce point de vue significative quant la volont des pouvoirs publics de tourner une nouvelle page de lhistoire sociale du Maroc (Baayoub, Zouanat, 2005). partir du milieu des annes quatre vingt, un dispositif dincitation des entreprises sengager dans la formation de leur personnel avec des possibilits de financement des dpenses de formation pouvant atteindre 80 % a t mis en place par lEtat afin damener les entreprises reconsidrer leurs pratiques de GRH (Ameziane, Benrass et alii, 1999). Dans les pays de la rive Nord de la Mditerrane (Espagne, Italie, France, Portugal et Slovnie) lEtat continue de jouer un rle dans le dveloppement de la fonction RH mais celui-ci est ngligeable en comparai134
son de la pression exerce par la concurrence internationale. 3.1.3 - Les nouvelles gnrations comme acteurs du changement Le troisime vecteur dvolution qui concerne lensemble des pays du bassin occidental de la Mditerrane est le renouvellement de la gnration de dirigeants avec lmergence de chefs dentreprises issus des universits et des grandes coles ayant une vision qui se dmarque (relativement) par rapport aux mthodes de gestion familiale . Ces nouveaux dirigeants forms dans un contexte douverture conomique et de concurrence internationale sont plus rceptifs ce quimpliquent, sur le plan humain, les exigences du nouvel environnement. Ce facteur a une importance considrable dans les pays du Maghreb o nouvelles et anciennes gnrations ne partagent pas la mme vision de la fonction, et possdent des diffrences de niveau dtudes et de comptences trs marques. Lapparition dans lenvironnement de lentreprise dassociations professionnelles dans la gestion des ressources humaines comme ALGRH en Algrie, AGEF au Maroc et lARFORGHE en Tunisie, avec pour vocation le partage des expriences, la diffusion des bonnes pratiques locales ou internationales, lorganisation de rencontres dtudes et de rflexion entre professionnels et universitaires, la construction de liens avec des associations similaires dans le monde, a constitu un facteur de progrs important pour la fonction GRH au Maghreb et a contribu donner de la visibilit cette fonction et aux hommes et femmes qui en ont la charge dans les entreprises. Cependant, lvolution de la fonction RH en particulier dans les pays du Maghreb, est relativiser. Selon de nombreux auteurs tunisiens, les analyses ont rvl lexistence de paradoxes entre une conscience de limportance de la GRH et la pratique dune gestion basique proche de ladministration du quotidien (Ben Hamouda, 1992 ; Ben Ferjani, 1998 ; Ben Ferjani et alii 2001). En fait, la gestion corrective, correspondant la qute permanente dopportunit sans vritable stratgie, domine et le poids des inerties reste cependant important malgr les changements intervenus. (Chebbi, 2005).
3.2 - Les tendances lourdes de la fonction RH en Mditerrane

Dans lensemble des pays du bassin occidental de la Mditerrane les mmes volutions sont observes, celles-ci tant plus avances nanmoins dans les pays de la rive Nord de la Mditerrane en particulier en France, en Espagne et en Italie. Gestion stratgique Globalement, les dirigeants souhaitent que la fonction RH se concentre sur la conduite du changement et non sur des questions administratives. La fonction RH doit
donc continuer sa professionnalisation en utilisant notamment les NTIC et les applications internet afin dallger les tches administratives et de proposer des services forte valeur ajoute pour lensemble des salaris (centres dappel, plates-formes pour le service admnistration-paie et pour la formation). Individualisation de la politique de Ressources Humaines La politique RH tend de plus en plus sindividualiser et gagne galement en transparence. En effet, lvaluation 360 degrs se dveloppe mme si celle-ci est encore surtout lapanage des grands groupes multinationaux (Peretti, 2005). Le systme dvaluation tend fortement devenir plus objectif et moins biais. La politique de rmunration en liant la rmunration lvaluation des performances, tend sindividualiser grce lapport des NTIC, cest vritablement lmergence de lentreprise la carte o le salari choisit luimme sa rmunration dans un objectif de maximisation de sa satisfaction et de sa motivation (Dufour et Silva, 2005). Rduction de cots La fonction ressources humaines est dornavant apprhende comme un retour sur investissement, comme un outil pour la cration de valeur. Par consquent les tches qui najoutent pas de valeur sont externalises, en particulier les fonctions administratives des ressources humaines comme la formation et le recrutement. De mme, le recours lintrim pour des missions ponctuelles est dsormais quasiment automatique. Gestion de la diversit Un des dfis actuels majeur est lintgration et la gestion de la diversit culturelle dans les organisations, ceci est la rsultante de deux phnomnes, lmigration et la dlocalisation de certains secteurs de lentreprise vers des pays bas cot. (Cagigas et alii, 2005) Composer avec les nouvelles attentes des salaris Les professionnels observent, dans les pays europens, un relchement du lien des salaris avec leur entreprise, ceux-ci simpliquent moins dans leur travail et donnent de plus en plus dimportance lthique dans leur travail mais aussi lquilibre entre leur vie prive et leur vie professionnelle ( Dufour et Silva, 2005). Il semblerait que nous soyons passs dun modle didentification lentreprise un modle de compromis o lemployeur doit prendre en compte les nouveaux desiderata des employs afin de conserver les talents. (Cagigas et alii, 2005) De nombreuses volutions sont luvre au sein des directions des Ressources Humaines, qui sont en train dexternaliser ou dautomatiser les tches administratives faible valeur ajoute pour se recentrer vers une gestion des ressources humaines en accord avec la stratgie de
lentreprise. Cependant, les directions ressources humaines ont gnralement mauvaise presse. Il convient donc de raffirmer les enjeux de communication interne pour communiquer plus et mieux sur les apports de la fonction Ressources Humaines qui est peu ou mal perue.
3.3 - Les diffrents types dentreprises Mditerranennes

Dans tous les pays Mditerranens, cinq types dentreprises peuvent tre identifies en fonction du rapport quelles entretiennent avec lconomie internationale : les firmes multinationales ou grands groupes locaux, les entreprises en situation douverture, les entreprises entre statu quo et modernisation, les entreprises en situation de repli et les services et tablissements publics. (Baayoub Zouannat, 2005) 3.3.1 - Les firmes multinationales et trs grands groupes nationaux Les firmes multinationales offrent des conditions demploi qui sont au dessus de ce quaccordent les autres entreprises. Grce un niveau de rmunration suprieur, des opportunits de formation et de dveloppement des comptences, des propositions dvolution de carrire, les FMN parviennent attirer les meilleures comptences. Dune manire gnrale, ces firmes adoptent une politique de fidlisation de leur personnel, promeuvent une culture dappartenance. Les dispositifs de rgulation des relations sociales bnficient dans les FMN dune attention particulire et lorsquun conflit se dclenche, il est gnralement immdiatement pris en charge en vue de lui trouver un dnouement rapide (Donnadieu, 2000). Des moyens importants sont mis la disposition du DRH et celui-ci participe gnralement au comit de direction. La mobilisation et la motivation du personnel sont devenues pour les FMN une proccupation stratgique. Des progrs en matire de GRH sont donc recherchs travers la formalisation et la mise en place doutils de gestion pour faciliter la prise de dcision et amliorer le pilotage et lefficacit du systme (Baayoub, Zouanat, 2005). Cependant, les firmes multinationales ont parfois du mal intgrer la culture du pays daccueil dans leur politique RH. Hofstede (1996) confirme la difficult pour une personne trangre de la prise en compte des spcificits culturelles dun autre pays. Il existe donc une relle difficult pour les entreprises trangres adapter leur mode de gestion la culture du pays daccueil, les politiques RH tant souvent trop ethnocentres. 3.3.2 - Les entreprises en situation douverture (grands groupes et sous-traitants) Ces entreprises ont fait le choix dintgrer les nouvelles exigences de lconomie internationale dans leur stratgie daffaires et en particulier les difficults qui dcoulent
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dune prise en compte insuffisante du facteur humain et leur impact sur la comptitivit. Dans cette optique, il y a lieu de distinguer deux cas de figure : Certaines entreprises ont fait ce choix par anticipation de lvolution de la concurrence sur leur march et en pariant sur la valorisation et la mobilisation du facteur humain en tant quatout de comptitivit. En revanche, dautres entreprises, principalement des PME sous-traitantes, modifient leur approche de la GRH (notamment en terme de critres de qualit) sous les contraintes de donneurs dordres, ce qui constitue bien souvent pour elles, un investissement financier considrable (Baayoub, Zouanat, 2005). 3.3.3 - Les entreprises en situation de repli (PME, TPE) Parler de situation de repli renvoie lattitude de rsistance adopte par des chefs dentreprises qui se refusent prendre des engagements risque, relever le dfi de louverture. Ces entreprises sont habitues des annes de protectionnisme, aux pratiques de contournement et au laxisme des services de contrle lorsquil sagit de faire respecter la lgalit en matire sociale. Ce mode de gestion de type familial et paternaliste se distingue par les principaux lments suivants : - Le maintien du personnel dans une situation de prcarit et de dpendance (instabilit de lemploi, avantages salariaux et promotions arbitraires, pratiques paternalistes) (Laval et alii, 2000) - Lencadrement est rduit au minimum et les fonctions clefs sont assumes par le patron lui-mme ou confies des personnes ayant avec lui des liens de proximit, voire de parent. - La gestion des ressources humaines est assure par un chef du personnel, parfois par un DRH avec des pouvoirs limits et en tout cas sans influence stratgique. Ce qui est exig de lui, cest surtout la connaissance et la matrise technique des actes de gestion concernant ladministration du personnel, en particulier les aspects rglementaires et lgaux. - Le personnel est gnralement soumis et la reprsentation syndicale nest pas bien accepte. Quand elle existe, elle est marginalise, voire combattue. On lui prfre une reprsentation maison , des dlgus coopts (Baayoub, Zouanat, 2005). 3.3.4 - Les entreprises entre statu quo et modernisation (entreprises para-publiques en Europe/ grands groupes au Maghreb) Deux logiques stratgiques cohabitent et saffrontent dans ces entreprises. Elles se sont installes (provisoirement) dans une situation de compromis entre deux forces : le mouvement de modernisation par louverture la concurrence internationale et la tendance vouloir temprer les changements, prendre en considration les risques de dstabilisation conomiques et sociales que ce processus de restructuration pourrait entraner (Baayoub, Zouanat, 2005).
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La stabilit de lemploi est la rgle dans ces entreprises. On y rentre pour faire carrire toute la vie. Les entreprises duales se trouvent actuellement dans lobligation doprer des ajustements structurels de leurs effectifs et de leurs comptences pour prendre en considration lvolution des mtiers, les exigences de rationalisation, de performance Les dparts la retraite pour limite dge ou ngocis et les quelques oprations dexternalisation dactivits ne sauraient dsormais plus suffire pour rsorber les surplus deffectifs. Cela ncessite des plans dajustement de grande envergure que les directions gnrales hsitent engager par crainte dune forte opposition syndicale. Les relations sociales sont relativement stabilises et les mcanismes de rgulation sociale tablis par accords dentreprise fonctionnement avec efficacit pour contenir et rgler les situations de tension sociale. Cette efficacit sociale a un cot, elle se fait au dtriment de lefficacit conomique dans la mesure o certaines rformes conomiquement indispensables ont du mal se mettre en place en raison de leur sensibilit sociale. La GRH au sein de cette catgorie dentreprises a connu des progrs importants durant les deux dernires dcennies. Cependant, la dynamique de transformation de la GRH bute sur deux limites majeures. Dune part, la difficult mobiliser lensemble des acteurs concerns autour de la problmatique RH, au del de la sphre des professionnels de la gestion des ressources humaines. La configuration organisationnelle de ces entreprises est de type fayolien. chacun son territoire et le traitement des problmes humains est du ressort de la DRH. Dautre part, le pouvoir de la DRH, sa capacit peser sur les dcisions caractre stratgique, est limite. Elle se cantonne dans un rle de mise en uvre dune certaine politique RH et par consquent, elle est loin dtre un acteur stratgique au sens dUlrich. Cela sexplique par les enjeux de la GRH au sein de ces entreprises, qui sont moins doprer un changement que de grer un statut quo et de veiller au maintien de lquilibre des forces entre les acteurs internes les plus influents au sein de ces entreprises (Baayoub, Zouanat, 2005). 3.3.5 - Les services et tablissements publics Les entreprises publiques prsentent des spcificits en matire de GRH qui sont le rsultat de lenvironnement dans lequel elles voluent. Trois facteurs nous semblent exercer une influence dterminante : 1 - La situation de monopole ou de concurrence attnue font que les exigences en terme de productivit, de qualit de service, de ractivit sont moins fortes et nimposent pas une forte rigueur en matire de GRH. 2 - La politique exerce une influence importante sur le fonctionnement de lentreprise et ce de plusieurs manires. Il y a tout dabord ce double contrle
financier et procdural que les pouvoirs publics exercent au sein des tablissements publics et qui oblige les tablissements publics intgrer des contingences macro-conomiques et macro sociales. Dautres part, ces tablissements sont aussi sollicits pour contribuer des actions de service public qui ne sinscrivent pas forcment dans leur stratgie daffaires et ne sinscrivent pas dans une logique de gestion rationnelle et efficiente. 3 - Le syndicalisme est souvent fortement implant et les appareils syndicaux sont partie prenante dans la gestion des services sociaux et sont un interlocuteur incontournable lorsquil sagit de faire passer des projets de rforme socialement sensibles. La plupart des tablissements publics disposent dune direction des ressources humaines qui mobilise des moyens humains et matriels importants du fait du poids des prestations sociales que ces entreprises offrent leurs salaris, de la ncessit de se conformer certain lgalisme procdural (du fait de leur appartenance au secteur public) et la disponibilit quexige la gestion des relations sociales. La marge de manuvre pour mettre en uvre une politique des ressources humaines dynamique se trouve de ce fait limite. Le peu dautonomie dont ils disposent, en matire salariale par exemple, les empche de faire de la politique de rmunration un levier de motivation du personnel ou pour attirer des cadres haut potentiel (Baayoub, Zouanat, 2005).
Conclusion
Depuis les annes 90, une certaine convergence des pratiques de ressources humaines dans les diffrents pays Mditerranens est donc luvre. En effet, les mmes outils sont utiliss des deux cts de la Mditerrane et lensemble des pays de la Mditerrane est influenc par les dernires innovations en matire de management avec un petit bmol pour lAlgrie o la faible ouverture de lconomie freine le dveloppement de la fonction RH. Cependant, quels que soient les pays concerns, il existe un cart trs important entre les multinationales et les PME en matire de GRH. En effet, dans un pays comme le Maroc, les multinationales sont au niveau des meilleures entreprises amricaines et europennes. Par contre, le foss est immense entre la PME marocaine et la multinationale marocaine. Le constat est quasiment similaire en France, en Espagne et en Italie. En effet, daprs le cabinet de conseil Ernst & Young Entrepreneurs lors dune enqute mene dbut 2003, seule la moiti des PME franaises possdent un service RH digne de ce nom. Encore aujourdhui, en Italie, seules les entreprises de plus de 300 employs possdent une vritable fonction RH. Si lon considre que le
tissu industriel italien sappuie presque exclusivement sur les petites et moyennes entreprises, la lacune de la fonction est vidente. De manire gnrale, il convient de noter que la manire dapprhender les ressources humaines dans les entreprises dpend en grande partie en particulier dans les PME de la personnalit du dirigeant. En effet en tudiant la GRH en Italie, Carlo Sirianni (1995) constate que dans les petites et moyennes entreprises, les processus de gestion sont fortement dpendants des caractristiques personnelles de lentrepreneur (sa culture, son ducation, ses comptences). Le type de dveloppement de lentreprise est strictement dpendant de la capacit de lentrepreneur sadapter aux changements de lenvironnement. Ceci par opposition au professionnalisme des managers des ressources humaines qui peut tre observ dans les grandes entreprises (Zghal, 1995). Lcart est en train de se rduire entre les diffrents pays Mditerranens. Depuis 1996, La Tunisie, par exemple, bnficie dun programme de financement important soutenu par lUnion Europenne qui vise favoriser la mise niveau des entreprises tunisiennes en particulier en matire de GRH. La Slovnie, aprs louverture du pays lconomie de march a rapidement combl son retard en matire de GRH. En revanche, lAlgrie, malgr une marge de manuvre plus importante laisse aux entreprises depuis 1988, accuse un certain retard par rapport aux pays de la rive nord de la Mditerrane. Dans tous les pays, on note une volution rapide de la fonction Ressources Humaines ces dernires annes qui a t acclre par lutilisation grandissante des nouvelles technologies des deux cts de la Mditerrane. Ces volutions technologiques ont permis aux managers de gagner du temps sur les tches administratives et de se recentrer sur des tches plus haute valeur ajoute. Un mouvement de professionnalisation de la fonction est galement en marche dans tous les pays du bassin Mditerranen avec des professionnels de ressources humaines de plus en plus spcialiss en ressources humaines et de plus en plus diplms. Les DRH Mditerranens occupent dans tous les pays une place grandissante au sein de lentreprise et sont de plus en plus nombreux siger dans les conseils dadministration. Tous les pays Mditerranens ont volu ou voluent dune gestion des ressources humaines purement administrative vers une gestion des ressources humaines plus stratgique.
Discussion
De manire gnrale, la fonction RH est donc passe dune priode basse complexit gestionnaire o les modles dorganisation taient peu nombreux et trs structurs (taylorisme, fordisme...), une priode, partir des annes 90, o lon trouve une multiplicit de
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modles et de manires dapprhender lorganisation. Ainsi, avec lmergence de la mondialisation des marchs, la fonction RH doit dornavant jongler avec diffrents modles dorganisation et surtout avec des variables mconnues dans le pass, comme les consommateurs, les actionnaires, les fournisseurs, les concurrents, mais, surtout, le nouvel il social qui surveille les entreprises et qui souvent se fait appeler Responsabilit Sociale des Entreprises. Les mmes attentes et les mmes contraintes dans tous les pays font que le management des ressources humaines simpose dornavant dans tous les pays du bassin Mditerranen avec les mmes techniques et outils utiliss partout. Mais bien souvent ceux-ci sont adapts au contexte local pour tre pertinents. La thorie du one-best way semble donc avoir fait son temps. La culture locale est donc devenue une variable cruciale quil convient dintgrer toute politique de ressources humaines. En effet, les diffrences entre les pays de la rive Nord et la rive Sud de la Mditerrane sont assez marques. De nombreuses tudes ont montr limportance dans les pays du Maghreb de lappartenance sociale, de la croyance au maktoub (le destin), de la communication orale, du paternalisme, de la recherche de lgalit- dignit, du pardon et de la clmence divine , de la recherche du flou et de la drglementation, mais aussi un fort sens du collectivisme, limportance du prestige social et la dominance du sentiment de fiert (Zghal, 2003a). Ces valeurs se distinguent en partie de la culture plus individualiste et laque des pays de la rive Nord. Cependant, on peut affirmer que les pays Mditerranens partagent des valeurs communes et une culture proche. En effet, si lon reprend ltude dHofstede (1983) mene auprs de 53 pays. On se rend bien compte des similitudes des pays du bassin Mditerranen : tolrance de lincertitude et de lambigut, acceptation que le pouvoir soit inquitablement rparti, en particulier dans les pays arabes, importance accorde la qualit de la vie dans le travail (lItalie se dmarque des autres pays par une tendance un certain matrialisme, laffirmation de soi, au got de lexercice du pouvoir, et la valorisation du travail par rapport aux autres activits). La seule diffrence culturelle majeure entre les pays Mditerranens concerne la notion dindividualisme-collectif. En effet, la France et lItalie se caractrisent par un individualisme fort, alors que le Portugal et les pays arabes possdent des cultures plus collectivistes, lEspagne se situant mi-chemin entre les deux. En sappuyant sur ces similarits mais aussi sur la richesse de leurs diffrences, les pays Mditerranens ont donc tout intrt faire merger des pratiques hybrides en matire de ressources humaines. Le mcanisme dhybridation qui peut tre dfini comme lmergence dun nouveau modle de management suite la rencontre de deux systmes ou de deux forces (dimposition et dadaptation) se prsente donc comme un outil unificateur du modle RH dans lEuro138
Mditerrane. Celui-ci largement influenc par les facteurs no-institutionnels de chaque pays, peut aider les entreprises relever le dfi de la comptition managriale au niveau de la fonction RH en contribuant lenrichissement mutuel des entreprises voluant dans des milieux diffrents (Yahiaoui, 2005). Cet avantage comptitif permettra non seulement lentreprise davoir un potentiel unique difficile imiter par les concurrents (Flood P.C et al 2003) mais galement de continuer offrir une cohrence globale de ses pratiques vis--vis de la culture locale. La prise en compte du caractre contingent de chaque culture est un lment essentiel dans le contexte de mondialisation et de convergence des conomies et des modles de management. Ainsi, pour parvenir rsister aux pressions convergentes de leur environnement, les entreprises doivent donc se diffrencier toujours plus, notamment en dveloppant des politiques de ressources toujours plus contingentes vis--vis du contexte dans lequel elles voluent.
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Pour un audit de la rinsertion : le cas des seniors hauts potentiels face lintrim Jean-Yves DUYCK - Serge GURIN
Pour un audit de la rinsertion : le cas des seniors hauts potentiels face lintrim
Jean-Yves Duyck
Professeur Universit de La Rochelle jyduyck@univ-lr.fr
Introduction
Il y a encore six mois, je naurais pas imagin lintrt de mener des missions courtes et encore moins daccepter de ngocier autant la baisse mes revenus , a constitu un leitmotiv tout au long des entretiens. Lobjet de cet article est double : a) sintresser ceux qui nauraient jamais d connatre une situation dexclusion : les seniors haut potentiel, qui, eux aussi, subissent les effets du regard dprci sur la prise dge, se retrouvent vincs aprs avoir occup des fonctions visibles et souvent enviables ; b) proposer quelques pistes pour un audit de rinsertion alors quils sont parfois amens sinterroger sur des reprises dactivit dans des situations prcaires quils nauraient jamais imagin avoir assumer. Le questionnement gnral est moins un regard vers le pass (comment ces seniors ont pu se retrouver dans une telle situation ?) que dapprcier dans quelle mesure ils envisagent leur avenir professionnel et accessoirement personnel ds lors quune opportunit relle mais atypique : lintrim, leur est propose. Il est clair que lintrim peut constituer aussi bien un sas quune impasse. La formulation de la question de recherche peut tre faite comme suit : est-il possible de procder un audit du potentiel de rinsertion de ces cadres dans un contexte de prcarit ? En dautres termes, peut-on raliser quelques typologies servant auditer les attitudes des SHP face la prise dge et la situation de dpossession du cadre professionnel habituel ? La notion de cadre et de senior haut potentiel tient, dans ce document, une place particulire. Nous lui consacrerons la premire partie de cet article. La deuxime partie propose les rsultats du travail de terrain.
Serge Gurin
Professeur ESG et au CNAM serguerin@yahoo.fr
1. Au sujet de laudit des hauts potentiels

1.1 - Un audit dlicat
En effet, le potentiel se dfinit habituellement comme un pari men ex ante sur un pronostic de russite (Falcoz, 1999 : 79) dans un poste futur. La particularit de la population tudie est que cette russite a bien eu lieu, mais que pourtant, du fait de leur sniorit ces cadres se retrouvent soit exclus, soit en situation dexclusion de leur firme. Il est donc souhaitable dexaminer la difficult dune dtection ex ante (1.1.1.) face au pronostic de poursuite dun cursus honorum dans des conditions trs loignes du contexte initial (1.1.2.). 1.1.1. De la volatilit du concept de haut potentiel Comme le souligne Falcoz (2002 : 23), le label haut
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potentiel se caractrise par le secret et par la rversibilit dans la mesure o lon cherche viter le syndrome du Prince de la Couronne . Laudit doit pourtant tre prcoce (ibid. : 23) sachant que lon doit tre capable de prparer ces personnels exercer leur rle de futur dirigeants de lentreprise. Cinq critres de dtection sont couramment utiliss : la performance ; la personnalit ; le reprage par la hirarchie ; la mobilit ; la motivation (ibid. : 24). Linsistance sur les variables de personnalit est constante. Le CHP doit possder (Bournois et Roussillon, 1998 : 61) : lesprit dentreprise, linfluence personnelle, [], la capacit prendre des risques, [], la construction dune vision de lavenir et la capacit la faire partager, [], la capacit dlguer, ngocier, animer les rseaux, tre cratif, grer la complexit, etc , bref une solidit mentale particulire et mme laptitude une mobilisation amoureuse globale (ibid. : 63) envers son entreprise. Pour les femmes, qui ne reprsentant gure que 10 % de ces cadres, sajoute laptitude mobiliser les rseaux (Laufer, 2005 : 31) pour accder au groupe des cadres haut potentiel. Cest dire le nombre de dfis que doivent relever les hauts potentiels et le caractre quasi-hroque du label. Cest dire aussi la complexit de la situation pour ceux qui se retrouvent exclus du cursus honorum. 1.1.2 - De lexclusion du cursus honorum Ces dfis, bon nombre de hauts potentiels les ont relevs, mais, du fait de leur sniorit, se sont retrouvs vincs de ce cursus. En effet, tous ceux qui font lobjet de ce travail, ont fait partie des Comits de Direction ventuellement largis, ont t investis dune responsabilit dans le dveloppement stratgique de leur organisation et ont pu jouir dun haut degr dautonomie (Bournois, 1998 : 12-13). Le qualificatif de haut potentiel dans ce cas repose non plus sur un raisonnement probabiliste, mais sur le cursus rel de ces cadres (cf. infra : mthodologie). Malgr leur exprience et la force probante de leur parcours et de leurs ralisations, ils nont pu chapper aux processus de dvalorisation et dapartheid qui touchent les seniors. De manire gnrale, lenqute mene par QuinCadres (Personnel, n 464, nov. 2005) sur les classes dge situes entre 40 et 60 ans conforte le sentiment gnral de pessimisme face lemploi, malgr la pnurie de cadres lie aux dparts en retraite. Un faible pourcentage (9 %) estime que leur vie professionnelle va se poursuivre sous forme de CDI et si 88 % des cadres dentreprise sont prts accepter des missions temporaires, la plupart sont conscients des difficults inhrentes ces missions et du risque de perte de statut qui les accompagne. Si les avantages sont envisags (varit des missions, savoir-faire nouveaux, etc.) 55 % considrent quil sagit avant tout dune tape dans la qute dun CDI, surtout ds lors que lon a plus de 50 ans.
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Dans ces conditions, laudit ex ante de la probabilit de russite dun SHP dans un poste prcaire relve dun pari particulirement risqu. Avant de retracer cette tentative dans la partie empirique infra, il est ncessaire de prsenter le design de cette recherche
1.2 - Le design gnral de la recherche

1.2.1 - Sur la posture gnrale et la notion daudit Dans lensemble, la posture gnrale est de nature comprhensive, car si le champ thorique est bien analys, la particularit de la population tudie : des seniors haut de gamme face lintrim constitue un domaine dinvestigation encore inexplor. Il conviendra donc de rester prudent sur la question de la gnralisation des rsultats. Ce travail volue mi-chemin entre recherche acadmique et recherche applique (voire prescriptive) dans la mesure o le cabinet qui la initie attendait des auteurs un certain nombre de recommandations dont lessentiel est retranscrit. Ce faisant, il se situe aussi dans une logique daudit. Concernant le concept daudit, lauditeur traditionnel aura certainement du mal sy retrouver car il ne rpond pas aux critres courants de laudit (conformit, pertinence, defficacit). Le travail propos sinscrit cependant dans un processus gnral de diagnostic de la politique de gestion des comptences de la firme et de suggestion dorientations. Il sagit en effet de dgager des indicateurs permettant de dtecter, parmi les seniors CHP, ceux susceptibles de se rinsrer convenablement dans dautres structures et ventuellement de bnficier deffets daubaine via lintrim. On peut, ce propos, rappeler les ides de R. Vatier, selon lesquels laudit est la fois un instrument de scurit dans le pilotage dune politique RH et une voie de progrs pour tous (Personnel, n 332, mai 1992, 6-12). 1.2.2 - La mthode proprement dite Dans un contexte (lintrim) et face une population (SHP) aussi particuliers, cette recherche a t mene dans le cadre du protocole de lanalyse empirique dveloppe par Mucchielli (2004). Il sest agit de mener une dmarche de type monographique travers une srie dentretiens semi-directifs. 1.2.2.1 - Le cadre gnral de lenqute Les personnes rencontres lont t dans le cadre et au sein du cabinet Boyden Intrim Excutive qui a sollicit ce travail. Boyden Intrim sest install sur le crneau dit du management de transition pour des dirigeants de haut niveau. On peut lire sur le site de la socit la prsentation suivante : Boyden dispose dun vivier de managers oprationnels de premier plan dont bien souvent les comptences et les rfrences professionnelles sont trs suprieures au niveau de la mission demande. Une telle surqualification assure le succs de lIntrim
Management . Ce cabinet a manifest un intrt professionnel probablement soutenu par une histoire personnelle. titre professionnel, le Directeur Gnral de Boyden Intrim Excutive jugeait ncessaire de mieux saisir les motivations et les attitudes des personnes quil cherchait proposer aux entreprises. Un tel intrt procde dune dimension stratgique, dans la mesure o elle permet lentreprise de se distinguer des cabinets concurrents en montrant une expertise supplmentaire. Sur le plan personnel, le Directeur Gnral a subi lui mme des difficults de cette nature puisque quil ft licenci de la vice-prsidence de la filiale franaise dun groupe international 58 ans. Faisant le constat de la trs grande difficult retrouver un poste quivalent vu son ge, il a rapidement cr sa socit en association avec le cabinet international de recherche de dirigeants Boyden Global Executive Search. 1.2.2.2 - La spcificit de la population Les personnes sadressant Boyden Interim Executive rpondent un type de profils assez homogne au regard de quatre critres : Le sexe, puisque lon ne trouve pour ainsi dire que des hommes. Lge : il se situe entre 45 et 57 ans, et le mode dans la tranche 53-54 ans ; cest au sein de cette tranche que le sentiment de plafonnement de carrire (Falcoz, 2005) apparat le plus sensible et que le perception dexclusion par lge est la plus fortement ressentie et ralise (Guillemard, 2003, Quintreau, 2001 et 2005). Cest aussi la priode o les salaris concerns font un point sur leur vie personnelle et professionnelle. La formation : lessentiel des cadres figurant dans le portefeuille Boyden (6 000 cadres environ) est issue dcoles dingnieur ou de management. Lexprience, la carrire et un certain haut potentiel : ils sont pour la plupart issus de grands groupes, ont fait leur carrire dans des filiales de firmes multinationales et tous exercent ou ont exerc des responsabilits de direction. Dix-huit entretiens individuels en face--face ont t raliss Paris dans les locaux de la socit Boyden, la dure des entretiens stalant entre 1h et 2h30. Au bout de ces entretiens un effet de saturation est apparu, le chercheur ayant la certitude de ne rien apprendre de nouveau. Une table ronde, organise aussi par lintermdiaire de Boyden Interim Executive, avec quatre DRH de grandes entreprises a confirm ce constat et les pistes proposes par les entretiens. Les cadres interviews possdent, une exception prs, un niveau bac + 5. En outre, plus de 80 % dentre eux ont bnfici de formations diplmantes, gnralement de langue mais aussi de management. Ils viennent prin-
cipalement dEcoles de Commerce (50 %), ou dcoles dingnieurs (28 %) et, pour un certain nombre (22 %) proviennent de lenseignement universitaire. Lensemble de ces seniors occupe ou a occup des postes de direction et 70 % participent ou ont particip au Comit excutif de lentreprise. Ils ont pu effectuer des carrires brillantes et, pour plus des trois quarts des salaris rencontrs, ont volu dans plusieurs entreprises et sont passs par plusieurs types de fonctions et de responsabilits. Ils ont connu une progression sensible dans la hirarchie mme si pour la moiti, ils ont eu le sentiment datteindre un plafond (Falcoz, 2005) et pour 80 % dentre eux, nauraient jamais pens connatre des difficults de recherche demploi. Lge moyen des cadres rencontrs (52,61 ans) se situe dans le mode du portefeuille Boyden. Lchantillon complet est dcrit dans lannexe 1 On sen rend compte, le corpus choisi, induit un positionnement lev et permet de comprendre, ex post, au vu des cursus, quil correspond bien au concept de senior haut potentiel. 1.2.2.3 - Droulement des entretiens, nature du matriau recueilli et lexploitation des donnes Les entretiens individuels avaient pour objet de faire ressortir les parcours de vie professionnelle et les principales reprsentations des seniors. Les personnes taient volontaires, aprs avoir t approches par le directeur gnral de Boyden Interim Executive. Il sagit dentretiens faiblement directifs o lchange et la discussion sest voulu libre, laissant aux personnes concernes la possibilit daborder des sujets dpassant le cadre professionnel. Il est apparu en effet que souvent derrire la problmatique de lemploi se trouvaient aussi des questionnements plus intimes sur le sens que lon souhaite donner sa vie et la suite de son parcours personnel. Les entretiens se sont drouls en deux temps : un rcit de vie professionnelle (Bertaux, 1997) tait complt par une projection sur lavenir, tant professionnel que personnel. Ce dernier point sest appuy sur lapport mthodologique dAznar (2005) relatif aux des techniques projectives approfondies. Les entretiens comportaient diffrents complments sur le ressenti des personnes rencontres vis--vis du regard et de la considration accorde aux salaris dits seniors par lentreprise et les services de ressources humaines. Les matriaux obtenus sont composs de notes prises durant les entretiens de synthse et, chaque fois que possible, de verbatim. A la demande de Boyden Intrim Excutive il a t indiqu ds le dpart que les entretiens taient anonymes et non enregistrs, dans la mesure o certains cadres possdent une relle notorit relaye par la presse professionnelle. Lexploitation a t ralise par une analyse de contenu en procdant par catgorisation des thmes (Bardin, 2001).
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2. Le terrain : rsultats et discussion

Les principaux rsultats et la discussion seront successivement traits.
2.1 - Les principaux rsultats

Pour ce qui concerne la question des rapports des seniors avec lentreprise, la typologie propose montre la manire selon laquelle les seniors haut potentiel se reprsentent leur avenir personnel et professionnel. Il est possible de reprer deux grands types de postures face la situation de travail et lavenir professionnel : les attentistes et les opportunistes regroupent eux-mmes quatre dispositions mentales : dphas dmotiv , nergique et expert sagenant autour de deux axes. Laxe horizontal reproduit les reprsentations des salaris selon un gradient passivit/ volontarisme. Laxe vertical traduit le degr dintgration selon une progression incomptence/comptence. La cartographie ci-dessous permet de visualiser ces diffrents positionnements.
2.2.1 - Les attentistes Ils correspondent aux deux tiers des cadres interviews. Cette rpartition, conforme au portefeuille de lagence, est confirme ex post, par lanalyse du directeur gnral de Boyden Interim. Ce qui les rend attentistes , cest que dans tous les cas les cadres peroivent cette solution comme une rponse de circonstance la question de lemploi. Ils se positionnent ainsi dans la zone passive de laxe horizontal. Deux positionnements peuvent tre reprs au sein de cette catgorie. 2.2.1.1 - Les dphass Ils sont dphass dans la mesure o ils ont pris conscience quils ne dtiennent plus tout fait la haute comptence qui les caractrisait. Ils reconnaissent ainsi avoir du mal faire face la rduction du nombre dchelons hirarchiques qui les amne faire preuve dinitiatives nouvelles et de capacit de management. La socit a volu trop vite, des gens comme nous ny ont plus leur place , je ne reconnais plus lentreprise o je suis rentr il y a 10 ans . Curieusement, et malgr un niveau de formation initiale lev, les
Aire des rponses opportunistes
Comptence +
Aire des rponses attentistes
Experts
Recherche de challenges Rupture avec le modle de lentreprise
Dmotivs
Intriorisation idologie de dvalorisation des seniors
Passivit
Volontarisme
Energiques
Toniques Oprationnalit hors structure salarie
Dphass
En dcalage face la nouvelle organisation de lentre rise
Comptence -
Cartographie n1 : les reprsentations des seniors haut potentiel en recherche de travail
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dphass se sentent aussi mal laise face aux volutions techniques. Jai envoy beaucoup de gens en formation, mais je nai jamais postul pour mon propre compte, cela dailleurs naurait pas t bien vu . Ils esprent retravailler plein temps et recherchent un CDI qui reprsente pour eux le seul contrat garant de la reconnaissance de leurs comptences. Ils attendent, dun statut de salari part entire, de retrouver une respectabilit sociale. Toutefois, ils restent assez passifs comme sils espraient que la solution vienne de lextrieur, de lEtat par exemple Jai plus de 32 ans dexprience professionnelle, on me doit de me retrouver un poste , ou encore : Je nai pas fait tout ce chemin pour finir en intrim . Boyden ou un autre prestataire ne constitue leurs yeux quune tape dans la reconqute dun emploi. Certains vont lexprimer sans ambigut : Je dois gagner du temps . 2.2.1.2 - Les dmotivs Les dmotivs considrent lintrim comme une solution transitoire pralable la retraite. Ils ont entre 55 et 58 ans et, avec les assouplissements possibles de la loi Fillon, ils conservent lespoir dtre sauvs par le rgime Assedic jusqu lobtention des quarante annes de cotisations. Pour retrouver un CDI, il vaut mieux tre en poste ou en mission, mais jespre surtout pouvoir faire valoir mes droits la retraite ; des collgues peine plus gs y ont eu droit, pourquoi pas moi ? . Ils ont, dune certaine manire, abdiqu face lemploi et ne possdent plus, pour ainsi dire, aucune ambition professionnelle. Je cherche une solution en attendant dtre mis la retraite, je lai mrit ou encore : jen ai assez dtre trait comme un pion . Lanalyse des entretiens montre que, contrairement aux dphass , les dmotivs restent confiants dans leur niveau de comptence, mais quils sont avant tout aux prises avec une certaine fatigue morale et ont, ipso facto, perdu une bonne part de lagressivit ncessaire pour exercer la plnitude de leurs fonctions. Dans lensemble, ces deux catgories ont accept lide quil serait difficile pour eux de retrouver du travail autrement que par la voie de lintrim, et cherchent dabord rduire leur situation dinconfort social, ce qui nest pas le cas des opportunistes . 2.2.2 - Les opportunistes Ils constituent le tiers complmentaire de la population figurant dans les listings de Boyden. Ils sont opportunistes en ce sens quils considrent lintrim management comme une relle opportunit et, pour certains, comme un nouveau tremplin. Ils sinscrivent dans une perspective de carrire ascendante et font de la recherche de missions de management de transition un mode de vie leur permettant de raliser leurs projets personnels tout en conservant une vie professionnelle valorisante et motivante. L encore, on peut noter deux grandes catgories de reprsentation de lavenir.
2.2.2.1 - Les nergiques Les nergiques se caractrisent par une grande tonicit et la volont de poursuivre leur parcours professionnel de faon proactive. Ils demeurent ouverts toute forme dactivit et ne sont pas arc-bouts sur la ncessit de retrouver un contrat de travail identique celui quils ont connu. Beaucoup comprennent quils restent avant tout des managers de terrain (site ou usine par exemple), et se tournent alors spontanment vers les missions de transition. Je fonctionne en fonction des challenges que je me fixe et obtenir des rsultats sur une mission oprationnelle de six mois me correspond parfaitement . Ces seniors sont stimuls par les objectifs atteindre et mesurent cette aune leur russite et leur positionnement social. Ils dsirent souvent saffranchir des lourdeurs des grands groupes. Je voudrais me tester sur un projet dont je serai responsable de A Z . lge que jai, je nai plus rien prouver mais jai envie de connatre dautres situations professionnelles mme si elles me mettent en danger . Certains souhaitent reprendre une entreprise. Jai envie dtre mon propre patron revient rgulirement chez ces SHP. Il ressort des entretiens quils savent toutefois quayant jusquici toujours pratiqu au sein de structures hirarchiques, ils peuvent rencontrer des difficults pour convaincre de leur capacit tenir des missions ponctuelles demandant une forte capacit dentranement. 2.2.2.2 - Les experts Les experts se distinguent des nergiques au sens o ils naspirent pas prendre des responsabilits oprationnelles, mais, comme eux, recherchent de nouvelles conditions dexercice de leur mtier. Les missions de transition de type conseil sont une faon de pouvoir se prouver leur capacit voler de leurs propres ailes . Ils sont la recherche dun statut de consultant. Les experts se peroivent comme des accompagnants ou des dveloppeurs relativement indpendants des structures hirarchiques traditionnelles. Vu mes antcdents, je suis capable daller trs vite pourvu que lon ne passe pas sa vie me demander des reporting inutiles . Srs de leurs comptences, les experts cherchent grer au mieux de leurs intrts propres la suite de leur parcours professionnel. Disposant dun savoir-faire reconnu qui les situe dans le haut de laxe de comptence, les experts possdent aussi un regard critique vis vis des projets dentreprises et de ses lourdeurs. Ces seniors se vivent en rupture avec le salariat, les structures considres comme complexes et usantes de lentreprise : maintenant je nai plus envie de supporter les contraintes des grosses structures, jai un savoir-faire monnayable qui peut me permettre de grer mon temps comme je le veux . Ils se voient en consultant pour pouvoir poursuivre une activit professionnelle qui leur apporte de nombreuses
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satisfactions tant sur les plans financiers que symboliques dans le but de combiner estime de soi, revenus et souplesse dans lorganisation. Pouvoir me mettre mon compte et grer ma guise mon temps ou minvestir fond sur des missions du genre six mois et ensuite reprendre le bateau pour un tour du monde, cest ce dont jai envie aujourdhui . Ils peuvent et veulent poursuivre une activit professionnelle au-del de 60 ans et mme aprs 65 ans. Je ne veux pas jouer les SOS Papy , Jai 61 ans et je me sens en meilleure forme quil y a dix ans . Cette typologie des diverses attitudes des seniors haut potentiel a pour objectif essentiel de faire ressortir les principales postures face un travail prcaire, et en induire les possibilits de rinsertion pour des cadres exerant ou ayant exerc dimportantes responsabilits.
ces, ayant dj du mal se dmarquer de la logique de poste, devient on ne peut plus volatile ds lors quil sagit des seniors. Ceux-ci subissent de plein fouet, quel que soit leur niveau ou leur potentiel les reprsentations lies lge. Le potentiel prend alors une simple dimension rhtorique ou idologique (ibid. : 25), utilise prcisment pour stigmatiser ceux qui atteignent la cinquantaine, quels que soient leurs mrites et leurs parcours. Ce qui est en jeu, cest bien le dfaut de prise en compte du vieillissement dmographique, le repli vers les solutions dexclusion, la dficience des stratgies dinter-gnration remettent en cause, nolens volens, loprationnalit de la GPEC et des thories dapprentissage organisationnel. On notera aussi combien le cadre thorique propos par le Modle des Ressources et des Comptences (Tywoniak, 1998) qui postule que lavantage concurrentiel ne rside pas ncessairement dans lexploitation dune position dominante [...] mais dans la valorisation suprieure de ses ressources (ibid: 173) est oubli ds lors quil sagit des seniors. On rappellera, pour mmoire, que a) les seniors peuvent tre dtenteurs de comptences rares, non substituables, non imitables par les concurrents, permettant dobtenir des performances trs souvent suprieures, et que b) leur disparition constitue un facteur de fragilisation de la firme. 2.2.2 - Lintrt pour le praticien Il a t prcis en introduction que ce travail, rpondant une demande de conseil, possdait une vocation prescriptive. Le premier apport de cette typologie concerne lapprhension de la diversit des attitudes et des reprsentations des publics seniors. Ce constat doit inciter les services RH viter une approche trop globalise de ces salaris, mais adopter une dmarche circonstancie et adapte. Elle peut sarticuler, classiquement, autour de trois axes majeurs : information, formation, communication - motivation. 2.2.2.1 - Information Une large partie du public des salaris senior, a dabord besoin dun bilan de comptence complet, afin de mesurer lventuelle obsolescence des comptences. Il sagit tout dabord de donner la personne les informations ncessaires, pour tablir de faon la plus rationnelle possible les scenarii dactions mettre en uvre. Il est apparu que mme face des SHP, les services de DRH sont confronts des publics, qui, pour les deux tiers dentre eux et du fait de leur catalogage en senior , ont t petit petit vincs et ont ainsi perdu la visibilit sur leur avenir. Se manifeste alors un besoin de formation et de remise niveau. 2.2.2.2 - Formation Dans un deuxime temps, des formations lies lacquisition de savoir-faire techniques pourront, selon
2.2 - Discussion
La discussion des rsultats peut-tre mene la fois sous langle de lintrt pour la recherche et de celui du praticien. 2.2.1 - Intrt pour la recherche Du point de vue de la rinsertion via une situation prcaire, il est possible de raliser un audit certes atypique, partir des reprsentations de lavenir personnel et professionnel des seniors ayant exerc des fonctions de niveau lev. Seules deux catgories (nergiques et experts) apparaissent suffisamment ambitieuses pour tre rinsrables et laudit devrait permettre de diagnostiquer la posture des cadres face lintrim. Deux grandes catgories sont envisageables : logique proactive et lintrim se situe dans une logique de parachute ascensionnel ; passive ou attentiste et la logique est celle de parachute ventral . La qualification de haut potentiel se perd vite, et sil nexiste pas de bas potentiel (Bournois et Roussillon, 1998) ce qui est en jeu est lanticipation par les firmes de leurs besoins et des capacits de rinsertion de ces seniors. In fine, ce qui est en cause est la dtection, par les firme, des potentiels rellement disponibles via la GPEC. Ce qui est en cause est aussi le champ de la GPEC : la dtection et la reconnaissance des comptences avec ce qui laccompagne : la gestion des potentiels. Ces derniers semblent disparatre sous le double effet de la sniorit (ce qui ntait pas vident), et de son pendant : lviction (ce qui ltait plus), qui crent ainsi une position de vacuit. Ces situations dexclusion taient probablement vitables. La GPEC, quelle soit prvisionnelle ou prventive, concernant des cadres au cursus exemplaire sous bien des aspects aurait d tre au cur de lvaluation des potentiels. Concept en tat de crise selon Gilbert (2003 : 21 ; 24), la gestion des compten148
les cas, tre mises en uvre. Les dphass sont les premiers concerns par cette approche, mais aussi les dmotivs . Les experts ou les nergiques , sils expriment le dsir deffectuer une reprise, ou une cration dentreprise ont besoin dtre accompagns et dtre forms cette nouvelle faon de grer sa carrire. Dans ces approches de type essaimage ou franchise, limportant devient alors de fournir ces publics un support de conseil et la mise disposition dun rseau de comptences. Dans certains cas, en particulier pour les experts , laide devra porter a) sur le choix dun statut juridique adapt lactivit de conseil ; b) sur la constitution dun portefeuille de clients et c) sur la promotion. Le soutien concerne aussi la constitution de rseaux, allant du monde de lentreprise celui des associations ou des collectivits locales. 2.2.2.3 - Communication et motivation Pour esprer favoriser le retour lemploi, le travail sur lestime de soi parat important surtout pour des catgories comme les dphass et les dmotivs . Les actions mener visent dabord leur redonner en confiance en elle. Dans un second temps, des missions de tutorat ou daccompagnement de jeunes salaris peuvent tre envisages.
Conclusion
On le savait, mais on avait du mal se limaginer : nul, fut-il cadre haut potentiel, nest labri dune mise lcart ds lors quil devient senior . Rpondant la demande dun cabinet conseil spcialis dans les missions de transition ce travail cherche valuer les possibilits de lintrim auprs de populations de cadres haut de gamme . La dmarche a t mene travers une srie dentretiens semi-directifs auprs de dix-huit cadres dont la grande majorit a sig au sein de comits excutifs. La typologie propose montre la manire dont les SHP se reprsentent leur avenir personnel et professionnel. Lexploitation des entretiens permet de reprer deux grands types de postures face la situation de travail et lavenir professionnel : les attentistes et les opportunistes les premiers possdant une vision dvalorises de laction, les seconds considrant cette possibilit comme un tremplin. Les solutions proposes par lintrim sont la fois limites et relles. Limites en ce sens que la comptence se perd vite et que la reconnaissance par lextrieur de ce potentiel est souvent annihile par la reprsentation que sen font les entreprises ; limites aussi par le fait quun effet pervers dintriorisation de ces reprsentations joue en dfaveur dune majorit de SHP, qui finissent eux aussi par abdiquer et par nenvisager lintrim que comme un pis aller pour une situation de transition avant la retraite. Relles, pour une catgorie de SHP qui y voient le moyen de rebondir soit en sintressant aux avantages de la situation, soit en saisissant lopportunit de donner une nouvelle orientation leur carrire. Relles aussi parce que ces formules dintrim se dveloppent rapidement.1 En termes daudit, on pourra considrer les solutions proposes par lintrim comme une vritable chance pour quelques profils assez bien reprs pour leur volontarisme, mais comme une simple solution dappoint pour la plupart des autres profils. Elle ne saurait tre nglige ds lors que les pouvoirs publics envisagent doffrir un CDD senior de dix-huit mois renouvelables ds 52 ans.
Voir par exemple le journal Le Figaro du lundi 19/12/2005, pages 17-19, Les Echos, mercredi 11/01/2006, p. 17, etc.
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Annexe 1
Annexe 1
Tableau n1 : Tableau synoptique de la population des hauts potentiels
Cadre, situation Cadre A - A Cadre B - R Cadre C - R Cadre D - R Cadre E - R Cadre F - R Cadre G - R Cadre H - R Cadre I - A Cadre J - R Cadre K - R Cadre L - A Cadre M - R Cadre N - R Cadre O - R Cadre P - R Cadre Q A Cadre R R
Age 57 57 56 56 56 55 55 54 53 53 53 52 52 50 50 48 45 45
Formation Bac + 5 (ESC) Bac + 5 (ESC) Bac + 5 (ENI) Bac + 5 (U) Bac + 5 (ESC) Bac + 5 (ENI) Bac + 4 (U) Bac + 5 (ESC) Bac + 5 (ENI) Bac + 5 (ENI) Bac + 5 (U) Bac + 5 (ENI) Bac + 5 (ESC) Bac + 5 (ESC) Bac + 5 (U) Bac + 5 (ESC) Bac + 5 (ESC) Bac + 5 (ESC)
Nature du poste actuel ou du dernier poste occup Directeur financier Directeur Gnral Directeur technique DAF Directeur Commercial Directeur Production DRH Directeur Marketing Directeur dusine Directeur supply chain Secrtaire Gnral Directeur dusine Directeur financier Directeur du contrle de gestion DRH Responsable des relations sociales Directeur Gnral Directeur Gnral
Appartenance au Com. de Direction Oui Oui Non Oui Oui Non Oui Oui Oui Non Oui Oui Oui Oui Non Non Oui Oui
Lgende : ESC : Ecole de commerce recrutant sur concours aprs les classes prparatoires ; ENI, Ecoles dingnieurs recrutant sur concours aprs les classes prparatoires ; U : formations universitaires type anciennes Matrise (bac + 4) ou DESS et DEA (bac +5). A : situation dactivit ; R : situation de recherche demploi.1
Rmi Barroux, le CDD senior se heurte la jurisprudence europenne , Le Monde, 17/12/2005, p.13, non repris en bibliographie
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La mobilisation des personnels et les dispositifs de participation des ressources humaines dans les SCOP de taille moyenne Stphane FAUVY
La mobilisation des personnels et les dispositifs de participation des ressources humaines dans les SCOP de taille moyenne
Stphane Fauvy
Responsable enseignement GRH Groupe ESSCA, Angers s.fauvy@essca.asso.fr
Introduction
Dans la diversit des modalits dorganisation, les socits coopratives de production [SCOP] occupent une place particulire. Dune part leur statut juridique est la rsultante dune volution historique originale [Laville et Sainsaulieu, 1997]. Inscrit dans la construction du mouvement coopratif franais du dbut du 19e sicle, le statut SCOP est rgi par plusieurs textes lgislatifs dont lapplication se traduit par un certain nombre de principes. Il sagit notamment des principes dassociation volontaire, de double qualit [selon lequel les socitaires doivent tre salaris], de la rpartition des rsultats, de limpartageabilit des rserves et du principe de gestion dmocratique. Au-del du cadre juridique dans lequel sont inscrits les principes coopratifs fondamentaux des SCOP, la responsabilit sociale des socits coopratives de production se traduit par une volont clairement exprime de ne pas considrer lemploi comme une variable principale dajustement [Bourgeois et Gouil, 2002]. Certains auteurs mobilisent la notion dentrepreneuriat collectif ou de coentrepreneuriat pour caractriser le double rapport entre socitariat et activit de lentreprise et pour rendre compte de lhomognit du groupe de membres [Vienney, 1994]. Dautre part les socits coopratives de production oprent dans un environnement concurrentiel. Elles sont donc confrontes aux contraintes inhrentes ladaptation de leur potentiel productif [Lawrence et Lorsch, 1989]. Il est intressant de constater que la contribution de la gestion des ressources humaines la capacit dadaptation de lentreprise reprsente un thme rcurrent de la littrature en gestion au cours de ces vingt dernires annes [Schuler et Jackson, 1987 ; Farastier, 1995]. Ce point est dautant plus saillant pour les SCOP que lengagement pris en faveur du maintien des emplois ncessite un effort permanent de formation et dadaptation de la part des salaris. Plusieurs recherches ont contribu amliorer notre connaissance dans le domaine du management interne de ces organisations, et plus particulirement dans le champ de la gestion des ressources humaines [GRH]. Par GRH, il faut comprendre un champ disciplinaire dont lobjet dtude est lacquisition, la stimulation et la rgulation des ressources humaines des organisations1 [Besseyre des Horts, 1988]. On peut citer les recherches consacres aux effets de la participation sur la performance en comparaison aux entreprises classiques [Defourny, 1990], aux politiques de mobilits verticales des dirigeants de SCOP [Huntzinger, Moysan-Louazel, 1998], aux modes de gouvernance des SCOP de taille
1
Ce triptyque, sil caractrise lobjet de la GRH ne doit pas occulter les nombreux dbats qui traversent ce champ disciplinaire (Bournois et Brabet, 1993).
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moyenne [Bataille-Chedotel, Huntzinger, 2002], limplication et la mobilit professionnelle des cadres vers lconomie sociale [Mayaux, 2001]. Cependant les tudes sur la gestion des ressources humaines des SCOP sont peu reprsentes dans la littrature en gestion, et notre travail sinscrit autant dans la volont damliorer notre connaissance du fonctionnement interne de ces organisations que de proposer un cadre danalyse en vue de recherches futures. Plus prcisment, cet article traite de la problmatique de la mobilisation des personnels et des dispositifs de participation des ressources humaines dans les socits coopratives ouvrires de production. Force est de constater que la mobilisation du personnel, entendue comme une action oriente vers les objectifs [Louart, 1992, p. 96], est rgulirement prsente comme une rponse indispensable la survie et au dveloppement des organisations depuis les annes 19802. Pourtant la question des modalits de conduite et dorientation de laction collective est loin dtre sibylline [Deflix, 1998]. Face cette problmatique, la notion dentrepreneuriat collectif apparat comme une source potentiellement pertinente pour apprcier la manire dont la stratgie, la structure et les dispositifs de gestion mergent de laction collective. En dautres termes il sagit de questionner la dclinaison de lentrepreneuriat collectif du point de vue de la gestion des ressources humaines, et plus particulirement des dispositifs de participation des salaris traditionnellement retenus dans la littrature. Deux questions vont guider notre dmarche. Dune part dans quelle mesure rencontre-t-on des difficults de mobilisation des personnels alors mme que lentreprise poursuit une politique affiche et efficace de prservation de lemploi ? Dautre part quels sont les outils de gestion disponibles pour stimuler les ressources humaines et comment les faire voluer ? Dans loptique dapporter des lments de rponse ce questionnement, cette communication sarticulera en deux temps. Aprs avoir prcis et interrog la spcificit du fonctionnement interne des SCOP, notamment du point de vue de la gestion des ressources humaines et des dispositifs de participation, nous prsenterons les rsultats dune tude exploratoire mene partir dentretiens semi-directifs effectus auprs de dirigeants de SCOP.
Le phnomne des SCOP est donc marginal dans le tissu conomique franais. Nanmoins, on assiste depuis quelques annes un retour des entreprises coopratives. Dune part la Confdration Gnrale des SCOP fait tat de rsultats conomiques non ngligeables en ces temps de crise de lemploi, dautre part le fonctionnement interne de ces entreprises mrite une attention particulire dans le sens o elles exprimentent une participation des salaris qui va gnralement au-del de la pratique des entreprises traditionnelles [Defourny, 1990, p. 55]. Aprs avoir caractris les principaux traits de cette forme dorganisation et dpeint les dispositifs de gestion des ressources humaines associs, nous interrogerons la spcificit des SCOP lheure o merge un dbat quant la banalisation ou la capacit de renouvellement de la gestion de ces entreprises.
1.1 - Une forme de la distinction cooprative : les SCOP

Entre 1994 et 2004, les SCOP sont passes de 1292 1600 entreprises, et les effectifs employs de 29 000 36 0003. La Confdration Gnrale des SCOP qualifie cette croissance rgulire de croissance durable , et souligne que cette progression de lordre de 20 % des structures et du nombre de salaris rsulte autant de la cration dentreprises que du dveloppement dentreprises existantes. Dune part le statut SCOP est particulirement adapt au dveloppement des activits de services peu capitalistiques et dont la valeur ajoute repose majoritairement sur le facteur humain. Dautre part on assiste une progression notable du nombre de transmission dentreprises dont les dirigeants arrivent lge de la retraite et dont les parties prenantes trouvent le statut SCOP adapt la prennit de loutil de travail. Ce rapide panorama esquiss, force est de constater que les rsultats conomiques des SCOP se rvlent largement comparables - et dans certains cas suprieurs - ceux des entreprises classiques, bien que cette photographie occulte des disparits importantes selon la taille des entreprises et les secteurs dactivit considrs [Defourny, 1990, p. 64]. la question de savoir si les SCOP sont effectivement une forme dorganisation spcifique, les recherches tendent dmontrer quil est difficile dignorer les principes coopratifs qui encadrent le fonctionnement de ces organisations. La logique duale entre une approche dontologique, fonde sur les valeurs et les principes coopratifs, et une approche utilitariste base sur la
2
1. La specificite du fonctionnement des scop et gestion des ressources humaines

Les SCOP sont peu nombreuses comparativement lensemble des entreprises du secteur priv (moins de une pour mille). De mme, leffectif salari employ dans les SCOP, de lordre de 30 000, est faible par rapport aux 14 millions de salaris des entreprises prives.
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titre dillustration, se rfrer aux travaux sur la culture dentreprise (Peters et Waterman, 1983), la modernisation du service public franais (Barouch et Chavas, 1993) ou encore la performance et la prennit des grandes entreprises (Collins et Porras, 1996). Source : cgcom@scop.coop
comptitivit de lentreprise a t maintes fois voque [Desmoutier, 2003]. Vienney [1994] spcifie les modes de raisonnement dans le fonctionnement coopratif par la double place des membres en rapport de socitariat (proprit mais aussi adhsion) et en rapport dactivits (fournisseurs, employs ou clients) avec lentreprise. Lauteur explique notamment lmergence de la forme cooprative en faisant ressortir un rle dagent dadaptation des activits des membres aux rgles de lconomie de march, et un rle dagent de transformation des membres en les faisant accder collectivement au pouvoir de lentrepreneur. Sinscrivant dans une perspective systmique et dialectique, Vienney [1994] dfinit le fonctionnement coopratif comme la combinaison dun groupement de personnes et dune entreprise, lie rciproquement par un rapport dactivits et un rapport de socitariat. Le tableau suivant rcapitule les spcificits du fonctionnement des SCOP.
lentreprise repose sur lattente que le salari sera dautant plus amen contribuer lorganisation quil y percevra personnellement un intrt pcuniaire [Rojot, 1992, p. 89]. Quant aux dispositifs de gestion lis la participation au capital, lhypothse sous-jacente repose sur lide que le salari sera susceptible de fournir un effort dautant plus marqu quil aura le sentiment dinvestir dans lentreprise quil possde [Rojot, 1992, p. 91]. Il est ncessaire de souligner que laccession lactionnariat est largement utilis par les SCOP puisque tout salari a vocation devenir associ dans les modalits dfinies par les associs existants et avec leur accord. Il faut par ailleurs noter que le remboursement du capital seffectue au moment du dpart de lassoci la valeur nominale, que les actions ne sont pas valorises par le march financier et quelles ne sont cessibles qu dautres organisations du secteur de lconomie sociale. Enfin les modalits de la participation aux dcisions de gestion reprsentent un thme particulirement fcond au regard de la littrature abondante et contradictoire quil a suscit. La participation aux dcisions est souvent avance comme une source importante de motivation et de coopration entre les membres. Lide principale est que les salaris sinvestiront dautant plus dans leur travail quils se sentiront en mesure de peser sur les dcisions qui les concernent et concernent leur entreprise. Dans cette perspective une meilleure circulation de linformation permet une meilleure rsolution des conflits. Un contexte moins conflictuel rduit la rotation et assure une stabilit accrue de la main duvre. Elle confre galement une grande souplesse et procure ces organisations une marge de manuvre apprciable pour ngocier des amnagements du temps, des conditions de travail et des politiques de rmunration4. March et Simon [1991] rappellent que la participation aux dcisions de gestion constitue galement une dimension du contrle. Selon eux, une participation au moins formelle dans les dcisions est une condition de leur acceptation : plus on a le sentiment de prendre part
1.2 - Participation et dispositifs de gestion des ressources humaines

Sans avoir la prtention de passer en revue lensemble des aspects de GRH, il semble pertinent de prendre comme point de dpart les diffrentes formes de participation luvre dans ces organisations. Ainsi que le souligne Defourny [1990, p. 185] : la participation des travailleurs aux rsultats, la proprit et la gestion constituent lessence mme du fonctionnement des SCOP, il serait tonnant quelle ne soit pas lorigine dune partie des diffrentiels de performance constats . Dans la pratique, les mcanismes de participation aux rsultats des SCOP font lobjet dune rpartition statutaire tripartite : 15 % minimum est affect aux rserves [41 % en 2004], 25 % minimum aux salaris dans le cadre daccord de participation [48 % en 2004], et le reste aux associs pour un montant infrieur la part travail - la part capital - [11 % en 2004]. Rappelons de manire lapidaire que la participation aux rsultats de
Tableau 1 : Les SCOP : un fonctionnement spcifique
Thme Groupement de personnes Groupement de Personnes Entreprise Entreprise Groupement de personnes
Dialectique cooprative Un homme gal une voix Dmocratie participative Entrepreneur collectif [autorit et co-responsabilit]
Dialectique patronale Une action gal une voix Subordination Entrepreneur patronal [pouvoir et responsabilits individualises] Flexibilit du travail et substitution du capital au travail
Entreprise
Dfense de lemploi et amlioration de loutil de travail
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aux dcisions, moins apparaissent latentes les diffrences de pouvoir, et plus forte est la tendance sidentifier lorganisation. En outre la perception dune participation individuelle la prise de dcision est quivalente une participation relle et, de ce point de vue, la participation la gestion nimplique pas forcment une perte du pouvoir des dirigeants [Romelaer, 1996].
2. Une apparente spcificite

2.1 - La mobilisation des personnels : deus ex machina ?
Pour certains auteurs, les SCOP apparaissent comme un terrain dtude particulier au regard de leurs spcificits structurelles et fonctionnelles, et notamment en tant que systme daction organise permettant lexercice de la dmocratie dans lentreprise [Caudron, 2003, p.11]. Pour autant il ne faut pas assimiler trop rapidement dmocratie et action collective efficace. Dans lentreprise, la dmocratie a des vertus mais elle na ni les mmes principes que les mmes moyens quen politique : il ny a pas de dtenteur unique de souverainet et lon ne peut pas penser sparment les droits, les intrts et les responsabilits de chacun. Au demeurant le principe dgalit formelle des SCOP peut facilement tre assimil un fonctionnement dmocratique alors quun certain nombre de recherches dans les units dconomie sociale montre que le statut ne saurait constituer une condition suffisante en la matire, voire le postulat de statuts assurant eux seuls une dmocratie interne peut gner la reconnaissance de la divergence de logiques, la reprsentation des divers intrts, limplantation de contre-pouvoirs, la recherche dorganisation du travail et de conditions demploi plus favorables aux salaris [Calvez, 1998 ; Desmoutier, 2003 ; Laville, 2001]. Plusieurs observateurs des structures dconomie sociale et solidaire ont dj mis en vidence des formes possibles de distanciation du lien coopratif. Vienney [1982, 1994] remarque qu lorigine de la cration, cest le groupement de personnes qui a le contrle sur les orientations de lentreprise. Pourtant, en fonctionnant
en conomie de march, il arrive un point de retournement o elles sont choisies selon les critres du march. De fait le souci de prennit des entreprises a attnu le projet politique et cette transformation sest poursuivie au point que ce sont de vritables groupes financiers qui apparaissent progressivement comme institution cooprative typique des conomies capitalistes dveloppes [Vienney, 1982, p.108]. De plus il a t montr que laugmentation de la taille des SCOP peut conduire un affaiblissement de la capacit des membres sidentifier leur entreprise et une moindre capacit des SCOP dtre perues par les associs en tant que telles [Bataille-Chedotel, Huntzinger, 2002, p. 12]. De fait, Laville [1992] rappelle que si lorganisation est effectivement productrice de lien social, elle nen est pas lunique niveau. Cest la raison pour laquelle lauteur prend en considration lmergence dappartenances productives, nes du rapport socio-historique des salaris leur entreprise, conciliant interconnaissance et engagement sur la prestation qui permet de vivre dans la sphre conomique des implications personnalises tout en donnant droit aux diffrences . De ce point de vue, les modles prnant une appartenance fusionnelle lentreprise et les appels incantatoires la mobilisation sont vous limpasse, linstar des approches de la culture dentreprise qui se sont notamment heurtes aux acquis thoriques et mthodologiques de lindividualisme [Castro, Gurin et Lauriol, 1998, p. 82]. Aussi ltude de lentrepreneuriat collectif requiert une posture thorique particulire et il est utile de faire rfrence au cadre danalyse de la gestion des contradictions dvelopp par Brabet et al. [1995]. Ce modle danalyse de gestion des ressources humaines rompt avec une conception uniquement instrumentale de la gestion des ressources humaines et questionne la ncessaire convergence des intrts des individus et de lorganisation. Si la GRH est finalise, elle nen demeure pas moins un ensemble complexe de principes, doutils et dattitudes non forcment matriss par les gestionnaires, do la pertinence de prendre en compte lexistence des intrts divergents, des tensions et des incertitudes dans les organisations.
2.2 - Lexistence de processus contraignants

En tant que socits commerciales (SA ou SARL), les SCOP subissent les pressions de lenvironnement. De nombreuses approches thoriques ont cherch caractriser les relations que peuvent entretenir lentreprise et son environnement [Rojot, 2003]. Parmi ces approches, le courant no-institutionnalisme a reu un cho particulier quant lanalyse de la dynamique des structures dconomie sociale et solidaire [Powell, Friedkin, 1987 ; Laville, 2000]. Dans cette perspective thorique, les relations entre lenvironnement et lentreprise se traduisent par des phnomnes disomorphisme institu-
titre dillustration, Vienney (op.cit., p. 87) met en vidence une logique complmentaire qui sapplique relativement la dynamique conjoncturelle de lentreprise : En temps de croissance, la hausse concomitante des deux types de rmunration - celle du travail et celle de la proprit du capital social - dans la valeur ajoute dmontre financirement que la pratique de lentrepreneuriat collectif est une association cohrente du capital et de travail ; en temps de crise, le salaire est conserv et cest la rmunration du capital qui est annule pour faire perdurer la structure ; en temps de fragilit, la rmunration fixe est rduite et la rmunration variable permet daccuser les soubresauts des ventes .
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tionnel, cest--dire quil existe des processus contraignants qui forcent les units dune population ressembler aux autres units qui affrontent les mmes contraintes, sans pour tre plus efficientes [Di Maggio, Powell,1983 p. 150]. Ces processus de structuration peuvent tre regroupes en trois formes gnriques : une plus grande interaction des flux dinformation entre les structures oprant sur un mme march, le dveloppement de structures de prestige et de contrle, la cration dentits prodiguant des conseils et des formations quant la manire de se comporter et dagir dans certaines circonstances. Cet isomorphisme fait que ces organisations sont touches par la banalisation de leur comportement conomique. titre dillustration, ltude dHerman et Renz [1998] tend soutenir lide selon laquelle ladoption de certaines pratiques managriales dans les structures de lconomie sociale (dispositifs de planification des ressources, tableaux de bords, indicateurs de la satisfaction de la clientle) de mme que ladoption de certaines stratgies gnriques clairement identifies (rduction des cots, dveloppement de nouvelles sources de financements, renforcement de la lgitimit) sont susceptibles de renforcer lefficacit organisationnelle perue par les diffrentes parties prenantes. Ces travaux trouvent un cho dans certaines tudes empiriques franaises qui interrogent la spcificit de la gestion des SCOP. En effet il semble que ladhsion obligatoire et la mise en place de nombreux rseaux propres au mouvement SCOP tels que les rseaux institutionnels (Confdration, fdration), le rseau financier (SOCODEN, SOFISCOP), les rseaux de conseil et de formation (ARSCSOP, CEIF) et les rseaux sociaux (Union Sociale des SCOP), sils participent largement au processus de structuration, de reconnaissance et la survie du mouvement, peuvent galement susciter une forme de conformisme [Math et Rivet, 2003, p. 71]. Aussi les auteurs remarquent qu lexception des pratiques de formation o un effort relativement plus important est ralis par rapport aux autres structures, les SCOP privilgient les incitations financires (primes, intressement) aux incitations managriales (autonomie, pouvoir de dcision), et de ce point de vue les outils de gestion de ressources humaines ne sont pas fondamentalement diffrents de ceux de lentreprise classique. En consquence lconomie sociale apparat pour certains au milieu du gu, les tendances tant daccepter de sloigner des principes fondateurs en reformulant les rgles, ce qui se traduit dans certains cas par un appauvrissement du processus solidaire, ou raffirmer le respect de lactualit des principes identitaires, ce qui affaiblirait le poids politico-conomique du secteur dans son ensemble [Bidet, 2000]. Face ce choix cornlien dautres auteurs mettent en exergue la possi-
bilit dun mcanisme dapprentissage permettant certaines structures de concilier dveloppement du projet et dveloppement conomique [Rousseau, 2004 ; Bourgeois et Gouil, 2002, p. 51].
3. Prsentation de la recherche
3.1 - Mthodologie
Cet article prsente les rsultats dune tude exploratoire ralise partir dentretiens avec une base de questionnement centre sur les reprsentations des dirigeants de SCOP. Nous avons choisi dutiliser dans le cadre de cette tude un guide dentretien dont les questions se focalisaient sur cinq thmes : dcrire lorigine de lorganisation et la stratgie de dveloppement de lentreprise, dcrire un changement dorganisation en cours, expliciter les ventuelles difficults rencontres en termes de ressources humaines lors de la mise en place de ce changement, dcrire limportance des dispositifs de participation sur la motivation des personnels. Les entretiens ont t raliss dans le bureau des rpondants suite une visite du site. Les entretiens taient dune dure moyenne de deux heures et lanonymat des rpondants leur a t assur. La stratgie de recherche adopte vise mettre jour des hypothses et non pas mesurer des phnomnes en sappuyant sur un chantillon statistiquement reprsentatif. Ce choix mthodologique nous positionne dans une perspective constructiviste dont nous rappelons quil sagit dune thorie de la connaissance dans laquelle la connaissance ne reflte pas une ralit ontologique objective mais concerne la mise en forme dun monde constitu par notre exprience. La mthode danalyse des donnes trouve un cho dans les prescriptions dveloppes par Bardin [1993] de tri par codes thmatiques des retranscriptions dentretiens. Il sest notamment agi de reprer les diffrents thmes voqus, quils aient t prvus par le guide dentretien ou soient apparus spontanment, et denrichir lanalyse par lapport de la littrature. Cette posture comporte des intrts et des limites linstar dautres approches mthodologiques [Wacheux, 1996]. La faiblesse de lchantillon de mme que la mthode danalyse des donnes ne permet pas une gnralisation des rsultats. En outre il est utile de prendre en considration les limites dune tude fonde sur le discours des dirigeants dans le champ de la GRH [Brabet et al, 1995]. Tsoukas [1994] rappelle cet gard que la connaissance des dirigeants est une connaissance contextuelle, savoir quelle privilgie les vnements historiques et les processus dynamiques, quelle est synthtique (elle considre lobjet dtude dans sa globalit) mais quelle est disperse (elle manque de structure gnrale).
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3.2 - Terrain dobservation

La constitution de lchantillon a t facilite par les changes mens dans le cadre des enseignements et des rencontres organises au sein de la chaire dconomie sociale et solidaire de lESSCA5. Labsence frquente de service de ressources humaines et la ncessit de travailler sur des organisations relativement structures ont conduit exclure de lchantillon les entreprises de moins de dix salaris. Le premier thme abordait lorigine de lentreprise et proposait au dirigeant de dcrire son parcours personnel et les grandes tapes du dveloppement de la structure. Si lon admet que le parcours de comptences et lorigine institutionnelle des dirigeants sont des indicateurs prcieux du mode de gouvernance luvre dans les SCOP [Bataille-Chedotel, Huntzinger, 2002, p. 11], il est noter que lensemble des dirigeants rencontrs ont ralis leurs parcours au sein de la SCOP quils dirigent. Ces dirigeants mettent en exergue le principe de dcision collective et marque leur volont de promouvoir lentrepreneuriat collectif. Si la dynamique de ces entreprises est diffrente, toutes ont pour dnominateur la volont dengagement des dirigeants dinscrire leur action dans un projet commun. Le second thme concernait la stratgie de dveloppement de lentreprise. Il sagit dexpliciter la situation des marchs, le positionnement de lentreprise et les enjeux quelle doit affronter dans lavenir. Les interlocuteurs ont tous fait part de leur souci dinscrire leur action dans le cadre dun dveloppement raisonn de lactivit, de la prservation de lemploi et de la qualit de la relation. Certes cet objectif reflte des situations diffrentes et la prudence les conduit se diversifier dans les secteurs offrant des possibilits de synergie avec leur mtier de base et de bonnes perspectives dvolution conomique (cas de la menuiserie dveloppant le march de la construction de la maison bois et de la socit de bureaux dtude qui dveloppe des activits de formation). Les secteurs offrant moins de
perspective conduisent les entreprises se focaliser sur la matrise des cots et loptimisation du processus de production (secteur de limprimerie, production de cbles lectriques). Dans tous les cas, il est possible de dgager des stratgies gnriques identifies par les dirigeants.
3.3 - Prsentation des rsultats

La plupart des donnes discutes dans la suite de cet article ont t obtenues lorsque lon demandait aux rpondants dexpliciter les difficults rencontres en termes de ressources humaines lors de la mise en place de ce changement. Un large pan de la littrature admet que tout changement entrane obligatoirement lapparition denjeux potentiellement dysfonctionnels au niveau individuels et organisationnels [Romelaer, 1997, p. 315]. Il est notable que la majorit des SCOP tudies nont pas connu de bouleversements sociaux majeurs mais au contraire des phases de croissance plus ou moins soutenue depuis leur cration. Cela na pas empch plusieurs dirigeants dvoquer un certain nombre de difficults lies la coordination et la mobilisation de leur personnel. 3.3.1 - Mcanismes de coordination Les difficults lies aux modes de coordination ressort comme le thme principal abord par les rpondants. Il est noter que la majorit des organisations sont des structures volutives organises par projet. Il est ais de voir dans les structures prises en considration des adhocraties au sens de Mintzberg [1982], et on retrouve dans les entretiens mens les problmatiques inhrentes ce type dorganisation. Ainsi, dans cette structure caractrise par une forte croissance de lactivit et des effectifs, il peut tre dlicat de faire admettre la ncessit de la stabilisation : On se trouve sur un march porteur, tout le monde est
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Ecole Suprieure des Sciences Commerciales dAngers
Tableau 2 : Caractristiques de lchantillon
Activit Menuiserie
Cration Date Mode 1979 Ex nihilo 1975 1982 Ex nihilo Ex nihilo Ex nihilo
Effectifs Cration 2005 4 25
Stratgie de dveloppement Diversification
Changements dorganisation associs Dveloppement dun nouveau march Construction dun nouveau site de production Audit Modernisation de lappareil productif Restructuration Rorganisation du processus de commercialisation Dveloppement de nouveaux marchs Professionnalisation des membres
Imprimerie de labeur Matriel lectrique Bureau dtudes
6 12
28 83
Recentrage Spcialisation
1992
55
Diversification
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enthousiaste. Il faut dire que pour viter lemballement, cest aux porteurs initiaux du projet de parfois savoir dire stop . Toujours en rfrence aux configurations organisationnelles de Mintzberg [1982], ces structures privilgient les processus dajustement mutuels, savoir des processus de coordination individuels et informels. Au-del des idaux-types, il semble que cest larticulation entre les multiples formes de coordination (formelle et/ou informelle ; par ajustement et/ou par la rgle) et le temps ncessaire qui posent des difficults. Plus particulirement, lenjeu rside dans lintgration des diffrentes reprsentations en vue daboutir une reprsentation commune qui se concrtise par une action collective. Les dirigeants rendent notamment compte de leffort pdagogique qui leur incombent pour expliquer les enjeux stratgiques qui caractrisent le futur de lenvironnement et de lentreprise. Cette comptence pdagogique ncessite une prsence forte sur le terrain, une capacit initier le dialogue, prserver la qualit de la relation, ouvrir des espaces de ngociation, ce qui nest pas toujours ais : a t long. On a mis plus dun an avant de se lancer dans le projet : il a fallu penser aux dbouchs, au financement, lorganisation du travail, tre sr que tout le monde trouve sa place. On a envoy une quipe voir comment cela se passait ailleurs. Cest normal que cela prenne du temps. Ctait quelque chose de nouveau mais il ny a pas eu de sentiment de rupture . Quand nous avons entrepris de modifier lorganisation de la commercialisation, certains ont bien videmment tiqus, chacun voit son niveau et par rapport ses besoins. Mais on avait toujours russi se mettre daccord, alors on a pris le temps de discuter pour expliquer pourquoi et savoir comment on allait faire . 3.3.2 - Mobilisation collective Si lon admet la prsence de reprsentations divergentes, lentrepreneuriat collectif ne signifie pas de facto une homognit des membres. Il demeure une attente explicite vis--vis des membres et des salaris dune appartenance un collectif, qui sexprime notamment travers le principe de solidarit entre les membres et les gnrations, et le souci de laisser des projets permettant daugurer lavenir sous de bons auspices. Lentreprise ne peut pas fonctionner sil ny a pas un minimum de solidarit avec ceux qui ont le plus de difficult . On pense toujours un peu ce quon va laisser derrire nous, et le fait de laisser des projets qui offrent des opportunits, dassurer la transmission et prserver la culture, cest important . Cela dit, il apparat dans certains cas la mise en perspective dune difficult de mobilisation collective quil est dlicat dapprcier hors dune prise en compte plus approfondie du contexte organisationnelle de lentreprise :
Sans avoir de discours catastrophistes, il faut maintenir une certaine pression. Il y en a qui ont tendance se laisser porter, surtout quand les affaires marchent pas trop mal . Sans parler de dmobilisation, il est vrai que le march est calme depuis un moment, et que certains ont des comportements dattente et ne se bougent pas beaucoup . 3.3.3 - Mobilisation individuelle Ladaptation au march est un lment essentiel des stratgies, et les volutions techniques et technologiques ncessitent des fortes modifications des postes de travail. Il est donc fait appel une volont de faire progresser le niveau des salaris (formations diplmante, qualifiante, accompagnement, tutorat) ainsi qu une participation active des membres en matire de restructuration du contenu des emplois et danticipation des besoins. La formation est indispensable, mais il faut que les gens sinvestissent. On ne peut pas avoir les rsultats sans les difficults . Si quelquun me proposait un jour de vouloir faire de la veille dvolution de comptences, je prendrais tout de suite . Lacclration de la demande dadaptation de la part des entreprises peut nanmoins dstabiliser certaines catgories de personnels, alors que la ralisation de soi, le fait que les salaris puissent exprimer leurs capacits dans lexcution des tches apparat comme une attente. Certains lauraient volontiers pay regarder les mouches. Lui-mme ntait pas trs motiv, et on savait tous quil avait des problmes familiaux. Il a fallu le pousser faire un bilan de comptences pour voir les possibilits qui soffraient lui. Lui a pens au dbut un poste de commercial mais on tait nombreux penser que cela ne lui correspondait pas. Et puis on voulait crer un poste de formateur interne. Au bout du compte cest mieux pour tout le monde, et surtout pour lui . 3.3.4 - La complmentarit des dispositifs de participation La seconde phase du protocole de recherche se focalisait sur la perception des dirigeants quant aux dispositifs de participation des salaris et leur avis sur linfluence relle ou perue sur la motivation des personnels. Si lon admet que la rmunration reprsente la source principale de performance interne des SCOP [Defourny, 1990, p. 64], la majorit des rpondants soulignent avant tout la complmentarit des formes de participation des salaris. Cependant larticulation de ces dispositifs prend des formes contrastes. Je placerai la participation aux rsultats en premier. Les gens savent compter, et cela jen suis certain. Heureusement cela ne fait pas tout . Mais la situation la plus rpandue met en vidence une relation entre participation aux rsultats et participation aux dcisions de gestion. Cette relation a dj t mise
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en vidence. Ainsi Cable et Fitzroy [1980] estiment que plus la participation aux dcisions de gestion est active, plus le lien entre effort individuel et participation aux rsultats devient vident, ce qui en corollaire a pour effet de renforcer le sentiment dadhsion aux objectifs de lentreprise et de rallonger lhorizon temporel du salari. Toujours selon les auteurs, la participation aux rsultats et aux dcisions de gestion se traduit par la capacit des salaris appliquer efficacement les dcisions des dirigeants et une plus grande capacit dadoption des innovations technologiques. Le partage des rsultats, on peut en tre sr, mais il y a des hauts et des bas. Davantage que de participation au capital et de participations aux dcisions, je parlerai dun partage et dun change sur le projet . La participation aux rsultats et aux dcisions de gestion sont lies, on ne peut pas envisager lun sans lautre. Par contre je pense que la participation au capital est avant tout symbolique . La participation au capital permet de sceller un contrat, au sens juridique et moral. Cette tape me semble dterminante puisque cest travers elle que se traduit la solidarit entre les gnrations, notamment entre la constitution des rserves non distribuables et la rpartition du rsultat. La participation aux dcisions, je ne suis pas convaincu que cela intresse tout le monde . Certains auteurs mettent en exergue le rle crucial de la participation au capital dans la motivation des salaris dans le sens o elle accrot limplication en favorisant le sentiment de responsabilit. Pourtant certains travaux tendent dmontrer que le fait de devenir actionnaire ninduit pas forcment lexercice dun moyen de contrle. Aussi la volont de participer aux dcisions de lentreprise sexerce dans certaines conditions, savoir que les salaris accepteront le schma traditionnel de prise de dcision aussi longtemps quils jugeront satisfaisants les rendements de leur participation et de leur investissement [French, 1987].
des parcours des dirigeants rencontrs ne rend que partiellement compte des diffrences de reprsentations quant aux enjeux de la participation. De ce point de vue lexercice de lentrepreneuriat collectif ne se rduit ni la participation aux dcisions, au capital ou aux rsultats mais exige des dispositifs individuels et collectifs multiples. Aussi faut-il souligner lintrt des recherches qui se propose dtudier de manire systmatique les dclinaisons de lentrepreneuriat collectif dans les SCOP [Bataille-Chedotel, Huntzinger, 2002]. Les difficults de mobilisation du personnel, entendue comme une action oriente vers les objectifs, tient la prise en considration du contexte organisationnel de lentreprise, des trajectoires individuelles et collectives. Cest la raison pour laquelle, aux formes classiques de la participation retenue dans la littrature, savoir la participation aux rsultats, aux dcisions et au capital, il pertinent dassocier deux autres formes de participation telles qui mergent de la typologie prsente par Rojot [1992]. Cet auteur distingue une forme de participation fonde sur lappartenance un collectif, qui suppose ltablissement dun lien moral et motionnel entre le salari-socitaire et lentreprise. Cette forme de participation suppose que le salari se sentira dautant plus intgr quil appartient une communaut dont il partage les valeurs et les objectifs. De plus il semble pertinent de prciser les modalits de la participation aux dcisions en distinguant une forme base sur lamlioration des conditions de travail et la restructuration du contenu des emplois. Cette forme se distingue de la participation aux dcisions par une double attente. Celle qui suppose que le salari sera dautant plus motiv que son travail est intressant, quil en comprend la signification et lutilit, et celle qui encourage la ralisation de soi, savoir que le salari puisse exprimer des capacits dans lexcution des tches. Les recherches empiriques tendent montrer que la rmunration dans les SCOP de taille moyenne se maintient constamment au dessus des moyennes sectorielles, quelque soit la branche considre [Defourny, 1990]. Les pratiques des SCOP semblent trouver un cho dans la thorie du salaire defficience. Cette thorie suppose que la productivit du travail est une fonction croissante de la rmunration. Une approche sociologique du salaire defficience, fonde sur lchange de dons ou de gratifications, a t propose par Ackerlof [1984] : lefficacit productive dun salari dpend en grande partie de son sentiment dtre bien trait par lemployeur [Perrot, 1995]. Ds lors attribuer au salari un salaire suprieur celui tabli par le march du travail est susceptible de linciter fournir un niveau deffort important. Ce constat doit tre relativis dans la mesure o les dirigeants et cadres suprieurs sont moins bien pays, un diffrentiel de 15 25 % ressort des principales tudes en la matire [Mayaux, 2001, p. 180]. Ceci
3.4 - Discussion des rsultats

Dans le cadre institutionnel des SCOP, il apparat que la pratique de lentrepreneuriat collectif est un dfi permanent. Davantage quun tat donn, cette construction procde dun mcanisme denactment selon Weick [1979], processus de nature cognitive par lequel les dirigeants mettent en forme la ralit. En effet de nombreux travaux ont mis en exergue le rle de lquipe dirigeante dans la cration et la diffusion de sens attribuer aux vnements [Mintzberg, 1996]. De la capacit grer le caractre quivoque et ambigu des signaux quils peroivent dpend en partie leur pouvoir de faire accepter le changement, ce qui ne signifie pas que les reprsentations et les motivations soient les mmes chez les diffrents dirigeants dune mme structure [Romelaer, 1996]. cet gard la relative homognit
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explique en partie les difficults de recrutement de cadres expriments qui accompagnent les phases de croissance de lentreprise. Cela traduit les enjeux actuels que reprsente la formation aux techniques de gestion et au management non exclusivement destine aux dirigeants. Enfin il est ncessaire de mettre en exergue lintrt de considrer la complmentarit et larticulation des diffrentes formes de participation aux rsultats des salaris. De ce point de vue il est noter que les SCOP utilisent un large ventail de la pyramide des rmunrations [Donnadieu, 1993], travers des outils tels que lintressement, la participation financire, les Plans Epargne Entreprise, les Plans Epargne Retraite, les primes individuelles, dquipes, etc. Force est de souligner que ce travail npuise pas le dbat et les enjeux quant larticulation des diffrents outils contribuant la participation aux salaris [Louart, 1992]. La nature processuelle de la relation entre mobilisation du personnel et dispositifs de GRH lis la participation des salaris ncessite la conduite dtudes longitudinales qui dpasse lobjectif de cette recherche. En particulier ltude de la relation entre complmentarit des pratiques de gestion des ressources humaines et linnovation mrite un clairage particulier [Laursen, Foss, 2003].
Conclusion
Cet article propose plusieurs des pistes de rflexion quant aux deux questions de recherche poses, savoir dans quelle mesure rencontre-t-on des difficults de mobilisation des personnels dans les SCOP ? Quels sont les outils de gestion disponibles pour stimuler les ressources humaines et comment les faire voluer ? Il apparat que les dispositifs de gestion des ressources humaines utiliss par les SCOP sont classiques au regard des pratiques des entreprises du secteur priv. Nanmoins force est de reconnatre une spcificit qui tient avant tout au contexte dapplication de ces outils, savoir leur cadre institutionnel et lexercice de lentrepreneuriat collectif, notion qui relve des arts pratiques de gestion pour paraphraser Padioleau [2004]. Il semble que la mobilisation des personnels tient autant la prise en considration et la gestion des trajectoires individuelles quaux dfis pdagogiques qui simposent pour expliquer les divers enjeux sociaux, socitaux, organisationnels, conomiques ou encore stratgiques auxquels est confronte lentreprise. De mme on soulignera limportance de la rmunration comme critre principal de la performance interne et la complmentarit des dispositifs de participation des salaris. De ce point de vue lexercice de lentrepreneuriat collectif ne se rduit ni la participation aux dcisions, au capital ou aux rsultats mais exige des dispositifs individuels et collectifs multiples. Inscrit dans le cadre dune recherche exploratoire, ce travail nest pas dnu de limites. La diversit des situations de gestion na t quesquisse compte tenu de la faiblesse de lchantillon, ce qui relativise la validit externe de cette tude. Enfin la prise en compte des contradictions dans les organisations est sommaire dans la mesure o seul le discours des dirigeants a t pris en considration. Aussi ce travail en appelle dautres qui, esprons-le, contribueront enrichir notre connaissance de la diversit des modalits dorganisation.
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Le commerce quitable comme gnrateur de responsabilit sociale au sein des changes commerciaux Nord-Sud Benjamin HUYBRECHTS
Le commerce quitable comme gnrateur de responsabilit sociale au sein des changes commerciaux Nord-Sud
Benjamin Huybretchts
Doctorant en Sciences de Gestion Centre dEconomie Sociale Universit de Lige, Belgique B.Huybrechts@ulg.ac.be
Introduction
Depuis plusieurs dcennies, le commerce quitable constitue un phnomne conomique et social dont la notorit et le succs commercial sont croissants, bien que le poids conomique de cette filire reste encore marginal (Moore, 2004 ; Poncelet et al, 2005 ; Socas Salv and Doblas, 2005). Initie par des associations et des coopratives pionnires en vue de rendre le commerce international plus thique, le commerce quitable sest progressivement ouvert des entreprises but de profit, qui y voient une opportunit unique pour afficher leur responsabilit sociale tout en tirant bnfice dune niche de consommation en pleine expansion (Renard, 2003 ; Gendron, 2004). Le dveloppement de la notion de responsabilit sociale des entreprises (RSE) constitue assurment une cause majeure de la participation des entreprises classiques au commerce quitable, accroissant la diversit organisationnelle au sein de la filire et donc galement lhtrognit dans les pratiques des acteurs. Ce faisant, le commerce quitable apparat comme un gnrateur de responsabilit sociale, non seulement travers le cadre normatif quil propose, mais aussi grce la multitude de partenariats entre des entreprises commerciales classiques et des organisations associatives et coopratives (Huybrechts, Mertens et Xhauflair, paratre). Ces dernires organisations, dont lactivit conomique est formellement subordonne la poursuite dune finalit sociale envers les membres ou envers la collectivit, peuvent tre regroupes sous le vocable d conomie sociale (Defourny et Develtere, 1999). Le but de cette communication est dtudier, de manire critique, dans quelle mesure les partenariats entre acteurs sont susceptibles de gnrer une dynamique de responsabilit sociale pour les diffrents protagonistes du commerce quitable. Pour ce faire, nous commenons par analyser ce en quoi le concept de commerce quitable est potentiellement porteur de responsabilit sociale. Ensuite, nous nous penchons sur les diffrents types dacteurs de terrain et sur leurs capacits thoriques respectives en termes de responsabilit sociale. cette fin, nous revisitons lvolution des configurations organisationnelles au sein du commerce quitable et nous redfinissons le rle, les atouts et les limites des diffrents types dorganisations par rapport aux objectifs de la filire quitable. Enfin, nous tudions les diffrentes modalits dinteractions entre les organisations et les influences rciproques quelles exercent lune sur lautre, afin de tenter de percevoir dans quelle mesure ces diverses formes dinterrelations gnrent une RSE crdible et effective.
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1. Responsabilit sociale inhrente au concept de commerce quitable

Tout dabord, nous interrogeons le concept du commerce quitable quant ses apports en termes de responsabilit sociale. Si cet apport est parfois considr comme vident par les acteurs de terrain, il nous semble quil nest pas inutile den tudier les contours, la teneur ainsi que les limites. Etant donn que le concept de RSE recouvre une grande htrognit de notions et de pratiques (Pailot, 2005), il est ncessaire de le clarifier : nous envisagerons la RSE comme lensemble des dmarches volontaires dans lesquelles des entreprises sengagent afin de respecter, au-del de leur objectif de rentabilit conomique, des exigences sociales et environnementales, et damliorer les relations avec toutes les parties concernes par leurs activits (Bender et Pigeyre, 2003). Parmi les diffrentes approches thoriques de la RSE, nous nous centrerons donc sur les pratiques concrtes des acteurs par rapport leurs diffrentes parties prenantes internes et externes, conformment aux principes de la Stakeholder Theory (Carroll et Buchholtz, 2000 ; Donaldson, 2002). Deux lments caractrisent la dmarche de RSE propose dans le cadre du commerce quitable. Premirement, la participation au commerce quitable ne constitue pas une dmarche auto-proclame de responsabilit sociale, dans le sens o les entreprises qui sy intressent acceptent de se soumettre un cahier des charges mis et contrl par une instance extrieure. Pour la production alimentaire, cette soumission prend la forme dune labellisation par un organisme membre de la coupole internationale FLO. En ce qui concerne les produits artisanaux, sil ny a pas de systme de labellisation obligatoire, on peut considrer que la revendication de commerce quitable est implicitement conditionne par laffiliation des rseaux internationaux tels que lIFAT. Ensuite, si lon analyse la responsabilit sociale au regard des relations avec les diffrentes parties prenantes, on observe que le commerce quitable ne formule un cadre normatif que pour le lien avec les producteurs. Sil y a dans les critres toute une srie dexigences organisationnelles concernant les organisations de producteurs au Sud, ce nest effectivement pas le cas pour les organisations dimportation, de transformation et/ou de distribution au Nord. Au niveau du contenu et des outils spcifiques du commerce quitable, on peut considrer que les techniques comme le prix juste et stable, le prfinancement, la relation long terme et certains critres de partenariat sont porteurs de responsabilit sociale non seulement entre les organisations du Nord et du Sud, mais galement lintrieur de ces dernires. Il convient toutefois de sou166
ligner que les partenariats sont extrmement varis et que les impacts sur les producteurs dpendent non seulement du degr dinvestissement des importateurs, mais galement du projet de lorganisation de producteurs mme (Ronchi, 2000). Le degr de responsabilit sociale gnre dpend donc de lensemble des acteurs de la filire. En rsum, on peut considrer que le commerce quitable induit une responsabilit sociale dont le degr peut fortement varier dun cas lautre. Au minimum, limportateur consent une relation commerciale dote doutils potentiellement bnfiques pour les producteurs, mais sans que le suivi de ce bnfice soit assur, si ce nest par les instances de certification. Au mieux, lorganisation de commerce quitable sinvestit pleinement dans le partenariat avec les producteurs et tend cette dmarche de responsabilit sociale, initialement rserve une catgorie dtermine dacteurs, lensemble des parties prenantes.
2. Responsabilit sociale des diffrents acteurs

2.1 - Explications de la diversit organisationnelle
Lattitude de lorganisation active dans le commerce quitable en termes de responsabilit sociale dpend tout dabord de sa configuration organisationnelle. Au dpart, le commerce quitable a t initi par des entreprises de lconomie sociale , cest--dire des associations, des fondations et des coopratives dont lobjectif premier nest pas la recherche du profit (Defourny et Develtere, 1999). Le commerce quitable a donc longtemps t un projet spcifique lconomie sociale, dont il partage la mission : la poursuite de lactivit conomique comme moyen pour raliser des objectifs sociaux (Lvesque, 2004). Cest sans conteste le dveloppement de la labellisation qui a transform ce mouvement en profondeur. En effet, la labellisation a permis toute entreprise de proposer des produits issus du commerce quitable, dans la mesure o cest le produit qui est certifi et non lorganisation. En permettant dexternaliser la garantie de confiance au sein du produit en lui-mme, la labellisation a permis douvrir la filire des entreprises commerciales classiques , dont la structure organisationnelle ne comporte pas a priori de capital de confiance. Outre la labellisation qui a rendu possible la participation dentreprises classiques, dautres facteurs permettent dexpliquer lintrt de celles-ci. Il parat vident que le dveloppement de la notion de RSE a pouss certaines entreprises sintresser au commerce
quitable. Parmi dautres facteurs, nous postulons que la force dinterpellation des acteurs de lconomie sociale par rapport aux injustices du commerce international traditionnel constitue un facteur exogne ayant contribu placer les proccupations thiques au sein des considrations de certaines entreprises (Rorive, 2003 ; Marsden, 2003 ; Huybrechts, Mertens et Xhauflair, forthcoming).
diffrences fondamentales par rapport aux entreprises classiques : les organisations dconomie sociale peuvent mettre en uvre des campagnes de marketing relativement similaires celles des FPO. Enfin, au niveau de la gouvernance, les relations avec les diffrentes parties prenantes sont souvent prises en considration travers une reprsentation de celles-ci dans les instances mmes de dcision de lorganisation (Ben-Ner et Van Hoomissen, 1991), malgr les difficults que cela peut engendrer (Cornforth, 2004). Enfin, il nest pas rare dobserver des initiatives trs innovantes par rapport au respect de lenvironnement (emballages rduits au minimum, btiments cologiques, papier recycl). En conclusion, de nombreuses organisations dconomie sociale actives dans le commerce quitable essayent dtendre les critres de qualit prvalant dans les rapports avec les producteurs lensemble des parties prenantes. Toutefois, il sagit nouveau l de la thorie, et il serait incorrect de dire que les spcificits organisationnelles des structures dconomie sociale sont automatiquement gnratrices de responsabilit sociale. Nous voyons nanmoins que ces structures sont naturellement orientes vers le service de lintrt gnral, ce qui facilite ladoption de comportements socialement responsables. Entreprises commerciales classiques En ce qui concerne les entreprises classiques , elles nont pas a fortiori de contraintes en termes de responsabilit sociale, si lon considre la contribution lintrt gnral et la prise en compte des catgories dacteurs autres que les actionnaires (Marsden, 2003). Toutefois, la marge de manuvre est grande et on observe des pratiques extrmement htrognes dune entreprise lautre. Dans le cas du commerce quitable, outre les partenariats avec les producteurs dont nous avons dj tudi les modalits, les pratiques de responsabilit sociale peuvent galement intgrer dautres parties prenantes, comme les employs, les consommateurs en tant que citoyens ou encore lenvironnement. Sil faudrait analyser les entreprises au cas par cas par rapport ces diverses dimensions, nous pouvons en tout cas conclure que la participation au commerce quitable ninduit pas de contraintes particulires pour les relations avec les autres stakeholders. Dans ce contexte, il est intressant de voir dans quelle mesure la coexistence de ces entreprises avec des organisations dconomie sociale au sein du commerce quitable leur permet ou non dadopter des pratiques socialement (plus) responsables.
2.2 - Modalits de responsabilit sociale

Quelles sont, ds lors, les implications de cette diffrenciation organisationnelle sur les pratiques de RSE ? Sans prtendre apprhender lensemble des cas de figure, nous proposons ici quelques pistes de rflexion partir des spcificits thoriques de chaque type dorganisation. Acteurs de lconomie sociale lorigine du concept, les acteurs associatifs et coopratifs semblent tre les garants de la qualit et de la crdibilit du commerce quitable en termes de responsabilit sociale, dans le sens o leurs structures mmes sont contraignantes cet gard. En effet, les associations sont soumises la contrainte de non distribution des profits, ce qui les oblige rinvestir leur ventuel excdent dans la poursuite de la finalit sociale. Pour ce qui est des coopratives, si elles peuvent redistribuer le profit aux membres, cette redistribution est limite et rentre dans lobjet social, globalement li lamlioration des conditions de vie des membres. Par consquent, les organisations dconomie sociale poursuivent thoriquement un objectif de service aux membres et la collectivit et non de profit. Au niveau des pratiques de gestion, sil est difficile dmettre des gnralits, on peut nanmoins pointer quelques spcificits. En ce qui concerne la gestion des ressources humaines, les organisations dconomie sociale actives dans le commerce quitable peuvent mettre en uvre des pratiques cohrentes avec leur finalit sociale (minimisation des carts de salaire, dialogue avec les syndicats, investissement dans la formation, insertion de personnes peu qualifies ou rgulirement discrimines). Que ce soit pour les coopratives (Davis, 2004) ou pour les NPO pures (Pynes, 1997), la littrature montre que si les incitants quont ces organisations motiver leur personnel par rapport la mission sociale sont nombreux, la concurrence peut galement menacer ces pratiques spcifiques de gestion des ressources humaines. En termes de marketing, les associations et les coopratives de commerce quitable veillent gnralement privilgier la sensibilisation de manire gnrale la promotion agressive de tel ou tel produit. Outre cette considration, il est toutefois difficile de dceler des
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3. Responsabilit sociale comme produit dinteractions entre acteurs

Nous sommes confronts, au sein du commerce quitable, des interactions permanentes entre les acteurs de lconomie sociale et les entreprises. Si lon dsire apprhender la responsabilit sociale de ces organisations, il est donc insuffisant dtudier leurs comportements respectifs. En effet, ce sont galement leurs modalits dinteractions et leurs influences rciproques qui peuvent tre gnratrices ou non de responsabilit sociale, particulirement au profit des entreprises classiques. Tout dabord, nous voyons que la dnonciation de la part des organisations dconomie sociale pousse certaines entreprises laborer des initiatives autonomes afin de dmontrer une certaine proccupation thique. En Belgique par exemple, les campagnes dOxfam pour dnoncer les pratiques de multinationales comme Chiquita, Douwe Egberts ou Nike ont forc ces dernires ragir. Toutefois, les ripostes en termes de RSE sont alors envisages comme des solutions qui permettent de se mettre labri des actions de dnonciation, et de protger limage que lon donne de soi. On entre dans une logique de gestion du risque de rputation pour viter que certaines pratiques naient des impacts dommageables en termes de rduction de lattractivit quexerce lentreprise sur le march (Notat, 2005). Cette logique peut mener des actions de type dfensif dont la porte, en termes davances socitales, nest pas dmontre. En effet, ces initiatives ne sont alors pas ancres de manire volontaire dans la stratgie de lentreprise. De plus, la dmarche est souvent envisage court terme : il sagit de faire un geste pour rassurer lopinion publique aussi longtemps que les projecteurs sont braqus sur cette entreprise. Enfin, en cas de dmarches durables, celles-ci sont souvent bien plus allges que dans un contexte de partenariat. Ainsi, les entreprises qui se lancent dans des initiatives propres de commerce thique proposent des conditions dchange avec les partenaires du Sud qui sont loin en-dea de celles du commerce quitable. Au contraire, le modle du partenariat, bas sur la volont de construire ensemble, nimplique pas une dpense dnergie lie aux actions de dnonciation et dargumentation de dfense. Conues de manire volontaire et durable, les actions de responsabilit sociale font en outre lobjet dun contrle par les partenaires de lconomie sociale, comme le montre lexemple de la labellisation quitable. Toutefois, dans une certaine mesure, les partenariats peuvent tre contre-productifs lorsquils consistent essentiellement en une externalisation des dmarches de RSE. Lentreprise classique se repose sur lactivi168
t de son partenaire dconomie sociale, sans remettre en question sa propre pratique. Ce risque est fort prsent au sein du commerce quitable, partir du moment o les entreprises qui y participent peuvent se limiter au respect de conditions de partenariat avec les producteurs du Sud.
Conclusion
Nous voyons que le commerce quitable est potentiellement porteur dune dmarche de responsabilit sociale, mais que la concrtisation de cette dmarche dpend fortement de lattitude des diffrents acteurs. En effet, si le commerce quitable impose un cahier des charges relativement contraignant en ce qui concerne les relations avec les producteurs, il ne dit rien propos des relations avec les autres parties prenantes ou quant la participation lintrt gnral. Or, parmi les acteurs du commerce quitable, seuls ceux dconomie sociale sont soumis un cadre global contraignant. Toutefois, ce cadre contraignant ne dbouche pas automatiquement sur des pratiques socialement responsables et ladquation entre les objectifs et les pratiques laisse parfois dsirer. Quant aux entreprises classiques, outre les relations avec les producteurs, elles nont aucune obligation en termes de responsabilit sociale, mme au sein du commerce quitable. Ds lors, on peut estimer quelles ont besoin de lexpertise dinstances extrieures pour dvelopper un cadre normatif effectif, rle qui, au sein du commerce quitable, est assum par les acteurs de lconomie sociale, au minimum dans le cadre de la labellisation. Le commerce quitable apporte donc la plus-value dune responsabilit sociale renforce par la collaboration entre des entreprises et des organisations de lconomie sociale. Toutefois, il faut nouveau souligner que cette dmarche ne concerne que les relations avec les producteurs et non avec dautres parties prenantes. Selon nous, cette situation perdurera tant que la labellisation sappliquera principalement aux produits et non aux organisations qui les importent et les distribuent. Une certification davantage centre sur les organisations du Nord permettrait selon nous daccrotre considrablement la porte du commerce quitable comme garant de responsabilit sociale. En rsum, le commerce quitable se rvle tre un premier pas dans la construction dune responsabilit sociale cohrente, mais ne dispense pas les diffrents acteurs dune rflexion plus globale sur leurs objectifs et leurs pratiques
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Les enjeux du management responsable dans le secteur agroalimentaire au Maroc : cas de la rgion Sous Massa ? Fatima EL KANDOUSSI - Manal EL ABBOUBI
Les enjeux du management responsable dans le secteur agroalimentaire au Maroc : cas de la rgion Sous Massa ?
Fatima El Kandoussi
Professeur Gestion Ecole Nationale de Commerce et de Gestion Universit IBN Zohr, Agadir, Maroc elkandoussifatima@menara.ma
Introduction
La Responsabilit Sociale des Entreprises est une notion qui a pris de lampleur ces dernires dcennies que ce soit au niveau des recherches acadmiques ou au niveau des recommandations des instances internationales (ONU, OCDE, Commission europenne)1. Cest une notion qui sest rpandue sur le plan international, aussi bien dans les pays dvelopps que dans les pays en voie de dveloppement. Elle se rsume dans le principe que les entreprises sont amenes jouer un rle qui dpasse le cadre de leur activit conomique2. Ainsi, elles doivent contribuer rduire la pauvret, promouvoir le dveloppement durable, et agir sous la gouverne dune thique et dune philosophie conformes aux droits humains. Parmi les approches qui dfinissent la responsabilit sociale de lentreprise, il y a celle du dveloppement durable ; transpose lentreprise, la notion de dveloppement durable se traduit notamment par lide de Triple Bottom Line (triple rsultat), qui conduit valuer la performance de lentreprise sous trois angles : environnemental, conomique et social. Ce dernier traite les consquences sociales de lactivit de lentreprise sur lensemble de ses parties prenantes : employs (conditions de travail, niveau de rmunration, non-discrimination), fournisseurs, clients (scurit et impacts psychologiques des produits), communauts locales (nuisances, respect des cultures) et la socit en gnral3. Toutefois, la perception de la responsabilit sociale nest pas la mme pour tous les managers. Do, lintrt de se poser la question sur leur degr dimplication ce niveau, et leur prdisposition assumer pleinement leur rle lgards de toutes les parties prenantes. Une question qui savre cruciale notamment dans le secteur agroalimentaire en raison de son impact important sur lenvironnement et des conditions de travail difficiles qui le caractrisent. Nous avons choisi dtudier cette question dans le secteur agroalimentaire au Maroc. En effet, cest un secteur qui constitue lun des piliers de lconomie (avec un chiffre daffaires de plus de 60 milliards de dirhams).
Manal El Abboubi
Chercheur doctorante Unit de recherche EGID : tude sur le Genre et la Diversit en gestion HEC - Ecole de gestion Universit de Lige, Belgique melabboubi@ulg.ac.be
On peut noter ce niveau la multitude de rapports qui ont t publis notamment le pacte mondial des Nations Unies, les principes directeurs de lOCDE, le livre vert de la commission europenne pour promouvoir un cadre europen de la responsabilit sociale des entreprises. Mourad Attara & Thierry Jacquot : La reprsentation de la Responsabilit Sociale des Entreprises : une confrontation entre les approches thoriques et les visions managriales, XIVe Confrence Internationale de Management Stratgique, Pays de la Loire, Angers 2005. ORSE (observatoire sur la Responsabilit Sociale des Entreprises). http://www.orse.org//fr.
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Cest le premier secteur de lindustrie nationale et un des meilleurs atouts de dveloppement du pays (30 % de la valeur ajoute et 12 % de lemploi permanent hors conserve de poisson). Partant de ces constats, lobjectif de notre tude consiste apprhender la manire avec laquelle les dirigeants des entreprises agroalimentaires de cette rgion sont prdisposs assumer un rle responsable. Les interrogations fondamentales que nous nous sommes poses ce sujet, sont les suivantes : - Ya-t-il une prise de conscience de la part des responsables des entreprises agroalimentaires de limportance particulire de leur responsabilit sociale lgard des diffrentes parties prenantes ? - Comment intgrent-ils la dmarche RS dans leur management ? Pour rpondre ces interrogations, nous allons structurer notre communication en deux axes : Dans le premier axe, nous allons prsenter le cadre conceptuel de la responsabilit sociale des entreprises. Dans le deuxime axe, nous allons prsenter les rsultats de notre tude.
dimensions sociales et socitales aux dimensions thiques, morales et dontologiques. Il existe justement des points de bifurcations et dautres dintersection entre ces derniers et les objectifs escompts par une politique RSE, ce qui rend son champ de dfinition plus complexe. Pour tre bref ce sujet, car notre propos nest pas dtudier la terminologie de ce concept, nous nous arrterons la dfinition donne par Amadieu (1999) qui considre la RSE comme une notion qui recouvre lensemble des consquences humaines et sociales de son fonctionnement et de son activit .
1.2 - Les typologies de RSE

Pour plusieurs entreprises, la prise en compte dune stratgie RSE se prsente comme une volont stratgique spontane dagir positivement vis--vis de la communaut sociale et socitale, sans pour autant se sentir force dy adhrer. Lattitude de ces entreprises choisissant lanticipation et lidentification des axes les plus porteurs dans le dveloppement durable se veut volontariste pour crer de la valeur et dgager des axes dopportunits stratgiques. Par ailleurs, une autre forme daction oppose au volontarisme existe. Ce sont les entreprises qui subissent une pression de leurs parties prenantes : ONG, clients, syndicats, lopinion public et qui se trouvent dans lobligation de saligner aux exigences normatives de certains outils de la RSE (Labels, codes de conduites, charte thique). Selon une tude de Novethic4 (2004), ce sont plutt les industries lourdes qui sont plus sous la pression de leurs parties prenantes que les services. La mme tude a apport un clairage sur les diffrentes stratgies que peuvent adopter les entreprises pour apprhender la question de la RSE. En rsum, elles sont de six types5 : - Les stratges : soumises une pression forte, ces entreprises font du dveloppement durable une opportunit intgre dans la stratgie globale de lentreprise. - Les engages : face une pression externe modre, ladquation du dveloppement durable avec leurs valeurs leur permet de construire une politique globale de responsabilit sociale, inscrite dans leur stratgie. - Les concernes : en raction aux pressions de lenvironnement, le dveloppement durable est vu dabord travers les opportunits de march quil offre, autour de grandes priorits.
1. Approche conceptuelle de la responsabilit sociale des entreprises

1.1 - RSE : fondements thoriques
Le concept de responsabilit sociale ou socitale des entreprises (RSE) ne manque pas de regain dintrt de la part des acadmiciens, des entreprises et des diffrents acteurs sociaux et politiques ces dernires dcennies. Lidentification des fondements thoriques de la RSE est loin dtre une mission aise. Un de ses promoteurs (Caroll, 1999) la considre en cours de dfinition . Le concept reste de ce fait assez lastique et est tabli sur des frontires pas toujours claires pour les diffrentes parties prenantes concernes. En effet, la notion de RSE est spcialement caractrise par ses limites trs ambigus, vagues et surtout confuses. Une clarification des origines et interprtations de chaque terme se voit donc lmentaire pour mieux cerner les fondements thoriques du concept. Responsabilit sociale est la traduction franaise du terme Corporate social responsibility . Paradoxalement, le terme anglo-saxon englobe dans son sens la fois les responsabilits sociales dune organisation (vis--vis de ses employs), mais aussi ses engagements socitaux (vis--vis de la socit dans son ensemble), ce qui ne facilite pas un consentement autour dune terminologie globale et universelle. Une autre piste fconde de dbat que soulve la question des fondements thoriques de la RSE est la dfinition des limites qui loignent (ou rapprochent) les
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Un centre franais de ressources et dexpertise sur la responsabilit socitale des entreprises et linvestissement socialement responsable. Novethic et ORSE : Dveloppement durable et stratgie dentreprise, 3e Forum Europen pour le dveloppement durable et une Entreprise Responsable, 2004.
- Les pro actives : lanticipation des attentes des clients oriente une partie de lactivit autour dun positionnement dveloppement durable. - Les cibles idales : une pression trs forte les conduits ragir par des programmes dactions cherchant viter les risques de mise en cause. - Les entrants : face une pression encore limite, ces entreprises ont mis en uvre des dmarches dadaptation aux nouvelles normes implicites de responsabilit sociale et environnementale. Cette tude situe bien le degr dimplication des parties prenantes et la manire avec laquelle les dirigeants apprhendent leurs stratgies RSE. Par ailleurs, il nous semble que la prise en compte des modles de management thique, orients essentiellement vers le management des hommes serait complmentaire aux diffrents types de RSE prsents ci-dessous. Ils apportent un clairage sur limportance de limplication des employs (des hommes et des femmes de lentreprise) en tant que partie prenante part entire.
thique des hommes et des femmes qui forment lorganisation. Ce qui constitue un chantier de travail fcond dans lequel peu de travaux empiriques existent. Cependant, nous pouvons avancer que la formation des managers, plus particulirement les managers des ressources humaines est un des piliers dun management thique. Autres que les formations traditionnelles (de type MBA) juges obsoltes et parfois mme inutiles pour lorganisation (Belet et Yanat 2005), des formations plus spcifiques en philosophies ou en sciences humaines semblent prendre de limportance pour bien matriser les nouvelles comptences relationnelles et sociales et les intgrer de faon transversale dans lensemble des dpartements de lorganisation.
1.3 - La RSE par le management thique

Un des facteurs essentiels dune meilleure performance managriale est un management thique possdant les moyens pour valuer, leurs propres valeurs, les richesses potentielles dune gestion efficaces des ressources humaines dans sa globalit. Le pige dune certaine myopie managriale (Belet et Yanat 2005) dfendant la performance financire court terme se verra rapidement fermes sur les adeptes de ces modes de management cyniques et brutaux. Il a t en effet remarqu que les pratiques courantes en matire de management trs fortement inspirs des impratifs financiers court terme sont souvent les causes indirectes de rsultas contre productifs, ayant leur rpercutions directes sur les ressources humaines : monte du stresse, de plus en plus de problmes de sant physiques ou psychologiques, absentisme, manque de communication interne et remonte des conflits. Par consquent, limportance dune formation vertueuse des responsables ressources humaines se voit focale, en plaant lthique et la morale en son centre. Un tel point de dpart semble le meilleur pour un mainstreaming du management thique, dans lequel toutes les parties prenantes internes feraient parties intgrantes et la diffusion de linformation et de la culture de lorganisation serait certainement plus fluide. Par ailleurs, avec la monte des tudes empiriques et acadmiques fortement mdiatises autour du dveloppement durable et de la responsabilit sociale, beaucoup dentreprises salignent ses nouvelles exigences du march en cherchant la performance globale, la fois financire mais aussi sociale, socitale et environnementale. Celles-ci ne peuvent sortir au-del des discours (chartes thiques, codes de conduites, voire mmes labels sociaux) qu travers un management
2. tude empirique de la pratique de la responsabilit sociale dans Les entreprises agroalimentaires de la rgion Souss Massa
2.1 - Mthodologie de ltude
2.1.1 - Objectifs de ltude Lobjectif de notre tude consiste apprhender la pratique de la responsabilit sociale des entreprises agroalimentaires de la rgion Souss Massa ainsi que les outils mis en place par les dirigeants pour assumer pleinement leur rle vis--vis de leurs parties prenantes notamment les employs, les fournisseurs, les clients et la communaut. 2.1.2 - Mthode de collecte des informations Loutil que nous avons utilis pour le recueil des informations est le questionnaire. Pour rpondre notre objectif, nous lavons structur autour des axes suivants : - les caractristiques de lentreprise et de son effectif ; - la responsabilit sociale lgard des employs ; - la responsabilit sociale vis--vis des autres parties prenantes Diffrents types de questions ont t utiliss : fermes uniques, fermes multiples et ouvertes. 2.1.3 - Caractristiques de lchantillon Intrt du choix du secteur agroalimentaire Le tissu industriel marocain est compos de nombreuses petites filires domines par deux principales, lagroalimentaire et le textile. Celles-ci reprsentent, elles seules, plus de 50 % du PIB industriel, plus de 70 % des emplois formels et plus de 75 % des exportations. Le secteur agroalimentaire constitue donc lun des piliers de lconomie marocaine (avec un chiffre daffaires de plus de 60 milliards de dirhams). Cest le premier secteur de lindustrie nationale et un des meilleurs atouts de dveloppement du pays (30 % de la valeur
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ajoute et 12 % de lemploi permanent hors conserve de poisson)6. Avec 12 % de la production nationale, la rgion du Souss Massa occupe la seconde place derrire la rgion du grand Casablanca (36 %) ; ce qui lui confre une place importante dans lindustrie agroalimentaire au Maroc. Le choix de ce secteur est dautant plus important, que le dfi relever est denvergure. En effet, lhorizon 2010, les entreprises de ce secteur doivent se mettre niveau pour faire face la concurrence internationale. Une mise niveau non pas seulement de la qualit des produits, mais aussi de la qualit du management et son adaptation aux nouvelles exigences conomiques, sociales et environnementales en phase avec la responsabilit sociale des entreprises vis--vis de leurs partenaires socioconomiques et politiques nationaux et internationaux. Structure de lchantillon Le critre principal du choix de la population cible consiste dans leffectif de lentreprise. Nous avons opt pour les tablissements ayant plus de 50 employs pour deux raisons : dune part, pour vrifier le respect de la loi en matire de comit dentreprise et de comit dhygine exigs par le nouveau code de travail pour les entreprises ayant plus de 50 salaris, et dautre part, pour avoir un chantillon reprsentatif en terme de la loi de Pareto (20 % des tablissements qui emploient 80 % des employs dans le secteur agroalimentaire). Notre plan dchantillonnage a t constitu sur la base de lannuaire de la chambre de commerce, dindustrie et de service de la ville dAgadir. Lenqute a t mene auprs dun chantillon de 30 entreprises de la rgion Souss Massa, 16 parmi elles ont rpondu au questionnaire. Nous avons utilis trois modes dadministration : le face face, le-mail et le fax. Les raisons des non rponses sont principalement le manque de disponibilit cause de la quantit de travail accomplir.7 En raison de la diversit des activits du secteur agroalimentaire, nous en avons choisi les plus importantes au niveau de la rgion Souss Massa, notamment : la transformation des produits de la mer, les conserveries de lgumes et de fruits, les stations de conditionnement, les huileries, les boissons gazeuses, les coopratives de lait et drivs et les minoteries. - Leffectif des entreprises se situe dans les fourchettes suivantes : [50-150] dans 12.5 % des cas, [150-350] dans 18.75 % des cas, [350-450] dans 12.5 % des cas, [450-650] dans 12.5 % des cas, [650-850] dans 6.25 % des cas, [850-1000] dans 12.5 % des cas, et plus 1000 dans 25 % des cas.
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Il convient de noter quen raison de la saisonnalit de lactivit, leffectif occasionnel reprsente plus de 75 % dans la majorit des entreprises tudies. Il peut atteindre, mme, jusqu 94 % de leffectif total ( titre dexemple, une entreprise emploie 1 375 dont 1 284 occasionnels). Le personnel est compos de cadres, des employs qualifis et des employs non qualifis. Leur niveau dtudes varie du secondaire au suprieur. Toutefois, en raison de la nature de lactivit qui ncessite plus dhabilit manuelle quintellectuelle, une part importante des employs est illettre, surtout au niveau des occasionnels. Cependant, il convient de noter que pour remdier ce problme, dimportants efforts ont t dploys par les entreprises en partenariat avec le gouvernement. Ainsi, des actions dalphabtisation ont t menes pour rduire le taux danalphabtisme dans ces entreprises. Quant aux employs permanents, ils sont en majorit des diplms des instituts (les techniciens spcialiss), et dans une moindre mesure des diplms de luniversit ou dautres coles suprieures (les cadres).
2.2 - Rsultats de ltude

Responsabilit sociale vis--vis des employs La responsabilit lgard des employs est examine travers certaines pratiques de management des ressources humaines notamment celles ayant trait leur acquisition et leur volution ainsi que les politiques de dveloppement social adoptes par les entreprises pour rpondre aux besoins de leurs salaris. Mais avant daborder ces diffrents points, nous avons mis laccent sur le rle du responsable des ressources humaines vu son importance ce niveau. Le rle du responsable des ressources humaines en matire de responsabilit sociale 62,5 % des entreprises affirment disposer dune structure ddie la fonction RH dont la dnomination varie dun simple service personnel un dpartement des ressources humaines. Dans les entreprises qui nen disposent pas, la fonction ressources humaines est assure par le responsable administratif et financier, ladjoint du directeur ou mme le directeur gnral lui-mme. Tous les responsables considrent que le DRH est un acteur central dans la responsabilit sociale de lentreprise, et que son rle est essentiel (37,5 %) ou important (62,5 %). 81,3 % confirment quil a les comptences ncessaires pour remplir ce rle vis--vis des diffrentes parties prenantes de lentreprise. Cependant, il ne dispose pas
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Le journal Le matin du 4/11/05. La priode dadministration a concid avec la haute saison des activits de transformation des poissons et de conditionnement des agrumes et primeurs.
du pouvoir suffisant pour assumer pleinement ce rle (56,3 %). Car ses marges de manuvre dpendent de sa position hirarchique, de la fonction quil assure et du degr de dlgation du pouvoir par la direction gnrale. Son rle vis--vis de celle-ci varie dune simple application des directives concernant la paie, le recrutement, la formation, ainsi que les diffrents aspects statutaires, au conseil et la participation la prise de dcisions. Mais, ils saccordent tous sur le rle dinterface, quil est amen jouer, entre la direction et le personnel de lentreprise. Ainsi, son rle vis--vis des employs, se manifeste par ses activits courantes dadministration pure et simple du personnel (gestion des dossiers) et par lanimation et le coaching grce au soutien, la motivation, lcoute et lencadrement quil leur assure. Ainsi, nous pouvons constater une nette volution de la perception du rle du responsable des ressources humaines qui nest plus considr comme un simple chef du service personnel mais comme un animateur et un manager au service du personnel. Les pratiques de gestion ressources humaines Lacquisition et lvolution des RH La gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC) entant que telle nexiste pas dans les entreprises tudies. Seule une prvision quantitative des besoins en effectif qui se pratique avec une vision court terme. Cette pratique sexplique par la nature mme de lactivit, qui fait que les responsables des RH sont amens grer plus doccasionnels que de permanents comme nous lavons signal. Or, cela ne doit pas empcher ces entreprises dadopter une vision stratgique de lvolution de leur RH, intgre dans la stratgie globale de lentreprise. Concernant le recrutement, 81,3 % des responsables affirment disposer dune dmarche de recrutement, cependant ils nont pas de dmarche dintgration des jeunes ni des handicaps. En outre, on a constat une certaine prfrence pour le recrutement des femmes ouvrires dans la chane de fabrication notamment dans les conserveries de poisson et les stations de conditionnement. La raison en est notamment leur srieux, leur qualit de travail et leur capacit dendurance. Par ailleurs, dans 75 % des cas, une sparation des postes destins aux femmes (secrtaire, femme de mnage) ou aux hommes (chauffeur, manutentionnaire, jardinier, scurit). Selon notre point de vue, cette distinction ne peut tre considre comme une politique de sgrgation lgard de lun ou lautre des deux sexes, mais plutt, cest une pratique qui traduit lesprit managrial des marocains imprgn par la culture marocaine qui considre que la femme doit tre oriente vers les travaux soft et non pas hard . Les salaires sont fixs principalement sur la base de lquit interne dans la plupart des cas (75 %) et dans une moindre mesure en se rfrant la masse salariale
(18,8 %), ou en salignant sur les concurrents (6,2 %). En matire de formation, la quasi-totalit des entreprises (91 %) accordent le droit la formation leur personnel, et 75 % dentre elles disposent dun plan de formation quelles ralisent en partenariat avec loffice de formation professionnelle (OFPPT) et dautres organismes de formation publics et privs. La formation a pour objectif damliorer la qualit du produit et de rpondre aux besoins des clients ou du personnel notamment dans les domaines dhygine et de scurit. Les dispositions prises par les entreprises, notamment lamnagement du temps de travail (81,3 %) et la prise en charge des frais de formation en totalit (81,3 %) ou en partie (6,3 %) tmoigne de limportance accorde par les entreprises la formation du personnel malgr labsence, dans certains cas, dun plan structur et formalis. Ceci, sexplique par le fait que la majorit des entreprises enqutes est orient vers lexport. Une activit qui exige de leur part une rigueur et un haut niveau de qualit de leurs produits. Un objectif qui ne peut tre atteint que via lamlioration de la qualification du personnel par la formation. En matire de gestion des carrires, nous avons constat labsence des plans de carrire (dans 68,8 % des cas). ce niveau, nous pouvons dduire quune certaine dmotivation des employs permanents peut apparatre suite lincertitude qui pse sur lvolution de leur carrire. Un niveau daspiration qui ne constitue pas une proccupation des occasionnels dont le premier souci est daccder au statut du permanent ; et en se rfrant la pyramide de Maslow, nous pouvons considrer que la majorit des employs sont encore au stade dassouvissement des besoins physiologiques et des besoins de scurit. La politique de dveloppement social Lorganisation du temps de travail diffre selon les postes occups, en gnral, les salaris oprationnels travaillent en horaire continu, alors que le personnel administratif travaille en journe coupe. En raison de la nature dactivit des entreprises agroalimentaires, la scurit et lhygine acquirent un intrt particulier ; ce niveau, la quasi totalit des responsables affirme disposer de normes de scurit et dhygine formalises (93,8 %). Limportance de ce pourcentage peut sexpliquer par le fait que ces tablissements sont obligs de se conformer la lgislation nationale et aux normes internationales notamment Hasard Analyses Critical Control Point ( HACCP) pour mieux rpondre aux exigences de leurs clients internationaux. Ceci, se rpercute de manire positive sur les conditions de travail qui samliorent de plus en plus. Une amlioration qui est renforce par le dispositif de contrle mis en place par la majorit des entreprises (93,8 %) notamment des comits dhygine et de scurit ou des commissions de contrle. Cependant il convient de signaler quen principe toutes
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ces entreprises devaient se doter de comit dhygine et de scurit conformment au nouveau code de travail, qui prvoit dans son article 336 lobligation de constitution de comit dhygine et de scurit dans les entreprises qui emploient plus de 50 salaris. Cest une remarque que nous avons soulev aussi pour les comits dentreprises qui nexistent que dans 43,8 % dentre elles ; alors que larticle 430 prvoit la ncessit de la mise en place de ces comits pour les entreprises qui emploient plus de 50 salaris. Cest une insuffisance que nous avons constate encore au niveau des pratiques de reprsentation des salaris. Ainsi, les dlgus du personnel existent dans 68,8 % des cas. Alors que la loi prvoit des dlgus pour les entreprises qui emploient plus de 10 salaris. Enfin, ces dfaillances constituent un hritage dune assez longue poque caractrise par un vide et une ambigut de la lgislation de travail. Et ce nest que rcemment que le nouveau code de travail a pu voir le jour (Janvier 2004). Ainsi, il est tout fait comprhensible que les entreprises ne puissent se librer totalement, pendant une priode courte, dun ensemble de pratiques qui ont exist depuis des dcennies. Par ailleurs, nous ne pouvons ngliger les efforts dploys par ces entreprises pour rpondre aux besoins de leur personnel grce aux avantages sociaux offerts. ce titre, nous avons constat que 75 % octroient des primes et des avantages en nature et 68,8 % contractent des assurances maladies au profit des salaris et de leurs familles (conjoint(e) et enfants). En outre une volution positive est constate au niveau des interactions entre les employs considres entant que relations de coopration (87,5 %) ; avec un style de management des responsables orient de plus en plus vers le consultatif et le participatif. Relations avec les autres parties prenantes Relations avec les clients 81,3 % des entreprises tudies sorientent vers lexport qui constitue plus 80 % de lactivit de 77 % dentre elles. Sachant que 46,8 % dentre elles exportent la totalit de leur production. La clientle est assez varie. On y trouve en premire place la France (56 %), suivie de lEspagne (50 %), les USA (37 %) en plus du Canada, de certains pays de lEst et certains pays arabes. Afin de pouvoir rpondre au besoin de cette clientle, 68,8 % disposent dun service marketing (ou commercial). Mais, seulement 31,3 % mettent sa disposition un service client. Ce qui ne rime pas avec lintrt quelles lui accordent, qui est considr comme vital pour 43,7 % des cas ou trs important pour 56,3 % des cas ; et elles lui offrent un service excellent (50 %) ou trs bon (43,8 %). Cependant, les responsables saccordent en majorit sur limpact positif de leur change avec cette catgorie de clientle principalement sur la qualit des produits
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(81,3 %), sur la qualification des employs (68,8 %), sur les structures de lentreprise (56,3 %) le mode de management (50 %) et les relations internes (37,5 %). Limpact important sur la qualit des produits et la qualification des employs dcoule de la ncessit de satisfaire une clientle de plus en plus exigeante, notamment dans un secteur caractris par un haut niveau de rigueur en terme de normes dhygine et de scurit. Ceci, se rpercute de manire positive sur les conditions de travail des employs, mais nlimine pas pour autant la prcarit due au caractre saisonnier de lactivit agroalimentaire. Relations avec les fournisseurs Les fournisseurs sont rgionaux (43,8 % des cas) nationaux (68,8 % des cas) et internationaux (dans 75 % des cas). Les fournisseurs internationaux sont dorigine espagnole (56,3 %), franaise 37,5 %, amricaine 18,8 % et russe 12 %. Dautres nationalits ont t cites, notamment, lAllemagne, le Canada, lArgentine et le Chili. Le choix des fournisseurs se fait principalement sur la base de la qualit et le prix (81,3 %) et dans une moindre mesure sur la base des services offerts. Les responsables considrent quils entretiennent des relations avec leurs fournisseurs juges trs bonnes (43,8 %) ou excellentes (25 %) ; alors que seulement 6 % les ont qualifies comme assez bonnes ou bonnes. Ces relations ont eu un impact positif jug important sur la qualit des produits (62,5 %), la qualification des employs (56,3 %), le mode de management (31,8 %), les structures organisationnelles (25 %) et en dernier lieu les relations entre les employs (18,8 %). Globalement louverture du march marocain est juge positive dans 81,3 % des cas et limpact de cet change sur la responsabilit sociale de lentreprise est considr comme positif par 81,3 % des responsables. Relation avec la communaut Une certaine carence a t constate ce niveau. En effet, parmi les entreprises qui ont rpondu, seulement 62,5 % conduisent des actions sociales au profit de la communaut. Ces actions prennent la forme daides aux associations et aux plus dmunis, des participations des manifestations culturelles, et dans une moindre mesure des collaborations dans les recherches scientifiques. Il convient de noter quen gnrale cet esprit de solidarit ne sinscrit pas dans une dmarche volontaire de responsabilit sociale de lentreprise mais plutt trouve sa raison dtre dans les convictions personnelles des dirigeants dsireux de bien faire pour le monde qui les entoure. Cependant, nous avons pu observer une certaine mobilisation de certaines entreprises dans la perspective dintgrer, dans leur stratgie, lInitiative Nationale de Dveloppement Humain (INDH), ce qui va donner un
vrai coup denvoi la mise en place dune dmarche de responsabilit sociale.
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Conclusion
Les mutations actuelles de lenvironnement international poussent les entreprises sengager dans des dmarches de responsabilit sociale. Les entreprises marocaines ne peuvent rester lcart de cette pratique ; notamment dans le secteur agroalimentaire, o une part importante de la production est oriente vers lexport. En essayant de rpondre aux attentes des diffrentes parties prenantes ces entreprises sont amenes redfinir le rle de leurs responsables des ressources humaines. Certes, les dirigeants sont conscients de limportance du rle des DRH en matire de responsabilit, mais il nen reste pas moins que ces derniers ne disposent ni des comptences suffisantes ni du pouvoir ncessaire pour assurer pleinement ce rle. En lui offrant la possibilit de se doter des comptences adquates, notamment par la formation, et en largissant son primtre daction, la direction pourra orienter trs positivement la participation du DRH la responsabilit sociale. Ainsi, au lieu quil soit considr comme un simple chef du service personnel, il pourra jouer le rle danimateur au service du personnel. Les employs bnficient certes de la formation et dun ensemble davantages sociaux, mais ces derniers ne permettent pas de rsoudre les problmes de la situation prcaire dune partie importante dentre eux compose doccasionnels. Globalement, louverture du march marocain est vue dun bon il et limpact de lchange avec des clients et des fournisseurs trangers, sur la responsabilit sociale de lentreprise, est jug positif par la majorit des responsables. Si les exigences internationales obligent les entreprises se doter de moyens et de techniques en phase avec leur RS lgard de leurs clients, nous ne pouvons dire autant, en ce qui concerne leurs relations avec la communaut. En effet, lesprit de solidarit constat lgard de celle-ci ne sinscrit pas forcement dans une dmarche volontaire et organise de la RSE, mais plutt trouve sa raison dtre dans les convictions personnelles des bons patrons dsireux de bien faire. Enfin, nous pensons que grce lINDH, les diffrentes parties prenantes tendent conjuguer leurs efforts pour instaurer une dmarche volontaire de responsabilit sociale.
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Limites et porte des pratiques de laudit de la RSE en Tunisie : cas des entreprises du secteur textile habillement Friel LAALAI - Saloua LANGAR
Limites et porte des pratiques de laudit de la RSE en Tunisie : cas des entreprises du secteur textile habillement
Friel Laalai
Inspectrice centrale du travail Trsorire adjointe de lIAST feriel_laalai@yahoo.fr
Introduction
En Tunisie, comme dans la plupart des pays en voie de dveloppement, les thses prnes par les no-libraux ont t portes successivement par les programmes dajustement structurel, de mise niveau, et de rformes touchant tout le systme conomique. Ainsi, en intgrant des objectifs de dveloppement durable, de management des entreprises, de stratgie de conformit, lenjeu du rle des auditeurs sociaux RSE doit se formuler en terme dintervention plus rapide et plus efficace. Quand lentreprise sengage dans une pratique de la RSE, le respect dun ensemble de principes simpose elle allant au-del des dispositions lgales, et reposant sur des instruments internationaux reconnus comme les conventions de lOrganisation internationale du travail (OIT), la Dclaration de Rio sur le dveloppement durable... Dans ce sens, la Tunisie qui sest engage, depuis 1986, dans le programme dintgration progressive dans lconomie mondiale, avec son adhsion lorganisation mondiale du commerce et plus rcemment avec laccord du libre-change conclu avec lUnion Europenne doit se mettre au niveau des exigences de cet engagement. Ces rformes sinscrivent dans une perspective dadaptation aux exigences multiples de la concurrence nationale et internationale au risque de transformer un systme dintervention sociale relativement dvelopp. Compte tenu de lmergence de ces nouveaux concepts de management, limplication des pratiques de laudit de la RSE en Tunisie, dans lamlioration de lenvironnement social de lentreprise est-elle relle pour relever les dfis de la mondialisation ? Lintroduction de nouveaux outils de gestion, de codes de conduite, des normes et des certifications sociales et environnementales, des rapports socitaux, de la notation sociale est-elle profitable aux entreprises tunisiennes ? Dans quelle mesure ces instruments sont-ils rellement appliqus ? Autrement dit, pouvons-nous parler de qualit des pratiques de laudit de la RSE dans un pays caractris par une culture spcifique et de son contenu surtout si nous admettons que la nouvelle conomie repose sur lmergence de nouveaux modes de pilotage et dvaluation qui simposent un contexte compos dentreprises adoptant pour la plupart un mode de travail taylorien ou la tche. Les facteurs contextuels favorisent-ils limprgnation des pratiques de laudit de la RSE surtout dans le secteur textile habillement caractris par un systme organisationnel taylorien. Il apparat de plus en plus que la RSE, permet lmergence dun nouveau projet dans les entreprises li une thique globale de dveloppement durable, intgrant de
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Saloua Langar
Auditeur social certifi Trsorire de lIAST s.langar@francite.com
ce fait les questions sociales, conomiques et environnementales. Quen est il du secteur textile habillement tunisien ? Le domaine du textile habillement a t retenu pour dmontrer les limites et la porte des pratiques de la RSE au sein des entreprises tunisiennes. Le secteur textile habillement objet de notre tude est actuellement le premier secteur industriel pourvoyeur demploi et la confection dans le textile en est la branche la plus active. Par ailleurs, il faut signaler que si cette industrie tunisienne protge jusque-l par les accords multifibres, la conclusion de lUruguay- Round (1993) et le processus dintgration du textile dans le cadre des accords du GATT (1995) lvent de faon trs importante cette protection et menacent trs dangereusement ce secteur leader aussi bien sur le march local quinternational surtout que le faible cot salarial constitue lavantage le plus important de la Tunisie dans ce secteur. En effet, cette tude se base sur une enqute empirique qui a t mene auprs dun chantillon choisi de manire alatoire et compos de 21 entreprises tunisiennes de taille varie appartenant au secteur textile habillement et ce durant la priode : Juin 2005 - octobre 2005. En nous basons sur cet chantillon, deux entreprises ont t audites et les rsultats tirs peuvent tre extrapols lensemble des entreprises du mme secteur rpondant des caractristiques spcifiques et appartenant la mme zone gographique choisie pour lenqute. Une prsentation des pratiques de laudit de la RSE pour analyser son apport dans son champ daction est ncessaire dans cette prsente tude pour en dmontrer les limites effectives. Tout dabord, ltude du concept de la RSE simpose pour connatre lvolution et limpact de ses pratiques sur les institutions concernes. Ensuite, lapport du rle de lauditeur RSE au sein de lentreprise sera analys.
1.1 - Conceptualisation de la RSE

Les premiers manuels amricains de business policy voquent ds le dbut des annes soixante la notion de la RSE. Ce mouvement sest dvelopp aux Etats-Unis la fin des annes soixante. Ansoff, lun des premiers thoriciens de la stratgie introduire la notion de stakeholders, est ainsi considr comme un prcurseur de la thorie des parties prenantes.3 En France, les dbats ont t amorcs tt, dans la priode 1974-1977 et toutes les dimensions de la responsabilit sociale sont lpoque concernes.4 Ce concept a donc une assez longue histoire, entrecoupe dclipses, au gr des modes managriales et des courants acadmiques5. Avec cette notion, un recentrage seffectue sur lentreprise, son unit et sa cohsion. Dans les annes quatre-vingt, le courant de Business ethics suscitera une intense crativit acadmique (chaires, revues, associations savantes) et professionnelle (postes en entreprises, indices boursiers, labels, conseil et formation, publications, reconversion de prdicateurs et philosophes)6. Dans un cadre plus large mais qui connat un succs moindre, notamment sur le vieux continent ; les considrations thiques y sont intgres, mais seulement comme une dmarche parmi dautres pour analyser lobjet propre de ce courant. Lanalyse des parties prenantes et de la RSE y est largement dveloppe ; ces concepts constituent les pierres angulaires de ltude des relations entre entreprise et socit. Aujourdhui, dans le sillage de la notion de dveloppement durable, avec laccord dun certain nombre
1. La RSE et les nouveaux paradigmes1 de gestion

Les notions de la RSE ont connu un premier essor dans les annes soixante, dans un contexte particulier, celui du dveloppement du management stratgique. Aprs une priode doubli relatif, elles reviennent sur le devant de la scne une vingtaine dannes plus tard, par dautres voies et dautres formes2. Ces notions ont donc connu un dveloppement cyclique, li aussi aux contextes et aux cercles, acadmiques, institutionnels et professionnels qui les ont portes.
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Au XIXe sicle, les entreprises taient le plus souvent familiales et se proccupaient peu des attentes des actionnaires et des clients. De leur ct, les salaris taient considrs, selon ce paradigme de gestion, comme tant au service de leur employeur, au XXe sicle, il y a eu prise en compte des actionnaires et des clients. Ceux-ci participent davantage au processus de dcision, et la fin du XXe sicle a vu apparatre le management participatif ou la rmunration en fonction du rendement. Le XXIe sicle BOUCHIKHI, H& KIMBERLY, J.R., (1999a ). Lentreprise la carte : un nouveau paradigme de gestion pour le XXIe sicle. Revue Internationale de Gestion. constatent lmergence dun nouveau paradigme de gestion : lentreprise la carte. Selon ce paradigme, les employeurs devront personnaliser le milieu de travail en permettant une flexibilit tourne vers les employs. CAZAL D et DIETRICH A (2005). RSE parties prenantes et partis pris, in : actes de la VIIe Universit de printemps de lIAS. IGALENS J et JORAS J (2003). Le rapport de responsabilit sociale de lentreprise, in : actes de la XXI universit dt de lIAS. DUVAL G ( 2002). Responsabilit sociale des entreprises: les firmes franaises au banc dessai, in: Alternatives conomiques, n 208. TRIOMPHE CE (2003). La responsabilit sociale : un concept faire vivre, in : Entreprise et carrires, n 654. ZSOLNAI L et WOJCIECH (2002 ). Ethics and the future of capitalism, in: Transaction publishers, new brunswick &london E.
dONG et dorganismes internationaux, la notion de parties prenantes joue un rle important dans la RSE, sur un plan aussi bien thorique quempirique, puisquelle indique vis--vis de qui sexerce cette responsabilit7. Dans le champ acadmique, en particulier nord-amricain, se sont dveloppes diffrentes thorisations de cette notion de parties prenantes, avec ses controverses, ses dbats, ses tentatives de synthse, voire dlaboration dun vritable paradigme li au dveloppement durable. Au-del du jeu de mots (dans stakeholder, stake signifie la fois intrt et enjeu), la RSE implique des intrts et comporte, des enjeux qui sont loin dtre seulement scientifiques.8 Lhistoire de ce concept, qui aprs avoir merg dans les annes quatre-vingt, commence seulement aujourdhui tre consacre dans plusieurs dbats publics. Quen est-il alors du soubassement thorique de ce concept ?
En dautres termes, la responsabilit sociale de lentreprise consiste prendre, de manire volontaire, des responsabilits qui vont au-del de lapplication de la loi et des rglements. Ce qui signifie que chacune de ces notions tente dexpliquer lintgration volontaire des proccupations sociales et cologiques des entreprises leurs activits commerciales et leurs relations avec toutes leurs parties prenantes internes et externes (actionnaires, personnels, clients, fournisseurs et partenaires, collectivit humaine)14 et ce afin de satisfaire pleinement aux obligations juridiques applicables et dinvestir dans le capital humain et lenvironnement. Dune manire gnrale, nous pouvons dire que la RSE est dabord une question dthique individuelle des entrepreneurs, celle-ci est base sur la bonne intention et le volontarisme de ces derniers. Comment a-t-elle volu et sous quelle forme, en particulier dans les pays mergents dont la Tunisie ?
1.3 - volution 1.2 - Fondements thoriques de la RSE

Le concept de la RSE repose sur deux fondements : les entreprises ont pour obligation dhonorer leurs engagements lgard des divers groupes sociaux concerns plus ou moins directement par leur activit et elles doivent par ailleurs satisfaire les demandes sociales de leurs diffrents environnements.9 Par ailleurs, il est intressant de relever que les fondements thoriques de la RSE trouvent leur source essentiellement dans la sociologie et lthique des affaires. La monte du thme de lthique est lie au fait que lentreprise est au moins autant perue comme productrice de risque que de richesses et de bien-tre 10. Ainsi, sous les dfinitions diverses, la RSE est fondamentalement une dmarche volontaire et indpendante pour rpondre aux exigences thiques auxquelles elles sont assujetties. Cest aussi une revalorisation sociologique de lentreprise imposant progressivement lide dune entreprise citoyenne11. Selon IGALENS J et JORAS M 12, les nouvelles dimensions de la responsabilit ont merg parce que la nature et la permanence de la vie humaine sont devenues un sujet de responsabilit humaine, du fait de lirrvocabilit et du caractre cumulatif de limpact de lhomme sur le monde vivant. ce titre, en se basant sur le constat que les entreprises ont aujourdhui un impact global sur la nature, la socit et les gnrations futures et devraient donc tre values dans ces mmes perspectives, il dcoule de ces auteurs que la thorie la plus complte de la responsabilit morale des entreprises a pour finalit le dveloppement dune thique globale de management. Dailleurs, si les entreprises ne dveloppent pas de comportements socialement responsables, il ny aura pas davenir du tout pour les entreprises.13 En mars 2000, le sommet europen de Lisbonne se fixait pour objectif stratgique une croissance conomique durable, accompagne dune amlioration quantitative de lemploi, et dune plus grande cohsion sociale . Ainsi, la RSE apparat comme un outil intressant de ralisation des performances et de cration de valeur. Les entreprises ne sont pas uniquement l pour gagner de largent. Ce nest quun moyen pour dmontrer quelles sont utiles. Les entreprises sont faites pour crer des richesses. Lapproche socio-conomique et de rduction des cots cachs de Savall illustre les intrts que lentreprise peut trouver dans le dveloppement de sa RSE15. Aussi, Savall H et Zardet V considrent laudit socio-conomique comme tant un objet de valeur sociale rpondant une logique du progrs social et
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DILLER J (1990). Responsabilit sociale et mondialisation : quattendu des codes de conduite, des labels sociaux et des pratiques dinvestissement ? in : Revue Internationale du travail, Vol 138, n2. CAZAL D et DIETRICH A (2005). Op.cit. p.3. CAROLL A.B. Corporate social responsibility, Evolution of a definitional construct, in: BUSINESS AND society, vol.38. DHUMIERS P et CHAUVEAU F(2001). Les pionniers de lentreprise responsable. Actes du forum dEvian. Les ditions dorganisation, Paris. BALLET J et DE BRY F (2001). Lentreprise et lthique. Edition Seuil, Paris. IGALENS J et JORAS M (2003). Op.cit, p.4. ZSOLNAI et Al. ( 2OO2 ) ; Op.Cit. p.4. CAROLL and BUCHHOLTZ (1999) Business and society ethics and stakeholder, Management, Fourth Edition. SAVALL H et ZARDET V (1994). Performance conomique et engagement social de lentreprise : jusquo est-ce compatible ? in: Revue Stratgies Ressources Humaines.
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conomique intgr conduisant un nouveau concept la responsabilit sociale durablement supportable16. Dans cette optique, il est intressant de relever que le Conseil europen sest donn pour mission de favoriser le dveloppement de la responsabilit socitale des entreprises, dfinie comme lintgration volontaire par les entreprises, de proccupations sociales et environnementales, leurs activits commerciales et leurs relations avec leurs parties prenantes17. Ainsi, le concept de la RSE a donn lieu la prolifration pendant ces dernires annes dindices, de dclarations, de chartes, de livres, de normes, de pactes Divers principes, lignes directrices et codes ont t institus lintention des entreprises par les gouvernements, les institutions intergouvernementales visant la transformation des conditions de la concurrence pour retrouver le contrle du march. La pression sera forte galement de la part des mouvements anti-mondialisation qui se penchent sur les graves excs de quelques grandes firmes multinationales, des ONG qui sollicitent la mobilisation des entreprises autour des problmes socitaux, des consommateurs et des investisseurs qui intgrent davantage de critres sociaux dans leur choix de portefeuille en prenant en compte systmatiquement le climat social de lentreprise. Les individus veulent dsormais consommer dune manire responsable. Leffet direct de la globalisation cest lapparition des pratiques entrepreneuriales qui se sont accompagnes par un essai de normalisation, de standardisation et de labellisation de la RSE au niveau mondial (par des organisations internationales, intergouvernementales et prives), afin de crer des principes universels (Livre vert, 2001)18. Mais cette recherche de normalisation, de standardisation et de labellisation de la RSE nest-elle pas un facteur diniquit et une pratique dingrence19. Quen est-il pour les entreprises tunisiennes oprant dans un secteur aussi fragilis ?
entretien semi directif, analyse et restitution des rsultats. La prparation de laudit se droule par deux auditeurs en un temps record qui est de lordre de 2 jours. Cette phase doit permettre dauditer si lentreprise respecte dans ces pratiques la lgislation sociale en vigueur, dune part, et permet de vrifier si les normes mises en place sont en harmonie avec les rgles des multinationales dautre part. Cest une tape qui va dboucher sur la collecte dun matriel diversifi travers les entretiens semi-directifs bass sur une mthode inductive o linterview doit formuler son vcu au travail, le type du rapport professionnel et relationnel La collecte des documents, la vrification et la validation des informations ainsi que la liste du personnel concerne par lentretien doit tre fixe le jour mme. Durant les deux jours de la mission daudit de la RSE, les informations ont t recueillies sur place travers notamment : - La runion avec le premier responsable de lentreprise - Lentretien avec le directeur de la chane de production. - Lentretien avec les monitrices et quelques salaries. - Lentretien avec les reprsentants du personnel sils existent. Les auditeurs ont pour rle dinspecter les lieux du travail en compagnie de lemployeur. Pendant les deux jours de laudit, les auditeurs RSE ont galement pour mission dassister lentre et la sortie des salaris pour vrifier leur comportement en matire de scurit. Au cours de la mme priode, les entretiens sont mens auprs des salaris. Lchantillon a t relev de la population des deux entreprises audites. Le personnel des ces deux entreprises varie entre 40 et 200 personnes. Outre les interviews, plusieurs documents ont t analyss avant, pendant et aprs lenqute mene auprs des ouvrires choisies comme chantillon. Lannexe 1 nous donne une ide sur le questionnaire de lauditeur. Les documents pris et ceux consults sur place concernent les documents ci-aprs dsigns : La liste du personnel contractuel et titulaire, les fiches de paie, les fiches de recrutement vierges, la liste des apprentis, le tableau des cfficients majoritaires, la liste de la rpartition du personnel, la fiche du suivi journalier. Les entretiens sont mens soit en langue franaise soit en langue arabe.
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2. Pratiques de laudit social

Les principales fonctions de laudit RSE se trouvent tre la croise dun systme socio-conomique qui valorise les relations partenariales, maximise la satisfaction des parties prenantes et rduit la frustration des travailleurs et leurs soucis. Comment se prsente les pratiques de laudit social en Tunisie dans le secteur textile habillement ?
2.1 - Dmarche de lAudit RSE travers le prisme du cross cheking

La conduite dune mission daudit de la RSE au sein de deux entreprises audites, travers le prisme du cross cheking repose sur les tapes suivantes : prparation,
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SAVALL H et ZARDET V. Contribution de la thorie socio-conomique des organisations laudit social. Livre vert (2001). Promouvoir un cadre europen pour la responsabilit sociale des entreprises , Bruxelles. Livre vert (2001), op. Cit., p.8. SAVALL H et ZARDET V (2005). Ttra normalisation. Dfis et dynamiques.
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Une fois les documents analyss et les premiers entretiens entams et aprs inspection des lieux du travail (affichage, pointage, vestiaires, issues de secours, port des vtements de scurit, scurit des machines, toilette, rfectoire), lauditeur peut identifier les principaux risques lis essentiellement la RSE. Dans ce cross cheking , lauditeur doit relever aprs les deux jours clairs passs au sein de lentreprise, les points considrs comme concernant le travail des enfants, comme il ne doit pas trouver des indices indiquant lexistence du travail forc, lharclement sexuel et la libert dassociation qui sont parmi les points forts que le cross checking doit relever auprs des ouvrires enqutes pendant les deux jours de laudit de la RSE. Les points faibles pour le cross checking sont les discriminations que peut subir le personnel pendant son travail, le systme inquitable des sanctions, les abus de pouvoir exercs par les employeurs et les systmes dencouragement travers les primes. Les points affrents aux conditions de travail sont les issues de secours, lhygine et la scurit. Aprs lanalyse de lenqute de laudit, les auditeurs mettent des propositions damlioration. Dans ce sens, comment se prsente le contexte des entreprises tunisiennes appartenant au secteur textile habillement, objet de lenqute ralise durant la priode juin 2005 - octobre 2005 et dont les deux entreprises audites reproduisent les caractristiques dun chantillon compos de 21 entreprises choisies pour dmontrer les limites des pratiques de laudit de la RSE ?
2.2 - Le contexte des entreprises enqutes

La Tunisie a depuis longtemps fait du dveloppement du secteur des industries manufacturires lun des axes prpondrants de sa politique conomique. En effet, dans un premier temps, le dveloppement du secteur manufacturier tait orient vers le march local, puis partir de lanne 1970, laccent est mis sur lactivit exportatrice de celui-ci.20 Le secteur du textile habillement est lun des secteurs moteurs de lconomie tunisienne. Cest le premier secteur employeur et exportateur de lconomie tunisienne. Il demeure ce jour le 6e fournisseur de lEurope. Cest aussi un secteur comptitif continuant attirer des investissements trangers. En lespace de deux dcennies, les exportations de ce secteur sont passes de 5 millions de dinars 2500 MD enregistrant un taux daccroissement annuel moyen de 14 %. 21 Ainsi, 93% des exportations textile habillement en Tunisie sont le fait de lhabillement occupant 87 % des emplois. De ce fait, occupant une place trs importante, 70 % des entreprises du secteur textile sont des entreprises de confection et assurent presque 80 % des exportations avec 70 % des effectifs du secteur.22 Le secteur objet de lenqute compte plus de 2 100 uni-
ts industrielles et emploie plus de 250 000 personnes de lensemble des emplois des industries manufacturires en Tunisie. Il ralise, lui seul plus de la moiti des exportations et contribue concurrence de 5,4 % du PIB.23 Cest au vu de ces performances dans le tissu conomique et social que la branche de la confection a t retenue pour cette tude. Une rgion a t concerne la ville de Rads, lavantage de ce choix tient une question de proximit gographique (cot et temps), de connaissances et dimplantation importante dentreprises. La taille de ces entreprises varie entre 40 200 salaris. La nationalit des dirigeants se rpartit entre tunisiens et trangers. Les entreprises de ce secteur sont rgies par la loi 72, ce que nous appellons communment en Tunisie entreprise sous douane. Le lieu du travail se prsente pour la plupart comme un seul atelier qui regroupe lensemble des ouvrires, le travail est de type taylorien, caractris par un travail la chane. La majeure partie des employs objet de lenqute est jeune, leur ge varie entre 20 ans et 45 ans. La quasi totalit des entreprises tudies dans cette rgion fonctionne avec un personnel contractuel pour viter de titulariser les salaris. Les dtails des donnes concernant ces entreprises sont donnes en annexe 2. Se reporter la page suivante pour les tableaux 1,2, et 3. Ce sont des agents dexcution dont le niveau dinstruction ne dpasse pas le cycle primaire. Il est remarquer que le taux dencadrement de ces entreprises enqutes est trs faible, il existe au plus 4 cadres dans lusine. Ce sont ceux qui sont appels grer des units de production et qui sont pour la plupart des ingnieurs. La quasi-totalit des dirigeants des entreprises sont de nationalit trangre ignorant la langue arabe, seul moyen de communication avec un personnel essentiellement analphabte. Le sexe fminin est prpondrant ; ce sont dans la majorit des femmes ouvrires. Dsiquilibre flagrant de la parit selon le graphique suivant voir tableau 4, page suivante :
20
La part de la Chine dans ces produits est passe de 25 % en 2001 38 % au terme du 1er semestre 2003 et passerait dici 2010 40 % voire 50 % pour lensemble des produits dhabillement imports de ce pays par lUE ; cit in : Revue Le Manager, le mensuel de lentreprise n 103, Fvrier 2005. OMAR M (2005). Nos entreprises ont-elles besoin dun audit thique ; article publi sur le site www.webmanager.center. GHERZI (1999). Etude stratgique du secteur textile-habillement tunisien. GHERZI, idem.
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Tableau n 1 : rpartition des entreprises enqutes selon leur effectif
Tableau n 2 : moyenne dge
Tableau n 3 : rpartition des effectifs par niveau dinstruction
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Tableau n 4 : analyse de la parit hommes/femmes
- Analyse des priorits et des prfrences accordes lapplication effective de la lgislation sociale. Pour analyser le degr de rceptivit de ces entreprises et leur volont de respecter la lgislation en vigueur impose un regard sur ce qui sapplique rellement. Ainsi, les dfaillances des entreprises releves lors de lenqute sont notamment : Le non-respect de la rglementation en matire de la reprsentation du personnel, sur lensemble des 21 entreprises enqutes 16 entreprise nont pas institues une reprsentation du personnel ou une structure de dialogue, ce qui dmontre que les dirigeants ne croient pas aux nouvelles rgles de gestion qui a pour base la concertation. En effet, ces entreprises semblent accorder peu dintrt des principes promouvant le dialogue sociale. Elles demeurent focalises sur la performance et le rendement qui se font gnralement par une pression constante sur le personnel. De mme, compte tenu de la spcificit de ce secteur exportateur, ces entreprises travaillent sous contraintes, adoptant un systme de fonctionnement gnrateur de stress caractris par une certaine rigidit disciplinaire ; en effet, nous avons relev un systme de sanction inquitable, les punitions sont prises sans questionnaire et sans conseil de discipline les sanctions sont variables et pour la plupart sont de premier degr, elles varient de 1 3 jours de mise pied privatives de toutes rmunration. Nos constats empiriques ont relevs quavant chaque export, les sanctions prises ne sont pas excutes, lapplication effective de ses sanctions concerne les priodes creuses, cest--dire les priodes o lentreprise ne reoit pas de commande o il ny a pas beaucoup de travail.
Le tableau n 6 en annexe nous donne une sur le nombre de sanction inflige aux employes. travers ltude des deux audits bass sur le crosscheking une question semble simposer est de savoir quel serait limpact des audits RS sur ces entreprises ? Ces audits ne prennent pas en considration la culture de lentreprise ; pratiqus dans des dlais trs courts gnralement une journe et demie, ces audits considrs comme des audits clairs effectus principalement par des auditeurs trangers ignorant le contexte rel de lentreprise auditer semblent tre beaucoup plus des audits coercitifs que des audits dimplication du personnel au sein lentreprise. Lanalyse des rsultats rvle que les missions daudit effectues auprs de deux entreprises ne donnent pas des effets positifs. En dautre termes, grer la diversit consiste surmonter, dans un environnement multiculturel, les chocs culturels afin de mettre en place une organisation et un systme de management efficace (rationalisation et maximisation des ressources afin datteindre les objectifs fixs) Gao B., 2002.24 Lobjectif est bien videmment de dpasser larchasme des modes de gestion pour que puissent merger un nouveau paradigme de gestion de lentreprise tunisienne. Compte tenu de lmergence de ces nouveaux concepts de management, limplication des auditeurs RSE, dans lamlioration de lenvironnement social de lentreprise doit tre relle lheure de la mondialisation. Lentreprise nest pas quune entit conomique relativement isole au sein dun march plus ou moins indiffrenci. Dailleurs, les diffrences culturelles, les conflits de valeurs, sont les
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GAO,B. (2002). Le management face au dfis de la mondialisation : la chine, exemple dapplication du management interculturel, Vuibert.
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sources de malentendus considrables dans la ralit des relations professionnelles de lentreprise. cet gard, dans le domaine de la gestion des ressources humaines, la diversit culturelle se manifeste travers notamment lattitude lgard de la hirarchie, lapproche du travail, la manire dexprimer ses opinions En raison de cette complexit, lentreprise a tout intrt adopter une stratgie adquate afin dviter les conflits et de tirer profit de la diversit. Cette capacit comprendre puis sadapter aux spcificits dune situation dinteraction interculturelle est indispensable dsigne dans le concept de comptence interculturelle.
Conclusion
Nous sommes assez loin dune mise en socit de lentreprise alors que la question de la place et du rle de lentreprise dans la socit reste centrale dans les analyses de la RSE et le domaine dintervention des auditeurs sociaux RSE. La thorie des parties prenantes est porteuse dune vision de la socit comme mosaque de communauts portes par des intrts spcifiques et irrductibles et dotes de droits et dobligations mutuels. Il est ici manifeste que dautres courants thoriques pourraient tre dun plus grand secours ; en particulier, la notion de la RSE qui permettrait dclairer de manire pertinente les relations de lentreprise avec son environnement large. cet gard, dans quelle mesure ce nouveau concept, vritable paradigme de gestion, inspir de la morale internationale largement appliqu dans les pays riches peut-il tre transposable un pays mergent comme la Tunisie ? Nest-il pas opportun de souligner linadquation de ce nouveau paradigme auprs dentreprises confrontes des problmes de survie ? Comment les pratiques RSE des auditeurs sociaux pourraient-elles tre appliques surtout si cette dmarche ne tient pas compte de la ralit du vcu organisationnel de lentreprise tunisienne oprant dans le secteur du textile ?
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Bibliographie
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Structure du capital, socits membres du groupe, filiales et tablissements

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Principaux sous-traitants
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Principaux clients (indiquer le pourcentage moyen du chiffre daffaires de lentreprise)

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Structure de la direction. Identit du prsident / directeur gnral, du responsable des oprations, du responsable de lhygine et de la scurit, de la gestion des ressources humaines
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Pourcentage des effectifs pouvant tre considr comme stable (3 ans danciennet ou plus). Taux de rotation annuel moyen du personnel
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La socit a-t-elle dj t audite ? Quand ? Par quelle socit daudit ? Suivant quel systme ?
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Annexe 1 : questionnaire
(24) Informations de base (25) (26) Connaissance du Code de conduite Quelles informations sur le Code lentreprise membre de lONG a-t-elle donnes lentreprise ?
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Les travailleurs ont-ils t informs de lexistence du Code de conduite ?

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La socit a-t-elle inform ses sous-traitants des normes du travail ?

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(27) Normes du travail (28) Travail librement choisi ou accept
Les travailleurs ont-ils librement accept leur emploi et peuvent-ils le quitter tout moment (moyennant le pravis lgal) ? La socit conserve-t-elle le salaire des travailleurs au lieu de leur verser un salaire mensuel ?
(29)
La socit a-t-elle une politique de recrutement ou une politique gnrale de ressources humaines ? Si oui, demandez un exemplaire. Si la rponse est non, notez en quoi elle consiste selon la direction. (Ne marquez pas tout, mais notez toutes les questions dignes dintrt.)
(30) Absence de discrimination au travail
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(31) Que pense la direction des syndicats et quelle exprience en a-t-elle, dans lusine et dans la socit en gnrale ?
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Quels sont les syndicats reprsents lentreprise ?

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Sil ny a aucune reprsentation officielle, qui la direction contacte-t-elle si elle souhaite consulter les travailleurs de latelier ou ngocier avec eux (porte-parole informel) ?
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Demandez la direction de confirmer que : Les travailleurs sont libres dadhrer au syndicat de leur choix Les reprsentants des organisations de travailleurs telles que les syndicats ont accs leurs membres sur le lieu de travail dans le respect des dispositions lgales Les travailleurs sont libres dlire leurs reprsentants La direction est dispose ngocier les conditions de travail collectivement, au niveau de la socit, du secteur ou des niveaux plus levs Existe-t-il une convention collective ? Si oui, demandez-en un exemplaire. Existe-t-il un rglement intrieur ?
(32) Libert dassociation et droit aux ngociations collectives (33) Paiement dun salaire minimum vital . La direction doit expliquer la politique salariale de lentreprise. Demandez la direction dexpliquer la politique salariale. Les travailleurs sont-ils pays la pice ou lheure ? Comment se situent les salaires par rapport au salaire minimum lgal ?
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CC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Lentreprise verse-t-elle des cotisations sociales pour tous ses collaborateurs ? Lesquels ? De quel montant ? Quels sont les travailleurs exclus de ce systme ?
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Quelles sont les perspectives daugmentations salariales ?

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Quels sont les types de prime en vigueur ? (primes de performance, primes de dpart, congs). Sont-elles ngocies
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Que se passe-t-il si, temporairement, lentreprise na pas assez de travail pour tous les travailleurs ?
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Y a-t-il un rapport sur le salaire minimum vital pour cette entreprise ou pour lindustrie locale ? Si les salaires sont calculs la pice, le systme doit tre expliqu en dtail.
(34)
(35) Pas de dure excessive du travail Quels sont les horaires de travail normaux, une semaine de travail normale, les congs ?
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La direction est invite expliquer la politique de lentreprise en matire dheures supplmentaires. Questions prcise : Quelles sont habituellement les priodes de pointe, les priodes creuses ? Comment taient-elles lan dernier ?
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Quelle est la frquence des heures supplmentaires ?

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Les heures supplmentaires sont-elles payes un taux major (conformment la loi et, le cas chant, la convention collective) ? De combien est cette majoration ? Quelles sont les causes des heures supplmentaires ? Le client nerlandais (membre de lONG) peut-il aider rduire ces heures supplmentaires ? La direction a-t-elle des documents expliquant la situation ? Existe-t-il un registre des heures de travail ?
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(36) Hygine et scurit
Existe-t-il un document crit exposant la politique dhygine et de scurit dans lentreprise ? Existe-t-il un systme de consultation des travailleurs sur les questions dhygine et de scurit ? Si oui, dcrivez-le. Existe-t-il une procdure de dpt de plaintes pour les travailleurs ?(Si oui, informez-en lauditeur charg de la vrification des documents.) Lentreprise met-elle des dortoirs ou dautres moyens dhbergement la disposition des travailleurs ? Si oui, donnez le(s) nom(s) et ladresse (les adresses). Informez lauditeur charg du contrle dhygine et de scurit. Quelle est la politique de lentreprise en matire de cong maternit ?
(37) Respect des obligations dcoulant de la relation de travail
Quelle est la nature de la relation de travail lentreprise ?

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Quels registres sont tenus ?

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Quelle rgle lentreprise applique-t-elle en matire de priode dessai ?

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Les versements de cotisations sociales sont-ils enregistrs ? Comment ?

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Un bulletin de salaire est-il remis aux travailleurs ?
Y a-t-il des rgimes dapprentissage ? Si oui, quelles sont les rgles applicables ?
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Annexe 2 :
Caractristiques gnrales des entreprises* textile habillement objet de notre tude au niveau de la rgion de Rades Gouvernorat de Ben Rous Tunis
Tableau 1 : Effectif des entreprises Entreprise 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Effectif total 40 52 40 140 202 28 70 138 120 178 14 217 211 209 22 42 60 40 47 25 66 Effectif permanent 10 46 22 14 90 28 70 115 4 78 14 2 22 35 0 0 20 10 17 8 0 Effectif contractuel 30 6 18 126 112 0 0 23 116 100 0 215 189 174 22 42 40 30 30 17 66 Existence de Structures de dialogues CCE-DP Non CCE DP Non CCE DP Non CCE Non CCE Non Non DP Non Non Non Non Non Non Non Non
* Pour des raisons de confidentialit, ces entreprises nont pas t cites.
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Tableau 2 : Part des effectifs titulaires et contractuels par rapport leffectif total
Entreprises 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Effectif total 40 52 40 140 202 28 70 138 120 178 14 217 211 209 22 42 60 40 47 25 66
Effectif permanent 10 46 22 14 90 28 70 115 4 78 14 2 22 35 0 0 20 10 17 8 0
Effectif contractuel 30 6 18 126 112 0 0 23 116 100 0 215 189 174 22 42 40 30 30 17 66
Effectif Effectif permanent/Effectif total contractuel/Effectif total 0,25 0,89 0,55 0,1 0,45 1 1 0,83 0,03 0,43 1 0,01 0,11 0,17 0 0 0,33 0,25 0,36 0,32 0 0,75 0,11 0,45 0,9 0,55 0 0 0,17 0,97 0,57 0 0,99 0,89 0,83 1 1 0,67 0,75 0,64 0,68 1
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Tableau 3 : Moyenne dge du personnel des entreprises
Entreprises 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Moyenne dge 36 38 32 42 43 39 38 37 34 36 37 37 39 40 40 35 33 32 31 33 34
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Tableau 4 : Niveau dinstruction du personnel des entreprises
Entreprises 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Entreprises 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Effectif 40 52 40 140 202 28 70 138 120 178 14 217 211 209 22 42 60 40 47 25 66
Primaire 23 27 20 83 160 15 50 120 109 158 10 179 186 159 17 35 39 24 26 16 43
Niveau dinstruction Secondaire Suprieur 15 23 19 54 39 12 18 15 9 17 3 34 22 48 4 6 20 14 20 8 20 2 2 1 3 3 1 2 3 2 3 1 4 3 2 1 1 1 2 1 1 3
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Tableau 5 : Rpartition du personnel par sexe
Entreprises 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Effectif total 40 52 40 140 202 28 70 138 120 178 14 217 211 209 22 42 60 40 47 25 66
Effectif femme 34 46 32 123 189 23 63 124 113 167 10 201 199 178 0 40 44 34 34 18 50
Effectif homme 6 6 8 7 3 5 7 14 7 11 4 16 2 31 22 2 16 6 13 7 16
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La responsabilit sociale de lentreprise ; au-del des outils de gestion. Alain LAPOINTE
La responsabilit sociale de lentreprise ; au-del des outils de gestion

Alain Lapointe
Titulaire adjoint Chaire de responsabilit sociale et de dveloppement durable cole des sciences de la gestion, Universit du Qubec Montral lapointe.alain_c@uqam.ca
ncore marginale en Amrique du Nord il y a quelques dcennies, la responsabilit sociale corporative est aujourdhui omniprsente, tant dans les discours du milieu des affaires que dans ceux des couloirs acadmiques. Les firmes se munissent de chartes thiques ou de codes de conduite, adoptent des programmes volontaires de responsabilit sociale ou de citoyennet corporative, labellisent leurs produits et font certifier leurs pratiques de gestion. Tout porte croire que les partenaires socio-conomiques ont finalement surmont leurs diffrends et quils sentendent pour reconnatre que le rle et la finalit de lentreprise ne se limitent plus gnrer des profits pour les seuls actionnaires, mais implique maintenant une responsabilit sociale beaucoup plus large. Lenracinement de ce concept dans les milieux daffaires irait donc bien au-del de simples outils de gestion et traduirait une rupture fondamentale avec le paradigme smithien selon lequel lintrt gnral est assur par la seule conjonction de la poursuite des intrts particuliers. Pourtant, au-del des pratiques ponctuelles et des discours lgitimateurs, nul besoin dune longue dmonstration pour reconnatre que la sphre conomique constitue de plus en plus un univers qui tend se refermer sur lui-mme, qui rpond sa propre logique et poursuit ses propres objectifs. En somme, lconomique sest largement dsencastr du social. Et pourtant lentreprise prive, navire amiral de cette dynamique dautonomisation, nen demeure pas moins une institution socialement construite, lgard de laquelle les attentes des partenaires sociaux ont fortement volu. Si lon se satisfaisait, lheure du compromis fordiste, que lentreprise soit un producteur efficace de biens et services, on exige maintenant delle quelle assume des responsabilits plus larges; performance conomique ne suffit plus, mais doit se conjuguer avec performances sociale et environnementale. Or, cest prcisment dans cette triple performance que rside le dfi de ce quil est convenu dappeler la responsabilit sociale de lentreprise (RSE). En ce sens, la RSE pourrait constituer un lieu privilgi de nouvelle articulation de lconomique et du social. Un bilan superficiel de la dynamique luvre pourrait mme laisser croire que les perspectives de rconciliation sont plutt positives alors quon observe que mme les milieux daffaires, dont on attendrait priori les plus fortes rsistances, se disent largement daccord avec le principe de la RSE. Mais cet apparent consensus des partenaires sociaux ne rsiste pas longtemps lanalyse. De fait, autant sur le plan thorique que dans les pratiques, les divergences sont en ralit beaucoup plus nombreuses que les convergences. Dune part, la dfinition de la RSE demeure largement problmatique ; ses champs dapplication, son contenu substantif et sa porte, sans mme parler des motifs rels qui la subsument,
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sont lobjet de visions parfois carrment contradictoires entre les entreprises et la socit civile. Ce qui se rpercute videmment sur les pratiques prconises par les diffrents agents sociaux ; ainsi, alors que les reprsentants des entreprises favorisent ladoption dune approche volontaire et non contraignante, les acteurs de la socit civile sont pour leur part davantage promoteurs dune approche institutionnalise, avec contrle indpendant et ventuellement sanction. La rarticulation potentielle de lconomique et du social travers la RSE nen est donc encore qu ses dbuts et les ventuels rsultats de cette dynamique sont pour les moins hypothtiques. Occasion historique de no-libral tempr par la bonne volont des entreprises ? (ATTAC, 2003 ; p. 18) ; la partie est jouer. Cependant, mme si lon est encore loin dun quelconque consensus, il nen reste pas moins que le dbat sur la RSE a dj pour effet douvrir un espace de dialogue et de ngociation indit entre lentreprise et les diffrents acteurs sociaux.
jeu garantissant des conditions sociales plus satisfaisantes. Les Trente Glorieuses ont effectivement donn lieu une meilleure articulation de lconomie et du social. Mais le compromis fordiste devait cependant lui aussi se rvler instable. Les crises conomiques des annes 70 et 80, apparemment ingrables sur la base des principes du libralisme encastr , ont en effet men la dlgitimation et ventuellement au dmantlement des institutions et des pratiques sur lesquelles reposait le compromis fordiste (dont ltat-Providence). Cette dynamique de dlgitimation a mme donn lieu une action efficace sinon concerte des milieux daffaires pour discrditer les gouvernements en tant quacteurs principaux de gouvernance de lactivit conomique. Les acteurs politiques et sociaux avaient ragi la crise des annes trente en rencastrant lconomique dans le social ; comme le suggre Blyth (2002), les acteurs conomiques dominants des dernires dcennies ont cherch retourner le pendule en re-dsencastrant lconomique. La scne contemporaine nous montre quils y sont dailleurs largement parvenus. Le nouvel ordre conomique no-libral qui caractrise la plupart des tats capitalistes actuels prsente en effet de trs fortes similarits avec la situation qui prvalait dans les rgimes pourtant discrdits dans les annes trente : le laisser-faire et lautorgulation ont de nouveau la cote. Mais ils sont aussi de nouveau contests.
1. Un nouveau dsencastrement de lconomique

La dynamique dautonomisation de la sphre conomique par rapport au socio-politique, dont on tient largement pour acquis quelle constitue un phnomne complmentaire sinon indissociable de la mondialisation no-librale contemporaine, nen est pourtant pas son premier tour de piste . Ctait prcisment le mme type de dsencastrement que Polanyi (1944) mettait jour et dnonait dj il y a plus dun demi sicle, croyant, tort, que le double mouvement arrivait terme et que le rencastrement de lconomique dans le socio-politique auquel il assistait constituait un quilibre prenne. Alors que les institutions conomiques et rgulatoires des tats capitalistes libraux taient mises mal pendant la difficile traverse de la Grande Dpression, la majorit des gouvernements de ces tats rejetaient les principes du libralisme classique en tant que pierre dassise de la gestion macro-conomique. Largement sous influence keynsienne, la nouvelle orthodoxie devint bientt que le gouvernement tait responsable de mettre en place des politiques actives de gestion de lconomie puisque le march tait dsormais peru comme intrinsquement instable et incapable dengendrer des rsultats socialement acceptables. Les seuls mcanismes de march paraissaient en particulier incapables denrayer le phnomne du chmage massif et prolong (caractristique des annes trente), si bien que le gouvernement avait non seulement le droit mais le devoir dintervenir pour imposer des politiques et des rgles du
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2. Laffaiblissement du pouvoir tatique

Si le nolibralisme parat largement triomphant en ce dbut de XXIe sicle, il est tout la fois paradoxalement et consquemment (cest--dire en raison mme de son hgmonie) en pleine crise de lgitimit. Plus lentreprise, acteur central de la suprmatie de lconomique, affirme sa domination sur les sphres politique et sociale, plus les acteurs sociaux sattendent, et bientt revendiquent, que ce pouvoir soit assum de faon responsable. Ce qui implique, en premire ligne, que lentreprise reconnaisse et gre efficacement les retombes ngatives de ses activits. Lexistence dexternalits ngatives, aussi bien sociales quenvironnementales, nest videmment pas un phnomne nouveau dans le paysage de la production industrielle. Mais l o on pouvait sattendre, il ny a pas si longtemps encore, la prsence et lefficacit de pouvoirs compensateurs capables notamment de relayer les attentes sociales travers le mcanisme rgulatoire de la rglementation gouvernementale, on constate aujourdhui que ltat a largement perdu, ou a renonc, son pouvoir de rgulation (Strange, 1996).
La pousse de la mondialisation conomique nest videmment pas trangre cette masculation des tats nationaux. Il devient en effet de plus en plus difficile pour les pouvoirs publics de contrler efficacement partir du droit ou de la rglementation des comportements et des stratgies corporatives qui ne se laissent plus enfermer dans des frontires nationales. De plus, non seulement le pouvoir coercitif de ltat est-il affaibli de fait par lclatement des frontires conomiques, mais lintrt mme des gouvernements contraindre les entreprises est remis en cause par la nouvelle donne mondiale. Comme en tmoigne Petrella (1989), les gouvernements ont de plus en plus tendance considrer les entreprises qui uvrent sur le territoire domestique comme des partenaires dans la lutte concurrentielle qui se livrent les tats entre eux pour assurer la performance conomique nationale. Or, le rapport de force qui stablit dans ces partenariats nest pas forcment lavantage des gouvernements, si bien quon a parfois limpression que si les entreprises ont dj t des instruments privilgis de politique publique, le rapport est maintenant invers : ce sont dornavant les grandes entreprises qui ont instrumentalis les gouvernements. La formule de Beck (1986) lgard de laffaiblissement de ltat est trs vocatrice ; pour lui, ce nest pas ltat qui renonce son pouvoir de rgulation, mais cest le pouvoir qui se retire de ltat pour se diffuser dans dautres sphres de la socit. Ltiolement du pouvoir tatique saccompagne donc dun transfert de pouvoir dautres acteurs, en particulier aux firmes transnationales, reconfigurant ipso facto le rapport de force entre le politique et lconomique. Cette reconfiguration ne passe dailleurs pas inaperue aux yeux de la socit civile ; elle engendre en effet une dcrdibilisation de lautorit publique auprs des citoyens qui croient de moins en moins dans lexistence dune marge de manuvre relle des gouvernements. Ltat ne serait donc pas seulement en perte de capacit de rgulation, mais galement en perte de lgitimit. Plus le gouvernement se fait lalli des entreprises, moins les citoyens le peroivent comme leur reprsentant lgitime. De sorte que si lon peut toujours croire en la possibilit dun nouveau compromis social, il est cependant douteux que ltat puisse en tre lacteur principal.
diffusion du pouvoir tatique, mobilisation de la socit civile inquite des effets de la mondialisation no-librale et recherche de lgitimit par les grandes entreprises devenues acteurs dominants dans cette socit o lconomique impose ses rgles et ses objectifs lensemble du corps social. Cest dans ce contexte que sinscrit la responsabilit sociale dentreprise comme candidate une nouvelle forme de rgulation mondiale. La RSE se pose en effet comme un voie possible de rconciliation de la performance conomique avec les performances sociale et environnementale de lentreprise et, donc dharmonisation des intrts individuels de lentreprise avec lintrt gnral de la socit. Dans l aura dun tel potentiel annonc, le principe de la RSE est donc accueilli favorablement et de faon largement consensuelle par les divers acteurs sociaux et conomiques. Les donnes canadiennes sont particulirement loquentes cet gard, tout en restant reprsentatives dune tendance gnralise. Ainsi, le rcent rapport de la Commission sur la dmocratie canadienne et la responsabilisation des entreprises (2002) rapporte que 72 % de la population canadienne se dit favorable une rvision du rle de lentreprise, qui ne se limiterait plus au seul objectif de performance financire, mais qui inclurait des fonctions et responsabilits sociales plus larges, notamment envers ses employs et les collectivits locales. On pourrait penser que les actionnaires ne sont pas de cet avis ; pourtant, le mme rapport fait valoir que 74 % des dtenteurs dactions partagent pleinement ce point de vue. Les dirigeants dentreprises se rangent galement de ce ct : selon les donnes du Conference Board du Canada (2000), 78 % des dirigeants dentreprises canadiennes soutiennent que le succs dune entreprise nest pas uniquement synonyme de profits levs mais aussi dengagement social. En apparence, la RSE parat donc avoir le potentiel de devenir le pivot dun nouveau compromis susceptible de rconcilier les partenaires sociaux. Mais cet apparent consensus ne rsiste cependant pas longtemps lanalyse ; laccord de principe seffrite rapidement ds quon met jour les reprsentations divergentes de la RSE que sen font les diffrents acteurs.
3. Le potentiel rconciliateur de la RSE

Sans prtendre que la conjoncture socio-politico-conomique contemporaine se rsume ces quelques traits, on peut nanmoins la caractriser par les dynamiques suivantes : monte en puissance des acteurs conomiques et particulirement des firmes multinationales, vide rgulatoire dcoulant de leffritement et de la
4. Essence et limites de la RSE volontaire

Ainsi, dans les milieux corporatifs, la RSE renvoie essentiellement des initiatives purement volontaires de la part des entreprises pour adopter des politiques et des comportements qui vont au-del de la loi ou de la rglementation. Pareilles initiatives ne sauraient donc
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tre imposes par un quelconque agent externe, fut-il gouvernemental, puisquelles sont librement consenties et inities par lentreprise. Ces mesures sinscrivent dans une perspective fondamentalement utilitariste, dans le cadre de laquelle la RSE est prsume bnficier simultanment tous les acteurs, incluant videmment lentreprise elle-mme. Cest dailleurs l la bonne nouvelle que sefforcent de rpandre les aptres corporatifs de la RSE (dont linfluente association daffaires Business for Social Responsability) qui font la promotion active des retombes bnfiques des pratiques de RSE, allant de lamlioration de limage corporative laugmentation de la fidlit des consommateurs (et donc des ventes), en passant par laccroissement de la loyaut et de la productivit des employs, jusqu lallgement de la pression et des risques de rglementation gouvernementale (BSR, 2003). Dans la perspective corporative, la RSE est en effet conue comme une alternative la rglementation publique ; lautorgulation prive permettrait de se soustraire aux contraintes de la rglementation gouvernementale en rpondant volontairement aux proccupations et attentes sociales qui alimentent le processus rglementaire. Laisse au volontarisme, il nest pas tonnant que la RSE se traduise par des pratiques trs diversifies et le plus souvent peu contraignantes. En labsence dun rfrentiel reconnu, les codes de conduite qui concrtisent ladhsion la RSE reposent souvent sur des normes et standards vagues, faibles et non-oprationnels. Ces codes ont souvent tendance se limiter ce que lentreprise russit dj bien et ignorer les enjeux problmatiques. Ce laxisme sexplique en partie par le fait que la plupart des codes sont conus par les entreprises elles-mmes (48 % selon une enqute de lOCDE (2001), ou par des associations corporatives (38 %), ce qui laisse peu de place aux codes proposs par des acteurs but non-lucratif, gouvernements ou ONGs. En consquence, les codes sont souvent de type procdural (comme la certification ISO) plutt que substantifs (comme le rfrentiel GRI), ce qui signifie que lengagement corporatif se limite ladoption de systmes de management pour grer des enjeux sociaux ou environnementaux dtermins, mais sans pour autant fixer dobjectifs de performance spcifiques. Ainsi, une mauvaise performance peut tre parfaitement compatible avec le respect du code de conduite ou des normes de certification. Dautre part, le faible impact des codes peut tre galement d labsence de mcanismes formels de contrle. Lenqute de lOCDE (2001) rapportait qu peine 32 % des codes chantillonns traitaient de mcanismes de contrle. Dautres tudes ont aussi constat le laxisme des mesures de vrification; ainsi, Kolk (1999) observait que seulement 44 %
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des entreprises qui avaient adopt un code formel avec des dispositions portant sur le respect des droits humains, avaient recours un quelconque mcanisme de contrle. On pourrait croire que les codes et certifications surveills par des acteurs externes ne soulveraient pas de tels problmes de crdibilit. Cependant lvidence empirique disponible (Hepple, 1999 ; ORourke, 2000) fait tat de faiblesses nombreuses et importantes dans les processus daudit de certifications qui sont pourtant parmi les plus respectes, comme le SA8000 (LARIC, 1999) : flexibilit des normes, incomptence des valuateurs, manque dinformation factuelle, confidentialit des rapports ne sont que quelques-unes des dficiences les plus gnantes du systme dvaluation. Et lexpansion rapide dune industrie de la certification , qui implique que lvaluation sociale est largement en voie de devenir laffaire de compagnies prives payes par leurs propres clients pour valuer leur performance sociale et environnementale, namliorera pas beaucoup la crdibilit du processus. Il nest donc pas surprenant que certains dtracteurs de la RSE aillent jusqu soutenir que lindustrie de la surveillance des codes est la remorque de la logique des rgles du jeu globales des corporations 1 (LARIC, 1999) ; si bien quultimement les codes et certifications seraient non seulement inefficaces, mais quils nuiraient lmergence de comportements corporatifs vraiment plus responsables. Car non seulement lefficacit de la RSE volontaire est-elle questionnable (les beaux principes ne se traduisent pas ncessairement en action, ni les comportements en rsultats), mais ses objectifs-mmes sont objet de scepticisme de la part des acteurs sociaux. Considrant les avantages annoncs de la RSE dont il a dj t fait tat, il nest pas surprenant que certains considrent la RSE essentiellement comme un outil de marketing supplmentaire pour les entreprises, qui vise bien davantage augmenter les profits qu amliorer le sort de ses divers interlocuteurs (Jones, 1996). Certains vont mme jusqu voir dans la RSE une stratgie de lgitimation de lentreprise auprs des acteurs sociaux, destine mieux faire accepter le pouvoir dont dispose lentreprise (Champion et Gendron, 2003). Compte tenu de ces multiples caveat, peut-on toujours considrer la RSE comme une voie potentielle de rconciliation de lconomique et du social ?
Notre traduction ; service industry for monitoring codes is driven by the logic of global corporate rule
5. la recherche dun nouveau compromis

Manifestement, pour esprer rconcilier lconomique et le social, il faudrait dabord que la RSE soit ellemme comprise et dfinie comme une articulation entre acteurs et pouvoirs conomiques et acteurs et pouvoirs socio-politiques. Limiter la RSE linitiative prive et lautorgulation (et ses outils fonctionnels) va plutt dans le sens oppos, vers une privatisation du droit qui confie le respect de lintrt public la bonne volont dacteurs conomiques but lucratif. Limpasse est la fois vidente et incontournable. La responsabilit sociale ne peut donc pas se jouer en marge de la loi ou comme substitut la rglementation publique ; elle doit au contraire tre conue en complmentarit de la rglementation gouvernementale et implique donc ncessairement la participation des autorits publiques. Ce qui nexclue pas que les entreprises, directement ou par lentremise dassociations industrielles ou corporatives, participent llaboration de rfrentiels de normes de RSE. Cependant, une fois dgag un relatif consensus cet gard, lobligation de conformit ne pourrait plus tre sur une base simplement volontaire ; les normes fixes consensuellement deviendraient les nouvelles rgles du jeu, applicables tous. la limite, on pourrait concevoir un rgime o les abstentionnistes seraient tolrs, la condition cependant dtre clairement identifis comme tels, ce qui permettrait de rconcilier volontarisme et coercition, un peu la faon du nouveau label social belge (Maurais, 2003). Bien sr, tout systme reposant sur ltablissement de normes gnralises supposerait galement la mise en place de mcanismes dvaluation et de contrle efficaces, transparents et indpendants ; limplication des gouvernements et de la socit civile sont donc indispensables pour confrer crdibilit et lgitimit au processus. Dailleurs, le rle des acteurs sociaux ne devrait pas se limiter une participation troite la dfinition des normes et la mise en place dun systme de monitoring adquat de RSE mais sinscrire, de faon beaucoup plus large, dans la recherche et la construction dun meilleur quilibre global entre pouvoir conomique et pouvoir social. Cest donc dire que paralllement linstitutionnalisation de la RSE, les acteurs sociaux doivent galement travailler au renforcement des divers contre-pouvoirs susceptibles de limiter le pouvoir de lentreprise, autant travers une action syndicale redynamise que par lactivisme dONGs et groupes de pression de tous ordres. En somme, la RSE doit aller au-del dun mcanisme pour contenir les risques et dfaillances du march en appelant la modration des acteurs guids par des codes de conduite et de gouvernance (pour participer) btir lespace conomique international sur un
nouveau compromis stabilis par les lois (Salmon, 2003 ; p. 34). La RSE nest pas seulement un problme de gestion responsable, mais un nouveau compromis social potentiel qui questionne le rle de lentreprise en tant quinstitution sociale prive (Touraine, 1969).
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Externalisation des forces de vente et RSE : audit de la coopration Erick LEROUX - Jean-Marie PERETTI
Externalisation des forces de vente et RSE : audit de la coopration

Erick Leroux
Matres de confrences en Sciences de Gestion Universit de Paris XIII leroux_erick@hotmail.com
Introduction
Nombreuses sont les entreprises qui font appel des forces de vente externalises. Le march de la prestation de vente externalise enregistre une forte croissance, avec un taux annuel de croissance proche de 25 %. Les forces de vente dites externalises (FVE) ou suppltives (FVS) excutent des missions varies de manire ponctuelle ou permanente. Cette recherche rsulte dune enqute sur les relations entre prestataires de vente externalise et entreprises externalisatrices de force de vente. Pour cet article, elle est centre sur la partie relative la RSE et laudit de la coopration dans le cadre de la prestation de vente. Nous avons cherch vrifier lhypothse selon laquelle plus le prestataire de vente transmet des lments de communication lentreprise externalisatrice, plus il incite celle-ci participer leur relation. Les arguments thoriques et mthodologiques sur lesquels repose ce travail sont exposs dans les paragraphes suivants. Dans un premier temps nous abordons la force de vente externalise pour voir sur quoi peut reposer laudit de la coopration et la RSE. La deuxime partie de larticle est consacre au terrain de ltude, cest-dire aux rsultats dune enqute relative en dfinitive lengagement des deux acteurs.
Jean-Marie Peretti
Professeur ESSEC et IAE de Corte peretti@essec.fr
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1. Prestation de vente, RSE et communication

Trois points seront successivement abords concernant les caractristiques de la force de vente externalise et la RSE, laudit de coopration et la communication entre les acteurs.
1.1 - Les caractristiques de la force de vente externalise

Le prestataire de vente apporte lentreprise externalisatrice de force de vente son savoir-faire spcifique en matire de savoir faire commercial, caractris par la qualification de ses commerciaux et de son personnel en administration des ventes, par une exprience reconnue et par une parfaite connaissance de diffrentes formes de vente (Darmon, 2001). Sur le plan de la GRH, lutilisation dune force de vente externalise revient externaliser totalement ou partiellement, la gestion des ressources humaines des forces de vente auprs dun prestataire de vente qui assure selon le contrat de prestation, le recrutement, la formation et la rmunration des commerciaux externaliss. Ds lors que lentreprise admet que le niveau de performance de sa force de vente intgre est insuffisant, elle prfre alors faire appel une force de vente suppltive. De ce fait, lentreprise externalisatrice en est venue intgrer la FVE dans le processus global de satisfaction du client, au mme titre que les forces de vente intgres et lui faire pratiquer la vente relationnelle (Zeyl et Dayan, 2003 ; Paley, 1996). Pour ces raisons les deux partenaires doivent respecter les clauses tablies dans le contrat dexternalisation de vente puisque ils sont des dcideurs socitalement responsables.
lentreprise, se manifestent en empruntant les voies suivantes : les proccupations environnementales sur le plan mondial, le respect des droits de lhomme, les communauts locales, et la collaboration avec les partenaires commerciaux, les fournisseurs et les consommateurs. La collaboration avec les partenaires commerciaux, les fournisseurs, les sous-traitants ou les prestataires, qui respectent les contrats et aussi le droit de la concurrence, se caractrise par la volont de tisser des relations durables avec des organisations socitalement engages. Cest dans ce genre de climat que la coopration entre entreprise externalisatrice et prestataire de vente stablit avec aussi linstauration de lthique (Leroux, 2004 ; Nills, 1998). Concrtement si lentreprise externalisatrice de force de vente et le prestataire de vente travaillent diffrents niveaux dengagement leur relation, chacun dentre eux doit tre capable dobserver les indicateurs de leur divergence et dincorporer ces indicateurs dans leur perception. (Ross, Anderson et Weitz, 1997). Nanmoins lentreprise externalisatrice a tendance auditer sa relation avec le prestataire de vente. B. Les diffrentes formes daudit de coopration Tout dabord rappelons que lentreprise externalisatrice peut auditer la force de vente externalise en vrifiant les points suivants : lenvironnement de la vente, la direction des ventes (systme dvaluation et les fonctions) et le systme de planification des ventes. Lentreprise externalisatrice peut aussi raliser un audit de coopration avec le prestataire de vente (Duyck et Leroux, 2005). Cet audit peut se baser sur des moyens qui lui permettent de participer activement la relation et sa qualit en dployant des efforts de nature diffrente qui consistent : - la mise en place dinterlocuteurs permanents et leur formation, si ncessaire, afin de faciliter les changes avec le prestataire de vente et davoir une GRH performante (Louart, 1996) ; - lamlioration de systmes dinformation afin de faciliter les changes avec le prestataire de vente ; - la transmission dinformations aux commerciaux suppltifs et au prestataire de vente avant le dmarrage et pendant le droulement de ma mission ; - loptimisation de la qualit des relations humaines par linstauration dun climat de confiance et dthique ncessaire la coopration ou la promotion dune image vertueuse (loyaut, quit, moralit des dcisions). - la ralisation en parallle dun audit des potentiels sur la force de vente externalise (Peretti, 2004 ; Igalens, 2004).
2. RSE, audit de la coopration et communication entre les acteurs

Dans cette partie seront examins la notion de RSE (a), puis laudit de la coopration (b) et limportance de la communication entre les acteurs. A. La RSE : une approche par le dveloppement de lthique et ses effets sur lengagement du prestataire de vente Le concept de RSE repose sur deux fondements (Caroll, 1999). Dune part, les entreprises ont pour obligation dhonorer leurs engagements vis--vis des groupes sociaux en liaison avec elles par le biais de leurs activits. Dautre part, ces entreprises doivent satisfaire les demandes sociales de leurs diffrents environnements. En effet, les actions des dcideurs socitalement responsables, vis--vis de lenvironnement externe de
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Il en dcoule que la communication est un point important dans la coopration entre les acteurs, quil convient daborder maintenant. C. Limportance de la communication entre les acteurs Selon Rey et Tirole (1986), dans le cadre dune approche interorganisationnelle, la communication reste un lment incontournable en matire defficacit pour les interactions et les rapports entre les partenaires. Si lentreprise externalisatrice communique avec le prestataire de vente, cest surtout ce dernier qui doit raliser des efforts de communication. Pour le prestataire de vente, dvelopper des efforts de communication dans le cadre de la relation dagence prsente un atout ds lors que ces mmes efforts lui prservent ses intrts vis--vis de lentreprise externalisatrice. Dans le modle principalagent, la communication sert attnuer les incertitudes, externes et internes, auxquelles sont confronts les acteurs. En rponse linstabilit de lenvironnement, lentreprise (le futur principal) glane les renseignements indispensables son valuation de lopportunit de lexternalisation et la recherche dun prestataire de vente (le futur agent). Dans le cadre de lexternalisation de la force de vente, la dimension de la communication est donc considrable et son impact sur la performance est incontestable. Elle se trouve au centre des deux types de relations : entreprise externalisatrice-prestataire et vendeur externalis-client final. Cest aussi un lment important ds lors que lentreprise externalisatrice gre simultanment sa force de vente intgre et la force de vente externalise quelle emploie ponctuellement ou en permanence (Plane, 2003).
A. La constitution et le recueil des donnes On dnombre en France une centaine de prestataires dont une trentaine exercent uniquement cette fonction de loueur de forces de vente . partir des donnes fournies par les syndicats professionnels de prestation de vente et une parfaite du terrain de lexternalisation, il a t possible de constituer une base de donnes assez complte. Ces entreprises sont aptes proposer une FVE dans de nombreux secteurs : papeterie, agro-alimentaire, textile, nergie, informatique, nouvelles technologies, jeux vido, chimie, mdical, paramdical, etc Aprs une phase de test, 56 questionnaires ont t envoys par courrier auprs de prestataires de vente et 34 (44 %) ont t retourns, ce qui correspond un excellent taux de retour. Trois questionnaires ont t carts en raison de donnes manquantes. Concrtement la base de donnes a t constitue de 31 questionnaires. B. Lexploitation des donnes En raison de la nature du matriau initial de cette recherche, un questionnaire de 60 items, lexploitation des donnes a t ralise par le logiciel de statistique SPSS. De ce questionnaire couvrant un large champ des relations possibles entre FVS et prestataire, seules les questions relatives la communication du prestataire de vente et lengagement du commanditaire de force de vente font lobjet dune prsentation dans le cadre de cet article. Comme il a t prcis au pralable les lments extraits du questionnaire et relatifs aux lments tudis figurent en annexe n 1. Des tests de Kendall et des analyses en composantes principales ont t raliss pour tenter de valider lhypothse selon laquelle plus selon laquelle plus le prestataire de vente transmet des lments de communication lentreprise externalisatrice, plus il incite lentreprise externalisatrice participer leur relation. Il convient maintenant de voir dans quelle mesure le prestataire de vente transmet des lments de communication lentreprise externalisatrice et incite lentreprise externalisatrice sengager dans leur relation.
2. Le rle de la communication du prestataire de vente sur lengagement de lentreprise externalisatrice de force de vente dans le cadre de la RSE
Dans un premier temps, lexpos porte sur les aspects mthodologiques de cette recherche ; puis dans un second temps, analyse les rsultats qui permettent de mieux comprendre limpact de la communication sur lengagement de lentreprise externalisatrice dans leur relation. Ensuite une discussion de ces rsultats relatifs la communication du prestataire et la participation du commanditaire est propose.
2.2 - Les rsultats et la discussion de la recherche

Ces rsultats sont proposs en trois tapes : les rsultas bruts suivis du commentaire gnral et enfin pour terminer la discussion. A. les rsultats bruts Les tableaux n 1, 2 et n 3 donnent les rsultats synthtiques relatifs la relation, savoir les lments de communication du prestataire de vente destins au commanditaire de force de vente et la participation de ce dernier la relation.
2.1 - La mthode
Auparavant il convient de prciser les modalits de constitution et de recueil des donnes puis la manire dont elles ont t exploites.
207
Tableau n 1 : La matrice des corrlations entre les variables du premier bloc
Component Matrix(a) Component 1 RANK of INDICTPS RANK of INDICVEN RANK of INFACTVE RANK of QUANCO RANK of QUALICO RANK of Q47.1 RANK of Q47.2 RANK of Q47.3 RANK of Q47.4 RANK of INFOSTOC RANK of INFOTCLI ,734 ,508 ,665 ,549 ,146 ,336 ,263 8,137E-02 ,802 -,391 ,593 2 -3,570E-02 -,317 ,314 -,216 ,597 ,484 ,834 ,266 6,026E-02 ,709 -,279 3 -5,473E-02 ,593 -,301 -3,821E-03 -,156 -,474 ,182 ,768 ,336 ,201 -,300 4 ,123 ,166 -,340 ,657 -,403 ,446 ,135 -,237 -,130 ,271 -,347
Daprs le tableau de la variance et la matrice des composantes, nous pouvons retenir trois dimensions. Le plan obtenu avec laxe 1 et 2 explique 26,33 % de linertie du nuage de points. La premire dimension que lon nommera DIFINFO1 est constitue par les indicateurs de type quantitatif (quanco), les indicateurs de moyens mis en uvre (indictps), de frquence de transmission dinformations par les vendeurs (infactve et infocli) et les renseignements concernant la concurrence (q47.4) (cf. figure n 1). La deuxime dimension que lon nommera DIFINFO2 comprend les indicateurs qualitatifs permettant dvaluer le temps consacr par les commerciaux suppltifs
Figure n 1 : La carte factorielle n 1
1,0 ,8 ,6 ,4 ,2 ,0 -,2 -,4 Component 2 -,6 -,8 -1,0 -1,0 rank of q47.3
leurs dplacements (qualico), les indicateurs lis la prparation de leurs dmarches (q47.2), leurs dplacements et leurs attentes (q47.1), et leur gestion des stocks (infostoc) (cf. figure n1). Le troisime axe explique 14,18 % de linertie du nuage de points. La troisime dimension que lon nommera DIFINFO3 correspond la transmission des informations sur les ventes (indicven), au temps consacr pour le merchandising et pour lenregistrement des commandes (q47.3) (cf. figure n 1). La carte factorielle n 1 dtaille ces lments. La matrice suivante prsente deux axes.
rank of qualico of q47.2 rankrank of q47.1 rank of infactve
Tableau n 2 : La matrice des corrlations entre les variables du second bloc et les axes dgags par lACP
Component Matrix(a) Component

rank of indictps rank of q47.5 rank of quanco rank of indicven
-,8
-,6
-,4
-,2
,0
,2
,4
,6
,8
1,0
RANK of Q50 RANK of Q51.1 RANK of Q51.2 RANK of Q51.3 RANK of Q51.4
1 ,856 ,552 ,579 -,434 -,399
2 ,284 ,294 ,421 ,784 ,771
Component 1
208
Le premier axe explique 34,40 % de linertie du nuage de points. La premire dimension que lon nommera COMCOB1 comprend les efforts du prestataire en matire de communication globale (q50) et la frquence dutilisation des supports de communication institutionnelle (q51.1 et q51.2) (cf. figure n 2). Le deuxime axe explique 31,07 % de linertie du nuage de points. La deuxime dimension que lon nommera COMCOB2 reprsente la frquence dutilisation des moyens utiliss par le prestataire de vente pour atteindre ses cibles : les mailing et le phoning (q51.3) ainsi que la dmarche commerciale (q51.4) (cf. figure n 2). La carte factorielle n 2 dtaille ces lments. Pour la premire dimension COMCOB1, en utilisant sur la population, le test dindpendance avec le test de Kendall, on rejette lhypothse dindpendance entre le niveau deffort global de la communication du prestataire (q50) et la frquence dutilisation de la presse professionnelle (q51.1) au profit de lhypothse de concordance avec un risque derreur infrieur 5 % (la valeur estime du taux de Kendall est (q50, q51.1) = 0,335 avec un niveau de signification de 1,45 %). De mme, on rejette lhypothse dindpendance avec le test de Kendall au profit de lhypothse de concordance, entre le niveau deffort global de la communication du prestataire (q50) et la frquence dutilisation des salons professionnels (51.2) avec un risque derreur infrieur 5 % (la valeur estime du taux de Kendall est (q50, q51.2) = 0,453 avec un niveau de signification de 2,5 %).
Concernant la deuxime dimension COMCOB2, on rejette le test de lhypothse dindpendance au profit de lhypothse de concordance entre la frquence dutilisation du mailing et du phoning (q51.3) et celle de la dmarche commerciale (q51.4) avec un risque derreur infrieur 5% (la valeur estime du taux de Kendall est (q51.3, q51.4) = 0,495 avec un niveau de signification de 0,5%).
Tableau n 3 : La matrice des corrlations entre les variables de la participation du commanditaire la relation et les axes dgags par lACP
Component Matrix Component 1 RANK of Q20 RANK of Q39 RANK of Q40 RANK of Q41 RANK of Q42 ,843 -,318 ,373 1,570E-03 ,871 2 -7,077E-02 ,654 ,700 ,725 5,721E-03
Le premier axe explique 34,19 % de linertie du nuage de points. La premire dimension que lon nommera FAC1CLI, est reprsente par la culture morale du commanditaire de force de vente (q42) et par leffet de la loi des 35 heures sur les tarifs (q20) (cf. figure n 3). Il ressort que la prise en compte de la loi des 35 heures sur les tarifs est associe une forte culture thique du commanditaire de force de vente.
Figure n 2 : La carte factorielle n 2
C o m p o n e n t P lo t
1 ,0 r ar n o fo f q5 ak nk q1 5 .3 1 .4
,5
r a n k o f q 5 1 .2 r a n k o f q 5 1 .1r a n k o f q 5 0
0 ,0
C o mp o n e n t 2
- ,5
- 1 ,0 - 1 ,0 - ,5 0 ,0 ,5 1 ,0
Component 1
209
Le deuxime axe explique 28,96 % de linertie du nuage de points. La deuxime dimension que lon nommera FAC2CLI, runit les items 39,40,41 qui font rfrence la mise en place en permanence et la disponibilit dinterlocuteur par le commanditaire de force de vente ainsi qu la transmission dinformation par lui au prestataire de vente et force de vente suppltive (cf. figure n 3). La carte factorielle suivante prsente ces deux dimensions. Aprs avoir utilis le test de Kendall sur les diffrentes dimensions des deux composantes dfinies prcdemment, plusieurs rsultats apparaissent. Nous allons donc tudier leffet des diffrentes dimensions de la communication du prestataire de vente sur les diffrentes dimensions de la participation du commanditaire de force de vente la relation dagence et sa qualit en commenant par la premire dimension de la communication du prestataire de vente DIFINFO1 sur les diffrentes dimensions de la participation du commanditaire de force de vente la relation dagence et sa qualit. Effet de la dimension DIFINFO1 sur les dimensions de la participation du commanditaire la relation et sa qualit
Avec le test de Kendall, on rejette lhypothse dindpendance au profit de lhypothse de concordance entre la transmission des indicateurs de temps de lactivit des commerciaux suppltifs (indictps) et leffet de la loi des 35 heures sur les tarifs (q20), avec un risque derreur infrieur 10 % : la valeur estime du taux de Kendall est t(indictps, q20) = 0,235, ce qui correspond un niveau de signification de 7,15 %. On peut galement rejeter lhypothse dindpendance entre la transmission des indicateurs relatifs lvaluation des commerciaux suppltifs (quanco) et leffet de la loi des 35 heures sur les tarifs (q20) : la valeur estime du taux de Kendall est (quanco, q20) = 0,278 ; ce qui correspond un niveau de signification de 4,20 %. De mme, avec le test de lhypothse dindpendance entre lindicateur de temps consacr par les commerciaux suppltifs la veille stratgique (q47.4) et leffet de la loi des 35 heures sur les tarifs (q20), on peut rejeter avec le test de Kendall, lhypothse dindpendance au profit de lhypothse de concordance avec un risque derreur infrieur 10 % (la valeur estime du taux de Kendall est (q47.4, q20) = 0,237 ; ce qui correspond un niveau de signification de 7,45 %). Utilisant la mme procdure, on rejette avec le test de Kendall, lhypothse dindpendance, entre la transmission des indicateurs relatifs lvaluation des commerciaux suppltifs (quanco) et la disponibilit de linterlocuteur direct mis en place par le commanditaire (q40), au profit de lhypothse de concordance avec un risque derreur infrieur 5 % (la valeur estime du taux de Kendall est (quanco, q40) = 0,285 ; ce qui correspond un niveau
Figure n 3 : Carte factorielle de la participation du commanditaire la relation et sa qualit

1,0 rank of q41 rank of q40
rank of q39 ,5
0,0
rank of q42 rank of q20
-,5 Component 2
-1,0 -1,0 Component 1
-,5
0,0
,5
1,0
210
de signification de 4,6 % ; il y a donc 4,6 chances sur 100 de commettre une erreur si lon dcide de rejeter lhypothse dindpendance). On rejette, galement par exemple, les hypothses dindpendance entre dune part, la frquence de transmission des informations par les vendeurs (infocli), dautre part, la transmission des indicateurs de temps (indictps) et la transmission des documents par le commanditaire (41), au profit des hypothses de concordance avec un risque derreur infrieur 10 % (la valeur estime du taux de Kendall est (infocli, q41) = 0,263 et le niveau de signification observ est 6,25 % ; la valeur estime du taux de Kendall est (indictps, q41) = 0,276 et le niveau de signification observ est 5,85 %). Effet de la dimension DIFINFO2 sur la participation du commanditaire de force de vente la relation et sa qualit.
concordance avec un risque derreur infrieur 5 % (la valeur estime du taux de Kendall est t(q50, q20) = 0,265 ; ce qui correspond un niveau de signification de 4,6 %). On rejette galement lhypothse dindpendance, avec le test de Kendall, au profit de lhypothse de concordance, entre la frquence dutilisation de la presse professionnelle (q51.1) et le degr de disponibilit de linterlocuteur mis en place par le commanditaire (q40) avec un risque derreur infrieur 10 % (la valeur estime du taux de Kendall est (q51.1, q40) = 0,207; ce qui correspond un niveau de signification de 9,65 %). Effet de la dimension COMCOB2 sur la participation du commanditaire de force de vente la relation et sa qualit.
Testant lhypothse dindpendance entre la transmission des indicateurs lis aux stocks (infostoc) et la culture morale du commanditaire de force de vente (q42), on rejette avec le test de Kendall, lhypothse dindpendance au profit de lhypothse de concordance avec un risque derreur infrieur 5 % (la valeur estime du taux de Kendall est t(infostoc, q42) = 0,294 ; ce qui correspond un niveau de signification de 3,70 %). On rejette galement lhypothse dindpendance, avec le test de Kendall, entre la transmission des indicateurs lis aux dplacements et aux attentes des commerciaux externaliss (q47.1), et la culture morale du commanditaire de force de vente (q42), au profit de lhypothse de concordance avec un risque derreur infrieur 10 % (la valeur estime du taux de Kendall est (q47.1, q42) = 0,209 ; ce qui correspond un niveau de signification de 7,95 %). Utilisant la mme procdure, on rejette avec le test de Kendall, lhypothse dindpendance, entre la transmission des indicateurs lis la prparation des dmarches et les traitements des rsultats des commerciaux suppltifs (q47.2) et la culture morale du commanditaire de force de vente (q42), au profit de lhypothse de concordance avec un risque derreur infrieur 5 % (la valeur estime du taux de Kendall est (q47.2, q42) = 0,358; ce qui correspond un niveau de signification de 1 %). Effet de la dimension COMCOB1 sur la participation du commanditaire de force de vente la relation et sa qualit.
Le test de lhypothse dindpendance entre la frquence dutilisation des dmarches commerciales par le prestataire (q51.4) et le degr de disponibilit de linterlocuteur mis en place par le commanditaire (q40), avec le test de Kendall, permet de rejeter lhypothse dindpendance au profit de lhypothse de concordance avec un risque derreur infrieur 5 % (la valeur estime du taux de Kendall est (q51.4, q40) = 0,346 ; ce qui correspond un niveau de signification de 1,75 %). On rejette galement lhypothse dindpendance, avec le test de Kendall, au profit de lhypothse de concordance, entre la frquence des dmarches commerciales par le prestataire (q51.4) et la transmission des documents par le commanditaire (q41) avec un risque derreur infrieur 10 % (la valeur estime du taux de Kendall est (q51.1, q40) = 0,253 ; ce qui correspond un niveau de signification de 6,75 %). B. Le commentaire gnral des rsultats 1) La communication du prestataire est perue comme un signe fort dengagement par le commanditaire dans leur relation avant le dmarrage de la relation. Par le biais de la presse professionnelle et sa prsence des salons professionnels, le prestataire de vente dmontre quil est tabli professionnellement, et stable sur le march de lexternalisation de vente. En agissant de la sorte, il cre une certaine confiance auprs des prospects et de ses clients et prouve en quelque sorte au commanditaire de force de vente quil a eu raison de louer ses services. Son action de communication dans ce genre de manifestation lui sert voquer publiquement les facteurs de russite dune mission de vente, dont la mise disposition dinterlocuteurs par les entreprises externalisatrices de force de vente (Leroux, 2004). 2) La transmission de nombreuses informations par les vendeurs suppltifs au commanditaire de force de vente, incite le commanditaire de force de vente davantage communiquer avec la force de vente suppl211
Testant lhypothse dindpendance entre le niveau deffort de communication global du prestataire de vente (q50) et leffet de la loi des 35 heures sur les tarifs (q20), on peut rejeter avec le test de Kendall, lhypothse dindpendance au profit de lhypothse de
tive, parce quil juge bien videmment que les informations qui lui transmet en change, vont laider davantage vendre. Prenant en considration les lments fournis par la FVE ou le prestataire, le commanditaire de force de vente dsigne un ou plusieurs salaris afin quils puissent leur transmettre au fur et mesure de la mission de vente, des informations, tre leur coute et faire preuve dthique leur gard. Car la prise en compte de lthique est un gage de plus grande cohrence des activits de lentreprise externalisatrice avec les attentes de son environnement social (Peretti, 2005). 3) La communication du prestataire stimule le comportement du commanditaire qui simplique dans leur relation. Globalement, plus le prestataire de vente et la force de vente suppltive transmettent des indicateurs avec une frquence de transmission importante, plus le commanditaire est enclin leur transmettre des informations et leur affecter une ou plusieurs personnes en relation permanente avec eux. La signification de cette coproduction de services est quelle souligne les aspects conomiques mais aussi sociaux de lchange et quelle met en lumire le besoin quont le prestataire de vente et le commanditaire de force de vente de travailler ensemble pour atteindre des rsultats en commun (Sharma, 1997).
Conclusion
Ce travail prsent est issu dune recherche portant sur les forces de vente externalise (Leroux, 2004). 31 entreprises ont rpondu un questionnaire important dont 15 questions ont t extraites. Il ressort que lhypothse est valide : le prestataire de vente dploie des efforts de communication et incite le commanditaire de force de vente a participer la relation et sa qualit. Les efforts de communication du prestataire de vente, de nature prcontractuelle ou postcontractuelle, jouent effectivement un rle important sur leffort du commanditaire de force de vente pour sengager dans la relation dagence (Anderson et Narus, 1990). Linfluence de ces efforts raliss par le prestataire de vente, a un impact sur la dynamique de la relation puisque lentreprise externalisatrice accepte daffecter du personnel dont la principale mission est dchanger des informations avec la force de vente suppltive. Quant aux efforts postcontractuels du prestataire de vente, ils matrialisent la qualit de lchange entre les partenaires et renforcent la coopration de leur change (Baudry, 1995). La transmission dindicateurs par le prestataire de vente et la force de vente suppltive joue un rle important pour le commanditaire de force de vente puisquelle lui permet davoir une visibilit sur la performance de la relation. Cela peut lui permettre galement dorienter ses relations avec les consommateurs vers des relations durables avec des critres cologiques et thiques.
212
Bibliographie
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213
Annexe 1 : le questionnaire
Items de la participation du commanditaire la relation

Q 20- Quelle est votre apprciation sur le degr des effets quexerce la loi des 35 heures sur le niveau et lvolution des tarifs ? (cocher la case correspondante) Taux : 100% Trs peu dimpact 6% Moyennes en % Q 39 - Votre client a-t-il mis en place un ou des interlocuteurs directs et disponibles en permanence pour vous ? Oui Taux de rponse : 100% non Peu dimpact 17% Impact moyen 32% Fort impact 33% Trs fort impact 12%
Moyennes : Oui : 16 % et Non : 84 %
Q 40 - quelle est votre apprciation sur le degr de disponibilit de (ou des) linterlocuteur (s) direct(s) mis en place par votre client ? Taux de rponse : 100 % Trs peu disponible 0% Moyennes en % Peu disponible 6% Moyennement disponible 30% Effort important 60% Effort trs important 4%
Q 41 - Votre client vous transmet-il lavance les renseignements commerciaux (tarifs, liste des clients ou des prospects, habitude de la clientle, etc...) ncessaires vos commerciaux ? oui Taux de rponse : 100% non
Moyennes : Oui : 81% et Non : 19 %
Q 42 - Quelle est votre apprciation sur le degr dexistence chez le client dune culture morale et sociale (1) limitant les comportements opportunistes ? Taux de rponse : 100 % Trs peu de culture 0% Moyennes en % (1) cest--dire que les dcisions sont prises en respectant strictement un code de conduite et des valeurs morales ou sociales propres lentreprise Peu de culture 16% Culture moyenne 22% Culture importante 49% Culture trs importante 13%
214
Items de la communication du prestataire de vente

Q 44 Quels sont les indicateurs transmis par les commerciaux suppltifs votre client ? Taux de rponse : 100 % Dtail de la variable agrge indictps Moyennes en % 58,06 % 48,38 %
Plan de tournes Importance du dmarchage Dtail de la variable agrge indicvent
Ventes en units et volume Activits de promotion de vente
Moyennes en % 70,96 % 58,06 %
Q 45 - Les informations relatives aux activits des commerciaux suppltifs suite des runions, sont transmises quel rythme votre client ? Taux de rponse : 100 % Dtail de la variable agrge infactve Moyennes en % 6% 9% 70% 9% 6%
Tous les mois au moins Toutes les 2 semaines Toutes les semaines 2 ou 3 fois par semaine Une fois par jour au moins
Q 46 Quels sont les indicateurs relatifs lvaluation des commerciaux suppltifs pour la mission de votre client ? Taux de rponse : 100 % Dtail de la variable agrge quanco Moyennes en % 48,38 % 38,70 % 80,64 % 54,82 %
Importance du dmarchage Merchandising Performance (ex: volume de vente, ralisation des objectifs, nombre de commandes) Aspects qualitatifs de la vente (ex : satisfaction de la clientle) Dtail de la variable agrge qualico
Aspects qualitatifs de la vente (ex : satisfaction de la clientle)
Moyennes en % 54,82 %
215
Q 48 - Quels sont les indicateurs relatifs aux stocks et aux expditions (si vente en laisser sur place) transmis votre client ? Taux de rponse : 29 % Dtail de la variable agrge infostock Moyennes en % 12,90 % 9,67 % 0% 0%
Etat des stocks Quantits de produits expdis Quantits de produits perdus Cause des litiges
Q 49 -Les informations relatives aux activits de la concurrence et rcupres par la force de vente suppltive, sont transmises quel rythme votre client ? Taux de rponse : 100 % Dtail de la variable agrge infocli Moyennes en % 6% 6% 56% 19% 13%
Tous les mois au moins Toutes les 2 semaines Toutes les semaines 2 ou 3 fois par semaine Une fois par jour au moins
Q 47- Quels sont les indicateurs de lutilisation du temps de travail des commerciaux suppltifs pour la mission de votre client ? Taux de rponse : 100 % Moyennes en % 27 % 11 % 14 % 6% 41 %
Dplacements et attente Prparation des dmarches et traitement des rsultats Merchandising, services et enregistrement des commandes Veille technologique Dmarchage
Q 50 -Quel est votre niveau deffort global de communication (publicit, relations publiques et force de vente) par rapport la concurrence ? Taux de rponse : 100 % Trs peu deffort Moyennes en % 6% Peu deffort 13% Effort moyen 44% Effort important 31% Effort trs important 6%
216
Q 51- Quelle est votre apprciation sur les frquences avec lesquelles sont utilises les supports de communication suivants pour toucher vos principaux clients potentiels ? (cochez une case par ligne) Taux de rponse : 100 % Dtail des moyennes en % Jamais La presse professionnelle Les salons Les mailings et phoning La dmarche commerciale Les relations personnelles 25, 80% 41,93% 0% Journalire 6,45% 0% 14,90% Hebdomaire 3,22% 0% 9,67% Mensuelle 6% 0% 32,25% trimestrielle 22,58% 12,90% 29,03% Annuelle 22,58% 29,03% 0%
3,22%
9,67%
41,93%
32,25%
6,45%
0%
0%
54,61%
9,67%
25,30%
6,45%
0%
217
La russite de la transmission dentreprise : une responsabilit sociale partage entre le cdant et le repreneur Henri MAH DE BOISLANDELLE - Thierno BAH
La russite de la transmission dentreprise : une responsabilit sociale partage entre le cdant et le repreneur
Henri Mah de Boislandelle
Professeur des Universits, GESEM, Facult dAdministration et de Gestion, Universit Montpellier I gesem.transmission@univ-montp1.fr
Introduction
De par limportance du phnomne et des risques conomiques et sociaux affrents, la transmission des petites et moyennes entreprises (PME) est prsente comme un enjeu national1 et europen2 (Conseil conomique et Social, 2004 ; Commission Europenne, 2003). OSEO/BDPME (2005)3 recense environ 60 000 entreprises, dont environ 5 000 de plus de 9 salaris, qui changent de mains, chaque anne en France. Malgr limportance du phnomne, de nombreuses tudes montrent que ces transactions nont pas toujours la finalit recherche : 10 % des dfaillances dentreprises ont pour origine une transmission mal prpare (Bizaguet, 1991 ; Baumert, 1992 ; Novelli, 1994). Les causes sont diverses, de nature financire, mais aussi non financire. Il ressort galement, que, chaque anne, ce sont 2 000 PME qui disparaissent faute davoir trouv un repreneur, et 2 000 autres dposent leur bilan en raison dun problme n dune transmission dlicate (Lehmann, 1993). Ce qui pose le dlicat problme de limpact de ces transmissions sur lconomie, sur la prennit des entreprises et sur leurs employs. Ces disparitions reprsentent un cot considrable pour lconomie franaise : ce sont 80 000 100 000 personnes qui sont prives chaque anne de leur emploi pour cause de transmission avorte (Vernier, 1998 ; Dfis, octobre 2000), soit la deuxime cause de disparition dentreprises derrire la baisse de la demande (Fdration rgionale du BTP Languedoc-Roussillon, 1998).
Thierno Bah
Enseignant/Chercheur, GESEM, Facult dAdministration et de Gestion, Universit Montpellier I thiernobah777@yahoo.fr
En France, plus dune entreprise sur deux est dirige par un chef dentreprise de plus de 50 ans et 120 000 ont plus de 60 ans. Cest donc un tiers des dirigeants de PME vont partir en retraite et qui auront rsoudre un problme de continuit de leur entreprise dans les dix prochaines annes, cest--dire quelque 700 000 chefs dentreprise sur les 2,7 millions dentreprises que compte la France (Conseil Economique et Sociale, 2004). Selon la Commission Europenne, plus de 5 millions dentreprises europennes, soit entre 25 et 40 % de lensemble, seront confrontes au problme de transmission au cours des dix prochaines annes. Ce chiffre signifie quen moyenne 610 000 petites et moyennes entreprises (PME) changeront de mains chaque anne (dont 300 000 PME employant des salaris et 310 000 PME nemployant pas de salaris), avec une incidence potentielle sur 2,4 millions demplois. Selon les prvisions des experts, environ 30 % de ces entreprises, soit 1.5 million, devrait disparatre en raison de linsuffisance de prparation de leur transmission entranant la disparition denviron 6.5 millions demplois (Commission Europenne, 2003). Cette tude sinscrit dans le prolongement de celles ralises en 1993 et 1997, qui portaient sur 3 200 oprations relatives aux secteurs de lindustrie, du BTP, du ngoce de gros et des services aux entreprises. Elle porte sur 27 000 oprations sur la priode 1997/2004
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Lenjeu de ces transmissions dentreprises est donc considrable pour lconomie franaise aussi bien en terme demploi que dactivit. De plus, ces disparitions dentreprises cotent dautant plus cher la collectivit que se manifeste un effet dominos : non seulement ltat rcupre difficilement les dettes fiscales et sociales engages par ces entreprises (URSSAF, TVA, Scurit Sociale) mais les entreprises, en amont et en aval que sont les fournisseurs et les clients entranes dans le sillage de lentreprise dfaillante devront leur tour envisager des licenciements, et ventuellement des dpts de bilan (Vernier, 1998 ; Matray, 1999). Cette situation dbouche donc sur un affaiblissement du tissu industriel par disparition dunits productives, une augmentation des licenciements et une aggravation du chmage. En outre, sur un plan rgional, la disparition dune entreprise saccompagne dune diminution des recettes fiscales locales, dun dsquilibre dmographique et dun risque de dsertification ou de fragilisation des territoires au profit des grandes agglomrations. Ainsi, lobjectif de cette communication est-il de faire un tat de la recherche dans le domaine de la transmission dentreprise en nous situant dans le cadre de la responsabilit sociale de lentreprise (RSE). Ce concept, bien que pouvant faire lobjet de diffrentes dfinitions, sentend trs gnralement comme lintgration volontaire des proccupations sociales et cologiques des entreprises leurs activits commerciales et leurs relations avec leurs parties prenantes (Commission des Communauts Europennes, 2001)4. Les dimensions conomique, environnementale et sociale se conjuguent pour entretenir la notion de responsabilit sociale. La responsabilit sociale renvoie la nature des interactions entre lentreprise et la socit, et formalise lide selon laquelle lentreprise, du fait quelle agisse dans un environnement qui est la fois social, politique et cologique, doit assumer un ensemble de responsabilits au-del de ses obligations purement lgales et conomiques . (Igalens & Gond, 2003). Il sagit donc dlargir le champ naturel des performances de lentreprise afin de proposer, dans une perspective de dveloppement durable, une vision tridimensionnelle de la responsabilit des organisations (Glinier, 2004) : conomique, environnementale et sociale. Ce thme de la responsabilit sociale de lentreprise constitue une proccupation grandissante dans le monde acadmique et managrial francophone (Acquier, Gond et Igalens, 2005)5. Nous estimons quune telle volution offre une perspective intressante lorsque nous nous penchons sur le thme pineux de la transmission des PME. Cette question de la responsabilit sociale de lentreprise, bien que peu traite au niveau de la transmission, est primordiale. En mettant laccent sur la perception de la responsabilit sociale de lentreprise la fois sur le plan interne et externe, nous nous intresserons aussi bien au point de vue du cdant
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que du repreneur. Pour cela, nous avons choisi de nous situer dans une vaste perspective qui prend davantage en considration les besoins de toutes les parties prenantes (stakeholders) en prsence, aux logiques diffrentes, impliques dans un mme processus. Ainsi, nous aborderons dans une premire partie le contexte et ltat de la recherche de la transmission dentreprise (I) et nous verrons dans une seconde partie la priode transitoire de la cession (II).
I. Contexte de la recherche
A - tat de la recherche sur la transmission des entreprises La recherche sur la transmission en France est relativement rcente et sest surtout attache aux successions familiales (Langlois, 1987 ; Pailot, 1996 ; Mouline, 1999) ou au rachat dentreprise par les salaris (Estve, 1997). Cependant, compte tenu du recul de la relve familiale, les cessions externes des personnes physiques, hier encore marginales, sont de plus en plus nombreuses, incontournables, pour le devenir du tissu conomique national et europen, et surtout mal connues. Compte tenu de ces volutions et des enjeux socioconomiques des transmissions dentreprises, il devient ncessaire pour la recherche acadmique de lever urgemment le voile sur certains dangers issus de la transmission entre personnes non apparentes afin de dterminer les facteurs de succs et de blocages de ce type dopration. Pourtant, rares sont les tudes qui se sont intresses ce type de transmission. Une seule recherche doctorale franaise a tent dtudier la reprise par une personne physique dans son ensemble : celle de B. Deschamps (2001). Une autre recherche a t mene sur cette problmatique il y a maintenant plus de 15 ans par Siegel (1989)6. Plus rcemment, nous pouvons mentionner la thse de S. Boussaguet (2005)7 sur le processus de socialisation du repreneur.
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Commission des Communauts Europennes (2001), Promouvoir un cadre pour la responsabilit sociale des entreprises, Bruxelles, 35 pages. Acquier A., J-P. Gond et Igalens J. (2005), Des fondements religieux de la responsabilit sociale de lentreprise comme religion, Cahiers de recherche n 2005 - 166, Centre de Recherche en Gestion, Toulouse, mai, 32 pages. Siegel D. (1989), Contribution en vue dune dmarche stratgique de la reprise dentreprise par les particuliers : le cas alsacien et franccomtois, Thse de doctorat en Sciences de Gestion, Universit des Sciences Sociales de Grenoble, Ecole Suprieure des Affaires. Boussaguet S. (1995), Lentre dans lentreprise du repreneur : un processus de socialisation repreneuriale, Thse de Doctorat en Sciences de Gestion, Universit Montpellier I5 Acquier A., J-P. Gond et Igalens J. (2005), Des fondements religieux de la responsabilit sociale de lentreprise comme religion, Cahiers de recherche n 2005 - 166, Centre de Recherche en Gestion, Toulouse, mai, 32 p.
Ces recherches se sont principalement centres sur les points de vue des repreneurs et parfois des salaris. En revanche, les tudes interrogeant les cdants, les partenaires de lentreprise, voire les conseils intervenants en matire de transmission/reprise sont rares. Pourtant, la prise en compte du point de vue des diffrents acteurs du processus successoral, permet surtout de ne pas privilgier un regard unique de la transmission. Ceci est important, car en croisant plusieurs visions du processus, il est possible de rendre plus riche lanalyse des oprations de transmission et finalement de combler la faiblesse des recherches existantes. Dans le cadre de la transmission dentreprise, la prise en compte de la perspective de chacun des acteurs organisationnels ouvre de rels modes explicatifs aux jeux organisationnels (Haddadj, 1998), et aux rsistances inluctables dans ce type de processus (Lansberg, 1988). Ceci est dautant plus vrai que ngliger certains acteurs organisationnels peut conduire bloquer le processus tout entier (Harvey et Evans, 1994). B- La logique des acteurs du processus de cession Dans le cadre de la cession une relve non apparente, nous pouvons distinguer plusieurs parties prenantes au processus de transmission : le cdant, le repreneur, les salaris, les partenaires extrieurs et la communaut locale. Si nous nous plaons dans la perspective du propritaire vendant son affaire, lobjectif dune cession dentreprise peut tre de maximiser un patrimoine afin de le cder au plus offrant ou bien de trouver une solution perue comme satisfaisante pour lavenir des salaris et de la communaut locale. Le cdant, bien que souhaitant son retrait du monde professionnel, accorde une dimension sociale et affective la transmission de son entreprise. Le cdant, notamment lorsquil est le fondateur de lentreprise, sinquite surtout au sujet de questions relatives la prennit de lentreprise et au maintien des emplois. Souvent, il espre trouver une solution impliquant que le personnel aura encore sa place dans lentreprise, et que les partenaires de lentreprise, voire la communaut locale pourra continuer lavenir bnficier de lexistence de lentreprise. Les enjeux du repreneur sont dune autre nature : si la reprise dentreprise, au mme titre que la cration, est un acte qui relve de lesprit dentreprendre appartenant au champ de lentrepreneuriat, elle requiert une prparation diffrente de la cration ex nihilo (Deschamps, 2000)8. Ainsi, hormis la connaissance pralable du monde conomique que suppose toute reprise, le repreneur aura faire face tout un ensemble de ralits incontournables pour le devenir de lentreprise. Le repreneur sera confront aux questions de lgitimit, de crdibilit et dexprience par rapport au cdant en place, aux salaris et aux partenaires de lentreprise.
Cependant, mme sils reprsentent les acteurs majeurs de lopration, les cdants et les repreneurs ne sont pas les seules parties prenantes du processus de transmission. Il semble logique et vident de penser que le personnel de lentreprise cde manifestera un intrt trs marqu et lgitime au type de propritaire qui reprendra laffaire et aux consquences finales de la cession. Leurs ractions peuvent influencer positivement ou ngativement la cession de lentreprise. A ces trois parties prenantes internes lentreprise, viennent sajouter dautres parties prenantes externes (stakeholders). Les acteurs de lenvironnement tels que les clients, les fournisseurs et les partenaires financiers de lentreprise sont sensibles au changement de propritairedirigeant de la PME. Comme les salaris, ils peuvent freiner ou faciliter la russite de la cession. Cest la raison pour laquelle nous considrons quil convient de prendre en compte les attentes de ces diffrentes parties concernes par la transmission. La communaut locale constitue galement un important stakeholder. Elle est intresse par les transmissions dentreprises qui se prparent, en particulier du point de vue du march local de lemploi et de lanimation conomique induite, et espre que la cession de lentreprise permettra de maintenir, voire damliorer, la situation de lemploi. Comme nous lavons montr, les enjeux de chacune des parties prenantes peuvent tre la fois diffrents et convergents. Pour cette raison, la transmission est un sujet dlicat et complexe de quel que soit le ct o nous nous placions. Au terme de la revue des diffrents acteurs influents du processus de transmission, il est possible de proposer un schma rcapitulatif (figure 1) qui illustre et synthtise les interrelations entre ces cinq parties prenantes.
Figure 1 : Les parties prenantes dune cession dentreprise
Associs /Actionnaires / Propritaires Salaris
?
Repreneur
Cdant
Partenaires extrieurs
(Clients, fournisseurs, banques, Etat / Collectivits locales)
Deschamps B. (2000), La reprise dentreprise par les entrepreneurs personnes physiques, Thse de Doctorat en Sciences de Gestion, Universit Pierre Mends France, Grenoble.
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Certains rapports entre parties prenantes sont cruciaux dans le processus de transmission. Bien sr, dans le cadre dune cession dentreprise, les deux acteurs majeurs sont le cdant et le repreneur, le premier prvoyant son retrait de lentreprise, voire du monde des affaires et le second se prparant lui succder. Toutefois, les interrogations dans la figure 1 mettent en lumire les domaines o il pourrait y avoir dautres problmes majeurs devant tre traits ds quune cession dentreprise est engage. Il peut y avoir des rsultats incertains dans ces domaines. Quant aux autres interrelations indiques sur le mme schma, elles signalent que le cdant doit prendre les dispositions ncessaires en vue de son retrait de lentreprise et des affaires alors que le repreneur doit prparer son intgration future dans cette mme entreprise. Bien que ces aspects soient dune relle importance, la question la plus dterminante rsoudre concerne la relation entre le cdant et le repreneur. La flche centrale montre que cest le couple cdant/repreneur qui influence le plus lissue du processus. Comme le souligne H. Mah de Boislandelle (2003)9, Cette relation est une des plus riches, des plus complexe et des plus ncessaire comprendre, car elle constitue le cur du processus de transmission . Au-del des obstacles dordre conomique pour assurer une cession russie, se dgage limportance des aspects relationnels dans lensemble du processus de transmission pour les personnes impliques dans une telle dmarche. Au cas o ces rapports seraient difficiles pendant les phases de prparations et de mise en uvre de la transmission dentreprise, on peut supposer que les autres aspects donneront galement lieu des difficults en cours de ralisation.
constitue une tape essentielle de la transmission des entreprises est peu tudie par la littrature acadmique (Fiegener, Brown, Prince et File, 1996) sauf en ce qui concerne la transmission du pouvoir dans les entreprises familiales (Harvey et Evans, 1995). A- Les bnfices attendus et les cueils de la priode de transition Linterrogation sur le fait de collaborer quelque temps avec le cdant se pose tout repreneur, quelle que soit son exprience de direction, lexception toutefois de ceux qui reprennent une PME dont le dirigeant a disparu subitement. Lensemble des guides et ouvrages relatifs aux oprations de transmission/reprise saccorde pour considrer la transition entre acheteur et vendeur comme une solution pour transmettre en douceur le pouvoir de lun lautre. Les principales raisons pour lesquelles il est recommand doprer un passage de tmoin se situent deux niveaux : dabord, celui de la prise en main de la cible par le repreneur en lui permettant de bnficier dune assistance ponctuelle et limite du cdant ; et ensuite, celui du vcu de la transmission avec le moins de souffrance et darrachement. Cest la raison pour laquelle les cessions accompagnes dune priode de transition sont en nette augmentation ces dernires annes11. Une cession abrupte placerait le cdant et le repreneur dans une situation inconfortable ; le passage de relais qui permet au premier de se dtacher progressivement et le second de shabituer son nouveau rle ne pouvant seffectuer. Un passage de relais offre, en effet, lavantage de limiter leffet de choc de lopration sur lentreprise. Une transmission brutale peut entraner le dpart des employs cls de lentreprise, la perte de clients et le risque social li linquitude des salaris restants. Dailleurs, selon OSEO / BDPME (2005), le taux dinsuccs est une fois et demie suprieur lorsque lentreprise est reprise suite au dcs ou la maladie grave du prcdent dirigeant. De ce fait, la majeure partie des pays de lEurope encourage une transition douce et progressive des pouvoirs de gestion du propritaire cdant vers le repreneur (Commission europenne, 2003).
II. La priode transitoire entre cdant/repreneur

Les travaux de B. Deschamps (2000), de C. Picard et C. Thvenard-Puthod (2002) mettent en exergue que le processus de transmission compte quatre phases : la prparation, laccord, la phase de transition et le management de la reprise. Si ce processus doit tre gr dans son ensemble avec prcaution, nous estimons quil convient daccorder une attention toute particulire la dimension relationnelle entre les deux acteurs cls de la transmission, le cdant et le repreneur, durant la priode de transition10. En effet, nous ne pouvons envisager une tude sur la transition du pouvoir dans les PME sans nous pencher sur les les relations quentretiennent les cdants et les repreneurs dans le processus de transmission dentreprise lui-mme. Il nous manquerait certainement un pan majeur et essentiel de la ralit de la transmission dentreprise. Paradoxalement, cette phase de transition entre le cdant et le repreneur qui
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Mah de Boislandelle H. (2003), Transmission dentreprise et attitudes des parties prenantes, Colloque AGRH, Symposium, Grenoble. Par priode de transition, nous dsignons laccompagnement ou lassistance apport au repreneur par le cdant dans la prise de possession de la cible durant la phase charnire du processus qui se situe entre lentre du repreneur et le retrait du cdant de lentreprise. Dans ltude de la BDPME de 1998, 51 % des transmissions sont accompagnes du maintien du cdant. Cette proportion est en nette augmentation par rapport 1993, o elle tait de 35 % ;
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En France, le lgislateur vient dadopter une loi complmentaire12 instituant une prime de transmission lorsque le dirigeant trouve un repreneur et accepte de laccompagner ou lorsque laccompagnement du repreneur est effectu par des tuteurs. Malgr son importance, les tudes montrent que cette tape semble plutt difficile franchir. Si chaque tape de la transmission saccompagne dun lot de problmes quil faut rgler avec prcaution avant de passer ltape suivante, il semble cependant que la phase cruciale du processus demeure la transition. Cest en tout cas lors de cette tape que se matrialisent la plupart des difficults susceptibles de compromettre la prennit de lentreprise. Cest pendant quun repreneur tente de sintgrer dans les activits de lentreprise et quun cdant doit lui faire une place, que de nombreux cueils se prsentent. Il faut en effet, tout la fois rassurer le personnel, ngocier avec les fournisseurs, fidliser les clients et djouer les mauvaises surprises ventuelles. A. Fayolle (2004) parle d preuve du feu pour le repreneur. En effet, il nexiste pas, dans une organisation, dvnement non rcurrent plus critique que le transfert du pouvoir et de lautorit dun dirigeant un autre (Fiegener, Brown, Prince et File, 1996). Barnes et Hershon (1994) utilisent mme le terme d exprience agonisante pour dsigner le changement de dirigeant dans une entreprise. Ciampa et Watkins (1999)13 ont observ que derrire linsuccs des transitions dans plus dune centaine dentreprises amricaines, se cache le plus souvent une dynamique relationnelle problmatique entre le prdcesseur et son successeur. Le dilemme du successeur serait la principale cause de lchec des changements de direction. Ce dilemme se traduit par une lutte de pouvoir forte charge motionnelle entre le prdcesseur et son successeur. Cette dynamique psychologique complexe peut conduire les relations entre les deux protagonistes dans une impasse, voire lchec du processus de succession. Finalement, leur recherche dmontre que les relations conflictuelles entre les deux acteurs cls du processus constituent la principale cause dinsuccs des passations de pouvoir. Les rsultats dune recherche doctorale en cours sur ce sujet14, ralise auprs de cdants et de repreneurs, permettent dclairer la dynamique relationnelle entre les deux principaux acteurs de la transition successorale.
B - La dynamique relationnelle La dynamique relationnelle est fonde sur des attitudes et des aptitudes psychologiques souhaitables chez les deux protagonistes. Plus prcisment, on attendra une attitude de deuil chez le cdant et une attitude dempathie chez le repreneur. La responsabilit du cdant Sur la base de la recherche ralise par T. Bah, des travaux de P. Pailot (2002) et de J. P. Mouline (1999), il apparat quune transition russie implique que le cdant ait achev le deuil de son entreprise. Dans ce cas, le cdant ayant dj pris du recul par rapport la gestion de lentreprise, par une disponibilit rgulire, par des conseils donns au nouveau dirigeant concernant les contacts avec les partenaires de lentreprise et probablement par tout un travail de fond au sein de lenvironnement, favorisera lintgration du repreneur. Ainsi, la qualit du lien nou entre le repreneur et le cdant sera un point crucial dans la transmission et linstauration des relations avec les salaris, les clients, les fournisseurs et les partenaires. Durant cette priode le comportement du cdant sera important pour lgitimer le repreneur autour de lui. Il aura pris soin de prparer les employs ce changement, comme une action programme conduite dans lintrt de lentreprise, avec le souci permanent de ladhsion des partenaires son projet. Bien que les partenaires ne connaissent pas le repreneur avant la transmission, cest dans la plupart des cas le cdant qui va faire valoir ses capacits. En revanche, lorsque le travail de deuil nest pas achev (deuil refus ou deuil difficile), le cdant devient le principal obstacle au processus de transmission. Sa prsence dans lentreprise savre gnante et risque de faire avorter la transition. Dans ce cas il ny a pas rupture. Tout le pouvoir demeurant dans les mains du cdant, il te toute possibilit de manuvre au repreneur. La priode de transition ainsi que sa formation sont exagrment prolonges, le repreneur restant dpendant. Le cdant cherchant faire de la cohabitation un moyen de surveillance du repreneur et une occasion de rtention de pouvoir dans lentreprise. Le repreneur et les salaris restent soumis lautorit du cdant. Cette soumission lautorit inhibe les volonts daction du repreneur. Cela dbouchera inluctablement sur des rapports tendus, voire explosifs entre les deux acteurs. Quand une telle situation se produit, les salaris se trouvent pris en sandwich entre les deux. Cette situation difficile vivre motionnellement par le personnel peut susciter des dparts, des dcouragements et pour le moins des dysfonctionnements. Grce une recherche approfondie, ralise sur les problmatiques du deuil chez le cdant, nous avons dgag
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La loi Jacob vote en 2005. Ciampa D. & Watkins M. (1999), The successorss dilemma, Harvard Business Review, November-December, pp. 161-168. Bah T. Laccompagnement du repreneur par le cdant dans la transmission des PME : une approche par la thorie du deuil sous la direction de H. Mah de Boislandelle.
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un ensemble de facteurs caractrisant les situations de succs des transitions successorales. Parmi les facteurs susceptibles de faciliter le dtachement du cdant de son entreprise, nous proposons : - lanticipation et la prparation de la transmission ; - le rinvestissement des qualits entrepreneuriales dans dautres sphres du champ social ; - la prennisation de lentreprise et la conservation des emplois ; - la scurit financire du cdant face lavenir. Par ailleurs, nous avons identifi un certain nombre de facteurs dinsuccs dont les plus importants sont : la non clarification des conditions de cohabitation, la divergence de vision entre le cdant et le repreneur, la mfiance mutuelle consquence dune mauvaise communication. Nous proposons la synthse rsume de ces facteurs dans le tableau suivant (tableau 1) :
A la lumire de ce rcapitulatif, nous saisissons que la qualit de la passation des pouvoirs dpend beaucoup de lattitude du cdant, mme si dans la pratique la dmarche est peu aise. Cela relve en effet pour lui de la gestion de sa propre mort . Le patron sortant doit seffacer et laisser sa place au repreneur. Le plus difficile admettre est que cette dmarche doit tre volontaire : Il faut lcher prise de soi-mme . Si lattitude du cdant est dterminante dans la russite de la priode de transition, il ne faut pas sous-estimer le rle du repreneur. Ainsi, comme le souligne en substance D. Jonovic (1982)15, le fondateur initie le processus de succession, mais le nouveau dirigeant a la responsabilit de le mener terme. Aprs avoir vu les attitudes et aptitudes souhaitables chez le cdant, voyons ce quil en est des attitudes souhaitables chez le repreneur.
Tableau 1 Synthse des facteurs facilitateurs et de blocage
Synthses des facteurs Facteurs facilitateurs 1. L'anticipation et la prparation de la transmission 2. Le rinvestissement des qualits entrepreneuriales dans d'autres sphres du champ social 3. La prennisation de lentreprise et le maintien des emplois 4. La scurit financire du cdant face l'avenir. Facteurs de blocage 1. La non clarification des conditions de transition 2. La divergence de vision entre le cdant et le repreneur 3. La mfiance mutuelle du cdant et du repreneur 4. La mauvaise communication entre le cdant et le repreneur.
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Jonovic, D. (1982), The second-generation boss : A successors guide to becoming the next owner-manager of a successful family business, The University Press, Cleveland,
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La responsabilit du repreneur Pour que la greffe prenne dans le cadre de cette transition, il est opportun, en tout cas durant les premires semaines, les premiers mois, que le repreneur gagne la confiance du cdant, celle des salaris et de tous les partenaires externes de lentreprise. Il importe, en effet, de : - Rassurer le cdant quant la prennit de lentreprise et du maintien des emplois pour lui permettre de vivre sereinement son retrait de lentreprise. - Apaiser les inquitudes des salaris sur le maintien des activits et des emplois car lentreprise a souvent travers une priode de flottement durant la priode de transaction. Lincertitude lie au changement, les visites parfois de plusieurs repreneurs successifs ont aliment toutes sortes de rumeurs et le personnel peut craindre juste titre une restructuration, des licenciements, et pour le moins des changements de mthodes de travail. - Manager les susceptibilits et dtecter les hommes cls chez le personnel afin dviter leurs dparts susceptibles dbranler lentreprise. - Rassurer les partenaires conomiques extrieurs, car certains peuvent saisir cette priode dinstabilit pour dmarcher la concurrence. Dans le cas contraire, ceuxci peuvent colporter des rumeurs sur le devenir de la cible.
Faute de cette dmarche, les salaris, les clients, les fournisseurs et autres tiers, habitus aux rapports quils avaient avec le cdant, peuvent modifier leurs attitudes et leurs relations et les rendre prjudiciables, comme le montre le schma ci-dessous (Figure 2). Comme la montr le tableau ci-dessous, la transmission peut gnrer des difficults susceptibles de dclencher une dynamique de crise et entranant la dfiance des partenaires. Pour rduire ces risques, il importe de suggrer ladoption dattitudes et de comportements du ct repreneur. Parmi les attitudes requises, citons lcoute, lhumilit, le respect du personnel, limplication dans lentreprise, lempathie et les stratgies dvitement des conflits. Bien que lattitude de lancien propritaire (cdant) soit une source dappui trs importante favorisant lintgration, lacclimatation et lapprentissage durant la transition, la russite de la transmission dpend pour lessentiel du repreneur. Car cest lui qui sapproprie linformation en validant ou rejetant certaines parties. Ainsi, il ne faut pas considrer savoir, savoir-faire et savoir-tre comme inculqus, voire imposs par le cdant, et assimils automatiquement par le repreneur, car ce dernier, loin dtre une cire mallable possde une personnalit exigeant dtre convaincue.
Figure 2
Les risques encourus avec les parties prenantes
Personnel
- Dmotivation
- Absentisme - Dmissions des meilleurs lments Dtrioration du climat social Baisse de la productivit
Clientle
- Rduction du volume des commandes rsultant de la mfiance des clients devant le nonrespect ventuel des engagements pris par lentreprise
Fournisseurs
- Rduction des dlais de rglement - Limitation des volumes de livraison - Demande dacclration des rglements, des crances en cours
Banques
- Dsengagement sur les facilits accordes antrieurement - Conditions demprunts plus difficiles
Concurrence
Risque de profiter de cette priode de turbulence pour intensifier la lutte commerciale et dstabiliser la socit vis vis de ses partenaires
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Conclusion
Les proccupations relevant de la RSE apparaissent pertinentes lanalyse du processus de transmission, (externe ou familiale) au plan de lemploi, du maintien de lactivit locale et du mnagement des parties prenantes. Nous avons, en effet montr que cette responsabilit dpendait pour une large part dune coopration constructive entre cdant et repreneur, mme si celle-ci tant parfois difficile. Il nous est apparu, en effet, que le succs ou linsuccs, par del le projet conomique et stratgique, dpendait dans une large mesure de lattitude respective des deux protagonistes qui sont le cdant et le repreneur, savoir le renoncement lentreprise, cot cdant, lempathie lgard du cdant des salaris et des parties prenantes, cot repreneur. Par del les multiples causes dinsuccs caractre technique (juridique, fiscal, financier), celles dcoulant de leurs accroches interpersonnelles ou de leurs rejets humains et sociaux nous semblent cruciales.
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Lentreprise citoyenne, militante du dveloppement durable Alioune DIT MAWA FAYE
Lentreprise citoyenne, militante du dveloppement durable

Alioune Dit Mawa Faye
Consultant - Formateur Management et GRH Secrtaire Gnral ANDCP-Sngal faymar2000@yahoo.fr
environnement, lthique, la responsabilit sociale sont devenus des questions majeures de la relation entre lentreprise et lopinion, depuis que la guerre entre le marxisme et le capitalisme sest teinte 1. La chute du modle sovitique aurait-elle marqu la fin de lexistence dun modle alternatif de rgulation de lconomie ? Questions capitales, essentielles susceptibles de trouver rponses en sorganisant et se dveloppant de plus en plus autour de cette triple responsabilit conomique, sociale et environnementale dornavant reconnue lentreprise ; questions fondamentales, certes, mais qui dans la ralit, ne se traduisent que trs lentement dans les comportements, puisquil sagit de rconcilier trois mondes qui se sont longtemps ignors : lconomie, le social et lenvironnement ; trois mondes qui constituent les 3 piliers de ce quil est dornavant convenu dappeler le dveloppement durable .
Ce concept est charg despoir tant pour les pays dvelopps que (a fortiori, devrait-on dire) pour les pays mergents : il ny aura pas de dveloppement possible sil nest pas conomiquement efficace, socialement quitable et cologiquement tolrable . En effet le concept de dveloppement durable permet de rpondre des questions du genre comment concilier progrs conomique et social sans mettre en pril lquilibre naturel de la plante ? . Donc, un concept qui, aujourdhui plus quhier, interpelle lentreprise qui doit appuyer les pouvoirs publics et la socit civile dans leur qute dun dveloppement qui rpond au besoin du prsent sans compromettre la capacit des gnrations futures rpondre aux leurs . Lentreprise est parfois mieux en mesure de rpondre certains besoins de la socit que les pouvoirs publics, notamment des pays mergents, qui prennent difficilement en charge les problmes de formation, recherche, lutte contre lexclusion (la pauvret), lamnagement du cadre de vie etc. Les entreprises des pays mergents, devraient donc, plus que celles des pays industrialiss, reconsidrer leurs objectifs et responsabilits, notamment externes ; ceux-ci ne seront plus constitus des seuls objectifs conomiques de base traditionnels : prennit, rentabilit et croissance ; cest dire les objectifs que visent les actionnaires et qui permettent dailleurs ces derniers, dentretenir avec lentreprise des relations conomicofinancires par le biais de la valeur de laction et de la valorisation optimale de leur apport en capital (S. Oral,1993).
Ernest-Antoine Seillire, prsident du Medef (Le Figaro Entreprises, N18419 du 27 octobre 2003).
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lexigence de faire converger deux objectifs apparemment contradictoires (objectifs conomiques et finalit humaine), limprieuse ncessit dassumer la fois responsabilit conomique et responsabilit sociale, sajoute une troisime qui vient peser de tout son poids sur ses objectifs externes ; une nouvelle responsabilit sociale externe ou responsabilit socitale laquelle lentreprise ne peut aujourdhui se soustraire en se contentant de payer par exemple ses impts. Ainsi, au niveau des objectifs externes, il faut dsormais faire la distinction entre : - Orientation shareholders, les actionnaires, (augmentation de la valeur de la firme prennit de la firme, distribution rgulire de dividende maximum). - Et orientation stakeholders, ceux-ci regroupant les parties prenantes la vie de lentreprise, mais qui ne sont pas directement impliqus dans sa gestion. - Lutte contre la pollution, dveloppement de lemploi, devenir une entreprise citoyenne - (Helfer, Kalika, Orsoni, 2000). Lentreprise citoyenne ou socitale est celle qui met lintrt de la socit et de lhumanit au mme niveau que son propre intrt. Il lui est seulement demand de supporter, dune part, les consquences de ses actes et, dautre part, davoir le souci de lintrt gnral en particulier aujourdhui, le souci de lemploi et de la dfense de lenvironnement.
anticipant les ajustements ncessaires ? ou retarderontelles le mouvement, poussant encore un peu plus la socit vers la catastrophe (Brown, 1992). Il reviendra alors la puissance publique dactionner le levier des incitations fiscales ou des subventions si ses lois et rglementations savraient peu puissantes rendre les entreprises sinon proactives, tout au moins ractives. B - Les nombreuses drives de la course au profit Les dirigeants dentreprise africains en sont toujours la poursuite du seul objectif de la maximisation du profit. juste raison sans doute ; mais une course au profit maille de plusieurs faits divers dramatiques, dans des pays plus avancs qui, certains gards, ne constituent plus des rfrences : - sang contamin avec ses longs procs impliquant de hautes personnalits politiques ; - naufrage du vtuste ptrolier, lErika qui pollue la cte atlantique ; - restructurations sociales douloureuses : alors que leurs taux de profit augmentaient, Michelin annonce un plan de licenciement grande chelle (8 000 personnes) en 2000 ; il sera suivi en 2001 de Danone ; - multiplication de scandales financiers, daffaires de corruption (les fabricants darmes ou les firmes ptrolires tentent dattirer la grce dimportants hommes politiques pour enlever les marchs) montrant ainsi les limites dune approche en termes de contrle juridique ; - nouvelles formes desclavage avec le dveloppement du travail des enfants dans les pays de dlocalisation de la production des entreprises des pays avancs ; - le dveloppement des OGM et la mal bouffe avec leurs risques de nuire la sant des consommateurs ; - etc. autant de catastrophes concomitants la course effrne au profit qui ont amen le problme de lentreprise citoyenne au centre des dbats politiques. Eu gard leur contexte spcifique, les entreprises des pays africains mergents ne peuvent se payer le luxe de se rfrer certains modles ou comportements occidentaux, au risque de laisser en ltat des questions environnementales prioritaires pour lAfrique : prservation de leau, traitement des dchets, combat contre la dsertification, le sida. Les problmes environnementaux qui ne concernaient autrefois que les secteurs haut risque comme les industries chimiques et ptrolires se rvlent tre un nouveau type de dfi pour toute entreprise aujourdhui. (Tyteca & Postiaux,1995). C - LEntreprise citoyenne : au-del du mcnat En ralit, lentreprise a toujours pris conscience que payer ses impts nest pas suffisant pour quelle sacquitte de ses responsabilits vis vis de la socit. Il lui est souvent arriv davoir financer des activits
1. Pourquoi prendre en compte les exigences de lenvironnement

A - Ncessit et anticipation du changement Les chefs dentreprise sont de plus en plus tributaires des mouvements dopinion concernant les firmes quils dirigent. Les associations de consommateurs, les ligues des droits de lhomme, les syndicats constituent des contrepoids puissants, capables, sous la menace de boycott, dinflchir une stratgie dangereuse sur le plan social ou environnemental. Sous leffet de leurs pressions et de multiples autres, les gouvernements ragissent en dictant diverses lois et rglements pour inciter ces managers se montrer plus responsables envers la socit. Or, la rglementation en matire denvironnement est particulirement mouvante ; ce qui met souvent les entreprises dans des situations particulirement inconfortables. Elles vont devoir donc faire face, de manire permanente, un norme besoin de changement. Lessentiel sera assur par les gouvernements qui traduiront les problmes denvironnement en taxes, rglements et politiques dquipement. Dautres changements seront provoqus par les consommateurs. Les entreprises changeront. Mais le feront-elles avec prvoyance et en
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ou des institutions but non lucratif de caractre universitaire, mdical, scientifique, charitable, culturel, sportif ou religieux ; ces financements qui nont aucun rapport avec la poursuite de sa mission conomique aboutissent plutt distraire une partie des sommes quelle pourrait utiliser pour le financement de son dveloppement. Cependant, il sest chaque fois agi dinvestissements rels pour prendre en charge des besoins non solvables au travers du sponsoring (ou sponsorisation), mcnat, parrainage, patronage etc, surtout dans les domaines sportifs, culturels, en vue de retombes ventuelles plus ou moins directes en terme de communication ou dimage ; une dmarche qui, ainsi, continue limiter le champ daction des dirigeants dentreprise au marketing et partant lconomique. Cest dailleurs la seule vision que la grande majorit des chefs dentreprise en Afrique ont de leur responsabilit sociale externe. Il est temps que la critique qui leur est habituellement servie, dutiliser la citoyennet de leur entreprise et le concept de dveloppement durable uniquement pour des raisons de marketing, soit compltement dpasse. Outre ses responsabilits conomiques et sociales traditionnelles, ses responsabilits culturelles, et celles vis vis des consommateurs, une entreprise dans un pays mergent, est aujourdhui appele participer aux charges et actions dintrt gnral, celles au del des intrts personnels de ses associs, salaris et clients ; cest dire quelle se reconnatra dornavant : - un rle cologique qui loblige respecter le milieu naturel ; - et un rle socital qui, lui, consiste prendre en compte les consquences de son activit sur la socit. Une entreprise dans un pays mergent a plus de sujtions que toute autre, eu gard aux spcificits de lenvironnement des pays mergents, en loccurrence les pays africains soudano-sahliens dont les conomies sont perptuellement menaces par : - les vicissitudes climatiques avec ses calamits et autres consquences dsastreuses : scheresse et dsertification, btails dcims ; - la prcarit de la sant des populations, celle-l mine par le VIH Sida et autres maladies endmiques ; - la pauvret et la famine ; - lanalphabtisme ; - et, last, but not least, un endettement excessif qui freine ces pays dans leurs changes commerciaux et les empche de consacrer lnergie et les moyens suffisants lducation, la sant et la protection de lenvironnement. (Lon me permettra, du haut de cette tribune de pour joindre ma voix et les vtres celles de nombreux autres militants dun nodveloppement partir du rquilibrage des forces
conomiques entre les pays du Sud et du Nord, et crier trs haut : IL FAUT ANNULER LA DETTE !) D - LEntreprise citoyenne et la question du rle fondamental de lentreprise La question du rle de lentreprise est importante. La rsolution des problmes de socit est-elle le fait des pouvoirs publics seulement ou les entreprises prives peuvent (ou doivent) - elles aider rsoudre ces problmes par des dcisions volontaristes de leur part ? Les conomistes classiques sont par principe opposs ce type dintervention de lentreprise prive dans la rsolution des problmes de socit, domaines qui, presque par dfinition, font sortir celle ci de sa vocation conomique premire : crer de la richesse (Friedman, 1971). Aux Etats-Unis et plus rcemment en Europe, des voix se sont levs pour justifier ce type dintervention. Ces prises de position se sont appuys sur quatre arguments essentiels : - les rgulations gouvernementales, quoique fondamentales pour tablir les limites du jeu concurrentiel et rprimer les comportements malhonntet, ne constituent pas pour autant le seul instrument capable de concilier lintrt public avec les intrts particuliers, ni ne sont un substitut pour un comportement responsable ; - dans une socit industrielle complexe, la puissance des entreprises prives doit pouvoir tre utilise pour remdier certains problmes de socit si lon veut les rsoudre, lintrieur des rgles clairement tablies ; - les qualits et les comptences requises par les managers daujourdhui sont telles que ceux-ci ne peuvent rester confins dans la recherche de solutions conomiques internes leurs entreprises sans sintresser leurs consquences sociales et externes ; - les problmes et les risques inhrents la participation des entreprises prives dans la rsolution de problmes de socit peuvent tre limits grce la recherche, lducation, au contrle gouvernemental et la responsabilisation (Andrews,1971). En tout tat de cause, les proccupations denvironnement ne sont plus perues comme une contrainte administrative et budgtaire, mais plutt comme une composante essentielle de la politique dinvestissement des entreprises et mme un gage de progrs pour lavenir. rduction des risques, amlioration des parts de march, cration demplois, renforcement de la qualit du management, mobilisation accrue du personnel, les avantages indirects que permet la prise en compte de lenvironnement par les entreprises font que ce dernier est en passe de devenir un critre de plus en plus en
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dterminant pour leur comptitivit. Et cest ainsi quune bonne anticipation des questions denvironnement devrait contribuer assurer la prennit des entreprises (De Teyssier, 1993). Par ailleurs, et contrairement une ide rpandue, la plupart des entreprises comptitives au niveau mondial sont co-efficientes , cest dire quelles intgrent des investissements cologiques coteux en un premier temps mais rentable sur la dure2.
Il faut se rjouir et louer les efforts que ce dpartement dploie pour instaurer une nouvelle pratique des dcisions et actions gouvernementales ; cest dire des dcisions et actions politiques qui ne sont plus calcules court terme ; un souci dviter dornavant de rpondre des intrts conomiques particuliers sans tenir compte de limpact long terme pour lensemble de la population. Toutefois, il faut reconnatre que ces gouvernements africains et leurs ministres spcialiss : - nont gure de moyens ; - manquent de relais sur le terrain : les administrations ne sont pas formes aux questions de dveloppement durable ; - doivent rgler, et de manire presque simultane, des problmes qui se caractrisent par leur nombre et leur diversit : les problmes urbains, leau, lassainissement, les dchets, trouver des solutions pour lnergie, la dforestation, la protection des richesses halieutiques, les pollutions diverses etc.
2. Quelles stratgies de dveloppement durable ?

Toute stratgie permettant de prendre en compte les exigences de lenvironnement est voue lchec si elle nest pas sous-tendue par un pralable : une relle volont politique dintroduire et de dvelopper une dmarche de dveloppement durable dans le quotidien oprationnel de lentreprise : volont politique de la puissance publique, dune part ; volont politique de lentreprise, dautre part. A - Volont politique de la puissance publique : lEtat est le garant de lintrt gnral Laction ou le refus daction des entreprises peut tre en conflit avec les objectifs de lEtat qui est le garant de lintrt gnral. Le problme pos est alors celui des incitations ou des moyens de contrainte employer par celui-ci, sachant que dans le cadre dune conomie aujourdhui mondialise nos entreprises sont plus que fragiles et peuvent difficilement ignorer leur quilibre dexploitation. En vrit cette volont politique existe ; elle sexprime et se manifeste sous plusieurs formes dincitations ou de moyens pour contraindre lentreprise tre en osmose avec la socit dans laquelle elle sinsre, dans le sens o elle ne peut tre vritablement prospre que dans un cadre conomique, social et cologique convenable.
2.2 - La rglementation comme moyen stratgique

Faute de moyens pour agir les gouvernements des pays mergents se contentent dassurer lessentiel en traduisant les problmes denvironnement en - normes assorties de sanctions administratives ou judiciaires pouvant sappliquer en cas de non respect ; - fiscalit rpressive ; - fiscalit incitative : allgements fiscaux ; - autres instruments conomiques : redevances (administratives), aides financires (subventions) ; - etc. mettant laccent davantage sur le principe tout simple du pollueur - payeur , qui stipule que le pollueur doit supporter le cot de la pollution quil occasionne. cela sajoutent des campagnes dinformation, des politiques dquipement et dassistance technique et une demande de participation accrue des autorits locales. Voil une dmarche traditionnelle de lutte contre la pollution qui a montr ses limites. Il faut dornavant substituer ce concept de lutte contre la pollution , celui de gestion de lenvironnement qui comprend videmment la prvention de la pollution et surtout la communication. Lexemple de la Tunisie cet gard, il faut se rfrer lexemple de la Tunisie qui depuis 1992 dploie et met en route progressivement une stratgie adquate de gestion de lenvironnement qui a consist :
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2.1 - Une volont politique manifeste

La plupart des gouvernements africains ont cr des ministres spcialiss ; comme par exemple, au Sngal, bien avant le sommet de Rio, un ou des dpartements ministriels ayant pour vocation de prendre en charge les diffrentes dimensions des problmes environnementaux. Aujourdhui, il nexiste quune seule structure comptence pleine, le Ministre de lEnvironnement, qui a une vision globale donnant du sens, de la cohrence et de la consistance la politique gouvernementale du Sngal en matire denvironnement.
Jean Louis Buchet, Jeune Afrique N 1904 du 2 au 8 Juillet 1997.
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- sensibiliser le public limpact ngatif de certaines industries sur les ressources naturelles du pays et la sant des habitants ; - parler directement aux industriels et leur expliquer les bnfices quils pouvaient tirer dun meilleur contrle de leurs quipements et de leurs rejets ; - raliser un cadastre du rejet industriel dressant ltat de lenvironnement dans le pays : identification des industries les plus polluantes, des matires premires utilises, de la nature des rejets liquides et solides, de leur degr de nuisance, avec indication des quantits et des dbits, des maxima et des minima ; - crer une Agence Nationale de Protection de lEnvironnement (ANPE) ; - etc. Au total, une politique volontariste qui a permis ce pays mergent dimportants rsultats en matire de gestion de lenvironnement avec un accent tout particulier sur la prvention et la rduction de limpact des rglementations anti-pollution. Cest dailleurs le sens des engagements pris par nos Etats la Confrence de Rio dite Sommet de la Terre , en 1992 : laborer une stratgie nationale de dveloppement durable. cet gard, il faut stonner que ce nest qu en dbut 2003 que la France a lanc son Conseil national du dveloppement durable et adopt (le 3 juin 2003) sa stratgie nationale de dveloppement durable qui constitue son cadre daction ! Quid alors des autres Etats africains ? Le modle de la France Toute fois il y a une bonne dmarche que ces Etats africains (qui en sont toujours, pour la plupart, aux professions de foi et actes vertueux de contrition) pourraient copier de la France3. En effet, mme si ce nest que sur le tard que la France a adopt sa stratgie nationale de dveloppement durable, elle avait cependant, mis en place, depuis 2001, une loi sur les Nouvelles Rgulations Economiques (loi du 15 mai 2001). Cette loi a pour but d informer les investisseurs de la manire dont lentreprise prend en compte les risques environnementaux et sorganise pour y faire face , compte tenu du mouvement dans le monde conomique et de la mobilisation - si faible soitelle - des entreprises autour du concept de dveloppement durable. En fait, il sagit pour les entreprises de publier des informations sur les consquences sociales et environnementales de leur activit. Mme Bachelot-Narquin Ministre franais de lcologie et du Dveloppement durable expliquera qu une entreprise connaissant mieux la socit qui lentoure ou matrisant mieux ses dpenses et ses risques est gagnante sur le long terme.
Sur le plan social, cest un facteur de motivation des salaris. un moment o le capital humain va devenir une des principales richesses, cest aussi un moyen dattirer de bons collaborateurs la recherche de plus en plus de valeurs4 . B - Mais lEtat nest pas le seul responsable du dveloppement durable : volont politique de lentreprise La ralisation effective des objectifs du dveloppement durable, ne peut aboutir que si lensemble des acteurs de la socit agit en commun. Il faut une implication de tous les groupes socio-conomiques : cot des associations, des ONG, des syndicats et des citoyens (limplication de ces groupes est essentielle pour prendre vritablement le dveloppement en main ), les entreprises, quelles soient prives ou publiques, ont un rle minent et primordiale jouer. Ce rle est dautant plus ais que le dveloppement durable nest pas une proccupation vraiment nouvelle aux chefs dentreprise qui seraient-ils des M. Jourdain du dveloppement durable, qui en font sans le savoir 5. Il suffit donc de les amener prendre conscience quune entreprise fait du dveloppement durable lorsquelle fait des efforts, par exemple, pour : - intgrer des handicaps, pour sinstaller dans les quartiers ; - mettre en place des programmes pour fournir des trithrapies ses salaris touchs par le sida, dans un pays o elle sest implante ; - prendre en compte les difficults lies aux OGM dans les produits alimentaires - etc. Une politique de dveloppement durable fait appel un peu de crativit permettant dinitier et de mettre en uvre des programmes adquats ; elle fait appel aussi, tout de mme, limplication des ressources humaines.
2.3 - Des initiatives et des programmes mettre en uvre

Nous nous contenterons de rendre compte ici de deux expriences concluantes menes au Canada et aux Etats-Unis.
La France va abriter dans quelques jours, le 27 novembre, le premier forum mondial du dveloppement durable, sous le patronage du Prsident J. Chirac, ardent dfenseur de la thmatique de la triple responsabilit conomique, sociale et environnementale qui constitue le pilier du dveloppement durable. Roselyne Bachelot-Narquin, Ministre de lcologie et du Dveloppement durable (France - Gouvernement Raffarin 2002) Voir Le Figaro Entreprises N18419 du 27 Octobre 2003. Passage dinterview in Le Figaro Entreprises n 18419 du 27 octobre 2003.
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Un programme commun : le responsible care Lance au Canada en 1983, le responsible care est une initiative de lindustrie chimique, visant manifester et faire connatre lengagement des entreprises affilies signataires damliorer tous les aspects de leurs oprations en rapport avec la protection de la sant, la scurit et lenvironnement. Adopter un programme responsible care , cest reconnatre intgralement ses responsabilits et ses missions en matire denvironnement et de scurit, tout en rpondant aux proccupations lgitimes du gouvernement, de la socit civile et du public en ces domaines. La philosophie du responsible care est vhicule par des principes directeurs dclins en directives et codes de bonne pratique pour faciliter sa mise en application. Exemple de principes directeurs : - veiller ce que la politique mener en matire de sant, scurit et environnement soit connue et applique par tous les collaborateurs de lentreprise ; - veiller disposer de donnes ncessaires permettant dvaluer limpact de ses procds, produits et activits sur lenvironnement, ainsi que sur la sant et la scurit de la population en vue den matrise les effets ventuels ; - fournir aux populations les informations ncessaires pour se former une opinion sur les effets des activits de lentreprise sur la scurit, la protection de la sant et lenvironnement - promouvoir la recherche dans les domaines de la scurit, de la sant et de lenvironnement ; - etc. Un tel programme implique le dveloppement dindicateurs permettant de mesurer le progrs ralis et donc une communication adquate vers le personnel et lopinion publique, tant sur lengagement des dirigeants dentreprise, que sur les rsultats obtenus. On le constate, le but de la loi franaise sur les Nouvelles Rgulations Economiques ne fait en ralit que reprendre, quant au fond, ce programme labor par des entreprises appartenant un mme secteur, avec force insistance sur lobligation pour les entreprises de publier des informations sur les consquences sociales et environnementales de leur activit. Un programme de dveloppement durable ne serait-il pas essentiellement, alors, un plan de communication permettant lentreprise de prendre conscience quelle peut se donner les capacits et les ressources ncessaires pour tendre vers le zro impact sur lenvironnement ? Le programme 3P de la firme amricaine 3M La firme amricaine 3M, est sans doute clbre par la varit de biens de consommation quelle produit, mais elle a acquis aussi une certaine notorit grce son programme novateur appel 3P, Pollution Prvention Pays , pour rpondre aux exigences du dveloppement
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durable. Le programme 3P se fonde sur lide que le meilleur moyen de lutter contre la pollution est dabord de ne pas la crer. Les dirigeants de 3M ont tt compris que : - Les problmes dcologie auraient une influence croissante sur la comptitivit de leur firme. - Compte-tenu de la complexit grandissante des rglementations concernant lenvironnement, il serait difficile de sadapter rapidement aux possibilits du march. Lobjectif du programme tait, dans un premier temps, de parvenir : - rduire de 90% les rejets atmosphrique de 3M ; - introduire la lutte anti-pollution dans le plan conomique ; - introduire la lutte anti-pollution dans les critres dvaluation du personnel (cadre et non cadres) ; - utiliser lesprit cratif du personnel, et laborer une approche plus systmatique de la prvention avec des objectifs plus quantifiables. Le programme comporte aussi dautres lments : - rcupration des ressources ; - nouvelles conomies dnergie ; - abandon des produits qui attaquent la couche dozone - amlioration des conditions de stockage souterrain ; - etc. Mais le point de succs du programme est assurment cette dmarche dencouragement du personnel en contact direct avec les produits et les procds de fabrication de 3M dcouvrir les remdes apporter. Ainsi, sur une priode de 10 ans, plus de 3 000 projets 3P - des initiatives du personnel - ont vit plus de 500 000 tonnes de rejets polluants et conomis plus de 500 millions de dollars de frais.
3. Impliquer les Ressources Humaines

Pour dvelopper des actions profondes et long terme, lentreprise devra trouver un ensemble de synergies cratives entre ses objectifs cologiques et conomiques, en accordant une attention particulire la dimension humaine et organisationnelle de ces questions. (Boirall & Jolly, 1992) En effet, le personnel est concern au premier chef ; il doit tre le premier adopter la dmarche de dveloppement durable, car il est demandeur. Le concept de dveloppement durable valorise et donne un sens son travail dune part, et. cre du lien social dans lentreprise, dautre part. Un autre lien qui se cre est celui entre, dune part, stratgie dentreprise en faveur dune meilleure protection
de lenvironnement et, dautre part, la gestion des ressources humaines de cette entreprise : les salaris qui participent au processus de production et de mise sur le march de produits et de services sont les mmes citoyens qui, linstar de lensemble de la socit, se proccupent davantage, sinforment, se conscientisent vis vis de la ncessaire protection des milieux naturels et accentuent la pression cologique sur lentreprise. Ils dtiennent beaucoup dinformations sur ses activits, et peuvent tre selon le cas, les meilleurs dfenseurs ou les pires dtracteurs de lentreprise vis vis du monde extrieur. Une DRH et sa Direction gnrale, le management de faon plus globale, ne peuvent ignorer ce phnomne ; il sera impratif que lorganisation de lentreprise soit telle que : - le personnel sera associ la fixation des objectifs cologiques et donc parfaitement inform des dcisions stratgiques excuter ; par ailleurs, les initiatives individuelles seront officiellement reconnues ; - chaque collaborateur aura pleinement conscience des objectifs court et moyen termes, appliquera les principes retenus et sera intress par les rsultats obtenus globalement et individuellement ; - au total, que lensemble du personnel soit inform de la stratgie adopte par le management vis vis de la protection de lenvironnement. Quant aux cadres, leur adhsion est essentielle, car ce sont eux qui dcident des priorits, allouent les ressources, motivent et encouragent le personnel. Nous conclurons par quelques recommandations, qui au demeurant ont t dj voques ci-dessus. Les entreprises qui sauront intgrer les proccupations cologiques dans leur stratgie de dveloppement long terme seront les gagnantes de demain. Il nest mme plus possible de faire abstraction de ces proccupations ; puisquil en est ainsi, il est essentiel quelles internalisent les cots des dommages causs lenvironnement pour quil ne leur soit pas appliqu le principe du pollueur-payeur, ce qui, fatalement, se rpercutera sur leur gestion avec des prjudices qui pourraient tre fort regrettables. Une politique globale danticipation face aux nouveaux dfis cologiques est aujourdhui partie intgrante de la stratgie et de la comptitivit des entreprise (Boirall & Jolly, 1992).
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Le contrat psychologique peut-il aider mieux apprnhender le stress en entreprise ? Virginie MOISSON - Jean-Marie PERETTI
Le contrat psychologique peut-il aider mieux apprnhender le stress en entreprise ?

Virginie Moisson
Doctorante en Sciences de Gestion IAE dAix-en-Provence Universit dAix-Marseille III CEROG virginie.moisson@iae-aix.com
Introduction
Grer nest pas chose vidente et aujourdhui plusieurs ont le sentiment que quelque chose sest bris dans nos milieux de travail et que le lien qui existe entre un employ et son employeur nest plus comme avant. Ainsi, la flexibilit croissante du travail modifie profondment le lien entre employs et employeurs, conduisant des changements profonds du contrat psychologique ; qui son tour pourra gnrer du stress pour les salaris. Dans ce contexte, les travaux sur le contrat psychologique, dfini comme la croyance dun individu en lexistence dobligations mutuelles entre lui-mme et une autre partie ; employ et employeur, (Rousseau et Tijoriwala, 1998), peuvent aider mieux apprhender le phnomne du stress professionnel et ainsi conduire adopter des stratgies dajustement visant rduire les consquences ngatives au plan des attitudes et des comportements dun sentiment de bris et de violation du contrat psychologique. Le stress dfini comme une relation entre un environnement donn et une situation donne dans laquelle lindividu considre que les sollicitations de lenvironnement mettent lpreuve ou dpassent ses capacits dajustement. Elle se traduit par une altration du bientre et peut conduire des stratgies dajustement (Roques, 1999) connat ces dernires annes un intrt croissant auprs des chercheurs en gestion. Ainsi, des tudes se penchent sur les situations potentiellement stressantes (Moisson et Roques, 2005), dautres travaux explorent les stratgies dajustement dveloppes face des situations de travail difficiles ou les manifestations de stress observes dans lorganisation. Mais peu dentre elles, se penchent sur les mcanismes par lesquels un salari en vient considrer la situation professionnelle comme stressante. Quest-ce qui amne le salari percevoir de lincertitude, de linjustice et ainsi rendre la situation de travail anormale , dsagrable voire stressante ? Dans cette communication, nous prsenterons le concept de contrat psychologique. Aprs avoir rappel sa dfinition, nous tenterons de montrer comment celuici peut tre viol ou rompu et quelles peuvent en tre les consquences en termes de stress. Enfin, nous terminerons notre propos en prsentant une population spcifique, rpute pour tre touche par le stress professionnel, les infirmires dun service durgences.
Jean-Marie Peretti
Professeur ESSEC et IAE de Corte peretti@essec.fr
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1. Le contrat psychologique
1.1 - Dfinitions
Le contrat psychologique qui est un contrat informel, non crit, se fonde sur les thories de lchange (Vroom, 1964 ; Blau, 1964), des attentes (Lewin, 1936) et de lquit (Adams, 1965) cit par Saba et Lemire en 2002. Il repose sur des croyances individuelles explicites et implicites sur les obligations mutuelles qui existent entre employeurs et employs et leffet de leur transgression sur le comportement des employs. On attribue sa paternit Argyris (1960) qui avait cr le terme pour dcrire la relation quentretenaient des ouvriers avec leur contrematre dans une usine (Guerrero, 2005). Le terme a t repris par Levinson (1962) et Schein (1965) qui ont dvelopp et prcis le concept. Ainsi selon Schein (1985), le contrat psychologique est dfini comme une srie dattentes rciproques non crites entre un salari et une organisation ; autrement dit, il sinscrit au sein dun processus dchange de contributions et de rtributions : le salari met sa force de travail au service de lorganisation, laquelle le rcompense de ce fait (Mullenbah, 2002). Dans ce schma (ci dessous), il est clairement mis en vidence que lorganisation a une vritable responsabilit vis--vis des salaris et quelle se doit de prendre en considration lvolution de leurs besoins.
collaboration limite dans le temps, dont les termes sont bien spcifis et dordre plutt conomique, tandis que dans le cas du contrat relationnel, il ny a pas de dure limite, les termes ne sont pas spcifis de faon prcise et les obligations sont aussi bien affectives quconomiques. Le type de contrat psychologique nest pas fix de faon dfinitive et statique (Campoy et Neveu, 2005). Ces dernires annes, le contrat psychologique a considrablement volu. Dans lancien contrat psychologique, en change de sa pleine et entire participation au meilleur fonctionnement de lorganisation, cette dernire offrait lindividu la possibilit dvolution de carrire, le travail satisfaisant ou suprieur entranant ponctuellement des promotions auxquelles se conjuguent de nouveaux dfis et de nouvelles responsabilits (Lemire et al ; 2003, Sims, 1994). Aujourdhui les conditions de travail ont volu et les organisations ne peuvent plus offrir les mmes conditions : la charge de travail augmente, on exige le dveloppement de comptences multiples ainsi, nous assistons un processus de transformation en profondeur de la relation demploi qui conduit une violation ou rupture du contrat psychologique. Cest ce point que nous dveloppons dans la section suivante.
1.3 - La violation du contrat psychologique

Il y a rupture ou violation du contrat psychologique lorsque les salaris considrent que lorganisation na pas respect un (ou plusieurs) de ses engagements, quils soient explicites ou implicites (Turnley et Feldman, 1998). La complexit de la violation du contrat psychologique tient ce quelle est dabord avant tout perceptuelle, cest--dire quelle peut se dvelopper non seulement lorsque lorganisation na pas respect un de ses engagements, dune manire dlibre ou la suite de circonstances indpendantes
1.2 - Le contenu du contrat psychologique

Mme sil nexiste pas de consensus sur les lments que devrait contenir un contrat psychologique, que la comprhension du contrat psychologique diffre selon les cultures et la perception des salaris (Thomas, Au et Ravlin, 2003, cits par Lemire et Saba, 2005), on retrouve deux grands types de contrats, lun relationnel et lautre transactionnel. Le contrat transactionnel renvoie une
Source : Mercier, 1999 adapt de Hunt et al, 1988, cit par Mullenbach, 2002.
Individu
Contributions (servant les besoins de lorganisation) - effort - comptence - loyaut - crativit - savoir - temps, etc
Organisation
Rtributions (servant les besoins de lindividu) - salaire - statut social - scurit - carrire - bienfaits - loge
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de sa volont, mais encore lorsquil y a des interprtations conflictuelles touchant un ou plusieurs lments du contrat psychologique. Dans un tel cas, lorganisation prtend avoir respect lensemble de ses engagements envers les salaris alors que ces derniers concluent, au contraire, la violation du contrat psychologique (Morrisson et Robinson, 1997, Rousseau, 1995). Lorsqu ils sont viols, ils peuvent gnrer chez les salaris de la mfiance, de linsatisfaction, voire peut-tre une dissolution de la relation (Argyris, 1960 ; Rousseau, 1989).
risque plus lev de maladies cardio-vasculaires. De plus, le stress peru sera diffrent selon le type de contrat conclu. Un contrat de type relationnel - reposant sur une lgitimit morale, renvoyant des obligations socio-motionelles de longue dure en vertu dun engagement rciproque de chaque partie- devrait conduire davantage de stress, en cas de violation ou rupture, quun contrat de type transactionnel - dont les obligations spcifiques sont de courte dure et ne demande quun faible engagement rciproque.
3.1 - Une volution du mtier de base
2. Les effets de la violation du CP sur les comportements des salaris

2.1 - La perte de confiance
Le sentiment de violation du contrat psychologique branle la confiance que le salari place dans lorganisation (et ses reprsentants) quant sa capacit respecter les termes du contrat. En effet, puisque la confiance est un des lments essentiels la base de llaboration de ce type de contrat, lorsque le salari a le sentiment que son contrat a t viol, la perception de confiance vis--vis de lautre partie est elle aussi branle. Konovsky (2000), cit par Campoy et Neveu (2005), prcise que la confiance est ncessaire pour maintenir un change social notamment dans le court terme, quand des asymtries temporaires peuvent exister entre les contributions et les rtributions ou rcompenses lies la participation de lindividu la relation. la suite de la violation du contrat, le salari ne croit plus que ses propres contributions daujourdhui seront rcompenses, comme promis par lemployeur demain (Robinson, 1996) ; sa confiance seffondre. La violation : parce quelle est fonde sur la confiance, peut conduire des ractions motionnelles trs fortes et un sentiment de trahison (Guerrero, 2005).
Nombreux sont les salaris qui ont le sentiment que le pacte conclu avec lemployeur a volu. Ainsi, les personnels de sant dplorent aujourdhui un travail loign de leur cur de mtier, savoir soigner. Il semble qu lheure actuelle la majorit de leur activit soit consacre ce quils nomment la bobologie ; cest--dire des maux bnins qui pourraient tre traits par les mdecins de famille. Or, de plus en plus dindividus se tournent vers lhpital et plus particulirement vers le service des urgences pour une rage de dents ou un mal de tte. Ce phnomne a pour consquence directe et vidente un surcrot dactivit, des gestes de moins en moins techniques oprs par les professionnels de la sant et des situations de travail o la tension ne cesse daugmenter face une population de plus en plus exigeante et impatiente. Aussi, cette volution du mtier conduit un stress de plus en plus lev et une augmentation de lintention de quitter lorganisation. Ce sentiment nest pas unique au rseau de la sant mais il semble particulirement partag dans ce milieu. Les symptmes de ce malaise sont apparents notamment dans le cynisme ambiant, une perte de confiance envers les dirigeants, un puisement gnralis, le roulement de personnel ou le refus de promotion par du personnel comptent. Cette volution est donc vcue comme anormale et injuste par les salaris qui ont le sentiment que les promesses ne sont pas tenues, ce qui conduit des sentiments de non reconnaissance et de dception.
2.2 - Le stress peru 3.2 - Vers un nouveau contrat psychologique

Une consquence possible de la rupture du contrat psychologique est le stress ressenti par les salaris. En effet, le non-respect des promesses explicites faites entre les deux parties peut conduire une raction affective forte et extrmement dsagrable. Dailleurs, les salaris se peroivent rarement comme une source de rupture du contrat psychologique. En revanche, ils sont trs sensibles au non-respect des promesses de la part de lemployeur (Guerrero, 2005). Bien entendu, le niveau de stress diffrera selon le type de personnalit, ainsi comme lont montr deux cardiologues, Friedman et Rosenman (1974) qui ont divis les individus selon deux types de personnalit : le type A et le type B. Le type A est plus stress que le type B et il prsente un Le contenu du contrat tend voluer, ainsi nous sommes passs au cours des vingt dernires annes, dun contrat stable, structur et scurisant un contrat plus flexible, plus ouvert sur la rengociation des engagements de chaque partie, mais aussi plus centr sur lchange et lemployabilit (Guerrero, 2004). Ainsi, dans la population tudie nous retrouvons des professionnels de sant qui occupent leur poste depuis plus de vingt ans confier avoir une vision trs diffrente de leur mtier, notamment par rapport leur embauche. Une soignante dclarait Une infirmire est une technicienne et finalement sur le terrain des urgences elle va plus souvent faire de la bobologie plutt que des gestes
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techniques prcis . Ce phnomne de dcalage entre vision idalise du mtier et ralit perue se retrouve aussi chez les jeunes infirmires diplmes Le fait dtre infirmire aux urgences implique de soigner de vraies urgences or dans la ralit tu rencontres tout aux urgences mais pour les gens tout est une urgence ! , Le fait de grer des patients violents ne correspond pas mon mtier, je sais faire quand cest quelquun qui a un infarctus, un AVP. Dans ces quelques propos, nous retrouvons combien il est important dquilibrer les deux types de contrats (relationnel et transactionnel) afin que les salaris ne soient pas dus et quils ne peroivent pas une violation de leur contrat psychologique.
Conclusion
La perte de la scurit de lemploi, les exigences de lentreprise pour plus de flexibilit et de performance, ont t vcues par beaucoup de salaris comme unerupture des obligations initialement fixes (Robinson et al, 1994). Cette rupture est lie un sentiment dinjustice, limpression que la relation dchange est dsquilibre au dtriment du salari (Guerrero, 2004). Ainsi dans le contexte actuel, les salaris ressentent de plus en plus de pression et se retrouvent en difficult au sein de leur environnement professionnel. Face ce constat, o nous le rappelons ce qui est pris en considration nest pas la ralit de la violation du contrat psychologique mais les perceptions quen ont les salaris, il semble primordial de redfinir un nouveau contrat psychologique davantage proche de la ralit. Pour ce faire, il sera ncessaire de prendre en considration les diffrentes formes de confiance (affective et calcule) mais aussi les deux niveaux de confiance (envers le suprieur hirarchique et la direction de lentreprise) pour redfinir un nouveau contrat psychologique et ainsi rduire les tensions ressenties par les salaris.
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Management et Stratgies Identitaires des Cadres en contextes multiculturels : cas des managers et cadres africains Evalde MUTABAZI - Philippe PIERRE
Management et stratgies identitaires des cadres en contextes multiculturels : cas des managers et cadres africains
Evalde Mutabazi
Professeur EM Lyon mutabazi@fr.lorcal.com
ans le contexte actuel de globalisation des conomies, la comprhension fine des situations multiculturelles de travail et de management constitue un dfi pour les managers mais galement un champ trs important et novateur pour lAudit social, la recherche en gestion et en sociologie de lentreprise. Face aux problmes et aux difficults rencontres par les entreprises notamment lors des rapprochements internationaux, la recherche portant sur ces situations vise clairer les dimensions nouvelles ou mconnues du management, apportant ainsi des outils de rflexion et de travail pour les auditeurs, lesdirigeants et les cadres des entreprises confrontes aujourdhui, plus que par le pass, aux problmatiques lies aux chocs des cultures et des modles diffrents. Si les difficults ou les checs observs dans plus de la moiti des entreprises qui se rapprochent depuis 1990 mobilisent les chercheurs occidentaux, il nen est pas de mme pour lAfrique laquelle trs peu de travaux sont consacres, alors les entreprises locales sont confrontes aux problmes de mme nature depuis lpoque coloniale. Alors que de plus en plus dentreprises occidentales cherchent se doter de comptences interculturelles (Delange N. & Pierre Ph. 2006), lchec de modles de management imports depuis plus dun sicle en Afrique, na que trs peu mobilis la recherche en management ; et ce malgr la dysfonction endmique des entreprises locales et les consquences dsastreuses des chocs successifs des cultures africaines par les modles contradictoires imports sur place. Nos recherches et interventions dans les entreprises locales montrent que cette dysfonction assez gnrale des entreprises africaines sexplique largement par la mconnaissance ou la ngligence dun hiatus culturel qui existe entre lAfrique et lOccident ainsi que par la dualit flagrante des rfrences de nombreux dirigeants et managers africains, cre par le placage des modles imports sur un modle circulatoire hrit de leurs anctres (Mutabazi, 2005). Si certains dirigeants et managers croient encore que lAfrique peut mieux se dvelopper en adoptant des modles imports, les consquences du choc successif des modles contredisent la figure jadis idalise du manager africain affranchi de ses particularismes, parfaitement mallable, capable de nier son identit culturelle en faveur des valeurs et des normes vhiculs par les modles imports dans les entreprises et les administrations locales.
Philippe Pierre
Laboratoire Interdisciplinaire pour la sociologie conomique CNRS Paris ppierre@frlorcal.com
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Dans le cadre de ce colloque, nous proposons une rflexion autour dune partie de plusieurs sries de recherches approfondies menes en Afrique et en Europe ; dans le cadre dun programme de recherche lanc depuis plus de 10 ans. Celui-ci a pour objectif central de contribuer la mise au point des outils et mthodes visant rendre compte des phnomnes humains et organisationnels lis aux chocs des cultures et des modles au sein des entreprises multiculturelles. La vise de cette communication est de montrer quen ayant une meilleure comprhension de ces phnomnes et des stratgies identitaires qui en dcoulent en contextes multiculturels, lAfrique pourrait sortir de limpasse cre par la dualit de leurs modles de rfrences au sein des entreprises locales et mieux valoriser ses ressources en tirant partie la fois du modle circulatoire et de lapport des autres continents et cultures. Pour ce faire, la premire partie de notre rflexion sappuie sur le rsultat de plusieurs campagnes dtude menes dans 56 entreprises ayant des partenaires et des salaris de cultures diffrentes en Afrique (Cte dIvoire, Congo, Rpublique Dmocratique du Congo, Niger, Rwanda, Sngal) et/ou en Europe (Belgique, Danemark, France, Pays-Bas, Portugal, Suisse). Au total, nous avons administr 309 questionnaires au sein des entreprises (8 filiales et 8 siges de multinationales, 15 entreprises publiques et 15 entreprises prives africaines) et complt le rsultat de son traitement statistique par celui de lanalyse de contenu de 1126 interviews individuels et de groupes (dune dure comprise entre 2 et 6 heures), ralises ensuite au sein des mmes entreprises mais galement lextrieur du travail afin de prendre en compte la fois des cultures dentreprises, nationales ou claniques locales. La synthse des rsultats de cette recherche a t prsente dans plusieurs confrences-dbats ou dans des runions dexperts (Responsables des RH, Historiens, Sociologues, Anthropologues, spcialistes en gestion et en sciences politiques, auditeurs...) organises en Afrique ou en Europe avant dtre publie dans une thse de doctorat de sociologie de lentreprise (Mutabazi, 1999). Ce travail, mettant en vidence un modle circulatoire de management, est rgulirement complt par des observations ralises lors des interventions dans les entreprises multiculturelles en Afrique et en Europe avec une production rgulire de cas. Dans un second temps, nous dveloppons une rflexion autour des stratgies identitaires dveloppes par les managers et cadres en situations multiculturelles, en nous appuyant cette fois-ci sur le rsultat dune seconde srie de campagnes dtudes menes dans deux multinationales europennes ayant de nombreuses filiales en Afrique, que nous dsignons par Alpha (ptrolier) et Gamma (cosmtique) pour des raisons de confidentialit. Lenqute mene chez Alpha a port sur une popu244
lation de 86 dirigeants et cadres expatris ou locaux au sige de cette multinationale dorigine franaise et dans ses filiales implantes dans plusieurs pays en Afrique (Congo, RDC, Gabon, Nigria et Cameroun). Au total, 120 entretiens semi-directifs, dune dure comprise entre 1h45 et 3 heures, ont t menes avec des cadres internationaux. Sur les 86 cadres interviews (non-franais dont 30 africains), 70 avaient une longue exprience internationale en France et 16 en dehors de leur pays et filiales dorigine. Egalement publi dans une thse de doctorat de sociologie (Pierre Ph., 2000), ce travail centr sur la construction des stratgies identitaires des cadres internationaux sest poursuivi au travers dune seconde srie de 500 interviews semi-directifs menes ensuite chez Gamma (1996-2005) dont prs de 60 cadres africains. Afin de complter lapport de ces entretiens, nous avons profit de notre position de salari permanent chez Gamma pour faire de lobservation participante notamment lors de nombreuses restitutions de rsultats et des changes avec ces cadres. Cette tape complmentaire de recueil dinformations nous a donn vritablement accs aux stratgies identitaires au travers des attitudes, des comportements et des pratiques sociales observes par ailleurs en dehors de lentreprise, dans la vie quotidienne de ces cadres (rapports aux conjoints ou aux enfants, langues parles la maison, frquentations et vie associative, formes de loisirs pratiqus) Toutes ces campagnes de recherche confondues, la rflexion propose ici sappuie uniquement sur la partie qualitative de notre recherche (entretiens, interprtation thmatique...). Conscients des questions pistmologiques que soulve cette approche en sciences sociales (Alasuutari P., 1995), nous avons dcid de nous y appuyer parce que cette approche nous parat pertinente pour rendre compte des problmes de management observs en Afrique.
1. Le modle circulatoire de management en Afrique

Face la similitude des pratiques sociales et lanalogie des dysfonctionnements organisationnels, mais aussi celle de nombreuses attitudes et comportements observs dans les entreprises tudies dans plusieurs rgions d Afrique observs dans les entreprises tudies dans plusieurs pays et rgions dAfrique (Est, Ouest, Centre et Nord) ; face au fait que ces entreprises sont gnralement perues comme des affaires de Blancs ou de lEtat, nos recherches montrent quil existe un fond culturel et managrial commun en Afrique sur lequel leurs managers pourraient davantage sappuyer pour les rendre plus performantes. Par ailleurs, ce fonds culturel et managrial commun
africain apparat galement au travers dun autre ensemble dattitudes et comportements, loppos de ces phnomnes contre-productifs voqus plus haut, que nous avons observs dans tous les pays africains : le fort engagement et la prise dinitiatives, limplication personnelle et la crativit... qui fleurissent de faon tonnante dans le secteur dit informel alors quils sont plutt rares dans le cadre des entreprises prives ou publiques dont le management est fortement adoss aux modles imports. Comme en tmoignent les microbusiness (faire payer un sou ceux qui viennent regarder sa tlvision, grer trs rigoureusement les fonds dune tontine financire, orchestrer lorganisation de ftes communautaires), les trs petites entreprises et les tontines de diverses natures, lesprit dentreprise, la capacit prendre des risques et la rigueur dans la gestion des affaires ne manquent ni au Congo, ni au Maroc, ni au Sngal, ni au Bnin, ni au Rwanda... Alors que ce fonds culturel et managrial commun africain est souvent mconnu, peu ou pas utilis par les managers en Afrique, nos observations la fois du fonctionnement concret des entreprises et de la vie sociale en dehors de celles-ci convergent parfaitement pour montrer que lensemble des situations similaires ou analogues au travers desquelles il sexprime sinscrivent dans un mme creuset : le modle circulatoire de management. Dans la vie en dehors des entreprises manages loccidentale, la mise en uvre des principes, des valeurs et des rgles au cur de ce modle explique lattachement des africains la cohsion sociale, aux solidarits villageoises ou de voisinage, la rciprocit des droits et des devoirs, au partage des ressources de diverses natures, au sens communautaire et la recherche de consensus... Tous les pays tudis confondus, ce modle senracine dans la parentalit, qui nous est apparu comme une souche dun gant arbre dont tout africain doit connatre les branches ou les ramifications - que constituent les membres de son clan et les clans allis - et savoir sy raccorder pour spanouir. Pour donner une ide plus prcise de ce systme aux observateurs extrieurs, un seul clan peut compter jusqu 500 personnes, si ce nest plus dans certains pays. Sur cet ancrage identitaire, le modle circulatoire se traduit par diffrents types de circulations qui relient les membres de la communaut et assurent leur cohsion et leur survie par un systme dchanges solidaires et rciproques de biens et de services : La circulation des biens et des personnes : Au travers des dons et contre-dons (Mauss M., 1983, Alter N., 2002), et des visites aux autres pour bien les connatre et sen faire connatre. Trs tt, tout sujet africain apprend dvelopper son rseau relationnel dans sa famille, son clan et lextrieur de ceux-ci. Cest un
passage et un exercice incontournables, car il en va de sa vie, voire de sa survie. Vis vis du modle occidental et de la place de chaque individu, les Africains nont guerre pas de choix ; car ils nont globalement pas de quoi subvenir seul leurs besoins. La voiture personnelle, lappartement individuel, le salaire rgulier, la scurit sociale, lassurance, les facilits de crdit sont inaccessibles pour la grande majorit des africains. Chacun dpend des autres, de leur entraide et de lchange de biens et de services avec eux pour vivre, traiter la plupart de ses problmes, rpondre ses proccupations quotidiennes (labourer son champ, faire des semis ou des rcoltes, dvelopper ses comptences, apprendre de nouveaux savoir-faire, avoir des nouvelles...). La circulation de lnergie humaine : Au travers du principe de rciprocit des droits et des devoirs, ceux qui se connaissent (co-natre) via leurs familles, leurs clans et entre clans allis se font mutuellement bnficier de linter-assistance, au travers des relations frquentes. Ainsi existe-t-il dans plusieurs pays dAfrique, et ce depuis trs longtemps, des tontines de diverses natures, qui permettent dchanger ce que nous appelons lnergie humaine au travers des services, des savoir-faire spcifiques, du fait de se prter de largent ou de mettre en commun leur force physique pour raliser diffrents projets (construire une maison, cultiver un champ, emmener un enfant malade dans une civire lhpital). Lchange de cette nergie humaine permet daccomplir ce quune seule personne ne peut pas raliser en tant quindividu isol. Vis vis des modes de vie actuels en Occident, la mise en uvre de ce principe remplace lassurance, les pompiers et la scurit sociale, la banque... Par ailleurs, il faut savoir que lnergie humaine est la fois mise au service de chaque individu et de la communaut dont les membres sont relis en permanence. Contrairement ce que pourrait croire un observateur frachement issu de NewYork ou de Londres, lindividu nest pas du tout immol sur lautel de la communaut, il en bnficie autant quil donne, si ce nest plus selon ses ressources personnelles ou familiales. Ainsi, ce qui choque terriblement tout Africain qui arrive pour la premire fois, Paris par exemple, cest de dcouvrir des clochards laisses au bord de la route et seuls face au monde et la vie comme sils ne venaient daucune famille... Cest aussi de voir les vieux parfois considrs comme des tres sans valeurs alors quils ont donn tout au long de leur vie aux plus jeunes et la socit qui les rejette. La circulation du pouvoir : Pour la plupart des observateurs extrieurs, les socits africaines donnent limpression dtre toutes trop hirarchiques et grontocratiques. Sil existe, en effet, gnralement une certaine verticalit du pouvoir, notamment en faveur des vieux , les rapports entre
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les suprieurs et les subordonns sont rguls diffremment de ce qui se passe concrtement dans la plupart des pays europens. En Afrique, en effet, les vieux ont gnralement du pouvoir sur les plus jeunes, et dans ce contexte, la vieillesse nest pas pjorative ; bien au contraire. Le vieux est respect car il a lexprience de la vie et des relations sociales ; mais il nest respect que lorsquil le mrite. Autrement dit, cette verticalit est contrebalance par des critres trs rigoureux de lgitimit que les vieux doivent runir et exprimer au travers de leurs dcisions et comportements vis--vis de la communaut. Par exemple, le vieux doit tre exemplaire sur plusieurs plans : faire passer lintrt de la communaut avant celui de lindividu, rechercher la cohsion et la paix sociale, accepter de partager le pouvoir avec les autres sages... La circulation des informations : Par ailleurs, la verticalit des pouvoirs est quilibre sur un plan horizontal par la circulation des information entre clans via les personnes de la mme tranche dge (groupes de pairs). Sur ce plan, le vieux a le devoir de donner ou de transmettre aux plus jeunes les savoirfaire et les enseignements acquis tout au long de son histoire. Par ailleurs, lhorizontalit se ralise via les groupes de pairs dont le fonctionnement ressemble un peu celui des conscrits observables dans le Beaujolais en France. Leurs membres se retrouvent rgulirement pour sinformer mutuellement et apprendre les uns des autres partir de ce qui se passe dans leurs familles et clans dorigine. Cette circulation des informations entre clans et leur analyse critique collective au sein de ces groupes de pairs dbouche gnralement sur la remise en cause du pouvoir vertical des vieux notamment lorsque leurs comportements ne sont plus conformes aux rgles au cur des principes prcdant du modle circulatoire. Dans ce cas, il sopre la tontine du pouvoir se met en route, les autres sages (reprsentants des autres clans) dcidant de le dtrner en faveur dun autre. lheure actuelle, lessentiel de ces principes du modle circulatoire est aujourdhui comme enfoui sous les modles imports sur place ; qui mettent davantage en avant lindividu et sa russite personnelle par rapport celle du groupe ou de la communaut, la comptition voire la rivalit interindividuelle par rapport la solidarit communautaire, laccumulation des richesses financires ou matrielles par rapport au capital social et au profit social ralis notamment au travers du rseau des relations dinterconnaissance et dinter-assistance, privilgis dans la grande majorit des communauts africaines. Le modle circulatoire ayant t dni voire combattu tout au long de lhistoire des rapports entre lAfrique et lOccident depuis lpoque de lesclavage, cette diffrence des principes et valeurs explique largement dune
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part, lincomprhension mutuelle entre les Africains et les Occidentaux et dautre part, lessentiel des dysfonctionnements similaires ou identiques observs dans les entreprises africaines. En effet, dans la totalit des pays tudis, le placage des modles imports sur le modle circulatoire sest ralis comme si celui-ci nexistait pas, comme si lAfrique tait une table rase sur laquelle les modles occidentaux pouvaient tre transposs tels quels. Dans cette perspective, les Africains - et particulirement certains de leurs dirigeants- sont devenus la fois acteurs et victimes (Bayart J.F., 1989) ou frres et sujets de leur domination par les pays colonisateurs (Dozon J.P., 2003) au travers dun systme de reprsentations ngatives quils ont contribu fabriquer. Les bnfices quils en ont tir titre individuel ayant t souvent accumuls en faveur de leurs seuls clans ou rgions dorigine ; et cela contrairement aux principes et aux rgles du modle circulatoire, les rivalits ainsi engendres se traduisent encore aujourdhui par des hostilits quelquefois trop violentes et entre clans ou communauts locales. Au fil du temps et de la succession au pouvoir des administrateurs coloniaux par les Rois ou les Prsidents des premires rpubliques ; de ces derniers par les militaires jusquaux bouleversements politiques actuels (Cte dIvoire, Rgion des Grands Lacs...), plusieurs dirigeants Africains se retrouvent aujourdhui prisonniers du systme des reprsentations (limage quils ont deux-mmes et de leurs partenaires occidentaux, celle que ceux-ci ont de lAfrique, celles des peuples et des entreprises quils dirigent) forgs par leurs successeurs au pouvoir mais aussi de la fascination par les modles des grandes puissances militaires et conomiques actuelles. Alors que les mfaits de cette fascination entretenue par certains partenaires extrieurs tait dj stigmatise dans l Afrique ambigu vers la fin des annes 50 (Balandier G., 1957), aucun enseignement ne semble avoir t tir de cette longue exprience africaine de la dualit des modles de rfrence. Sagissant des pays ctiers tels que le Sngal ou la Cte dIvoire, le Kenya ou le Maroc..., cette exprience de lambigut existe aujourdhui depuis plus de trois sicles, avec des consquences quelquefois dsastreuses sur fonctionnement des entreprises publiques et la vie des communauts locales. Compte tenu de la vivacit du modle circulatoire, hrit de leurs anctres et toujours luvre dans la vie des Africains, la mconnaissance ou la ngligence de ce hiatus culturel qui existe entre les valeurs ou les rgles de sociabilit au cur de celui-ci ne peut que renforcer cette dualit et, par voie de consquence, la dysfonction des entreprises locales. De fait, les managers et cadres africains sont en permanence amens voluer dans des situations managriales paradoxales et faire face aux
injonctions contradictoires de la vie au travail et dans leurs communauts villageoises. La rationalit / relationalit : Dans la plupart des modles occidentaux imports sur place, laction est segmente, spcialise, squence afin de mieux atteindre des rsultats souvent chiffrs. Dans le modle circulatoire, les principes voqus plus haut se situent dans une approche plus intgrative. Par son action, lhomme doit sintgrer dans la nature et veiller en permanence la qualit de ses relations avec les autres membres de sa communaut, ses voisins et leurs allis. Laction collective et ses rsultats priment sur laction individuelle. Le spcialiste nest apprci que lorsque son expertise contribue au succs et la vie de sa communaut. Le profit matriel / profit social : Mme si le relationnel y existe et a une importance capitale notamment dans la vie politique, le temps se gagne ou se perd comme de largent. Chaque individu doit bien le grer pour en tirer le maximum de profit matriel, tre reconnu dans lentreprise (mdailles, photos du meilleur) voire dans sa vie personnelle. Il nest pas bien vu de mlanger les affaires et les sentiments, la vie professionnelle et professionnelle. En Afrique, en forant le trait, le profit social prime sur tout le reste, mais il ne lexclut pas. Bien au contraire, dvelopper son rseau relationnel, gagner la confiance des autres, est le moyen idal pour accder la russite et au profit matriel. Autrement dit, les deux types de profit existent bel et bien en Afrique comme en Occident, la diffrence entre les deux modles rside dans lordre de priorits. Ainsi, le temps se vit et se partage avec les autres, il ne se perd jamais en Afrique. Le groupe prime sur lindividu qui en est membre et bnficiaire la fois (rciprocit des droits et des devoirs). Cest une des raisons pour lesquelles, les primes individuelles de performances qui fonctionnent sur la base de la comptition interpersonnelle sont mal acceptes en Afrique. Cette pratique managriale risque de mettre en danger la solidarit et cohsion sociale. Il vaut mieux miser sur la comptition entre quipes pratique depuis la nuit des temps dans la vie des communauts africaines. Le contrle de lincertitude : en Occident, il peut tre rgi par les lois, les rgles, les procdures, la prvision, les plans, la technologie. En Afrique, les meilleurs outils de contrle de lincertitude apparaissent paradoxalement incertains, voire sources de problmes aux yeux de nombreux Occidentaux. En effet, il sagit du rseau relationnel, de la solidarit, de la rciprocit des droits et des devoirs entre membres dune mme communaut, mais galement de la religion, qui est trs prgnante, toutes confessions confondues. Des lments sommes toutes trs peu rassurants dans le monde occidental o chacun doit dabord et avant tout apprendre
compter sur lui-mme. Au fond, la diffrence la plus profonde sur ce plan apparat essentiellement au niveau des croyances, si les rseaux de solidarit ont tant dimportance en Afrique, cest parce que les membres des communauts africaines ont davantage besoin les uns des autres pour vivre en Afrique quen Occident, mais surtout que tout Africain croie en lexistence dune nergie suprieure qui relie en permanence les vivants et les morts, les hommes aux autres lments de lunivers. Dans cette optique, lunivers qui nous entoure - quil sagisse des autres hommes, des animaux ou des plantes, des phnomnes naturels ou surnaturels - nest pas gnralement peru par les Africains comme une menace maitriser ou juguler par des lois ou des techniques, par des plans ou des procdures linstar des cultures industrielles occidentales. Il apparat plutt, dans la cosmogonie africaine, comme un ensemble dlments relis avec et au sein desquels il sagit naturellement pour lhomme de vivre en harmonie pour survivre. Compte tenu de limportance des rseaux sociaux, lchange verbal direct est prfr lchange mdiatis par lcrit ou par une machine, mme si internet et le tlphone portable y bnficient aujourdhui dun trs bon accueil. Face ces quelques lments, notre ambition nest videmment ni de comparer lAfrique lOccident, ni les cultures africaines et occidentales1. Il est de mettre en vidence lessentiel des diffrences souvent mconnues et pourtant depuis longtemps lorigine de lincomprhension mutuelle et de nombreuses difficults de coopration entre les Africains et les Occidentaux. Qui plus est, ces lments ne sont connus ni par la majorit des Africains ni par les Occidentaux. Un certain nombre dentre eux - les cadres internationaux en particuliertant amens travailler ensemble, conduire des projets au sein des entreprises multiculturelles en Afrique, voire en Europe, quelles stratgies dveloppent-ils face aux phnomnes lis au chocs de leurs cultures et modles de management diffrents ?
LAfrique et lOccident sont tellement diffrents que toute approche comparative dbouche forcment sur des constats de carences, de manques et de faiblesses de lAfrique vis vis de lOccident. Effectu depuis la colonisation jusqu ce jour; ce type de constats rptitifs napporte rien ni sur le plan scientifique, ni en ce qui concerne la comprhension mutuelle entre les Africains et les Occidentaux, ni lamlioration de leurs rapports de coopration. Bien au contraire, il contribue plutt aujourdhui renforcer les clichs ngatifs dont lAfrique est souvent affuble et du mme coup polluer les projets tels que le NEPAD ayant pour objet la mise en place de nouveaux mode de gouvernance et de gestion des rapports de partenariat entre lAfrique et les autres continents.
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Lapproche interculturelle tant encore balbutiante en Occident comme ailleurs, nous souhaitons contribuer son dveloppement en proposant une lecture nouvelle des phnomnes de la construction identitaire bricole par ces cadres au sein des entreprises multiculturelles internationales quelles soient dans leurs pays dorigine ou ltranger (Pierre Ph. 2003).
entreprise, un statut minoritaire et peu diffrenci dans la socit daccueil. Et lorsquil voque le Nous les anglo-saxons de la Tour Alpha la Dfense , il insiste cette fois-ci sur la solidarit micro-locale li lusage dune mme langue ; et utilise enfin le Nous les Noirs en entreprise , correspondant son assignation identitaire en tant que membre dune communaut raciale dont il entend dfendre les droits. Selon les situations et les interlocuteurs, chez ces cadres sillustre un principe de coupure (Bastide R., 1955) entre des moments dexpression publique qui en appellent volontiers une affectivit indigne - tel ce manager congolais ramenant, lors dune formation aux techniques de forage, les actions de chacun des participants un proverbe ou un littrateur de son pays dorigine- tout en ayant une forte capacit examiner les projets industriels de manire trs rationnelle, organiser son travail et raliser ses projets selon la temporalit occidentale, grer les relations avec ses collgues selon des codes tout fait adapts la rationalit moderne . En ces hommes et femmes ubiquistes (Lipovesky G., 1983) saffirme, plus que chez toute autre personne, une duplicit qui spontanment sexprime en ces termes : rester fidle sa culture dorigine tout en cherchant spanouir dans celle diffrente de lorganisation qui les rmunre. Parce quelle oblige souvent des choix rpts et difficiles concernant lducation des enfants, le logement, le travail du conjoint, dans de nouveaux environnements juridiques et sociaux, une carrire en contexte multiculturel se prsente comme une recherche dquilibre entre des intrts disperss ou un travail darrangement entre les sphres personnelle et professionnelle. Pour beaucoup de cadres africains, mme bien prpars , le travail dans lunivers culturel et managrial occidental suppose un travail de dtachement du moi par rapport la communaut dorigine. Il sagit pour eux dintrioriser rapidement des savoirs spcialiss dun genre nouveau - savoirs professionnels enracins dans la division du travail loccidentale- qui comprennent un langage, des procdures spcifiques et vhiculent une conception du travail et de lentreprise quelquefois trs loigne de celle de leurs cultures dorigine. Derrire limmdiate adhsion et le caractre suppos automatique des conduites, se dvoile une sparation, un travail rflexif qui soprent entre la subjectivit de lindividu, ses anticipations et lobjectivit de son rle. Inscrit dans des registres multiples et non congruents, dans des situations qui ne sont pas entirement codes et prvisibles, ces cadres africains sexpliquent, se justifient, prennent de la distance. Parce quelle est souvent une exprience dun surcrot dindpendance par rapport aux contraintes relationnelles vcues au sein du groupe dorigine, lexprience du travail au sein des entreprises de cultures diffrentes fait natre un probl-
2. Les stratgies identitaires des cadres au sein des entreprises multiculturelles

En gnral, les diffrentes reprsentations de notre identit prennent des couleurs diffrentes, volutives, dynamiques selon les contextes temporels et spatiaux dans lesquels nous voluons et sommes identifis par autrui, contredisant ainsi tout monisme identitaire et toute lecture essentialiste des cultures. Dans cette perspective, la famille, lentreprise, le village, le quartier apparaissent comme des scnes sur lesquelles nous endossons, refusons ou jouons diffrents rles en respectant des rgles quelquefois diffrentes du savoir tre ou du savoir vivre avec les autres, du savoir-faire, manager ou diriger une entreprise, du savoir se comporter vis vis des lois, des normes et des procdures de la mise en scne de la vie quotidienne (Goffman E., 1973) . Pour reprendre limage de Mayol P., les jeunes cadres de pays mergeants et dAfrique en particulier semblent avoir un pied dans la culture de leur pre et lautre dans celle de leur gnration, le second tait quelquefois plus entranant que le premier (Mayol P. 1992). A une socit de parent forte se substitue, pour ces jeunes, une socit o ce ne sont plus les pres ou les anciens qui formulent prioritairement lidentit culturelle, mais les pairs de lunivers professionnel. Leurs rseaux sont donc modernistes (par opposition aux rseaux de rsistance identitaire des anciens ), tant quil est question de sexprimer comme tout le monde , dentrer dans le jeu de la concurrence interindividuelle afin de faire carrire dans lentreprise . Avant dtre africains, nous sommes des managers nhsitent pas affirmer certains dentre eux, pour lesquels le droit la ressemblance semble plus fort que le droit la diffrence. Ntant pas toujours conscients des effets de la dualit de leurs rfrence, ces cadres font ainsi tat de la pluralit de leurs appartenances comme dun tat de fait enrichissant, qui permettrait dexister au sein de groupes trs diffrents avec un minimum de distance, et non un douloureux handicap. Le Nous-sujet de leur discours oscille constamment entre plusieurs lieux didentification. Ainsi, en voquant le Nous les salaris dorigine trangre chez Alpha un jeune cadre africain travaillant au sige exprimait, face aux Franais et au pays dorigine de son
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me de consistance entre les intriorisations originales et nouvelles (Berger P.&. Luckmann T., 1996). Contraints dadopter les gots et les habitudes dun nouvel univers culturel, certains cadres amnageront de faon partielle, localise ou tactique une partie de leur vie, selon une temporalit professionnelle ; et cela afin de prserver un lien intime avec ce quils considrent comme la part la plus intime ou authentique de leur identit profonde. Lorsque les conduites hrites du pass et de la socialisation primaire ne suffisent plus pour influer en leur faveur sur les transactions sociales et professionnelles, les cadres internationaux dveloppent des capacits manier diffrents codes culturels et ainsi une varit de stratgies de mobilisation de leur ethnicit (Lipiansky E.M., Taboada-Leonetti & Vasquez A. 1997) dont voici les cinq observs en Afrique et en France : Les Conservateurs : cette premire stratgie identitaire se caractrise dabord par le fait que lexprience du travail en dehors de sa culture est vcue comme une contrainte ; les conservateurs ayant comme proccupation majeure dentretenir le maximum de liens avec leur communaut dorigine, et de continuer respecter les obligations envers les parents et les autres membres de la communaut rests au pays. Aussi, cette stratgie se traduit par une grande densit de relations sociales et un certain retranchement protecteur dans lidentit culturelles dorigine. Les Conservateurs paraissent diviser lunivers social en deux hmisphres : ils fantasment un dedans (le foyer familial le plus souvent) dans lequel ils cherchent garder intact les modes de pens hrits de leur culture dorigine et un dehors (le pays daccueil ou le monde de lentreprise loccidentale dans laquelle ils travaillent), dans lequel ils adoptent minima les rgles et les comportement exigs par la vie des affaires. Limportance des mcanismes de dfense ports par les Conservateurs met ainsi en lumire le fait quun individu ne sinsre pas vritablement dans une socit daccueil tant quil ny trouve pas une garantie de scurit quivalente celle que lui fournit sa culture dorigine. Ils recherchent un niveau de garantie qui vienne au moins contrebalancer la perte - plus ou moins longue ou temporelle - de la chaleur des relations personnelles et le secret dune histoire signifiante de leurs communauts dorigine. Les Dfensifs : les cadres qui dveloppent cette seconde stratgie, la confrontation avec leurs homologues occidentaux rend plus sensible la conscience de leur appartenance une culture diffrente. Le brassage multiculturel aiguise leur sens de la revendication identitaire. Mme parfaitement bien intgrs dans lactivit de lentreprise internationale o ils travaillent, les dfensifs se peroivent surtout comme des hommes originaires dAfrique, et mettent en place les moyens ncessaires pour se distinguer socialement des autres et tre identi-
fis comme diffrents. Alors que la figure apatride du cadre international a un effet repoussoir pour les Dfensifs , nombre dentre eux nhsitent ni se montrer ou se donner voir comme Africain ni dfendre cette identit. En fin de carrire et au bout de plusieurs annes de mobilit professionnelle intense, parfois dexpatriation hors dAfrique, les Dfensifs prfrent retourner au pays pour conjurer symboliquement la fluidit du temps pass hors de chez eux. Pour ces cadres, les racines sont plus importantes que la russite professionnelle ltranger. Aussitt de retour dans leurs pays, ils deviennent souvent des entrepreneurs locaux. Il sagit pour eux de mettre profit les comptences interculturelles que leur mobilit internationale leur permis de dvelopper. Leur accs des responsabilits associatives ou pdagogiques, ou encore dans la vie politique constituent le moyen souvent utilis par ces cadres pour concilier ou harmoniser leurs vies professionnelles (avantages matriels, niveau de rmunration) avec la vie familiale et le respect des valeurs et les rgles au cur du modle culturel partag avec les autres membres de leurs communauts dorigine. Les Opportunistes : cette stratgie est majoritairement dvelopp par les jeunes cadres dont les attitudes montrent la labilit des adaptations utilitaires ou des tactiques didentification passagre en contextes multiculturels. Autrement dit, cette stratgie identitaire se traduit par leurs comportements synchrones et leurs capacits se saisir dune conduite-type approuve par leurs interlocuteurs de culture diffrente. Leffort des Opportunistes consiste rsorber les dissonances, grer les entres-sorties de rles. Sen suit une rflexivit grandissante lie prcisment cette distance aux rles diffrents quils sont capables de jouer en fonction des circonstances ou des interlocuteurs. Ainsi par exemple, ils sont trs habiles dans lusage altern du tutoiement et du vouvoiement, mme lorsque ce mode de communication nexiste pas dans leur langue maternelle. Ils savent galement bien choisir le thme de discussion particulirement associ une culture, utiliser le registre de gestes et des mimiques anglo-saxons lors dun expos en public et revenir aux habitudes gestuelles de leur propre pays dorigine au moment opportun, notamment dans leurs changes avec leurs compatriotes. Les opportunistes dveloppent ainsi de grandes capacits jouer le jeu de la bonne distance sociale en fonction des contextes et des interlocuteurs. Toutefois, on ne sort vritablement jamais dun cadre de rfrence que parce que lon entre dans un autre ; et il serait vain de considrer les Opportunistes comme des sujets culturels vides . Toute identit de faade appelle la connaissance matrise des comportements allant avec, la migration dun mode de paratre un autre, et suppose lapprentissage minimal ou limit dun certain capital culturel et dun registre didentits disponibles .
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Les Transnationaux : linstar des diffrences de prestige entre les coles de commerce ou dingnieurs, les filires nobles de linternationalisation se distinguent de celles qui le sont moins. Parce que lunivers familial leur a transmis trs jeune, des codes de conduite et des valeurs cosmopolites, les Transnationaux font figure dhritiers en qui les pratiques de gestion de carrires rencontrent des dispositions acquises ds lenfance, y compris en ce qui concerne les stratgies dadaptation en contextes multiculturels. Ils croient en un usage partag de la raison et prsent en chaque tre humain, en une possibilit de construire des formes de management rellement universels et militent, le plus souvent par exemple, pour lusage gnralis dans la grande entreprise des mmes mthodes de recrutement ou dvaluation. Cadres mobiles de la seconde gnration , ils se diffrencient de leurs homologues cadres locaux qui vivent leur mobilit en terre trangre comme la rcompense de leur effort, de la fin dune course ou dune tape importante sur leur chemin de vie et de carrire. Eux accderont gnralement aux positions de pouvoir les plus envis. les Transnationaux suivent souvent les pas de leurs ans, amenant souvent avec eux les souvenirs de leur enfance notamment lorsquils ont t duqus en ville ou dans des rgions transfrontalires. Les Convertis : les Convertis sefforcent dentretenir la plus grande similitude possible avec ceux quils considrent comme les dtenteurs du pouvoir dans lorganisation. Le choix de la naturalisation, la recherche dune carrire entirement faite dans un pays occidental, le fait de donner des prnoms occidentaux leurs enfants marquent un processus partiellement conscient et toujours imparfait de dculturation des cadres africains en Occident. Cherchant avant tout tre apprcis pour eux-mmes, les Convertis souffrent souvent de leur position entre la population immigre souvent rejete de mme origine, une population qui sert les dsigner comme membres dune catgorie gnrale (la nation, la couleur de la peau) alors quils ne sidentifient plus elle ; et un milieu dappartenance professionnel dans lequel - avec leurs caractristiques culturelles spcifiques- ils ont du mal se faire accepter totalement. Ainsi se retrouvent-ils en lutte permanente avec eux-mmes, constatant de faon cruelle que lappartenance qui leur est reconnue par les autres ne tient compte ni de leur capacit rflexive aigu, ni de leur art de la distanciation consomm, ni de leur travail inlassable sur eux-mmes. Derrire la figure strotype quils tentent dpouser en tous lieux, ils risquent constamment dtre trahis par la prsence de cet autre rejet en eux dont ils ne parviennent jamais matriser pleinement lauthentique expression. Par leurs attitudes et comportements, les Convertis montrent que lassimilation culturelle nest jamais pleinement atteinte mais aussi que lethnicit correspond non
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pas un tat mais un processus de construction sociale. Face ces cinq stratgies identitaires, lexprience du travail en contextes multiculturels fait apparatre lutopie de la figure jadis idalise -notamment dans les firmes multinationales- du cadre africain affranchi de son identit, du cadre qui serait parfaitement mallable, et qui ne serait, en somme, quune sorte de prcipit stable des diffrentes cultures quil a travers au fil de temps et des diffrents postes quil a occups au sein des entreprises. Dans cette perspective, quelques enseignements ressortent de la rflexion prcdente autour des managers et cadres africains amens depuis fort longtemps dvelopper des stratgies leur permettant de vivre et de travailler en contextes multiculturels, de produire un varit de rponses et de comportements face aux questions et aux situations souvent paradoxales dans lesquelles ils voluent notamment au sein des entreprises multiculturelles. lheure actuelle, le problme le plus grave pour lAfrique - face la mondialisation et au chocs quelquefois trop violents des modles que celle-ci accentue - est de trouver la bonne voie de sortie des impasses du multiculturalisme (Mutabazi E., 2002) et de lambigut des modles contradictoires avec lesquels la grande majorit de ses dirigeants et cadres sont obligs doprer des bricolages identitaires, afin de pouvoir rpondre quotidiennement aux exigences de la vie sociale au sein de leurs communauts dappartenance, et celles souvent opposes du travail au sein des entreprises locales manages loccidentale. Compte tenu des problmes organisationnels et humains qui en dcoulent, lAfrique gagnerait davantage sappuyer sur le fonds culturel et le modle circulatoire largement partags par ses habitants dans plusieurs pays ; un potentiel de ressources, de qualits et de comptences dveloppes tout au long de lhistoire de ce continent par ses communauts suite aux migrations et aux fuites de guerres, aux changes et cooprations entre les peuples africains. Ce potentiel de comptences partages sest galement dvelopp au travers de leur exprience, sommes toutes galement commune, de la domination par les pays occidentaux. Ralis au travers de nombreuses tapes de lhistoire de ce continent (esclavagisme, colonisation, indpendance, mise en place des Rpubliques, coopration avec lOccident, coup dtats militaires, conflits ethniques, cooprations dans le cadre de grands projets financs et coordonns par les experts de bailleurs de fonds internationaux...), lenrichissement culturel mutuel des communauts africaines se poursuit aujourdhui au travers de la mobilit de leurs membres au sein des entreprises multinationales, des changes et des visites rgulires entre familles de clans ou communauts spares quelquefois depuis plus dun sicle. Cette
histoire commune ainsi que les expriences partages ont fortement marqu les mentalits africaines par de l la diversit des communauts mais sans toutefois la supprimer. Une certaine cosmogonie commune existe chez les Musulmans et les Catholiques, au Sahel comme lEquateur, lEst et comme lOuest, des rgions pourtant gographiquement et conomiquement trs diffrentes. Par del les conflits et les bouleversements politiques souvent mdiatiss, louverture et la tolrance relles existent entre ces religions qui coexistent sans que leurs fidles en viennent striper pour cause de leurs diffrences. Il nest ni rare ni choquant en Afrique de voir un catholique accompagner son voisin musulman la mosque ou vice et versa, ni de les retrouver ensemble dans un temple vaudou ou autour dune mme table lors des ftes familiales ou villageoises. Plutt que de cder aux chantres de la division des peuples, des cultures ou des religions diffrentes, cest sur ce fonds culturel et managrial commun que lAfrique peut se construire politiquement et conomiquement, mieux valoriser ses ressources par la solidarit cultive et entretenue lintrieur de toutes les communauts de diffrentes . Au niveau des administrations et des institutions publiques, le clanisme devrait laisser place linterculturalit au sein des entreprises locales, et le multiculturalisme, la complmentarit et au partenariat pour sortir de lambigut, et mieux tirer partie des rapports avec les partenaires des autres cultures et continents.
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Audit social et responsabilit sociale dentreprise : cas dune PME Florence NOGUERA
Audit social et responsabilit sociale dentreprise : cas dune PME

Florence Noguera
Matre de Confrences Universit Montpellier 1 florence.noguera@univ-montp1.fr
a Responsabilit Sociale dEntreprise a t inscrite par le Conseil de Lisbonne en mars 2000, au premier rang des priorits publiques. La Commission Europenne dfinie le 18 juillet 2001 dans le Livre Vert, intitul Promouvoir un cadre europen pour la responsabilit sociale des entreprises , la responsabilit sociale dentreprise comme lintgration volontaire des proccupations sociales et cologiques des entreprises leurs activits commerciales et leurs relations avec leurs parties prenantes. Cette notion est lie lapplication du concept de dveloppement durable, qui signifie quune entreprise doit non seulement se soucier de sa croissance et de sa rentabilit, mais aussi de ses impacts environnementaux et sociaux. Elle doit aussi tre plus attentive aux demandes de ses stakeholders, cest--dire aux proccupations et aux attentes de ses parties prenantes : actionnaires, managers, employs, clients, fournisseurs, partenaires sociaux Certaines normes (Norme ISO 14001, norme Social accountability) et un grand nombre de textes europens introduisent le concept de dveloppement durable ou lun de ses aspects au travers de normes de qualit, scurit, environnement. Pour beaucoup dentreprises, les enjeux de la responsabilit sociale dentreprise se prsentent comme un ensemble de contraintes (renforcement des normes financires, de qualit, de scurit, de sant au travail, de pressions des ONG, de rgles de comptition internationales) qui obligent les entreprises de nouvelles exigences de reporting. Pour dautres, la responsabilit socitale et le dveloppement durable comptent parmi les faons de mieux matriser leur image, leur risque, mais galement de crer de la valeur et de dgager des axes dopportunits stratgiques. Quelle que soit la stratgie adopte, pour lessentiel, la RSE nest aujourdhui approprie que par de grandes entreprises. En effet, les entreprises cotes ont lobligation de publier les rapports sociaux et environnementaux, respectant des normes de reporting communes telles que la loi sur les nouvelles rgulations conomiques (NRE) ou les indicateurs de la Global Reporting Initiative (GRI). Elles prsentent dsormais annuellement un rapport environnemental et social souvent qualifi de rapport de dveloppement durable . Ce rapport prsente leur vision et leur stratgie, en matire de dveloppement durable, leur gouvernance, leur systme de management et enfin des indicateurs sociaux et environnementaux prendre en considration. Les informations sociales relvent traditionnellement de la gestion des ressources humaines : les effectifs, lorganisation du temps de travail, les relations professionnelles, les rmunrations, les conditions dhygine et de scurit, la formation, lemploi des travailleurs handicaps, lgalit hommes-femmes et sur les uvres sociales. Sur le plan environnemental, il doit tre prcis la consommation des matires premires et nergtiques, la consommation des ressources en eau, et les mesures
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prise pour limiter les atteintes lquilibre biologique, aux milieux naturels, aux espces animales et vgtales protges A linverse les PME rencontrent de nombreux obstacles : Quelles motivations ? Quels moyens ? Quels outils et dispositifs ? De quels indicateurs de RSE et de dveloppement de la performance durable une PME pourrait-elle se doter ? Quels indicateurs de performance conomiques, environnementaux et socitaux peuton mobiliser ? Peut-on traduire la responsabilit sociale dentreprise dans le systme de contrle interne de lentreprise ? Quelle peut-tre lintgration de lensemble des diffrents systmes de contrle et dindicateurs de performance conomiques, environnementaux et sociaux, dans le cadre dune dmarche stratgique ? Pour rpondre ce questionnement, cette recherche sappuie sur ltude du cas dune PME de 55 personnes, appartenant au secteur agro-alimentaire. La proposition avance est que les indicateurs de management des activits et des performances peuvent permettre de raliser un audit du systme dinformations de lentreprise et peuvent tre utiliss comme rfrentiels dvaluation pour dfinir les objectifs conomiques, sociaux et environnementaux de leurs activits, produits et services atteindre dans le cadre de la responsabilit sociale dentreprise et le management durable dune PME.
Dailleurs, les pouvoirs publics, des rseaux dentreprises, des ONG ont, depuis quelques annes, ouvert la rflexion et produit les premiers outils spcifiquement ddis la RSE dans les PME. Une campagne de sensibilisation a t lance par la Commission europenne (guide, rpertoire de bonnes pratiques, colloques) et on recense dj un certain nombre doutils de diagnostic ou de management dans plusieurs pays europens.
2. Prsentation de ltude exploratoire conduite auprs dune PME du secteur de lagroalimentaire

Pour tudier les indicateurs explicatifs de dveloppement durable, nous prsentons les rsultats dune tude sur le reprage des indicateurs ralise au sein dune PME et nous nous attacherons proposer une nomenclature par familles dindicateurs et un tableau de bord socio-conomique pour le pilotage des indicateurs de dveloppement durable au sein dune PME. Cette tude approfondie conduite de 2000 2001 avait pour objectif de faire un audit et de mesurer le dveloppement durable suite la mise en place dune nouvelle organisation du travail. Aprs avoir prsent les propositions de recherche, nous proposons dutiliser le modle dintervention socio-conomique comme approche possible pour mesurer lengagement dune PME dans une dmarche de RSE. Les propositions de recherche Il est possible de formuler une srie de propositions de recherche permettant de mesurer lengagement dune PME dans une dmarche de RSE. Proposition 1 : la mthode socio-conomique peut permettre de traduire la responsabilit sociale dentreprise dans le systme de gestion interne de lentreprise. Proposition 2 : il est possible de faire un audit de lengagement dans la RSE dans les tableaux de bord socio-conomique oprationnels des managers. Proposition 3 : le tableau de bord socio-conomique intgrant la fois des indicateurs qualitatifs, quantitatifs et financiers doit permettre dtre plus proactif. Proposition 4 : le tableau de bord socio-conomique est un outil de pilotage et de management de la performance au service de la RSE et du dveloppement durable de lentreprise. Proposition 5 : le tableau de bord socio-conomique donne une vision stratgique de lorganisation et de
1. Mener une politique socialement responsable : un enjeu fort de modernisation et de dveloppement des PME-TPE.
Au moins trois raisons ncessitent que les PME-TPE simpliquent dans des dmarches de RSE : 1. Au sein de lUnion Europenne, 99,8% des 20 millions dentreprises recenses emploient moins de 250 personnes et 93% sont des micro entreprises (moins de 10 personnes). 2. Le dveloppement, la crdibilit et la russite de la Responsabilit Sociale des Entreprises dpend donc, en bonne partie, de sa prise en compte par les PME. 3. Plus encore, lapplication au management dentreprise des principes du dveloppement durable (responsabilit, logique projet, approche sur le long terme, prvention, transparence, concertation, etc.) doit fortement contribuer la modernisation du management des PME-TPE et par consquent leur dveloppement. Les PME-TPE souvent fournisseuses de produits et de services pour les grandes entreprises sont confrontes de manire croissante la ncessit de rpondre certaines questions, sinon prouver quelles oprent selon certains critres de responsabilit.
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son dveloppement en permettant de mesurer et piloter priodiquement les indicateurs de la RSE.
3. Lintgration de la RSE dans le pilotage interne : les apports de lapproche socio-conomique pour les PME-TPE
La mthodologie de recherche adopte est une mthode de type recherche-intervention (Argyris et Schn, 1978). Le mode opratoire de la recherche sinscrit dans le cadre de la mthodologie de lintervention socio-conomique (Savall et Zardet, 2004). Lexprimentation concerne une entreprise de lagroalimentaire spcialise dans la fabrication de ptisseries industrielles qui comporte un effectif moyen 55 personnes. La mthode retenue a t celle de lapproche socio-conomique ou la mthode dite des cots-performances cachs (Savall et Zardet, 1987). Elle consiste intgrer davantage les dimensions sociales et conomiques dans le systme de gestion et le pilotage interne de lentreprise.
3.1 - Mthode de lanalyse socio-conomique

La mthode de calcul des cots-performances cachs, ou pertes de valeur ajoute, se fonde sur lanalyse des carts entre le fonctionnement attendu dnomm orthofonctionnement et le fonctionnement rel. Lobjectif est de mettre en relief les dysfonctionnements et leurs effets, cest--dire les rgulations mises en uvre pour faire face ces problmes. Il sagit dvaluer les rserves potentielles defficacit dune entreprise ou dune organisation, dun dpartement, dun service, en mesurant lenveloppe des pertes de valeur ajoute, cest--dire le cot des rgulations des dysfonctionnements. Les cots cachs fournissent un ordre de grandeur sur le volume maximum de ressources que lon peut rcuprer si lentreprise rduit ses dysfonctionnements. La mthode des cots cachs est centre sur la valorisation par les diffrents acteurs de lentreprise des effets qualitatifs, quantitatifs et financiers des dgradations repres au travers de six domaines, qui modlise la performance sociale : conditions de travail, organisation du travail, communication-coordination-concertation, gestion du temps, formation intgre et mise en uvre stratgique. Afin de mesurer les cots engendrs par la rgulation des dysfonctionnements, les dysfonctionnements lmentaires sont regroups en cinq indicateurs : absentisme, accidents du travail, la rotation du personnel (indicateurs sociaux), dfauts de qualit (directs sur biens et services), carts de productivit directe, ou sous-productivit directe (indicateurs conomiques).
Pour remdier aux dysfonctionnements, lentreprise consomme des produits et des activits humaines. Ces quantits consommes sont values partir des cots effectivement supports par lentreprise. Les temps humains sont valoriss la contribution horaire la marge sur cots variables ou contribution horaire la valeur ajoute variable. Cet indicateur synthtique de la cration de valeur conomique dans une organisation est gale au rapport de la marge sur cots variables sur le nombre dheures attendues de travail par an (quivalent temps plein), la marge sur cots variables tant gale la diffrence entre le chiffre daffaires et les charges variables avec le niveau de lactivit (Savall et Zardet, 1995, 1998). Les dysfonctionnements sont ensuite valoriss conomiquement laide de six composants : les sursalaires, les surconsommations, les surtemps, les non-productions, la non cration de potentiel et les risques. On valorise les temps humains en carts de salaires (sursalaires), lorsquune activit est ralise par une autre personne titulaire dune fonction mieux rmunre que celle qui devrait lassumer, ou lorsque des salaires sont verss des personnes absentes. Les surconsommations sont values financirement partir des cots dachats ou cots unitaires effectivement supports par lentreprise. Les surtemps correspondent des activits de rgulation (par exemple refaire un travail), alors que la non production est une absence dactivit ou un arrt du travail provoqu par un dysfonctionnement (une panne machine par exemple). Cette valorisation laide des composants permet dvaluer en termes conomiques le montant de valeur ajoute variable perdue sur lanne de rfrence de ltude.
3.2 - Rsultats de ltude exploratoire au sein dune PME du secteur de lagroalimentaire

Le protocole de recherche a permis dtudier lintgration de la RSE et du dveloppement durable dans le pilotage interne de lentreprise, de reprer les indicateurs de dveloppement durable et dtudier les conditions dintgration de ces indicateurs de dveloppement durable dans la stratgie de lentreprise travers les tableaux de bord stratgiques. Le mode opratoire de la recherche sest droul selon les tapes suivantes : - Des entretiens semi-directifs ont t mens auprs de lensemble des membres de la direction et de lencadrement de lentreprise. Au total quinze entretiens dune heure ont t raliss. Les entretiens ont consist identifier les axes et les objectifs stratgiques, collecter les indicateurs existants pour le pilotage de la zone de responsabilit, dfinir la nature de lindicateur : qualitatif (q), quantitatif (Q), financier (f), prciser le degr dutilisation de lindicateur (indicateur matris, indicateur matris, cration dune esquisse dindicateur, absence dindicateur), dterminer la
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priodicit du pilotage : hebdomadaire, mensuel, trimestriel, semestriel, annuel. Le recueil des donnes a t complt par lanalyse de documents tels que le bilan annuel, rapports spcifiques, compte-rendu de groupe de projet, etc.). Les donnes recueillies ont permis dtablir une nomenclature par famille dindicateurs et de reprer les indicateurs de dveloppement durable. Nous prsentons ci-dessous la nomenclature par famille dindicateurs qualitatifs, quantitatifs et financiers de la RSE et du dveloppement durable, telle quelle a t conue dans le cadre de cette recherche-intervention, ainsi quune extrait du tableau de bord socio-conomique mis en place auprs des managers de cette entreprise. Ce tableau de bord (page de droite) socio-conomique prsente lensemble des indicateurs qualitatifs, quantitatifs et financiers de pilotage de la RSE et du dveloppement durable dfinis par les managers de cette entreprise. Ce tableau de bord socio-conomique permet de servir la mise en place de la RSE et du dveloppement durable dans les PME sous deux angles :
Il sensibilise les managers limportance des indicateurs portant sur la performance sociale et non exclusivement sur la performance conomique. Par exemple, pilotage du plan de formation, des comptences oprationnelles, pilotage sur la lgislation sur le temps de travail. Il sensibilise galement les managers limportance des indicateurs qualitatifs et de long terme sur la performance durable. Doter dun tel tableau de bord, les managers sont sensibiliss la fois aux rsultats immdiats qui se traduisent par une augmentation des gains de productivit, de lefficacit, de la comptitivit, de la rentabilit, mais galement la cration de potentiel (rsultats futurs), ce qui est le propre de la RSE et du dveloppement durable.
Nomenclature par famille d'indicateurs Source : Rapport de recherche ISEOR entreprise de ptisseries industrielles, valuation, 2000
Produits dexploitation Charges dexploitation Qualitproductivit-dlais
Investissements immatriels et matriels
Chiffre d'affaires France Chiffre d'affaires Export Marge brute d'exploitation Trsorerie et tarification Consommation matires Transports Suivi du personnel (intrimaires, heures supplmentaires) Contribution la marge sur cots variables Rduction des cots cachs Bactriologie - Hygine Apparence - Texture - Got produits Rgularit Dlais de livraison - livraisons partielles - refus commandes litiges Productivit fabrication Taux de pannes - Dlais d'intervention March - Salons - Carnet de commande Potentiel humain Technologie - Maintenance - Matriel Produits Mise en uvre stratgique
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Tableau de bord socio-conomique Rapport de recherche ISEOR - entreprise de ptisseries industrielles, valuation, 2000 Pilotage des indicateurs de dveloppement durable
Nature (1)
Libell de l'indicateur
q Q
Degr d'utili sation (2)
Pilotage (3)
1. Produits et charges dexploitation

1. Evolution mensuelle du chiffre d'affaires (France) 2. Evolution mensuelle de la part de chiffre d'affaires par client (France) 3. Evolution du nombre de nouveaux clients (Export) 4. Evolution du chiffre d'affaires par client international (Export) 5. Prix de revient par produits 6. Evolution de la contribution horaire la marge sur cot variable
x x x x x x __ __
x x x x
x x x
x x x
x x x x
x __ __ __ __ __ x x x x x x x x x
2. Qualit
7. Arrts machines et cots des pannes (NP, ST,) 8. Rendement par machine et cause des volutions 9. Evolution des cots cachs lis aux dfauts de qualit (supplmentaire et supprim) 10. Evolution des cots cachs lis aux carts de productivit directe (supplmentaire et supprim) 11. Pilotage du rendement par quipe (quantit par heure et par personnes) 12. Pilotage des procdures, consignes, modes opratoires 13. Nombre de rclamations par types de clients et/ou par type d'anomalies et note qualit des produits 14. Evolution du dlai de livraison client (date de livraison - date de commande en jours)
x x x x
__ __
3. Suivi clients
x x __ __
Lgende Tableau de bord Nature des indicateurs : q - qualitatif Q - quantitatif f - financier

x x
4. Investissements immatriels
15. Evolution des cots cachs lis l'absentisme (supplmentaire et supprim) 16. Evolution des cots cachs lis la rotation du personnel (supplmentaire et supprim) 17. Evolution des cots cachs lis aux accidents du travail (supplmentaire et supprim) 18. Note d'hygine gnrale l'ensemble de l'entreprise 19. Pilotage conomique de la bactriologie et de l'hygine 20. Pilotage du plan de formation avec date des formations, personnes concernes et horaires (classe par thmes) 21. Formation interne 22. Pilotage des comptences oprationnelles 23. Pilotage de la lgislation sur le temps de travail (lgal, ARTT,) 24. Pilotage du plan d'actions dveloppement.
__ __ __ x x x x x x __ __ x __ x
x x x x x x
Degr dutilisation de lindicateur : bonne matrise indicateur matris cration dune esquisse dindicateur absence dindicateur Priodicit du pilotage : hebdomadaire (1) mensuel (2) trimestriel (3) semestriel (4) annuel (5).
x x x x x x x
__
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Conclusion
Cette communication sest efforce dapporter des lments de rponses la question de lintgration de lensemble des diffrents systmes de contrle et dindicateurs de RSE et de performance durable dans le cadre dune dmarche stratgique au sein dune PME ? Pour rpondre ce questionnement, cette recherche sest appuye sur ltude du cas dune PME de 55 personnes, appartenant au secteur agro-alimentaire. Afin dtudier la problmatique de lintgration du dveloppement durable dans le pilotage interne de lentreprise, nous avons mobilis une dmarche de recherche-intervention, portant sur la mise en place de lapproche socio-conomique dans lentreprise tudie. Cette tude approfondie, conduite de 2000 2001 avait pour objectif de faire un audit et de mesurer le dveloppement durable suite la mise en place dune nouvelle organisation du travail. Elle montre que les managers et plus gnralement les salaris peuvent contribuer activement une dmarche de reporting de la RSE au travers des tableaux de bord socio-conomique. La RSE constitue alors un enjeu fort de renforcement du dialogue social dans les PME.
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La contagion RSE dans la distribution : le rle du partenariat ONG/entreprises Valrie PAONE - Diana MANGALAGIU
La contagion RSE dans la distribution : le rle du partenariat ONG/entreprises

Valrie Paone1
CNAM, Paris Ngocia, Paris Planet-Finance vpaone@negocia.fr / vpaone@planetfinance.org
Introduction
La responsabilit sociale de lentreprise (RSE) postule que performance financire et performance sociale sont compatibles, voire synergiques. Elle prend selon les contraintes du secteur dactivits, des formes et des rponses diffrentes de la part des firmes. Nombre de socits transnationales qui affichent leur conversion plus ou moins rcente une forme de responsabilit sociale, soulvent critiques et scepticisme. Mais celles qui souhaitent conserver leurs distances sont juges encore plus ngativement. La RSE qui repose sur une adhsion volontaire, est devenue en quelques annes le modle de gestion sur lequel stalonne toute entreprise adhrant ou non ses principes. Elle merge aussi comme le modle socital auquel se rfrent les parties prenantes considres comme lun des facteurs majeurs ces adhsions. Le concept des parties prenantes qui fait lobjet de nombreuses thories (normatives, prescriptives, descriptives) sest largi lensemble des acteurs pouvant avoir une influence sur la vie de lentreprise. Les Organisations Non Gouvernementales (ONG) sont un de ces acteurs. Les ONG, aprs avoir t un lment de contre-pouvoir de la socit civile envers les entreprises, jouent aujourdhui un rle prpondrant et interne dans les mthodes et la performance sociale des entreprises. Si ces relations sont souvent analyses comme antagonistes voire conflictuelles3, elles se sont pourtant multiplies. Entreprises et ONG, dont nous dfinirons le statut dans cet article, cherchent trouver des voies de collaboration. Les ONG sont aujourdhui impliques dans les dmarches RSE de nombreuses multinationales (Total, Lafarge, Accor, Auchan, Carrefour). Nous nous intressons aux relations des entreprises du secteur de la distribution avec les ONG. Ce secteur fortement expos aux risques humains, sociaux et cologiques est aujourdhui particulirement actif dans ses relations avec les ONG travers diffrents types de partenariats. Prsent sur tous les continents sources et cibles, la distribution est, selon une tude dInsight Investment (fonds dinvestissement responsable anglo-saxon), depuis 2003, le secteur le plus engag et le plus efficace dans ses dmarches RSE.
Diana Mangalagiu2
Economie et Marchs Internationaux Reims Management School Institute for Scientific Interchange Turin, Italie diana.mangalagiu@reims-ms.fr / diana@isi.it
CCIP 8, avenue de la porte de Champerret, 75537 Paris Cedex, Tl. 06 82 15 12 50. Reims Management School, 59, rue Pierre Taittinger, BP 302, 51061 Reims Cedex, Tl. 03 26 77 46 08, Fax. 03 26 04 69 63. Rapport de lORSE 2005 remis au Ministre de la Jeunesse, des Sports et de la Vie Associative : Partenariats stratgiques : ONG/Entreprises.
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Dans cet article, notre point de dpart reconstitue les objectifs respectifs des entreprises et des ONG pour se lancer dans des partenariats. Nous montrons que, d la tension cre par la divergence des attentes et des objectifs respectifs des deux types dacteurs, le systme sest mancip et propag dans tout le secteur de la distribution, dans les pays dvelopps mais aussi sur les continents mergents travers les rseaux en front et en back-office des firmes. Nous mettons en avant, travers ltude de cas de Carrefour, premier acteur franais engag dans une collaboration avec une ONG, la FIDH4, les mcanismes structurels propres de la distribution et les effets recherchs et aussi les effets involontaires de la mise en place de ce partenariat. Nous avanons que, par un phnomne de contagion, la distribution a provoqu la mise en place des partenariats entre firmes et ONG dans dautres secteurs. Nous dressons une cartographie des rseaux de partenariats internationaux entre distributeurs et ONG dans les pays mergents. Nous identifions chronologiquement autres acteurs ayant suivi cette dmarche et analysons la nature et les effets de leurs partenariats avec les ONG. Notre travail sappuie sur une recherche terrain ainsi que sur de rapports et documents officiels lis nos activits de recherche et professionnelles. Cet article est structur comme suit. Nous prsentons brivement lvolution de la RSE et le cadre thorique dans laquelle elle sinscrit, puis nous nous intressons aux partenariats entre lconomie sociale et les entreprises. Nous dveloppons ensuite ltude du cas Carrefour et de son partenariat avec la FIDH, en dcrivant lhistorique de la dmarche RSE de Carrefour et de son partenariat avec lONG. Nous analysons les mcanismes de contagion en termes de RSE vers les rseaux de Carrefour impactant tout le secteur de la distribution franaise et internationale ainsi que lmancipation et linversement du systme. Enfin, nous nous intressons aux rseaux de partenariats internationaux entre distributeurs et ONG dans les pays mergents.
- llargissement du concept de parties prenantes et des groupes concerns ; - le poids et linfluence globalise (conomique, financire et sociale) que les entreprises ont acquis par des fusions-acquisitions gnralises dans les annes 90 ; - la recherche du mode de rgulation globale des entreprises le plus adapt (lgislatif vs. autorgulation). Cette approche connatra deux tapes fondatrices. Le concept de parties prenantes finira par stendre au-del des seuls actionnaires, lensemble des groupes pouvant avoir une influence sur la vie de lentreprise. Le concept dune responsabilit sociale, fonde sur une triple dimension (conomique, sociale et environnementale) sera dict par le Global Compact de lONU en 2000 et par la Commission Europenne (CE) en 2001. Lmergence de transnationales fait aussi basculer la responsabilit individuelle de lentrepreneur vers celle de lentreprise. Selon les thories conomiques classiques, la seule responsabilit dune firme est de faire du profit (Friedman, 1963). Selon Hallis (1930), lentreprise est cre selon des actes lgaux et a des objectifs prcis qui limitent sa responsabilit. De ce fait, seule la responsabilit juridique lui est applicable. Demander aux entreprises de sortir de leur nature conomique, en leur donnant une responsabilit hors de leur comptence, serait un danger court et long terme (Hayek, 1962). Pour Rawls (1971) et French (1979), cest lintention qui cre la responsabilit. Ces intentions se traduisent dans les discours et la qualit des rponses des entreprises concernant leur responsabilit. Les enjeux et les parties prenantes ne sont pas dfinis priori, mais varient selon le secteur et la stratgie de lentreprise. Ainsi les arrangements contractuels laisss la firme et ses co-contractants offrent une structure lintrieur de laquelle les membres cooprent ou dterminent un mcanisme (qui peut conduire) un changement de loi. (Davis et North, 1970). Cest prcisment parce que la RSE laisse insatisfait un certain nombre dinterrogations et dacteurs en termes de choix des responsabilits et de rpartition des cots et des bnfices, quun glissement sest effectu vers la nature et la qualit de la rponse de responsabilit sociale et vers la performance sociale comme indicateurs des intentions initiales. Les contours et objectifs de la RSE suscitent une controverse qui sexerce sur deux aspects majeurs. Le premier est li aux motivations de la firme perues comme opportunistes ou comme une mode managriale voue disparatre (Midler, 1986). Le second est li aux actions et aux consquences observables, juges
1. RSE et performance sociale

Si les annes 80 et 90 ont t domines par les fusionsacquisitions, la cration doligopoles et par le paradigme de la valeur actionnariale (Bauchet, 2003), les dernires annes ont relanc la rflexion sur le rle et la responsabilit de lentreprise. Lentreprise devenue transnationale consomme des ressources de toute nature, en quantit de plus en plus importante. En atteignant des tailles et des poids conomiques jusquici ingals, les entreprises sont en mesure de profiter leur environnement direct et indirect mais aussi de lui nuire. Lapproche RSE enracine cette responsabilit travers trois lments :
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Fdration Internationale des Droits de lHomme.
peu efficaces. Mais in fine, les intentions des firmes sont des lments constitutifs de la divergence et de la propagation actuelle de la RSE.
en accdant de nouvelles ressources financires (ENA 2004). Ladhsion des firmes la RSE, puis les partenariats bilatraux avec les ONG, rendent finalement ces deux acteurs captifs de leur dmarche respective et commune et ce pour des raisons identiques : le risque de rputation li lobligation de moyens et de rsultat. Le statut de lONG joue un rle dterminant dans le partenariat et la volont de sa prennit entre les deux acteurs. Car si lentreprise doit faire face aux marchs financiers pour sa prennit, lONG doit faire face aux bailleurs de fonds publics et privs et de plus en plus au grand public. Si les ONG et les firmes ont des objectifs initiaux diffrents, dans la RSE elles doivent grer cette divergence qui semble chapper aux deux types dacteurs et crer son propre systme. Pour Frederick (1994), ladhsion volontaire des principes de responsabilit est plus avantageuse pour lentreprise quune intervention des pouvoirs ou instances juridiques. En allant dans le sens des parties prenantes et en optimisant les aspects normatifs, prescriptifs et descriptifs (Donaldson et Preston, 1995) quimpose la RSE, la firme bnficierait dune croissance et dune profitabilit dynamises. Cette dmarche permettrait en outre de baisser le seuil de critique sociale envers lentreprise et de rduire le risque de rputation. Nous pensons justement que cest leffet inverse qui sest produit.
2. Rapprochement ONG - entreprises

Les ONG internationales ou locales dnoncent rgulirement les agissements des multinationales. Ce phnomne de dnonciation saccentue en raison de la frquente diversit des opinions au sein dune mme ONG, rendant peu prvisibles les conflits et les campagnes au niveau local ou national. Les entreprises se trouvent donc dans une position dlicate car elles courent le risque de se voir confrontes une menace permanente de boycott de la part des ONG si leurs pratiques sont juges prjudiciables pour lenvironnement ou la socit. Aprs Seveso et Bhopal, le dbat public porte sur les responsabilits environnementales. Mais les scandales financiers, humains et sociaux qui suivent ainsi que leurs rpercussions largissent le champ de responsabilit envisag. Ils favoriseront lapproche largie des parties prenantes (Clarkson, 1991) et leur influence sur le risque de rputation et les risques financiers qui lui sont lis. Cest rapidement que les firmes se sont tournes vers les ONG internationales. Les objectifs initiaux des firmes dans la mise en place de ces collaborations taient de tmoigner de leur engagement concret dans des pratiques responsables mais aussi den valider laction et la mise en uvre par un acteur indpendant et lgitim dans un domaine de comptence identifi. Immdiatement, les critiques envers les firmes mais aussi envers les ONG comme label humanitaire, ont port sur lamlioration dimage et laffranchissement pour un cot global faible vis--vis des contre-pouvoirs traditionnels. Les ONG, en rponse aux critiques, afin de prserver leur statut dindpendance et dintgrit, ont accru le degr dexigence envers les firmes dans leurs mthodes et leur engagement RSE. Le mouvement qui rapproche ces deux acteurs aux proccupations a priori loignes nest dailleurs pas univoque : les ONG manifestent un intrt grandissant pour les entreprises, quelles considrent juste titre comme des acteurs essentiels du dveloppement durable. Selon lenqute ralise en 2002 par Man-Com Consulting5, 57 % des contacts entreprises/ONG seraient nous linitiative des associations, 40 % rsulteraient dinitiatives conjointes et 3 % seulement dune initiative propre lentreprise. Les ONG voient dans ces partenariats un moyen de faire avancer leur cause et de faire montre dune attitude cooprative, tout
3. RSE et distribution : de lpiphnomne la rfrence

La RSE oblige (adhsion) ou incite (prvention) repenser les modes opratoires entre les diffrents acteurs, parfois en les contrariant. Elle peut rendre les mcanismes de la transaction bilatralement dpendants, solidaires voire responsables. Elle peut ncessiter des investissements spcifiques et durables, la complexit et lincertitude lie une dfaillance dun soustraitant ncessitent une adaptation permanente. La frquence et la nature de la transaction sont dterminantes dans la coopration et sa prennit. En essayant de comprendre pourquoi et comment la RSE a pu devenir si rapidement la rfrence tacite ou explicite des firmes, en dehors des contingences identifies, nous avons tudi les entreprises et les secteurs qui avaient entrepris une dmarche RSE pionnire. Nous avons constat que des entreprises comme
5
Cf. Man-Com Consulting, Ltat des rapports ONG et entreprises, rapport 2002. Cette tude, ralise auprs de 400 ONG, est la plus importante mene ce jour.
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Lafarge et Siemens, trs en avance dans leur dmarche RSE (en 19756 respectivement en 1984), interagissaient avec un nombre trs limit dacteurs en back et frontoffice. Contrairement elles, les entreprises du secteur de la distribution sont contraintes la fois en back-office par les spcificits de la production et la taille du rseau dont elles dpendent et en front-office par linstabilit du consommateur et de la capitalisation boursire ainsi que par des taux dexposition journalier et annuel sans comparaison7 avec les autres secteurs. En back-office, la dynamique propage par les rseaux de sous-traitance via les concurrents, modifie le rapport de force entre donneurs dordres et fournisseurs et trouve de nouveaux relais de croissance linternational. Nous avanons que ce sont les caractristiques particulires de la distribution qui rendent cette dynamique contagieuse et quelle contraint les acteurs directs et indirects amliorer le niveau de qualit des rponses.
ration de la responsabilit du donneur dordre. La FIDH travaille en collaboration avec les fournisseurs quelle assiste pour la mise niveau des exigences. Mais la FIDH joue aussi un rle de juge et partie en modrant Carrefour et en incluant dans la Charte, une priode dengagement de six mois minimum et dobligations de Carrefour envers ses fournisseurs dans cet apprentissage. Rapidement, les premiers effets se font ressentir (voir fig. 1). Lintroduction des impratifs RSE ce niveau de la chane de production cre un second type deffet, car il existe des zones de chevauchement entre les diffrents distributeurs. Travaillant avec les mmes groupes dindustriels, parfois dans les mmes usines et avec les mmes agents commerciaux, la confidentialit ne peut tre que partielle. La dmarche RSE de Carrefour commence tre connue par le bouche-oreille des systmes de production mais aussi par les diffrences de position entre les ONG. Les ONG sengageant dans un partenariat avec les entreprises attendent une relle intgration du projet dans la stratgie RSE de lentreprise. Au fur et mesure de leurs expriences, les ONG prcisent leurs conditions pour la mise en place des partenariats. La FIDH attend de Carrefour un engagement global dans la lutte contre le travail des enfants, dans la lutte pour lensemble des droits fondamentaux du travail, le respect des normes internationales de lOIT et de lONU, la non-rcupration commerciale du partenariat, de se soumettre un mcanisme de contrle indpendant, de se soumettre in fine la sanction de la publicit et de fournir une aide dans le renforcement de la capacit daction des acteurs locaux. Plusieurs syndicats franais soulignent que les engagements de Carrefour vis--vis de la FIDH concernant le travail des enfants sont moins protecteurs que les Conventions de lOIT10.
Figure 1 : Interactions en back-office de lentreprise Carrefour
4. De la dmarche RSE contrle la contagion

Ces dernires annes, plusieurs tudes ont analys les interactions entre lconomie sociale et la RSE en sappuyant sur le cas du partenariat entre Carrefour et la FIDH (Bcheur et Bensebaa 2004, ENA 2004, Verger et White 2004). Dans lanalyse de ce partenariat, nous nous intressons aux effets pervers auxquels les deux acteurs sont soumis et nous mettons en perspective lmancipation partielle du phnomne et lcart entre les objectifs initiaux de Carrefour et de la FIDH et les rsultats. Carrefour lance la dynamique En 1995, Carrefour demande laide de la FIDH en vue de tenir ses engagements en matire de respect des droits de lHomme. En 1996, le dialogue entre lentreprise et lONG dbouche sur un accord et en 1997 une Charte dengagement, faisant rfrence aux conventions de lOIT,8 destine ses sous-traitants est mise en place. Cette Charte, portant sur le travail des enfants9 et sur de nouvelles conditions dacceptabilit et de maintien des contrats, est distribue tous les fournisseurs de Carrefour. Elle est la rfrence qui sert et pose les conditions du contrat entre le sous-traitant et le Groupe. Afin de mettre en uvre ces engagements, Carrefour et la FIDH crent Infans, une association de droit franais ayant pour vocation lvaluation des risques sociaux, la ralisation de contrles inopins et lidentification des ONG locales capables de superviser lexcution de linitiative Carrefour sur le terrain. Trs rapidement, il devient vident que la Charte ne peut pas tre pas un outil de contraintes unilatrales, permettant un drfrencement abusif des fournisseurs ainsi quune exon266
IMPERATIFS RSE
Carrefour
ONG C
FOURNISSEURS C
Lafarge, premire entreprise mondiale de ciment (15Md de de CA en 2003, 75 000 employs dans le monde, 800 carrires et 2 000 sites de production), sest engage dans la RSE en 1975. Carrefour : 3 milliards de transactions par an en front-office. Office International du Travail. Demande du respect de la loi locale (par exemple, 14 ans et maximum 48 heures travailles par semaine). ONG et entreprises, des mariages durables et dangereux , La Dcroissance, avril 2005.
7 8 9
10
Propagation de la RSE En 1996, la Fdration du Commerce et de la Distribution (FCD) est mise au courrant par Carrefour de sa dmarche RSE. Les autres acteurs franais de la distribution lapprennent par le back-office des fournisseurs quils partagent avec Carrefour. Par mimtisme ou opposition, chaque distributeur se positionne en ayant ses propres exigences ou non, rendant plus complexe la cohrence dun front commun des distributeurs. Ces diffrences dexigences posent des problmes en termes dhtrognit des demandes envers les fournisseurs dont une partie est commune plusieurs distributeurs, en France et ltranger. La confusion nat de la multiplicit des codes de conduite. Aux dires des fournisseurs, la diversit des codes de conduite que leur imposent leurs clients (Gap, Levis, Carrefour) fait quil leur serait impossible de mettre en oeuvre lensemble de leurs obligations, celles-ci pouvant mme devenir contradictoires (ENA 2004). Les exigences sont transmises travers des codes ou incluses dans des cahiers des charges et diffuses travers les rseaux dagents, de sous-traitants et de fournisseurs. Cette dynamique ainsi qu linitiative Clause Sociale de lOMC dtermine en France en 1998 ladhsion des grands distributeurs franais (Leclerc, Auchan, Monoprix, Cora, Casino), fdrs par la FCD, la Charte du commerce durable. Il sagit dune adhsion volontaire qui se veut le code dontologique11 des distributeurs franais intgrant des points jugs sensibles et actuels.
Le premier effet recherch est un back-office plus homogne qui touche les rseaux de manire recentre et commune (voir fig. 2). Mais les effets involontaires apparaissent immdiatement. Dune part, on assiste un phnomne de contagion vers les fournisseurs des entreprises de distribution qui trs rapidement dpasse les frontires du secteur. Dautre part, on assiste une la multiplication des partenariats entre distributeurs des pays dvelopps et des ONG locales (en Afrique, Asie et Amrique du Sud), ce qui enclenche une comptition entre les ONG internationales et les ONG locales. Ainsi se nouent des relations entre entreprises et ONG dune grande diversit. Dans le tableau 1, nous prsentons quelques exemples de tels partenariats, dans la distribution et hors distribution, en mettant en vidence la nature et les effets locaux dans des pays mergents de la mise en place de ces partenariats. Ces partenariats portent souvent sur la dimension sociale du dveloppement durable, sur llaboration et lapplication de codes et de chartes dengagement en matire de RSE, sur la mise en place de labels attestant des conditions sociales de fabrication dun produit et sur des activits commerciales conjointes.
11
Code dontologique : vise rassurer sur un standard minimum garanti par la profession et bnficier du soutien de ce corps en cas de problme.
Figure 2 : back-office, tape 2 (voir Paone et Mangalagiu 2006 pour lensemble des tapes)
IMPERATIFS RSE
Carrefour
ONG
FOURNISSEURS
FOURNISSEURS C
FCD
ONG X ONG Y
A,B,C, D, E
D1
D2
D3
D4
D5 DX
FOURNISSEURS X,Y ,Z D& F ONG A, B,C
DY
267
Tableau 1 : exemples de partenariats entreprises / ONG dans des pays mergents
Partenariat
CASINO / AMNESTY Droits Humains Audits sociaux Chartes ASIE, AFRIQUE
LAFARGE / TRANSPARENCY Programme Intgrit et transparence
SUEZ / ESSOR Accs eau potable Dveloppement local AMERIQUE DU SUD, AFRIQUE
TOTAL / PRO-NATURA Dveloppement durable et participatif Communauts locales AFRIQUE AMERIQUE DU SUD
Domaine et actions du partenariat
MONOPRIX / MAX HAVELAAR Commerce quitable Environnement
AFRIQUE
Localisation
AFRIQUE AMERIQUE DU SUD, ASIE
Conclusions et perspectives
La distribution, secteur toujours en dveloppement et notamment dans les pays mergents, offre un terrain particulirement riche pour comprendre la dynamique de la RSE. En retraant la chronologie des dmarches que lengagement de Carrefour et de FIDH a initi, le rle du secteur de la distribution dans le phnomne de diffusion de la RSE nous semble indniable. La distribution est un acteur conomique puissant reli la fragilit de rseaux exponentiels en back et front-office. Ce phnomne de contagion et la divergence entre la dmarche initiale dun acteur opportuniste et ses effets inattendus y trouvent des relais de croissance qui lui permettent de smanciper. La dmarche RSE engage par les entreprises de grande distribution, qui a suscit tant de scepticisme et critique, a plusieurs effets majeurs. Afin dviter une raction forte des marchs, les entreprises sont contraintes de rechercher les systmes et les actions les plus efficaces, dautant plus que les cots des assurances couvrant ce type de risques sont de plus en plus levs. Ces effets ont eu pour consquence de lancer une surenchre lexigence et la performance sociale entre entreprises, voire galement entre ONG. Cette tendance est renforce par la structuration et la convergence des normes de certification et des agences dvaluation de la capitalisation des entreprises. Alors que la RSE parat ses dtracteurs un moyen dchapper une juridiction plus forte et un risque de rputation, elle parat avoir cr un systme plus contraignant et assez rapidement peu matrisable et peu matris. La qualit de la rponse sociale est amene samliorer sous la pression de plus en plus homogne des marchs financiers, des parties prenantes et de lintrt rciproque des entreprises et des ONG.
268
Cette dmarche issue dune divergence des objectifs initiaux a aussi gnr pour les deux types dacteurs une ncessit de collaboration et une logique damlioration dont le risque de rputation est le dnominateur commun. Mais elle a aussi cr, par la structure des rseaux, une contagion de la RSE dans et hors circuits de distribution. Ce secteur tant lui-mme un des plus influents dans les changes commerciaux mondiaux, il est autant sous lobservation des consommateurs, que des autres secteurs, qui dpendent parfois de lui. Il nous semble que la RSE est amene continuer se propager plus ou moins fortement vers les pays mergents notamment par les rseaux de back-office. La suite de nos travaux porte pus spcifiquement sur la diffusion de la RSE vers les multinationales des pays mergents.
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De la responsabilit sociale de lentreprise (RSE) la responsabilit sociale de lemploy (RSe) : une gestion risque de la relation demploi Christiane PAREZ-CLOAREC - Michel LE BERRE
De la responsabilit sociale de lentreprise (RSE) la responsabilit sociale de lemploy (RSe) : une gestion risque de la relation demploi
Christiane Parez-Cloarec,
DRH et Doctorante Universit Pierre Mends France, Grenoble christiane.parez-cloarec@upmf-grenoble.fr
Introduction
La rationalit conomique et financire ne serait plus le seul critre dcisionnel utilis par les managers. Le mot thique (ethos dsigne le comportement juste) soulve de nouvelles ; questions relatives au march, au capital, au salariat, ou aux relations existantes entre les entreprises partenaires. Par ailleurs, la conception de Kant, Fais aux autres ce que tu voudrais quils te fassent , place la rflexion thique entre les deux ples opposs de lidalisme et de lutilitarisme. Dun ct, lidal thique de justice est recherch. De lautre, lutilitarisme tire la vise thique vers le bas et la dvoie dans des considrations matrielles. La libert suppose la conscience et donc la responsabilit. Cette dernire implique un engagement. En droit romain, la responsabilit (respondere : rpondre une sollicitation) signifie rpondre de la crance dautrui et tre en mesure dassumer les consquences de ses dcisions et actions concrtes. La responsabilit sociale de lentreprise (RSE) implique ds lors une liaison entre lconomique et lthique (Nol, 2005). Au plan individuel, la garantie des salaires et lextension du superprivilge illustrent cette responsabilit de lentreprise. Cependant, bien plus, le fait dassumer cette responsabilit devient un lment constitutif de lengagement professionnel des dirigeants et des managers. Dans le domaine de la gestion des ressources humaines des enjeux de responsabilit sociale apparaissent. Un groupe profitable (ex : ST Micro ou Hewlett Packard) peutil se permettre de mener des oprations de restructuration conduisant la fermeture de certains de ses sites, de licencier des centaines de salaris ? Oui, selon la nouvelle jurisprudence franaise de la Cour de Cassation (14 janvier 2006). Dans la doctrine librale, lentreprise se voit confier lobjectif de la ralisation dun profit maximum. La main invisible du march assure loptimum de prosprit conomique. Le libralisme individualiste fait partie, selon quil est prsent dune manire optimiste (Adam Smith), inquitante (Tocqueville), incompatible avec le dterminisme (Durkheim), des modes de coordination refuss par les organisations notamment tayloriennes. Laffirmation de Durkheim, selon laquelle le changement social ne saurait tre le fruit dinnovations individuelles, est certes discutable. En effet, que viennent changer, soit le march et la demande des clients, soit la technologie disponible, alors le paradigme dominant-domin tabli, notamment celui des organisations industrielles, se dplace vers lautonomie individuelle laquelle notre poque attache de nouvelles vertus. Si la globalisation (Torres, 2000) traduit simultanment une dilatation spatiale et une contrac271
Michel Le Berre,
Professeur des Universits (avec la collaboration de) Universit Pierre Mends France, Grenoble michel.leberre@upmf-grenoble.fr
tion temporelle , alors une multiplicit de rseaux individuels stimule une nouvelle dynamique intrapreneuriale. Cette dernire pousse lexternalisation des expertises valorises par les nouveaux marchs mergents. En effet, ces experts, volontaires ou contraints, choisissent de proposer leurs comptences sur le march des services. Tel est le cas des indpendants, des free lance, du portage salarial. De lintrapreneuriat lentrepreneuriat, les propositions de cration demplois indpendants se multiplient (Beaucourt et Louart, 2003). Lobservation du contexte de travail (1) contribue retracer lvolution des notions de subordination industrielle et de responsabilit sociale (1.1) et illustrer cette volution contemporaine de la RSE vers la RSe (1.2) au travers de lintrapreneuriat (1.3). Une zone de congruence (2) est discernable partir de la multiplication des formes de relation demploi (2.1). Elle est confirme par lexemple du portage (2.2). Et elle revalorise le concept dentrepreneuriat (2.3). La dformation des contours des entreprises et des activits accentue donc la distinction entre les salaris et les cadres autonomes dans ou hors de lentreprise. Ainsi, nous pouvons constater que la responsabilit sociale de lentreprise (RSE) glisse vers les individus qui assument leur propre responsabilit sociale des employs (RSe).
lindustrialisation, une main duvre qualifie rare. Cr pour assurer une certaine harmonie sociale, ce systme donnait aussi les moyens de contrler lespace social et le temps hors travail des hommes : vie sociale comportant lusage des piscine, bibliothque, jardin denfants, cole mixte, centre dapprentissage, thtre, protections sociales, etc. Lentreprise communautaire rpondait aux besoins dune communaut. Dune manire gnrale, en droit du travail franais, le travail nest pas une marchandise. Le droit social sest dvelopp pour rpondre un double objectif : confier lentreprise la direction dune force de travail et protger le salari. Le contrat de travail ne rentre donc pas dans la typologie des contrats commerciaux, ce nest pas non plus un contrat dentreprise. On nchange pas du travail contre de largent, mais on dfinit des droits et des obligations dans le cadre dune relation purement personnelle (intuitu personnae) marque par la confiance et qui dfinit un mode de relation entre une personne dirigeante et une autre dirige dans le cadre du travail demand. Le contrat de travail se dfinit alors comme un engagement synallagmatique dune personne travailler pour le compte et sous la subordination dune autre personne, moyennant un salaire. Ce contrat permet, au seul employeur, de contrler la comptence, la performance et le potentiel du salari. Lorganisation de cette relation personnelle de travail repose sur une notion prcise : le lien de subordination. Cette situation, o la subordination est apparue comme substitut de la dpossession, a connu des volutions lies des raisons conomiques et sociologiques. Elle permet au salari dtre protg du risque dentreprise (Supiot, 1998). Le pouvoir de direction est une ressource et une contrainte, invisible, intgre, lgitime et se transforme en une convention (Rojot, 2003). Ds que la perception des caractristiques du pouvoir change, la convention autorise la modification des frontires de lemploi.
1. La relation demploi : de la subordination industrielle lintrapreneuriat

1.1 - La subordination industrielle
Rappelons que le contrat de louage, prvu par le code Civil au XIXe sicle, nassurait aucune garantie lgale. Il conduisait le salari changer souvent de place en se louant, provoquant ainsi des interruptions dactivit (Cornu, 2005). Le travail revt une forme plutt individualiste. Une comparaison entre les socits traditionnelles et les socits modernes avances aide comprendre comment cette reprsentation a volu travers le temps (Braudel, 1985). Le dveloppement du salariat et le mythe de lentreprise-providence conduit, dans les activits industrielles une recherche de scurit professionnelle. Lintrt individuel est transcend au profit dune performance collective et dun destin commun, qui sappellera plus tard la culture dentreprise. Dans cette logique, on peut comprendre la RSE comme une promesse de lentreprise - mre protectrice - faite aux salaris de ne pas choisir lefficacit conomique au dtriment de la garantie demploi. Les entrepreneurs trouvaient dans ces pratiques, le moyen dattirer et de stabiliser dans le contexte de
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1.2 - Les lments de lvolution de la relation demploi

Ces changements prennent ralit sur le terrain et interrogent les critres juridiques de la subordination. On peut en particulier citer trois domaines de la mtamorphose du pouvoir : laugmentation des acteurs du contrle, lautonomie du salari et le recul de la centralisation. Lentreprise o le jeu social se jouait entre employeurs et employs, o les compromis internes simposaient tous, a d souvrir et les exigences de la socit lont pntre (Galambaud, 2005). Le jeu social se pratique aujourdhui plusieurs : actionnaires, clients, fournis-
seurs, etc. Les collectivits locales sinvitent aussi directement la table des dbats (conflit HP, 2005). Lacclration des changements concurrentiels sur les marchs, limprvisibilit de la conjoncture, les volutions rapides de la technologie ncessitent que le lien entre lentreprise et ses salaris soit toujours plus souple et puisse tre redfini, sinon remis en cause, tout moment. Ce modle demploi conduit un dcouplage de plus en plus fort entre le noyau dur des organisations (cadres dirigeants et core business) et les personnels qui nen font pas partie. En matire de contrle des activits, les entreprises, par opportunisme, adoptent un pilotage court terme ax sur la comptitivit de dveloppement de la performance, de lemployabilit et du co-investissement. Laccord sur la formation professionnelle (5 mai 2004) revalorise la responsabilit du salari lgard de ses comptences : Laccord a pour objectif de permettre chaque salari dtre acteur de son volution professionnelle (). Les moyens mis disposition par laccord doivent permettre chaque salari dtre en mesure dlaborer et de mettre en uvre un projet professionnel qui tienne compte non seulement des besoins en qualification de son entreprise, ou plus gnralement de ceux du monde conomique, mais aussi de sa propre ambition de dvelopper ses connaissances, ses comptences et ses aptitudes professionnelles . Elles rencontrent des obstacles objectifs la mise en uvre de ce nouvel accord (Source AFNOR Dcembre 2005) : remplacement des salaris qui partent en formation, entretien de professionnalisation dlgu aux managers souvent en surcharge de travail, gestion par les comptences qui se traduit par un clatement des certitudes et des dfinitions. Si la comptence, dpendante du comportement des acteurs, est bien attache la personne, ce nest donc pas lentreprise qui en est propritaire. Or, les formations dans lentreprise restent dcides selon les besoins de lentreprise. partir dun certain niveau de formation, les professionnels nacceptent pas la dpendance et portent leurs comptences ailleurs sils se sentent troitement contrls. Il leur faut tre reconnus, jugs utiles, comptents, cratifs. La reconnaissance au travail (Jobert, 2000) exige une certaine autonomie. Ainsi Decy et Rian (1985), considrent, dans la thorie de lauto-dtermination que les individus ont trois besoins inns : la relation, la comptence et lautonomie. Recherchant lautonomie, le salari nignore pas, au fond de lui, quen acceptant un contrat il a dlibrment alin une partie de sa libert. Quant lemployeur, il voudrait contrler les procdures et les gestes professionnels, mais il nignore pas que la production dpend aussi des initiatives et des bricolages autonomes des travailleurs, source de perfectionnement et dinventivit.
Cest pour cette raison, que lune des conceptions de la productivit passe par la valorisation de lautonomie des salaris, assortie de faons. En effet, lautonomie renvoie la libert de lacteur dans un cadre bien dlimit, dans des rgles quil a assimiles, sans pour autant prciser qui a dfini les dites rgles. Les nouvelles figures de lautonomie prsentent de nouvelles caractristiques collectives, quanalyse Zarifian (1999). Lautonomie prescrite est dans une large mesure une affaire dquipe. Elle ne passe pas par lisolement, lautarcie, mais au contraire par la mise en rseau et la coopration. Le salari ne peut faire ce quil veut non pas parce que nul ne le voit ou ninterfre avec son action, mais parce quil fait prvaloir son point de vue dans une concertation. Il gagne la coopration ceux dont il dpend (htro-autonomie). On ne revient donc nullement lartisan seul matre bord dans son atelier, mais une autonomie doublement ngocie, la fois lintrieur des quipes et entre quipes. Cette autonomie ngocie constitue lun des maillons du nouveau professionnalisme. Dcentralisant les lieux de dcision, lcart observ entre le travail prescrit et le travail rel manifeste la prsence humaine , la part dindividualit et de crativit de la personne, son caractre irrductible aux procdures et aux machines, ses comptences, son intelligence au travail (Clot, 1995). A linverse, la souffrance au travail (Dejours, 1998) saccrot lorsque la reconnaissance et lautonomie dun travailleur samenuisent. Lautonomie assigne au cur de lorganisation du travail est devenue un credo dans les discours (Chatzis, 1999). Lautonomie comme cart au travail prescrit na de consistance que si le travail est effectivement lobjet de prescriptions. Elle est impose, assigne par lorganisation du travail. Bernard Ibal, ancien vice-prsident de la CFTC, crit : La dpendance ancienne de lexcutant tend ainsi vers une autonomie de responsabilit ; la gestion par projet casse les organigrammes fixes et les quipes prennes. () si ce ntait la subordination du salari lemployeur, qui se fait douloureusement ressentir (), le salari deviendrait peu peu un travailleur indpendant. . Le travailleur autonome sengage aussi envers une autre personne, son client, effectuer un travail matriel ou lui fournir un service moyennant un prix que le client promet de dfrayer. Il opte pour un positionnement tourn vers le client . Pour cet acteur, le service rendu et la responsabilit du professionnel sont au centre du lien juridique. Lintroduction de la logique marchande dans lorganisation (Bouchez, 2003) dnature et affaiblit la nature mme du lien salarial cest--dire celle de la subordination. On est face un travailleur ni subordonn ni indpendant. Linterrogation de P. Auvergnon (2003) prend
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tout son sens : on est pass du XIXe au XXe sicle, du contrat la loi, du contrat au statut. Irait-on au dbut du XXIe sicle, en sens inverse ? Autrement dit, irait-on de la RSE la RSe ? Au total, une obligation de rsultats en qualit et quantit se substitue lobligation de moyens de la relation subordonne et protectrice.
1.3 Lintrapreneuriat
Lintrapreneuriat comprend un apprentissage et une appropriation dun tat desprit entrepreneurial et dune dynamique daction (Basso, 2004). La notion dintrapreneuriat apparat au milieu des annes 70 en Sude. Elle est propose par les fondateurs du groupe de consultants Foresight qui ont cre en 1974 lcole des Intrapreneurs. Pinchot (1985) a introduit le mot intrapreneurship dans la littrature de sciences de gestion (traduit en franais par intrapreneuriat ). Lintrapreneuriat se dfinit tant partir du processus (la mise en uvre dune innovation) qu partir de son rsultat tangible (linnovation) (Basso, 2004 ; Carrier, 2000). Il est la mise en uvre dune innovation par un employ, un groupe demploys ou tout individu travaillant sous le contrle de lentreprise . Les principaux objectifs ici sont la dynamisation des ressources humaines, faisant du management un acteur de changement et dencouragement linnovation pour identifier de nouvelles sources de croissance et valoriser les prises de risques auprs de salaris. Lintrapreneuriat rend lorganisation souple, adaptable et ractive et constitue une faon dintroduire une nouvelle culture dentreprise axe sur lautonomie et la responsabilit. Basso et Legrain (La Tribune du 24 fvrier 2005) distinguent et illustrent cinq modles intrapreneuriaux franais, bass sur des pratiques spcifiques de dlgation et de responsabilisation des acteurs : - le modle de lenclave , entit ddie (par exemple la cellule business innovation dEDF), - le modle de lacquisition apprenante , - le fonds de capital risque-interne qui permet de capter les innovations, dveloppe par Air Liquide, - le modle du bouturage ou essaimage qui permet de valoriser vers lextrieur certaines activits tout en conservant un lien : le CEA est un exemple du genre avec comme figure de proue lentreprise Soitec, - le modle de la dissmination o une quipe est charge de promouvoir les valeurs entrepreneuriales au sein de lentreprise : cest ce que propose Gaz de France, - le modle de limprgnation o est revendique une forte culture entrepreneuriale : chez lOral aucune structure spciale nen est charge.
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Dans lintrapreneuriat se combinent donc la logique dexploitation du mtier de base (activit du gestionnaire) et celle de lexploration de nouveaux territoires (lentrepreneur). Lintrapreneur agit au sein dune entit dj existante, alors quau contraire, lentrepreneur cre sa propre organisation. La diffrence tient au lien de subordination juridique et hirarchique : Cest le pouvoir de commandement de lemployeur (ordres, directives) sur lintrapreneur . Il reste salari, rendant des comptes et pouvant tre sanctionn pour manquement ses obligations. La direction et le contrle effectif du travail sont les lments dcisifs du lien de subordination. Cependant, mme dans un contexte dautonomie totale et dabsence de sanctions en cas dchec, ce ne sont pas tous les employs qui intraprennent . Certains dentre eux sont en effet disposs le faire mme en absence dautonomie alors que dautres prfreraient la quitude dun emploi strictement encadr. Lintrapreneur est un salari ayant le profil de lentrepreneur (attributs personnels et caractristiques psychologiques) et une conduite entrepreneuriale (Beaucourt et Louart, 2000). Pour Pinchot (1985) lintrapreneur excute[r] nimporte quelle tche ncessaire au succs [du] projet, sans tenir compte de [la] description de poste . Les intrapreneurs mnent des missions complexes et ont la possibilit de se comporter comme sils craient leur propre affaire lintrieur de lentreprise. Leurs units daction sont du mme ordre que des quipes de projet, mais avec un degr de libert encore plus grand. Ils sont associs avec linitiative locale. Ils sont encourags lessaimage. Les questions relatives au niveau de dlgation, de responsabilisation et dautonomie deviennent alors fondamentales et discriminantes. Le discours managrial des entreprises fait de plus en plus souvent la part belle au dveloppement de lautonomie. La rfrence explicite la discipline et lobissance du salari, rfrence juridique traduite par le lien de subordination du contrat de travail, sestompe. Le droit sefface devant une conception plus souple, celle dune rfrence auto proclame lautonomie du collaborateur adhrant aux stratgies de lentreprise.
2. Une congruence de lintrapreneuriat et de lentrepreneuriat

Dans cette dissociation de lconomique et du social, cest le contrat social entre lentreprise et la socit qui est remis en cause. Ceci est confirm par les enqutes publies sur la marchandisation du travail et limplication au travail (cf : Le Monde du 3 janvier 2006). Dun ct, les entreprises multiplient les discours fdrateurs. Elles attendent des employs quils fassent de lentreprise et de leur emploi une composante de leur identit.
Fortement motivs, porteurs dambitions et de projets personnels, les salaris doivent tre prts adhrer aux principes et valeurs proposs unilatralement par lentreprise. De lautre ct, les faits montrent laffaiblissement des engagements de lentreprise envers ces mmes salaris.
dpendance au prix parfois dune reconstruction trs subjective de ce qui est lgitime Le contrat psychologique complte la thorie des contrats implicites en insistant sur les aspects qualitatifs du contrat de travail (Rousseau, 1989 ; Guest, 2002 ; Guerrero, 2004 ; Coyle-Shapiro 2004). Il se dfinit comme les attentes en matire dobligations rciproques de lemploy et de lorganisation . Contrat non crit, il na aucun caractre juridique, il rsulte seulement de promesses perues individuellement comme telles par les deux parties. Dans cette situation, la relation demploi et limplication psychologique, fondes sur la thorie des ressources et des comptences, se compliquent pour passer dun univers du prescrit collectivement un univers du ngociable individuellement. Lindividu est amen raliser un travail dactualisation du risque comptences pour rester comptitif sur le march du travail et des services. Ceci renvoie la notion demployabilit, concept n la fin des annes 1980. Il sagit dun double rapport entre lindividu dot de comptences et son employeur, et entre ce couple et ltat du march sur un territoire un moment donn. A des repres fournis sur les cinquante dernires annes par le contrat de travail dure indtermine, tentent de se substituer de nouveaux repres qui ne sont pas assurs par le lien de subordination. Nous ne sommes pas confronts une crise de la valeur travail, mais du lien entre le salari et son employeur qui garantissait une scurit en contrepartie dun abandon de certains pans de sa libert (Gazier, 2003). Le nouveau contrat prvoit quant lui plus de libert contre une responsabilit accrue de sa propre employabilit. Ainsi, ces capacits de pro activit adaptative et dautonomie daction rpondent aux besoins des organisations modernes. Ltude europenne de LabHo, (2004) insiste sur les consquences auxquelles les personnes doivent faire face : cest lindividu qui est le responsable de sa propre orientation et de lutilisation des moyens mis disposition dans lentreprise. Les individus adhrent dailleurs assez cette ide, qui accompagne une sorte dmancipation gnrale de la soumission librement consentie Et pourtant tre acteur ne va pas de soi . Les entreprises et les collaborateurs sont contraints des efforts permanents dajustement et dadaptation au march et la recherche de la rentabilit court terme. Ils sinscrivent dans une logique de rversibilit des choix o le dtachement, labsence dancrage fabriquent un individu la recherche perptuelle de lui-mme offrant ds lors un terreau trs propice au travail flexible. Lentreprise elle-mme devient contingente ds lors que le salari acquiert une autonomie daction et une capa275
2.1 - Une diversit des formes dengagement contractuel

La classification des contrats en vigueur dans le monde du travail, dcrite par Le Berre et Castagnos (2003) dcrit lampleur mais aussi la variabilit des engagements contractuels pour faire face aux variations dactivit (quantitatives et qualitatives) en jouant sur laffectation des salaris en place : - un noyau stable de lentreprise compos de Contrats Dure Indtermine, - un premier priphrique compos des CDD, stages et temps partiels, - un deuxime priphrique rserv lintrim, la soustraitance, le travail indpendant. Les salaris, dont la prsence interne nest donc plus indispensable au fonctionnement de lorganisation, sont confronts au phnomne dexternalisation par lequel les entreprises dlguent leurs fonctions priphriques des prestataires extrieurs. Les entreprises, globalement, abandonnent les parcours de carrire, les systmes de promotion, les garanties de progression salariale. Lentreprise est devenue elle-mme un march pour ses propres salaris. Chacun est invit prendre en main son devenir en saisissant les opportunits du march interne ou externe. La transformation des structures de la population active (tertiairisation), lorganisation du travail, la faon dont lentreprise exige lemployabilit de ses employs, la dliquescence du lien de subordination et le dveloppement de lindividualisme participent et contribuent la structuration mentale des salaris et aux attentes implicites et explicites de leur vie professionnelle. Ainsi, les relations de travail voluent avec les nouveaux contextes conomiques des entreprises. Cette volution est accompagne de modifications de la relation demploi, tendue lensemble des aspects du travail ngociations explicites et rgulations implicites ; elle comporte trois dimensions essentielles, lchange entre temps de travail et de non travail, les qualifications exiges (et obtenues), la relation entre salaire et performance . C. Argyris incite lanalyse des aspects implicites de la relation (concept n aux tats-Unis dans les annes 60) et inscrit au premier plan les consquences du contrat psychologique mettant en scne dun ct lindividu, de lautre lorganisation. Le salari a constamment envie doublier sa situation de
cit spanouir hors de lorganisation. Les rgles sociales nationales, europennes ou internationales, ne permettent pas de matriser ces transformations. Le contexte de globalisation et dinternalisation dplace les lieux de pouvoir et lgitime le passage au travailleur indpendant.
2.2 - Lexemple du portage salarial

Plusieurs lments caractrisent le statut du travailleur indpendant. Il est propritaire de ses instruments de travail. Il est son compte et supporte seul les risques de son activit et de son employabilit. Il ne travaille pas dans le cadre dun service organis et sous le contrle dune autorit hirarchique. Les raisons conomiques, notamment le dveloppement de rseaux de travailleurs indpendants dans la sous-traitance et la distribution (concession, franchise) crent cependant des situations de dpendance et le dveloppement du salariat dans des professions traditionnellement indpendantes fait voluer le statut. Le portage et lintrapreneuriat sont des modalits dentrepreneuriat. Les deux termes se recoupent bien des gards et la relation demploi prsente de nombreuses similitudes. Lexpression de portage salarial renvoie au terme porter ; une personne (socit ou association) porte une autre (une personne physique) pour lui permettre dagir et de travailler. Par exemple, un indpendant, non immatricul au rgime des travailleurs indpendants, trouve une mission de conseil accomplir. Il va ngocier seul le prix de son travail avec lentreprise cliente qui offre la mission. Comme lgalement il ne peut pas prsenter une facture, la socit de portage le fera pour lui : elle facturera la prestation au client, reversera les honoraires au consultant quon appelle port , sous forme de salaires aprs avoir dduit les charges sociales, patronales et salariales correspondantes et le montant de sa commission. Le port sassure ainsi une rmunration proportionnelle aux affaires gagnes et sexonre de la marge dune socit de conseil. Les professionnels disposant dexpertise (communication, ressources humaines, informatique, ingnierie financire) utilisent de plus en plus ces formules qui allient autonomie, htronomie (ou htro autonomie), scurit administrative et les avantages du statut salari. Une tude de la Fondation Europenne pour lamlioration des conditions de vie et de travail rvle que 25 % des jeunes qui entrent dans la vie active prfreraient tre leur compte. Cest le cas galement pour 20 % des salaris en gnral avec des motivations spcifiques chez les cadres. En ce sens, lincertitude peut tre soit subie, soit assume. Concrtement, les donnes chiffres suivantes sont susceptibles dillustrer limportance de ce phnomne la fois en marge et en croissante constante. De 1980
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2002, lindustrie franaise (source : Banque de France), a perdu plus de 1,5 millions demplois. Dans le mme temps, lvolution du recours aux prestataires extrieurs des entreprises (Insee, avril 2004) na cess de crotre et varie de 20 65 % selon les fonctions. Paralllement, en 2004 (Insee, janvier 2005) les crations dentreprises ont augment de 12,5 % par rapport 2003. Il se cre dsormais plus de 220 000 entreprises par an (source : La Tribune du 28/11/2005). Parmi les entreprises nouvelles, 83 % se crent sans autre emploi que celui de son crateur. Elles sont cres en partie par danciens salaris de grandes entreprises, avec des modalits juridiques spcifiques reliant ces crateurs leur base dorigine (essaimage, start-up externe) ou avec des modalits de dpart permettant de devenir professionnels autonomes avant une ventuelle cration dentreprise. Cette activit de professionnels autonomes via le portage salarial augmente de 50 % tous les ans et concerne plus de 30 000 cadres (le terme de cadre est employ ici de manire gnrique recouvrant toute personne possdant des comptences professionnelles reconnues de ce niveau par les conventions collectives), contrats dure indtermine (CDI) ou dtermine (CDD) confondus, (source : Entreprises et Carrires n 747, 2005). Selon la Fdration Nationale du Portage Salarial (FNEPS), 15 000 cadres sont ports en CDI, une formule qui permet de tester la viabilit du march avant de se lancer en solo (63 % de ces cadres ont lintention de crer leur entreprise). Ces crations correspondent aux besoins des entreprises, soucieuses de bnficier des comptences dexpert temps partiel et de manire flexible et sans avoir besoin de les embaucher. Cette ralit, encore minoritaire, est mise en exergue aujourdhui par les mdias, les politiques, les chercheurs et les praticiens, comme tant une volution de la socit post-industrielle ou post fordiste. Le tableau I (page suivante) dresse une liste des qualits, btie partir de la revue de littrature, de lentrepreneur port et de lintrapreneur : la zone de congruence apparat en caractre italique. Le portage salarial peut senvisager comme une nouvelle forme de salariat ou un modle dindpendance protge, une troisime voie entre le salari traditionnel et le statut dindpendant. Il sengage tre comptitif, professionnel et autonome. Le portage salarial, lment dune nouvelle organisation productive, facteur de modification des relations de travail, favorise la cration dentreprise ou permet de dpasser les rigidits perues comme telles du salariat et du code du travail. Ds lors, la capacit dentrepreneur lintrieur de lentreprise est aussi celle du salari autonome ou port qui vend ses comptences. Dans un environnement dautonomie, les employs sont supposs prendre des initiatives et, partant, des risques. Carrier (1997, 2000) a montr que le degr dautonomie
reste cependant un facteur de diffrenciation entre lentrepreneur et lintrapreneur.
2.3 - Lentrepreneuriat
Lentrepreneuriat, thme central aux Sciences de Gestion (Boissin, Castagnos, Guieu, 2005), reprsente la capacit pour un individu ou une organisation didentifier, dvaluer et de capturer des opportunits de dveloppement sans tenir compte, pour ce faire, de ltat prsent des ressources disponibles (Stevenson, 1990). Lencouragement lentrepreneuriat devient un credo, un esprit dentreprise au cur de lconomie que Schumpeter (1935) dcrit comme la capacit daller seul de lavant celle de ne pas sentir la scurit et la rsistance comme des arguments contraires - le got du risque, le capitalisme reposant sur une mutation constante en dtruisant continuellement ses lments vieillis et en crant continuellement des lments neufs . Selon cette ide, toute recherche dun avantage comptitif suppose de dployer des stratgies entrepreneuriales . Cette assertion est rejointe par Drucker (1984) qui affirme que les entreprises, notamment les grandes, ne peuvent survivre si elles nacquirent pas une vritable comptence dentrepreneur . Par profil entrepreneurial, nous entendons les attributs personnels et les caractristiques psychologiques de
lentrepreneur dans les rles et fonction quil occupe dans des contextes spcifiques. Fayolle (2003, 2004) et Coster (2002) sappuient sur les caractristiques identifies par Cunningham et Lischeron (1991). Enrichie des principaux travaux complmentaires loccasion dun mmoire de DEA, cette structure, est une base de description du profil de lentrepreneur prsente comme un tre extraordinaire, dcouvreur de terra incognita , opportuniste gnial (Steve Jobs : Apple ; Bill Gates : Microsoft ; Serge Kampf : Cap Gemini), identificateur dinnovations dans un contexte par combinaisons de facteurs de production (Schumpeter, 1935), crateur dinnovations (Drucker, 1984 ; Stevenson et Jarillo, 1990 ; Stevenson et Gumpert, 1985 ; Bygrave et Hofer, 1991 ; Bygrave, 1994 ; Burgelman, Sayles, 1987), concrtisateur et gestionnaire (Casson, 1982 ; Bird, 1988 ; Stevenson, Jarillo, Gumpert, 1985 ; Bygrave, Hofer 1991) et ayant prfrence pour des tches prsentant un risque, qui requirent une certaine force mentale , anim par des valeurs cl (volont de sexprimer et de se raliser, besoin dindpendance et de libert, got dentreprendre et de diriger, visionnaire, peu motiv par la seule rcompense financire) et tourn vers le besoin daccomplissement (Mc Clelland 1961). Lentrepreneur cre un avantage concurrentiel grce aux capacits dapprentissage individuel et collectif induits de son comportement douverture et de leader. Il agit au sein dune organisation ou sur les collectifs avec des comportements entrepreneuriaux individuels. La
Tableau 1 Comparaison de deux figures dentrepreneur : lintrapreneur et le port .
Lintrapreneur Subordination, autorit hirarchique
Le port Autonomie et avantages du statut de salari Soumission lautorit des clients
Absence de risques financiers personnels, licenciement Autonomie prescrite Une responsabilit dans la recherche et laboutissement des projets - Cration, innovation et gestion - Lieux de travail pluriels et temps de travail variables - Adaptation et interaction avec son milieu - Travail en quipe ou non Une obligation de rsultat - Soumission lautorit du march - Dcision personnelle - Rentabilit court terme
Risque financiers personnels Autonomie choisie et indpendance Une responsabilit dans la recherche et laboutissement des contrats commerciaux - Cration, innovation et gestion - Lieux de travail pluriels et temps de travail variables - Adaptation et interaction avec son milieu - Travail en quipe ou non Une obligation de rsultat - Soumission lautorit du march - Dcision personnelle - Rentabilit court terme
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mouvance, la fluidit des frontires et la transversalit des responsabilits et son corollaire lhtronomie ncessitent pour lorganisation de promouvoir lentrepreneur. Les caractristiques de lentrepreneuriat participent, par analogie et comparaison, structurer le concept dintrapreneuriat et celui de portage et prsentent des arguments pour illustrer le transfert de la responsabilit de la relation demploi, responsabilit sociale de lentreprise, vers les collaborateurs.
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Conclusion
La distinction forte que fait le droit du travail franais entre le contrle sur le rsultat du travail et le contrle du travail lui-mme, qui est cense tracer la frontire entre contrat commercial et contrat de travail, devient tnue. Ainsi, lentrepreneuriat au sein dun rseau est, dun ct impos par les entreprises et dun autre ct recherch par souci dautonomie. Comment associer la flexibilit, qui permet lentreprise de rpondre lvolution rapide du march et la stabilit des emplois ? Le modle capitaliste classique, fonde la performance sur la prcarit des emplois. Lentreprise na de cesse de transfrer les risques sur lemploy, transformant la RSE en responsabilit sociale de lemploy sur son employabilit (RSe). Ds lors, la demande de protection sociale se dplace vers la flexiscurit , terme retenu pour dcrire les relations demplois scandinaves. Le XIXe sicle a vu natre lassurance-maladie, le XXe lassurance-chmage, le XXIe doit crer lassurance formation , selon M. Thry (CEREQ). Cependant, des cadres entrepreneurs ressemblent de plus en plus des professionnels autonomes circulant dune entreprise lautre pour acqurir et vendre leurs comptences en assumant les risques relevant originellement de lentreprise. Ce modle dinspiration patrimoniale semble mme de relever le dfi de lassuranceformaction dans un contexte o la discontinuit de lemploi est devenu un lment consubstantiel de lactivit. La dformation des contours des entreprises et des activits accentuent la distinction entre dune part les salaris traditionnels et les cadres qui bnficient dune autonomie croissante dans latteinte des objectifs de rsultats prvus, et dautre part, les cadres autonomes hors de lentreprise, que lon appelle travailleurs indpendants, consultants (Coquelin L, Reynaud E, 2003). La recomposition de la relation demploi en uvre dans ces contextes spcifiques appelle comparer la nature des contrats psychologiques de ces entrepreneurs.
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RSE et entreprises du secteur social Dominique PATUREL
RSE et entreprise du secteur social

Dominique Paturel
Responsable Coordinatrice Service Social INRA dpaturel@lyon.inra.fr
a modernisation des entreprises a boulevers le paysage socio-comonique depuis 20 ans : dveloppement durable, responsabilit sociale de lentreprise, thique des affaires, autant de notions issues de cette volution. La responsabilit sociale de lEntreprise suppose la recherche dune adquation efficace entre les entreprises et le corps social dans lequel elles oprent. Cela veut dire que lentreprise est encastre socialement et cela est crateur de droits et devoirs. Ainsi quelles le matrisent ou quelles le subissent, les entreprises sont impliques dans la dmarche de la RSE. Il est un secteur o la RSE est importante pour la vie de lentreprise : cest celui des entreprises (ou associations) du secteur social. Elles ont une sensibilit particulire aux valeurs de justice, de solidarit, de respect de la personne humaine. Etre salari dans ce secteur (travailleur social), cest adhrer ces valeurs et simpliquer professionnellement au nom de ces valeurs. Il sagit dactivits de service qui implique une relation permanente lautre. Cette relation peut seffectuer dans une dmarche individuelle ou dans la participation pluridisciplinaire : lobjectif de lintervention est laide la personne ou aux groupes exclus, fragiliss ou en retrait de la sphre de production (y compris lintrieur des entreprises). Le travail social, au cur des problmatiques sociales, est bouscul par les choix dorganisation et de rationalisation mis en place par les dcideurs mais aussi par le changement des clientles et leur faon de formuler leurs plaintes ou leurs demandes. Le travail social se retrouve inluctablement rinterroger ses pratiques et ses valeurs car sa neutralit nexiste pas. La question du sens fait partie intgrante de sa fonction et les travailleurs sociaux ne peuvent pas exercer sans savoir pourquoi ils le font. La souffrance merge lorsque les travailleurs sociaux rencontrent des difficults vis vis des problmatiques de justice sociale. Cest--dire lorsquils se retrouvent dans des pratiques en dsaccord avec les valeurs auxquelles ils croient (finalit du travail social). La confrontation de ces deux logiques dacteurs (les travailleurs sociaux et les gestionnaires) sexpriment travers le rejet de lconomique pour les premiers et laffirmation de la ncessit de la gestion pour les seconds. Une rflexion sur lthique du travail social est imprative pour pouvoir participer aux changements en cours. La question du sens est incontournable : la nature des activits ne peut pas intgrer des variables de performances, de gestion sans que cela sancre dans une
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confrontation entre lconomique et le social. Mettre en uvre une dmarche thique dans les entreprises de ce secteur social est une garantie pour les salaris et les clients. En effet, lentreprise est guide par autre chose que le simple sens du devoir ou un idalisme humaniste ; ses objectifs sinscrivent dans la performance et la rentabilit, mme si la production est un service social . Cependant, le personnel de ce type dentreprise est un partenaire vital pour que celle-ci fonctionne.
rorganiser des modes dorganisation du travail et de la production tendant valoriser la subjectivit des salaris. Ce processus sinscrit dans des nouvelles formes de stratgies dintervention sur les rapports sociaux. Les spcificits du travail social font que la question du sens, des valeurs, de lthique est fondamentale. Coinc entre un dbat post soixante-huitard idologique sur la libert, la prise de pouvoir par un juridisme troit qui cherche tout rglementer et les tentations technicistes des managers, le travail social ne peut qutre bouscul et un peu (beaucoup) dans lobligation dune pratique rflexive. Ressortir les codes de dontologies comme bouclier ou produire des incantations sur les valeurs du travail social sans confrontation aux enjeux politiques et conomique du contexte actuel ne font quactiver le fait que le travail social serait en dehors du march et donc innocent dans ce dbat sur lthique. Le travail social est dabord une exprience humaine et un travail de relation. Les outils du travailleur social sont la parole, la relation et son implication. Son objet dintervention est ltre humain qui lui aussi parle, cre de la relation et simplique dans lchange. Tout cela est incarn pour lun comme pour lautre. Il ne peut tre rduit un agir technique orient vers des fins purement rationnelles. Il ne peut non plus se rduire lapplication de techniques dcoulant dun code de dontologie. En sappuyant sur les conceptions dH. Arendt sur laction et le social, le travail social ne relve pas de la fabrication; cest un agir cratif qui laisse place la nouveaut. Il ny a pas de travail social sil ny a pas concrtement manifestation et formalisation du souci de lautre par lnonciation de valeurs. Les professionnels de ce secteur sinvestissent personnellement (comme sujet) et ont porter une mission avec des impratifs professionnels. Si ce cadre est dvidence pour les travailleurs sociaux, cest pourtant bien au cur de ces deux dimensions (celle du sujet et celle de lacteur) que se fabriquent les savoir faire, les comptences, les expriences de rfrence et la culture porteuse de ces fameuses valeurs donneuses de sens. Le code de dontologie franais des assistants de service social ou le code international sont rdigs en termes gnraux et permettent de fdrer une vision commune. Certes, ils sont peu contraignants et toujours sujets interprtations diverses et varies. Cependant cest un ensemble de valeurs qui sexpriment sous forme de principes daction que la volont autonome met en uvre. Le prambule du code international de dontologie de travail social, adopt en 1976 est le suivant : Le service social n didaux humanitaires religieux et philosophiques, sinspire de la philosophie dmocratique. Il sapplique universellement travailler au bientre des tres humains, mettre en valeur les ressources
Un peu de vocabulaire
Dans ce monde du travail social, il existe un vieux dbat sur morale et thique. Ces deux dfinitions permettent aussi de comprendre lenjeu dadapter lthique au contexte organisationnel et culturel de ce secteur. Ethique et morale renvoient jusquau dbut du XIX la mme dfinition ; Lthymologie dthique vient du grec ethos qui veut dire moralis en latin cest--dire morale. La dfinition du Grand Larousse : - thique : qui concerne la morale; ensemble des principes moraux qui sont la base de la conduite de quelquun - morale : qui concerne les rgles de conduite pratiques dans une socit, en particulier, par rapport aux concept de bien et de mal. La tradition catholique a plutt lusage de la morale et la tradition protestante celle de lthique Lopposition qui se fait aujourdhui entre thique et morale joue un rle de valorisation dun terme (thique) au dtriment de la dvalorisation de lautre (morale). Cette opposition sert moderniser ces entreprises, en les faisant rentrer dans des adaptations, des changements organisationnels plus en rapport avec des objectifs de performance conomique.
Objectif du renouveau du discours sur lthique

Aujourdhui ce renouveau dans le discours sur thique et valeurs du travail social a une fonction identitaire trs importante. Il sagit bien de positionner ce secteur de lintervention sociale dans un vaste march des valeurs humanitaires. Ce ne sont pas les travailleurs sociaux qui sont lorigine de cette recomposition. La vague thique porte par moulte charte dentreprises ou la RSE (responsabilit sociale des entreprises) construit bien de nouveaux attributs certains produits qui seraient plus ou moins humanitaire. Pour le coup, le travail social se trouve embarqu dans ce dbat et il prend son importance quand on sait quil sagit bien de
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qui dans chaque socit, sont susceptibles de rpondre aux aspirations et aux besoins nationaux et internationaux de lindividu ou du groupe, promouvoir la justice sociale. Un tel nonc ne peut quemporter ladhsion des travailleurs sociaux. Il dicte bien des principes daction dont chacun est juge dans son action. Il renvoie un tre humain idal, bon, altruiste, dot dune raison autonome et surtout capable de rendre ses actions conformes sa pense. Si cette forme dthique a pu correspondre au travail social jusquaux annes 1990, il nen ait plus de mme et un certain inconfort transparat face aux problmatiques dexclusion de franges entires de la socit : les travailleurs sociaux vont-ils devenir les gestionnaires de cette exclusion ou seront-ils des agents actifs de lutte contre lexclusion ? 1
un nonc de principe. Laction chappe la seule volont de lindividu et est traverse par de nombreuses contraintes (conomiques, politiques, psycho-sociales). Lthique, dans cette approche, se situe non pas du ct de rponses formules comme des principes daction mais dans une co-construction (dmarche collective, pluridisciplinaire ou duelle) des questions, des problmes que cela soulve et des solutions quils rclament. Cest reconnatre la place de la subjectivit et du coup, de pouvoir lnonc comme telle. Elle introduit du doute et pose lthique du ct de la construction du problme et non de la rponse normative 6. Cette dmarche passe par lchange, le partage avec les pairs et la confrontation dautres pratiques et dautre logiques (dont la logique marchande). Le rle du management est dencadrer, de garder transparent la dmarche et chercher la faire voluer.
Relier attitude et action

B. Bouquet2 pose le questionnement thique du travail social en partant dun constat qui est que les conflits dintrts deviennent conflits de valeurs lorsque lintrt matriel, moral, la scurit, la sant, lintgrit dun sujet entrent en contradiction structurelle ou provisoire avec lintrt tout aussi lgitime dun autre sujet individuel ou collectif . Ce questionnement li la pratique professionnelle du quotidien est travers par les enjeux, les dbats de socit ambiant (galit/quit ; diffrence/diffrenciation ; discrimination positive, diversit/reproduction ; etc). Cette approche rejoint celle de S.Mercier3 quand il crit que lenjeu de la rflexion thique est de trouver un quilibre quand les intrts des parties prenantes ne peuvent se raliser simultanment . Ce dbat sur lthique et son inscription dans une dmarche de RSE pour les entreprises de service humanitaire et/ou social est un besoin pour laborer un cadre de rfrence commun des logiques qui semblent a priori contradictoire. Lintrt rside dans le fait de relier attitude et action. Pour cela, il sagit de faire voluer le concept mme dthique luvre dans ce milieu professionnel quest celui du travail social. Passer dune thique normative (qui dicte des principes) une thique non normative consiste transformer les questions en problmes 4. Il ne sagit pas de rester dans une espce danglisme o le travail social resterait la proclamation dun idal humaniste, cultivant le vague ou invoquerait Le-TravailSocial-qui-est-aux-Cieux 5. A la question que dois-je faire ? , la rponse est quil est ncessaire de prendre en compte linteraction entre soi et le monde dans ses multiples aller-retour. Lthique devient une activit en soi et pas seulement
Conclusion
Le secteur des entreprises du social est un secteur intressant pour exprimenter ce que pourrait donner la RSE dans sa dimension organisationnelle de lthique. Analyser limpact sur la performance de ces dmarches sur des entreprises o la dimension culturelle de rsistance lintroduction de logique gestionnaire est forte, peut tre riche denseignements pour la GRH. Ceci tant, le risque dinstrumentaliser cette dmarche est rel (linstrumentalisation est loin de garantir une meilleure performance), alors garder comme systme de vigilance quelques questions de base est une des faons de savoir si on respecte ou pas cette dmarche : - comment transformer les valeurs poses comme rfrentes en valeur dusage ? - comment sarticulent, se combinent, se priorisent ces valeurs ? - quelles valeurs fondent lintervention sociale dans les rapports sociaux et politiques ? ... et garder prsent quon ne doit pas accepter de dconnecter ce que lon sait faire, de lusage qui peut en tre fait.
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B.BOUQUET : Ethique et travail social - Ed Dunod - Paris 2003 B.BOUQUET : Ethique et travail social - Ed Dunod - Paris 2003 S.MERCIER : lthique dans les entreprises - Ed La dcouverte Paris 1999-2004 C de JONCKHEERE : Valeurs et action dans le travail social - Vie sociale n 4/2003 S.KARSZ : limpossible neutralit du travail social ASH n 2354 B.BOUQUET : Ethique et travail social - Ed Dunod - Paris 2003
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Bibliographie
B. BOUQUET, Ethique et travail social - Ed Dunod Paris 2003. J. IGALENS, JP. GOND, La mesure de la performance sociale de lentreprise, revue de gestion ressources humaines n 50. C DE JONCKHEERE, Valeurs et action dans le travail social - Vie sociale n 4/2003. S. KARSZ, limpossible neutralit du travail social ASH n 2354. S. MERCIER, Institutionnaliser lthique dans les grandes entreprises franaises ? Revue de gestion de ressources humaines n 136. S. MERCIER, lthique dans les entreprises - Ed La Dcouverte-Repres, Paris 1999-2004. R. PEREZ, La gouvernance de lentreprise - Ed La Dcouverte-Repres, Paris 2003.
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Lapprentissage organisationnel de la RSE : le cas dune dmarche QHSE dans le secteur de leau Franois PETIT-Pierre BARET-Daniel BELET
mergence et prennisation dune dmarche socitalement responsable dans les entreprises

Franois Petit
Professeur Groupe Sup de Co La Rochelle petitf@esc-larochelle.fr
Introduction
Depuis la fin des annes 80, de plus en plus dentreprises adoptent des dmarches dites de Dveloppement Durable . Dix ans plus tard, a commenc se gnraliser la notion de Responsabilit Socitale des Entreprises (RSE) qui nest autre que la traduction, lchelle de lorganisation du concept de Dveloppement Durable . Une organisation qui sengage sur la voie de la RSE est donc celle qui va prendre en compte limpact de son activit sur les sphres conomiques, sociales et environnementales. Pour celles qui sont dotes dun systme de gouvernance, elles ne se focaliseront plus uniquement sur lintrt de leurs actionnaires, mais intgreront aussi celui de lensemble de leurs autres parties prenantes. Beaucoup de travaux thoriques idalisent la RSE en la dfinissant comme une dmarche purement volontaire. En pratique, les motivations des organisations sont multiples : contraintes rglementaires, amlioration de limage de marque, rponse aux attentes des clients et des marchs rarement uniquement pour des raisons thiques ou idologiques. Cette volution affecte progressivement tous les domaines dactivits. Bien videment le secteur de leau, particulirement sensible la problmatique environnementale, est touch au premier chef. Ainsi, au-del des effets dannonce, il est intressant dtudier la ralit de lengagement des organisations vers une responsabilit globale : superficiel, limit de la communication, ou profond, avec une relle appropriation des enjeux de la RSE par chacun des collaborateurs allant jusqu faire voluer les valeurs qui sous tendent lorganisation et son comportement envers ses parties prenantes, tant au niveau du management que des stratgies. Nous nous proposons dexaminer la ralit de cet engagement sous langle de lapprentissage organisationnel. De l dcoule notre problmatique : comment et dans quelles limites les organisations apprennent et sapproprient la RSE ? Pour ce faire, nous nous appuierons sur une enqute ralise au sein de 19 organisations du secteur de leau qui mettent en uvre une dmarche QHSEDD1 (Qualit, Hygine, Scurit, Environnement, Dveloppement Durable). Cette enqute analyse le degr dutilisation doutils permettant aux organisations et leurs personnels dintgrer ce type de dmarche et ses valeurs. In Fine, il sagit bien de comprendre et analyser lapprentissage organisationnel de la RSE.
Pierre Baret
Professeur Groupe Sup de Co La Rochelle baretp@esc-larochelle.fr
Daniel Belet
Professeur Groupe Sup de Co La Rochelle drbelet@wanadoo.fr
De part sa dimension environnementale, la dmarche QHSEDD relve pleinement de la RSE.
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Pour ce faire, nous procderons en quatre temps : 1) Tout dabord, nous mobiliserons les recherches menes sur lapprentissage organisationnel (processus dappropriation individuel et collectif, apprentissage en simple et double boucle) pour les adapter au champ de la RSE et, plus prcisment des dmarches QHSEDD. 2) Sur cette base, nous expliciterons la manire dont nous avons construit la mthodologie de ltude dont lenjeu est de caractriser les pratiques dapprentissage de la RSE par des modles de simple ou double boucle et, au-del, identifier dventuelles organisations apprenantes dans ce domaine. 3) Ensuite, nous synthtiserons les rsultats de lenqute pour faire tat des diffrentes avances au sein des organisations rencontres, o le dploiement des dmarches QHSEDD est bti sur des volutions et des adaptations minimisant les cots li une politique de petits pas , entame partir des fonctions Qualit et Scurit Environnement et Gestion des risques . 4) Enfin, nous interprterons les rsultats qui dmontrent un apprentissage gnralement ractif et superficiel, de premier ordre, de la RSE et les difficults voluer vers une dmarche pro-active caractrise par un changement de second ordre, pourtant ncessaire un apprentissage profond et prenne de ce nouveau mode de gestion des organisations.
concepts et modles. Une des conditions essentielles pour intgrer activement les nouveaux concepts est la motivation de lindividu. Par ailleurs, selon les apports de la psychologie cognitive, il est possible de distinguer trois niveaux dans la RSE : les valeurs , les raisonnements et les conduites . Les valeurs fondent les critres mis en uvre par les individus ou les organisations pour dterminer si les comportements, les produits (sorties des processus) et les projets sont conformes une dmarche RSE. Les raisonnements sont des processus cognitifs mis en uvre par les individus pour prendre une dcision relevant de la RSE. Les conduites RSE font rfrences lactivit concrte. On notera quil existe un cart important entre les trois niveaux qui expliquent la difficult sauter le pas des raisonnements aux actions, donc aux rsultats et performances. Kohlberg (1969) qui a dvelopp les travaux de Piaget, considre que, dans le Dveloppement Moral Cognitif , on peut retenir les trois niveaux relatifs la prise de dcision, pour un individu : - un 1er niveau, pr-conventionnel, ractif en fonction de la rcompense ou de la punition ; - un 2e niveau, conventionnel en conformit avec les attentes et les autres ; - un 3e niveau, post-conventionnel (de respect) proactif qui correspond une conscience et une volont dans la libert de choix des valeurs. Cette approche normative peut-elle tre transpose lchelle de lorganisation ? Correspond-t-elle des degrs de prise en compte des proccupations dans la gestion de lentreprise ? Si lon se rfre au modle de Logon et Yuans (1997) les entreprises du 1er niveau ne ragissent qu leurs intrts immdiats, les entreprises du 2e niveau sont suiveuses et salignent sur les rfrentiels et modles en vigueur (ou la lgislation). Enfin, les entreprises du 3e niveau intgrent les intrts des parties prenantes dans leurs dcisions et actions. Mais daprs Gond (2003), cette transposition sur le plan organisationnel nenvisage pas lapprentissage mais aboutit seulement une classification des organisations. Elle ne dit rien des processus dapprentissage et de dcisions collectives. Selon Zadek 2004 le niveau de maturit de lapprentissage vis--vis de la RSE peut tre valu sur une courbe qui serait le chemin de la maturit . Ce modle permet de positionner lentreprise sur ce parcours. Cinq tapes sont retenues dans la connaissance et lexprience de lentreprise. Chacune correspond une attitude dominante : tape 1, de dfense : lentreprise refuse la dmarche ; tape 2, de conformit : lentreprise respecte de la lgislation, notamment par peur datteinte la rputation ;
1. volution des concepts dapprentissage et dmarche de dveloppement durable

1.1 - Lapprentissage : un processus dappropriation individuel et collectif
Dans le Banquet, Socrate souligne dj les difficults de la transmission du savoir : Ce serait une aubaine si le savoir tait de nature couler du plus plein vers le plus vide, pour peu que nous nous touchions les uns les autres, comme cest le cas de leau, qui par lintermdiaire dun brin de laine, coule de la coupe la plus pleine vers la plus vide . Mais cest une dfinition de lapprentissage beaucoup plus rcente que nous adopterons. Il sagit de celle de De Munck (1999) selon qui lapprentissage est un processus de familiarisation avec un domaine daction par lequel un sujet incorpore progressivement des pratiques tout dabord trangres et qui se transforment peu peu en une comptence incarne . Plus prcis, Ausubel (1978) distingue : - lapprentissage rceptif, fond sur une transmission de savoirs et concepts ; - lapprentissage heuristique, fond sur la dcouverte. Lapprentissage heuristique est dit signifiant car il correspond une relle appropriation et intgration des
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tape 3, d intgration : les processus et dispositifs tiennent compte des enjeux de la RSE ; tape 4, de stratgie : les principes et critres de la RSE sont pris en compte ; tape 5, de promotion : lentreprise est citoyenne et agit auprs de ses parties prenantes. Zadek croise ce type de management avec le niveau de prise de conscience des enjeux par les stakeholders. La matrice quil en tire met en vidence des points dinflexion reprsentant les risques et opportunits pour lentreprise. Cette stratgie dadquations successives (initiatives et positions de lentreprise par rapport la conscience des parties prenantes concernant des impacts sociaux et environnementaux) correspond davantage un apprentissage en simple boucle ou changement de premier ordre quen double boucle ou changement de second ordre (Cf. supra). Cette approche se fonde sur la thorie de la contingence de lentreprise selon laquelle celle-ci cherche sadapter ses parties prenantes et lenvironnement dans une optique essentiellement ractive, comme lont montr par exemple Lawrence et Lorsch.
Lapprentissage est alors un processus de construction de routines qui volue par un jeu dessais-erreurs et qui rsulte de linteraction entre lorganisation et son environnement. 2) Lapproche cognitive (Simon, 1972), ou lapprentissage se focalise sur ltude des connaissances au sein de lorganisation et sapprhende comme un changement cognitif. Huber (1991) analyse lapprentissage dans lorganisation comme un processus de traitement individuel et collectif de linformation. Il distingue quatre niveaux dacquisition : 1 - Acquisition des savoirs et savoir-faire (information, et sensibilisation). 2 - Diffusion de linformation (partage et distribution). 3 - Matrise de lutilisation des savoirs et savoir-faire (efficacit). 4 - Capitalisation du savoir et savoir-faire (mmoire organisationnelle). Dans lapproche cognitive, lapprentissage est conu comme une modification et une volution du systme de croyance, dactions et de reprsentations. De ce fait, il a un caractre beaucoup plus profond que dans lapproche comportementale qui correspond un modle dadaptation en simple boucle (Wood, 1991) ou changement de premier ordre. Cet apprentissage en simple boucle nest quune adaptation au contexte, la pression des parties prenantes. Il consacre limportance primordiale de lenvironnement. Les indicateurs de rsultats sont susceptibles de dclencher une rtroaction sur les processus de gestion de lorganisation, mais les amliorations seffectuent dans un cadre stratgique donn. La hirarchisation des principes et des valeurs ne change pas (schma page suivante). Dans la double boucle, le schma thorique de changement de premier ordre est dpass. Nous entrons alors dans la construction dun modle dapprentissage de la RSE qui sinscrit davantage dans la logique de la squence : principes - processus - rsultats qui fait davantage rfrence un schma ou la pense et la conception prcdent laction. Ainsi, le processus dapprentissage en double boucle dcrit par Wood implique la remise en question critique des valeurs sous-jacentes laction. Ce processus en double boucle invite questionner les dimensions thique, sociale et environnementale et rendre explicite les objectifs qui sous-tendent les actions. Cet apprentissage profond est conditionn par la capacit remettre en cause les thories rellement utilises -in used- plutt que les thories professes -espoused-. Il est important de souligner lintrt de ces modles dapprentissage pour caractriser le dploiement de la RSE : - une rfrence un nouveau systme de valeurs (responsabilits conomique, environnementale et sociale) ;
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1.2 - Processus dapprentissage, organisation apprenante et dmarche RSE

Tous les professionnels reconnaissent limportance des processus dapprentissage dans les organisations qui sengagent dans les dmarches RSE car celles-ci induisent en ralit un changement profond. Un des aspects de ces processus est bien entendu lacquisition de comptences individuelles et collectives. Selon Gond (2004), les modles actuels de RSE se contentent souvent de proposer des lments ordonns, sans prciser leur logique dinteraction. En consquence, ces modles ne sont pas conceptuellement oprationnels . Or, pour les entreprises et les organisations, les pratiques RSE impliquent une adaptation oprationnelle de leurs processus pour prendre en compte les parties prenantes. En particulier pour les identifier, analyser leurs attentes, les hirarchiser, dialoguer et finalement apprendre sapproprier une dmarche RSE (Roome, 2005). La notion mme dapprentissage repose sur un axiome : lexistence dune cognition collective pos par Simon (1972). Cyert et March (1963) puis Argyris et Schn (1978) avaient prcis le phnomne dapprentissage au niveau organisationnel en cherchant distinguer les interactions entre apprentissages individuels et collectifs. Dans le cadre des apprentissages collectifs, deux grandes approches peuvent tre mobilises : 1) Les approches comportementales, qui envisagent lapprentissage organisationnel comme une capacit dadaptation de lorganisation son environnement.
Schma dapprentissage en simple boucle et double boucle (daprs Wood, 2005)
PRINCIPES ET VALEURS Principes RSE Feed-back INDIRECT PROCESSUS Gestion des stakeholders Feed-back DIRECT PERFORMANCES Impacts et rsultats RSE ADAPTATION Simple boucle APPRENTISSAGE Double boucle
- des actions et processus dentreprise sappuyant, ou intgrant ces principes socitaux ; - des performances environnementales, sociales, conomiques partir desquels lentreprise est value. Dans une perspective de rtroaction dynamique, le dploiement de la RSE semble particulirement proche de lanalyse systmique en entreprise et du modle dorganisation apprenante dvelopps par Senge (1990). Il dfinit le concept dorganisation apprenante de la faon suivante : Les organisations apprenantes sont des organisations ou les gens dveloppent de faon continue leurs capacits crer les rsultats quils souhaitent, o de nouveaux modles de pense mergent, ou les aspirations collectives sont libres et o les gens apprennent en permanence apprendre ensemble . Senge explique quune vision se rpand dans lentreprise grce un phnomne amplificateur qui repose sur lenthousiasme et lengagement. Un effet boule de neige se produit alors : les succs initiaux, lis la vision , viennent renforcer le processus. Si rien ne vient ralentir cette boucle damplification, les personnes et lorganisation finissent par adhrer au projet. Dans notre cas, cela concerne la mise en uvre oprationnelle de la RSE. Par contre, plusieurs obstacles sont susceptibles de compromettre le mouvement : - Ce peuvent tre les images et les objectifs du projet, devenus tellement varis quils conduisent des conflits ingrables. La boucle amplificatrice est alors stoppe ou freine par des points de vue de plus en
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plus polariss et contradictoires. Le projet reste, dans ce cas, lapanage dun petit nombre. Dans cette configuration, la croissance est freine. Pour maintenir la boucle amplificatrice et bnficier de leffet de levier, il est ncessaire de comprendre les facteurs limitants. Ceci suppose, en premier lieu de sintresser chacun et faire voluer lensemble, et ensemble, les aspirations des individus et des quipes qui composent lorganisation. - Ce peut tre le trop grand cart entre la ralit et lavenir espr. Il provoque incertitude, dcouragement, voire cynisme. Cette source damoindrissement de la vision est particulirement susceptible de sappliquer la RSE. - Ce peut tre une incapacit maintenir la tension cratrice entre la situation relle et la situation souhaite, ce ressort de lorganisation apprenante. Ce peut tre lanorexie : les individus nont plus le temps et lnergie pour se concentrer sur une nouvelle vision car celle-ci nest pas un objectif jug suffisamment prioritaire pour tre intgre correctement et de faon cohrente dans le mode de management des hommes Le modle en simple boucle et double boucle sadapte bien lanalyse du niveau de dveloppement dune politique de RSE. En effet, lapprentissage en double boucle implique non seulement la remise en cause des processus, mais aussi des stratgies et des valeurs qui sous tendent tout le fonctionnement de lorganisation. Celle-ci est amene modifier ses processus de dci-
sions et dvaluation en fonction de critres sociaux ou environnementaux (exemple : valuation des performances des personnes). Elle implique un apprentissage permanent o les individus et les quipes apprennent apprendre . Ce processus dapprentissage en double boucle ou changement de second ordre (lorganisation apprend apprendre) parait dcisif pour rellement sengager dans une telle dmarche, et cela pour les raisons suivantes : - lvolution normative est impressionnante (ISO 9000 en 1987, ISO 14001 en 96, OHSAS en 97 ; ISO 26 000 prvue en 2008) ; - le panorama des parties prenantes volue constamment (exemple : avnement des ONG) ; - la ncessit de dmultiplier la dmarche et les actions, pour toucher tous les membres de lorganisation, dans un contexte de manque de comptences ; - les cooprations transversales indispensables et le projet fdrateur quelle doit traduire. La dmarche de lentreprise sinscrit alors dans une politique base sur la rapidit et lefficacit de la cration et du transfert des connaissances. Ce qui compte nest pas tant le rsultat de lappropriation que la cration et le dploiement de cette dmarche dapprentissage tous les niveaux. Le but devient alors de mieux apprendre apprendre et de lintgrer dans le fonctionnement quotidien de lentreprise. Dune manire gnrale, les tudes, comme lexprience professionnelle, montrent que les apprentissages en boucle simple de la RSE (teindre les lumires, rduction de lutilisation du papier, recyclage..) sont les plus faciles dans un premier temps. Les difficults dapprentissage apparaissent lors du dialogue avec les diffrentes parties prenantes et lintgration de leurs points de vue dans un processus de changement profond. Lapproche par petits pas (Gond, 2004) affronte alors ses limites Pour grer les projets et le dploiement de la RSE au sein dune organisation, il semble ncessaire daborder progressivement mais aussi de faon suffisamment pdagogique la nature et la complexit de lapprentissage en double boucle. Cette nouvelle logique favorise lapprentissage de lapprentissage par lensemble des parties concernes, qui est la cl du changement comportemental profond quimplique la RSE.
dynamique actuelle de lapprentissage de la RSE dans diverses organisations. Il sagit non seulement de comprendre les modalits dapprentissage lies la mise en uvre dune politique de RSE, dinterprter les informations et les rponses aux questions relatives ces dmarches. Le concept dorganisation apprenante apparat particulirement pertinent pour analyser ces processus, mais aussi pour en comprendre et orienter de faon oprationnelle le dveloppement. Cest pourquoi dans un premier temps nous avons voulu restituer la situation et les rponses de lentreprise concernant cet apprentissage. Dans un deuxime temps nous proposons une analyse et une interprtation des modalits et dispositifs dapprentissage de ces organisations. Cette tude a port sur 19 entreprises et organisations de tailles et natures diverses du secteur de leau en France, compte tenu de sa sensibilit aux proccupations de RSE. Au plan mthodologique, cette tude a comport : - une analyse des documents de lentreprise ; - llaboration dun questionnaire (avec questions ouvertes et fermes) ; - des interviews semi-directives des diffrents responsables QHSEDD dans les 19 organisations concernes. La mthodologie suivie prsente lavantage de lhomognit (un seul secteur : leau) avec une exposition similaire de ces organisations leurs responsabilits vis--vis des parties prenantes. Le fait de sadresser la fois des entreprises prives (dont quatre concessionnaires) et des entreprises publiques ou semi-publiques a enrichi les rsultats mais en mme temps limite les comparaisons. Dautre part, cette mthodologie de travail comporte des limites videntes dues au recueil du seul dclaratif des acteurs. Lobjectif principal est de caractriser les pratiques dapprentissage de la RSE par les modles simple et double boucle ou changements de premier et de second ordre. Il est galement dexaminer dans quelle mesure ces pratiques sont de nature ractive ou pro-active. Dans ce dernier cas, cela rvlerait lamorce dune vritable dmarche dorganisation apprenante. Grille danalyse utilise Les questionnaires et interviews se sont appuys sur une grille danalyse issue des travaux de Belet (2002). Les critres retenus sont adapts des principes et modalits de dveloppement oprationnel dune organisation apprenante. En analysant les dmarches on observera ou non- que les entreprises sengagent -ou pas- dans des logiques dorganisations apprenantes. Pour cela, on examinera la faon dont elles oprationnalisent leur dmarche de RSE : lapprentissage de la RSE se ralise-t-il avec le dveloppement de nouvelles valeurs, de
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2. Objectifs et mthodologie de ltude

Le but de ltude est danalyser la pratique de lapprentissage de la RSE mis en uvre par les organisations. Elle cherche comprendre comment les entreprises apprennent et sapproprient la RSE. Cette tude a t fonde sur la recherche dinformations, dobservations et danalyses qui permettent de jeter un regard sur la
nouveaux principes daction, de nouveaux moyens ou dispositifs dans lentreprise ? Au plan oprationnel, six critres ont t retenus pour cette valuation et cette analyse. Chacun dentre eux fait rfrence trois caractristiques : Formalisation de la dmarche - Procdures et instructions - Rfrentiels - Intgration (des rfrentiels et systmes de management) Gestion des connaissances - Acquisition - Diffusion - Capitalisation Formation - Sensibilisation et Formation en interne - Formation en externe - Sminaires Dispositifs et moyens RH - Recrutement - valuation - Rmunration Valorisation dinitiatives - Individuelles - Collectives - Rcompenses significatives Culture dentreprise - Benchmarking - Intrt pour les stakeholders - Valeurs in used dans lentreprise Nous avons demand aux responsables dvaluer leur niveau quant aux moyens et dispositifs mis en uvre pour faciliter cet apprentissage partir dune chelle allant de 0 5 : 0 : Rien, inexistant, pas de projet ce jour 1 : Rflexions prliminaires 2 : Ralisation embryonnaire ou phase de dmarrage 3 : Application 4 : Optimisation (recherche de lefficience) 5 : Dmarche exemplaire et innovante Pour chaque organisation, nous avons regroup les rsultats dans le tableau intitul Moyens et dispositifs mis en uvre pour un apprentissage organisationnel de la RSE - rsultats des interviews (Cf. Annexe A). Les entretiens conduits pour raliser lvaluation de ce processus dapprentissage avaient trois objectifs principaux : - tablir un bilan synthtique (la situation factuelle) des
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dispositifs mis effectivement en uvre ; - comprendre les conditions, les difficults et les limites, engendres par lapprentissage de la RSE dans ces organisations ; - interprter lapprentissage de ces entreprises au regard des thories de lapprentissage organisationnel. Les principaux rsultats des valuations se prsentent en deux parties : 1) Les rponses des responsables interviews sous forme dune synthse. 2) Lanalyse et linterprtation des processus dapprentissage dans les organisations.
3. Synthse des rsultats de lenqute (interviews)

Rsultats au regard des 6 critres de la grille danalyse. A. Formalisation de la dmarche Le dispositif de gestion que reprsente la formalisation est important car il vhicule un message dynamique qui vite notamment les gaspillages defforts et dnergie Toutes les entreprises tudies ont formalise leur dmarche partir de rfrentiels ISO 9001, ou ISO 14 001, ou OHSAS 18001, voire de normes spcifiques (comme l ISO 22000). Ce rsultat nest pas surprenant puisque ltude porte sur un ventail dorganisations dj en dmarche . B. Formation Les sensibilisations prparent le terrain en informant le personnel concern ; mais il faut assumer ensuite la formation de relais et dmultiplier les actions pour raliser une dmarche individuelle et en groupe. 78 % des entreprises accompagnent leur dmarche RSE dactions de formation planifies. Mais seulement 28 % valuent lefficacit de ces formations et les font voluer en consquence. Cest au sein des petites structures et du parapublic que la ralisation reste parfois embryonnaire . C. Gestion des connaissances La gestion des connaissances est assure au niveau des siges (ou des Centres rgionaux) lorsquil sagit des grands privs du secteur de leau. Leurs filiales locales reoivent les dividendes de ce partage des informations qui facilite et prennise la dmarche. Hormis le suivi de la rglementation, systmatiquement appliqu, lacquisition, la diffusion et la capitalisation des connaissances ne concernent que le tiers (37 %) de notre chantillon. Ce rsultat est rapprocher de celui concernant le critre formation souvent les mmes entreprises-voir point B).
D. Valorisation des initiatives Rcompenser les initiatives et en premier lieu les suggestions (notamment damlioration) parait dterminant pour deux raisons : la premire pour le fait dy participer (implication de lindividu), la seconde pour la contribution de lide au progrs de la RSE. Au regard de ltude, il semble que ce critre reprsente un point dinflexion notable dans le comportement dapprentissage des organisations : un quart (26 %) des entreprises seulement valorisent soit individuellement, soit collectivement les initiatives des employs. Et, parmi elles, seules deux entreprises (soit 10 %) dclarent des rcompenses significatives (prix). Constatation tonnante lorsquon sait que la rcompense dun effort a un effet trs bnfique sur la motivation et quelle correspond un stade final de satisfaction des individus. E. Culture dentreprise Pour ce cinquime critre, il y a lieu de prciser que nous avons demand nos interlocuteurs de se baser sur les caractristiques suivantes : application dun benchmarking, intrt (formalis) pour les parties prenantes , intgration relle ou vraiment ressentie des valeurs dans la quotidiennet des processus mis en uvre par le personnel ainsi que les dclarations concernant la pro-activit de lentreprise. Il est assez inquitant de constater que 78 % des responsables rencontrs reconnaissent que cette culture nexiste pas dans les faits, ou bien quelle est encore un stade embryonnaire dans leur entreprise. Pourtant, Peters et Waterman (1983) ont montr depuis longtemps que la motivation de lindividu dans un projet dentreprise repose sur un dfi nouveau qui engage sa responsabilit vis--vis des valeurs et de lidentit de lorganisation.
F. Dispositifs Ressources Humaines Les dispositifs RH mentionns (recrutement, valuation, rmunration) sont censs, pour les deux derniers, participer de la mesure des performances des personnes. Cette mesure doit se situer au plus prs des actions engages pour que chaque acteur puisse agir et non pas simplement ragir. Or, 85 % des entreprises nont aucun dispositif RH appropri. La dclinaison des objectifs et la formalisation de la dmarche de RSE nont donc pas dimpact significatif sur les dispositifs RH. Une politique RH cohrente avec lapprentissage de la RSE reste compltement mettre en uvre Compte tenu de cet aveu, que peut signifier la dlgation de pouvoir et la mise en pratique de la RSE par les individus ? Comment esprer une appropriation et mme une participation relle et une dmarche innovante de la part des employs une telle dmarche ?
3.1 - Lapprentissage de la RSE dans les organisations : des avances diffrentes

Que font les entreprises face au problme de lapprentissage de la RSE ? laide de notre grille danalyse, nous avons regroup les organisations et entreprises par grappe en fonction de leurs comportements dapprentissage organisationnel de la RSE selon les moyens et dispositifs mis en uvre. Les dclarations et conclusions de nos interlocuteurs montrent quune classification assez simple se dgage. En retenant lchelle de 0 5 (les niveaux) applique chaque critre dapprentissage pour chaque entreprise, trois grappes dentreprises mergent clairement : - Une grappe de cinq organisations dtes performantes
Niveaux d'apprentissage du QHSEDD : Tableau synthtique "quantitatif"
Catgories d'organisation :
Formalisation de la dmarche
Formation spcifique
Gestion des connaissances
Valorisation d'initiatives
Culture d'entreprise
Dispositifs et moyens RH
Moyenne des organisations performantes Moyenne des organisations intermdiares Moyenne des organisations suiveuses Moyenne gnrale
4,6
4,2
3,4
3,2
3,2
3,8
3,3
2,3
1,6
0,9
0,3
2,2
1,7
0,2
0,2
0,2
3,7
3,2
2,4
1,6
1,3
0,7
291
- Une grappe de neuf organisations dtes intermdiaires - Une grappe de cinq organisations dtes suiveuses Nous avons dress tableau synthtique Quantitatif partir des cotations obtenues sur chaque critre et pour chaque organisation. Nous indiquons les moyennes ralises par grappe, ainsi que la moyenne gnrale des entits tudies. Les rsultats de ce premier tableau (page prcdente) nous permettent de fournir, dans un deuxime tableau synthtique, une estimation qualitative du niveau dapprentissage des diffrentes grappes. Le niveau dapprentissage de la grappe des neuf entreprises intermdiaires se dessine de la manire suivante, en fonction de lvaluation du niveau moyen des critres reprs dans notre tableau synthtique qualitatif . Selon un ordre dcroissant : - Formalisation de la dmarche : optimisation et efficience - Formation : application ou optimisation - Gestion des connaissances : dmarrage amorc - Valorisation dinitiatives : rflexions prliminaires - Culture : rflexions prliminaires - Dispositifs RH : quasi inexistant Au dessus de cette courbe intermdiaire , cest--dire avec une valuation suprieure pour lensemble des dispositifs et moyens dapprentissage, nous sommes en mesure de dgager les caractristiques de la grappe suprieure des cinq entreprises par un positionnement ( et donc un comportement ) plus avanc, du type : - Formalisation : exemplaire, innovant
- Formation : optimisation, efficient - Gestion des connaissances : application, voire optimisation - Valorisation dinitiatives : application - Culture : application - Dispositifs RH : ralisation embryonnaire De manire similaire, une dernire grappe, constitue de cinq organisations est situe au-dessous de la courbe intermdiaire . Son apprentissage de la RSE, apprci par le niveau de mise en uvre des dispositifs correspondants aux critres est globalement infrieur aux deux grappes prcdentes. Cette dernire grappe recouvre les relations suivantes : - Formalisation : application - Formation : phase dmarrage - Gestion des connaissances : embryonnaire - Valorisation dinitiatives : quasi- Inexistant - Culture : quasi-inexistant - Dispositifs RH : quasi-inexistant Lensemble de ces rsultats peut tre synthtis sous la forme graphique (page suivante) : Ainsi, ces rsultats montrent que, pour chaque grappe, le niveau les dispositifs et moyens napparaissent pas de manire alatoire. Cette analyse nous permet davancer lhypothse selon laquelle lapprentissage organisationnel de la RSE se ralise dans un ordre donn (indpendamment des grappes). La monte en puissance progressive de la dmarche respecte les six critres dans un ordre dcroissant prcis : Formalisation ; Formation ; Gestion des connaissances ; Valorisation des initiatives ; Culture dentreprise ; Dispositifs RH.
Niveaux d'apprentissage du QHSEDD : Tableau synthtique "qualitatif"
Catgories d'organisation :
Formalisation de la dmarche
Formation spcifique
Gestion des connaissances
Valorisation d'initiatives
Culture d'entreprise
Dispositifs et moyens RH
Moyenne des organisations performantes Moyenne des organisations intermdiares Moyenne des organisations suiveuses Moyenne gnrale
Exemplaire et innovant Optimis et efficient
Optimis et efficient Appliqu, voire optimis Dmarrage amorc
Appliqu, voire optimis Dmarrage amorc Embryonnaire, en dmarrage Dmarrage amorc
Appliqu Embryonnaire, en dmarrage Quasiinexistant Embryonnaire, en dmarrage
Appliqu Rflexions prliminaires Quasiinexistant Embryonnaire, en dmarrage
Embryonnaire, en dmarrage Quasiinexistant Quasiinexistant Embryonnaire, voire inexistant
Appliqu Optimis et efficient
Appliqu
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Niveaux d'apprentissage organisationnel du QHSEDD
Nanmoins, ltude ne permet pas de conclure lexistence dun chemin gnrique de lapprentissage qui lverait de manire concomitante le niveau sur lensemble des critres utiliss. En effet, les disparits de niveau par critre dans une grappe donne restent significatives.
le systme de fonctionnement existant de lorganisation. Lutilisation des rfrentiels (qui implique manuels, guides) est sense assurer lamlioration continue et permettre de structurer une dmarche QHSE en direction de la RSE. Mais de laveu mme de nos interlocuteurs, lanalyse des attentes et de la satisfaction des parties prenantes nest pas au rendez vous ! Dune certaine manire, on observe que lapprentissage en simple boucle nest dj pas vraiment assur Un point fort de lutilisation des rfrentiels est la mise en uvre de lapproche processus qui pose thoriquement le problme de la comprhension et lapplication du concept de la valeur par lentreprise. Or, cette approche par les rfrentiels et les normes dbouche sur une caractrisation de la valeur ajoute comme tant une simple consommation de ressources internes. Nous sommes donc loin de la prise en compte dexternalits (positives ou ngatives) qui affectent pourtant ncessairement les parties prenantes. De ce point de vue, la prise en compte des performances globales (auprs de toutes les parties prenantes) et la remonte des rsultats au niveau dune influence relle sur les
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4. Interprtation des principaux rsultats

4.1 - La ralit observe : un apprentissage de la RSE qui reste en simple boucle (changement seulement de premier ordre )
A. Lintrt de la formalisation de la dmarche dapprentissage DD est reconnue et lutilisation de rfrentiels est gnralise. Lenqute a permis de mettre en exergue des lments essentiels de la formalisation des dmarches et de souligner les avantages perus par lensemble des organisations et des entreprises dans lutilisation des rfrentiels. Mais tous les avantages mentionns sinscrivent essentiellement dans un apprentissage en simple boucle , cest dire des changements - souvent marginaux - dans
valeurs et les principes de fonctionnement de lentreprise est quasi inexistante... Le couple normalisation/certification reprsente une alternative, (approche volontaire en thorie) et une anticipation de la rglementation de plus en plus pousse par les instances internationales, et utilis par les organisations (ISO 9000, ISO 14000, OHSAS 18000, SA 8000, GRI, ISO 22000, SD 21000). Dans la pratique, le moteur de la mise en place est davantage li limage, la communication, la concurrencebref une obligation (ou une adaptation) que lentreprise se donne et quelle traite dabord en interne . Mais la remise en cause des valeurs et des comportements de lentreprise nest pas fondamentalement assure dans la grande majorit des cas de notre tude. Nanmoins, certaines entreprises de la grappe suprieure peroivent bien que lenjeu actuel de ces rfrentiels se dplace vers la dfinition et la ncessit de prise en compte effective des besoins et attentes de leurs diffrentes parties prenantes (autres que les clients ou les actionnaires). Notre tude montr que les approches successives Qualit, Hygine, Scurit, Sant, Environnement, etc menes par les organisations permettent au minimum didentifier des parties prenantes (clients, salaris, actionnaires, pouvoirs publics, etc). Cet apprentissage progressif est susceptible de mener une prise en compte des attentes de certaines parties prenantes et une amlioration relle des relations. Mais, comme le confirme galement plusieurs tudes antrieures (Chauvel, 2005), la qualit de lapprentissage organisationnel partir des rfrentiels de la RSE dpend surtout de la qualit du management des hommes et de son caractre pro-actif (leadership/motivation.) dans le cadre dune stratgie dapprentissage en profondeur relevant ncessairement dun changement de second ordre. Aussi lapproche et la formulation par les rfrentiels apparaissent comme une condition ncessaire mais non suffisante des processus dapprentissage de la RSE dans ces organisations. B. Intgration et diffrentiation de la fonction QHSEDD : des positions seulement ractives pour la prise de dcision. Mme travers une volont effective de conception cohrente des dmarches de RSE (observes dans la plupart des organisations), les entreprises tudies nchappent pas - en ce qui concerne les dcisions lies la RSE - des tendances contradictoires et complmentaires. Entre intgration et diffrentiation, entre la dcision globale de lentreprise et lmergence de la dcision locale , les logiques sont diffrentes. Au niveau local le manager prend des dcisions de ges294
tion environnementale en relation, et conformes aux attentes dacteurs locaux (les voisins ). Au niveau global, il sagit de stratgie, de rendre compte et de communication auprs dacteurs centraux comme les financiers qui restent vise cosmtique . Dans les deux cas, nous retrouvons un schma seulement ractif dapprentissage en boucle simple qui ne met pas en cause les modalits de fonctionnement du systme existant. C. Une grande distorsion entre vision et ralit de lorganisation. Les organisations, en tant que lieu privilgi dapprentissage de la RSE, ne se satisfont pas dun modle thorique suivre. Les individus considrent leur entreprise comme un lieu dexigence partage. Du point de vue de lapprentissage individuel et collectif, lorganisation est un nud de construction de liens humains et sociaux. On constate dans lchantillon tudi que les organisations des grappes moyenne et infrieure souffrent majoritairement dune crise de croissance professionnelle due une vision lointaine et formalise au regard de moyens rels (information, formation, reconnaissance) parfois insignifiants ou mal vcus . Cette crise sape les fondements et lapprentissage de la RSE. La rduction de cette distorsion est manifestement un point-cl (et une condition indispensable) pour un passage vers lapprentissage en double boucle et le changement de second ordre que requiert lintgration complte de la logique de la RSE. La grande illusion, lie cette distorsion, engendre des manques , le repli sur soi, et parfois lincapacit garder (et encore moins gnrer) une vision cohrente dentreprise dans ce domaine.
4.2 - Difficults pour passer un apprentissage en double boucle ( changement de second ordre) quimplique la RSE
A. Les comptences de DD et lapprentissage de ces comptences sont ignores des valuations et des rmunrations du personnel. Les comptences sont un aboutissement logique des processus dapprentissage. Elles permettent aux organismes la ralisation de performances notamment en tablissant des standards dactivits et de savoirs, savoirs faire et comportements associs. Lexprience et lchange constituent des formes privilgis dacquisition de comptences (Zarifian, 2004) Lacquisition de comptences est donc un processus dapprentissage qui intgre et accumule la fois des aspects objectifs comme la formation mais aussi des aspects plus contextuels comme lintgration des savoirs en situation professionnelle. Dans notre enqute, il ressort que cet apprentissage des
comptences est largement ignor des valuations et des systmes de rmunrations. Cest pratiquement le cas de toutes entreprises appartenant aux grappes moyenne et infrieure . Cette situation est en contradiction flagrante avec une vritable appropriation du concept de RSE par lentreprise et explique largement sa difficile diffusion au sein des organisations. B. Lancrage et lintriorisation du modle par les collaborateurs est improbable par la seule formalisation des dmarches (procdures, rfrentiels...) Nos interlocuteurs mentionnent massivement la fameuse rsistance au changement , le manque de temps pour les cadres et le personnel pour expliquer les difficults pratiques de cette dmarche au sein des organisations. Pour certains dentre eux cest lanorexie du temps et des ressources qui mnent cette distorsion entre la vision RSE et la ralit de la dmarche. La question devient alors : comment concilier atteinte dobjectifs financiers et conomiques toujours urgents, prioritaires et court terme pour les dirigeants avec une promotion des valeurs et principes daction de la RSE et surtout leur mise en pratique effective dans le fonctionnement quotidien de lorganisation avec une perspective moyen/long terme ? C. Laccs, la diffusion et le partage de linformation ne sont pas raliss de manire efficiente Des leviers essentiels qui doivent dbuter par lengagement des dirigeants - mais qui posent aussi le problme de laccs linformation - notamment pour les acteurs de petites organisations - comme celles de nos grappes moyenne et infrieure . En effet ces responsables cumulent souvent beaucoup de responsabilits (Gondran et Brodhag, 2000). Il sagit alors de faciliter lintgration de linformation sous toutes ses formes (informatique, documents, changes). Cette bonne gestion des connaissances relative aux pratiques de la RSE au sein des organisations nest encore correctement organise D. Limportance de la reconnaissance des individus et des quipes pour apprendre et sengager dans un changement important est capitale. Il ressort de lenqute que pour apprendre la RSE , les valeurs privilgies sont la confiance, un accompagnement dans la responsabilisation et lengagement dinitiatives personnelles vis vis des parties prenantes, et surtout une reconnaissance systmatique des performances individuelles et collectives. Hors notre tude na pas mis en vidence (hors deux entreprises de la grappe suprieure ) un processus de reconnaissance la hauteur des enjeux et des attentes des personnes. Il sagit l dune grande difficult surpasser, car dans
ces conditions, il ny a pas de cohrence dans la dmarche qui suppose, entre autre, un encouragement et une motivation des employs. Lappropriation reste pour le moins hypothtique dans un tel contexte et reflte dimportantes carences managriales. E. Un facteur limitant de lapprentissage : le management des hommes. La prise en compte et le management des hommes dans la dmarche RSE (recrutement, valuation) est fondamentale. Or on observe quelle est trs dficitaire dans les organisations analyses (pour les trois grappes) au profit de dispositifs relatifs aux activits et la formalisation (procdures, documents) Hors, aucun nouveau concept de management organisationnel (y compris de la RSE) qui implique un profond changement, ne peut tre vraiment oprationnel sans la cration adquate de contextes propices la motivation de lensemble des hommes concerns et surtout sans lexemplarit de leurs responsables ! Cest l une difficult majeure et sans doute le principal obstacle un vritable apprentissage en double boucle qui conduirait une vraie dynamique dorganisation apprenante en matire de la RSE.
4.3 - Les facteurs cls de russitedun apprentissage en double boucle (changement de second ordre) quimplique le dploiement de la RSE
A. La matrise des risques : un point dcisif pour initier la dmarche RSE Une volution du management des entreprises aujourdhui conduit refuser toute exposition aux risques. Cette vidence, comme rsultat de ltude, se retrouve aussi dans la littrature : Bonhomme (2005) a montr que les risques Environnement/Sant /Scurit fondaient largement les dmarches dapprentissage des entreprises, notamment parce que parmi les acteurs inducteurs , on trouvait les managers. La matrise des risques, au sens de la connaissance, lvaluation et le traitement des risques est une condition sans doute ncessaire, mais non suffisante, de lengagement dune vraie dmarche de RSE. Elle ne permet pas de rpondre la question : pourquoi et comment sapproprier les valeurs de la RSE et les intgrer au management quotidien de lorganisation ? Pour les entreprises de la grappe suprieure Lapplication des rfrentiels QHSEDD utiliss a pour objectif corollaire la matrise des risques. Cest souvent une premire tape pour un engagement par rapport aux diffrentes parties prenantes. Dans la pratique, cette association rfrentiels/matrise des risques ouvre une premire voie intressante et oprationnelle lapprentissage organisationnel de la RSE.
295
B. Lapprentissage organisationnel de la RSE met en vidence le rle cl du matre douvrage et celui du matre duvre de la dmarche. Ce sont deux leaders, lun assure lanimation et le suivi des actions et projets (donc la mise en uvre) lautre prend la responsabilit de commander luvre et de lgitimer la dmarche au plus haut niveau de lentreprise. Il apparat dans ltude quun tel partage des rles (et leur existence) est une condition ncessaire de la russite de lapprentissage de la RSE et de sa transcription effective dans les valeurs, principes daction et modalits pratiques effectives du fonctionnement quotidien de lorganisation. C. La formation/action en groupe ou en quipe est un levier dterminant pour enclencher une dynamique dorganisation apprenante en double boucle conduisant mise en uvre effective de la RSE Lapprentissage par projets et la rsolution de problmes en quipe ou en groupe favorisent la dmarche. Il permet de dvelopper les comptences des quipes qui apprennent apprendre ensemble selon la terminologie et la pense de Senge. Il favorise lapprentissage en quipe qui est une caractristique essentielle dune vraie dynamique dorganisation apprenante. Tous les chelons hirarchiques doivent tre concerns. Le rle des quipes transversales et verticales dans lapprentissage des mthodes et comportements est dterminant. Cette dynamique systmique dapprentissage collectif en double boucle favorise les processus de prise de dcision commune qui mnent rellement une appropriation collective du changement et de la nouvelle dmarche en y associant lensemble des acteurs. Un changement de modle tel que celui que reprsente la RSE implique une telle dynamique pour pouvoir vritablement se concrtiser dans lorganisation et dpasser les changements superficiels et souvent de nature seulement cosmtique quon observe encore aujourdhui dans ce domaine de la RSE au sein de la plupart des organisations. D. Les valeurs, les performances et lapprentissage. Pratiquement, toutes les entreprises qui ont fait lobjet de ltude traitent actuellement les exigences de la RSE comme des cots supplmentaires. Or, ces exigences nouvelles, gnres par les actions en matire de RSE devraient tre mesures et prise en compte (comptablement et financirement) dans la mesure des performances. Elles sont actuellement caches dans les entreprises comme le soulignent Savall et Zardet ( 2003) Les valeurs sont ce quoi les entreprises donnent de limportance et les guides de laction. Dans toute organisation elles sont absolument essentielles parce quelles dfinissent ce qui doit inspirer le comportement des personnes.
296
Cest de lanalyse des valeurs, puis lanalyse de la valeur de prendre pour rfrence les attentes et besoins de la RSE dfinis par les diffrentes parties prenantes. Cette position cohrente avec lapproche pragmatique de lentreprise dbouche sur un vritable potentiel de cration de valeur sous rserve que celle-ci soit montarise, et pas uniquement dans ses cots, mais galement dans ses bnfices (De Backer, 2005) Seules les entreprises capables dvaluer les facteurs de gains (et de pertes) dans le dploiement de la RSE sauront structurer lapprentissage organisationnel en se servant de processus dexprimentation qui mnent de bonnes pratiques qui pourront rellement tre values et appropries par les personnes E. Un point essentiel et jusquici trop nglig : la motivation des individus Les motivations poussant les entreprises apprendre, manager et prenniser les dmarches QSE et de RSE ont t abordes rcemment dans la littrature de faon fort intressante notamment par Chauvel (2005). Selon cet auteur, les modles dorganisation dits technobureaucratiques (dont les caractristiques sont : omniprsence de la procdure, fortes centralisation et hirarchisation), bass notamment sur lisocratisme se situent dans une zone de stress lev qui ne svacue pas de faon naturelle. Il faut donc explorer la motivation comme une continuit de notre vie de tous les jours et non comme si chacun avait plusieurs vies parallles (lune comme employ, lautre pour participer la vie sociale ou jouir comme consommateur par exemple). Que peut-on en dduire : afin de mobiliser le personnel et donner du tonus des dmarches RSE il est indispensable de comprendre en profondeur les mcanismes psychologiques de la motivation et les intgrer compltement dans les processus dapprentissage, si on ne veut pas aller lchec coup sr.
Conclusion
Les rsultats de notre tude nous apprennent deux lments centraux : ils nous clairent sur le processus dapprentissage organisationnel de la RSE et, au-del du discours, sur la ralit de la profondeur de son dploiement. Premier lment central : il apparat, trs clairement, que nos critres dapprentissage constituent en ralit des tapes dans le processus dapprentissage de la RSE. La premire phase - la formalisation de la dmarche QHSEDD - est applique dans toutes les organisations rencontres. Elle est exemplaire dans les plus performantes. lautre extrme, la dernire phase - ladaptation des dispositifs RH la dmarche QHSEDD - est gnralement embryonnaire, voire inexistante. Seules les organisations les plus performantes en sont au stade de lapplication. Ainsi, nous pouvons analyser lapprentissage organisationnel de la RSE via le dploiement de six dispositifs qui respectent un ordre : 1 - Formalisation ; 2 - Formation ; 3 - Gestion des connaissances ; 4 - Valorisation des initiatives ; 5 - Culture dentreprise ; 6 - Dispositifs RH. Deuxime lment central : majoritairement lengagement socialement responsable des organisations rencontres reste superficiel. En effet, quelques exceptions prs, lapprentissage se fait selon un schma de boucle simple . La valorisation des initiatives, la culture dentreprise et les dispositifs RH ny sont pas encore suffisamment matures pour permettre une volution significative de la culture managriale, des valeurs, principes daction et modes de fonctionnement de lorganisation. Seulement 5 % des organisations rencontres dmontrent un mode dapprentissage de la RSE en double boucle selon une logique dorganisation apprenante. Cet engagement en profondeur apparat pourtant ncessaire pour russir lappropriation de la RSE par lensemble des acteurs et son succs sur le terrain, savoir une relle prise en compte des attentes de toutes les parties prenantes. Seule cette approche pro-active permet dengager lorganisation dans un cycle damlioration continue. Le contrle de limpact des pratiques de lentreprise sur ses stakeholders se trouve alors systmatis et lengagement socitale prennis. Notre tude confirme que les organisations intgrent la RSE que si leurs membres apprennent et apprennent ensemble. Ce sont les connaissances et convictions des employs-citoyens qui doivent tre mobilises dans ce projet commun. Cela permet dinterroger continuellement les processus et actions de lentreprise, susciter
des initiatives responsables pertinentes, garantissant un apprentissage permanent de lorganisation. Etendu lensemble de ses membres, ce comportement pro-actif permet de dpasser une simple logique de gestion des risques et de prvention de conflits avec les parties prenantes pour gnrer une dynamique dapprentissage collectif, source dinnovation organisationnelle. Cependant, mme dans le secteur de leau, particulirement concern, lapprentissage organisationnel profond de la RSE est encore aujourdhui balbutiant
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Annexe
Tableau : moyens et dispositifs mis en uvre pour un apprentissage organisationnel de la RSE (resultats des interviews)
Moyens et Dispositifs 1/ Formalisation de la dmarche 11/ Procdures et instructions 12/Rfrentiel 13/ Intgration 2/ Formation et Comptences 21/Sensibilisation et Formation en interne 22/ Formation en externe 23/ Sminaires 3/ Gestion des connaissances et Systme dinformation 31/ Acquisition 32/ Diffusion 33/ Capitalisation 4/ Dispositif RH 41/ Recrutement oprationnelles 42/ Evaluation 43/ rmunration 5/ Valorisation dinitiatives 51/ Individuelles 52/ Collectives 53/ Rcompense significative 6/ Culture dentreprise 61/Benchmarking proactif 62/Interet pour les PP 63/ Valeurs in used dans lentreprise
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Responsabilit sociale et processus de changement : un modle multidimensionnel dvaluation Franois PICHAULT
Responsabilit sociale et processus de changement : un modle multidimensionnel dvaluation

Franois Pichault
Professeur HEC-cole de Gestion Universit de Lige Belgique f.pichault@ulg.ac.be
n peut sen tonner : la question de la responsabilit sociale est principalement aborde, dans la littrature contemporaine en gestion, en termes statiques. Il sagit, la plupart du temps, de passer au crible une srie dindicateurs pour livrer un diagnostic de la manire dont lorganisation, dans son fonctionnement habituel, prend en compte, hic et nunc, ses diverses parties prenantes. Lappropriation de cette problmatique par les tenants de laudit social risque de renforcer la mme tendance : la RSE correspondrait alors une prise de pouls ralise un moment donn, et idalement rpte dans le temps. Nous entendons approfondir la question de la RSE dans une perspective plus dynamique. De nombreuses organisations se trouvant confrontes des processus de changement quasi permanents, la question centrale devient ds lors : comment valuer si elles conduisent ces processus de manire socialement responsable ? Nous proposons ici une rflexion mthodologique destine aborder cette question. La premire section de larticle offre une rflexion de nature descriptive sur les diffrentes modalits de changement que lon peut observer dans les organisations contemporaines : objet, niveaux et limites temporelles du projet concern.
La deuxime section passe en revue les principales approches utilises dans la littrature managriale pour apprhender les projets de changement : lapproche de la planification (importance du design du projet de changement), la contingence (impact des contraintes du contexte), lapproche politique (attention porte aux jeux de pouvoir entre protagonistes), lapproche incrmentale (impact des dcisions antrieures et des structures en vigueur) et lapproche interprtative (rle jou par lquipe dirigeante en termes de cration de sens autour du projet de changement). Dans la troisime section, nous montrons dabordcombien les cinq approches prsentes peuvent sinscrire dans un cadre danalyse contextualiste, tel que celui dvelopp par Pettigrew et son quipe : chacune delles met en effet laccent sur certaines composantes de ce cadre. Nous exposons ensuite un modle gnral susceptible dapprhender les divers aspects mergeant au cours dun projet de changement. La spcificit de ce modle est son caractre multidimensionnel. Il tente en effet darticuler les diffrentes approches prsentes dans la section 2 en exploitant leur complmentarit en vue datteindre une apprhension globale des processus de changement. Dans une telle perspective, la question de la RSE ne peut plus tre limite la simple satisfaction des parties prenantes. Enfin, nous examinons les consquences de cette conception alternative du changement en termes dvaluation et de pilotage socialement responsables .
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1. Un processus dcrire : objets, niveaux et temporalits du changement

Le changement serait-il devenu un phnomne banal dans la vie des organisations contemporaines ? La gestion du changement nest-elle pas de plus en plus un synonyme de la gestion elle-mme ? Des processus de modernisation ou de restructuration naurait en-ils donc aucune spcificit ? Pour tenter de baliser la rponse ces questions, il est ncessaire de sengager dabord dans une description systmatise du processus en cause, partir de quelques distinctions mthodologiques et conceptuelles qui aideront approcher le changement comme un phnomne spcifique, mritant de ce fait une attention particulire.
plutt la politique de gestion des ressources humaines, on dispose dune srie de distinctions proposes par la littrature : entre activits dadministration et de dveloppement, ou encore entre modles hard et soft de GRH. Plusieurs tentatives ont t galement t lances pour proposer un rfrentiel idal-typique plus dtaill, associant les modles de GRH aux configurations organisationnelles prcdemment voques (Pichault et Nizet, 2000). Dans le domaine de la stratgie dentreprise, on peut se rfrer lopposition classique entre stratgies de type defender ou prospector ou encore la clbre diffrenciation entre stratgies de diffrenciation, de leadership de cots, de flexibilit ou de qualit1. En matire de systmes dinformation, on peut galement distinguer des architectures plus ou moins centralises, clates, intgres ou ouvertes, partir de leurs caractristiques proprement techniques et des modalits organisationnelles qui leur sont habituellement associes2. Quon nous comprenne bien : nous plaidons ici pour une utilisation heuristique des types idaux, susceptible de nous aider spcifier la nature des changements escompts. On peut ainsi caractriser un projet de changement en montrant quil vise passer dune configuration entrepreneuriale une configuration mcaniste, quil repose plutt sur une tentative dindividualisation de la GRH ; quil reflte une volution de la stratgie vers davantage de flexibilit, quil tente dintroduire un systme dinformation intgr, etc. Lintrt dun recours aux types idaux est de pouvoir disposer dun langage commun avec les acteurs concerns par le projet de changement. Lors dune recherche-action, lutilisation de types idaux moins dutilit pour ce quelle entendrait expliquer que pour sa contribution une lecture, dabord, une ventuelle transformation ensuite, des positions tenues par les diffrents acteurs. Dans la mesure o cette lecture est travaille collectivement, elle devient elle-mme un lment cl du dispositif dintervention.
1.1 - Que change-ton ?

Il faut demble sentendre sur le phnomne dont nous parlons. Le changement peut aussi bien tre intentionnel (ou dlibr) quinduit par des volutions du contexte (croissance de la taille et de lge de lorganisation, par exemple). Convenons cependant quil est le plus souvent le fruit dune intention managriale (Wilson, 1992). Lobjet ou la cible du changement constitue un premier champ de diffrenciation : sagit-il de changer de fonctionnement organisationnel ?, de politique de GRH ?, de stratgie daffaires ?, de systme dinformation ? Sans doute ces diffrents objets ont-ils des liens entre eux, mais il nen reste pas moins que la nature mme du projet de changement - en dautres termes, le point damorce du processus - se doit dtre clairement identifie dans la mesure o elle dsigne des reprsentations que se font les acteurs quant la nature du processus en cours : lanalyste doit donc aider les apprhender. Il peut tre utile de recourir cet gard une dmarche idal-typique, qui permet en quelque sorte de donner un contour au projet de changement escompt. Rappelons que cette dmarche consiste laborer des tableaux imaginaires, partir dlments du rel pousss jusqu lextrme limite de leur cohrence, qui servent ensuite dtalon pour lexploration de celui-ci. Si le projet de changement vise essentiellement modifier le fonctionnement organisationnel (la faon dont les gens travaillent, le dcoupage entre units, le niveau de prise de dcision, la structure hirarchique, etc), on peut ainsi recourir la distinction classique entre structures mcaniques et organiques, ou encore, de manire plus labore, aux diffrentes configurations dfinies par Mintzberg (1982). Si le projet de changement concerne
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1.2 - Lampleur du changement

Toujours dans une vise descriptive, il est galement utile de prciser les niveaux auxquels se situe le projet de changement ; en dautres termes, de cerner son ampleur potentielle. Divers critres peuvent tre retenus en la matire : lampleur des consquences du changement sur lorganisation, les niveaux hirarchiques lorigine du changement et la dure de celui-ci. Sur cette base, le projet de changement peut tre situ trois niveaux diffrents :
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Voir ce sujet les travaux de PORTER, M. E. (1986). Voir ce sujet les travaux de CASTELLS, M. (1999).
le niveau stratgique, o se dfinissent les orientations majeures qui marquent fondamentalement la vie de lorganisation (la nature de ses activits, les objectifs quelle poursuit, le public quelle vise, son mode de structuration interne, etc) ; le niveau managrial (ou de coordination), o de nouvelles orientations peuvent se prendre en termes daffectation des ressources, de gestion du personnel, de procdures suivre, de moyens de contrle sur le travail ralis, etc ; le niveau opratoire, o des volutions peuvent affecter les modes de fonctionnement concrets qui marquent la vie quotidienne de lorganisation. En principe, un projet de changement stratgique donne lieu des retombes aux autres niveaux, mais il peut aussi ne les concerner que trs marginalement. En revanche, un projet de changement peut trs bien tre lanc un niveau managrial (introduction dun nouveau logiciel comptable) ou opratoire (amlioration de certaines procdures de travail), sans affecter le niveau stratgique.
temps, lanalyste ou lvaluateur conviendra darrter la priode dobservation une date donne, aprs lcoulement dune certaine priode, tout en reconnaissant que le processus poursuit inexorablement son cours diffrents niveaux. Cette question nous amne dailleurs au problme de la multi-temporalit dun processus de changement. Alors que le processus initialement considr continue se drouler, dautres vnements interfrent invitablement avec celui-ci. Le changement proprement dit se forge donc larticulation sans cesse redfinie de ces multiples temporalits.
2. Un processus expliquer : lapproche dominante et les autres

Une fois dcrit de manire systmatique, le processus de changement se doit dtre ensuite dcod laide de diffrentes approches explicatives. Chacune delles peut tre mobilise pour rendre compte des volutions concrtement observes, en renvoyant des visions forcment diffrentes des mutations en cours. En se rfrant labondante littrature sur la question, et en y privilgiant les travaux de nature analytique, on peut constater que la plupart des tudes relatives aux stratgies de changement sinscrivent dans le cadre de lun ou lautre paradigme, quelles dveloppent et/ou illustrent laide danalyses empiriques. Afin de clarifier notre rflexion, nous nous rfrons ici deux typologies intressantes, prsentes respectivement par Johnson (1987) et Mintzberg et al. (1999). Sur cette base, nous proposons de considrer cinq approches fondamentales dans lanalyse et lexplication de la formation des stratgies de changement.
1.3 - La question des temporalits

Si lon admet en effet que les organisations contemporaines changent en permanence, quand peut-on dire quun processus de changement senclenche et partir de quand peut-on affirmer quil donne certains rsultats ? Nous proposons de traiter cette question en reconnaissant demble que nous ne disposons en la matire daucun critre objectif : il sagit plutt de partir des reprsentations des acteurs quant aux moments-cls du processus. Quelques tmoignages croiss suffiront gnralement pour situer lavant-changement , priode durant laquelle les signes avant-coureurs saccumulent. Cette priode sera distingue de lamorce du changement proprement dite, marque la plupart du temps par un vnement-phare auquel se rfrent la majorit des acteurs : lentre en vigueur dun nouveau dispositif rglementaire, un dmnagement, larrive dun acteur cl, etc. Ensuite se pose la question des tapes qui marquent le processus. Il convient cet gard de se montrer attentif aux diverses perceptions en prsence. Une dcision de rorientation stratgique ne devient vraiment tangible aux yeux des collaborateurs qu partir du moment o leur ralit quotidienne est concerne (postes de travail sont supprims, modification des routines organisationnelles, etc). Ces deux moments-cls sont importants distinguer car ils correspondent lun et lautre des parcelles distinctes de la mme ralit . Se pose enfin la question du terme du processus : celuici est ncessairement, selon nous, le fruit dune dcision mthodologique, voire dopportunit. La plupart du
2.1 - Lapproche de la planification

Lune des approches les plus frquemment utilises dans la littrature en gestion pour apprhender les processus de changement est sans nul doute celle de la planification stratgique. Erige en norme par de nombreuses coles de gestion, largement diffuse par les revues professionnelles, porte par linstrumentation des firmes de consultants, la planification relve dune vision idale du processus de dcision3. Linformation joue ici un grand rle : elle permet au dcideur dadopter une dmarche squentielle, entirement raisonne, o les diffrentes tapes suivre ont pu
Voir ce sujet les travaux de ANSOFF, H.I. et McDONNEL, E. (1990).
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tre dcomposes, analyses et, dans la mesure du possible, quantifies. Le dcideur dispose, pralablement toute prise de dcision, dune information complte sur lensemble des solutions susceptibles dtre appliques au problme qui se pose lui et sur les consquences possibles de leur application - principe dexhaustivit et il est capable de choisir la meilleure solution - principe doptimisation. En outre, le dcideur dispose doutils dvaluation efficaces qui laident surveiller le bon accomplissement du processus - principe de contrle - et rviser en consquence ses objectifs, les ressources affectes la solution du problme ou la dcision elle-mme - principe de rtroaction. Enfin, la planification stratgique ne saccommode gure dune diversit de points de vue. Elle suppose au contraire que lensemble des intervenants (gestionnaires, ligne hirarchique, analystes et concepteurs de programmes, etc.) partagent fondamentalement les mmes valeurs et les mmes objectifs. Ces derniers, une fois inscrits dans le cadre de la planification, ne sont plus rediscuts et restent inchangs de la formulation limplmentation et au contrle (principe dinvariabilit des objectifs). Avec lapproche de la planification, le changement est conu comme un processus squentiel : si des problmes se posent au stade de limplmentation (rsistances au changement, par exemple), cest quils nont pas t correctement apprhends a priori ou que lanalyse pralable des solutions possibles na pas t mene adquatement. En principe, tous les membres de lorganisation sont censs adhrer aux objectifs du dcideur. Cette vision squentielle repose sur lutilisation de techniques et mthodes codifies qui sinscrivent gnralement dans le cadre de la gestion de projets : dfinition du projet (objectifs, rsultats attendus, dure, chancier, etc) ; analyse de lexistant (processus, oprations, etc) ; conception dtaille et validation des solutions (en ce compris les indicateurs) ; mise en uvre et suivi des rsultats ; actions de remdiation ventuelles. Garel (2003) montre ainsi, dans son analyse de lvolution de la gestion de projet, combien cette approche sest formalise et standardise partir de la fin des annes 70 pour former un corps de techniques et mthodes quasiment homogne. De tels outils structurs de gestion de projet, mis gnralement au point par les consultants, sont trs valoriss par les quipes dirigeantes, qui se voient confortes dans leur vision planificatrice du changement4.
Les pratiques daudit social appliques la RSE risquent bien souvent de se rfugier dans ce type dapproche. Des objectifs prcis sont fixs par une quipe projet sur un certain nombre de dimensions (climat social, scurit, absentisme, satisfaction de la clientle, etc) et une batterie dindicateurs permet de sassurer - et de se rassurer sur le fait - quils sont effectivement atteints. Des actions de communication peuvent alors tre lances vers lextrieur pour renforcer limage dune entreprise qui remplit correctement son rle citoyen. Nous avons montr par ailleurs que ce type de pratique contribuait une volution du rle de la DRH vers un positionnement que nous avons qualifi de mdiatique (Pichault, 2004).
2.2 - Lapproche contingente

Lun des fondements de lapproche contingente consiste montrer que les organisations conoivent et dveloppent des modes de structuration spcifiques en fonction de lenvironnement dans lequel elles oprent. Il ny a donc pas, en la matire, de solution optimale et universelle. Les dirigeants ne sont plus vus ici comme des personnages omniscients, parvenant optimiser leurs dcisions quelles que soient les circonstances : ils cherchent avant tout arriver ajuster leur organisation aux caractristiques du contexte dans lequel elle opre. Sils ne le font pas, ils se voient condamns des performances moindres. La diversit des formes organisationnelles rsulte donc de processus dadaptation plus ou moins russis la diversit des conditions (contraintes et opportunits) du contexte. Ces conditions sont aussi bien externes (tel type de march, de culture nationale, de technologie, etc.) quinternes (lge, la taille de lorganisation, sa stratgie, etc). Ainsi Lawrence et Lorsch (1989) montrent-ils que le passage une configuration de type organique constitue une rponse adquate un march devenu dynamique, complexe et htrogne tandis que la mutation vers une configuration mcanique savre davantage justifie pour faire face un march qui se stabilise et se simplifie. Les travaux dHofstede (1991) mettent en avant linfluence des caractristiques culturelles nationales sur les variables organisationnelles. Si, par exemple, une organisation souhaite simplanter dans un pays o le niveau dindividualisme est lev (comme les EtatsUnis), elle devra plutt adopter des modes de travail bass sur latteinte de rsultats et sur la dcentralisation de la prise de dcision. Par contre, si elle sinsre dans une culture o la distance lautorit est leve (comme en France), une forte diffrenciation verticale de la structure savrera plus judicieuse, ainsi quune centralisation de la prise de dcision.
Dune firme de consultants lautre, ils prsentent de trs grandes similitudes, comme le notent WERR, A., STJERNBERG, T. & DOCHERTY P. (1997).
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Selon Woodward (1965), plus le systme technique est articul sur la production de masse, plus il y a tendance la formalisation et la bureaucratisation de la structure ; en revanche, plus il est sophistiqu (technologie en continu), plus le personnel devient qualifi et la structure a tendance devenir flexible. Lapproche contingente souligne linfluence du contexte, aussi bien interne quexterne, sur la vie de lorganisation. Dans cette approche, le changement est une variable exogne, sur laquelle les dirigeants ont peu de prise : le march, la technologie, la culture nationale, la taille, lge de lorganisation sont vus essentiellement comme des facteurs contraignants dont il sagit de grer les consquences en adaptant dune manire approprie lorganisation du travail, la GRH, la stratgie, les systmes dinformation, etc, leurs volutions. Dans cette perspective, la RSE devient le signe dune capacit sadapter aux changements de lenvironnement dans lequel lentreprise opre. La question se pose de manire particulirement aigu dans les situations interculturelles, o le mme projet de changement peut se dcliner de faon trs diffrente selon le contexte local dans lequel il est appel sincarner. On sloigne dj ici des pratiques habituelles de laudit social, dans la mesure o ce nest plus une seule batterie standardise dindicateurs qui peut servir de rfrence dans les diffrents contextes : il sagit dapprcier, dans chaque cas, les lments spcifiques du contexte prendre en considration : ici, des traits du march, l des spcificits culturelles, l encore des particularits de lenvironnement institutionnel.
Les enjeux de la confrontation reprsentent, pour chaque groupe dacteurs, la manire dont il peroit le changement en cours et les risques ou opportunits quil recle. Le postulat est ici que le groupe est conscient de ses intrts et que la majorit de ses membres adoptent des comportements en connaissance de cause. Les atouts dont disposent les groupes dacteurs constituent, en quelque sorte, leurs sources de pouvoir. En sinspirant notamment des travaux de Crozier et Friedberg (1977) et de Pfeffer (1981), on se montrera ainsi attentifs : - la matrise dun savoir-faire particulier, dautant plus crucial quil reprsente pour lorganisation une comptence importante et difficilement substituable ; - la matrise des relations avec lenvironnement ( marginal-scant ) qui constituent lune des zones dincertitude majeures pour lorganisation ; - la matrise de lun ou lautre circuit de communication et de certains flux dinformation formels ou informels ; - la matrise de llaboration et/ou des conditions dapplication des rgles ; celles-ci sont, en principe, destines rduire limprvisibilit des comportements, mais peuvent galement constituer une contrainte pour les suprieurs hirarchiques dans la mesure o elles soumettent leur propre autorit des limites troitement dfinies ; - la matrise des ressources financires qui entretient une dpendance cruciale dans la vie des organisations dans la mesure o elle conditionne souvent la possibilit daccs aux autres sources de pouvoir. Les moyens daction sont les stratgies dployes par les groupes dacteurs en prsence une fois que le cot dune action ventuelle est compens, leurs yeux, par limportance de lenjeu. Par dfinition, les stratgies sont imprvisibles et multiples : elles se forgent de manire spcifique dans chaque contexte organisationnel. Elles peuvent aller du freinage au boycott pur et simple, en passant par la multiplication des pratiques clandestines, le surinvestissement, etc. Enfin, les alliances sont les bases sociales sur lesquelles les stratgies se construisent : il sagit, la plupart de temps, dalliances temporaires entre des groupes dont les intrts de base diffrent mais qui choisissent de sunir pour mener un combat commun. Lexplication avance par les thoriciens de lapproche politique sexprime en termes de rapports de force, de dfense dintrts, de contrle de zones dincertitude. Elle fait apparatre, ct de lorganigramme et de la structure officielle de lorganisation, une structure informelle, faite de jeux, de marchandages, de ngociations. Il faut noter quelle risque daboutir une conception quelque peu fataliste du changement. Selon
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2.3 - Lapproche politique

Lapproche politique met laccent sur la diversit des intrts luvre lorsque senclenche un processus de changement. Elle conduit invitablement poser les questions suivantes : - quels sont les groupes dacteurs impliqus (stakeholders) ? - quels sont les enjeux de leur confrontation ? - quels sont les atouts dont ils disposent ? - quels moyens daction dploient-ils en consquence ? - quelles sont les alliances qui se nouent entre eux ? Il sagit en effet de reprer les groupes dacteurs qui tentent explicitement de peser sur le processus en cours pour lorienter conformment leurs objectifs. On y trouvera aussi bien des acteurs internes, qui font partie intgrante de lorganisation tudie (direction, ligne hirarchique, analystes, commerciaux, oprateurs, etc), que des acteurs externes qui tentent de dfendre certains intrts stratgiques en utilisant notamment leur pouvoir de mobilisation (syndicats) ou dallocation des ressources financires (propritaires).
elle, la plupart des projets de changement prennent en effet la forme dune rduction des zones dincertitude et dune rationalisation de la vie de lorganisation, ce qui les expose aux ractions dfensives ou offensives des diffrents groupes potentiellement menacs et les conduit frquemment la dissolution ou lchec pur et simple. Dans cette perspective, le vritable changement - cest--dire lapprentissage de nouveaux jeux - ne peut se raliser que dans un contexte de crise, de rupture par rapport aux anciens mcanismes de rgulation, provoque par des facteurs externes au systme daction en vigueur, o les diffrents protagonistes sont amens se redfinir en rvisant leurs enjeux, leurs moyens daction et leurs alliances. La notion de parties prenantes, qui joue un rle central en matire de RSE, est en sans doute celle qui semble se rfrer le plus directement lapproche politique. Toutefois, il faut bien reconnatre que la notion est frquemment utilise dans un objectif doptimisation de la valeur partenariale de lentreprise (Freeman, 1984). Il sagit pour cette dernire de valoriser la contribution du capital humain constitu par ses parties prenantes en dgageant un objectif commun lensemble des stakeholders, et de faire en sorte que tous sortent gagnants de linteraction. Lexistence dintrts divergents est certes reconnue, mais le postulat est que lintrt collectif pourrait prvaloir sur les comportements opportunistes. La conception partenariale de lentreprise sappuie sur une vision non contractuelle des relations o la volont de coopration, la confiance, lemporte sur le calcul immdiat (Handy, 1995). Toutefois, par sa non prise en compte du rapport de force entre parties prenantes, ce courant contribue transformer les fondements explicatifs de lanalyse stratgique : ce nest plus de luttes dinfluence et de stratgies politiques quil sagit, mais de convergence, de bien commun, de coopration. Nous plaidons ici, au contraire, pour une relle prise en compte, dans les pratiques de RSE, des intrts concerns par le projet de changement : en particulier les gagnants et perdants potentiels. Dans cette perspective, cest lexpression des conflits - quils soient latents ou explicites - qui intressera davantage lanalyse que la recherche dun hypothtique consensus. Il ne sagira pas non plus de rduire lexpression des conflits la simple comptabilisation de journes de grve, par exemple, comme dans certaines pratiques traditionnelles de laudit social, mais plutt dtre attentif aux oppositions dintrts objectives - mme non dclares - et aux compromis auxquelles elles aboutissent.
gement. La vie de nombreuses organisations se caractrise en effet par des alternances de courtes priodes de changements radicaux - o le cot dune inadaptation aux variations de lenvironnement devient trop lev par rapport au cot dune restructuration interne - et de longues priodes de changements incrmentaux - o le cot de linadaptation externe ne parat pas assez important pour prcipiter lensemble de lorganisation dans une restructuration en profondeur. Lapproche incrmentale cherche (d)montrer que ce ne sont pas les mthodes formelles de planification qui dominent un processus de changement mais quil sagit au contraire dun dveloppement continu, largement morcel, caractre itratif et incrmental dans lequel la formulation et la mise en uvre apparaissent comme des moments non pas spars dans le temps mais le plus souvent indissociables. Cette approche considre que les dcideurs sont largement dpendants, dans leurs actions, de choix antrieurement labors; la marge de manuvre dont ils disposent pour se dmarquer radicalement du pass se trouve donc troitement circonscrite. loppos dune vision planificatrice, les objectifs effectivement poursuivis mergent en cours de route, si bien que la stratgie ne peut tre formule qua posteriori, sur la base dorientations prises antrieurement. Loin de penser quun tel tat de fait soit contraire lexercice de la raison, les thoriciens de lincrmentalisme le considrent gnralement comme non dnu de valeur et nhsitent pas adopter son gard une attitude normative (Lindblom, 1959). En somme, si le dcideur rel ne se comporte pas comme le suggrent les partisans de lapproche de la planification, cela est non seulement normal mais apparat, dans bien des circonstances, comme souhaitable. Que lon pense, par exemple, au processus dallocation budgtaire, qui seffectue rarement par une mise plat de tous les postes chaque anne, mais bien davantage par une adaptation a posteriori dun nombre limit de postes pour lesquels on entend imprimer une volution. En matire de RSE, cela implique quun projet de changement se construit toujours sur un substrat culturel et organisationnel hrit du pass. On est donc loin dune batterie dindicateurs prdtermins, quil sagirait doptimiser en tout temps et en tout lieu. Avec lapproche incrmentale, les indicateurs eux-mmes sont construits au fur et mesure du dploiement du projet. Ce seront davantage les essais et erreurs qui marquent la vie du projet quil sagira de reprer et dindicer comme autant dtapes significatives, rythmant les interactions entre parties prenantes. La fidlisation et la stabilisation progressives dun rseau de sous-traitants en situation prcaire peuvent ainsi apparatre sous un jour favorable alors mme quelles ne rpondent gure aux canons dune RSE mdiatique (respect des
2.4 - Lapproche incrmentale

Selon cette approche, le poids du pass, de la culture, des routines comportementales, des structures en vigueur, des dcisions antrieures intervient souvent de faon cruciale dans la conduite dun processus de chan306
normes OIT, etc). Dans tous les cas de figure, la porte socialement responsable de la gestion du changement ne sera ventuellement apprcie qua posteriori et ne pourra gure correspondre une quelconque expression de la volont managriale.
2.5 - Lapproche interprtative

A linverse de la littrature qui examine limpact des contraintes de lenvironnement sur la vie de lorganisation, cest ici lorganisation, dfinie comme un systme socialement construit de significations communes, qui construit de faon active lenvironnement. Lun des schmas conceptuels les plus intressants de cette perspective est sans nul doute celui labor par le psychologue Weick (1979). Selon Weick, les individus sont confronts un ensemble de problmes difficiles, imprvisibles et quivoques, impossibles rsoudre et interprter individuellement. Ces incertitudes sont rsolues de faon organisationnelle partir du traitement collectif de linformation. Une signification unique ne peut donc tre attribue au monde extrieur. Lactivit denactment (ou mise en acte ) est un processus par lequel les individus tablissent une sgrgation entre les environnements auxquels lorganisation essaie dattribuer une signification et ceux quelle ignore. Weick insiste sur le fait que la phase denactment nopre pas ncessairement en toute circonstance. Les acteurs sont en ralit davantage tents doprer une slection, cest--dire de confirmer les significations quils attribuent aux situations plutt que de les mettre en cause. Ce qui revient dire que les membres de lorganisation ont tendance choisir les significations qui permettent aux nouveaux enactments de sintgrer aux anciens enacted environments, issus du processus de rtention. Il y a donc un processus de renforcement mutuel au cours duquel les dcisions actuelles sont prises sur la base de lexprience passe et, inversement, o lexprience passe se voit confirme par laction prsente. Dans un tel contexte, le rle des gestionnaires du changement prend une importance particulire : ils ont privilgier certains signaux en provenance de lenvironnement et en ngocier une interprtation collective en fonction du stock dexpriences accumules dans lorganisation ; de leur habilet mener lenactement dpendra le fait que linterprtation propose soit plus ou moins acceptable par les membres. Ils jouent donc la fois un rle de facilitation , de traduction et dintgration qui, le plus souvent, consiste confirmer des thories prexistantes, mais qui peut dboucher, lors de priodes de crise organisationnelle, sur lintroduction de nouveaux schmas de rfrence.
La thorie des conventions constitue une autre conceptualisation dveloppe dans la mme perspective. Cette thorie cherche comprendre comment les individus confronts des situations marques par lincertitude dcident du comportement quils vont adopter et comment, de ces multiples dcisions individuelles, se dgage une certaine convergence, un certain ajustement des comportements des uns et des autres. Dans ce contexte dincertitude et face la difficult de poser un choix rationnel, les individus ont forcment besoin de repres pour fonder leurs dcisions. Certains de ces repres sont des noncs explicites mais la plupart revtent des formes plus implicites, que lon nomme conventions . Une situation de changement est quant elle marque par linteraction de plusieurs conventions. Celles-ci se diffrencient tout dabord sur le plan de la forme, par exemple selon leur niveau de complexit. Mais elles se distinguent galement sur le plan du contenu : on peut se rfrer cet gard la clbre typologie propose par Boltanski et Thvenot (1991). Dans un premier temps, il sagit de reprer la convention qui caractrise principalement le fonctionnement de lorganisation : la convention peut se rfrer un seul principe, mais plus frquemment, elle en intgre plusieurs ; autrement dit, elle prend la forme dun compromis. Dans un deuxime temps, apparat une nouvelle convention qui introduit de la suspicion et de la critique dans la convention originelle. Dans un troisime temps, la convention initiale ragit, soit en rsistant la suspicion, soit en composant avec la nouvelle convention et en laborant un nouveau compromis ; dans des cas limits, la convention originelle peut aussi disparatre et laisser entirement la place la convention nouvelle. On sintressera donc particulirement aux diverses activits de lgitimation et de communication menes pour crer de la convergence entre conventions autour du projet de changement. Larticulation opre entre diffrents univers de rfrence, permettant au projet de changement de sincarner dans un ensemble social donn, constitue une autre manire denrichir la vision traditionnelle de la RSE. Cest le sens donn au projet de changement, et surtout son appropriation par les diffrentes parties prenantes, qui savreront cet gard critiques. La manire dont le nouveau projet est intgr dans les pratiques quotidiennes (enactment), en cessant dtre un champ part du business as usual , est sans doute ici lun des indicateurs les plus pertinents prendre compte. Une fois encore, on peut se trouver trs loin dune optimisation des variables cls de la RSE, en se contentant dobserver une greffe qui a pris dans un corps social particulier. Lapproche interprtative de la RSE savre tout fait intressante utiliser dans des situations intercul307
turelles o lenjeu majeur consiste prcisment articuler des univers de signification diffrents.
3.1 - Le cadre danalyse contextualiste

Le contextualisme ne constitue pas, proprement une approche explicative : il propose plutt une grille danalyse gnrale, dans laquelle peuvent venir senchsser diffrentes approches. Il met laccent sur trois concepts cl et leurs interrelations : respectivement, le contenu, le contexte et le processus. Les contenus ne dsignent rien dautre que le domaine concern ou la cible vise par le projet de changement. Ces contenus et leur volution peuvent tre dcrits laide des concepts que nous avons prsents plus haut (voir partie I). Les contextes dsignent les facteurs susceptibles dinfluencer les contenus et leur volution. Pettigrew distingue ici, de manire assez classique, les facteurs propres lorganisation elle-mme et ceux qui ont trait son environnement, autrement dit, les contextes internes (modes de travail, taille, ge de lorganisation) et externes (march, rglementation sociale, etc). Quant aux processus, ils ont trait aux initiatives des acteurs (les uns cherchant faire voluer la situation dans telle ou telle direction, les autres plutt la stabiliser) et aux rapports de pouvoir qui se dveloppent entre eux. Ces trois variables sont en troite interrelation, comme le montre la figure 2. Dun point de vue contextualiste, on considre en effet que les jeux dacteurs sont contraints, au moins en partie, par les contextes, mais en mme temps quils les construisent et ainsi les transforment.
3. Une vision alternative : le cadre danalyse contextualiste

La littrature empirique sur le changement a depuis longtemps contribu montrer les limites de lapproche de la planification. On ne peut manquer dvoquer ici le clbre schma prsent par Mintzberg et Waters (1982, p. 466), introduisant le principe fondamental selon lequel une large part du projet initial de changement ne se trouve jamais ralise telle quelle alors que le changement effectif apparat, dans une proportion plus ou moins importante, comme le rsultat de processus mergents, quil convient par consquent dintgrer dans lanalyse. Chacune des approches envisages plus haut la suite de lapproche de planification permet prcisment den cerner certaines facettes.
Figure 1 : changement dlibr/mergent

Stratgies dlibres Stratgies ralises
Stratgies non ralises
Stratgies mergentes
Source : Mintzberg et Waters (1982)
Figure 2 : linteraction contenu-contexte-processus
Cest la raison pour laquelle un modle danalyse multidimensionnel savre utile pour cerner les aspects mergents dun processus de changement. La spcificit de ce modle - dit des cinq forces - est darticuler les diffrentes approches que nous venons de prsenter en exploitant leur complmentarit en vue datteindre une apprhension globale des processus de changement. Ce modle sinscrit dans la tradition de recherche contextualiste dveloppe par Pettigrew (1987) et son quipe autour des processus de changement. Dans un premier temps, nous allons rappeler les principes fondateurs de ce cadre danalyse. Nous allons ensuite montrer, dans un deuxime temps, combien les cinq approches prsentes jusquici mettent tour tour laccent sur certaines composantes du cadre danalyse contextualiste. Dans un troisime temps, nous prsenterons le modle des cinq forces et nous montrerons ses consquences en termes dvaluation du changement.
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contenu
temps
contexte
processus
3.2 - Des explications complmentaires

Au terme de notre survol des diffrentes approches du changement, nous sommes en mesure de souligner combien chacune delles aboutit des explications spcifiques. Lintrt du contextualisme est prcisment doffrir un cadre global danalyse, dans lequel ces diffrentes approches peuvent venir sintgrer en enrichissant la comprhension de lensemble. Lapproche laquelle on recourt le plus immdiatement et aussi le plus aisment est sans nul doute celle de la planification. Son insistance sur le contenu sert en quelque sorte de point de dpart lanalyse, pour dfinir le projet de changement que lon soumet lobservation. Sagit-il dun repositionnement stratgique, dun processus de reengineering, de lintroduction dun nouveau systme informatique ?Au-del des discours officiels, qui peuvent faire cran lorsquon cherche dterminer avec prcision lobjet mme du changement, il sagit en effet de cerner ce qui est effectivement soumis planification, travers lexamen des tapes-cls, des rsultats attendus et des procdures de contrle mises en place pour valuer la bonne excution des choix oprs. Mais lanalyse ne peut en rester ce niveau purement intentionnel - dont lapparente rationalit pourrait donner penser que tout changement se droule de faon totalement matrise - sous peine de graves lacunes dans la comprhension des volutions effectives. Do lintrt de recourir aux autres approches, qui tablissent les liens indispensables entre le contenu et les deux autres ples du cadre danalyse contextualiste : le contexte et le processus. Lapproche contingente invite mettre en relation le contenu dun projet de changement avec son contexte dapparition. Lexplication ainsi livre permet de mieux dcouvrir les fonctions diffrentes que peut remplir un contenu apparemment identique. Prenons le cas du passage de la fonction RH du type administration du personnel au stade dveloppement des ressources humaines : un tel passage ne rpond videmment pas aux mmes exigences dans une situation de croissance ou de dclin, dans un march dont les volutions sont prvisibles ou, au contraire, incertaines, dans le cadre dune automatisation avance du processus de production ou dune technologie de masse conventionnelle, etc. Le recours au downsizing peut trs bien, quant lui, tre li une situation de crise que traverse lorganisation, un renouvellement technologique ou la volont de consolider une position comptitive. Le mme contenu apparent porte en quelque sorte la marque du contexte auquel il cherche sadapter, en y remplissant des fonctions chaque fois spcifiques.
Lapproche politique associe de son ct le contenu au processus. Le contenu initialement formul par les promoteurs dun projet de changement va en effet entrer dans un jeu de rapports de pouvoir entre acteurs qui lui fera subir de svres distorsions, et parfois chouer purement et simplement. Laccent est donc mis sur le caractre inluctablement conflictuel dun projet de changement, qui oblige prendre en compte la pluralit des acteurs concerns, les atouts dont ils disposent et lvolution des quilibres de pouvoir stablissant entre eux (systme dinfluence). Nous pouvons ainsi comprendre les altrations que subit le projet en cours de route, la suite de compromis, de coups de force, dattitudes varies de radicalisation, de rsistance ou de surinvestissement. Lapproche incrmentale parvient fonder les relations entre contexte et processus. Ce faisant, elle permet de prciser combien ladaptation des contraintes internes ou externes est lexpression dun jeu politique, largement conditionn par le systme daction en vigueur. Il nest en aucun cas rductible un quelconque mcanisme abstrait dajustement et prend au contraire la forme dune srie de va-et-vient entre contraintes existantes et actions menes pour les modifier : ces actions sont en effet condamnes oprer la marge de contraintes antrieures et deviennent leur tour des contraintes ultrieures pour laction. Le modle incrmental rend compte galement de la multiplicit des dimensions du contexte - en particulier du contexte interne - cristallises dans lhistoire de lorganisation (valeurs, culture, routines de comportement, orientations antrieures, etc). Chacune de ces dimensions pouvant voluer son propre rythme, en fonction des stratgies des acteurs qui sen emparent, le lien contexte-processus prend alors la forme de multiples interactions entre les niveaux pertinents du contexte, qui se modifient chaque fois selon des temporalits spcifiques. Quant lapproche interprtative, elle souligne limportance de donner du sens au projet de changement en slectionnant certains lments significatifs parmi les volutions du contexte, en en proposant des interprtations collectivement acceptables en fonction du stock de connaissances et dexpriences accumules dans lorganisation, et en veillant maintenir une convergence de reprsentations et une mobilisation permanentes des acteurs autour de cette vision. En dautres termes, elle explore les relations entre, dune part, le contenu du projet de changement et, dautre part, linteraction contexte-processus.
3.3 - Lenjeu de lexplication plurielle : le modle des cinq forces

Nous proposons ci-dessous un modle gnral qui intgre ces diffrentes approches.
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Le changement, cest dabord un contenu, cest--dire un objet qui va tre soumis modification, refltant les intentions dune quipe dirigeante en matire de cible, de rythme, de rsultats attendus. Ce changement ne peut tre apprhend correctement sans tre mis en relation avec le contexte dans lequel il est destin simplanter (approche contingente), qui reprsente cet gard autant de contraintes que dopportunits. Son processus dintroduction savre crucial : comment les acteurs se positionnent par rapport au contenu (approche politique), comment ils se jouent des structures et des dcisions hrites du pass, chacune ayant une temporalit spcifique (approche incrmentale), comment ils mettent en action certains lments du contexte pour les intgrer de manire signifiante dans le contenu (approche interprtative). On se montrera donc aussi bien attentif la ralisation dun projet de rforme quau contexte dans lequel il prend cours, aux multiples conflits qui vont marquer sa mise en place, au poids des initiatives prcdentes de changement, la suspicion introduite par la nouvelle convention lgard de lancienne en vigueur jusque-l. Le modle des cinq forces dbouche invitablement sur une conception renouvele de la russite ou de lchec dun projet de changement : une explication plurielle correspond dsormais une valuation plurielle.
Figure 3 : le modle des cinq forces
Lapproche classique de la planification repose sur lnonc clair dobjectifs formaliss atteindre (gains de productivit, dlais dapprovisionnement, nombre de rebuts et de pannes, statistiques de plaintes en provenance de la clientle, etc), que les dcideurs cherchent optimiser dans un environnement ncessairement prvisible : lvaluation consiste donc, dans ce cadre, rapporter les rsultats obtenus aux objectifs initiaux. Lapproche contingente apprcie quant elle la performance non plus en termes doptimisation mais dadquation aux contraintes du contexte. Lapproche incrmentale abandonne elle aussi le principe doptimisation en suggrant de dfinir la stratgie au fur et mesure, par un jeu permanent dessais et erreurs, ce qui lamne incorporer les rsultats mergeant en cours de processus et introduire de facto, dans lvaluation, la notion de temporalit. Lapproche politique, base sur une reconnaissance de la pluralit des enjeux en prsence, recourt davantage au principe de la satisfaction conjointe dintrts divergents. Lapproche interprtative insiste enfin sur limportance de la ngociation dun sens acceptable autour du processus de changement et conduit une valuation de la capacit dintgrer la convention nouvelle au stock de connaissances et dexpriences accumules au sein de lorganisation. Cest donc en combinant les indicateurs issus de ces diffrentes approches que lon peut proposer une valuation quilibre du processus de changement.
Design du projet, de ses tapes cls et des rsultats attendus (approche de la planification) Poids des dcisions antrieures et de leurs diverses temporalits (approche incrmentale) Lgitimit et signification commune du projet (approche interprtative)
Contraintes et opportunits du contexte (approche contingente)
Processus de changement
Etat du systme dinfluence et jeux de pouvoir entre acteurs (approche politique)
Tableau 2 : approches du changement et modes dvaluation
APPROCHES DU CHANGEMENT approche de la planification approche contingente approche incrmentale approche politique approche interprtative
MODES DEVALUATION degr de ralisation des objectifs initiaux degr dadquation aux variables contextuelles degr darticulation des temporalits et dincorporation des phnomnes mergents degr de satisfaction conjointe des intrts divergents degr dintgration au stock de connaissances et dexpriences accumules
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Chacune de ces approches, prise isolment, noffre quune vue partielle des processus de changement et lvaluation quelle propose est forcment rductrice. Ainsi, des objectifs peuvent trs bien avoir t raliss sans quil y ait meilleure adaptation au contexte, ou satisfaction simultane des divers protagonistes ; les intrts des uns et des autres peuvent trs bien avoir t pris en considration sans quil en rsulte une meilleure adquation au contexte ni une incorporation de phnomnes mergents. Il est donc indispensable dlargir le cadre de rfrence afin de pouvoir intgrer les diffrents lments respectivement pris en compte par chaque approche : les plans et objectifs des promoteurs du changement, la convergence des reprsentations autour du changement engag, les contraintes du contexte, le poids des structures et des dcisions antrieures dont les volutions spcifiques interfrent avec le processus en cours et, par-dessus tout, le jeu des acteurs, qui ngocient entre eux de faon permanente, dans le cadre de rapports de force, la dfense de leurs intrts.
3.4 - La gestion dun projet de changement

Le modle des cinq forces a dimportantes implications en termes de conduite socialement responsable dun projet de changement. Chacune de ses forces constitutives suggre en effet, en dehors des prescrits traditionnels de la gestion de projet (dsignation dun chef de projet, spcification dun cahier des charges et dun chancier, dfinition des rsultats attendus, dlimitation dune enveloppe budgtaire, etc.), des orientations daction spcifiques : - lexigence dtre attentif, de faon permanente, ltat existant et aux volutions du contexte tant interne quexterne (actions de veille) ; - la ncessit de veiller au poids et aux temporalits spcifiques qui caractrisent les structures et dcisions hrites du pass (actions de mise en concordance temporelle) ; - lintrt didentifier les principaux acteurs, leurs capacits de mobilisation et leurs moyens daction potentiels (actions de mobilisation) ; - limportance de dfinir au fur et mesure une signification collectivement acceptable du projet, en veillant oprer les compromis ncessaires entre conventions anciennes et nouvelles (actions de lgitimation). Le mode de conduite des projets de changement issu du modle des cinq forces nest pas sans rappeler la conceptualisation des processus dinnovation propose par les tenants de la thorie de la traduction5. On peut en prciser les principales tapes mthodologiques comme suit : - une phase danalyse situationnelle , qui vise obtenir le portrait le plus complet possible du contexte organisationnel (fonctions, mtiers, processus de
travail concrets) et social (intrts en prsence, jeux de pouvoir, etc.) dans lequel prend place le projet et qui permet den anticiper les impacts potentiels ; - le souci constant de susciter lenrlement et la mobilisation : plus quune simple dsignation, il sagit ici dattribuer un rle prcis aux acteurs-cls qui mergent de lanalyse situationnelle, de sassurer quils acceptent et pourront sapproprier ce rle au sein dun comit de pilotage ou dans des groupes de travail lis celui-ci, de soutenir leur implication, etc ; - la ncessit de formaliser un objectif commun et de crer de la convergence via diverses actions de communication relatives aux choix oprs ; cest ici que les outils classiques de la gestion de projet (plans daction, tableaux de bord) peuvent prendre tout leur sens, pour autant que leur utilisation fasse lobjet dune communication adapte aux publics-cibles, en explicitant les progrs accomplis et les tapes franchies et en marquant ainsi des seuils dirrversibilit dans le processus ; - le principe dvaluation continue qui consiste veiller en permanence aux menaces et faiblesses qui risquent de peser sur le projet, mais aussi aux opportunits et aux forces qui peuvent le faire progresser. En prolongeant les travaux dAlter (2000), on peut ainsi observer que ladoption dun mode de gestion appropri, capable de traduire en permanence les intrts en prsence, de donner au projet un sens partag et darticuler les diverses temporalits (processus), peut conditionner lengagement du changement dans une voie rgressive (rejet de linnovation, constitution de territoires autonomes) ou progressive (ajustements rciproques entre parties prenantes, volutions nouvelles et imprvues), chappant ainsi, dans une certaine mesure, aux dterminations du contexte6.
En conclusion
Cet article a propos une mthodologie oprationnelle dvaluation du mode de gestion dun projet de changement, en tenant compte la fois de la diversit des contextes dans lesquels il peut sinscrire et des jeux dacteurs qui le marquent inexorablement. Il constitue donc une tentative dvaluer la mesure dans laquelle les organisations engages dans un projet de changement le grent de manire socialement responsable .
On se rfre ici notamment aux analyses prsentes par AKRICH, M., CALLON, M. & LATOUR, B. (1988). Nous avons dvelopp cet gard un modle danalyse expos dans PICHAULT, F. (1996).
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Un projet de changement peut dabord tre dcrit de manire systmatise : - Quel est son objet (stratgie, organisation du travail, GRH, systme dinformation) ? - quel niveau se situe-t-il (stratgique, managrial, opratoire) ? - Quelle est sa temporalit (tapes prparatoires, tapescls, terme) ? Il peut ensuite tre expliqu par diffrentes approches, susceptibles dtre combines, en envisageant tour tour les questions suivantes : - Quels sont les objectifs et les rsultats attendus (approche de la planification) ? - Quelles sont les contraintes et opportunits du contexte la fois interne et externe auxquelles il sagit de sadapter (approche contingente) ? - Quelles sont les dcisions antrieures dont la temporalit interfre avec le processus en cours (approche incrmentale) ? - Quels sont les acteurs en prsence, leurs intrts, leurs enjeux, leurs atouts, leurs moyens daction, leurs alliances face au processus de changement (approche politique) ? - Quelles sont les conventions anciennes ou nouvelles qui parviennent donner un sens collectivement acceptable au processus en cours (approche interprtative) ? La combinaison de ces diffrentes approches dbouche sur une conception multidimensionnelle de lvaluation : on y examine alors le degr de ralisation des objectifs initiaux, le degr dadquation aux contraintes du contexte, le degr darticulation du projet avec les temporalits issues du pass, le degr de satisfaction des intrts divergents en prsence et le degr de convergence entre nouvelles et anciennes conventions autour du changement engag. Un modle multidimensionnel plaide logiquement pour un mode alternatif de conduite des projets de changement o lattention des promoteurs du projet est davantage centre sur le processus (temporalits, acteurs, significations) et sur le contexte dans lequel il est introduit que sur le contenu mme de ce projet. Telle est sans doute la manire socialement responsable de conduire le mme projet dans des environnements diversifis
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Audit social et Gestion des Ressources Humaines dans les organisations : pour une implication raisonnable des hommes au travail Jean-Michel PLANE
Audit social et gestion des ressources humaines dans les organisations : pour une implication raisonnable des hommes au travail
Jean-Michel Plane
Professeur Universit Paul Valry - Montpellier III jean-michel.plane@univ-montp3.fr
e succs ditorial dun ouvrage comme Bonjour paresse amne invitablement le chercheur en gestion des ressources humaines se poser un certain nombre de questions. Pourquoi un tel succs ? Comment expliquer lengouement du grand public pour un ouvrage faisant lapologie du bonheur est dans le pr . Le travail est-il un lieu dpanouissement, de ralisation de soi ou bien un lieu de souffrance ? De manire gnrale, les observateurs attentifs de la vie conomique et sociale savent de mieux en mieux mettre en scne les contradictions du monde du travail ainsi que la diversit et les ambiguts des langages qui circulent et saffrontent dans lentreprise. En effet, le terme ressources humaines est porteur et producteur dambigut. Sagit-il de grer des ressources humaines ou les ressources des humains ? Sagit-il de chercher transformer le travail en performance collective ou doptimiser les charges de personnel en vue damliorer la rentabilit court terme de lentreprise ? Lobservation des entreprises et des organisations rvle combien les notions utilises en gestion des ressources humaines peuvent avoir des acceptions diffrentes et recouvrir des ralits aux finalits contradictoires. Cest ainsi que le rle du directeur des ressources humaines peut savrer dans certaines circonstances paradoxal, voire ambigu : face aux impratifs de comptitivit, la gestion des ressources humaines est-elle en dfinitive une variable dajustement ou une variable stratgique ? Ce papier, partir dun panorama global de la gestion des ressources humaines, souhaite montrer dans quelle mesure cette approche peut permettre de trouver des zones de compatibilit suffisantes entre le management de la comptitivit et une gestion qualitative de lemploi, fonde sur les connaissances et les comptences humaines. Mais une telle stratgie ne va pas de soi. Elle implique la mise en uvre dune politique ambitieuse et une approche renouvele du management des hommes. Depuis prs de deux dcennies, la gestion des ressources humaines suscite un engouement croissant dans les entreprises et les organisations. En France, les annes 80 ont t celles du renouveau de lentreprise, de son management et du triomphe des ressources humaines. Le dveloppement des comptences et des connaissances, la gestion prvisionnelle des emplois, les plans de formation deviennent des axes majeurs pour les entreprises en dlicatesse avec les principes fordistes dorganisation du travail. Pourtant, le dbut des annes 90 estfrapp par ce quun retentissant article du Monde a appel le blues des directeurs des ressources humaines . Que sest-il donc pass ? Des phnomnes de restructuration, de reengineering affectent dsormais la vie des grandes entreprises et des groupes industriels. Les plans sociaux succdent une gestion prvisionnelle des emplois et des comptences, et les discours trs optimistes laissent la place au dsarroi. Bien heureusement, ce sentiment ne durera pas et aura eu un vrai mrite : en perdant une partie de leur lgitimit, les responsables de
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la fonction auront acquis quelque prudence. Une fois la croissance conomique retrouve, les objectifs de qualit, de dlais, de matrise des cots et dinnovation supposent la mise en uvre de nouveaux modes dorganisation et la revalorisation de limplication des hommes. On cherche dvelopper lautonomie, linitiative et la prise de responsabilit dans une logique de comptitivit et de performance accrues par la mondialisation des conomies. Cest alors la nature mme de la fonction ressources humaines quon interroge. Que produit cette fonction puisquil sagit dune production immatrielle ? De la confiance ? De lautonomie ? De la coopration ? Pour quels acteurs ? Quelle est sa contribution la cration de valeur ? Lobjectif de cet article est dexposer dabord les fondements de la GRH en ce dbut de millnaire (1) pour en expliciter ses grandes politiques et la manire dont celles-ci soprationnalisent aujourdhui (2).
1. Les fondements de la gestion des ressources humaines

La fonction ressources humaines, autrefois dnomme fonction personnel, sest affirme partir des annes 30 sous la pression de plusieurs facteurs complmentaires. Dune part, la lgislation du travail, qui sest dveloppe et renforce avec le front populaire en France, puis les acquis de laprs-guerre (horaires de travail, congs pays, conventions collectives, lutte contre les maladies professionnelles, etc). Dautre part, les travaux en sciences sociales et de gestion qui ont progressivement montr limportance du facteur humain et des conditions psychosociologiques sur la motivation, limplication et la productivit au travail. Enfin, la conception mme de lhomme dans la socit a volu. La perception purement conomique et rationnelle de lhomme en situation de travail a t supplante par une vision plus sociale, venue rpondre un certain nombre de revendications ouvrires. Avant de reconnatre des individus qui aspirent davantage dautonomie et de responsabilit. Aujourdhui, la gestion des ressources humaines est une fonction part entire, avec des outils reconnus, intgre aux cts de la direction gnrale. Elle assure la fois une fonction dintgration pour le personnel (dialogue social, communication de la stratgie) et une fonction de diffrenciation (recrutement et pilotage des carrires, rmunrations individualises, etc). Cette activit vise grer les effectifs, les qualifications et les comptences court, moyen et long termes. Sa mission : contribuer la modernisation et au dveloppement de lorganisation travers la mise en uvre dun processus dimplication des salaris. Ce processus sinscrit dans une recherche de compatibilit entre des intrts souvent divergents : actionnaires de lentreprise, managers et employs. Aussi la problmatique du pou316
voir et la gestion des conflits sont-elles des questions essentielles pour les gestionnaires des ressources humaines, de mme que la gestion des relations professionnelles et la ngociation collective. Dans un contexte souvent conflictuel, la gestion des ressources humaines constitue un nouveau langage de gestion ( ct de la production, de la finance et du marketing), un langage opratif qui doit faciliter le passage de lide - souvent sduisante - la pratique professionnelle. Ainsi lapplication de la loi sur les 35 heures et ses nombreux amendements. Les techniques et les mthodes ne manquent pas : tableaux de bord de pilotage et indicateurs, outils de gestion de la masse salariale, mthodologies danalyse des qualifications et de gestion de lemploi, mthodes dvaluation, techniques de communication. Si lobservation des entreprises tmoigne de la lenteur de lvolution, il est indniable que le dveloppement de savoirs et de savoir-faire dans ces domaines a des rpercussions sur la comptitivit des firmes. En dautres termes, tout responsable des ressources humaines peut participer la performance conomique et sociale de lentreprise. Il sagit donc bien dapprcier comment cette fonction peut contribuer la cration de valeur, dautant quelle doit faire face de nouveaux problmes : flexibilit de lemploi, gestion des comptences, amnagement et rduction du temps de travail, systme de rmunration des stock-options. Cest dailleurs bien la prise en compte de ces nouveaux enjeux qui lui offrira une voie fconde de dveloppement. Les pratiques de gestion du personnel ont profondment volu ces dernires annes. La fonction personnel a une histoire, une culture professionnelle qui lui est propre ainsi que ses propres outils. Les volutions des modes de gestion du personnel sexpliquent en grande partie par lvolution du contexte socio-conomique dans lequel se sont trouves les entreprises et les organisations. Toute organisation dveloppe une politique de gestion des ressources humaines qui met laccent sur des dimensions indispensables pour relever les dfis quelle sest fixe. En ce sens, lexamen de ses politiques demploi, de rmunration, de valorisation et de participation est indispensable. Depuis la loi de 1977 instaurant le bilan social, les dmarches daudit social se sont multiplies en vue de chercher mesurer le niveau de qualit de la production immatrielle de la fonction ressources humaines et sa contribution au dveloppement de lentreprise. Dernire-ne des grandes fonctions dentreprise, aprs la production, la finance et le marketing, la fonction ressources humaines (RH) est aussi celle qui connat depuis 1960 lvolution la plus forte, avec une acclration dans les annes 80 qui mettent laccent sur le management des hommes. Historiquement, les diverses dnominations en vigueur dans les entreprises ont correspondu des priodes et des ralits conomiques et sociales diffrentes. En ralit, ce glissement terminologique et smantique correspond quatre stades dvolution de la fonction :
la phase dadministration du personnel, la phase des relations humaines, la phase du management stratgique des ressources humaines et la phase du dveloppement du potentiel humain1. Nous voquerons essentiellement ici les deux derniers stade dvolution de la fonction RH : le management stratgique des RH (annes 80-90) et la logique de dveloppement du potentiel humain (1995-2005) ainsi quun certain nombre de recherches actuelles qui interrogent sur la relation comptitivit-emploi.
1.1 - Le management stratgique des ressources humaines

La modernisation qui a suivi les chocs ptroliers, la forte concurrence et les restructurations ont plus que jamais exacerb les problmes demploi des hommes : suppressions de postes et demplois, crations dautres emplois plus qualifis. Les stratgies des entreprises et la recherche effrne de lefficacit conomique ont paradoxalement conduit la fonction personnel largir son champ dactions, pour agir comme gestionnaire de ressources, prendre en charge la communication interne et dvelopper le conseil la hirarchie. Ces volutions indiquent des orientations de la fonction RH vers la fois plus dautonomie et une plus grande intgration la stratgie de lentreprise, au sens o elle met son service des RH optimises (en effectif et en qualification) et est associe sa dfinition. On parlera progressivement de gestion stratgique des ressources humaines2. Ds 1989, en France, les premiers travaux de recherche de lassociation francophone de gestion des ressources humaines (AGRH), cre sous limpulsion de Jacques Igalens, ont contribu asseoir lide de gestion stratgique des RH. Selon cette perspective de management, lorganisation est vue comme un ensemble rationnel et ouvert sur son environnement plus dynamique ; la GRH dveloppe alors une nouvelle logique daction. Pour grer des hommes, il faut, dune part, mettre en place des procdures cohrentes avec lorganisation telle quelle est un moment donn et, dautre part, pratiquer une segmentation selon les diffrentes catgories de personnel. Pour autant, ce courant du dveloppement organisationnel sera supplant par la gestion naturellement moins psychologisante. Lapparition du terme gestion est lie cette priode o lon croit que de bonnes rgles clairement exprimentes et vritablement greffes sur les processus de prise de dcision sont la garantie dune entreprise performante. Aux Etats-Unis, la direction par objectif (DPO), cre par Peter Drucker, est lillustration la plus nette de cette approche. Dcline du sommet la base, partir dune mme logique, et avec un effet rel sur le systme de rmunration, la DPO est lexemple mme dune certaine foi en la rationalit des hommes3. Finalement lhomme na pas tellement chang depuis Taylor, toujours motiv par lappt du gain montaire et
laccomplissement du travail ralis consciencieusement. Il suffit dajouter cela une stratgie de communication et on obtient un systme humain gr de manire cohrente et globale. On peut galement prendre pour exemple llaboration des plans de formation qui, loin des formations catalogues la disposition de tout un chacun, sont capables darticuler la demande de formation la stratgie et de donner du mme coup un sens aux dpenses. Paralllement cette rationalit nouvelle, des pratiques de segmentation se sont dveloppes. Si lentreprise doit sadapter sans cesse son environnement externe comme le montrent les thoriciens de la contingence, elle doit aussi apprendre le faire en interne. On ne va donc pas grer de la mme manire les managers et les salaris, les anciens et les nouveaux, les administratifs et les commerciaux. Au fond, une gestion diffrencie de populations est le reflet dune conception ouverte de lorganisation aussi proche de ses membres quattentive au march et la concurrence.
1.2 - Les stratgies de dveloppement du potentiel humain

partir du milieu des annes 90, lide darticuler le potentiel humain et le dveloppement interne sest particulirement dveloppe en France. Lmergence progressive de cette quatrime phase est avant tout lie aux transformations de la nature de lactivit de travail. Les tudes du sociologue Philippe Zarifian (1993) sur le modle de la comptence, ainsi que les approches dun certain nombre de gestionnaires comme Henri Savall (1987) ou Philippe Lorino (1995) ont en commun lide quil existe des gisements de ressources internes largement sous-dveloppes dans les organisations. Henri Savall discute le concept dynamique de potentiel humain, savoir les capacits globales des acteurs prendre en charge de nouvelles activits, source davantages concurrentiels conomiquement porteurs4. Le potentiel humain, variable stratgique primordiale, dsigne ici les ressources quil est possible de mobiliser telles que lacquisition de comptences, leur mise en uvre, la ralisation de tches plus complexes mais encourageant les initiatives et la prise de responsabilits, la participation active des actions de commercialisa-
Pour une analyse trs approfondie et documente de lvolution historique de la fonction personnel en France, voir louvrage de J. Fombonne, Personnel et DRH. Laffirmation de la fonction personnel dans les entreprises (France, 1830-1990), Vuibert, 2001. Voir J.M. Peretti, Ressources humaines, septime dition, Vuibert, 2002. Voir P.F. Drucker, La nouvelle pratique de la direction des entreprises, Les ditions dOrganisation, 1977. Voir H. Savall,, Enrichir le travail humain. Lvaluation conomique, 1974, nouvelle dition, Economica, 1989.
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tion, dinformation Dans cette optique, les spcialistes de stratgies dentreprises ont montr que les ressources humaines sont trs importantes car elles dterminent, avec les comptences techniques, la capacit dune entreprise crer de la valeur. Les vritables sources davantages concurrentiels comprennent donc les connaissances, les comptences et les qualifications des personnes. Ce dernier courant, marqu par une conception ouverte de lentreprise sur son environnement et prenant en considration la dimension humaine au travail, redcouvre le fait quon ne peut pas grer les hommes de manire tout fait rationnelle : dautres forces sont en jeu, dautres tensions qui chappent aux rgles et aux procdures. En effet, il ne suffit plus pour russir dtre bien gr, encore faut-il mobiliser les nergies et dvelopper limplication du personnel. Alors mme que lintitul GRH connat un certain succs, on lui adjoint dautres notions telles que la culture, les valeurs, le projet ou la vision. La GRH se voit donc dote dun nouvel axe : le dveloppement social et la logique de projet. On y met tout aussi bien la formation au management, le projet dentreprise, le dveloppement des pratiques participatives, les mthodes dingnierie concourante ou dorganisations qualifiantes et la nouvelle logique de comptences dans les organisations. Le thme de la transformation devient prioritaire, central, ce qui montre quel point la conception de lorganisation comme systme ouvert est inscrite dans les esprits. Au total, il semble que lon peut retrouver actuellement au sein des entreprises et des organisations lun de ces quatre modes de gestion en fonction du stade de dveloppement de la fonction ressources humaines. En outre, on peut aussi considrer quil y a coexistence de pratiques administratives (il faut bien faire des contrats de travail et des bulletins de salaires) ct de tendances plus modernes (coaching, gestion prvisionnelle des comptences...), mais plus profondment parce quil existe au sein des pratiques dites modernes de vritables politiques de gestion des ressources humaines qui senchevtrent. Les travaux rcents de Dave Ulrich montrent bien que la gestion administrative dsigne le fonctionnement quotidien de lentreprise et le management de la logistique5. La phase de gestion des relations humaines implique des comptences plus larges, dans la mesure o il sagit de prendre en considration les relations sociales, la formation moyen terme. Cela concerne, pour lessentiel, le management de limplication. La phase du management stratgique des RH se caractrise par une logique de planification des effectifs, des emplois ou des comptences. La phase de dveloppement du potentiel humain vise articuler les problmes humains (emploi, qualification, volution) aux autres problmes de lentreprise (notamment les problmes de comptitivit). On est bien dans la perspective dun management de la transformation et du changement. Ceci conduit considrer du point de vue du manage318
ment des hommes tant le niveau individuel que collectif, les conditions de travail que la productivit. La gestion des ressources humaines devient alors une analyse critique de la valeur de lorganisation.
1.3 - Le management de la comptitivit et de lemploi

Des recherches actuelles explorent les possibilits de compatibilit entre les impratifs de comptitivit (capacit soutenir durablement la concurrence) et les politiques demploi des entreprises. En ce sens, Roland Prez a anim un collectif de recherche sur le management de la comptitivit et de lemploi qui a donn lieu un ouvrage consacr la question6. Ces travaux tudient le management des entreprises partir de leur stratgie et de leur mode de fonctionnement. Ils visent apporter une contribution au plan des instruments de gestion et des indicateurs de performance. Il sagit de proposer une redfinition de la notion de performance partir dun largissement des critres pris en compte, comme le potentiel humain ou les comptences, et lhorizon temporel. Cette nouvelle approche du management des hommes et des organisations met en question les modes de gouvernement des entreprises, les choix stratgiques, les modes dorganisation et les investissements socialement responsables dans une perspective de dveloppement durable7. Ces travaux de recherche sinscrivent aussi dans une conception repense de la gestion des ressources humaines prenant ainsi en compte les contradictions grer telles quelles ont t discutes par Frank Bournois et Julienne Brabet (1997). Ces chercheurs considrent que la vision classique et instrumentale de la gestion des ressources humaines ne permet pas dintgrer les volutions conomique, sociologique et thique et remet en cause le postulat suivant lequel il existe une convergence fondamentale des intrts, des enjeux et des finalits des diffrents acteurs (socit, entreprise, individus) aboutissant lgalit : efficacit conomique = efficacit sociale8. Ils critiquent lide selon laquelle une approche rationnelle de planification et de stimulation des ressources humaines peut sappliquer de faon instrumentale des acteurs utilitaristes en qute dun dveloppement personnel bnficiant lentreprise. De manire intgrer les problmes poss par la mondiali-
Voir D. Ulrich, Human Resource Champion, Cambridge, Harvard Business School Publishing, 1997. Voir R. Prez, J. Brabet, S. Yami, Management de la comptitivit et emploi, Paris, LHarmattan, 2004. Voir R. Prez, Management de crise ou crise du management ? Laffaire Perrier-Nestl , 14e journes des IAE, avril, in tome 1 : Valeur, March et Organisation, Nantes, 1998, pp. 557-576. Voir F. Bournois., Brabet J., Quest-ce que la gestion des ressources humaines ? , in Encyclopdie de Gestion, deuxime dition, conomica, 1997, pp. 2732-2752.
sation de lconomie, la financiarisation des entreprises et les mutations du travail, ils suggrent une conception de la gestion des ressources humaines prenant en compte les contradictions, les clivages et les conflits. Cette approche de la gestion des ressources humaines prconise la ngociation et llaboration de modes dorganisation du travail visant faciliter lappropriation et la production de connaissances par les acteurs. Cela revient prconiser de laisser aux salaris la possibilit de raliser des ajustements souples et volutifs permettant de mieux grer les conflits, les incertitudes et le changement. Cette conception repose sur une certaine marge de manuvre laisse aux acteurs devant ainsi faire preuve dautonomie et de capacits de ngociation. Enfin, le modle de la gestion des contradictions considre les outils et les instruments de gestion comme porteurs de problmatiques implicites, ce qui leur donne un caractre provisoire et volutif. Loc Cadin, Francis Gurin et Frdrique Pigeyre sinscrivent pleinement dans cette perspective et prennent lexemple de la socit Avanson9. Cette socit a une politique de mobilit des cadres affiche et prtend que celle-ci est un moyen privilgi de dynamisation des personnes et des structures. Pour autant, lobservation des faits indique que la mobilit professionnelle dans cette entreprise reste trs faible malgr les objectifs annoncs. Que se passe-t-il ? Si lon analyse en profondeur les facteurs explicatifs de la progression des personnes dans la socit, on observe que cest la connaissance approfondie des clients qui, pour lessentiel, explique lascension professionnelle des cadres. Au total, labsence de mobilit est bien une cause profonde de progression professionnelle dans lentreprise, ce qui est totalement contradictoire avec le discours dominant de la direction des ressources humaines. Lintrt principal de cette approche critique de la gestion des ressources humaines rside dans le fait quelle encourage, semble-t-il, les exprimentations sociales, la mise en place de nouveaux systmes de formation, de gestion du temps de travail et dorganisation de lactivit. De plus, elle conduit relativiser la porte dun savoir en matire de management des hommes, comme lindique lexemple prcdent, longtemps prsent comme universel.
sent de classer la diversit des principes dactions et des pratiques professionnelles dans une vision globale quils dnomment respectivement personnel-mix10 ou mix-social. Le mix-social est donc une proposition darchitecture globale du systme de gestion des ressources humaines qui permet den saisir la cohrence et les enjeux. Cette architecture globale constitue une grille danalyse possible dune politique de gestion des ressources humaines et sarticule autour de quatre politiques complmentaires : la politique demploi, la politique de rmunration, la politique de valorisation et la politique de participation. Ces quatre axes forment un mix-social, cest--dire une panoplie de variables dactions considrer systmatiquement pour parvenir une analyse exhaustive dune politique de ressources humaines11. En ce sens, cette approche de la gestion des ressources humaines prsente lavantage dtre globalisante (prise en compte des aspects juridiques, psychosociologiques, conomiques, etc) et systmique (interdpendance des diffrents facteurs). Les politiques demploi, de rmunration, de valorisation et de participation sont ainsi prises en considration dans leur interdpendance pour analyser les problmes concrets mais complexes poss par les pratiques de gestion de ressources humaines. Par exemple, le recrutement dun salari concerne principalement la politique demploi mais affecte galement la masse salariale et donc la politique de rmunration. Ce recrutement peut aussi soulever des questions en matire de formation et doit galement tre effectu en tenant compte du mode de management spcifique de lentreprise. Cet exemple montre bien que le domaine des ressources humaines se prte assez bien cette grille danalyse, le mix-social, qui prsente comme avantage dtre multidimensionnel et pdagogique.
2.1 - La politique demploi des ressources humaines

La gestion de lemploi a pour objet de procurer lentreprise leffectif, les qualifications et les comptences dont elle a besoin. Elle comporte tout dabord la dtermination des besoins en personnel, qui dbouche sur des politiques de recrutement. Cette approche conduit une dmarche prvisionnelle qui consiste chercher avoir la meilleure connaissance possible du personnel employ et de ses mouvements, pralable la mise en uvre dune politique du personnel. Elle permet ainsi lentreprise de connatre ltat actuel et ltat probable,
2. Les politiques de gestion des ressources humaines

La fonction ressources humaines sest progressivement constitue partir dune architecture densemble qui regroupe quatre grandes politiques en matire de gestion du personnel. Plusieurs spcialistes de la fonction ont suggr le regroupement de ces politiques sous lappellation de personnel-mix ou de mix-social. Par analogie au concept de marketing-mix, Bernard Martory ou encore Henri Mah de Boislandelle propo-
Voir L. Cadin., F. Gurin., F. Pigeyre, Gestion des ressources humaines. Pratiques et lments de thorie, deuxime dition, Dunod, 2002. Voir B. Martory B, D. Crozet, Gestion des ressources humaines. Pilotage social et performance, nouvelle dition, Dunod, 2001. Voir H. Mah de Boislandelle, Gestion des ressources humaines dans les PME, deuxime dition, conomica, 1998.
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pour un horizon proche, de ses ressources humaines. La mise en uvre dune gestion prvisionnelle du personnel a pour objectif de rvler les ajustements indispensables la bonne marche de lentreprise. Deux types dactions soffrent elle. Dune part, les rgulations internes qui reposent sur les seules forces de lorganisation et qui consistent adapter les ressources disponibles aux besoins prvus, par des politiques dajustement de la dure du travail en cas dcarts quantitatifs, ou par des politiques de formation et de raffectation des ressources humaines en cas dcarts qualitatifs. Il sagit alors que les qualifications, les comptences et les niveaux hirarchiques actuels concident avec les exigences des nouvelles productions, des nouvelles technologies. Dautre part, la politique demploi peut conduire des rgulations externes. Elles se traduisent par le recrutement de nouveaux salaris ou la rduction des effectifs actuels, par des licenciements, des mises la retraite anticipe ou des incitations au dpart volontaire, le plus souvent dans le cadre de plans sociaux. Depuis le dbut des annes 90, une dmarche appele la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC), fonde sur le concept demploi-type, sest fortement dveloppe au sein des entreprises. La notion demploi-type constitue la base du rpertoire franais des emplois labor par le centre dtude et de recherche sur lemploi et les qualifications (CEREQ) ainsi que du rpertoire des mtiers et des emplois (ROME) labor en 1990 par lANPE. Dveloppe par le CEREQ, la GPEC est une mthodologie plus ambitieuse dans ses objectifs que la gestion prvisionnelle du personnel. En effet, cette dmarche vise dtecter au sein de lentreprise des emplois-types, cest--dire un ensemble de situations de travail prsentant des contenus dactivit identiques, suffisamment homognes pour faire lobjet dune gestion des comptences adapte. En ce sens, un emploi-type regroupe plusieurs postes diffrents dans leur intitul, les catgories de salaris, les statuts concerns prsents dans des tablissements et des entreprises diffrentes au sein dun groupe industriel ou dune branche professionnelle. Lintrt principal de cette mthodologie est la recherche dune mobilit professionnelle et gographique ainsi que dune transversalit. Cette approche repose sur la conception dun salari-acteur ayant une stratgie de carrire et faisant preuve de rationalit, cest--dire de volont et dintelligence pour arriver des rsultats significatifs. La GPEC place le concept de comptence au cur de la dmarche. En effet, les comptences sont envisages comme un ensemble stabilis de connaissances, de savoir-faire, de conduites-types, de procdures et de raisonnements standards que le salari peut mobiliser dans laction. Les emplois, les effectifs et les comptences sont ainsi apprhends dans une vision prospective qui fournit un cadre gnral dans lequel sarticulent plusieurs types de dcisions relatives au recrutement, la formation ou la dfinition des
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emplois. Il est essentiel de souligner que la GPEC na pas pour vocation de rsoudre directement le problme de lemploi en France, mais elle constitue une contribution mthodologique qui permet une meilleure matrise de ladquation des besoins et des ressources. Il sagit dviter les situations de sureffectifs lies une insuffisance de gestion et surtout de dvelopper les comptences de lentreprise dans une perspective de modernisation et damlioration de sa comptitivit. Cette approche constitue bien un axe de professionnalisme et de dveloppement du potentiel humain de lentreprise dans une perspective stratgique, transversale et prospective12. tape importante dans la gestion du personnel, le recrutement est une dcision toujours dlicate prendre : dune part, la lgislation sociale limite les possibilits ultrieures de sparation ; dautre part, lintroduction dune ou de plusieurs personnes dans lentreprise modifie lquilibre humain atteint par le service, latelier, la direction. Toute erreur peut tre fortement prjudiciable au climat du travail et peut entraner des manifestations de rejet. Enfin, les cots dun recrutement sont aujourdhui trs levs. Il est donc essentiel dinsister sur lide que le recrutement doit tre trait dans la mesure du possible au mme titre quun investissement. Au fond, lobjectif majeur dun recrutement est de trouver la personne quil faut pour occuper un emploi vacant ou crer. Le problme pos est dassurer une adquation entre les besoins de lemploi et les aptitudes individuelles des candidats. Le personnel tant recrut, la mission de la fonction ressources humaines est de grer les rmunrations en sefforant de matriser sa masse salariale.
2.2 - La politique de rmunration

Les contraintes concurrentielles ont fait table rase de la conception traditionnelle de ladministration du personnel o lvolution de la carrire et de la rmunration dun salari tait prdtermine long terme en fonction du niveau dembauche, du diplme, de lanciennet. Lexigence de comptitivit impose aux entreprises de retirer de leur potentiel humain toutes les richesses dinnovation, dintelligence, mais aussi dadaptation et de flexibilit. On parle ainsi dun management des savoirs. La gestion des rmunrations doit y contribuer en concevant des politiques de rmunration et des plans de carrires ou de formation qui mettent laccent sur la motivation et limplication du personnel. La politique de rmunration est complexe, car elle se situe au carrefour de plusieurs intrts et contraintes13. En premier lieu, la rmunration constitue un cot pour lentreprise, gnralement le plus important, dont le
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Voir larticle de P. Miralls dans ce dossier. Voir B. Sire, Gestion stratgique des rmunrations, Liaisons, 1993.
montant et lvolution doivent tre suivis avec attention pour des raisons de comptitivit. En second lieu, la rmunration est un instrument de motivation et dimplication du personnel. Elle est donc source de dynamisme et de comptitivit lorsquelle est gre en ce sens. Enfin, la rmunration est le revenu des apporteurs du facteur travail. Elle reprsente le prix de leffort fourni, et doit donc correspondre la valeur de cet effort dans une perspective dquit sociale. Sur ces conflits dintrts, qui sexpriment dans la lutte pour le partage de la valeur ajoute cre par lentreprise, viennent se greffer des contraintes dordre conomique, social et juridique. Les contraintes conomiques sont principalement lies la concurrence rencontre par lentreprise. Les contraintes sociales concernent pour lessentiel la politique salariale qui est souvent lobjet de conflits sociaux et de rapports de forces. Les contraintes juridiques sont lies la lgislation du travail, laquelle enserre la politique salariale dans un carcan de lois et de rglementations qui limitent la libert de lentreprise. Ces dernires annes, la flexibilit et lindividualisation des salaires affectent les politiques de rmunration. Ces objectifs dentreprises tendent remettre en question les principes de dtermination des salaires lesquels ont dirig toute politique salariale. Lindividualisation des salaires marque une rupture radicale avec la priode prcdente. La dcision du niveau de rmunration revient lentreprise, qui retrouve ainsi une marge de libert. Le maintien du pouvoir dachat na plus de rang de principe indpassable : il nest plus question daugmenter tous les salaires au mme rythme que les prix. Lindividualisation des salaires vise, au contraire, augmenter les rmunrations des seuls salaris qui ont fait preuve dun investissement personnel ; les rvisions collectives de salaires ont laiss place aux augmentations personnalises. En outre, les formules dintressement aux rsultats de lentreprise ou de participation ces mmes rsultats se dveloppent. Le fait dassocier le niveau de la rmunration aux performances dun salari et aux rsultats de lentreprise prsente un double avantage pour la firme, puisquil permet la fois de motiver le personnel et de lier les cots salariaux la sant financire de lentreprise. En priode de difficults, il est ainsi possible de diminuer les charges salariales et de contribuer au redressement de la comptitivit de la firme. Les avantages sociaux lis lemploi ou au salari peuvent tre multiples. Lmergence et le dveloppement de nouvelles formes de rtribution des salaris caractrisent le fait que les politiques de rmunration des entreprises se sont complexifies ces dernires annes. Cette complexit est lie en France au dveloppement de ce que lon appelle les priphriques de rmunration. Ils peuvent prendre, pour lessentiel, trois formes. Dune part, les groupes industriels proposent aux salaris la possibilit de souscrire des plans dpargne entreprise (PEE) ou encore
des plan dpargne retraite collectif (PERCO) permettant de constituer un portefeuille de titres grer. Ces plans dpargne sont bloqus gnralement pour une dure de cinq, de dix ans ou jusqu la retraite, les salaris bnficiant dun taux de rmunration souvent intressant. terme, ces placements peuvent tre transforms en actions du groupe, ce qui donne la possibilit tout salari dentrer dans le capital de lentreprise. Dautre part, une technique anglo-saxonne que lon appelle les stocks-options, ou plans sur actions, fait son apparition en France. Cette technique offre la possibilit aux salaris de prendre une option sur des actions de lentreprise pendant plusieurs annes un cours fixe. En cas de hausse de la valeur de laction, les dtenteurs de stocks-options ont la possibilit de raliser une plusvalue pouvant tre substantielle. Enfin, de nombreuses entreprises proposent aussi leurs salaris de contribuer des augmentations de capital par lactionnariat. Cette technique constitue un moyen dassocier davantage le personnel aux performances de lentreprise et de renforcer son implication.
2.3 - La politique de valorisation des ressources humaines

La notion de valorisation des ressources humaines recouvre lensemble des actions, voulues ou acceptes par lentreprise, se traduisant par un enrichissement de chaque salari au plan du savoir, des savoir-faire, du confort matriel au travail, du statut ou de la reconnaissance sociale. Elle constitue le troisime axe du mixsocial, mme si son poids reste ingal dans les organisations. En effet, la perception de son importance est trs disparate. La valorisation recouvre principalement la politique de formation de lentreprise, lvaluation du personnel et lamlioration des conditions de travail. La formation reprsente, a priori, le principal facteur de valorisation des ressources humaines. Considre avec beaucoup dintrt par certains dirigeants qui la traite comme un investissement indispensable, elle peut tre parfois nglige par certains qui ne voient en elle quun cot et un supplment de charges. Nanmoins, aucun dirigeant dentreprise, aucun responsable conomique et social ne refuse lide que la formation des hommes et leur adaptation aux nouvelles technologies sont devenues des ncessits de survie pour les entreprises confrontes une rvolution technologique, scientifique, sociale, et une comptition internationale. La formation apparat donc ds les annes 80 comme une ncessit pour plusieurs raisons. En premier lieu, la formation est indissociable de toute stratgie dentreprise. Il nest pas concevable de mettre sur pied une stratgie dentreprise sans avoir prvu une formation du personnel aux nouvelles technologies, responsabilits ou missions quil devra utiliser ou exploiter. En second lieu, la formation constitue un lment du dialogue social. Elle permet de rendre compatible les projets
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personnels dvolution professionnelle aux impratifs de la comptitivit. En outre, la politique de formation permet lentreprise de se prparer aux mutations technologiques tout en vitant les chocs sociaux que sont les licenciements collectifs. Enfin, elle constitue un complment indispensable la formation initiale reue au cours de la scolarit. En effet, lvolution des techniques et des connaissances ne sarrte pas au moment prcis de larrive sur le march du travail dun employ. Il est donc important de ractualiser rgulirement le savoir du personnel dune entreprise. Il nest de richesses que dhommes , crivait Jean Bodin au XVIe sicle. Le contexte conomique du troisime millnaire lui donne raison, rendant au facteur travail une importance que la rvolution industrielle avait pu faire oublier. Les cerveaux ont remplac les bras, et cest par les qualits proprement humaines de leur personnel (matrise des nouvelles connaissances, adaptabilit aux technologies en perptuelle mutation) que les entreprises modernes se diffrencieront. Cest la raison pour laquelle certaines entreprises conoivent la formation professionnelle continue comme une formation-investissement, vritable variable stratgique insre dans le management gnral de lentreprise. La formation est alors leve au rang de fonction part entire dans lentreprise. Elle nest plus confine la seule rsolution des problmes demploi ; elle nest plus engage pour rsoudre seulement les problmes de chmage. La formation professionnelle est perue par lentreprise comme un investissement enrichissant son potentiel humain et est intgre, ce titre, dans sa stratgie, au mme niveau que la conqute dun march, le renouveau dun produit, linvestissement dans la recherche et le dveloppement. Lvaluation du personnel sinscrit dans la gestion des carrires au sein dune entreprise. En France, un salari recrut en contrat dure indtermine entre gnralement dans lentreprise pour une dure relativement longue. En effet, les tudes sur les pyramides danciennet rvlent une stabilit remarquable des salaris franais, ce qui pose parfois des problmes dinertie lie au manque de mobilit. Face cette absence de mobilit des salaris, les services du personnel ont d mettre en place une vritable gestion des carrires au sein des entreprises ; une carrire tant une succession daffectations des postes de travail diffrents quil sagit de grer de faon cohrente au sein des structures dentreprises. En ce sens, toute gestion des carrires rsulte dun compromis permanent entre les besoins de lentreprise et les souhaits exprims par les salaris. La gestion des carrires est ainsi un acte de gestion prvisionnelle car il sagit danticiper, de prparer et de suivre lvolution de chaque salari dans lentreprise. Cest dans cette problmatique que se situent les systmes dvaluation censs orienter la gestion prvisionnelle de lemploi. Enfin, il est important de souligner quun systme
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dvaluation na de sens que sil existe des plans de carrires et des politiques de promotion, de formation et de rmunration adaptes. On retrouve bien ici le caractre systmique de la fonction RH. Au total, lvaluation du personnel peut galement favoriser lexpression individuelle des salaris et servir dlments de communication au sein de lentreprise. Cette dmarche est centre sur les actes et les comportements productifs des salaris et peut permettre dajuster des rmunrations en fonction des rsultats obtenus. Dune manire gnrale, on trouve dans toute grille dvaluation les lments suivants : la situation prsente dans le poste occup (efficacit, connaissance du travail, mthodes de travail et personnalit), le potentiel individuel probable (les capacits et les aptitudes sous-utilises et dvelopper), les amliorations envisager sur le poste actuel (les progrs raliser par lintress avec laide de lentreprise) ainsi que le changement auquel le salari devra tre prpar pour laccession de nouvelles fonctions mieux adaptes ses possibilits. La politique de valorisation des ressources humaines dans lentreprise recouvre galement lanalyse et lamlioration des conditions de travail au sens large. Cela concerne dabord lamnagement et la rduction du temps de travail dans lentreprise14. Le temps de travail constitue un axe essentiel de la gestion des ressources humaines. On peut lapprhender de faon annuelle notamment car il sert de base de calcul ltablissement de congs de diverses natures auxquels peut prtendre un salari : congs pays, jours fris, etc. Enfin, les amliorations en matire damlioration des conditions de travail se dveloppent essentiellement partir dapproches ergonomiques. Lergonomie peut tre sommairement dfinie comme ltude pluridisciplinaire du travail humain visant garantir la sant physique et mentale des salaris, la rduction de la fatigue professionnelle ainsi que celle des problmes lis linadaptation industrielle. Il existe de nombreuses grilles danalyse qui portent, pour lessentiel, sur les charges physiques et mentales au travail. Par ailleurs, ces actions de valorisation visent directement lamlioration de la scurit des salaris notamment par la recherche de la rduction des accidents du travail. Ces actions de lutte pour la scurit au travail impliquent des investissements en matire de formation ainsi quen quipement et en matriel. La finalit de ces actions damlioration des conditions de travail sinscrit dans une perspective de gestion des risques humains et conomiques. De tels enjeux justifient pleinement cette proccupation.
14
Voir larticle de F. Noguera dans ce dossier.
2.4 - La politique de participation et le management de limplication ?

Les sciences de gestion se caractrisent par une certaine ambigut smantique. En effet, les concepts utiliss peuvent souvent recouvrir des acceptions diffrentes et doivent donc dans la plupart des cas tre prciss. Le concept de participation nchappe pas la rgle. En effet, la participation en France revt des significations diffrentes dans le domaine des ressources humaines. Au sens large, elle recouvre lide dun partage global du pouvoir de gestion et de rtribution entre les dirigeants et le personnel. Dans un sens plus restreint, la participation implique la recherche de comportements plus coopratifs et une certaine implication des salaris. Quelle quen soit ltendue effective, la politique de participation reprsente la forme la plus ambitieuse de mise en valeur des personnes dans une organisation. Elle dpasse les aspects psychosociologiques et concerne les processus dimplication dans le travail et dintgration dans lentreprise travers des modes dorganisation innovants et des outils de gestion dcentraliss visant une plus grande autonomie. La participation financire la fin de la seconde guerre mondiale, le gnral De Gaulle plaide pour lassociation du capital et du travail, notamment dans le cadre du discours de Bayeux prononc en 1946. Dans cette perspective, de nombreuses propositions de lois sont dposes au Parlement et certaines initiatives sont prises dans les entreprises en vue de dvelopper les systmes dintressement des salaris. La participation financire est une spcificit franaise. Elle correspond essentiellement aux ordonnances gaullistes consacres lintressement, cr en 1959, et la participation financire, cre en 1967. Lintressement est facultatif et peut tre mis en place par accord dentreprise pour un minimum de trois ans. Salaris et employeurs fixent les indicateurs sur lesquels vont se calculer les versements. Ces indicateurs peuvent correspondre des rsultats comptables, des performances collectives en termes daugmentation du chiffre daffaires ou lamlioration de la productivit et de la qualit. Les versements sont effectus au moins une fois par an sous forme de primes et ne sont pas assujettis aux cotisations sociales. Leur total ne doit pas dpasser un certain pourcentage de la masse salariale brute. Dans certains cas, les sommes peuvent tre places sur un plan dpargne entreprise et sont alors exemptes de fiscalit. La participation financire est obligatoire pour les entreprises de cinquante salaris et plus. Laccord dentreprise qui en fixe les rgles doit respecter un cadre lgal contraignant. Le versement ne peut avoir lieu que si le bnfice est suprieur 5 % des capitaux propres. Les sommes verses au titre de la participation sont en gnral indisponibles pendant cinq ans, places sur un compte spcial et converties soit en
actif financier, soit en un compte bloqu rmunr. Elles sont exonres de cotisations sociales et fiscalement non imposables. Ces modalits de partage du profit connaissent aujourdhui des formes dactionnariat salari plus rcentes telles que les stock-options, les missions dactions rserves aux salaris ou la distribution dactions gratuites. Au total, la politique de participation financire vise accrotre la motivation et surtout limplication des salaris au sein dentreprises en qute de comptitivit. La participation organisationnelle La participation organisationnelle renvoie des situations de gestion o les salaris en tant quacteurs de lentreprise ont la possibilit dinfluencer le fonctionnement de lorganisation. La question de la participation organisationnelle repose fondamentalement sur trois principes complmentaires. En premier lieu, on peut identifier un principe productiviste qui est un hritage de lcole des relations humaines. Ce principe repose sur lide que linformation et la consultation des salaris, visant accrotre leur influence sur les dcisions, contribuent lamlioration de la productivit. La prise en considration des ides et des points de vue des salaris est donc envisage comme un moyen efficient damlioration de la performance de lentreprise. En deuxime lieu, on peut identifier le principe de la satisfaction : les thories de Frederick Herzberg ou de Douglas Mc Gregor lont montr, la recherche de la satisfaction au travail est un facteur de motivation et dimplication dans lentreprise15. Ce principe implique le dveloppement de lautonomie et de la responsabilit au sein des quipes de travail. Le principe irnique constitue le troisime principe daction. Il sagit de chercher par la participation organisationnelle diminuer les tensions et les conflits latents dans une perspective de paix sociale. Ce principe vise rduire les nergies conflictuelles par lexpression directe des salaris et lamlioration des conditions de travail. Cependant, force est de reconnatre quil faut que chacun puisse avoir la possibilit de critiquer les moyens de fonctionnement proposs pour quil y ait une participation effective. Enfin, il convient de souligner que toute situation de travail est une relation dchange en termes de contribution/rtribution et que la participation ne peut chapper cet change. Dans ce cadre, la politique de participation des salaris doit contribuer lamlioration de lchange, notamment en termes de pouvoir dachat et dvolution de carrire. Le management de limplication Depuis plusieurs annes, la problmatique de limplication intresse particulirement les praticiens mais aussi
15
Voir M. Thvenet, Le plaisir de travailler. Favoriser limplication des personnes dans lentreprise, Les ditions dOrganisation, 2000.
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les chercheurs en psychologie sociale16 et en gestion des ressources humaines17. La centralit de la valeur travail dans notre socit, le temps et les nergies humaines consacrs au travail mais aussi le fait quil reste lun des principaux lieux dinvestissement des personnes expliquent lintrt croissant porte la thmatique de limplication des personnes dans les organisations. De manire gnrale, les chercheurs dfinissent limplication (traduction franaise du concept anglo-saxon commitment) comme la relation entre une personne et son organisation. Les travaux issus de la recherche en sciences sociales indiquent quil existe de trs nombreuses acceptions donnes au concept dimplication. En France, Maurice Thvenet est probablement aujourdhui lun des chercheurs les plus productifs sur le domaine. Il analyse limplication sous langle du management des organisations et prend en compte dans ses travaux la personne dans son individualit et sa libert ainsi que lentreprise avec sa culture. Lauteur insiste sur lide que limplication peut donner aux personnes le sentiment de raliser quelque chose tout en se ralisant individuellement. Limplication renvoie donc la ralisation de soi, lestime de soi et la fiert. Dans le cadre dun essai de synthse, Henri Mah de Boislandelle distingue deux grands courants de recherche sur limplication en situation de travail18. Dune part, limplication organisationnelle qui constitue la traduction concrte du niveau dadhsion dun salari son organisation. Celle-ci caractrise la disposition dun individu par rapport son organisation et peut donc orienter ses comportements son gard . Limplication organisationnelle peut tre apprhende partir de trois grandes dimensions identifies dans des travaux de recherche : la dimension affective (lattachement de la personne son organisation), la dimension calcule (qui fait rfrence au calcul rationnel dun salari anticipant les cots ventuels de son dpart de lorganisation) et la dimension normative (qui dsigne les obligations ressenties par une personne vis--vis de son organisation). Dautre part, limplication au travail qui exprime le degr didentification dune personne son travail, en particulier limportance que revt le travail dans lopinion globale que lindividu se fait de lui-mme . En management des ressources humaines, Dave Ulrich19 analyse les transformations de rle rcentes des Directeurs des Ressources Humaines (DRH). Dans cette optique, il montre clairement une nouvelle orientation prise ces dernires annes par les DRH : le management de limplication des personnes et le management de la transformation par la ncessit de piloter des projets organisationnels devenus plus complexes dans le contexte de la globalisation des activits. Finalement, le concept dimplication est multidimensionnel et peut tre discut sous diffrents angles. travers son analyse des composantes de limplication organisationnelle, C. Louche identifie dans une mta324
analyse de la littrature sur le sujet quatre grands items pour reprer limplication20. En premier lieu, il suggre de chercher apprhender les intrts de vie , cest-dire le niveau de considration accorde par une personne son travail du point de vue de son importance par rapport la famille, son niveau global de satisfaction, ses ralisations et ce que son statut reprsente dans la socit. En deuxime lieu, il convient danalyse limportance de la performance pour lvaluation de soi . Il sagit de chercher mesurer la manire dont une personne value limportance de ses performances perues par rapport son niveau de satisfaction globale et, plus gnralement, son bien-tre. En troisime lieu, Louche suggre dintgrer dans lanalyse la consistance avec le soi . Cela revient sinterroger sur la cohrence entre le potentiel de lindividu et ses ralisations concrtes ainsi que sa capacit dvelopper au mieux ses capacits dans le cadre de son travail. Enfin, il convient dapprhender la participation active la prise de dcision tant sur le plan du contenu du travail de la personne que sur les dcisions prises par le suprieur hirarchique de celle-ci la concernant directement ou indirectement. Au total, C. Louche montre que la recherche en psychologie sociale sintresse davantage des variables personnelles (estime de soi, thique) qu des variables situationnelles telles que la participation active ainsi que le contenu et lintrt du travail. Sur le plan du management, Thvenet insiste sur la ncessit dune adquation entre les objectifs et les valeurs de lorganisation et de la personne21. Dans cette optique, la personne va adhrer aux valeurs et au projet de lorganisation ce qui peut se traduire par son investissement dans le travail traduisant ainsi une volont dagir. Enfin, limplication peut inclure aussi un attachement affectif (lamour de son organisation) qui conduit une loyaut professionnelle source de fidlisation de la personne moyen et long terme. Dans sa thorie de limplication, M. Thvenet identifie cinq grandes causes de limplication des personnes en situation professionnelle : lenvironnement du travail (relations interpersonnelles dans lquipe, relations avec lencadrement, lieu gographique dexercice du travail), les produits de lorganisation (activit de
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Voir C. Louche, Psychologie sociale des organisations, Armand Colin, 2001. Voir M. Thvenet, J.P. Neveu (d.), Limplication au travail, Vuibert, 2002. Voir aussi M. Thvenet, Le plaisir de travailler, op. cit. et C. Fabre, Les consquences humaines des restructurations. Audit de limplication des rescaps aprs un plan social, LHarmattan, 1997. Voir H. Mah de Boislandelle, Dictionnaire de Gestion. Vocabulaire, Concepts et outils, conomica, 1998. Voir D. Ulrich, Human Resource Champion, Cambridge, Harvard Business School Publishing, op. cit.. Voir C. Louche, Psychologie sociale des organisations, op. cit. Voir M. Thvenet, Le plaisir de travailler, op. cit.
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lentreprise, portefeuille de produits), lentreprise ou lorganisation au sens large (politique gnrale, culture et projet, valeurs dominantes), le mtier (attachement sa profession, sentiment dappartenance un milieu professionnel) et la valeur travail (centralit du travail, respect du travail, thique personnelle par rapport lactivit). En rsum, limplication en situation de travail reprsente la manire dont une personne place son travail compte tenu de ses autres centres intrts de vie, sidentifie au travail, sengage psychologiquement et physiquement, apprhende son niveau de performance comme essentielle pour sauto valuer et participe intensment aux relations et aux ralisations dans les situations de travail. Dans son ouvrage consacr aux restructurations industrielles et leurs effets sur le comportement des salaris restants, C. Fabre reprend la mta-analyse de Morrow22 labore en 1983 sur les cinq types dimplication observe. En premire analyse, limplication dans les valeurs au travail dont les fondements sont puiser dans la clbre analyse de M. Weber consacre lthique protestante et lesprit du capitalisme. Dans une telle perspective thorique, la performance au travail dmontre la valeur personnelle des personnes. En deuxime analyse, limplication dans lemploi occup dsigne lattachement dune personne son poste de travail ou son emploi au sein dune organisation. Il se manifeste la fois par une volont de valorisation des activits de travail ralises dans lemploi et par un fort sentiment dappartenance une profession. En troisime analyse, limplication dans la carrire que lon peut rapprocher de la thorie de la motivation par la ralisation dobjectifs de D. Mc Clelland23. Suivant cette logique daction, la personne a besoin de mesurer une progression personnelle dans lorganisation par la progression dans sa carrire ainsi que, finalement, un retour sur investissement. Lactivit professionnelle est alors envisage comme un moyen privilgi de dveloppement personnel et daccomplissement de soi. En quatrime analyse, limplication dans lorganisation qui est probablement la forme dimplication la plus large. Elle dsigne le degr dadhsion aux valeurs, aux objectifs et au projet de lorganisation, compte tenu de sa culture, et se concrtise par une prdisposition personnelle dmultiplier des efforts pour contribuer la performance organisationnelle. Enfin, on peut souligner, en dernire analyse, lexistence dune implication dans le syndicat. En tant quinstitution reprsentative du personnel qui vise la dfense de ses intrts, le syndicat peut tre peru par une personne comme un moyen tangible dagir dans lorganisation pour prserver lemploi, les
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conditions de travail, les rmunrations et lutter contre les politiques de licenciements conomiques. Finalement, malgr la diversit des approches de limplication et la complexit du concept, la distinction entre implication au travail et implication organisationnelle est peut-tre la plus oprationnelle pour le management des ressources humaines.
Conclusion
Peut-on tendre vers un management de limplication ? Peut-on manager limplication des personnes au travail ? Les recherches en GRH apportent des clairages sans doute provisoires ces questions qui se posent sur le plan thorique et au niveau oprationnel. La thse de M. Thvenet consiste dire que cest un rve que de pouvoir crer limplication . En ce sens, il dveloppe lide quil est impossible dimpliquer des personnes. Finalement, limplication est une dcision personnelle, mme si les recherchent indiquent que les organisations peuvent sefforcer de runir les conditions favorables limplication des personnes. Celle-ci aura alors des effets sur la performance organisationnelle. Nanmoins, ce point fait lobjet de discussions, voire de controverses, chez les chercheurs. Pour autant, quels sont les effets tangibles de limplication des salaris ? Dans louvrage consacr au plaisir de travailler , Thvenet (2000) suggre aux organisations et aux directions des ressources humaines de mobiliser trois grandes conditions pour favoriser limplication des salaris. En premier lieu, la cohrence de la politique gnrale de lentreprise et de son projet organisationnel avec les actions stratgiques et oprationnelles mises en uvre. En deuxime lieu, la rciprocit, cest--dire lchange social qui sopre entre lentreprise et ses salaris. En dautres termes, les salaris doivent avoir un sentiment dquit rsultant de leur contribution, savoir de leurs efforts, confront aux rtributions (rmunrations, reconnaissance sociale, statut et qualification) quils peroivent en change. Enfin, la troisime condition est constitue par lappropriation qui dsigne le niveau de reconnaissance de soi des salaris dans les valeurs et les objectifs de leur organisation. Ces dernires annes, le dveloppement des politiques de ressources humaines visant lessor dune pargne salariale va dans le sens dune plus grande appropriation et dun sentiment dappartenance accru. En rsum, cest probablement par le dveloppement de la cohrence, de la rciprocit et de lappropriation que les organisations susciteront davantage dimplication dans les annes venir. Cependant, la thorie de lengagement actuellement mergente semble constituer une alternative potentiellement intressante limplication des personnes.
Voir Morrow P.C., Concept Redundancy in Organization Research : The Case of Work Commitment, Academy of Management Review, Vol. 8, n 3, 1983, pp. 486-500. Voir J.M. Plane, Management des organisations, Dunod, coll. Gestion Sup., 2003.
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Considrations inactuelles sur le concept de responsabilit Baptiste RAPPIN
Considrations inactuelles sur le concept de responsabilit

Baptiste Rappin
Allocataire, Moniteur Universit de Nice-Sophia Antipolis Groupe de recherche Droit conomie et Gestion UNSA/GREDEG rappin@cnrs.idefi.fr
Introduction
lheure o fleurissent une multitude de nouveaux concepts et de nouvelles pratiques en gestion (thique, dveloppement durable, responsabilit sociale), ne faut-il pas viter de semballer et prendre le temps de cerner ce que ces concepts et pratiques recouvrent plus prcisment ? Cest ce quoi nous aspirons dans cette communication portant sur la responsabilit sociale. La responsabilit sociale traduit un engagement de lentreprise qui saccomplit au-del de ses obligations lgales et conomiques : elle honore des obligations lgard des parties prenantes et rpond aux demandes sociales mises par lenvironnement (Allouche, Huault et Schmidt, 2004). Des efforts ont t fournis afin de rattacher la responsabilit sociale des paradigmes thoriques : courant thico-religieux (aux Etats-Unis), courant cologique, courant libertarien, courant rgulationniste, sont tour tour convoqus pour rendre compte de la RSE. Par ailleurs, des tudes comparatives sattachent mettre en vidence les diffrences culturelles lorigine de disparits dans la conception et lapplication de la RSE. Toutefois, la plupart de ces comparaisons sexercent entre pays occidentaux (Maignan et Ralston, 2002 ; Maignan et Ferrell, 2003), ou alors, quand elles font le pari dintgrer un pays non-occidental dans lanalyse (Quazi et OBrien, 2000), oublient de mentionner loccidentalisation du monde (Latouche, 1989). partir dune dmarche philosophique voulant mettre en vidence les fondements du concept de responsabilit , nous souhaitons aborder un ensemble de problmatiques lies la pratique de la responsabilit sociale : Existe-t-il rellement une dimension collective de la responsabilit de telle manire que lexpression responsabilit sociale soit justifie ? Cette pratique est-elle purement occidentale ? Nest-elle pas plutt universelle et porteuse du projet de paix perptuelle que Kant (1991a) appelait dj de ses vux il y a plus de deux sicles ? Quelles sont les diffrentes attitudes que lon peut adopter vis--vis de cette revendication duniversalisme ? Nous rpondrons ces questions en adoptant une dmarche en trois temps. Les deux premires procdent la gense du concept de responsabilit : ainsi verronsnous les liens qui unissent la responsabilit la rationalit, puis la subjectivit. La dernire partie sinterrogera alors, partir des fondements philosophiques mis jour, sur les diffrentes postures thoriques que peut susciter la RSE.
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1. Responsabilit et rationalit
A- Le principe de raison Dans Le principe de raison (1962), le philosophe allemand Martin Heidegger montre que toute la mtaphysique est articule autour du principe de raison nonc par Leibniz au XVIIe sicle, mais dont les racines remontent lAntiquit grecque et plus prcisment Platon et Aristote. Le principe de raison a t nonc par Leibniz sous la forme suivante : Nihil est sine ratione , rien nest sans raison. Le philosophe envisageait le principe de raison comme principe de causalit, cest--dire quaucun effet nest sans cause. Ce principe peut se formuler de faon affirmative et positive : tout a une raison. Il nest aucun tant qui chappe la causalit et qui ne peut donc tre objet de science. La pense du principe de la raison est la pense calculante : Cest alors seulement que commence la domination du principe, en ce sens manifeste que toute reprsentation, dans le domaine entier de la pense, se conforme lappel exigeant que la raison suffisante soit inconditionnellement fournie pour tout ce qui est (Heidegger, 1962, p. 138). Lhomme est dsormais appel rendre raison de ltant, des choses qui lentourent, les faire rendre gorge. Lappel fournir une raison (sauf pour le principe de raison lui-mme), la puissance du principe de raison consiste en ceci, quil rgit compltement, dirige et soutient toute connaissance qui snonce dans des propositions (Ibid, p.80). Cependant, ce principe, comme un virus, sest trouv en tat dincubation pendant 2300 ans, depuis Aristote et, comme un ngatif, attendait un rvlateur pour tre dvelopp et se dvelopper. Toutefois, le crateur du Lyce donnait une extension plus large au principe de raison, qui dpassait de toutes parts la simple causalit effective que lui attribuait Leibniz (outre le moteur figuraient, parmi les quatre causes la matire, la forme et la finalit). B- Lmergence de la rationalit Reprenons ici la problmatique heideggrienne de la diffrence ontologique pour mieux comprendre lmergence de ce que lon a pu appeler mtaphysique ou encore, plus tard, ontologie. Derrire chaque tant (ltant est quelque chose qui est), il y a ltre de cet tant, ce qui le constitue comme tant. Ltre en tant que fondement est au-del de ltant et ne peut donc pas tre lui-mme un autre tant. Ltre diffre radicalement des tants dont il est pourtant solidaire. Toutefois, cette diffrence est difficile penser car, alors que nous cherchons ltre, nous ne rencontrons que des tants qui, certes, manifestent ltre, mais ne peuvent sidentifier lui. Nous sommes alors tents de substituer ltre, pour exercer sa fonction de principe, un tant premier et exemplaire, partir duquel nous pensons pouvoir driver toute la srie de la totalit des tants. Cette substitution est le point de dpart de la mtaphysique. Aristote ralise ce glissement qui propose une science du super328
tant l o nous attendions une smantique de ltre. Or, le propre de ce super-tant, ltre suprme de la mtaphysique (ens summum), est lousia, ce que nous pourrions traduire par tantit ou encore essence. Lessence nest pas une proprit particulire de ltant, elle en est la dtermination fondamentale et fondatrice. Ds lors, ousia devient le nom propre de ltre. Or, lousia est entendue par les Grecs comme parousia, prsence et, qui plus est, prsence permanente et perdurante, ce qui relgue dans les marges quasiment non tantes de ltantit tout ce qui relve du mouvement et de la temporalit. Le temps prsent devient la dimension primordiale du temps, le pass et le futur nen sont que des chutes , dira Aristote : ce qui nest plus prsent ou ce qui ne lest pas encore. Ltant premier ne peut tre adquat ltant dans sa totalit puisquil nen est quune partie. Mais il parat en tre la partie fondatrice, puisque de ce proton on pense pouvoir driver par dduction logique ou par manation la totalit des autres tants. La mtaphysique est donc aussi une thologie o Dieu viendra prendre la place de ltant premier. Do la dnomination donto-thologie utilise par Heidegger pour qualifier la constitution de la mtaphysique. Un autre jalon nous permet de retracer rtrospectivement cet avnement de la mtaphysique : cest le terme hypokeimenon, traduit en latin par subjectum, sujet. Lhypokeimenon dsigne le sujet dune proposition, il est ce dont nous parlons, ce sur quoi nous parlons et qui est le fondement, la base de tout ce que nous en disons. Cest l une mtaphore qui suggre la relation existant entre le sujet et lobjet : la relation sujet-objet est analogue la relation empirique entre une base, un fondement, un substrat et ce qui sy agrge ou lui advient. Le mot accident dsigne ce qui arrive une chose qui subsiste par ailleurs. Dans la pense grecque, lhypokeimenon est ce qui perdure sous les modifications, sous les accidents qui lui adviennent. En outre, lexpression hypokeimenon chronos dsigne le temps prsent. Or, la mtaphore du substrat perdurant dans un ternel prsent gagne un autre mot cl de la mtaphysique grecque, celui dousia. Lousia est en effet comprise comme ce qui se tient sous, en grec hypostasis, en latin sub-stancia (Courtine, 2003). Ainsi se constitue un entrelacement de sens en partie arbitraire mais qui va donner sa marque ce que les commentateurs dAristote entendront sous le nom de mtaphysique, ce qui vient au-del et se tient au-dessus de la physique. La rationalit devient alors la qute des fondements, cest--dire la recherche des causes premires. Science et droit sont intimement lis : cest au moment mme que la rationalit scientifique cherche dcouvrir les causes de la nature que la rationalit juridique se met en qute des causes de laction humaine. Aussi lavocat dfend-il une cause. Or, a quoi donc peut prtendre la
mise en vidence des causes si ce nest ltablissement dune responsabilit ?
- par la manire selon laquelle chaque fois lhomme prend la mesure et le donne pour la vrit de ltant (Heidegger, 1971b, p. 111). Les critres tant noncs, Heidegger peut alors procder la comparaison. Laissons-lui la parole : 1. Pour Protagoras, lhomme est dtermin dans son tre-soimme par lappartenance une ambiance du non-occult. Pour Descartes, lhomme est dtermin en tant que soi par la rcupration du monde dans lacte de reprsenter. 2. Pour Protagoras - au sens de la mtaphysique grecque - la proprit de ltant est la prsence au sein du non-occult. Pour Descartes, la proprit dtre signifie : reprsent-it par et pour le sujet. 3. Pour Protagoras, vrit signifie non-occultation de ce qui est prsent. Pour Descartes : certitude du reprsenter se re-prsentant et se garantissant dans sa reprsentation. 4. Pour Protagoras, lhomme est la mesure de toutes choses au sens o il se restreint modrment [] lambiance du non-occult, soit la limite de loccultation. Pour Descartes, lhommes et la mesure de toutes choses au sens o il se prend lui-mme pour la mesure de llargissement du reprsenter aux fins de la certitude se garantissant elle-mme. La mesure ainsi tablie soumet toutes choses qui puissent valoir en tant qutants au calcul du reprsenter (Heidegger, 1971b, p. 139). Certes, le vocabulaire du philosophe peut paratre quelque peu sotrique, mais nous pouvons tout de mme restituer sa pense : alors que chez Protagoras, et les philosophes de lAntiquit en gnral, ltre humain ne peut concevoir la vrit dune chose que lorsque celle-ci se donne lui (lorsquelle apparat dans sa non-occultation ), les penseurs modernes conoivent le vrai comme ladquation de lintellect la ralit, cest--dire comme la vracit du jugement ou encore de la reprsentation. Heidegger insiste sur le rle de la reprsentation dans la constitution du nouveau subjectum. Et cest juste titre : car si le monde grec concevait le rapport ltant comme une prsence, le monde moderne partir de Descartes le conoit comme une image, une reprsentation. Or, dans le se reprsenter apparat une dimension dauto-affection par laquelle un sujet se donne, se procure, donne place pour lui et devant lui des objets (Derrida, 1987, p. 132). Le primat de la subjectivit entrane de faon ncessaire lemprise de lhomme sur le monde dont il se donne un tableau pour en disposer. Le terme tableau nest pas innocent : dans les Mditations, la comparaison de lide reprsentative avec la peinture et dterminante ; elle commande la conception du savoir reprsentatif qui se fonde sur la thorie mimtique de la peinture. Descartes reprend ici son compte la tradition platonicienne, tout en la rintgrant dans une mtaphysique de la subjectivit. On ne peut par ailleurs passer sous silence la principale consquence de lmergence de la subjectivit. En effet,
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2. Responsabilit et subjectivit
A- La subjectivit comme fondement Nous avons eu loccasion de voir que la recherche de fondements rationnels tait vue par Heidegger comme le destin historial de lOccident. Cest que le philosophe de la Fort Noire a lambition de replacer chaque pense dveloppe par les philosophes depuis Platon dans une histoire de ltre ( lpoque de la mtaphysique ) qui prendrait fin avec le nihilisme europen dcrit par Nietzsche. Ce projet nous intresse au plus haut point puisque Heidegger fait de la subjectivit un moment de ce destin et quil en date lavnement avec la rupture cartsienne. Quen est-il plus prcisment ? La mtaphysique commence avec la recherche des fondements, ousia ou hypokeimenon. Mais lavatar le plus spectaculaire de lhypokeimenon - en latin subjectum - est celui qui, avec le commencement des Temps Modernes, lui fait dsigner le sujet humain, la subjectivit. Le lien entre les deux usages est videmment lide de fondement, fundamentum certum et inconcussum selon le mot de Descartes. Ce qui est dsormais le fondement nest plus ltant empiriquement saisissable, la chose mme, mais le sujet qui la pense, et par rapport auquel la chose nest plus quun ob-jet (Gegen-stand) reprsentable (dernier avatar dune prsence rduite la pensabilit), calculable et finalement manipulable et disponible pour la mainmise technique que le sujet humain prtend exercer sur la totalit de ltant . Cest ainsi que Pierre Aubenque (dans : Matti, 2004) commente la faon dont Heidegger entrevoit la naissance de la subjectivit chez Descartes. Ainsi, le caractre principal de la modernit pourrait tre ce passage insensible de la substantialit la subjectivit ou, pour le dire en une langue moins svre, le passage de lme au je et, en mme temps, celui de lextriorit lintriorit (Matti, 2001a, p. 125). Les premiers crits que Heidegger consacre cette question sont contenus dans ses cours sur Nietzsche runis en deux volumes. Plongeons-nous dans cette littrature pour prciser la thse avance. Le philosophe compare les positions mtaphysiques de Protagoras et de Descartes afin de mieux souligner loriginalit du second (il rgle galement ses comptes avec les Modernes qui interprtent la fameuse phrase de Protagoras lhomme est la mesure de toutes choses comme une sentence humaniste). Quatre critres sont convoqus pour cette tude comparative : Une position mtaphysique se dtermine : - par la manire dont lhomme en tant quhomme se dtermine tout en se sachant lui-mme ; - par le projet de ltant sur ltre ; - par la dlimitation de lessence de la vrit de ltant ;
ce nest qu partir de ce moment prcis quont pu apparatre des catgories ontologiques telles que celles de libert, de volont, de futur, de projet. Et cest bel et bien la problmatique de la cration du nouveau qui est ici en jeu : une subjectivit qui parvient sassigner ses propres fins devient un organe du futur (on sent ici le lien entre lmergence de la libert de la volont et les thories progressistes de lhistoire), confondu avec le pouvoir de commencer quelque chose de nouveau : Le liberium arbitrium opte pour des choses galement possibles et qui nous sont donnes, si lon veut, in statu nascendi sous forme de potentialits, alors que le pouvoir de commencer zro ne pourrait tre gure prcder dun potentiel, qui ferait alors figure de cause de lacte accompli (Arendt, 1983, tome 2, p. 44). Comme le rsume Heidegger (1971b, p.119) : Pour le fondement de la mtaphysique des Temps Modernes, la mtaphysique de Descartes est le dbut dcisif. Ce fut l sa tche que de donner son fondement mtaphysique la libration de lhomme pour la nouvelle libert en tant que son autonome lgislation, sre delle mme . Lhomme se donne sa propre lgislation grce une capacit de dcision dsormais libre. Mais la volont ainsi prsente nest possible que si elle se repose sur un fondement, un support : la subjectivit. La subjectivit moderne apparat comme le pilier de la responsabilit moderne : elle apparat comme lorigine de toutes nos actions, par lintermdiaire de la facult de volont. Si je veux agir de la sorte et que je le fais effectivement, alors je suis responsable de mon action et de ses consquences. La responsabilit occidentale repose donc sur des postulats forts : celui de lexistence de causes, celui de lexistence dune subjectivit libre et autonome (condition requise, par exemple, lors de la signature dun contrat). Cette responsabilit est donc empreinte dindividualisme et danthropocentrisme : ce nest que par dcision que lhomme, considr en lui-mme comme un tout, dcide de prter attention aux autres (responsabilit sociale) et la nature (responsabilit environnementale). Ces fondements civilisationnels trouvent une synthse dans la philosophie des Lumires qui combine rationalisme et subjectivisme dans le concept de responsabilit. Prcisons. Les Lumires ont fait du rationalisme le pilier de leur vision du monde et de lhomme. Ainsi Kant (1991b, p. 43), en 1784, a-t-il pu crire : Les Lumires se dfinissent comme la sortie de lhomme hors de ltat de minorit, o il se maintient par sa propre faute. La minorit est lincapacit de se servir de son entendement sans tre dirig par un autre. Elle est due notre propre faute quand elle rsulte non pas dun manque dentendement, mais dun manque de rsolution et de courage pour sen servir sans tre dirig par un autre. Sapere aude ! Aie le courage de te servir de ton propre entendement ! Voil la devise des Lumires .
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Lhomme rellement responsable est celui qui parvient rendre sa subjectivit autonome grce lusage raisonnable et rationnel de son entendement. La responsabilit existe car elle est le fruit dune volont qui raisonne. B- La dimension collective de la responsabilit Le thme de la responsabilit sociale invite interroger la dimension collective de la responsabilit. Tirons donc les consquences de la mise en vidence des fondements philosophiques laquelle nous avons procd plus haut. Nous observons alors que la responsabilit sociale appartient au paradigme utilitariste (Caill, 1989). Que doit-on retenir plus particulirement du courant utilitariste ? Deux points essentiels : le premier tient la dfinition de lutilit. Celle-ci, devant mener initialement au bonheur, a t par la suite assimil lui. Ces notions sont devenues insparables et mme interchangeables : le principe dutilit tient lieu de principe de bonheur. Lutilit dune action correspond ses consquences sur la quantit de bonheur dun individu ou dune collectivit. Par ailleurs, il faut signaler que le bonheur nest rien dautre que le sentiment de bonheur, cest--dire quil est renvoy une valuation totalement subjective, celle du plaisir et la peine procurs. Les utilitaristes ont donc invent une quation terrible : utilit = bonheur = plaisir, qui ne prend son sens que si lon pose deux hypothses : les individus cherchent maximiser leur jouissance et minimiser leur souffrance ; ils peuvent calculer la quantit de plaisir et de peine issue dun acte. Ce qui nous amne au second point retenir : le consquentialisme de lutilitarisme. En effet, lutilitarisme de lacte est la vue selon laquelle la justesse ou la fausset doit tre juge la lumire des consquences, bonnes ou mauvaises, de lacte luimme (Smart et Williams, 1994, p. 14). Cette prise en compte exclusive de la consquence pour juger de la valeur dun acte explique que lutilitarisme fasse de lindividu un calculateur. Lomniprsence du paradigme utilitariste montre bien combien il est difficile dapprocher le caractre collectif de la responsabilit, et que le passage de la responsabilit individuelle la responsabilit sociale nest pas aussi vident quil ny parat. La responsabilit collective peut-elle se rsumer une juxtaposition dintrts individuels ? Elle prendrait alors le risque de se dfinir au gr de lvolution des dsirs de chaque subjectivit qui tente de maximiser son utilit. Pire encore, elle prendrait le risque de renoncer elle-mme dans le cas o les responsabilits individuelles seraient trop contradictoires pour former un consensus. Nous ressentons l toute lambigut de la responsabilit moderne : alors mme quelle se construit sur une subjectivit libre de toute transcendance (Dieu, nature, autres), elle cherche prcisment retrouver un accord lharmonie perdue
avec lAutre (responsabilit sociale) et la nature (responsabilit environnementale).
3. Postures thoriques
A- Lhtrotopie Lhtrotopie manifeste la volont du penseur de se transporter en un lieu diffrent afin de mieux saisir, par un jeu de contraste, les enjeux de son propre lieu (ce que lon pourrait appeler homotopie ?). Ainsi, la pense chinoise et la culture primitive rvle par lanthropologie nous permettent de comprendre plus justement les conditions de pense requises llaboration du concept de responsabilit . La confrontation de la rationalit occidentale la pense chinoise rvle des divergences radicales dans le dveloppement de ces deux civilisations et la difficult duniversaliser le concept de responsabilit. La philologie et la linguistique nous offrent une entre en matire toute faite : alors que le dveloppement de la rationalit occidentale sappuie sur lexistence du verbe tre et sur la fusion de ses diffrents sens en un seul terme, il parat logique quune civilisation qui ne connat pas le verbe tre , comme cest le cas en Chine, dveloppe un systme de pense tout autre. Que ce soit travers lanalyse de lart, de la littrature ou encore de la stratgie, nul autre que Franois Jullien n a su mettre aussi bien en vidence les trajectoires si divergentes de lOccident et de la Chine : Dans les sciences comme en histoire, lidalisme aura t le moteur et lhonneur de notre civilisation (qui apporta au monde toutes ces ides neuves appeles matrise de la nature, droits de lhomme, sujet, autonomie, volont). En rgime dimmanence, en revanche, le sujet na pas les coudes aussi franches. Il narraisonne pas den haut une nature ni une socit perues sub spacie geometrico comme un parc la franaise ; sans considration pour la strile ligne droite, il se faufile dans la diversit par des chemins obliques, comme on parcourt les sinuosits concertes du jardin qui change chaque tournant, et au gr des saisons (Bougnoux, dans : Chartier et Marchaisse, 2005, p. 18). Franois Jullien (2004, p.87) montre que la Chine ne possde pas les trois traits fondamentaux qui ont permis lOccident de construire la rationalit : linstauration dune norme du Vrai, la coupure entre le sensible et lintelligible, lanalyse psychologique des facults de lme. La pense chinoise conoit le rel en terme de processus, processus inlassablement en cours partir de linteraction continue de deux instances, le Yin et le Yang. Tout va par pair ds lorigine, do limpossibilit de rechercher LA cause gnratrice, ou LE fondement premier. Ceci comporte dimportantes consquences quant la problmatique de la responsabilit : lacte ne peut tre jug partir dun sujet source , capable dauto-
nomie et dintention. Lacte juste dans le cadre de la pense chinoise sera celui qui, ayant peru le processus du monde, sajustera lui. La responsabilit (si lon peut encore sexprimer ainsi) consiste ne pas dranger le processus cosmique et aller lencontre du cours des choses. Achevons notre regard d exote par les socits dites primitives . Les anthropologues et ethnologues qui tudient ces socits traditionnelles nous rapportent labsence de tout type danthropomorphisme ; au contraire, ces socits vivent dans lintime conviction de lhomognit essentielle de tous les tres : Il nest gure probable que des primitifs aient jamais donn une forme tant soit peu dfinie la reprsentation, plus ou moins implicite, quils peuvent avoir de leur propre individualit (Lvy-Bruhl, 1927, p. 8). Le primitif voit bien ce qui le spare dune pierre ou dun animal : mais cette diffrence cde le pas lunit des tres, tous composs de la mme me , mana, imunu, hau Ainsi, tout comme dans la pense chinoise, le naturalisme des socits traditionnelles interdit toute distinction entre tre et devoir-tre, do limpossibilit du questionnement moral et le non-sens de la question de la responsabilit. Lhomme ne sinterroge pas propos de son action sur la nature, puisquil est lui-mme nature. Cest seulement lharmonie avec les lois magiques de la nature qui peut servir de critre de jugement. B- Face la responsabilit sociale Cette mise en perspective thorique a pour corollaire linterrogation sur la pratique, et on peut penser plus particulirement la dmarche de laudit social qui place en son cur la notion de responsabilit. Nous nous rendons compte par l-mme que les pratiques gestionnaires ne sont jamais neutres, mais toujours porteuses dun projet voire dune vision du monde. Ainsi retrouvons-nous ici le dbat qui parcourt toute lhistoire de la philosophie (sur les plans ontologique, pistmologique, esthtique, thique, politique) avec, dun ct, les partisans de luniversalisme, et de lautre, les dfenseurs du nominalisme. Prcisons. Les partisans de luniversalisme pensent que les concepts hrits de la Grce classique et revisits par le sicle des Lumires ont une porte universelle, autant dans le temps que dans lespace. Cest au nom du Bien quils agissent et se posent en sauveurs voire en messies en inculquant aux autres civilisations les concepts et pratiques cls qui leur permettraient de sortir de la minorit pour reprendre lexpression kantienne. La raison, la subjectivit, lautonomie de la volont, la responsabilit, sil ne le sont pas encore, doivent devenir universels car seuls garants du projet dun cosmopolitisme pacifique. Cette posture universaliste comporte deux familles mthodologiques : la pre331
mire, les purs et durs , veulent appliquer la mme recette quelque soient les conditions particulires du contexte dapplication (Kant et son successeur Habermas) ; les seconds, plus comprhensifs, souhaitent effectivement transmettre ces prceptes universels mais en prenant en compte les spcificits locales : par exemple, Herder, sil partage la conviction que lhistoire est un tout dot dun sens dunit et de sens, sinscrit contre la tendance propre son sicle duniversaliser les critres de rationalit et insiste sur la dimension culturelle et historique des normes. Ainsi peut-on trouver deux coles de laudit social : la premire voudra appliquer les mmes catgories et critres tous les horizons socioculturels ; la seconde voudra prendre en compte des particularits locales tout en gardant lesprit gnral de luniversalisme. Les dfenseurs du nominalisme ne lentendent pas de cette oreille. Le ralisme essentialiste nexiste pas, pas plus que luniversalisme : ce sont l des constructions abstraites auxquelles ne correspond aucune ralit. Cette critique du ralisme est particulirement forte dans les traditions pistmologiques empiristes et positivistes. Tout dans le monde est pure singularit, simple fait. Le nominalisme dfend une vision particulariste du monde. Appliqu laudit social, le nominalisme soppose la volont dappliquer des critres universels, considrs comme purement fictifs et inconsistants sur le plan ontologique. La posture nominaliste met en chec toute tentative de juger toutes les cultures partir des mmes catgories (ethnocentrisme). Lhistoricisme allemand n la fin du 19e sicle illustre cette prise de position (avec Dilthey par exemple) : bien quil laisse lindividualit un rle constitutif dans la rception et la modification des structures, le contexte gnral est dpositaire de ces structures signifiantes : il est une vision du monde , objective entre autres par la langue et les institutions, et qui constitue quelque chose de plus quun point de vue partag par plusieurs grands reprsentants dune culture. Par consquent, les critres culturels divergents qui mergent travers le temps et lespace revtent un sens comprhensible et valable chacun dans son propre contexte, mais obscur ds quassujetti un critre tranger, par essence non appropri. Ainsi, elle juge que la responsabilit sociale est un concept purement occidental qui ne trouve pas dquivalent dans les autres civilisations. Le nominalisme combat l imprialisme occidental au nom de la spcificit de chaque culture. Ainsi, en sciences de gestion, une telle prise de position aboutirait la volont de rserver les dmarches daudit social, par dfinition non universalisables, la seule culture occidentale.
Conclusion
Cette communication avait pour objectif de mettre en vidence les fondements du concept de responsabilit. Nous avons dans un premier temps dcouvert les soubassements philosophiques qui en ont permis lmergence : nous y avons trouv la rationalit en tant que recherche des causes, ainsi que la subjectivit qui, en tant que fondement du monde moderne, assure lhomme lautonomie de sa volont. Or, sans libert individuelle, point de responsabilit. Dans un second temps, nous avons observ comment certains systmes de pense sont totalement trangers lide de responsabilit telle quelle se prsente en Occident. Ainsi de toutes les socits caractre holiste, o la marge de manuvre ncessaire lmergence dune subjectivit nexiste pas ; ainsi de la pense chinoise qui interdit toute recherche en terme de cause, de fondement, didentit ou encore de substance ; ainsi enfin des socits traditionnelles qui rejettent toutes formes danthropomorphisme et dans lesquelles les hommes ne se peroivent pas fondamentalement diffrent des autres tres, vivants et non-vivants. Cette mise en perspective thorique a pour corollaire linterrogation sur la pratique, et on peut penser plus particulirement la dmarche de laudit social qui place en son cur la notion de responsabilit. Trois thses peuvent tre alors tre soutenues : - une thse universaliste forte qui ignore toutes les rserves exposes ici et qui, pour diffrentes raisons, souhaite tendre le concept de responsabilit lensemble des cultures ; - une thse universaliste faible qui, postulant luniversalit du concept de responsabilit, nen admet pas moins la ncessaire adaptation des contextes locaux ; - une thse diffrentialiste ou nominaliste qui rejette tout type duniversalit et qui revendique le respect de lidentit des cultures. Il est clair que ce point de vue signifie aussitt la mort de laudit social.
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La VAE comme outil de gestion au service des entreprises et du secteur acadmique : analyse de lutilisation de lapproche comptence dans lenseignement suprieur Pierre-Yves SANSAU
La VAE comme outil de gestion au service des entreprises et du secteur acadmique : analyse de lutilisation de lapproche comptence dans lenseignement suprieur
Pierre-Yves Sansau
Professeur Grenoble Ecole de Management METIS pierre-yves.sanseau@grenoble-em.com
Introduction
La dmarche VAE, outre le fait quelle permette laccs au diplme par une voie diffrente de la formation initiale et continue, ouvre la voie une approche reconnaissant lexprience et les comptences. Ceci constitue nos yeux un tournant majeur dans le systme ducatif franais construit par et autour des connaissances. Dans cette contribution, nous prsentons et illustrons cet aspect travers lexemple dune institution denseignement suprieur qui a choisi de sengager sur la VAE en arrimant son processus de validation de lexprience sur les comptences plutt que sur lapproche plus usite des connaissances. Dans un premier temps, nous analysons la place et la pertinence dune approche comptences dans la VAE avec comme trame de fond lenseignement suprieur. Notre seconde partie traite, partir dun cas dinstitution denseignement suprieur, de la pertinence, du dveloppement et de lutilit dune approche VAE centre sur les comptences et concrtise par la cration de rfrentiels de comptences. Puis, nous prsentons dans une troisime partie lutilisation concrte qui peut tre faite de ce type de rfrentiel travers un processus dmergence de comptences cls et dans les diffrentes tapes dun cheminement VAE. Les rsultats de cette recherche tentent montrer que lutilisation dune dmarche comptence, concrtise trs pratiquement par lusage de rfrentiels de comptences, a sa place dans le domaine de lenseignement suprieur. La VAE permet douvrir des perspectives nouvelles en la matire et doit nous permettre davoir enfin les moyens de reconnatre lexprience en tant que telle sans la dtourner de son sens initial plus proche de la notion de comptence que de connaissance.
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1. Approche comptences et VAE

1.1 - Positionnement et questionnements de recherche
Notre communication a pour objectif de prsenter les rsultats dun processus de recherche portant sur la VAE (validation des acquis de lexprience) et la notion de comptence ainsi que de nourrir une rflexion sur la pertinence de llaboration de rfrentiels de comptences dans une dmarche VAE. Si les acquis de lexprience font priori davantage rfrence la notion de comptence que de connaissance, il savre que la mise en uvre de la VAE telle que dfinie par la loi Franaise de modernisation sociale du 17 janvier 2002 (loi n 200273) montre des choix et des orientations variables selon les entits dlivrant les diplmes. Afin de caractriser notre propos, prcisons ds prsent que notre recherche et notre rflexion portent sur le domaine de lenseignement suprieur franais et plus prcisment les diplmes de niveaux I et II, sanctionnant plus de trois annes dtudes aprs le baccalaurat. Notre problmatique de recherche vise comprendre lutilit et la valeur ajoute dune approche par les comptences structure travers ltablissement et lutilisation de rfrentiels ddis afin de valider des acquis de lexprience. La proposition de recherche que nous faisons est la suivante : ltablissement des rfrentiels de comptences ddis et leur utilisation dans le processus de VAE faciliteraient et induiraient une validation des acquis de lexprience plus complte et au plus proche des comptences des individus. La VAE telle quelle est dfinie depuis 2002 dans le cadre de la loi de modernisation sociale sinscrit dans une dmarche qui a dbut ds 1984 en France. En effet la loi n 84-52 du 27 janvier 1984 permettait des candidats souhaitant accder diffrents niveaux de lenseignement de faire une demande de dispense de diplme. Puis, la loi n 92-678 du 20 juillet 1992 a apport un changement majeur dans le processus entam en 1985. En effet, la possibilit de dispense dpreuves par rapport une partie dun diplme est alors offerte aux candidats. Cette dispense dpreuve est base sur la validation dacquis professionnels (VAP). Afin de faire valider ces acquis professionnels, on demandait au candidat de constituer un dossier comportant une description de ses diffrentes activits professionnelles en rapport avec lpreuve du diplme concern. La loi n 2002-73 du 17 janvier 2002 et ses dcrets dapplication dite loi de modernisation sociale permet une nouvelle avance dans le processus initi en 1985 puis complt en 1992 : la possibilit dobtenir tout ou une partie dun diplme travers un processus de Validation dAcquis de lExprience (VAE). Cette loi modifie le code de lducation et celui du travail1.
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1.2 - La VAE entre connaissances et comptences ?

Dans le passage du processus VAP au processus et dispositif VAE, nous percevons un glissement dans le positionnement de fond et lesprit de la loi. Si la VAE a pour fondement de valoriser lexprience individuelle, sa raison dtre est de permettre laccs une certification. Le dcret ministriel du 2 aot 2002 institue cet effet des titres constitus de certificats de comptences professionnelles2. Cest lexprience qui permet de dvelopper, de mettre en uvre et de justifier des comptences. La volont dtendre la VAE les activits salaries ou non salaries, exerces de faon continue ou non permet de mettre lemphase sur la dimension exprience en lien direct avec lapproche comptence . La notion de comptence semble donc sinscrire au cur de la dmarche VAE. Mais pour les organismes de formation et les institutions dlivrant des diplmes, le dfi devient majeur car la VAE repose sur ce concept si controvers et parfois difficile apprhender de comptence (Robichon et Josenhans, 2004). On sloigne donc de lapproche standard et matrise par ou travers les connaissances . Prcisons que dans le domaine de lenseignement suprieur notamment, le positionnement de la VAE constitue un changement majeur dont limportance ne semblerait pas toujours perue comme telle. Habitus et comptents dlivrer des titres et des diplmes en dispensant puis en validant des connaissances, il sagit dapprhender la VAE sous une nouvelle approche moins acadmique et institutionnelle pour les acteurs de lenseignement suprieur, celle des comptences. La diffrence et lcart qui caractrisent les notions de comptences et de connaissances sont donc importants saisir et intgrer. Si les dfinitions et les approches autour du concept de comptence sont nombreuses
cet effet larticle L. 900-1 du code du travail est complt par lalina suivant qui rsume lesprit et la volont du lgislateur : Toute personne engage dans la vie active est en droit de faire valider les acquis de son exprience en vue de lacquisition dun diplme, dun titre finalit professionnelle ou dune qualification figurant sur une liste tablie par la commission paritaire nationale de lemploi de branche professionnelle, enregistrs dans le rpertoire national des certifications professionnelles vis larticle L. 335-6 du code de lducation . Le dcret n 2002-1029 du 2 aot spcifie que La certification professionnelle dlivre, au nom de lEtat sur le plan national, par le ministre charg de lEmploi, est appel titre professionnel. Ce titre atteste que son titulaire matrise les comptences, aptitudes et connaissances permettant lexercice dactivits professionnelles qualifies .
et parfois controverses (Brochier, 2002 ; Robichon et Josenhans, 2004 ; Le Boterf, 1998 & 2003 ; Reynaud, 2001 ; Zarifian, 2001) et suscitent des dbats qui ne sont pas notre propos ici, nous voulons pourtant reprer ce glissement. Il apparat important de bien diffrencier la connaissance de la comptence . Si dun ct la matrise dune comptence sous-tend la possession de la connaissance affrente, dun autre ct possder une connaissance nimplique pas ncessaire la matrise de la comptence qui peut y tre relie ou en dcouler. En effet, une comptence peut se dfinir comme une combinaison de ressources individuelles (connaissances, aptitudes, qualits, savoirs faire, valeurs et autres caractristiques individuelles), elle implique toujours plus que des connaissances, est contextuelle et est ancre dans laction. Pour plus de prcision, nous pouvons nous rfrer aux travaux du Creq (Centre dtudes et de recherches sur les qualifications) qui nous indique, dans le mme esprit, que la comptence est un savoir en action .
candidats dans un cadre qui garantisse une certaine lisibilit pour le jury et pour les candidats (Clot et al., 2000, 2002). Mais dun autre ct, il ne peut sagir dun rapprochement direct car les connaissances dans leur dimension action et acadmique ne sont pas comparables ni mme rapprochables. Dans lenseignement suprieur et dans le cadre de la VAP, lvaluation du dossier du candidat et de sa dmonstration lors du jury se serait le souvent faite partir de rfrentiels de diplmes reposant sur les connaissances affrentes au niveau vis. Nos observations personnelles effectues dans le cadre de la VAE auraient tendance confirmer cette orientation. Ceci est corrobor par Feutrie (2004) qui nous indique que les rfrentiels de certification sont rares dans lenseignement suprieur. Nous pouvons cet effet souligner que la direction de lEnseignement suprieur du ministre propose, travers ses dossiers dhabilitation, de prsenter des rglements dexamen fonds sur les modalits classiques de contrle faisant rfrences des programmes de formation. La VAE nous faisant cheminer vers une dmarche axe sur les comptences beaucoup plus que sur les connaissances, la question de ltablissement de rfrentiels apparat alors comme dterminante. Si les dcrets dapplication de la loi laissent entrevoir certains vides quant aux modalits concrtes dapplication notamment dans lenseignement suprieur, il nous apparat clairement que cest aussi parce que la problmatique est large et lourde denjeux. Si certains tablissements du suprieur se sont lancs dans la construction de rfrentiels afin dasseoir les modalits dvaluation, il ny a pas apparemment de voie commune. Certains rfrentiels semblent trs proches des contenus des programmes dispenss dans les formules initiales ou continues et sloignent de lesprit de la validation dexpriences issues de mtiers ou de postes. Dautres rfrentiels, loppos, apparatraient comme trop dtaills et trop descriptifs, ne permettant pas, lors de leur utilisation, de reflter les amplitudes contenues dans les comptences des mtiers des fonctions suprieures. Il sagirait donc de trouver un quilibre palliant aux limites des rfrentiels en travaillant partir de mailles assez larges permettant de rendre compte des situations dans leur diversit, dans leur complexit, et surtout dans leur globalit Feutrie (2004).
1.3 - La VAE dans lenseignement suprieur

La question de lvaluation des acquis btis et issus de lexprience constitue nos yeux un enjeu central qui ne fait que se renforcer avec le dispositif VAE et dans le cadre de lenseignement suprieur. En effet, la rfrence de base est un diplme ou un titre conu finalit de formation initiale ou continue qui a pour objectif de valider des connaissances ou de construction de capacits en aval de lexercice dune activit (Feutrie, 2004). Ds lors, comment se positionner et quels supports ou instruments utiliser afin dvaluer des acquis dexprience, sachant par avance que ces expriences sont par nature diffrentes, individualises et se situant dans des contextes variables et temporels. Les travaux dAubret (1999) mettent en avant cette problmatique et cette nouvelle donne gnre par ce que renforce la VAE et qui avait t initi par la VAP. Cet auteur souligne que dans le cadre des valuations traditionnelles, lacquis est reconnu, mesur en fonction du programme au sein duquel il se situe et a du sens. Le formateur, lenseignant, matrisent toute une chane qui va de la dfinition des connaissances acqurir aux rgles de lvaluation. Au final, le rsultat du form ou de ltudiant est un indicateur de prdiction des capacits du candidat exercer tel activit ou emploi. Dans une valuation base sur lexprience, la logique est foncirement diffrente. Il sagit l en effet dapprcier le sujet et son activit cognitive et organisatrice dans un cadre non pr-dfini, dans le non-attendu . Ds lors, se pose la question de lutilisation de descriptifs des formations et diplmes rentrant dans le cadre de la validation des acquis issus de lexprience. La VAP avait montr la ncessit de repres afin dvaluer les
2. Cas dtude : Ecolus dans une dmarche de construction de rfrentiels de comptences

2.1 - Des choix VAE spcifiques
Dans le cadre de cette contribution, nous rapportons les rsultats dun processus de recherche action men dans
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un tablissement denseignement suprieur franais de gestion (que nous appellerons pour des raisons de confidentialit Ecolus) qui constitue, entre autre, un des champs dobservation et de recueil de donnes. Il apparat dans le cadre de la VAE, comme dans le cadre des formations initiales ou continues, que chaque tablissement dveloppe une stratgie spcifique.
Prcisions mthodologiques
certaine mesure de la formation continue. La volont est de pouvoir proposer aux candidats diffrentes possibilits de parcours et daccession aux diplmes : formation continue avec suivi de lensemble des cours du parcours choisi, VAE partielle (dossier de preuves de comptences, soutenance devant un jury et adjonction de cours issus des formations de linstitution) ou VAE totale (dossier de preuves de comptences, soutenance devant un jury). Le dveloppement de la VAE tait aussi loccasion de se positionner sur un nouveau march partir dune stratgie de dfricheur et de leader dans un univers acadmique ou la concurrence dj prsente est encore amene se dvelopper. En terme dcueils, Ecolus a envisag ceux qui se prsentent lensemble des institutions denseignement suprieur dans le cadre de la VAE. Premirement, le risque de devoir faire face au mcontentement dune population, trs majoritaire, qui a obtenu ou qui obtiendra le ou les mmes diplmes selon un parcours classique aprs une priode de trois cinq ans. Dans la formule VAE, ce dlai ne serait que de trois six mois. Dautre part, se pose la question du cot. Quels frais de scolarit appliquer un candidat la VAE pour un diplme au final quivalent une formation initiale ou continue ? Par rapport ces lments, Ecolus a voulu dvelopper une stratgie de solidit et de prennit travers trois choix. Premier choix, celui de la slectivit et de lexcellence. Puisque la VAE le permet, il a t dcid de sorienter en priorit vers la voie de la VAE totale. Ceci signifie que les diplmes dlivrs le seront sans suivi de cours complmentaires avec un succs du candidat ds son premier passage devant le jury dvaluation. Ceci signifie donc que la slection des candidats lentre du parcours VAE est obligatoire afin de garantir leurs chances de succs. Ceci signifie aussi que le processus daccompagnement durant le parcours VAE jusquau jury final sera labor et efficace. Deuxime choix, celui de louverture des diplmes dEcolus au processus VAE. Seuls certains diplmes sont accessibles via la VAE notamment les formations Bac +3. Puis dautres, comme les Bacs +5, le seront mais avec des exigences qui iront plus loin que la constitution dun dossier de preuves, dun mmoire analytique et dune soutenance devant jury. Troisime choix, celui du positionnement des diplmes en terme de cot. Les diplmes dlivrs via la VAE le sont un cot identique celui de la formation initiale ou continue. Cest donc au final une orientation VAE, tous diplmes confondus, oriente vers lexigence et lexcellence qui
Notre propos et notre rflexion se situent dans le cadre dun processus de recherche action3 entam en 2004 et se poursuivant au moment de la rdaction de cette contribution. Nous avons choisi de retenir comme units danalyse des institutions denseignement suprieur de gestion et de gnie dlivrant des diplmes et titres de niveau bac +3 bac + 8. Nous rapportons ici les rsultats issus du processus VAE dun de ces tablissements. Le recueil des donnes sest effectu dans un souci de triangulation (Denzin, 1994) partir de sources multiples : documentation, entretiens, observation directe et observation participante (Yin, 2003 ; Huberman & Miles, 1994). Nous avons vcu, dans lesprit de la recherche action, le processus de mise en uvre de la VAE comme dmarche pdagogique nouvelle et alternative par rapport aux processus traditionnels de dlivrance de diplme. Nos sources de donnes ont t documentaires ( lexterne et linterne de linstitution servant de terrain la recherche), lobservation directe du processus dinitiation et de mise en uvre de la VAE et lobservation participante travers des comits scientifiques et dcisionnels du processus. Des entretiens directifs et semi-directifs ont complt nos donnes.
Ecolus a vu, a travers la VAE telle que dfinie dans la loi de modernisation sociale de 2002, plusieurs opportunits ponctues cependant dventuels cueils. En terme dopportunit, la VAE permet de dvelopper une nouvelle voie de dlivrance de diplme proche dans une
Wacheux (1996, p. 118) dfinit la recherche action comme une consultation active et mthodique dans lorganisation, pour produire une connaissance sur un processus de changement aviv et activ . Dans sa mise en uvre, cette stratgie de recherche incite une implication et une rflexion commune des chercheurs et acteurs afin de permettre la rencontre dun objectif pratique et dun objectif de recherche (Livian, 1989 ; Hatchuel, 1992).
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semble caractriser le choix stratgique dEcolus. Ces choix ont aussi pour objectifs de pallier aux cueils de la VAE voqus prcdemment. Pour mettre en uvre cette stratgie et tenter datteindre ses objectifs, Ecolus a mis en place un dispositif VAE relativement complet. Une cellule VAE a t constitue avec une branche commerciale et marketing, une branche scientifique et une branche oprationnelle. La branche scientifique a eu pour mission de dfinir le processus VAE en terme de parcours pour le candidat de ladmission jusqu la dlivrance du diplme, de dfinir la VAE en terme de contenu et de positionnement et de fixer les critres et les niveaux dexigence. Aprs une tude de la VAP, de la loi de modernisation sociale et de ses dcrets dapplication et une fine observation de ce qui se dveloppait dans les autres institutions denseignement suprieur, une question centrale et dterminant sest pose pour Ecolus : comment positionner la VAE entre connaissances et comptences ? Il en effet trs tentant, et notamment dans lenseignement suprieur, de se rfrer davantage aux connaissances et ainsi doprer partir de rfrentiels de connaissances. Cest en effet ce qui est principalement dlivr dans la majorit des programmes du suprieur. Les questionnements qui orientent les rflexions des auteurs qui analysent la problmatique des acquis de lexprience sont tout coup devenus centraux et nous les rappelons ci-dessous : Ds lors que lon se base sur un rfrentiel de savoirs ou de connaissances, comme on semble y recourir dans lenseignement suprieur, est-on en mesure de valider des comptences ou des connaissances ? Quen est-il du rapport entre les comptences (il semble plus adapt de parler ici de connaissances) issues dun rfrentiel de savoirs et les comptences matriser pour lexercice du mtier ? Quelle est la capacit denseignants, habitus valider des connaissances, valider des comptences ou mme dtre en mesure dattester que les comptences issues de lexprience sont semblables celles exiges par un diplme ? En se situant plus prcisment dans le domaine des formations universitaires professionnalises, il apparat que les modules correspondent aux capacits ou aux comptences et constitueraient ainsi la trame du rfrentiel dvaluation. Dans le cas des formations universitaires parcours classiques , les rfrentiels ne seraient que trs peu formalises car exprims avant tout sous forme de savoirs acadmiques (Cherqui Houot, 2001). Selon ce dernier auteur, les indicateurs des acquis raliss restent le plus souvent tablir et sont malaisment gnralisables cest lopration de validation elle-mme qui conduit llaboration du
rfrentiel, mais le problme du rapport entre les comptences utiles pour exercer une activit et celles requises pour obtenir le diplme lui-mme exig pour lexercice de cette activit reste entier (Cherqui Houot, 2001, p. 74). Ces propos rsument dune certaine faon assez bien tous les questionnements et toutes les zones dincertitude qui se posent autour de la nature des rfrentiels dans lenseignement suprieur. Aprs rflexion et dbats au sein de la cellule VAE dEcolus, il a t dcid dancrer la VAE dans une approche comptence avec un solide ancrage sur les mtiers partir de rfrentiels de comptences. Ce choix na pas t des plus faciles. Ce choix de cap sur les comptences suppose donc lexistence de supports ou rfrentiels axs sur les mtiers qui permettent au candidat de se situer et au jury valuateur davoir des repres prcis afin de mener au mieux son devoir dvaluation.
2.2 - Principes pour le dveloppement de rfrentiels de comptences

A partir du moment o loption des rfrentiels de connaissances tait carte, la voie des rfrentiels de comptences constituait une alternative possible, avec ses choix, sa valeur ajoute mais aussi ses exigences. En effet, Ecolus ayant dcid de se positionner sur lide de rfrentiels comptences afin des valider des acquis de lexprience, la ncessit de se positionner sur des mtiers ou des fonctions sest vite rvle ncessaire. Les diplmes dlivrs par Ecolus se situant dans le domaine de la vente, de la gestion et du management, des profils de champs dactivit des candidats la VAE devenant rcurrents (marketing, logistique, finance, commercial, ressources humaines, etc), une orientation sest alors dessine ; celle de construire des rfrentiels de comptences par types dactivits. Un mme rfrentiel pourrait tre alors utilis, pour la dlivrance de diplmes de diffrents niveaux, aprs arbitrage des comptences cls par un comit scientifique. Le travail de rdaction de rfrentiels de comptence est long, demande des ressources et surtout doit dboucher sur de loprationnel en terme de VAE. Pour Ecolus, le contexte de la mise en place de la VAE, dans une approche fortement ancre autour de la notion de comptence tait le suivant : (1) une absence dhistorique et de rfrences internes sur lapproche comptence et la construction de rfrentiels ; (2) labsence de limites particulires sur le nombre de domaines de comptences pour chaque domaine dactivit (marketing, logistique, finance, commercial, ressources humaines, etc.) susceptible dtre concerne par la VAE ; (3) la ncessit dopter pour une graduation des niveaux de comptences suffisamment large afin que chaque rfrentiel puisse tre utilis selon diffrents niveaux en fonction de
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chaque champ dactivit (directeur marketing, responsable marketing, charg dtudes marketing par exemple pour le champ dactivit marketing) ; (4) la ncessit dopter pour une approche professionnelle, solide et prenne qui apporte une vritable valeur ajoute au dispositif VAE par rapport aux autres voies de diplmation plus traditionnelles. Afin de btir les rfrentiels, la branche scientifique de la cellule VAE dEcolus a mis en uvre un plan de travail structur. Llaboration et la rdaction des rfrentiels ont t effectues par une personne ressource familire de la dmarche comptence tutore par deux professeurs de GRH. Cest cette personne ressource qui effectu le travail de fond (recueil de documentation, lecture, synthses, interviews, rencontres, participation aux priodes de rflexion en commun avec des enseignants et des professionnels de la fonction et bien sur limportant et essentiel travail de rdaction du rfrentiel) pour llaboration de la premire puis de la seconde version du rfrentiel. Cette personne cl tait en contact quasi quotidien avec deux enseignants membres de la cellule scientifique VAE dEcolus. Des changes frquents et des dbats parfois anims semblent avoir t une des cls de laboutissement du processus. Dautre part, des interviews et des rencontres avec des spcialistes acadmiques et professionnels de la fonction ont gnr une importante quantit dinformation et ont suscit des changes riches et des controverses, nouvelles sources dinterrogations. Ces tapes dbouchent sur la validation finale du rfrentiel. Pour la fonction marketing par exemple, 8 domaines de comptences ont t gradus sur 7 niveaux dexpertise avec pour chaque niveau 4 units dexpertise. 224 textes illustrent les 224 cases du rfrentiel organise sous forme de tableau. On possde alors l une dfinition et une image trs prcise des comptences de la fonction marketing un moment T. Lactivit marketing est illustre dans sa totalit avec beaucoup de prcision et de pertinence. Le maillage est serr et ceci de faon volontaire. Il est souligner que ce nest pas cette version du rfrentiel que sera utilise par le candidat VAE ou mme par le jury dvaluation. Nous verrons ci-aprs quils se rfreront seulement un certain nombre de comptences cls issues de ce rfrentiel. La volont vhicule travers ce rfrentiel dtaill semble triple : avoir une presque parfaite reprsentation du champ dactivit considr, dcliner le rfrentiel diffrents niveaux de diplmes VAE (diplmes de niveaux I, II et III), pouvoir rellement dlivrer des diplmes par la VAE sur la base de la validation de comptences, comptences contextuelles au cur de la ralit des mtiers.
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3. Intrts et limites de lusage de lapproche comptence et des rfrentiels de comptences dans une dmarche VAE
3.1 - Le rle central des comptences cls
La dmarche dingnierie pdagogique choisie par Ecolus a permis la cration de rfrentiels de comptences complets et collant de trs prs la ralit des mtiers. Ces rfrentiels semblent constituer des repres fondamentaux par domaines dactivits : marketing, logistique, GRH, finance, commercial, etc. La volont de linstitution a t de constituer ces rfrentiels afin quil puissent tre utiliss pour diffrents niveaux de diplmes proposs via la VAE (niveaux I III). Mais quelle utilisation peut-on faire de rfrentiels aux mailles trs fines pour le candidat dans la constitution du dossier de preuve et la rdaction de son mmoire mais aussi pour le jury dans son exercice dvaluation ? Cest par un processus dextraction de comptences cls que le passage dun maillage fin un maillage plus large seffectue. La cellule VAE dEcolus organise pour chaque niveau de diplme et pour chaque fonction la tenue dun comit scientifique. Ce dernier, compos de 8 10 personnes, comprend un tiers de professeurs de la fonction et deux tiers de professionnels diffrents niveaux de responsabilit dans cette fonction. Par exemple, lextraction des comptences cls pour un diplme de niveau II profil Responsable Marketing rassemble des directeurs marketing, des consultants en marketing, des responsables marketing et des professeurs-consultants et professeurs-chercheurs en marketing. Les personnes runies ayant pris auparavant connaissance du rfrentiel concern, il sagit en sousgroupes puis en groupes de procder la slection de 12 15 comptences cls en fonction du niveau de diplme et au profil concern. Cest donc directement par rapport la ralit et au contexte du mtier de Responsable Marketing, pour reprendre lexemple trait ici, qui se situe en niveau II, que se fait ce choix de comptences cls. On se place donc clairement dans le champ de comptences rellement dtenues ou dtenir pour un mtier et un niveau. Le processus dextraction des comptences cls dure environ quatre heures. Le comit scientifique mixte semble proposer chaque fois une assez bonne validit dans ses choix. Les dbats sont parfois anims mais il apparat que si le rfrentiel do sont extraites les comptences cls est solide et reprsentatif du mtier, leur mergence ne pose pas dimportantes difficults. Il apparatrait que la phase finale durant laquelle il sagit de passer des 20/25 comptences juges comme cls aux 10/15 comptences qui seront finalement retenues
est la plus difficile. Ce choix de ne retenir que 10 15 comptences cls est essentiel pour la dmarche VAE en elle-mme comme nous le verrons ci-aprs. Pour la fonction Responsable Marketing , les comptences cls slectionnes pour le processus VAE 2003-2004 Ecolus sont prsentes de faon dtaille en annexe 2. Les rfrentiels de comptences tablis ne sont donc pas usage unique. Ds lors quun autre niveau de diplme avec un profil assorti sera propos dans le cadre de la VAE dans le mme champ (exemple : marketing), on runira un comit scientifique afin dextraire les comptences cls ncessaires au processus de diplme par la VAE. De plus, il est ncessaire de souligner que les rfrentiels doivent tre mis jour chaque anne par linstitution en concordance avec lavis de professeurs et de professionnels des champs concerns.
dun jury toujours surpris devant lapport de quantit de preuves ne supposant en rien la dtention, mme partielle, de la comptence concerne. Mais la preuve en tant que telle nest pas tout. Il sagit par la suite doprer une dmonstration crite ncessitant analyse et introspection afin de dmontrer au jury son degr de matrise de la dite comptence, les conditions, tapes et moyens qui ont permis de matriser cette comptence, ses forces et/ou ses lacunes par rapport cette comptence prcise. Le jury pourra alors, pendant la priode de questions, mesurer lauto-analyse du candidat. Il semblerait que le jury parvienne relativement facilement discerner les affirmations de dtention de comptences trop optimistes. Des questions bien cibles font parfois mouche et rvlent rapidement au jury le niveau de matrise du candidat par rapport aux comptences cls. Pour en finir avec ces aspects relatifs la mise en relation des acquis dexpriences et des comptences cls, lexprience dEcolus montre que les candidats ont une certaine difficult se situer dans lchelle de 1 7 de matrise ces comptences. Lexercice qui leur est propos Ecolus lors du jury dadmissibilit le montre assez clairement. Ils se situent gnralement trs au dessus de leur matrise relle des comptences. Lors de la prparation de leur dossier, on observe la mme propension se surestimer par rapport la matrise de ce qui est annonc dans le texte dcrivant chacune des comptences cls. Ds lors quils apportent des preuves, les candidats pensent que celles-ci sont largement suffisantes et reprsentatives des comptences. Cest lors de lexercice danalyse et dintrospection seulement quils prennent conscience de la solidit et du niveau de comptence demand et du dcalage entre le propos et lattendu. Laccompagnement est alors essentiel afin que le candidat ne sgare pas et ne fasse pas fausse route. Sa prsentation devant le jury VAE serait alors voue lchec et une faible prestation. De plus, les candidats disent trouver dune part lexercice et le cheminement VAE long, exigeant et fastidieux et dautre part manifestent aprs coup un contentement par rapport la valeur ajoute de lexercice pour euxmmes et pour leur carrire. Ceci corrobore les observations faites par Cuvillier (2004).
3.2 - Preuve de comptence et acquis de lexprience

Dans la dmarche qui va lamener se confronter un jury, le candidat va devoir sattarder une tape essentielle, celle de lappropriation et de la comprhension des comptences cls qui lui sont demandes de prouver. Comme les comptences cls sont directement issues dun rfrentiel reprsentant son secteur dactivit et quelles sont relatives au niveau de diplme auquel il prtend, il va devoir dcoder ce quon attend de lui et le contenu des comptences quil est suppos matriser. Les textes illustrant chacune des 10/15 comptences cls sont suffisamment clairs et prcis pour un comit scientifique. Mais quen est-il pour le candidat qui peut les interprter selon sa culture mtier, la spcialisation de son champ ou sous-champ dactivit, sa formation, etc ? Le rle du professeur rfrent accompagnateur est alors essentiel pour aider le candidat se resituer autour des comptences cls, les replacer sur la notion de comptence, le sens des acquis de lexprience et lutilisation quil peut en faire pour dmontrer la possession de ces comptences. La constitution du dossier VAE nest pas un exercice simple pour les candidats. Leur premier rflexe est de lister les comptences demandes et de mettre en face une liste dexpriences avec des preuves diverses et varies, preuves qui ne sont souvent, dans un premier temps, que de simples affirmations de dtention des supposes comptences. Il sagit donc dans un premier temps de bien saisir ce que lon entend par comptence4. Ensuite, la notion de preuve est intgrer. Prouve t-on de la mme faon et avec les mmes supports une comptence technique de base , une comptence pratique , une comptence relationnelle ou une comptence cognitive ? Les preuves doivent donc tre pertinentes, slectionnes et porteuses dune vritable valeur ajoute aux yeux
Dans le cadre de la constitution VAE, Ecolus remet aux candidats admissibles la VAE, en complment aux comptences cls, un document assez fourni dfinissant clairement la notion de comptence par rapport la notion de connaissances, les attentes en terme de preuve, de dmonstration des preuves, lpreuve du jury, etc.
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Conclusion
Le processus de recherche prsent ici a pour objet de mesurer la contribution dune approche ancre sur les comptences et reposant sur des rfrentiels de comptences dans un processus de validation des acquis de lexprience. Au questionnement gnral initial qui tait de savoir si ltablissement des rfrentiels de comptences ddis et leur utilisation dans le processus de VAE faciliterait et induirait une validation des acquis de lexprience plus complte et au plus proche des comptences des individus, nous pensons pouvoir rpondre par laffirmative daprs les rsultats issus de la recherche mene sur linstitution denseignement suprieur Ecolus. La dmarche qui consiste partir dun maillage trs fin, pour parvenir par la suite des mailles plus larges, permet nos yeux dviter un cueil, celui de proposer la validation de comptences qui seraient trop spcifiques un sous-secteur dactivit ou un soustype dactivit. Les situations professionnelles des candidats la VAE sont diverses et parses comme les entreprises auxquelles ils appartiennent. Le risque serait de proposer un rfrentiel qui soit utilisable par seulement un candidat sur dix dans sa dmarche VAE. Les institutions denseignement suprieur devraient viter un autre cueil, diffrent, mais au combien risqu, celui de proposer aux candidats des rfrentiels de connaissances ou de savoirs comme support la dmarche VAE. On peut penser que si le choix initial de linstitution est de valider des connaissances, cela comporte une logique interne mais cela correspond t-il lesprit de la loi de modernisation sociale de 2002 ? Dans tous les cas, cela reste plus proche de la mission initiale de ce type dinstitution mais la question de fond reste pose. Les choix dEcolus en terme de VAE peuvent tre largement sujet discussion : longueur et cot du processus qui mne lmergence des comptences cls, utilit de tels moyens pour une formule de dlivrance de diplmes qui se veut simple et rapide loppos de la formation initiale, continue ou par lapprentissage. Le processus initi Ecolus est encore relativement jeune pour en valuer toutes ses forces et faiblesses. Il nous permet nanmoins de porter un regard sur la problmatique centrale du rle et de lutilisation des rfrentiels de comptences. Il permet aussi de mieux comprendre comment une institution denseignement suprieur dont le fondement est avant tout celui des connaissances peut cheminer vers une approche comptence et quels outils pratiques elle met en place pour y parvenir.
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La RSE : richesse du concept et diversit des pratiques sociales en france Jean-Yves SAULQUIN
La RSE : richesse du concept et diversit des pratiques sociales en france

Jean-Yves Saulquin
Professeur Groupe ESCEM jysaulquin@escem.fr
Introduction
Lobjectif de cet article est de mieux cerner le concept de responsabilit sociale des entreprises (RSE) et les enjeux managriaux dont il est porteur pour montrer la richesse de son contenu et la diversit de son oprationnalisation. La libert laisse son interprtation en fait un concept riche parce quil propose de multiple facettes, mais aussi un concept imprcis parce que mal ou diversement apprhend. Ainsi allons-nous essayer de rpondre plusieurs questions : - que recouvre le concept de RSE ? - comment les entreprises sapproprient-elles ce concept ? - quelles sont les implications du concept sur son volet social ? La premire partie rappelle les dfinitions et les fondements du concept de RSE. Ses dclinaisons sont prsentes au niveau conceptuel et au plan pratique. Nous nous interrogerons ensuite sur le cadre juridique qui simpose aux entreprises, en rappelant la position de lEtat franais, et la faon dont les entreprises intgrent leurs obligations RSE dans leur politique gnrale. Dans une troisime partie, nous essaieront dillustrer notre propos, en examinant ce quaffichent concrtement les entreprises en matire dinnovation sociale. Nous conclurons ensuite sur lavenir de la dmarche.
1. Que signifie le concept de RSE ?

Le concept de RSE reste aujourdhui encore, malgr tous les travaux dont il fait lobjet, un concept large et instable. Il est caractris par une communication importante et une comprhension vague. La rcente tude dAllouche, Huault et Schmidt (2004) permet dillustrer cette imprcision en pointant les nombreuses confusions qui entourent la dfinition du concept, et qui expriment diffrentes approches vhicules par ces diffrents acteurs que sont les chercheurs, les institutions et les entreprises. Au plan acadmique, Bowen (1953) a initi le dbat sur la RSE en proposant une dfinition ouverte du concept. Il prsente la RSE comme une obligation pour les chefs dentreprise de mettre en uvre des stratgies, de prendre des dcisions, et de garantir des pratiques qui soient compatibles avec les objectifs et les valeurs de la communaut en gnral 1. Cette premire approche a t complte par les travaux plus formels de Caroll (1979) qui propose un modle conceptuel reposant sur
Traduction libre.
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trois dimensions caractrisant la RSE : les principes de responsabilit sociale, la manire dont lentreprise met ses principes en pratique (sa sensibilit sociale), et les valeurs socitales quelle porte. Wartick et Cochran (1985) compltent cette approche en spcifiant que la RSE est une rsultante de linteraction de trois dimensions : principes/processus/politiques. Ils soulignent par ailleurs que la RSE est une approche microconomique de la relation entre lentreprise et son environnement. Dans la continuit de ces travaux, Wood (1991) propose un modle intgrant 1/ les principes de responsabilit et les motivations sous-jacentes aux actions et aux choix, 2/ les processus et les pratiques organisationnelles et 3/ les rsultats occasionns par les actions et choix raliss de lentreprise. Les cadres conceptuels proposs par les chercheurs restent larges, laissant le champ libre de nombreuses interprtations et applications. Certains auteurs expliquent labsence daccord sur la signification de la RSE par laffrontement entre deux paradigmes : le paradigme dominant libral et le paradigme mergent du dveloppement durable (Combes, 2005). Pour synthse, Allouche et Alii (2004) nous disent quadopter un comportement de responsabilit sociale cest rpondre la ncessit de maximiser les objectifs de lentreprises par lentremise de sa rentabilit, au profit toujours de lactionnaire, mais aussi de ses autres partenaires . Pour illustrer lapproche institutionnelle, rappelons la dfinition propose par le livre vert de la Commission des Communauts Europennes (2001). La RSE est lintgration volontaire par les entreprises de proccupations sociales et environnementales leurs activits commerciales et leurs relations avec leurs parties prenantes. La principale fonction dune entreprise est de crer de la valeur, en produisant les biens et services demands par la socit, dgageant ainsi des bnfices pour ses propritaires et actionnaires, tout en contribuant au bien-tre de la socit, en particulier au travers dun processus continu de cration demplois .
Au niveau de linterprtation et des discours courants des mdias et des praticiens, la lecture des communications sur la RSE montre que le vocabulaire utilis est souvent flou. Lobservateur y trouve de nombreuses expressions qui recouvrent de nombreuses ralits : tantt il est question dthique, tantt dentreprise citoyenne, tantt de dveloppement durable, tantt de comportement socital, tantt de civisme. Malgr tout, un consensus merge pour dfinir quatre champs la RSE : environnemental, social, conomique et civique ou socital. Aujourdhui, les grandes entreprises semblent avoir intgr les enjeux de la RSE. Ainsi, pour B. Collomb, PDG de Lafarge : seule une russite sur ces trois dimensions (conomique, sociale et environnementale) peut permettre dassurer la prennit de lentreprise et celle du monde dans lequel elle se dveloppe (rapport RSE, 2001). Cette reprsentation de la RSE semble traduire le souci de rpondre aux attentes des nombreux partenaires de lentreprise et signifie implicitement que la performance de lentreprise doit tre analyse sous plusieurs angles (voit tableau 1) : - environnemental (quels sont les impacts de lentreprise et de ses produits sur son environnement ?), - conomique (quelle est la performance financire de lentreprise, mais encore sa capacit contribuer au dveloppement de la zone dimplantation et celui des parties prenantes), - social et socital (quelles sont les consquences de lactivit pour les partenaires internes et externes ?). De manire plus concrte, sur le volet environnemental, on cherchera identifier lexistence de programmes de recyclage et de rutilisation des dchets, de programmes de protection de lenvironnement, de programmes de rduction de la consommation dnergie, de programmes de limitation du bruit, de programmes dintgration des sites dans le paysage, de programmede gestion des risques daccidents et de gestion des risques environnementaux.
Tableau 1 : valuation de la RSE : dimensions et critres (Saulquin et Schier, 2005a) Axe environnemental Consommations de ressources Respect de lenvironnement et efforts de la firme Axe conomique Vision et stratgie de la firme Gouvernance et systme de gestion Pratiques commerciales Axe social Pratiques sociales Droits de lHomme Axe socital Responsabilit des produits et thique Engagements envers les parties prenantes
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Sur le volet social, on observera les pratiques en matire de gestion des carrires, de formation, de politique de rmunration, de conditions de travail, de sant et scurit du personnel, de politiques de recrutement et de promotion, de respect de la vie prive, de promotion du travail en quipe. On sinterrogera encore sur le respect des droits de lhomme. Sur le volet socital, on valuera lintensit de la lutte contre lexclusion et la discrimination, du mcnat culturel et sportif, du soutien lconomie locale, du respect des lois, des partenariats avec des ONG. La synthse des approches acadmiques, institutionnelles et praticiennes fait de la RSE un construit multidimensionnel. Il se prsente comme un ensemble de paramtres complmentaires qui imposent cependant des arbitrages et amne le manager dfinir des priorits en fonction de contraintes ou de choix politiques.
- 2004 - Charte de Dveloppement Durable adosse au prambule de la Constitution franaise. Mais cest avec la loi sur les Nouvelles Rgulations Economiques de 2001 que les comportements ont volu. Le lgislateur contraint les socits cotes ajouter leur rapport annuel des informations pertinentes sur la manire dont elles prennent en compte les consquences environnementales et sociales de leur activit. Par ailleurs, le nouveau code des marchs publics de mars 2001 autorise lintroduction de considrations sociales ou environnementales dans les appels doffres. La pression juridique nest pas la seule variable explicative de lintgration de la RSE dans les politiques gnrales. Il faut aussi tenir compte du poids croissant de lopinion et des ONG. Ainsi, une enqute de la SOFRES en 2000 montrait que la principale menace perue par les dirigeants dentreprises est relative aux mouvements dopinion (34 %). Soulignons encore la sensibilit RSE croissante des acteurs financiers et lvolution de leurs mthodes de notation avec lintroduction de critres RSE dans les scoring. Le dveloppement des portefeuilles thiques (avec des critres dexclusion) et les appels boycott (arme ultime contre ESSO, Danone, Coca Cola, Nike ) illustrent bien les risques encourus par les entreprises pour leur image. Si beaucoup de grandes entreprises ont un actif net qui reprsente moins que leur valeur en bourse, cest que les investisseurs y voient plus que la valeur liquide des biens de lentreprise et quils intgrent la valeur supplmentaire de leur rputation ainsi que la valeur de leur capital intellectuel. Face aux dfis RSE, les entreprises adoptent diffrentes attitudes et proposent une grande diversit dactions concrtes. Les ractions de lentreprise dpendent notamment de la pression des parties prenantes (consommateurs, salaris, collectivits locales, mdias, ONG), de ses valeurs, de la manire dont elle peroit la RSE (logique dinvestissement ou logique de cot). Elles dpendent aussi de facteurs de sensibilit de lentreprise qui viennent : - du secteur dactivit (industrie ptrolire, chimie et confection sont plus exposes), - de son degr dinternationalisation, - de la nature de son actionnariat (grandes entreprises cotes ou non, PME) cet gard, on pourrait penser que les PME franaises ne sont pas concernes et/ou ne font rien. Cest inexact, car des PME non cotes ont entam des dmarches RSE, sous la conviction du dirigeant qui est souvent membre dun rseau professionnel, et cela, mme si il y a manque de moyens et absence de normes, comme le montre une enqute dEntreprise & Carrires (2005).
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2. Du cadre juridique au cadre managrial

Les grands principes du dveloppement durable ont t poss au sommet de Rio en 1992 et reconnaissent notamment : - le droit au dveloppement (quit inter gnrationnelle et intra gnrationnelle), - le devoir de solidarit internationale au plan environnemental (prcaution et prvention des risques) au plan conomique (dveloppement conomique, transferts de technologies) au plan social (reconnaissance des minorits, information et participation des citoyens au processus de dcisions) au plan socital (associer les citoyens aux projets de proximit, dmocratie participative). Le cadre rglementaire a volu avec la confrence de Kyoto en 1997, le livre vert de la Communaut Europenne en 2001, et la confrence de Johannesburg en 1992 qui a scell la rcupration du concept de RSE par les entreprises et les ONG. De son ct, la France sest dote dun cadre institutionnel lui permettant dappuyer sa politique de dveloppement durable sur des fondements lgislatifs et non plus sur de simples dclarations dintentions. Les dates qui suivent rappellent la mutation juridique franaise : - 1993 - incitation financire pour encourager les collectivits locales laborer des chartes environnementales ; - 2001 - cration dun ministre de lcologie ; - 2003 - stratgie nationale de dveloppement durable (cration du Conseil National du Dveloppement Durable) ;
En France, pour les PME, nous recensons 4 guides construits partir dexprimentations en entreprises : - le bilan socital du Centre des Jeunes Dirigeants et des acteurs de lEconomie Sociale (CJDES) qui couvre 9 domaines de RSE avec une batterie de 450 questions, - le diagnostic de la performance globale du Centre des Jeunes Dirigeants (CJD) comportant 300 items, - le guide de lAssociation du Nord-Pas-de-Calais Alliances , - le guide SD 21000 de lAFNOR qui permet aux entreprises dintgrer les enjeux de la RSE leur stratgie et de prparer la mise en place dindicateurs (dmarche accompagne par les DRIRE). Il y a, selon Saulquin et Schier (2005b), deux attitudes types extrmes pour les dirigeants selon quils envisagent la RSE comme une obligation ou une comme opportunit. La RSE aborde comme une contrainte pousse une vision procdurale et mcanique de la performance o les managers vont mettre en place, de faon parfois peu cohrente, des processus qui rentrent dans le cadre des attentes des principaux partenaires (qualit des produits, protection de lenvironnement). Mme si cela nest pas pleinement satisfaisant, gageons toutefois que la pression des partenaires peut influencer le management et conduire hirarchiser et pondrer les actions mises en uvre. La RSE aborde comme une opportunit rpond une vritable reprsentation fdratrice et socitale de lentreprise. Elle devient un objectif de gestion, une rponse lgitime aux attentes des partenaires. Lapproche globale permet de dfinir des objectifs en termes damlioration, de reprer des opportunits et de
prvenir des risques financiers et mdiatiques notamment. Une telle dmarche accrot la dynamique interne : elle permet par exemple dassocier les salaris la stratgie RSE, de lancer des chantiers (certification, mcnat). Elle amliore aussi la dynamique externe : elle permet didentifier les demandes spcifiques de chaque partie prenante et dapporter des rponses leurs attentes. Cest un outil de dialogue et dengagement permettant de mieux apprcier les facteurs critiques de lactivit et de mieux se situer par rapport ses principaux concurrents. Une synthse des approches types est rsume dans le tableau 2. Elles sarticulent autour de deux axes : la vision (ferme ou ouverte) de la firme, et la conception (statique ou dynamique) de la performance. Dans une approche mcanique, la RSE est centre sur des objectifs technico-conomiques. Dans une approche opportuniste, la RSE devient un levier douverture et de communication de lentreprise. La RSE vecteur de performance opportuniste passe par des stratgies de communication et par une modification des rapports aux parties prenantes. Dans une approche procdurale, la RSE est utilise comme un levier de dynamique, elle se rapproche des principes de la gestion par les processus tout en mettant laccent sur quelques processus cls. Dans une approche globale, la seule qui reflte rellement selon nous la spcificit de la RSE, la RSE est un processus de redfinition de la vocation et de la finalit de lentreprise, plus en accord avec les nouvelles contraintes environnementales et les nouvelles attentes de ses parties prenantes : la performance est alors le fruit dune co-construction sociale entre lentreprise et ses parties prenantes.
Tableau 2 : Impact managrial de la RSE (adapt de Saulquin et Schier, 2005b) conception dynamique de la performance APPROCHE PROCEDURALE La RSE signifie loptimisation des processus, levier de dynamique interne . Eco-conception . Verdissement des produits . Charte thique vision ferme de la firme APPROCHE MECANIQUE APPROCHE GLOBALE La RSE participe la vocation de la firme et devient un objectif de gestion . Adaptation de la stratgie . Philosophie fdratrice et socitale vision ouverte de la firme APPROCHE OPPORTUNISTE
La RSE permet la rduction des risques et La RSE est un levier douverture de lentreprise des cots . Communication socitale . Mise en conformit rglementaire . Concertation avec les parties prenantes . Rduction des risques environnementaux . Activits caritatives conception statique de la performance
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Ce cadre danalyse visualise la grande diversit des perceptions de la RSE et des postures managriales dans lesquelles elle va pouvoir sexercer. Ce cadre est-il universel ? Sur quelles actions conduit-il sur le terrain ? Nous tenterons dapporter une rponse ces interrogations dans la partie suivante partir des tudes faites sur les pratiques des grandes entreprises et sur les analyses du reporting social des entreprises franaises en application de la loi NRE.
Bien que le concept soit multidimensionnel, ltude montre que les actions menes pour lenvironnement et vers la socit semblent prpondrantes. Elles se traduisent par des programmes de prvention des pollutions (91 %), des programmes de gestion de lenvironnement (88 %), le bnvolat des employs (77 %), limplication de lentreprise dans la communaut (74 %), des actions philanthropiques (74 %). Les diffrents volets de la RSE sont diversement traits par les entreprises, et le volet social semble moins dvelopp que les autres volets. Ces rsultats sont concordants avec ceux dune tude comparative de Maignan et Ralston (2002) visant identifier les fondements, les parties prenantes et les pratiques de RSE (aux Etats-Unis, en France, au Royaume Uni et aux Pays-Bas). Les auteurs ont montr la trs grande htrognit des motivations et des pratiques. En France, les motivations de la RSE renvoient la notion de performance (contrairement aux EtatsUnis o les valeurs fondent les dmarches de RSE). Ensuite, les programmes aux Etats-Unis concernent le plus souvent la communaut (qualit de vie, ducation) alors que les actions menes par les entreprises franaises concernent davantage les parties prenantes lies aux processus de production (qualit des produits ou conditions de travail) et cest lEtat qui se charge du bien tre social. Tout ceci montre une conception assez troite de la RSE en France. Par ailleurs, les pays europens insistent, plus que les Etats-Unis, sur les problmes denvironnement. En consquence, on trouve plutt des programmes qualit , des actions de sant et de scurit en France. Lexamen des communications des entreprises doit nous permettre de confirmer ce constat et de vrifier son actualit.
3. Comment les entreprises saisissentelles le concept de RSE ?

3.1 - Il est difficile de parler duniversalit des fondements et des pratiques
Une tude de Price WaterHouse Coopers (2002), mene auprs de 140 grandes entreprises internationales, sest intresse aux raisons qui poussent les managers initier une dmarche de dveloppement durable. Malgr la difficult que ressentent les dirigeants faire le lien entre la durabilit et leurs activits, 70 % dentre eux mnent des actions en matire de RSE. Pour les tenants de la dmarche, la principale motivation est effectivement la recherche dune amlioration de limage de lentreprise (90 %), puis viennent : la recherche davantages concurrentiels (75 %), la rduction des cots (73 %), lalignement sur la tendance gnrale (62 %), lengagement de la direction (58 %), la demande des clients (57 %). Pour les entreprises qui nont pas inities de dmarche, les 5 premires raisons invoques sont : labsence dintrt vident (82 %), le manque dintrt des actionnaires (62 %), le manque dintrt de la direction (53 %), la difficult en mesurer les effets (47 %), labsence de contraintes lgales (41 %).
Tableau 3 : Typologie de la RSE selon Maignan et Ralston (2002)
Trois fondements ou principes directeurs - les valeurs - les performances - les parties prenantes
Cinq types de questions lies aux Sept types de processus parties prenantes RSE - la communaut (art et culture, ducation, qualit de vie, protection de lenvironnement, scurit) - les clients : qualit des produits et services, scurit - les salaris : traitement quitable, sant et scurit - les actionnaires : gouvernement dentreprise, information des actionnaires - les fournisseurs : opportunits quitables, scurit - les programmes philanthropiques - le sponsoring - le volontariat - les codes thiques - les programmes qualit - les programmes de sant et de scurit - le management des effets environnementaux
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3.2 - La disparit des pratiques RSE en France et la timidit es innovations sociales

Une enqute de Liaisons sociales (Lvi, 2003) montre que lintrt des DRH pour le dveloppement durable rside 72 % dans lamlioration de limage de lentreprise. Certaines entreprises ont bien compris lavantage quelles pouvaient tirer de la diffusion dinformations sociales, notamment au niveau de leur notorit et de lattrait pour des candidats potentiels. Sur ce point, les entreprises franaises ne se diffrencient pas des autres. Il faut amliorer son image ou, tout le moins, ne pas laffaiblir. Une recherche mene sur les communications des entreprises (Saulquin, 2004) nous a permis de vrifier la disparit des pratiques de RSE et notamment que le volet social semblait le plus dlaiss. Paradoxalement, cest pourtant sur ce volet social que les observateurs semblent manifester le plus dattente vis--vis des entreprises. Pour grand public, la responsabilit dune entreprise sapplique avant tout au domaine social. Pour les salaris franais plus prcisment, cela signifie : une entreprise qui fait profiter ses salaris des bnfices (intressement, actionnariat salari), une entreprise qui assure une scurit de lemploi et qui ne licencie pas si elle est bnficiaire. Rappelons ici que les Franais ont t fortement marqus par les licenciements boursiers auxquels ont procds les grands groupes comme Marks & Spencer, Danone, Michelin, Andr notamment. Une enqute de la SOFRES de 2001 prouve limportance du social dans la perception de la RSE. Selon les rsultats de ce sondage, la RSE cest dabord le refus de faire travailler les enfants du tiers-monde (79 % des personnes interroges), puis ensuite pour 65 % cest le fait de bien traiter les salaris. Cest encore informer le consommateur quand un produit prsente des risques (51 %), cest linterdiction des discriminations raciales (41 %), cest aussi le devoir pour les entreprises de dvelopper lemployabilit de ses salaris pour quils aient de la valeur sur le march du travail (40 %). Une tude du cabinet Alpha (2005) mene sur 80 entreprises du CAC 40 constate que les thmatiques sociales sont ingalement investies dans les rapports. La communication semble reflter la diversit des pratiques et la timidit des innovations en matire sociale. Les thmes dont les entreprises parlent le plus (avec des indicateurs chiffrs, des dveloppements qualitatifs, des mesures de suivi rgulier) sont : la formation, la gestion de lemploi, lhygine et scurit, le dialogue social, lgalit professionnelle. Les sujets dont les entreprises parlent le moins (avec un discours et des donnes vagues) sont : lorganisation du
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travail, la sous-traitance, le respect des droits fondamentaux, lintrim, les restructurations et leurs impacts. Ltude montre des efforts ingaux en matire de transparence sociale, et rvle que de nombreuses entreprises sont encore trs en de de ce que lon attend en matire dinformations sociales. Ce reporting est un enjeu pour la qualit du dialogue social, mais il y a encore, selon les auteurs, beaucoup dentreprises classes dans la catgorie des rien cirer . Face aux dfis sur le volet social, nous avions dj observ les entreprises apportaient principalement une rponse formation (Saulquin, 2004). Les actions de formation sont largement en tte des pratiques RSE choisies par les entreprises. Elles y voient des retombes directes, avec la possibilit de dvelopper un sentiment dappartenance, une culture maison . En dveloppant des comptences spcifiques chez leurs salaris, elles visent plus dimplication, plus de qualit, plus de fidlit des salaris, plus de satisfaction des consommateurs. Dans ce domaine, des initiatives originales ont vu le jour (rappelons lexemple dACCOR qui a fait figure de pionnier avec une universit interne : lAcadmie ACCOR). Face aux consquences la mondialisation, il apparat Chauveau et Ros (2003) que lemployabilit et la formation sont certainement une rponse ces mutations conomiques, mais quelles survalorisent le critre de comptence. Pour les auteurs, le march de lemploi est de plus en plus ferm aux travailleurs non qualifis. La mondialisation et le progrs technique accroissent les ingalits sociales et acclrent le rythme du changement. Une tude de terra-nova (6 novembre 2003) a aussi dmontr que les indicateurs de performance sociale restent les plus mal couverts. La performance sociale serait la vritable lanterne rouge avec un taux de couverture moyen de 10 % seulement par rapport aux indicateurs prescrits. De plus, ltude constate une grande disparit sectorielle. Parmi les secteurs les plus engags, on retrouve les services aux collectivits (Suez et Volia), la distribution (Carrefour) et les produits pharmaceutiques, lautomobile (Renault puis PSA) et enfin lagroalimentaire (Danone). Les secteurs des transports, des loisirs, des tlcommunications et de lhygine, cosmtiques et produits mnagers sont moyennement engags. Enfin, les secteurs les moins mobiliss sont ceux de limmobilier et des services informatiques. Au terme de cette prsentation, il nous faut nous interroger sur la pertinence des informations que nous avons utilises. Nos observations reposent sur des dclarations, ce qui pose des limites de fiabilit et de comparabilit des discours. En matire de donnes sur la RSE, le chercheur ne sait pas toujours sil mesure une rputation sociale ou une performance sociale.
Conclusion
Il ressort de toutes ces recherches et tudes une trs grande htrognit des pratiques en matire de RSE. Toutefois, si on se fonde sur leur reporting, les entreprises affichent une caractristique commune : la timidit des actions en matire sociale. La richesse du concept de RSE permet des interprtations multiples et par consquent une grande diversit dactions. Tous les managers nont pas la mme perception de ce que recouvre la RSE, ce qui explique les dbats et les conflits dintrts autour du concept. Il est par ailleurs difficile dtre en bonne position sur toutes les dimensions la fois. Mais quand elle se limite la stricte application des textes rglementaires, la RSE est dsquilibre et le concept sappauvrit. En France tout particulirement, le volet social de la RSE prend une place significative aux yeux du grand public. Si les organisations ont dans un premier temps t tentes dinvestir davantage dans la communication sociale que dans la gestion sociale, produisant des premiers rapports quelque peu indigents, elles ont pris aujourdhui la mesure du dfi social. Les comportements socialement responsables saffichent plus clairement, les bonnes pratiques sont cites et rcompenses, lexemplarit paye. Les sceptiques qui voyaient dans la loi NRE un tracas juridique et administratif supplmentaire, ou un nouveau rfrentiel encombrant, reconnaissent maintenant que cette loi fait voluer les comportements managriaux dans le bon sens (Wolff et alii, 2005). Les dirigeants sont unanimes pour dire leur attachement au facteur humain, leur adhsion aux valeurs de dignit, dgalit, de solidarit. Alors, ils doivent le dmontrer en affichant des preuves dans les rapports RSE mis sur la place publique. Les indicateurs sociaux publis sont encore insuffisants, voire discutables, mais chaque anne apporte de relles avances. Cest dans cette publication, dans la diffusion des bonnes pratiques, dans la rflexion qui entoure la construction dindicateurs fiables et pertinents que semble tre la puissance de la loi NRE. Ce mouvement force les dcideurs sinterroger sur les pratiques sociales, sur la finalit relle de lentreprise, sur la tension entre lconomique et le social, sur la lgitimit des dcisions et des actions. La RSE peut ainsi devenir une opportunit. En anticipant des contraintes ou en prvenant des risques (sociaux, cologiques, juridiques), en rduisant les cots lis la consommation de certaines ressources, en augmentant son niveau de qualit de service, en diffrenciant son offre sur le march et en amliorant sa notorit, les entreprises ne prennent quun risque : celui daugmenter globalement leur performance conomique et financire.
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Le mtier dauditeur social : ralit et devenir ? Aline SCOUARNEC - Antoine VENIARD
Le mtier dauditeur social : ralit et devenir ?

Aline Scouarnec
Matre de Confrences Universit de Caen aline.scouarnec@unicaen.fr
Introduction
Aujourdhui encore, tout un chacun peut se prvaloir du titre dauditeur social dans la mesure o la profession nest pas rglemente et o, pour linstant, il nexiste pas denregistrement de cette profession auprs de la CNCP, Commission nationale de certification professionnelle, rattache au ministre en charge de la formation professionnelle. Cependant, si le titre nest pas protg, le march de laudit social existe et cest seulement travers lui que laudit social trouve sa lgitimit (Combemale, Igalens, 2005). Partant de ce constat, quen est-il de lauditeur social ? de ses missions ? de ses comptences ? Lobjet de cet article est prcisment - en prenant appui sur une enqute terrain ralise en fvrier 2005, de nature prospectiviste, base sur lavis dexperts (Boyer, Scouarnec, 2002) - de sinterroger sur la ralit et le devenir de lauditeur social. Au regard du contexte, des volutions juridiques, des attentes des clients (externes et internes), il sagira de dfinir le champ daction de lauditeur social, aujourdhui et demain ainsi que les comptences mobilises. La rapide volution de lenvironnement impose de prendre du recul pour imaginer les diffrents possibles de ce qui sera peut-tre demain un mtier part entire : lauditeur social. Dans une premire partie, nous poserons le cadre conceptuel et mthodologique de ce travail de recherche, dans une deuxime partie, nous prsenterons les premiers rsultats obtenus.
Antoine Veniard
Professeur Ecole de Management de Normandie a.veniard@ecole-management-normandie.fr
1. Cadre conceptuel et mthodologique

Ce travail sintgre dans une rflexion sur les consquences de la thorie des parties prenantes sur lorganisation et en particulier sur ses effets sur les activits daudit social. Nous prsenterons donc brivement le cadre thorique li aux parties prenantes puis nous montrerons lintrt davoir recours aux approches dites de prospective mtier (Boyer, Scouarnec, 2002, 2005), tant dun point de vue conceptuel que mthodologique.
1.1 - Le cadre conceptuel

De nombreux auteurs ont contribu la constitution du courant dit des parties prenantes. Nous allons en faire une rapide prsentation. 1.1.1 - La thorie des parties prenantes Cest certainement Freeman (1984) quil revient davoir le premier systmatis la notion de parties prenantes. Pour Evan et Freeman (1983), le concept de
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partie prenante est une gnralisation de celui dactionnaire, qui a t indment privilgi par les thories existantes. Pour lui, les parties prenantes comprennent les groupes qui sont vitaux pour la survie et la russite de lentreprise . La plupart des thoriciens des parties prenantes procdent la mme distinction et reprsentent ainsi les parties prenantes dans une grande entreprise. Selon Mitchell et al. (1997), il nexiste pas de dsaccord majeur sur la nature des entits concernes : personnes, groupes, riverains, organisations, institutions, socits, environnement naturel. Certains auteurs les considrent comme des participants ou des composantes de lentreprise. Dans leur travail de synthse, Mitchell, Angle et Wood (1997) prsentent et analysent vingt-sept dfinitions des parties prenantes, tales sur une priode allant de 1963 1995. Dans la littrature anglo-saxonne en particulier, on distingue les shareholders (actionnaires) et les autres stakeholders. Freeman (1984) les dfinit comme tout groupe ou individu qui peut affecter ou tre affect par la ralisation des objectifs de lentreprise . Mercier (1999), quant lui, dfinit les stakeholders comme lensemble des agents pour lesquels le dveloppement et la bonne sant de lentreprise constituent des enjeux importants. La thorie des parties prenantes propose dapprhender lorganisation comme une constellation dintrts coopratifs et concurrents (Donaldson et Preston, 1995). Elle donne ainsi aux valeurs et lthique une place centrale. Ainsi pour Pesqueux et Biefnot (2002), cest alors quapparat la responsabilit sociale de lorganisation et que le modle de lorganisation en parties prenantes, qui lui sert de support, vient constituer un renouvellement de la reprsentation du rapport qui sinstaure entre lorganisation et ses partenaires. La question de la responsabilit sociale se concrtise alors autour du concept de triple bottom line : prosprit conomique, respect de lenvironnement, respect et amlioration de la cohsion sociale. Le dbat est ainsi ouvert entre stakeholder (partie prenante), shareholder (actionnaire) et entre stakeholders entre eux (Pesqueux et Biefnot, 2002). Comme le prcisent Igalens et Joras (2002), la plupart des dfinitions de la responsabilit sociale des entreprises la dcrivent comme lintgration volontaire des proccupations sociales et cologiques leurs activits industrielles et commerciales. Pour cette raison, on voque parfois la notion de triple rsultat : une bonne performance devient alors conomique, sociale et environnementale . Dans le livre vert de la Commission des Communauts europennes, la RSE (Responsabilit Sociale des Entreprises) a t dfinie comme lintgration volontaire des proccupations sociales et cologiques des entreprises leurs activits commerciales et leurs relations avec toutes leurs parties prenantes internes et externes (actionnaires, personnels, clients,
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fournisseurs et partenaires, collectivits humaines) et ce afin de satisfaire pleinement aux obligations juridiques applicables et investir dans le capital humain et lenvironnement . Ce cadre thorique tant ainsi pose, on comprend limportance grandissante des activits daudit social et en consquences, des volutions venir en termes dactivits, de formation et de comptences pour lauditeur social. 1.1.2 - Les travaux sur le devenir des mtiers Ayant pos le cadre thorique relatif aux parties prenantes et la responsabilit sociale, nous prsentons maintenant les fondements des approches dites de prospective mtier. Comme le souligne Boyer (2002), la prospective mtier ou plus gnralement la rflexion sur le devenir des mtiers est un thme qui intresse par dfinition de nombreux acteurs : - les salaris qui exercent leurs talents dans un ou plusieurs mtiers et qui souhaitent connatre les comptences qui leur seront demands lavenir. - les responsables hirarchiques de ces mmes salaris soucieux de sassurer que les comptences requises par les activits futures de lentreprise seront bien dtenues par leurs collaborateurs. - les directions des ressources humaines qui ont en charge la rgulation du personnel de lentreprise et notamment lvolution des salaris. - les organismes de formation interne ou externe aux entreprises soucieux de proposer des programmes pdagogiques visant faire voluer dans le sens attendu par le march de lemploi les comptences des participants, quils soient en formation initiale ou continue. - les autorits politiques trs sensibles lvolution de la comptitivit du pays dont ils ont la responsabilit. De plus en plus, les rflexions de prospective mtier et en particulier les activits lies lobservation des mtiers constituent un vritable savoir actionnable au sens dArgyris (2003) pour les quipes RH (Boyer, Scouarnec, 2005). En effet, les trois principes suivants semblent tre respects : 1. Il y a correspondance entre les intentions des acteurs et les rsultats effectifs : ceci semble possible car la mission danalyse et danticipation a comme objectif de rduire les asymtries dinformation et donc lincertitude entre les diffrents acteurs intresss par les problmatiques mtiers. 2. Dune manire telle que les effets perdurent : la mission de veille et de communication remplit cet objectif. Lobservation des mtiers ne peut se concevoir que dans une vision dynamique du temps. En partant des travaux de Mric (2001), nous posons les quatre attitudes possibles lgard du temps :
- la rtrospection : cest la prise en compte du pass ; - la prospective : cest la prise en compte du futur ou plus exactement des futurs possibles ; - la raction qui consiste ragir aprs un vnement - la proaction qui consiste anticiper, agir avant. Nous considrons ce niveau quelle permet de rconcilier le temps de la rflexion et le temps de laction. 3. Sans dgradation du niveau existant defficacit dans la rsolution des problmes. Le terrain ne se conoit donc pas comme un espace de simple observation mais comme un espace de co-conception de laction collective. Cest dans ce cadre que se conoit lobservation des mtiers. Un observatoire des mtiers est une instance technique daide la dcision. Il est charg de fournir toute information utile concernant la gestion de lemploi et des comptences. Cette mise disposition de linformation suppose une dimension de veille sociale. En effet, un observatoire des mtiers doit se concevoir comme un lieu dchange, de confrontation dides et de construction des possibles . Dans ce cadre, lobservatoire est donc charg de mener des travaux danalyse ou de coordonner des tudes relatives aux mtiers concerns et de les projeter dans lavenir. Dans un contexte o avoir un mtier, ce nest plus tre libre au sens o lentendait Proudhon (jai un tat, je peux aller partout, je nai besoin de personne), mais cest tre dtenteur dun patrimoine dont on pense, tort ou raison, quil a une valeur sur un march du travail qui transcende celui de lentreprise (Piotet, 2002), on comprend alors lenjeu tant individuel que social, voire socital que reprsente le devenir des mtiers. Lobservation des mtiers se trouve ainsi lgitime en ce quelle se pourvoit comme rductrice dincertitude, dasymtries dinformation et quelle permet une meilleure apprhension de lespace-temps. La problmatique dune prospective des mtiers peut prendre diverses orientations : - Il sagira pour lorganisation et lindividu de sintresser lvolution des comptences ncessaires lexercice dune activit, dun mtier. - Il y aura lieu de prendre en compte les relations entre le devenir dun mtier individuel et le mtier de lentreprise auquel il se rattache. Les articulations entre lun et lautre sont souvent plus complexes quil ny parat : par exemple, ce nest pas parce quun mtier dentreprise est stagnant ou dcrot mme sensiblement quil ne peut procurer des dbouchs intressants compte tenu parfois du taux de renouvellement des effectifs, qui peut tre plus important que celui de la dcroissance elle-mme. - Pour chaque mtier, on pourra au moins se poser trois types de questions. Sagit-il : - Dun mtier perdu pour lequel, quel que soit
leffort de formation, la certitude de labandon est acquise ? - Dun mtier en survie positive pour lequel les comptences ncessaires son exercice doivent voluer avec les formations correspondantes ? - Dun mtier naissant, au contenu pas toujours facile cerner ? Lvolution des diverses composantes dun mtier nest pas homogne : de nombreux facteurs devront tre pris en compte : - les variables contextuelles dorganisation, de filires, de mtier dentreprise ; - les mutations technologiques, tel limpact considrable des TIC ; - les changements conomiques comme la mondialisation, les vagues de concentration et fusions ; - les volutions juridiques et institutionnelles, comme celles relevant de lcologie, des conditions de travail ; - les mutations sociologiques comme les changements de comportement du consommateur, des acteurs. Il convient, en permanence, de placer toute rflexion sur le contenu des mtiers individuels dans une dimension rtrospective et prospective. En effet, un historique des mtiers permet une meilleure comprhension de la construction du mtier individuel. Il conduit relativiser parfois limportance du prsent dans la dtermination du futur, ce que Michel Godet (Godet, 1997) appelle lillusion des nouveaux mtiers . La capacit dun mtier individuel supporter plusieurs priodes de mutation doit nous inciter tre plus circonspects quant limpact de mutations rptes ou anticipes.
1.2 - La mthodologie mise en uvre

Pour cette tude sur le devenir de lauditeur social, nous avons utilis la mthode nomme P.M pour Prospective Mtier, qui comprend plusieurs tapes que nous dtaillons dans le tableau ci-aprs. Nous allons faire une rapide prsentation de la faon dont se droule cette tude. Lanalyse documentaire Dans un premier temps, nous avons ralis un tat de lart sur le sujet. Pour ce faire, nous avons constitu une base documentaire partir de donnes provenant de journaux acadmiques franais ou anglo-saxons, de revues de presse ou dtudes ralises sur laudit social en gnral. Nous avons ensuite slectionn un ensemble dacteurs-experts (20 au total) de par leurs expriences et parcours. Les entretiens dacteurs-experts Nous avons en effet ralis 20 entretiens en profondeur auprs de ces acteurs-experts. Ces entretiens ont tous
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Encadr 1 : La mthode PM
Les tapes 1. L'apprhension contextuelle 2. La prformalisation 3. La construction 4. La validation
Leurs caractristiques Etat de l'art thorique sur le sujet, choix de l'chantillon des entreprises et des acteurs experts, rdaction d'un questionnaire ouvert pour des entretiens semi-directifs, ralisation de ces entretiens. Analyse de contenu des entretiens et structuration du phnomne, rdaction d'un questionnaire et envoi aux acteurs-experts. Organisation d'une journe de travail : analyse en groupes de focus et sance plnire de confrontation Intgration des rsultats des groupes de focus et du terrain, proposition d'un modle gnral et validation en fin de journe; enqute en extension complmentaire possible
mencent impacter lactivit de lauditeur social, puis nous terminerons par la prsentation de quelques premires pistes de rflexion quant au devenir de lauditeur social.
t raliss de la mme manire autour de trois thmes essentiels : Quelles sont les principales mutations externes (lies lenvironnement externe de votre entreprise) que vous tes en train de vivre et qui ont ou auront un impact sur votre organisation et sur vos mtiers ? (ces mutations peuvent tre dorigine conomique, juridique, technologique, sociologique ou politique) Quelles sont les principales mutations internes que vous tes en train de vivre et qui ont ou auront un impact sur votre organisation et sur vos mtiers ? (ces mutations peuvent tre dorigine conomique, juridique, technologique, sociologique, politique ou organisationnelle) et enfin, quels sont vos souhaits de changements prioritaires quant aux comptences ou mtiers lis lenvironnement. Ces entretiens, dune dure de deux heures environ, ont tous t retranscrits intgralement. Lanalyse de contenu et la rdaction dun questionnaire Nous avons ensuite procd une analyse de contenu. Cette analyse de contenu a t ralise par codage thmatique. Ce travail nous permet actuellement de construire un questionnaire qui sera envoy dici lt aux acteurs-experts. Aprs lanalyse de ce questionnaire, une journe de travail sera organise afin de faire travailler ensemble des acteurs-experts et de pouvoir ainsi dployer la mthode PM dans sa globalit. Les rsultats prsents ci-aprs sont donc considrer comme des rsultats intermdiaires ou des premires pistes de rflexions.
2.1 - Dfinitions
LIAS (Institut de lAudit Social) propose une dfinition de laudit social : forme dobservation qui tend vrifier quune organisation a effectivement ralis ce quelle dit avoir fait, quelle utilise au mieux ses moyens, quelle conserve son autonomie et son patrimoine, quelle est capable de raliser ce quelle dit vouloir faire, quelle respecte les rgles de lart et sait valuer les risques quelle court . LAudit Social sert reprer et quantifier les risques lis au personnel dans le but de les rduire. Pour mener un audit social complet, il faut sintresser au cadre juridique (audit minimum = audit de conformit), aux ressources humaines (politique managriale et application de celle-ci) et pour aller au bout, audit de la RSE (la question est de savoir jusquo va cette responsabilit sociale de lentreprise, fournisseurs et sous-traitants directs et indirects ?). Laudit social porte sur : - la structure : droit des salaris, condition de travail, qualit du management (formation, pression sur les quipes de travail), organisation - lenvironnement de lentreprise : fournisseurs, les sous-traitants, (distribution ?), la qualit de vie des employs de lentreprise Le tableau ci-aprs prsente les acteurs de laudit social Bien sr parmi les parties prenantes, il faut citer les auditeurs sociaux eux-mmes. Pour le moment, il nexiste pas de faon officielle de mtier d Auditeur Social . Tout juste certains organismes certifient-ils des comptences que doit possder un Audit Social, ou encore existe-t-il des formations initiales permettant de le devenir (ex : Master Audit social lIAE de Lyon). LInstitut dAudit Social lui-mme propose un rfrentiel de comptences de lauditeur social.
2. Ralit et devenir de lauditeur social

Afin de prsenter les premiers rsultats de ce travail de recherche, nous allons dans un premier temps apporter quelques prcisions de vocabulaire relatives laudit et lauditeur, puis nous mettrons en vidence les principales mutations dordre juridico-normatives qui com356
Encadr 2 : Les acteurs de lAudit Social
Qui
Entreprises en tant quentits morales
Pourquoi
Comment
Thmes associs
DRH
Investisseurs
Prsident dentreprise Clients Entreprises et Particuliers
Syndicats et ONG
Dveloppement Durable Bonne image auprs des clients et Adhsion des normes, et performances actionnaires / Pression de lenvironnement cration de chartes conomiques Amliorer les performances managriales Audit externe par rapport Scurit de lentreprise des rfrentiels pour professionnelle : Evaluation du capital humain et de augmenter la qualit du employabilit lorganisation/ Evaluation des politiques management, + contrle RH mises en place interne Bilan social Sassurer que leurs investissements sont Sassurer du respect des faits sur des valeurs sres. Limiter les lois et normes par des Actualit : scandale ENRON scandales qui pourraient dprcier la agences de notations valeur (VIGEO) Audit externe pour certifi Responsabilit pnale du Se prmunir de toutes sanctions pnales au la conformit aux normes et chef dentreprise : loi vu de sa responsabilit audit interne de contrle Perben 2 Pour sassurer que les fournisseurs RSE, pratiques dachat respectent bien les engagements pris Mandat dauditeurs internes responsable 20% des consommateurs finaux se disent chez les fournisseurs prs payer un produit plus cher sil est Limites de laudit garanti thique. Reprsentativit du Sappuient sur les cabinets personnel Parce que le dialogue est toujours plus de notation et les tudes Prise en compte de riche quand il prend en compte toutes les menes par certaines parties lenvironnement associations extrieur des salaris.
Aussi, peut-on aujourdhui trouver diffrentes formes dexercer ce mtier : les auditeurs indpendants, les cabinets Anglo-Saxons, les auditeurs internes, les cabinets de notation. Le mtier dauditeur social prend place et dialogue avec des mtiers mergents, acteurs de notation sociale, acteurs de dveloppement durable, dontologues, certificateurs, analystes en tout genre. Ces acteurs ont besoin dinformations pour rpondre aux entreprises dans leur proccupations nouvelles issues notamment tant des rglementations et normes nationales (type loi NRE) quinternationales (type ISO 9000). Au total, le champ social pris en compte par laudit social est trs large : gestion des ressources humaines et des organisations, thique, rating social, responsabilit sociale, dveloppement durable, gouvernance de lentreprise avec ses partenaires, environnement. Les diffrentes pressions qui psent sur lentreprise sont de plus en plus contraignantes et participent lvolution de laudit social. Les contradictions du management saccumulent et en disent la complexit : - Triomphe de la mesure et du quantitatif contre les besoins daffectif, le vcu motionnel et lattachement charnel des acteurs leurs organisations. - La prolifration de procdures, de rgles et de normes contre les logiques dautonomie et les appels la crativit.
- La victoire de lutilitarisme, de linstrumentalisme contre les besoins de sens, de valeurs, et la monte des questions thiques. Ces contradictions posent problmes, laissent trop souvent perplexes les auditeurs sociaux et invitent donc construire un modle de rfrence. Nous tenterons dy contribuer et proposerons en fin darticle diffrentes pistes dvolutions possibles pour lauditeur social. Le Centre de Certification Internationale dAuditeurs Spcialiss (CCIAS) a t dvelopp ds 1992 au sein de lIAS1. Son rle consiste mener des recherches et des expriences dans le domaine de la certification des auditeurs sociaux. Le centre est organis et fonctionne selon les prescriptions de la norme internationale NF EN 45013 prochainement remplace par la norme NF EN ISO 17024. Ces deux normes fixent les principes respecter et les dispositions prendre pour assurer la qualit et la fiabilit du processus de certification, limpartialit des valuations et lgalit de traitement des candidats. Il entretient des rapports de partenariat avec lInstitut International de lAudit Social (IAS) et avec lAssociation Nationale des Directeurs et cadres de la fonction Personnel (ANDCP) ; il est en relation
Institut dAudit Social, qui a t cr par Raymond Vatier il y a 20 ans pour rpondre un besoin grandissant des entreprises, savoir celui daudit social et de pratiques mthodologiques pertinentes. Cet institut anticipe les volutions du champ de laudit social.
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suivie avec la chambre des employs privs de Luxembourg, linstitut de lAudit Interne (IFACI), lassociation Portugaise des ressources humaines (APG) ainsi que des organisations dauditeurs sociaux au Maghreb. Le CCIAS dlivre actuellement des certificats dauditeur social dans deux spcialits : laudit GRH et laudit RSE, en conformit avec les normes internationales. Le CCIAS dlivre depuis plusieurs annes des certificats dauditeur social et dauditeur social chef de mission en rfrence : - A la norme internationale ISO 19011 pour ce qui concerne les principes gnraux daudit, la qualification gnrale et les qualits personnelles des auditeurs. - Aux rfrentiels spcifiques de laudit social tablis par lIAS, fondateur de la discipline, au sein dun groupe reprsentatif de personnalits issues des diffrentes parties prenantes de la RSE. Les certificats dlivrs par le comit de direction du CCIAS attestent de la capacit de leurs titulaires pratiquer des missions daudit social conformment aux rgles professionnelles et la dontologie de la spcialit. Le certificat obtenu est valable dans tout pays du fait de la reconnaissance rciproque des accrditations dlivres par les organismes internationaux comptents. Sa validit est de trois ans compter de la date de sa dlivrance. Il est renouvelable, aprs examen, pour des priodes successives de 3 ans. Laccrditation des organismes de certification permet dassurer aux milieux conomiques et sociaux que les organismes dtenteurs dune accrditation oprent au niveau de la qualit fixe internationalement. En France, laccrditation est dlivre par le COFRAC. Pour un organisme certificateur, une telle accrditation nest pas obligatoire. Elle prsente cependant des avantages importants pour les auditeurs et pour leurs clients. Elle incite lorganisme certificateur des efforts permanents de matrise et damlioration de son dispositif. Elle assure donc les auditeurs certifis et leurs clients de la valeur du certificat dlivr et du maintien de cette valeur dans le temps. Elle permet aux auditeurs certifis de faire valoir leur professionnalisme hors des frontires nationales.
2.3 - Les premiers rsultats :

Il convient dsormais, lissue de la prsentation du contexte gnral, de prsenter les premiers rsultats. Quelques pistes peuvent dornavant tre poses : Piste de rflexion : lAuditeur Social Judiciaris Aujourdhui, les entreprises sont soumises des pressions manant de toutes les parties prenantes du jeu conomique. Aux cts des comits de direction des actionnaires, des employs et de leurs organes reprsentatifs, des clients, agissent des groupes de pression comme des ONG, des associations de consommateurs, des associations de riverains, la presse, les Pouvoirs Publics. Chacune de ces parties possde son propre intrt au dveloppement de lentreprise et se pose comme contre-pouvoir ds lors que lentreprise nglige le bien gnral. Face ses diffrentes pressions externes et internes, les entreprises ressentent un besoin accru de protection et de justification. Cest un besoin dautant plus important que les organisations voluent dans un contexte juridique de plus en plus strict et svre. La prolifration des lois en terme de responsabilit des entreprises (loi NRE, Sarbanes-Oxley, GRI) est lorigine de la confusion qui rgne autour delles. La capacit raisonner en terme de risques juridiques va amener les entreprises faire appel des experts extrieurs en droit social afin de leur garantir une conformit et ainsi rduire les risques pnaux et les cots inhrents toute action en justice. Dans cette optique, on imagine un auditeur social avocat capable davertir lentreprise sur les risques quelle court en matire de droit social, socital et environnemental. Une analogie peut tre faite avec les cabinets anglo-saxons qui ralisent des audits de conformit pure. Nous pourrions donc envisager que pour les entreprises soumises la loi NRE, le commissaire aux comptes soit lui-mme habilit faire cet audit de vrification du rapport annuel, tant sur les parties comptables et financires que sur les parties sociale, socitale et environnementale. En effet, il sagit simplement de vrifier lexistence de documents. Piste de rflexion : lAuditeur Social Certificateur La complexification et la judiciarisation du systme entrane, comme nous avons pu le mentionner, un besoin de scurit accru face au risque pnal. Aussi, un des moyens les plus srs actuellement de se protger, dun point de vue national et international, est la certification. En effet, il semble important pour les entreprises de pouvoir communiquer leur fiabilit sur des domaines tels que la qualit, le management, lenvironnement. Le domaine social est dj voqu dans certaines certifications, toutefois, il nen existe pas de spcifique. Au niveau international, aprs les normes ISO 9000 et 14 000, la norme dont on entendra parler dans les entreprises pourrait bien tre la norme SA 8000. La SA (Social Accountability) 8 000 a t labore en 1997 par
2.2 - Lvolution du contexte

Les entreprises et organismes sont de plus en plus soucieux de lthique et des valeurs morales dans leur fonctionnement et leurs relations avec les parties intresses (stakeholder). La prise en compte des problmatiques lies au dveloppement durable et au respect des travailleurs et des fournisseurs devient un facteur de diffrentiation auprs des actionnaires et de lopinion publique. Les critres dvaluation de notation, de loi et de normes sont multiples et variables, comme le prcise les tableaux pages 7 et 8 :
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Encadr 3 : Les normes
Loi/Normes Caractristiques
un dcret d'application de la loi sur les Nouvelles Rgulations conomiques -NRE- rendant obligatoire pour les socits cotes sur un march rglement la fourniture, dans leur rapport annuel, d'informations sur les consquences sociales, territoriales et environnementales de leurs activits, vient d'tre publi au Journal Officiel du 21 fvrier 2002. L'information environnementale fournie par les socits cotes est rendue plus accessible, plus cohrente et plus complte. Devront ainsi figurer dans le rapport annuel les consommations de ressources en eau, en matires premires, en nergie, les rejets affectant gravement l'environnement, notamment les gaz effet de serre, objets d'un arrt complmentaire qui sera publi dans les prochaines semaines. En outre, dans une perspective dynamique de responsabilisation des acteurs et d'amlioration progressive des conditions de production pour l'environnement, les socits devront indiquer : mesures prises pour limiter les atteintes l'quilibre biologique, aux milieux naturels, aux espces, les dmarches internes pour mieux former et informer les salaris sur l'environnement, pour rduire les risques ou promouvoir le recours aux nergies renouvelables. Les entreprises devront galement faire figurer au rapport annuel des informations sur la manire dont elles prennent en compte l'impact territorial de leurs activits. Les relations avec les populations riveraines et les associations devront tre traites, consquence lgitime de l'importance acquise par les questions de localisation de sites, de risque industriel et de dbat public. Le rapport indiquera galement l'importance de la sous-traitance et la manire dont la socit promeut auprs de ses sous-traitants et s'assure du respect par ses filiales des conventions fondamentales de l'Organisations Internationale du Travail (OIT), ainsi que des informations quant l'impact sur le dveloppement rgional et les populations. Les normes des familles ISO 9000 et ISO 14000 comptent parmi les normes les plus connues que l'ISO ait Normes jamais publies. Elles sont mises en uvre par quelque 760 900 organisations dans 154 pays. ISO 9000 est ISO 9000 et devenue une rfrence internationale pour les exigences de management de la qualit dans les relations ISO 14000 : interentreprises et ISO 14000 devrait russir aussi bien, sinon mieux, en permettant aux entreprises de relever leurs dfis en matire d'environnement. La famille ISO 9000 traite principalement du "management de la qualit". Ce terme recouvre ce qu'un organisme ralise pour rpondre: - aux exigences qualit du client et - aux exigences rglementaires applicables, tout en visant, - amliorer la satisfaction du client, et - raliser une amlioration continue de ses performances dans la recherche de ces objectifs. La famille ISO 14000 traite principalement du "management environnemental". Ce terme recouvre ce que l'organisme ralise pour: - rduire au minimum les effets dommageables de ses activits sur l'environnement, et - raliser une amlioration continue de ses performances environnementales. Cest une norme d'audit commune pour les systmes de management de la qualit et environnemental qui Norme ISO vient de paratre. A lheure o lentreprise concentre ses efforts en matire de qualit et denvironnement, les 19011 chefs dentreprise doivent tre informs sur les dmarches qui la conduiront vers la russite des audits mens dans ces domaines. La norme ISO 19011 "Lignes directrices pour l'audit des systmes de management de la qualit et/ou de management environnemental", permet datteindre cet objectif. Elle signe ainsi de faon officielle lentre dans lre du Management Intgr en introduisant les notions daudit conjoint et daudit combin. Elle donne des conseils sur le management de programmes daudit, la ralisation daudits internes ou externes de systmes de management de la qualit et/ou de management environnemental, ainsi que sur la comptence et lvaluation des auditeurs. La norme SA La norme SA 8000 est le guide de rfrence pour construire un systme de management permettant d'assurer le respect des exigences lies la responsabilit sociale. Ce systme peut s'intgrer aux systmes de 8000 management existants dans l'entreprise (qualit, environnement). Quelques critres de la norme SA 8000 : Travail des enfants : travailler en de d'un ge minimum / Travail forc : punir physiquement ou confisquer des biens personnels / Sant et scurit : prvention des risques / Discrimination / Discipline / Heures de travail / Rmunration... - Quels bnfices attendre de la SA 8000 ? Bnfices pour l'entreprise : Transformation des valeurs sociales de l'entreprise en actions concrtes, Valorisation de l'image sociale de l'entreprise, Motivation et fidlit du personnel, Relations mutuellement bnfiques avec les fournisseurs. Bnfices pour le personnel : Volont d'organiser l'expression collective dans l'entreprise (syndicats et partenaires sociaux), Sensibilisation des collaborateurs leurs droits fondamentaux. Bnfices pour les consommateurs : Assurance d'acheter des produits et services une entreprise thique . La loi NRE :
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Encadr 3 : Les normes Le Global Compact Le Secrtaire gnral de l'ONU, Kofi Annan, a voqu l'ide du Pacte Mondial dans un discours prononc au Forum conomique mondial de Davos, le 31 janvier 1999. La phase oprationnelle du Compact a t lance ds avril 2003. En adhrant Global Compact, chacun se doit d'appliquer neuf grands principes : Les Droits de l'homme : Principe n1, les entreprises sont invites promouvoir et respecter la protection du droit international relatif aux droits de l'homme dans leur sphre d'influence. Principe n2, veiller ce que leurs propres compagnies ne se rendent pas complices de violations des droits de l'homme. Normes du travail Principe n3, les entreprises sont invites respecter la libert d'association et reconnatre le droit de ngociation collective ; Principe n4, l'limination de toutes les formes de travail forc ou obligatoire ; Principe n5, l'abolition effective du travail des enfants ; Principe n6, l'limination de la discrimination en matire d'emploi et de profession. Environnement Principe n7, les entreprises sont invites appliquer l'approche de prcaution face aux problmes touchant l'environnement, Principe n8, entreprendre des initiatives tendant promouvoir une plus grande responsabilit en matire d'environnement ; Principe n9, favoriser la mise au point et la diffusion de technologies respectueuses de l'environnement. Le Global Compact s'attache promouvoir la responsabilit civique des entreprises afin que le monde des affaires puisse participer la recherche de solutions pour rsoudre les problmes poss par la mondialisation. Pourquoi participer cette initiative ? Si lon part du principe que les marchs sont devenus globaux, il doit en tre de mme pour l'ide d'une citoyennet d'entreprise et de la pratique d'une responsabilit sociale d'entreprise. Dans cette nouvelle conomie mondiale, il est bnfique aux compagnies d'intgrer ces principes comme lments constituants de leurs stratgies et pratiques d'entreprise
un organisme amricain le CEPAA (Council on Economic Priorities Accreditation Agency), aujourdhui appel SAI (Social Accountability International), afin de rpondre la demande des associations de consommateurs. Elle sappuie sur des grands textes de rfrence en matire des droits de lhomme dont la dclaration universelle des droits de lhomme de lONU, les conventions du Bureau International du Travail et la convention de lONU sur les droits de lenfant. La certification SA 8 000 garantit des conditions de travail sres et dcentes. En France, peu dentreprises ont souhait se faire certifier SA 8 000 (3 recenses ce jour). Le plus grand nombre de certifis se trouvent en Asie. En Europe, cest lItalie qui en compte le plus. Toutefois, si la SA 8 000 a le mrite de donner un cadre dans des pays o les lois sociales sont inexistantes, peu contraignantes ou faciles dtourner, elle nest peuttre pas adapt aux exigences des clients qui voluent dans des tats o ces principes sont un minimum dj dpass par le plus grand nombre. Il est noter quactuellement, lISO examine la possibilit dlaborer des normes internationales touchant la responsabilit sociale des entreprises et quil ne serait pas tonnant de voir un certain nombre de normes en matire sociale se crer. Cest un march qui va prendre forme avec lapparition de certificateurs professionnels, activit envisageable dans le portefeuille de lauditeur social. Cest un niveau daudit plus avanc que laudit de conformit dont nous parlions dans le scnario prcdent, toutefois il sagit simplement dattester dune conformit par rapport une norme, et ce nest pas un
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audit des causes. Il reste purement descriptif et non explicatif. On peut voir une amlioration dans le passage de la loi la norme, cest quune entreprise est oblige de respecter la loi alors quelle choisit - lenvironnement concurrentiel loblige presque autant que la Justice - dadhrer une norme. Cest un pas en avant qui laisse prsager un contrle de lauditeur facilit puisque plus volontaire de la part de lentreprise. En plus, si les lois sont diffrentes selon les pays, les normes nont pas de frontires. Il y aura aussi une communication de cette accrditation quobtiennent les entreprises, aussi lauditeur certificateur devra lui-mme tre certifi (ce peut tre l le rle dorganismes comme le CCIAS), pour valuer lligibilit dune entreprise la norme. Ces auditeurs ne pourraient tre quexternes par souci de crdibilit des entreprises. Le besoin en normes des entreprises fait pressentir lindustrialisation de laudit. En effet, les audits deviennent des dmarches normalises. Les entreprises prfrent une dmarche base sur les outils, le diagnostic que des audits sur-mesure, souvent considrs comme un investissement trop lourd. Si les process ne sont pas industrialiss, lauditeur ne sera pas rentable, malgr le retour sur investissement possible. En effet, un audit social permet souvent des zones dconomies plutt que des zones de cots en faisant ressortir des gaspillages. Et les PME dpensent souvent plus dargent que ce quelles ne devraient par une mauvaise matrise des sources de cots. Toutefois, il ny a pas de mtier au monde qui ne subisse pas la loi de la productivit, et laudit social comme nimporte quelle activit va certainement passer
par une phase de standardisation des outils. Dans le cadre dun audit defficacit ou damlioration, cette standardisation se fera naturellement par la multiplication des audits sociaux. Piste de rflexion : lAuditeur Social Communicateur Le concept de Responsabilit Sociale de lEntreprise repose sur lintgration volontaire par les entreprises de proccupations sociales et environnementales leurs activits commerciales et leurs relations avec les parties prenantes . Toutefois, cette dfinition na pas la mme dimension dans une PME et dans une multinationale. Dans un contexte de mondialisation, en demandant leurs fournisseurs et leurs sites de production dtre certifis SA 8 000, les socits internationales soucieuses de leur image veulent ainsi viter davoir leur nom associ des pratiques inadmissibles. Lintrt fondamental de laudit social tiendrait au souci de limage externe de lentreprise. Laudit trouve alors sa lgitimit dans la question du contrle des engagements, et notamment chez les fournisseurs ou au sein des filiales dans des pays o le droit social local ou lEtat est dfaillant. On peut effectivement parler de marketing social. Sur certains points tels que lhygine et la sant, les audits se sont montrs efficaces. Les limites de ces audits tiennent linexistence dun systme unique mis en place pour respecter les codes de conduite. Les groupes internationaux crent et signent des chartes avec les reprsentants des salaris et leurs partenaires commerciaux, mais la signature de tels accords globaux doit tre contrle et surtout ces bonnes intentions ne doivent pas tre annihiles par des pratiques dachat irresponsables de la part des donneurs dordre. Si la plupart de ces audits de RSE sont essentiellement des audits de conformit aux rfrentiels issus de chartes ou de normes, toutes les entreprises ne veulent pas que du contrle et sont demandeuses dactions correctives mettre en place, de prconisations. Une qualit essentielle de lauditeur sera donc lempathie, il lui sera demand dtre capable de prendre en compte les ralits dun pays, sa culture, son conomie, sa religion, sa politique pour accompagner des entreprises dans le domaine des RH et de lorganisation. Concernant les plus petites entreprises, laudit social est plutt un outil de communication interne, parce quil est plus utilis comme outil de pilotage de la politique RH. Laudit permet de passer de la dclaration aux pratiques. En effet, dans une logique danticipation de mutations de lenvironnement, les dirigeants se doivent de connatre le climat social afin de prendre en compte les attentes de leurs employs en matire de ressources humaines. La consultation du personnel permet de le sensibiliser tout changement social et dadapter ces changements ses attentes. Un audit du climat social sattache des points de proccupations cls de la gestion sociale des organisations comme la perception gnrale de lentre-
prise par les employs, la dfinition des mtiers, aux relations internes avec la hirarchie, la gestion de linformation en interne, la pertinence des systmes de rmunration, la formation professionnelle, la mobilit et la vision de lavenir de lentreprise. Sur ce march, il existe une place vidente pour des auditeurs sociaux externes dont la principale qualit est la neutralit ; qualit ncessaire si lentreprise veut communiquer lgitimement ses rsultats. Pour faire valoir son image dorganisation socialement responsable, lentreprise cliente dun audit social recherche des auditeurs reconnus en la matire. Toutefois, si le souci de lefficacit est prpondrant, plus que la reconnaissance, ce sont des critres dexpertise qui seront recherchs, des experts du social plus que des experts de laudit. Dans les grandes entreprises, on peut envisager la cration de cellules internes spcialement ddies au contrle du respect des engagements de lentreprise, comme cest le cas par exemple au sein de Dcathlon. Les PME qui nont pas les moyens ou les comptences ncessaires ce type de dmarche nauront pas dautres choix que de faire appel des auditeurs externes, ceux-ci ayant tout de mme pour mission finale dimpulser un dialogue social et une prise en comte des enjeux par la mise en place doutils de quantification. Ces outils sont un moyen de placer laudit social dans un continuum et non comme une action one shot . Piste de rflexion : lAuditeur Social Explicatif La norme est un passage obligatoire pour donner un cadre ce que lon traite. Laudit social en gnral traite de nombreux domaines particuliers. Toutefois on a du mal envisager un audit totalement normalis. tel point que lauditeur naurait plus besoin de comptences dans le domaine social mais se contenterait de remplir les grilles dun rfrentiel. Et on a encore plus de mal limaginer dans le domaine du social. Il sagit plus de penser la situation en considrant les parties prenantes dans leur globalit avec leurs valeurs, leurs enjeux, leur affect, en travaillant avec les intresss lidentification de zones de convergence dintrt pouvant servir de base des contrats gagnant-gagnant. Un postulat de dpart est que la responsabilit sociale dune entreprise nest pas la mme suivant le type dentreprise (sa taille, son secteur dactivit, sa localisation, sa culture). Il paratrait donc lgitime de construire un rfrentiel dobligations minimales dlimitant un cadre, un gardefou, qui pourra tre renforc par les obligations issues du droit du pays si celui-ci est plus fort, dans lequel les acteurs pourront effectuer un travail de personnalisation, notamment au niveau des indicateurs. Il faut leur laisser une certaine marge de manuvre dans la construction de ces indicateurs si on veut quils se les approprient. Ils ne seront peut-tre pas ceux que chaque partie aurait individuellement choisis mais une rponse de groupe. Dans cette logique du rfrentiel contractuel, le mtier dauditeur social prend tout son sens. En effet,
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dans ce type daudit, la dimension humaine et sociale se retrouve la fois lordre des ressources, et de lordre des finalits. Il faut donc des auditeurs expriments dans le domaine social, forms la culture dun secteur dactivit, dune entreprise et avec de lexprience. Ce niveau daudit quon appelle explicatif, par opposition dclaratif, rpond une volont defficacit des pratiques managriales et pas seulement du marketing social. On sintresse au rsultat en terme defficacit plus quen terme de conformit des rgles. Ce volet de la conformit nest pas nglig, mais cette premire tape de contrle, si elle est ncessaire, nest pas suffisante. Il sagit de soulever o sont les problmes mais surtout de comprendre pourquoi ils existent. Cest le rle de lauditeur social que de rechercher les causes des problmes, faire un diagnostic social afin que la direction puisse prendre les bonnes dcisions. Cet audit nest ralisable quen recueillant les informations de toutes les parties prenantes. Et il est parfois difficile de convaincre une entreprise du bnfice quelle peut rellement tirer dun audit social. La peur du jugement des pratiques des dirigeants, le devoir de remise en question et la peur du changement aprs laudit restreint la demande. Laudit social nest pas forcment impuls par la prolifration des lois mais surtout par la ralit complexe dun march en complexification constante. Les entreprises vont devoir prendre ncessairement le social en compte car il participe de la bonne sant de son conomie. Dans ce cadre, laudit social est envisag comme un dispositif visant matriser les modalits de pilotage de la dimension humaine et sociale afin damliorer la comptitivit de lentreprise et par-l mme sa performance. Il est certain que la dimension externe de laudit social ne peut tre remise en cause. Dune part parce que la conformit appelle la neutralit de celui qui la certifie et dautre part, parce que les entreprises nont pas toujours les moyens et/ou les comptences en interne et prfrent faire appel un expert pour raliser une telle dmarche. Toutefois comme nous lavons vu, il y a un travail aprs laudit ; dailleurs, du point de vue des associations, le vrai travail commence aprs laudit et les DRH insistent sur le fait que lauditeur doit faire des prconisations. Se pose alors la question, de jusquo ? Jusquo doivent aller les prconisations ? La frontire entre audit et conseil est trs mince et mrite dtre dbattue dans la prospective du mtier dauditeur social. Piste de rflexion : lAuditeur Social Spcialiste Si lavenir de laudit social se situe dans une dmarche globale, il peut aussi tre envisag, la spcialisation dauditeurs sur certaines grandes questions du social, telles que les comptences, la formation, lenvironnement, le recrutement, la discrimination, labsentisme ou la rmunration, et cette liste nest pas exhaustive. Nous avons pu noter quil existait aussi une demande de ce genre. A savoir une valuation du risque et de la
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performance dune entreprise dans un domaine particulier et notamment en cas de fortes mutations des contraintes lies lenvironnement direct de lentreprise. Pour de nombreuses entreprises, laudit social est un outil de pilotage de la politique RH. En fonction de lvolution de la demande, laudit social va tre amen se dvelopper dans des disciplines existantes ou dans de nouvelles disciplines. Au cours de nos entretiens avec les acteurs-experts nous avons not lmergence de nouveaux types daudit. Premirement un audit daptitude plus quun audit de comptence, cet audit consisterait valuer les aptitudes du personnel afin de lemployer un poste qui correspond pleinement ses capacits de manire optimiser sa performance au sein de lentreprise. Lauditeur social devra possder des comptences RH et galement des comptences en psychologie. Ces deux qualits permettront lauditeur de positionner les collaborateurs dans des postes qui correspondront leurs aptitudes. Deuximement, un audit de vrification du rapport annuel, depuis lapparition en 2001 de la loi NRE, les entreprises cotes en bourse sont tenues de prsenter chaque anne un rapport annuel qui reprend les donnes conomiques mais qui dressent galement un bilan sur son comportement social. Aujourdhui les informations concernant le social, contenues dans ce document sont purement dclaratives, il ny a aucune obligation de vrifier ce quil contient. Lmergence de fonds de placement, se basant sur ces fameux rapports pour investir dans les socits concernes, cre une nouvelle demande. En effet les personnes en charge de chercher les entreprises qui rpondent une certaine thique sociale souhaitent savoir si ces informations sont pertinentes, do lapparition dauditeurs sociaux qui auraient pour mission de vrifier si les informations avances sur ces documents sont bien relles et appliques au sein de la socit. Les cabinets de notation sociale type VIGEO se sont notamment positionns sur cette demande. Leur travail consiste en lanalyse de la documentation que lentreprise donne, croise avec des informations des parties prenantes. Lmergence dun audit de la formation ne saurait plus tarder. En effet, depuis la rforme sur la formation professionnelle tout au long de la vie, toutes les entreprises sont dans lobligation de financer des formations leurs collaborateurs afin que ceux-ci puissent maintenir leur employabilit et leurs comptences en adquation avec les besoins du march de lemploi. Les masses dargent engages sont trs consquentes et une prise de conscience peut amener de nombreuses entreprises faire appel des auditeurs sociaux pour savoir si les sommes engages dans le DIF et la formation en gnrale ont une rpercussion positive au sein de lentreprise et si elles permettent damliorer soit la productivit soit la qualit du travail. Laudit de spcialits ne se rduit ces trois cites. Il concerne tous les points de proccupations de la politique RH de lentreprise. Peuttre que ces besoins daudit de spcialits sont un pre-
mier pas vers une dmarche plus globale, les auditeurs sociaux auraient alors un moyen de justifier leurs comptences avant dentrer dans laudit social au sens large.
Conclusion/Discussion : vers une professionnalisation de lAuditeur Social ?

Aujourdhui laudit social explicatif qui permet de trouver les causes de dysfonctionnement dordre social dans les entreprises et de proposer des pistes de rflexions est encore peu dvelopp et cela pour de diverses raisons. La premire de ces raisons est le manque de visibilit des auditeurs sociaux sur le march. Ce manque de visibilit engendre des rticences des entreprises faire appel laudit social. Il fait peur ; dune part, il traite de sujets sensibles avec des partenaires sensibles, dautre part, il nexiste pas de mtier dauditeur social. Les auditeurs avouent souvent se faire leur clientle audit social grce aux relations quils ont construites. Il ny a pas dappel doffre en la matire. LIAS un rle jouer en ce sens quil doit tre un vecteur de communication de laudit social. Il doit non seulement assurer la promotion de laudit social en sensibilisant les entreprises sur ces vertus en terme dvaluation mais de surtout de matrise du risque social dans un environnement en constante mutation. Cela peut ventuellement passer par exemple par une communication portant sur le travail effectu et les rsultats obtenus par les auditeurs mandats. Il faudra aussi clarifier le positionnement de laudit social par apport tous les audits existant, notamment pour anticiper le dveloppement des normes spcifiques de laudit social (ISO travaille actuellement sur le sujet). LIAS, en partenariat avec le CCIAS, a un rle jouer dans la standardisation des outils des auditeurs. Les entreprises ont une vraie demande en terme defficacit mme dans le domaine social. Et cest effectivement en terme defficacit que doit tre envisage cette standardisation, elle permettra notamment de diminuer le temps daudition des entreprises. Et cest l un moyen de faciliter la diffusion des audits aux PME qui nont pas les moyens financiers de raliser des tudes longues et par consquent coteuses. Lvolution du mtier dauditeur social reposerait-il uniquement sur une extension de son champ dapplication ? Tous les audits sociaux deviendront-ils des dmarches normalises et ce de faon internationale par les normes ? Voici quelques questions, entre autres, qui mritent dtre approfondies dans la suite de la recherche.
Si lon considre quun mtier se dfinit par son utilit sociale reconnue, par une technicit spcifique et par une dontologie, le mtier dauditeur social a toutes les chances de simposer car : - Laudit social a une utilit sociale et socitale reconnue (audit defficacit et de conformit dont nous avons parcouru la diversit). - Sa dontologie doit tre renforce comme tous les mtiers dauditeurs en crant et en professionnalisant le mtier dauditeur social (dvelopper les formations dauditeurs sociaux, dvelopper le principe dauditeurs agrs, certifis, garantir lindpendance et de neutralit des auditeurs). - Sa technicit doit tre elle aussi renforce par la cration de concepts et de mthodologies spcifiques2. Lauditeur social cest quelquun qui doit disposer dune mthodologie et dune expertise dans le domaine social, un savoir-faire dvaluation qui est pratiquement normalis via ISO 19000. Laudit social devient ds lors une discipline qui sappuie sur des faits et qui vrifie quels sont les dangers et les opportunits qui sont les consquences des actions et des dcisions de lentreprise. Pour ce faire, un besoin de valorisation et de communication sur les rsultats des audits semble ncessaire. Lavenir sera trs largement li la capacit des professionnels valoriser leurs activits communiquer sur les rsultats et sur la cration de valeur de laudit social. Des institutions comme lIAS ou dautres doivent jouer le rle de promoteur de limage de laudit social comme un instrument fondamental crateur de valeur qui doit convaincre les clients potentiels que cela vaut la peine dinvestir dans un audit car cela va leur permettre de progresser fortement. Lobjet de cet article tait de dresser les premires pistes issus du travail de recherche de nature prospective sur le devenir de lauditeur social. Nous attendons des prochaines tapes de la dmarche PM (Prospective Mtier) un enrichissement de ces premires pistes afin de pouvoir rellement dresser les possibles du mtier dauditeur social.
Or aujourdhui nimporte qui peut faire de laudit social.
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Bibliographie
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Le coaching : une pratique universelle ? Dominique STEILER - Raffi DUYMEDJIAN
Le coaching : une pratique universelle ?

Dominique Steiler
Professeur Grenoble cole de Management Dpartement Management et Comportement dominique.steiler@grenoble-em.com
Introduction
Aprs avoir connu un dmarrage confidentiel puis une explosion tant dans les volumes dactivits que dans les diversits de pratiques, le coaching semble aujourdhui vouloir sexporter vers des pays o il na pas encore acquis ses lettres de noblesse. Alors quaucun travail scientifique na encore tent de comprendre comment un tel transfert pourra soprer, dailleurs peu de recherches traitent du coaching en gnral, une certaine croyance de loccident en luniversalit de ses pratiques et thories conduit nombre dauteurs et dacteurs proposer des interventions sur dautres continents par une simple reproduction lidentique. Cest partir de nos propres interventions de coaching, le terme daccompagnement nous semblant dailleurs plus appropri, des questions quelles soulvent, des motions quelles suscitent et de nos propres doutes face aux canons dun coaching officiel que sest souleve pour nous la question de luniversalit des pratiques. tait-on dans le faux parce que dans une pratique moins orthodoxe ? Il est important ici de souligner que notre intention nest pas de nous opposer aux autres pratiques, mais bien plus de partager avec elles afin de susciter les changes et de voir en quoi le questionnement des pratiques managriales dans une culture africaine peut bnficier de ces clairages. Pour cela, nous droulerons les ides sur un chemin en quatre tapes. Cest la narration dune histoire de coaching qui servira dintroduction et de prsentation en soulevant les lments cls. Un parallle avec les pratiques habituelles de cette profession viendra ensuite faciliter la visualisation des spcificits, mais aussi les doutes de chacune dentre elles. La science du concret et sa mtaphore du bricolage, issues des travaux de Claude Lvi-Strauss (1962) permettront ensuite une lecture dcale de la pratique prsente. Enfin, ces dtours nous conduiront questionner certains fondements dune intervention de coaching tout comme son ventuel principe duniversalit. Il nous semble aussi utile de prciser notre positionnement face aux diffrents axes exposs dans ce travail. Chacun dentre eux, des fins de comprhension, reprsente une certaine amplification de leur ralit, une vision pure qui finalement nexiste jamais rellement en tant que telle. Il sagit bien l de prsenter des modles gnraux, issus darchtypes, de reprsentations, pour tenter de comprendre une ralit visages multiples avec, en ce qui concerne lAfrique tout au moins, le recul mais aussi le manque de profondeur du regard extrieur.
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Raffi Duymedjian
Professeur Grenoble cole de Management Dpartement Management et Comportement raffi.duymedjian@grenoble-em.com
Histoire dune pratique

Une connaissance commune ma parl de vos interventions. Je suis intress et je voudrais voir avec vous si nous pouvons envisager une action de coaching cest ainsi que dmarre le premier contact avec le PDG dune socit de 400 personnes du secteur industriel (Marc M.). lissue dun court entretien tlphonique, nous convenons dune premire rencontre dont lobjet est une prsentation mutuelle destine partager notre vision respective dune dmarche de coaching. En dbut de rencontre, aprs une courte prsentation de son activit professionnelle et de son environnement, Marc aborde sa demande principale qui porte sur un problme de gestion du stress quil veut rgler pour amliorer sa performance. Le texte qui va suivre prsente des extraits de cette premire rencontre. Dominique (D) - Votre demande entre bien dans le cadre dune dmarche de coaching, situe entre un dveloppement personnel et un dveloppement managrial. Peut-tre que le premier point sur lequel je tiens changer avec vous est celui de cette notion de performance que vous incluez dans votre demande. Dans cette dmarche de coaching, la performance ne sera pas considre comme un objectif atteindre. Elle conservera sa place, celle dun but, plutt lointain, que lon dsire atteindre sans compltement connatre sa forme finale. Ce qui nous intressera plus, ce sera donc les objectifs que nous dessinerons au fur et mesure de nos rencontres, qui seront eux les lments matriser pour atteindre cette performance. Autrement dit, nous distinguerons deux temps dans la vie professionnelle : le temps de lapprendre et le temps de lefficacit. Avancer dans lapprendre, comprendre la situation et lui donner une voix nous permettra de construire les conditions partir desquelles la performance dcoulera. M - Est-ce que cela veut dire que notre contrat ne dfinira pas dobjectifs, ni de plan prcis ? D - Si, mais dune manire spcifique ! Il dfinira ce que vous ciblez aujourdhui comme tant votre demande pour sen servir de point de repre. Il prcisera ensuite, mais sans les pr-planifier de faon rigide, les tapes, les mthodes et outils et lobjet final de lintervention. Ce qui importera, cest bien plus nous adapter en continu aux contextes et aux situations, pour en construire une comprhension commune partir de nos changes. Cest partir de cette comprhension que nous construirons la dmarche suivre. M - Je pensais que nous utiliserions assez rapidement des outils ou concepts courants en coaching ? D - La plupart des outils et concepts prsents comme des fondamentaux ou des spcificits du coaching sont de bons outils et sont trs utiles lorsquils sappliquent bien aux contextes pour lesquels ils ont t labors. Mais il me semble quil faut, en premier lieu, bien plus
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comprendre la situation dans laquelle vous vivez, savoir entrer petit petit dans une attitude dapprendre, douverture qui enrichisse vos perceptions, vos ressentis, vos comportements et la vision de votre environnement afin, alors, dutiliser loutil appropri. De plus, il ne sagit pas dentrer dans une approche directe dutilisation de tel outil pour telle fin. Dans ma faon daborder le coaching, les outils sont distills, ingrs, digrs puis oublis, en ce sens o ils font alors partie du coach ou de la personne, ils sont devenus des automatismes hors du champ immdiat de la conscience, installs dans une connaissance en action quon laisse parler avec le souci de vivre mieux le moment de la situation. M - Je reste pourtant trs intress par le fait de connatre diffrentes techniques pour mieux grer mon stress professionnel et cest aussi cela que jattends de vous. D - Je pense quune trop grande focalisation sur la matrise dun outil fait courir le risque dune croyance dun pouvoir sur les choses. La personne croit alors quil existe quelque part un outil efficace 100 % qui lui permettra de rsoudre son problme. Il me semble plus intressant dans un premier temps dexprimenter, de comprendre quil existe diffrents points de vues et diffrentes approches et que chacune possde sa part de russite et dchec. Ce vcu au sens large, intellectuel, motionnel, physique et comportemental se fait dans une relation de coaching moins pour lautre quauprs de lautre et dans lchange avec lui. Une certaine vision du coaching parle dune dmarche en pouvoir pour1, qui dj ne place plus le rapport au mme endroit que le pouvoir sur. Pour mon cas, le bon terme serait plus un pouvoir avec, une attitude cte cte, de partage travers lequel chacun apporte et chacun est ouvert lexprience de lautre. Le coach est en pouvoir avec le manager exactement comme le manager est en pouvoir avec le coach. Il ny a pas l de relation de force, ni lautre, ni loutil, ni au problme. Il ny a pas non plus de relation dautorit, le coach ou loutil nont pas plus autorit que le manager sur le thme qui sera abord dans la sance. Chacun possde une partie de pouvoir faire ensemble quelque chose. M - Bien, je comprends cela. Ferons-nous tout de mme un diagnostic ? D - Oui. Lobjet de ce diagnostic sera surtout de dmarrer une connaissance commune du contexte dans lequel sinscrit cette intervention ainsi que de mieux vous connatre. Il facilitera ainsi la cration de liens entre vous, moi, le contexte et la situation. loppos, il ne sera pas un audit dont le but serait de pr-planifier notre dmarche. En effet, il sagit dans une telle intervention de ne surtout pas bloquer ds son dpart, qui plus est de faon contractuelle, lvolution possible dune demande qui peut dailleurs ne pas tre totalement exprime lors des premires rencontres.
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Dlivr, F. (2002), Le mtier de coach, Paris Editions dOrganisation.
M - Comment saurons-nous que lintervention avance et quelle est bien mene son terme ? D - Cest un point cl de cette dmarche dans laquelle il sagit bien plus de transformer que dagir et qui sera par l plus indirecte et moins visible, petits pas. Je vais vous tracer les grandes tapes qui conduiront la fin de lintervention. Dans un premier temps, cest parce que certaines conditions favorables lobjectif seront matrises que leffet pourra en dcouler. Nous chercherons moins les moyens qui permettraient dagir, dans un lien direct, sur le but recherch, que dinflchir les conditions ncessaires leffet vis. Prenons lexemple dun manager qui veut grer sa difficult communiquer en comit de direction. Nous ne travaillerons pas sur le ton, le volume, le dbit de sa voix, en considrant a priori leur influence sur la communication. Nous chercherons par contre, tape par tape, une comprhension de la situation relle et ses composantes dont font partie le contenu de lexpos, lui-mme, les autres participants et la reprsentation quil sen fait, pour en saisir les potentiels et mener le manager sinscrire dans leur courant naturel. Il pourra sagir ainsi moins dapprendre une nouvelle mthode que de systmatiser une habilet dj prsente en lui. Cest ensuite parce que laction est facile, petit pas petits pas, naturellement inscrite dans le contexte et choisie ensemble, en priorit dans ce que sait dj faire le manager, que se posera bientt la question de la prsence du coach. Une fois que le manager se sera appropri loutil, il finira par ne plus voir le coach comme un rfrent, mais plus une personne avec laquelle il peut changer. La fin de lintervention ne sera alors pas tant dcide que vcue. Au regard des pratiques actuelles de coaching, relativement structures du diagnostic au but en passant par lacquisition doutils, nous pourrions conclure de ce cas, que la dmarche prsente apparat pour le moins dcale, voir mme si nous poussions la critique plus avant, proche dun bricolage au sens courant du terme. Aprs une courte prsentation des fondamentaux actuels du coaching, qui nous permettra de prciser simplement les diffrences avec lapproche prsente, cest justement un passage par lanalogie du bricolage managrial qui nous mnera ensuite considrer les spcificits dune telle pratique.
Les fondamentaux du coaching : quelles diffrences ?

Dans la premire partie, nous avons pu voir la distance existante entre la demande de Marc et la prsentation dun autre mode dintervention. Cette demande type de coaching - identification dun cart entre une situation actuelle et un idal souhait, planification dune dmar-
che, recherche doutils optimaux - est proche de loffre type que lon peut trouver dans la littrature ou dans les propositions des cabinets spcialiss. Puisque lun des objets de cet article est de porter un regard sur une autre approche du coaching, sans la juger meilleure ou moins efficace, il nous semble important ici de mettre jour les diffrences qui peuvent exister entre la pratique prsente en premire partie et certains fondamentaux standards de ce type dintervention. Nous observerons ces diffrences travers plusieurs axes : le principe defficacit, la relation au client et lintervention, les modalits daction, lintgration des outils et enfin le processus de fin dintervention. Considrons en premier lieu la diffrence des schmas dintervention proposs en vue de lefficacit. Nous pouvons observer que les crits sur le coaching prconisent une certaine forme de modlisation, qui par un diagnostic conduira llaboration dune dmarche structure et planifie, intgrant des moyens orients vers le but initialement vis. Ainsi le prsentent Winum (2005) ou encore Kampa-Kokesh et Anderson (2001, p. 208) qui stipulent que la dmarche est planifie en six tapes : construction de la relation, audit, feed-back, planification, mise en uvre et valuation finale . Dans la prsentation du cas de Marc, lvaluation initiale nest pas aborde comme un diagnostic qui permettrait de dfinir les moyens et de planifier les actions. Son objet est bien plus une valuation initiale des forces en prsence afin didentifier le potentiel de situation et de comprendre comment le manager pourra sy inscrire au mieux. Elle vite ainsi, terme, de bloquer lvolution dune demande souvent non aboutie dans les premiers temps de la dmarche. Elle facilitera par ailleurs lintgration des circonstances contextuelles venir, non prvues et juges parasites dans une planification, considres ici comme des variables incontournables de lefficacit pragmatique de la dmarche. La relation au client considre souvent que le rle allou au consultant est daider la personne atteindre ses objectifs (Kilburg, 2000, p. 67) et que le coaching est propos au bnfice du client (Conference, 2000). Cette relation consistant aider la personne (Dlivr, 2002, p. 30) peut tre interprte comme un lien dautorit de fait du coach sur le manager. Il semble seul dtenir les moyens ncessaires lvolution de son client dans la situation voque. Le poids reposera sur ses seules paules de bien se placer en pouvoir pour et pas en pouvoir sur. Il sera le seul garant de cette attitude. Le cas prsent en partie une, parle dun pouvoir avec et dune relation daccompagnement et de partage dans laquelle chacun dtient une part dautorit face la situation. Donc, une partie des moyens qui seront ncessaires pour avancer dans le processus. Et quen est-il alors du bnfice de lintervention ? Le coach mne-t-il une action dsintresse ? Ce nest pas notre avis. Il semble important dans une action partage de coaching dafficher, ds le dmarrage,
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les bnfices mutuels envisags. Si le manager progresse dans son objectif, le coach quant lui, au-del de sa rmunration, par son attitude dapprendre, poursuit son volution et renforce son exprience. changer avec le manager les raisons pour lesquelles laction lui apparat intressante peut permettre au coach de clarifier son engagement, de clarifier la relation, mais aussi renforcer la confiance en la co-laboration (travailler ensemble), facteur cl de succs. Le coaching est trs souvent prsent comme un moyen daction qui doit conduire lmergence des potentiels de la personne en vue dune amlioration de sa performance (Gautier & Vervisch, 2005 ; SFCoach, 2005 ; Whitmore, 2003). Cette affirmation sous-tend plusieurs ides ; premirement, que par le dveloppement de ses potentiels, le manager pourra agir sur la performance ; deuximement, que cest son action (voir sa pro-action) qui sera la base principale de sa performance ; enfin, que la dmarche de coaching a comme objet de donner les moyens dagir directement sur cette performance. Une approche diffrente est de considrer que le contenu de la demande du manager est issu plus probablement dune interaction entre lui et son environnement, une situation ou un contexte. Dans le cas de Marc, il est propos dapprhender la situation dans son ensemble, den percevoir les aspects multidimensionnels dont il fait lui-mme partie. Par cette approche, il pourra alors en comprendre les dynamiques, en dtecter les aspects porteurs pour sy intgrer et identifier comment inflchir les conditions ncessaires leffet vis - le but. Cela ne sera donc plus ncessairement son action directe qui amliorera une performance sur laquelle il na pas entirement le contrle, mais plus leffet combin de diffrents facteurs, personnels et situationnels quil aura appris identifier et influencer. Dans la dmarche standard de coaching, les outils sont prsents comme les moyens matriss par le coach pour aider le manager atteindre le but fix lissue de laudit initial. Ainsi, pour Kilburg le coach utilise une large varit de mthodes et de techniques pour aider la personne atteindre ses objectifs (2000, p.67). Nous retrouvons l lide dune action volontaire par le moyen dun outil, jug optimal, qui transmet des pouvoirs pour agir sur le problme. Cette approche, associe la croyance de lidentification dun problme clair et indpendant par exemple : cest un simple problme de conflit saccompagne de la conviction en une solution unique et de la relgation au rebut de toutes les autres options. loppos, croire en linterrelation entre les choses, dtecter et comprendre les facteurs porteurs de la situation, permettra de considrer toutes les facettes dune solution et de cumuler leur efficacit mutuelle en sappuyant avant tout sur les habilits dj prsentes chez le client avant de penser lacquisition dune nouvelle mthode. Alors seulement, si une mthode ou un outil sont apprhends, ils seront dabord pratiqus pour
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provoquer la sensation de leur exprience et dclencher la motivation de leur apprentissage. Pour conclure, si le client souhaite une date de fin dintervention planifie, sera distingue la date de fin contractuelle, de la terminaison du processus daccompagnement - fin de processus. Cette vision, proche de celle de Hvin et Turner (2002, p. 242) qui diffrencient une fin organisationnelle et une fin psychologique, sen distingue de trois manires. Tout dabord, le contrat prvoira la ngociation dune date dvaluation, plus que de fin, laquelle se posera la question de la poursuite ou non du processus, ce qui nous semble tre prioritaire. Ensuite, sera considre la notion de fin de processus plutt que de fin psychologique. Ce dernier terme procde plus dune vision trs individuelle et mentale, alors que lide de processus procde dune vision globale, tant en ce qui concerne le manager que la situation. Enfin, il nous semble que la fin du processus sera plus vcue que dcide. Ce nest pas une date fixe a priori ou la fin dapprentissage dune mthode qui clturera laction de coaching. Cette dernire surviendra travers la prise de conscience partage de la disparition du rle de rfrant du coach, face au problme et dans ce processus daccompagnement, suite un certain degr dintgration (le manager a expriment et sait utiliser une dmarche), dautonomie (il sait faire seul) et doriginalit (il sait faire sa faon). Lobservation des fondamentaux du coaching, tels quils sont prsents dans la littrature managriale, fait ressortir certains archtypes de laction issus de la philosophie occidentale et qui se sont prolongs dans notre culture, nos croyances tout comme dans les pratiques conomiques et organisationnelles au point de nous apparatre comme une vrit universelle. Ainsi en est-il du principe central de modlisation qui nous conduit, partir du diagnostic dun problme, envisager une solution idale et ensuite, travers un plan, mettre en uvre des moyens pour quexiste au final le but dfini. Il conviendra maintenant denvisager comment la pratique diffrente prsente en premire partie peut se concevoir ou se gnraliser travers une autre reprsentation de lagir : le concept de bricolage. Avant cette lecture, nous nous attacherons montrer do vient ce concept et ce quil reprsente.
La mtaphore du bricolage : de lambigut lintelligence pratique

Le langage courant francophone attache au mot bricolage une dfinition double, tantt positive et tantt ngative. Le bricolage est accept dans lespace priv - le voisin ou le mari qui sait tout faire - ou encore dans lespace de la cration cration artistique des collages
cubistes (Picasso, Braque) ou dadastes (Schwitters, Haussman) jusquau Pop Art ou la cration deffets spciaux (Duymedjian & Rling, 2003). Ce sont ds lors lingniosit et ladresse du bricoleur qui transparaissent. En revanche, il nest que trs peu, voire pas du tout pris en considration dans lespace professionnel en tant que pratique acceptable. Il y reprsente plutt le travail (peu efficace) dune personne sans relles connaissances ni structure. Le bricolage est alors considr comme un travail damateur, une menue besogne, aboutissant un rsultat temporaire, fragile, approximatif et peu soign. Lentreprise ne peut ds lors pas accepter des solutions techniques dveloppes en interne dont le bricolage interdit toute matrise ou gestion budgtaire, ou encore quun commercial bricole sa solution plus ou moins bancale (E-Dirco.com, 2003). Et si bricolage admissible il peut y avoir, cest seulement dans des conditions trs particulires de crise (panne de machine) ou de pnurie de ressources : on a d faire avec les moyens du bord . Il existe cependant un usage du mot bricolage qui relve non du sens familier quon lui connat, mais dune signification scientifique . Son initiateur en fut lanthropologue Claude Lvi-Strauss (1962) dans des extraits aujourdhui clbres du premier chapitre de son ouvrage la pense sauvage intitul la science du concret . Il y dveloppe lide que la pense de certaines ethnies a t trop vite qualifie de pense pr-logique, infrieure, donc, nos modes de penser et de raisonner occidentaux. Cette pense serait, selon lui, dote dune cohrence certes diffrente des principes hrits dAristote (identit, ngation, tiers exclus), mais apte produire des connaissances travers une intelligence pratique empreinte dune grande efficacit pragmatique. Lvi-Strauss, dans lutilisation mtaphorique quil fait du bricolage, en dessine une reprsentation qui ne lui donne pas entirement la forme dun concept, mais dborde largement le sens gnral quon peut lui donner familirement, et ce doublement : dans la richesse des gestes du bricolage et des traits du bricoleur, mais galement par labsence de jugement de valeur prtabli qui le dsignerait comme une forme de production dgrade. Il claire bien au contraire le bricoleur par limage de lingnieur des Lumires auquel il soppose , mais selon une opposition qui ne donne aucun avantage a priori lun ou lautre. La revalorisation de la pense mythique semble ainsi passer par celle de lagir qui lui est mtaphoriquement associe. Cette mtaphore clbre va, tonnamment peut-tre, connatre une diffusion des domaines initialement connexes aux disciplines de provenance des rflexions de Claude Lvi-Strauss. La sociologie des religions lassocie la notion de syncrtisme comme bricolage religieux o les saints imports ctoient sans conflit les
esprits autochtones (Mary, 1993). On la retrouve galement, pour aller vite, en science politique avec la notion de bricolage institutionnel (Campbell, 2004), en sociologie de lducation o lenseignant est qualifi de bricoleur dans lusage quil fait des technologies de linformation et de la communication (Audran, 2001), ainsi quen science cognitive pour dsigner notre mode de penser associatif habituel (Turkle & Papert, 1991). Ce succs semble navoir pas atteint le domaine des sciences de gestion en langue franaise, hormis certains crits qui dcrivent le bricolage des managers (Thoenig & Michaud, 2001). Certes, des ouvrages existent qui valorisent, par exemple, cette forme dintelligence pratique ruse, celle que la Grce pr-socratique dsignait par le vocable de Mtis, et qui peuvent faire penser au bricolage. Le terme nest cependant jamais employ en tant que concept comprhensif. La faute en revient-elle au poids que le langage courant fait peser sur ce terme, lui interdisant toute lgitimit tant dans les discours entrepreneuriaux que dans ceux qui prtendent penser le fonctionnement des entreprises ? Un largissement des recherches vers des travaux en langue anglaise peut nous le laisser croire. En effet, pourquoi, alors mme que nous ne reprons si peu, voire aucun usage acadmique du bricolage en science de gestion de langue franaise, retrouve-t-on ce terme dans une multitude dutilisations en littrature managriale de langue anglaise. Citons ple-mle : le bricolage comme mode dappropriation des systmes dinformation dans les organisations, leur usage prenant la forme dun dtournement (drifting) et dun assemblage de quelques fonctions proposes lutilisateur (Ciborra, 2004) ; le bricolage consistant, pour lentrepreneur, sappuyer sur ses propres ressources plutt que sur celles dont il aurait idalement besoin et quil devrait se procurer lextrieur (Baker & Aldrich, 2000), jouant par exemple sur son rseau de contacts personnels en faisant du network bricolage (Baker, Miner, & Eesley, 2003) ; le bricolage comme ingniosit ritualise (Coutu, 2002), renforant la rsilience des individus en situation de crise (Weick, 1993). Ces multiples rfrences nous ont donn confiance dans lintrt dapprofondir et dutiliser cette notion de bricolage qui ne peut finalement pas tre rduite un mode de faire conomiquement inefficace. Nous pensons que les nombreuses publications en langue anglaise, qui lui confrent une lgitimit managriale, comme lapprofondissement du concept que nous avons entam (Duymedjian & Rling, 2004) nous permettent de transiter par lui pour lire autrement certaines pratiques professionnelles. De mme que la pense premire nest pas une sous-pense, le bricolage nest pas un sous-agir. Bien au contraire, il contient une richesse qui risque dtre perdu si, une fois de plus, la pense et lagir occidentaux simposent comme modle universel, donc seul pertinent.
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Lecture dune pratique travers la mtaphore du bricolage

Cest donc maintenant loppos de son sens courant, dans son sens plus acadmique, que nous allons utiliser la mtaphore du bricolage comme prisme pour apporter une autre vision de la pratique de coaching nonce. Pour viter davoir reconstruire un parallle trop systmatique avec la vision plus conventionnelle du coaching, nous nous bornerons ne prsenter, en rapport avec la dmarche de coaching voque dans la narration initiale, que les cinq dimensions cls prsentes dans les travaux dapprofondissement du concept de bricolage (Duymedjian & Rling, 2004). La premire dimension dcrit la vision du monde du bricoleur, en y prcisant sa place ainsi que le rapport aux tres et aux choses quil peut ou doit avoir. Il nest nullement question ici de concevoir un monde dcomposable, mais bien plus de lapprhender dans sa complexit et ses interconnexions. Lhomme considrera plutt son action dans un systme o tout vaut, mais o tout ne se vaut pas. En effet si tous les lments du systme ont un intrt, y compris les circonstances, ils seront pourtant ordonns. Cette hirarchie sera cependant le rsultat dune construction immanente labore partir de son propre rapport au monde. La seconde traite de la connaissance du monde. Dans la connaissance quil a de son monde, le bricoleur cherche les connexions entre les choses et les faons par lesquelles elles peuvent agir ou se lier entre elles. Il ne cherche pas une modlisation gnrale du monde pour le prvoir et lorienter. Son approche des lments, donc de la situation ou des outils, sera intime, ouverte et faite dexpriences lorigine de connaissances. Il ne cherche pas un savoir approfondi, mais plus une exprience incorpore qui tt ou tard trouvera son utilisation. Dans laction sur le monde, la personne nidentifie que partiellement le but en considrant que les circonstances venir demanderont ncessairement des ajustements. Plutt que de crer un lien indissociable entre une fin dtermine et des moyens optimaux, elle engage un dialogue avec les lments de son stock, quelle dtourne ventuellement, afin dlaborer un assemblage qui marche . Son action ne sera pas tant guide par des rgles respecter que par des ajustements continuels pour poursuivre sur la pente engage. Le produit de son action, sa ralisation, sera plus de lordre dun dispositif - par nature assembl - que dun rsultat techniquement intgr. Il ressemblera moins aux spcifications dun plan qu un outil ajust la demande. Ce dispositif ne ressemblera aucun autre, sera spcifique son office et restera modulable pour une volution future. Bien entendu, totalement issu de la transformation, il sera dpendant de la personne dont linvestissement aura t important. Enfin, lidentit du bricoleur dtient galement certaines spcificits. Parmi celles-ci se trouve le fait que le
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bricoleur est impliqu de faon importante tant dans llaboration de son uvre que dans son utilisation et sa maintenance. Lintimit quil entretient avec son bricolage est telle que, finalement, matre duvre, matre douvrage et utilisateur deviennent indissociables. Son identit est pour partie co-construite par sa ralisation. De plus, le bricoleur semble tre dot dun fort sentiment defficacit personnelle qui lautorise sengager dans tout un ensemble dactions pourtant inconnues de lui, mais qui lui semble faisable (Bandura, 1997).
Mise en perspective
Comme nous le prcisions en introduction, notre but dans ce travail ntait ni de justifier une nouvelle pratique, ni de critiquer les mthodes actuelles, mais plutt de comprendre une approche diffrente travers une grille de lecture diffrente. Arrivs maintenant la dernire partie, nous constatons que si cest notre pratique qui nous a entrans dans le travail de rdaction, lanalyse des diffrences et les lectures quen a permis la notion de bricolage nous mnent rflchir aux enseignements et aux questions que ces dtours peuvent amener dans une conception du coaching. Lenseignement gnral de ce travail, mais qui pourrait tre tout autant philosophique et thique, est certainement celui du regard dcal : prendre un point de vue diffrent, pour mieux comprendre un problme. Que nous dit cet outil central des pratiques de coaching ? Que nos convictions, nos prjugs, nos certitudes ou encore nos pratiques quotidiennes peuvent nous conduire crer un cadre de rfrence rigide au point de bloquer notre aptitude penser hors-cadre pour trouver une solution. En appliquant ceci notre rflexion, nous comprenons alors dans un premier temps, quune pratique qui peut tre juge de bricolage laune de la rationalit et du modle cartsien, et ctait parfois notre jugement autocritique, peut non seulement tre comprise par un regard dcal, mais devenir son tour un rfrentiel danalyse. Ainsi, comment une pratique qui se donne pour objet principal le changement, le dveloppement des potentiels, peut-elle proposer une dmarche fondamentalement base uniquement sur les mmes schmas de fonctionnement que ses clients, les mmes archtypes, sous-tendus par le principe de modlisation : diagnostique, dfinition dun but idal, planification, utilisation doutils adapts ? Quen serait-il alors du coaching dans un contexte africain dans lequel les archtypes sont tout autres ? Doitil se faire loccidental pour crer du dcalage ? Doit-il sefforcer au contraire de devenir africain ? Le dcalage doit-il venir des mthodes ou bien des aptitudes de lintervenant comprendre les enjeux et reprsentations dune situation ? Les questions resteront poses ce stade. Nanmoins, si notre faible connaissance de
lAfrique ne peut que limiter nos propos, il semble que diffrents axes sont considrer. Hofstede (1991) pense que trois niveaux de spcificit construisent les caractristiques de la personne, savoir, sa nature humaine hrite, sa culture acquise et sa personnalit hrite et acquise. De plus, les variables culturelles jouent un rle dans la vision de soi, des autres et de leurs relations rciproques et ces diffrences fondamentales conduisent des systmes cognitifs, motionnels, motivationnels et comportementaux diffrents (Eisenberg, 1999, p. 252). Il devient alors pour nous quasi vident que la force de la culture africaine est prendre en compte dans le dveloppement dune approche de coaching et que la mthodologie de coaching occidentale, au-del des repres quelle pourra apporter, ne semble en aucun cas pouvoir sappliquer telle quelle dans ce contexte. Pourquoi parler de bricolage et en montrer sa lgitimit organisationnelle ? Simplement, car il nous semble que cette intelligence pratique est au cur de la culture africaine et que comme pour la culture orale - ainsi en va-t-il de lintrt de la palabre dans le droit oral (Edema, 2004) - elle prend le risque dun rejet au profit du modle idal venu dun occident, qui bien quil sen dfende, a parfois du mal reconnatre le poids universel quil lui confre. Mais en parlant de bricolage, dj entendons-nous nos dtracteurs, coachs ou managers, occidentaux et mme africains : quen sera-t-il alors de la performance ? Et cest peut-tre l finalement que les craintes sont les plus grandes, mais l aussi, quun autre point de vue peut apporter un regard neuf sur une pratique. Oui, la performance est bien la raison pour laquelle une entreprise paye un prestataire tel que le coach et oui, lobjet de lintervention est bien de permettre aux managers, terme, de grer de faon performante les situations quils rencontrent. Cependant, cette performance sera-telle valide uniquement parce quil y aura acquis de connaissances, de savoir ou de savoir-faire transposs, rduisant la prestation de coaching une simple logique client-fournisseur ? Sera-t-elle possible si les modles utiliss ne simprgnent pas des modalits culturelles fondamentales ? Nous pensons que dans leur rencontre le coach et le manager se doivent au partage pour co-fonder lintervention, le premier en acceptant de passer de lestrade au plancher et de perdre lautorit des savoirs dtenus, le second en refusant une attitude de consommateur et en reconnaissant la force et la ncessit de ses apports. De mme, lOccident et lAfrique se doivent au partage pour senrichir mutuellement vers une volution co-fonde des pratiques managriales.
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Pertinence et limites des indicateurs dvaluation des entreprises dans les conomies en dveloppement Jean-Paul TCHANKAM - Zahir YANAT
Pertinence et limites des indicateurs dvaluation des entreprises dans les conomies en dveloppement
Jean-Paul Tchankam
Professeur cole de Management, Bordeaux jean-paul.tchankam@bordeaux-bs.edu
Introduction
Les entreprises des pays en dveloppement se caractrisent par leurs spcificits, leur complexit, aussi bien dans leur mergence, leur fonctionnement et les politiques poursuivies, leurs objectifs sont souvent multiples et contradictoires et les textes rgissant leur environnement porteurs de multiples incohrences et contradictions. Comment valuer ces entreprises ? Plus prcisment, comment choisir les indicateurs pertinents pour leur valuation ? Ces questions peuvent paratre provocatrices au regard des mthodologies proposes pour valuer les organisations. De manire gnrale, la finalit premire dune opration dvaluation est de formuler un jugement aussi univoque que possible. Le recours une approche fiable simpose, faute de quoi lvaluation se fera en fonction dun systme de valeur non explicit. Dans les pays africains, des rflexions ont t menes sur lvaluation des entreprises (Devauche, 1977. Cauvin et al, 1989, Mba, 1990). Elles sont assez surprenantes et un auteur traitant de ce sujet a affirm quil est excessivement difficile dtablir une mthodologie totalement rigoureuse et fiable (El Alami, 1987). Penouil, 1992 parle ce propos, dentreprises imparfaites . Les auteurs relvent combien les droits de proprit sont flous, mal dfinis et les conditions de dveloppement encore absentes (Koulibaly, 1992). Les chercheurs traitant de linformation en Afrique insistent sur les pesanteurs sociologiques locales et sur les obstacles quelles constituent une recherche scientifique efficace (Ouattara, 1987. Nidam, 2003). Cet article analyse le cadre socital dans lequel sinsrent les entreprises des pays en dveloppement. Il procde une revue de la littrature des travaux existants et propose pour remdier aux problmes soulevs, une panoplie dindicateurs pertinents.
Zahir Yanat
Professeur cole de Management, Bordeaux zahir.yanat@bordeaux-bs.edu
I. Le cadre socital et linformation

La socit africaine qualifie par Paul Olomo 1987, d univers oral, essentiellement qualitatif et relationnel sest assez mal adapte au systme de production de linformation. Le vcu ou les pratiques de linformation restent marqu par de lourds archasmes. Le support papier demeure trs souvent lunique recours. Comme le font remarquer trs justement Michel et Sutter 1988, le rle que joue ce genre de support dans sa transmission est lun de ces archasmes positifs bien dautres gards, mais qui rend difficile une approche efficace de cette dernire. Il ressort dune tude faite par Robaud et Cagneau 1992, quil existe de nombreuses lacunes sur la qualit
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de linformation. Les capacits de gestion interne et externe des flux informationnels sont limites car ces pays ont des difficults darticulation avec leur environnement. Un peu partout sur ce continent, les chercheurs surmontent des obstacles inesprs pour obtenir des donnes existantes ou pour collecter les donnes manquantes. Il parat donc essentiel de sinterroger sur les causes de cette situation. Trois dimensions sont trs souvent voques : politique, sociale et technique. - La dimension politique Selon les auteurs du livre blanc 1990 sur la Cameroun, si la pratique religieuse peut constituer une subversion et mener en prison dans ces pays, la simple expression peut mme y mener plus srement encore. Dans la plupart des pays en dveloppement, les garde-fous ont t dresss pour empcher toute libert de jugement. Sil est vrai que le vent de la dmocratisation de ces dernires annes a lgrement modifi la tendance des choses ; il est tout aussi incontestable que beaucoup reste encore faire dans ce domaine. Dans ces pays, les pouvoirs publics ne sintressent que trs peu au dveloppement de la production de linformation. Les oprations de collecte des donnes ne sont organises trs souvent que pour rpondre la demande des bailleurs de fonds internationaux. Les recensements de la population se font au bon vouloir des Nations Unies. Les enqutes sur la consommation et le budget des mnages sont irrgulires et dpendent en gnral des fonds extrieurs. Les enqutes agricoles sont ordonnes par la FAO qui fournit la quasi-totalit des ressources. Il nexiste pas proprement parler dorganisme de lEtat avec un programme bien labor et un budget adapt. Cest dailleurs ce qui explique que les collectes demeurent subites, instantanes et irrgulires. Les consquences immdiates de cette situation sont de multiples coupures informationnelles qui posent dnormes problmes aux chercheurs. En outre, les sources dinformation alternatives sont rares. La mise en place des institutions et des mcanismes juridiques pour la diffusion des informations chappant au contrle de lEtat est sinon impossible, du moins assez complexe. Labsence dune cour des comptes dans la plupart des pays ne facilite pas la transparence des informations comptables et financires et encore moins les informations sociales. Les diffrents textes en vigueur rgissant la vie des affaires dans ces pays rvlent de nombreuses incohrences. On peut ainsi constater quau Cameroun la loi du 10 aot 1990 qui retrace le cadre gnral dexercice des activits commerciales et industrielles pose deux grands principes savoir : la libralisation des activits conomiques dune part et celle des prix de la concurrence dautre part. En voulant mieux les prciser, le dcret dapplication du 22 novembre 1993 les vide de leur porte. Cest ainsi que les articles 62 et 63 de ce dcret prvoient de nombreuses possibilits pour lEtat dintervenir et de restreindre
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lexercice dune activit pour des raisons dordre public, conomique ou de protection des industries locales. Le contenu de ces restrictions ntant pas toujours prcis, on peut assister des blocages arbitraires et au rtablissement des monopoles, sources de favoritisme et de corruption (Rapport CCCC, 1994). Le comportement de mfiance lgard des demandeurs dinformation peut trouver des explications dans lapplication abusive de ces mesures. Linstauration dun climat favorable aux affaires est donc indispensable une bonne circulation de linformation. Cest la mission confie lOrganisation pour lHarmonisation des Droits des Affaires (OHADA) qui regroupe les pays de la zone franc. Sans vouloir susciter de polmique, si lon se refre la dclaration du conseil Rgional de lEpargne Publique et des Marchs Financiers Ouest Africain (CREPMF, 2002) le comportement des metteurs du march rgional en matire de respect des obligations dinformations dmontre que la culture de la transparence nest pas encore ancre dans les esprits des dirigeants de la sous-rgion . De toute vidence le chemin vers un processus de libralisation de linformation est encore long parcourir dans ces pays. Le recours auprs des institutions tatiques ne facilite pas le problme. Les donnes recherches sont introuvables, ou dans les meilleurs des cas imprcises, non structures ou primes. Dans une tude sur les performances compares des entreprises publiques et prives dans un pays en dveloppement, lauteur indique que les textes de loi qui obligent les entreprises dposer un exemplaire de leur liasse fiscale dans les directions de la Statistique ne prvoient que des sanctions thoriques lgard des chefs dentreprises. Ces documents narrivent dans ces directions quau compte-gouttes ; pire encore, certaines socits ont mme le droit de refus sous justification du secret dEtat. En outre, il est interdit ces services de fournir des informations non-agrges. Tout ceci contribue multiplier les obstacles dj trs nombreux dans ces pays (Tchankam, 2000). propos du Benin, par exemple, qui connat actuellement un pisode de multipartisme avec alternance la tte de lEtat, Vlttin (1993) fait remarquer qu en dpit de lexistence dun organe ad hoc (le Conseil National de lAudivisuel et de la Communication), le pouvoir politique ne semble pas vouloir renoncer ses prrogatives en matire de linformation et se montre rtif une autonomie complte des mdias . Le systme politique du Zimbabw compltement verrouill par le haut, a une main mise sur lensemble des sources dinformation. La situation nest gure meilleure en Cte dIvoire et semble mme inquitante, la loi sur la communication de 1991 prvoit des peines de prison pour toutes personnes diffusant des informations pouvant nuire la stabilit de lEtat. Une situation semblable est dnonce au Togo. Au Niger, le gouvernement a impos une interdiction de traiter du nouveau
code de famille sur les ondes, ne serait-ce que pour informer les auditeurs des ramifications lgales, sociales et politiques de cette nouvelle lgislation. La situation dcrite se retrouve dans de nombreux pays. Nidam, 2003 fait remarquer que lconomie de la plupart des pays en dveloppement est organise selon un schma collectiviste marqu par une forte prsence tatique. Cette caractristique est la base de la thse de Vedrine, 1984 selon laquelle lutilisation dune technique de march ne semble trouver de place dans les pays o la majeure partie de lappareil de production ou de distribution est contrle par lEtat . Les usagers dans ces pays nont que difficilement accs des donnes sur la situation politique, conomique et sociale. Linformation critique envers lEtat et ses politiques nest que trs peu accepte. Dans toutes ces rgions, la frontire entre la recherche scientifique et le contrle administratif nest pas toujours clairement lucide. Les dirigeants ne parviennent pas tablir la diffrence entre les acteurs de lEtat et les acteurs privs. Les objectifs de la recherche scientifique restent encore trs flous et les limites du contrle tatique sont inexistantes. Si pour les entreprises les informations recherches par lEtat conduisent trs souvent des sanctions, celles des chercheurs demeurent encore incertaines, ce qui explique sans aucun doute les rticences observes. Au-del de toute explication, il faut reconnatre que la formation des individus trouve ici tout son intrt et devient un impratif. Dj, dans une tude ralise pour le compte des Nations Unies, les auteurs font remarquer quil est urgent pour les entreprises des pays en dveloppement de resserrer les liens entre le lieu de travail dune part, et les institutions denseignement et de formation dautre part. Ces liens sont ncessaires pour amliorer la formation de personnel technique et de cadres mieux adapts au travail pratique, ainsi que pour favoriser la formation des types voulus dactivits de recherche et de dveloppement et lapplication de leurs rsultats (Nations Unies, 1986). La formation permettrait de mieux comprendre lintrt de la recherche scientifique, en quoi elle peut tre importante pour lentreprise et pour le dveloppement conomique dun pays. Elle permettrait aussi de familiariser les acteurs concerns avec le monde de la recherche. Plus encore, elle clarifierait le rle assign chaque secteur. Il convient de multiplier les initiatives dans ce sens dans le but de dcrisper lenvironnement conomique et social. Lorsquun pays privilgie les voies directes linformation en les multipliant, en augmentant leur capacit, en tendant leur porte, il favorise la recherche dans tous ses aspects. cette dimension politique, il faut associer une dimension sociale beaucoup plus contraignante.
- La dimension sociale Les tudes ralises dans les pays en dveloppement rvlent bien souvent combien les mentalits restent en retard par rapport lvolution du temps (Hernandez, 1997). Il est par exemple frquent de constater que sans stimulant externe ou motivation particulire fournie par le demandeur tout devient particulirement compliqu dans un univers o le seul support dinformation reste le papier. Trs souvent, le personnel charg du service est absent et lorsquil est prsent il na pas toujours la formation adquate. Pour reprendre Essomba et Turgeon 1993, la pnurie des collaborateurs qualifis constitue un obstacle majeur au bon droulement des oprations de collectes des donnes dans les PVD. ces obstacles pas toujours faciles lever, sajoutent les facteurs de rsistance ou de pnalisation dcoulant des connotations tribales. Le tribalisme a bouscul les relations formelles existantes. Cest ainsi quon trouve dans ces pays des chefs de service qui dtiennent tout le pouvoir et des directeurs qui ne jouent quun rle d assistant . Leur prsence vise uniquement respecter un certain quilibre ethnique. Cette situation cre au sein de lentreprise, une absence de confiance, voire de la mfiance entre les personnes originaires de rgions diffrentes. Ce qui pose dnormes problmes aux chercheurs. Il sagit l dun comportement inquitant qui a probablement des consquences. normes. Lorsquon sait que les matriels technologiques ncessaires leur stockage dans une socit sont peu prsents et que leur obtention dpend plus du contact direct, on imagine la lourdeur de cette mission. De plus, la prsence rgulire des agents du fisc dans les entreprises et aussi ceux des autres agents administratifs (ministre des finances, ministre du commerce, ministre du plan, direction des statistiques etc) cre au sein de ces organisations un climat de peur et de mfiance, tout demandeur dinformation apparat comme une personne risque et doit ncessairement faire des efforts pour viter tout malentendu sur son identit. Dans les zones les plus recules, la collecte des donnes est encore plus difficile. Le niveau dinstruction limit des individus augmente les risques de ralisation de ltude. Leur comportement trange face un enquteur exprime linquitude dun peuple priv pendant de nombreuses annes de la libert dexpression. Lattitude ici est dfensive. On se dfend en permanence. La tentation est souvent grande de fournir des rponses errones pour se dbarrasser dun enquteur qui laisserait apparatre des signes de lassitude. Lirrgularit pour ce genre dopration explique sans aucun doute ce comportement dfensif. Selon Ouattara 1987, laccueil rserv aux enquteurs correspond le plus souvent un refus de coopration . Il explique cela par une certaine forme de mfiance lgard des enqutes considres comme une violation de lintimit et de la vie prive.
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nen pas douter cette situation nest pas propre lAfrique. Nidam, 2003 reprenant les travaux de Douglas et Craig 1983, et de Marchetti et Usinier 1990, signale que les chinois sont trs rservs en ce qui concerne leur activit professionnelle et leur vie personnelle ; le facteur familial en Inde rend difficile tout essai de diffrenciation entre les objectifs de lentreprise et ceux de son dirigeant. Ntant pas les mmes dans tous les pays, ces points culturellement sensibles posent des problmes dordre mthodologique aux spcialistes de ltude quelle que soit leur nature. Au Maroc Lyns et Cavusgil 1986, ont constat une tendance prserver le secret du mtier tous les niveaux. Au Moyen Orient par exemple, les gens naiment pas discuter de ce qui se passe chez eux. Les entrepreneurs se montrent particulirement rservs sur les aspects de leur activit professionnelle les enquteurs doivent commencer par se familiariser avec le cadre local, sils tiennent viter toute surprise dsagrable relative un refus de coopration des personnes interroges. Quen est-il de la dimension technique ? - La dimension technique La situation des infrastructures dans les conomies en dveloppement est plus proccupante que celle des pays dvelopps. Les handicaps les plus manifestes sont la raret des technologies modernes de communication. Par exemple, lAfrique est sous-quip en matriels informatiques et de tlcommunications. On value 1,7 lignes pour 100 habitants en moyenne la faible tldensit. LAfrique abrite seulement 2 % du rseau tlphonique mondial et ne reprsente gure que 1,3 % du chiffre daffaires global gnr par les services de tlcommunication (Loquay, 2000). Linfrastructure de base ne facilite gure la tche des chargs dtudes dans les pays en dveloppement. propos du Maroc, Nidam 2003, affirme que le recours au tlphone par exemple, comme mdia de recueil la fois rapide et prcis, ne peut tre envisag vu le nombre faible des abonns et/ou de labsence dannuaire actualis . Cet outil de communication est considr comme une ressource rare (Olivier de Maricourt, 1990). Les organismes qui structurent les informations sont le plus souvent mal quips et mal contrls. Activits formelles et informelles simbriquent avec des systmes denregistrement des personnes et des biens dfectueux. Des fraudes sont facilites et lEtat prouve des difficults pour assurer ses fonctions de contrle et de gestion du territoire. Lhtrognit spatiale entre des zones urbanises raccordes aux rseaux modernes, routes bitumes, et dautres lcart o lon circule sur de mauvaises pistes lve les cots de collecte des donnes et rend difficile une organisation rgulire des oprations (Loquay, 2000). Bernard et Toumi 1988, donnent, eux, lexemple de la province de lAtacora situe au nord-ouest du Benin, disposant de grandes potentialits agricoles, agro-alimentaires et touristiques, o une usine pulpe
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de fruits et de tomate na presque jamais fonctionn, et qui ne dispose que de trois kilomtres de routes bitumes, que dun aroport classe C quasi dsaffect, que de 600 KW dnergie installe, que de quelques lignes tlphoniques, daucun tlex et daucune liaison rapide avec la capitale, Cotonou, distance de 539 km . El Alami 1998, dresse un tableau de toutes les insuffisances (page de droite) dans les pays en dveloppement : faiblesse des liaisons maritimes ou ariennes avec ltranger ; rseau tlphonique insuffisamment dvelopp ; systme dinformation conomique trop global ne permettant pas de procder des tudes affines en vue dune prise de dcision rationnelle base sur une information prcise, dtaille et fiable. Contrairement aux pays industrialiss o la quantit dinformation disponible dpasse de loin les capacits dabsorption dune organisation, les responsables dtudes dans ces pays nont leur disposition que peu dinformations vraiment utiles (Keegan et De Leerstyder, 1994).
2. Revue des travaux antrieurs et proposition dindicateurs dvaluation

De manire gnrale un indicateur est une reprsentation approximative et partielle dun phnomne dont la variation dpend dabord de la mthode de construction (Fraise, Bonetti et Gaulejac, 1987). Il possde de ce fait de nombreuses caractristiques. Par exemple limpratif de fidlit, dobjectivit et de ralisme ; et aussi de nombreux dfauts tels que laccumulation des chiffres bruts qui ont en eux-mmes une signification parfois douteuse ; la compilation des chiffres selon des mthodes trs sophistiques qui rendent les indicateurs sotriques. Ces problmes exigent une grande vigilance (Depoers, Reynaud, et Maunoury, 2003) et justifie le choix fait par lauteur de procder une analyse des travaux existants afin de mettre en vidence leur complexit. - Les travaux antrieurs Les avis sont trs partags et mmes trs opposs sur le choix des indicateurs dvaluation dans les conomies en dveloppement. En effet, il semble que les imbrications entreprise - entrepreneur et entreprise - Etat sont si fortes sur ce continent quelles rendent complexe toute tude base sur une approche objective. Cest du reste ce qui ressort des travaux de Mba,1990. Selon ce dernier, limportance trop grande accorde aux facteurs sociologiques dintrt collectif ou dimplication rend complexe toute analyse objective et peut introduire un biais prjudiciable dans lvaluation des rsultats cause de la trop grande ouverture laisse la subjectivit.
Tableau n1 : influence des variables du contexte Diffrentes dimensions Dimension politique - Omniprsence de lEtat - Dsintressement des pouvoirs publics - Absence dune cours des comptes - Absence de libert dexpression Consquences - Peu dorganismes spcialiss en matire de recherche documentaire - Peu de sources alternatives - Insuffisance de la documentation de base - Prcarit des donnes statistiques (donnes introuvables, imprcises, non structures, primes).
Dimension sociale (ethnicit) - Poids de lethnicit - Mentalit des individus - Multiples contrles injustifis - Niveau dinstruction limit - Faiblesse de la formation
- Pnurie du personnel qualifi - Absence de confiance, voire de mfiance des enquteurs et des interviws - Refus de coopration sous lgide de confidentialit de linformation - Refus de rpondre - Tendance aux informations errones pour se dbarasser de lenquteur - Systmes denregistrement dfectueux - Faiblesse de lchantillon - Impossible utilisation de la mthode postale
Dimension technique - Prdominence des supports papier - Insuffisance des infrastructures - Raret des technologies modernes de communication - Htrogenit spaciale
Pour contourner ces difficults, Devauges 1977, Mba 1990, dans leur tude ralise respectivement sur les entreprises congolaises et gabonaises ont adopt chacun une dmarche originale scartant largement des approches conventionnelles relatives lvaluation des performances. Devauges 1977, en tudiant les caractristiques de lentrepreneur congolais, a essay de dfinir les indices de mesure de la russite professionnelle des entrepreneurs. Les deux paramtres retenus dans cette tude sont la taille de lentreprise mesure son capital investi et son niveau de russite dfini parti de son taux dvolution. Ltude de Mba 1990, analyse les causes de linsuccs des PME et cherche dterminer les facteurs capables damliorer les rsultats et le dveloppement de ces entreprises. Lauteur met en vidence le background des dirigeants, les normes du groupe ainsi que les profils et logiques du management au Gabon. Les travaux du Fonds Europen de Dveloppement (FED) sont. raliss conjointement avec le centre africain et mauritanien de perfectionnement des cadres dAbidjan et le Groupe HEC-ISA de Paris (Cauvin,
Desaunay, Marie et Metsch), ces auteurs font remarquer que parmi les critres de russite proposs par les dirigeants africains apparat en priorit la croissance, ensuite vient avec un fort nombre de citations le climat social, puis la comptitivit et linflchissement de la politique, et enfin les rsultats financiers. De manire gnrale, le systme de pense des dirigeants interrogs se caractrise par une triple approche : - Premirement, il existe une ralit incontournable de la gestion et le dveloppement ainsi que la performance des entreprises africaines ne peuvent se faire contre les valeurs sociales acceptes et reconnues. - Deuximement, les critres de russite occidentale sont une rfrence certaine. - Troisimement, les facteurs quantitatifs et qualitatifs sont incontournables dans lapprciation des rsultats. La polmique est encore plus accentue dans les organisations publiques. Selon les experts de lOrganisation des Nations Unies pour le dveloppement industriel, le problme de la mesure de la performance des entreprises publiques industrielles (...) proccupe un nombre croissant de pays en dveloppement. De toute vidence, une
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telle mesure reflte avant tout les choix oprs au niveau des indicateurs, et ces choix sont eux-mmes conditionns par les objectifs qui ont t assigns ces entreprises . Les Nations Unis ont rappel de leur ct, que le dilemme auquel sont confronts les pays en dveloppement dans le cadre du choix des indicateurs de performance adquats pour les entreprises publiques industrielles rside dans le besoin de rconcilier les considrations sociales avec les objectifs commerciaux . En effet, tant donn que lentreprise publique est trs souvent utilise dans ces pays comme un moyen daction sociale et de gestion des externalits conomiques, Anastassopoulos et Nioche, 1983 notent que le critre de la rentabilit financire pure ne peut, au contraire des entreprises prives, lui tre appliqu comme indicateur unique de performance. Pour Choksi 1979, la mesure de la rentabilit des entreprises publiques exige llaboration pralable dindicateurs pondrant la fois le court terme et le long terme, les objectifs micro-conomiques et les objectifs macroconomiques, impact conomique et impact social, etc, la complexit de ce problme est telle qu il est souvent commode de se rapporter, en premire approximation, la stricte notion de rentabilit financire . En ce domaine, et comme le montre galement Choksi 1979, selon le secteur et la zone gographique auxquels lon sintresse, il nest pas vident que les entreprises publiques des pays en voie de dveloppement soient moins performantes que celles des pays industrialiss, quoique les rsultats varient fortement dun cadre de
rfrence lautre. Cette tude a fait lobjet de vives critiques au sein mme de la Banque Mondiale (Anantassopoulos et Nioche, 1983). Il apparat de manire claire que les difficults ne sont pas minces pour dfinir les indicateurs dans les PVD. En plus des variables de lenvironnement prcedemment identifes, les caractristiques des organisations seraient la cause principale de cette situation (voir tableau 2). - Les indicateurs proposs Il ressort de nombreuses tudes ralises dans les PVD que lutilisation des techniques qualitatives est ncessaire pour faire face aux problmes engendrs par lenvironnement. Ltude de Ouattara 1987, sur les problmes et pratiques de la collecte des donnes en Cte dIvoire donne la mme crdibilit lutilisation de cette approche. Concernant les mthodes quantitative, leur utilisation reste trs mitige. Gnralement coteuse, leur application ne peut se faire sans lexistence dun minimum dinformation fiables. Or, ni les moyens financiers, ni les ressources documentaires des entreprises ne sont favorables laccomplissement de ce type dexercice (Nidam, 2003). Ces observations sous-tendent les indicateurs conomiques et financires retenus. Ce sont : le degr de ralisation des objectifs, la progression des fonds propres, lvolution du niveau dendettement, la proportion des dettes court, lvolution des investissements, le niveau dautonomie financire.
Tableau n2 : caractristiques des organisations des pays en dveloppement Caractristiques des organisations - Absence de corrlation entre effectifs et les besoins de production - Facteurs de recrutement dfavorables - Plthore du personnel - Insuffisance dans la selection des cadres - Absence de prvision demploi - Absence dobjectifs clairs - Faiblesse des ressources documentaires de base des entreprises - Faiblesses des instruments conventionnels de gestion - Donnes approximatives - Prises de dcision lentes et alatoires, - Mauvaise gestion du temps - Surdimensionnement des units - Importance des donnes qualitatives - Limite des donnes quantitatives Consquences
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Pour les indicateurs sociaux, ltude sappui sur les travaux de Sainsaulieu.R, 1988. Lauteur met en vidence les points cls pour une valuation les variables sociales : la nature des relations sociales qui interagit sur la qualit des prises de dcision collectives, limportance des conflits et crises sociales (nombre, gravit, duret...), le turn over indicateur de la fidlisation des salaris de lentreprise, labsentisme et les retards au travail (signes de dmotivation ou de travail ennuyeux ou difficile), les accidents de travail (nombre daccidents/ nombre dheures), le climat social de travail (apprciation toute subjective de lambiance au sein de lentreprise et des groupes qui la composent), le fonctionnement des institutions reprsentatives du personnel (comit dentreprise ou dtablissement), le fonctionnement, le nombre et les rsultats dactions des cercles de qualit et la participation aux dcisions. Tout valuateur se doit de porter une attention particulire sur ces facteurs sociaux qui conditionnent le bon fonctionnement de lorganisation. Les indicateurs retenus ici sinspirent de cette approche. Ce sont : le taux formation, le taux daccidents de travail, le taux de mobilit du personnel, licenciements, dparts volontaires, nouvelles recrues, taux dabsentisme, le niveau de conflits, la rmunration compare. Quant la dimension commerciale, la contribution orignale des pionniers de cette dimension rside dans lintroduction et la promotion russies de rsultats intimement lis lactivit commerciale. Les indicateurs utile retenir sont : le chiffre daffaires, les parts de march, les prix compars, la rotation des stocks, les ruptures de stocks, la qualit de service. Selon les auteurs du rapport prparatoire du 41e congrs national sur les prvisions, performance et prvention les variables techniques se sont profondment modifis avec lintroduction de lide que ce sont les besoins du consommateur qui induisent le produit et non linverse. On peut signaler aussi larrive des nouvelles technologies et leur obsolescence rapide. Les principaux lments essentiellement qualitatives de la capacit de performance technique sont : le niveau technique de loutil de production et le degr dintroduction des technologies nouvelles. Avec larrive de llectronique, de linformatique et de la robotique, les entreprises actuellement performantes sont celles qui ont su raliser cette mutation en : - pratiquant les investissements technologiques ncessaires au moment opportun ; - assurant la formation de leur personnel ces nouvelles technologies ; - garatissant la flexibilit des moyens de production. Il sagit de la capacit dont dispose lorganisation de modifier, voire de changer dans un bref dlai les lments et/ou les quantits produites. Compte tenu de nombreuses modifications souvent imprvisibles qui peuvent survenir dans le comportement des consommateurs, loutil de production doit tre
suffisamment souple pour sadapter aux contraintes externes ou internes (approvisionnement, contraintes sociales etc...) Etant entendu que lobsolescence rapide des produits est un des caractres dominants de lconomie actuelle ; le succs des entreprises dpend : - de leur capacit innover, cest--dire introduire sur le march des produits nouveaux ou dans lentreprise des techniques nouvelles ; - de lexistence dune fonction recherche et dveloppement forte. Cette fonction a au plan technique plusieurs rles : amliorer la qualit des produits1, mettre au point de nouveaux produits, incorporer de nouvelles solutions techniques aux processus employs, sinformer en permanence des solutions techniques existantes dans les entreprises mondialement performantes. Ces lments ont servi dorientation aux choix des variables techniques. Celles-ci sont : les cots, le niveau de production, la capacit de production inutilise, la capacit dadaptation, la qualit du produit (tableau 3, page suivante).
3. Mthodologie et rsultats
- Mthodologie Le champ dinvestigation est le Cameroun. La ville de Douala et accessoirement celle de Yaound concentrent lessentiel des entreprises de lchantillon. Ceci parce quelles regorgent 85 % des entreprises Camerounaises. Les entreprises de lchantillon ont t obtenues partir de lannuaire de la chambre de commerce, de lindustrie et des mines du Cameroun (aucune restriction na t impose en ce qui concerne la taille, le secteur dactivit et la forme juridique). Au total 325 entreprises (135 publiques et 190 prives) ont t contactes et en retour, nous avons obtenu 300 rponses exploitables (125 pour le public et 175 pour le priv) soit un taux rponse de 0,970 pour le public et 0,973 pour le priv et un taux de rponse exploitable de 0,925 pour le public et 0,921 pour le priv. Ces taux sont de niveaux apprciables. Ils sont sensiblement plus levs que celui obtenu par Jabes J., & Zussman D., 1989 qui est de 72 %. Leur niveau lev sexplique dune part, par les multiples avantages que nous avons eu du contact direct sur le terrain malgr la difficult majeure qui est celle du reprage de la localisation exacte des entreprises, et dautre part, par le nombre lev denquteurs. Les personnes interroges appartiennent des niveaux hierarchies diffrentes mais ont toutes des responsabilits importantes au sein de leur entreprise. La dmarche suivie est de type hypothtico-dductive.
1
La qualit des produits peut aussi tre utilise comme un critre de performance commerciale.
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Tableau n 3 : les indicateurs proposs Dimensions conomiques et financires indicateurs - le degr de ralisation des objectifs - la progression des fonds propres - l'volution du niveau d'endettement - la proportion des dettes court - l'volution des investissements - le niveau d'autonomie financire - le taux formation, - le taux d'accidents de travail, - le taux de mobilit du personnel - licenciements, - dparts volontaires, - nouvelles recrues, - taux d'absentisme, - le niveau de conflits, - la rmunration compare. - le chiffre d'affaires, - les parts de march, - les prix compars, - la rotation des stocks, - les ruptures de stocks, - la qualit de service techniques - les cots, - le niveau de production, - la capacit de production inutilise, - la capacit d'adaptation, - la qualit du produit.
sociales
commerciales
Le recueil des donnes sest effectu laide dun questionnaire, aussi et surtout grce de nombreuses interviews. La dfinition des sujets observer sest faite partir de la mthode empirique dchantillonnage. Les traitements effectus se sont raliss essentiellement sur un logiciel SAS. Deux tests statistiques ont t utiliss : le test de khi-deux et certains tests dassociation (Phi, V de cramer, Coefficient de contingence), le test de comparaison des moyennnes. - volution des indicateurs choisis au sein des entreprises Aprs une analyse des donnes sont apparues de nombreuses tendances dans lvolution des indicateurs au Cameroun. Pour les indicateurs relatives la dimension conomique et financire, deux se sont distingues par leur croissance plus rapide dans le secteur priv. Il sagit des fonds propres et la variable niveau dautofinancement. linverse le niveau dendettement augmente plus vite dans le secteur public. Cette situation trouve son explication dans la facilit octroye par
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les pouvoirs publics aux entreprises de ce secteur. Une similitude a t constate dans la proportion des dettes court terme dans le total des dettes. Les tests statistiques montrent quils sont trs levs dans les deux secteurs. Les rsultats sur les liaisons groupe dentreprises publiques et prives -ralisation des objectifs et volution des investissements ne laissent apparatre aucune diffrence significative. Le degr de ralisation des objectifs ne diffre pas dans les deux types dentreprise. En outre les investissements dans les deux secteurs suivent des tendances parallles. Il faut sans doute voir dans ce rapprochement des tendances le rsultat de ltablissement des relations contractuelles entre lEtat et les entreprises publiques avec notamment la mise en place de contrats-plans. En matire de variables sociales, ltude rvle des diffrences non-significatives pour les accidents de travail et les conflits. Le lien entre groupe dentreprises publiques et prives et licenciement se trouve infirm. Par contre les tests statistiques confirment un taux lev
de dparts volontaires et dabsentisme dans le secteur public. Le rle social tant allou ces dernires est de plus en plus remis en cause. Dailleurs il ressort de nos analyses que seules les entreprises prives ont recrut ces dernires annes au Cameroun. Les primes et les honnoraires supplmentaires sont plus leves dans le secteur public. Les conclusions dgages se rapprochent de celles faites par Leenders, Fearon et Nollet mais sopposent aux observations de Lachaud (J.P 1994). Lexamen des rsultats concernant les variables commerciales montre une volution rapide du chiffre daffaires et du taux de rotation des stocks dans le secteur priv. Paralllement les ventes croissent un rythme plus acclr. La discrimination faible des prix dans le secteur public na donc pas une influence sur leur volution. Cette politique de bas prix contribue dans bien des cas, la dgradation des marges dexploitation et la dgradation des structures financires. On comprend ds lors que certaines entreprises publiques, faute de ressources long terme suffisantes, assurent le financement de leurs biens dquipement par des ressources bancaires court terme ou encore en accumulant des arrirs fournisseurs. La liaison groupe dentreprises publiques et prives et qualit de service laisse apparatre une diffrence non significative quant aux litiges clients, mais confirme cependant une diffrence significative en ce qui concerne les retards de livraison et les services aprs ventes. Pour les variables techniques, le secteur public se distingue par des cots levs de matires premires et de transport. Une similitude a t constate dans les cots de fabrication. Lide selon laquelle les capacits de production inutilises sont plus leves dans le secteur public a t valide. La sophistication de loutil de production apparat donc comme un lment de diffrenciation. Ce gaspillage du potentiel technique de lentreprise a bien videmment une influence dfavorable sur sa performance. Labsence dune diffrence significative dans la flexibilit de loutil de production montre une similitude dans lvolution de cette variable dans les deux groupes dentreprise. Toutefois, ces rsultats peuvent paratre surprenants au regard des travaux raliss dans ce domaine. Citons entre autres ceux de Crain (W.M.) et Zardkoohi (A.), Meyer (.R.A.), et aussi ceux de Hirsch (W.). Mais ils tmoignent sans doute des spcificits de lenvironnement dont ils en dcoulent. Comme on a pu le constater, les mthodes dintervention classiques mises jour dans les colloques et la littrature, qui ont fait leur preuve dans lvaluation des entreprises peuvent avoir des limites dans les pays en dveloppement. Lapproche quantitative nest sans doute pas la seule dmarche adopter pour lvaluation de ces entreprises, parce que lorganisation des vne-
ments est socialement construite, il est prfrable de chercher les causes de leur succs ou dchecs dans les expressions et les gestes des participants. La solution propose dans cette tude consiste introduire - additionnellement aux techniques de questionnaires, les interviews directs parmi les dix-sept modles tudis par Steers, treize sont de type prescriptif. Par ailleurs, tous les modles (dix) dont les auteurs ont opt pour une dmarche dductive sont de type prescriptif. Enfin, les quatre modles descriptifs sont le rsultat dune dmarche inductive.
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Annexe
Tableau IV : Critre dvaluation dans les modles multivaris de la performance organisationnelle
Auteurs et principaux critres d'valuation 1- GEORGOPOULOS et TAUNENBAUM, Productivit, flexibilit et absence de tension sociale. 2- BENNIS, Adaptabilit, capacit, sensibilit. 3- Blacke et Mouton 4-CAPLON, Stabilit, intgration, volontarisme, ralisation. 5- KATZ et KAHN, Croissance, stockage, survie, contrle de l'environnement. 6- LAWRENCE et LORSCH, Equilibre optimum d'intgration et diffrenciation. 7- YUCHTMAN et SEASHORE, Capacit d'exploiter l'environnement pour acqurir des ressources rares 8- FRIEDLANDER et PICKE, Profitabilit, satisfaction des employs, valeur socitale. 9- PRICE, Productivit, conformit, morale, souplesse, institutionnalisation. 10- MAHONEY et WEITZEL, Productivit, support, utilisation planification, initiative, dveloppement coopration et qualit du personnel. 11- SCHEIH, Communication ouverte, flexibilit, crativit, engagement psychologique. 12- MOH, Productivit, flexibilit, adaptabilit. 13- DUNCAN, Ralisation des objectifs, intgration, adaptation. 14- GIBSON et AL, Productivit, efficience, satisfaction, souplesse, dveloppement, survie. 15- NEGANDHI et REIMAN, Acquisition de main d'oeuvre, satisfaction des employs, stabilit du personnel, relation entre les services, l'utilisation de la main d'oeuvre, croissance des ventes, profit net. 16- CHILD, Profitabilit, croissance. 17- WEBB, Cohsion, efficience, adaptabilit, appui.
Note : N : Modle normatif A : Organisation but non lucratif
Type de modle N
Gnralisation des critres A
Bases de slection des critres Dductive : d'aprs une enqute par questionnaire. Dductive. Dductive. Dductive. Inductive : revue des tudes empiriques.
N N N N
A B A A
D N
B A
Inductive d'aprs une tude de six firmes. Inductive : tude de 75 cabinets d'assurance. Dductive : tude des PMI / PME. Inductive : revue des 50 tudes antrieures.
B.R
Inductive : tude de 13 organisations. Dductive.
Dductive : tude par questionnaire de plusieurs organisations Dductive : d'aprs une tude sur la prise de dcisions de 22 units. Inductive : revue des modles antrieurs. Dductive : tude ralise sur un groupe d'entreprises en Inde.
N D
B R
Dductive : tude de 82 entreprises Britaniques. Inductive : tude base sur les organisations religieuses.
Source : STEERS (R.M)
D : Modle descriptif B : Entreprise prive R : Recherche et dveloppement
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Une lacune de la recherche duniversalit de la RSE et de ses outils : le management des Ressources Humaines en fonction de la culture nationale Delphine van HOOREBEKE
Une lacune de la recherche duniversalit de la RSE et de ses outils : le management des Ressources Humaines en fonction de la culture nationale
Delphine van Hoorebeke
Professeur adjoint Universit de Montral, Canada CIRANO CEROG delphine.van.hoorebeke@umontreal.ca
n nombre croissant de grandes entreprises promeut leurs stratgies de Responsabilit Sociale en rponse une srie de pressions sociales, environnementales, conomiques et une prise de conscience de la socit civile. En affirmant leur responsabilit sociale et en contractant, de leur propre initiative, des engagements qui vont au-del des exigences rglementaires et conventionnelles, ces entreprises sefforcent, entre autres, de respecter lhomme au travail. Nanmoins, malgr une volont de considrer les diffrences culturelles des clients, la diversit culturelle nationale de management semble ignore par les entreprises multinationales. Pourtant, diffrents auteurs sur le management adapt la culture nationale saccordent pour dire que la diversit culturelle est bnfique pour lefficacit de lentreprise parce quelle favorise la crativit et la performance de groupe (Saji, 2004; Watson et al. 1993). Bnfique, certes, lorsquelle est gre. Selmer et al (2003) ont tudi lajustement et adaptation de managers de Hong Kong muts dans les localits rurales moins dveloppes et de managers des zones rurales de Chine muts Hong Kong. Leurs rsultats indiquent que la difficult dadaptation nest pas simplement lie un changement de pays, mais bel et bien lexistence de distances culturelles plus ou moins importantes (Hofstede, 1980). Notamment, les subordonns des zones rurales nont pas eu les capacits rpondre aux exigences du manager Hong Kongais, concernant lexcution de la tche. De plus, ltude indique que ces managers dclarent avoir perdu beaucoup de temps dans les relations humaines, enseigner leur mode de fonctionnement. Lanalyse suggre que les subordonns ne devaient pas comprendre les demandes du manager. Et, afin, de ne pas poser des questions pouvant paratre stupides, les subordonns ont agi, selon leur mthode de fonctionnement, ne produisant pas automatiquement le rsultat escompt par le manager. Agissant de cette faon, les subordonns se trouvaient contraints prsenter leurs excuses pour se protger et ne pas faire perdre la face au manager, responsable de leur bonne performance. loppos, le manager provincial mut Hong Kong obtint les rsultats attendus, mais aussi un rejet de la part des autres managers. Selon lanalyse, la bonne excution des tches navaient pas t synonyme de suivi de ses pratiques de travail, remettant en cause son autorit. Cet exemple indique, combien la diversit culturelle peut tre problmatique pour lensemble des parties prenantes. Or, aux regards des diffrents codes de conduites, guidelines, prsents par les organisations, le BIT, la commission europenne, lONU ou les entreprises multinationales, la tendance est docculter un aspect de la Responsabilit Sociale de lentreprise, le management organisationnel adapt en fonction de la culture du pays. Il est vrai quil est ncessaire de protger les enfants au travail, les ouvriers des accidents du travail et des maltraitances diverses, nanmoins les managers
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occidentaux montrent une tendance imposer leur mode de fonctionnement managrial dans quelques pays que ce soit, semble-t-il, sans relle considration pour le mode de fonctionnement organisationnel des individus locaux. Cet tat de fait serait-il li des documents trop gnriques ? une volont de ne pas sengager trop formellement ? une volont de seulement surfer sur la vague thique ? Ou simplement, une volont de privilgier les actes aux discours ? Quoi quil en soit, cet crit fait, dans un premier temps, le point sur les considrations de la responsabilit sociale de lentreprise selon la Commission Europenne. Dans un deuxime temps, il sinterroge sur lun des oublis de la RSE, li une volont duniversalit et attenant la diversit culturelle. Les derniers temps dtaillent par un exemple prcis cet oubli et proposent une solution managriale face la problmatique de la diversit.
- les normalisations nationales (AFNOR, guidelines on sustainable development, France. Ces diffrents codes portent sur des sujets divers concernant les droits de lhomme au travail, la libert et la corruption, la sant Leur objectif est de limiter la corruption, de protger les droits de lhomme, du travail et de lenvironnement. Les dveloppements rcents concernent lagriculture et la protection du march local. Les standards du management La qualit, la sant-scurit, les conditions de travail, lenvironnement sont des outils, procdures et processus de management qui assurent lintgration de valeurs dans les pratiques des entreprises. Ces standards sont utiliss de faon volontaire par lentreprise. Selon la commission europenne, ces derniers favorisent sa performance et augmentent lefficacit de lentreprise travers une meilleure coordination entre les diffrents services, une identification et un management des risques environnementaux et sociaux. Ne modifiant pas les responsabilits de lentreprise, ces outils peuvent savrer utiles pour conforter la lgislation. Le reporting Le reporting sappuie sur davantage de transparence et de responsabilit des entreprises. Il se dcompose en plusieurs tapes. La premire tape est un processus de mesure de la performance sociale et environnementale par rapport des indicateurs, souvent dordre qualitatif. La seconde est la phase daudit du processus, soit la vrification du suivi du report.
1. Les considrations de la responsabilit sociale de lentreprise selon les organismes inter-nationaux et gouvernementaux
La Commission Europenne a mis en place un ABC des principaux instruments de la Responsabilit Sociale des Entreprises. Dans ce document, sont dtaills, parmi le management socialement responsable, les codes de conduites, les standards du management et le reporting . Les codes de conduite Selon les termes de cet ABC, le code de conduite est un document formel dfinissant les standards pour une entreprise spcifique. Il existe plusieurs types de codes : - les codes dentreprise (Coca cola, Bouygues, EDF) ; - les codes spcifiques au secteur (secteur du commerce, Commerce, du textile, Euratex, footwear, du sucre, EFFAT, des services financiers, FORGE) ; - les codes internationaux (ngocis par des partenaires sociaux, OHSAS, occupational health and safety zone, ISO, International organisation for Standardisation) ; - les codes de multi-stakeholders (codes de joint venture, Ethical Trading Initiative, Volontary principles on security and human rights for the extractive sector, AA) ; - les codes modles (droits fondamentaux Amnesty International, ICFTU Basic code of labour practice, UN global compact, nations unies) ; - les codes inter-gouvernementaux (OCDE, guide pour les entreprises multinationales, ILO, conventions fondamentales, Declaration on fundamental principles and rights at work, EMAS, eco-management and audit scheme - European commission) ;
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2. Des considrations universelles ?

la vue de ces outils de management, de conduite ou de contrle dune dmarche de RSE, il apparat rapidement perceptible que la tendance majeure de chacun de ces instruments est tablie par les pays, organismes ou entreprises occidentales, selon et en fonction des valeurs occidentales. Pourtant certains de ces outils concernent linternationalisation, la protection des hommes et de lenvironnement des pays en voie de dveloppement. On retrouve, ainsi, les droits fondamentaux de lhomme au travail, le droit au travail, le droit la scurit, le rejet de la corruption et du travail des enfants. Cet empirisme des valeurs occidentales ne serait-il pas source de problmes et de contradictions ? Cest ce que certains crits semblent mettre en exergue et argumentent avec force. Souvent, lidal des droits de lhomme devient une monnaie dchange ou un moyen de pression des pays occidentaux sur les autres (les plus pauvres). Ces derniers, en dfense, vont remettre en cause le principe duniversalit des droits de lhomme, accusant les pays
occidentaux, seuls crateurs de ce concept, de vouloir relancer une politique colonialiste afin de crer un monde leur image . Mohamed Arkoun, lors dun entretien au journal Le Monde (le 15 mars 1989), soutient que lOccident fait preuve dethnocentrisme et refuse dentendre la spcificit de lIslam : Vous ne pouvez pas demander toutes les cultures de suivre la trajectoire trace depuis deux sicles par la France et lEurope ! Sen tenir ce discours, ce serait exiger des autres cultures quelles senferment dans le seul modle occidental de dveloppement historique, de ralisation intellectuelle et artistique. Ce serait rpter le discours colonial, qui lgitimait la domination sur les autres peuples et cultures par lexportation de la civilisation labore en Europe (...). La pense occidentale se montre incapable dvoluer en dehors des modles historiques mis en place en Europe, renforcs par lOccident technologique . Autre exemple, la Chine. Cette dernire est en pleine contradiction, partage entre libralisme conomique et contraintes politiques, entre lencouragement linitiative dans les affaires et sa rpression dans le domaine politique. Leur situation fait lobjet de nombreuses tudes et daccusations de la part de la communaut internationale mais la Chine, mme si elle nest pas contre le principe gnral des droits de lhomme, refuse de voir sappliquer sur son territoire une vision exclusivement occidentale de ces droits. Elle revendique sa diffrence et une vision adapte des droits de lhomme, se faisant ainsi, le porte-parole de la majorit des pays asiatiques. Ainsi, encore en 2006, la Chine se dtache des conventions gouvernementales et intergouvernementales : Le 18 janvier 2006, WASHINGTON (Reuters) Kenneth Roth dclare : La situation des droits de lhomme en Chine sest dtriore au cours de lanne coule, Pkin ayant serr la vis en termes de libert dexpression et ayant recouru la force lors de mouvements sociaux. Lorganisation reproche aussi la Chine dutiliser son influence conomique croissante dans le monde pour protger des gouvernementaux autoritaires comme ceux du Myanmar, de Core du Nord, du Soudan, dOuzbkistan et du Zimbabwe. Nous avons constat un recul important dans les droits de lhomme et nous observons ce phnomne essentiellement en termes de restrictions croissantes sur ce que la presse peut dire, et notamment sur ce quil est possible de dire sur internet . Le problme dvoil nest pas une remise en cause des doits de lhomme, mais la prtention occidentale de les imposer comme critre exclusif de jugement, en niant aux autres cultures toute possibilit de les rcuser ou de ne pas les retenir telles quelles.
En termes de management, la RSE et ses outils ont une tendance faire la mme erreur. Pour Miroshnik (2002), le facteur dominant des faiblesses des entreprises multinationales est la culture. Les entreprises multinationales ont, en effet, amen des managers modernes dans les diffrentes cultures de plusieurs nations o elles se sont installes. Les pratiques de management fondes sur la culture du pays dorigine de lentreprise, utilises dans une autre culture, peuvent induire des consquences indsirables. Par exemple, en Afrique, Adegbidi (1998) crit : La fameuse paresse des Noirs ne sexpliquerait-elle pas par la rsistance au travail forc, longtemps utilis par la colonisation pour ses grands travaux, ainsi que par linaccoutumance au travail industriel. (Adegbidi, 1998, p.128).
3. Des oublis du concept de RSE

Au regard des diffrents codes de conduites, dpeints prcdemment, trs peu, voire aucun, ne font rfrence au respect culturel du pays dans le management des employs au travail. Seuls quelques-uns effleurent le sujet du bien tre au travail. Dans son programme Travail dcent, Travail sr , Le BIT (Bureau International du Travail) met en place des systmes intgrs dinspection du travail et sadresse tous les acteurs de lamlioration des conditions gnrales de travail, comme de la protection de la sant, de la scurit et du bien-tre au travail . En cela, il vise favoriser les changes dinformations et dexpriences relatives aux bonnes pratiques dans ces domaines . Dans son rapport sur la Responsabilit Sociale (2004), Exportation et dveloppement Canada (EDC) prcise, dans ses objectifs futurs, que la Direction des Ressources Humaines laborera un nonc de vision incorporant les principes de RSE, dans le cadre du climat organisationnel. EDC se dit dtermine offrir un climat organisationnel qui stimule et appuie le rendement de ses employs et leur perfectionnement. Le code conduite de Total indique les diffrentes adhsions de la firme aux principes de la Dclaration des Droits de lhomme, aux conventions fondamentales de lOrganisation Internationale du Travail, aux principes directeurs de lOCDE lintention des entreprises multinationales et aux principes du Pacte Mondial de lOrganisation des Nations Unies. En cela, il se dit particulirement attentif aux conditions de travail de ses collaborateurs notamment en ce qui concerne le respect des personnes, labsence de discrimination, la protection de la sant et la scurit. Le code de conduite E&P Myanmar indique :
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Respecter la culture et les traditions des communauts locales Tous les expatris travaillant sur le chantier du gazoduc de Yadana - et ils taient nombreux (350 personnes sur un effectif total de 2 500 environ) - se sont vus remettre leur arrive une brochure (Do, dont do) dcrivant la ralit socio-conomique et culturelle du Myanmar et de la rgion du Tenasserim, les us, coutumes et manires de vivre des habitants, et prescrivant un certain nombre de rgles de comportement et de bon voisinage suivre dans les rapports avec ceux-ci. Malheureusement, ces crits ne concernent pas le management des individus du Myanmar au travail, mais dans leur vie quotidienne. De la mme faon, les Principes directeurs de lOCDE lintention des entreprises multinationales qui constituent un ensemble de recommandations aux grandes entreprises internationales dans tous les grands domaines de lthique ne considrent pas davantage le management en fonction de la culture nationale, mais : - lemploi et les relations avec les partenaires sociaux, - les droits de lhomme, lenvironnement ; - la divulgation dinformations ; - la lutte contre la corruption ; - les intrts des consommateurs ; - la science et la technologie, la concurrence, ainsi que la fiscalit. Dune manire gnrale, si les codes gouvernementaux ne prennent pas en compte cette notion de management adapt en fonction de la diversit culturelle des employs, mais davantage la notion de culture locale quotidienne (respect du consommateur local, des familles), les codes de conduite dentreprises, premires concernes, nen font nullement tat. Isaac et Mercier (2000), dans leur analyse comparative de 30 codes dthique et de dontologie dentreprises multi-
nationales (Bouygues, Accor, Procter et Gamble, Shell), citent les termes les plus prsents dans au moins trois codes : Les termes rpertoris, dans les codes, de ces entreprises multinationales, ne signalent aucunement un management fonction de la culture nationale, mais plutt un management de lemploy de faon universelle. Lexemple dtaill dans le chapitre suivant, tend tayer leffet de cet oubli de ladaptation du management selon la culture du pays lors dune implantation internationale. La ncessit de combler cet oubli est, dans ce cas, trs perceptible.
4. Un exemple prcis : lengagement des employs au Bnin versus un code de conduite dune entreprise franaise au Bnin, Bouygues construction
Le livre dAdegbidi, publie en 1998, issu de ses travaux de recherches effectus en 1993, dvoile plusieurs facteurs culturels propres au fonctionnement des employs Africains. Lauteur y dcrit les facteurs culturels agissant dans lart de susciter lengagement au travail en Afrique. Les facteurs rvls sont lis une culture fraternaliste, o le rapport au travail, lautorit, au groupe et au temps sont autant de facteurs culturels propres au Bnin et la culture Africaine. Ainsi, les discours recueillis par son tude qualitative indiquent que, culturellement, le travail y est peru comme un devoir sacr , une activit noble , qui mrite le culte de labngation, non seulement comme une activit de production, mais aussi et surtout comme une activit de distraction et de loisir . Or, le travail salari, le travail industriel, en raison de son organisation, des conditions de son excution pose des problmes au travailleur africain qui le qualifie, alors, de travail de blancs qui nen finit jamais (p. 130). Issue dune ducation familiale trs paternaliste et
Mots caractristiques communs plus de trois codes
Management, valeurs, confiance, loyaut, projet, hommes, coopration, principes, comportements, employ, hirarchie, groupe
Mission, qualit, conseil, honoraires, garanties, professions, professionnelle, client, contractuels, confrres, membres, interlocuteurs, formation, litiges, droit
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consensuelle, la relation au pouvoir dans lentreprise est fonde sur la consultation, le partage et les changes (marqus par des runions parfois interminables). Le chef politique traditionnel est tenu dtablir un dialogue permanent avec son peuple (p. 131). En ce sens, dans lentreprise, lAfricain napprcie pas une situation de soumission, de simple excution dnue de tout change oral. Si on na pas pris la peine de nous consulter pour prendre cette dcision, cest parce quon ne veut plus nous sentir. Cest parce que nous ne reprsentons rien pour le chef (p. 134). Selon lauteur, il y existe une prminence du groupe et de la solidarit, mme si elle peut savrer contradictoire et emplie de jalousies et de haines. Laffectif et le relationnel y tiennent une importance primordiale. Dans un systme taylorien, lemploy africain se sent dans un environnement appauvri et traumatisant sur le plan des relations interpersonnelles. Le rapport lespace et au temps diffre grandement de nos perceptions occidentales. Le temps est peru comme un cycle faisant rfrence des saisons et priodes (rveil, coucher). Lauteur indique que le rythme y est command par la nature de chaque activit. Malgr cette faon moins quantifiable de fonctionner, le Bninois a un grand respect pour la ponctualit et lassiduit. Face cette culture spcifique, analysons, prsent, le code de conduite, dune entreprise multinationale franaise, implante en Afrique, Bouygues construction. Le groupe Bouygues semble faire montre dune grande Responsabilit Sociale par ses actes et ses crits. Bouygues, le troisime grand des marchs publics, parat le plus imperturbable face aux affaires. Pour sensibiliser les cadres lthique, le groupe organise un sminaire depuis 1990 sur les responsabilits des dirigeants dentreprise, o sont dbattues les infractions dans des domaines aussi divers que la concurrence, le droit social et linformation financire. Bouygues sest engag travers leur Instance de Dialogue Europen respecter une charte. La charte des Ressources Humaines du Groupe Bouygues (cf. annexe 1) prsente une forte considration pour lhomme au travail : Les hommes constituent notre principale richesse, en tant quindividus et par leur capacit travailler ensemble. Ils sont au centre des valeurs du Groupe. Le respect de soi et le respect mutuel entre les collaborateurs sont indispensables au dveloppement de nos entreprises . Pour appuyer leur vision, 6 actes cls sont prsents : anticiper, accueillir, reconnatre, dvelopper, partager, respecter. Cependant, malgr une position non ngligeable dans les pays trangers et surtout en Afrique -23 042 employs en 2004 - (cf. annexe 1), la charte des Ressources Humaines du groupe ne fait aucunement rfrence au respect des valeurs et de la diversit cultu-
relle des employs. Pourtant, Bouygues est partenaire de lorganisation internationale. Cette dernire a lanc un partenariat avec les multinationales pour un code de bonne conduite sociale dans les pays en voie de dveloppement. Or, cette coalition de groupes de dfense des droits de lhomme et de lenvironnement, est vivement critique par Greenpeace International, parce quelle permet aux multinationales de se blanchir peu de frais sous le drapeau des Nations unies . De plus, Pierre San, secrtaire gnral dAmnesty International, tout en saluant ce premier pas, soulignant labsence dun contrle indpendant pour sassurer que ces bonnes intentions ne restent pas lettre morte. Lexemple du Bnin montre, ainsi, une explication la difficult dobtenir un engagement de lemploy africain au travail. La distance culturelle (Hofstede, 1980) reste marque, parce quelle na pas t manage, lentreprise Bouygues nayant pas considr, la vue de sa charte des Ressources Humaines, la diversit culturelle au travail et ayant, semble-t-il, impos ses pratiques de management occidentales. Adegbidi (1998) dit sur ce point quuniversellement pour se sentir engag, lemploy doit pouvoir assouvir une qute de sens, se sentir valoris, considr. Face linvasion du modle occidental de dveloppement et donc de sa culture, le problme fondamental qui se pose [ lAfrique] est la redfinition dune voie propre qui lui permette de trouver son quilibre entre luniversel et le particulier (p.165). Finalement, existe-t-il une solution palliative au manquement dun management localis ? Est-il possible pour des entreprises multinationales denvergure de se proccuper de la diversit culturelle dans les pays o elles simplantent ? Serait-ce vou rester un vu pieu ?
5. Une solution, la transnationalit ?

Comment une entreprise peut-elle se proccuper la fois de sa performance globale et de sa performance locale ? partir dune classification des entreprises multinationales en fonction de leurs pratiques de management interculturel et du respect des cultures nationales, Miroshnik (2002) permet de rpondre ce questionnement. La figure 1 (page 6) synthtise les diffrents types dorganisations multinationales en fonction de leur degr auquel leurs activits internationales sont spares pour rpondre au march local et intgres pour rpondre une efficience globale. (1) Lentreprise inter389
Figure 1 : Types dorganisations
Efficience globale Globale leve Vision du monde en tant que march unique, les oprations sont contrles de faon centralise Internationale Faible Utilise les capacits existantes pour dvelopper les marchs trangers Faible Responsabilit locale Transnationale Rponses locales, mcanismes complexes de coordination permettant une intgration globale Multinationale Plusieurs oprations subsidiaires, telles que les units daffaires possdant une marge de manuvre dans plusieurs pays leve
Source Miroshnik (2002)
nationale est une entreprise dite domestique qui tend ses ventes des pays trangers. (2) Lentreprise multinationale, plus complexe, possde des units autonomes dans chaque pays dimplantation. Cette autonomie des units favorise une adaptation au march local, prfrences des consommateurs, pressions politiques (3) Lentreprise globale maintient des contrles centraliss sur ses units. Leur vision du monde, contrairement lentreprise internationale est de percevoir le march mondial comme un tout unique. Enfin, (4) lentreprise transnationale additionne le type multinational avec une recherche de responsabilisation sur le march local et lefficience dune entreprise de type global. Afin dquilibrer le paradoxe global/local, lentreprise transnationale pratique la structure en rseau. Cette flexibilit favorise les comptences locales. Chaque unit est autonome dans ses oprations locales, mais appartient un ensemble global. Ce type dentreprise peut tre associ au type cellulaire o chaque cellule est indpendante mais o lensemble de toutes les cellules forment lentreprise globale. Dans ce type cellulaire, issu de la biologie, les cellules sont en connexions permanentes les unes avec les autres. Ford Motor Co, British Petroleum en sont de bons exemples.
Conclusion
Les outils de management utiliss dans le cadre de la Responsabilit Sociale de lentreprise rpondent un besoin fondamental davancer vers une responsabilisation des organisations. Si, certaines dentre elles utilisent ce nouveau concept comme un outil marketing, les
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proccupations actuelles des consommateurs occidentaux exercent une relle pression. Nanmoins, loccidentalisation de la responsabilit sociale de lentreprise ne doit pas signifier une occidentalisation des outils de management toute organisation dans le monde, lencontre de la sauvegarde de la diversit des cultures. Le systme dacculturation et dapprentissage de la culture et du fonctionnement occidental ne doit pouvoir satisfaire sa volont, consciente ou non dempirisme. Cet article suggre, donc, que les outils de mangement de la responsabilit sociale peuvent tre amnags en faveur du pluriculturalisme, dont lentreprise multinationale a beaucoup tirer parti. La premire tape consiste en une reconnaissance, dans le cadre des considrations sociales de la RSE. Du respect du management en fonction de la culture du pays. Selon lchelle propose par Phatak (1986), il serait question que le Management et les Ressources Humaines au travail prennent en compte lindividualisme/collectivisme (attitude dindpendance de lemploy), linformalit (dans les ngociations diverses), le matrialisme, le changement (dans certains pays le changement est accept mais passivement car issu du cours naturel des choses), le temps (le temps est peru dans certains pays comme illimit). Le rle de la culture dune entreprise internationale et son code de conduite doivent, prsent, reflter son ouverture managriale , non seulement, respecter, considrer, reconnatre tout homme au travail, mais surtout selon sa propre perception culturelle, selon sa propre culture.
Bibliographie
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Annexe 1
Extrait charte des Ressources Humaines Groupe Bouygues
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Annexe 1
Extrait charte des Ressources Humaines Groupe Bouygues
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Annexe 2
Bouygues Construction en Afrique
Tableau 1 Rpartition des effectifs dans le monde* (au 31/12/2004)
Annexe 3
Le management chez le groupe Bouygues Culture d'entreprise Pour rester leader, il faut agir en challenger ! La culture de Bouygues est fonde sur : Les hommes constituent la premire valeur de nos entreprises. Le client est la raison d'tre de l'entreprise. Le satisfaire est notre seul objectif. La qualit est la cl de la comptitivit. La crativit permet de proposer aux clients des offres originales en apportant des solutions utiles au meilleur cot. L'innovation technique, qui amliore les cots et les performances des produits, est la condition de nos succs. Le respect de soi, des autres et de l'environnement inspire le comportement quotidien de tous. La promotion des hommes est fonde sur la reconnaissance individualise des mrites. La formation donne aux hommes les moyens d'accrotre leurs connaissances et d'enrichir leur vie professionnelle. Les jeunes, par leur potentiel, forgent l'entreprise de demain. Les dfis engendrent les progrs. Pour rester leaders, nous agissons en challengers. L'tat d'esprit des hommes est un levier plus puissant que la seule force technique et conomique de l'entreprise. Elle est partage par l'ensemble des collaborateurs de tous les mtiers du Groupe et permet Bouygues d'affirmer son originalit et sa diffrence. Rmunration La politique de rmunration en vigueur dans le groupe est fonde sur 4 grands principes : - elle est globale, c'est--dire qu'elle tient compte de l'ensemble des lments de rmunration fixes ou variables, immdiats ou diffrs, et des avantages en nature ventuels ; - elle est optimise, par la recherche d'lments de rmunrations ayant le meilleur impact auprs des collaborateurs, tant en matire de satisfaction des besoins spcifiques lis, par exemple, l'ge et la situation familiale ; - elle est individualise, tenant compte du professionnalisme, des performances et du potentiel des collaborateurs ; - enfin, elle intgre une partie variable attribue aux collaborateurs concerns en fonction de leurs performances collectives et individuelles.
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Afrique Amrique du Nord Europe de lOuest Europe de lEst Asie-Pacifique Reste du monde Total
23 042 4 835 8 214 6 182 9 013 684 51 970
Les rgles de conduite face aux individus locaux : Bouygues Construction Mettre en uvre des chantiers propres et informer les riverains Bouygues Construction porte une attention particulire la propret de ses chantiers et de leurs environs : installation de palissades anti-graffitis et anti-affiches autour des chantiers pour maintenir un niveau de propret maximum. Les initiatives originales des quipes de Bouygues Construction permettent d'inventer une multitude de moyens d'information pour le bnfice de tous : sites Internet, correspondants riverains, implication des riverains dans les actions de communication et les dcisions.
* Hors activits de Saur, cdes par accord du 19 novembre 2004 PAI partners. Ces activits reprsentaient 11 958 collaborateurs fin 2004. Les filiales en Afrique et Italie ont t conserves par Bouygues et sont comprises en "Autres activits" dans le tableau des effectifs par mtiers.
Un entretien d'apprciation est men chaque anne par les hirarchies avec leurs collaborateurs. Cet entretien permet de faire un point sur l'activit et les souhaits d'volution du collaborateur et permet galement de fixer les objectifs qui serviront de rfrence la rmunration variable de l'exercice en cours. La dtermination de l'volution salariale de l'anne venir est un lment important de la politique de rmunration. Une attention particulire est porte aux jeunes et aux collaborateurs fort potentiel. Entre juin 2004 et juin 2005, la rmunration globale (fixe + variable) des collaborateurs du Groupe a augment, en moyenne, de 5 %. Formation La formation est un facteur essentiel de la performance des collaborateurs en France et l'International. Les actions de formation sont dcentralises au niveau de chaque mtier. En 2004, le Groupe a consacr 66,9 millions d'euros la formation, soit 3,6 % de la masse salariale, pour une obligation lgale fixe 1,6 %. Institut du Management Bouygues Cre en 1999, l'Institut du Management Bouygues est l'outil de formation, d'information et d'animation des 500 cadres dirigeants du groupe Bouygues. Il a pour objectifs de fdrer l'ensemble des managers du Groupe autour de valeurs communes, d'aider leur dveloppement personnel et de leur permettre de mettre en place des rseaux inter-mtiers. L'IMB a dvelopp plusieurs animations : - Les confrences ouvrent une rflexion commune sur des thmes de management d'intrt gnral. Des universitaires ou consultants spcialistes du sujet plantent le dcor, et des managers praticiens d'entreprise font part de leur exprience personnelle. Les confrences ont aussi pour objectif de permettre aux managers de se rencontrer et d'changer leurs expriences et opinions. - Le cycle international fait, chaque anne, travailler en quipe 25 managers du Groupe pendant 9 10 mois. Ce cycle dbute par une semaine d'enseignement en partenariat avec une grande cole de management. A l'issue de cette semaine, 4 quipes de travail sont constitues et se voient proposer de rflchir sur des sujets stratgiques dfinis par le Comit de Direction Gnrale de Bouygues (par exemple : Quel nouveau mtier pour Bouygues ? ). Deux mois aprs, tous les participants passent une semaine aux Etats-Unis pour y raliser un benchmarking. La fin du cycle est l'occasion pour chaque groupe de prsenter son rapport et ses recommandations au Comit de Direction Gnrale.
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- Le sminaire Dveloppement des valeurs Bouygues rassemble, tous les mois, 18 cadres dirigeants. Il les informe des orientations du Groupe sur l'thique et les aide laborer leur stratgie d'action dans ce domaine. C'est galement l'occasion pour Martin Bouygues de rpondre directement aux questions des collaborateurs sur ce thme. - Le sminaire Respect et performance, lanc en 2005, sensibilise les collaborateurs ayant des missions d'encadrement aux exigences quotidiennes qu'impose le respect des hommes, valeur fondamentale de Bouygues. Il s'agit de dvelopper un management propice aux changes et au travail en commun. Un outil d'valuation unique de la performance globale Bouygues SA a dvelopp depuis 2002 un logiciel d'autovaluation, Abby, qui permet aux managers, sur la base d'un systme de vote anonyme, de se situer par rapport aux pratiques de management dfinies par le modle EFQM (European Foundation for Quality Management). Rpartis en plusieurs critres distincts, les principaux aspects qui conduisent une performance durable conomique, sociale, socitale et environnementale d'une organisation sont abords. L'exercice d'autovaluation permet d'identifier les points forts et amliorer d'une organisation. Qualit Depuis plusieurs annes, le domaine QSE fait l'objet d'une action forte et continue au sein du groupe Bouygues. Il est dot d'une charte et d'une organisation structure autour d'un rseau de responsables des diffrents mtiers et de procdures de communication et d'orientation. Chaque mtier du Groupe dveloppe des politiques QSE parfaitement adaptes ses activits spcifiques. Les thmes du QSE tant des valeurs fortes du Groupe, la maison mre soutient les mtiers dans leur action et entretient toutes les formes de synergies par l'change d'exprience ou la collecte et la diffusion d'informations extrieures. Elle s'efforce aussi de faire converger l'ensemble des actions menes pour aboutir plus de cohrence et une culture QSE commune. Dans le mme esprit, la maison mre coordonne la prvention des risques majeurs et anime la prise en charge progressive du dveloppement durable. Un comit QSE (Qualit Scurit Environnement), compos des responsables QSE des mtiers, se runit afin d'changer sur les dispositifs de prvention des risques mis en place au sein du Groupe et de rflchir de nouvelles mthodes de management. Le Groupe Bouygues est membre de l'EFQM (European Foundation for Quality Management).
Information Les filires fonctionnelles (Ressources Humaines, Gestion, Finance, Informatique, Communication) jouent depuis l'origine du Groupe un rle essentiel dans le partage des valeurs communes. Des runions d'information et de formation sont frquemment organises. De mme, chaque mtier organise ses runions pour informer, animer et motiver ses collaborateurs. Depuis fvrier 2003, Bouygues a mis en place un nouveau portail intranet "e.by" qui permet tous les collaborateurs du Groupe d'tablir entre eux des liens et des changes. Chacune des grandes filires (Ressources Humaines, Informatique, Communication, Europe) a dvelopp et anime son propre portail. (Mise jour : mars 2006)
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Liste des auteurs

Emmanuel ABORD DE CHATILLON, Matre de confrences HDR lIUT dAnnecy, responsable quipe IREGE Management, universit de Savoie. Ancien lve de lcole Normale Suprieure de Cachan. Coordinateur du groupe sant et scurit au travail de lassociation francophone de Gestion des Ressources Humaines. Publications : Management de la sant et de la scurit au travail : un champ de recherche dfricher , LHarmattan (avec O. Bachelard (Coords)), Mobiliser les ressources humaines (avec C. Desmarais et M. Meunier, Foucher, 2003), DRH : les nouveaux managers de la sant et la scurit au travail ? (Revue Management et Avenir, 2005), Laudit de stress au travail : un audit de sant de lorganisation ? (Revue Performances, 2003). Mohammed BAAYOUD, Consultant en ressources humaines et organisation ; conseiller pdagogique pour le Master Gestion des ressources humaines lcole Hassania des Travaux Publics (Maroc) ; secrtaire gnral de lIAS Maroc ; past-prsident de lAGEF et past-prsident de la Fdration Mditerranenne des Ressources Humaines. Doctorat en conomie des ressources humaines. Il a collabor louvrage Perspectives de la GRH au Maghreb (Ed. Vuibert, 2005). Olivier BACHELARD, Enseignant chercheur, responsable du dpartement RH et coordinateur de la recherche et des ressources pdagogiques du groupe ESC Saint-tienne est coresponsable du groupe de recherche thmatique Sant et scurit au travail de lassociation francophone de Gestion des Ressources Humaines (AGRH) avec Emmanuel Abord de Chatillon. Auteur de Management de la sant au travail, LHARMATTAN, (avec Emmanuel Abord de Chatillon, Cds), collection Conception et dynamique des organisations, 481 p, (octobre 2005). Russir son parcours des stages, lemploi pour les tudiants en sciences de gestion , (avec Nicole Segaud), ditions lEtudiant, 286 p. (Novembre 2005). Thierry BAH, Enseignant/chercheur au GESEM, facult dAdministration & de Gestion. Auteur dune recherche doctorale sur Laccompagnement du repreneur par le cdant dans la transmission des PME : une approche par la thorie du deuil sous la direction de Henri Mah de Boislandelle. Pierre BARET, Docteur en conomie, professeur et directeur des programmes Master au groupe Sup de Co La Rochelle, chercheur au CERGE (IAE Poitiers). Ses recherches portent sur les conditions dmergence et de prennisation de la RSE ainsi que sur son valuation conomique. Emmanuel BECK, Matre de confrences en Sciences de Gestion, IAE-universit Jean-Moulin Lyon III, chercheur associ lISEOR. Docteur en sciences de gestion, Ingnieur CESI. Il dirige le programme Audit Social du Master Management Socio-conomique de luniversit Lyon III. Daniel BELET, Professeur de management au sein du groupe Sup de Co La Rochelle et chercheur - associ au laboratoire Humanisme et Gestion de Bordeaux cole de Management. Il exerce galement des activits de consultant en dveloppement managrial et organisationnel. Il sest notamment spcialis dans les processus dapprentissage managriaux et organisationnels. Il est notamment lauteur dun ouvrage et darticles sur les organisations apprenantes . Il a particip plusieurs programmes de recherches europens sur ces thmatiques. Il intervient galement comme animateur de sminaires, consultant et confrencier tant en France qu ltranger. Il est membre actif de ECLO (European Consortium for the Learning Organization) et SoL-France. Jean Pierre BOISSIN, Professeur agrg de sciences de gestion, chercheur au CERAG (UMR CNRS, universit Pierre Mends France, Grenoble), responsable de la spcialit Entrepreneuriat (Master MSGO - IAE Grenoble - UPMF-INPG). Il est par ailleurs directeur de la maison de lentrepreneuriat de Grenoble-universits. Membre des conseils
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dadministration de lAIREPME et de lacadmie de lentrepreneuriat. Ses dernires publications portent sur la structuration de la recherche en Management Stratgique Histoire et mmoire et influence de luvre de James March , in la revue des Sciences de Gestion et Management International en 2005, le gouvernement dentreprise des jeunes entreprises forte croissance , RIPME, 2003 ; Research Policy, 2002. Marc BONNET, Professeur de sciences de gestion luniversit Jean Moulin Lyon III et directeur adjoint de lISEOR. Son domaine de spcialit est le management socio-conomique des entreprises et organisations. Il a publi avec Henri Savail et Vronique Zadait de nombreux articles et ouvrages, en particulier sur les problmatiques lies au dveloppement du potentiel humain. Il est galement secrtaire gnral de lAGRH. Sonia BOUSSAGUET, Docteur en Sciences de Gestion, appartient au laboratoire du GESEM (groupe dtudes en sciences de lentreprise et des marchs) de luniversit Montpellier I. Elle est galement membre associe au CEROM (centre dtudes et de recherche sur les organisations) au sein du groupe Sup de Co Montpellier. Sa spcialisation scientifique sinscrit dans le domaine du management des RH et de lentrepreneuriat (reprise de PME). Martine BRASSEUR, Matre de confrences lIAE dAix-en-Provence de universit Paul Czanne, HDR en Sciences de Gestion. Elle appartient au CEROG. Ses travaux portent sur le comportement dans les organisations, le management de la diversit. Laurent CAPPELLETI, Matre de confrences luniversit Jean Moulin Lyon III, IAE de Lyon. Chef de dpartement lISEOR, centre de recherches associes luniversit Lyon III et lEM Lyon. Responsable du Master 2 de Consultant en Ingnierie du Management de luniversit Lyon III. Best paper award de lAcademy Of Management 2005, Management Consulting Division, pour larticle Designing and processing a socio-economic management control (in Academy Of Management Best Paper Proceedings, edited by K. Mark Weaver, 65 edition, 2005). Jean Claude CASTAGNOS, Directeur de recherche au CNRS, est affect luniversit Pierre Mends France de Grenoble. Il est lauteur de nombreuses publications aussi bien dans le domaine de la GRH que dans celui du management stratgique. Il est directeur de lcole doctorale de Sciences de Gestion de Grenoble et directeur adjoint du centre dtudes et de recherches appliques la Gestion (CERAG), savoir lUMR-CNRS n 5820. Fabrice CAUDRON, ATER lIAE de Lille, docteur en sciences de gestion, membre du LEM (Lille Economie Management, UMR CNRS 8179). Ses recherches portent sur les organisations dconomie sociale et, plus spcifiquement, sur les socits coopratives. Didier CAZAL, Professeur des universits lIAE de Lille. Il enseigne principalement la gestion des ressources humaines, la GRH internationale et lpistmologie de la recherche en gestion. Ses travaux et publications portent sur les comparaisons internationales, la GRH internationales, les questionnements pistmologiques et les approches critiques en gestion et plus rcemment sur la RSE et la thorie des parties prenantes. Il a publi notamment deux ouvrages sur la GRH internationale et sur la GRH en Europe avec Jean-Marie Peretti. Catherine DAVISTER, Sociologue de formation (Master, universit de Lige). Charge de recherches au centre dconomie sociale de luniversit de Lige (Belgique) et associe la chaire Cera en Entrepreneuriat et Management de lconomie Sociale . Ses travaux portent sur les pratiques de management (principalement la gestion des ressources humaines) dans les organisations du tiers secteur (associations, coopratives, mutuelles). Dautres thmes lintressent particulirement : lconomie sociale dinsertion, les systmes de sant intgrs et non lucratifs (comme les maisons mdicales belges) ainsi que le bnvolat dans le monde associatif. Guillaume DELALIEUX, Doctorant lIAE de Lille. Membre du LEM (Lille Economie et Management), UMR CNRS 8179. Christine DELAHAYE, Charge de recherches au centre EGID (Etudes sur le Genre et la Diversit en gestion) la HECEcole de Gestion de luniversit de Lige (Belgique). Ce centre a pour objectif de mener des recherches sur la diversit de la main-duvre dans les entreprises et les organisations et les dfis que cela pose pour la gestion des ressources humaines (GRH). Le centre aborde entre autres : lintgration des femmes, de la main-duvre trangre, des personnes handicapes ; la gestion des ges ; lacceptation des orientations sexuelles ; la prise en compte de la diversit des formes familiales. Le centre EGID sinscrit dans le ple de recherches et dintervention ReSponsE qui regroupe dautres comptences de lULg (LENTIC et CES) pour traiter plus spcifiquement de la problmatique du management par la Responsabilit Sociale des Entreprises.
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Anne DIETRICH, Matre de confrences habilite diriger des recherches en sciences de gestion, lIAE de Lille (universit des Sciences et Technologies de Lille), responsable du Master 2 mtiers de la GRH. Auteur de La gestion des ressources humaines (avec F. Pigeyre) La Dcouverte, 2005 ; Management par les comptences, le cas Manpower (avec C. Dejoux), Pearson Education, 2005. Lucas DUFOUR, AER Euromed-Marseille/AM IMP Aix-en-Provence. Jean-Yves DUYCK, Professeur luniversit de La Rochelle, laboratoire CEREGE de lIAE de Poitiers ; responsable du groupe Gestion des Ages et des Temps de lAGRH ; reconnatre le travail au quotidien , avec A. Nervet in Tous Reconnus (Peretti, dir.), EO, 2005 ; Pilotage et coordination Cahier Spcial Management des Seniors dans Management et Avenir n 7, fvrier, 2006, 117-217, Rajeunir le regard sur les seniors ? Un essai de typologie des reprsentations des seniors avec Serge Gurin le cas de la CNCE, Management et Avenir, n 7, fvrier 2006, 181-197. Do viennent les DRH ? Management et Avenir, n 4, 2005, avril, 201-220. Raffi DUYMEDJIAN, Professeur au dpartement Management et Comportement de Grenoble cole de Management. Manal EL ABBOUBI, Chercheuse doctorante au centre EGiD : tude sur le genre et la diversit en gestion de HEC lcole de gestion de luniversit de Lige (Belgique). Ancienne consultante formatrice Dale Carnegie Training Maroc. 2003 : DEA en Sciences de gestion. 2002 : DESS en International marketing and e-business . Fatima EL KANDOUSSI, Professeur de Gestion lcole nationale de Commerce et de Gestion, Universit IBN Zohr. Jean-Marie ESTEVE, PDG entreprise SOLATRAG Agde Hrault ; ingnieur ; docteur en sciences de gestion ; chercheur au GESEM Montpellier I ; ses recherches sont orientes sur la transmission des PME et notamment sur les problmatiques humaines et managriales : la transmission des PME ses salaris. Stphane FAUVY, Doctorant en sciences de gestion au LARGO, universit dAngers. Professeur-assistant au sein du ple Management du groupe ESSCA, responsable des enseignements de gestion des ressources humaines. Alioune Dit Mawa FAYE, Consultant - Formateur en Management et GRH, Secrtaire Gnral de lANDCP-Sngal. Abel GOLLI, AER Euromed-Marseille. Serge GUERIN, Docteur en sciences de la communication (Paris III). Professeur lESG. Professeur associ luniversit de Lyon II. Enseigne au CNAM et luniversit de Cergy-Pontoise. Auteur de diffrents ouvrages dont Le boom des seniors , Economica, 2000, Le grand retour des seniors , Eyrolles 2002, et Manager les quinquas , Ed dorganisation 2004. Birahim GUEYE, Doctorant lIAE de Lille. Membre du LEM (Lille Economie et Management), UMR CNRS 8179. Membre du GREMCO (groupe de recherche en management et coordination des organisations). Thmes de recherche : confiance, rseaux de franchise, analyse de rseaux, relations interentreprises. Benjamin HUYBRECHTS, Assistant et doctorant au centre dconomie sociale de luniversit de Lige (Prof. Jacques Defourny). Doctorat en cours (Sciences de Gestion) sur le thme de lanalyse institutionnelle des acteurs du commerce quitable. Thmes de recherche : commerce quitable, RSE, mouvement coopratif, interactions entre lconomie sociale et le secteur priv but lucratif Feriel LAALAI, Inspectrice centrale du travail, charge des structures de dialogues et de la conciliation. Consultante, trsorire adjointe de lIAST. Travaux scientifiques : tude sur la nouvelle conomie et contrle de lemploi : linspection du travail face la conciliation, sujet de thse pour lobtention du doctorat en science du travail Bruxelles dirig par Monsieur Allaluf professeur agrg LULB. Communication du 25, 26 et 27 aot 2004 au Luxembourg publi lInternet et qui porte sur lenjeu de linspection du travail dans la responsabilit sociale de lentreprise. Communication du 4, 5, 6 mai Marrakech et qui porte sur la performance conomique et RSE : linspection du travail face la performance sociale en Tunisie . Cas des entreprises textile - habillement. Saloua LANGAR, Auditeur social, cadre suprieur la Caisse Nationale de Scurit Sociale de Tunisie et enseignante vacataire l'Institut Suprieur de Comptabilit et d'Administration des Entreprises et l'Institut National du Travail et des Etudes Sociales de Tunis.
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Alain LAPOINTE, Professeur lcole des sciences de la gestion, est titulaire adjoint de la chaire de responsabilit sociale et de dveloppement durable luniversit du Qubec Montral, un lieu privilgi dchanges et de rflexion sur les question dthique et de responsabilit sociale. Ses travaux portent principalement sur les nouvelles rgulations sociales dans le contexte de la mondialisation et sur les innovations socio-conomiques portes par les acteurs. Michel LE BERRE, Professeur des universits (Sciences de Gestion) luniversit Pierre Mends-France de Grenoble. Ses centres dintrt sont le droit des affaires, le droit du travail, la rtribution et la ngociation collective et interpersonnelle. Parmi ses publications on peut noter Le prcis de GRH, Pug, 1995, La gestion des hommes dans lentreprise : dfis stratgiques et outils de gestion, (avec JC Castagnos), Pug, 2003, Moderniser la gestion des hommes dans lentreprise : de leffet des technologies lusage de mthodes innovantes, (coordonnateur avec M.Matmati), d. Liaisons, 2005, 295p. Ses travaux de recherche sont consultables sur le site du laboratoire CERAG. Eric LEROUX, Matres de confrences en Sciences de Gestion, universit de Paris XIII. Henri MAHE DE BOISLANDELLE, Professeur des universits, responsable du GESEM et doyen de la facult dadministration & de gestion de luniversit Montpellier I. Auteur de Gestion des ressources humaines dans les PME , Economica, 1988, 1998 ; Dictionnaire de Gestion , Economica, 1998, Grer les hommes de la jeune entreprise , Chotard Editeur, 1991 ; March de lart et gestion de patrimoine , Economica, 2005. Diana MANGALAGIU, Professeur de Management et Stratgie Reims Management School, chercheur au Lagrange Interdisciplinary Laboratory for Excellence in Complexity, Institute for Scientific Interchange, Turin, Italie et chercheur associ au laboratoire LEM (CNRS UMR 8179), university de Lille I. Doctorat en Intelligence Artificielle, cole Polytechnique, Paris (1999). Responsable du comit dvaluation de laction de coordination europenne General Integration of the Applications of Complexity in Science . Auteur d An Economy of Improvisation Rooted in the Innovation Process: The Case of the Evolution of the Pharmaceutics Industry , EGOS, 2005 (avec X. Deroy), How the non-conformism becomes reference: the case of the Corporate Social Responsibility , CEROS, 2006 (avec V. Paone), Emergence of Hierarchies as Governance Structures: A Contract Theory Perspective , AKSOE, 2006 (avec R. Ben-Av). Virginie MOISSON, Doctorante en sciences de gestion, allocataire de recherche, rattache au CEROG-IAE dAix-enProvence, universit dAix-Marseille III. Elvalde MUTABAZI, Professeur lEM Lyon (cole de management de Lyon). Membre du comit scientifique de Business Digest , du comit de rdaction de Gestion 2000 . Activits de recherche, de conseil et de formation des cadres dans les entreprises confrontes aux problmatiques du changement et du management des Ressources Humaines en contexte multiculturel en Afrique et en Europe. Nombreux articles dont The Management of Multicultural Teams: the Experience of Afro-Occidental Teams (Cahiers de Recherche, n2003/13, EM Lyon, dc. 2003). Il a coordonn Management international des ressources humaines : fusions, acquisitions, filiales, alliances et cooprations internationales, (Eyrolles, 1994). Florence NOGUERA, Matre de confrences, universit Montpellier I. Valrie PAONE, Professeur associ en part-time la CCIP (NEGOSUP) et termine une thse sur la diffusion de la responsabilit sociale des entreprises (RSE) en conomie et marchs internationaux. Elle est conseiller senior en dveloppement PlanetFinance. Elle intervient aux Arts et Mtiers, Sorbonne, Reims Management School, et HEC. Ses domaines de recherche sont la RSE, les multinationales mergentes et industrialises, la diffusion de la RSE entre firmes et Etats, la micro-finance. Elle est chercheur associ au centre Thucydide de Panthon-Assas (relations et droit international public). Christiane PAREZ CLOAREC, Doctorante en Sciences de Sciences de Gestion option Management Stratgique, Consultante en Ressources Humaines. Dominique PATUREL, Doctorante en sciences de gestion. Assistante de service social du travail. Participante au groupe sant et scurit au travail de lassociation francophone de Gestion des Ressources Humaines.
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Jean Marie PERETTI, Professeur des universits, Professeur lESSEC et lIAE de Corte. Consultant en GRH et en audit social. Prsident de lIAS, Institut International de lAudit Social. Past Prsident de lAGRH (association francophone de gestion des ressources humaines). Auteur de : Gestion des Ressources Humaines , Vuibert, 13e dition, 2005. dictionnaire des ressources humaines , Vuibert, 4e dition, 2005. Ressources Humaines , Vuibert, 9e dition, 2006. Ressources humaines et gestion des personnes , Vuibert, 4e dition, 2005. Tous Reconnus Editions dorganisation, dition, 2005. Les Cls de lEquit , Les Editions dOrganisation, 2004. Franois PETIT, Docteur en sciences de gestion et DEA de mathmatiques, directeur de programmes au sein du groupe Sup de Co la Rochelle, Professeur lESSEC, chercheur au CEREGE et consultant. Il a travaill vingt cinq ans linternational dans la formation/action (dans un premier temps) puis, comme cadre et dirigeant de filiales dune grande socit de certification et prvention des risques. Ses travaux et communications actuelles concernent lapprentissage organisationnel et les comptences dans le domaine de lenvironnement et du dveloppement durable. Franois PICHAULT, Docteur en sociologie, est professeur HEC-cole de gestion de luniversit de Lige, o il assume galement le rle de directeur de la recherche. Il est par ailleurs professeur affili lESCP-EAP, Paris. Il anime dans diverses universits, belges et franaises, des enseignements lis la gestion des ressources humaines et la thorie des organisations. Il prside le LENTIC, un centre de recherche de luniversit de Lige spcialis dans ltude des aspects humains et organisationnels des processus dinnovation. Il est lauteur ou le coauteur dune dizaine douvrages et de nombreux articles en thorie des organisations et en gestion des ressources humaines. Philippe PIERRE, Directeur de lducation permanente de la division coiffure du groupe LORAL et chercheur au sein du laboratoire interdisciplinaire pour la sociologie conomique (LISE/CNRS). Docteur de linstitut dtudes Politiques de Paris, il a notamment publi Mobilit internationale et identits des cadres aux Editions Sides, et avec Dominique MARTIN et Jean Luc METZGER, Les mtamorphoses du monde. Sociologie de la mondialisation aux ditions du Seuil en 2003. Il est lauteur dune quarantaine darticles en gestion des ressources humaines, management interculturel et sociologie de lentreprise. Il est membre du comit de rdaction de la revue Sociologies Pratiques publie aux PUF. Jean-Michel PLANE, Professeur luniversit Paul Valry Montpellier III, il est galement chercheur au LAGOR (laboratoire de recherche en gestion des organisations). Ses recherches portent sur le management des ressources humaines et la thorie des organisations. Il est lauteur de Management des organisations , (Dunod, 2003) et de nombreuses publications dans le champ de la thorie des organisations, du comportement organisationnel et du management des ressources humaines. Baptiste RAPPIN, Allocataire-moniteur luniversit de Nice Sophia Antipolis. Auteur de : Le r enchantement du coaching aux ditions LOriginel (2005). Pierre-Yves SANSEAU, Professeur chercheur en gestion des ressources humaines et en management Grenoble cole de Management (AMBA, AACSB, EQUIS). Docteur en sciences de gestion, il dtient galement un MBA (UQAM) et un master en sciences politiques. Il tait auparavant professeur luniversit du Qubec Montral. Auteur de plusieurs articles et confrences et contributions dans des ouvrages de recherche, ses champs dintrt dans le domaine de la recherche touchent la gestion des comptences, lindividualisation de la gestion des ressources humaines et au temps de travail. Il effectue rgulirement des missions de conseil et de formation en Europe et au Canada. Ses thmes dintervention en entreprise se situent autour de trois axes : le management, la gestion des quipes ainsi que la gestion du changement. Jean-Yves SAULQUIN, Professeur de finance au groupe ESCEM. Doctorat en sciences de gestion, HDR. Directeur du centre de recherche de lESCEM. Il est membre de lIAS et de lAGRH et a cocrit plusieurs ouvrages en finance dentreprise et sur la responsabilit sociale des entreprises. Yannick SCHWANBERGER, Matre de confrences lIAE de Lille, docteur en sciences de gestion, membre du LEM (Lille Economie Management, UMR CNRS 8179). Ses recherches portent sur les problmatiques de management des hommes et de gestion des ressources humaines dans le domaine de lconomie sociale, en particulier dans le champ des organisations lies lintervention sociale. Aline SCOUARNEC, aprs une formation universitaire et un troisime cycle lESCP-EAP, Aline Scouarnec a exerc des fonctions RH au sein du conseil rgional de Basse-Normandie. Depuis 2000, elle est Docteur es Sciences de Gestion et
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matre de confrences en Sciences de Gestion luniversit de Caen, spcialise en Management des Ressources Humaines. En 2004, elle a t habilite diriger des recherches, ce qui lui permet dexercer des fonctions de directeur de recherches lIAE de Caen Basse-Normandie. Elle est galement chercheurs au sein du groupe Vision Prospective et Gestion, IAE de Caen, et pilote latelier Devenir des comptences et des mtiers ainsi qu DMSP (universit ParisDauphine), au sein de latelier Prospective des Mtiers. Depuis 2004, elle est coresponsable de la recherche du groupe INSEEC et a cre avec Luc Boyer la revue Management et Avenir, et en est le Rdacteur en Chef. Auteur dune quarantaine de communications, articles, chapitres douvrage, elle a publi en 1999 avec Luc Boyer aux Editions EMS, Les nouveaux marchands et en 2005, elle a dirig en deux ouvrages collectifs : Algrie, Maroc Tunisie : perspectives de la GRH aux ditions Vuibert-AGRH en collaboration avec Zahir Yanat, et Lobservation des Mtiers aux Editions EMS-INSEEC en collaboration avec Luc Boyer. Un ouvrage commun avec Luc Boyer sur La prospective mtier est galement prvu pour dbut 2006 aux ditions dOrganisation. Dominique STEILER, Directeur adjoint la pdagogie, professeur associ au dpartement Management et Comportement de Grenoble cole de Management. Au sein de cette cole, il dirige le centre dveloppement personnel et managrial dans lequel il conduit des recherches sur la mesure du stress professionnel dune part et le coaching dautre part. Il conduit par ailleurs des actions de coaching pour managers et cadres dirigeants. Jean-Paul TCHANKAM, Professeur, Bordeaux cole de Management. Membre du CREFF (centre de recherche sur lentreprise familiale et financire-Universit Montesquieu-Bordeaux IV). Administrateur lInstitut International de lAudit Social (IAS), administrateur lacadmie de lEntrepreneuriat (France). Membre du conseil canadien des Petites Entreprises et de l'Entrepreneuriat (CCPME). Membre de lassociation pour le dveloppement de lenseignement de la responsabilit sociale (ADERSE) et membre du CEDIMES, Nogent, France. Delphine van HOOREBEKE, Professeur adjoint luniversit de Montral et membre des centres de recherche CIRANO, (centre interuniversitaire de recherche en analyse des organisations) de Montral et CEROG (centre de recherche sur les organisations et la gestion) de lIAE dAix-en-Provence. Auteur de plusieurs confrences et articles scientifiques sur le comportement humain au travail, lauteur souhaite, entre autres, mettre en exergue les effets des normes organisationnelles et codes de conduites sur lindividu, le groupe et lorganisation. Antoine VENIARD, Professeur, cole de management de Normandie, ESC LE HAVRE. Virginie XHAUFLAIR, Anthropologue, charge de recherche au LENTIC, centre de recherche et dintervention de luniversit de Lige. Elle axe principalement ses recherches sur les enjeux soulevs par les nouvelles formes de travail et dorganisation, ainsi que sur lmergence de nouvelles formes de rgulation du travail, telles que la Flexicurit et la RSE. Forme au coaching, elle intervient galement en entreprise sur des matires de gestion du changement, dorganisation du travail et de gestion des ressources humaines. Zahir YANAT, Auditeur agr, prsident d'honneur de l'IAS, vice prsident de l'association pour le dveloppement de l'enseignement et de la recherche sur la responsabilit sociale de l'entreprise (ADERSE). Diplm de Sciences Po Bordeaux, titulaire d'un MBA de l'INPED Alger/HEC Montral, il est docteur en sciences de gestion, habilit diriger des recherches. Il mne sa carrire d'auditeur et d'enseignant chercheur aprs avoir t DRH en Algrie, pendant 25 ans. partir de 1990, il enseigne la GRH, la thorie des organisations, l'audit social et la responsabilit sociale au sein de plusieurs universits en France et au Maghreb. Actuellement matre de confrences l'universit Bordeaux IV, professeur de management Bordeaux cole de Management o il a cr le centre Humanisme et gestion .
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INSTITUT INTERNATIONAL DE LAUDIT SOCIAL

8e UNIVERSIT DE PRINTEMPS DE LAUDIT SOCIAL

Pratiques daudit social et de RSE dans la diversit de leurs environnements

Dakar, Sngal 25, 26 & 27 mai 2006

Contribution laudit et au contrle de la responsabilit sociale de lentreprise Laurent Cappelletti ......................................................................................................................................................... p. 71

RSE et entreprises du secteur social Dominique Paturel ....................................................................................................................................................... p. 281

Considrations inactuelles sur le concept de responsabilit Baptiste Rappin ............................................................................................................................................................. p. 327

Liste des auteurs

Pratiques daudit social & de RSE dans la diversit de leurs environnements

Nombre de salaris de lentreprise

3. En PME une absence de fonctionnels pour coordonner les diffrents experts

4. Mise en uvre dune dmarche de SST

5. Le rle des clubs dentreprises et des actions collectives

FAVARO M. (1999), La prise en charge de la scurit

1. Sous-traitance, gestion des ressources humaines et conformit sociale

Paramtres de comptitivit Prix

Leviers daction GRH

Lentreprise familiale et la responsabilit sociale du dirigeant Jean-Pierre BOISSIN - Jean-Claude CASTAGNOS

Lentreprise familiale et la responsabilit sociale du dirigeant

Lentreprise familiale et la responsabilit sociale du dirigeant Jean-Pierre BOISSIN - Jean-Claude CASTAGNOS

2. Les caractristiques du management familial du cas tudi

1.1 - Une tude exploratoire centre sur un cas

2.1 - La stratgie de croissance mergente du Dirigeant

1.2 - Lentreprise Rampa

Lentreprise familiale et la responsabilit sociale du dirigeant Jean-Pierre BOISSIN - Jean-Claude CASTAGNOS

Schma 1 : Processus de croissance du groupe Rampa (1952-1990) Six bourgeonnements

5e bourgeonnement (1986) Pompage, Acquisition

2e bourgeonnement (1965) conception HLM

6e bourgeonnement (1986) Promotion

Activit originelle (1952) Travaux Publics

3e bourgeonnement (1966) Prfabrication, acquisition

2.2 - La stratgie de rorganisation dlibre du holding familial

Schma 2 : sociogramme stratgique du groupe Rampa 2000

Activits RH (fils A) 2 socits

Activits RS (fils B) 2 socits Activit autonome PF

GIE de gestion (fils D)

Lentreprise familiale et la responsabilit sociale du dirigeant Jean-Pierre BOISSIN - Jean-Claude CASTAGNOS

3.2 - Les mcanismes intentionnels de contrle du dirigeant

3. La confiance, norme de gouvernance de lentreprise familiale

3.1 - La reprsentation agent versus principal

3.3 - Le concept de coopration de lentreprise familiale

Lentreprise familiale et la responsabilit sociale du dirigeant Jean-Pierre BOISSIN - Jean-Claude CASTAGNOS

Lentreprise familiale et la responsabilit sociale du dirigeant Jean-Pierre BOISSIN - Jean-Claude CASTAGNOS

Schma 3 : hybridit de lentreprise familiale dans la relation actionnaires/dirigeants

Entreprise entrepreneuriale Unicit de dirigeant-actionnaire Valeur du dirigeant

Lentreprise familiale et la responsabilit sociale du dirigeant Jean-Pierre BOISSIN - Jean-Claude CASTAGNOS

1. Positionnement de lanalyse socio-conomique dans le domaine de la sant au travail

1.2 - Historique des travaux de lISEOR sur la sant au travail

2. Cot et performance des actions de prventions des TMS

821 000 e/an

2.1 - Dysfonctionnement recenss lis aux TMS

2.2 - Investissement dans des actions de prvention des TMS

Figure 2 : nomenclature des couts performances caches lies aux TMS

Figure 2 : Nomenclature des couts performances caches lies aux TMS

Accidents du travail / maladies professionnelles

Figure 2 : nomenclature des couts performances caches lies aux TMS

COT DE LACTION 800 e

171 000 e 77 000 e 185 000 e 172 000 e

365 000 e 970 000 e

Voir en particulier le rapport du BIT sur la mondialisation

1. La responsabilit du cdant : penser sa transmission et rompre un double silence

1.1 - Limprparation du cdant (tant sur le plan psychologique que technique)