Anda di halaman 1dari 8

MANAGEMENT LESSONS FROM

MAYO CLINIC
Leonard L. Berry Kent D. Seltman

Bab 3 : PRACTICING TEAM MEDICINE


Cerita Dr. David Mulligan, kepala bedah transplantasi di Mayo Clinic ri!ona "lihat buku#. Cerita seperti ini mencerminkan budaya dan kompetensi inti dari suatu ker$asama tim. Mayo mempeker$akan dokter yang sangat trampil, tetapi layanan kesehatan lain $uga demikian. pa yang membedakan Mayo adalah ker$asama tim yang e%ekti%. Mayo Clinic hebat dalam mengumpulkan mereka yang trampil demi untuk kepentingan pasien. &asien datang tidak hanya ke satu dokter, tetapi ke 'whole company(. da pasien yang dira)at oleh lebih dari satu dokter. Biasanya dokter pertama akan bertanggung$a)ab sebagai koordinator rencana medik pasien tsb., beker$a sama dengan dokter lain di Mayo Clinic dan $uga dengan dokter pribadi pasien tsb di tempat asalnya. &ada tahun *+*,, Dr. -illiam .. Mayo menyampaikan bah)a 'union of forces adalah cara yang terbaik untuk melayani pasien. &enting bagi kita untuk mengembangkan ilmu kedokteran men$adi 'cooperative science(. Dokter, spesialis dan petugas laboratorium bersatu untuk kebaikan pasien, masing/masing menguraikan masalah pasien sesuai dengan ilmunya, dan masing/masing saling membantu satu sama lain. Dr. -ill menyampaikan dua nilai inti utama Mayo yaitu 0 an aspirational value (the good of the patient) and an implementation value (medi ine as a ooperative s ien e) Team!or" isn#t $ptional Banyak dokter hebat tidak cocok beker$a di Mayo yaitu mereka yang lebih senang beker$a secara independen, mengharapkan pu$ian untuk pribadinya, tidak memiliki kompetensi interpersonal atau hanya mencari peningkatan penghasilan. Seorang gastroenterologist Dr. .onathan Leighton berkata 0 'Budaya Mayo menarik bagi individu yang melihat bah)a ilmu kedokteran akan men$adi lebih baik bila diselenggarakan secara terpadu dari berbagai bidang spesialisasi kedokteran yang ber%ungsi sebagai tim.( Mayo Clinic mencari pemain tim ini melalui seleksi pada )aktu rekrutmen dan kemudian mem%asilitasi mereka melalui teknologi komunikasi dan desain dari berbagai %asilitas. 1al lain yang mendukung adalah mendukung adalah melalui sistem kompensasi 'all% salar&( dengan tidak membayarkan insenti% berdasarkan $umlah pasien yang diperiksa atau prosedur yang dilakukan. Seorang dokter Mayo tidak mempunyai alasan ekonomis untuk menahan pasien ketimbang meru$uknya ke se$a)atnya yang lain yang lebih sesuai untuk kebutuhan pasien. .uga dengan menghabiskan )aktu untuk membantu se$a)atnya tidak akan mengurangi pendapatan pribadinya.

I Am a Better Doctor Here Menyelenggarakan pelayanan kesehatan merupakan peker$aan yang sangat menuntut. Stress %isik maupun emosional dapat mengecilkan hati. &asien mengharapkan pemberi layanan kesehatan mengetahui segalanya, tidak pernah berbuat salah dan bila perlu, dapat membuat muk$i$at. Beker$a di Mayo Clinic lebih berat lagi karena institusi ini dikun$ungi oleh pasien/pasien yang penyakitnya berat dan rumit. Sudah biasa pasien baru Mayo Clinic berkata pada dokternya 0 ' nda adalah harapan terakhir saya(. 2idak hanya strategi Mayo Clinic yang membutuhkan ker$asama tim, parahnya dan rumitnya penyakit pasien $uga membutuhkan ker$asama tim yang baik. Semangat berkolaborasi di Mayo merupakan mekanisme pembela$aran yang paling baik. Dr. Kirk 3odysill, seorang internist, mengatakan 0 ' Catatan klinis yang saya tulis dalam rekam medik pasien dibaca setiap hari oleh para ahli dari berbagai bidang ilmu kedokteran. Bila ada sesuatu yang saya tulis kurang tepat, saya akan mendapat telpon mengenai hal itu. Dari situ saya akan bela$ar sesuatu. Saya akan men$adi dokter yang lebih baik.( I Need 'our (elp Budaya Mayo Clinic tidak sa$a memberi i$in pada seorang sta% untuk meminta pertolongan, tetapi $uga mendorong mereka untuk berbuat hal itu. Contoh dokter bedah muda Dr. 4ictor 2rastek, C56 Mayo ri!ona, terus menerus menekankan prinsip 'tea h) don#t *lame(. Ketika ter$adi sesuatu yang salah, ke$adian ini harus dilihat sebagai suatu saat untuk bela$ar, suatu kesempatan untuk men$adi lebih baik. This is +hat +e Do 6rganisasi pelayanan $asa yang benar/benar hebat mendapatkan 'tenaga sukarela( dari karya)an mereka lebih banyak daripada organisasi lain, dan upaya ekstra ini langsung berkontribusi dalam kehebatan organisasi mereka. 5laine 7ustetic, seorang peker$a sosial di bagian transplantasi, dalam menentukan penerimaan karya)an mengatakan 'Saya mencari orang yang dapat merasakan apa yang dirasakan oleh pasien, dan saya menginginkan orang akan menyelesaikan peker$aannya ketimbang melihat $am.( Mayo Clinic mengadakan acara peringatan bagi pasien yang meninggal. Kami men$adi dekat dengan keluarga pasien dan $uga sebaliknya, dan tampaknya keluarga merasa perlu datang kembali ke sini untuk mengadakan acara peringatan di kapel rumah sakit. Sta% rumah sakit dan dokter yang mera)at $uga menghadiri acara ini. Contoh pesta pernikahan Contoh pasien 8C9 dan : pera)at The Po!er of Respe t Budaya Mayo Clinic meningkatkan rasa saling menghargai yang sudah mendarahdaging. 3asa dihargai merupakan kebutuhan universal dalam suatu tempat ker$a. Dihargai dalam peker$aan berarti dipercaya, didengarkan, dilibatkan, diperlakukan sebagai kontributor dan diperlakukan adil. Ker$asama tim tidak akan bertahan tanpa sikap saling menghargai, karena ker$asama tim bergantung pada kepercayaan, mendengarkan, keterlibatan, kontribusi rekan dalam tim dan perlakuan adil. Selan$utnya, saling menghargai harus sama kuat secara vertikal "misal dokter dan pera)at# dan hori!ontal "dokter dan dokter#.

Pra ti ing Medi ine in a Goldfish ,o!l Se$ak a)al men$alankan prakteknya, Dr. -ill dan Charlie selalu menyimpan semua rekam medik hasil pemeriksaan dan pengobatan pasien mereka. 3ekam medik ini ditulis dengan tangan dan dibuat secara terpisah oleh masing/masing dokter dalam sebuah buku besar. Mula/mula sistem pencatatan ini dapat mencukupi, namun dengan bertambahnya $umlah pasien dan dokter, keterbatasan dari sistem ini segera terasa. Dr. 1enry &lummer pada tahun *+,*, meminta i$in untuk memperbaharui sistem pencatatan tsb. Dengan mengadakan benchmark ke rumah sakit dan klinik lain, beliau mengembangkan 'unit medical record(. Sehingga semua in%ormasi medis mengenai seorang pasien dapat diperoleh kapan sa$a diperlukan. Sistem yang terintegrasi ini diimplementasikan pada tahun *+,; dan tetap digunakan sampai satu abad kemudian meskipun telah dimodi%ikasi dan sekarang dalam dalam bentuk elektronik. Kunci dalam sistem ini adalah menata rekam medik berdasarkan pasien, bukan berdasarkan dokter. Setiap pasien mendapatkan sebuah identi%ikasi yang unik, yang dasarnya merupakan urutan nomer sederhana yang dimulai dari nomer * pada tahun <,,; dan sekarang sudah hampir mencapai ; $uta. Konsep rekam medik terpadu ini merupakan suatu ide terobosan pada satu abad yang lalu dan sekarang digunakan secara universal. Mayo Clinic mulai mengubah rekam medik kertas ke rekam medik elektronik pada pertengahan *++,/an, dan sekarang rekam medik tsb telah seluruhnya berupa elektronik. Unit (integrated) medical record telah terbukti memegang peranan penting terhadap mutu pelayanan di Mayo. Sistem ini mem%asilitasi visi Dr. &lummer dan Mayo bersaudara dalam meningkatkan diagnosa dan pengobatan melalui in%ormasi yang lebih baik. Dr.7eorge Bartley, C56 Mayo .acksonville menulis dalam surat tahun baru tahun <,,= untuk para karya)annya 0(Dengan sistem rekam medik gabungan, kesalahan seseorang akan sulit disembunyikan.( -essons for Managers -esson . / A t small even if it *ig Kunci dari organisasi besar adalah memaksimalkan man%aat dari ke(besar(an tsb dan meminimalkan kerugiannya. Sebagai organisasi besar Mayo Clinic tetapi dalam mencapai hasilnya yang terbaik berperan seperti organisasi kecil. Berlaku 'kecil( pada pelanggan artinya beker$a secara cepat, e%isien, responsi%, %leksibel dan personal. rtinya mencari $alan terbaik untuk pasien, yang mana tiap pasien mempunyai kebutuhan yang unik. Mayo Clinic mendemonstrasikan tim yang unik untuk memenuhi kebutuhan pasien. rtinya ada upaya ekstra, upaya men$adi kreati% dan upaya 'menyelesaikan peker$aan ketimbang melihat $am(. Bertindak 'kecil( dengan karya)an artinya menciptakan rasa kebersamaan, memiliki shared vision, dan semangat beker$asama. rtinya menciptakan budaya saling percaya, a can-do mindset, dan rasa memiliki. >ilai 'the needs of the patient come first( terpenuhi dengan pelayanan yang personal dan disesuaikan secara khusus untuk tiap pasien. >ilai 'medicine is a cooperative science( terpenuhi dengan dibentuknya tim medis untuk tiap pasien. ?ang mendukung tim ini adalah investasi alat, teknologi dan berbagai sistem. &erusahaan

besar yang bertindak 'kecil( secara e%ekti% melakukan investasi terhadap kapabilitas high-touch maupun high-tech. Mayo Clinic sangat baik dalam kedua hal ini. -esson 0 / En ourage *oundar&lessness Budaya boundarylessness mendorong karya)an untuk melangkah keluar struktur organisasi dalam upaya berhubungan dengan orang/orang di luar organisasi yang keahliannya dapat memberikan nilai tambah terhadap pemecahan masalah yang dihadapi. 8stilah ini dipopulerkan oleh .ack -elch, mantan chie% e@ecutive 7eneral 5lectric. Di Mayo, sangat diperbolehkan meminta pertolongan, )alaupun di organisasi lain meminta bantuan dapat dianggap sebagai tanda kelemahan seseorang. -esson 1 / 2alue 3ho!4) 3not 5ust !hat4 Dua nilai utama Mayo Clinic yaitu 'the needs of the patient come first( dan 'medicine is a cooperative science( mengatasi nilai/nilai lainnya. >ilai inti suatu perusahaan akan tetap stabil selama bertahun/tahun sementara strategi dan taktiknya dapat berubah/ubah. Kesuksesan Mayo Clinic bukan hanya terletak pada mempertahankan nilai intinya, namun $uga dalam mengimplementasikannya.

Bab 4 PRACTICING DE6TINATI$N MEDICINE


Contoh a young business consultant "lihat buku# Destination medicine adalah suatu pelayanan kesehatan yang menyediakan suatu sistem komprehensi% terpadu untuk menyelesaikan masalah medik pasien dengan cara yang e%isien dalam )aktu yang singkat. &ada banyak kasus, dalam )aktu <= $am diagnosa sudah ditegakkan dan untuk kasus bedah operasi dilakukan langsung pada esok harinya. Destination Ro hester 3eputasi dokter Mayo bersaudara membuat 3ochester, Minnesota, men$adi tu$uan terakhir untuk pengobatan selama lebih dari dua dekade sebelum tempat praktek mereka diubah men$adi Mayo Clinic pada tahun *+*=. Mulai dari tahun *::,/an, banyak penduduk baru di Dakota yang datang ke 3ochester dengan kereta api untuk mengobati penyakit mereka yang parah. 1al ini disebarluaskan dari mulut ke mulut, sehingga pada tahun *:+A pasien di Saint Marys 1ospital datang dari ** negara bagian. 3ochester tampaknya bukan tempat yang cocok untuk men$adi tempat tu$uan pengobatan yang ramai dikun$ungi. 2etapi saat itu belum banyak pesaing yang memberikan pelayanan seperti Mayo Clinic. Sehingga meskipun tempatnya tidak nyaman, pasien tetap datang ke sana. Satu abad kemudian, pesaing sudah banyak. &elayanan kesehatan yang canggih dapat ditemui di sebagian besar pelayanan kesehatan merika, baik lokal maupun regional. 2etapi tetap sa$a ribuan pasien dari ke/B, negara bagian merika dan kira/kira *B, negara datang ke Mayo Clinic setiap tahun. Mayo Clinic menciptakan sistem pelayanan yang e%isien dan tepat guna untuk pasien yang datang dengan masalah medik yang serius. Diagnosa yang de%initi% dan kadang/kadang pengobatan a)al termasuk operasi besar dapat dilakukan dalam tiga sampai lima hari.

7nder $ne 7m*rella Mayo membentuk sebuah kelompok dokter praktek yang terdiri dari dokter ahli dari semua bidang spesialis dan subspesialis yang ada. Semua dokter ini terintegrasi dalam sebuah organisasi payung yang dipimpin oleh dokter/dokter. 6rganisasi yang dipimpin oleh dokter ini men$alankan semua klinik ra)at $alan dan laboratorium diagnostik.3umah sakitpun terintegrasi ke dalam organisasi ini. Setiap pasien memiliki sebuah tim dokter yang dibentuk untuk memenuhi kebutuhan mediknya secara pribadi. Sebagian besar pelayanan kesehatan di merika tidak diselenggarakan secara terpadu. Dokter beker$a di tempat prakteknya masing/masing yang tersebar di seluruh kota. Sedangkan laboratorium klinik dan %asilitas imaging terdapat di rumah sakit lokal atau pada tempat yang berbeda/beda. Ca*les) -ifts and Chutes) and Computers Dr. 1enry &lummer menghadapi berbagai masalah pada saat menerapkan rekam medik yang terintegrasi pada tahun *+,;. Beberapa dari dokter/dokter tidak mau menyerahkan buku besar mereka untuk diubah men$adi sistem yang baru. da yang menahannya sampai *, tahun. Mereka ingin bah)a rekam medik pasien mereka tetap ada di tempat praktek mereka masing/masing. Sesungguhnya pada ;/: tahun pertama memang pelayanan rekam medik terpadu masih terlalu lambat. Berkas datang setelah pasien pulang. 7edung tempat praktek dokter tidak memiliki sistem mekanik untuk memungkinkan pergerakan berkas rekam medik. Sistem angkutan mekanik untuk memindahkan berkas rekam medik yang pertama dipasang pada tahun *+*= di gedung Mayo Clinic yang baru. 2u$uannya adalah memindahkan rekam medik ke tempat tu$uan pasien yang berikut. Dr. &lummer dan seorang arsitek Cranklin 5llerbe menciptakan keran$ang dengan kabel yang dipasang di atas. Sistem ini tidak begitu memuaskan karena hanya bisa melayani satu lantai, tidak bisa untuk lantai yang berbeda. Dalam gedung &lummer Building dengan *= lantai yang dibuka tahun *+<:, dipasang li%t dan tempat peluncuran. Li%t mengangkut berkas rekam medik ke tempat distribusi pusat, di mana paara sta% akan memilah/milah dan menempatkan berkas rekam medik dalam tempat peluncuran yang berakhir pada lantai yang sesuai dengan yang ditu$u. &ada tahun *++,/an, Mayo Clinic mulai beralih ke elektronik. 2ransisi ini merupakan proyek yang paling rumit dan mahal. 3ekam medik harus tiba sebelum dokter melihat pasien. 5M3 dengan segera dapat diperoleh begitu in%ormasi dimasukkan. 5M3 $uga membuat dokter lebih cepat dan mudah dalam melakukan konsultasi dengan dokter lain. +hat) +hen) and +here 8 Getting 6 hedules Right &ada setiap hari ker$a, Mayo Clinic men$ad)alkan ribuan per$an$ian untuk pemeriksaan laboratorium, tindakan medik ataupun konsultasi dengan dokter untuk pasien/pasiennya. Kegiatan ini tidak seperti mengisi tempat kosong untuk konser atau pesa)at udara. Banyak per$an$ian yang harus mengikuti suatu urutan tertentu, dan beberapa per$an$ian mungkin perlu tenggang )aktu selama beberapa $am. &en$ad)alan per$an$ian mungkin bukan suatu %ungsi mana$emen yang hebat, tetapi hal ini merupakan hal yang paling mendasar karena dari sinilah penyelenggaraan pelayanan kesehatan dimulai. 5volusi sistem per$an$ian yang tersentralisasi merupakan contoh kedua dari applied system engineering di Mayo Clinic. 2ugas pen$ad)alan merupakan hal yang besar untuk

institusi, tetapi Mayo harus bertindak kecil karena setiap per$an$ian disusun untuk setiap pasien secara individual. Sistem pen$ad)alan ini merupakan tulang punggung dari implementasi destination medicine. Melalui beberapa tahapan selama D, tahun , diterapkan berbagai teknologi baru baik untuk memperbaiki proses pen$ad)alan, meningkatkan e%isiensi operasional ataupun memperbaiki pelayanan terhadap pelanggan. Ketika &erang Dunia 88 berakhir, banyak dokter yang berpraktek kembali setelah menyelesaikan tugasnya di militer. .umlah pasien $uga semakin meningkat. 9ntuk memenuhi kebutuhan ruangan, Mayo membangun beberapa 'anne@ building(. >amun demikian pasien men$adi bingung dan kesulitan dalam mencari tempat praktek dokter yang mereka perlukan. &impinan Mayo Clinic menyadari hal ini dan kemudian menciptakan suatu panitia koordinasi yang ditugaskan untuk mengembangkan entral !ppointment Desk ( !D), yaitu suatu unit yang bertanggung$a)ab untuk men$ad)alkan pemeriksaan laboratorium dan konsultasi dokter yang diminta oleh dokter/dokter di Mayo Clinic. &erencanaan dan implementasi C D bermuara pada terbentuknya suatu satuan ker$a baru yang kini disebut dengan 'sistem dan prosedur(. &ada a)alnya Mayo Clinic mengadopsi sistem pen$ad)alan &ullman Company, yang mengoperasikan sleeper cars di rel kereta api. Sistem ini memang primiti%, tetapi sangat membantu. Mayo Clinic sudah mengetahui berapa banyak test laboratorium dapat diselesaikan dalam satu $am. .adi kartu per$an$ian untuk pemeriksaan darah mempunyai nomer/nomer tertentu dalam tiap $am. Kartu ini diisi di C D. Kurir mengambil kartu yang sudah diisi penuh ke tempat semula. &asien mendapatkan $ad)al per$an$ian mereka ketika kembali ke tempat mereka menda%tar untuk pertama kali beberapa $am kemudian. Mereka menmperoleh sebuah paket per$an$ian yang berisi amplop/amplop kecil berisi )aktu dan tempat untuk pemeriksaan mereka selan$utnya. 2iap per$an$ian memiliki amplop tersendiri. &eker$aan manual ini sangat memperbaiki pelayanan pada pasien. C D melayani Mayo Clinic selama B, tahun, dan ditutup pada tahun <,,B. &ada tahun *+D,/an C D mulai menggunakan telpon yang menggantikan sistem kartu. Sta% C D menelpon laboratorium dan departemen tertentu yang mempunyai coordinator per$an$ian tersendiri untuk memastikan bah)a pasien mendapatkan $ad)al yang benar. Sistem ini sangat tergantung pada pengetahuan sta% mengenai pelayanan di tempat masing/masing. &ada tahun *+;,/an, teknologi komputer memungkinkan untuk membantu sistem pen$ad)alan ini. &ertama/tama Mayo menggunakan so%t)are yang digunakan oleh Boeing dan > S . Meskipun sistem ini digunakan selama A, tahun dengan baik, namun penggunaannya sangat sulit. Sistem ini hanya dapat dioperasikan oleh sta% C D dan dibutuhkan )aktu D bulan untuk mempela$arinya. Sistem penggantinya yang diimplementasikan pada tahun <,,B dapat membuat $ad)al dalam beberapa menit melalui teknik komputer. Sistem ini disebut genetic algorithm dan dapat menyusun urutan $ad)al pasien sesuai dengan prosedur yang tercantum dalam sistem untuk lebih dari :,,, $enis per$an$ian. Sistem ini dapat menangani sutau pemeriksaan dengan berbagai variabelnya, misalnya pasien de)asa atau anak, pria atau )anita, diabetik atau non/diabetik E Kombinasi yang berbeda menghasilkan %itur yang berbeda mengenai mesin, ruangan dan teknisi. Sistem ini $uga mencakup )aktu per$alanan antara satu tempat dengan tempat lain, )aktu mengganti pakaian, )aktu prosedur itu sendiri, )aktu pasien pulih bila digunakan pembiusan, dan )aktu untuk memakai pakaian kembali. &erubahan ini secara bermakna

mengurangi $umlah pasien yang terlambat datang untuk per$an$ian yang sudah di$ad)alkan karena tenggang )aktu yang diberikan terlalu singkat. ?ang terpenting, sistem ini berbasis -5B dan dengan mudah dapat digunakan oleh semua orang yang biasa menggunakan internet. Semua sta% dapat mengoperasikannya dengan pelatihan yang sangat minim. Improving Effi ien & and 6ervi e Divisi sistem dan prosedur menyelenggarakan berbagai penelitian selama puluhan tahun untuk men$amin agar kapasitas klinis yang ada seimbang dengan kebutuhan pasien. Sebelum ada komputer, mereka menghitung secara manual. Sekarang perhitungan dilakukan oleh komputer. Dengan data yang ada saat ini, dapat diperhitungkan kebutuhan dalam masa yang akan datang. Dengan penggunaan model seperti ini, didapatkan dua keuntungan. &ertama, pasien memperoleh man%aat dengan )aktu tunggu yang tidak terlalu lama. Kedua, diperoleh keuntungan bagi institusi karena produktivitas dokter, laboratorium dan %asilitas lain men$adi optimal. 2arget dari program perbaikan dalam sistem pelayanan adalah same-day atau ne"t-day appointment. Sebagai contoh adalah departemen radiologi yang membentuk tim lintas %ungsi yang terdiri dari teknisi, pera)at, bagian penda%taran, administrator dan dokter spesialis radiologi untuk mempersingkat )aktu tunggu. 2im ini menggunakan program process-improvement seperti 'Lean( yang dikembangkan oleh 2oyota untuk menghilangkan hal/hal yang tidak terpakai "waste# dari proses, dan 'Si@ Sigma( yang dikembangkan oleh Motorola yaitu suatu data-driven approach untuk mengidenti%ikasi dan meniadakan defect dalam proses. +ithout Dela& &ada laboratorium echocardiography, standard Mayo Clinic adalah dokter spesialis kardiologi membaca hasil pemeriksaan yang dilakukan oleh seorang sonogra%er sebelum pasien dipulangkan setelah melakukan test. Begitu hasil pemeriksaan diterima oleh dokter, laporan langsung ditulis. Dalam lima menit setelah pasien selesai melakukan test, hasilnya telah tertulis dalam 5M3 "5lectronic Medical 3ecord#. 1asil pemeriksaan $antung lain seperti 5K7 dan stress test $uga langsung dibaca oleh dokter spesialis $antung yang bertugas. 1asilnya langsung ditulis dalam 5M3 dalam * $am dan paling lambat dalam < $am. 9ntuk laboratorium klinik, hasil dapat dibaca dalam 5M3 dalam )aktu rata/rata +D menit dari pengambilan darah. Dokter spesialis patologi selalu ada dekat ruang operasi dan segera melakukan pemeriksaan '%ro!en section( dari $aringan yang diambil pada )aktu operasi. Laporan fro#en section tersedia kira/kira *, menit setelah $aringan tiba di laboratorium. Sedangkan laporan hasil permanent section dilengkapi esok harinya. 9ntuk pemeriksaan radiologi, de)asa ini semua pemeriksaan imaging diambil secara digital. 9ntuk mendapatkan laporan secara cepat, dilakukan dikte secara konvensional dan voice-recognition capability pada komputer. Setelah diedit secara manual, gambar dan laporan keluar dalam *B menit pada keadaan darurat. &ada keaadan biasa )aktu yang diperlukan berkisar antara A,/+, menit. -aktu yang diperlukan untuk gambar A/D lebih lama, yaitu dua sampai A $am.

-essons for Managers -esson . / 6olve the ustomer#s total pro*lem Mayo Clinic adalah suatu organisasi 'pen$ual sistem( yang mena)arkan penyelesaian masalah pasien secara total, bukan secara parsial. Mayo Clinic menggunakan sistem dalam upaya memberlakukan sistem, dan seringkali menge$utkan pasien "dan keluarganya# dan melebihi harapan mereka. Sistem pen$ad)alan dan pelayanan Mayo Clinic menciptakan produk di%erensiasi yaitu destination medicine yang sulit dicapai oleh pesaingnya. Selain itu, pasien tidak hanya membutuhkan competent care tetapi $uga coordinated and efficient care. Mayo sangat baik dalam kedua hal tsb. -esson 0 / 7se te hnolog& to support values and strateg& 2eknologi merupakan alat untuk membantu organisasi dalam mencapai apa yang diinginkannya. Mayo Clinic memperoleh banyak man%aat dari investasi teknologi yang besar/besar. 8nvestasi ini harus sesuai dengan nilai inti dan strategi organisasi. -esson 1 / Innovation is a !or" in progress Mayo Clinic membuat perencanaan untuk tiga sampai lima tahun, tetapi bermaksud untuk tetap ada selama/lamanya. 7edung Mayo dibangun untuk dapat bertahan selama seratus tahun, atau mungkin untuk selama/lamanya. Dr. -ill memberi toleransi selama sepuluh tahun bagi beberapa dokter yang sangat lambat menerima integrated medical record.