Anda di halaman 1dari 25

MANAJEMEN OPERASIONAL LANJUTAN 2008 NANI SUTARNI 2010

BAB 3 PERENCANAAN KAPASITAS DAN AGREGAT A. Pengertian Perencanaan Agregat dan Kapasitas Kapasitas (capacity) adalah hasil produksi (throughtphut), atau jumlah unit yang dapat ditahan, diterima, disimpan, atau diproduksi oleh sebuah fasilitas dalam suatu periode waktu tertentu. Kapasitas mempengaruhi sebagian besar biaya tetap. Kapasitas juga menetukan apakah permintaan dapat dipenuhi, atau apakah fasilitas yang ada akan berlebih. Jika fasilitas terlalu besar, sebagian fasilitas akan mengenggur dan akan terdapat biaya tambahan yang dibebankan pada produksi yang ada atau pelanggan. Jika fasilitas terlalu kecil, pelanggan dan bahkan pasar keseluruhan akan hilang. Oleh karena itu, penetapan ukuran fasilitas, dengan tujuan pencapaian tingkat utilitas tinggi dan tingkat

pengembalian investasi tinggi, sangat menentukan. Perencanaan agregat (aggregate planning) juga dikenal sebagai

penjadwalan agregat (aggregate scheduling) berhubungan dengan penentuan kuantitas dan waktu produksi pada jangka menengah, biasanya antara 3 hingga 18 bulan ke depan. Para manajer operasi berusaha menentukan jalan terbaik untuk memenuhi permintaan yang diprediksi dengan menyesuaikan nilai produksi, tingkat tenaga kerja, tingkat persediaan, pekerjaan lembur, tingkat subkontrak. dan variabel lain yang dapat dikendalikan. Pada umumnya, tujuan perencanaan agregat adalah memperkecil biaya pada periode perencanaan. Bagaimana pun, terdapat permasalahan strategis lain yang mungkin lebih penting daripada biaya rendah. Strategi ini mungkin untuk mengurangi permasalahan tingkat ketenagakerjaan, menekan tingkat persediaan, atau memenuhi tingkapelayanan yang lebih tinggi. Bagi pengusaha manufaktur, jadwal agregat menghubungkan sasaran strategis perusahaan dengan rencana produksi, tetapi untuk organisasi jasa, penjadwalan agregat menghubungkan sasaran dengan jadwal pekerja.

Empat hal yang diperlukan untuk perencanaan agregat: Keseluruhan unit yang logis untuk mengukur penjualan dan output, seperti unit ala: pendingin ruangan pada GE atau tempat bit pada Anheuser-Busch. Prediksi permintaan untuk suatu periode perencanaan jangka menengah yang layak pada waktu agregat ini. Metode untuk menentukan biaya. Model yang mengombinasikan prediksi dan biaya sehingga keputusan penjadwalan dapat dibuat untuk periode perencanaan. Dalam hal proses peramalan prediksi suatu permintaan dapat menjawab permasalahan pada jangka pendek, menengah, dan panjang. Prediksi jangka panjang membantu para manajer menangani permasalahan kapasitas dan strategis dan menjadi tanggung jawab manajemen puncak (lihat Figur 1). Manajemen puncak merumuskan pertanyaan yang terkait dengan kebijakan, seperti penempatan dan perluasan fasilitas, pengembangan produk baru, pembiayaan penelitian, dan investasi untuk periode beberapa tahun. Perencanaan jangka menengah dimulai setelah keputusan kapasitas jangka panjang dibuat. Perencanaan ini.menjadi pekerjaan seorang manajer operasi. Keputusan penjadwalan (scheduling decision) mengatasi permasalahan dalam menyesuaikan produktivitas terhadap permintaan yang berubah-ubah. Rencana ini harus konsisten dengan strategi jangka panjang manajemen yani, puncak dan bekerja dengan sumber daya yang dialokasikan oleh keputusan strategis sebelumnya. Perencanaan jangka menengah dapat dipenuhi dengan membuat sebuah rencana produksi agregat. Perencanaan jangka pendek dapat diperpanjang hingga satu tahun tetapi pada umumnya kurang dari 3 bulan. Rencana ini juga merupakan tanggung jawab karyawan operasi, yang bekerja dengan para penyedia dan mandor untuk "menguraikan" rencana jangka menengah menjadi jadwal mingguan, harian, dan

jam-an. Taktik untuk menangani perencanaan jangka pendek meliputi pemuatan, pengurutan, percepatan, dan pengiriman, yang semuanya akan dibahas dalam selanjutnya. Figur 1 menggambarkan horizon waktu dan fitur untuk perencanaan jangka pendek, menengah, dan panjang.

Gambar 3.1. Perencanaan Tugas dan Tanggung Jawab B. Sifat Perencanaan Agregat Perencanaan agregat menjadi bagian dari suatu sistem perencanaan produksi yang lebih besar. Oleh karena itu, sangat bermanfaat untuk dapat memahami hubungan antara rencana dan beberapa faktor internal dan eksternal. Figur 2 memperlihatkan bahwa manajer operasi tidak hanya menerima input dari prediksi permintaan bagian pemasaran, tetapi harus pula berhadapan dengan data keuangan, personel, kapasitas, dan ketersediaan bahan baku. Di dalam sebuah lingkungan manufaktur, proses untuk menguraikan rencana agregat secara lebih

terinci disebut disagregasi (disaggregation). Disagregasi menghasilkan sebuah jadwal produksi induk (master production schedule), yang menyediakan input bagi sistem perencanaan kebutuhan material (material requirementplanningMRP system). Master production schedule menangani pembelian atau produksi komponen yang diperlukan untuk membuat produk akhir . jadwal kerja yang terinci bagi orang-orang dan prioritas penjadwalan bagi produk menghasilkan tahap akhir sistem perencanaan produksi

Gambar 3.2 Hubungan Perencanaan Agregat C. Strategi Pilihan Kapasitas Dalam Upaya Penciptaan Agregat yang Efektif. Sebuah perusahaan dapat memilih pilihan kapasitas dasar (produksi) berikut:
1.

Sebuah Jadwal

Mengubah tingkat persediaan. Para manajer dapat meningkatkan persediaan selama periode permintaan rendah untuk memenuhi permintaan yang tinggi di masa datang. Jika strategi ini dipilih, maka biaya-biaya yang berkaitan dengan penyimpanan, asuransi, penanganan, keusangan, pencurian, dan modal yang diinvestasikan akan meningkat. (Biaya-biaya ini pada umumnya berkisar 15% hingga 40% dari nilai sebuah barang setiap tahunnya.) Pada sisi lain, ketika

perusahaan memasuki masa di mana permintaan meningkat, maka kekurangan yang terjadi dapat mengakibatkan tidak terjadinya penjualan yang disebabkan waktu tunggu yang lebih panjang dan pelayanan pelanggan yang lebih buruk.
2.

Meragamkan

jumlah

tenaga

kerja

dengan

cara

mengkaryakan

atau

memberhentikan. Salah satu cara untuk memenuhi permintaan adalah dengan mengkaryakan atau memberhentikan para pekerja produksi untuk menyesuaikan tingkat produksi. Bagaimana pun, Sering karyawan barn memerlukan pelatihan, dan produktivitas rata-rata menurun untuk sementara karena mereka menjadi terbiasa. Pemberhentian atau PHK, tentu saja, menurunkan moral semua pekerja dan dapat mendorong ke arah produktivitas yang lebih rendah.
3.

Meragamkan tingkat produksi melalui lembur atau waktu kosong. Terkadang tenaga kerja dapat dijaga tetap konstan dengan meragamkan waktu kerja, mengurangi banyaknya jam kerja ketika permintaan rendah dan menambah jam kerja pada saat permintaan naik. Meskipun demikian, ketika permintaan sedang tinggi, terdapat keterbatasan seberapa banyak lembur yang dapat dilakukan. Upah lembur memerlukan lebih banyak uang, dan terlalu banyak lembur dapat membuat titik produktivitas pekerja secara keseluruhan merosot. Lembur juga dapat menyiratkan naiknya biaya overhead yang diperlukan untuk menjaga agar fasilitas dapat tetap berjalan. Pada sisi lain, di saat permintaan menurun, perusahaan harus mengurangi waktu kosong pekerjayang biasanya merupakan proses yang sulit.

4.

Subkontrak. Sebuah perusahaan dapat memperoleh kapasitas sementara dengan melakukan subkontrak selama periode permintaan tinggi. Bagaimana pun juga, subkontrak, memiliki beberapa kekurangan. Pertama, mungkin mahal; kedua, membawa risiko dengan membuka pintu klien bagi pesaing. Ketiga, Bering kali susah mendapatkan pemasok subkontrak yang sempurna, yang selalu dapat mengirimkan produk bermutu tepat waktu.

5.

Penggunaan karyawan paruh waktu. Terutama di sektor jasa, karyawan paruh waktu dapat mengisi kebutuhan tenaga kerja tidak terampil. Praktik ini umum dilakukan di restoran, toko eceran, dan supermarket.

D. Strategi Pilihan Permintaan Dalam Upaya Penciptaan Sebuah Jadwal Agregat yang Efektif Pilihan permintaan dasar adalah sebagai berikut:
1.

Memengaruhi

permintaan.

Ketika

permintaan

rendah,

sebuah

perusahaan dapat mencoba untuk meningkatkan permintaan melalui promosi, kewiraniagaan, dan diskon. Perusahaan penerbangan dan hotel telah lama menawarkan diskon akhir pekan dan tarif musim sepi perusahaan telepon membebankan biaya yang lebih murah pada malam hari; beberapa perguruan tinggi memberi diskon bagi warga senior; dan pendingin udara dijual lebih murah pada waktu musim dingin. Bagaimana pun, bahkan Man khusus, promosi, penjualan, dan penetapan harga tidak selalu mampu menyeimbangkan permintaan dengan kapasitas produksi.
2.

Tunggakan pesanan selama periode permintaan tinggi. Tunggakan pesanan adalah pesanan barang atau jasa yang diterima perusahaan tetapi tidak mampu (secara sengaja atau kebetulan) untuk dipenuhi pada saat itu. Jika pelanggan mau menunggu tanpa kehilangan kehendak baik mereka ataupun pesanannya, tunggakan pesanan adalah strategi yang mungkin dijalankan. Banyak perusahaan melakukan tunggakan pesanan, tetapi pendekatan ini sering mengakibatkan hilangnya penjualan.

3.

Perpaduan produk dan jasa yang counterseasonal (dengan musim

yang

berbeda). Sebuah teknik pelancar masalah aktif yang secara lugas digunakan para pengusaha manufaktur adalah mengembangkan sebuah produk yang merupakan perpaduan dari barang counterseasonal. Contohnya adalah perusahaan yang membuat pemanas dan pendingin ruangan atau mesin pemotong rumpus dan penyingkir salju. Bagaimana pun, perusahaan yang menerapkan pendekatan ini mungkin mendapati diri mereka terlibat dengan produk atau jasa di luar area keahlian atau target pasar mereka. Pilihan kapasitas dan permintaan dalam upaya penciptaan sebuah jadwal

agregat yang efektif selanjutnya dapat dirangkum pada tabel di bawah ini:

Gambar 3.3 Pilihan kapasitas dan permintaan dalam upaya penciptaan sebuah jadwal agregat yang efektif E. Strategi Perencanaan Kapasitas Walaupun setiap lima pilihan kapasitas dan tiga pilihan permintaan dapat menghasilkan sebuah jadwal agregat yang efektif, beberapa kombinasi di antara pilihan kapasitas dan pilihan permintaan mungkin lebih baik. Menentukan kebutuhan kapasitas masa depan bisa menjadi prosedur yang rumit dan sebagian besar didasarkan pada permintaan di masa yang akan datang. Jika permintaan barang dan jasa dapat diramalkan dengan dengan tingkat ketepatan yang memadai, maka penentuan kebutuhan kapasitas dapat langsung dilakukan. Penentuan kapasitas biasanya membutuhkan dua tahap. Pada tahap pertama, permintaan masa depan diramalkan dengan model tradisional seperti metode-metode peramalan, baik kuantitatif maupun kualitatif. Pada tahap kedua, peramalan ini diunakan untuk menentukan kebutuhan kapasitas serta peningkatan

ukuran untuk setiap penambahan kapasitas. Pertumbuhan permintaan biasanya terjadi secara bertahap dalam unit yang kecil dan penambahan kapasitas biasanya terjadi secara serentak dan dalam unit yang besar. (a) Lead Strategy perluasan tahap (b) Lead Strategy satu tahap

D e m a n d 1 2 3 Time (tahun)

D e m a n d 1 2 3 Time (tahun)

(c) Lag Strategy

(d) Average Strategy

D e m a n d 1 2 3

D e m a n d Time (tahun) 1 2 3 Time (tahun)

Gambar 3.4: Model-Model Strategi Kapasitas Gambar 3.4 mengungkapkan empat pendekatan menuju kapasitas baru. Sebagaimana terlihat dalam gambar 3.(a), hanya merupakan satu dari sekian banyak rencana yang tidak terhitung untuk memenuhi permintaan di masa yang akan datang. Pada gambar ini, kapasitas baru diperoeh secara bertahap pada permulaan tahun 1 dan awal tahun 2. Pada gambar 3 (b), peningkatan kapasitas

besar-besaran didapatkan pada awal tahun 1 untuk memenuhi ramalan permintaan awal tahun 3. Kapasitas berlebih yang dihasilkan oleh perencanaan, gambar 3 (a) dan gambar 3 (b) memberikan fleksibilitas bagi para manajer operasi. Sebagai contoh, dalam industry perhotelan, perubahan kapasitas dalam bentuk penambahan kamar memberikan adanya pilihan kamar yang lebih bervariasi dan mungkin menambahkan fleksibiitas dalam jadwal pembersihan ruangan. Dalam

manufaktur, kapasitas yang berlebih dapat digunakan untuk melakukan lebih banyak penyeletelan mesin untuk mempercepat laju prduksi, dan menurunkan tingkat persediaan. Kapasitas tambahan juga menjadikan manajemen dapat membuat persediaan yang berlebih dan karenanya dapat menunda pengeluaran modal dan gangguan yang datang dengan adanya penambahan kapasitas baru. Alternatif seperti pada gambar 3 (a) dan gambar 3 (b) kapasitas memimpin (lead), yakni kapasitas yang ada selalu melebihi permintaan tetapi gambar 3 (c) menunjukkan sebuah pilihan di mana kapasitas terlambat (lag) dari permintaan, mungkin dengan menggunakan waktu lembur atau subkontrak untuk mengatasi permintaan yang berlebih. Gambar 3 (d) mencoba untuk membuat kapasitas ratarata, yang terkadang kurang dari permintaan dan terkadang lebih dari permintaan. Dalam beberapa kasus pengambilan keputusan alternatif mana yang akan diambil relatif mudah. Biaya total dari setiap alternatif dapat dihitung dan alternatif biaya total terendah akan dipilih. Dalam kasus lain, penetapan kapasitas dan bagaimana mencapai kapasitas tersebut akan lebih rumit. Dalam banyak kasus, faktor subjektif yang sangat sulit untuk dihitung dan diukur. Faktor-faktor lain meliputi pilihan teknologi; strategi pesaing; pembuat keputusan; biaya nodal; piihan sumber daya manusia; dan hukum, serta peraturan lokal dan negara bagian.

F. Metode Grafik dan Diagram

10

Teknik grafik dan diagram (graphical and charting techniques) sangat terkenal karena mudah dipahami dan digunakan. Pada dasarnya, rencana ini menggunakan beberapa variabel secara bersamaan agar perencana dapat membandingkan permintaan yang diproyeksikan dengan kapasitas yang ada. Pendekatan ini merupakan pendekatan trial-and-error yang tidak menjamin sebuah rencana produksi yang optimal, tetapi hanya membutuhkan

perhitungan yang terbatas dan dapat dilakukan oleh karyawan administrasi. Berikut ini adalah lima tahapan dalam metode grafik :
1. 2.

Tentukan permintaan pada setiop periode. Tentukan kapasitas untuk waktu reguler, lembur, dan subkontrak pada setiap periode.

3.

Tentukan biaya tenaga kerja, merekrut dan mem-PHK, dan biaya penyimpanan persediaan.

4.

Pertimbangkan kebijakan perusahaan yang dapat diterapkan pada pekerja atau tingkat persediaan.

5.

Buat rencana alternatif dan kaji biaya totalnya.

Tahap-tahap ini digambarkan dalam Contoh dibawah ini. Sebuah manufaktur pasokan atap di Juarez, Meksiko, telah membuat prediksi bulanan untuk sebuah produk yang penting dan menampilkan periode 6 bulan selama Januari hingga Juni Tabel 2.

11

Gambar 3.5 Prediksi Bulanan dari Bulan Januari hingga Juni Permintaan per hari dihitung dengan membagi permintaan yang diperkirakan dengan banyaknya hari kerja atau produksi tiap bulan. Untuk mengilustrasikan sifat alami permasalahan perencanaan agregat, perusahaan juga menggambar sebuah grafik (Figur 3) yang memetakan permintaan harian setiap bulan. Garis putus-putus pada bagan menggambarkan tingkat produksi yang diperlukan untuk memenuhi permintaan rata-rata selama periode 6 bulan tersebut. Perhitungan dilakukan sebagai berikut: Rata-rata Permintaan

50/hari Perhatikan bahwa dalam 3 bulan pertama, permintaan yang diharapkan

lebih rendah dari rata-rata, sedangkan permintaan yang diharapkan pada bulan April, Mei, dan Juni berada di atas rata-rata.

12

Gambar 3.6 Grafik 3.6 menggambarkan bagaimana prediksi berbeda dengan permintaan rata-rata. Beberapa strategi yang digunakan untuk memenuhi prediksi didata terlebih dahulu. Sebagai contoh, perusahaan dapat merekrut karyawan lebih banyak untuk dapat menghasilkan tingkat produksi yang memenuhi permintaan rata-rata (ditandai oleh garis terputus). Perusahaan juga bisa memproduksi secara stabil, sebagai contoh, 30 unit dan kemudian melakukan subkontrak atas kelebihan permintaan yang ada kepada para pemasok atap yang lain. Rencana lain mungkin mengombinasikan pekerjaan lembur dengan subkontrak untuk memenuhi permintaan. Contoh 2 hingga 4 menjelaskan ketiga strategi yang mungkin digunakan. Strategi yang mungkin digunakan (sebut rencana 1) oleh manufaktur yang dijelaskan dalam Contoh 1 adalah mempertahankan tingkat tenaga kerja yang tetap sepanjang periode 6 bulan. Strategi yang kedua (rencana 2) adalah menjaga tingkat tenaga kerja yang tetap pada suatu tingkatan yang diperlukan untuk memenuhi permintaan bulanan yang paling rendah (Maret) dan untuk memenuhi

13

semua permintaan di atas tingkatan ini dengan subkontrak. Kedua rencana 1 dan 2 memiliki tingkat produksi dan oleh karena itu, disebut strategi bertingkat. Rencana 3 adalah dengan merekrut clan memberhentikan pekerja sesuai dengan yang dibutuhkan untuk menghasilkan kebutuhan bulanan secara tepatstrategi perburuan. Tabel 3 menyediakan informasi biaya yang penting untuk menganalisis ketiga alternatif ini:

Gambar 3.7 Analisis Rencana 1. Ketika melakukan analisis pendekatan ini, diasumsikan produksi 50 unit per hari, tenaga kerja yang ada tetap, tidak ada lembur atau waktu kosong, tidak ada persediaan pengaman, dan tidak ada subkontraktor. Perusahaan menimbun persediaan sepanjang periode di mana permintaan rendah, yaitu bulan Januari hingga Maret, dan menghabiskannya sepanjang permintaan tinggi di musim hangat, yaitu bulan April hingga Juni. Diasumsikan persediaan awal = 0 dan persediaan akhir yang direncanakan 0:

14

Gambar 3.8 Total unit persediaan yang dibawa dari satu bulan ke bulan berikutnya =1.850unit Tenaga kerja yang diperlukan untuk menghasilkan 50 unit per hari = 10 pekerja. Karena setiap unit membutuhkan 1,6 jam kerja, maka setiap pekerja dapat membuat 5 unit dalam satu hari selama 8 jam. Jadi, untuk menghasilkan 50 unit diperlukan 10 pekerja. Biaya untuk rencana 1 dihitung sebagai berikut: Biaya Inventory Jam kerja reguler Kuantitas 1850 unit 10 pekerja $5 $40 x 124 hari Harga Perhitungan $9.250 $49.600 $0 $58.850

Biaya lain2 (PHK, Rekrut, SubKontrak, lembur,dll) Jumlah BiayaTotal

15

Grafik untuk Contoh 2 diperlihatkan pada Figur 3. Beberapa perencana menyukai grafik kumulatif untuk menampilkan secara visual bagaimana prediksi menyimpang dari permintaan rata-rata. Perhatikan bahwa garis tingkat produksi dan garis prediksi menghasilkan total produksi yang sama. Grafik tersebut disajikan dalam Figur .4.

Gambar 3.9 Grafik kumulatif rencana 1 16

G. Studi Kasus Manajemen Kapasitas Produksi dan Manajemen Persediaan

1. Sebuah perusahaan sepatu Addideasche memiliki sebuah pabrik yang memproduksi sepatu. Minggu lalu fasilitas memproduksi 148.000 sepatu . Kapasitas efektif pabrik produk lini pertama adalah 175.000 sepatu. Lini produksi ini beroperasi 7 hari per minggu dengan tiga shift masing-masing 8 jam perhari. Lini ini didesain untuk memproduksi sepatu dengan tingkat output 1.200 sepatu per jam. Untuk mengantisipasi lonjakan permintaan sepatu perusahaan sepatu Addideasche mendirikan lini produk kedua, kapasitas efektif lini produk kedua ini sama dengan kapasitas efektif lini pertama. Tetapi output lini kedua akan lebih sedikit daripada lini pertama, yaitu efesiensi yang diharapkan tidak lebih dari 75%.

Pertanyaan: Tentukan kapasitas desain, utilisasi, dan efesiensi pabrik produk lini pertama dan berapakah output yang diharapkan atau output aktual pada lini produk ke dua?

Jawaban: Kapasitas desain = (7 hari x 3 shift x 8 jam) x (1.200 sepatu per jam) = 201.600 sepatu. Utilisasi = Output Aktual/Kapasitas Desain = 148.000/201.600 = 73,4% Efesiensi = Output Aktual/Kapasitas efektif = 148.000/175.000 = 84,6% Output Aktual = (Kapasitas Efektif) (Efesiensi) = (175.000)(0,75) = 131.250 unit

17

2.

PT. C45 adalah sebuah perusahaan yang bergerak di bidang produksi pakaian. Perusahaan C45 ingin menurunkan biaya persediaan kain. Berdasarkan data, selama satu tahun, perusahaan memerlukan kain 10.000 M2 dengan biaya pemesanan Rp.1.000.000 per pesanan. Jangka waktu pengiriman selama 5 hari. Baiya simpan adalah Rp.5.000 per M2 dengan lama hari kerja 250 hari selama setahun. Pertanyaan: a.
b. c. d.

Berapa jumlah optimal kain yang harus disimpan oleh PT.C45 (Q*)? Berapa kali pemesanan yang dilakukan dalam setahun (N)? Berapa biaya total (TC) jika perusahaan memesan pada jumlah EOQ? Pada jumlah persediaan berapa harus dilakukan pemesanan kembali (ROP)?

e.

Berikan pernjelasan dari hasil perhitungan di atas dan gambarkan grafik pergerakan persediaan!

Jawaban: Diketahui: D O H = 10.000 = Rp.1.000.000/pesan = Rp.5.000/M2

Lead Time = 5 hari

a. Q* = = = 2000 unit

b. N

= D/Q* = 10.000/2000 = 5 kali pesanan dalam setahun

c. TC = Biaya simpan + Biaya pesan

18

= (D/Q*)xO + (Q*/2)xH = 5 x Rp.100.000.000 + (1000 x 5000) = Rp.500.000.000 + 5.000.000 = Rp.505.000.000

d. ROP = d x L

L= 5 hari

d = D/Jumlah heri kerja dalam 1 periode = 10.000/250 = 40 ROP = 40 x 5 = 200 Penjelasan dalam Gambar Q*=2000 I n v e 1000 n t 200 o r y

Rata-rata inventory ROP inventory

50 Time 1 Tahun 250

3. PT. Textil Industries adalah perusahaan yang bergerak di bidang industri pakaian telah mengalami peningkatan yang pesat selama sepuluh tahun terakhir. Data produksi untuk sepuluh tahun terakhir adalah sebagai berikut (dalam ribuan): Tahun 1993 1994 1995 1996 1997

19

Unit Tahun Unit

15,0 1998 17,24

15,5 1999 17,5

16,25 2000 17,3

16,75 2001 17,75

16,9 2002 18,1

Pertanyaan : Jika kapasitas produksi mesin adalah sebesar 2.500 unit, maka berapakah efesiensi PT. Textil Industries pada tahun 2012? Jawaban: Persamaan regersi: Y= a + bX Metode analisis trend kuadrat terkecil

No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Tahun 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Kode Tahun (X) -4,5 -3,5 -2,5 -1,5 -0,5 0,5 1,5 2,5 3,5 4,5 JUMLAH

Y (Kuantitas Produksi) ribuan 15,0 15,5 16,25 16,75 16,9 17,24 17,5 17,3 17,75 18,1 168,29 b = XY/X2 = 25,745/82,5 = 0,312061

X2 20,25 12,25 6,25 2,25 0,25 0,25 2,25 6,25 12,25 20,25 82,5

XY -67,5 -54,25 -40,625 -25,125 -8,45 8,62 26,25 43,25 62,125 81,45 25,745

a = Y/n = 168.290/10 = 16.829

Jadi persamaan trendnya adalah Y= 16.829 + 0,31206X 20

Estimasi produksi ada tahun 2012: Y= 16.829 + 0,31206X Y= 16.829 + 0,31206(14,5) Y= 16.829 + 4,52487 Y= 16.829 + 4,52487 Y= 16.834

Efesiensi =(output aktual/kapasitas efektif) = 16.834/2.500 = 6,73341 = 673,341% 4. Sebuah perusahaan coklat memproduksi beragam variasi coklat. Peramalan pabrik coklat sebagai berikut:

musim Semi panas gugur dingin Untuk biaya pabrik adalah sbb: Biaya perekrutan Biaya PHK Biaya inventori

Ramalan permintaan 80.000 50.000 120.000 150.000

$100/pekerja $500/pekerja 0.5$/unit/musim

Kemampuan produksi pekerja 1000unit/musim Jumlah pekerja awal 100orang 21

Dengan menggunakan strategi level production atau chase strategy tentukan mana biaya yang paling minimum

Level production

peramal an produksi

Musim

Peramalan permintaan

Jumlah produksi

Jumlah persediaan

Inventori biaya musim /

Semi Panas Gugur dingin

80.000 50.000 120.000 150.000 400.000

100.000 100.000 100.000 100.000

20.000 70.000 50.000 140.000

$10.000 $35.000 $25.000 $70.000

Chase strategy

Peramalan produksi 22

permintaan sangat berfluktuasi, maka diperlukan tingkat pekerja yang berbedabeda juga. Jumlah ptoduksi Jumlah pekerja yang direkrut 80.000 50.000 120.000 150.000 70 30 100 Jumlah pekerja yang di PHK 20 30 50 100 x $100 = $10.000 50 x $500 = $25.000 = $35.000 Inventory = 0, karena perusahaan selalu berusaha memenuhi permintaan sesuai fluktuasinya. 5. Analisis pengaruh harga terhadap permintaan, penawaran dan situasi pasar

Diket : permintaan (Qd) = 5.000-5p Penawaran (Qs) = -1.000+10p Harga max = 300/unit

Jawab:

5.000-5p = -1.000+10p 15p = 6.000 P = 400 23

P.maxi

300

Qd = 5.000-5(300)

= 3.500

Qs = -1.000+10(300) = 2.000

1000

40

300 100 -1000 2000 3000 1500 5000

Ket: saat permintaan (demand) naik Harga minimum Harga terendah yang dilakukan pemerintah jika harga tersebut jatuh.

1000 D

600 400

-1000

2000 3000

5000

24

Ket: saat penawaran (supplay) turun

25