CAPITULO 1: LA PLANEACIÓN

INTRODUCCIÓN

La Teoría administrativa comprende varios factores que coadyuvan a que la

organización se centre en el logro de sus objetivos y que sea por ello que
busque la eficiencia, la eficacia y obtener así la productividad en su interior.
Para ello es necesario tomar los subsistemas administrativos como entes
que ayuden a que la puesta en marcha de esos objetivos sea la más
conveniente, para ello surge en primera instancia LA PLANEACIÓN, como
recurso principal e inicial para la ejecución de alguna estrategia. En este
trabajo se pretende mostrar cómo ha evolucionado hasta nuestros días, la
incidencia que tienen en ella varios factores y además su relación con otras
áreas, para ello es necesario comenzar diciendo que desde hace muchos
siglos la planeación se ha llevado a cabo así sea implícitamente, todo desde
que el hombre ha tenido algo de racional. Muchos pensadores han dado su
opinión, acerca de la planeación, pero primero se han referido
principalmente a mostrar de dónde surge la empresa.

La planeación se populariza después de la Segunda Guerra Mundial, pero

es asociada entonces casi exclusivamente con actividades totalitarias de
control social. Gradualmente se expande su uso y hoy se considera una
actividad relacionada con la consecución de fines. Así por ejemplo, se
planea o planifica el desarrollo de un país o de una empresa, la
construcción de obras de ingeniería, la educación y hasta la familia.

“La principal preocupación de Taylor fue aumentar la eficiencia en la

producción no-solo para disminuir costos, sino para hacer mas alta la
remuneración para su mayor productividad. Sus principios promulgaban el
uso de la ciencia, la creación de armonía y cooperación y el logro de la
producción máxima y el desarrollo de los trabajadores.

Taylor formuló cuatro principios:

1. Administración científica: lo importante es el cambio de actitud, de

mentalidad. Estudio científico del trabajo u organización científica del
trabajo. División de procesos y tareas. Aplicar el estudio de tiempos y
movimientos y a esto se le llamó cronometraje Tayloriano.
2. Principio de Selección Científica: acompañada de una capacitación y
entrenamiento permanente de los obreros.
3. Principio: Cooperación entre dirección y los trabajadores de tal forma
que ambas partes salgan ganando.
4. Principio de Dirección obrera en términos de la responsabilidad.

Las ideas de Taylor dirigidas especialmente al aumento de la producción y a

la minimización del costo por reducción del tiempo y operaciones cobraron
fuerza y es así como se crea en 1908 la escuela de Negocios de Harvard y
declara las ideas de Taylor como el enfoque de la administración moderna.

Las ideas de Taylor deben considerarse por una parte como la

promulgación de la ingeniería aplicada a la administración y por otra como
una respuesta a los teóricos del bienestar por considerar a sus ideas como
una solución parcial al problema del trabajo mientras que los rendimientos
en la escala de producción con la aplicación de la administración era una
solución sostenible.

Henry Fayol fue ingeniero metalúrgico llamado, el padre de la gerencia

moderna tenia una visión amplia de la administración.

Consideró los elementos de la administración con funciones de: planeación,

organización dirección coordinación y control. Esto no solo se aplica a los
negocios sino a todas las organizaciones políticas, religiosas, militares.

Formuló los 14 principios: División del trabajo, Autoridad, disciplina, unidad

de mando, unidad de dirección, subordinación, remuneración,
centralización, cadena escalar, orden, equidad, estabilidad, iniciativa,
espíritu de equipo.

La diferencia entre el pensamiento de Taylor y Fayol es que este ultimo

considera dentro de su teoría no solo la producción propiamente dicha sino
que integra todos los elementos del proceso como el mercadeo, las
finanzas, el recurso humano y además no solo se aplica a las empresas
dedicadas a la producción sino a todas incluyendo a la iglesia y el estado.

La teoría científica de la administración se basó en tres principios: Utilidad y

moralidad del razonamiento científico, todas las personas son ante todo
racionales, las personas consideran al trabajo como un esfuerzo económico.
La aplicación de estos principios hacia que el trabajo fuera menos arduo y
más productivo, es decir que primaran los rendimientos sobre el esfuerzo.
Para Taylor la administración científica era mas un asunto de cambio de
mentalidad mas que una manera de pensar.

Al finalizar la primera guerra mundial cobran fuerza nuevamente las ideas

del capitalismo del bienestar, pero esta vez se centró en el tema de la
mejora de las condiciones de trabajo y esto trajo como resultado el
surgimiento de la administración de personal”

La administración del personal trajo consigo el surgimiento de la sicología

industrial y la ingeniería humana y con esto las técnicas nuevas como el
análisis de pruebas que seguían los lineamientos del Taylorismo. Estos
primeros intentos por aplicar la sicología a la empresa dieron origen al
movimiento de las relaciones humanas.

Mary Parker es la principal representante de la escuela de las relaciones

humanas aunque sus ideas estuvieron ocultas por mucho tiempo.
Posteriormente surge el pensamiento de Elton Mayo con un aporte que
consistió en darle el enfoque interdisciplinario a la teoría de las relaciones
humanas estudiando el problema de la fatiga en la empresa, combinó las
ideas provenientes de la sicología clínica. La sicología y la antropología en
una nueva explicación de los lugares de trabajo. Mayo y sus seguidores
encontraron que el aumento de la productividad se debía a factores sociales
y a las interrelaciones con el grupo laboral.

En la década del 40 es donde se consolida realmente la escuela de las

relaciones humanas especialmente en las universidades americanas como
la Universidad de Chicago y el Instituto Tecnológico de Massachusetts y
otras instituciones de interés. Las causas principales del surgimiento de la
teoría son: la necesidad de humanizar y democratizar la administración para
adecuarla a los patrones de vida, desarrollo de las llamadas ciencias
humanas especialmente la sociología y la sicología, la implantación del
humanismo en la administración y las conclusiones del experimento de
Hawthorne cuestionaron los principales postulados de la teoría clásica de la
administración.

Después de la segunda guerra mundial se despierta el interés por el

desarrollo de las teorías de la motivación es cuando surge el pensamiento
de Maslow, Herzberg, el primero muy famoso por su teoría según las
necesidades humanas se encuentran jerarquizadas y dispuestas de
acuerdo con su importancia e influencia, la cual es presentada en la
pirámide. Herzberg formuló la teoría de los dos factores los higiénicos o
factores que se localizan en el ambiente y los motivacionales o los factores
intrínsecos, los cuales se originan con la estructura del cargo y la naturaleza
de las tareas que va a ejecutar el individuo.

Estos teóricos le dieron mucha importancia a las relaciones humanas y al

ambiente tanto interno como externo para el buen desempeño laboral.

En los años 40 aparece el computador como herramienta de cálculo se

involucra a la administración esto sirvió como antecedente para desarrollar
la cibernética como un idioma en la administración. El desarrollo de la
cibernética, además trajo consigo el desarrollo de técnicas cuantitativas
aplicadas a la administración, el surgimiento de la teoría de las
organizaciones y una formación más rigurosa del profesional.

No se debe perder de vista las tres etapas ampliamente definidas como son:
la primera guerra mundial, el auge del capitalismo que se ubica entre 1916 y
1924. La crisis de 1929 y la gran depresión de los años 30, la segunda
guerra mundial, la segunda posguerra, el fin de la guerra de Corea la
recuperación del mundo, la creación de los organismos multilaterales del
crédito como el FMI y el Banco Mundial, el crecimiento de las empresas en
los países del centro, esto hace que cambie la mentalidad y la forma de
organizar la producción que se generen nuevas escuelas de pensamiento
como ocurrió con la administración. El surgimiento de la medición
cuantitativa se desprende de la disciplina militar aplicado en las dos guerras
mundiales, pero especialmente en la segunda guerra mundial donde cobran
fuerza los conceptos de disciplina, precisión y de ahí las técnicas como la
investigación de operaciones y los indicadores de eficiencia.

La aplicación de métodos cuantitativos como la investigación de

operaciones surgió en la segunda guerra mundial y sus orígenes fueron
militares, pero ya en los años 50’s la mayoría de las empresas
norteamericanas aplicaban la investigación de operaciones, la ciencia
administrativa, las finanzas, y la contabilidad y la estadística, igualmente
eran los temas principales de los centros más prestigiosos de
administración de negocios.

Con la aplicación de los métodos cuantitativos a la administración y la

medición de la actividad administrativa se formulan los indicadores como:
Análisis de beneficio costo, análisis financiero, análisis de trabajo,
administración por objetivos, sistemas administrativos de información,
investigación de operaciones, diseño de trabajo, descripción del trabajo y
evaluación del trabajo esta corriente se denomina Racionalismo de
Sistemas y critica a la corriente de la teoría de las relaciones humanas
dándole el calificativo de bienestar total. La motivación desarrollada por
Maslow y Herzberg, las cuales permitían medirse en términos cualitativos
quedaron convertidas en modelos matemáticos.

Los racionalistas al igual que Taylor utilizan la ciencia y la ingeniería para

desarrollar sus teorías y aplican el enfoque de sistemas a la administración
a través de la definición de unidades, fronteras subunidades, estructura
organizativa, insumos y productos.

En la década del 80 una vez se institucionaliza el enfoque de sistemas y

cobra fuerza dentro de las empresas de Norteamérica, se empieza a notar
una diferencia entre las rentabilidades de las empresas con relación al
Japón y otros países del sudeste asiático y es cuando se empieza a
proponer la teoría de la calidad y el movimiento de la calidad total, la cual se
define como un proceso: planeado, permanente y sistemático de educación
y cambio organizacional liderado por un enfoque gerencial participativo
humano y rentable que permite asegurar el suministro de bienes y servicios
a los clientes congregando a una misión común.

La calidad total como proceso permanente e integrador busca tener clientes

mas satisfechos, reducir el tiempo de operación, bajar los costos de
producción y propender por un clima laboral donde cada trabajador se
sienta parte importante de la empresa.

Por ultimo aparece la teoría de la cultura, la cual ataca abiertamente el

racionalismo de los sistemas en el sentido de dar mucha prioridad a la
especialización en detrimento de la autoridad moral, la integración social, la
flexibilidad.

A lo largo de la historia se han destacado dos formas muy generales de

entender el pensamiento administrativo, el mejoramiento industrial y el
racionalismo de los sistemas las cuales estaban dirigidas a hacer más
racional el manejo de la empresa una por la vía de la medición cuantitativa
como es el caso del racionalismo de los sistemas, la corriente del
mejoramiento industrial también tenía en cuenta el desempeño de la
empresa pero lo medía con otras técnicas, pero ambas conducían a la
eficiencia.

Lo que hasta ahora se ha hecho es un recuento de todo el pensamiento

administrativo a la luz de la lectura de Stephen R.Barley y Gideon Kunda
complementado con los textos básicos de la teoría de la administración
tomando el método histórico y en este destacando los hechos más
importantes, los cuales se cree tuvieron gran influencia en el desarrollo del
pensamiento administrativo, queda claro que la administración tanto en el
enfoque del mejoramiento industrial como del racionalismo parte de la mejor
utilización de los recursos y van siempre en busca de unos mejores
rendimientos de las empresas, donde el papel de la administración es clave
en el logro de este objetivo.

Por otra parte, es importante señalar que las dos explicaciones principales
la idealista y la materialista por si solas no proporcionan los elementos
suficientes para el análisis, lo ideal es combinarlos y complementarlos con
el conocimiento empírico y con las vivencias empresariales a través de los
casos, para tener una visión mas completa de lo que se quiere alcanzar con
el análisis.

El desarrollo del pensamiento empresarial puede entenderse como el

resultado de varios procesos, por un lado el desarrollo de la ciencia y la
tecnología como el caso de la sicología aplicada o sicología industrial, la
sicología clínica, la antropología, la sociología, la cibernética y el desarrollo
de la teoría de sistemas.

Por otra parte las diferentes etapas del proceso histórico, la coyuntura como
por ejemplo la crisis de 1929, la segunda guerra mundial y la reconstrucción
del mundo fueron elementos exógenos que permitieron el desarrollo del
pensamiento administrativo y por último las exigencias del mercado que
hicieron pensar a las empresas en un desarrollo hacia adentro pero con
impacto en el medio externo esto hace pensar en desarrollar e integrar
todos los elementos de la administración. Lo anterior permite entender la
imposibilidad de concebir el desarrollo de la teoría de la administración sino
se combinan los enfoques idealistas con los materialistas si se quiere
realizar un análisis completo y juicioso”.

Todos ellos han tratado de mostrar que la teoría administrativa evidencia a

la organización en sí, y que por ello, es necesario implementar la planeación
en la misma para que de esta forma se desarrollen las actividades de una
forma concienzuda, adecuada y en pro del logro de los objetivos de la
compañía.
1.1. OBJETIVOS

GENERAL
Dar a conocer el concepto de los diferentes autores que a través de la
historia, siempre han integrado la noción del pensamiento
administrativo y mencionar los pasos, procesos, estilos, filosofía y
herramientas de la planeación, haciendo referencia al sistema integral
de las organizaciones.

ESPECÍFICOS

• Definir el concepto básico de planeación.

• Conocer las ventajas, desventajas e importancia de la

Planeación.

• Describir las características del proceso de la planeación.

• Señalar los propósitos de la planeación.

• Identificar tipos o correntes de planecion existente.

• Identificar los pasos que se deben llevar a cabo para

hacer posible la ejecución de un plan.

• Explicar cada uno de los tipos de planeación.

• Identificar la importancia de la aplicación de los

principios del proceso de la planeación

• Describir los beneficios y desventajas de la APO.

• Discriminar los pasos que conforman las administración

estrategica.

• Determinar las herramientas fundamentales para la

gerencia en el proceso de la planeación.
1.2. LA PLANEACION

Planear es trazar o formar el plan de una obra. Es un proceso que

busca y propicia la organización.”1

La planeación consiste, en fijar el curso concreto de acción que ha de

seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia
de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de
números necesarios para su realización.

La planeación, en sí, no es la palabra mágica que automáticamente mejora

la eficiencia y la efectividad, sino que cubre algunos aspectos de un proceso
integral: que optimice el uso de los recursos que dispone, que busque
nuevas y mejores maneras de hacer las cosas apoyándose en
investigaciones, y por último que se hace base en un cuestionamiento de
una profunda reflexión sobre los fines que se persiguen para que sus
esfuerzos tengan sentido.

La planeación es la habilidad de ver con mucha anticipación las

consecuencias de las acciones actuales, la voluntad de sacrificar las
ganancias a corto plazo, a cambio de mayores beneficios a largo plazo y la
habilidad de controlar lo que es controlable y de no inquietarse por lo que no
los es. La esencia de la planeación es la preocupación por el futuro, es
proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para conseguirlo.

La necesidad de planear las organizaciones es tan obvia y tan grande que

es difícil encontrar alguien que no esté de acuerdo con ella. Pero es aún
más difícil procurar que tal planeación sea útil, porque confronta el hombre.
En la actualidad así como en futuro próximo, la planeación tendrá que
adaptarse a las características de la empresa y de la situación en que se
realiza.

“Otras actividades de planeación son la preparación de estimados

preliminares de costos para el desarrollo del producto, el establecimiento de
una programación del proyecto, del personal necesario para operar y
mantener el sistema. Comprenden la administración de la configuración y el
control de calidad, la validación y verificación y las herramientas y técnicas
de cada fase. A continuación se analiza cada una de estas actividades.”2
1
www.municipios.org.co/planeación.htm./
2
www.itcg.edu.mx/ingsoft/otraxti.htm
1.2.1. CONCEPTOS DE VARIOS AUTORES

Desde años atrás en la historia siempre ha existido la noción de

administración y con ella de planeación. Pero es una noción inconsciente,
pues una vez comienza a plasmarse el pensamiento administrativo, se
empieza a percibir la importancia de la planeación.

Muchos autores se han preocupado por la función de planeación y han

desarrollado sus propias definiciones, aunque lo expresan diferente,
guardan elementos comunes; todos ellos coinciden en considerar que la
planeación se convierte en la función fundamental del proceso
administrativo para la supervivencia de la empresa:

FAYOL

Afirma que la Toma de Decisiones también hace parte de las funciones de

la organización. Señaló cómo las funciones del administrador la prevención,
organización, coordinación y control, que expresado en términos más
actuales no es otra cosa que la planeación, organización, dirección y
control.

KOONTZ O’DONNELL

Junto a Terry apoyan a Fayol al decir que la previsión es la base de la

planeación. Considera la planeación como: “una función administrativa que
consiste en seleccionar entre diversas alternativas los objetivos, las
políticas, los procedimientos y los programas de una empresa”3.

Definen la planeación con un puente que se erige donde nos encontramos y

donde queremos ir. Es un proceso intelectual, es la determinación
consciente de vías de acción.

Para estos autores la planeación es la más básica de todas las funciones

administrativas, la cual implica una definición previa de objetivos y una
descripción de las acciones que van a realizar para lograrlos,
presentándose en este punto un proceso de toma de decisiones frente a lo
diversos programas de acción que pueden darse.

Planear es entonces decidir anticipadamente que hacer cuando, como,

quien, porque si bien es imposible conocer el futuro, no planear implicaría
3
KOONTZ, Harold y O´DONELL CIRIL, Welhrich. Administración. México: Editorial Mc Graw and
Hill. 1985.
dejar las diversas situaciones sometidas al azar, a la casualidad y esta
lógicamente no es la mejor manera de manejar una empresa.

AGUSTIN REYES PONCE

Consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse,

estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de
operaciones para realizarlo y la determinación de tiempo y números
necesarios para su realización.

JOSSEPH L. MASSIE

Método por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre las

alternativas, cursos de acción a partir de los cuales establece los objetivos.
Trabajo de Omar

BURT K. SCANLAN

Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes,

procedimientos y cuenta con un método de retroalimentación de información
para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias.

GEORGE R. TERRY

Es la selección y relación de hechos así como la información y el uso de

suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de las
actividades propuestas que se creen son necesarias para alcanzar los
resultados deseados.

ERNEST DALE

Determinación del conjunto de objetivos para obtenerse en el futuro y los

pasos necesarios para alcanzarlos a través de técnicas y procedimientos
definidos.

RUSELL ACKOFF

Al igual que Koontz es consciente de la necesidad de planear en las

organizaciones, pero además considera que procurar que esta sea útil es
realmente difícil, pues es una de las actividades humanas de mayor
complejidad, por lo tanto equivocarse no es un error pero conformarse con
ello si lo es.
Para Ackoff la planeación es: “...un proceso de toma de decisiones, pero es
igualmente claro que la toma de decisiones no siempre equivale a la
planeación”.

Ackoff toma a esta función administrativa como lo que hacemos antes de

realizar una acción, es decir, es una toma decisión “anticipada”, donde se
decide qué va a hacerse y de qué manera, para conseguir determinadas
cosas en el futuro, por esto deben tomarse decisiones antes de actuar, pero
de lo contrario la planeación no sería necesaria.

Finalmente afirma sobre el significado de la planeación, sostiene que “El no

hacerlo bien no es un pecado, pero el no hacerlo lo mejor posible, sí lo es”4.

A raíz de que la planeación es un proceso constante no debe pensarse en

un plan definitivo, sino provisional que se revisa continuamente, todo esto
en busca de una planeación realmente efectiva.

GUZMÁN VALDIVIA

Define la planeación así: “actividad sistémica apoyada en datos objetivos en

posibilidades reales, en estudios técnicos para que la previsión sirva de
fundamento sólido a las políticas y programas y estos sean a su vez
instrumentos eficaces y de verdadera utilidad”.

Al igual, Valdivia reconoce la importancia de la previsión dentro de lo

posible, tomando en cuenta todos aquellos agentes que puedan influir en
cualquier forma sobre la empresa.

Dentro de estos factores están los externos como: estabilidad de la política

gubernamental, grados de intervención estatal, tendencias de la población,
empleo, salarios, las condiciones de adquisición de materia prima,
transporte, entre otros. Y los internos: previsión de ventas e inversión de
capital entre otros.

IDALBERTO CHIAVENATO

Describe a la planeación como: “la función administrativa que determina

anticipadamente cuáles son los objetivos que deben alcanzarse y qué debe

4
RUSSELL L,Ackoff. Un concepto de planeación de empresa. Editorial Limusa. 1 ed. 1988.
hacerse para alcanzarlos, se trata de un modelo teórico para la acción
futura”5.

La considera como la primera función administrativa, pues ella es la base

para que se den las demás. La planeación comienza con una definición de
los planes con los que se pretenden llevar a cabo.

GEORGE TERRY

“Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y

uso de suposiciones respecto al futuro, es la visualización y formulación de
las actividades que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados
deseados”. La planeación forma la base de la cual se levantan todas las
futuras acciones administrativas, y el gerente que sabe y se cerciora de
cuáles objetivos establecer y qué pasos dar para lograr resultados, está
seguro de obtener mayores satisfacciones que si operan que si operan
sobre una base de día a día.

CHARLES HUMMEL

Asevera que planificar significa trazar un camino de una situación

determinada hacia el futuro deseado, pero posible.

NACIONES UNIDAS

Comentan que la planeación es un proceso de elección y selección entre

cursos alternativos de acción, con vistas a la asignación de recursos
escasos, con el fin de obtener objetivos específicos sobre la base de un
diagnostico preliminar que cubra todos los factores relevantes que puedan
ser identificados.

LA ASOCIACION AMERICANA DE ADMINISTRADORES

Plantea que la planeación consiste en obtener qué se debe hacer, cómo se

debe hacer, qué acción debe tomarse, quién es el responsable de ella,
entre otros factores.

5
CHIAVENATO, Idalberto. “Introducción a la teoría General de la Administración”. Mc Graw Hill.
Bogotá, 1986.
GERARDO GUTIERREZ

Afirma que ningún ejecutivo podrá organizarse, dirigir y controlar con éxito
su empresa, a menos que también haya planeado con anterioridad las
diversas acciones.

PETER DRUCKER

Asegura que pocas compañías tiene ideas precisas de su misión, lo que

ocasiona tomar un camino equivocado que conduce a sus peores errores, y
de ahí la falta de planeación de muchas empresas.

EZEQUIEL ANDER – EGG DE YERHEZKELDROR

Planificar es el proceso de preparar un conjunto de decisiones para la

acción futura, dirigida al logro de objetivos por medio preferibles. Es un
proceso, una actividad continua que no termina con la formulación de un
plan sino que implica reajuste permanente entre medio y fines.

Considera que la planificación y ejecución son procesos interrelacionados,

pero que deben considerarse analíticamente por separado.

PLANIFICACION EJECUCION

Figura 1. La Planificación y la Ejecución

Afirma igualmente que la planeación es un conjunto de actividades

sistemáticamente relacionadas que deben ser aprobadas y ejecutadas por
diversos organismos.

Es una práctica eminentemente dirigida a la acción futura, porque consiste

en predecir y pronosticar más que en explicar el pasado, está dirigida al
logro de los objetivos, es una planificación racional del futuro de acuerdo a
neutros deseos, que dependen de la relación entre los medios y el fin.

“La planeación es como un faro, guía, tiene una luz a la que se dirige a
alguna cosa, tiene orientación, la planeación es la brújula que no deja que
se pierda el camino.

La planeación es visible, lo que subyace a ello es la previsión. Pero esto es

necesario construirlo a partir de un fundamento filosófico, como más
adelante se va a mirar.”

G
E
R OBJETIVOS
N
E
C
I
A
PRODUCCION
FUERZA
TOTAL

EMPRESA SIN VENTAS

PLANEACION Y SIN
MOTIVACION

INVESTIGACION EMPLEADOS

Figura 2. Desfase entre la empresa, la planeación y la motivación.

La planeación es un proceso visible de la previsión a través de un proceso
racional, analizando el escenario futuro, real, idealizado, optimizante. Es
una acción que recae sobre algo que se va a planear.

Producción
Investigación
Gerencia
Ventas
administración OBJETIVOS

FUERZA
TOTAL

EMPRESA CON
PLANEACION
Y
MOTIVACION

Figura 3. Interacción entre la empresa, la planeación y la motivación.

Todas las fuerzas encaminadas al mismo propósito: La consecución de los

objetivos.

“La Planeación es un proceso de toma de decisiones anticipadas. Planear o

ser planeados, esa es la disyuntiva de hoy en día en las organizaciones
gubernamentales, empresariales, sociales, etc. La complejidad de los
problemas actuales, en distintos ámbitos, obliga a contar con herramientas
que permitan abordar esa clase de problemas con un enfoque racional,
estructurado y sistémico.

La planeación cumple, justamente, con ese enfoque: diagnóstico,

prescripción, implantación y control para la solución de los problemas
reales, además del análisis retrospectivo y prospectivo de las situaciones
problemáticas.”6

6
www.finam.unam.mx
También se dice que “la planeación estratégica es un proceso que mantiene
unido al equipo directivo para traducir la misión, visión y estrategia en
resultados tangibles, reduce los conflictos, fomenta la participación y el
compromiso a todos los niveles de la organización con los esfuerzos
requeridos para hacer realidad el futuro que se desea”7.

El sistema de planeación contempla la respuesta de la empresa a su medio

ambiente presente y futuro, "con el fin de permitir que el negocio opere con
un máximo de congruencia y un mínimo de fricciones en las condiciones
cambiantes de un mundo incierto"8.

A continuación se mostrara una cuadro resumen que abarca la información

esencial con respecto a la planeación de acuerdo a la información antes
mencionada:

Resumiendo, tenemos que:

AUTOR DEFINICIÓN

Señalo como las funciones del administrador la prevención,

organización, coordinación y control, que expresado en términos
FAYOL
más actuales no es otra cosa que la planeación, organización,
dirección y control.

Consideran la planeación como: “función administrativa que

consiste en seleccionar entre diversas alternativas, los objetivos,
KOONTZ O’ DONNELL
las políticas, los procedimientos y los programas de una
empresa”.

Toma la planeación como una función administrativa, como lo

RUSELL ACKOFF que hacemos antes de realizar una acción, es decir, es una toma
decisión “anticipada”

7
www.municipios.org.co/planeación.html.
8
Ibid
 Define la planeación como la " actividad sistémica apoyada en
datos objetivos en posibilidades reales, en estudios técnicos para
GUZMÁN VALDIVIA
que la previsión sirva de fundamento sólido a las políticas y
programas de la organización.

Describe a la planeación como: “la función administrativa que

IDALBERTO
determina anticipadamente cuales son los objetivos que deben
CHIAVENATO
alcanzarse y que debe hacerse para alcanzarlos.

Afirma que la “Planeación es la selección y relación de hechos,

GEORGE TERRY
así como la formulación y uso de suposiciones respecto al futuro.

Para Charles Hummel Planear significa trazar un camino de una

CHARLES HUMMEL
situación determinada hacia el futuro deseado, pero posible.

Toman la planeación como el proceso de preparar un conjunto de

EZEQUIEL ANDER –
decisiones para la acción futura, dirigida al logro de objetivos por
EGG
medio preferibles.

Considera que la planificación y ejecución son procesos

DE YERHEZKELDROR interrelacionados. Pero que deben considerarse analíticamente
por separado.

1.2.2. DEFINICIÓN DE PLANEACIÓN

Está representada por la unificación de las anteriores definiciones; en ellas

son comunes varios aspectos, como los objetivos, la selección de
alternativas, pensar a largo plazo, buscar una alianza de algo, responde a
preguntas de cómo llego, dónde llego, toma decisiones anticipadas,
adelantándose al futuro, busca seleccionar un curso de acción, utilizando
procesos, para desencadenar en la toma de decisiones. Un ejemplo que se
puede nombrar en esta parte es el atentado a las Torres Gemelas en Nueva
York, puede tomarse desde varios puntos de vista, uno desde la planeación
para llegar con tanta facilidad a ese lugar y la otra por la falta de la misma
para atender una emergencia.
Es un proceso que se utiliza en función de un grupo de personas o
instituciones, que revive y estima su situación actual, y posteriormente
analiza las condiciones futuras de su medio ambiente, sociedad o institución
a la que sirven, para desarrollar estrategias organizacionales, políticas,
procedimientos, programas, presupuestos que le serán útiles para
solucionar los problemas de situaciones que llegasen a presentarse.

“La planeación es un proceso que comienza con el establecimiento de

objetivos; define estrategias, políticas y planes detallados para lograrlos, es
lo que establece una organización para poner en practica las decisiones, e
incluye una revisión del desempeño y retroalimentación para introducir un
nuevo ciclo de planeación”.9

1.2.3. ¿PARA QUE PLANEAR?

• Es la primera función administrativa que obliga a los demás

• Para diseñar un ambiente adecuado
• Para un desempeño más eficaz de las personas
• Para hacer un uso más racional de los recursos existentes o potenciales
• Para solucionar problemas
• Para la consecución de los objetivos y metas organizacionales
• Para afrontar adecuadamente los cambios
• Para disminuir la incertidumbre en la toma de decisiones Gerenciales10♦.

1.2.4. MITOS ACERCA DE LA PLANEACIÓN

No deja de haber ciertos mitos y mal entendidos acerca de la planeación.

Vamos a identificar algunos de estos y de entender que hay detrás de
ellos.11

1. La planeación que resulta inexacta es una pérdida de tiempo. El

resultado final de la planeación es solo uno de sus propósitos. El
proceso en si mismo puede ser valioso aunque los resultados no
lleguen a ser su objetivo. La planeación requiere que la gerencia
9
GEORGE A. STEINER. Tomado de Management Planning Londres: the Macmillan Company
1969.
10

(Centro de Educación Continua. Departamento de Economía. Universidad EAFIT. Herramientas

Administrativas. Seminario de direccionamiento estratégico.- Miguel Ángel Gómez. Pag. 9)
11
ROBBINS. STEPHEN P, COULTER, Mary. Administración. Quinta Edición. Editorial. Prentice
Hall. Pág. 230.
 piense a fondo que es lo quiere hacer y como lo va a hacer. Esta
aclaración puede ser importante por si misma. La gerencia que haga
una buena labor de planeación tendrá dirección y propósito y la
planeación reducirá el esfuerzo inútil. Todo esto puede ocurrir aunque
los objetivos que se pretendan no sean alcanzados.

2. La planeación puede eliminar el cambio. La planeación no puede

eliminar el cambio. Los cambios ocurrirán sin importar lo que la
administración haga. Los gerentes planean con el fin de anticipar los
cambios y desarrollar la respuesta más efectiva a ellos.

3. La planeación reduce la flexibilidad. La planeación implica

compromiso, pero se convierte en restricción solo si la gerencia deja de
planear después de hacerlo una vez. La planeación es una actividad
continua. El hecho de que los planes formales hayan sido discutidos a
fondo y articulados claramente, puede facilitar su revisión mejor que
una serie ambigua de suposiciones que algún ejecutivo tenga en
mente. También, algunos planes pueden ser más flexibles que otros.

Cabe hacer mención que dentro de las planeación administrativa, se citan

los 3 principios básicos que deben aplicarse:

a. Previsibilidad
b. Flexibilidad
c. Unidad

Dentro de la previsibilidad, se deben observar 3 factores:

a. Certeza
b. Incertidumbre
c. Probabilidad

El planear es anticipar con la mayor aproximación posible a situaciones

futuras, analizando las posibles oportunidades y amenazas inherentes a
estas situaciones, en conjunto con las fortalezas, debilidades y la misma
filosofía institucional.

Es el proceso que se sigue para determinar como la organización puede

llegar a donde pretende llegar, desarrollo sistémico de programas de acción
encaminados a alcanzar los objetivos organizacionales convenidos
mediante los procesos de analizar, evaluar y seleccionar entre
oportunidades que hayan sido previstas.
La planeación es algo que interesa en la vida diaria, con mayor razón a los
que tiene que orientar el destino de otros a través de las organizaciones
como es el caso de los administradores. Con base en la planeación se dan
todas las demás funciones de la administración. Sin las actividades
determinadas por la planeación no habrá nada que organizar, dirigir y
ninguna necesidad de controlar.

• La administración es una estructura, un edificio en que la organización,

la ejecución y el control son las columnas y la planeación los
cimientos.

• La administración que pretende hacerse sin planeación siempre tendrá

los riesgos de la ineficiencia y el fracaso.

ADMINISTRACIÓN
O
R
G E
A J C
N E O
I C N
Z U T
A C R
C I O
C O L
I N
O

PLANEACION
Figura 4. Planeación, estructura de la organización
1.2.5. DEFINICIÓN ECLÉCTICA DE LA PLANEACIÓN

La planeación es el desarrollo sistemático de una serie de planes de acción,

encaminados al logro de unos objetivos definidos con anterioridad. Estos
planes se realizan después de una evaluación y selección de los pasos de
acción futuros y de acuerdo al análisis de factores internos y externos que
puedan afectar (Previsión) directamente a la empresa.

1.2.5.1. PLANEACIÓN Y PREVISIÓN

Cuando se busca prever algo, siempre se piensa en planearlo primero,

porque se tiene la idea de que sólo de esta forma puede entregar el
resultado que se quiere alcanzar.

Para Entender mejor la planeación es importante analizar sus relaciones, a

la planeación se le atribuyen algunos principios que son: la racionalidad, la
universalidad, la unidad, la continuidad, y la previsión; siendo su relación
con esta última la que vamos a tratar.

El principio de la previsión se da cuando un plan revela tal consistencia que

busca reducir al mínimo sus errores. Ello se logra cuando se basa en
experiencias y estudios anteriores. El cumplimiento de este principio
despeja la proyección hacia el futuro.

Para H. Fayol, en su libro “Administración General e Industrial”, la previsión

es una parte esencial del gobierno. Prever aquí significa a la vez calcular el
porvenir y prepararlo, prever es ya obrar. La principal forma en que se
manifiesta la previsión es en el programa de acción.

El programa de acción es a la vez el resultado a que se tiende, la línea de

conducta que se ha de seguir, las etapas que se han de franquear, los
medios que se han de emplear, es una especie de cuadro del futuro en el
que los acontecimientos remotos aparecen cada vez más vagos, es la
marcha de la empresa prevista y preparada para determinado tiempo.

En realidad, es difícil hallar una diferencia marcada entre la planeación y la

previsión, pero sí se ve muy bien cómo se compenetran a través del cálculo,
de la investigación, de los conocimientos, para hacer realidad los objetivos
que se han propuesto. Quizás la previsión sea la parte inicial de la
planeación, es ver más allá, es proyectarme al futuro. La planeación se
convertirá pues, en la base para construir aquello que ya hemos visto.
A manera de comparación, podemos decir que la previsión es un iceberg y
la planeación es la punta del iceberg, lo que se puede ver, dado que la
previsión ocupa una visión global del futuro y la planeación la manera como
conseguir ese futuro. Es decir, la previsión se constituye como la base de la
planeación.

1.2.6. ELEMENTOS BÁSICOS EN LA PLANEACIÓN

Los conceptos básicos de la planeación, surgen de las definiciones que se

han presentado hasta ahora:

• OBJETIVOS: Es el punto de partida de la planeación. Saber a donde

se pretende llegar, para saber en que forma puede llegarse hasta allá.

• PLAN: Es un curso anticipado de acción que se realiza con el fin de

alcanzar unos objetivos.

• TOMA DECISIONES: en la medida en que se debe seleccionar entre

diversos cursos de acción futuros, es decir, decidir lo que va a hacerse
y como se va a realizar antes de que se necesite actuar.

• PREVISIÓN: Visualizar el futuro y dentro de las limitaciones humanas

encontrar los factores que puedan influir favorable o
desfavorablemente en el mismo futuro, sobre la marcha de la empresa.

FUNCIONES GENERALES

• ADAPTATIVAS: debe ser adaptable para efectuar ajustes mayores a

condiciones del medio ambiente, por ejemplo el de crear nuevos
mercados, productos, programas, etc.
• DE RELACIONES CON EL MEDIO AMBIENTE: para mantener y/o
mejorar las relaciones en grupos y/o sectores del medio ambiente y
asegurar el flujo de recursos.
• DE EFECTIVIDAD Y EFICIENCIA: para mejorar y optimizar la
distribución y el uso de los recursos organizacionales
• MANTENIMIENTO Y/O DESARROLLO DEL RECURSO HUMANO:
para mantener y/o mejorar el compromiso, el desempeño moral, y
satisfacción de los miembros de la organización
• MEJORA DE LA TOMA DE DECISIONES: para mejoras las estructuras
de actualidad, responsabilidad, participación y toma de decisiones
La planeación adecuada…

ES EFECTIVA:

a. Logra y valida (con evaluaciones) resultados y propósitos

b. Genera credibilidad organizacional y compromete a los miembros de la
organización
c. Tiene efectos positivos en la organización a largo plazo
d. Nos brinda los siguientes beneficios:
e. Claridad de la dirección futura de la organización
f. Renueva el compromiso interno y externo de la organización
g. Mejora el conocimiento interno del funcionamiento y complejidad
organizacional
h. Refuerza la capacidad organizacional de enfrentar problemas y tomar
decisiones
i. Mejora la comunicación interna

LA PLANEACIÓN SE CARACTERIZA POR:

a. Por la planeación de los planes

b. La originalidad organizacional en su diseño
c. Ser un proceso claro y simple
d. Tener expectativas realistas, se considera como un instrumento y no
una panacea

El secreto mágico de la planeación estratégica, es de contar con apoyo de

los directivos y de la participación activa, realista y significativa de todos los
miembros de la organización y de que se ejecuten todos los planes para
lograr los cambios demostrables.

1.2.7. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA “PLANEACIÒN”

Más que unas desventajas, se toman como falencias de la planeación, ya

que no se puede afirmar que exista una desventaja realmente. Se puede
decir que tal vez la más importante ventaja es tener la forma de prever, el
grado de confianza en la asertividad frente a las decisiones, con ella se
puede medir la gestión que se realiza desde el momento en que se hizo,
para saber como va el cumplimiento de los objetivos. Como principal
desavenencia se podría mencionar el manejo de la información para la toma
de decisiones a largo plazo.
La planeación es ventajosa, dependiendo desde el punto de vista que se
mire, si es de quien planea y da resultado es bueno, pero si es de alguien
que está inmiscuido en el proceso y se ve muy afectado en su posición,
entonces no sería tan ventajoso.

VENTAJAS DESVENTAJAS

Los administradores no cuentan con

Ayuda a los administradores a estar
la información completa de toda su
orientados hacia el futuro, se ven
organización, la que permite realizar
esforzados a mirar más allá de sus
un proceso de planeación adecuado
problemas cotidianos para
al comportamiento continuo pero
proyectar lo que podría suceder en
carente de una seguridad en las
el futuro. Los administradores que
acciones predichas por los gerentes
miran solo el presente y descuidan
encargados de tomar todas las
el futuro parecen dirigirse a un
decisiones dentro de la
fracaso seguro.
organización.

Coordinación de las decisiones:

El factor externo que influye de
Una decisión no debería tomarse el
manera cambiante en el proceso de
día de hoy sin tener alguna idea de
planeación, de manera que los
la forma en la que afectará a una
planes deben ser flexibles y no
decisión que tenga que tomarse del
estructuras rígidas, que sean
día de mañana. La función de
susceptibles al cambio exógeno que
planeación ayuda a los
se presente en el entorno de
administradores en sus esfuerzos
nuestras organizaciones.
por coordinar sus decisiones.

Pone de relieve los objetivos de las

El tiempo con el que dispone los
organizaciones con el punto de
administradores para verificar que
partida “La planeación”; quiere
todos los planes se estén
decir que los administradores se
ejecutando de la forma más
ven constantemente forzados a
adecuada para el desarrollo y el
recordar con exactitud lo que su
crecimiento de la empresa en un
organización esta tratando de
tiempo determinado.
lograr.
1.3. INDUCCIÓN Y FILOSOFÍA DE LA PLANEACIÓN

1.3.1. NATURALEZA

No muchas personas entienden el real significado de lo que es la naturaleza

de alguna ciencia, mucho menos de un factor y que decir de un proceso
administrativo como es la planeación, por ello antes de comenzar a explicar
cual es la naturaleza de la planeación, invitamos al lector de este trabajo a
recordar cual es el significado de naturaleza. Naturaleza hace referencia a
la esencia y propiedad característica de cada cosa, es aquello por lo que
cada ser es como es y no es otra cosa.

Al diseñar un ambiente para el desempeño eficaz de las personas que

trabajan en grupos, la tarea más importante de un administrador es
asegurarse de que todos comprendan los propósitos y objetivos de los
grupos y su método para lograrlos. Para que el esfuerzo del grupo sea
eficaz, las personas deben saber lo que se espera de ellas. Esta es la
función de la planeación, es la más básica de todas las funciones
administrativas. La planeación incluye seleccionar misiones y objetivos y
las acciones para alcanzarlos; requiere tomar decisiones: es decir,
seleccionar entre diversos cursos de acción futuros. Así la planeación
provee un enfoque racional para lograr objetivos preseleccionados12

1.3.2. ASPECTOS PRINCIPALES DE LA NATURALEZA DE LA

PLANEACIÓN:

• La contribución de la planeación a los propósitos y los objetivos

de la empresa: Cada plan y todos sus planes de apoyo deben
contribuir al logro del propósito y los objetivos de la empresa. Este
concepto se deduce de la naturaleza de la empresa organizada, que
existe para el logro del propósito del grupo a través de la cooperación
deliberada. (1)

• La supremacía de la administración: La planeación es única en el

sentido que implica establecer los objetivos necesarios hacia los
cuales confluirá el esfuerzo de grupo. Además, un administrador debe
planear para saber que tipo de relaciones organizacionales y aptitudes
personales se necesitan junto con los cursos de acción que deben seguir

12
KOONTZ, Harold. Administración una Perspectiva Global. Editorial Mc Graw Hill. Décima
Edición. Pág. 118.
 los subordinados y las clases de controles a aplicar. Por supuesto, se
deben planear todas las demás funciones administrativas si se quiere
que tengan éxito. (Figura 1).

• Generalización de la planeación: Si se reconoce la generalización de

la planeación es más fácil comprender por que algunas personas
distinguen entre la elaboración de políticas (El establecimiento de
normas para la toma de decisiones) y la administración, o entre el
“Administrador” y el “Administrador” o “ Supervisor”. Debido a su
autoridad o posición en la organización, un administrador puede realizar
mas planeación o una planeación más importante que otros, o la
planeación de uno puede ser más básica que la de otro y aplicable a
una porción más grande de la empresa.

• La eficiencia de los planes: La eficiencia de un plan se relaciona con el

grado hasta el que logre el propósito y los objetivos que se persiguen.
Por otra parte, la eficiencia de un plan se mide por su contribución al
propósito o a los objetivos, menos los costos y otros factores necesarios
para formularlo y operarlo. Un plan puede facilitar la consecución de los
objetivos, pero a un costo innecesariamente alto. Los planes son
eficientes si logran su propósito a un costo razonable, cuando este se
mide no solo en términos de tiempo, dinero o producción, sino también
por el grado de satisfacción grulla o individual.

PLANEACIÓN IMPLANTACIÓN DE CONTROL:

COMPARACIÓN
LOS PLANES
DE PLANES CON
RESULTADOS

ACCIÓN
CORRECTIVA

Figura 5. Estrecha relación entre planeación y control

Esta supremacía también logra entreverse en la medida en que las demás
funciones administrativas deben planearse, es decir se debe planear qué
tipo de estructura organizacional se debe tener, qué tipo de personas se
requieren, cómo dirigirlas con mas eficacia y qué clase de controles aplicar.

Un plan será eficiente dependiendo del grado en el que contribuya al

alcance de los fines buscados, siempre y cuando no sea un costo
innecesariamente alto, este debe ser un costo razonable.

Los planes también suelen calificarse como eficientes cuando además

de lo anterior otorgan satisfacción grupal o individual, pues de los
contrario, y en caso de que se presente insatisfacción los planes pueden
impedir el éxito de los objetivos.

La planeación es una función que es aplicada por todo tipo de

administración, desde los presidentes hasta los supervisores de primer
nivel aunque el carácter y alcance de esta variación de acuerdo con la
autoridad de cada uno y con la naturaleza de las políticas y planes que
se hayan determinado por la dirección.

Dependiendo de la autoridad y posición que se tenga dentro de la

organización, un administrador puede realizar una mayor, más
importante o más aplicable planeación dentro de la empresa. Sin
embargo y aunque los altos ejecutivos elaboran los planes para la
dirección de la empresa, los administradores de todos los niveles tienen
que preparar los suyos para que aporten al alcance de las metas
globales de la organización.

La planeación es un proceso que se interesa por lograr uno o más estados

futuros deseados, los cuales no son probables de que ocurran a no ser
de que se haga algo al respecto, es por eso que con la planeación se
trata de evitar acciones incorrectas y de reducir los fracasos en el
aprovechamiento de las oportunidades.

Se ha planteado que la planeación tiene un grado pesimista y otro

optimista. El primero hace referencia a la creencia de que no es
probable que ocurra un estado futuro deseado a no ser de que se haga
algo, mientras que el segundo consiste en la creencia de que la
probabilidad de que dicho estado ocurra aumentará si se hace algo al
respecto.
1.3.3. PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN

Un principio se concibe como todo aquello que se acepta o se acoge en

esencia sin que haya entera conformidad en la forma o en los detalles.
También puede entenderse como fuente, origen y causa inicial.

Entre los principios que se le atribuyen a la planeación pueden mencionarse

los siguientes:

• PRINCIPIO DE LA UNIVERSALIDAD
La planeación debe comprender suficiente cantidad de factores como
tiempo, personal, materia, presupuesto etc. de tal manera que al desarrollar
el plan sea suficiente.

• PRINCIPIO DE RACIONALIDAD
Todos y cada uno de los planes deben estar fundamentados lógicamente,
deben contener unos objetivos que puedan lograrse y también los recursos
necesarios para lograrlos.

• PRINCIPIO DEL COMPROMISO

El tiempo es un factor de crucial importancia cuando se está definiendo un
plan, por eso debe determinarse con mucha precisión, sin que ello indique
que en las empresas haya un tiempo estándar para planear. Solo se deben
comprometer fondos para planeación cuando se pueda anticipar en el futuro
próximo un rendimiento sobre los gastos de planeación, como resultado del
análisis de planeación a largo plazo.

• PRINCIPIO DE LA PREVISIÓN
Cuando un plan se basa en estudios y experiencias anteriores. Este
adquiere tal consistencia que intenta reducir al máximo sus errores. Con
este principio se despeja la proyección hacia el futuro.

• PRINCIPIO DE FLEXIBILIDAD
Los planes deben caracterizarse por ser flexibles y no ser estructuras
rígidas, deben caracterizarse por ser susceptibles al cambio respondiendo a
imprevistos y circunstancias de carácter exógeno que puedan presentarse.
Debido a que virtualmente es imposible conocer lo que sucederá después
de formulado un plan, se requieren jefes creativos e innovadores que
puedan hacer cambios en los planes cuando ello sea necesario.
• PRINCIPIO DE CONTINUIDAD
Los planes deben formularse teniendo en cuenta el anterior, de manera que
se eviten recesos por alteraciones en el plan. Esto debe hacerse para
cumplir con las metas globales de la organización.

• PRINCIPIO DE PRECISIÓN
Los planes que se realicen deben ser precisos, carentes de afirmaciones
vagas, inconclusas, pues debe tenerse en cuenta que van a regir acciones
especificas, concretas y definidas.

• PRINCIPIO DE UNIDAD
Los componentes de un plan deben ser independientes entre ellos
encaminados a un mismo fin. Los planes deben considerarse
jerárquicamente hasta formar uno solo.

• PRINCIPIO DE FACTOR LIMITANTE

En la planeación se hace necesario que los administradores sean lo
suficientemente habilitados para detectar los factores que puedan llegar a
limitar o a frenar el alcance de los objetivos perseguidos por la empresa. En
este principio se resalta la importancia de la objetividad en el momento de
tener que escoger entre diferentes cursos de acción o diversas alternativas
para llegar a un fin.

• PRINCIPIO DE INHERENCIA
La programación es necesaria en cualquier organización humana y es
propia de la administración. El estado debe planificar la forma de alcanzar
sus objetivos, fijando siempre metas mediatas o inmediatas. Planificar
conduce a la eficiencia y otorga la posibilidad de ofrecer respuestas
oportunas a los cambios sociales.

1.3.4 PROPÓSITOS DE PLANEACIÓN

Propósito hace referencia a una función o tarea básica de una empresa o

una agencia o de cualquier parte de ella. Es así como por lo general las
empresas tienen un propósito relacionado con la producción y distribución
de bienes y servicios; el de los tribunales por ejemplo es la interpretación de
las leyes y su aplicación, y así sucesivamente.

La planeación por su parte tiene como propósito fundamental contribuir al

alcance de los objetivos, o de otra forma como lo expresaría Koontz y
O’Donell: “facilitar el logro de los objetivos y de la empresa.”
Los demás propósitos de la planeación se derivan del anterior y entre ellos
tenemos:

1. PROPÓSITO PROTECTOR:
Hace referencia a minimizar el riesgo reduciendo las incertidumbres que
rodean el entorno de los negocios y aclarando las consecuencias de una
acción administrativa en ese sentido.

2. PROPÓSITO AFIRMATIVO:

Plantea que se debe elevar el nivel de éxito de la organización.

3. PROPÓSITO DE COORDINACIÓN:

Con la planeación también se busca un esfuerzo combinado de los

miembros de la organización, que permitan generar una eficiencia
organizacional.

La necesidad de planear las organizaciones es tan obvia y tan grande que

es difícil encontrar a alguien que no esté de acuerdo con ella, pero es aún
más difícil procurar que tal planeación sea útil, porque es una de las
actividades más arduas y complejas que confronta el hombre, no hacerla
bien no es ningún pecado, pero si lo es contentarse con hacerla menos que
bien.

Es por eso que una actividad tan compleja como la planeación se compone
de las siguientes partes según Rusell L. Ackoff:
 FINES Especificar metas y
objetivos

MEDIOS Elegir políticas, programas,

procedimientos y prácticas con para

RECURSOS Determinar los tipos y cantidades de

recursos necesarios. alcanzar los objetivos.

REALIZACIÓN Diseñar los procedimientos para tomar

decisiones.

CONTROL Diseñar un proceso para prever y detectar

los errores o fallas del plan.

Figura 6. Partes del proceso de planeación

1.3.5. FILOSOFÍA DE LA PLANEACIÓN

1.3.5.1. FUNDAMENTACIÓN FILOSÓFICA DE LA PLANEACIÓN

Son muchos los factores que afectan una planificación de una persona, para
ello, es necesario saber sobre qué se fundamenta la misma, solo de esa
forma se puede lograr entender de una mejor forma su significado.
Nuestro conocimiento del futuro se puede clasificar en tres tipos:
certidumbre, incertidumbre e ignorancia; y cada uno de ellos requiere un
tipo distinto de planeación: compromiso, contingencia y sensibilidad. La
planeación es una maravillosa herramienta administrativa, que hace uso
especial de dos de las funciones de la mente: la imaginación y la creación.
Pero antes de analizar cómo la planeación hace uso de esas dos
maravillosas facultades mentales, vale la pena hacernos el siguiente
interrogante: ¿Cuál es la razón de ser de la planeación?

Es bien sabido que todo los seres humanos buscamos el bienestar, la plena
satisfacción de nuestras necesidades y en general la “felicidad”, concepto
este que ha sido objeto de debates durante mucho tiempo por ser un
aspecto filosófico y subjetivo, así por ejemplo, la felicidad para algunos
puede ser disfrutar de deliciosas comidas sin necesitar nada más, puede ser
para otros un estado del espíritu, para otros son logros terrenales que nos
brinden poder, fama y /o dinero y para muchos otros tener una relativa
estabilidad donde sólo se posee lo necesario, así como estos
encontraríamos miles de conceptos acerca de este tema, dado que en el
universo pueden existir tantos conceptos de felicidad como personas.

Es de resaltar aquí que la palabra "felicidad" se asocia con el concepto de

satisfacción de necesidades, y que en ningún momento es de referirse a un
comportamiento hedonista.

Una vez se establecen cuáles son esos elementos que proporcionarán

cierto grado de satisfacción, es necesario plantearse el siguiente
interrogante: ¿De qué manera se puede lograr lo que se quiere?

Es allí donde la imaginación y la creación se han compenetrado para crear

escenas mentales que brindan una de idea para lograr la meta que cada
cual pretende. Este es el por qué surge la planificación. Entendida esta
como un elemento que se necesita para asegurarse de obtener lo que se
desea. La planeación existe para hacer realidad eso que se quiere para sí
mismo y para los demás en un futuro.

Por consiguiente, si el hombre no hubiese planeado como cazar, como

defenderse, lo más probable es que no existiríamos en este momento, lo
que permite deducir que con el desarrollo del cerebro humano, la
planeación surge como una manera de idear la forma para postergar la
especie.

Entonces, ¿es o no la planeación una función innata en la mente humana?

Lo primero que se debe anotar es que se planea constantemente, de ahí
que se pueda afirmar que exista la planeación consciente e inconsciente, un
claro ejemplo de esta última es definir cómo voy a asistir a tiempo a una cita
que tengo mañana, ó la manera en que me visto según el clima; para
ejecutar estas simples acciones se necesita una planeación, que según su
intencionalidad se considera como consciente o inconsciente y que se hace
más inconsciente a medida que dicho proceso se internaliza más en nuestra
mente.

Para profundizar un poco en la planeación, se hace necesario aproximarse

a la filosofía, en particular a la Praxeología, Epistemología y Axiología, al
igual que de la rama más clásica de la filosofía, aquella que se interroga
sobre la naturaleza del ser y la identidad, es decir de la Ontología.

1.3.5.2. DIMENSIONES FILOSÓFICAS

Entre las dimensiones filosóficas en las cuales se basa la planeación, se

pueden mencionar:

• Praxis

• Epistemología

• Axiología

• Ontología

PRAXEOLOGÍA

Es donde se hace evidente y tangible la planeación, porque la estrategia

debe ser fundamentada desde la persona. La praxeología es el tratado de
la práctica, se hace evidente en planes, proyectos, programas, se puede
ver, sentir, etc., por ejemplo si se toma una decisión.

Todos tenemos una noción de la realidad, gracias a nuestros cinco sentidos

que nos permiten abstraer información del mundo que nos rodea, para así
ubicarnos en el espacio y en el tiempo. Es a través de las diversas
circunstancias vividas que adquirimos algo denominado experiencia.
La Praxeología comprende la conducta y la acción, la creación, la
producción y la fabricación de algo tangible, es decir la materialización de
algo, así como el conjunto de elementos que intervienen en la actividad
sujeto creador y sus habilidades, la herramienta, la técnica y los
procedimientos.

En la Praxeología de la planeación podemos identificar los siguientes

elementos:

¾ Crear planes y defenderlos.

¾ Proponer normas y reglas para que se haga lo planeado.

¾ Producir documentos escritos.

¾ Buscas soluciones a problemas concretos y notorios.

¾ Hablar, escuchar, formular, preguntar, dialogar, negociar.

¾ Investigar y calcular

¾ Proveer de herramientas para la ejecución de un plan.

¾ Informar los planes establecidos.

Como podemos ver todos los elementos de esta lista se encuentran en

infinitivo, por que todos y cada uno de ellos va encaminado a la acción.

EPISTEMOLOGÍA

Se fundamenta en procesos de construcción de conocimiento, cuando se

tiene una construcción epistemológica, es porque se encuentra la razón de
ser de ello, o sea que tiene una base teórica. Una actitud humana, muy
natural, es buscar la verdad y evitar el error.

La planeación es una disciplina epistemológica, para defenderla, le da unos

elementos científicos muy fuertes para que no sea rebatida. Es construir un
mapa conceptual lo suficientemente soportado y sólido. Debe ser hecha
desde una visión crítica, para entender en qué momento puede fallar la
planeación. Cuando se duda, entonces se le da contenido, discurso teórico
para basarse en ello. Es la sustentación de algo, su explicación.

La Epistemología, con su función primordialmente crítica, nos dota de los

elementos necesarios para hacer progresar un proceso de planeación,
sometiéndolo a un examen sistemático y a una rectificación permanente.
Esta garantiza la validez del marco conceptual y las condiciones que
anteceden a su formación.

Entonces en la epistemología de la planeación tenemos:

¾ Dar sentido a un plan.

¾ Contextualizar el proceso de la planeación y el plan mismo.

¾ Justificar o criticar un plan.

¾ Verificar el desarrollo de los planes.

¾ Observar explorar, recordar experiencias y comparar.

¾ Registrar, clasificar, abstraer, formalizar, deducir.

¾ Aplicar duda metódica.

¾ Evaluar a través del contraste del plan, con otro tipo de conocimiento.

AXIOLOGÍA

Se debe construir a partir de las diferentes ideas, para que sea algo
universal. Según Bedard, la axiología es definida como aquella parte de la
filosofía práctica que tiene por objeto los principios de la “lógica del corazón
y de la emoción”, una especie de metafísica de la sensibilidad y el deseo.
Es la que se refiere al estudio de los valores.

La axiología tiene un sentido de vigilancia. Aunque epistemológicamente un

plan pueda ser válido, la axiología con la moral, con la ética, con los valores
y las creencias, puede invalidarlo. Muchos planes han sido creados y
ejecutados con el ánimo de destruir, de vengar y la axiología busca a través
del dominio de los procesos dar un buen enfoque a la planeación.

La búsqueda de valores constituye un examen de los valores de los

miembros del equipo de planeación, ya que el equipo de planeación se
desplaza de una concentración individual a un examen más amplio de la
empresa. Un individuo para quien la toma de riesgo constituye un valor
personal importante puede prever un futuro organizacional muy diferente, en
comparación con una persona que mantiene la seguridad como alto valor
personal.

Una vez analizados los valores individuales del equipo de planeación

administrativa, se deben considerar los valores a que aspira la organización
en general, los cuales mostraran el comportamiento futuro en la entidad.

Axiología de la planeación:

¾ Respeto las ideas de los demás

¾ Colaborar en la ejecución del plan

¾ Compartir impresiones del proceso de planeación

¾ Ser ordenados, claros y coherentes en la formulación del plan

¾ Igualdad de condiciones a la hora de dar ideas

ONTOLOGÍA

Le da soporte a todo, es la razón de ser de las anteriores. Es un campo del

conocimiento que trata sobre las hipótesis fundamentales, relacionadas con
lo real y el conjunto de los seres, los principios y la teoría de la realidad.
Esta habla sobre el plano físico de la experiencia humana. Es la razón de
ser, el sentido.

Aunque ya lo abarcamos al principio, miremos cual es la antología de la

planeación.

¾ Jefes de comunidad, héroes que buscan el bien común

¾ Hombre feliz y con necesidades satisfechas

¾ Cumplir el deber, realizar la labor de planear

¾ Asegurar la vida y la de sus congéneres

¾ Mejorar la competencia empresarial.

Se puede representar la relación entre las ciencias anteriormente descritas
con la siguiente figura, en donde la Ontología sirve de base o sustento para
la axiología y la epistemología y éstas a su vez soportan la praxeología.

1.3.5.3. FILOSOFIAS DE PLANEACIÓN

Las filosofías de la planeación se diferencian de la filosofía de la misma por

un aspecto bien importante: la filosofía es en lo que se basa algo para ser
aceptado, con lo cual no le permite que sea rebatido fácilmente, en cambio
las filosofías, son las formas por medio de la cual la planeación se muestra
tal y como es.

A medida que los planificadores han adquirido mayor conciencia del

proceso en que se encuentran comprometidos, ciertas actitudes, conceptos
y filosofías, ó lo que pudiera llamarse estrategias de planeación, se han
vuelto visibles para los estudiosos de estos procesos. Han resultado tres
formas dominantes. Aquí se presentan en una forma "pura", aunque será
obvio que la mayor parte de los planes contienen determinada mezcla de
ellas. Sin embargo, en gran parte de los casos, la planeación se encuentra
dominada por uno de estos tres puntos de vista, que llamaremos:
satisfaciente, optimizante y adaptativo. El más común de ellos es el
satisfaciente.

PLANEACIÓN SATISFACIENTE

"Satisfaciente" es un término afortunado que acuñara Herbert A. Simon,

para designar los esfuerzos por alcanzar cierto nivel de satisfacción, pero no
necesariamente excederlo. Satisfacer es hacer algo "bastante bien" pero no
necesariamente "lo mejor que se pueda".

La planeación satisfaciente comienza con la declaración de los objetivos y

metas que se juzguen a la vez factibles y deseables. Es muy común que el
planificador satisfaciente fije solamente unas pocas metas y que no se
preocupe por proporcionar un medio de arbitrar los conflictos que podrían
surgir entre tales metas; por ejemplo, si una participación en el mercado y
un aumento de las ganancias no pudieran obtenerse simultáneamente en el
corto plazo, no es probable que el plan satisfactor provea a la
administración de una base para determinar las formas de transacción entre
los dos.

El planificador de este tipo normalmente fija ante todo los objetivos y las
metas. Ya no se busca establecerlas "tan altas" como sea posible, sino
solamente "suficientemente altas" y estas solo serán revisadas en caso de
resultar inaccesibles. En cuanto se fijan los objetivos y las metas, busca
solo un medio aceptable y factible para alcanzarlos; tampoco debe ser
necesariamente el mejor medio posible.
En lo que raramente es un procedimiento sistemático, trata de "maximizar"
su factibilidad por medio de:

A) Minimizar el número y la magnitud de desviaciones de las prácticas y

políticas en vigor.

B) Especificar a lo sumo modestos incrementos en la necesidad de

recursos.

C) Hacer cambios mínimos en la estructura de la organización.

Los planificadores satisfacientes, rara vez formulan y evalúan

sistemáticamente muchas alternativas, ya que cualquier conjunto que sea
factible los satisfará. Lo normal es que se interesen más por identificar las
deficiencias pasadas, producidas por las políticas vigentes, que por
aprovechar las oportunidades futuras. Por esto podemos afirmar que esta
planeación tiende a encarar el futuro mirando al pasado.
En la planeación de los recursos, la mayor parte de estos planificadores se
preocupan de un solo recurso, el dinero. Los pronósticos financieros y
presupuestarios son partes esenciales de la planeación, pero tienden a
dominar el pensamiento de este tipo de planeadores y a excluir o
subestimar otras partes esenciales del proceso. Este tipo de planificadores
normalmente maneja un solo pronostico del futuro, pero lo manejan como si
hubiera una virtual certeza de que se volverá realidad, de ahí que se
produzcan lo que podrían llamarse planes de puntos; rara vez manejan
explícitamente las posibilidades y mucho menos las probabilidades; creen
que si surge lo inesperado, la organización será capaz de resolverlo.

El enfoque satisfaciente es defendido normalmente con el argumento de

que es mejor elaborar un plan factible, aunque no sea óptimo, que un plan
óptimo que no sea factible. Pero este argumento se basa en la creencia de
que la condición de factibilidad no puede conciliarse con la condición de
optimalidad, lo cual no es verdad. De ahí que los planificadores optimizantes
afirmen que: "la realización aproximada de un plan óptimo es mejor que la
realización exacta de otro que es meramente satisfaciente".

Para concluir podemos afirmar que: esta planeación es típica de las

organizaciones que se preocupan más por su supervivencia que por su
desarrollo y crecimiento; debido a que esta forma de planeación requiere
menos tiempo, dinero y medios técnicos que los que exigen otros tipos de
planeación.

El mejor ejemplo que se puede dar para este tipo de planeación es el caso
del almacén Gómez Ossa de la ciudad de Manizales, el cual sólo se ha
preocupado por su supervivencia, esto se evidencia con la misma tendencia
durante años, dejando a un lado aspectos tan importantes como estrategias
adecuadas de mercado.

PLANEACIÓN OPTIMIZANTE

En este segundo tipo de planeación se hace un esfuerzo por hacer las

cosas no-solo lo suficientemente bien sino lo mejor posible. Esta ha podido
hacerse principalmente gracias al desarrollo y la aplicación de los modelos
matemáticos de los sistemas para los cuales se planea. De ahí que su
principal herramienta sea la investigación de operaciones. Los modelos son
la representación de los sistemas que se utilizan para este propósito.
Pueden ser representaciones físicas, gráficas o simbólicas. Y estos deben
incluir tanto las variables controlables, que son las que puede manipular
quienes toma las decisiones y las variables no controlables, que son las que
no se sujetan al control de quien toma las decisiones (el clima y las
condiciones económicas generales).

Tales modelos representan tanto la decisión como el sistema afectado por

ella. Esto relaciona el rendimiento del sistema con lo que puede hacer quien
toma las decisiones (función objetivo y restricciones). Pero hay que tener en
cuenta que el éxito de este planificador depende de cuan completa y
fielmente sus modelos representan el sistema y de que tan bien pueda
deducir soluciones del modelo. Esta técnica ha sido más útil en la
planeación táctica (corto plazo) que en la estratégica (largo plazo); debido a
la incertidumbre de algunos de los factores que conforman el futuro.

Esta planeación trata de formular metas en términos cuantitativos y de

combinarlos en una medida única de rendimiento para toda la organización.
Por lo que generalmente tiende a pasar por alto las metas que no puede
cuantificar.
El planificador optimizante trata de:

A) Minimizar los recursos que se necesitan para obtener un nivel específico

de rendimiento.

B) Maximizar el rendimiento que se puede obtener con los recursos

disponibles.

C) Tener el mejor equilibrio entre los costos y los beneficios.

Para finalizar podemos anotar que: un procedimiento de planeación que

utilice la optimización cuantitativa donde sea posible y una planeación
cualitativa satisfaciente en la cual sea necesaria, probablemente produzca
mejores resultados que los que pueden alcanzar la satisfaciente o la
optimizante en forma aislada.

En contraposición al ejemplo que se presentó en la planeación satisfaciente,

en este caso, se toma a otro negocio del sector comercial de Manizales. Es
el caso del almacén el Palacio de la Ropa, el cual un par de años atrás tenía
el nombre del Palacio de la Ropa Interior, esto causó que se planeará a
largo plazo y con las mejores alternativas, logrando optimizar, expandir e
incrementar las ventas del almacén.

PLANEACIÓN ADAPTATIVA

También conocida como planeación innovadora, todavía no es la más usual

por que aún no se ha desarrollado un concepto claro y absoluto de ella, ni
una metodología sistematizada para aplicarle; por esto se considera que
es más bien una aspiración que una realización. Esta cuenta con tres
pilares que le sirven de plataforma:

• Se basa en la creencia de que el valor principal de la planeación no

descansa en los planes que se producen, sino en el proceso de
producirlos, es decir, el proceso es su producto más importante.

• Generalmente la necesidad de planeación obedece a la falta de

administración y controles efectivos y debido a que lo que esta busca
es evitar los líos que el hombre produce. De ahí que se proponga que
el principal objetivo de la planeación debe ser buscar la manera de
minimizar la necesidad de planeación retrospectiva (corregir las
deficiencias producidas por decisiones hechas anteriormente) y
maximizar la progresiva (crear un futuro deseado).

• De acuerdo al conocimiento del futuro que tenemos debemos aplicar

un tipo distinto de planeación. Certidumbre: compromiso,
incertidumbre: contingencia (planes flexibles que permitan el cambio
de curso sin que se cambie el objetivo central) e ignorancia:
sensibilidad (sensitivo, que sea capaz de percibir cualquier cambio del
ambiente).

Las tres anteriores, la optimizante, la satisfaciente y la adaptativa, se

presentan en modelos de todo tipo. La optimizante cuesta más que la
satisfaciente, llevar a cabo procesos de optimización quita más tiempo que
la satisfaciente. Esto en el uso de la escasez de los recursos (dinero,
tiempo), como son escasos, entonces se deben optimizar para que tengan
significado. De todas formas muchas veces por todo lo anterior es
preferible aplicar la satisfaciente, ya que es muy difícil tomar una decisión
óptima, por el tiempo y lugar.

La adaptativa es circunstancial, vista desde la teoría contingencial, lo cual

implica hacer procesos bajo ciertas premisas, así por los estados de la
planeación, no coinciden a la toma de decisiones con certeza, se pueden
mover bajo ciertas condiciones en determinados momentos.

El ejemplo que se puede nombrar en esta parte es el de Empresas Públicas

de Medellín, que buscan adaptarse a las nuevas tecnologías, ingresar a
nuevos mercados y además estar avante con la evolución del mundo
cambiante.
 1.4. PASOS Y PROCESOS DE LA PLANEACIÓN

1.4.1. FASE DE PLANEACIÓN

GRAFICO DE LA FASE DE PLANEACIÓN13

Figura 7. Fase de la planeación

1.4.2. PARTES DEL PROCESO DE PLANEACIÓN

La planeación debería ser un proceso continuo y por tanto, ningún plan es

definitivo; esta siempre sujeto a revisión. Por consiguiente, un plan no es
nunca el producto final del proceso de planear, sino un informe "provisional".
Es un registro de un conjunto complejo de decisiones que actúan sobre
otras y que se puede dividir de muchas maneras distintas. Cada
planificador tiene distinto modo de subdividir las decisiones que deben
tomarse. Con tal que se tomen en cuenta todas las decisiones importantes,
las diversas maneras de dividir un plan en partes son generalmente
cuestión de estilo o preferencia personal.

13
www.cortedecuentas.gob.sv.
El orden en que a continuación se dan las partes de la planeación, no
representa el orden en que se deben llevar a cabo. Recordando que las
partes de un plan y las fases de un proceso de planeación al cual
pertenecen, deben actuar entre sí.

1. FINES: especificar metas y objetivos.

2. MEDIOS: elegir políticas, programas, procedimientos y practicas con las

que han de alcanzarse los objetivos.

3. RECURSOS: determinar tipos (humanos, técnicos, de capital) y

cantidades de recursos que se necesitan; definir como se habrán de
adquirir ó generar y como habrán de asignarse a las actividades.

4. REALIZACIÓN: diseñar los procedimientos para tomar decisiones, así

como la forma de organizarlos para que el plan pueda realizarse.

5. CONTROL: diseñar un procedimiento para prever o detectar los errores

o las fallas del plan, así como para prevenirlos o corregirlos sobre una
base de continuidad.

Estas son las partes que "debería" tener un plan. Muchos planes no las
contienen. Es principalmente cuestión de la filosofía que sustente la
planeación, la que indica que partes están contenidas en un plan y la
atención relativa de que sean objeto.

1.4.3. PASOS EN LA PLANEACIÓN

Para que algo se lleve a cabo, es necesario tener en cuenta una serie de
pasos, y mas si se está tratando de planear algo. Ya se había mencionado
que la planeación es la formulación, selección y visualización de
actividades futuras, que se cree sean necesarias para alcanzar los
resultados deseados, es muy importante porque permite una eficiencia en
las acciones de las personas y las organizaciones produciendo un
adecuado funcionamiento de todo el proceso administrativo, donde se
puede aplicar el control e ir corrigiendo en el camino para reducir la
incertidumbre y dar tranquilidad al funcionamiento de la organización.

Con una buena planeación se puede responder oportunamente a los

compromisos adquiridos con los demás. Por ejemplo, cuando en una
empresa comercial un cliente solicita un pedido grande, para ser entregado
en quince días, si en esta empresa existe una buena planeación
probablemente se podrá entregar el pedido a tiempo de lo contrario se
incurrirá en incumplimiento al cliente, hecho que desacredita enormemente
la imagen de la empresa, como ocurrió en un caso citado en la Revista de
Gerentes “Un empresario tenía un negocio de encuadernación, con
posibilidad de crecer en el futuro, pero en su etapa más importante empezó
a decaer porque el dueño no tuvo en cuenta que el negocio iba a progresar
en tan corto tiempo; uno de los clientes le ofreció buenas retribuciones si él
aceptaba unos pedidos extras, el encuadernador aceptó la propuesta, le
entregaron un anticipo y empezó a trabajar en ese pedido, pero sus otros
clientes comenzaron a reclamar por retrasos en la entrega de sus pedidos.

El encuadernador empleó más personas y abrió otro turno de trabajo, pero

esto no fue suficiente porque los retrasos e incumplimientos se seguían
presentando, dado que en algunas ocasiones el segundo turno se detenía
por falta de insumos por lo cual los costos se aumentaban y el anticipo de
dinero empezó a ser insuficiente, se atrasaron los pagos al personal y esto
produjo descontento general, algunos empleados renunciaron y otros no
cumplían su labor con eficiencia, el resultado final: un negocio en quiebra
debido al retiro de sus clientes.14

Lo anterior nos demuestra que la carencia de planeación es catastrófica, en

este caso se debía dar respuesta a muchas cuestiones como: ¿qué costos
nos ocasionará en nuevo contrato?, ¿Qué cantidad de personal y de
materia prima serán necesarias para cumplir este nuevo compromiso?,
¿Podemos cumplir demanda sin afectar la existente?
Los pasos de la planeación constituyen un proceso racional para el logro de
los objetivos y su seguimiento se puede realizar en cualquier planeación.
Los pasos pueden ser más simples y de mayor aplicabilidad dependiendo
del tipo de plan, pero generalmente los ocho pasos son de aplicación
general.

Las etapas de la planeación son importantes tanto para programas

importantes y de gran envergadura como para programas pequeños debido
a su importante contenido.

Los pasos de la planeación constituyen un proceso racional para el logro de

los objetivos y su seguimiento se puede realizar en cualquier planeación.
Los pasos pueden ser más simples y de mayor aplicabilidad dependiendo
del tipo de plan, pero generalmente los ocho pasos son de aplicación
general.

14
Galeano, Jorge A. La planeación a su alcance, serie de conocimientos prácticos. Editorial
Norma, Bogotá 1994.
1 CONCIENCIA DE OPORTUNIDADES

No es estrictamente parte del proceso de planeación, advertir una

oportunidad, es el punto inicial real de la planeación, “Se debe conocer la
posición en la que nos encontraremos a la luz de los puntos fuertes y las
debilidades, comprender porque se desea reducir la incertidumbre y saber
cuales son las expectativas de ganancias. La fijación de objetivos realista
depende de este conocimiento, la planeación exige un diagnóstico realista
de la situación de las oportunidades”.

Por esto es conveniente hacer un estudio preliminar de las oportunidades

futuras y la capacidad de verlas con claridad y por completo, un
conocimiento de dónde estamos y de nuestras fuerzas y debilidades y
comprender los problemas que se quieran resolver, así como saber lo que
se desea lograr, buscando establecer objetivos posibles.

Como ejemplo, podemos citar a IBM, cuando esta empresa empezó a

incursionar en el medio, existía mucha competencia y la empresa no tenía
mucha experiencia y la amenaza provenía de poderosas compañías, los
colaboradores de IBM decidieron hacer de esta empresa una ganadora en
el mercado comercial, por lo cual trabajaron duro en la fuerza de ventas, de
esta manera la satisfacción del cliente se tomó como pilar básico para la
compañía, hecho que le generó su posterior éxito en el mercado.

2 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

Consiste en establecer objetivos para la empresa en general y luego para

cada área de esta, realizando lo anterior para el corto y largo plazo. Los
objetivos explican los resultados esperados, señalan los pasos a seguir así
como su prioridad, y que se debe lograr con las estrategias, políticas,
procedimientos, reglas, presupuestos y programas con los que se cuenta.

Los objetivos de la empresa determinan la dirección de los planes

principales y definen los objetivos de cada departamento que a su vez
controlan los departamentos subordinados y así sucesivamente, reflejando
la jerarquía organizacional.

3 CONSIDERACIÓN O DESARROLLO DE PREMISAS

Premisas son suposiciones sobre el ambiente en el que el plan ha de

ejecutarse, de hecho el principio básico de las premisas de planeación es
“cuanto mayor sea el número de personas encargadas de la planeación que
entiendan y estén de acuerdo en utilizar las premisas congruentes del
proceso, tanto más coordinada será la planeación de la empresa”15
Desarrollar, divulgar y obtener acuerdos para utilizar premisas críticas de
planeación, éstas son: pronósticos, políticas aplicables básicas y planes
existentes en la compañía. Son supuestos a cerca del medio ambiente en el
que debe ejecutarse el plan.

Para el desarrollo de estas premisas es importante tener en cuenta

preguntas como: ¿Cuál será el mercado?, ¿Qué volumen de ventas
manejaré?, ¿Qué precios?, ¿Qué avances tecnológicos debo conseguir?,
¿Qué costos?, ¿Cómo financiaré la expansión?, ¿Cuáles son las tendencias
a largo plazo?, entre otras preguntas globales que debemos hacer.

No es rentable ni realista hacer suposiciones sobre cada detalle del

ambiente futuro de un plan debido a que el futuro es muy complejo. Por
consiguiente las premisas están limitadas a suposiciones que aparentan ser
criticas o estrategias para un plan, es decir aquellas que influyen más en su
operación.

4 DETERMINACIÓN DE CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCIÓN

Consiste en buscar y examinar cursos alternativos de acción, especialmente

los que no son muy evidentes, ya que en muchas ocasiones la alternativa
razonable que no es muy obvia puede ser la mejor. El problema no radica
en encontrar alternativas sino en reducir su número para analizar las más
prometedoras.

5 EVALUACIÓN DE CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCIÓN

Después de buscar los cursos alternativos y examinar sus fortalezas y

debilidades, el siguiente paso es evaluarlos mediante una comparación
entre estos y las metas antes fijadas. Ya que existe gran cantidad de
cursos para todas las situaciones y son muchas las variables que se deben
analizar, en este paso de la planeación la investigación de operaciones y las
técnicas matemáticas y de computación tienen su principal aplicación en la
administración.

15
Koontz – Wehirich, Administración Global, Editorial Mc Graw Hill.
6 SELECCIÓN DE UN CURSO DE ACCIÓN

En este paso se adopta el plan de punto real de la toma de decisiones, ya

que el administrador debe decidir si seguir varios cursos en lugar del mejor.

7 FORMACIÓN DE PLANES DERIVADOS

Se aconseja este séptimo paso ya que muchas veces cuando se toma una
decisión, la planeación está completa, por tal motivo se necesitan planes
derivados para respaldar el plan básico.

8 EXPRESIÓN NUMÉRICA DE LOS PLANES A TRAVÉS DEL

PRESUPUESTO

En este paso se le da significado a la toma de decisiones y al

establecimiento del plan, mediante una expresión numérica convirtiéndolos
en presupuestos. Los presupuestos globales de una empresa son la suma
total de los ingresos y los gastos, con las utilidades, presupuestos de las
principales partidas del balance general (efectivo y gastos de capital). Si los
presupuestos son bien elaborados sirven de medio para sumar los diversos
planes y fijar estándares importantes contra los que se pueda medir el
avance de la planeación.

En el siguiente cuadro se presenta un resumen de las etapas de la

planeación anteriormente explicadas:
 CONCIENCIA DE UNA OPORTUNIDAD COMPARACIÓN DE ALTERNATIVAS A
A LA LUZ DE: LA LUZ DE LAS METAS QUE SE
El mercado PRETENDEN
Competencia
Lo que los clientes desean ¿ Qué alternativa nos proporcionará la
Nuestros puntos fuertes mejor oportunidad para lograr nuestras
Nuestras debilidades metas con los menores costos y las
mayores utilidades?

FIJACIÓN DE OBJETIVOS O METAS SELECCIÓN DE UNA ALTERNATIVA

Donde deseamos estar, Selección del curso de acción que se

qué deseamos lograr y cuándo emprenderá.

FORMULACIÓN DE PLANES DE
CONSIDERACIÓN DE LAS PREMISAS APOYO
DE PLANEACIÓN
Tales como planes para:
¿En qué medio ambiente (externo o Comprar equipo, comprar materiales,
interno) operarán nuestros planes? Contratar y capacitar trabajadores,
Desarrollar un nuevo producto.

CUANTIFICACION DE PLANES
IDENTIFICACIÓN DE ALTERNATIVAS
MEDIANTE LA ELABORACIÓN DE
PRESUPUESTO
¿Cuáles son las opciones más
convenientes para nuestros objetivos? Elaboración de presupuestos como:
Volumen y precio de ventas, gastos de
operación necesarios para planes e
inversiones en equipo.

Figura 8. Pasos en la planeación16

16
KOONTZ.Harold. Administración una Perspectiva Global. Décima Edición. Editorial, Mc Graw
Hill. Pág 131
1.4.4. EL PROCESO DE LA PLANEACIÓN

El proceso de planeación es una forma de ordenar de forma sistémica un

evento que se vaya a realizar, involucra al control y a los demás procesos
de la organización.

1.4.5. ELEMENTOS COMUNES A TODO TIPO DE PLAN

La planeación está determinada por un plan, el cual se elabora por escrito,

sirve de guía para la acción, de órgano de comunicación y base para el
control. Es por eso la importancia de la efectividad del plan. Los elementos
que deben incluirse en un plan son:
Se refiere al estudio de la realidad del entorno en donde se va a desarrollar
la acción que se planea, la cual hace uso de la situación actual y pasada
para pronosticar el horizonte de planeación elegida y evalúa su impacto en
relación con los resultados. Lo anterior conduce a especificar las variables
implícitas en la situación y sus relaciones, empleando técnicas de
pronóstico.

En conclusión el diagnóstico es una actividad intelectual analítica, donde

son de gran importancia la experiencia y el conocimiento del área a tratar.

Diagnóstico:

Se refiere al estudio de la realidad del entorno en donde se va a desarrollar

la acción que se planea, la cual hace uso de la situación actual y pasada
para pronosticar el horizonte de planeación elegida y evalúa su impacto en
relación con los resultados. Lo anterior conduce a especificar las variables
implícitas en la situación y sus relaciones, empleando técnicas de
pronóstico.
Esquema cronológico para el diagnóstico

Pasado // Análisis Futuro // Pronóstico

Momento Momento de Momento terminal
inicial planeación

En conclusión el diagnóstico es una actividad intelectual analítica, donde

son de gran importancia la experiencia y el conocimiento del área a tratar.
 • Objetivos:

Con los objetivos se inicia la perspectiva de acción de un plan, se fija la

dirección de la actuación y se orienta la conducta. Un objetivo es la
creación de una característica futura que se busca para un sistema en una
situación determinada. Como los objetivos señalan la dirección que la
conducta de la gente debe seguir, tienen que formularse adecuadamente,
por lo cual se presentan las siguientes recomendaciones:

a) Fije unos pocos objetivos: en la medida en que se presenten muchos

objetivos se dará lugar a confusiones si no se tienen las prioridades bien
establecidas.

b) Los objetivos deben ser realistas pero desafiantes: deben representar un

verdadero reto para que haya interés por alcanzarlo, pero si este es
demasiado hipotético se perderá el interés en trabajar por él, por que
desde un principio se es consciente de la imposibilidad de alcanzarlo.

c) No estipule como lograr el objetivo: decir como se debe alcanzar el

objetivo hace parte de las estrategias, políticas y programas y por ende
en ningún momento debe ser parte del objetivo mismo

d) Póngale fecha: para establecer un compromiso serio y profundo

e) El objetivo debe ser concreto: en la medida en que halla mas concreción

en el objetivo, habrá menor cabida a la justificación de ineficiencias.

• Actividades:

Parte del plan la constituye las acciones que se van a desarrollar para
alcanzar los objetivos planteados.

• Recursos:

Los recursos necesarios se fijan cuando se señalen las actividades que se

deben llevar a cabo. Generalmente los recursos se clasifican en humanos,
técnicos, físicos y de información. Son sintetizados en un presupuesto
incluyendo la cantidad, calidad y su costo. Es importante establecer la
cantidad, el tipo, la manera como se conseguirán y la manera como se
distribuirán dentro del plan.
 • Calendario:

Se establece el tiempo de realización para cada actividad, teniendo los

recursos, colocando la fecha de inicio y terminación. Luego se integran las
actividades en un cronograma utilizando diversos métodos.

Para resumir: veamos la siguiente figura

DIAGNÓSTICO

OBJETIVOS

ACTIVIDADES

RECURSOS

CALENDARIO

Figura 9. Elementos comunes a todo tipo de planes

1.4.6. PRINCIPIOS DEL PROCESO DE PLANEACIÓN

PRINCIPIOS

FACTOR COMPROMISO FLEXIBILIDAD CAMBIO DE

LIMITANTE NAVEGACIÓN

Figura 10. Principios del proceso de planeación

Anteriormente habíamos hablado de tres de los cuatro principios arriba

presentados, sin embargo la diferencia radica en que los anteriormente
tratados eran los principios de la planeación; y estos cuatro son los
principios dentro del proceso de planeación, cuya comprensión ayuda en el
desarrollo de una ciencia de planeación.

♦ Principio del factor limitante: Al escoger una alternativa, cuanto mayor

sea la capacidad del individuo para conocer y resolver los factores que
limitan o que son esenciales para la realización de la meta prevista, más
clara y acertada será su selección de alternativas.

♦ Principio de compromiso: La planeación lógica abarca un periodo del

futuro necesario para prever, mediante una serie de acciones, el
cumplimiento de los compromisos propios en una decisión.

♦ Principio de flexibilidad: Cuanto mayor sea la flexibilidad involucrada

en los planes, menor es el peligro de perdidas incurridas por concepto de
hechos inesperados, más el costo de la flexibilidad debe pasarse contra
sus ventajas

♦ Principio de cambio de navegación: Cuanto mayor se extienda el

futuro y los compromisos propios en las decisiones de planeación, mayor
será la importancia de que el administrador revise periódicamente los
hechos y perspectivas y que trace los planes nuevamente según sea
necesario para mantener el rumbo hacia una meta prevista.

1.4.7. PASOS DEL PROCESO DE PLANEACIÓN

a) Formalización de objetivos organizacionales:

Para que empiece la planeación es indispensable que los objetivos estén

planteados claramente, puesto que la planeación se centra en la forma en
que el sistema administrativo puede alcanzar esos objetivos.

b) Listado de diferentes alternativas para alcanzar los objetivos:

Al tener los objetivos claros, los administradores deben hacer la lista de

todas las alternativas que estén disponibles para alcanzar esos objetivos.

c) Desarrollo de las premisas en las cuales se basa cada alternativa:

La posibilidad de usar alternativas para alcanzar los objetivos
organizacionales se determina por las premisas o suposiciones en las
cuales se basa la alternativa.

d) Elección de la mejor alternativa para el logro de los objetivos:

El administrador en el proceso de evaluación de las alternativas y premisas

en las cuales se basan las alternativas, se encontrara frecuentemente que
algunas de ellas están equivocadas, lo que va ha llevar a los
administradores a determinar cual alternativa es la mejor para alcanzar el
logro de los objetivos organizacionales.

e) Desarrollo de planes para consecución de la alternativa elegida:

Después de que la alternativa ha sido escogida, el administrador empieza

ha desarrollar sus planes en la realidad formulando los planes estratégicos
(largo plazo) y los planes tácticos (corto plazo).

f) Puesta en marcha de los planes:

Una vez los planes ya han sido desarrollados, se encuentran listos para ser
puestos en marcha. Estos planes deben proporcionar a la organización
instrucciones para las actividades a corto y largo plazo.

1.4.8. CICLO DE CONTROL P.H.V.A.

Para adoptar y monitorear el proceso de planeación de manera efectiva,

ayuda el uso del modelo P.H.V.A. (planear, hacer, verificar y actuar),
siempre y cuando se constituyan en un proceso sin fin, es decir, que se
planee, se tome una acción, se verifiquen si los resultados eran los
esperados y se actúe sobre dichos resultados para reiniciar el proceso.

El P.H.V.A. dinamiza la relación entre el hombre y los procesos y busca su

control con base a su establecimiento, mantenimiento y mejora de
estándares.

El control se define como todas las actividades necesarias para alcanzar

eficiente y económicamente todos los objetivos a largo plazo.17

17
Mariño, Hernando. Gerencia de calidad total.
La gerencia de procesos en el ciclo P.H.V.A. consiste básicamente en:

♦ Planear, siendo la definición de las metas y los métodos para alcanzarla.

♦ Hacer, consiste en ejecutar la tarea y recoger los datos, después de

haber realizado un proceso de formación(educar y entrenar).

♦ Verificar, es la evaluación de los resultados de la tarea ejecutada,

identificación de los problemas que originan el no-cumplimiento de las
tareas (formación, planeación).

♦ Actuar, consiste en tomar medidas correctivas para lograr el

cumplimiento de las metas.

Durante todo este proceso, están presente los indicadores e índices de

gestión de cada área que deben estar alineados con sus respectivas
unidades de negocio para lograr la efectividad de los objetivos estratégicos
propuestos.

1.4.9. INDICADORES E ÍNDICES DE GESTIÓN

Los indicadores de gestión se entienden como la expresión cuantitativa del

comportamiento o el desempeño de toda una organización o una de sus
partes, cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia,
puede estar señalando una desviación sobre la cual se tomaran acciones
correctivas o preventivas según el caso.

El desempeño de una empresa debe medirse en términos de resultados, los

resultados se expresan en índices de gestión, a su vez los índices de
gestión son una unidad de medida gerencial que permite evaluar el
desempeño de una organización frente a sus metas, objetivos y
responsabilidades con los grupos de referencia. En otras palabras es la
relación entre las metas u objetivos y los resultados.

“Los índices de gestión son una unidad de medida gerencial que permite
evaluar el desempeño de una organización frente a sus metas, objetivos y
responsabilidades con los grupos de referencia; es decir, la relación entre
las metas, objetivos y los resultados”18

Un indicador es una medida de la condición de un proceso o evento en un

momento determinado, que en conjunto pueden proporcionar una visión del

18
Serna Gómaz Humberto. Gerencia estratégica: planeación y gestión – teoría y metodología –
Editorial Legis. 1994.
panorama de la situación de un proceso, negocio o de las ventas de una
compañía.

Los indicadores permiten tener un control adecuado sobre la situación dada,

de ahí su importancia al hacer posible el predecir y actuar con base en las
tendencias positivas o negativas observadas en su desempeño global.

Los indicadores son una forma clave de retroalimentar el proceso, de

monitorear el avance o ejecución de un proyecto, planes estratégicos, etc., y
son más importantes si su tiempo de respuesta es muy corto, ya que esto
permite que las correcciones o ajustes que se necesiten realizar sea en el
momento preciso.

El paquete de los indicadores puede variar su tamaño, de acuerdo al tipo de

negocio, sus necesidades específicas y los proyectos que trabaja.

El desempeño de una empresa se mide de acuerdo a sus resultados y estos

a su vez se miden a través de los índices de gestión ya expresados
anteriormente.

“Lo que no se mide con hechos y datos no puede mejorarse”

1. IDENTIFICACION

En el desarrollo de esta etapa se debe identificar las necesidades del área

involucrada en cuanto a productividad, utilización, concentración,
disponibilidad, competitividad, costos, rentabilidad, los cuales se clasifican
dependiendo la naturaleza de los datos y necesidad del indicador.

El desarrollo de indicadores de gestión es parte fundamental en el

mejoramiento de la calidad, debido a que son medios económicos y rápidos
de identificación de problemas, según la naturaleza y manejo del mismo.

Durante la identificación de los indicadores a implementar en las diferentes

áreas del Hospital se establecen estos parámetros en coordinación con los
diferentes Jefes de Áreas, los cuales son los responsables del correcto
funcionamiento y evolución del servicio al cual pertenece.

La identificación y desarrollo de estos indicadores son parte fundamental en

la evolución de los servicios y forman parte fundamental en el mejoramiento
y optimización de la calidad de los mismos, debido a que son medios por los
cuales se logra identificar el nivel en el cual se encuentra funcionando el
servicio, las posibles causas del mismo, y un nivel óptimo al cual debemos
llegar en un futuro no muy lejano para beneficio de nuestros usuarios y de la
institución en general.

2. HERRAMIENTAS PARA DESARROLLAR INDICADORES DE GESTION

Conocido también como direccionamiento estratégico, es importante que la

empresa desarrolle e implemente indicadores de gestión. Tal vez suene
para algunos algo tedioso, para otros totalmente interesante. Lo cierto es
que es absolutamente necesario hacerlo porque lo que no se mide, no se
mejora. Si usted quiere hacer crecer su empresa, ganar mercado, aplastar
a la competencia, pero no implementa indicadores de gestión, no podrá
saber si lo que usted hace es lo correcto, si su producto es tan aceptado en
el mercado como usted cree y si cuenta con el respaldo de su cliente
externo e interno.
Para hacerlo es importante que se tengan en cuenta algunos aspectos
claves de la empresa:

* Su cliente externo es decir, su mercado objetivo y quienes compran sus

productos.
* Clima organizacional.
* Objetivos financieros de la compañía y su presupuesto.
* Planeación estratégica.

El cliente externo:

Su empresa vive por los clientes que usted tiene, su mercado, las personas
que compran y/o demandan sus productos o servicios. Por esto es
importante saber que piensan ellos de lo que usted ofrece en el mercado.
Tener ventas elevadas no significa siempre que las personas estén felices
con sus productos. La mejor forma de saber la posición del cliente externo
frente a usted es a través de la encuesta, todos lo saben, pero puede
resultar incomodo hacerlo demasiado seguido. Básicamente se trata de una
encuesta de imagen, ya que esta es la voz de sus clientes y puede resultar
una herramienta útil para conocer fortalezas, debilidades de su empresa,
producto o servicio.

Clima organizacional:

El clima organizacional comprende a su cliente interno. No basta con tener

personas trabajando si usted no sabe y no conoce la posición de ellos frente
a sus jefes inmediatos, jefes altos y el jefe superior, que podría ser el
gerente general o el presidente de la compañía. Al igual que con sus
clientes externos, es importante implementar una encuesta a nivel interno
de la empresa. Si las cosas no están funcionando no basta con saber que
salieron mal y descargar la culpa con el departamento encargado. Recuerde
que los resultados son el producto de un trabajo en equipo. Si las ventas
han bajado no significa que los vendedores sean ineficientes, o que el
departamento de mercadeo no ha realizado campañas agresivas con el
área de publicidad. Puede ser que los productos no son de calidad. Y si
tantos inconvenientes existen, usted conoce las razones por las cuales las
personas no están siendo EXCELENTES? Recuerde que lo que no se mide
no se puede mejorar. De esta forma se aconseja llevar a cabo una encuesta
de clima organizacional máximo dos o tres veces al año, con intervalos
amplios. Tal vez se pregunte, y qué debo tener en cuenta en esta encuesta?
Aquí algunas ideas:

Liderazgo:
Es importante saber si los jefes ejercen un liderazgo, si los empleados lo
ven como tal, como un líder. En cierta forma se evalúa la concepción que
cada uno tiene frente a sus jefes inmediatos y otros superiores.

Participación y autonomía:
existe la posibilidad de participar en el desarrollo de objetivos, estrategias,
etc. Los empleados son autónomos o se sienten con los brazos cruzados
para tomar decisiones importantes,
retrasando algunos procesos.

Relaciones interpersonales:
Una empresa debe asegurarse de que existe un clima organizacional de
buenas relaciones entre todos los empleados, no algunos, sino todos, y más
aún con los jefes de cada departamento y estos con la alta gerencia. Aquí
es muy importante tener en cuenta la comunicación al interior de la
empresa, en buena o mala.

Seguridad Laboral:
Cómo se sienten los empleados frente a esto.

Reconocimiento de logros de las personas:

Compensación por estos logros, satisfacción frente a su trabajo o si las
personas no se encuentran felices por lo que hacen.

Políticas y valores de la empresa:

qué piensan de estas, están de acuerdo o no y por qué.
Capacitación y desarrollo:
los empleados reciben capacitación y tiene la posibilidad de desarrollarse y
crecer o por el contrario ven su trabajo como algo relativamente estancado.
Sin duda alguna la elaboración de las encuestas del cliente interno y
externo son claves para poder lograr los objetivos de unos indicadores de
gestión correctos. Recuerde que un indicador de gestión es la medición
cuantitativa de un producto o servicio, que permite conocer realidades y
mentiras de la situación de la empresa. Es importante elaborar preguntas
abiertas para lograr una adecuada retroalimentación.
Otro aspecto importante es que los empleados tengan la oportunidad de
realizar la encuesta de forma anónima y si lo hacen mencionando su
nombre, debe existir una política que garantice que los jefes no llegarán a
tomar medidas contrarias contra determinado empleado. Una encuesta
interna es para ver los errores, conocer al empleado, saber si los jefes son
excelentes o no, y tomas medidas correctivas que garanticen el
mejoramiento del clima organizacional y por ende, el crecimiento de la
empresa. Algunas empresas convocan una reunión de la Alta Gerencia, y
una vez obtenidos los resultados toman medidas de mejoramiento en cada
una de las respuestas con un puntaje inferior al establecido para ser
excelentes.

3. ELABORACION DE FICHAS TECNICAS

Las fichas técnicas son realizadas por el profesional encargado, estipulando

todas y cada una de las características necesarias para la identificación y
recolección de la información necesaria, la cual debe ser clara para todos y
cada uno de los funcionarios que consulten o estén interesados en conocer
la evolución del servicio, a través de los indicadores evaluados

Un ítem importante en la elaboración de las fichas técnicas de estos

indicadores, son los Niveles de Referencia, los cuales se establecen como
el parámetros de comparación de un indicador especifico. A nivel
hospitalario no se cuenta con estándares establecidos para cada uno de los
servicios evaluados, debido a que actúan según la demanda presentada y la
comunidad a la cual presta sus servicios.

Para la elaboración de estos niveles se estableció realizarlo por medio de valores

históricos, logrando en coordinación con el Jefe del área involucrada un nivel
estándar que sirva de parámetro de comparación por un período determinado,
que contribuya al mejoramiento en la calidad del servicio brindado y satisfacción
de los usuarios.
4. IMPLEMENTACION

Para llevar a cabo el proceso de implementación el Área de Garantía de la

Calidad, y el profesional responsable, diseñan una matriz de manejo en
Excel, en la cual se ingresan todos y cada uno de los datos necesarios para
la recolección de la información y generación de manera automática y
concisa todos los indicadores identificados, levantados y validados
anteriormente. Estas matrices son almacenadas en el sistema de
información del área especifica, y se brinda la correspondiente capacitación
al personal responsable de la misma, para obtener los resultados
respectivos. En cuanto a las matrices desarrolladas, estas son diseñadas de
acuerdo a la necesidad y requisiciones de los indicadores; también se
diseñan los formatos y/o documentos por medio de los cuales se recolectara
la información para la generación de los mismos.

Es de anotar que en áreas en las cuales no se cuenta con un equipo de

oficina adecuado (computador), el área de Garantía de la Calidad esta
almacenando los datos y generando periódicamente los indicadores, los
cuales por este motivo no pueden ser realizados al interior del área
evaluada.

A medida que el área va evolucionando, según las necesidades de la misma

se generaran nuevos indicadores, y se recalcularan los niveles de referencia
(en los casos necesarios), para lograr mejorar la calidad considerablemente
el servicio brindado a nuestros usuarios

5. IDENTIFICACION DE INDICADORES

En el desarrollo de esta etapa se debe identificar las necesidades del área

involucrada en cuanto a productividad, utilización, concentración,
disponibilidad, competitividad, costos, rentabilidad, los cuales se clasifican
dependiendo la naturaleza de los datos y necesidad del indicador.

El desarrollo de indicadores de gestión son parte fundamental en el

mejoramiento de la calidad, debido a que son medios económicos y rápidos
de identificación de problemas, según la naturaleza y manejo del mismo.

Durante la identificación de los indicadores a implementar en las diferentes

áreas del Hospital se establecen estos parámetros en coordinación con los
diferentes Jefes de Áreas, los cuales son los responsable del correcto
funcionamiento y evolución del servicio al cual pertenece.

La identificación y desarrollo de estos indicadores son parte fundamental en

la evolución de los servicios y forman parte fundamental en el mejoramiento
y optimización de la calidad de los mismos, debido a que son medios por los
cuales se logra identificar el nivel en el cual se encuentra funcionando el
servicio, las posibles causas del mismo, y un nivel óptimo al cual debemos
llegar en un futuro no muy lejano para beneficio de nuestros usuarios y de la
institución en general.

1.4.9.1. CLASIFICACIÓN DE LOS ÍNDICES DE GESTIÓN

Son llamados también macro-índices, son el resultado global de la gestión

en unidades estratégicas y operativas, permiten monitorear el
comportamiento total de la organización”

Los índices de gestión se clasifican en tres grupos principales

a) Índices de gestión corporativos:

Llamados también macro-índices, son el resultado global de la gestión en

las unidades estratégicas y operativas, permiten seguir el comportamiento
total de la organización.

Entre los índices de gestión corporativas se encuentran:

- La rentabilidad global de la compañía
- Los índices de crecimiento
- La participación en el mercado y
- Los índices de satisfacción del cliente.

b) Índices de gestión por unidad estratégica de negocio:

Son los resultados de cada área funcional de una compañía, por tal razón
su definición está de acuerdo al tipo de estructura organizacional que tenga
la empresa. Así, si la compañía tiene una estructura funcional, los índices se
agrupan por áreas funcionales de mercado, finanzas, de producción,
administración, recursos humanos y tecnología; Sin embargo, si la
organización está estructurada en grupos de trabajo, los índices de gestión
corresponderán a cada uno de los que integran la estructura organizacional.

c) Índices de gestión operativos:

Son el resultado de la gestión al nivel de unidades como integrantes de

negocio, medido en cada una de las unidades estratégicas de negocio, es
decir, se miden por tanto en los departamentos o secciones de cada una de
las unidades estratégicas del negocio.
Son índices de gestión operativos los resultados que se dan en las áreas de
compras, despachos, cartera, investigación y desarrollo, contabilidad y
capacitación.

Sin embargo, la anterior clasificación se da de acuerdo a la forma como

está estructurada la organización, a fin de que estos índices de gestión se
acomoden a sus características estructurales y se mida en todos los niveles
organizacionales, teniendo en cuenta el efecto agregado de cada uno de los
índices.

1.4.9.2. CATEGORÍAS DE LOS ÍNDICES DE GESTIÓN

A nivel macro de unidades estratégicas y operativas, los índices de gestión

se pueden agrupar en seis categorías:

A) Índices de ejecución presupuestal

El presupuesto es un punto de partida en la planeación de una gestión

empresarial, debe reflejar los objetivos, las metas y los programas de una
organización: dicha estrategia debe conducir al desempeño de la misión y al
logro de la visión a largo plazo. Por ello con razón se afirma que el
presupuesto es el plan estratégico de la s compañía.

La ejecución eficiente y eficaz del presupuesto es, por lo tanto el índice de

gestión clave y fundamental de una organización.

La ejecución presupuestal debe medirse y evaluarse sistemáticamente tanto

a nivel corporativo (macro) como en cada una de las unidades estratégicas
y operativas.

Existen diferentes metodologías de cómo monitorear la ejecución

presupuestal. Cada empresa debe definir con claridad una metodología y
seguirla automáticamente en cada uno de los niveles. En el nivel
corporativo, este análisis debe ser macro, pero desencadena en cascada
hacia las unidades estratégicas y operativas donde el estudio y la monitoría
de la ejecución presupuestal debe ser micro.

Existen tres requisitos para la ejecución presupuestal:

¾ Políticas corporativas sobre ejecución presupuestal. En el nivel

corporativo, la junta directiva debe definir políticas relacionadas con:

i. Ejecución del presupuesto de inversiones.

 ii. Políticas salariales e incentivos

iii. Políticas de precios

iv. Políticas específicas sobre la ejecución presupuestal

v. Índices de medición de la ejecución presupuestal.

¾ El diseño de una metodología de seguimiento, que debe comprender

cuatro elementos:

i. Definición de rubros que deben monitorearse corporativamente y

en las unidades estratégicas operativas.

ii. El nivel de desagregación de las cifras de ejecución presupuestal

en cada uno de los niveles de la organización.

iii. Metodología y periodicidad del análisis

iv. Diseño de los instrumentos de monitoreo y seguimiento

¾ Puesta en marcha de la monitoría de la ejecución presupuestal, la cual

comprende:

i. Diseño u obtención de un programa integrado con la contabilidad

agregue o desagregue los rubros presupuestales y su ejecución
con acceso discriminado por usuario.

ii. En ausencia de un sistema automatizado es indispensable diseñar

las formas manuales que permitan hacer comparaciones de
ejecución entre lo presupuestado y lo ejecutado en términos de
ingresos, costos y gastos.

iii. Diseño de un sistema de alarma en la ejecución presupuestal.

Éste consiste en diseñar un “semáforo” que indique en rojo los
rubros de comportamiento crítico en el presupuesto, amarillo los
rubros de cuidado y verde los rubros de comportamiento
esperado o excepcional. La responsabilidad de este análisis recae
sobre el departamento financiero, es contable según las
responsabilidades en cada organización.

iv. Análisis de la ejecución presupuestal, la información que se

genere sobre la ejecución presupuestal será la base parta la toma
 de decisiones, por lo tanto será un elemento de control de gestión.
Si la información sobre la ejecución presupuestal se obtiene y no
pasa nada, se ha perdido el esfuerzo.

B) Índices de eficiencia

Llamados índices cuantitativos, la eficiencia mide la razón de rendimiento

obtenido sobre los recursos utilizados, en otras palabras, la eficiencia
integra factores que suelen expresarse en unidades cuantitativas como
pesos, horas, porcentajes.

Miden el cumplimiento de las metas específicas relacionadas con el uso de

recursos por ejemplo:

Beneficios
Re torno de la Inversión = = ROI
Inversión

V entas
Pr oductividad en Ventas =
Costo total mano de obra

Utilidad Operacional
M arg en de utilidad operacional =
Pasivos l arg o plazo + Patrimonio

Utilidad Bruta
M arg en bruto de utilidades =
Ventas

Utilidadneta
Utilidad por acción =
Número de acciones en circulación

Cada empresa debe seleccionar como índices de eficiencia aquellas

razones más relevantes para el negocio en particular, dado que las
características de cada negocio determinan los índices de eficiencia.

C) Índices de eficacia

Miden el grado en que se alcanzaron los objetivos y metas de la

organización, dejando a un lado los recursos que se utilizan. Estos índices
deben integrarse con los índices de eficiencia para así obtener la
productividad deseada para la empresa que consiste en ser eficaz (logro de
objetivos y metas) con la mejor utilización de los recursos.
Son índices de eficacia:

- Índice de participación en el mercado

- Índices de rotación

- Índice de crecimiento en ventas, entre otros.

D) Índices de equidad

La equidad mide la justicia, imparcialidad o igualdad con que una

organización retribuye sus grupos de interés: Accionistas, colaboradores,
sociedad y el Estado. Siendo con esto los índices de equidad los
componentes fundamentales del balance social de las compañías.

Algunos índices de equidad son:

¾ Para los colaboradores:

* Índices de inversión

* Índices de beneficios extralegales.

* Índices de inversión en bienestar laboral.

* Índices de colaboradores en vivienda.

* Índices de colaboradores con apoyo educativo.

¾ Para los accionistas:

Rentabilidad por acción.

¾ Para la comunidad:

Índices de inversión en programas sociales y comunitarios.

¾ Para el estado:

Cumplimiento de obligaciones tributarias.

Los índices de equidad son cada vez más importantes pues constituyen
componentes fundamentales del balance social de las compañías
E) Índices de impacto

Cada organización tiene un conjunto de índices que poseen un impacto

fundamental sobre le éxito de su negocio, que debe seguirse de manera
permanente, de manera tal que las organizaciones deben definir, medir y
hacer seguimiento sobre un conjunto de índices de impacto.

Los índices de impacto son la medición de aquellos factores que determinan

la competitividad de una empresa, son los que hacen la diferencia frente a
la competencia, los que aseguran su permanencia en el mercado,
crecimiento y rentabilidad.

Existen dos tipos de índices de impacto:

- Los fundamentales o competitivos; son aquellos que las empresas

deben monitorear en forma permanente como condición para mantener
su competitividad. Los índices fundamentales son cuatro:

Índice de rentabilidad, es el resultado de la eficiencia y la eficacia

organizacional y debe generar el análisis de la productividad de la
compañía.

Índice de satisfacción del cliente interno, se obtiene mediante

mediciones periódicas de la cultura o del clima organizacional. En la
actualidad es muy importante que cada compañía desarrolle una
“Libreta de calificaciones” mediante la cual haga seguimiento a cada
uno de los factores claves de la satisfacción del cliente interno.

Índice de satisfacción del cliente externo, es producto de la evaluación

sistemática y permanente que hace el cliente sobre el servicio que
recibe. Cada organización debe poner en marcha un sistema que le
permita escuchar al cliente, recibir su evaluación y medir la satisfacción
del servicio que recibe.

Índice de competitividad, es el resultado de un análisis sistemático de la

competencia. Cada empresa debe definir factores de comparabilidad
con sus competidores, esta comparación debe hacerse sobre
parámetros claramente definidos, identificando los competidores y los
factores de comparabilidad.

- Índices de impacto causales: son aquellos factores internos o

externos que generan satisfacción o insatisfacción y que tienen efecto
sobre los índices fundamentales, es decir, aquellos que afectan la
 rentabilidad, el servicio al cliente interno o externo, así como los índices
de competitividad. Por ejemplo:

Índices de reclamos, de rotación, de reclamos de clientes internos, de

cartera vencida, de recuperación de cartera, de la respuesta a la
competencia, de respuesta al mercado, etc.

F) Índices de actividad

Son los índices que facilitan la coordinación y aseguran el seguimiento de

las decisiones gerenciales, generando beneficios como son la creación de
una cultura de seguimiento y coordinación disciplinada de las actividades
gerenciales, que ya han sido fijadas, así como su tiempo de realización.

Las organizaciones planean un gran número de actividades que resulta

difícil controlar cuantitativamente, pero sí en el tiempo de su realización, por
esto es posible controlar la desviación de tiempo entre la fecha programada
para realizar una actividad y su ejecución.

El cronograma o barras de Gantt es uno de los programas más tradicionales

para el control de actividades, luego surgió el PERT como una herramienta
más sofisticada, entre otros.

Muchas empresas no tienen la cultura de monitorear las actividades, por

esto las actividades que se planea hacer no se hacen o no se obtienen los
resultados deseados, por ejemplo, juntas aplazadas, en las reuniones no
asisten todos los que deberían asistir, ni comienzan a la hora indicada ni se
alcanzan a cumplir las gestiones que se suponía debían hacerse.

Algunos ejemplos de índices de actividad son el número de juntas directivas

planeadas en contraste con las realizadas, número de decisiones planeadas
Vs. Las ejecutadas, índices de participación en equipos de mejoramiento,
entre otras.

1.4.9.3. LEVANTAMIENTO DEL INDICADOR

Para el levantamiento e implementación de los indicadores se cuenta con la

asesoría de un profesional encargado de esta función y el diligenciamiento
de un formato, el cual reúne los datos generales y específicos para la
realización de las fichas técnicas necesarias para el desarrollo del Manual
de Indicadores de Gestión, contando con los parámetros y descripciones
generales acerca del correcto funcionamiento y evolución del indicador.
Dentro del levantamiento de este indicador se estipula el tipo de indicador,
la periodicidad, y el modelo grafico por el cual se va a dar a conocer el
indicador en el ámbito general.

1.4.9.4. LOS INDICADORES DE GESTIÓN Y LA PLANEACIÓN

ESTRATÉGICA

Los indicadores de gestión resultan de la necesidad de integrar los

resultados operacionales y estratégicos de la compañía. Deben difundir a
todos los empleados la estrategia corporativa, que es el camino o plan que
se debe seguir para lograr la misión, buscando que cada uno de los
integrantes de la organización debe estar consciente del papel fundamental
que tiene su estrategia para lograr el objetivo global.
Para lograr los objetivos organizacionales, los indicadores de gestión deben
cumplir con unos requisitos y características especiales como lo son:

- Simplicidad: se concibe como la capacidad de definir el fenómeno que

se pretende medir, de manera poco costosa en tiempo y recursos.

- Adecuación: se define como la actitud de la medida para describir de

forma completa el fenómeno o efecto, reflejar la magnitud del mismo y
mostrar su desviación real del nivel deseado

- Validez en el tiempo: se refiere a la necesidad de la continuidad de los

indicadores, así tendrán que ser reproducibles en el tiempo y en
condiciones idénticas.

- Conocimiento por parte de los usuarios: plantea la importancia de la

interacción entre los usuarios y los indicadores de gestión, en la cual el
personal debe estar involucrado en el diseño y proporción de recursos y
formación para la ejecución de los indicadores.

- Auditabilidad: Ajena a las actividades, la auditoria debe poder verificar

que se están aplicando correctamente las reglas y procesos.

Al igual que los índices de gestión se clasifican en diversos grupos, los

indicadores de gestión de acuerdo con su enfoque se pueden ubicar en dos
tipos generales de indicadores: los enfocados al resultado (corto plazo) y
los indicadores al proceso (mediano y largo plazo).
Cuando el enfoque se da a los resultados, la relación entre el superior y
colaborador ocasiona sentimientos de frustración debido a la presencia de
premios y castigos según el alcance o no de los objetivos. Por otra parte,
cuando se enfoca al seguimiento de los procesos indicadores de largo
plazo que observan la tendencia del comportamiento de los sistemas, el
resultado es más positivo.

Además de los indicadores mencionados anteriormente, existen:

- Indicadores generales

- Indicadores de servicio y distribución

- Indicadores de rendimiento

- Indicadores de productividad

- Indicadores de gestión y financieros

- Indicadores de personal

- Indicadores de informática

- Indicadores de clientes internos e

- Indicadores de los estados financieros

Todo lo anterior proporciona las bases necesarias a una empresa para

implementar un programa de herramientas que permitan evaluar
cuantitativamente el estado y evolución de la gestión de calidad, utilizando
toda la información que proporcionan los indicadores para lograr que el
proceso de la toma de decisiones sea efectivo.

1.5. ESTILOS DE PLANEACIÓN Y TIPOS DE PLANES

1.5.1. TIPOS DE PLANEACIÓN

La planeación tradicional es esencialmente retrospectiva, puesto que los

objetivos que se persiguen son determinados en gran medida, por lo que
sucede y ha sucedido a la entidad en donde se planea. En la modalidad
prospectiva ocurre a la inversa. Primero, se establece el futuro deseado tan
abiertamente como sea posible, esto es, de manera creativa y libre de las
restricciones de la experiencia y las circunstancias actuales. Segundo, con
esta imagen de lo deseable en mente, se procede a la selección del futuro
más satisfactorio a partir de las posibilidades actuales y las lecciones del
pasado.
Con el doble fin de tener una idea más amplia de los puntos de vista que
campean en esto de la planeación y diferenciar el modo prospectivo,
primeramente se plantean algunas maneras de agrupar distintas formas de
concebir y practicar la planeación. Estas posturas se derivan de una
posición teleológica, es decir, se trata de clasificaciones en términos de los
propósitos de la toma de decisiones y no es función de sus causas.

Enseguida se sintetiza y desarrolla un poco el estilo prospectivo de

planeación para concluir con una reflexión final en torno a los beneficios
personales y colectivos de practicarla más amplia y cotidianamente.

1.5.2. ESTILOS DE PLANEACIÓN

Aunque por lo general se le asocia exclusivamente con la elaboración de

planes, la planeación es un sistema o proceso de transformación dirigido a
obtener lo deseable y evitar lo indeseable, caracterizado por:

• Relacionarse con el presente, que se extiende en el futuro para darle

mayor sentido a las decisiones actuales.

• Racionalidad en la generación, el análisis y la selección de opciones.

• Adopción de prioridades socio-económicas.

• Énfasis en la asociación de metas y objetivos a través de estrategias y

programas de acción específicos.

• Consideración de la viabilidad política del proceso mismo.

Las distintas posturas originales se han mantenido, dando lugar a una

práctica actual tal vez más diferenciada que al principio, incluso al interior de
cada orientación.

Quizá contribuyendo más a la confusión reinante, pueden identificarse

similitudes entre ellas en función de:

• El ambiente decisional.

• La percepción del presente, pasado y futuro de la organización.

1.5.2.1. LAS CIRCUNSTANCIAS

En el ambiente privado como en el público se hace planeación de maneras

muy distintas, dependiendo de la esencia de las decisiones y su relación
con la planeación.

Este modo de ver la planeación en términos del ambiente de toma de

decisiones, se presenta en función de cuatro de sus formas polares, pero en
la práctica se encuentran maneras de planear fuera de estos cuatro tipos.
Lo que sucede es que éstos definen un espectro dentro del que se ubican
gran parte de las modalidades del uso de la planeación en nuestro medio.

En el primero de estos tipos, la planeación se justifica sólo cuando sus

resultados pueden sustentar decisiones tomadas. Las organizaciones cuyos
contextos de operación son muy dinámicos y están sujetas a prioridades de
corto plazo, son los exponentes más fieles de esta primera forma de hacer
la planeación.

Por otro lado, cuando las decisiones se toman esencialmente como medio
para llevar a cabo ciertos proyectos considerados cruciales para la
organización, la planeación consiste en una programación de medios y
actividades. En esta segunda modalidad, se entiende planeación como la
programación de medios (por lo general económicos) y de acciones, con
base en un banco de planes y proyectos. No se cuestionan los proyectos ni
los recursos disponibles o los criterios para su distribución. El producto de
esta planeación es un programa de inversiones y un catálogo de acciones
calendarizado.

En tercer término, cuando las decisiones se orientan al logro de objetivos

preestablecidos, entonces se planea para elaborar los planes de acción
para alcanzar esos objetivos. Las organizaciones que así lo hacen, usan la
planeación en la preparación de los planes de acción para cierto horizonte
temporal. Los planes se elaboran con base en prioridades establecidas por
los cuadros directivos, o conforme a necesidades determinadas a partir de
la operación en los niveles medios o inferiores.

En ambos casos, se tiene al final del ejercicio de planeación un voluminoso

informe conteniendo los planes a seguir, documento que generalmente
resulta incomprensible, incoherente y en ocasiones irrealizable. En esta
modalidad, los planes son la razón de ser de la planeación. Sin embargo,
frecuentemente se encuentran planes de desarrollo de una institución, que
sirvan básicamente para justificar su estado actual o sustentar peticiones
económicas para su futuro quehacer, pero que tienen poca o nula relación
con el desarrollo de sus actividades.

Por último, si las decisiones son tan o más importantes que el resto de las
actividades orientadas al esclarecimiento y consecución de fines, mismos
que se refieren al mejoramiento de una organización, la planeación resulta
ser entonces una actividad anticipada y anticipatorio de toma de decisiones.
Esta modalidad generalmente se practica entre los integrantes de los
sectores más dinámicos de la actividad pública y privada. Para éstos, la
planeación es un sistema de actividades de toma de decisiones anticipadas,
bajo incertidumbre, en donde se planea, con y no para la entidad. El
principal producto es el proceso, esto es, el proceso continuo y adaptativo
de producir, implantar, evaluar y modificar, tanto objetivos y políticas, como
medios, planes y programas.

Desde esta postura, planeación es más un medio de implantación y control

de cambios, que un procedimiento de generación de planes.

Cabe señalar que los cuatro tipos de planeación presentados no son

mutuamente excluyentes. Puede decirse que la planeación por proyectos
incluye a la coyuntural. Cuando se planea por objetivos, queda implícito que
en los casos que así lo ameriten, se planea por proyectos e incluso para
fines específicos de muy corto plazo, en donde poco o nada puede hacerse
previamente a la toma de decisiones; finalmente, la planeación prospectiva
incluye a los demás modos anteriores de planear, practicándose uno, otro o
varios, dependiendo el nivel de que se trate o de la situación que enfrenta la
organización.

Existe una jerarquía de planeación compuesta por alrededor de 8 tipos

distintos a saber

1.5.2.2. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Es la planeación más amplia de la organización, constituye planeación a

largo plazo y concibe a la organización como un todo. En este tipo de
planeación los administradores deben detectar que debe realizar la
organización para tener éxito en un lapso de tiempo de 3 y 5 años hacia el
futuro, lapso que se define de largo plazo.

En planeación estratégica se sigue el principio del compromiso, por lo que

los administradores no deben incurrir en costos de planeación a menos que
se anticipe un rendimiento razonable sobre la inversión.
Integrada por las estrategias que se derivan de la misión, la visión y los
escenarios.

Sus principales características son:

a. Esta proyectada a varios años, con efectos y consecuencias previstos a

varios años.

b. Ampara a la empresa como una totalidad, abarca todos los recursos y

áreas de actividades y se preocupa por trazar los objetivos a nivel
organizaciones.

c. Es definida por la cima de la organización y corresponde al plan mayor,

al cual están subordinados todos los demás.

Acerca de este tema se hablará más adelante, dada la importancia del

tema, y el cual se puede notar como muy importante a la hora de tomar una
decisión.

DIEZ PASOS PARA LA PLANEACION ESTRATÉGICA:

1. Misión de la empresa
2. Identficación de unidades estratégicas de negocio
3. Investigación de mercados
4. Fijación de objetivos para cada unidad estratégica
de negocio
5. Calcular la tasa de crecimiento de la empresa
6. Comparar su crecimiento sostenible con el
crecimiento esperado de la demanda
7. Cambio de las políticas de la empresa
8. Matriz de Boston Consulting
9. Estudiar la competencia
10. Estrategia corporativa.

1.5.2.3. PLANEACIÓN OPERACIONAL

La planeación operativa consiste en establecer claramente la aplicación del

plan estratégico conforme a objetivos específicos. Al igual que el plan
estratégico, la planeación operativa debe ser sencilla, fácil de entender para
todos los participantes y permitir que se sepan las actividades que se deben
realizar y el tiempo de que disponen para completarlas.
Los planes operativos pueden variar desde cronogramas bastante simples
que identifican eventos importantes en el proceso electoral hasta planes
complejos que señalan con gran detalle lo que tiene que suceder en fechas
determinadas.“

Figura 11. Modelo del sistema de planeación19

Es la planeación efectuada para cada tarea o actividad. Sus principales

características son:

a. Esta proyectada para el corto plazo y para lo inmediato.

b. Ampara cada actividad por separado y se interesa por alcanzar metas

especificas.

c. Esta definida para cada tarea o actividad.

De esta hacen parte metas, programas, procedimientos, métodos y normas.

Esta planeación se realiza en los niveles inferiores, se centra en las
operaciones corrientes y tiene como meta principal la eficiencia (hacer las
cosas bien), mas que la efectividad (hacer las cosas que se deben hacer).

1.5.2.4. PLANEACIÓN TÁCTICA

Es efectuada en el ámbito de departamento, consiste en efectuar planes a

corto plazo, entendido este como un lapso de un año o menos hacia el
futuro. Este tipo de planeación suele usarse para describir lo que la

19
www.joseacontraras.net/page09.htm
organización debe hacer para que la empresa tenga éxito en dicho periodo
de tiempo.

Sus características principales son:

a. Proyectada para el mediano plazo, regularmente anuales.

b. Cubre cada departamento, sus recursos específicos y se preocupa por

alcanzar los objetivos transados en este.

c. Esta planeación se define en cada elemento de la empresa.

En el siguiente cuadro se puede ver una comparación entre los tipos de

planeación:

PLANEACIÓN CONTENIDO EXTINCIÓN DE AMPLITUD

TIEMPO
Estratégico Genérico, Largo plazo Macro-orientado
sintético y aborda la empresa
abarcador como totalidad

Abarca cada unidad

Táctico Menos genérico Mediano plazo de la empresa por
y más detallado separado

Operacional Detallado Corto plazo Abarca solo cada

especifico y tarea u operación
analítico

Para ilustrar de una mejor manera la planeación táctica, se retomará el caso

de Blanecolor una empresa local. En el proceso y ejecución de actividades
de la empresa, se consideran como procesos de planeación táctica las
actividades programadas en departamentos como el de montaje y
preprensa para optimizar el correcto uso de los insumos, pues se trata de
productos bastante costosos que a mediano plazo pueden generar una
acumulación de costos que se refleje de manera importante en los
resultados para el empresa en cada período.

Otro aspecto importante ha sido la implementación adecuada de canales de

comunicación eficientes entre los diferentes departamentos hasta el curso
final de cada trabajo que termina en el proceso de encuadernación y
empalme, posteriormente la entrega final del trabajo directamente al cliente.
Todo esto ha sido posible gracias a la implementación de cambios en el
formato de orden de producción, que es el documento que está por todos
los departamentos desde el inicio de cada trabajo hasta el final del mismo,
por lo cual debe contener este documento la información suficiente y clara
para cada proceso; esto se ha logrado por medio de implementación de
cambios a través de varios años.

1.5.2.5. PLANEACIÓN PROSPECTIVA

Su utilidad en la planeación radica por que permite básicamente los

siguientes aspectos:

a. Identificar tendencias y posibles cambios en ellos, así como también

identificar posibles eventos que tengan gran incidencia en el futuro.

b. Elaborar posibles escenarios futuros y a su vez los explora.

c. Identificar alternativas de largo plazo estudiando su posible efecto futuro.

Es por estas razones que dicha planeación en los últimos años es de gran
importancia tanto en los países desarrollados como en los que están en ese
proceso de desarrollo.

Una definición de planeación simple, pero esclarecedora para nuestro caso,

es la "toma anticipada de decisiones"20. En este sentido, MIKLOS y TELLO
indican que toda decisión de planeación se lleva a cabo considerando el
futuro…, al adentrarse en sus efectos o consecuencias21.

20
MILKLOS,Tomás y Ma. Elena TELLO. La Nación Prospectiva: Una Estrategia para el diseño del
futuro. 3° reimpresión, México: Centro de Estudios prospectivos de la fundación Barrios Sierra AC
y Limusa, 1993. Pag 59 –64. Cita a ACKOFF, RUSELL, . A concept of corporate planning. Wiley,
New York, 1970, p.2.

21
Planear significa elegir, definir opciones frente al futuro, pero también significa proveer los
medios necesarios para alcanzarlo. Se trata de trazar con premeditación un mejor camino desde el
presente hacia el futuro. MIKLOS, Tomás y Ma. Elena TELLO. Planeación Prospectiva: Una
estrategia para el Diseño del Futuro. Op. Cit.. Pag. 59 Cita a HUMMEL, CHARLES. Education
today for the world of tomorrow, UNESCO, París, 1977, p. 181. El mismo autor expresa que el
análisis de los problemas a resolver y la búsqueda de futuros posibles se encuentran
estrechamente relacionados, constituyéndose en las premisas de una planeación real. Para Ackoff
la toma de decisiones en el marco de la planeación exige las condiciones siguientes:

a. La planeación es necesaria cuando el hecho futuro que deseamos implica un conjunto de

decisiones interdependientes (sistema de decisiones).
b. La planeación es algo que se lleva a cabo antes de efectuar una acción (toma anticipada
de decisiones).
La planeación, entonces, se orienta a obtener o a impedir un determinado
estado futuro de cosas. Así, se dirige al futuro aportando decisiones
presentes.

En este sentido, en el marco de un modelo general de población, la

prospectiva se ubica en los momentos específicos de investigación del
futuro y de planeación normativa, las cuales responden a las preguntas
¿qué queremos y deseamos hacer? (Que es el disparador de toda
planeación), ¿qué deberíamos hacer?, Esto es, de acuerdo con los
resultados de la investigación del futuro y ¿por qué y para qué?

Figura 12. Modelo general de planeación

Cuando las decisiones se toman sin la previsión necesaria y acontecen los

desastres, la vertiente por atacar es la atención de los daños. En este caso
al margen del gobierno y de sus posibilidades, generalmente surgen otras
instituciones como la solidaridad social.

En diferentes términos son usados por los estudiosos para referirse al estilo
de planeación prospectiva. Planeación estratégica, normativa, adaptativa,
interactiva, corporativa y transaccional son algunos de ellos.

Lo que distingue a la planeación prospectiva es el énfasis en la formulación

de los objetivos o futuro deseado y la búsqueda activa de medios para
hacerlo posible, a la luz de un proceso de planeación que se extiende desde
la formulación de los ideales sociales y económicos más generales, hasta
los detalles de la elaboración e implantación de decisiones individuales.

La planeación es un proceso que se dirige hacia la producción de uno o más futuros deseados y
que no es muy probable que ocurran a menos que se haga algo al respecto (prospectiva y acción).
Como ejemplo se puede nombrar nuevamente el caso de Blanecolor, que
desde 1997 detectó la necesidad de convertir los procesos de fotomecánica
y fotomontaje manuales en algo más práctico, más elaborado y finalmente
de mejor calidad en resolución de imagen e impresión final, es por eso la
empresa hace un esfuerzo importante para llevar a cabo la adquisición de
un equipo de preprensa digital que realiza el proceso mencionado
anteriormente pero de principio a fin por medio de programas de
computador, diseño gráfico y un proceso totalmente digital que permite un
mejor desempeño y un producto final de mucha mejor calidad; lo anterior
posiciona la empresa como pionera de este tipo de tecnología en la ciudad,
dando un paso delante de las demás empresas del sector.

1.5.2.6. PLANEACIÓN DE INVESTIGACIÓN-ACCIÓN

Se centra principalmente en los cambios organizacionales con una

orientación básica a la acción y movilización de los recursos necesarios.
Aquí también se tiene en cuenta la transformación del conocimiento en
acción a través de relaciones interpersonales y promoviendo el dialogo
entre las personas interesadas.

Es importante tomar como ejemplo a Blanecolor, donde como consecuencia

de los cambios implementados en procesos tradicionalmente manuales, se
identifica la necesidad de optimizar los insumos y materias primas; es por
eso que se comenzaron a utilizar nuevas líneas de papeles que
normalmente no se usaban, nuevas referencias que permitieron adecuar la
nueva tecnología y mejorar los resultados en cuanto a definición de imagen
y calidad de impresión y es por este motivo que se hacen contactos con
laboratorios químicos y proveedores de tintas, como Tintas S.A., de
Medellín, Phantone de Colombia, entre otros. Esto se hace para determinar
y producir los tonos adecuados que requieren los nuevos procesos, pues los
productos utilizados tradicionalmente no permiten conseguir el resultado
final esperado.

1.5.2.7. PLANEACIÓN CONTINGENTE = PLANEACIÓN POR METAS

Es de carácter teológico, tiene metas especificas y es recomendable para

personas que deseen tareas bien establecidas.

1.5.2.8. PLANEACIÓN PERMANENTE

Especifica claramente las operaciones a seguir en cada paso, poniendo una

interacción en las distintas partes que conforman a la empresa. Se
recomienda especialmente para organizaciones. Entre los planes
permanentes podemos nombrar: micro políticas, los programas, los
procedimientos, etc.

Uno de los aspectos importantes dentro de Blanecolor que puede

considerarse como un proceso de planeación permanente son las políticas
de capacitación permanente para todas las personas a nivel de cada
departamento, por eso se asigna un coordinador para cada área que es
alguien con una manejo una profundo de los pasos y procedimientos que se
deben realizar en su respectiva área, estará encargada de orientar a
aquellos que presenten menor rendimiento en el desarrollo de sus labores
dentro de cada proceso y de ser necesario y oportuno de pedir capacitación
ante sus jefes inmediatos para esta o estar personas.

Otro aspecto relevante es que no solo se pretende la capacitación a nivel de

cada tarea específica, sino que se da instrucción para que todas las
personas tengan un conocimiento mínimo de los pasos y procesos en todos
y cada uno de los departamentos de la organización, esto con el fin de que
cada persona tenga una clara concepción de lo que se pretende lograr,
como producto final de la sumatoria de todos los procesos y así propenda
por ayudar con la realización de su trabajo de una manera óptima al logro
de ese gran objetivo final, un producto terminado de alta calidad.

1.5.2.9. PLANEACIÓN DIRECCIONAL

Cuando se usa este tipo de planeación, quienes planean pueden identificar

un dominio y direcciones generales para la organización. Se sugiere sobre
todo para organizaciones con ambientes inestables y para empresas
orgánicas. Para llevar a cabo se requiere determinar un área amplia de la
organización en la cual trabajar y una dirección general. Se centra
básicamente en personas que prefieran variedad y complejidad.

1.5.2.10. PLANEACIÓN PARTICIPATIVA

Participar es ejercer el pleno derecho de la persona a ser protagonista de su

historia y de la historia. Es la construcción colectiva de una propuesta
alternativa. Alternativa para la construcción de consensos. Intervención
directa o indirecta de diferentes actores, involucra relaciones de poder y se
fundamenta en la concertación y la convivencia. Intervención de distintos
actores en la definición de una colectividad y los medios para alcanzarla.
Las relaciones de los actores involucran relaciones de poder, expresiones
que generan tensiones y conflictos que deben ser resueltos a través de los
procesos de concertación y negociación.
Hay diferentes maneras de participar. Algunos autores han tratado de
establecerlos tipos de participación de acuerdo el objetivo de la misma;
aunque en la práctica, es muy difícil separa unos de otros. Esos tipos de
participación son:

• La Participación Comunitaria, que se refiere a la intervención de los

ciudadanos en la esfera pública o privada, en función de intereses
sociales de carácter particular. (Ejemplo: comités, veedurías y juntas
administradoras locales).
• La Participación Política, que consiste en la intervención de los
ciudadanos a través de ciertos instrumentos que materializan los
intereses de una comunidad política (ejemplo: voto, consulta).
• La Participación Social que se refiere a la intervención activa de los
actores sociales (organizaciones privadas, cooperativas, ONGs,
gremios, sindicatos) en defensa de intereses concretos que los atañen.
Dentro del Programa para el Fortalecimiento de la Gestión Ambiental
Urbana en Colombia, hablamos de un cuarto tipo de Participación y es
la que se da en el ámbito de la Gestión Municipal.
• La Participación en la Gestión Municipal integra aspectos de los
anteriores tipos de participación y se relaciona más específicamente
con el ejercicio de los derechos y deberes ciudadanos a intervenir y
participar de manera activa en los procesos que afectan el desarrollo
del medio en el que habitan, en éste caso del municipio.

La planeación participativa se puede dar en diferentes niveles, dependiendo

de la fase de planificación que se esté desarrollando. Esos niveles de la
participación pueden definirse en una escala que va desde los más básicos
como la información y la consulta, hasta los más altos como la toma de
decisiones y la gestión, pasando por niveles intermedios como la
concertación.

• Información. Es el conjunto de datos, hechos, nociones y mensajes a

través de los cuáles los participantes conocen e interpretan una
situación y adquieren elementos de juicio para su conducta.
• Consulta. Es el procedimiento mediante el cual los participantes
opinan sobre todos o algunos de los aspectos de un problema o
situación. Esa opinión constituye un elemento de juicio para la toma de
decisiones.
• Iniciativa. Es la formulación de sugerencias por parte de los agentes
participantes destinadas a resolver un problema o transformar una
situación. Participar por iniciativa propia Explorando y explotando las
capacidades de liderazgo individuales para resolver problemáticas que
afectan a su comunidad, barrio, vereda o municipio. Convirtiéndose en
 agente activo en los espacios de participación. Opine. De a conocer
sus ideas. Escuche otros puntos de vista. Sea abierto al diálogo y a la
construcción de propuestas conjuntas. Presentando propuestas,
proyectos que contribuyan a resolver o transformar una situación.
Convocando a miembros de su comunidad para tratar de resolver
problemas de manera conjunta
• Fiscalización. Es la vigencia que ejerce una persona o un grupo
sobre el cumplimiento de las decisiones tomadas. Fiscalizar las
decisiones, haciendo parte de comités de veeduría ciudadana,
consejos consultivos, asociaciones de usuarios de servicios públicos.
Conformando comisiones de seguimiento a procesos, planes y
proyectos avalados por la comunidad.
• Concertación. Es el acuerdo mediante el cual dos o más personas o
grupos de una colectividad definen la solución más conveniente para
un problema y los medios para ejecutarla.
• Decisión. Es la adopción de una idea o forma de actuación sobre un
problema, escogida a partir de la formulación de dos o más
alternativas.
• ¿Qué es Gestión? Es el manejo de un conjunto de recursos de muy
diversa índole, destinado a ejecutar las acciones necesarias para
obtener un resultado final (manejo de una situación, solución de un
problema, satisfacción de una necesidad o aspiración).”

¿QUE ES PARTICIPAR EN PLANEACIÓN?

Participar en Planeación, es la forma como los ciudadanos toman parte

activa en los procesos de planeación de su entorno (barrio, comuna, vereda,
municipio, etc.). Participar en Planeación es hacer uso de los derechos y
deberes que, como ciudadanos, tienen los habitantes para intervenir en las
decisiones que afectan el desarrollo del lugar en el que habitan.

La Planeación participativa es un proceso dirigido a la organización para

resolver, transformar o propiciar una situación determinada. Este proceso
está basado en la concertación de intereses entre diferentes sectores y/o
actores sociales. Define medios, acciones y establece mecanismos que
contribuyan a reorientar los procesos hacia el logro de los objetivos
propuestos.

1.5.2.11. PLANEACIÓN A CORTO PLAZO VS. PLANEACIÓN A LARGO

PLAZO

Los analistas financieros tradicionalmente describen los beneficios en

inversiones a corto, mediano y largo plazo. Los de corto plazo cubren
menos de un año. Cualquier marco temporal superior a cinco años es
considerado largo plazo. El término intermedio es cualquier periodo entre
los dos extremos. Los gerentes casi siempre emplean la misma
terminología para describir los planes, aunque la organización puede
establecer el plazo que mejor le convenga. Para fines de claridad, en
nuestras discusiones utilizaremos planes a corto plazo y planes a largo
plazo.

1.5.2.12. PLANEACIÓN FINANCIERA

La planeación financiera es una técnica que reúne un conjunto de métodos,

instrumentos y objetivos con el fin de establecer en una empresa
pronósticos y metas, económicas y financieras, por alcanzar, tomando en
cuenta los medios que se tienen y los que se requieren para lograrlo.

FASES

• · Planear lo que se quiere hacer.

• · Llevar a cabo lo planeado.

PLANEAR LO QUE SE QUIERE HACER

Para planear lo que se quiere hacer, se tienen que determinar los objetivos
y cursos de acción que han de tomarse, seleccionando y evaluando cuál
será la mejor opción para el logro de los objetivos propuestos, bajo qué
políticas, con qué procedimiento y bajo qué programas.

LLEVAR A CABO LO PLANEADO

• Organización.- Identifica y enumera las actividades que se requieren

para lograr los objetivos.
• Ejecución.- Llevar a cabo las tareas para el logro de los objetivos.
• Dirección.- Función encargada de guiar a las personas para alcanzar
por medio de su actividad los objetivos propuestos

1.5.2.12.1. FASES DE LA ADMINISTRACIÓN DEL PRESUPUESTO

CONTROL: Verificar la eficiencia de cómo se hizo.

Control de las actividades para saber si se están realizando las acciones
(cuándo, dónde y cómo) de acuerdo con los planes.
LAS CINCO FUNCIONES: Planeación, organización, ejecución, dirección y
control; están interrelacionadas. la ejecución de una función no cesa
totalmente antes de que inicie la siguiente. la secuencia debe adaptarse al
objetivo específico o proyecto en particular

El sistema presupuestario es la herramienta más importante con que cuenta

la administración moderna para realizar sus objetivos

Presupuesto de Operación
Presupuesto de Inversiones permanentes
Presupuesto Financiero

¿Qué es un Presupuesto?

Un presupuesto es un plan integrador y coordinado, que se expresa en

términos financieros , respecto a las operaciones y recursos que forman
parte de una empresa para un período determinado , con el fin de lograr los
objetivos fijados por la alta Gerencia

PRESUPUESTO DE OPERACIÓN

Comprende todos los aspectos que integran el resultado de operación de

una empresa

1. PRESUPUESTO DE VENTAS

No es nada fácil el pronosticar las ventas futuras de la empresa, pero el

conocimiento de los factores que influyen en las operaciones de ventas y
sus interrelaciones ayudarán a estimar las probables ventas futuras.

Factores específicos de ventas :

A) Factores de Ajuste

1) Efecto perjudicial durante el año anterior, ejemplo: abastecimiento

deficiente, dificultades en el trámite para la obtención de permisos.
2) Efecto saludable en el año anterior. ejemplo: problemas que se le
presentaron a la competencia .

Requerimientos para el establecimiento de un Sistema Presupuestal

 • Contar con un manual de funciones, que permita contemplar todas las
actividades de operación de la empresa.
• Contar con sistema de Costos Estándar

B) Factores de Cambio

1) En el Diseño del Producto

2) En el Volumen de Producción
3) En el Mercado
4) En los métodos de Ventas.

a) Precios
b) Modificaciones en las Garantías
c) Cambios en los canales de Distribución
d) Renumeración a los Vendedores

2. PRESUPUESTO FINANCIERO

Es el que se ocupa de la estructura financiera de la empresa, esto es, de la

composición y relación que debe existir entre los Activos, Pasivos y Capital.
Su objetivo se resume en dos factores Liquidez y Rentabilidad.

Composición de la Estructura Financiera

Efectivo en caja y bancos e inversiones temporales.
Cuentas por cobrar a clientes
Inversiones permanentes
Deudas a Corto y Largo Plazo
Cuentas por pagar a Proveedores
Gastos e impuestos por pagar
Capital social y utilidades retenidas

1.5.2.13. PLANEACIÓN DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Pretende identificar y establecer prioridades sobre los sistemas de

información y trabajo de la empresa. En donde se puedan identificar las
necesidades y diseñar soluciones para dichas necesidades.
Fases que componen la planeación de Sistemas:

• 1 Fase de Estudio: Estudiar la misión de la organización

• 2 Fase de Definición: Definir una arquitectura de información
• 3 Análisis de Áreas de Impresa: Analizar un área de empresa

Análisis
Fase de Estudio
de área
de empresa

Análisis
de área
de empresa

Figura 13. Planeación de Sistemas de Información

Desde siempre, la información ha sido un elemento fundamental para la

toma de decisiones de cualquier naturaleza y si bien es cierto que no es un
concepto novedoso, en la actualidad ha adquirido relevancia social debido
entre otras cosas a que las tecnologías de la información han evolucionado
e impactado de tal manera que ésta época es conocida como la era digital.
La velocidad del cambio tecnológico en el entorno, por tanto, exige y a su
vez permite integrar sistemas de información acordes con las necesidades
de un nuevo mundo globalizado y cambiante

En México, por ejemplo, una de las estrategias más claras de desarrollo

nacional desde hace algunos años, ha sido la orientación de los mercados
al comercio exterior fomentando las exportaciones de diferentes productos
con la finalidad de que la economía del país no dependa únicamente de la
del petróleo (ver figura 1). Con las acciones planeadas en este sentido, se
ha logrado que nuestro país haya registrado en 1998 la mayor tasa de
crecimiento de sus exportaciones y que se identifique como el mayor
exportador en millones de dólares en América Latina.

1.5.3. TIPOS DE PLANES

El plan es un producto de la planeación, es un resultado inmediato, es el

evento intermedio entre el proceso de planeación y el proceso de
implementación del mismo. El propósito de los planes se encuentra en: La
previsión, la programación y la coordinación de una secuencia lógica de
eventos. Los planes deben responder al qué (objeto), cómo (medios),
cuándo (secuencia), dónde (local) y por quién (ejecutante o persona).

Entre los diversos tipos de planes figuran: Propósitos, misión, objetivos ó

metas, políticas, estrategias, procedimientos, reglas, programas,
presupuestos. Al respecto, algunos tratadistas consideran que de los
anteriores planes, las más importantes son las políticas y los programas,
dentro de los que se incluyen los objetivos y los procedimientos.

PROPÓSITOS

El propósito de una organización es su papel primario, tal como lo define la

sociedad en que opere. Por lo tanto este término es amplio y se aplica no-
solo a una organización dada sino a todas las empresas de su mismo tipo
en la sociedad.

MISIÓN

La misión de una organización es su finalidad específica, que la distingue de

otras de su tipo. Es identificar la función que cumple esta organización en la
sociedad; siendo por esto la razón de ser de la organización. Se compone
fundamentalmente de:

1. ¿Quiénes son los clientes?.

2. ¿Cuáles son los productos / servicios claves?

3. ¿Cuál es el mercado objetivo?

4. ¿Cuál es la tecnología básica?

5. ¿Qué interés existe por el talento humano?

6. ¿Qué imagen corporativa se desea proyectar?

OBJETIVOS

Son los fines o las metas que se pretende lograr y hacia los cuales se dirige
las actividades de la empresa en su conjunto o uno de sus departamentos,
secciones o funciones. Por lo regular los objetivos de mayor jerarquía
representan el fin hacia el cual se dirige la empresa, la dirección, el staff.
Los objetivos son las metas que se quiere alcanzar con relación a los
inversionistas, a los consumidores, al personal, entre otros.

Un departamento puede tener sus propios objetivos, siendo diferentes a los

que constituyen el plan básico de la empresa, pero no por ello dejan de
contribuir al alcance de los de la organización. Los objetivos o metas son
planes y requieren de un proceso de planeación al igual que el resto de los
planes.

POLÍTICAS

Son planes en la medida en que constituyen reglas o normas que permiten

conducir el pensamiento y la acción de quienes se tenga a cargo. Es en
este punto donde los administradores deben ser sagaces para que los
subordinados no acepten como políticas una serie de pequeñas decisiones
que no se tomaran con este objetivo. Y usualmente las políticas se apoyan
y precisan los objetivos y cobijan a la empresa en su conjunto. Las políticas
generales de la empresa son tomadas por el consejo de administración, en
las cuales se basaran las políticas de los departamentos

Todas estas delimitan un área o marco dentro del cual se debe decidir
asegurando que las decisiones sean sólidas y contribuyan al alcance los
objetivos. Al igual que hay diversos tipos de objetivos, también los hay de
políticas, entre ellas tenemos: políticas de promoción interna, de competir
con base en los precios, políticas en publicidad o políticas departamentales,
como el contratar los ingenieros egresados de las universidades o impulsar
la participación de los empleados para contribuir con la cooperación.

Con respecto a las políticas se debe tener en cuenta que:

a. Cuando se elaboren las políticas debe tenerse en cuenta la opinión de

quienes a aplicarlos.

b. Las políticas deben declararse por escrito.

c. Debe ser difundidos y revisadas periódicamente, la interpretación de

estas debe ser uniforme en toda la organización.
d. Existen políticas sobre producción, finanzas, relaciones publicas, etc.

e. Existen políticas relacionas con planeación, control, organización,

favorecen, la coordinación y el trabajo en equipo, las consultas sobre
asuntos fundamentales y la elaboración de criterios e iniciativa pero
dentro de unos limites.

ESTRATEGIAS

Las estrategias indican un programa de acción y gran cantidad de recursos

para alcanzar objetivos amplios. Su propósito es definir y comunicar a
través de un sistema de objetivos y políticas una descripción de los que se
desea que sea la empresa; guiar el pensamiento y el actual de la empresa,
sin definir estrictamente el cómo debe alcanzar la empresa sus objetivos.

El antiguo concepto militar de estrategia la define como la aplicación de

fuerzas en gran escala contra algún enemigo. Este significado se hace
adecuado para citar un ejemplo que plantea Koontz:

Un productor extranjero de automóviles opta por la estrategia de ofrecer en

el mercado norteamericano altamente competido, un carro con precios
bajos y tamaño pequeño, fácil de manejar en áreas congestionadas y fácil
de parquear, con el fin de satisfacer la demanda de los consumidores que
no han sido servidos en estos aspectos por empresarios nativos. En este
ejemplo se encuentran todos los elementos del concepto militar así:

a. Competidores

b. Un mercado no muy grande para satisfacer a todos los productores

competidores

c. Un vacío que brindó oportunidades al comienzo.

Esta estrategia es en sí una combinación de objetivos con una política

mayor y varios programas.

PROCEDIMIENTOS

Son planes por que establecen un método o forma habitual para manejar
actividades futuras, es decir, son planes relacionados con métodos de
trabajo o ejecución. Sirven como guías de acción mas que de pensamiento
pues señalan el cómo deben hacerse ciertas actividades. Usualmente los
procedimientos corresponden a planes operacionales y se representan a
través de flujogramas.

¿Cómo se relacionan los procedimientos y los planes?

Ilustrativamente podemos explicar esta relación apelando a otro ejemplo

mas de Koontz:

La política de la compañía X concede vacaciones a los empleados, los

procedimientos establecidos para llevar acabo esta política deben distribuir
las vacaciones para evitar interrupciones en el trabajo, establecer salarios
de vacaciones y proveer los medios para que soliciten sus vacaciones, etc.

Es importante recordar que los procedimientos sobrepasan la línea

departamental, es decir, que pasan del departamento de producción al
departamento de ventas, al de finanzas, etc.

PROGRAMAS

Son planes relacionados con el tiempo y comprenden la correlación que se

da entre este último con las actividades que deban llevarse a cabo. También
pueden definirse como un conjunto de metas, políticas, reglas,
procedimientos de tareas, pasos, etc. Para ejecutar una acción específica,
la programación puede variar ampliamente e ir desde programas de
pequeño tamaño o simples por ejemplo es uso de un calendario para
programar actividades, hasta programas complejos o de gran tamaño, en
donde ya se requieren técnicas matemáticas, bases de datos, etc.

Un programa primario puede requerir muchos programas derivados de la

planeación de los negocios, por ejemplo es extraño encontrar un programa
que se sostenga a sí mismo, por lo general se subordinan unos con otros, lo
que hace muy difícil la planeación. Es por esto que la planeación
coordinada requiere de ciertas habilidades administrativas que permitan el
logro de los objetivos.

REGLAS

Constituyen la forma más simple de un plan y tienen que ver con el

comportamiento solicitado a las personas. Con frecuencia suele
confundirse regla con políticas o procedimientos, sin embargo una regla
requiere que se tome o no una acción determinada y especifica con
respecto a determinada situación, representa una guía de la acción, pero no
define la secuencia en el tiempo para que se de un procedimiento. La regla
puede ser o no parte de un procedimiento. Estas por su parte se distinguen
de las políticas por que el propósito de estas ultimas es guiar el
pensamiento en la toma de decisiones pero señalando campos para el juicio
discrecional.

La esencia de las reglas en si es que reflejen una decisión administrativa de

que se tome o no cierta acción. Casi siempre son planes operacionales que
buscan sustituir el proceso de decisión individual limitando el grado de
libertad de las personas en determinadas circunstancias.

PRESUPUESTO

Constituye un planteamiento de resultados esperados expresados en

términos numéricos, están relacionados con dinero, ya sea a través de
ingresos o gastos de un determinado periodo de tiempo. Estos
presupuestos pueden estar expresados en términos financieros o en horas-
hombre, horas-maquina, entre otros. Puede estar relacionado a un
presupuesto de gasto, de inversión, de operaciones o de caja. Aunque el
presupuesto es una herramienta de control, no sirve como una medida fiel
de éste, si antes no ha reflejado los planes.

Los presupuestos pueden ser planes estratégicos si cubren la totalidad de la

empresa y un largo periodo de tiempo; pueden ser planes tácticos cuando
cobijan una unidad o departamento a mediano plazo y pueden ser planes
operacionales. Si su dimensión es local y de corto plazo.
 PROPÓSITO

MISIÓN

OBJETIVOS

ESTRATEGIAS

POLÍTICA

REGLAS

PROGRAMA

PRESUPUESTO

Figura 14. Jerarquía de tipos de planes.

Estática: se encarga de:

b. El desarrollo de un plan
c. La creación de una ruta crítica
d. La creación de un sentido de la dirección futura de la institución

Dinámica: es el proceso que debe implementarse como:

a. Un proceso participativo continuo e integral de personas y actividades

b. Una estructura formal de línea o staff con responsabilidades,
obligaciones y ejercicio de influencia y autoridad
c. Es un proceso que requiere de apoyo que incluya:
d. La obtención, manejo y flujo de información
e. Sistemas para el procesamiento de datos y recursos
f. Técnicas analíticas
g. Instrumentos para evaluaciones
Externa (estratégica):

a. Se dirige el desarrollo de planes a largo plazo

b. La perspectiva en que se ubica el proceso de planeación estratégica,
es integral, abarca todos los ámbitos de la organización
c. Define tanto objetivos, fines y metas como medios por utilizar
d. Implica un proceso continuo totalmente dinámico adaptable a las
condiciones cambiantes del entorno conforme se valla haciendo
necesario
e. Se vuelve a corto plazo cuando la relevancia de una situación
determinada, afecta integralmente a la organización
f. Se circunscribe a las áreas de mayor referencia jerárquica de una
organización
g. El proceso de formulación es continuo, pero su ejecución está
vinculada al análisis de oportunidades, riesgos, problemas, fuerzas y
debilidades, tanto internas como externas
h. Implica un alto de creatividad, análisis crítico y reflexión-previsión
i. El manejo del factor incertidumbre desempeña un papel importante en
la elaboración de este tipo de planes
j. La información requerida para planes estratégicos se refiere a
situaciones futuras de la institución, de carácter privado, a su mercado
y a su medio ambiente circundante
k. Constituye la pauta bajo la cual habrá de realizarse la planeación
táctica subsecuente
l. Requiere que el personal responsable del desarrollo, tenga un perfil de
conocimiento bastante diversificado

Interna (táctica):
Está enfocada a la clarificación de objetivos instruccionales y a la solución
de problemas por medio de un análisis racional.
Aprovecha los grupos y estructuras existentes en la institución orientando a
la planeación interna, para:

a. Eficientar las operaciones

b. Promover el crecimiento y desarrollo institucional

1.6. PLANEACIÓN SEGÚN DIMENSIÓN TEMPORAL

Temporal se refiere a tiempo, por eso es necesario que la organización esté

dentro de un marco, el cual se extienda al cumplimiento de sus objetivos. Al
presentarse la planeación en todas las áreas de la organización, se debe
presentar necesariamente una forma de aplicarse, de una u otra manera.

Es así como se dice que hay unos plazos para que se dé la planeación,
pero en lo que influye mucho lo que es el objeto de la empresa para poder
determinar qué tan largo es ese tiempo que debe tener un plan a realizar
para el cumplimiento de metas.

Se estima que dentro de una organización pueden existir varios períodos de

planeación al mismo tiempo, para solucionar los diferentes problemas e
imprevistos que se presentan dentro de ella.

La planeación a corto plazo se selecciona de manera que se ajusten a

trimestres o a un año, debido a que estos planes deben estar relacionados
con los períodos contables.

La planeación a largo plazo incluye la aplicación de la intuición y el análisis

para determinar las actitudes que en un futuro la empresa puede lograr;
además debe verse como un proceso dinámico y muy flexible para aceptar
cualquier cambio de plan. Unido al conjunto administrativo la planeación a
largo plazo convierte a la misión, visión y estrategia en resultados reales.

No se sabe con certeza cual es el tiempo para la planeación a largo plazo

en las empresas, ya que puede variar según su tamaño y la complejidad de
la empresa, su naturaleza y si se comienza a partir de cero o sobre algo que
ya estaba elaborado. Pero la clave para determinar este tiempo puede
estar en lo que se denomina “principio de compromiso”: La planeación debe
asumir cierto tiempo para cumplir (por medio de actividades) los
compromisos que se han adquirido para un futuro por las decisiones que se
tomaron en el presente.

El principio de compromiso debe estar sujeto a una gran flexibilidad en la

planeación. Sí los planes se pueden cambiar para afrontar las situaciones
que no fueron previstas, el tiempo de planeación puede ser más corto de lo
pronosticado. De aquí surge el concepto de “principio de flexibilidad”:
Cuanta más flexibilidad se le agregue a los planes, menores serán las
pérdidas en que se incurran por acontecimientos inesperados.

Sin embargo el principio de flexibilidad se encuentra dentro de ciertos

limites:

• Una decisión no puede tener demoras y al asegurar que es conveniente.

• La flexibilidad interna de los planes puede ser muy costosa.

• La flexibilidad en ocasiones tiene dificultades para encajar en los planes.

Quien juega un papel muy importante en la planeación es el administrador,

ya que este debe vigilar que los planes estén por el curso indicado para
llegar a las metas propuestas, además de diseñar estos planes,
cumpliéndose así el “principio de cambio de rumbo”: Cuanto más
comprometidas estén las decisiones de la planeación con el futuro, más
importante es para un administrador rediseñar los planes y revisar
periódicamente los acontecimientos y las expectativas.

La planeación tanto a corto, mediano ó largo plazo se pueden aplicar a

cualquier plan y decisión que se considere necesario según el compromiso.
Además los planes de corto y largo plazo deben estar integrados y no se
deberían hacer planes a corto plazo sin que contribuyeran a la realización
del plan a largo plazo.

1.6.1. PLANEACIÓN NORMATIVA E INDICATIVA

La planeación puede darse de diferentes tipos, formas, según se dé el lugar

y el tiempo en el cual se desarrolle un plan, tal como se ha mostrado a lo
largo de este compendio. Ahora, no puede dejar de lado el entorno que la
rodea, factores estos que influyen en su buen desempeño y en el logro de
sus objetivos. Es por ello que ahora se aborda la planeación normativa y la
indicativa, ya que son parte del diario vivir de la organización.

1.6.1.1. LA PLANEACIÓN NORMATIVA

Es el diseño de la imagen deseada la cual es el producto de los valores y

estilos de la organización. Sus elementos o fases son conocidos como
dimensiones del liderazgo y son la visión, la misión y los valores de la
institución. El desarrollar escenarios para contar con posibles estrategias de
acción para cada uno de ellos es parte de esta etapa. De hecho algunos
autores la llaman fase normativa-prospectiva.

1.6.1.2. LA PLANEACIÓN INDICATIVA

Es el producto de lo que ya esta diseñado dentro de la organización.

ECONOMÍA POSITIVA

Describe los hechos y los comportamientos de la economía. La economía positiva,

se refiere a los hechos o acontecimientos que suceden en el momento; según lo
anterior, se podrían hacer las siguientes preguntas:

1. ¿Cuáles son las causas de la violencia en Colombia?

2. ¿Qué efecto tendría sobre la economía colombiana si todas las

empresas publicas pasaran a poder de particulares?

Las anteriores preguntas solo se podrán responder sobre los hechos que
ocurran o acontecimientos que puedan ocurrir; pueden ser acontecimientos
de diferente tipo, pero todos se encuentran en la economía positiva.
Se expresa claramente que la economía positiva “indicativa”, es la que
describe los hechos o acontecimientos económicos que suceden en el
momento; La planeación indicativa se refiere a lo que se ha diseñado; así
pues la relación entre estos es que ya se sabe cual va a ser la respuesta
que se va a tener desde un momento anticipado.

Economía normativa: Esta economía se encuentra planteada sobre juicios

de valor “supuestos”; así pues algunas de las preguntas podrían ser:

¿Debe dinero el estado a los pobres?

¿Debe acabarse con la violencia, tanto en el sector urbano como rural por
medio de la política militar

En las anteriores preguntas se trabaja sobre supuestos, así que las

respuestas no podrían llegar a ser totalmente verdaderas o completamente
falsas; estas preguntas se pueden discutir pero no se pueden resolver. Se
trata de problemas o acontecimientos que no se resuelven por medio de la
ciencia económica, sino por medio de decisiones políticas.

La relación entre economía normativa y planeación normativa es que no se

van saber con certeza las respuestas que puedan tener a dichas políticas o
a la planeación que se este analizando en el momento, ya que estos dos
planteamientos se basan sobre juicios de valor o supuestos, como ya se ha
aclarado.
Ejemplo:

ESTADO EMPRESA DE LACTEOS

ECONOMIA POSITIVA PLANEACION INDICATIVA

¿Cuál es el poder del estado en la Tenemos el 50% del mercado del

economía colombiana? país en nuestro poder.

ECONOMIA NORMATIVA PLANEACION NORMATIVA

¿Debe dar dinero el estado a los En 10 años planeamos tener el

pobres? 99.99% del mercado de los lácteos
y ser únicos proveedores en el país.

1.7. PLANEACIÓN POR OBJETIVOS

1.7.1. FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN POR OBJETIVOS

Los objetivos son metas. Usamos ambos términos indistintamente. ¿Qué

significan estos términos?. Se refieren a resultados deseados para
individuos, grupos o hasta organizaciones enteras. Dan dirección a todas
las decisiones gerenciales y forman el criterio contra el cual los logros reales
pueden ser medidos. Por eso son el fundamento de la planeación.

1.7.2. NATURALEZA DE LOS OBJETIVOS

Los objetivos establecen resultados finales, pero los objetivos globales

necesitan ser apoyados por subobjetivos. Por lo tanto, los objetivos forman
tanto una jerarquía como una red. Además, las organizaciones y
administradores tienen objetivos múltiples que en ocasiones son
incompatibles y que pueden provocar conflictos dentro de la organización,
dentro del grupo e incluso individuales. El administrador quizás tenga que
elegir entre el desempeño corto y a largos plazos y tal vez se tenga que
subordinar los intereses personales a los de la organización.
1.7.3. UNA JERARQUÍA POR OBJETIVOS

Los objetivos forman una jerarquía que va desde el objetivo global hasta los
objetivos individuales y específicos. La cúspide de su jerarquía es el
propósito socioeconómico de la sociedad, es como exigir a la organización
que contribuya al bienestar de las personas proporcionando bienes y
servicios a un precio razonable. En segundo lugar está la misión o
propósito de la empresa, que podría proporcionar transporte cómodo y de
bajo costo para los usuarios promedio. La misión declarada podría ser
producir, comercializar y dar servicio a los automóviles. Como se observa,
la distinción entre propósito y misión es muy sutil y por ello muchos autores
y profesionales no establecen diferencias entre los dos términos. El
siguiente nivel de la jerarquía contiene objetivos más específicos, como
aquellos ubicados en las áreas clave de resultados. Estas son las áreas en
las que el desempeño es esencial para el éxito de la empresa. Después los
objetivos deben convertirse en los objetivos de la división, del departamento
y de la unidad, descendiendo hasta el nivel más bajo de la organización.

1.7.4. DESARROLLO DE CONCEPTOS DE LA ADMINISTRACIÓN POR

OBJETIVOS

En la actualidad, la administración por objetivos (APO) se practica en todo el

mundo. Sin embargo, a pesar de sus extensas aplicaciones, no siempre
resulta claro lo que significa. Algunos siguen considerándola como una
herramienta de evaluación; otros la contemplan como una técnica de
motivación; por último, hay quienes la consideran como un dispositivo de
planeación y control. En otras palabras, las definiciones de la APO varían
ampliamente y, por consiguiente, es importante destacar los conceptos
desarrollados.

1.7.5. EL ENFOQUE DE SISTEMAS EN LA APO

La administración por objetivos ha sufrido muchos cambios; se ha usado

para calcular el desempeño, como un instrumento para motivar a las
personas y, más recientemente, para la planeación estratégica pero aún
existen otros subsistemas administrativos que se pueden integrar al proceso
de la APO. Entre ellos se encuentra el diseño de estructuras
organizacionales, la administración de portafolio de inversiones, el
desarrollo de la administración, el desarrollo de carrera los programas de
indemnizaciones y la elaboración de presupuestos.
1.8. HERRAMIENTAS DE LA PLANEACION

1.8.1. TECNICAS PARA EVALUAR EL ENTORNO

• Análisis del Entorno: el análisis de grandes cantidades de

información para detectar tendencias emergentes y crear escenarios.
• Análisis del competidor: Una actividad de análisis del entorno que
busca identificar quienes son los competidores, que hacen y como
sus acciones afectaran el enfoque de la organización.
• Escenario: un punto de vista consistente de lo que probablemente
que sucede en el futuro.
• Pronósticos: Predicciones de resultados futuros.
• Pronóstico de Ingresos: Predicción de ingresos futuros
• Pronósticos tecnológicos: predicciones de cambios en la tecnología y
de cuando los nuevos adelantos tecnológicos pueden volverse
económicamente factibles
• Pronósticos cuantitativos: Aplican un conjunto de reglas
matemáticas a una serie de datos anteriores para predecir resultados
futuros.
• Pronóstico cualitativos: utilizan el juicio de las opciones de
conocedores para predecir resultados futuros.

1.8.2. PRESUPUESTOS

• Presupuestos: Un plan numérico para asignar recursos a actividades

específicas
• Presupuesto de Ingresos: Un presupuesto que proyecta las ventas
futuras.
• Presupuesto de Gasto: un presupuesto que presenta las actividades
primarias emprendidas por una unidad y asigna un valor en dólares a
cada una.
• Presupuesto de Utilidades: Un presupuesto utilizado por unidades
distintas dentro de una organización que cambian ingresos y gastos
para determinar la contribución de la unidad a las utilidades
• Presupuesto Efectivo: un presupuesto que anticipa cuánto efectivo
tendrá una organización a la mano y cuánto necesitará para cubrir
sus gastos.
• Presupuesto de gastos de capital: un presupuesto que pronostica
inversiones en propiedades, edificios y equipo principal.
• Presupuesto Fijo: un presupuesto que, asume un nivel fijo de ventas
o producción
 • Presupuesto variable: un presupuesto que toma en consideración
aquellos costos que cambian con el volumen
• Presupuesto Incremental (o tradicional): Un presupuesto que asigna
fondos a los departamentos de acuerdo a las asignaciones del
ejercito anterior.
• Presupuesto de base cero (PBC): un sistema en el cual las
solicitudes de presupuesto, parten de la nada sin importar las
asignaciones previas.22

1.8.3. PROYECCIÓN

Es una herramienta utilizada para predecir futuros eventos que afecten a la

organización. Su importancia radica en la ayuda que brinda a los gerentes
para la comprensión del ambiente que rodea la organización.

Existen tipos especializados de proyección: proyección de ventas,

económica, tecnológica, de tendencias sociales.

Así, por ejemplo, una proyección de ventas registra que tan altas o tan bajas
podrían ser las ventas en determinado momento y de acuerdo a unos
métodos.

♦ Comité ejecutivo de proyección de ventas: con este método se

pretende predecir ventas futuras a través de la opinión de diversos
gerentes. El método Delphi es similar y contempla los siguientes pasos:

Paso 1: cada experto debe responder por escrito preguntas sobre

predicciones de ventas o del asunto en cuestión

Paso 2: se elabora un resumen sobre todas las respuestas.

Paso 3: este resumen se entrega a los expertos para que cambien sus
respuestas de ser necesario.

Paso 4: se elabora otro resumen a partir de lo anterior y se entrega a

los expertos si las opiniones se alejan de la norma deberá justificarse.

Paso 5: de nuevo se elabora un resumen de acuerdo a lo anterior y se

entrega a los expertos. No hay necesidad de justificación de
respuestas.

22
ROBBINS, Stephen P. Administración. Quinta Edición. Editorial Prentice Hall. Pág 297 - 305
 Paso 6: la proyección que se genera de todas las opiniones y
justificaciones se deriva especialmente del paso 5.

♦ Método estimativo de la fuerza de ventas: Es una técnica de

proyección de ventas basada en las opiniones de los vendedores, pues
son ellos quienes están en permanente contacto con los clientes.

♦ Método de análisis de series de tiempo: La proyección de ventas se

realiza a través de una relación histórica entre las ventas y el tiempo,
esto registra tendencias pasadas que pueden utilizarse para las ventas
futuras.

1.8.4. PROGRAMACIÓN

Es el proceso mediante el cual se definen una serie de actividades útiles

para cumplir un objetivo. Hay dos técnicas especialmente utilizadas:

♦ La gráfica de Gantt: es una gráfica de barras utilizada para programar

recursos incluyendo los insumos del sistema administrativo, recursos
humanos, maquinarias. En el eje horizontal está el tiempo y en el
vertical los recursos.

Esta gráfica es de gran utilidad para los gerentes. En primer lugar los
gerentes pueden utilizarla para saber como se están utilizando los
recursos, cuáles de ellos están contribuyendo a la productividad y
cuáles no.
A través de la gráfica puede determinarse qué recursos no se utilizan
en periodos específicos y de acuerdo a esto darles otros usos laborales
o de producción, esta sirve además para establecer estándares de
producción realistas de los trabajadores.

La idea de la gráfica de Gantt es sencilla. En esencia es una gráfica de

barras con el tiempo en el eje horizontal y las actividades a programar
en el eje vertical. Las barras muestran la producción tanto planificada
como real, durante cierto periodo. Muestra visualmente cuando se
supone que deben realizarse las tareas y las compara contra el avance
real de cada cosa. Es una herramienta sencilla pero importante que
permite a los gerentes detallar con facilidad que es lo que falta hacerse
 para terminar una tarea o un proyecto, y evaluar si una actividad está
adelantada, a tiempo, atrasada o de acuerdo con el programa.23

La gráfica consta de dos columnas básicas de actividades y tiempo

(medido en días, semanas o meses según requerimientos del usuario)

La representación gráfica de las actividades programa se hace a través de

las siguientes barras:

ƒ Actividad Planeada:

ƒ Actividad Ejecutada:

ƒ Actividad Faltante:

La longitud de la barra es proporcional al tiempo de duración de la actividad

programada.

GRAFICA
Presentación del TIMEPO en el cronograma de actividades
Tiempo
FEB. MAR. ABR. MAY. JUN.
Actividades
Actividad 1
Actividad 2
Actividad 3
Actividad 4
Actividad 5
Actividad 6
Actividad 7
Actividad 8
Actividad 9
Actividad 10

23
ROBBINS, Stephen P. Administración. Quinta Edición. Editorial Prentice Hall. Pág 307 – 308.
La gráfica permite la utilización de convenciones que indican donde
empieza la actividad: y en donde termina:

Además mediante el uso de letras iniciales se pueden indicar las causas de

retrasos o de excesos en las actividades programadas debido por ejemplo
a:

Daño máquina: DM
Enfermedad: E
Faltó materia prima: FMP
Operarios Nuevos: ON
Máquinas Nuevas: MN
Horas Extras: HE.

PASOS EN LA APLICACIÓN DE LA TÉCNICA

La elaboración de Gantt comprende los siguientes pasos:

1. Identificar el programa, proyecto y sus objetivos.

2. Establecer actividades del programa, los supuestos y limitaciones de

recursos.

3. Describir quien ejecutará cada actividad, cómo, con qué recursos y en

qué comento. (Actividades y secuencia).

4. Determinar el tiempo de duración de cada actividad.

5. Representar las actividades secuencialmente mediante la utilización de

barras de tamaño proporcional a su duración.

6. Después de elaborar el gráfico de Gantt, se procede a ejecutar el

programa y controlar las actividades programadas con relación al
cumplimiento de las actividades ejecutadas.

Por ejemplo en la programación del lanzamiento de un producto las

actividades pueden ser las siguientes:

a. Analizar la necesidad de aplicar la encuesta.

b. Precisar objetivos de la encuesta.

c. Reclutar encuestadores.

d. Entrenar encuestadores.

e. Diseñar formularios.

f. Imprimir formularios.

g. Aplicar encuesta.

h. Analizar Resultados.

i. Elaborar informe.

Una vez se han determinado las actividades, los responsables de la

ejecución, los recursos, el cómo y en qué momento, podemos determinar el
tiempo y secuencia de las actividades; que para nuestro ejemplo puede ser:

DURACION
ACTIVIDAD SECUENCIA
(SEMANAS)
A 2 1
B 1 2
C 1 5
D 2 6
E 1 3
F 1 4
G 6 7
H 2 8
I 1 9

REPRESENTACION GRAFICA DEL GANTT

SEMANAS
Tiempo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Actividades
A
B
E
F
C
 D
G
H
I

Posteriormente se procede a ejecutar el programa y controlar los resultados

de las actividades ejecutadas con relación a las actividades programadas
representado a aquellas con la convención ya vista u otra semejante que
permita diferenciarlas e identificar retrasos o excesos. Sobre la convención
de actividad o trabajo programada se puede escribir la cifra de la cantidad
realizada.

1.8.4.1. OBJETIVOS Y ACTIVIDADES

En esta fase se identifican los objetivos del proyecto o programa

estableciendo un listado de actividades o tareas a realizar.

Cada actividad implica el trabajo a realizarse y constituye cada una de las

partes en que se puede subdividir el proyecto o programa, trabajo que
necesariamente consumirá tiempo y recursos.

Por ejemplo si el proyecto consiste en una investigación de mercados cuyo

objetivo es estudiar la demanda potencial de un nuevo producto o de un
nuevo servicios a través del método de investigación de encuestas, la
investigación programada puede contener las siguientes actividades no
ordenadas secuencialmente y denotadas mediante las letras del alfabeto
enumeradas:

A. Imprimir formularios para encuesta.

B. Formular los objetivos de la encuesta.

C. 4Entrenar personal encuestador.

D. Determinar el número de encuestas a realizar.

E. Definir el número de encuestadores.

F. Establecer el tiempo de duración del estudio.

G. Diseñar el formulario que se aplicará en la encuesta.

H. Estimar el Costo del estudio.

I. Reclutar el personal de encuestadores.

J. Aplicar la Encuestas

K. Controlar la encuesta.

L. Tabular la encuesta.

M. Analizar Resultados

N. Presentar informe.

Una red PERT es un diagrama parecido a un diagrama de flujo que ilustra la

secuencia de actividades necesarias para terminar un proyecto y el tiempo a
costos asociados con cada actividad. Con una red PERT, un gerente de
proyectos debe pensar en lo que tiene que hacerse, determinar que
acontecimientos dependen uno del otro e identificar áreas problemáticas
potenciales. PERT también facilita comparar los efectos de asociaciones
alternativas en programación y costos. Asi la PERT permite que los
gerentes vigilen el avance de un proyecto, identifiquen posibles cuellos de
botella, asignen recursos conforme sean necesarios para que el proyecto se
mantenga en programa.

Para comprender como construir una red PERT, es necesario que conozca
tres términos: eventos, actividades y ruta crítica. Definamos estos términos:

• Eventos: son puntos finales que representan la terminación de

actividades importantes

• Actividades: representan el tiempo o recursos necesarios para

avanzar de un evento a otro.

• Ruta crítica: Es la secuencia más prolongada o que requiere más

tiempo de eventos y actividades de una red PERT.

Desarrollar una red PERT requiere que el gerente identifique todas las
actividades claves necesarias para completar el proyecto, las clasifique en
orden de dependencia y estime la fecha de estimación de cada actividad.
Esto puede traducirse en los siguientes pasos:

1. Identificar cada actividad importante que debe alcanzarse para

completar un proyecto. La culminación de cada actividad da como resultado
una serie de eventos o resultados.

2. Derminar el orden en el que estos acontecimientos deben estudiarse.

3. Elaborar un diagrama de flujo de las actividades de principio a fin,

identificando para cada actividad su relación con las demás actividades.
Use círculos para indicar los eventos y flechas para representar actividades.
Esto da como resultado un diagrama de flujo llamado PERT.

4. Calcular una estimación de tiempo para terminar cada actividad. Esto

se hace con un promedio ponderado que utiliza un estimado de tiempo
optimista (to), de cuanto tiempo requeriría la actividad bajo condiciones
ideales, un estimado probable (tm) del tiempo que la actividad debería tomar
normalmente y un estimado pesimista (tp)que representa el tiempo que la
actividad requeriría bajo las peores condiciones posibles. La fórmula para
calcular el tiempo estimado (te) es entonces:

te= t0 + 4tm + tp

5. Utilizar el diagrama de red que contenga los estimados de tiempo

para cada actividad, desarrollar un programa para las fechas de inicio y
terminación de cada actividad y para el proyecto en general. Cualquier
demora que ocurra a lo largo de la ruta crítica, requiere una atención
inmediata porque puede demorar el proyecto entero.24

Secuencia De Actividades

En esta fase se establece el orden lógico que relaciona las actividades.

Generalmente se emplea un listado o columna de actividades enumeradas
o notadas mediante letras del alfabeto descrita en la fase anterior. A la
izquierda de cada actividad se anota la actividad precedente a cada una y a
la derecha la o las actividades inmediatamente siguientes (secuencia).

En forma simplificada es suficiente solamente la columna de actividades y la

secuencia (la de actividades inmediatamente siguientes).

Actividades Procedentes Actividades Secuencia

(Opcional)
B
E A C
- B F
A,H,I C J,K
F D E
D,G E A,H,I

24
ROBBINS, Stephen P. Administración. Quinta Edición. Editorial. Prentice may. Pág. 307 - 312
 B F D
F G E
E H C
E I C
C J L
C K L
J,K L M
L M N
M N -

A la secuencia de eventos y actividades que toman más tiempo para

completar se le denomina ruta crítica, es crítica porque una demora en el
proceso implica una demora en la finalización del proyecto.

Lo que hace la ruta crítica es ayudar a predecir las cosas que dentro de una
programación son engañosas, para sugerir el modo de cambiarlo o
eliminarlo.

1.8.5. ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS USANDO TIEMPOS

DETERMINISTICOS (CPM)

Para encontrar el tiempo de terminación más corto de todo el proyecto,

proceda sistemáticamente desde el principio determinando lo siguiente para
cada tarea

1. El tiempo de inicio más inmediato, esto es, el tiempo más

inmediato en que esa tarea puede iniciarse.

2. El tiempo de terminación más breve, esto es, el tiempo más

breve en que esta tarea puede concluir.

El tiempo de terminación más breve de la tarea final es el tiempo más corto

en que todo proyecto puede completarse ( en el caso de que exista más de
una tarea terminal, el tiempo de conclusión más breve de todo el proyecto
es el máximo de los tiempos mínimos de terminación de todas esas tareas).

• Matriz de resultados: Cuando una situación está dada en 2

dimensiones, puede emplearse una matriz de resultados. En los
cuadros de intersección de la matriz se muestra el resultado de una
combinación de estados y estrategias.
 En caso de que las condiciones sean aleatorias, a cada estado puede
asignársele una probabilidad que sea decisiva para determinar la
posibilidad de cierto resultado.

• Diagramación de la Red O “Diagrama de Flechas”: Se elabora

mediante flechas y círculos (eventos). Las flechas representan “las
actividades”.

Actividad

El tamaño de las flechas no se dibuja necesariamente en escala

proporcional al tiempo de duración de la actividad.

“Los círculos representan los eventos” que indican la iniciación o la

finalización de una actividad y se enumeran en el orden en que van
apareciendo, de izquierda a derecha y de arriba hacia abajo:

REPRESENTACION GRAFICA DE EVENTOS Y

ACTIVIDADES
Evento Evento Evento

Actividad A Actividad B.

A
B
 • Actividades Ficticias O Virtuales: En el diagrama de redes se
utiliza el concepto de “actividades ficticias”, “fantasmas”, “simuladas”
o actividades imaginadas que se emplean para mantener la
secuencia lógica de las actividades y que no demanden tiempo,
tampoco recursos, se representan gráficamente por flechas
punteadas.

Actividad Ficticia
----------------------

Los datos mínimos para que podamos elaborar una red o diagrama de
flechas son:

- El listado de actividades programadas.

- La secuencia o la columna de las actividades inmediatamente

siguientes.

• Árbol de decisión: Esta herramienta se emplea en decisiones donde

una cadena de factores tiene incidencia sobre los resultados. El
objetivo es maximizar el valor esperado, el cual se calcula en cada
vértice del árbol de derecha a izquierda en forma sucesiva.

Programación De Tiempo

En esta fase se calcula el tiempo o duración de la actividad, desde

que inicia hasta que termina cada una de ellas.

De acuerdo con el tipo de programa, se selecciona la unidad más

conveniente, por ejemplo horas, días, meses u otra.

El cálculo o estimación de cuánto tiempo dura cada actividad se hace

de acuerdo a patrones de experiencias en proyectos semejantes y
según la experiencia de los responsables del proyecto.

En proyectos en los cuales existe la dificultad en determinar el tiempo

de duración de cada actividad se recurre a la idea inicial del PERT de
estimar un “tiempo esperado” mediante el cálculo de probabilidad de
tres estimaciones.

a. Tiempo optimista. Que sería la duración de cada actividad en

condiciones óptimas o ideales.
 b. Tiempo normal o duración más probables.

c. Tiempo pesimista o duración de cada actividad en condiciones

pésimas cuando se gastaría el máximo tiempo en realizar el
proyecto.

En la práctica se tiende a utilizar una sola estimación, por cada

actividad que es lo que se ha integrado en un sola técnica PERT –
CPM.

Con la secuencia de actividades y el “tiempo esperado” de cada

actividad se determinan los tiempos próximos o fecha más cercana o
mínimo de iniciación de cada actividad y los tiempos alejados o tiempo
tope o fechas más lejanas de iniciación de cada actividad del proyecto.

• Ruta critica o camino critico: Consiste en la secuencia de

actividades o cadena de tareas que duran el mayor tiempo
determinándose mediante la suma el tiempo de las actividades
secuenciales, teniendo en cuenta que si hay actividades simultaneas
de diferente duración se tomará la de mayor tiempo y se presenta
subrayando la línea de las flechas.

La ruta critica determina el tiempo máximo que debe durar la ejecución del
proyecto, las actividades que conforman su cadena o secuencia y se
caracterizan, porque cualquier atraso en alguna de ellas incide en un atraso
idéntico en la duración total del proyecto ya que en sus eventos no hay
ningún margen.

• Estadística: Dentro de ella principalmente:

a) Muestreo: Se puede obtener información acerca de un gran

número de elementos (población) a partir del análisis de un
subconjunto de ellos

b) Teoría de la probabilidad: Permite manejar los sistemas de

decisiones en condiciones de riesgo, los cuales se aproximan más
a las condiciones reales

c) Pruebas de hipótesis: Se pueden plantear hipótesis a través del

método deductivo que sirven para elaborar teorías que deben
contrastarse empíricamente.
Teoría de colas: Resuelve problemas en los que se presenta congestión.
Ejemplo: suponga que usted desea contratar una secretaria y tiene que
seleccionar entre dos candidatas: la secretaria 1 es muy consistente,
escribe a máquina cualquier documento en 15 minutos exactos. La
secretaria 2 es un poco más rápida con un promedio de 14 minutos y una
desviación estándar de 30 segundos por documento; sus tiempos varían de
acuerdo a una distribución normal. La carga de trabajo promedio en la
oficina es de 3 documentos por hora con tiempos entre arribos o llegadas
que varían de acuerdo a una distribución de Poisson.

La mejor decisión es la secretaria 2 pues el tiempo en el que los

documentos están en el sistema son menores al igual que el tiempo en línea
de espera.

CALCULOS DE COSTOS DE RECURSOS

En esta fase se trata de analizar los costos del proyecto por unidad de
tempo, teniendo en cuenta los costos de los recursos que se utilizan en
cada actividad, básicamente: mano de obra, material prima, instalaciones
y equipo.
Los costos totales por unidad de tiempo (diarios, semanales, mensuales)
deben reflejar los costos variables por actividad y los costos fijos por unidad
de tiempo.

EJECUCION Y CONTROL

A partir de la decisión de los responsables del proyecto de iniciarlo se

determina el día correspondiente al evento cero y se comienza la ejecución
del proyecto midiendo permanentemente los resultados con relación a las
actividades programadas, la identificación eficiente de las desviaciones
depende de los mecanismos de información adecuado que permitirán a los
administradores la corrección oportunamente (retroalimentación del
proyecto).

TÉCNICA DEL ÁRBOL DE DECISIONES

Este método ha sido empleado desde los años 50 por los administradores
de organizaciones complejas, en todos sus sistemas o funciones básicas,
en especial en las áreas de investigación y desarrollo, en el análisis del
presupuesto de inversión, en la investigación de mercados, entre otros.

Esta técnica consiste en la asignación de probabilidades a eventos en

condiciones de riesgos o incertidumbre mediante la representación gráfica
que ilustra cada estrategia o alternativa a través de una ramificación,
parecidas a las ramas de un árbol. Los vértices o nodos representan los
eventos de decisión utilizando para esto un cuadro. Los efectos derivados
de la decisión se denominan acontecimientos y se representan por medio
de un círculo en la siguiente forma:

SEGUNDO NIVEL DE
DECISIÓN
PRIMER NIVEL DE PRIMER NIVEL DE
DECISIÓN ACONTECIMIENTO

NODO

EVENTO DE
DECISIÓN
NODO DE
ACONTECIMIENTO

Las decisiones se evalúan obteniendo el valor esperado de un resultado

mediante la multiplicación del valor condicional del resultado por la
probabilidad de ocurrencia.

La técnica permite seleccionar la alternativa óptima mediante la

comparación de los beneficios económicos de cada rama a partir de :

¾ Los costos condicionales de cada decisión

¾ El cálculo o estimación de probabilidad designada a cada alternativa

originada en cada decisión

¾ El valor esperado de cada rama.

Sobre la Técnica del PERT. (Program Evaluation and Review Technique)

hay que decir que es un instrumento diseñado especialmente para la
dirección, permitiéndole planificar, programar y controlar los recursos de que
dispone, con el fin de obtener los resultados deseados.

Se trata de una técnica que proporciona a la gerencia información sobre los

problemas reales y potenciales que pueden presentarse en la terminación
de un proyecto, la condición corriente de un proyecto en relación con el
logro de sus objetivos, la fecha esperada de terminación del proyecto y las
posibilidades de lograrlo, y en donde se encuentran las actividades mas
criticas y menos criticas en el proyecto total.

El PERT. No intenta usurpar las funciones de la dirección, sino ayudarla a

realizar sus actividades con mayor éxito. Tampoco, como es natural, dirige
por si solo, pero si que se puede afirmar, que depende de la habilidad con
que la dirección usa de esta técnicas, el que descubra y resuelva los
problemas que surgen con mayor eficacia.

Rara vez se conoce, en el momento de tomar una decisión, toda la

complejidad y consecuencias que puede tener. Sin embargo la Técnica
PERT., traza un método eficaz para reducir los riesgos tomando aquellas
decisiones que tengan mayor probabilidad de éxito.

Todos sabemos que existen diferentes niveles de dirección: director

gerente, jefe de departamento, jefe de división, jefe de centro, etc. pero
todos los niveles se realizan fundamentalmente tres actividades.

1. Fijar los objetivos.

2. Buscar y organizar los medios necesarios para alcanzar los objetivos
previamente fijados.
3. Controlar la concordancia existente entre el plan fijado y lo que se
está realizando, con el fin de poder actuar sobre los recursos y hacer
frente a las condiciones reales.

RED PERT: Una red PERT es la representación gráfica y simbólica de las

tareas a desarrollar para llevar a feliz termino un fin propuesto.

Desde la introducción de la Gráfica de Gantt, han habido algunas

innovaciones dramáticas en la Planeación de proyectos, ocasionada por la
necesidad de planear y controlar proyectos complejos que comprenden
muchos elementos y grupos de trabajo.

El método de la ruta crítica (CPM) o programación de la ruta crítica (CPS)

es una forma de planeación de proyectos denominada Planeación de
Redes.

La planeación de redes comprende la elaboración la elaboración de una

gráfica de los elementos y las actividades que constituyen un proyecto
complejo, mostrando las secuencias e interrelaciones necesarias y
determinando la ruta crítica o secuencia de eventos más larga que
realmente determina cuando puede completarse un proyecto. Los recursos
adicionales aplicados a estas actividades serían eficaces en la reducción del
lapso de tiempo del proyecto.

Quizá la técnica de planeación de redes más aplicada sea el PERT (Técnica

de Evaluación y Revisión de Proyectos), que es un refinamiento del método
de la ruta crítica, en la cual se elaboran estimados de los tiempos
optimistas, más probables y pesimistas para la terminación de cada
elemento en el proyecto. Estos datos se introducen en una computadora en
la que se calculan las probabilidades estadísticas de completar las varias
rutas y se determina la ruta crítica. La computadora imprime también
información sobre esas actividades que tienen tiempo holgado y pueden
tolerar retrasos, de modo que el esfuerzo, la mano de obra, las máquinas y
el dinero pueden ser desviados de actividades con holgura a actividades
más críticas, si es posible, reduciendo el tiempo total del proyecto sin costo
extra.

Este análisis también muestra las fechas de primera y última de inicio y de

terminación para cada elemento en su propia secuencia con otros
elementos.

Estas técnicas de planeación de proyectos pueden también usarse en el

control de proyectos pero el solo hacer el plan original puede ayudar mucho
a asegurar que no se pasen por alto los elementos importantes y a lograr
que el proyecto se inicie apropiadamente. Una vez que se ha establecido
una gráfica PERT, se puede revisar en forma periódica el avance del
proyecto y la gráfica puede ser actualizada.

Con frecuencia, se observarán cambios sustanciales en la ruta crítica

conforme se determinan con anticipación algunos eventos y se retrasan
otros.

El mantenimiento de la información actualizada necesaria para utilizar la

planeación de proyectos como técnica de control requiere un esfuerzo
considerable al pasar el tiempo y presentarse los cambios en el proyecto.

DIAGRAMAS DE FLECHAS

Fundamentalmente un Diagrama de Flechas es la plasmación, en un gráfico

de los procesos o operativos que han de tener lugar durante la ejecución o
realización de un proyecto. Estos diagramas pueden presentar la totalidad
de un proyecto o parte del mismo.
En los proyectos de gran magnitud y/o de gran complejidad de los
diagramas totales serán muy esquemáticos con el fin de evitar el que la
pretensión de llegar a un grado de detalle muy profundo haga perder visión
general provocando confusionismo.

Por el contrario, en los proyectos sencillos y simples, se puede llegar a tener

la idea de detalle sin que el gráfico resultante sea embrollado.

ACTIVIDAD

Se conoce con el nombre de actividad a la operación o conjunto de

operaciones que se representan en el diagrama mediante una flecha.

La flecha del dibujo representa ala actividad A, que puede corresponder a

una operación tan simple como "pulsar el freno de un torno" o tan compleja
como "levantar el horno alto número 1", dependiendo, como es lógico, la
complejidad de la magnitud del proyecto y de la etapa de planificación que
se está considerando.

En los gráficos o diagramas, cada actividad debe estar perfectamente

identificada mediante una inicial o abreviación de la operación que
corresponde y, además, en relación aparte, cada actividad debe estar
descrita en forma tal que esté perfectamente comprensible.

SUCESOS

Se denominan sucesos o eventos, a los momentos en que tienen lugar los

principios y finales de las actividades. Estos sucesos deben estar
perfectamente definidos o identificados de forma tal que no se produzca
ambigüedad en el momento de considerar su realización.

Así, el "bajar la palanca de freno" no es una buena identificación de un

suceso, ya que no define con exactitud cuándo ocurre este suceso que da
por terminada la realización de una actividad. Por le contrario, "bajar de
freno hasta que haya llegado al tope inferior", define perfectamente el
momento de realización del suceso.

En la primera representación gráfica de una actividad A (a) representa el

suceso inicial y la cabeza de la flecha (b) representa el suceso final de la
actividad A. Debemos tener presente que la longitud de la flecha A o (ab) no
representa la duración de la actividad.
ACTIVIDADES FICTICIAS

En ocasiones, el sistema de numeración descrito no es suficientemente

indicativo. Supongamos el caso en que 3 variables B, C, D, tienen como
suceso inicial el suceso de A y como suceso final el suceso inicial de E.

Su representación gráfica sería:

C
A B E 4
1
2 D 3

Y su identificación:

1,2
A
2,3
B
2,3
C
2,3
D
3,4
E

Como se ve, se produce una ambigüedad al identificar como (2,3),

simultáneamente a las actividades B, C, D.

En estos casos para eliminar estas ambigüedades se crean unas

actividades irreales que no representan nada y que tan solo se utilizan para
romper esta ambigüedad.

Así en el ejemplo descrito:

Las actividades P y Q son actividades ficticias que no representan nada,

pero gracias a las cuales cada actividad queda perfectamente definida.
A estas actividades ficticias, para diferenciarlas de las demás, se las
representa por flechas de trazos. Las actividades ficticias pueden utilizarse
para representar tipos de secuencia, que, de no disponer de ellas, serían
imposibles de representar. Si consideramos la secuencias en que una
actividad C debe iniciarse una vez concluidas las actividades A y B.

Supongamos que existe una actividad D que puede iniciarse una vez
terminada la actividad B, pero que no tiene nada que ver con la actividad A.
Al concluir esta actividad en el gráfico puede comentarse el siguiente error:

La actividad D no puede iniciarse hasta que la actividad B haya concluido,

pero, al mismo tiempo, para poder iniciarse la actividad D, debe haberse
concluido la actividad A, lo que no es obligatorio, según el planteamiento del
problema.

La representación conjunta de ambos gráficos iniciales será:

Dado que la actividad B es única, suprimamos una de sus dos

representaciones sustituyéndola por una actividad ficticia que una la punta
de la flecha que se deja de representación con la cola de la o las flechas
que representan las actividades siguientes a la actividad que se anula. En
este caso hay dos posibilidades:

La primera es: Que no es correcta, ya que como se ve la actividad ficticia

puede suprimirse sin que se produzca ningún cambio en el significado de la
representación y, además, dicha representación resultante es la que ya
hemos dicho es errónea.
La otra posibilidad es: Que representa exactamente lo que se quiere, ya que
tanto la actividad C como la actividad D, para poder iniciarse necesitan que
se haya terminado la actividad B, pero la actividad D no tiene nada que ver
con la actividad A.

Asimismo, se ve que la supresión de la actividad ficticia variaría totalmente

el significado de la representación.
Como regla general, para eliminar los casos de ambigüedades, cuando se
produzcan, deben utilizarse las actividades ficticias y el proceso de
utilización debe realizarse mediante las tres etapas siguientes:

1. Representar todas las actividades y cada una de ellas tantas veces

como intervenga en las diferentes partes del gráfico que representa
cada una de las condiciones en las que interviene.
 2. Sustituir cada representación de las actividades que tienen varias por
actividades ficticias por origen común que será el suceso final de una
única representación de la actividad que de considera.
3. Analizar la posible supresión de todas aquellas representaciones de
actividades ficticias cuya supresión no represente variación alguna en
el significado de la representación.

RUTA CRÍTICA

Si observamos el diagrama de red del siguiente ejemplo, veremos que

algunos sucesos tienen idénticas fechas para el cumplimiento del suceso
final de las actividades que a él llegan y del suceso inicial de las actividades
que de él parten. Por ejemplo: los sucesos 1, 5, 6, 7, 9 y 10.

Refiriéndonos a las actividades relacionadas con estos sucesos, se observa

que algunas de ellas tienen sus sucesos inicial y final cumpliendo la
condición anterior. Ejemplo: las actividades (1,5), (5,6), (5,7), (7,9) y (9,10).

Por último, de entre estas actividades se ve que algunas tienen una

duración prevista de realización igual a la diferencia entre las flechas
correspondientes a sus sucesos final e inicial. Ejemplo: las actividades (1,5),
(5,6), (6,7), (7,9) y (9,10).

A estas actividades se las denomina actividades críticas, y al camino que

ellas forman y que obligatoriamente se iniciará en el suceso inicial del
proyecto y terminará en el suceso final del proyecto, se le llama camino
crítico. Asimismo, los sucesos que pertenecen a este camino se llaman
sucesos críticos.

El que se les llame críticos de debe a la obligatoriedad de que todo lo que a

ellos se refiere se realice según el plan previsto y sin ninguna posibilidad de
demora en su total cumplimiento o adelanto en el inicio de su realización. Si
se produjera alguna variación, ésta repercutiría en la totalidad del proyecto.

Como es lógico, la atención y el esfuerzo máximos deben recaer sobre el

camino crítico, cuyo total cumplimiento garantiza al cumplimiento del
proyecto en la fecha prevista.
En cuanto un camino crítico deja de serlo (por retraso de actividades no
críticas), el proyecto, salvo medidas que modifiquen las previsiones
iniciales, sufre retraso en su culminación.

En los diagramas se suele pintar en rojo el camino crítico, e incluso se da

mayor anchura a las actividades que lo constituyen.
1.9. PLANEACIÓN PROSPECTIVA

1.9.1. EL ESTADO DE LA PROSPECTIVA

Se considera que actualmente la prospectiva tiene mucho futuro, pero no ha

sido así durante largo tiempo, por cuanto ella como disciplina no ha estado
desde siempre. Lo que ha subsistido, ha sido el interés por el futuro. La
prospectiva como ciencia o disciplina tiene como objeto, en mi concepto,
organizar los actos interés o de preocupación por el futuro.

Esta ciencia, disciplina o para algunos simplemente un método* es muy

joven y ha pretendido sistematizar los actos de preocupación por el futuro,
los cuales están presentes de alguna forma en todos los individuos y en
mayor o menor grado en las comunidades y organizaciones. La
sistematización que se ha efectuado, ha estado marcada por algunos
autores de renombre por un énfasis hacia técnicas y herramientas.

Los aportes teóricos y prácticos que ha realizado hasta ahora la Escuela

Francesa – la mas relevante a nivel mundial -, se han enfocado hacia la
anticipación y si bien es cierto que algunas organizaciones y/o individuos
han estado en capacidad de anticipar los cambios, han sido también
muchos los fracasos en ese campo. Estos fracasos no se divulgan de la
misma forma que los éxitos, con lo que se contribuye por una parte a dar
una falsa imagen de la práctica y por otra, se generan desencantos en
aquellos que no tienen la dicha de lograr prever los cambios.

Ocurre además, que las herramientas y técnicas que se emplean hoy, son
superficiales, desconociendo que si se persiste en anticiparse a los cambios
en un mundo cada día mas globalizado y cambiante, estas tienen que ir
evolucionando para dar respuesta a las condiciones difíciles del medio.

La prospectiva* ha estado marcada por la influencia de la Escuela Francesa

y si en algo se caracteriza, es por su aspecto anticipatorio del tratamiento de
los temas del futuro. Este es un problema para la clase de tiempos que
vivimos hoy con los efectos de la globalización y la tecnología. Es por eso
que se propone investigar sobre otros métodos para realizar la práctica. Una
de las fundamentaciones para la idea que mas adelante se extenderá, parte
de las nociones de Acuña y Konow (1990, 6). Estos autores han establecido
una formulación para el futuro, en términos de tres factores: (1) tendencia o
inercia histórica, (2) evento o acontecimiento inesperado y (3) propósitos u
objetivos individuales y/o colectivos.

La expresión de dicha fórmula sobre el futuro (F) es la siguiente:

F= aT + bE + cP

donde:

T = Tendencia o Inercia histórica

E = Evento o acontecimiento inesperado

P = Propósitos u objetivos individuales y/o colectivos.

a, b, c: parámetros o coeficientes positivos, donde a+b+c = 1

La fórmula la describen de la siguiente manera:

• Una parte del futuro viene determinada por lo que históricamente se

había estado dando y esta es la parte predecible con diferentes
grados de probabilidad, de acuerdo al desarrollo que se puede prever
de las condiciones imperantes en el presente. Mientras más
importante sea, mayor será el valor del parámetro a.
• Una parte del futuro simplemente no es predecible sino que es
sorpresiva, por lo cual no es posible anticiparse a ella ya que no la
esperamos realmente o porque, siendo posible anticiparse, no se
conoce su probabilidad y el cuando ocurrirá. Mientras mayor sea su
peso, mayor será el valor del parámetro b.
• El deseo que algo ocurra, influye a que eso sea así y las imágenes o
deseos de la gente influyen en el futuro. Esa parte es elegible, ya que
depende de la voluntad de las personas y además es diseñable. De
ese modo estamos creando un futuro gracias a nuestra imaginación.
Mientras mayor sea su importancia, mayor será el valor del
coeficiente c.

1.10. BARRERAS PARA UNA PLANEACIÓN EFECTIVA

La planeación es el proceso que sirve para determinar cómo la organización

puede llegar a donde pretende llegar. Pero no siempre se llega a donde se
tenía establecido llegar.

Si no se logra el objetivo que buscamos, entonces nuestra planeación, muy

posiblemente ha fallado. Esto quiere decir que si la función de la planeación
no es bien ejecutada dentro de la organización, puede generar algunas
dificultades. Una de ellas, puede ser, cuando se planea exageradamente,
implicando esto mucho tiempo por parte de los administradores, y de allí la
posible consecuencia de descuidar otras funciones administrativas, que
puede acarrear serios problemas para la empresa.

La planeación, si no es llevada correctamente puede concluir su desarrollo

ante algún obstáculo que le impida seguir adelante y enterrarla
completamente. Muchos pueden ser los obstáculos o motivos por los que
fracasa la planeación, pero algunos autores resaltan principalmente dos
barreras:

1. La resistencia interna de los planificadores a establecer metas y hacer

planes para alcanzarlas, hay varias razones que explican por qué
algunos gerentes vacilan en fijar planes o no los fijan. Las razones
pueden ser las siguientes:

a. Repugnancia a abandonar metas alternas: a muchos de nosotros nos

repugna comprometernos con una meta, porque es demasiado doloroso
abandonar otras alternativas deseables.

b. Temor a fracasar: Lo que impide a muchos gerentes correr riesgos

necesarios y establecer metas específicas.

c. Falta de conocimiento organizacional: Todos los planes deben estar en

armonía con la alta gerencia. Si no es así, el plan puede caerse a pique
o fracasar por falta de apoyo o porque va en contra de las políticas de
alta gerencia. Ahora, un gerente nuevo o insuficientemente informado,
vacilara en fijar objetivos, si tiene la sensación de que van a estar en
conflicto con los que ya han fijado en niveles más altos.

d. Falta de conocimiento del ambiente: Si el gerente no conoce el ambiente

externo, se confundirá en la formulación de planes que debe tomar y no
formulara metas precisas.

e. Falta de confianza: Si los gerentes no tienen confianza en si mismos o

en la empresa, no querrán fijar metas difíciles.

2. Resistencia al cambio: Ocurre entre los miembros de la organización

(gerentes, lo mismo que empleados) que deben llevar a cabo las
actividades proyectadas. La tendencia a que los miembros de la
organización se resistan a la planeación a sido uno de los motivos más
grandes por los que han fallado la planeación, al punto de que a sido
catalogada como la “más universal barrera de la planeación”.
 Con esa resistencia el espíritu de trabajo de la organización puede verse
afectado: Los empleados se quejan abiertamente del plan, o se quejan
en privado, o bien lo ejecutan sin ningún entusiasmo o a un, tratan de
sabotear el nuevo sistema o de sacar al planificador de la empresa.
También es posible que la planeación suscite resistencias, si restringe la
libertad de las personas para dedicarse a la actividad de trabajo que
prefiere.

1.11. EL CONCEPTO DE LA PLANEACIÓN POR ESCENARIOS

La Planeación por Escenarios se origina en el supuesto que en últimas

conocer el futuro no se puede lograr con certeza alguna. Partiendo de éste
punto de vista, los planeadores de escenarios se concentran en imaginar las
múltiples alternativas futuras que se puedan dar. EL proceso de creación de
escenarios emplea una gama de técnicas para investigar, recoger ideas y
escribir historias, en su intento de plasmar en forma narrativa todos aquellos
eventos que definan los linderos de los terrenos competitivos del futuro. La
Planeación por Escenarios se concibe como una metodología estructurada
para pensar acerca del entorno en el que las empresas operarán en el
futuro y la forma, que en consecuencia, esas organizaciones tendrán que
tomar.

A medida que aumenta la incertidumbre, aumenta también el potencial para

la confusión y la parálisis, situación que puede conducir a la actitud de
"esperemos a ver que pasa" y a la falta de compromiso. Las empresas
necesitan un mecanismo que les permita relacionar y enfocar los eventos en
curso, al mismo tiempo que reducir la incertidumbre a una condición
manejable. El análisis de escenarios logra esto, mediante un proceso de
visión colectiva, que limita el rango de futuros posibles y les da consistencia
y detalle. Cada escenario se puede usar para generar opción.

1.11.1. MODELO DE LA PLANEACION POR ESCENARIOS

Este enfoque puede ser usado con otros modelos para asegurar que los
planeadores profundicen en el pensamiento estratégico y está
particularmente orientado hacia la identificación de aspectos estratégicos.

1. Seleccione varias fuerzas externas e imagine los cambios

relacionados que puedan impactar la empresa. Aquí se busca
identificar discontinuidades en el entorno externo de la empresa, lo
que se logra mediante el “escrutinio del entorno” (Environmental
Scanning). Este escrutinio debe consistir en la recopilación
 sistemática de información externa para evitar que fluya en el proceso
información sesgada.

2. Un equipo de tres a cinco gerentes, usando la información derivada

del escrutinio del entorno, entrevistará a expertos dentro y fuera de la
empresa y desarrollará de cuatro a cinco visiones alternativas del
futuro con todos los eventos que pudieran conducir hacia ese futuro y
las presentará a todos los equipos de planeadores.
3. Para cada cambio dentro de una fuerza, describa tres escenarios
futuros para la empresa (el mejor, el peor y el razonable) que podrían
ocurrir como resultado de cada cambio.
4. Sugiera que podría hacer la empresa, o cuáles podrían ser las
estrategias potenciales, en cada uno de los tres escenarios para
responder a cada cambio.
5. Identifique las estrategias o consideraciones sobre las que el grupo
tenga consenso y que deberían orientarse a responder a los posibles
cambios externos.
6. Seleccione los cambios externos más probables que puedan efectar
la empresa dentro de un período específico de tiempo, e identifique
las estrategias más razonables que debería ejecutar la empresa para
responder al cambio.

Como en la Planeación por Escenarios participa mucha gente, los

participantes se dividen en grupos, en un número igual a los escenarios
resultantes y cada equipo ordena los eventos que se dan en cada escenario
basándose en su probabilidad de ocurrencia. Cada equipo presenta su
escenario a la audiencia y trata de convencer a los otros equipos de la
confiabilidad de sus argumentos y compartirá los razonamientos que hizo el
equipo durante el proceso. El uso de ésta herramienta implica manejar un
sistema de pensamiento multidimensional y por consiguiente, para clarificar
mejor las interrelaciones y los puntos de conflicto, los equipos usan los
diagramas de matriz.

1.12. CASO DE ESTUDIO

CASO SERVIENTREGA

HISTORIA

Partiendo de un proyecto familiar, que fue hecho realidad el 29 de

noviembre de 1982, se crea la empresa que luego de un acelerado
crecimiento llega a ser la compañía especializada en logística y
comunicación urbana, nacional e internacional más importante de nuestro
país.
Generando un estándar gerencial "Modelo S" propio, pensando siempre en
seguir evolucionando, La Corporación Servientrega continúa entregando
progreso y desarrollo para sus Clientes, el país, y su gente.

Misión

Satisfacer totalmente las necesidades de

logística y comunicación integral de nuestros
Clientes, a través de la excelencia en el
servicio, el desarrollo integral de nuestros
Líderes de Acción y el sentido de
compromiso con nuestra familia y nuestro

Visión

Queremos que Servientrega sea un modelo de

empresa líder en servicios de logística y
comunicación, por seguridad, oportunidad y
cubrimiento en América, con presencia
competitiva a nivel mundial.

Lograr la satisfacción permanente de las necesidades y expectativas

de los Clientes con objetivos de competitividad, productividad y
crecimiento. Para tal fin, se aseguran estándares de calidad en los
procesos de logística y comunicación, con un Talento Humano,
comprometido e idóneo.

Centro Internacional de Logística

Único en Colombia y el más moderno de

Latinoamérica

Como una demostración real de que en el

País se pueden realizar grandes proyectos,
líderes en el continente y a la altura de
cualquier parte del mundo, hemos
desarrollado el Centro Internacional de Logística Servientrega.

En más de 16.000 metros cuadrados y conexión directa con el

aeropuerto internacional El Dorado, salen y llegan nuestros vuelos
chárter exclusivos. Manejamos documentos, mercancías y valores,
con tecnología de última generación y una flota que supera los 800
vehículos a través de los cuales se movilizan más de 850.000 envíos
diarios hacia todo el País y el mundo.

Evolución

Se relaciona con el flujo de mercancías, documentos, valores e

información, desde los proveedores, a través de toda la compañía
hasta los usuarios finales.

Valores agregados

Tiempos de entrega

Nuestros tiempos de entrega se ajustan a las más exigentes

. necesidades del mercado, superando la barrera del tiempo.

Cero horas hábiles

Envíos recibidos antes de las 6:00 P.M. y entregados a las 8:00 A.M. del
siguiente día.

Hoy mismo
Envíos recibidos antes de las 10:00 A.M. y entregados personalmente al
medio día en la ciudad de destino.
10:00 A.M.
Envíos recibidos hoy y entregados antes de las 10:00 A.M. del siguiente día.

24 HORAS
Envíos recibidos hoy y entregados al siguiente día en la tarde.

Entregas en línea

Manejamos sus documentos masivos a través de un medio magnético vía

satelital.

Cobertura

Contamos con 1000 Centros de Recepción en todo el País – La Red 1000-

mediante la cual cubrimos cerca del 98% del territorio nacional, para estar
más cerca de usted y al lado de su destino.

Modernización

Una cultura que trasciende a toda la organización y la impulsa

continuamente hacia adelante.

Seguridad

Rastreo electrónico e información sistematizada, entregas persona a

persona, bóvedas de seguridad, red nacional de supervisión, vigilancia y
pólizas de seguro con las más importantes compañías del País.

Formación

En nuestro exclusivo CDL: Centro de Desarrollo y Formación en Logística,

los Colaboradores y los Clientes reciben formación y asesoría permanente
en los procesos de Logística Integral.

Programa de fidelidad

Así retribuimos la fidelidad de nuestros Clientes:

Tarjeta Vip, Experto Segura, Club Secretos, Club Gano Ganas.

 CAPITULO 2: TOMA DE DECISIONES

INTRODUCCION

Para abordar el tema sobre toma de decisiones debemos de tener en cuenta todos
y cada uno de los aspectos que ella abarca.

Es importante saber que las decisiones se presentan en todos los niveles de la

sociedad, sean de mayor o menor incidencia; pero estas implican una acción que
conlleva a un determinado fin u objetivo propuesto.

Es de gran utilidad conocer que procesos se deben aplicar y abarcar para tomar
decisiones efectivas. Es por ello que en este trabajo se realiza una investigación
basada en autores y textos que se refieren a la toma de decisiones y su utilización
como una herramienta de uso cotidiano en el estudio de las organizaciones y la
administración.

Para lograr una efectiva toma de decisiones se requiere de una selección racional,
para lo que primero se debe aclarar el objetivo que se quiere alcanzar; eso sí, se
deben tener en cuenta varias alternativas, evaluando cada una de sus ventajas,
limitaciones y adoptando la que se considere mas apropiada para conseguir el
objetivo propuesto.

En la toma de decisiones esta inmersa la incertidumbre ya que no hay nada que

garantice que las condiciones en las que se tomo la decisión sigan siendo las
mismas, ya que estamos en un medio que cambia constantemente; aunque las
que se toman sin previo análisis, al azar, están mas expuestas que aquellas que
siguen el proceso adecuado. Simon dijo: “constantemente optaremos por el curso
de acción que consideremos lo “suficientemente bueno” a la luz de las
circunstancias dadas en ese momento”.

Tomar la decisión es el primer paso para elegir un plan de acción; es por esto que
como administradores nuestro trabajo central es continuamente decidir que hacer,
delegar su realización a quienes consideremos mas capacitados para ello,
justificar para que debe hacerse, cuando debe hacerse y así lograr la
optimización.

Es muy importante tener en cuenta el trabajo en equipo para la toma de

decisiones, ya que se tiene el concepto y la visión de varias personas para llegar a
la mas optima; aunque para conformar estos equipos se deben tener en cuenta las
capacidades, el compromiso y la responsabilidad de cada uno de los integrantes,
para así lograr ser un verdadero equipo de trabajo.
2.1. OBJETIVOS

GENERAL
Congregar los principales elementos conceptuales o teoricos que ayuden al
abordaje y entendimiento del subsistema administrativo de toma de
decisiones.

ESPECIFICOS
• Resaltar desde una perspectiva psicologica e historica los
principales elementos que sustentan el estudio de la toma de
decisiones.
• Abordar y estudiar los diferentes modelos de racionalidad,
acentuando en especial en el modelo de racionalidad limitada, de
Herbert Simon.
• Entender la toma de decisiones como un proceso racional.
Prestando especial atención a la evaluación de alternativas a la luz
de las metas fijadas.
• estudiar los fundamentos de la teoría de juegos, los elementos
esenciales que la caracterizan y sus aplicaciones.

• Definir conceptualmente el término decisión.

• Estudiar el proceso de toma de decisiones y establecer las
caracteristicas del mismo.
• Establecer cuales son las condiciones basicas para tomar
decisiones.
• Establecer diferencias entre decisiones programadas y las no
programadas.
• Comprender las diferencias entre las decisiones bajo condiciones
de certeza, incertidumbre y riesgo.
2.2. DEFINICION DEL TÉRMINO DECISIÓN POR ALGUNOS AUTORES

FREEMONT E. KAST
Decidir significa adoptar una posición. Implica dos o más alternativas bajo
consideración y la persona que decide tendrá que elegir entre ellas.

MOODY
Es una acción que debe tomarse cuando ya no hay más tiempo para
recoger información.

LEON BLANK BURIS

Se puede decir que una decisión es una elección que se hace entre varias
alternativas.

HAROLD KOONTS
Decisión es la elección de un curso de acción entre alternativas, se
encuentra entre el núcleo de planeación.

STEPHEN P. ROBBINS
Forma como el hombre se comporta y actúa conforme a maximizar u
optimizar cierto resultado, las decisiones se toman como reacción ante un
problema. Existe una discrepancia entre el estado corriente de las cosas y
el estado deseado la cual requiere que se considere otros cursos de acción.

2.3. TOMA DE DECISIONES

2.3.1. DEFINICIONES

FREMONT E KAST25
La toma de decisiones es fundamental para el organismo y la conducta de
la organización.
La toma de decisión suministra los medios para el control y permite la
coherencia en los sistemas.

IDALBERTO CHIAVENATO

25
KAST Fremont. Administración de las organizaciones. Editorial Mc Graw-Hill. 1979. Pag 383.
La toma de decisiones es el proceso de análisis y escogencia entre diversas
alternativas, para determinar un curso a seguir.

SAMUEL C. CERTO
La toma de las decisiones es la mejor elección de la mejor alternativa con el
fin de alcanzar unos objetivos, basándose en la probabilidad

FREEMAN GILBERT Jr
La toma de las decisiones es el proceso para identificar y seleccionar un
curso de acción, está enfocada bajo los parámetros de la teoría de juegos y
la del caos

2.3.2 LA PERSONA COMO TOMADORA DE DECISIONES

Quien toma decisiones esta inmerso en una situación, pretende alcanzar

objetivos, tiene preferencias personales y determina estrategias para
obtener resultados.
La preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente
proporcional a la magnitud del compromiso que involucra la decisión.

2.3.3. CURVA RIESGO-COMPROMISO

La preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente

proporcional a la magnitud del compromiso, que involucra la decisión.

Figura 15. Curva de riesgo y compromiso

Algunas personas podrían estar dispuestas a contraer un compromiso
mucho mayor, con un riesgo más alto de lo que desearía el individuo
promedio; esto lo podemos ver en la curva de las personas arriesgadas.
Otros aceptan un compromiso importante solo cuando el riesgo se es
reducido en forma considerable; este tipo de persona está representado por
la curva de quienes tienen aversión al riesgo.

La curva personal nos representa la myoría de nosotros, ya que tendemos a

aceptar un riesgo alto en la medida en que el compromiso es bajo. Pero,
una vez el compromiso se incrementa hasta un punto en el cual nos vemos
amenazados por su magnitud, deseamos reducir el riesgo tanto como sea
posible26.

2.3.4. LA ETICA EN LA TOMA DE DECISIONES

Un individuo puede aplicar 3 criterios en la toma de Decisiones éticas:

• El utilitarismo: Busca proporcionar el mayor bien para la mayoría, en el

cual las decisiones son tomadas solamente con base en sus resultados.
Esta posición tiende a dominar las decisines en los negocios, pues es
consistente con las metas como la eficiencia, la productividad y las
grandes ganancias.

• Los derechos: Esto hace que los individuos tomen decisiones

consistentes con la libertades fundamentales y los privilegios manifietos
en documentos como la ley de derechos. El derecho en la toma de
decisiones significa respetar y proteger los derechos básicos de los
individuos, como lo son la intimidad, la libertad de la palabra un proceso
legal.

• La justicia: Esto requiere que los individuos impongan y cumplan las

reglas justa e imparcialmente para que exista una distribución equitativa
de los beneficios y los costos.

Cada uno de estos tres criterios tiene sus ventajas y desventajas. Un

enfoque en el utilitarismo promueve la eficiencia y la productividad, pero
puede ignorar los derechos de algunos individuos en particular, de
aquellos con representación minoritaria en la organización. El uso de los
derechos como criterio protege a los individuos del perjuicio y es
consistente con la libertad y la intimidad, pero puede crear un ambiente
de trabajo demasiado legal que obstruya la productividad y la eficiencia.

26
MOODY Paul E. capitulo 2. Toma de Decisions Gerenciales. Editorial Mc Graw Hill. 1991
 Un enfoque en la justicia protege los intereses de los de menor
representación y poder, pero puede alentar un sentido de la distinción
que reduce la asuncion de riesgos, la innovación y la productividad.

2.3.5. FACTORES QUE AFECTAN EL COMPORTAMIENTO ETICO EN LA

TOMA DE DECISIONES27

Es importante representar los comportamientos etico o antietico por medio

de un modelo para su mayor comprensión; existen unos factores
fundamentan el comportamiento de las personas tales como el estado del
desarrollo moral, el cual evalua la capacidad de una persona para juzgar lo
que es moralmente correcto. Mientras mas alto sea el desarrollo moral de
uno, menos dependiente será de las influencia externas y, por tanto, más
predispuesto estara a comportarse con etica.

El locus de control, se trata de una caracteristica de la personalidad que

mide la magnitud en la cual la gente cree que es responsable de los
acontecimientos de su vida. Las personas con un locus de control externo
son menos probables que asuman la responsabilidad de la cnsecuencias de
su comportamiento y es mas probable que se apoye en influencias
externas. En el otro extremo, es más probable que los intentos que se
apoyen en sus propios estandares de lo correcto y lo incorrecto para guiar
su comportamiento.

El ambiente organizacional se refiere a la percepción de un empleado

acerca de las expectativas organizacionales. La organización alienta y
apoya el comportamiento etico mediante la recompensa, y desalienta el
comportamiento antietico con el castigo.

Es muy difícil que los individuos que carecen de un solo sentido de la moral
tomen decisiones inmorales, si estan rodeados de ambiente organizacional
que no esta de acuerdo con tales comportamientos. Por el contrario es
mucho mas probable que una persona moral caiga en la redes de la
inmoralidad si su entorno o ambiente organizacional esta rodeado de
practicas inmorales.

27
Stephen Robbins, comportamiento organizacional, Editorial Prentice Hall
2.3.6. LA PSICOLOGÍA EN LA TOMA DE DECISIONES

Existen 3 factores fundamentales que influyen e impactan en el proceso de

toma de decisiones estos son:

™ Teorías descriptivas
™ Teorías explicativas
™ Modelos prescriptivos

El primero de estos consta de los intentos para describir los procesos

cognoscitivos, efectivos y de comportamiento que llevan a cabo los
individuos al tomar decisiones.
La segunda y la más ambiciosa es la que busca explicar esos procesos y,
por lo tanto, proveer bases para predecir, y por lo menos potencialmente
controlar y manipular.

El último punto esta justo en el centro de la teoría, los modelos prescriptitos

proporcionan lo que llamamos ideas fundamentales que tendrán efecto para
mejorar la toma de decisiones que realizan los individuos.
Las teorías psicológicas varían en tanto a que se refieren y atribuyen la
racionalidad de los procesos en los que el individuo interviene

El proceso administrativo de la toma de decisiones ha experimentado

cambios a través del tiempo. En un principio aparentemente los
administradores tomaban decisiones basadas en un alto grado de intuición
(azar).

El desarrollo de la computadora ha tenido una gran influencia para cambiar

el enfoque administrativo para la toma de decisiones, porque ha hecho
posible que el administrador tenga a mano gran información sobre las
operaciones internas y externas de la empresa; sintetizando,
interrelacionando y utilizando la misma de diversas fuentes en la toma de
modelos cuantitativos (programación lineal, teoría de colas, modelos de
transporte).

Características de los modelos a implementar:

• Descripción detallada de las directrices concretas para su aplicación.

• Especificar con detalle las directrices para su puntuación.

• Incluir normas que faciliten la interpretación.

• Dar información necesaria para apreciar su valor, en una aplicación
concreta.

• Manual: que explique propósitos y usos, procesos de construcción,

directrices de aplicación, puntuación e interpretación de los resultados,
tablas de normas y resumen de datos empíricos disponibles.

• Objetividad del modelo: tanto la puntuación como la interpretación son

independientes de juicios subjetivos.
No son perfectos pero tienen un grado elevado razonable de tipificación
y objetividad.

• Tener presente la determinación del grado de dificultad de un elemento o

modelo completo.

• Conocer su validez y confiabilidad, basadas en procedimientos empíricos

y objetivos.

• Psicometría: confiabilidad = consistencia en las puntuaciones obtenidas

por las mismas personas cuando, después de un tiempo razonable, se
les aplica el mismo modelo o una forma equivalente.

• Validez = grado en que mide lo que pretende.

Determinar validez: correlación de puntajes obtenidos con los
parámetros o criterios seleccionados para su elaboración. Algunos
son ambiguos para ciertos rasgos.

Dos examinadores pueden usar distintos criterios para evaluar un mismo

rasgo y llegar a conclusiones diferentes.

Para evitarlo: establecer correlación de la prueba con una amplia variedad

de criterios para comprender lo que realmente mide y no lo que intenta
medir.

En fin, a través de la historia y los acontecimientos se visualiza que el

hombre toma las decisiones después de analizar un contexto y los posibles
cursos de acción. Por ejemplo el racionamiento se vio al surgir un problema
grave en el campo energético (1992) entonces el ministro de energía
analizo las consecuencias y opto por lo que a su criterio y de acuerdo a sus
estudios era la mejor opción, en el atentado a las torres gemelas de nueva
york se decidió atacar a los talibanes después de analizar la situación, el
presidente pastrana decidió acabar con la zona de distensión porque
considero las ventajas y desventajas que esto traería para el país y se
inclino por lo que considero era lo mejor para colombia.28

¿por que estudiar la toma de decisiones?

Dada la naturaleza competitiva de sus puestos, no es sorprendente que la
mayor parte de los gerentes busquen activamente formas de reforzar su
capacidad y habilidad administrativa para lograr un desempeño efectivo.

Existen diferentes razones por las que existe tanto interés en el

mejoramiento de la toma de decisiones a nivel gerencial:

1. La calidad y aceptabilidad de las decisiones de un gerente pueden

ejercer una influencia considerable sobre su carrera profesional y
sobre su satisfacción personal.

2. La calidad y aceptabilidad de estas afectan a la organización en cuyo

nombre actúan.

3. Deriva del hecho que la mayor parte del tiempo, un gerente se dedica
a tomar decisiones, a supervisar su ejecución, o a ambas.

2.4. RACIONALIDAD29

2.4.1 DEFINICIONES

™ Racionalismo: (del latín ratio, razón), en filosofía, sistema de

pensamiento que acentúa el papel de la razón en la adquisición del
conocimiento, en contraste con el empirismo, que resalta el papel de la
experiencia sobre todo el sentido de la percepción.

Se identifica con la tradición que proviene del filosofo y científico francés

del siglo xvII Rene Descartes.

El racionalismo epistemologico ha sido aplicado a otros campos de la

investigación filosófica. En la ética es la afirmación de que ciertas ideas

28
Para mayor ilustración léase escape del infierno administrativo (robert d. Gilbreath) capitulo 2: las
asombrosas cabezas de digito (una breve historia de toma de decisiones).

29
Interesantes aportes sobre el tema se encuentran en “Tuercas y Tornillos: una introducción a los
conceptos Basicos de las Ciencias Sociales”. Editorial Gendisa. Barcelona, España.1989.
 morales primarias son innatas en la especie humana, son evidentes en sí
a la facultad racional. En la filosofía de la religión afirma que los
principios fundamentales de ella son innatos o evidentes en sí.

™ Fremont E. Kast: el proceso racional es considerado como aquel que se

basa en el razonamiento, es mas objetivo que subjetivo, entendiendo
por objetivo tener en cuenta el objeto y no la manera de pensar o de
sentir.

En muchas situaciones de solución de problemas se supone que el

objeto del que toma las decisiones puede ser evaluado en test
cuantitativos, generalmente con el dinero como denominador común. La
racionalidad en este sentido tiene que ver con la opción o medida que
toma una persona con respecto a alternativas muy definidas.

™ Harold Koonts: la toma eficaz de decisiones tiene que ser racional.

Las personas que actúan o deciden racionalmente intentan alcanzar
alguna meta que no puede lograrse sin acción. Deben comprender
claramente los cursos alternativos mediante los cuales se puede lograr
una meta en las circunstancias y con las limitaciones existentes.
También tienen que contar con la información y la capacidad para
analizar y evaluar alternativas de lo deseado.

2.4.2. FASES DEL PROCESO RACIONAL

Este proceso implica las siguientes fases:

a) Diagnosticar el problema
b) Hallar las alternativas más adecuadas
c) Analizar estas alternativas
d) Seleccionar la alternativa más conveniente

a) Diagnosticar el problema

La fase del diagnostico o análisis del problema por lo general esta

estimulada por una información que sugiere la necesidad de una acción
remediadora. Un ejemplo se da cuando las ganancias brutas disminuyen,
los stocks se acumulan, el grado de deserción de los alumnos de primer
ingreso a la universidad, etc.
Autores como kepner y tregoc, en su libro titulado “el directivo racional”
(1970) han sugerido un modo conveniente para realizar esta fase del
diagnostico en el cual definen el análisis de los problemas como un proceso
lógico que canaliza un cierto conjunto de información con el propósito de
encontrarle solución adecuada a un problema mayor identificado.

b) Hallar las alternativas más adecuadas

Desarrollar alternativas se relaciona con los procesos humanos de inventiva

e innovación. Una de las formas de abordarlo es suministrándole
condiciones que conduzcan al pensamiento creativo, además de
seleccionar personas que posean una imaginación igual.

Para que estas alternativas tengan un significado se necesita de algún tipo

de predicción que muestre las posibles consecuencias que surjan al seguir
un curso de acción.

Estos resultados pueden obtenerse por lo menos de tres maneras

diferentes:

Mediante estimaciones y adivinanzas

Mediante el método experimental
Mediante el conocimiento establecido por las teorías.

El más predominante es el de la estimación que se da para situaciones no

programadas.

Después de haber organizado la información que indique los resultados

probables de varias alternativas, el siguiente paso es la comparación de las
alternativas.

c) Analizar estas alternativas

La comparación de alternativas implica que los resultados se comparen en

función de los objetivos preestablecidos, esta comparación tiene como
propósito determinar cual es la alternativa que cumple en mayor proporción
los fines deseados.

d) Seleccionar la alternativa más conveniente

Finalmente, una vez que se ha tomado la decisión es aconsejable volver a

estudiar la situación, para asegurarse de que se han considerado
adecuadamente todos los aspectos importantes. Los efectos potenciales de
la decisión deben examinarse de nuevo antes de que se implemente el
curso de acción preferido.

2.4.3. ELECCION RACIONAL

La teoría de la elección racional se resume de la siguiente manera:

Cuando enfrenta varios cursos de acción la persona suele hacer lo que cree
que es probable que tenga mejor resultado general.

La elección racional es instrumental: esta guiada por el resultado de la

acción. Las acciones son evaluadas y elegidas no por sí mismas sino como
un medio más o menos eficiente para otro fin. (por ejemplo: un empresario
que desea maximizar la ganancia, en la fabricación de un producto
secundario y para ello aplica acciones mejoradas en el área de producción
de dicha empresa).

A veces parece carecer de sentido la distinción entre medios y fines. El

ejemplo puede ser elegir entre una manzana y una mandarina, o si se elige
trabajar o salir con un amigo. Se supone que sencillamente es más
importante lo uno que lo otro. Si bien estas elecciones no pertenecen a la
categoría de medios para un fin, no hay ningún motivo para decidir que no
sean racionales.

No solo es humano errar, también puede ser racional hacerlo si todas las
pruebas señalan la dirección errada.

Es necesario reunir pruebas suficientes para tomar una decisión, pero si se

toma demasiado tiempo al momento de actuar puede ser tardío, por ejemplo
el medico cuando afronta una emergencia, su intervención debe ser
inmediata, ya que en esta situación un minuto puede costar vidas.

A menudo tomamos decisiones del modelo citado anteriormente y a

menudo seria pedante hacerlo de otra manera. Pero en principio todas las
creencias basadas en hechos se cifran en probabilidades.

Cuando se observa al individuo se puede descubrir como categorizar las

opciones, de la cual se puede hacer una lista de comparaciones
denominada “ordenamiento de preferencia”; con una ayuda matemática se
puede convertir el ordenamiento de preferencia en una “función de utilidad”,
que es el modo de asignar números a opciones de manera que las acciones
preferidas reciban números más altos. Entonces podemos decir que el
sujeto actúa de manera que se maximice la utilidad en cuanto tengamos
presente que eso no es mas que un modo conveniente de decir que la
persona hace lo que prefiere. De hecho su opción elegida puede ser
aquella que le da placer a los otros y ninguno a sí mismo.

2.4.4. EL DIRECTIVO RACIONAL (KEPNER Y TREGOE)

Dirección racional significa hacer pleno uso de la capacidad de

razonamiento de los integrantes de la organización.

Es un proceso continuo. El uso de ideas (y sus beneficios) eventualmente

ira desapareciendo si estas no se usan ni refuerzan constantemente.

La dirección racional tiene por objeto un cambio de primer orden, y por lo

tanto exige un compromiso igual.

Debemos identificar a las personas relevantes de la organización ya que

ellas deberán ser las primeras en aprender y utilizar las nuevas ideas.
Debemos reconocer a quienes implantaran las conclusiones que surjan del
uso de las ideas.

El objetivo es acercar mas a la organización a su máximo potencial. Esto

solo puede hacerse implantando el trabajo en equipo con base en el uso
consciente y continuo de planteamientos comunes expresados en un
lenguaje sencillo y común, y enfocados a la resolución de los asuntos
importantes de una organización.

2.4.5. LA RACIONALIDAD EN EL COMPORTAMIENTO

ADMINISTRATIVO

Una decisión administrativa es correcta si se eligen los medios apropiados

para alcanzar los fines que se le han señalado, corresponde al
administrador racional seleccionar estos medios eficaces. Además es
preciso para la construcción de una teoría administrativa, examinar aun más
la noción de racionalidad y en particular, aclarar perfectamente lo que se
entiende por “selección de medios eficaces”.

Un análisis racional debe tener en cuenta que:

1. Se ocupa del ambiente objetivo de la decisión y de las consecuencias

que se derivan de la elección. Esto se da porque es racional y conoce
 sus condiciones objetivas, determina la selección de una alternativa
entre varias. La concentración de estos aspectos no es una afirmación
de que los seres humanos son siempre, o generalmente, racionales.

2. No es una descripción de cómo deciden los administrativos, sino una

descripción de cómo lo hacen los buenos administrativos, y esto se ve
reflejado en que la eficaz administración es un comportamiento que se
adapta de manera realista a sus fines de la misma manera que una
empresa eficaz es un comportamiento económico calculado con
exactitud para obtener ganancias.

Medios y fines: en el proceso de decisión se deben establecer los medios y

los fines. En este proceso resultan elegidas las alternativas que se
consideran medios adecuados para alcanzar los fines que se desean,
aunque a veces ellos mismos son con frecuencia simples instrumentos
para conseguir los objetivos más definitivos.

El comportamiento logra integración y coherencia por medio de la estructura

jerárquica de los fines. La manera más evidente de determinar que
fines se buscan por sí mismos y cual por su utilidad de medios para
propósitos más lejanos. Consiste en colocar el sujeto en situaciones en
las que tiene que elegir entre fines en discusión. La jerarquía de
medios y fines es tan característica del comportamiento de la
organización como de los individuos. Un ejemplo podría ser: en un
departamento contra incendios el fin es reducir las pérdidas que estos
causan, pero los medios para lograr dicho fin son la prevención y
extinción de los incendios.

Tanto en el comportamiento organizativo como en el individual, la jerarquía

de los medios a fines rara vez resulta en una cadena completamente
integrada y conexa. Con frecuencia, las relaciones entre las
actividades de la organización y los objetivos últimos son oscuras,
estos están formados de manera incompleta, o existen conflictos o
contradicciones internas entre los objetivos últimos o entre los medios
elegidos para conseguirlos.

hay ocasiones en que falta de integración de la jerarquía medios a fin

de una organización se debe a la negativa del cuerpo que dicta las
normas o decide una cuestión normativa.

De modo que ni las organizaciones ni los individuos consiguen una

integración completa de su comportamiento a través de estas
relaciones de medios a fin. A pesar de lo cual, lo que queda de
 racionalidad en su comportamiento es, precisamente, la incompetencia
y, en ocasiones la incoherente jerarquía que acabamos de describir.

6. Limitaciones: las finalidades a alcanzar por la elección de una

determinada alternativa de comportamiento se exponen de manera
incompleta o incorrecta porque no se acierta en considerar los fines
alternativos que podrían alcanzarse seleccionando otros
comportamientos.

El análisis del comportamiento racional con relación a una jerarquía de

medios a fin puede llevar conclusiones inexactas a menos que se observen
determinadas precauciones.

En situaciones reales es generalmente imposible conseguir una separación

completa de los medios y los fines, porque los medios alternativos no son
habitualmente neutrales en su valor. De esa dificultad es que surgen
argumentos como “el fin justifica los medios”. Cuando un fin resulta ser una
condición o una situación a realizar, esta solo puede ejecutarse en un
determinado momento, aunque estas muchas situaciones puedan lograrse a
lo largo de un periodo de tiempo.

La elección esta influida no solo por los fines especiales sino también por
las expectativas de ellos que pueden ser realizados en distintos momentos.
Esta elección impone dos problemas:

a) Si un fin determinado ha de realizarse en un momento dado ¿a qué fines

alternativos habrá que renunciar para dicho momento?

b) Si un fin determinado ha de realizarse en un momento dado ¿de qué

manera limita esto los fines que podrían realizarse en otros momentos?

Alternativas y Consecuencias

Hay tres objeciones que se han hecho contra el esquema medio a fin, estas
son:

1. Que oscurece el elemento comparativo en la toma de decisiones.

2. Que no llega a realizar una separación satisfactoria de los elementos

fácticos y valorativos de la decisión.

3. Que proporciona una visión insuficiente de la variable tiempo en el

comportamiento final.
2.4.6. MODELOS DE RACIONALIDAD30

No hay un modelo único de cómo tomar decisiones. Y en realidad, se

conoce muy poco de cómo las personas y grupos toman decisiones.

1. Modelo de racionalidad económica

2. Modelo de racionalidad limitada
3. Modelo de kepner – tregoe
4. Modelo de mintzberg, raisinghani y theoret.
5. Modelo del favorito implicito.

2.4.6.1. MODELO DE RACIONALIDAD ECONÓMICA

Este modelo se basa en dos suposiciones:

1. Asume que las personas poseen racionalidad económica. La

racionalidad económica existe cuando las personas tratan de maximizar
logros, ejemplo: obtener el máximo de utilidades, producir el máximo de
unidades.
2. Asume que las personas tratan de maximizar los logros de una manera
ordenada y lógica.

Los pasos para tomar una decisión según este modelo son:

5 Descubra los síntomas del problema o dificultad.

5 Determine el objeto que va a obtener o defina el problema que va a
solucionar.
5 Desarrolle criterios para poder evaluar las situaciones alternas.
5 Identifique todas las alternativas.
5 Considere las consecuencias de cada alternativa.
5 Escoja la mejor alternativa.
5 Implemente la decisión.

El modelo de racionalidad económica se basa en el supuesto de que las

personas puedan:

30
BLANK Buris, León. Administración en las Organizaciones: un enfoque estratégico. Centro
editorial Universidad del Valle. Facultad de Ciencias de la Administración. Cali 1990. pagina 79.
™ Identificar todas las alternativas.

™ Considerar las consecuencias de cada alternativa.

Para poder identificar todas las alternativas y considerar las consecuencias

de cada alternativa, las personas necesitan tener toda la información
necesaria y poder procesarla.

Limitaciones del modelo economico

La dificultad para obtener información completa sobre todas las alternativas

disponibles y sus resultados.

la capacidad de procesamiento.
Se requiere que un gerente para tomar decisiones, esté en posibilidad de:

• Almacenar mentalmente la información en alguna forma estable.

• Manejarla a través de una serie de cálculos complejos diseñados para

proporcionar los valores esperados.

• Clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el

propósito de seleccionar la mejor alternativa.

El modelo para optimizar la toma de decisiones, describe la forma en que

las personas deben comportarse al tomar decisiones para maximizar los
resultados.

Pasos del modelo para optimizar

• Reconozca la necesidad de tomar una decisión

• Identifique los criterios de decisión.
• Asigne una ponderación a esos criterios.
• Desarrolle las alternativas.
• Evalúe las alternativas.
• Seleccione la mejor alternativa.

Los supuestos en este modelo

• Está orientado a metas - se conocen todas las opciones.

• Las preferencias están claras - las preferencias son constantes
• La selección final maximiza el resultado.
2.4.6.2. MODELO DE RACIONALIDAD LIMITADA

El modelo de racionalidad limitada esta basado en las siguientes

suposiciones:

1. Las personas no tratan de optimizar, escogen la primera alternativa que

satisfaga su nivel de aspiraciones.

2. Las personas que toman decisiones utilizan la heurística para reducir

grandes problemas a más simples, de modo que se puedan tomar más
rápido las decisiones.

Pasos para tomar una decisión para este modelo

a) Fije el objetivo que va a obtener o defina el problema que va a

solucionar.

b) Establezca un nivel apropiado de aspiración o un nivel de criterio

apropiado.

c) Utilice la heurística para reducir el problema a una sola alternativa.

d) Si no puede identificar una alternativa viable:

♣ Rebaje el nivel de aspiración.

♣ Comience a buscar una nueva solución.

e) Después de identificar una alternativa viable, evalúe para determinar su

aceptabilidad.

f) Si la alternativa identificada no es aceptable, comience a buscar una

nueva solución.

g) Si la alternativa identificada es aceptable, implemente la solución.

2.5. UNIFICACIÓN DEL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

Enfocar un
problema o Fijación Búsqueda Búsqueda de la
solución Analizar el de De mayor información
escogiendo en Problema Metas Alternativas de cada una de las
especial aquel alternativas
que cause
mayor
perjuicio

Ya solucionado el Aplicar la alternativa Selección de la mejor

problema o (si no funciona, alternativa (aquella
situación; realice remitirse al paso que más se adapte al
un proceso de anterior y aplicar una problema)
retroalimentación nueva)

Figura 16. Unificación del proceso de toma de decisiones.

1. Enfocar un problema o solución escogiendo en especial aquel que

cause mayor perjuicio:

Una organización presenta muchos o un gran número de problemas; para lo

cual sería bueno realizar una escala de valor en cuanto a el nivel de estas
dificultades, colocando en la parte superior de la escala el problema más
fuerte. Es el caso de escoger aquel incoveniente que más afecte la
organización como tal.

2. Analizar el Problema:

Ya escogido el problema debe realizarce el análisis del problema,

verificando las áreas que éste está atacando, las futuras consecuencias y
hasta el momento cómo se está manipulando el inconveniente.

3. Fijación de Metas:

Usted debe crear una meta, no distrerse ni alejarce de ella fácilmente.

Como dice David Campbell “si no sabe a dónde va, probablemente
terminará en algún otro lugar”,”si siempre se sabe hacia donde se va, jamás
llegrá a estar en un lugar distinto”.
Los cambios rápidos no constituyen la única razón para ser guiado hacia las
metas, en vez de estar gobernado por ellas. Es frecuente que la gente no
sepa lo que desea, hasta haberlo conseguido o no. Muchos se esfuerzan en
llegar a ser lo que son, sólo para descubrir que lo han logrado no es lo que
deseaban31.

Una manera de considerar una meta, es formarla como hipótesis; es

imaginar que esta ya se ha alcanzado. Cuando toma una decisión acerca de
una meta, la hipótesis es que, una vez que la haya alcanzado, se sentirá
complacido. El resultado lo hará feliz. No está seguro de ella hasta que
suceda, pero puede experimentar que ha sucedido o no, o que sucede algo
diferente. Puede imaginar incluso que no tiene ninguna meta, y ver como se
siente con ello.

Tratar las metas como hipótesis no significa estar concentrado, sijno que
quiere decir tener equilibrio32.

4. Búsqueda de Alternativas:

Es entendible el hecho de que buscar alternativas genera costos e inversión

en tiempo; pero para dicho sistema propuesto, será más óptimo tener gran
cantidad de elementos de selección. Para esta etapa es gran apoyo la
denominada fuerza grupal ó también puede ser útil la división del trabajo.

5. Búsqueda de la mayor información de cada una de Las

alternativas:

Tenga en cuenta que la información no siempre “es amigable con el

usuario”; con frecuencia la información es deficiente: incompleta,
prejuiciado, incierta, irrelevante, subjetiva, y jmás independiente de los
valores, sean los de usted o los de otras personas. Todos los días se recibe
información que no se ha pedido, que no se deseaba, que no ayuda a
nuestros intereses; y se le presenta de manera tan persuasiva
psicológicamente, que se la usa a menudo en sus decisiones, sin que uno
mismo lo sepa.

En su mente usted selecciona, niega, filtra, distorsiona, exagera, proyecta,

racionaliza y reprime información. Su mente explora, escudriña y
selecciona, censurando la información recibida de sus percepciones del
momento y de recuerdos distantes. De esta manera se “usa” la información
para conseguir lo que desea.
31
H. B. Gelatt. La toma Creativa de Decisiones. Editorial Iberoamericana S.A de C.V. 1991. pag 16
32
H. B. Gelatt. La toma Creativa de Decisiones. Editorial Iberoamericana S.A de C.V. 1991. pag 22
“Abra bien los ojos y sea cauto con lo que sabe” es un concejo referente a lo
que usted sabe y a lo que ignora. Mark Twain pudo haber estado hablando
de la incertidumbre Positiva al decir “No es lo que usted no sabe lo que
puede traerle problemas, sino aquello que sabe con seguridad, sin que sea
cierto”.
En una sociedad rica en información lo que hoy se sabe con toda seguridad
quizá mañana ya no sea cierto. Es muy importante estar al tanto de lo que
sabemos y de lo que no sabemos. Lainformación sustenta nuetra vida y
nuestros trabajos33.

“Un hombre con un reloj sabe qué hora es. Un hombre con dos relojes
nunca está seguro de la hora.”
Tomado de las Leyes de Murphy

6. Selección de la mejor alternativa:

Utilizando debidamente la información conseguida sobre las alternativas;

seleccionese aquella que más se adapte al problema.

7. Aplicar la alternativa (si no funciona, remitirse al paso anterior y aplicar

una nueva):

En muchos casos las alternativas escogidas no son las más óptimas, para ello
debemos remitirnos entonces al paso número cinco (5) y sleccionar una nueva
alternativa.

8. Ya solucionado el problema o situación; realice un proceso de

retroalimentación:

Como lo hemos enunciado en el primer paso de este proceso, es necesario iniciar

nuevamente el proceso (retroalimentación); y ubicar aquel proyema que en
consecuencia sea el siguiente en grado de afección a la organiación.
La racionalidad se predica de las conductas adecuadas para conseguir los fines
propuestos en el marco de ciertas condiciones y restricciones.

Los modelos clásicos de racionalidad resultan muy exigentes y no logran dar

cuenta de la acción humana. Las limitaciones de conocimiento, recursos y tiempo,
que están presentes a la hora de adoptar decisiones, no se han tenido en cuenta
de manera sistemática ni en las ciencias sociales, ni en biología, ni en ciencia
cognitiva.
Al estudiar cómo las personas y las instituciones adoptan decisiones aparece que
las normas sociales, los valores compartidos, los procesos de imitación y
33
H. B. Gelatt. La toma Creativa de Decisiones. Editorial Iberoamericana S.A de C.V. 1991. pags
25,26
aprendizaje son herramientas importantes como estrategias racionales en un
mundo incierto .

Las formulaciones que hablan de racionalidad acotada, racionalidad axiológica o

racionalidad cognitiva intentan desde diversos ángulos proponer modelos que
sean capaces de recoger de manera más adecuada la complejidad de la acción en
diversos marcos de acción inteligente. Se trata de problemas que se sitúan en el
centro de las discusiones contemporáneas en filosofía y economía. Se pretende
mostrar su pertinencia para la gestión y evaluación de la actividad tecnocientífica

La teoría económica estándar asume que los agentes económicos son

plenamente racionales. Sin embargo, los agentes económicos reales
frecuentemente poseen la llamada “racionalidad limitada”:

1. Pueden carecer de información relevante;

2. Pueden carecer de la capacidad (por limitaciones computacionales o de

falta de tiempo) de procesar incluso la información que tienen;

3. La pura maximización del bienestar individual puede olvidar la

consideración de componentes altruistas, conformistas, de mero capricho,
etc.

Los agentes pueden aprender de sus experiencias (“aprendizaje individual”)

y de las experiencias de otros (“aprendizaje social”). A través del tiempo,
sus acciones dan lugar a costumbres, convenciones, normas sociales e
instituciones, y todas éstas a su vez constituyen el nuevo marco en que se
toman las decisiones.

El planteamiento de la racionalidad limitada de los agentes permite ver con

una nueva perspectiva el supuesto ya clásico que no esté definida una
función de valor óptimo (al no haber función objetivo): es éste el caso de la
llamada programación multicriterio. La cuestión de la reacción del agente
ante perturbaciones en los parámetros del entorno cobra aquí gran interés.

2.6. MODELO DE KEPNER - TREGOE

Obliga a los gerentes a ser más específicos acerca de lo que esperan lograr
de una decisión, a medida que evalúan cada alternativa.
Pasos para tomar una decisión bajo este modelo

a) Enunciar la decisión: el enunciado de la decisión indica algún tipo de

acción y su resultado esperado, da el enfoque para todo lo que sigue.
Ejemplo: seleccionar un nuevo gerente de producción.

b) Determinar los objetivos para la decisión: los objetivos son los

criterios para la decisión, son los detalles específicos de lo que debe
cumplir la misma.

c) Clasificación de los objetivos: objetivos obligatorios y objetivos

deseados.

Los objetivos obligatorios deben cumplirse para garantizar una buena

decisión, especifican los resultados que se van a obtener. Deben ser
cuantificables.

Los objetivos deseados: no se pueden cuantificar, no son

necesariamente críticos.

Ú Ponderar los objetivos deseados: se pondera cada uno conforme a su

importancia relativa.

Ú Evaluar alternativas contra objetivos obligatorios: para que una

alternativa pase debe satisfacer todos los objetivos obligatorios.

Ú Evaluar alternativas contra objetivos deseados: las alternativas que

cumplen con los objetivos obligatorios, deben ahora evaluarse contra los
objetivos deseados.

Las consecuencias de la elección: se deben explorar y evaluar

completamente las posibles consecuencias adversas a las alternativas
antes de tomar una decisión.

2.7. MODELO DE MINTZBERG, RAISINGHANI Y THEORET

Henry Mintzberg, Raisinghani y Theoret, describen un modelo para tomar

decisiones estratégicas a nivel de la alta gerencia.
Este modelo describe tres fases características:

a) Primera fase: es la fase de identificación en la toma de decisiones

estratégicas, comprende dos rutinas: la del reconocimiento de la decisión
y la de diagnostico.

En el reconocimiento se identifican oportunidades, problemas y crisis. En

el diagnostico se trata de comprender al máximo posible, los síntomas
del problema y sus causas.

Se identifica la necesidad para una decisión como una diferencia entre la

información que se posee de una situación actual y un estándar
deseado.

b) Segunda fase: fase de desarrollo, en esta fase se desarrolla una o más

soluciones a un problema o a una crisis, o a la elaboración de una
oportunidad. El progreso puede describirse en función de dos técnicas:
la de búsqueda y la de diseño.

c) Tercera fase: fase de selección. Se escoge la mejor alternativa. La

selección es un proceso de muchas etapas.

™ Primero: las rutinas de selección se aplican secuencialmente a una sola

elección.

™ Segundo: se utiliza la rutina de evaluación – elección, para investigar las

alternativas y seleccionar un curso de acción. Esta rutina de evaluación
utiliza tres formas: juicio, negociación y análisis.

♦ En el juicio una persona hace una elección en su mente.

♦ En la negociación la selección se realiza por un grupo de
tomadores de decisiones con objetivos conflictivos, cada uno
ejerciendo su juicio.
♦ En el análisis la evaluación se realiza por tecnócratas, seguido
luego por una elección administrativa.

™ Tercero: se utiliza la autorización para que en un nivel mas alto de la

jerarquía se ratifique el curso de acción escogido.

2.8. MODELO DEL FAVORITO IMPLÍCITO

Este modelo se aplica a las decisiones complejas, no rutinarias.

 su esquema indica que quien toma la decisión selecciona de manera
implícita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de
decisión y desvía la evaluación de todas las otras opciones.

La toma intuitiva de decisiones:

Este es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace
de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del análisis
racional.

2.9. CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD

La teoría de la elección racional trata de explicar la conducta humana. Para

lograr ese fin en cualquier caso debe proceder en dos pasos:

Determinar que hará una persona racional en las circunstancias.

Verificar si es eso lo que hizo realmente la persona.

El argumento principal de la elección racional es el resultado de tres

decisiones óptimas:

Debe ser el mejor medio para realizar el deseo de una persona dadas sus
creencias.

Las creencias en si mismas deben ser optimas dada la prueba de que

dispone la persona.

La persona debe reunir una cantidad óptima de pruebas, ni demasiadas, ni

muy pocas. Esta depende tanto de sus deseos, de la importancia que
le asigna a la decisión y de sus creencias acerca de los costos y los
beneficios de reunir mas información.

En el gráfico todos los deseos son el único elemento independiente al cual

están subordinados todos los otros.

Según David Hume la razón es y solo debería ser la esclava de las

pasiones; pero sin llegar al punto de que la razón ceda a las pasiones (al
capricho).
Las pasiones no actúan directamente sobre las creencias, como en la
expresión de deseo, tal como lo indica la flecha quebrada.

Analicemos la declaración de Hume:

Implica que la noción de deseos racionales carece de sentido. La razón no

puede dictar a las pasiones cuales deberían ser sus objetos. Sin duda
hume habría concedido que la razón puede ser útil para eliminar los deseos
incoherentes como puede ser querer una torta y comerla al mismo tiempo,
pero por otra parte las pasiones no son sometidas a la evaluación racional.
Uno puede no gustar de un deseo o incluso pensar que es inmoral, pero no
tiene ningún sentido condenarlo como irracional.

¿Cómo puede fracasar por indeterminación la teoría de la elección

racional?.

En general hay dos formas de indeterminación. Puede haber varias que

sean iguales y óptimamente buenas, o puede no haber ninguna acción que
sea al menos tan buena como todas las otras.

Consideren una indeterminación de la acción dados los deseos y las

creencias. A menudo surgen múltiples óptimos. Por ejemplo soy
completamente indiferente ante dos compotas de marca heinz en un
supermercado. Deseo una de ellas pero no importa cual.

Otro ejemplo, un gerente puede maximizar las ganancias de dos maneras

diferentes: mediante un bajo volumen de ventas con altas ganancias por
venta o un alto volumen de ventas con bajas ganancias por venta.

“No hay situaciones de elección en que los óptimos múltiples tiendan a

surgir sistemáticamente”.

Surgen casos en que no hay ninguna opción óptima para creencias y

deseos dados cuando la gente no puede comparar y clasificar todas las
opciones. Si hay varias acciones de las cuales ninguna es mejor puedo ser
incapaz de decir cual prefiero entre ellas y también incapaz de decir que son
igualmente buenas.

Las decisiones importantes a menudo implican opciones inconmensurables.

Por ejemplo ir a la universidad de caldas o a la universidad nacional,
suponiendo que ambas me atraigan mucho, es una elección de carrera y de
estilo de vida. Tal como son las cosas sé muy poco acerca de ambas para
tomar una decisión racional. Empieza un análisis de que será mi porvenir
como profesional.

La decisión que tomo no puede ser analizada por la teoría de la elección

racional como superior, como lo es arrojando una moneda.

Las creencias son indeterminadas cuando la prueba es insuficiente para

justificar un juicio sobre la probabilidad de los diversos resultados de la
acción. Esto puede suceder de dos maneras principales: por la
incertidumbre, en especial sobre el futuro, y por la interacción estratégica.

Ejemplo: la decisión de una firma acerca de cuanto invertir en investigación

y desarrollo. Para decidir racionalmente la firma debe estimar el resultado
probable de la inversión, que probabilidades hay que sus actividades
innovadoras conduzcan a una situación provechosa, así como las
inversiones hechas por otras firmas y el probable resultado de ellas. Ahora
el resultado de las actividades innovadoras es inherentemente incierto. La
firma no puede prever con ninguna precisión si obtendrá buenos resultados
o saldrá con las manos vacías.

Aun en el caso de que la firma pudiera estimar las probabilidades de hacer

una innovación provechosa, tampoco puede estar segura de encontrarlo
antes que otras firmas. Cuanto más invierta una empresa en investigación y
desarrollo mayores serán sus probabilidades de llegar primero.

La decisión racional podría ser la de no invertir en absoluto. Pero es posible

que otras firmas decidan hacer lo mismo. Si todas ellas deciden invertir
poco, nuestra firma debería invertir mucho.

Puede tener riesgos decidir cuanta prueba reunir. Si la situación es

altamente estereotipada como suele serlo un diagnostico medico, sabemos
muy bien los costos y los beneficios de la información adicional en
situaciones que son únicas, nuevas y urgentes como librar una batalla o
ayudar a la víctima de un accidente, tanto los costos como los beneficios
son altamente inciertos. Esta el riesgo de actuar demasiado pronto con muy
poca información y el riesgo de demorar tanto que es demasiado tarde.

Si supiéramos decir cual riesgo es el mayor, pero no tenemos ninguna base

para decidir racionalmente si se debe correr el riesgo para adquirir ese
conocimiento. Así es como debemos actuar arbitrariamente. Entre estos
dos extremos suelen estar la mayoría de elecciones de la vida cotidiana.
“Como no puedo esperar tomar una decisión optima deberé arreglarme con
una que sea bastante buena”.
La primera misión de una teoría de la elección racional es ser clara acerca
de sus propios límites.

Otras formas de irracionalidad pueden ser ubicadas en varios niveles de la

figura. A veces la gente no elige lo que cree que es el mejor medio para
realizar sus deseos. Si ello sucede por error no es irracional. Lo es si la
gente actúa a sabiendas y deliberadamente. Ejemplo: cuando alguien
decide dejar el cigarrillo y le ofrecen uno, sus deseos le dicen que lo
rechace, pero no obstante, lo acepta. El culpable aquí es la debilidad de la
voluntad, la vulnerabilidad a deseos que reconoce como más débiles que
los deseos que señalan en la dirección opuesta. Cuando triunfan los
deseos más débiles debe ser porque en cierto sentido son más fuertes, no
más fuertes como razones, sino más fuertes como pura turbulencia
psíquica.

La expresión de deseo puede operar directamente a través de la flecha

quebrada, o indirectamente por medio de recolección de pruebas.

Supongamos que inicialmente la evidencia no apoya la creencia que yo

deseo sea cierta. Entonces procedo a reunir mas pruebas ajustando y
actualizando mis creencias a medida que avanzo. Si en algún punto la
suma total apoya mi creencia preferida me detengo. Entonces de verdad
puedo decirme y decirles a otros que mi creencia esta apoyada por las
pruebas disponibles a diferencia del deseo que simplemente va en la
superficie de las pruebas.

Nuestra vida puede ir mal debido a que los deseos que tenemos son
irracionales. Dado que se discute la noción misma de deseos racionales e
irracionales, se puede dar inicio mediante un ejemplo muy controvertido. Si
mis deseos se centran mucho en el presente de modo que no realiza una
planificación de largo plazo, es probable que sufra a la larga. Este ejemplo
sugiere una definición de los deseos racionales: son tales deseos que
dadas nuestras oportunidades nos hacen tan felices como es posible.

2.10. TEORIA DE JUEGOS34

Los fundamentos de la teoría de juegos fueron expuestos por jhon von

neumann, quien en 1.944 publica el libro "teoría de los juegos y del
comportamiento económico”.

34
Se recomienda dirigirse a Morton D. Davis, Introducción a la Teoria de Juegos. Alianza Editorial
S.A. 1986.
2.10.1 DEFINICION DE TEORIA DE JUEGOS35

La teoría de juegos es una teoría de la toma de decisiones. Su objetivo

consiste en analizar como deberían tomarse estas decisiones, y en un
sentido mas restringido, como son tomadas de hecho. Todo el mundo tiene
que adoptar cada día una serie de decisiones.
Algunas decisiones precisan de una profunda reflexión, mientras que otras
son prácticamente automáticas. Las decisiones de cada uno están
vinculadas a los objetivos que se pretendan conseguir, y así, cuando se
conocen las consecuencias de cada alternativa, la adopción de una solución
determinada resulta una tarea sencilla. Una vez que se conoce a donde se
quiere llegar, el problema se reduce a seleccionar los medios que le
conduzcan a ese lugar.

Sin embargo, cuando el azar interviene en el juego, las decisiones se

vuelven bastante complicadas.

La teoría de juegos fue ideada para constituirse en un instrumento útil, no

solo en los casos en que el azar y las decisiones propias fuesen los únicos
factores relevantes, sino para ayudar el proceso de toma de decisiones en
circunstancias más complejas.

Dentro de la teoría de juegos encontramos ejemplos como:

1. El dilema del prisionero: (formulado por a. W. Tuquer). Dos sospechosos

por haber cometido un crimen en complicidad son detenidos por la
policía y encerrados en celdas separadas. Cada sospechoso puede
hablar o permanecer en silencio. Las alternativas son las siguientes:

™ Si uno de los sospechosos habla y su cómplice no, el primero sirve

de testigo acusador del otro, al que le caerían 20 años de cárcel,
mientras él quedaría en libertad.
™ Si ambos hablan, los dos irían a prisión por 5 años.
™ Si ambos permanecen callados, los dos van a la cárcel por un año,
acusados de tenencia ilícita de armas (un cargo menor).

35
Dirijase a Morton D. Davis, Introducción a la Teoria de Juegos. Alianza Editorial S.A. 1986.
capitulo 1,pag 23
2.11. METODOS DE SOLUCION DE PROBLEMAS

A traves de la historia, el hombre ha enfocado a la solucion de problemas en

sinnumero de maneras. Por lo menos se pueden identificar seis metodos
razonablemente directos:

1. Apelar a lo sobrenatural
2. Apelar a la autoridad mundial (entre más antigua, mejor)
3. Intuición
4. Sentido común
5. Lógica pura
6. El método científico

No está implicada ninguna cronología en la lista, debido a que todos estos

enfoques actualmente se emplean en situaciones de solucion de problemas a
traves del mundo. Sin embargo, la lista implica la graduación que lleva hacia
enfoques más escudriñativos, lógicos y cuidadosos y a combinaciones de varios
de éstos que están involucrados en muchos esfuerzos para la solucion de
problemas. La intuición puede ser útil en el laboratorio, así como el sentido comun
y la logica. Igualmente la imaginación disciplinada, un ingrediente vital para los
investigadores y los sujetos que toman las decisiones, y el que pued depender
tanto de la intuición como del sentido común.

Ciertos fundamentos estan implicitos en funcion del metodo cientifico, lo cual

sugiere el uso de los procedimientos y tecnicas generalmente reconocidos. Otro
ingrediente importante es la acitud del investigador o sujeto que toma las
decisiones. Un enfoque relativamente formal, sistematico y exhaustivo a la
solucion de problemas sugiere objetiidad y racionalidad mas que emocion. Esto
implica soluciones logicas de los problemas con la menor parcialidad posible. Por
muchos siglos el hombre ha buscado respuestas finales, definitivas a los
problemas; enfoques mas recientes han puntualizado hacia un espectro de
posibilidades y muestran tendencia a expresar el conocimiento en funcion de
probabilidades más que de certidumbre. El metodo cientifico sugiere una mente
que constantemente reta, pondera y explica; otra que continuamente diagnostica
preguntando “¿por qué?”

En las organizaciones, los administradores confrontan situaciones complejas en

los niveles estratégico, coordinador y operativo. Cuando los problemas tienen que
ver ricamente con los aspectos impersonales, económicos y técnicos del sistema
operativo, la aplicación de técnicas específicas puede ser relativamente directa y
cuantitativa; pero cuando tiene que ver con aspectos humanos, la tarea se hace
más difícil y la resolucion será de juicio. Y cuando el analisis incluye sistemas
sociotécnicos de gran escala, el problema aparece aun más complejo.
La ciencia administrativa puede ser clasificada como proclive para el uso del
metodo cientifico, a fin de contestar interrogantes de interes para los
administradores. En este sentido, dicha ciencia tiene significado extremadamente
amplio. 36

2.12. RELACION SISTEMICA DE LA TOMA DE DECISIONES

Identificar los objetivos básicos es una función del administrador. Siempre hay
objetivos. El sistema de objetivos hace hincapié en las condiciones futuras
deseadas que la organización trata de alcanzar.

Planeacion
Una vez se tienen los objetivos, la labor administrativa pasa a planear los medios
para alcanzarlos; decidir de antemano que se va a hacer y como. Esto implica el
desarrollo de una estrategia global y políticas generales, más programas
específicos y procedimientos, la integración de la toma de decisiones a través de
la organización y en el tiempo. La planeación ofrece a los administradores y a las
organizaciones un medio para enfrentar los cambios en su medio ambiente.

Integracion de recursos
Los resultados del proceso de planeación son planes operativos para la
realización de las tareas. Los recursos son necesarios para realizar los planes, y
es responsabilidad de la administración integrar los recursos requeridos y vigilar
que se utilicen eficientemente.

Organizacion
Reunir la gente y los recursos adecuados no asegura la efectividad y eficiencia
organizacional. La labor administrativa incluye también el desarrollo y
mantenimiento de una estructura para la realización de los planes establecidos y
el logro de los objetivos relevantes.

La labor administrativa incluye dividir el trabajo en componentes sustanciales y

luego integrar los resultados.

Aplicación (implementacion)
Los objetivos, planes, recursos y diseños son parte de la preparación y el
desarrollo de la capacidad para actuar. Sin embargo, nada ocurre hasta que se
utiliza el esfuerzo para alcanzar los resultados deseados.

La cantidad de esfuerzo humano implicado en la aplicación e implementacion es

una función de la capacidad del administrador para influir en otros subordinados,
compañeros y jefes.

36
KAST, Fremont E. administración en las Organizaciones, Mc Graw-Hill. 1979. pag 412-413
Los buenos administradores crean un clima dentro del cual la gente se siente
motivada para actuar bien.

Control
Medir y evaluar los resultados son pasos necesarios a fin de sopesar el
desempeño organizacional y determinar que tan bien ha realizado su labor
el administrador.

Controlar es la función administrativa referente a mantener la actividad

organizacional dentro de límites permitidos, de acuerdo con las
expectativas. Esta muy interrelacionado con la planeación y depende de
ella.

2.12.1. COMO RESOLVER PROBLEMAS Y TOMAR DECISIONES

SISTEMATICAMENTE

Siguiendo los pasos para resolver problemas sistemáticamente usted podrá

evitar que los problemas reaparezcan.

1. Reconocer el problema.
2. Describir el problema.
3. Analizar las causas.
4. Soluciones opcionales.
5. Toma de decisiones.
6. Plan de acción.

Proceso de definicion de un problema Resultado

1. Reconocimiento
Discuta y documente puntos de vista
individuales, hechos comprobados y Acuerdo de que hay problema
síntomas relevantes, hasta que todos los que necesita solución.
implicados acepten que existe un
problema.
2. Clasificacion
Documente con claridad ambas partes del Llegar a un acuerdo con
conflicto específico que quiera resolver. respecto a la clasificación del
problema.
3. Analisis
Encuentre la única y fundamental fuente Identificar unánimemente la
del problema y llegue a un acuerdo con causa original que necesita
respecto a ella. corregirse.
4. Opciones
Escriba todas las estrategias, alternativas Una lista completa de posibles
que tengan la más mínima posibilidad de
resolver el problema y su causa original.
5. Toma de decisiones
Escoja la mejor solución de su lista
evaluando objetivamente las estrategias
opcionales.
6. Plan de accion
Organice una secuencia sistemática de
tareas, tiempos, personal y recursos para
implantar la decisión.
soluciones.
Una firme decisión colectiva
acerca de la solución que se
eligió.
Un itinerario paso a paso para
transformar la decisión en
realidad.

2.13. CLASIFICACION DE LAS DECISIONES

Todo buen administrador, posee como teoría y reconoce dentro de la practica que
los diferentes problemas requieren diferentes soluciones, los asuntos de rutina por
ejemplo, ya poseen de antemano un procedimiento establecido, incluso según las
circunstancias, el momento o el lugar; las decisiones más importantes, las que
hasta esa fecha no tenían precedentes requieren de un cuidado especial y de un
novedoso procedimiento, procedimiento no estructurado hasta el momento para
tomar las decisiones y resolver los problemas.

De ahí que surjan decisiones programadas (las de rutina) y no programadas (las

extraordinarias o sin precedentes).

2.13.1. DECISIONES PROGRAMADAS

Este tipo de decisiones se toma de acuerdo a reglas, políticas o

procedimientos previamente acordados; la finalidad es facilitar la toma de
decisiones en situaciones recurrentes y sumamente comunes dentro del
entorno propiamente empresarial, puesto que limitan o excluyen
alternativas.

Si un problema es recurrente y sus elementos que lo componen se pueden

definir, pronosticar y analizar, entonces se empieza a perfilar como una
decisión programada; nike sostiene como una decisión programada sus
constantes avisos publicitarios en distintos medios sobre todo en televisión,
la postulación de esta decisión esta fundamentada en el hecho de que
previamente esta definido este punto dentro de sus presupuestos, esto
debido a que ya es rutinaria la compra de publicidad en los distintos medios,
por lo tanto los directivos no se concentran en este tipo de decisiones, ya
este punto esta predefinido y se ejecuta casi por inercia dentro de la
compañía.
En cierta medida, las decisiones programadas limitan la libertad
empresarial, ya que los directivos cuentan con menos espacio para decidir
que hacer. No obstante, el propósito real de este tipo de decisiones es
liberarnos de la carga que acarrea la toma y análisis de decisiones. Las
políticas, las reglas y los procedimientos que usamos para tomar decisiones
programadas nos ahorran tiempo, permitiéndole al directivo dedicarse a
otras actividades más complejas e importantes.

En un caso mas especifico, el representante de servicio al cliente cuenta

con mas tiempo para resolver asuntos más espinosos; en vez de dedicar
tiempo y dinero en atender los posibles reclamos constantes de los clientes
en forma individual, aplica una política que sugiere un plazo máximo de 14
días para los cambios de cualquier tipo de producto que la compañía para la
cual trabaja elabora o comercializa.

2.13.2. DECISIONES NO PROGRAMADAS

Este tipo de decisiones aborda problemas poco frecuentes o excepcionales.

Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para
que lo cubra una política o si resulta tan importante que merece un
tratamiento especial, deberá ser manejado como una decisión no
programada.

Problemas como la asignación de los recursos dentro de la organización,

que hacer con una línea de productos que fracaso, como mejorar las
relaciones con la comunidad, es decir los problemas de mayor magnitud e
importancia que enfrenta o enfrentara el management, normalmente
requerirán decisiones de tipo no programadas.

Nike, por ejemplo, asume como decisiones no programadas la producción,

diseño y comercialización de zapatos tenis para baloncesto, más moderno y
avanzado nike navegan en aguas desconocidas en el caso de la creación
de la secuela de los zapatos tenis air jordan.

A continuación se encuentra el cuadro que ayudara a visualizar los tipos de

decisiones y las técnicas aplicables a estos. Posteriormente, se hallara un
esquema de las características de las decisiones, esto con el fin de
establecer claramente sus diferencias.
 tecnicas para decisiones La toma de
Tipos de decision tradicionales modernas
P Decisiones Habito Investigación de
R repetitivas de rutina Rutina operaciones
O (procedimien-tos de Análisis matemático
G acción estandariza-dos) Modelos de
R simulación en
A computador
M Decisiones a través Estructura organizacional, Procesamiento
A de procesos políticas, directrices, electrónico de datos
B específicos metas, programas,normas
L establecidos por la y reglas
E organización
S

N Decisiones de Juicio, intuición y Técnicas heurísticas

O momento, mal creatividad. Reglas de solución de
estructuradas y de empíricas problemas aplicada
P nuevas políticas a:
R
O
G
R Decisiones tratadas Selección y entrenamiento Entrenamiento de
A de acuerdo con los de ejecutivos, políticas, personas para la
M procesos generales directrices, normas y toma de decisiones
A de solución de reglamentos Establecimien-to de
B problemas programas
L heurísticos para
E computador
S

Decisiones Decisiones
programables no programables
- Datos adecuados - Datos inadecuados
- Datos repetitivos - Datos únicos
- Condiciones estáticas - Condiciones dinámicas
- Certeza - Incertidumbre
- Previsibilidad - Imprevisibilidad
- Rutina - Innovación
2.14. TÉCNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVAS

2.14.1. TECNICAS CUALITATIVAS37

Para la toma de decisiones se requiere recoger información sobre un problema

dado a consultar expertos en el campo específico y confiar en su experiencia. Sin
embargo, esta información puede ser o no real.

Por lo tanto existen técnicas para comprobar la veracidad de la información:

2.14.1.1. LLUVIA DE IDEAS38

Técnica especialmente efectiva para generar ideas nuevas.

El procedimiento consiste en que se reúne un grupo de personas

interesadas en solucionar un problema en particular. El lugar ideal par
realizar esta técnica es un salón, donde el problema puede escribirse en el
tablero para que todos lo vean. El líder explica el problema y las reglas del
ejercicio:

1. Se prohíben las críticas a las ideas.

2. Se da la bienvenida a las ideas extravagantes. Siempre es más fácil

suavizar o descartar las ideas; pero es muy difícil generarlas.

3. Se lucha por la cantidad y no por la calidad.

4. Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos, animando a

los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de
los demás.

A continuación se escriben todas las ideas en el tablero, después se

clasifican en categorías de tal forma que muchas ideas puedan combinarse
y otras ser eliminadas.

La lluvia de ideas es más efectiva cuando el problema se enumera en forma

simple y específica.

37
MOODY, Paul E. Toma de Decisiones Gerenciales. Pagina 63.
38
MOODY, Paul E. Toma de Decisiones Gerenciales. Pagina 64.
Muchos gerentes creen que con este sistema, las personas se involucran en
la toma de decisiones y el estímulo que sienten se traslada a otras
actividades que ellos realicen en la empresa, pero sienten que el tiempo
gastado en ésta técnica puede minimizarse escogiendo para formar parte
del grupo, personas que tengan interés y conozcan el problema.

2.14.1.2 SINECTICA39

Este método se asemeja a la lluvia de ideas, pero la solución final al

problema se obtiene con una metodología más estructurada.

Los pasos básicos son:

1. El problema se estudia a fondo. Todos los miembros del grupo deben

familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del
problema antes de sugerir una solución.

2. El líder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como
un segmento para ser analizado.

3. Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar

ideas sobre el segmento seleccionado.

4. Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evalúe la

viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables.

La sinéctica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un

problema mucho más complejo, debido a que el problema se aborda por
segmentos.

La parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar

medios como analogías simbólicas.

2.14.1.3. DECISIONES POR CONSENSO40

Cuando los conocimientos sobre un tema en particular están repartidos

entre varias personas, las decisiones por consenso no requieren el acuerdo

39
MOODY, Paul E. Toma de Decisiones Gerenciales. Pagina 65.
40
MOODY, Paul E. Toma de Decisiones Gerenciales. Pagina 66.
total por parte de todos los miembros del grupo, aunque la decisión debe
ser aceptable para todos.

Una decisión por consenso se obtiene así:

1. Se define el problema en términos que son específicos y

razonablemente aceptables para los miembros del grupo.

2. Todos los miembros del grupo reúnen y aportan su información

acerca del problema.

3. Se desarrolla un modelo para incluir toda la información aportada.

4. El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado.

En esta técnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse

ningún paso.

Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes

sugerencias:

 Evitar discutir para defender una posición propia.

 No cambiar de posición simplemente para lograr un acuerdo.
 No dejarse atrapar por el síndrome ganar-perder.
 Evitar las soluciones simplistas.
 Generar diferencias de opinión ya que pueden aparecer una nueva
luz sobre el problema.
 Presentar la información en forma clara y objetiva.
 Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las capacidades
del grupo.

Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino
que escoja.

2.14.1.4. LA TECNICA DELPHI41

Es un método para predecir el futuro utilizando expertos en el área a la cual

pertenece el problema. Se conforma un grupo de expertos en el campo
específico y ellos en forma independiente predicen el futuro. A cada
miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su área
de especialización.
41
MOODY, Paul E. Toma de Decisiones Gerenciales. Pagina 68.
Posteriormente se recogen y evalúan los cuestionarios. Al día siguiente se
entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al
cuestionario anterior y también el promedio o consenso general del grupo.
Este nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide
señalar la nueva opinión sobre las preguntas.

Si la reapuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo, se le

solicita una breve explicación. Todos los formularios están codificados de
tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posición del
grupo, para prevenir así posibles conflictos.

Después del segundo cuestionario, se registra un tercer y ultimo conjunto de

opiniones, incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y
las razones dadas por aquellos que señalaron una respuesta diferente del
promedio.

Luego se registra en la columna correspondiente un último conjunto de

opiniones.

Este ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones

expresadas por los expertos sobre cada pregunta formulada.

Al analizar los cuestionarios, quien debe tomar la decisión conoce las

respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes
preguntas. Todo esto debe llevarse a cabo sin la interacción directa entre
los miembros del grupo, para evitar conflictos directos.

La técnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que

requieran más respuestas de las que puedan categorizarse en las
columnas.

2.14.1.5. LA PECERA42

En esta técnica el grupo que debe tomar la decisión se sienta en forma de

círculo y en el centro de este se coloca una silla. Cuando alguien se sienta
en el centro, solo esa persona puede hablar. Ella puede presentar sin
oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dado.

Con la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres técnicas:

42
MOODY, Paul E. Toma de Decisiones Gerenciales. Pagina 70.
1. La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos
especializados en el área de discusión; expresar sus puntos de vista
y explicar como manejar el problema.

Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro,

pero no pueden hablar con ningún otro miembro. Una vez se ha
entendido completamente el punto de vista de esta persona, ella
abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el
mismo procedimiento. Este sistema da como resultado que cada
miembro, en forma individual, apoye un curso de acción determinado.
Teóricamente esto sucede porque el miembro está actuando de
acuerdo con la misma base de datos.

2. Al igual que en la primera técnica se reúne un grupo para tomar una

decisión. Un líder único se sienta en la silla del centro y explica las
reglas del problema, este puede inclusive proponer una solución.
Después el líder se pone de pie y se une al grupo.

La segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solución,

modifica la decisión previa o recomienda que se acepte la solución
anterior.

A veces puede presentarse frustración, cuando dos miembros del

grupo desean hablar directamente entre sí, lo cual va en contra de las
normas. Ocasionalmente, los miembros del grupo sugieren que la
posición del centro sea cedida a otra persona.

El ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro, para

recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una
mayoría de miembros levanta la mano a favor de esta
recomendación. Porque no es tan fácil tener una mayoría que esté
de acuerdo.

3. Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones.

Con esta tercera técnica, varías facciones, señalan a uno de ellos para que
represente sus puntos de vista.

La pecera consiste en un pequeño grupo de representantes del grupo más

grande, quienes se sientan en círculo e intercambian opiniones mientras el
grupo total los observa. Los miembros del grupo mayor solamente pueden
ser incluidos en el proceso de decisión y de obtención de información a
través de su representante.
2.14.1.6. INTERACCIÓN DIDÁCTICA43

Esta técnica se utiliza cuando se requiere una decisión del tipo se hace o no
se hace. Los factores relacionados con la decisión final pueden ser
supremamente complejos y su investigación muy amplia.

Se le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del

problema, y a otros la enumeración de todas las desventajas. Después de
un tiempo los dos grupos se reúnen y discuten los resultados.
Posteriormente, los investigadores cambian de lado. En una segunda
reunión los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originales.
A través de este intercambio aceptado mutuamente, es posible presentar y
utilizar la información para solucionar el problema y llegar a una decisión
final.

Un uso secundario del concepto básico de este sistema ocurre cuando dos
o mas facciones están polarizadas en relación con cierto problema y no es
posible llegar a un acuerdo. En este caso se solicita a cada facción que
sustente la posición contraria. La primera reacción será que este cambio no
se puede realizar, pero después de un tiempo, los participantes se dan
cuenta de que la posición contraria tiene algunos aspectos favorables.
Cuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posición
asignada, por lo general puede encontrarse terreno común en el que estén
de acuerdo.

2.14.1.7. LA NEGOCIACIÓN COLECTIVA44

Esta técnica generalmente es el resultado del acercamiento de los

trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociación.

Cuando los bandos opuestos se reúnen, cada uno llega con una estrategia
a la mesa de reunión, la cual incluye la lista de los beneficios que desean
conseguir y una posición que sustenta cada beneficio. Si la sustentación de
las posiciones coincide, es posible llegar a un acuerdo final, en caso
contrario es posible el acuerdo.

Uno de los problemas más importantes de este sistema es la falta de

confianza de cada parte en relación con la otra. Esta desconfianza es
justificada, ya que cada parte toma una posición diferente de la real para dar
la impresión de que están haciendo su oferta final.

43
MOODY, Paul E. Toma de Decisiones Gerenciales. Pagina 72.
Para llegar a un acuerdo en un tiempo razonable, se recomienda que las
partes entren en una negociación restringida, en la cual antes de mirar las
conversaciones, se fijen limites a las concesiones que van a negociarse.

Existe un método que tiene más oportunidad de ayudar al éxito en la

negociación colectiva, es conocido como la teoría de las necesidades. De
acuerdo con esta teoría, con un mes de anticipación, cada parte define los
problemas que se discutirán en la mesa de negociaciones. Luego, para el
problema, cada parte efectúa tres propuestas y explica como la aceptación
de este punto satisface las necesidades de ambas partes.

Cuando pasa una semana de negociación y no se ha llegado a un acuerdo,

la decisión final debe ser manejada por un arbitro imparcial.

2.14.1.8 METODOLOGÍA ZOPP

Zopp es la sigla de denominación alemana:

♦ Z iel
♦ O rientierte
♦ P rojekt
♦ P lanning

Es decir: planificación de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de

procedimientos e instrumentos para una planificación de proyectos orientada a
objetivos.

Zopp es el método final de panificación de proyectos en la gtz.

Características

☻ Procedimiento de planificación por pasos sucesivos

☻ Visualización y documentación permanente de los pasos de planificación
☻ Enfoque de equipo

Existen árboles de problemas y de objetivos.

Para elaborar el árbol de problemas:

1. Identificar los principales problemas en la situación que está analizando

2. Formular en pocas palabras el problema central

 3. Anotar las causas del problema central

4. Anotar los efectos provocados por el problema central

5. Elaborar un esquema que muestre las relaciones causa efecto en forma de un

árbol de problemas

6. Revisar el esquema completo y verificar su validez e integridad

Arbol de objetivos

¿Cómo se elabora un arbol de objetivos?

1. Formular todas las condiciones negativas del árbol de problemas en forma de

condiciones positivas que son: deseadas y realizables en la práctica
2. Examinar las relaciones medios – fines establecidas para garantizar la validez
e integridad del esquema
3. Si es necesario:

- Modificar las formulaciones

- Añadir nuevos objetivos si éstos son relevantes y necesarios para alcanzar el
objetivo
- Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios

Espina de pescado

Este método se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus

posibles causas, es muy similar a la metodología zopp .
 Ejemplo:

Componentes químicos
para la elaboración del gel
Trabajadores Mucha Cantidad
Poca
Inexperiencia
Químico
Contenido Compra inapropiada
Inadecuado almacenamiento

Capacitación Vencimiento

Conocimiento Fatiga Producto en

mal estado
Experiencia Usadas
Inspector Medicion
Errores Torque
Capacitación
Herramientas
Juicios Ajuste

Metodo de juicio Presión del aire

Inspección Herramientas

Figura 17.Espina de Pescado.

2.14.2. TÉCNICAS CUANTITATIVAS

La ciencia administrativa ha desarrollado métodos de análisis y

herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas.

Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta

de toma de decisiones es su grado de confiabilidad, ya que así la
incertidumbre y el riesgo resultan menores.

Una relación de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de

decisiones gerenciales es la siguiente:

™ Matriz de resultados
™ Árboles de decisiones
™ Modelos de tamaños de inventarios
™ Programación lineal
™ Teoría de colas
™ Teoría de redes
™ La programación entera
 ™ La simulación
™ El análisis de markov

Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de decisiones

tienen ventajas, como son, poder dividir problemas complejos en
fragmentos menores que pueden ser diagnosticados fácilmente. Sin
embargo, no es una fuente de decisiones y respuestas automáticas para
todos los problemas que los gerentes enfrentan, se limita al estudio de
elementos tangibles y no permite el análisis de factores cualitativos, como
aspectos humanos, que no se pueden cuantificar.

• Al comparar alternativas para alcanzar objetivos es más probable que se

consideren los factores cuantitativos.

Estos son factores que se pueden medir en términos numéricos, como

el tiempo, costos, etc. Es obvia la importancia de estos factores pero el
éxito de una empresa no radica solo en estos, también se deben tener
en cuenta los factores intangibles o cualitativos.

• Para evaluar y comparar los factores intangibles existentes en un

problema de planeación y toma de decisiones los administradores
primero deben reconocer estos factores y después determinar si se les
puede aplicar una medición cuantitativa razonable. Si no es así, se
debe averiguar todo lo posible acerca de ellos, quizá clasificarlos en
términos de su importancia, comparar su posible influencia sobre el
resultado con la de los factores cuantitativos y después llegar a una
decisión. Esta quizá le de un peso predominante a un solo factor
intangible. Todo este proceso le permite al administrador tomar
decisiones con base en el peso de la evidencia total.

La toma de decisiones rara vez es sencilla y por eso no es del todo

injustificado que se halla descrito, en forma cínica, al ejecutivo exitoso como
una persona que adivina correctamente.

El pronosticar es una responsabilidad ineludible de la gerencia.

Enfrentando a la incertidumbre respecto al futuro, la gerencia ve la conducta
pasada como un indicador de lo que va a venir.

2.14.2.1. TEORIA DE REDES

Permite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los

grandes proyectos; el uso de esta técnica ha disminuido notablemente el
tiempo necesario para planear y producir productos complejos. Las
técnicas incluyen pert (técnica de evaluación de programas), cpm (método
de la ruta critica) pert / costo y programación con limitación de recursos. Se
tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeación y
control de proyectos grandes y complejos.

Son programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan

identificar el camino crítico estableciendo una relación directa entre los
factores de tiempo y costo. Son ampliamente aplicables a proyectos que
cubren diversas operaciones o etapas, distintos recursos, varios y diferentes
órganos involucrados, plazos y costos mínimos. Todos estos elementos
deben articularse, coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible.

2.14.2.2. ÁRBOLES DE DECISIÓN45

Un método eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o

satisfacción) esperados en la solución de problemas complejos que
involucran tanto incertidumbre como un gran número de alternativas.
Incluido en este tópico hay un tratado del análisis de costo – utilidad bajo
condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de
costo.

Los árboles de decisión permiten a la dirección evaluar los resultados de

una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular. Este
enfoque implica ligar un numero de sucesos o “ramas”, los cuales cuándo
están completamente arreglados semejan un árbol. El proceso se inicia con
una decisión primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser
evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y así
sucesivamente.

2.14.2.3. LA MATRIZ DE RESULTADOS

Es un instrumento muy utilizado que muestra los posibles resultados que se

pueden conseguir, al seguir cursos alternativos de acción (estrategias) en
diferentes circunstancias.

45
MOODY Paul E. Toma de Decisiones Gerenciales. Pag 135
2.14.2.4. TEORIA DE COLAS

Se refiere a como optimizar una distribución en condiciones de

aglomeración y de espera.
Esta teoría cuida de los puntos de congestión y de los tiempos de espera,
es decir, de las demoras presentadas en algún punto de servicio. Las
técnicas matemáticas que utiliza son extremadamente variadas.

Se sitúa generalmente en alguna de las siguientes categorías:

5 Problemas de comunicación telefónica.

5 Problemas de tráfico.
5 Problemas de averías de maquinaria.

Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las

líneas de espera, tiempo promedio gastado en la línea por una persona que
espera servicio y adiciones necesarias de estaciones.

Esta técnica se estudia, primero, usando varias formulas útiles en la

solución de problemas de línea de espera, y después mediante el uso de la
técnica de simulación para generar una solución.

En una situación de cola existen los siguientes componentes:

( Clientes u operaciones.
( Un pasaje o punto de servicio: por donde deben pasar los clientes o
las operaciones.
( Un proceso de entrada
( Alguna disciplina sobra la cola
( Alguna organización de servicio

Según la ordenación anterior la situación se presenta cuando los clientes

desean la prestación de un servicio; cuando cada cliente se aproxima al
punto de servicio se presenta un periodo de prestación de servicio que
termina cuando el cliente se retira. Los otros clientes que llegan mientras el
primero esta siendo atendido, esperan su turno, es decir forman una cola.

En la teoría de colas los puntos de interés son:

( El tiempo de espera de los clientes.

( El número de clientes en la cola.
( La razón entre el tiempo de espera y el tiempo de prestación del
servicio.
2.14.2.5. EL SISTEMA DE INVENTARIOS

Ayudan al control de los costos totales de inventario; estos enfoques

pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar, de
llevar el inventario y de quedarse sin él.

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es

determinar el nivel óptimo de inventarios.

No se deben hacer inventarios tan pequeños, ya que se pueden presentar

problemas cuando se agote la demanda de algún bien.

Si se hacen pedidos muy altos estos requieren costos; como los de

almacenamiento; que cubren costos de mantenimiento de inventario, renta,
intereses e impuestos.

En una situación normal los niveles de inventarios varían con el tiempo.

Cuando una compañía ordena o recibe un envío el inventario se halla en el
punto más alto, las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel
cero.

Los costos de pedido disminuyen con pedidos más grandes ya que se paga
menores fletes.

En general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien

toma la decisión buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus
inventarios.

2.14.2.6. PROGRAMACIÓN LINEAL

Es una técnica que se aplica a una amplia gama de problemas

administrativos y a otros de decisión.

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado

numerosas para evaluarlas con los métodos convencionales. Al usar la
programación lineal, podemos determinar combinaciones óptimas de los
recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo. Se tratan de métodos
gráficos y simplex de aplicación de esta técnica.
Presenta las siguientes características:

” Se preocupa por alcanzar una posición óptima con relación a cierto

objetivo. Por ejemplo: minimizar costos y maximizar utilidades.
” Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinación
apropiada de estas.
” Considera ciertos límites u obligaciones dentro de los cuales se debe
alcanzar necesariamente la decisión: examinar el compromiso y la
capacidad de los diversos departamentos.

Es aplicable en situaciones como: elegir el trayecto más corto para la

distribución de un producto como la gaseosa, elegir los elementos más
esenciales en la mezcla para obtener un producto.

2.14.2.7. LOS ALGORITMOS DE PRONÓSTICO ESPECIAL

Son técnicas de programación lineal útiles al trabajar con cierto tipo de

problema. El método de transporte y de asignación, dos enfoques que son
útiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la
mejor alternativa de distribución o el método óptimo de asignar operarios a
las máquinas, los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las
escuelas.

2.14.2.8. LA PROGRAMACIÓN ENTERA

El método de ramificar y limitar, la programación dinámica y la programación

de metas son métodos para escoger entre alternativas en situaciones donde
las respuestas deben hallarse en números enteros, donde la decisión que
confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o
donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo más que
simples términos numéricos. Todas estas técnicas nos proveen con
flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisión.

2.14.2.9. LA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del

proceso involucrado en ese problema y después, mediante una serie de
soluciones por tanteos organizados, intenta determinar una mejor solución a
ese problema. La simulación es una de las técnicas cuantitativas más
ampliamente usada hoy en día.
2.14.2.10. EL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la información

sobre la conducta de los sistemas es conocida. Aunque el uso más
conocido de esta técnica es la predicción de lealtad a marcas (la conducta
de los consumidores en relación a marcas con el tiempo), el análisis de
harkov también tiene un uso considerable en áreas de contabilidad (el
movimiento de clientes con crédito de una clasificación de recuperación a
otra) y la administración financiera general (el movimiento de compañía de
un estado de viabilidad financiera a otro).

2.15. TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

Actualmente, muchas decisiones en las organizaciones se toman por

grupos o comités. Existen comités permanentes de ejecutivos que se
reúnen periódicamente, grupos de trabajo formados especialmente para
analizar determinados problemas, grupos de proyectos que trabajan en la
creación de productos nuevos y “círculos de calidad”. Etc.

Dinamica de grupos: el proceso social a través del cual la gente interactúa

de modo directo en los grupos pequeños se denomina dinámica de grupos.
La palabra “dinámica” tiene su origen etimológico en el griego y significa
“fuerza”, por lo tanto nos referimos al estudio de las fuerzas que actúan en
el interior de un grupo. Se dieron dos grandes avances en el conocimiento
de los grupos a través de las investigaciones de elton mayo y de kurt lewin
(este último el fundador del movimiento de la dinámica de grupos).

Los grupos tienen características especiales que difieren de las de sus

integrantes. Se distinguen dos tipos principales de interacción de grupo:
uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas, a
estos se les llama comités o juntas. El otro se da cuando los miembros
realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo.

Las juntas se convocan para compartir información, buscar consejo, tomar

decisiones, negociar, coordinar y estimular el pensamiento creativo.

El equipo de trabajo es un grupo pequeño de colaboración que mantiene

contacto regular y que realiza una acción coordinada. El grupo es un
equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la
cooperación.

El conocimiento de las etapas de desarrollo del grupo es de gran utilidad

para entender mejor lo que está sucediendo en un momento dado. Para el
líder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder
adecuadamente a ellas. Sin embargo, existen otros factores que deben
tenerse en cuenta:

Tamaño: el tamaño de una junta tiende a afectar su funcionamiento. Si

participan más de siete personas, la comunicación tiende a centralizarse
porque los miembros no tienen suficiente oportunidad de comunicarse
directamente entre sí. Si es necesario tener un comité más numeroso que
representa todos los puntos de vista importantes se requiere especial
cuidado y tiempo adicional para garantizar una buena comunicación.
Tampoco es conveniente una reunión más pequeña porque surgen
conflictos de poder.

Composición: a menudo hay oportunidad de seleccionar a los integrantes

del grupo. Cuando lo hacen tienen que tener en cuenta el objetivo del
comité, el nivel de interés de sus miembros, el tiempo de que disponen y los
antecedentes de relaciones de trabajo entre los posibles integrantes.

En general los directores prefieren a personas que tengan mucho interés en

el resultado y que gocen del respeto entre sus colegas. Varía el deseo de
contar con personas conocedoras, cooperativas, partidarias u opositoras de
la postura oficial, según el tipo de junta que se pretenda constituir.

Agendas: se denomina agenda al orden del día. Las juntas trabajan

simultáneamente en dos niveles:

Uno es el de tarea oficial del grupo (agenda superficial) y el otro incluye las
emociones personales de los miembros y motivos que mantienen ocultos
bajo la mesa (agendas ocultas). Cuando un grupo sufre una crisis estas
agendas ocultas adquieren protagonismo y vienen a complicar el
funcionamiento de la reunión, y a la inversa, algunas veces el grupo parece
no haber trabajado y de repente todo se resuelve de modo favorable.

Papeles del lider: estos grupos tienden s requerir dos tipos de papeles:
El de líder de tareas y el de líder social.

El primero tiene la misión de ayudar al grupo a lograr sus objetivos sin caer
en disgresiones, proporcionando la estructura necesaria formulando el
problema, exponiendo, buscando los hechos relevantes, resumiendo
periódicamente el avance, verificando si hay consenso, etc.

a veces surgen dificultades porque el líder de tarea irrita a las personas y

lesiona la unidad del grupo.
en ese caso, compete al líder social restablecer y mantener las relaciones
del grupo, reconociendo sus aportaciones, conciliando opiniones contrarias,
desempeñando un papel de apoyo.

Si bien una misma persona puede cumplir al mismo tiempo los papeles de
líder de tarea y líder social, a menudo los dos están separados. Cuando
sucede esto es importante que el líder de tarea reconozca al líder social y
procure formar con él una coalición a fin de mejorar la eficacia.

Los grupos de toma de decisiones pueden usarse ampliamente en las

organizaciones laborales, pero no siempre son prueba de mayor efectividad
frente a las decisiones individuales. Tanto las decisiones individuales como
colectivas tiene sus pro y contras, dependiendo de varios factores.

2.15.1. METODOS ESTRUCTURADOS

La forma más común de la toma de decisiones en grupo tiene lugar en

grupos que interactúan directamente. Sin embargo han surgido otros
métodos más estructurados como forma de disminuir muchos de los
problemas propios de los grupos tradicionales.

2.15.2. TORMENTA DE IDEAS

También llamado lluvia de ideas, es un método muy común de estimular el

pensamiento creativo. Su principal ventaja es el juicio diferido a través del
cual todas las ideas, incluso las más insólitas e impracticables, se estimulan
sin crítica ni evaluación. Se registran con la misma rapidez con que se
proponen y más tarde se valora su utilidad.

La finalidad del juicio diferido es alentar a la gente a expresar ideas

atrevidas y originales. Las sesiones duran de diez minutos a una hora, sin
que se requiera más preparación que el conocimiento general del tema.

Otras ventajas son el entusiasmo, la participación más amplia, mayor

orientación hacia la tarea, la inspiración a través del intercambio de ideas y
la sensación de que el resultado final es una solución del equipo.

2.15.3. TÉCNICA DEL GRUPO NOMINAL

Aquí a los individuos se les presenta un problema y cada uno de ellos llega
a una solución de forma independiente.
Después comparten sus ideas con otros en una forma estructurada y sus
sugerencias se discuten para clararlas.
Por último los miembros del grupo escogen las mejores alternativas por
voto secreto.

A este proceso se le llama nominal porque los miembros en general

pertenecen al grupo sólo de nombre. Entre las ventajas figuran la
oportunidad de igual participación, la libertad de discusión y el riguroso
control del tiempo que permite el proceso.

1. Cada miembro debe comprometerse con las decisiones tomadas.

2. Se debe lograr un equilibrio entre las necesidades individuales y la

productividad del grupo.

3. El liderazgo del grupo debe ser compartido.

4. Los miembros del grupo deben sentirse muy orgullosos de formar

parte de él.

5. El grupo debe hacer un buen uso de las habilidades de sus

miembros.

6. El grupo debe evaluar su propio progreso.

7. El grupo no debe ser dominado por un miembro o por el líder.

2.15.4. EL COMITE

Ventajas de un comité46

• Mayor experiencia: la razón más común para utilizar un comité en la

solución de problemas, es el hecho de que un grupo puede aportar
una experiencia más amplia y una gran variedad de opiniones acerca
de su solución.
• Extensión de la autoridad: un comité puede utilizarse para
solucionar problemas cuando la alta gerencia no desea delegar
mucha autoridad en una sola persona.

46
Moody paul e. Toma de decisiones gerenciales. Pagina 37.
 • Grupo de interés especial: si estos grupos se involucran en la
decisión, las personas que ellos representan apoyarán la decisión una
vez esta se haya tomado. Esta práctica es especialmente apropiada
cuando una parte de la empresa parece que desaprueba toda
decisión ejecutiva.
• Coordinación de la acción: un comité puede ser un excelente medio
para coordinar tanto la planeación como la ejecución de la acción
como resultado de la decisión.
• Intercambio de información: la información puede intercambiarse
en forma efectiva en un comité. Las partes afectadas por una acción
en particular pueden conocer sus necesidades simultáneamente.
• Motivación: puesto que los comités permiten una amplia
participación en la toma de decisiones, pueden actuar como un
motivador muy efectivo sobre los empleados.

Desventajas de un comité47

• Costo: la principal desventaja al conformar un comité es el alto costo,

pues pueden ser necesarios costos de viajes, alojamiento, trabajos de
oficina y espacio físico.
• Decisiones acordadas: si existen muchos puntos de vista sobre
cómo manejar un problema en particular, va a ser muy difícil
encontrar un curso de acción con el que estén de acuerdo todos los
miembros del grupo.
• Fracaso: cualquier comité puede encontrarse frente a la imposibilidad
de llegar a un acuerdo frente a un curso de acción.
• Responsabilidad del comité: otra desventaja es que ninguna
persona es totalmente responsable por llevar a cabo la decisión final,
porque nadie es totalmente responsable por haberla tomado.
• Minoría fuerte: así, como un miembro del comité puede asumir el rol
del líder fuerte y destruir el propósito inicial, un miembro de la minoría
también puede hacerlo.
• Reemplazo de la gerencia: algunas veces se forma un comité para
reemplazar un gerente aislado, esto elimina la dirección unificada que
un gerente puede darle a sus subordinados.
• Decisiones triviales: dado que la decisión tomada por un comité es
costosa, el trabajo no puede extenderse para la discusión de temas
triviales.
• Autoridad: nunca debe reunirse un comité para tomar decisiones que
estén por encima de la autoridad de cualquiera de sus miembros.

47
Moody paul e. Toma de decisiones gerenciales. Pagina 40
2.15.5. EL ANONIMATO COMO FACTOR QUE AFECTA EL PROCESO
DE TOMA DECISIÓN.

El estudio del proceso de toma de decisión en grupos es un área muy

extensa, debido a que en él intervienen un gran número de factores que lo
condicionan.

Uno de los aspectos más importantes en el estudio del proceso de toma de

decisión en grupos, es el efecto que tiene la identidad de los individuos en
las discusiones; entendiendo por identidad la medida en que se es capaz de
conocer el autor de un comentario o idea.

En este orden de ideas podemos decir entonces, que en una discusión en

grupo de los participantes pueden actuar de manera anónima o
personalizada.

Cuando las discusiones son llevadas a cabo cara a cara se tendrá una
participación personalizada, cuando para la discusión se utiliza una
herramienta de software la participación podrá ser anónima o personalizada.

Variables Independientes

Anonimato Fuerzas positivas

ƒ Aliento Efectividad de la
ƒ Estímulo Ideas generación de ideas:
ƒ Recompensa Indivud. ƒ $ ideas
ƒ Calidad de
Fuerzas negativas las ideas
ƒ Miedo a no ser Satis.de los
aceptado participantes
ƒ Ambiente hostil ƒ Con el
ƒ Presión de grupo Interac proceso
ƒ Bloqueo mental en ƒ Con los
Ambiente de grupo resultados
grupo

Figura 18. Procesos de Grupo

2.16. SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIALES VS SISTEMAS DE APOYO
DE DECISIONES

Sig: Sistema de información gerencial, es toda metodología que se usa

dentro de la organización para que la gerencia acceda a cualquier
información que esta necesita.

Sad: Sistema de apoyo de decisiones, es un sistema de información de la

gerencia especializado y diseñado para apoyar las habilidades gerenciales
en todas las etapas del proceso de toma de decisiones. Su propósito es
proporcionar a los gerentes la información necesaria para tomar decisiones
inteligentes ahora y en el futuro.

2.17. CASO DE APLICACIÓN

COMPAÑÍA DE NAVEGACIÓN DEL RIO SAN FRANCISCO

Nivaldo Soares, director financiero de esta empresa localizada en salvador

(bahía), pretendía dirigir un informe a la gerencia de la empresa para decidir sobre
la reforma de uno de los barcos fluviales de vapor que poseía la empresa, o su
sustitución por un barco nuevo de motor diesel.

La compañía de navegación de rio san francisco se dedica al transporte de

personas y carga entre las ciudades situadas a la orilla del tramo navegable de las
orillas del río san francisco. Todos los barcos de la compañía son de vapor y su
antigüedad varía entre 15 y 30 años.

El director financiero quería decidir si el barco de vapor carolina, con 23 años de

uso, debería ser reformado o sustituido por otro barco motor diesel. Nivaldo
estimaba que este barco todavía tenía una vida útil de más de 20 años, siempre y
cuando se le hicieran reformas y se atendiera su mantenimiento preventivo
periódicamente. El valor contable de carolina es de 1.580 dólares, pero nivaldo
creía que en 1994 podría venderse a un precio aproximado de 1.000 dólares. El
total de costos inmediatos de carolina se estimó en 4.600 dólares. Estos gastos
generales de reparación aumentarían la vida útil del barco en cerca de 20 años.

Algunas piezas nuevas e importantes de otro barco que había sido retirado del
servicio 2 años antes podría aprovecharse en la reparación del carolina. El valor
contable de esas piezas era de 1.740 dólares, y la utilización de las mismas
disminuiría realmente costos inmediatos de reparación de 4.600 a 2.860 dólares.
Si esas piezas se vencieran en el mercado tendrían un precio de sólo 1.200
dólares y no podrían utilizarse en ninguno de los otros barcos de vapor que poseía
la compañía la tripulación carolina la conformaban 20 hombres, cuyos costos
operativos anuales eran aproximadamente los siguientes.
 Dólares
Salario y prestaciones sociales 4.648
Provisiones de a bordo 616
Arreglos y mantenimiento periódico 976
Combustible 1.380
Lubricantes 22
Servicios y provisiones diversas 480
Total 8.122

Nivaldo estimaba que el costo de desmontar y separar las piezas usadas del
carolina al final de su vida útil, después de la reparación, seria compensado por su
valor de venta.

Además de la alternativa de comprar un barco de motor diesel. La empresa

astilleros macalé ltda. Fijo un precio de 13000 dólares adicionales por un barco
nuevo de motor diesel y se necesitaría 3000 dólares adicionales para comprar
mínimo de piezas de reposición y mantenimiento de este tipo de barco, suficientes
para mantener hasta tres barcos de motor diesel. La vida útil de un barco de esta
se estimaba en 25 años de vida no fue estimada por nivaldo. Sin embargo, cada
10 años de uso debía considerarse un reacondicionamiento general de los
motores, a un costo de 2.400 dólares a los precios actuales.

El barco de astilleros macalé tenía una fuente ventaja: el aumento del 12% en la
velocidad media de los barcos de motor diesel con respecto a los barcos de vapor.

No obstante, nivaldo no consideró este aspecto porque las travesías cortas y las
demoras en el caso de las contrapuestas del río san francisco, involucradas en el
tráfico fluvial local, impedirían a los barcos de motor diesel obtener provecho de su
mayor velocidad, ya que tendrían poca oportunidad de sobrepasar a los demás
barcos, pues tendrían que navegar en fila detrás de barcos más lentos. En este
momento sólo dos barcos de motor diesel de un total de 40 barcos
aproximadamente, estaban operando en el río. Nivaldo creía que pasaría muchos
años antes de que este tipo de barcos sacarán los barcos más lentos, si es que
esto llegaba a ocurrir algún día.

Después de consultar a astilleros macalé y a otras compañías que operaban con

barcos de motor diesel, nivaldo estimó que los costos operacionales anuales de un
modelo diesel totalizarían la suma de 6. 265, 60 dólares discriminando así:
 Dólares
Salario y prestaciones sociales para una tripulación de 13 hombres 3.258.80
Provisiones de a bordo 400.80
Arreglos y mantenimiento (sin acondicionamiento de motores) 868.00
Combustible 1.152.00
Reparaciones eventuales 80.00
Servicios y provisiones diversas 506.00
Total 6.265.60

Al final de vigésimo año de vida, el barco de motor diesel tendría un valor

realizable de 1300 dólares y stock de piezas representaría 1500 dólares.

Estas dos cifras no fueron consideradas por nivaldo. Sin embargo, un aspecto a
considerar fue la ley estatal respecto de la polución causada por el humo.

Para cumplir esa ley, todos los barcos de vapor alimentados manualmente –como
era el caso de carolina tendría que ser convertido en barco con calderas de
alimentación automáticas. Tal modificación implicaría para el carolina un costo
adicional de 1.600 dólares, siempre que esa conversión se efectuara al mismo
tiempo que la reforma general del barco.

dicha suma incluía el costo de los alimentadores automáticos y la conversión del

casco extra.

Nivaldo también sabía que de gastarse 4.600 dólares sólo en la reforma del
carolina, sin embargo conseguirse después ninguna prórroga, aunque fuera
temporal, de uno o dos años para la aplicación de la ley, el costo adicional de los
trabajadores de conversión del barco no sería ya de 1600 dólares, sino de casi
2800 dólares, debido a que sería necesario reconstruir algunas de sus partes.

La mencionada conversión reducida la tripulación de 20 hombres a 18, con los

siguientes costos.

Dólares
Salario y prestaciones sociales 4.244.80
Provisiones de a bordo 555.20
Arreglos y mantenimiento periódico 976
Combustible 1.380
Lubricantes 22
Servicios y provisiones diversas 480
Total 7.658

Todos los datos operacionales relacionados con gastos de la tripulación se

basaban en dos turnos en una jornada diaria de trabajo de 12 horas, estándar
adoptando en los barcos fluviales locales. Entre tanto, el sindicato de base
reivindicaba un cambio a una jornada de 8 horas, con tres turnos. Si el sindicato
insistía en esta jornada, los camarotes de los barcos tendrían que ser
aumentados.

nivaldo estaba preocupado porque sabía que los barcos de motor diesel podrían
ser acondicionados rápidamente para acomodar a tres tripulaciones, mientras que
los barcos de vapor no tendrían ninguna forma de acondicionarse. Además, creía
que el sindicato no le sería nada fácil lograr que se aceptasen sus exigencias de
tres turnos de 8 horas en los barcos de vapor, ya que sería muy difícil, sino
imposible, adaptarlos para tripulaciones mayores, a causa de las limitaciones de
espacio.

Consideraba que el sindicato sólo lograría que se aceptasen sus exigencias para
el caso de los barcos de motor diesel, cuya construcción con capacidad para tres
tripulaciones, sin ningún costo adicional, ofrecía astilleros macalé.

La compañía de navegación de río san francisco era de manera prudente y no

tenía deudas a largo plazo. Su valor primordial sobrepasaba los 80.000 dólares y
sólo ocasionalmente utilizaba préstamos bancarios. El pasivo de la compañía en
préstamos bancarios alcanzaba la suma de 6.000 dólares recibidos con interés
mensuales de 4%. En la época, más favorable la tasa de interés sobre préstamos
que se podía obtener en el mercado del salvador era de 3% . Como incentivo
para obtener un contrato de venta de un barco de motor diesel, macalé ofrecía en
arriendo un barco de motor diesel a la compañía de navegación, sobre la base de
pagos anuales de 868 dólares durante 15 años y 228 dólares por año a título de
intereses. Al final de los 15 años, cuando macalé, y la compañía hubiese
recuperado efectivamente el valor de barco, comenzaría a cobrar un arriendo
nominal de 114 dólares anuales. La reserva de dominio permanecería en manos
de macalé, y la compañía de navegación se encargaría de todos los costos de
navegación y mantenimiento del barco, incluso el reacondicionamiento general
cada 10 años, teniendo que invertir además 3.000 dólares en un stock mínimo de
piezas importantes.

Entre tanto, Nivaldo no podía dejar de considerar otras alternativas en la inversión

de fondos. La dirección de la empresa estaba estudiando otros proyectos de
utilización de dinero, que podría proporcionar una renta anual estimada en por lo
menos 10 por ciento descontando un impuesto a la renta.

Todas estas alternativas rondaban la mente de Nivaldo. Pero, ¿cómo escoger

entre ellas?, ¿qué decisión tomar?
 CAPITULO 3: COMUNICACIÓN

INTRODUCCION

Las organizaciones de éxito son aquellas que le dan la verdadera importancia a

las comunicaciones y a la información, dado que ellas han comprendido que estas
contribuyen en gran parte, a mejorar el ambiente comunicativo y el clima laboral,
es decir, es un “dinamizador y animador de las acciones individuales y colectivas
en procura de la integración y esfuerzo, para el fortalecimiento de la organización.”
Por esto, los miembros garantizan su conocimiento e identificación con la
organización debido a que ellos se sienten familiarizados con el desarrollo de las
metas de la misma.

Las organizaciones cumplen una serie de metas como planear, estructurar y

distinguir patrones de comportamientos para los cumplimientos internos y
externos; a través de la información donde esta se convierte en un instrumento de
retroalimentación para la evolución y control de la organización. La información
debe ser clara y exacta para ser confiable permitiendo una comparación entre
ambiente y organización para que la inseguridad laboral sea menor.

La comunicación es un proceso de transmisión y recepción de ideas, información,

mensajes, decisiones teorías. Es un que hacer colectivo con el otro como persona,
a través de la cual ambos van construyendo su realidad, siendo gracias a una
construcción como se va desarrollando el proyecto común llamado sociedad,
comunidad y organización.

El proceso de conocer la comunicación se inicia con la definición del tema, para lo

cual se presenta al lector la explicación de cada parte del diseño donde el punto
de vista teórico de la comunicación.

Se espera que el lector domine los conceptos en su efecto los amplié pues se trata
de dar a conocer lo mas representativo de la comunicación. Para obtener
correctamente el entendimiento del tema siguiendo el orden establecido de varias
obras de diversos autores que han ofrecido y brindado su conocimiento completo
el las diferentes áreas de la comunicación.
3.1. OBJETIVOS

GENERAL

Conocer como la comunicación puede ser entendida como el proceso que permite
al individuo interactuar con otros individuos, teniendo la capacidad de transmitir
información a otras personas dentro de la organización, buscando así conocer sus
componentes, características y las condiciones optimas deseadas para su
realización eficiente.

ESPECÍFICOS

• Establecer las diversas teorías que muestran las diferentes escuelas frente al
tema de la comunicación.

• Conocer las limitaciones físicas que se pueden presentar al momento de

comunicarse.

• Conocer las diferentes características que traen consigo las teorías

organizacionales.

• Establecer las diversas teorías que muestran las diferentes escuelas frente al
tema de la comunicación.

• Conocer las limitaciones físicas que se pueden presentar al momento de

comunicarse.

• Conocer las diferentes características que traen consigo las teorías

organizacionales.
3.2. CONCEPTOS

HAROLD KOONTZ

“La comunicación se aplica a todas las fases de la administración, es la

transferencia de información de un emisor a un receptor, el cual debe estar en
condiciones de comprenderla””..

IDALBERTO CHIAVENATO

“La comunicación es una actividad administrativa que cumple propósitos

principales”:

• Proporciona información y comprensión necesarias para que las personas

puedan desempeñar sus tareas.

• Proporcionar las actitudes necesarias que promuevan la motivación,

cooperación y satisfacción en los cargos”.

ALBERTO MARTÍNEZ

“Proceso por medio del cual una persona se pone en contacto con otra a través
del mensaje y espera que esta última dé una respuesta, ya sea una opinión, una
actitud o una conducta”.

BENETSON Y STEINER

“Es la transmisión de información, ideas, emociones, habilidades, por medio de

símbolos, palabras, cuadros, figuras, gráficas,...”.

WRIGLIT

“Es el proceso mediante el cual se transmite significados de una persona a otra”.

3.3. PROCESO COMUNICACIONAL

Es el proceso a través del cual se da la comunicación por la relación de varios

elementos
 FUENTE MENSAJE CANAL RECEPTOR
Encodificador Decodificador
Técnicas de Elementos Técnicas de
Vista
comunicación Estructura comunicación
Oído
Actitudes Actitudes
Tacto
Nivel de Tratamiento Nivel de conocimiento
Olfato
conocimiento Contenido Situación
Gusto
Situación Código sociocultural
sociocultural
Ruido

RETROALIMENTACIÓN

El proceso comunicacional se puede percibir así:

A B
Receptor
Emisor

Intención R Decodifica
ƒ Símbolos
ƒ Acción o
resultad ƒ Imágenes
o ƒ Acción

R Medio R
Encodifica ƒ “A” Percibe
ƒ Símbolos transmite
ƒ Acción
ƒ Imágenes ƒ “B”
ƒ o
Acción recibe
Persona resulta
R R

Mensaje R Retroalimentación
ƒ Elementos ƒ Símbolos
ƒ Estructur ƒ Imágenes
ƒ Acción

R
Figura 19: Proceso Comunicacional
3.4. ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN
Para que se realice el acto de la comunicación y el proceso anterior, son
indispensables los siguientes elementos:

3.4.1. FUENTE
Es el origen de la información, puede comunicarse consigo misma y trata de
producir un estimulo. Es importante anotar que en la comunicación oral la fuente
y el emisor son el mismo elemento.

3.4.2. EMISOR
Es quien empieza la comunicación, debe tener ideas, información y un propósito
para comunicar.

3.4.3. RECEPTOR
Persona que recibe la información que le ha sido enviada por el emisor. Ambos
deben ser hábiles para hablar, para leer, para escribir o escuchar y para razonar,
el nivel de conocimiento influye en su capacidad para recibir y transmitir
mensajes. Deben tener:

3.4.4. CODIFICADOR
Toma las ideas y las dispone en un código, en la comunicación persona apersona
esta función la cumple la capacidad motora de la fuente, los mecanismos vocales,
los sistemas musculares de la mano y de las demás partes del cuerpo.
El código es un sistema común organizado de signos o símbolos, regidos por
reglas en la emisión y recepción de mensajes y constituyen verdaderos sistemas
de comunicación, puede ser simple cuando maneja un solo tipo de signos y,
complejo cuando emplea signos tomados en préstamo de otros códigos.

El código es un sistema de señales conocido de antemano por el emisor, enviar el

mensaje. Los códigos se clasifican en tres grandes grupos:

LOS CÓDIGOS LINGÜÍSTICOS. Están constituidos por signos y reglas

como por ejemplo una lengua.

LOS CÓDIGOS PARALINGÜÍSTICOS. Son sistemas de signos que

aunque no se identifican con el lenguaje están próximos a el, al cual
apoyan, complementan o sustituyen en los procesos de la comunicación.

LOS CÓDIGOS EXTRALINGÜÍSTICOS. Su característica es la autonomía

funcional con respecto al lenguaje y la falta de relaciones directas de
recodificación sustitución o auxiliaridad con el mismo. Muchos códigos
lingüísticos se emplean combinadamente con signos lingüísticos.
 Hechos reales, juzgar las cosas con rigor de extremos: blancas o negras,
limpias o sucias, buenas o malas; la falsa identificación por extensión, el
uso de palabrería vana y finalmente, el uso de términos abstractos que
aparentemente dicen mucho, pero que sin un mismo referente no dicen
nada. La percepción puede definirse de una manera general como la
conciencia que una cosa viviente tiene de su medio ambiente. Las personas
tienden a seleccionar los elementos que son esenciales para sus
necesidades y recodificar la diversidad de los elementos en una forma más
abstracta. La asimetría en la percepción puede causar problemas en la
comunicación.

Factores sensoriales, edad, sexo, niveles de educación, nivel económico,

diferencias regionales, religión y otras afiliaciones, personalidad e intereses:

• FISICAS. Fallas,deficiencias o selección inadecuada de la fuente

de los medios utilizados para transportar el mensaje.

• FISIOLÓGICAS. Se ocasionan por malformaciones, disfunciones

y otras limitantes funcionales de las personas que intervienen en el
proceso.

• PSICOLÓGICAS. Parten de la forma individual que cada persona

posee para percibir y comprender el mundo que lo rodea, sus
prejuicios y la necesidad de satisfacer requerimientos emotivos.

• ADMINISTRATIVAS. La estructura y el funcionamiento de la

organización y el proceso administrativo mismo en acción, dan lugar
a problemas de comunicación. Estas barreras se explicarán más
profundamente, cuando se esté hablando de la comunicación en la
organización.

3.4.5. EL MENSAJE

Es el propósito que se va a transmitir, el producto real.

♣ Cuando hablamos, la conversación es el mensaje.

♣ Cuando escribimos, la escritura es el mensaje.
♣ Cuando dibujamos o pintamos, la imagen es el mensaje.
♣ Cuando hacemos gestos, las expresiones son el mensaje.

CONDICIONES QUE AFECTAN EL MENSAJE

♦ LAS HABILIDADES: Hablar, leer, escuchar y razonar.

♦ LAS ACTITUDES: Que influyen en el comportamiento de ideas
preestablecidas.
♦ CONOCIMIENTO: No se puede comunicar lo que no conocemos.

Nuestras creencias y valores actúan para influenciarnos. El mensaje puede estar

afectado también por el código o grupo de símbolos que utilizamos, el contenido
del mensaje en sí y las decisiones del emisor con base en un conjunto de reglas.

La transmisión se puede producir de diversas maneras, transmisión simple es el

dialogo de dos; transmisión múltiple, la prensa la radio y la televisión.

3.4.6. EL CANAL
Es el medio a través del cual viaja el mensaje, los más comunes son: El aire para
la palabra hablada y el papel para la escritura, pero también pueden intervenir
cables y hondas eléctricas. Puede ser verbal y escrito. Se puede transmitir a
través de un memorando, un computador, el teléfono, un telegrama, la televisión
(transmite gestos, indicios visuales). Puede ser simple cuando no presupone otros
medios y compuestos cuando interviene otro medio o cadena de medios, ejemplo
los medios masivos de comunicación.

3.4.7. EL DECODIFICADOR

Es comprender o asimilar los mensajes que fueron enviados y los asocia a un

significado usando el mismo código, acá impera el buen entendimiento del
mensaje por que a partir de ahí se da la retroalimentación.

3.5. TIPOS DE LA COMUNICACIÓN

3.5.1. LA COMUNICACIÓN DIGITAL

Consiste en transmitir información mediante la combinación de signos-arbitrarios,

convencionales, que no guardan semejanza alguna con las ideas u objetos que
representan (REFERENTES). El código Morse, por citar un ejemplo, procesa
cualquier mensaje mediante combinaciones de puntos y rayas (CODIGO
BINARIO). Los computadores electrónicos también trabajan. con códigos digitales,
binarios, pues substituyen los mensajes por perforaciones en determinados
lugares de unas tarjetas o por impresiones magnéticas en cintas. Los números
que son asignados a nuestros teléfonos constituyen otro ejemplo de código digital.
Los semáforos del tránsito también caen en esta categoría.
3.5.2. LA COMUNICACIÓN ANALÓGICA

Difiere de la digital en que existe alguna semejanza entre la cosa que se quiere
transmitir y el signo usado para hacerlo. Aunque no podamos entender lo que nos
dice un extranjero en su idioma, fácilmente comprendemos lo que nos quiere decir
cuando nos mira con rabia y nos muestra un puño cerrado. "Virtualmente, es
comunicación analógica toda muestra comunicación no verbal, incluyendo en este
termino tanto los movimientos del cuerpo (expresión corporal) --gestos, posturas,
expresión facial, inflexión de la voz, secuencia, ritmo y cadencia de las propias
palabras- como también todas las indicaciones informativas que surgen del
contexto en que se efectúa la interacción humana. Ejemplos: la ropa y el perfume
que usamos, el lugar de la mesa donde nos sentamos, la hora en que llegamos a
un encuentro, etc. comunican cosas de manera analógica.

Así como las actividades y ocupaciones del hombre son variadas y multifacéticas,
de la misma manera es posible registrar muchas formas de comunicación, según
su perspectiva o punto de vista como se la tome y de acuerdo con el grado de
participación en el proceso por parte de los elementos: emisor, encodificación,
mensaje, canal, receptor, decodificación. Por tales razones muchos tratadistas
han intentado clasificarlas en estas formas o tipos de comunicación:

COMUNICACIÓN INTERPERSONAL COMUNICACIÓN COLECTIVA

*Es reciproca, por cuanto se puede *Es unilateral: la información no

contar con la respuesta. regresa se queda en los receptores.
Respuesta es otro acto comunicativo.

*Básicamente es lingüística. *Además de lingüística se apoya en

otros medios.

*Es privada. *Es pública.

*Suele ser directa, pero también *Suele ser indirecta, pero a veces es
indirecta como en las cartas y la directa como en un discurso oratorio.
comunicación por teléfono.
*Es más informal que formal. *Es más forma que informal.
3.5.3. LA COMUNICACIÓN INTERPERSONAL Y COLECTIVA

Comunicación interpersonal: implica dos o pocas personas relacionadas directa o

indirectamente, las cuales intercambian el papel de emisor y receptor. El medio
más importante es el lenguaje (oral o escrito), aunque no el único.

AA BB
Emisor Receptor
Receptor Emisor

Figura 20A: Elementos de la Comunicación.

Comunicación colectiva: no hay cambios de papeles de emisor y receptor; por lo

tanto, no se esperan respuestas dentro del mismo proceso de comunicación. En el
papel del emisor, puede estar una o varias personas para interpretar y codificar
una información personal o institucional; los mensajes son transmitidos a través de
diversos medios como la radio, la televisión, la prensa, las revistas, las cartas
circulares, etc. Para ser recibidos y codificados por personas de una colectividad o
grupo; este como receptor, adquiere la información recibida, que puede traducirse
en la llamada “opinión”. Individualmente los miembros del grupo pueden enviar
respuestas, pero estableciendo unos actos de comunicación, que en este caso
puede ser interpersonal (por ejemplo, cartas, llamadas, entrevistas).

MEDIOS
EMISOR RECEPTOR
(Personas, MENSAJE Personas de
entidad) un grupo

RESPUESTAS

Figura 20B: Elementos de la Comunicación.

 Otros tipos de comunicación
CRITERIO TIPO EXPLICACIÓN EJEMPLOS
• Cambio continuo • Un dialogo,
de papeles de una
emisor y conversación,
Grado de • Reciproca
receptor. una entrevista.
participación
• No hay cambio • Un aviso
del emisor y
de papeles; solo radial, una
receptor • Unilateral
se da un ciclo cartelera, un
comunicativo. discurso
oratorio.
• Interrelación de • Conversación,
persona a entrevista cara
persona; el a cara.
• Interpersonal medio por
Tipo de excelencia es el • Comunicación
emisor y lenguaje oral. televisiva,
receptor • El emisor puede radial, por
• Colectiva ser una persona prensa, cine.
o institución, y el
receptor una
colectividad
• El medio es el • Comunicación
lenguaje natural, oral y escrita,
apoyado por en todas sus
• Lingüística
Tipo de códigos, formas.
código paralinguísticos. • Comunicación
• Extralinguística
• Empleo de con señales,
códigos distintos banderines,
al lenguaje. humo.
 • No trasciende el • Conversación,
ámbito personal, carta personal.
• Privada
es cerrada. Pieza musical,
Tipo de
comunicado de
mensaje
Trasciende lo personal, prensa, aviso
• Publica
es abierta, se dirige a publicitario.
un público.
• Espontáneo y • Expresiones
libre, sin corporales,
planeación, ni carta familiar,
• Informal
sujeción a conversación.
patrones. Texto expositivo,
Estilo conferencia, etiquetas,
cartas comerciales.

• Formal
Se sujeta a patrones o
exigencias establecidas,
además del código.
• No trasciende la • Cartelera,
comunidad, o órdenes,
institución; memorando.
• Interna
relativamente Cuadros de
Radio de
cerrada. exposición, avisos
acción
generales.
• Externa
Trasciende la
comunidad o institución;
es abierta.
• Grabación,
• Oral
• De naturaleza conversación,
Naturaleza vocal auditiva. mensaje radial.
• Audiovisual
del canal • Cine, T.V.,
• Impresiona el betamax.
• Visual
oído y la vista. Libros, signos de los
 sordomudos, tableros.
• Solo impresiona
la vista.

• Se da entre • Reunión de un
miembros de un sindicato,
• Horizontal
mismo rango. diálogos.
Dirección Flujo comunicativo entre Leyes, decretos,
Vertical (ascendente,
personas de mayor a solicitudes.
descendente)
menor rango o
viceversa.
• Se da a través • Proyección en
de canales una sala,
• Directa simples; implica coloquio.
Extensión presencialidad.
del canal Se da a través de
• Indirecta canales complejos, que Periódico, avisos por
implican cadenas de televisión.
medios.

3.6. LA RETROALIMENTACIÓN, RUIDO Y REDUNDANCIA

Llamada también información de retorno. Se trata de las reacciones inmediatas y

espontáneas del receptor ante el mensaje, las cuales son recibidas por el emisor
por diferentes medios (por una mirada, por los gestos) y que le permiten reajustar
su acción emisora.

La retroalimentación juega un papel central en el proceso de la comunicación,

pues constituye prácticamente el cierre del mismo, sin el cual no hay garantía de
que se haya logrado la comunicación. El poder observar la reacción del receptor al
mensaje de la fuente, constituye un factor fundamental a fin de poder evaluar si el
propósito u objetivo de la comunicación fue alcanzado o no, así como el grado en
que ésta se logró.
El mayor obstáculo para la retroalimentación es la defensividad, es decir, la
resistencia de la gente a recibirla, ósea tomar una posición no receptiva a la
retroalimentación.

3.6.1. ¿QUÉ EFECTOS TIENE LA RETROALIMENTACIÓN?

Toda retroalimentación transmitida adecuadamente debe tener los siguientes

efectos:

• Mejorar la transmisión de lo que se comunica: dado que las personas

involucradas en el acto comunicativo, van verificando si están comunicando
lo que desean comunicar.

• Reducir la distorsión o aumentar la precisión de lo que se comunica: a

través de una constante verificación y reorientación, en caso de existir
errores.

• Facilitar el proceso de aprendizaje: gracias a la retroalimentación la gente

sabe lo que hizo bien o lo que hizo mal y como corregirlo.

3.6.2. ¿CÓMO PROPORCIONAR LA RETROALIMENTACIÓN?

♦ Se proporciona de manera frecuente

Cuando la retroalimentación se proporciona de manera periódica y

sistemáticamente más que eventualmente.

♦ Se proporciona tanto la retroalimentación positiva como la negativa

Es decir, no se centra solamente en las desviaciones del desempeño, sino

también en lo que estuvo bien hecho.

♦ Se proporciona verbalmente

Por desgracia la comunicación no verbal se presta a muchas distorsiones y

depende para su interpretación de las características de personalidad, tanto
de quien la proporciona como de quien la recibe.

♦ Se proporciona por una fuente claramente identificable

Es claro el poder y la influencia del que Retroalimenta sobre el

retroalimentando.
3.6.3. RUIDO

Se denomina ruido a cualquier perturbación experimentada por la señal en el

proceso de comunicación, es decir, a cualquier factor que le dificulte o le impida el
afectar a cualquiera de sus elementos. Las distorsiones del sonido en la
conversación, en radio, televisión o por teléfono son ruido, pero también es ruido
la distorsión de la imagen de la televisión, la alteración de la escritura en un viaje,
la afonía del hablante, la sordera del oyente, la ortografía defectuosa, la
distracción del receptor, el alumno que no atiende aunque este en silencio...

Para evitar o paliar la inevitable presencia del ruido en la comunicación es habitual

introducir cierta proporción de redundancia en la codificación del mensaje.

3.6.4. LA REDUNDANCIA

En el código del mensaje consiste en un desequilibrio entre el contenido

informativo y la cantidad de distinciones requeridas para identificar.

+ Mensaje Æ - Información

La redundancia es la parte del mensaje que podría omitirse sin que se produzca
pérdida de información. Cualquier sistema de comunicación introduce algún grado
de redundancia, para asegurar que no hay pérdida de información esencial, o sea
para asegurar la perfecta recepción del mensaje.

3.7. FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN

Cada uno de los elementos o factores del proceso comunicativo, determinan una
función diferente de la comunicación o código utilizado.

Estas funciones fueron formuladas inicialmente para investigar el lenguaje verbal.

Sin embargo, hoy son de gran utilidad en el estudio de otras formas de
comunicación, como las de tipo audiovisual o audio-oral, incluso en aquellas
basadas en los gestos, el contacto físico, la proximidad, la expresión facial, etc.

Las funciones de la comunicación, también llamadas funciones del lenguaje, son

las siguientes:

3.7.1. FUNCIÓN REFERENCIAL O COGNOSCITIVA

Se orienta hacia la realidad a la cual aluden el mensaje o el discurso. Pretende
brindar información verídica y objetivo, que corresponda fielmente a la realidad,
ejemplo: Todo texto de carácter científico es referencial.
3.7.2. FUNCIÓN EMOTIVA O EXPRESIVA
Está centrada en el emisor y expresa la actitud del hablante hacia aquello de lo
que está hablando, expresa sentimientos y emociones sean reales o fingidas.
Generalmente esta función es inconsciente. Ejemplo: Cuando alguien dice
“Apenas son las cuatro de la tarde?”, nos da a entender que le ha parecido el día
muy largo o que está aburrido.

3.7.3. FUNCIÓN CONNOTATIVA O CONMITIVA

Está orientada al receptor, se enuncia en forma imperativa; es un tipo de mensaje
didáctico que utiliza recurso gráficos o audiovisuales, que tiene como función decir
“vean, recuerde que, tenga en cuenta que”.

3.7.4.FUNCIÓN FÁCTICA O DE IMPLICACIÓN

Está orientada hacia el contacto de emisor y receptor a través de la palabra para

iniciar, mantener, prolongar o interrumpir un acto comunicativo. No
necesariamente tiene contenido. Ejemplo: Ajá?; Ok; listo!

3.7.5. FUNCIÓN POÉTICA O ESTÉTICA

Esta comunicación le da mucha importancia al mensaje en si mismo. En esta
función se aplican principios especiales de estilística semiótica, ya que una obra
pictórica, una escultura, un poema o una obra literaria, son observados o leídos y
el mensaje lo da el mismo objeto por lo que pueda transmitir.

3.7.6. FUNCIÓN METALINGÜÍSTICA

Está centrada en el código que hace comprensible el mensaje. Por medio del
lenguaje es posible hacer una explicación del lenguaje mismo (Metalenguaje).

3.7.7. FUNCIÓN RETÓRICA

Desde el punto de vista retórico, la comunicación consiste en un acto
unidireccional, como disparar una flecha a un blanco. toda la actividad de la
comunicación, se centra en la acción unidireccional de hacerle algo a alguien,
haciéndose hincapié en el emisor y en su capacidad de comunicación. Esto
significa que de la manera en que construye, organice y transmita su mensaje;
depende la efectividad de su discurso. Ejemplo: Los conferencistas de cualquier
índole.

3.8. MODELOS DE COMUNICACIÓN

En virtud de ser un proceso universal, la comunicación ha sido estudiada por todas
las ciencias sociales. De ahí que se encuentren diversos modelos de
comunicación, cada uno imbuido de los conceptos y características de las
diferentes ciencias que los crearon. Creemos que constituye un ejercicio útil pasar
una rápida revista por algunos de los modelos más conocidos. No solamente este
trabajo equivale a una ojeada histórica hacia el enriquecimiento del concepto de
comunicación, sino que nos presentará los múltiples aspectos del proceso de la
comunicación.

Examinaremos los siguientes tipos de modelos:

• Modelos físicos
• Modelos psicológicos
• Modelos sociológicos
• Modelos antropológicos
• Modelos socio-psicológicos
• Modelos semiológicos
• Modelo Habermasiano
• Modelo Gadameriano

3.8.1. MODELOS FISICOS

El paradigma de este tipo lo constituye el esquema famoso de Shannon y Weaver.

Fuente Transmisor Señal Receptor Destinatario

Mensaje Ruidos Mensaje

Figura 21: Modelos Físicos

Este esquema nos dice que una fuente emisora selecciona ciertos signos de un
repertorio alfabeto, organizando con ellos un mensaje (organización secuencial),
que es transmitido mediante la emisión de señales o estímulos físicos; mediante
un canal electrónico o mecánico. Las señales son recibidas por un mecanismo
receptor, que también las decodifica o descifra, es decir, reconstruye los signos a
los cuales corresponden las señales.

De esta manera, el mensaje es recibido por el destinatario. Interferencias físicas

pueden ocurrir durante la transmisión. Llamadas genéricamente, "ruido", que
hacen que el mensaje no siempre se transmita fielmente. Además, conspira
contra la transmisión fiel la sobrecarga de los canales. En cambio, refuerzan la
fidelidad de la transmisión, la redundancia y la repetición.

Shannon y Weaver no estaban interesados en los aspectos psicológicos de la

comunicación. Así, cuestiones del orden: ¡Qué papel tienen las actitudes del
receptor en la comunicación! no son directamente derivable de su modelo.
Tampoco estaban interesados en los aspectos dinámicos de la comunicación
humana, considerada separadamente de otros posibles sistemas de
comunicación”.

De aquí que éste modelo haya recibido el nombre de "modelo de

telecomunicación", campo en el cual ha tenido una fecundidad admirable.
El modelo de Shannon y Weaver fue exclusiva y explícitamente desarrollado por
sus autores para la telecomunicación; es decir, para estudiar los equipos técnicos
(micrófonos, auriculares, altoparlantes, cables, etc) y no para estudiar sus agentes
o destinatarios humanos. No fue culpa de los autores del modelo que las ciencias
sociales, por no poseer modelos propios, hayan hecho una extrapolación de sus
conceptos físicos a la comunicación humana y social, con la grave consecuencia
de que toda la conceptualización inicial de la comunicación fue impregnada por la
orientación mecanicista del modelo.

Ya que estamos hablando de las limitaciones de los modelos mecanicistas,

vamos a detenernos en una de ellas, bastante interesante, que consiste en que
dichos modelos son más aptos para representar la comunicación de información
del tipo llamado digital pero mucho menos aptos para representar los procesos
más sutiles de la comunicación analógica.

La comunicación digital consiste en transmitir información mediante la

combinación de signos-arbitrarios, convencionales, que no guardan semejanza
alguna con las ideas u objetos que representan (REFERENTES). El código
Morse, por citar un ejemplo, procesa cualquier mensaje mediante combinaciones
de puntos y rayas (CODIGO BINARIO). Los computadores electrónicos también
trabajan. con códigos digitales, binarios, pues substituyen los mensajes por
perforaciones en determinados lugares de unas tarjetas o por impresiones
magnéticas en cintas. Los números que son asignados a nuestros teléfonos
constituyen otro ejemplo de código digital. Los semáforos del tránsito también
caen en esta categoría.

Según Colin Cherry[ la humanidad viene utilizando códigos digitales binarios

desde hace ya mucho tiempo. Unos 1500 años atrás los celtas usaban un sistema
de rayas. El propio código Morse fue introducido en 1832, bastante antes de la
formulación del modelo de Shannon y Weaver. Los africanos con sus ton-toms y
los pieles rojas con sus hogueras de leña verde ("señales de humo") ilustran el
descubrimiento humano de “que se puede transmitir información por medio de
un código de dos estados".

La comunicación analógica difiere de la digital en que existe alguna semejanza

entre la cosa que se quiere transmitir y el signo usado para hacerlo. Aunque no
podamos entender lo que nos dice un extranjero en su idioma, fácilmente
comprendemos lo que nos quiere decir cuando nos mira con rabia y nos muestra
un puño cerrado. Según Watzlawick "La comunicación analógica tiene sus raíces
en períodos mucho más arcaicos de la evolución y posee, por consiguiente, una
validez mucho más general que el modo de comunicación digital, que es más bien
abstracto".

Virtualmente, es comunicación analógica toda muestra comunicación no verbal,

incluyendo en este termino tanto los movimientos del cuerpo (expresión corporal)
--gestos, posturas, expre-sión facial, inflexión de la voz, secuencia, ritmo y
cadencia de las propias palabras- como también todas las indicaciones
informativas que surgen del contexto en que se efectúa la interacción humana.
Ejemplos: la ropa y el perfume que usamos, el lugar de la mesa donde nos
sentamos, la hora en que llegamos a un encuentro, etc. Comunican cosas de
manera analógica.

Ahora bien, según Watzlawick en toda comunicación existen dos elementos

básicos: un elemento de contenido, que se refiere a lo que queremos decir sobre
algún objeto, y un elemento de relacionamiento, que se refiere a la relación
existente entre los interlocutores.

Lo importante es que el contenido en general es transmitido mediante un código

digital, tal como el lenguaje, en cuanto la índole del relacionamiento es indicado
mediante un código analógico o no verbal. Según Watzlawick, "lo que le falta a la
comunicación digital es un vocabulario adecuado para las contingencias del
relacionamiento".

Por su parte, los códigos analógicos padecen de una terrible imprecisión. Por
ejemplo, ¿cómo sabemos si unas lágrimas son de dolor o de alegría?.
¿Aquella sonrisa, significa simpatía o ironía?. ¿Este silencio, debo interpretarlo
como tacto o indiferencia de mi interlocutor?.

En cambio, debido a su flexibilidad y versatilidad (como la del alfabeto, por

ejemplo), los códigos digitales son capaces de describir muy exactamente
cualquier fenómeno.

En resumen, según Watzlawick, aunque los códigos digitales son muy limitados
en vocabulario para las contingencias del relacionamiento, los códigos analógicos
son tan ambiguos e imprecisos que es necesario traducirlos a un código digital
para hablar del relacionamiento con cierta precisión: alguien tiene que explicar en
palabras (digital) qué significan realmente esas lágrimas, esa sonrisa y ese
silencio.
La adopción acrítica de los modelos mecanicistas por las ciencias sociales tal vez
podría explicarse desde el punto de vista de una supuesta "coincidencia
ideológica". En efecto, los modelos mecanicistas tienden á presentar la
comunicación como un fenó-meno neutro, sin intencionalidad manifiesta fuera de
la de transmitir fielmente un mensaje y sin una relación evidente con la estructura
social en la cual el proceso se desarrolla. Además, los modelos mecanicistas
privilegian la fuente de los mensajes, dejando la impresión de que ella es la
creadora del mensaje. En cambio, los modelos colocan al receptor en una
posición pasiva, como de clientela de la fuente, como de objeto de la influencia
persuasiva o informativa de la fuente. Esta situación de superioridad de la fuente
sobre el receptor que se desprende subliminalmente del modelo, fue aceptada por
muchos años sin despertar reacciones negativas, quizás por el simple hecho de
que ella refleja una situación real de nuestra sociedad, en cuyas instituciones
siempre existe un dominio de ciertos papeles o estratos sobre otros.

De modo que los modelos físico-mecanicistas, así como su adopción por las
ciencias sociales en general, sólo comenzaron a ser puestos en cuestión cuando
los movimientos de liberación empezaron a reclamar una mayor igualdad entre
fuentes y receptores. Fue así, por ejemplo, que Paulo Freire afirmó que no
debería haber “educadores" y educandos" sino que todos somos “aprendices".

3.8.2. MODELOS PSICOLOGICOS

Estos modelos tratan de relacionar la parte física de la comunicación con los
procesos mentales de las personas que se comunican. Entre los más conocidos
están los de Osgood, Hovland y Berlo. Menos conocido es el enfoque de Donald
Stewart. El modelo de Osgood contiene un campo externo –el mensaje—que es
considerado un estímulo: y un campo interno, dentro del cual se procesa la
respuesta. El campo interno está dividido en tres niveles, correspondientes a las
diversas maneras en que la respuesta puede ser procesada por la mente del
individuo. La primera manera, que equivaldría al acto reflejo o impulsivo, es
aquella en que el mensaje detona una respuesta sin que aparentemente
intervengan los niveles de disposición y representación. Una segunda manera
produce respuestas internas que a su vez actúan como estímulos secundarios,
provocando nuevas respuestas internas; y así, siguiendo, hasta terminar en una
respuesta externa. Según este camino, la decodificación, la interpretación y la
recodificación del mensaje puede realizarse a través de diversos circuitos
mentales del receptor.

El modelo de Berlo que fue difundido profusamente en la América Latina gracias a

la publicación de su libro “El Proceso de la Comunicación" por la Agencia de
Desarrollo Internacional, utiliza los elementos básicos de Shannon y Weaver
(fuente, mensaje, medios y receptor) pero destaca algunas de las características
psicosociales intervinientes.

Como fue alumno de Osgood y recibió su influencia “psicologizante”, Berlo

produjo también otro modelo que trata de establecer una relación entre los
procesos de comunicación, aprendizaje y comportamiento.

Este segundo modelo contiene diversas variables psicológicas de que carece el

modelo más difundido tales como atención, significado comprensión, aceptación,
compromiso por la acción y otros, además de destacar el papel de la
realimentación.
Nótese en los modelos psicológicos un esfuerzo por apartarse de los modelos
mecanicistas, humanizándolos. Pero el esfuerzo, aunque evidente, no consigue
superar el concepto de “mecanismo” y así vemos en los modelos de Osgood y de
Berlo una interpretación de la comunicación como un juego de circuitos eléctricos
de funcionamiento más o menos automático, por los cuales circulan estímulos.
Aunque esta limitación puede deberse al uso de esquemas gráficos, el hecho es
que no aparece en los modelos la complejidad del proceso de la comunicación tal
como el mismo se realiza entre las personas que viven en un contexto real.

El modelo de Hovland fue preparado con la intención casi exclusiva de organizar

los elementos y variables del cambio de acti-tud producido por la comunicación
social. El modelo sirvió de base para las investigaciones conducidas por Hovland
y sus colabo-radores en la Universidad de Yale. Envin Bettinghaus comenta así
el modelo de Hovland: “Nótese que el modelo de Hovland no intenta especificar
las relaciones precisas que existen entre los diversos factores, ni procura mostrar
el carácter dinámico de la comunicación. Esencialmente, el modelo nos dice que
la comunicación puede ser estudiada mediante varios enfoques y que existen
relaciones entre los mismos".

Entre los enfoques de la comunicación que destacan sus aspectos psicológicos,

se incluye el de Donald Stewart, quien distingue claramente dichos aspectos de
los aspectos puramente físicos de la comunicación.

Señala Stewart que tanto las señales naturales como los símbolos comparten la
misma propiedad física. Pero para que estas señales y símbolos contribuyan a la
comunicación, ellos deben transformarse en ideas. Sólo así ello. Tendrán sentido
para la persona.
"Si es que las ideas realmente existen, son las mentes individuales las que las
poseen. La implicación, es, por tanto, que "sentido" es una función de las ideas".
Stewart define la comunicación como "un proceso físico-mental cuya función es el
enunciado de significados con sentido", el objetivo primordial de la comunicación
es que el receptor enuncie el sentido pretendido. Sentido es la expresión usada
para describir el estado de espíritu en que ciertas ideas se asocian o yuxtaponen
armoniosamente con otras. Solamente las ideas son objetos del sentido. Los
fenómenos físicos como palabras, mesas y silla, no pueden tener sentido en sí. El
sentido es propiedad eminentemente humana, de la mente. El énfasis dado por
Stewart a la idea de sentido como producto de dos o más ideas que existen en
una armoniosa yuxtaposición o relación, le lleva a destacar la importancia de la
lógica que Stewart supone ser una cualidad innata de la mente humana. En
consecuencia, para entender el proceso de la comunicación no basta con
entender la manipulación de signos y medios, sino también debemos comprender
el funcionamiento lógico de la inteligencia. En este sentido, Stewart se aproxima
significativamente a la epistemología genética de Jean Piaget.

Los modelos psicológicos un esfuerzo por apartarse de los modelos mecanicistas,

humanizándolos. Pero el esfuerzo, aunque evidente, no consigue superar el
concepto de “mecanismo” y así vemos en los modelos de Osgood y de Berlo una
interpretación de la comunicación como un juego de circuitos eléctricos de
funcionamiento más o menos automático, por los cuales circulan estímulos.
Aunque esta limitación puede deberse al uso de esquemas gráficos, el hecho es
que no aparece en los modelos la complejidad del proceso de la comunicación tal
como el mismo se realiza entre las personas que viven en un contexto real.

El modelo de Hovland fue preparado con la intención casi exclusiva de organizar

los elementos y variables del cambio de acti-tud producido por la comunicación
social. El modelo sirvió de base para las investigaciones conducidas por Hovland
y sus colaboradores en la Universidad de Yale. Envin Bettinghaus comenta así el
modelo de Hovland: “El modelo de Hovland no intenta especificar las relaciones
precisas que existen entre los diversos factores, ni procura mostrar el carácter
dinámico de la comunicación. Esencialmente, el modelo nos dice que la
comunicación puede ser estudiada mediante varios enfoques y que existen
relaciones entre los mismos". Entre los enfoques de la comunicación que
destacan sus aspectos psicológicos, se incluye el de Donald Stewart 31, quien
distingue claramente dichos aspectos de los aspectos puramente físicos de la
comunicación.

Señala Stewart que tanto las señales naturales como los símbolos comparten la
misma propiedad física. Pero para que estas señales y símbolos contribuyan a la
comunicación, ellos deben transformarse en ideas. Sólo así ello. Tendrán sentido
para la persona.

"Si es que las ideas realmente existen, son las mentes individuales las que las
poseen. La implicación, es, por tanto, que "sentido" es una función de las ideas".
Stewart define la comunicación como "un proceso físico-mental cuya función es el
enunciado de significados con sentido".

3.8.2.1. ANÁLISIS DE LOS APORTES PSICOLÓGICOS AL ESTUDIO DEL

PROCESO COMUNICACIONAL.

Gran parte de las investigaciones en psicología de la comunicación, han adoptado

el modelo fisicalista (informática).

Inicialmente los problemas no surgen en la existencia, uno de los elementos

componentes del ser comunicativo, sino en torno a aspectos como:

La caracterización particular de cada uno de los elementos y la relación entre

ellos. La concepción del emisor como fuente o codificador de la realidad en el
caso humano necesariamente introduce variables intrapsíquicas y
comportamentales relevantes

Jacobson (1963) tiene en cuenta, al estudiar el acto comunicativo, además del

mundo (contexto), el locutor (emisor) y el destinatario, el código lingüístico
empleado, el mensaje compuesto y la conexión psicofisiologica, es decir el
contacto establecido entre los interlocutores (Ducrot – Todorov 1974. Guiaraud,
1972).

El mismo autor retoma las tres funciones expuestas por Bubler, es decir la
referencial la cual define las relaciones entre el mensaje y el objeto al que hace
referencia: La función emotiva que define las relaciones entre el mensaje y el
emisor y la connotativa. Las del mensaje y el receptor pues toda comunicación
tiene por objeto obtener una reacción de este último.

A manera de conclusión:

La psicología tiene en el problema del proceso comunicacional uno de los ámbitos

de reflexión teórico – practica mas importantes, no solo por sus posibilidades
investigativas numerosas, sino porque el enfrentamiento del problema
inmediatamente produce connotaciones epistemológicas importantes.

A pesar incluso de las dificultades en la definición de objeto a través de los

intentos que conocemos hoy en día en nuestra disciplina, preguntarnos sobre el
lenguaje y el gesto, la palabra y el silencio, será intentar hacer realmente
psicología.

El hombre no solo logró su transformación como tal a través del proceso de

trabajo que le permitía incluir activamente sobre lo real, sino también cuando
introdujo en su cotidianidad el manejo de lo simbólico y la posibilidad de dialogo
intersubjetivo. De ahí la pertinencia de las preguntas que aquí nos han ocupado.

3.8.3. MODELOS SOCIOLÓGICOS

Uno de los más conocidos tal vez sea el de los esposos Riley que presenta la
comunicación como un fenómeno social que ocurre ciertamente entre personas,
pero sin olvidar que éstas son miembros de grupos primarios, los cuales a su vez
parten de estructuras sociales mayores. Las propias estructuras sociales, para los
Riley, constituyen segmentos del sistema social global, es decir, de la sociedad en
su conjunto.

3.8.4. MODELOS ANTROPOLÓGICOS

Levi Strauss extendió su descubrimiento a otras áreas de la vida social y llegó a
distinguir, de acuerdo a Verón, tres niveles de comunicación social: comunicación
de mensajes, "esto es, todos los productos simbólicos que operan sobre la base
del lenguaje o de algún sistema codificado de signos"; comunicación de mujeres,
"las formas de organización del parentesco y el intercambio matrimonial", y la
comunicación de bienes, que equivale a la economía.

En síntesis, debemos a levi-strauss y a su "antropología estructural" una

iluminación muy penetrante del papel de la comunicación como el instrumento
fundamental de la organización de los componentes culturales, como auxiliar
indispensable de la lógica inherente a la razón humana, sea de pueblos llamados
"primitivos" o de sociedades llamadas "desarrolladas o modernas".

1. Interacción
2. Asociación
3. Subsistencia
4. Bisexualidad
5. Territorialidad
6. Temporalidad
7. Aprendizaje
8. Juego
9. Defensa
10. Explotación (uso de materiales).

3.8.5. MODELO SOCIO-PSICOLÓGICOS

En esta categoría incluimos aquellos modelos en que al mismo tiempo que se
toman en consideración factores personales de los comunicantes se toman en
cuenta las relaciones entre dos o más personas. así tenemos el modelo
"funcional" de ruesch y bateson, psicólogo y antropólogo, respectivamente, que
establece cuatro niveles de comunicación:
♦ Intrapersonal
♦ Interpersonal
♦ Cultural
♦ Grupal

Todos estos niveles, son contemplados desde el punto de vista del observador
externo del proceso, ya que la intención de los autores es aplicar el modelo al
campo de la psiquiatría pues, para ellos, "las anormalidades de la conducta son
consideradas como disturbios de la comunicación". en resumen, en cuanto
ruesch y bateson afirman que la comunicación es la matriz de la psiquiatría, mead
sostiene algo todavía más radical: que sin la comunicación, el hombre no podría
formar su personalidad, que es un producto social que se gesta mediante la
interacción con los demás.

3.8.6. MODELOS SEMIOLÓGICOS

La semiología, como ciencia, parece tener un origen francés, con Saussure, en
1916, y un origen norteamericano, con Pierce que la denominó Semiotics
(semiótica). En todo caso, ella vendría a constituir una teoría general de los
signos; y, por consiguiente, la ciencia madre de la comunicación.
Prospectivamente, la semiología tiene por objeto, entonces, cualquier sistema de
signos, sea cual fuere su sustancia, sean cuales fueren sus limites: imágenes,
gestos, sonidos melódicos, objetos y los complejos de estas substancias que se
encuentran en los ritos, protocolos o espectáculos; si no constituyen 'lenguajes',
son, por lo menos, sistemas de significación. al ser una ciencia tan amplia, la
semiología comprende tres grandes ramas o disciplinas:
La sintáctica estudia la forma en que los signos se relacionan y estructuran dentro
de un determinado sistema de signos. Equivale a lo que llamamos gramática
cuando estudiamos idiomas. la semántica estudia los significados de los signos la
pragmática se preocupa de la influencia de los signos sobre el comportamiento de
las personas.

3.8.7. MODELO ARISTOTÉLICO

Definió la comunicación (sólo retórica en su concepto), como la búsqueda de

todos los medios posibles de persuasión, esto es, convencer e inducir a la acción.
Propuso lo que podría ser un modelo cuyos elementos se han agrupado en tres
conceptos:

aa.. Persona que habla QUIÉN

bb.. Discurso que pronuncia QUÉ

cc.. Persona que escucha

QUIÉN

El modelo, sin desconocer que constituye una valiosa aportación, solo contempla
parcialmente el fenómeno de la comunicación y, por lo mismo, resulta insuficiente
para su estudio; aunque es cierto que prácticamente todos los modelos parten del
original aristotélico, solo que presentan mayores desarrollos del proceso.

Lasswell propone una manera sencilla de resumir el proceso de la comunicación

es preguntar quién, dice qué, a través de qué canal, a quién, con qué efectos.

3.8.8. MODELO HABERMASIANO.

Habermas, Júrgen (1929-) sociólogo y filosofo alemán. Plantea que la

comunicación humana no debería estar sujeta a la dominación del estado y los
ciudadanos racionales deberían poder actuar en la sociedad de forma libre en el
ámbito político.

Es así como a nivel de conocimientos e intereses propone una teoría crítica de las
ciencias que evite los sofismas (argumentación por la que se intenta demostrar o
defender una falsedad, con la intención de convencer de ello. Los sofismas se
basan en un empleo incorrecto de las reglas de la deducción lógica; por ejemplo,
confundir lo relativo y lo absoluto, reunir varias cuestiones diferentes en un sola o
ignorar las consecuencias), del positivismo que coloca a la base las ciencias las
llamadas ciencias empírico analíticas.

Plantea que un saber empírico analítico hace posible pronosticar, a través de la

observación controlada (experimentos), el éxito de los procesos que surgen a
partir de dichas observaciones.

Propone que el interés práctico va inherente a la acción comunicativa: “a base de

la misma se desarrolla la subjetividad, la intercomunicación y la interacción”, sería
por esto que toda realización histórica es una realización de la comunicación, por
tanto toda tarea emancipatoria (liberación de un dependencia social. Hoy, la
emancipación presupone una visión moderna del hombre que se realiza en libre
autodeterminación) se sustentaría en una transformación de las condiciones de
comunicabilidad e incomunicabilidad existentes en una sociedad y momento
histórico particular.

A partir de este planteamiento definiríamos al sujeto individual- social el cual surge

con la interacción de tres factores:
- El trabajo.
- El lenguaje.
- La interacción

A partir de estos tres factores es como se comprende que la existencia del género
humano se asegura mediante la existencia del trabajo social, la convivencia
medida por la tradición y la comunicación en la vida cotidiana. De esta forma cada
individuo se concientiza de las normas del grupo e identifica que el proceso del
trabajo y el proceso de usar signos estar interconectados genéticamente y
funcionalmente para generar comunicación.

Habermas define la comunicación como un elemento básico de la definición del

hombre y de la sociedad humana.
Con la irrupción de la teoría crítica se ofrecen una serie de elementos para la
aproximación psicológica al proceso comunicacional.

Teoría crítica de las ciencias que evita los sofismas del positivismo el cual ha
colocado a la base de las ciencias a las denominadas “ciencias empírico -
analíticas” en donde se ve implicado un interés técnico.

Un saber empírico – analítico, es un saber que hace posible pronosticar en la

observación controlada.

Las Ciencias Histórico – Hermenéuticas: Constituyen el sentido de validez, de

las proposiciones, no precisamente en un sistema relacional de disponibilidad
técnica. En estas ciencias, las experiencias no se han organizado en vista de
resultados exitosos operacionales y lo que en las ciencias empíricas era el control
sistémico de hipótesis es reemplazado por la interpretación de textos.
El interés práctico, la inherente a la acción comunicativa con base a la misma, se
desarrollarán la subjetividad, la intercomunicación y la interacción.
En el ejercicio de las ciencias hermenéuticas no puede pensarse el proceso
comunicacional de la intersubjetividad, la posibilidad de diálogo y consenso entre
los hombres.

“Toda realización histórica es una realización de la comunicación”.

La construcción del sujeto individual y social se lleva a cabo en la interacción

dinámica de 3 dimensiones; el trabajo, el lenguaje y la interacción.

a. Schaff corrobora lo dicho por Habermas:

El proceso de trabajo y el proceso de usar signos, es decir; la comunicación

humana, estággn interconectadas, genética y funcionalmente.

“Bien puede incluirse la comunicación como un elemento de la definición del

hombre y la sociedad”.

El énfasis habermasiano sobre el problema comunicativo será analizado desde

estos diferentes aspectos:

• L a diferencia entre acción instrumental y acción comunicativa.

• La posibilidad de una teoría de la pragmática universal.
• La competencia comunicativa.

Con relación al punto a. Se puede informar que la acción instrumental es aquella

que se rige por reglas técnicas obtenidas a partir de un saber empírico. La
interacción o acción comunicativa la define Habermas como interacción mediada
por símbolos.

Con relación al punto b. Noam Chomsky Se refiere a la distinción básica entre

competencia y actuación lingüística. Afirma, que todo hablante de un leguaje ha
llegado a internalizar una gramática que expresa su conocimiento del lenguaje (el
hablante tiene un conocimiento inconsciente de las reglas de la gramática). A esto
es lo que Chomsky llama competencia.

La actuación será la utilización de esa competencia o conocimiento en actos

verbales concretos.

A partir de esto podemos distinguir los siguientes argumentos:

a. Habermas critica la independencia Chomskyana entre competencia y

socialización, parece ser que dentro del concepto Chomskyano de
competencia nos referimos a estructuras formalizadas internas sin
referencias a los procesos con que se relaciona por lo que Habermas
 sugiere, que no podemos creer que haya una internalización o un
conocimiento inconsciente desligado del contexto.

b. La probabilidad de entrar en comunicación con otros o el también llamado

contexto intersubjetivo de la comunicación es el que Habermas llama
pragmática del lenguaje.

c. La competencia comunicativa busca reconstruir el sistema de reglas por las

que producimos o generamos las situaciones de un posible hablar es decir,
el conjunto de expresiones o reglas por las que producimos una situación
de diálogo. Si dentro de la psicología de la comunicación contemporánea
se está dando tanta importancia a la pragmática mirada desde su
dimensión individual, Habermas incluirá la posibilidad de existencia de una
pragmática universal.

Sebastián Serrano, lingüista catalán manifiesta en su libro, signos, lengua y cultura

(l980); que en sus actuaciones los miembros de una comunidad realizan un
programa, manifiestan una competencia. Incluso la comunicación no verbal
depende de una competencia comportamental común, hay una dinámica
interrelación entre competencia comunicativa y socialización.

La Competencia Lingüística: es el sistema de reglas que rige la interacción

lingüística en una sociedad, sistema de reglas mediante las cuales podemos
interpretar de manera completa el universo de elementos que funcionan
conjuntamente en un acto comunicacional.

3.8.9. MODELO GADAMERIANO O LA SALIDA HERMENÉUTICA

Ligada a la preocupación hermenéutica esta el problema de la interpretación.
Llamamos hermenéutica a una teoría generalizada de interpretación y podemos
definir la interpretación como un proceso crítico explicativo de comprensión
(Gadamer).

Si el concepto tradicional de hermenéutica se entiende como arte de la

interpretación textual, en la tradición moderna desde Gadamer, se trata de una
teoría y práxis de la interpretación crítica. Quien figura como emisor o hablante,
comprende e interpreta en la medida en que, situándose de una manera especifica
ante la realidad, la codifica de una manera particular (sistematicidad que opera,
desde la estructuración psicológica del sujeto). El oyente o receptor tendrá como
tarea primordial descodificar, es decir interpretar a partir del manejo de códigos
precisos que permiten la figuración de la significación.

Gadamer saca a la comunicación y concretamente a los procesos de codificación

y descodificación de su perspectiva de simple transmisión.
Steiner, afirma que cualquier modelo de comunicación es al mismo tiempo un
modelo de transferencia vertical u horizontal de significado.

Cada persona dispone de dos fuentes lingüísticas: la vulgata corriente que

corresponde a su nivel de cultura personal, y un diccionario privado, que relaciona
de manera inextricable con su subconsciente y sus recuerdos (Personalidad
psicológica y semántica).

La hermenéutica al preocuparse por la interpretación, necesariamente desemboca

en una teoría del sentido, en cuanto a la teoría antropológica del sentido entra en
contacto con la teoría lingüística de la comunicación y la teoría semiológica de la
significación.

Por esto, Gadamer da gran importancia al lenguaje; Dentro de su enfoque, la

comunicación no es un problema derivado sino absolutamente esencial, puesto
que la comprensión del mundo y la interpretación de sus fenómenos pasan por el
reconocimiento de la comunicación humana como hámbito de la constitución del
sentido.

3.8.10. MODELO BERLO

David K. Berlo, formuló un modelo utilizable para descubrir la conducta individual
de las personas que intervienen en un proceso de esta naturaleza aplicado a
distinto nivel de análisis, para describir desde el punto de vista de la red de
comunicación, la operación del organismo de que se trate, a partir de los
siguientes componentes:

a. FUENTE: Constituye el origen, el punto de partida sensible a factores como las

habilidades, el conocimiento, las actitudes y la posición socio-cultural.

b. ENCODIFICADOR: Traduce a una clave el mensaje destinado a obtener la

repuesta esperada. Supone habilidades de hablar y escribir.

c. MENSAJE: Es el producto físico verdadero del emisor y su estructura debe

estar compuesta por un código, un contenido y un tratamiento del mensaje.

d. CANAL: Es el vehículo de transporte el cual habrá de dirigirse a uno de los

sentidos o varios para su percepción.

e. RECEPTOR - DECODIFICADOR: Es a quien se dirige el mensaje, la

decodificación se refiere a las habilidades de leer y escuchar y comprender el
mensaje que se quiso enviar. La decodificación de alguna manera resulta
determinada por las actividades que el receptor guarde para si mismo, hacia la
fuente y hacia el contenido por su nivel de crecimiento del código.
 FUENTE MENSAJE CANAL RECEPTOR

ENCODIFICADOR Elementos Vista DECODIFICADOR

Estructura
Oído Técnicas de
Técnicas de
Tratamiento comunicación
comunicación
Tacto
Contenido Actitudes
Actitudes

Nivel de
Código Olfato Nivel de
conocimiento
conocimiento.
Gusto Situación socio-
Situación socio- cultural
cultural

RUIDO

Figura 22: Modelo Berlo

3.8.11. MODELO DE COMUNICACION COLECTIVA DE LASSWELL

En su diagrama Lasswell hace un perfil de las relaciones y mediaciones que se dan

en la Comunicación colectiva: no sólo los sujetos que se comunican son
considerados, también, sus interiores, así como lo que comunican, las razones,
motivos o Comunicaciónes, que determinan el medio de Comunicación, junto con
las condiciones de recepción.

Quién Qué Por qué Para C on qué

Medios de comunicación

¿Bajo qué
¿Con qué condiciones?
intenciones?
Quién Que Quien
ARISTOTELES

Figura 23: Modelo de Comunicación de Lasswell

3.9. TEORIAS ORGANIZACIONALES E IMPLICACIÒNES PARA LA
COMUNICACIÓN

LAS PRINCIPALES ESCUELAS DE LA TEORIA

ORGANIZACIONAL
CLASICA CONDUCTUAL
Disciplinas auxiliares Disciplinas auxiliares
Ingeniería industrial Psicología
Economía Sociología
Experiencia Psicología social
Antropología
Administración científica Relaciones humanas
Taylor Mayo
Roethlisberger
Burocracia Recursos humanos
Weber McGregor
Likert
Gerencia administrativa Sistemas
Fayol Sistemas abiertos:
Barnard Katz y Kahn
Contingencia:
Woordward
Lawrence y Lorsch

3.9.1. LA ESCUELA CLASICA

Ignoraba por completo a la comunicación como variable clave en el estudio de la

conducta humana en las organizaciones. Esta falta de percepción parece
increíblemente ingenua, pero debe recordarse que los teóricos de esta escuela
fueron en gran parte ingenieros cuya participación en el desarrollo de la
producción en masa fue instrumental. Las maquinas fueron sus nuevos dioses.
Eficiencia y rigor científico eran las palabras claves. Las personas no eran más
que extensiones de la todopoderosa maquinaria.
A principios de este siglo, un grupo de ingenieros encabezados por Frederick W.
Taylor se intereso en las técnicas del trabajo.

Taylor era un ingeniero mecánico con un puesto ejecutivo en la industria del acero
y del metal. Estos ingenieros pensaban que el trabajo en general y el trabajo
administrativo eran procesos que podrían analizarse de manera científica; creían
que un análisis objetivo de los hechos recopilados a través de la experimentación
científica podría revelar la mejor manera de organizar el trabajo en las
organizaciones.

Taylor tuvo poco que decir sobre la comunicación y su función en el proceso de la

organización para los ingenieros de la escuela de la administración científica, la
comunicación descedente de los supervisores a los obreros era la mejor manera
de enseñar a estos últimos a desempeñar sus labores.

Los supuestos eran que los trabajadores podían:

• Entender lo que se les decía.
• Estar de acuerdo en efectuarlo.

3.9.2. ADMINISTRACION CIENTIFICA: FREDERICK W. TAYLOR

SUPUESTOS:
• El conflicto trabajo-administración se deriva del uso ineficiente de los
recursos escasos.
• La oferta de bienes económicos puede incrementarse a través del uso más
eficiente de los recursos humanos.
• El principal objetivo es el manejo eficiente del trabajo.
• El hombre esta motivado básicamente por las necesidades económicas.
• El hombre se comporta racionalmente para mejorar su ingreso monetario.

CARACTERISTICAS:
• Se hace hincapié en la ciencia y no en el empirismo.
• La meta es la armonía y no la discordia.
• Se requiere cooperación, no individualismo.
• Se debe lograr el máximo producto, no un producto restringido.
• Se considera deseable el desarrollo de todo trabajador para su mayor
eficiencia y prosperidad.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION:
• Desarrollar una ciencia para cada elemento del trabajo de un hombre,
con el fin de sustituir al antiguo metido empírico.
• Seleccionar, adiestrar, enseñar y desarrollar científicamente al
trabajador.
 • La gerencia debería cooperar con el trabajador para asegurar que el
trabajo se realice de acuerdo con los principios de la ciencia que se a
desarrollado.
• Existe una división casi igual del trabajo y la responsabilidad entre la
administración y los trabajadores.

En breve, se ignoro simplemente el papel de las actividades informales de la

comunicación.

Implicación para la comunicación: se ignoro simplemente el papel de las

actividades informales de la comunicación

3.9.3. LA BUROCRACIA

Max Weber, un sociólogo alemán suele reconocerse como el padre de la

burocracia, a la que consideraba superior a cualquier otra forma de organización
en precisión, estabilidad, rigidez de su disciplina y confiabilidad.

CARACTERISTICAS DE LA BUROCRACIA:
• División del trabajo y la especialización.
• Jerarquía.
• Reglas y procedimientos.
• Calificación profesional.
• Relaciones impersonales.

FUNCIONES DE LA BUROCRACIA:
• La especialización permite la productividad.
• La estructura da forma a la organización.
• Se trabaja en pro del grado de predicción y estabilidad.
• Se admira la racionalidad.

CONCECUENCIAS DISFUNCIONALES:
• Problema con la especialización: comunicación y falta de una visión
general.
• Problema con las reglas y regulaciones: papeles administrativos.
• Problema con la impersonalidad:
• No hay cabida para el entusiasmo.
• Problema con la estabilidad: en un ambiente de rápido cambio; falta de
flexibilidad.

La burocracia representa un modelo de estructura organizacional en la que la

comunicación esta muy formalizada y la flexibilidad es mínima. El énfasis en las
reglas y procedimientos exige que la comunicación se inicie en la punta de
jerarquía o cadena de mando. La comunicación entre compañeros es casi
inexistente, lo cual es una de las críticas de Bennis. La función de producción de
la comunicación se acentúa con fuerza a expensas de su innovación y funciones
sociales. Muchas de las críticas de Bennis se centran en el hecho de que el
modelo burocrático tan solo mal entiende o ignora los factores de la comunicación.

CRITICA DE BENNIS CON RESPECTO A LA BUROCRACIA:

• La burocracia no permite el adecuado crecimiento personal y el desarrollo
de personalidades maduras.
• Desarrolla el conformismo y el “pensamiento de grupo”.
• No toma en cuenta la “organización informal” y los problemas que surgen y
que no fueron anticipados.
• Su sistema de control y autoridad es irremediablemente extemporáneo.
• No tiene proceso jurídico.
• No posee los medios adecuados para resolver las diferencias y conflictos
entre los rangos, y muy particularmente entre los grupos funcionales.
• No puede asimilar el influjo de la tecnología nueva o de los científicos que
ingresan a la organización.
• Modifica la estructura de la personalidad de tal manera que las personas se
convierten y reflejan al hombre-organización entorpecido, gris y
condicionado.

Implicación para la comunicación: la burocracia representa una visión limitada

de que funciones desempeña la comunicación en la organización. Ignora los
factores de la comunicación, la complejidad de la motivación humana y riqueza de
los recursos humanos.

3.9.4. TEORIA ADMINISTRATIVA

HENRY FAYOL

PRINCIPIOS ESTRUCTIRALES:
• División del trabajo.
• Unidad de dirección.
• Centralización.
• Autoridad y responsabilidad.
• La cadena escalar.

PRINCIPIOS DEL PROCESO:

• equidad
• disciplina
• remuneración
• unidad de mando
• subordinación al interés general
PRINCIPIOS DEL RESULTADO FINAL:
• orden
• estabilidad
• iniciativa
• compañerismo

FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION:
• planificación
• organización
• mando
• coordinación
• control

Aunque Fayol presento cierta atención a los procesos de comunicación, su

concepto del papel de la comunicación en las organizaciones se asemeja bastante
al modelo burocrático. La comunicación era en esencia el proceso de mover la
información hacia arriba y hacia a bajo en la cadena de mando formal. La
información y las ordenes, ambas competencia de la información, eran
básicamente el foco de las actividades administrativas. Aunque Farol mencionaba
la necesidad de comunicación bidireccional y oral entre los gerentes y
subordinados, el flujo de comunicación se da en esencia, de arriba hacia a bajo.
No obstante, Farol estaba conciente de la lentitud del proceso en las grandes
organizaciones y del elemento tiempo implicado en el paso de la información de
un extremo al otro de la línea. Su principio del “puente” esta diseñado para permitir
la desviación de los canales formales cuando dos gerentes del mismo nivel
necesita comunicarse para efectuar una actividad común. Sin embargo, esta
comunicación horizontal o entre iguales debe estar autorizada por los superiores
inmediatos de ambos gerentes y debe limitarse con claridad al negocio en tramite
o actividad conjunta. El papel de la comunicación nuca se trata desde una
perspectiva de innovación y funciones sociales.

La comunicación entre gerentes o entre gerentes y subordinados no se menciona.

La función coordinadora del proceso administrativo, la única que se basa
esencialmente en la comunicación, no se considera de manera particular.

Barnard fue quien por primera vez desafió formalmente el supuesto de que una
orden o comunicación:
• Se entendida y, se acataba solo por haber sido enviada a través de los
canales adecuados. Por primera vez, los miembros de una organización se
consideraron mas como personas que como maquinas y se reconoció que
sus necesidades, percepciones e intereses personales influían sobre la
manera en que actuaban dentro de una organización. Barnard fue en
realidad el precursor del movimiento de relaciones humanas y la escuela de
recursos humanos.
3.9.5. ESCUELA DE RECURSOS HUMANOS

(Douglas McGregor la teoría X y la teoría Y)

Según la teoría X, la comunicación es, en principio, el proceso de transmitir

información y ordenes del extremo superior al inferior de la jerarquía, propiciando
poco que los subordinados inicien la comunicación con sus supervisores. Aunque
se dice valorar la función innovadora de la comunicación, a menudo todo lo que se
hace para saber lo que los empleados piensan y sienten es implantar el sistema
de una caja de sugerencias impersonal y para toda la organización.

La comunicación con o entre los empleados no se propicia y como resultado se

confiere poca importancia a la información que circula de manera informal en la
organización a través de los rumores.

Los estilos de supervisión mas acordes con los supuestos de la teoría Y incluyen
menos control y estructura, y menor supervisión directa del ambiente de trabajo.
Los supervisores y gerentes que creen en estos supuestos más novedosos deben
desarrollar prácticas de administración y comunicación que permitan a sus
subordinados asumir un mayor control sobre su trabajo. Al ser más abiertamente
comunicativos, los gerentes demuestran que confían en que sus subordinados
disfrutan su trabajo, muestran iniciativa y creatividad, y de manera básica cumplen
con las metas de la organización si estas son compatibles con las propias.

Desde el punto de vista de la comunicación, los administradores de la teoría Y se

centran menos en las regulaciones formales y mas en la comunicación oral
informal. La función innovadora de la comunicación recibe cierta atención en la
medida en que se buscan y fomentan las sugerencias e ideas de los miembros de
la organización. La comunicación frecuente entre todos los miembros de la
organización es imprescindible y se permite que fluyan en todas direcciones hacia
arriba, hacia a bajo y lateralmente. Así los miembros de la organización se sienten
informados, son parte de lo que suceden saben lo que tienen que saber para
tomar decisiones y por tanto, estas tienden hacer mejores existiera mas confianza
entre los miembros de la organización como resultado de tales practicas de
comunicación.

LA TEORIA X Y LA TEORIA Y: SUPUESTOS BASICOS

TEORIA X:
• Al ser humano promedio le disgusta el trabajo y tratara d evitarlo.
• La mayoría de las personas deben ser forzadas, controladas, dirigidas y
amenazadas con castigos para que realicen un esfuerzo adecuado hacia la
consecuencia de los objetivos organizacionales.
• La persona promedio prefiere ser dirigida, desea evitar responsabilidades,
tiene pocas ambiciones y busca sobre todo la seguridad.
TEORIA Y:
• El gasto del esfuerzo físico y mental es tan natural como jugar descansar.
• El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos métodos para
propiciar el esfuerzo hacia los objetivos organizacionales. La persona
ejercitara el autocontrol y el auto dirección al ir poniendo en práctica los
objetivos hacia los que se dirigen.
• El compromiso de lograr los objetivos de una función de las recompensas
que se asocian con su consecución.
• La persona promedio aprende, bajo condiciones adecuadas, a buscar más
que a evitar responsabilidades.
• Bajo las condiciones de la vida industrial moderna, el potencial intelectual
de ser humano promedio solo se utiliza parcialmente.

Implicaciones para la comunicación: la comunicación con o entre los

empleados no se propician y como resultado se confiere poca importancia a la
información que circula de manera informal. La comunicación frecuente entre
todos los miembros de la comunicación es imprescindible y se permite que fluya
en todas las direcciones.

3.9.6. MODELO DE ALFILER DE UNION Y LOS 4 SISTEMAS DE

ADMINISTRACION CON SUS IMPLICACIONES PARA LA COMUNICACIÓN

Likert señala con claridad el valioso papel central que desempeña la comunicación
en estos sistemas. La comunicación es mucho más que solo una de las
características que describe.

Es prácticamente la base de todas las dimensiones que forman parte de un perfil

organizacional.

Por ejemplo; la característica de liderazgo se centra alrededor del aspecto de la

confianza. El grado de confianza que los supervisores y subordinados tienen
entre si se relacionan estrechamente con la libertad con que puedan hablar los
subordinados con sus superiores respecto al trabajo. Esto a su vez afecta la
cantidad y precisión de la información que obtienen los supervisores cuando
necesitan ejercer o delegar la toma de decisiones. Al considerar la motivación, la
participación grupal basada en la comunicación de grupos puede usarse como
motivador poderosísimo de rendimiento y la satisfacción.

La comunicación es la base de trabajo en equipo, la interacción y la influencia a

través de la organización. Impulsa el desarrollo de una estructura que permite que
una parte de la organización influya sobre otras, la comunicación afecta
directamente la toma de decisiones en términos de:

• Tomar decisiones en base en información precisa.

 • Ubicar el sitio de la toma de decisiones donde se encuentra la información
necesaria.
• Desplazar la información necesaria al punto de la toma de decisiones en la
organización.

La comunicación es vital en el establecimiento de metas, ya que indica a las

personas de menor nivel cuales son los objetivos o, a través de discusión de
grupo, las involucran en la determinación de sus propias finalidades
departamentales o personales, la comunicación desempeña un papel vital en los
procesos de control.

La comunicación es la fuerza que propicia la máxima utilización de los recursos

humanos con un efecto sobre el rendimiento y la efectividad organizacional.
Rensis Likert: el modelo del alfiler de la unión y los 4 sistemas de la
administración. Fue uno de los primeros teóricos en desarrollar métodos para
medir las variables humanas dentro de la organización.

El modelo del alfiler de unión: Likert considera la estructura organizacional como

aquella en que grupos se relacionan con grupos y en la que los administradores
individuales, desempeñan el papel de “alfeleres” de unión. La principal ventaja de
la estructura grupal desde el punto de vista de la comunicación es que propicia la
lealtad hacia diversos grupos, permitiendo así un libre intercambio de información.

Los cuatro sistemas de administración: la investigación de Likert lo llevo a creer

que la diferencia podría encontrarse en una serie dimensiones estructurales y
procesos organizacionales.

1. Liderazgo
2. Motivación
3. Comunicación
4. Interacción
5. Toma de decisiones
6. Establecimiento de metas
7. Control
8. Rendimiento

Cuando los promedios de cada característica se trazan a lo largo de un todo

continuo, surge un perfil organizacional que puede caer dentro de unos de los
siguientes sistemas de administración:

– Sistema 1: explorador – autoritario.

– Sistema 2: benevolente – autoritario.
– Sistema 3: consultativo
– Sistema 4: participativo
Implicaciones para la comunicación: la comunicación es mucho más que solo
una de las características que describe. Es prácticamente la base de todas las
dimensiones que forman parte de un perfil organizacional. La comunicación afecta
directamente la toma de decisiones en términos de:

1. Tomar decisiones con base en información precisa.

2. Ubicar el sitio de la toma de decisiones donde se encuentre la información
necesaria.
3. Desplazar la información necesaria al punto de la toma de decisiones en la
organización

3.9.7. TEORÍA DE LA ACEPTACIÓN DE CHESTER BARNARD

Chester Barnard fue presidente de la New Jersey Bell Telephone Company. Se le

atribuye una gran influencia en el abandono del pensamiento clásico que el sintió
demasiado superficial. Su énfasis en la comunicación como medio para desarrollar
la cooperación fue único en su tiempo. Barnard creía que el sistema de
comunicación de una organización era la manera de inducir la cooperación. Se
mostró insatisfecho ante el concepto de que la autoridad emanaba de arriba hacia
abajo. Sostuvo que la autoridad de daba de abajo hacia arriba.

En su teoría de la aceptación, Barnard sostuvo que son los subordinados quienes

deciden si una orden es legítima y cuando debe aceptarse o rechazarse. Antes de
que una persona decida aceptar una comunicación como arbitraria, deben
reunirse cuatro condiciones:

1. El receptor puede entender y entiende la comunicación.

2. En el momento de decidir, el receptor cree que no es incongruente con el
propósito de la organización.
3. En el momento de decidir, el receptor cree que es compatible con su interés
personal como un todo.
4. El receptor es mental y físicamente capaz de cumplir con ella.

Implicación para la comunicación: la comunicación era en esencia el proceso

de mover la información hacia arriba y hacia abajo en la cadena de mando formal.
La información y las ordenes, ambas competencias de la producción, era
básicamente el foco de las actividades administrativas. El principio del “puente”
esta diseñado para permitir la desviación de los canales formales cuando dos
gerentes del mismo nivel necesitan comunicarse para efectuar una actividad
común. El papel de la comunicación nunca se trata desde una perspectiva de
innovación y funciones sociales.

Barnard fue el precursor del movimiento de relaciones humanas y la escuela de

recursos humanos
3.9.8.LA ESCUELA DE SISTEMAS

La teoría general de sistemas considera a la comunicación como un proceso

esencial que permite la interdependencia entre las partes de cualquier sistema.

Como señalan Rogers and Roger s, las unidades de un sistema tienen un mayor
grado de comunicación entre si, a través del limite, con las unidades del ambiente
exterior. Esta significa que, por ejemplo, los gerentes de una corporación pasan
mas tiempo comunicándose entre si que con las personas de fuera de la
compañía. O, a un nivel mas bajo de subsistema, que las personas de cierto
departamento invierten mas tiempo y energía en comunicarse entre si que con las
personas de otros departamentos de la compañía.

La función de producción de la comunicación sigue en importancia solo a la

función social de la comunicación. El administrador que considera a la
comunicación nada más que como un proceso para transmitir información y girar
ordenes a fin de que los trabajadores realicen una labor y alcancen ciertas metas,
siguen aferrado al antiguo modelo físico y no se da cuenta de que las
organizaciones sociales no pueden entenderse en términos mecanicistas.

La comunicación social es crucial en las organizaciones, porque lo que mantiene

unidas a las estructuras sociales, es, en esencia, un sistema de actitudes,
percepciones, creencias, expectativas, motivaciones y significados que comparten
las personas que son parte del sistema. La comunicación social no puede
describirse en un manual de reparaciones o en una lista de procedimientos
operativos estándar; casi nunca existe una relación de causa y efecto entre el
comportamiento de la persona y los efectos del mismo en el sistema social.

Para obtener la integración en una organización altamente diferenciada, los

administradores deben desarrollas actitudes y habilidades abiertas que les permita
comunicarse con personas diferentes a ellos, gente con distintas opiniones sobre
los objetivos organizacionales y diversas actitudes con respecto a las personas.
Para Lawrence y Lorsch, la comunicación organizacional es la resolución de
conflictos que se logra tanto a través del diseño organizacional (estructura formal)
como a través de una información efectiva cara a cara.

La escuela clásica evito identificar a la comunicación como la fuerza significativa

que creemos que es. En esta teoría de orientación científica, la comunicación se
utilizo solo para dar ordenes a los trabajadores y dirigir las operaciones de las
maquinas; no se presto atención a la comunicación informal.

Max Weber y la burocracia propusieron una comunicación muy estructurada,

rigurosamente controlada para solo cuidar las necesidades de la producción y
brindaron poca oportunidad a la participación personal de los miembros de la
organización. La comunicación fue, en principio un medio para desplazar la
información hacia arriba y hacia abajo en una cadena de mando formal. Aunque
se considero la personalidad del administradores casi se ignoro el comportamiento
humano de los trabajadores.

Elton Mayo y otros, sostenían que la comunicación de naturaleza informal era de

suma importancia para la comunicación y que la comunicación se relacionaba con
la motivación. El grupo de recursos humanos se basaba también en la
comunicación oral para motivar y para que se efectuara el trabajo, pero llevo
acabo un estudio específico sobre las actitudes administrativas que parecían
afectar el resultado de la comunicación.

La escuela de los sistemas de Ludwig Bertalanffy señala que el todo es mayor que
la suma de las partes y que el papel esencial de la comunicación es unir a las
partes en cualquier tarea. (Libro, administración mediante la comunicación,
capitulo3 teoría de la comunicación e implicaciones organizacionales autor
MICHELLE TOLELA MYERS).

Implicaciones para la comunicación: el administrador que considera a la

comunicación nada mas como un proceso para transmitir información y girar
ordenes a fin de que los trabajadores realicen una labor y alcancen ciertas metas,
sigue aferrado al antiguo modelo físico.

La comunicación social es crucial en las organizaciones, porque lo que mantiene

unidas a las estructuras sociales es, en esencia, un sistema de actitudes,
percepciones, creencias, expectativas, motivaciones y significados que comparten
las personas son parte del sistema.

3.9.9.LA ESCUELA CONDUCTISTA

Tiene sus orígenes en la psicología, la sociología, la psicología social y la
antropología.

El movimiento de relaciones humanas: entre la década de 1930 y 1950 un

grupo de investigadores dirigidos por Elton Mayo estudio el comportamiento de los
individuos y los grupos de trabajo.

Implicaciones para la comunicación: la motivación dependía del liderazgo y la

capacidad de comunicación de los supervisores. La función social de la
comunicación cobro énfasis.

La comunicación no se considero más como una manera de dar información y dar

ordenes referentes a la realización del trabajo.

3.9.10. TEORÍA DE LA CONTINGENCIA

Se inicia donde Katz y Kahn finalizaron y se construye sobre la premisa de que en

cualquier análisis organizacional debe incluirse los factores situacionales y
ambientales.

La tecnología y el estudio de Woodward: este estudio fue el punto de partida de la

teoría de la contingencia. A medida que la tecnología avanza el numero de niveles
administrativos aumenta, la cadena de mando se alarga y el área de control del
jefe ejecutivo se amplia.

El medio ambiente: el estudio de la contingencia de Lawrence y Lorsch,

estudiaron la relación entre la organización interna y los factores ambientales. Se
precisan las definiciones de tres conceptos para comprender su investigación:
– Diferenciación: se refiere a las diferencia en las actitudes
conductuales de los administradores de una organizacionales.
– Integración: se refiere al proceso de coordinación entre las diversas
unidades y el grado de colaboración necesaria para lograr los
objetivos organizacionales.
– Ambiente: en una organización el ambiente puede ser estable o
inestable. Los ambientes que cambian con rapidez se caracterizan
por una tecnología velozmente cambiante y por modificaciones
frecuentes de los productos para satisfacer las demandas de los
consumidores y soportar la presión de la competencia

Implicaciones para la comunicación: según Lawrence y Lorsch existe una forma

óptima de organizar para obtener la integración en una organización altamente
diferenciada los administradores deben desarrollar actitudes y habilidades abiertas
que le permitan comunicarse con personas diferentes a ellos, gente con distintas
opiniones sobre los objetivos organizacionales y diversas actitudes con respecto a
las personas.
3.10. LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

3.10.1. LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

La comunicación organizacional es el proceso mediante el cual un individuo, o una
de las subpartes de la organización se pone en contacto con otro individuo u otra
subparte. Esto nos clarifica el hecho de que la comunicación es una herramienta
de trabajo importante con la cual los individuos pueden entender su papel y se
pueden desempeñar de acuerdo con la organización.

La comunicación tiene una intención o propósito “el propósito de enviar mensajes

dentro de la organización hace referencia al porque son enviados y a que
funciones especificas sirven” (Goldhaber, pagina 126, 1977). Estos mensajes
generalmente son difundidos como respuesta a los objetivos y políticas de la
organización.

3.10.2. TIPOS DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

Los mensajes siguen unos caminos dentro del espacio organizacional

denominados redes de comunicación. Gran parte de estas redes son líneas
formales de comunicación, en tanto que otras son líneas informales.

• LA COMUNICACIÓN FORMAL: Es aquella donde los mensajes siguen los

caminos oficiales dictados por la jerarquía y especificados en el
organigrama de la organización. Por regla general, estos mensajes fluyen
de manera descendente, ascendente u horizontal.
• LA COMUNICACIÓN DESCENDENTE: Sirve para enviar los mensajes de
los superiores a los subordinados; uno de los propósitos mas comunes de
estos comunicados es proporcionar las instrucciones suficientes y
especificas de trabajo: “quien, debe hacer que, cuando, como, donde, y por
que”.
• LA COMUNICACIÓN ASCENDENTE: Es la que va del subordinado a hacia
los superiores. El principal beneficio de esta comunicación es ser el canal
por el cual la administración conoce las opiniones de los subordinados, lo
cual permite tener información del clima organizacional en esos ámbitos.
• LA COMUNICACIÓN HORIZONTAL: Se desarrolla entre personas del
mismo nivel jerárquico. La mayoría de los mensajes horizontales tienen
como objetivo la integración y la coordinación del personal de un mismo
nivel.
3.10.2.1. COMUNICACIÓN FORMAL

3.10.2.1.1. COMUNICACIÓN DESCENDENTE

Es el tipo de comunicación que se da cuando los niveles superiores de la

organización transmiten uno o más mensajes a los niveles inferiores.

Esto quiere decir que por comunicación descendente no se entenderá

exclusivamente aquella que se origina en la gerencia y terminas en los empleados,
sino también y de manera muy importante, la que se origina en los niveles
directivos y que fluye a la gerencia, ya que sin esta ultima, la primera no tendría
ningún sentido.

• COMUNICACIÓN GERENCIAL: En muchas ocasiones los esfuerzos mas

importantes de comunicación se dirigen a los empleados: “total, la
gerencia puede cuidarse sola”. Sin embargo, también existen razones por
las que la comunicación de los directivos hacia los gerentes tiene la misma
importancia; entre otras, que los gerentes no pueden transmitir un
mensaje con mayor claridad con la que ellos mismos lo entienden, y que
una parte central de las actividades directivas son las actividades
comunicativas (Allen, 1983, Barnard, 1983).

Consideramos relevante la revisión periódica de planes, metas y objetivos

organizacionales desde los niveles más altos de cualquier institución. Esta
revisión debe atender los elementos tanto estratégicos como tácticos y operativos
de todos los niveles de la organización. Si esta revisión no se efectúa, o bien sino
se da a conocer de manera clara y directa a los niveles inferiores, la eficacia y aun
la supervivencia de una institución puede verse amenazada.

• LA TRAMPA DE LA ACTIVIDAD: Es la situación en la que el personal

realiza actividades que alguna vez tuvieron objetivos claros pero que, al
cavo de un tiempo, dicho personal trabaja sin saber claramente hacia
donde van encaminados, puesto que los objetivos no han sido
reconsiderados, o bien, no se han comunicado de manera clara. Cave
señalar que no porque en alguna ocasión tuvimos objetivos claros y bien
considerados y los comunicamos a la gente, podemos ya sentarnos
tranquilamente sin preocuparnos por la realización de las actividades por
parte de nuestro personal. Todo proceso de planeación debe ir orientado a
la consideración y revisión de objetivos bajo nuevas condiciones, por lo
que su revisión periódica y la comunicación de los resultados a nivel
gerencial deben ser prioritarios. La actividad mal orientada consume
recursos de todo tipo: dinero, espacio, materiales de trabajo y energía
 humana. Incluso mala orientación de la actividad puede tener efectos en la
gente: los limita personal y profesionalmente (Odiorne, 1981).

• COMO SALIR DE LA TRAMPA DE LA ACTIVIDAD: sino se realiza

consideraciones periódicas sobre metas, planes y objetivos y se
comunican claramente desde el nivel gerencial hasta el d empleados,
estos se pueden perder de vista. El personal podrá ser castigado o incluso
despedido por cometer errores en su trabajo sin saber como desarrollar
correctamente su trabajo en esa oficina porque nunca nadie se lo dijo
explícitamente. La comunicación hacia el nivel gerencial de metas, planes
y objetivos institucionales es imprescindible PATRA que los ejecutivos
tomen decisiones correctas en sus áreas especificas. Dado que muchas
veces los ejecutivos están físicamente lejos del punto de decisiones, ellos
servirán como centro de decisión competente solo en la medida ñeque se
desarrolle fuentes de información apropiadas dentro de una institución.

• COMUNICACIÓN A LOS EMPLEADOS: la gerencia tiene a su disposición

una multitud de técnicas a demás de la ayuda de personal especializado,
para mejorar la comunicación descendente ¿porque este fenómeno?
Cuando el gerente no tiene claros sus objetivos, metas y planes.
Elementos :

1. OBTENGA LA INFORMACIÓN NECESARIA: parte de la

responsabilidad de todo gerente es contar con la información necesaria
que le permita desarrollar sus labores de manera eficaz y eficiente. En
este sentido, si el flujo no viene de arriba, el o ella debería pugnar por
conseguir la información que considera primordial y no solo quedarse
en espera de que su superior, algún día, se la de.

2. DESARROLLE UNA ACTITUD POSITIVA HACIA LA

COMUNICACIÓN: muchos gerentes se comunican con deficiencia
porque no conceden importancia a esta actividad, o bien le conceden
una importancia teórica pero en la práctica, sus acciones manifiestan lo
contrario. El gerente eficaz tratara de compartir la información con sus
empleados de acuerdo con sus necesidades y también de hacerles
concientes de que eso es precisamente lo que se esta buscado hacer.

3. DESARROLLE Y MANTENGA LA CONFIANZA DE SUS

EMPLEADOS: uno de los elementos más importantes en toda
comunicación, y que en gran medida puede deberse a su actitud
comunicativa, es la confianza que existe entre emisores y receptores,
ya que esta impacta de manera muy relevante a ala eficacia de la
comunicación. A esta aspecto se le conoce como “credibilidad de la
fuente o del emisor” (Hovland 1953) sino existe confianza, el flujo de
comunicación será muy limitado ya que se tendrán menos deseos de
enviar mensajes y menos razones para creer en los que se reciben.
 4. DESARROLLE UN PLAN DE COMUNICACIÓN: para ser efectivo, es
obvio que hay que conocerlo lo mas posible. Ello implica que,
idealmente, la comunicación oficial de nuestros superiores debería se
siempre la primera en llegar.

• NECESIDADES DE LA COMUNICACIÓN: en la mayoría de los casos los

gerentes piensan que comprenden las necesidades de comunicación de
su personal, pero a menudo sucede que sus empleados no comparten
esta opinión. Debido a ello, es muy importante que estén atentos a esta
necesidad, sus cambios y desarrollo, para no quedarse con una confianza
excesiva que les impida tomar las debidas precauciones.

1. INSTRUCCIONES DE TRABAJO: esta es una de las necesidades más

importantes de comunicar en todo trabajo. La organización mejor
manejada tienen perfectamente claro a donde van y lo hacen saber
todos los niveles de la organización en términos de objetivos y metas.
Para transmitir esta información a los empleados deben existir
reuniones periódicas ente gerentes y subordinados hablar no solo de
los objetivos sino a demás de los resultados esperados en el futuro,
relacionándolos con las actividades especificas que las personas
habrán de desarrollar.

2. RETROALIMENTACION SOBRE EL DESENPEÑO: la

retroalimentación constante sobre el desempeño genera tanto mejor
rendimiento como actitudes más favorables. La retroalimentación por si
sola pude logra efectos positivos muy importantes.

3. NOTICIAS: los mensajes descendentes, por ultimo, deben tratar de

llegar siempre como información nueva no como algo añejo, ya
conocida a través de otras fuentes. La comunicación oficial debe llegar
siempre de manera oportuna, lo que ayudara a crear certidumbre y
confianza en el empleado.

3.10.2.1.2. COMUNICACIÓN ASCENDENTE

Es aquella que se da cuando las personas de los niveles bajos emiten uno o más
mensajes a los niveles superiores en la estructura organizacional, a través de
canales formales e informales. Esta debe ser detallada y especifica (Hall, 1980).

La comunicación ascendente adopta muchas formas, sin embargo, puede

reducirse a lo que la persona dice:
• De si misma, su desempeño y sus problemas.
• Acerca de otras personas y sus problemas.
• Acerca de los usos, practicas y políticas organizacionales.
 • Acerca de lo que es necesario hacer y como puede ser hecho.

La comunicación ascendente puede constituirse en un termómetro de lo que

sucede con la gente a nuestro mando y, por lo tanto, su utilidad esta en que
dependiendo del nivel de detalle que tengamos, podamos diagnosticar y
pronosticar sucesos para poderlos manejar de una manera más eficientes (Katz y
Kahn, 1981).

• IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN ASCENDENTE:

1. Brinda a los niveles altos de la organización la retroalimentación que

proviene de niveles más bajos acerca de las comunicaciones
descendentes (Hodgetts y Altman, 1981). La comunicación ascendente
es el contacto de la gente con sus superiores para que estos estén
suficiente y oportunamente informados de la manera en que sus
departamentos o áreas de responsabilidad reciben las comunicaciones
descendentes.

2. Mide el clima organizacional imperante. La comunicación ascendente

crea, a demás, un canal por el cual la administración puede medir el
clima organizacional y enfrentarse a problemas tales como quejas o baja
productividad, antes de que se conviertan en problemas graves.

3. Permite la participación de los empleados en la toma de decisiones

mediante la aportación de sus ideas, basadas en el comportamiento de
sus tareas.

4. Permite el diagnostico de las malas interpretaciones y la prevención de

nuevos problemas cuando se presentan los primeros síntomas de
tensión y dificultades, ya que satisface necesidades humanas básicas,
como el sentirse tomado en cuenta.

5. Puede incrementar la aceptación de decisiones ejecutivas. En la

medida en que exista un mayor acercamiento entre los jefes y
empleados, se lograra una mejor aceptación y comprensión de las
decisiones ejecutivas.

6. Mejora el conocimiento de los subordinados. La habilidad para

influenciar y motivar a los niveles inferiores, tendrá mejores fundamentos
y oportunidades si se sabe y comprenden las formas de pensar y sentir
de su personal.

• NORMAS DE LA COMUNICACIÓN ASCENDENTE: Uno de los métodos

que pueden ayudar a fomentar la comunicación ascendente dentro de una
organización es el establecimiento de una política general que exprese los
 tipos de mensaje que se desea. Los empleados mantendrán informados a
los supervisores directos acerca de:

1. Aquellos aspectos en que el supervisor es responsable ante los niveles

superiores.

2. Cualquier elemento en el que pueda existir desacuerdo o que pueda

provocar controversia dentro de las diversas unidades o departamentos
de la organización.

3. Los aspectos que necesitan una Asesoria del supervisor o la

coordinación con otras personas o unidades.

4. Cualquier aspecto concerniente a recomendaciones o sugerencias

tendientes a efectuar cambios, innovaciones o variaciones en las
normas establecidas.

• PRACTICAS DE LA COMUNICACIÓN ASCENDENTE: A demás de contar

con normas adecuadas, es necesario manejar diversas practicas para
mejorar la comunicación ascendentes:

1. LLEVE A CABO REUNIONES PERIODICAS CON SU PERSONAL: Es

importante que usted celebre reuniones periódicas con los empleados
ya que sirven para fortalecer la comunicación ascendente a través de
juntas. En ellas se debe animar a los trabajadores a hablar con claridad
sobre cualquier problema de trabajo, necesidades y practica gerenciales
que de alguna manera faciliten su desempeño personal o bien interfieran
con el.

2. MANTENGA UNA POLITICA DE PUERTAS ABIERTAS: este tipo de

practica radica en el hecho de que el personal se puede acercar a los
niveles superiores para hablar directamente de todo aspecto que el o
ella consideren de interés o de importancia, la puerta abierta puede
constituirse en una ayuda muy importante para que la comunicación
ascendente fluya. El principal problema para que esta practica de
resultados es saber si el gerente que esta detrás tiene en realidad una
actitud de puertas abiertas y si los empleados se sienten libres para
cruzarlas.

3. TRASPONGA LOS UMBRALES DE SU OFICINA: los ejecutivos

trasponen

3.10.3. EL RUIDO ENTORPECE LA COMUNICACIÓN

Lamentablemente, la comunicación se ve afectada por el ruido, todo aquello

que (ya sea que este presente en el emisor, la transmisión o el receptor)
entorpece la comunicación por ejemplo:
 o El ruido o un lugar muy cerrado puede impedir el desarrollo de ideas
claras.

o La codificación puede resultar fallida a causa del uso de símbolos

ambiguos.

o La transmisión puede verse interrumpida por la presencia de estática

en la cual, como ocurre a causa de una conexión telefónica
deficiente.
o La descodificación puede resultar fallida a causa de la atribución de
significados erróneos a palabras y otros símbolos.

o La comprensión puede verse obstruida por perjuicios.

o El cambio deseado puede no ocurrir a causa del temor a sus

posibles consecuencias.

o Puesto que el lenguaje es un factor especialmente importante de la

comunicación transcultural, no solo la opresión verbal sino también la
postura y los gestos pueden producir ruido y entorpecer la
comunicación.

3.10.3.1. RETROALIMENTACION EN LA COMUNICACIÓN

Para comprobar la eficacia de la comunicación, una persona debe recibir

retroalimentación. Nunca se puede estar del todo seguro de si un mensaje fue
eficazmente codificado, transmitido, decodificado y comprendido hasta confirmarlo
por medio de la retroalimentación. De igual modo, la retroalimentación indica si el
cambio individual u organizacional ha tenido lugar como resultado de la
comunicación.

3.10.3.2. FACTORES SITUACIONALES Y ORGANIZACIONALES EN LA

COMUNICACIÓN

En el ambiente externo estos factores pueden ser de orden educativo, sociológico,

legal-político y económico. Por ejemplo, un régimen político represivo inhibirá el
libre flujo de la comunicación. Otro factor situacional es la distancia geográfica.
Una comunicación directa frente a frente es distinta a una conversación telefónica
con una persona al otro lado del mundo y también a un intercambio de cables o
cartas. Asimismo, en la comunicación se debe tomar en cuenta el tiempo. Es
probable que un ejecutivo muy ocupado no disponga del tiempo suficiente para
recibir y emitir información de manera detallada. Otros factores situacionales que
afectan a la comunicación en una empresa son la estructura organizacional, los
procesos administrativos y no administrativos y la tecnología. Un ejemplo de esta
última es el poderoso impacto de la tecnología de cómputo en el manejo de
grandes cantidades de datos.

En suma, el modelo de comunicación órfese una visión general del proceso de la

comunicación, identifica las variables criticas y muestra sus relaciones. Esto
permite a su vez a los administradores detectar problemas de comunicación y
tomar medidas para resolverlos o, mejor todavía, impedir la presencia de
dificultades desde el primer momento.

3.10.4. COMUNICACIÓN CRUZADA

La comunicación cruzada incluye el flujo horizontal de información, entre personas

de iguales o similares nivele organizacionales y el flujo diagonal, entre personas
de diferentes niveles sin relaciones directas de dependencia entre si. Este tipo de
comunicación sirve para acelerar el flujo de la información, procurar una mejor
comprensión y coordinar esfuerzos para el cumplimiento de los objetivos
organizacionales.

Buena parte de la comunicación no sigue la ruta marcada por la jerarquía

organizacional, sino que atraviesa de un costado a otro la cadena de mando. El
ámbito empresarial ofrece numerosas ocasiones de comunicación oral, estas van
desde las reuniones informales del equipo de boliche de la empresa y las horas de
comida de los empleados hasta sesiones formales y reuniones de consejos y
comités. Este tipo de comunicación también ocurre cuando miembros de
diferentes departamentos se agrupan en equipos u organizaciones de proyectos.
Finalmente, la comunicación atraviesa las fronteras organizacionales cuando, por
ejemplo, miembros del personal administrativo con la autoridad fusional o de
Asesoria interactúan con administradores de línea de diferentes departamentos.

A demás, también las formas escritas de comunicación mantienen informado al

personal acerca de la empresa. Estas formas escritas incluyen el periódico o
revistas de la compañía y los tableros de información. Las empresas modernas
hacen uso de muchos patrones de comunicación cruzada, oral y escrita; para
complementar el flujo vertical de la organización.

Las comunicaciones cruzadas deben apoyarse en el entendido de que:

• Las relaciones cruzadas serian estimuladas siempre que resulten
apropiadas.

• Los subordinados se abstendrán de establecer compromisos que excedan

su autoridad.

• Los subordinados mantendrán informados a sus superiores de las

actividades interdepartamentales importantes.
3.10.5. LA COMUNICACIÓN INTERPERSONAL

En el seno de cualquier organización, las comunicaciones fluyen de una a otra

persona, tanto en las reuniones entre dos personas como en un grupo. Estos
flujos, denominados Comunicaciones Interpersonales, van desde las órdenes
directas hasta cualquier frase que se pueda pronunciar sin intención alguna. Las
comunicaciones interpersonales son el principal medio de comunicación de la
dirección. Durante un día de trabajo normal, más del 75% de las comunicaciones
de la dirección se producen en interacciones cara a cara.

Los problemas que surgen cuando los dirigentes tratan de comunicarse con otras
personas se pueden atribuir a diferencias de percepción o a diferencias de estilo
interpersonal. Las diferencias de percepción se presentan porque cada dirigente
percibe el mundo de acuerdo con sus antecedentes, experiencias, personalidad,
marcos de referencia y actitud. Los dirigentes se relacionan y aprenden de su
entorno (incluyendo a las personas que están en el mismo) básicamente a través
de la información que reciben y transmiten. La forma en que reciben y transmiten
información depende en parte de su relación con dos importantes transmisores de
información: ellos mismos y los demás.

3.10.5.1. ESTILOS INTERPERSONALES

Estilo interpersonal es un concepto que alude a la forma que escoge una persona
para relacionarse con otras. El hecho de que gran parte de cualquier relación
interpersonal incluya algún tipo de comunicación indica la importancia del estilo
interpersonal. Empecemos por admitir que la información está en manos de uno
mismo y de otras personas, pero que ninguno tiene no conoce toda la información.
Las diferentes combinaciones en que se puede conocer o desconocer la
información se recogen en la figura de la Ventana Johari, la cual identifica cuatro
combinaciones o zonas de información conocida o desconocida por uno mismo y
por los demás.
Retroinformación

Menos Más

E Conocido Desconocido
X Conocido Conocido por los demás
P
O Palestra Punto ciego
S
I Fachada Desconocido
C Desconocido Desconocido por los demás
Más I
O
N

Figura 24: Comunicación interpersonal

• LA PALESTRA. La región en la que se establecen relaciones

interpersonales y comunicaciones más eficaces se conoce como la
Palestra. Aquí, tanto el comunicador (uno mismo) como el receptor (los
demás) conocen toda la información necesaria para que las
comunicaciones sean eficaces. Para que una comunicación se produzca
en la palestra, las partes deben compartir idénticos sentimientos, datos,
presunciones y conocimientos. Dado que la palestra es una zona de mutua
comprensión, cuanto mayor sea, más eficaz será la comunicación.

• EL PUNTO CIEGO. Cuando los demás conocen la información pertinente y

uno la desconoce, la consecuencia es un punto ciego, que supone una
desventaja para uno mismo, ya que resulta difícil comprender el
comportamiento, las decisiones y las posibilidades de los demás sin contar
con la información en la que se basan. Los demás tienen la ventaja de
conocer sus propias reacciones, sentimientos, percepciones, etc., mientras
que uno los desconoce. Por consiguiente las relaciones y las
comunicaciones interpersonales sufren.

• LA FACHADA. Cuando alguien conoce información que los demás

desconocen, esa persona (uno mismo) puede reaccionar ante cualquier
comunicación superficial, es decir, presentar una “fachada falsa”. La
información que consideramos que puede resultar perjudicial para una
relación o que, por medio, ansia de poder o cualquier otra razón
mantenemos en nuestro poder, constituye la fachada. Esta fachada
protectora cumple a su vez una función de defensa de uno mismo. Esta
situación resulta especialmente perjudicial cuando un subordinado sabe y
su inmediato supervisor no sabe. La fachada, al igual que el punto ciego,
 reduce las dimensiones de la palestra y las posibilidades de que la
comunicación sea eficaz.

• LO DESCONOCIDO. Esta zona esta formada por la parte de la relación

sobre la que ni uno mismo ni los demás conocen la información pertinente.
Como suele decirse: “Yo no los entiendo ni ellos me entienden a mí”. Es
fácil comprender que, en esas circunstancias, la comunicación interpersonal
sea deficiente. Circunstancias de este tipo se dan a menudo en las
organizaciones cuando personas de distintas especialidades deben
comunicarse para coordinar su trabajo.

3.10.5.2. ESTRATEGIAS INTERPERSONALES

Una persona puede mejorar sus comunicaciones interpersonales utilizando dos
estrategias:

♣ EXPOSICIÓN. Incrementar la palestra reduciendo la fachada requiere que

la persona sea clara y honesta a la hora de compartir información con los
demás. El proceso que el yo utiliza para incrementar la información
conocida por los demás se denomina exposición, ya que a veces deja al yo
en una posición vulnerable. Airear los propios sentimientos contando las
cosas implica a menudo ciertos riesgos.

♣ RETROINFORMACIÓN. Cuando el yo no sabe ni comprende, la forma de

desarrollar comunicaciones más eficaces es recurrir a la retroinformación
procedente de quienes saben. De este modo, es posible reducir el punto
ciego e incrementar la palestra. Como es lógico, la posibilidad de servirse
de la retroinformación dependerá de que dicha persona desee oírla y de
que otros quieran facilitársela. Por consiguiente, cualquier persona tiene
menos control sobre la obtención de retroinformación que sobre ofrecer
exposición a los demás. Obtener retroinformación depende de la activa
colaboración de otras personas, en tanto que la exposición requiere un
comportamiento de parte del comunicador y la atención pasiva de los
demás.

3.10.5.3. COMO SALVAR LAS BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN

INTERPERSONAL

• RETOALIMENTACION: Mientras más compleja sea la información que se

pueda enviar, más necesario se hace motivar a los receptores a aclarar
dudas y señalar áreas ambiguas.
• COMUNIQUESE CARA A CARA.
• SEA SENCIBLE AL MUNDO DEL RECEPTOR: Los individuos diferimos en
actitudes, valores, necesidades y expectativas. Si nosotros desarrollamos
empatia esto hará que entendamos mejor a los demás, y nos podamos
comunicar más fácilmente.
• USE LENGUAJE SENCILLO Y DIRECTO.
 • SEA REDUNDANTE: Si alguna información es complicada o difícil, será
necesario repetirla de distintas maneras para asegurar u correcto
entendimiento del receptor.
• NO SOLAMENTE HABLE, SEPA TAMBIEN ESCUCHAR.

La comunicación es un proceso mediante el cual un emisor se pone en contacto

con un receptor por medio de un mensaje.

Los factores que pueden aumentar la fidelidad de la comunicación son: las

habilidades comunicativas, actitudes, nivel de conocimiento y posición dentro del
sistema. Estos factores afectan tanto a la fuente como al receptor.

3.10.6. LA COMUNICACIÓN CORPORATIVA

La comunicación corporativa es el conjunto de mensajes que una institución

proyecta a un publico determinado a fin de dar a conocer su misión y visión, y
lograr establecer una empatia entre ambos.

La comunicación corporativa debe ser dinámica, planificada y concreta,

constituyéndose en una herramienta de dirección o de orientación sinérgica,
basada en una retroalimentación constante.

3.10.6.1. FUNDAMENTOS DE LA COMUNICACIÓN

La comunicación es la facultad que tiene el ser vivo de transmitir a otro u otros,

informaciones, sentimientos y vivencias. En toda comunicación tiene que haber un
emisor, un mensaje y un receptor.

Cuando hablamos de seres vivos, no nos referimos tan sólo a los humanos, ya
que desde los insectos hasta los grandes mamíferos tienen dicha facultad, siendo
el hombre el único ser que puede comunicarse por vía oral; mientras que los
demás, lo hacen por sonidos (pájaros, cuadrúpedos, delfines, ballenas) , fricción
de elementos de su cuerpo (grillos, chicharras) o por acción (formación de vuelo
de las abejas, posición del cuerpo de perros o venados, formación de nado de los
peces). Los mamíferos, incluido el hombre, también tienen la característica de
comunicarse por el tacto (contacto corporal).

3.10.6.2. TIPOS DE COMUNICACIÓN CORPORATIVA

• AUDITIVA. Es la comunicación desarrollada a través de sonidos producidos

por el emisor.

• VISUAL. Consiste en la comunicación que el receptor percibe por la vista.

• TÁCTIL. Se considera aquella donde el emisor y el receptor entran el

contacto físico.
3.10.6.3. FORMAS DE COMUNICACIÓN CORPORATIVA

• DIRECTA. Es la comunicación que se desarrolla entre el emisor y el receptor

o receptores en forma personal, con o sin ayuda de herramientas. Es llamada
también comunicación boca-oído. (Hablar frente a frente, charlas, conferencias,
etc.

• INDIRECTA. Es aquella donde la comunicación está basada en una

herramienta o instrumento ya que el emisor y el perceptor están a distancia. La
comunicación indirecta puede ser personal o colectiva.

• INDIRECTA/PERSONAL. Se desarrolla con la ayuda de una herramienta o

instrumento (hablar por teléfono, enviar una comunicación impresa,
radioaficionados, correo electrónico, chat por Internet, etc.).

• INDIRECTA/COLECTIVA. El emisor se comunica con un grupo de receptores

ayudado por una herramienta o instrumento (periódicos, televisión, radio, cine,
libros, página Web, videos, etc.). Se le conoce también como comunicación
social o de masas.

En toda comunicación el emisor proyecta un mensaje que es recibido por el

receptor. Esta es la trilogía de la comunicación:

EMISOR → MENSAJE → RECEPTOR

En el momento de recibir el mensaje, el receptor inicia un proceso mental por el

cual lo decodifica y toma una actitud, sea de reacción o de asimilación. Aquí se
inicia la gran diferencia entre el animal y el hombre.

• LA CARGA EMOCIONAL. En todo mensaje, el emisor proyecta una carga

emocional, la cual puede ser considerada como simpática, antipática,
apática o empática.

• LA PERCEPCIÓN: La gran diferencia entre el animal y el hombre en

cuanto a la comunicación se refiere, es que el ser humano además de
recibir la comunicación, la percibe y la discierne. Es decir, la asimila y, de
acuerdo a los estereotipos, prejuicios y cargas emocionales, crea una
actitud frente a ella, después de lo cual proyecta la respuesta o la
retroalimenta. Es la diferencia entre ver y mirar, oír y escuchar o tocar y
palpar.

3.10.6.4. PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIÓN CORPORATIVA

La Comunicación Corporativa es el conjunto de mensajes que una institución

(empresa, fundación, universidad, ONG, etc.) proyecta a un público determinado
(Público/target) a fin de dar a conocer su misión y visión, y lograr establecer una
empatía entre ambos.

La Comunicación Corporativa tiene que ser dinámica, planificada y concreta,

constituyéndose en una herramienta de dirección u orientación sinérgica, basada
en una retroalimentación constante.

Toda comunicación responde prioritariamente a seis preguntas:

1. Quién?
2. Qué?
3. Cuándo?
4. Dónde?
5. Cómo?
6. Por Qué?
3.10.6.5. LA PERCEPCIÓN COMUNICACIONAL.

En la comunicación corporativa, la percepción que tengan los públicos/target es

uno de los aspectos más importantes, ya que de ello depende la comprensión y la
actitud que tomarán, lo cual repercutirá en la respuesta al mensaje y la forma de
retroalimentación que generará.

3.10.6.6. LOS PARADIGMAS.

Son los elementos de referencia, dados por la visión y la misión de la empresa,

que tienen que conocer todos los trabajadores, desde los niveles de tomas de
decisión hasta los trabajadores de nómina diaria, para comprender cuál es el
objetivo, las metas y las tareas que desarrollan. Para el capitán de un barco, el
objetivo es puerto; el paradigma, el faro que lo conducirá seguro al objetivo.

3.10.6.7. LA PIRÁMIDE COMUNICACIONAL.

Estructuralmente, la empresa se representa como una pirámide. En la cúspide,

está el presidente; en la base, los trabajadores de nómina diaria. A ésta, hay que
sobreponerle la comunicacional, que estaría representada por una pirámide
invertida, ya que la presidencia conoce absolutamente todo de la empresa,
mientras que el trabajador sólo sabe que tiene que barrer el piso. ¿Cómo mejorar
esa comunicación? Estableciendo canales de comunicación de doble vía.

3.10.6.8. EL PÚBLICO/TARGET.

Es el conjunto de personas a quienes van dirigidos los mensajes. Estos pueden

ser definidos como internos y externos.
3.10.6.9. PÚBLICO INTERNO.

Es el grupo de personas que conforman una institución y que están directamente

vinculada a ella. En el caso de una empresa, el público interno está conformado
por accionistas, directivos, empleados, trabajadores, contratistas, proveedores,
distribuidores, etc.

3.10.6.10. PÚBLICO EXTERNO.

El público externo está determinado por las personas que tienen alguna relación
con la institución, sea ésta geográfica, de productos o servicio.

3.10.6.11. LA COMUNICACIÓN ESCRITA

La comunicación escrita es un medio muy eficaz de comunicarse con los demás y

representa una prueba confiable de que realmente existió tal comunicación, de
esta manera representa una ventaja al compararla con otros tipos de
comunicación. A su vez también tiene la desventaja de generar gran cantidad de
papeleo que disminuye la rapidez en los procesos, debido a que puede pasar
largos periodos de tiempo antes de que se responda esta comunicación, y por otra
parte no brinda la retroalimentación inmediata que favorece el entendimiento
correcto del mensaje.

3.10.6.12. LA COMUNICACIÓN ORAL

Esta puede ocurrir en un encuentro casual o en uno programado entre dos o más
personas. La principal ventaja de la comunicación oral consiste en la
retroalimentación inmediata, la cual las personas hacen preguntas acerca del
mensaje y estas a su vez son respondidas inmediatamente. Su principal
desventaja seria la falta de tangibilidad al momento de confrontar las ideas
planteadas, además no siempre permite ahorrar dinero.

3.10.6.13. LA COMUNICACIÓN NO VERBAL

En nuestro medio, además de las comunicaciones anteriormente mencionadas,

también utilizamos la comunicación no verbal como apoyo casi imprescindible de
las dos anteriores, porque con esta enfatizamos en lo que queremos hacer
entender a los demás.
3.10.7. BARRERAS Y FALLAS EN LA COMUNICACIÓN

Quizás no sea sorprendente que los administradores se refieran frecuentemente a

las fallas de la comunicación como uno de sus problemas más importantes. Sin
embargo, los problemas de la comunicación suele ser síntomas de problemas más
profundos. Por ejemplo, una planeación deficiente puede ser causa de
incertidumbres en la dirección que sigue una empresa.

Asimismo una estructura organizacional deficientemente diseñada bien pude no

comunicar claramente las relaciones organizacionales. Vegas normas de
desempeño pueden provocar que los administradores se sientan inseguros
respecto de lo que se espera de ellos. Así, el administrador perceptivo buscara las
causas de los problemas de comunicación en lugar de limitarse a combatir los
síntomas. Las barreras a la comunicación pueden estar presentes en el emisor, la
transmisión del mensaje, el receptor o la retroalimentación.

• FALTA DE PLANEACION: Es infrecuente que la buena comunicación sea

obra de del azar. Muy a menudo la gente habla y escribe sin antes pensar,
planear y formular el propósito de su mensaje. No obstante, establecer las
razones de una instrucción, seleccionar el canal mas apropiado y elegir el
momento adecuado son acciones que pueden favorecer enormemente la
comprensión y reducir la resistencia al cambio.

• SUPUESTOS CONFUSOS: A pesar de su gran importancia, suelen pasarse

por alto los supuestos no comunicados en los que se be un mensaje. Por poner
un ejemplo, un cliente le envía a un proveedor una nota en la que le informa
que visitara su planta. El cliente puede suponer por ese solo hecho que el
proveedor lo recibirá en el aeropuerto, le reservara una habitación en un hotel,
resolverá sus necesidades de transporte y preparara una revisión detallada del
programa en la planta. Pero, por su parte el proveedor puede suponer que el
principal motivo de la visita del cliente a la ciudad es asistir a una boda, por lo
tanto, hará una visita rutinaria a la planta. Estos supuestos no aclarados por
ambas partes pueden resultar en confusión y pérdida de la buena voluntad.

• DISTORSION SEMANTICA: Otra barrera a la comunicación efectiva es la

distorsión semántica, la cual pude ser deliberada u occidental. El anuncio de
que “vendemos por menos” es deliberadamente ambiguo; suscita la pregunta:
¿menos de que? Las palabras pueden provocar reacciones distintas. Para
algunas personas el termino “gobierno” puede significar inferencia o gasto
deficitario. Pero para otras puede significar ayuda, trato igual y justicia.

• MENSAJE DEFICIENTEMENTE EXPRESADOS: Aun siendo claras las ideas

del emisor de la comunicación, su mensaje puede sentir palabras mal elegidas,
omisiones incoherencia, mala organizaron, oraciones torpemente estructuradas,
obviedad es, jerga innecesaria y falta de claridad respecto de sus implicaciones.
 Esta falta de claridad y precisión, que puede ser costosa, se puede evitar si se
pone más cuidado en la codificación del mensaje.

• BARRERAS A LA COMUNICACIÓN EN EL AMBITO INTERNACIONAL: La

comunicación en el ámbito internacional es todavía más difícil a causa de la
diferencia de idiomas, culturas y normas de cortesía. Traducir lemas
publicitarios es muy riesgoso. El lema de Exxon “ponga un tigre en su tanque”
fue muy eficaz en estado unido, pero es un insulto para la población de
Tailandia. Los colores tienen diferentes significados en cada cultura. El negro se
asocia por lo general con la muerte en muchos países occidentales, mientras
que en el lejano Oriente el color del duelo es el blanco. Para librar las barreras a
la comunicación en el ámbito internacional, grandes empresas han debido
tomar ciertas medidas.

• PERDIDA POR TRANSMISION Y DEFICIENTE RETENCION: Un mensaje

que debe ser transferido en una serie de transmisiones de una persona a la
siguiente se vuelve cada vez más impreciso. La deficiente retención de
información es también otro problema serio, así, la necesidad de repetir el
menaje y de emplear varios canales resulta obvia. Por lo tanto, en las
compañías suele usarse más de un canal para comunicar el mismo mensaje.

• ESCUCHA DEFICIENTE Y EVALUACION PREMATURA: Son muchos los

buenos conversadores pero pocos los que saben escuchar. Todos hemos
conocido a personas que intervienen en una conversación con comentarios sin
relación con el tema. Una de las razones de ello es que quizá pretenden
resolver sus problemas en lugar de poner atención a la conversación. Escuchar
exige total atención y autodisciplina. Requiere asimismo que el escucha evite la
evaluación prematura de lo que dice la otra persona. Es común la tendencia a
juzgar, a probar o reprobar lo que se dice, en vez de hacer un esfuerzo por
comprender el marco de referencia del hablante. En cambio, escuchar sin hacer
juicios precipitados puede hacer más eficaz y eficiente la experiencia. Escuchar
con simpatía por ejemplo, puede dar como resultado mejores relaciones
laborales y mayor compresión entre administradores. Escuchar con empatía
puede reducir algunas de las frustraciones diarias en las empresas y resultar en
una mejor comunicación.

• COMUNICACIÓN IMPERSONAL: La comunicación eficaz es más que

sencillamente trasmitir información a los empleados, requiere de contactos
frente a frente en condiciones de apertura y confianza. En siguiente recuadro de
“perspectiva internacional” ilustra cuan fácil es dejar de lado esta simple pero
eficaz técnica de comunicación. Como lo indica el contenido de este recuadro
de “perspectiva internacional”, para una verdadera mejora de la comunicación
no suele requerirse costosos y sofisticados medios de comunicación, sino la
disposición de los superiores a participar de la comunicación frente a frente.
Tales reuniones informales, sin muestras de categorías, ni imposición de
autoridad formal, pueden resultar amenazadoras para un alto ejecutivo, pero los
 riesgos implicados son pocos frente a los beneficios que puede ofrecer una
buena comunicación.

• DESCONFIANZA AMENAZA Y TERMOR: La desconfianza, la amenaza y el

temor minan la comunicación. En un ambiente en el que estén presentes estos
factores, todo mensaje será visto con escepticismo. La desconfianza puede ser
producto de incongruencias en la conducta del superior, o de anteriores
experiencias en las que el subordinado fue castigado por haberle transmitido
honestamente a su jefe información desfavorable pero verídica. De igual modo,
ante la presencia de amenazas la gente tiende a replegarse, a adoptar una
actitud defensiva y distorsionar la información. Lo que se necesita es entonces
un ambiente de confianza, el cual facilita la comunicación abierta y honesta.

• PERIODO INSUFICIENTE PARA LA ADAPTACION AL CAMBIO: El propósito

de la comunicación es efectuar cambios que pueden afectar seriamente a los
empleados: cambios en el horario, lugar, tipo y orden de trabajo, en las
disposiciones grupales o en las habilidades por emplear. Algunas
comunicaciones apuntan a la necesidad de capacitación adicional, ajustes
profesionales o adecuaciones de categoría. Los cambios afectan a las
personas de diferente persona, de diferente manera, de modo que puede tomar
cierto tiempo, reflexionar en el pleno significado de un mensaje.

• SOBRE CARGA DE INFORMACION: Cada individuo responde a la sobre

carga de información de distinta manera. Primeramente, puede desestimar
cierta información. Una persona que recibe excesiva correspondencia puede
ignorar cartas que debería responder. En segundo término, si un individuo se ve
abrumado por cierta información puede cometer errores al procesarla. En
tercero, las personas pueden demorar el procesamiento de información ya sea
permanentemente o con la intención de ponerse al día con el futuro. En cuarto,
la gente puede filtrar información. La filtración puede ser útil cuando se procesa
primero la información más urgente e importante y se concede por lo tanto
menor prioridad a mensajes menos importantes. Pero cabe la posibilidad de
que primero se presente atención a asuntos fáciles de manejar y de que se
ignoren mensajes más difíciles y quizá decisivos.

• OTRAS BARRERAS A LA COMUNICACIÓN: En el caso de la percepción

selectiva los individuos tienden a perseguir lo que esperan percibir en la
comunicación esto significa que oyen lo que quieren oír e ignoran otra
información relevante. La influencia de la actitud, la predisposición actuar o no
actuar de cierta manera, se trata de una postura mental respeto de un hecho o
situación. Es obvio que si la gente ya se ha formado determinada opinión, no
podrá escuchar objetivamente lo que se le diga. Las diferencias de categoría y
poder entre el emisor y receptor de la información asimismo, cuando la
información debe atravesar varios niveles de la jerarquía organizacional tienden
a sufrir distorsiones.
3.10.8. HACIA UNA COMUNICACIÓN EFICAZ

Existen varios enfoques para mejorar la comunicación. Uno de ellos consiste en la

realización de una auditoria de comunicación. Los resultados de está sirven de
base para cambios tanto en la organización como en el sistema. Otro enfoque es
el de aplicar técnicas de comunicación, con especial acento en las relaciones
interpersonales y la habilidad para escuchar.

3.10.9. LA AUDITORIA DE LA COMUNICACIÓN

Uno de los medios para mejorar la comunicación en una organización es efectuar

una auditoria de comunicación. Esta auditoria es un instrumento para el examen
de las políticas, redes y actividades de comunicación. La comunicación
organizacional es concebida en este contexto como un grupo de factores de
comunicación relacionados con las metas de la organización.
Lo interesante de este modelo es que en el la comunicación no es considerada por
si misma, sino por un medio para el cumplimiento de las metas organizacionales,
hecho que a veces olvida quienes se interesan únicamente en las relaciones
interpersonales.

Las 4 principales redes de comunicación que es necesario auditar son las

siguientes:
• La red de regulación o relativa de las tareas referente a políticas,
procedimientos, reglas y relaciones superiores-subordinados.
• La red de innovación incluye la solución de problemas, las reuniones y
las sugerencias de cambio.
• La red de integración, compuesta por elogios, recompensas, asensos y
todos aquellos elementos que vinculan a las metas de la empresa con
las necesidades personales.
• La red de información-instrucción, que incluyen a las publicaciones,
tablero de avisos y la red natural de una compañía.

3.10.10. SUGERENCIAS PARA MEJORAR LA COMUNICACIÓN

La eficacia de la comunicación es responsabilidad de todos los medios de la

información, tanto administradores como empleados en general, los cuales
persiguen un propósito en común. El grado de eficacia de la comunicación puede
evaluarse conforme a los resultados esperados. Las siguientes sugerencias
pueden contribuir a derivar las barreras a la comunicación:

• Los emisores de mensajes deben concebir claramente lo que desean

comunicar. Esto significa que uno de los primeros pasos de la
 comunicación es aclarar el propósito del mensaje y trazar un plan para la
consecución propuesto.
• Para que la comunicación sea eficaz es preciso que la codificación y la
descodificación se realicen con símbolos familiares tanto para el emisor
como para el receptor del mensaje. Así como el administrador debe evitar la
jerga técnica y necesaria, inteligible solo para los expertos en su campo.
• La planeación de la comunicación no debe hacerse en el vació. Por el
contrario, se debe consultar a otras personas y alentar su participación en
la recolección de datos, análisis del mensaje y selección de los medios
apropiados. Un administrador por ejemplo, puede pedirle a un colega que
lea un memorando importante antes de que se le distribuya en la
organización. El contenido del mensaje debe ser acorde con el nivel de
conocimientos de sus destinatarios y con el ambiente organizacional.
• Es importante considerar las necesidades de los receptores de la
información. Siempre que resulte apropiado hacerlo, se debe comunicar
algo que sea valioso para ellos, tanto a corto plazo como en un futuro más
lejano. Es probable que los empleados acepten mas fácilmente acciones
impopulares que abran de afectarles a corto plazo si en realidad les
benefician a largo plazo. Reducir la semana laboral por ejemplo, pude
resultar más aceptable si se hace notar que esta acción fortalecerá a largo
plazo la posición competitiva de la compañía y evitara despidos.
• Hay un proverbio que dice que el tono hace la música. De igual manera, en
la comunicación el tono de voz, las palabras elegidas y la congruencia entre
lo que se dice y el modo en el que se le dice influyen en las reacciones del
receptor del mensaje. Si un administrador autocrático les ordena a los
supervisores bajo su mando que pongan en práctica una administración
participativa, creara un vacío de credibilidad difícil de llenar.
• Con demasiada frecuencia se transmite información sin comunicación, dado
que la comunicación solo es completa cuando el mensaje es comprendido
por el receptor. Es imposible saber si la comunicación a sido comprendida
si el emisor no recibe retroalimentación. Esto se logra haciendo preguntas
solicitando la contestación a una carta y alentando a los receptores a
exponer sus reacciones al mensaje.
• La función d la comunicación no se reduce a transmitir información.
También tiene que ver con las emociones, las cuales son muy importantes
en las relaciones interpersonales entre superiores, subordinados colegas en
una organización. A demás, la comunicación es vital para crear condiciones
en las que las personas se sientan motivadas a trabajar a favor de las
metas de la empresa al tiempo en que cumplen sus propósitos individuales.
Otra función de la comunicación es el control.
• La comunicación eficaz es responsabilidad no solo del emisor, sino también
del receptor de la información. Por lo tanto, escuchar es un aspecto que
precisa de comentarios adicionales.
3.10.10.1. ESCUCHAR: CLAVE PARA COMPRENDER

El apresurado administrador que nuca tiene tiempo para escuchar rara vez podrá
tener una visión objetiva del funcionamiento de la organización. Tiempo, empatía y
concentración en los mensajes del comunicador son prerrequisitos de la
comprensión. A la gente le gusta que se le escuche se le tome en serio y se le
comprenda. Por lo tanto, el administrador no debe interrumpir a sus subordinados
ni llevarlos a adoptar una actitud defensiva. También es conveniente tanto ofrecer
como solicitar retroalimentación, ya que sin ella es imposible saber si el mensaje
fue comprendido o no. Para suscitar una retroalimentación honesta, los
administradores deben crear una atmósfera y seguridad, asumiendo un estilo de
liderazgo de apoyo, en el que se prescinde del acento de la categoría.

Escuchar es una habilidad que puede desarrollarse, keith Davis y john Newstron
propusieron 10 principios para el perfeccionamiento de la capacidad de escuchar:

• Dejar de hablar.
• Hacer que el hablante se sienta cómodo.
• Demostrarle al hablante que si desea escucharlo.
• Evitar distracciones.
• Enfatizar con el hablante.
• Ser paciente.
• Mantener la calma.
• Evitar discusiones y críticas.
• Hacer preguntas.
• Dejar de hablar.

El primer y último principio son los más importantes, para poder escuchar lo
primero que debemos hacer es dejar de hablar.

3.10.10.2. SUGERENCIAS PARA MEJORAR LA COMUNICACIÓN

ESCRITA

Una comunicación escrita eficaz es quizá la excepción, no la regla, lo cierto es que

ni el nivel de estudios ni la inteligencia garantizan una buena reacción. Muchas
personas han adoptado la costumbre de emplear jerga técnica, que solo puede ser
comprendida por expertos en el mismo campo. Entre los problemas mas comunes
de la comunicación escrita destacan la omisión de la conclusión por parte del
autor, o su ocultamiento en el informe; exceso de palabras, mal uso de la
gramática, oraciones ineficazmente estructuradas, y mala ortografía. Sin embargo,
unos cuantos lineamientos pueden hacer mucho a favor del mejoramiento de la
comunicación escrita.
 • Use palabras y frases sencillas.
• Use palabras breves y conocidas.
• Use pronombres personales siempre que sea apropiado.
• De ilustraciones y ejemplos, use graficas.
• Use oraciones y párrafos breves.
• Use verbos en voz activa.
• Evite palabras innecesarias.

3.10.10.3. SUGERENCIAS PARA MEJORAR LA COMUNICACION

ORAL

Hay personas, ejecutivos inclusive, para las que la sola idea de tener que
pronunciar un discurso les causa pesadillas. Pero pronunciar discursos y divertirse
al hacerlo son cosas que pueden aprenderse. Un ejemplo clásico de cómo se
puede aprender la comunicación oral es el estadista Griego Demostenes, quien,
tras experimentar el profundo desaliento que le causo la lamentable impartición de
su primer discurso publico, se convirtió en uno de los mayores oradores de su
época gracias a la practica, la practica y mas practica.

Los administradores deben inspirar, conducir, comunicar una visión, una idea clara
del propósito de la organización es esencial pero insuficiente para dirigir. Esta
visión debe articularse. Esto no solo significa enunciar hechos, sino también darlos
a conocer en tal forma que los empleados de la organización se sientan inspirados
por el fortalecimiento de sus valores de su orgullo y de sus objetivos personales.
Casi todas las sugerencias para el mejoramiento de la comunicación escrita se
aplican también a la mejora de la comunicación oral. El razonamiento lógico debe
complementarse con la atracción emocional, y el mensaje debe emitirse en forma
comprensible para los empleados. Jay A.Conger ha propuesto los siguientes
lineamientos para la comunicación oral y en particular para la articulación de la
misión de una organización:

1. Enuncie la misión en forma congruente con valores convicciones

positivas.
2. Incorpore valores organizacionales y sociales en la declaración de
las metas de la empresa.
3. Exponga la importancia de la misión, la razón de su establecimiento
y el supuesto en el que se basa la certeza de que la compañía la
cumplirá exitosamente.
4. Formule el mensaje en un lenguaje de fácil comprensión y sírvase de
metáforas, alegorías e historias.
5. Practique la comunicación oral y pida retroalimentación sobre sus
discursos.
6. Muestre su entusiasmo y emociones al articular si visión de la
compañía.
3.10.11. REDES FORMALES EN GRUPOS PEQUEÑOS

Todos los canales

Cadena Rueda

Figura 25: Redes formales en grupos pequeños

• La cadena sigue con rigidez la cadena formal de mando.

• La rueda depende de que un líder actué como conducto central para la

comunicación de todo un grupo.

• La red de todos los canales permiten que todos los miembros de un grupo
se comuniquen entre si.

3.10.12. RELACIONES CLAVES

Hacer entender a las personas a las cuales van dirigidos los mensajes, debe ser la
meta principal de toda comunicación. De esta manera si las personas no quieren
oír el mensaje, por lo menos deben tener la oportunidad de que después de
escucharlo les agrade. Solo estaríamos perdiendo el tiempo si nos dirigiéramos al
objeto equivocado.

Llegar pues a las personas que se pretende informar es lo esencial en este

negocio, y sólo se podrá alcanzar esta meta si se tiene bien definido el mensaje
que se pretende comunicar. Así si lo que se quiere es vender tenis, no
informaremos con tenis, sino con comodidad.
En la comunicación de las empresas debemos tener muy en cuenta a que tipo de
personas va dirigido el mensaje, por eso tenemos una diferenciación de las
relaciones de la empresa con los diversos agentes que intervienen en ella.

• LOS CLIENTES
Como los clientes son la principal razón de las empresas, debemos tener en
cuenta que clase de información les daremos y como se la daremos. Hay también
que identificar exactamente el mercado objetivo que se quiere alcanzar, para no
cometer el error de equivocarnos en la campaña publicitaria. Si se quiere vender
vestidos para jóvenes no podemos pasar nuestra publicidad, en los comerciales
de un debate parlamentario. Si tenemos en cuenta que los clientes requieren
servicios nuevos y los cuales les proporcionen más satisfacción, se hace
necesario tener una mayor comunicación con ellos.

• LOS EMPLEADOS
La comunicación con los empleados es uno de los elementos de mayor
importancia, pero a su vez se tiene muy relegada. A los empleados solo se les
tiene en cuenta para informarles las decisiones trascendentales que los afectan.
No hay que desconocer el potencial anímico y el compromiso que se siembra en
los empleados el tenerlos en cuenta para informarles las decisiones de la empresa
y los últimos acontecimientos internos. Los empleados por ser clientes Internos se
pueden comprometer positivamente a sacar a delante una empresa, en un
momento difícil, solo si conocen y sienten como suya la empresa y esto se logra
con información. Además de la buena información dependen las buenas
decisiones individuales.

• LOS INVERSIONISTAS
Desde hace más de una década se dejo el pensamiento de que los inversionistas
solo se debían preocupar por el precio de las acciones y por los dividendos. Es
importante hacer saber a los inversionistas el estado de la empresa por medio de
editoriales o prensa especializada, no solo por informar sobre la empresa sino
para incentivar a los inversionistas potenciales las grandes oportunidades de
confiar su dinero en nosotros, también se puede posicionar la empresa bajo esta
información.

• GOBIERNO NACIONAL Y LOCAL

Ciertamente esa muy importante mantener una comunicación con el gobierno con
el fin de que las decisiones que se tomen, no nos afecten o no nos cojan
desprevenidos y tener flexibilidad al cambio. Es vital tener aliados así como
personas interesadas por nuestra empresa por parte del gobierno para que ellos
trabajen en pos de nuestro beneficio. En cuanto al gobierno local también cumple
un papel primordial el que ellos sepan que nuestra empresa beneficia al desarrollo
de la región, para que a su vez nos concedan terrenos, créditos, exenciones de
impuestos, etc.

• LAS OTRAS EMPRESAS

La comunicación con otras empresas es importante en la medida que sea honesta
y que incentive alianzas estratégicas, así como adquisición de clientes
potenciales. Como las otras empresas son a su vez proveedores o clientes es
importante conocer y hacer saber nuestras necesidades y las de ellas.

• LOS MEDIOS
Como son los medios los que transmiten la información, seria absurdo no tenerlos
de nuestro lado o no utilizarlos, al ser masivos la cobertura de nuestro mensaje
aumenta, y por consiguiente los clientes. Como los medios pueden también
arruinar la imagen de una compañía es importante tenerlos como aliados.

3.10.13. LOS MEDIOS ELECTRONICOS EN LA COMUNICACIÓN

Los administradores ya han estudiado y adoptado gradualmente diversos recursos

electrónicos que favorecen la comunicación. El equipo electrónico para ese fin
incluye microcomputadoras, mini computadoras personales, sistemas de correo
electrónico y maquinas de escribir electrónicas, así como teléfonos celulares para
la realización de llamadas telefónicas desde automóviles y radio localizadores
para mantener el contacto con la oficina.

♦ TELECOMUNICACIONES:
Aunque el surgimiento de las telecomunicaciones es muy reciente, varias
compañías ya utilizan afectivamente esta nueva tecnología de diversas maneras,
como lo muestra los siguientes ejemplos:

• las telecomunicaciones constituyen un enlace importante para los

sistemas de inventario justo a tiempo.
• El sistema computarizado de reservaciones en líneas áreas facilita la
realización de trámites para viajes.

Como puede verse, las telecomunicaciones tienen muchas aplicaciones. Pero

para que los sistema de telecomunicaciones sean eficaces los técnicos deben
hacer todos los esfuerzos necesarios para identificar las necesidades reales de
administradores y clientes y por diseñar sistemas verdaderamente útiles.

♦ TELECOFERENCIAS:
Se concibe las telé conferencias como la interacción de un grupo de personas por
medio de sistemas de audio y video con imágenes fijas o móviles.

El video móvil se emplea frecuentemente para la celebración de reuniones entre

administradores. Estos no solo se escuchan entre si, sino que a demás pueden
verse o comentar algún recurso visual. Este tipo de comunicación es, desde luego,
un tanto costoso, de modo que se le puede suplir con audio y co0nbinacion con
video fijo.

♦ USO DE COMPUTADORAS PARA EL MANEJO Y TRANSMICION EN RED

DE LA INFORMACION:
El proceso electrónico de datos hace posible manejar grandes cantidades de
datos y poner la información a disposición de un gran número de personas. De
este modo, un individuo puede obtener, analizar y organizar datos resientes a un
costo muy reducido.

Las computadoras han dejado de ser un simple instrumento de manejo de

información para convertirse en un importante factor de comunicación. El
establecimiento de redes puede abrir canales de comunicación nunca antes
existentes y convertirse en una herramienta muy útil para la organización de
aprendizaje.

3.10.14. COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA EN LAS EMPRESAS

La comunicación es una herramienta fundamental de diferenciación y de

generación de negocios, imprescindible para todo tipo de corporaciones.

Actualmente, son cada día más las compañías, sin distinción de rubros, que
utilizan dentro de sus actividades, comerciales o promocionales, las herramientas
que la comunicación provee, ya que descubren que la realidad empresaria se
caracteriza por su naturaleza compleja, dinámica y cambiante, orientada a las
necesidades del cliente y en busca de la innovación permanente

Por este motivo, toda empresa o institución, que aspire a ocupar un lugar en el
mercado y en la opinión pública, debe contar con un plan de comunicación
estratégicamente diseñado, que acompañe al desarrollo de su plan de negocios

La comunicación es un proceso integrado y constante que ofrece beneficios

reales. Como todo proceso, requiere disponer de un conjunto de recursos e
instrumentos, donde cada uno de ellos responda a estrategias y objetivos
previamente determinados. De esta manera, se facilita la percepción favorable de
parte de los públicos receptores, a los que se orientan las acciones.

El manejo de la comunicación involucra los diferentes niveles de la compañía y

debe buscar proyectar una imagen única y coherente, como síntesis de la misión y
valores que se reconocen en forma interna. Es por esto que la planificación de
estrategias y actividades comunicacionales debe orientarse a tres tipos de
públicos diferenciados:

- Los públicos internos, que comprenden al personal en relación de

dependencia directa con la compañía y su entorno familiar más cercano.
 - Los públicos externos, que son aquellos que influyen en la vida
organizacional desde una posición de interés relativa y comprenden a
clientes, medios de comunicación, competidores, etc.
- Finalmente, los públicos intermedios, que son distribuidores,
proveedores, agentes de venta y otros grupos de interés que pueden
verse afectados por alguna circunstancia.

Siempre teniendo en cuenta las características de estos públicos, la planificación

de la comunicación repercute en el grado de conocimiento del entorno inmediato
en el que la empresa interactúa, así como, al distinguir públicos clave, elabora
estrategias que fomentan y mantienen relaciones comerciales sólidas,
permanentes y positivas.

El diseño de actividades para estrechar vínculos entre la empresa y sus públicos

se orienta a la creación de canales de comunicación eficaces -tanto formales
como informales- que promuevan la comunicación interna entre los diferentes
niveles de la organización y una visión externa, en donde la relación con los
medios mediante acciones de prensa y relaciones públicas son herramientas
claves.

La relación con los medios es fundamental y debe ser constante, ya que promueve
la buena disposición de éstos y afecta positivamente la actividad comercial, debido
a que posibilita el conocimiento de las actividades desarrolladas por la empresa y
genera una percepción particular y concreta en los clientes y otros sectores de la
sociedad.

El rol de la relación con medios es claro: apoyar a la organización a alcanzar sus

metas, utilizando herramientas y oportunidades de prensa estratégica y
éticamente.

La principal ventaja que trae aparejada una campaña de prensa es que la

empresa logra que un “tercero” apoye lo que uno tiene para decir de su empresa.
Esto hace que los mensajes a entregar sean “creíbles”, por la percepción que
tiene el público acerca de la objetividad del periodista en cuanto a la información
que provee. Esta credibilidad es inclusive mayor a la que ofrece las campañas
publicitarias.

Un plan de relación con medios efectivos, es aquel que está integrado a todos los
aspectos de la organización. Cabe destacar que por la importancia que tiene una
buena estrategia de medios en el plan de negocios de una empresa, y para evitar
cometer errores y sobrellevar estos miedos, es fundamental recibir una buena
capacitación en manejo de medios.

De esta manera, la comunicación como herramienta estratégica, moldea las

percepciones, motiva el comportamiento, ayuda a los clientes a decidirse entre la
variada oferta de productos y servicios, convirtiéndose así en una opción vital para
cualquier actividad.
Como bien señala Joan Costa, la comunicación es el equivalente al “sistema
nervioso central de la organización”, ello le permite a la empresa operar
integradamente (concepto de lo corporativo), con ajuste a sus objetivos
estratégicos de largo plazo (concepto de permanencia en el tiempo) y con los
necesarios indicadores de rentabilidad de gestión. La gestión apropiada de los
recursos de comunicación, tiende a afectar transversal y positivamente a la
empresa y a expresarse en aumentos de valor agregado y rentabilidad positiva en
los balances (gracias a una mejor percepción y evaluación por parte de los
stakeholders).

Es claro que el concepto de comunicación tiende a perder su sentido en la

empresa, cuando hay una carencia de orientación estratégica. Dicho de otro
modo: la comunicación en la empresa no debe ser sino estratégica, lo que hace
que el título de este artículo - en el espacio de la organización - adquiera ciertos
ribetes de redundancia (por ello hemos agregado los suspensivos). Las diversas
disciplinas y técnicas asociadas de alguna manera a la comunicación de la
empresa, ya sea desde la perspectiva del producto o de la organización total
(diseño, publicidad, relaciones públicas y marketing, por ejemplo) son empujadas
por fuerza de los hechos para abandonar el nivel meramente táctico a través de un
sentido global e integrador, mediante el cual pretendemos alinear los recursos
financieros y no financieros de la empresa, con la debida orientación estratégica.

¿Requiere nuestra empresa de un plan de comunicación estratégica? Por

naturaleza los hechos han llevado a la comunicación a asumir un papel estratégico
en las organizaciones, lo que incide en que, por ejemplo se incorporen cada día
con más fuerza, soportes y elementos que antes podían ser vistos como
complementarios para las campañas de comunicación.

3.11 CASO DE ESTUDIO

El presidente compañía le dice a su gerente general:

“El lunes proximo, a eso de las siete de la tarde el cometa halley se hara visible.
es un acontecimineot que ocurre cada 78 años. reuna a todo el personal en el
patio de la fabrica, todos usando casco de seguridad, que alli les explicaremos el
fenomeno. si llueve, este raro espectaculo no podra ser visto a ojo desnudo, en
ese caso entraremos al comedor donde sera exhibido un documental sobre ese
mismo tema”.

El gerente de la compañía al jefe de produccion:

“Por orden del presidente de la compañía, el lunes proximo a las siete de la tarde
aparecera sobre la fabrica el cometa halley. si llueve reuna a los empleados con
casco de seguridad y llevelos al comedor, donde tendra lugar un raro espectaculo,
que sucede cada 78 años a ojo desnudo”.

El jefe de produccion al supervisor:

“A pedido de nuestro gerente general, el cientifico halley de 78 años de edad,
aparecera desnudo en el comedor de la fabrica usando casco, porque va a ser
presentado un documental sobre el problema de seguridad en los dias de lluvia”.

El supervisor a su asistente:
“Todo el mundo desnudo sin excepcion, debera estar en el patio el lunes a las
siete, donde el famoso musico halley mostrara el video bailando bajo la lluvia. el
show se presenta cada 78 años”.

por ultimo…el asistente a sus empleados:

“El jefe cumple 78 años el lunes y habra una fiesta en el patio y en el comedor se
presentara a las siete el famoso conjunto de bill halley y sus cometas. todo el que
quiera, puede ir desnudo, pero usando casco, porque se va a formar un bacanal
tremendo aunque llueva”.
 CAPITULO 4: CONTROL

INTRODUCCION

Esencialmente, controlar implica la medición y la corrección de las actividades de

los subordinados para asegurarse de que se están llevando a cabo los planes
para alcanzar los objetivos fijados por la alta gerencia.

Esta definición simple de control muestra que es prácticamente el mismo proceso

sin importar que actividad se considere. La esencia de la mayor parte del control
es cierta clase de retroalimentación (el principio de un termostato o del regulador
de una maquina de vapor). Las principales técnicas de control deben ser
clasificadas como tradicionales, en el sentido de que han sido utilizadas durante
mucho tiempo por lo menos administradores. De éstas, la mas conocida es el
“presupuesto” o “plan de utilidades”. La mayoría de los controles son parciales; se
concentran en un aspecto de las operaciones; calidad de producto, flujo de
efectivo, costos, o alguna otra área bastante reducida.

En muchas empresas, un problema difícil es la implantación de un control

generalizado para que los administradores puedan verificar el progreso de la
organización total o de un producto o división territorial integral. Para ello se dan
soluciones; como es de esperarse, estos controles generales tienden a expresarse
en términos financieros, es probable que usted reconozca que una medida
monetaria o financiera es una base natural para el control, puesto que los insumos
y los productos de las empresas se expresan con mayor facilidad en términos de
dinero. Los controles financieros generales son muy útiles en los negocios y aun
en las organizaciones no lucrativas. Los dispositivos de control general más
comunes son los resúmenes de presupuestos, los estados de resultados y la tasa
de rendimiento sobre la inversión, aunque la auditoria interna de las empresas
proporciona considerables promesas. Dicho lo anterior, el administrador tiene la
responsabilidad de diseñar planes sólidos a fin de establecer cuales son las
acciones necesarias para alcanzar objetivos, debe estar en posibilidad de seguir
con detalle el curso de dichas acciones evitando que se den pasos equivocados
que las traumaticen e impidan de cualquier forma el alcance de los objetivos.

Esto significa, que para poder cumplir eficientemente los panes propuestos
debemos desarrollar métodos de medición y control que nos permitan identificar
errores o fallas que ocasionen desviaciones entre lo que se ha planeado y lo que
se esta ejecutando e implantar las medidas correctivas que sean necesarias
4.1. OBJETIVOS

GENERAL
Congregar los principales elementos conceptuales o teoricos que ayuden al
abordaje y entendimiento del subsistema administrativo del control.

ESPECIFICOS
• Definir conceptualmente el término control.
• Estudiar el proceso del control y establecer las caracteristicas del mismo.
• Establecer cuales son las condiciones basicas para el control.
• Destacar los elementos constitutivos del control.
• Describir las ventajas y desventajas del control en los diferentes niveles de
la organización.
• Conocer las diferentes herramientas del control.

4.2. CONCEPTO DE CONTROL

Es importante, para comprender mejor el objeto de este trabajo, discutir sobre lo
que significa la función de control. Por eso, en este punto se pretende presentar el
concepto de control, así como los elementos que integran este concepto. Se
expondrán las formas según las cuales el control puede ser comprendido en sus
diferentes perspectivas y sus etapas básicas. Estas consideraciones serán
importantes para que sea posible comprender la evolución del concepto, que será
expuesto a continuación.

Podemos definir el control como “un proceso administrativo a través del cual los
administradores realizan un esfuerzo sistemático orientado a comparar el
rendimiento con los estándares establecidos por las organizaciones, y estar en
capacidad de determinar si el desempeño es acorde con las normas”. Este
proceso incluye, obviamente, asegurarse de que todos los recursos estén siendo
utilizados de la manera más efectiva posible siempre en función del logro de los
objetivos que la organización ha propuesto.
La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende del área
en que se aplique; puede ser entendida como:

· Las políticas, procedimientos, practicas y estructuras organizacionales

diseñadas para garantizar razonablemente que los objetivos del negocio serán
alcanzados y que eventos no deseables serán prevenidos o detectados y
corregidos.

· La función administrativa que hace parte del proceso administrativo, junto con
la planeación, organización y dirección y lo que la precede.

· Como la función restrictiva de un sistema para mantener a los participantes

dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvío. Es el caso del
control de frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos.

Hay una imagen popular según la cual la palabra control esta asociada a un
aspecto negativo, principalmente cuando las organizaciones y en la sociedad es
interpretada en el sentido de restricción, coerción, limitación, dirección, refuerzo,
manipulación e inhibición. Generalmente hablando, controlar es influir en lo que
sucede con el fin de obtener el resultado deseado. Existen varios conceptos de
control. Algunos interpretan el control como algo que se reduce a verificar. Otros
amplían el significado para incluir aspectos preliminares (planificación,
programación) como una parte del control. Finalmente, otros juzgan el control y la
dirección como sinónimos, lo que implica dinamizarlo y enmarcarlo como una
función del proceso administrativo de la organización. Aun no se comprende a
cabalidad la importancia de contar con un eficaz y eficiente sistema de control.
Incluso en algunos casos se considera al control como una parte independiente
del proceso administrativo, cuando en realidad aquel participa concurrente y
permanentemente amalgamado en cada una de las etapas de planeación,
organización, dirección y el propio control de una entidad.

Conviene señalar los alcances del término control y el de orden:

Control: Autoridad, mando, manejo, dominio, etc. Persona o automatismo que lo

ejerce. En cuanto a calidad, es la comprobación de que un bien de consumo se
halla dentro de los márgenes de tolerancia de calidad preestablecidos. En cuanto
a gestión, es la verificación del cumplimiento de un programa de gestión
empresarial.

Orden: Distribución armónica y simétrica de un conjunto de personas u objetos.

Serie sucesiva de elementos según la variedad de afinidades que puede existir
entre ellos. Norma a seguir en la consecución de un fin. Mandato que hay que
acatar.

Aun cuando hay similitudes significativas, ya intrínsecamente ambos tienen el

propósito de minimizar y gobernar problemas y riesgos. De las acepciones
anteriores, se puede inferir que el orden tiende a ser mas especifico y propio de un
ente, mientras que el control es un sistema que refiere a la conjunción de los
elementos para lograr el que se busca. Dado lo anterior, se puede considerar al
orden como un elemento que esta dentro de los ámbitos del control, por lo que
puede haber orden sin que en el conjunto exista control, pero la situación inversa
no se da.

4.3. ETAPAS DEL CONCEPTO DE CONTROL

La 1ra Etapa Clásicos: el 1º fue Fayol; separa a la organización en áreas

respecto a las funciones que se cumplían en la organización. Dentro de las
funciones, una de ellas es la de Administrar, lo que se llevaba a cabo a través de 5
elementos: Prever, Organizar, Dirigir, Coordinar y Controlar.

Para Fayol CONTROL era la verificación y vigilancia de las operaciones, para que
las mismas se desarrollen en función de las reglas y órdenes, emitidos. Además
establece que, para que el control sea eficaz, debía ser oportuno y debía tener
uno secuencia de sanciones o Castigos, cuando se generaban diferencias o
desvíos entre lo que se había previsto y lo que se había realizado. Él entendía
como control eficaz a aque1 que era susceptible de castigar cuando se generaban
diferencias entre lo que se había previsto y lo que se había obtenido. Establece en
1º instancia, que debe haber un nivel supervisor que sea el que verifique el
cumplimiento de las reglas o los órdenes, y en este concepto es donde hay
coincidencia entre el enfoque de Taylor y el de Fayol; si bien Taylor veía lo
Organización desde el nivel operativo y Fayol desde el nivel gerencial, el punto en
común entre los das era el nivel intermedio, porque la mejor manera de controlar
al nivel operativo paro Taylor era a través de supervisores o capataces que iban
agrupando las tareas de los operarios en forma homogénea y estableciendo un
sistema de control. Fayol, partiendo desde los niveles de gerenciamiento, entendía
que ese nivel intermedio de supervisión o de capataces lo que hacía era coordinar
el cumplimiento efectivo de las tareas que habían sido impartidas por el nivel
superior y que debían ser cumplidas por el nivel inferior.

Entonces, los factores que decía Fayol que debían existir para que exista el
Control son... 1º. Que exista un nivel intermedio de supervisión; 2º. Que exista un
nivel superior que sea el que dicte las normas, las instrucciones que deban ser
cumplidas y; 3º. Que exista un conjunto de normas o instrucciones que deban ser
cumplidas por los subalternos, o sea, que si de antemano no se dice a alguien que
debe hacer y como debe hacerlo, ese “alguien” no puede estar sujeto a control
porque se aplico un criterio arbitrario para la realización de una acción, y si esa
acción no ha sido previamente dirigida o instruida a través de una norma, mal se
dice que no la hizo bien, cuando esa persona no sabia como hacerlo.
En síntesis, para Fayol son 3 los elementos son:
 • Nivel Superior que dicte la norma
• Conjunto de normas que deben ser cumplidas
• Nivel de supervisión que guíe u oriente como deben llevarse o cabo
esas órdenes por los subalternos
El control en esta primera etapa era sinónimo de SUPERVISIÓN, y eran sujetos
de control los niveles operativos, porque los niveles superiores daban las órdenes,
el nivel operativo coordinaba la ejecución, y lo que se controlaba era el nivel
operativo. Este tipo de control es respetado por todos los Clásicos y Neo-Clásicos.

La 2ª etapa: tiene que ver con otro nivel, el intermedio. Se controlaba a los jefes,
supervisores y capataces. Este concepto se empieza a aplicar con el enfoque de
la Teoría de la Organización, cuando se modifica el concepto de Autoridad y el de
Dirección, y se basaba en la aceptación y en la identificación En la aceptación
porque de alguna manera los que eran controlados eran los jefes, supervisores y
capataces, entonces ellos aceptaban las ordenes del superior a través de un
ejercicio de poder. En la identificación, porque participan en la definición de los
objetivos y hacen de coordinadores entre las órdenes dadas por el nivel superior y
la realización efectiva de esas órdenes a través del nivel operativo.
Tiene que ver con la verificación: en que grado se han cumplido las metas y los
objetivos, operativos dados a los distintos sectores de la organización, en que
grado se controla el comportamiento de los miembros de la Organización
verificando de que manera contribuyen a alcanzar las metas asignadas a coda
sector.

La 3ª etapa: se controla al nivel superior de la Organización, la dirección, la

presidencia, la gerencia, directores; tiene que ver con la monitorización ir
verificando permanentemente que se cumplan los objetivos, no esperar que se
produzca el desvío, el resultado inesperado; Sino antes que eso, establecer un
Sistema de Control. Consiste en establecer en que grado las decisiones que se
toman para determinar las políticas, las estrategias, las metas, etc., son las más
convenientes paro lograr el objetivo. Se controla a aquel que define la política, la
meta, la estrategia, para ver si fueron bien definidas en función de la intención
global de la Organización.

4.4. CARACTERÍSTICAS DEL CONTROL

Se reconocen una serie de características generales que debe poseer el control,
tales como:

· Integral: Asume una perspectiva integral de la organización, contempla a la

empresa en su totalidad, es decir, cubre todos los aspectos de las actividades
que se desarrollan en la misma.
· Periódico: Sigue un esquema y una secuencia predeterminada.
· Selectivo: Debe centrarse solo en aquellos elementos relevantes para la
función u objetivos de cada unidad.
· Creativo: Continúa búsqueda de índices significativos para conocer mejor la
realidad de la empresa y encaminarla hacia sus objetivos.
· Efectivo y Eficiente: Busca lograr los objetivos marcados empleando los
recursos apropiados.
· Adecuado: El control debe ser acorde con la función controlada, buscando
las técnicas y criterios más idóneos.
· Adaptado: A la cultura de la empresa y a las personas que conforman parte
de ella.
· Motivador: Debe contribuir a motivar hacia el comportamiento deseado mas
que a coaccionar.
· Servir de Puente: Entre la estrategia y la acción, como medio de despliegue
de la estrategia en la empresa.
· Flexible: Fácilmente modificable con capacidad de cambio.
4.4.1 CARACTERISTICAS DEL CONTROL TRADICIONAL Y MODERNO

TRADICIONAL MODERNO
1 Los mecanismos de eficiencia son Capacidad de diagnostico para
estables en el tiempo administrar el cambio y no la estabilidad

2 Las funciones de planificacion y Tendencia a la integracion de las

control se dan separadas funciones de planificacion y control
3 Orientado al pasado como control Mas orientado al futuro, vincula el presente
de gestion retrospectivo con el futuro como control de gestion
prospectivo
4 Expresion de objetivos y resultados Utiliza indicadores financieros y no
financieros,
en terminos financieros expresando objetivos y resultados de forma
diversificada
5 La eficiencia productiva se identifica Se administra no solo el costo sino el valor
con la idisminucion de los costos
6 El costo global es equivalente al El costo es generado por una combinacion
costo de de
un factor de produccion dominante factores que concurren en las actividades y
generalemnte la mano de obra procesos de la empresa
directa
7 El criterio de mejora del desempeño El criterio de mejora del desempeño es con
respecto al
es con respecto a la propia empresa cliente y a la competencia
(Vision desde adentro) (Vision desde afuera)
8 Enfatiza las medidas de logro o Informacion operativa que articula los efectos
de las
resultdos globales de la empresa decisiones locales con los logros o
resultados globales
de la empresa.
9 Orientado a las cifras, a la Proactivo: Orientado a la acción.
documentacion Planteamiento de
como control de los resultados alternativas y cursos de accion
10 Tratamiento de la informacion manual Sistemas de gestion con apoyo de
ordenadores.
con automatizacion de tareas integracion de datos o global de la empresa
aisladas
11 Orientado al control y administracion Orientado a cambios de comportamiento de
las
de recursos pesonas, al aprendizaje
12 Centrado en la verificacion y analisis Ademas de verificar, el control es beligerante
de enmarca
desviaciones puntos criticos e impulsa a la accion
 correspondiendo con
la estrategia trazada
13 Sistema de informacion orientado a Sistema de informacion orientado a las
las necesida-
entidades exteriores des de direccion interna de la empresa
14 Arientado a responsabilidades Orientado a los procesos. Procesos de
decision
funcionales sobre criterios globales de la compañía y
singula-
res de cada proceso y funcion
15 Saber concentrado en los directivos Saber distribuido, apropiado y utilizado por
todos
16 El control se orienta a la organización El control se orienta a una organización
estrate
burocratica, centralizada y hacia la gica, descentralizada y hacia el proceso de
funcion direccion
Valido en sistemas cerrados o Valido en sistemas abiertos,
descentralizados y
burocraticos sin grandes exisgencias orientados a las estrategias.
de adaptacion

4.5. IMPORTANCIA DEL CONTROL

1. Establece medidas para corregir las actividades de tal forma que se alcancen
los planes exitosamente.
2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.
3. Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar
desviaciones para que no vuelvan a presentarse en el futuro.
4. Localiza a los sectores responsables de la administración, desde el momento
en que se establecen medidas correctivas.
5. Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes,
sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeación.
6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y
consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la
empresa.

4.6. RELACIÓN PLANEACIÓN-CONTROL

El control es la fase del proceso administrativo que debe mantener la actividad

organizacional dentro de los límites permisibles, de acuerdo con las expectativas.
El control organizacional está irremediablemente relacionado con la planeación.
Los planes son el marco de referencia dentro del cual funciona el proceso de
control. Por otra parte, la retroalimentación de la fase de control con frecuencia
identifica la necesidad de planes o estrategias nuevos o ajustados.

Las funciones administrativas básicas son altamente interdependientes.

Tradicionalmente no se realizan paso por paso. Ni tampoco se lleva a cabo en
bloques de tiempo mutuamente excluyentes. Formal o informalmente,
desempeñan estas funciones. Algunos administradores son lo suficientemente
afortunados de tener asistentes especiales o departamentos para realizar partes
de esta labor, por ejemplo, un staff de planeación o una unidad de control de
calidad. Sin embargo, con o sin ayuda, los administradores son al final
responsables por la realización de las funciones básicas que son los medios para
alcanzar el desempeño organizacional y para asegurar una capacidad continua
para hacerlo.

Así como el control necesita de la planeación para realizar su labor de medición y

evaluación de los resultados que la organización espera, la planeación lleva al
interior de su proceso típico, aparte de las premisas sobre el futuro y la
programación a plazo medio que integra los planes funcionales, la función
administrativa de control, con el objetivo de mantener mediante este una revisión
de las condiciones reales y comparándola con los resultados esperados. Aunque
la planeación y el control son frecuentemente separados desde el punto de vista
conceptual con fines de discusión, en la práctica son inseparables. La
administración por objetivos y resultados (MBOR) es un ejemplo de un proceso
explícito y sistemático para facilitar e integrar la toma de decisiones, la planeación
y el control administrativo. A continuación se verá con más detalle este enfoque.

4.6.1. PLANEACIÓN Y CONTROL DE PROCEDIMIENTOS

La proliferación y complejidad de los procedimientos existentes en una

organización, ameritan sistema de control sobre todo si se tiene en cuenta que son
instrumentos deseables para lograr que las cosas se hagan en forma eficiente y
de determinada manera y que, mal controlados, pueden ocasionar rigidez a los
departamentos.

Los procedimientos son diseñados para poner en practica los planes y para
responder a los cambios. Con frecuencia obstaculizan la innovación y la
respuesta.

Recuerde que por lo general los procedimientos abarcan diversos departamentos,

lo cual aumenta la importancia de mantenerlos bajo control. Es frecuente perder
el control de ellos debido a la forma especializada en que se crean ya que, por
estar orientados a situaciones especificas de cada área, entran muchas veces en
conflicto, generan duplicidad o crean situaciones de traslape. También es fácil
que se salgan de control cuando se intenta usarlos para resolver problemas en
lugar de utilizar mejores políticas, delegación más comprensible, instrucciones con
mayor claridad, etc. Otra situación frecuente es que se vuelvan obsoletos debido
a la falta de políticas o a que se descuida su actualización. Además, suelen
convertirse en una costumbre adquirida con lo cual las personas se resisten
sistemáticamente al cambio.

Finalmente, es bueno considerar que otra razón que los hace salirse del control,
es la frecuencia con que los administradores desconocen en la practica su objeto
o no lo tienen suficientemente claro. A ello se suma la incertidumbre sobre su
costo y el cómo sustituirlos y controlarlos.

Con el fin de evitar estas situaciones y lograr en el momento de planear que los
procedimientos estén bajo control es útil seguir estas pautas.

1. Considere los procedimientos como planes. Esto significa que deben estar
diseñados para reflejar y ayudar al logro de los objetivos y políticas de las
organizaciones. Una vez planeado asegúrese de que se diseñaron en forma
efectiva y eficiente.

2. Analícelos en forma correcta para evitar duplicación y conflictos. Esto

significa que todas las etapas del trabajo en donde se apliquen deben ser
identificadas e interrelacionadas.

3. Minimice, limite los procedimientos a la medida de las necesidades. Los

costos ocasionadas por tramites rígidos, demoras y fallas disminuyen las
ganancias potenciales que, se supone, ellos deben ayudar a obtener.

4. Concíbalos como sistemas que se interrelacionan con otras áreas y

departamentos ya que, independientemente de su grado de especialización
deben evitar inconsistencias que afectan el rendimiento de otras
dependencias.

Estime sus costos y vigile la operación a fin de establecer si vale la pena un

procedimiento y si permite llevar realmente a cabo la labor.

4.7. PROCESO Y EJECUCIÓN DE LA LABOR DE CONTROL

La función administrativa de control es la medición y corrección del desempeño

para asegurar que los objetivos de la empresa y los planes diseñados para
lograrlos están siendo llevados a cabo. El control es, así, función de todos los
administradores, desde presidentes hasta supervisores. Algunos administradores,
en particular de niveles inferiores, olvidan que la principal responsabilidad por el
ejercicio del control recae en todos los administradores responsables de la
ejecución de planes.
En ocasiones, debido a la autoridad de los administradores de nivel superior y a su
responsabilidad resultante, se hace tanto hincapié en el control en los niveles
superiores que llega a suponerse que se requiere poco control en los niveles
inferiores. Aunque el alcance del control varía entre los administradores, la
responsabilidad por la ejecución de planes se encuentra en todos los niveles y, por
lo tanto, el control es una función administrativa esencial en todo nivel.

Para desarrollar eficientemente la tarea de control es indispensable que los

administradores dimensionen, no sólo la importancia de tal labor y los pasos que
integran su proceso, sino también la forma como se puede entrar a proceder para
que el sistema de control implantado en una unidad organizacional cualquiera
tenga éxito.

4.7.1. FASES DEL PROCESO DE CONTROL

La función administrativa del control es la medición y la corrección del desempeño

con el fin de asegurar que se cumplan con los objetivos de la empresa y los planes
diseñados para alcanzarlos. La planeación y el control están estrechamente
relacionados. de hecho, algunos autores piensan que estas funciones no se
pueden separar. Sin embargo, es aconsejable separarlas desde el punto de vista
conceptual y esta es la razón por la que se estudian según su enfoque y
necesidades dentro de una organización. A pesar de ello, la planeación y el control
se pueden considerar como las hojas de unas tijeras: éstas no pueden funcionar a
menos que existan las dos. El control no es posible si no se tienen objetivos y
planes, debido a que el desempeño se puede medir con criterios establecidos.

El control es la función del todo administrado, desde el presidente hasta los

supervisores. Algunos administradores, en especial en los niveles inferiores,
olvidan que la responsabilidad especial del ejercicio del control compete a todos
los que tienen a su cargo la ejecución de planes. Aunque el alcance del control
varia según los administradores, todos ellos, en todos los niveles, tienen la
responsabilidad sobre la ejecución de los planes y, por consiguiente, el control es
una función administrativa básica en todas las áreas.

El control es un proceso cíclico, compuesto por cuatro fases:

 Figura 26: Fases del Proceso de Control

Las técnicas y los sistemas de control son fundamentalmente los mismos para el
efectivo, los procedimientos de oficina, la moral, la calidad del producto y todo lo
demás dentro del entorno organizacional. El proceso básico de control, sin
importar donde se encuentre, ni lo que controle, comprende cuatro fases o pasos,
donde cada uno denota características individuales que integradas pueden facilitar
la ejecución de tareas o labores que conllevan a la meta u objetivos trazados,
planeados por parte de la rama administrativa de una organización.

4.7.2. ESTABLECIMIENTOS DE ESTÁNDARES Y CRITERIOS

Los estándares representan el desempeño deseado; los criterios desempeñan las

normas que guían las decisiones. Proporcionan medios para establecer lo que
debe hacerse y que desempeño debe aceptarse como normal o deseable,
constituyen los objetivos que el control deberá garantizar o mantener. La función
mas importante del control es determinar cuáles deberían ser los resultados o, por
lo menos, que esperar de determinada acción.
Los estándares o normas proporcionan un método para establecer que debe
hacerse. Los estándares pueden expresarse en tiempo, dinero, calidad, unidades
físicas, costos o índices. La administración se preocupó por desarrollar técnicas
que proporcionen buenos estándares, como el tiempo estándar en el estudio de
tiempos y movimientos. Entre los ejemplos de estándares o criterios podemos
mencionar el costo estándar, los estándares de calidad y los estándares de
volumen de producción.
El proceso de control se lleva a cabo para ajustar operaciones a determinados
estándares de antemano; funciona de acuerdo con la información que recibe. Esta
información permite entender acciones correctivas oportunas, que son la base del
control. En consecuencia, el control debe definirse de acuerdo con los resultados
que se pretenden obtener con base en los objetivos, planes, políticas,
organigramas, procedimientos, etc.

El control implica una comparación con estándares establecidos previamente para

poner en marcha la acción correctiva cuando se presenta un desvío inaceptable.
Esta acción puede incluir el ejercicio de la autoridad y de la dirección, aunque no
necesariamente en todos los casos. También pueden revisarse y modificarse los
estándares fijados (si no fueron establecidos de manera apropiada), para
adaptarlos a la realidad de los hechos o a las posibilidades de la empresa.

4.7.3. OBSERVACION DEL DESEMPEÑO

Para controlar el desempeño, es necesario conocer por lo menos un poco de éste.

El proceso de control se lleva a cabo para ajustar las operaciones a estándares
previamente establecidos, y funciona de acuerdo con la información que recibe. La
observación o verificación del desempeño o del resultado busca obtener
información precisa de lo que se controla. La eficacia de un sistema de control
depende de la información inmediata sobre los resultados anteriores, transmitida
quienes tienen poder para introducir cambios. La unidad de medida deberá
concordar con el criterio predeterminado y deberá expresarse de modo que
permita efectuar una comparación sencilla. El grado de exactitud de la medida
dependerá de las necesidades específicas de aplicación de esa medida.

4.7.4. MEDICION DEL DESEMPEÑO

Aunque este tipo de medición no resulta practico, la medición del desempeño con
los estándares debería hacerse, idealmente, en forma anticipada, con el fin de que
las desviaciones detecten antes de que ocurran y se eviten mediante las acciones
apropiadas. El administrador atento y previsor en ocasiones puede predecir
probablemente desviaciones de los estándares. Sin embargo, si no se cuenta con
esta capacidad las desviaciones se deben descubrir lo mas pronto posible.

Si los estándares se establecen en forma apropiada y se encuentran con medios

para determinar con exactitud que hacen los subordinados, la evaluación del
desempeño real o esperado es sencilla. Pero hay muchas actividades para las que
resulta difícil elaborar estándares precisos y muchas otras son difíciles de medir.
Podría ser bastante sencillo establecer estándares de horas de trabajo para la
producción de un articulo que se fabrica en gran escala e igualmente sencillo
medir el desempeño con estos estándares, pero si el articulo se produce por
pedido, la evaluación del desempeño puede convertirse en una ardua tareas
debido a lo difícil que es establecer criterios para ello.

Además, en los trabajos menos técnicos, no solo puede ser difícil elaborar
estándares si no que también se complicara la evaluación. Por ejemplo, controlar
el trabajo de un vicepresidente de finanzas o el director de relaciones industriales
no es fácil debido a que no se puede determinar con facilidad estándares precisos.
Con frecuencia, el supervisor de estos ejecutivos se apoya en estándares
imprecisos, como por ejemplo, la solidez financiera de la empresa, la actitud de los
sindicatos, la ausencia de huelgas, el entusiasmo y la lealtad de los subordinados,
la admiración expresada por los socios y el éxito general del departamento (que
con frecuencia se mide en forma negativa por falta de evidencia de fracaso).

Con frecuencia las mediciones del supervisor son igualmente vagas. Al mismo
tiempo, si el departamento parece contribuir en la medida que se espera de él, a
un costo razonable y sin demasiados errores graves, y si los logros medibles
proporcionan evidencias de una buena administración, la evaluación general
puede ser adecuada. El problema es que, en la medida en que los puestos se
alejan de la línea de montaje, del taller o de la maquina de contabilidad, su control
se vuelve más complejo y, con frecuencia, incluso más importante.

4.8. ALGUNAS PREGUNTAS PARA SELECCIONAR LOS PUNTOS CRITICOS

DE CONTROL

La capacidad para seleccionar puntos críticos de control es una de las artes de la

administración, puesto que el control adecuado depende de ello. En relación con
el tema los administradores tienen que hacerse a sí mismos preguntas como
estas:

1. ¿Qué reflejara mejor las metas de mi departamento?

2. ¿Qué me mostrara mejor cuando no se están cumpliendo estas metas?
3. ¿Qué medirá mejor las desviaciones criticas?
4. ¿Qué medirá quién es el mejor responsable de cualquier fracaso?
5. ¿Qué estándares costaran menos?
6. ¿Con qué estándares se puede obtener, a bajo costo información?

Los estándares son criterios contra los cuales se mide el desempeño real o
esperado. En fin una operación sencilla, un gerente puede controlar el trabajo que
realiza mediante la observación personal cuidadosa. Sin embargo, en la mayor
parte de las operaciones esto no es posible debido a su complejidad y al hecho de
que un gerente tiene mucho mas que hacer que observar personalmente el
desempeño durante todo el día. Él tiene que elegir puntos de atención especial y
después vigilarlos para asegurarse que toda la operación este marchando como
fue planeada. Los puntos seleccionados para el control deben ser críticos en el
sentido de ser factores limítrofes en la operación deben mostrar mejor que otros
factores si los planes están funcionando. Con estos estándares, los gerentes
pueden manejar un grupo mayor de subordinados y de esta forma aumentar su
amplitud en la administración, dando por resultado ahorros en costos y mejorías
de la comunicación. El principio de control del punto critico, uno de los principios
de control más importante afirma: el control efectivo requiere de atención a
aquellos factores críticos para evaluar el desempeño con los planes.

4.8.1. TIPOS DE ESTÁNDARES DEL PUNTO CRÍTICO

Cada objetivo, cada meta de los muchos programas de planeación, cada actividad
de estos programas, cada política, cada procedimiento y cada presupuesto se
convierten en estándares contra los cuales se pueden medir el desempeño real o
el esperado. Sin embargo, en la practica, existe la tendencia a que los estándares
sean de los siguientes tipos: estándares físicos, estándares de costos, estándares
de capital, estándares de ingresos, estándares de programas, estándares
intangibles, las metas como estándares, y los planes estratégicos como puntos de
control para el control estratégico.

Estandares físicos: Son mediciones no monetarias y son comunes en el nivel

de operación, donde se usan los materiales, se emplea mano de obra, se
proporcionan servicios y se producen bienes. Pueden reflejar la calidad, como
horas de trabajo por unidad de producción, libras de combustibles por caballo de
fuerza producido, toneladas – millas de carga transportadora, unidades de
producción por hora – maquina, o pies de alambre por tonelada de cobre. Los
estándares físicos también pueden reflejar la calidad, como puede ser la dureza
de los cojinetes, la cercanía de la tolerancia, la velocidad de ascenso de un avión,
la durabilidad de una tela o la fijeza de un color.

Estandares de Costo: Son medidas monetaria, y al igual que los estándares

físicos, con comunes en el nivel de operaciones. Asignan valores monetarios a los
costos de las operaciones. Ejemplos de estándares de costos son algunas
mediciones muy utilizadas como por ejemplo, los costos directos e indirectos por
unidades producidas, el costo de la mano de obra por unidad o por hora, el costo
de los materiales por unidad, los costos de hora-maquina, los costos pro
reservación en los aviones, los costos por reservaciones en los aviones, los costos
de venta por dólares o unidad de ventas y los costos por pie de pozo petrolero
perforado.

Estándares de Capital: Existen diversos estándares de capital, todos

provenientes de la aplicación de mediciones monetarias a artículos físicos. Se
relacionan con el capital invertido en la empresa mas que con los costos de
operación y, por consiguiente, están relacionados principalmente con el balance
general en el lugar del estado de resultados. Quizás el estándar mas utilizado para
una nueva inversión, así como para el control general, es el rendimiento cobre la
inversión. El balance general típico presentara otros estándares de capital, como
son las razones del activo circulante al pasivo circulante, del pasivo al capital
contable, de las inversiones fijas a la inversión total, del efectivo y las cuentas por
cobrar o las cuentas por pagar y los documentos o bonos a las acciones, así como
el tamaño y la rotación de los inventarios.

Estándares de Ingresos: Los estándares de ingresos se producen al asignar

valores monetarios a las ventas. Puede incluir estándares como los ingresos por
milla-pasajero de autobús, la venta promedio por cliente o la venta per capita en
un área de mercado determinada.

Estándares de Programas: A un gerente se le puede asignar o establecer un

programa de presupuesto viable, un programa para salir formalmente el desarrollo
de nuevos productos o un programa para mejorar la calidad de un grupo de
vendedores. Aunque quizá sea necesario aplicar cierto criterio subjetivo al
evaluar el desempeño del programa, se pueden utilizar la oportunidad en el tiempo
y otros factores como estándares objetivos.

Estándares Intangibles: Los estándares más difíciles de establecer son los

que no se expresan en mediciones físicas o monetarias. ¿Qué estándar puede
usar un gerente para determinar la competencia del comprador o del director del
personal de inversión?. En los negocios existen muchos estándares intangibles,
en parte debido a que no se ha realizado la investigación adecuada de que
constituye un desempeño deseado mas allá del nivel del taller, de la oficina de
ventas del distrito. Quizá algo mas importante es que cuando el desempeño
intervienen las relaciones humanas, como sucede por encima de los niveles
básicos de operación es muy difícil medir que es “bueno”, “efectivo”, “eficiente”.

Las pruebas, encuestas y técnicas de muestreo desarrolladas por los psicólogos y

los sociólogos, han hecho posible sondear las actitudes y los impulsos humanos,
pero muchos controles gerencias sobre relaciones interpersonales tienen que
continuar basándose en estándares intangibles, el criterio considerado, el tanteo, e
incluso, en ocasiones simples corazonada.

4.8.2. LAS METAS COMO ESTANDARES

Con la tendencia actual hacia empresas mejor administradas para establecer toda
una red de metas cualitativas o cuantitativas comprobables en cada nivel de
administración, el uso de los estándares intangibles, aunque sigue siendo
importante, esta disminuyendo. En operaciones de programas complejos, así
como en el desempeño de los propios gerentes; los gerentes modernos están
encontrando que resultan posible definir metas que se puedan usar como
estándares de desempeño mediante la investigación y el razonamiento. Aunque
es probable que las metas cuantitativas tomen la forma de estándares que se
acaban de señalar, la definición de metas cualitativas representa un desarrollo
importante en el área de los estándares. Por ejemplo si el programa de una oficina
de ventas de distrito establece con claridad para que incluya elementos como la
capacitación de los vendedores de acuerdo con un plan con características
especificas, el plan y las propias características proporcionan estándares que
tienden a convertirse en objetivos y, por consiguiente, “tangibles”.

4.8.3. COMPARACION DEL DESEMPEÑO REAL CON EL ESPERADO

Toda actividad experimenta algún tipo de variación, error o desvío. Es importante

definir los limites dentro de los cuales esa variación se considera normal o
deseable. No todas las variaciones requieren corrección, sino solo aquellas que
sobrepasen los límites de los criterios de especificación.

El control separa lo normal de lo excepcional, opera que la corrección se

concentre en las excepciones o los desvíos. Este aspecto recuerda mucho el
principio de excepción propuesto por Taylor. Para concentrarse en las
excepciones el control debe disponer de técnicas que señalen con rapidez donde
se origina el problema. Al comparar los resultados con los estándares
establecidos, la evaluación debe enviarse a la persona o al órgano responsable.

La comparación del desempeño real con el proyectado no solo busca localizar las
variaciones, errores o desvíos, sino también predecir otros resultados futuros.
Además de proporcionar comparaciones rápidas, un buen sistema de control
permite localizar posibles dificultades o mostrar tendencias significativas para el
futuro.

Aunque no se puede modificar el pasado, comprenderlo, partiendo del presente,

puede ayudar a crear condiciones para obtener mejores resultados en las
operaciones futuras. En general la comparación de los resultados reales con los
planeados se lleva a cabo mediante la presentación de diagramas, informes,
indicadores, porcentajes, medidas estadísticas, etc. Estos medios de presentación
exigen que el control disponga de técnicas que le permitan tener mayor
información sobre lo que debe controlarse.

4.8.4. ACCION CORRECTIVA

Las medidas y los informes de control indican cuando las actividades que se
realizan no logran los resultados esperados, y permiten establecer condiciones
para poner en marcha la acción correctiva.

El objetivo del control es indicar cuando, cuanta, como y donde debe ejecutarse la
corrección; la acción necesaria se emprende con base en los datos cuantitativos
obtenidos en las tres fases anteriores del proceso de control. Las decisiones
respecto a las correcciones que deben hacerse representan la culminación del
proceso de control. La acción correctiva que ajusta las operaciones a los
estándares preestablecidos es la esencia del control, y su base es la información
que reciben los gerentes.
Control es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño
de los subordinados para garantizar que se ejecuten los planes dispuestos para
alcanzar los objetivos. Es la función según la cual l administrador, desde el
presidente hasta el capataz, certifica que todo lo que se hace concuerda con lo
planeado.

Ya Fayol afirmaba que “en una empresa el control consiste en comprobar si todo
se ejecuta conforme al plan adoptado, las instrucciones dadas y los principio
establecidos”. Tiene por objeto indicar las fallas y errores para rectificarlos y no
reincidir en ellos. Se aplica a todo: cosas, personas y acciones. La planeación
requiere programas coherentes, integrados y articulados, en tanto que el control
exige la concordancia de planes y acciones.

4.9. ¿QUÉ PERMITE EL PROCESO DE CONTROL?

• Garantizar que las actividades reales (las acciones) se ajusten a las

actividades proyectadas, las actividades reales son el resultado del Proceso
de dirección, las actividades proyectadas son el resultado del Proceso de
Planificación, y el Control compara o garantiza que lo que se hace responde
a lo previsto.
• Tomar medidas correctivas, porque establece los desvíos y gracias a ellos,
se corrige la norma o la acción. Cuando se corrige la norma, se aplica el
proceso de corrección en el proceso de Planeamiento; y cuando se corrige
la acción, se aplico el esfuerzo sobre el proceso de Dirección.
• Permite monitorear la eficacia de las actividades del Planeamiento,
Organización y Dirección. El de Planeamiento porque establece las normas,
pero como éste está íntimamente ligado con el de Organización, no se
puede planificar si no está definida la Estructura de actividades que se
obtiene en el proceso de Organización, porque es el que contiene la
Estructura, y ésta contiene al plan; mientras tanto, la Dirección orienta todos
los recursos para que las actividades establecidas en el plan se ejecuten. El
Control permite ajustar permanentemente los procesos anteriores, por lo
que tienen que estar en orden: 1) Planificar, 2)Organizar, 3) Dirigir y 4)
Controlar. El proceso de Administrar es un Sistema, los subprocesos
vuelven al principio (retroalimentación) y siempre tiene que tener esa
secuencia

4.10. TIPOS DE CONTROL

En función del periodo durante el cual el control recibe una mayor importancia
respecto al trabajo que se esta realizando, los administradores distinguen tres
tipos basicos de control administrativo, a saber:
El Precontrol

Es un control previo que se realiza antes de que el trabajo se ejecute. Esto

significa que, en el fondo, es un control de tipo preventivo ya que su objeto es
eliminar las desviaciones antes de que estas se presenten. Con este fin, los
administradores propugnan por la creacion de politicas, reglas y procediminetos
que permitan eliminar aquellos comportaminetos significativos que han sido
identificados como causantes potenciales de situaciones negativas. A manera de
ejemplo podriamos decir, que un precontrol seri el que, ante una orden de
comenzar tareas de fabricaicon de un determinado producto, nos hallamos
asegurado previamente que se podra contar con el flujo necesario de materia
prima a fin de evitar que el proceso se detenga durante la jornada de trabajo. De
esta manera eliminamos por anticipado aquellos problemas relacionados con la
falta de dicha manteria antes de que los trabajadores esten frente a sus puestos
de trabajo.

EL Control Durante el Trabajo

Este control se realiza a medida que se están ejecutando las labores inherentes
de un trabajo especifico. Tradicionalmente esta relacionado con el desempleo
humano, rendimineto de equipo y apariencia de los departamentos. Su objeto es
asegurar durante la marcha que los planes se estan cumpliendo a cabalidad y
estar prestos a impedir errores que traumaticen su desarrollo.

El Post-Control

Algunos teorizantes lo denominan tambien control de retroalimentacion dado que

su objeto es obtener informacion despues de que el personal ha trabajado en la
realizacion de una determinada labor. Con él, se pretende tomar aquellas medidas
correctivas que son necesarias una vez que se ha contemplado el comportamiento
de la organización o de una de sus unidades durante un periodo especifico.

El Post-Control puede basarse en el comportamiento de uno o varios factores a fin

de compara el rendimiento real de la organización con el rendimiento planeado y
tomar cualquier medida correctiva que asegure que los dos rendimientos sean
más equivalentes.

4.10.1. NECESIDAD DE CONTROL

Aunque el control es una labor vital dentro del trabajo administrativo es

conveniente tener presente que los beneficios derivados del esfuerzo de ejecutar
tareas siempre han de ser mayores al costo en que se incurre. El control como
función administrativa implica la generación de ciertos costos que de acuerdo a lo
anterior deben examinarse detenidamente para determinar que cantidad de
actividad de control se justifica en una determinada situación.
4.10.2. OBSTACULOS PARA EL ÉXITO DEL CONTROL

Dado que el control es una tarea compleja y detallada cuya dificultad aumenta con
el tamaño de las organizaciones, es conveniente evitar las siguientes barreras las
cuales disminuyen la efectividad del control.

Dar demasiada importancia al corto plazo

Es frecuente que, por el deseo de los administradores de lograr metas a corto

plazo, se sobrecarguen los ritmos de trabajo hasta tal punto que posteriormente
esto repercuta negativamente en el cumplimiento de los planes a largo plazo
haciendolos imposibles de cumplir.

Descuidar las circunstancias atenuantes

Cuando los administradores presionan demasiado sobre los logros, los

subordinados pueden tender a crear presiones que tienen por objeto demostrar
que los estándares se cumplen sin ser cierto o crear la impresión de que los
planes son demasiado elevados para las reales capacidades. Esto significa que
siempre se debe tener en cuenta las cicunstancias atenuantes de una labor a fin
de establecer controles más flexibles. Además, la organización debe motivar
convenientemente a los individuos al logro de los objetivos.

Perspectivas inadecuadas

Si las actividades de control hacen que las prespectivas de control sean demasido
estrechas se afecta la eficiencia del sistema ya que se dejan por fuera otras
consideraciones relacionadas con otras unidades organizacionales. Antes de
tomar una medida correctiva el administrador debe conocer si existen las
condiciones que, en diversos aspectos de la organización, permitirán su
ejecución.

La frustracion causada por el control

Cuando se muestra una excesiva tendencia a ejercer demasido control, se puede

generar malestar y frustracion entre el personal con las consecuencias
desmotivadores que ésto acarrea. Administradores demasiado rígidos en el
ejercicio de su labor de control no permiten la libertad necesaria para desarrolalr
convenientemente el trabajo

4.10.3 . TAREAS PARA EL CONTROL EFECTIVO

En torno a la aplicación del proceso de control se encuentran una serie de

actividades que bien prodrían definirse como cuidados que tienen por objeto lograr
una mayor eficiencia en su aplicación. Vemos a continuación, de una manera
breve en que consisten estos cuidados.

El administrador debe ajustar el control de las situaciones

Los componentes de cada control deben ser diferentes en la medida que también
lo sean las situaciones de trabajo sobre las que va a operar. Cada actividad
organizacional ha de analizarse especificamente a fin de establecer las diversas
facetas de control que se requieren. Tenga en cuenta, por ejemplo, que los
estándares y medidas de un trabajador de producción son diferentes a los
estándares y medidas del gerente de un departamento. Los controles estan
destinados a medir y comparar situaciones específicas según la actividad.

Asegurar las facetas del control

Dado que el control puede ser usado para múltiples propósitos tales como
estandarización de la ejecución, protección de activos, calidad del producto, etc.,
es vital poder aplicarlo a distintas facetas de la organización. Para tal efecto
podremos recibir el máximo beneficio del control sí éstas se resaltan.

Asegurar rapidez en la actuación

Es importante que las decsiones que sobre medidas correctivas se tomen, se

hagan es un tiempo suficientemente valido en tanto que la información continue
vigente. Es obvio que transcurre algún tiempo mientras se reune la información
relacionada con el control, mientras se desarrollan los informes, se toman las
decisiones, etc.; motivos por los cuales hay que asegurarse de que la situación no
ha cambiado y por consiguiente la medida correctiva si podra traer ventajas.

Todos los individuos deben tener conocimietno de la forma como opera el

control

En la medida en que el proceso de control sea comprensible para todos aquellos

que esten involucrados en él, mayores serán sus beneficios. El administrador tiene
que asegurarse de que las personas sepan con exactitud qué informacion se
refiere, cómo debe reunirse, de qué manera se usará para compilar informes,
cuáles son sus propósitos y qué medidas son apropiadas dados los diversos tipos
de informes.

4.11. EL CONTROL HACIA EL FUTURO

Lo más importante en la ejecución de un sistema de control es que a través de él

se puedan resolver aquellos problemas que se preven para el futuro. Lo que la
mayoría de los administradores necesitan es un sistema de control que les señale,
a tiempo para emprender medidas correctivas, los problemas que se puedan
presentar si no se hace en el momento algo que impida o minimice su aparición.
Esto significa que el control anticipante es una parte fundamental del proceso
aplicado a las organizaciones, ya que es absurdo considerar que, mientras la
planeación es una observación hacia el futuro, el control es una observacion hacia
atrás.

Mirar lo que se ha hecho, el rendimiento logrado, no basta. Es indispensable

obsevar las desviaciones cuando aun estamos a tiempo de hacer algo. Para ello,
los administradores utilizan pronósticos cuidadoso usando la última información
disponible, comparando lo que se desea con los pronósticos y detectando así, el
posible surgimiento de un problema más adelante. De esta forma se introducen
con antelación cambios en los programas a fin de que la actividad mejore su
rendimiento. De la misma forma, los planes se ven beneficiados ya que los
controles dirigidos al futuro permiten satisfacer los requerimientos de tiempo.Este
es un sistema de control anticipante que se retroalimenta a medida que se
introducen los cambios necesarios sin que con ello se vean afectados los
resultados esperados del control.

Tenga en cuenta que los sistemas simples de retroalimentación miden los

resultados de un proceso y alimentan los datos de acciones correctivas a fin de
obtener lo que se desea. Con la mayoría de problemas esto no es suficiente
debido a las demoras que se presentan en el proceso de corrección, son el
sistema anticipante, se miden los datos que entran en un proceso para determinar
si son los planeados; si no lo son, se cambian los datos o el proceso para
asegurar los resultados.

Ya para finalizar, observemos los requisitos de un sistema de control anticipante:

1. Debe hacerse un análisis completo del sistema de planificación y control a

fin de identificar las variables de entrada más importantes.

2. Se debe crear un modelo para el sistema.

3. Se debe revisar permantemente la vigencia del modelo.

4. Con regularidad han de ser recopilados los datos sobre las variables de
entrada.

5. Las variaciones de los datos reales de entrada en comparación con los datos
planeados deben evaluarse con regularidad.

6. Se debe evaluar el impacto de las variaciones sobre los resultados esperados.

4.12. RETROALIMENTACIÓN

La retroalimentación es un ingrediente esencial en cualquier proceso de control.

Ofrece la información para las decisiones que ajustan el sistema. En la medida en
que se aplican los planes, el sistema es vigilado o seguido a fin de determinar si el
desempeño está dentro de lo previsto y si se está cumpliendo con los objetivos.
La retroalimetnación generalmente se obtiene con referencia tanto a los fines
buscados y los medios diseñados para alcanzarlos. En los sistemas relativamente
cerrados, la retroalimentación es recibida por los seres humanos que la procesan
y deciden en torno a acciones apropiadas. Se pueden diseñar muchos tipos de
sistemas de retroalimentación para facilitar el control. El tipo y la complejidad de
la retroalimentación requerida depende también de la interrelación de los
subsistemas de la organización.

4.12.1. EL CONTROL COMO SISTEMA DE RETROALIMENTACION

El control administrativo es en esencia el mismo proceso básico que se encuentra

en sistemas físicos, biológicos y sociales. El regulador de una máquina a vapor es
un sistema simple de retroalimentación mecánica; en otras palabras, es un
sistema de retroalimentación para el control. Para controlar el sistema de una
máquina bajo diferentes condiciones de carga se hacen rodar pesas (bolas). A
medida que aumenta la velocidad, la fuerza centrífuga hace que esas pesas
ejerzan una presión hacia fuera, la cual a su vez transmite una presión (un
mensaje) para cortar la velocidad de entrada del vapor y, de esta manera, reducir
la velocidad. Cuando se reduce la velocidad, ocurre lo contrario. De la misma
manera, en el cuerpo humano diversos sistemas de retroalimentación controlan la
temperatura, la presión sanguínea, las reacciones motoras y otras funciones
orgánicas. Otro ejemplo de retroalimentación es la calificación que un estudiante
recibe en una prueba parcial. Esta tiene como intención, por supuesto,
proporcionar a los estudiantes información respecto a su desempeño; si es menor
de lo deseable es una señal que sugiere la necesidad de mejoras. En los
sistemas sociales, aun excluyendo las organizaciones formales con
administración, también se encuentra la retroalimentación. Por ejemplo, en el
sistema social de béisbol existen estándares como tres strikes y aún la inclusión
de la séptima entrada, que se produce en esencia por medio de la
retroalimentación de información que corrige a quienes de otra manera se
desviarían.

Por lo general, se percibe el control administrativo como un sistema de

retroalimentación similar al que opera en un termostato casero común. Este
sistema ubica al control con mayor complejidad y realismo que si lo considerara
simplemente como un asunto de establecer normas, medir el desempeño y
corregir las desviaciones. Pero, entonces, al hacer las correcciones necesarias,
deben desarrollar un programa de acciones correctivas y ponerlo en práctica con
el objeto de lograr el desempeño deseado.
4.12.2. CONTROL CON CORRECCIÓN ANTICIPANTE

La demora en el tiempo del proceso de control de la administración muestra que,

para ser eficaz, el control debe estar dirigido hacia el futuro. Ilustra el problema de
utilizar sólo retroalimentación desde el resultado de un sistema y medir este
resultado como medio de control. Muestra la deficiencia de datos históricos como
los que reciben los informes contables. Una de las dificultades con estos datos
históricos es que en noviembre informan a los administradores que perdieron
dinero en octubre (o aun en septiembre) debido a un negocio que se llevó a cabo
en julio. En este último momento, esta información es sólo un hecho histórico
desagradablemente interesante.

Lo que los administradores necesitan para un control administrativo eficaz, es un

sistema de control que les diga, a tiempo para emprender acciones correctivas,
qué problemas ocurrirían si no hacen algo acerca de esas cosas en ese
momento. La retroalimentación del resultado de un sistema no es lo
suficientemente buena para el control. Esta clase de retroalimentación no es
mucho más que un dato póstumo y nadie ha encontrado manera de cambiar el
pasado. El control dirigido hacia el futuro es en gran medida omitido en la
práctica , principalmente a la enorme dependencia de los administradores con
respecto a la contabilidad y a los datos estadísticos para propósitos de control. En
ausencia de cualquier medio para observar el futuro, el empleo de las referencias
historicas, sobre la dudosa suposición de que el pasado es prólogo, es
reconocidamente mejor que ninguna referencia en absoluto.
 Figura 27: Control con Correccion Anticipante

4.12.3. LA CORRECION ANTICIPANTE EN ADMINISTRACIÓN

Para dar una idea de lo que la correción anticipante significa en control

administrativo, se observan ejemplos de sistemas de planeación de efectivo e
inventario. Las variables del sistema y su efecto sobre un proceso para obtener
un resultado deseado (toda empresa debe diseñar su propio sistema de acuerdo
con las realidades de su situación) una desviación en cualquiera de las entradas
planeadas puede producir un resultado no planeado a menos que se haga algo
acerca de ello a tiempo. Por ejemplo, en el caso de modo de inventarios, si las
entregas de compras son mayores que lo planeado, o si la utilización de las
instalaciones resulta ser menor que lo planeado, el resultado será un inventario
superior al que se planeó a menos que se emprendan acciones correctivas. Por
supuesto, para hacer que la corrección anticipante funcione debe controlar con
cuidado las entradas.

El sistema de correción anticipante puede paracer bastante complejo pero, cuando

menos para la principales áreas de problemas no debe ser difícil identificar
variables de entrada en el sistema para contemplarlas como un sistema
interactuante y computarizar el modelo. Desde este punto debe ser sencillo
recolectar información sobre las entradas y determinar su efecto sobre el
resultado final deseado, en forma regular. Ciertamente esto parecería poco
aceptable para asegurar un control significativo en vista de su importancia para el
control en la administracion.

Como es evidente, sería impracticable tomar en consideración en un modelo todas

las entradas que podrian afectar la operación de un programa por ejemplo. Para
una compañía con un largo historial de flujo adecuado de préstamos bancarios
para sus necesidades de financiamiento, la posibilidad de que el banco de la
compañía necesite sorpresivamente restringir el crédito, puede no haber sido una
variable que se introdujo en el sistema de entrada. Asi mismo, la bancarrota de un
cliente o un proveedor grande puede ser una variable de entrada no anticipada ni
programada. Dado que algunas veces acurren hechos no programados que
pueden alterar un resultado deseado, la revisión de las entradas regulares debe
ser complementada por la acción de tomar en consideración “alteraciones” poco
comunes e inesperadas.

4.12.4. LOS REQUERIMIENTOS PARA EL CONTROL CON CORRECCIÓN

ANTICIPANTE
Los sistemas para un sistema de control funcional con corrección anticipante
pueden ser resumidos como sigue:
1. Hacer un análisis completo y cuidadoso del sistema de planeación y control
y las variables de entrada más importantes que se identifique.
2. Desarrollar un modelo del sistema
3. Tener cuidado de mantener el sistema actualizado; en otras palabras, se
debe revisar el modelo con regularidad para ver si las variables de entrada y
sus interrelaciones continúan representando realidades.
4. Recolectar con regularidad datos sobre las variables de entrada e
introducirlos en el sistema.
5. Determinar con regularidad las variaciones de los datos reales de entrada, en
comparación con las entradas planificadas, y evaluar su efecto sobre los
resultados finales esperados.
Tomar medidas; al igual que cualquier otra técnica de planeación y control, todo lo
que puede hacerse es mostrar a las personas los problemas; es evidente que
deben comprender acciones para resolverlos

4.13. TÉCNICAS DE CONTROL

Generalmente todas las técnicas que existen para ayudar al administrador en la

labor de control son ante todo instrumentos de planeación dado que, como usted
lo sabe, el objeto de control es hacer que los planes tengan éxito. Para ello, debe
necesariamente reflejarlos y estar precedidos por ellos.

Algunos de los muchos instrumentos o herramientas caen dentro del campo de lo

tradicional, en tanto que otros, son el resultado de los ultimos estudios orientados
a proporcionar nuevas herramientas de planeación y control más modernas y
eficientes.

4.13.1. DESCRIPCIÓN DE LAS TÉCNICAS DE CONTROL

Una técnica de control es un procedimiento que representa información de la

organización de una manera tal que permita desarrollar e implementar una
estrategia adecuada señalando los puntos fuertes y débiles de la unidad o
unidades en las cuales se basa.

Las más utilizadas son: los presupuestos, el análisis de datos estadísticos, las
auditorías, el control de calidad, la observación personal, control de pérdidas y
ganancias, etc. Menos frecuentes (especialmente en la pequeña y mediana
empresa) pero también valiosas de utilizar son la investigación de operaciones y el
análisis de redes de tiempo y eventos más conocidas como PERT.

A continuación veremos algunos aspectos fundamentales de las herramientas de

uso común por parte de los administradores para el desarrollo de su labor de
control.

4.13.1.1. LOS PRESUPUESTOS

Esta es quizá una de las técnicas más tradicionales para efectos de control ya que
se utiliza de una forma amplia y permanente en diversas organizaciones. También
es cierto que algunas veces se ha supuesto que la presupuestación es el
dispositivo para lograr el control. Sin embargo, muchos dispositivos no
presupuestarios resultan también esenciales.

La presupuestación es la elaboración de planes en términos numéricos para

determinado periodo futuro. Como tales, los presupuestos son presentaciones
anticipadas de los resultados que se esperan en términos financieros (como en los
presupuestos de ingresos y gastos y de capital) o en términos no financieros
(como en presupuestos de mano de obra directa, de materiales, de volumen físico
de ventas o de unidades de producción). Por ejemplo, algunas veces se ha dicho
que los presupuestos financieros representan la “dolarización” de planes.

Como tal, son planteamientos anticipados que monetarizan los planes a fin de
utilizar inteligentemente los fondos sobre la base de lo que se puede necesitar y
asignar para lograr las metas deseadas. Empero, muchas veces no se
comprende cómo ni por qué los presupuestos deben basarse en los planes. De
hecho, algunas empresas, y en especial las empresas no lucrativas, elaboran
presupuestos sin conocer los planes. Pero cuando lo hacen, el dinero asignado a
pago de sueldos, a espacio para oficinas y equipo y para otras erogaciones, se
convierte en asuntos de negociaciones entre una alta autoridad y los gerentes de
una empresa. El resultado común es que los fondos no se asignan en forma
conveniente sobre la base de lo que se necesita para lograr las metas deseadas.
4.13.1.1.1. EL PROPÓSITO DE LOS PRESUPUESTOS

Al establecer planes en términos de números y al clasificarlos en partes que se

asemejan a las de una organización, los presupuestos correlacionan la planeación
y permiten delegar autoridad sin perder control. En otras palabras, al reducir los
planes a números definidos, se impone cierta clase de orden que permite a los
administradores observar con claridad qué capital gastará quién y dónde, y que
gastos, ingresos o unidades físicas de entrada o salida implicarán los planes.
Luego de determinar todos estos aspectos, el administrador, puede con mayor
libertad delegar autoridad para cumplir el plan dentro de los límites de
presupuesto. Además, para que un presupuesto sea útil para un administrador de
cualquier nivel, debe reflejar el patron de organización.

4.13.1.1.2. TIPOS DE PRESUPUESTOS

Existen muchos tipos de presupuestos de los cuales vamos a destacar los

siguientes:

• Presupuestos de ingresos y gastos

Estos presupuestos están basados fundamentalmente en los pronósticos de

ventas dado que es el punto de referencia de los planes de las organizaciones y el
fundamento del control presupuestario. Aunque la compañía obtenga ingresos de
diversas fuentes (rentas, regalías, etc.), son los provenientes de la venta de los
diversos tipos o clases de productos o servicios los que proporcionan los
principales ingresos para apoyar los gastos de operación y producir utilidades.

Los presupuestos de gastos pueden ser tantos como clasificaciones de gastos

existan en las compañías y pueden referirse a conceptos tales como mano de
obra, provisiones de oficina, provisiones de taller, atenciones, materiales,
supervisión, renta, servicios, sueldos, etc.

• Presupuestos de balance general

En ellos se pronostica el estado de los pasivos, activos y cuentas de capital para

momentos determinados del futuro. Su objeto es verificar la presición de todos los
demás presupuestos que son las fuentes de cambio del balance general. Muchos
de sus conceptos se pueden presupuestar además, con otros con mayor grado de
detalle tales como: efectivo, inversiones de capital, cuentas por cobrar, inventarios
y cuentas por pagar.

• Presupuestos de efectivo

Es uno de los pronósticos más importantes para la compañía ya que permite medir
el comportamiento real de la disponibilidad de efectivo para satisfacer las
obligaciones a su vencimiento. Unas utilidades atractivas tienen poco sentido
práctico cuando están comprometidas en inventario, maquinaria u otros activos no
circulantes.

Estos presupuestos muestran, además, el exceso de efectivo que puede hacer

posible el desarrollo de planes para la inversión de sobrantes.

• Presupuestos de gastos de capital

Con ellos se esbozan de manera precisa los gastos de capital para instalaciones,
maquinaria, equipo, inventarios y otros conceptos. Son la base para dar forma a
los planes de inversión de la organización a largo plazo, ya que estos gastos de
capital requieren por lo general un periodo prolongado de recuperación.

• Presupuestos físicos

Aunque todos los presupuestos se traducen finalmente en términos monetarios, es

conveniente también expresar muchos de ellos en términos físicos a fin de que
tengan mayor significado en ciertas etapas de la planeación y el control de
aquellas actividades en las que se manejan cantidades físicas. Tal es el caso de
los presupuestos de las horas de mano de obra directa, horas-máquina, unidades
producidas, unidades de material y metros cuadrados asignados, entre otros, con
los cuales se cuantifican y pronostican los volúmenes que se requieren para la
realización de las diversas operaciones de la organización.

4.13.1.1.3. PELIGROS EN LA PRESUPUESTACIÓN

Los presupuestos deben ser utilizados sólo como una herramienta de planeación y
control. Existe el peligro de presupuestar en exceso especificando en detalle
gastos menores y privando a los administradores de la libertad necesaria para
administrar sus departamentos.

Otro peligro radica en permitir que las metas presupuestales se conviertan en algo
más importante que las metas de la empresa. En su celo por mantenerse dentro
de los límites del presupuesto, los administradores pueden olvidar que deben una
lealtad primordial a los objetivos de la empresa.

Un peligro que a veces se encuentra en los presupuestos es que se les puede

utilizar para ocultar ineficiencias. Los presupuestos tienen manera de crecer
desde los precedentes, y ciertos gastos efectuados en el pasado se pueden
convertir en evidencia de que son razonables en el presente; si un departamento
gasta una vez determinada cantidad en suministros, este costo se convierte en un
mínimo para presupuestos futuros.
Quizá el mayor peligro de los presupuestos sea la inflexibilidad. Aun si la
presupuestación no se utiliza para reemplazar la administración, la reducción de
los planes a términos numéricos les proporciona cierta clase de definitividad que
puede resultar engañosa. Es completamente posible que los hechos prueben que
debiera haberse gastado una cantidad mayor para cierta clase de mano de obra o
para cierta clase de material y una menor cantidad para otra, o que las ventas
excedan o sean menores que en el pronóstico. Estas diferencias hacen que el
presupuesto caiga en la obsolescencia casi tan pronto como se elabora; y, si los
administradores deben mantenerse dentro del rigor de sus presupuestos a la vista
de estos hechos la utilidad de los presupuestos se reduce o desaparece.

El control presupuestal en muchas organizaciones implica asignaciones

monetarias para las que una cantidad total de dinero es dividido y señalado para
ciertas funciones en un periodo definido. En este sentido, el presupuesto es un
instrumento limitante debido a que las actividades dependen de los fondos
disponibles y deben ser limitadas si se acaban dichos fondos. Por tanto, el
proceso de control normalmente requiere que se determinen los gastos en un
periodo con una tasa planeada.

En las organizaciones grandes y complejas, el proceso de asignación es difícil.

Hacer concordar las necesidades con los recursos es una función importante y el
proceso debe ser lo suficientemente flexible para ajustarse a los cambios en el
medio. El presupuesto base cero es un enfoque a los problemas de programas
obsoletos y/o respuesta lenta en la reubicación de recursos.

4.13.1.2. DATOS ESTADÍSTICOS

Los análisis estadísticos de innumerables aspectos de una operación y la clara

presentación de datos estadísticos, ya sea de naturaleza histórica o de
pronósticos, son importantes para el control. Su objeto es mostrar tendencias a fin
de que el administrador pueda extrapolar y estimar los rumbos que siguen los
sucesos más importantes. Es probable que sea válido decir que la mayoría de los
administradores comprenden mejor los datos estadísticos cuando se les presentan
en forma de diagrama, puesto que no es fácil observar tendencias y relaciones
(exceptuando el caso de contadores y personas acostumbradas a la estadística)en
las hojas tabulares de los impresos de computadora.

4.13.1.3. LAS AUDITORÍAS

Tradicionalmente la Auditoria era definida como el “examen hecho por una

persona o firma de auditores” para proporcionar información sobre el
desenvolvimiento y situación de la empresa a otra u otras personas o entidades
oficiales, y su propósito final era el de detectar fraudes o fallas y hacer las
recomendaciones para prevenirlas. Actualmente el término AUDITORÍA se puede
relacionar con el control y aplicarlo en forma amplia para hacer alusión a
diferentes situaciones:

1. Evaluar el entorno en que se desenvuelven las organizaciones, en especial su

papel social y económico.

2. Evaluar la misión, objetivos, estrategias, políticas y programas establecidos por

la administración y la habilidad para aplicar cl proceso administrativo.

3. Evaluar los planes de desarrollo a nivel de empresa y a nivel macroeconómico.

4. Determinar la eficiencia con que se están desarrollando las operaciones de la

empresa con el fin de detectar fallas y proponer recomendaciones.

5. Evaluar la productividad y economicidad en la empresa.

6. Evaluar los procedimientos de administración de personal.

7. Expresar el examen de registros financieros, los cuales, al ser amparados por el

dictamen que emite el auditor independiente, pueden servir de base a socios,
accionistas, gobierno y público en general para saber la situación de una entidad
económica, y con base a ello tomar decisiones más acertadas.

8. Determinar la confiabilidad de los datos contables e informes obtenidos a través

del procesamiento electrónico de datos.

9. Evaluar el papel de mercadeo, calidad, presupuestos.

10. Evaluar la gestión del personal operativo, etc.

Si bien es cierto que antiguamente auditar significaba “escuchar”, y posteriormente

examinar unos registros financieros, también hoy se deberá aceptar que su
concepto es muy amplio ya que implica un proceso de investigación y evaluación,
con el objeto de determinar las causas y los efectos que producen diversos
factores, tanto externos como internos, que inciden ya en la administración y en
las operaciones productivas, y que se reflejan en la situación general de la
empresa. Sólo así, y con los resultados obtenidos, se podrá informar y proponer
soluciones correctivas cuando fuere necesario. El proceso por consiguiente es
sencillo:

1. Se diagnostica el entorno en que opera la organización.

2. Se analiza los resultados de ese diagnóstico para determinar la influencia de

ciertos factores que inciden en la organización ya sea, en forma general o por
áreas. Se identifican sus oportunidades y amenazas.
3. Se investigan sus áreas funcionales, se identifican fortalezas y debilidades.

4. Se analizan y evalúan los resultados obtenidos.

5. Se informa y se dan recomendaciones.

De lo anteriormente expuesto se puede concluir que el Auditor moderno no sólo

revisa unos estados financieros, sino que sirve de asesor de gerencia y «presta
servicios» a diferentes áreas o funciones dentro de la organización. A su vez,
desempeña una función social al proporcionar con su información seguridad a las
personas que tienen algún interés dentro o fuera de la organización.

4.13.1.3.1. CLASIFICACIÓN DE LAS AUDITORÍAS

Diferentes autores consideran que existen sólo dos clases de Auditoría, esto es, la
interna y la externa; los demás las consideran enfoques. Pero, a medida que se
van desarrollando las organizaciones públicas y privadas y se complica su manejo,
se hacen indispensables nuevas herramientas de investigación, evaluación y
control que permitan detectar fallas presentes y futuras y con base en las
recomendaciones que se emitan, implementar los correctivos que sean necesarios
para lograr una mayor eficiencia de sus recursos.

Esta clasificación no solo es importante sino necesaria puesto que si se llega a

una división adecuada, a precisar sus ramas, serán muchos los avances teóricos
que se podrán dar en cada una de ellas. Como se sabe, la mayoría de los autores
se han limitado a describir el fruto de sus experiencias en una codificación
exhaustiva de los pasos (métodos, técnicas, procedimientos, papeles de trabajo),
que deben seguirse para hacer una auditoría financiera lo cual definitivamente, no
es teoría sino «una práctica» carente de un cuerpo teórico en el que se sustente
dicha práctica.

• AUDITORÍA INTERNA

También llamada auditoría operacional, consiste en la evaluación regular e

independiente (a través de un grupo de auditores), de las operaciones contables y
financieras o de otro tipo, en las empresas. Aunque con frecuencia se
limita a la auditoría de cuentas, puede maximizar sus resultados haciéndose
extensiva a la evaluación general de todas las operaciones ponderando los
resultados reales a la luz de los esperados.

De esta forma, además de asegurarnos que las cuentas reflejan los hechos,
evaluamos políticas, procedimientos, calidad de los administradores, uso de la
autoridad, efectividad de los métodos, eficiencia de los programas, etc.; esto
significa que, gracias al trabajo de los auditores, el administrador puede obtener
los siguientes beneficios, entre otros:

• Evaluación de controles financieros y operativos y de la calidad del

desempeño de la alta dirección.
• Promoción y desarrollo de nuevos controles
• Verificación del cumplimiento de políticas y procedimientos
• Evaluación de la precisión y confiabilidad de los datos.

Por medio de la auditoría interna se evalúa la posición de una compañía para

determinar dónde se encuentra, a dónde la conducen sus programas en vigor,
cuáles deberían ser sus objetivos, y si es necesario que modifique sus planes para
cumplir esos objetivos. Los objetivos y políticas de prácticamente todas las
empresas están expuestos a la obsolescencia. Si una empresa no modifica su
curso para adecuarse a cambios en las condiciones sociales, técnicas y políticas,
perderá mercados, personal y otros recursos indispensables para su
sobrevivencia. La auditoria interna está diseñada para obligar a los
administradores a enfrentar esta situación.

Figura 28: Auditoria Interna

Procedimiento

La auditoría interna puede realizarse cada año o cada 3 o 5 años. El primer paso
es estudiar las perspectivas de la industria. ¿Cuáles son las tendencias y
proyecciones más recientes? ¿A qué panorama se enfrenta el producto’? ¿Cuáles
son los mercados? ¿Qué adelantos técnicos influyen en la industria? ¿Qué
cambios pueden ocurrir en la demanda? ¿Qué factores políticos o sociales pueden
tener efecto en la industria? Nótese que preguntas similares pueden plantearse en
la formulación de la estrategia de una empresa.

El segundo paso de la auditoría interna es evaluar la posición de la empresa en la

industria, tanto presente como futura. ¿La compañía ha mantenido su posición?
¿Ha ampliado su influencia y mercados? ¿La competencia ha debilitado su
posición? ¿Qué perspectivas competitivas enfrenta? Para responder estas
preguntas la compañía puede realizar estudios de la situación de sus
competidores, el desarrollo de la competencia.

Con base en esos estudios, el siguiente paso lógico es que la compañía

reexamine sus objetivos básicos y políticas principales para decidir la posición en
la que querría encontrarse en, por decir algo, 3, 5 o 10 años. Una vez efectuado
este análisis, la compañía puede auditar su organización, políticas,
procedimientos, programas, instalaciones, posición financiera, personal y
administración. En este examen deben identificarse todas las desviaciones
respecto de los objetivos y facilitarse la revisión de muchos planes importantes y
secundarios.

• AUDITORIA EXTERNA O INDEPENDIENTE

Efectuada por profesionales que no dependen del negocio ni económicamente, ni

laboralmente, a quienes se reconoce un juicio imparcial merecedor de la confianza
de terceros. El objeto de su trabajo es la emisión de un dictamen el cual puede
basarse, o en un examen del aspecto contable de la empresa, o en el aspecto
contable y operativo de la misma.

• AUDITORIA ADMINISTRATIVA

La aplicación del principio de control preventivo ha generado acciones en varías

direcciones. Una de las más prometedoras y eficaces es la mejora en años
recientes de los programas para la evaluación de los administradores en lo
individual. Esto ha adoptado principalmente la forma de evaluaciones de
desempeño con base en la norma de establecimiento y cumplimiento de metas
verificables. Aun así, todavía falta mucho por hacer para que incluso este enfoque
ampliamente aceptado sea realmente eficaz. El segundo aspecto esencial de este
proceso, cuya práctica es aún limitada y experimental, es la evaluación de los
administradores en su papel como administradores.

Otra de las direcciones seguidas a partir del principio de control preventivo es el

interés en la auditoría administrativa. En comparación con otras modalidades de
evaluaciones administrativas, el propósito de ésta no es la evaluación individual de
los administradores, sino el análisis del sistema de administración de una empresa
en su totalidad.
Mediante este instrumento el ejecutivo puede hacer un análisis objetivo y critico de
su compañía. Una lista amplia de control administrativo, es útil en este aspecto.

De este modo las auditorias administrativas buscan investigar debajo de la

superficie aparente de una compañía, concentrándose en la armonía y la dinámica
interna que yace bajo ella. Como lo ha dicho un analista financiero: “Una
administración juzgada sólo por los resultados logrados en dólares puede ser muy
mal juzgada.” Los buenos resultados pueden ser la consecuencia de la buena
suerte y no de la eficiencia administrativa.

• CONTROL DE CALIDAD

En el sentido más amplio, la calidad se refiere a las características físicas o no

físicas que constituyen la naturaleza básica de algo. El tamaño, la forma y el color
son cualidades directas. La fortaleza, la vida esperada y la integridad son más
difíciles de definir, medir y controlar. Los programas explícitos de control de
calidad han sido más evidentes en las empresas manufactureras donde la función
de inspección es realizada en diversas etapas del proceso. El muestreo podría
ser utilizado para evaluar la cualidad cuando la producción es relativamente
uniforme. El muestreo es necesario en casos en los que el control de calidad
destruye al producto: proyectiles y cerillos, por ejemplo.

Los elementos básicos del control son utilizados para asegurar la calidad. El
primer paso es decidir qué características serán vigiladas. En el caso de un
televisor, la principal preocupación es si funciona cuando se oprime el botón de
encendido. La segunda preocupación sería el color y la calidad del sonido.

El control de calidad es más obvio cuando las partes o los productos terminados
son rechazados y tienen que ser desechados o reelaborados. La información
referente a las tasas de rechazo puede ser utilizada para hacer cambios en un
proceso de producción. En los mejores sistemas se esperan unos cuantos
rechazos; más rechazos de los esperados, especialmente si la tendencia es
ascendente, es un indicio de que el proceso está quedando fuera de control.
Podrían requerirse ajustes al equipo, o el problema podría estar en los
participantes. En cualquier caso, se requieren de acciones correctivas para poner
nuevamente en línea la operación.

Se puede entender entonces control de calidad como un conjunto de técnicas

aplicados a los procesos de producción con el fin de mantener en todas sus
etapas la calidad dentro de los valores establecidos. Esto comprende:

Inspección: es la verificación de las características que se requiere comprobar.

En esta parte están incluidos los puntos del proceso donde se debe inspeccionar,
la forma como debe realizarse la inspección y los instrumentos o equipos que se
usarán en ellas.
Análisis: es el estudio de los resultados de la inspección, usando los métodos
matemáticos apropiados que permiten valorar esos resultados y detectar las
causas de los defectos.

Acción: es aplicar las medidas necesarias para corregir las causas de la mala
calidad desde los puntos iniciales del proceso que inciden en las operaciones
posteriores.

El control de calidad es preventivo, pues no se limita, como la inspección, a

clasificar y rechazar o aceptar los artículos o partes ya producidos, sino que con
sus sistemas de análisis puede adelantarse a los resultados finales, tomando las
acciones correctivas para no producir artículos defectuosos o, si éstos ya se
produjeron, para evitar que se sigan produciendo en el futuro. Es más, el control
de calidad busca sistemas para producir buena calidad desde el principio del
proceso, con el fin de reducir al mínimo las inspecciones necesarias y con ellos los
costos del control, pues no debe fijar estándares de calidad para el producto final,
sino para el producto para cada una de las etapas de fabricación.

Aunque son muy obvios los objetivos que se consiguen con una mejor calidad, es
bueno destacar los más importantes:

Mayor producción: si las máquinas producen la misma cantidad, lógicamente,

cuando se mejora el nivel de calidad, las piezas buenas entregadas efectivamente
serán mayores.

Menores costos unitarios: el control de calidad es preventivo, y como tal reduce

el número de rechazos o reprocesos que ocurrirían en las operaciones finales;
además, teniendo la certeza desde comienzos del proceso de que las partes
llenan unas especificaciones determinadas, se puede reducir el número o
intensidad de las inspecciones que serían necesarias si esto no fuera así. Todo
esto reduce los costos de producción.

Mejores ventas: la satisfacción de la clientela con la calidad producida y con los

límites que se garantizan, además de la reducción en los reclamos o en las
devoluciones, mejora la imagen y el prestigio de la empresa, lo cual la pone en
circunstancias ventajosas con respecto a la competencia para asegurar la venta
de los productos.

Mejora la moral de los trabajadores: cuando los rechazos por mala calidad que
se hacen internamente en las operaciones de producción son altos, lo mismo con
los reclamos que llegan de la clientela, se crea un clima de tensión en todos los
niveles de la empresa, trae repercusiones en toda la operación, aún en la
producción. Con el buen control no sólo se asegura la reducción de los rechazos,
sino que todos participan activamente en arreglar los errores, por lo cual
desaparece el clima de tensión y mejora la productividad.
Mentalidad de calidad: la fuerza principal para asegurar mejoras estables en el
campo de la calidad no reside propiamente en el sistema más o menos refinado
que se use para llevar los datos estadísticos o en los instrumentos sofisticados
que se empleen. Reside en el convencimiento de todas las personas involucradas
de la necesidad de producir artículos, operaciones o partes de buena calidad. Y el
problema no es en realidad producir estos artículos de buena calidad, sino cumplir
a cabalidad todas las instrucciones que se han establecido y que conducen a una
buena calidad: la calidad es un resultado o un efecto de hechos o causas
anteriores, por lo tanto para mejorar el resultado se deben mejorar las condiciones
que lo producen.

Principalmente es decisivo el papel de la administración en el establecimiento y

operación del control de calidad para mantener vivo el interés en este tópico a
todo lo largo de los niveles de jerarquía, hasta llegar a los operarios que son los
que realmente producen la calidad.

La mentalidad de calidad ha tenido algunas dificultades para penetrar

profundamente en el personal de todos los niveles, tan profundamente como la de
producción. Esto se debe a que al introducir sistemas modernos de producción se
le dio bastante énfasis a ésta sin concederle una importancia lo suficientemente
alta al concepto de calidad. Se despertó el interés de la calidad únicamente,
cuando se presentaron problemas por razones de la competencia, la necesidad de
participar en mercados internacionales y el aumento de conocimientos de los
consumidores sobre la calidad de los productos. Los resultados de la producción
son más inmediatos, más palpables y más fáciles de medir y en los sistemas
establecidos se han diseñado formas más continuas y efectivas de hacer el
seguimiento de sus progresos, por lo cual el interés en la producción ha penetrado
sensiblemente. Asimismo los incentivos, con su forma de auto-control, han hecho
más efectivos los aumentos en la producción. Si a esto se adiciona que para la
mejora de la calidad no se ha seguido un método de análisis tan sistémico como
para mejorar la producción en el sentido de determinar minuciosamente las
causas que la deterioran y tomar las medidas pertinentes, vemos que para
establecer y operar un sistema de control de calidad, es necesario que la
mentalidad de todos los involucrados, inclusive de los que lo aplican directamente,
varíe en el sentido positivo de analizar las causas y tomar acción. No limitarse
solamente a mostrar datos estadísticos y hacer recriminaciones.

En síntesis, se pueden definir las condiciones que es necesario llenar para

asegurar que el control de calidad se traduzca realmente en una mejora de la
calidad.

• OBSERVACIÓN PERSONAL

Aunque los presupuestos, las gráficas, razones y demás técnicas son

fundamentales para la labor de control, es conveniente que los administradores no
confíen tan sólo en este tipo de herramientas ya que los resultados pueden ser
más beneficiosos si la información disponible se aumenta y perfecciona a través
de la observación directa de las personas.

Es bueno tener presente que toda técnica es susceptible de error, sobre todo
cuando quienes generan la información son personas. Un administrador
cuidadoso no sólo se asegura que la información es confiable sino que también
debe estar dispuesto a estimular a las personas hacia el logro de los objetivos
fijados. Un contacto directo con los trabajadores le permite conocer más del
funcionamiento de la compañía, escuchar ideas, opiniones y estimular a los
diferentes equipos de trabajo al aumento del rendimiento.

• ANÁLISIS DE REDES DE TIEMPOS Y HECHOS (PERT)

Otra técnica de planeación y control es el análisis de redes de tiempo y hechos

denominada PERT, (técnica de revisión y evaluación de programas). Antes de
PERT no ha habido otras técnicas diseñadas para observar como “encajan” las
partes de un programa durante el transcurso del tiempo y de los hechos.

Los ingresos y los gastos son la fuente que abastece los presupuestos financieros.
Aunque el tiempo oportuno entre un periodo presupuestal y el siguiente se toma
en consideración, la sincronización del trabajo es un aspecto secundario de los
presupuestos. En cambio, en el sistema PERT el hincapié se hace a la inversa.
Lo más importante es la oportunidad adecuada y el control de gastos es cosa
secundaria. En consecuencia, PERT desempeña un papel diferente en el sistema
de control total.

Originalmente PERT se desarrolló para realizar la tarea sumamente complicada

de fabricar proyectiles Polaris y se ha adaptado a gran variedad de operaciones
militares y de negocios.

• REGISTRO DE LA RED

Como hacemos con un control, cualquiera que sea, empezamos con un plan de
operación. Supongamos que nuestra meta es lanzar un nuevo producto o colocar
un proyectil en órbita, y que llegamos a la etapa en que conocemos las
operaciones que serán necesarias para conquistar la meta. La primera fase de un
análisis PERT es anotar cuidadosamente cada una de estas etapas, el orden
encadenado que deben seguir y el tiempo requerido. Esta información se registra
en forma de una red, generalmente en una gráfica.

Esta primera gráfica está sumamente simplificada para que podamos captar
fácilmente las características principales. Muestra las etapas principales que una
fábrica norteamericana de equipos para automóviles tendría que recorrer para
colocar en el mercado un silenciador antismog del escape. El fabricante había
comprado una patente europea ya experimentada, por lo cual los requisitos de
ingeniería de los Estados Unidos eran cosa sencilla y ya posee una fábrica bien
organizada así como su red de distribución. Las flechas de la gráfica indican el
orden que han de seguir las operaciones para que llegue el producto al mercado, y
los números de las flechas muestran el tiempo que requiere cada etapa.

Figura 29: Esquema Básico de una Red

OPERACIONES

A. Decisión de añadir el producto

B. Trabajo de ingeniería terminado

C. Financiamiento arreglado

D. Colocación de pedidos de compra de materiales

E. Producción iniciada

F. Campaña de ventas arreglada

G. Llegada de pedidos iniciales

H. Envío de los pedidos iniciales

Gráfica PERT simplificada (figura 29). Las operaciones, es decir, el principio o el

final de una etapa, se indican en los círculos. Las flechas muestran el orden
consecutivo entre las operaciones. El tiempo requerido (en días) para pasar de
una operación a otra aparece en cada flecha. La trayectoria crucial (la más larga)
se muestra a color .

Notese que la red es realmente una forma de registrar un “programa”. La lista de

operaciones, el orden que siguen y los tiempos transcurridos son todos los datos
necesarios para formular el programa. La red no muestra los recursos que se
necesitan para cada etapa; sin embargo, se sientan las bases para comprender lo
que se necesita en hombres. Maquinaria y dinero en cada etapa. La ventaja
principal de exponer el programa en una red, es el hincapié que se hace en el
orden consecutivo y en las relaciones recíprocas.

• CONTROL DE PROYECTOS IMPORTANTES

PERT por regla general se aplica a operaciones mucho más complicadas que la
de la ilustración mostrada. Aun el ejemplo de este nuevo producto ha sido
exageradamente simplificado; en la práctica se programaría más minuciosamente
cada etapa principal. Por ejemplo, la preparación de la campaña de ventas
comprendería las cuestiones de envase, precios, folletos de venta, manuales para
instalaciones, adiestramiento de vendedores, colocación de anuncios y otras
cuestiones por el estilo, y cada una de estas tareas tendría que mostrarse
separadamente en la red. Una “demarcación” de este tipo aumenta las
probabilidads de notar a buen tiempo las demorasy recalca la necesidad de la
coordinación de numerosos puntos de enlace.

• PERT CON COSTOS

La principal cualidad de PERT es el control del tiempo. El aspecto característico

de PERT CON COSTOS es su vinculación directa con cada etapa separada de la
operación total. PERT aporta una manera sui generis de medir la magnitud de los
adelantos realizados, y si contamos con un estándar para los costos de cada
etapa, podremos también saber si los costos van siendo superiores a los
correspondientes a lo realizado.

Las características sui generis de PERT CON COSTOS tienen también sus
desventajas. Son difíciles de presupuestar los costos de cada etapa de la red de
operaciones; también seguirles la pista.

4.14. CONTROL DE GESTION

El objetivo del Sistema de control de Gestión es apoyar a los directivos en el

proceso de toma de decisiones con visión empresarial, para que se obtengan los
resultados deseados. En otras palabras, se trata de lograr una "congruencia de
metas", para lo cual Control de Gestión crea el marco dentro del cual las acciones
tomadas por los distintos directivos no responden solo al interés de su propio
servicio, sino que responden al interés superior de la empresa como conjunto.

Se puede definir el Sistema de Control de Gestión como:

• Total, en el sentido de que cubre todos los aspectos de las actividades

de la empresa.
• Periódico, ya que sigue un esquema y una secuencia predeterminados.
• Cuantitativo, utilizando como unidad de medida principal la monetaria,
pero apoyándose en otras medidas de la actividad que le permiten
sentar criterio sobre su evolución a través de índices y ratios.
• Integrado o coordinado, es decir, compuesto de un grupo de
subsistemas de control articulados.

El control de gestión no es un planteamiento nuevo: es un legado de Taylor y sus

contemporaneos y ha surgido de la experiencia gerencial de los pioneros
industriales que con una visión y una comprensión precisa de todos los procesos
operativos y dominio de las técnicas de producción, le han dado una dirección
científica y humana al proceso de producción que cada vez es más complejo en la
medida en que se desarrolla la división del trabajo y las actividades humanas
están cada vez más especializadas.

Las bases del Tayloriano han desaparecido: las organizaciones tiene que
administrar no solamente los costos, sino tambien el valor, y el valor solo puede
apreciarse en el mercado, con la aceptacion de los productos por parte de los
clientes. Los costos se miden en terminos cuantitativos o monetarios y en cambio
el valor se mide en terminos cualitativos, como calidad, eficacia del valor, atencion
post-venta y otros elemetos adicionales que permitan a la empresa que se
matenga en el mercado y subsista.

El control no tiene el significado tradicional de “verificar” o “inspeccionar” sino que

es una funcion de elegir (decidir) los objetivos y vigilar su realizacion. Exsite
gestion cuando existe toma de decisiones. En el control de gestion, “el conjunto
de la informacion contable, comercial, estadistica, etc debe estar puesta a
disposicion de la direccion de forma permanente y debe estar destinado a facilitar
la gestion y la toma de decsiones”.

Entonces el control de gestion implica:

– Conocer un conjunto de información, pero una información basada sobre

cifras.
– Implica vigilar si la realidad coincide con lo que se había previsto, y si ello
no es asi, entonces,
– Tambien analizar e interpretar las desviaciones o variaciones sugeridas.
4.14.1. CARACTERÍSTICAS DEL CONTROL DE GESTIÓN

1. Es una función o actividad que permanentemente compara los resultados

reales obtenidos con los previstos.
2. Exige establecer previamente los objetivos y siempre se proyecta hacia el
futuro, y constantemente sobre un futuro inmediato o de corto plazo,
considerando que estas etapas son las que pemiten hacer rapidamente
una rectificación.
3. Es una función de dirección y no debe confundirse con la operacionalidad
o inmiscuirse en estas tares o funciones.
4. El control de gestión debe basarse en la confainza, las personas que
integren la organización deben ser previamente seleccionadas por sus
cualidades, y estas deben estar plenamente comprometidas y no
simplemente involucradas.

Se debe disponer de un sistema de información basado en indices o datos

cuantitaivos que brinden informacion permanete, veraz y oportuna para la toma de
decisones.

4.14.2. NIVELES DEL CONTROL DE GESTIÓN

El control está presente, en mayor o menor grado, casi en todas las

organizaciones. Los administradores pasan buena parte de su tiempo observando,
revisando y evaluando el desempeño de las personas, métodos y procesos,
maquinas, equipos, materias primas, productos y servicios, en todos los tres
niveles de la organización de la empresa. De esta manera, los controles pueden
clasificarse de acuerdo con su actuación en estos tres niveles organizacionales, es
decir, de acuerdo con su esfera de aplicación, en tres amplias categorías:
controles en el nivel institucional, intermedio y operacional.

La finalidad del control es asegurar que los resultados de las estrategias, políticas
y directrices (institucional), de los planes tácticos (intermedio), y de los planes
operacionales (operacional) se ajusten tanto como sea posible a los objetivos
previamente establecidos. Los tres niveles de control están interconectados
íntimamente. En la practica no existe una separación clara entre ellos.
Figura 30: Niveles del Control de Gestión
4.15. CONTROL ESTRATEGICO

El control estratégico, también llamado control organizacional, es tratado en el

nivel institucional de la empresa y se refiere a los aspectos globales que cobijan a
la empresa como un todo. Su dimensión temporal es a largo plazo. Su contenido
es genérico y sintético. De allí las tres características básicas que identifican el
control estratégico de la empresa:

1. Nivel de decisión: en el nivel institucional de la empresa.

2. Dimensión temporal: largo plazo.

3. Cobertura: es genérico y abarca la empresa en su totalidad.

Debido a la complejidad y a las muy diversas actividades de la empresa, se hace

difícil abordar el control en su totalidad, ya que existen diversos tipos de control:
financiero, contable, de producción, de calidad, etc. Esto significa que dentro de
las empresas muchas personas se encargan de tareas relacionadas con el
seguimiento y evaluación de las actividades actuales y pasadas, comparándolas
con los patrones deseados por la empresa. Si los resultados son insuficientes o si
se desvían de las normas prescritas, debe tomarse una acción correctiva.

Todo sistema depende de insumos o entradas que proceden de su medio

ambiente para poder funcionar. Los insumos o entradas son procesados por los
diversos subsistemas y transformados en salidas o resultados que regresan al
medio ambiente. La eficiencia en el sistema depende de mantener una relación
viable entre entradas y salidas. El sistema pierde eficiencia cuando sus insumos
tardan en llegar, por cualquier motivo, ocasionando suspensiones o esperas en los
subsistemas. Por otra parte, el sistema que tiene mas entradas que salidas, es
decir, el sistema que acumula sus insumos por temor de retardar sus operaciones
por falta de los mismos, también pierde eficiencia, ya que tiene exceso de
recursos no utilizados. Así, la escasez o el exceso de insumos o entradas
constituyen extremos o desvíos que deben evitarse en cualquier sistema
productivo. De la misma manera, el sistema cuyas salidas no atienden las
necesidades del medio, pierde eficacia. Y cuando sus salidas son mayores que la
demanda, estas tienden a quedar retenidas dentro del sistema, esperando el
momento de ser liberadas.

Como sistemas abiertos, las empresas procuran igualmente controlar sus

actividades manteniéndolas siempre dentro de los parámetros adecuados. Allí
surge la noción de control. El control busca atender dos finalidades principales:

a. Corregir fallas o errores existentes

b. Prevenir nuevas fallas o errores

El control es algo universal: las actividades humanas cualesquiera que sean,

siempre utilizan el control, conciente o inconscientemente. Si la operación no esta
de acuerdo con sus planes, él efectúa la debida corrección. El control consiste
básicamente en un proceso que orienta la actividad ejercida para un fin
previamente determinado. La esencia del control consiste en verificar si la
actividad controlada esta alcanzando o no los resultados deseados. Cuando se
habla de resultados deseados, se presupone que se conocen y están previstos.
Esto significa que el concepto de control no puede existir sin el de planeación.

Los controles pueden estar situados en el nivel institucional, en el nivel intermedio

o en el nivel operacional, o incluso diseminados en todos ellos, según las
características de la empresa.

Ya sea en el nivel institucional, intermedio, o en el operacional, el control es un

proceso cíclico e interactivo, conformado por cuatro fases:

1. Establecimiento de estándares de desempeño.

2. Evaluación del desempeño.

3. Comparación entre el desempeño y el patrón.

4. Acción correctiva.

4.15.1. TIPOS DE CONTROL ESTRATÉGICO

El control estratégico se denomina también control organizacional: es el sistema

de decisiones de la cúpula, que controla el desempeño y los resultados de la
empresa en su totalidad, teniendo como base las informaciones de
retroalimentación que provienen del ambiente externo a la empresa y del nivel
intermedio. Establecidos los objetivos que se pretende alcanzar y elaborados los
planes para lograrlos, la función del control implica la observación de las
condiciones reales, su confrontación con los patrones y el inicio de una
retroalimentación que pueda utilizarse para coordinar la acción empresarial como
un todo, enfocar el verdadero rumbo y facilitar el logro de los objetivos que se
buscan.

Así como existe una jerarquía en las actividades de planeación, es necesario que
haya una jerarquía de tipos de control. El control global se relaciona con los
objetivos generales de la empresa. La planeación estratégica o plan global
involucra algún mecanismo de control. Los controles son más difusos y amplios a
medida que se asciende en la escala jerárquica de la empresa.

Existen varios tipos de control estratégico; estos son:

4.15.1.1. DESEMPEÑO GLOBAL DE LA EMPRESA

El nivel institucional utiliza sistemas de control para medir el desempeño global de

la empresa. En algunos casos, se vuelven necesarios los sistemas de control para
medir el desempeño de una o de todas las unidades, departamentos o divisiones
de la empresa o incluso de ciertos proyectos prioritarios.

La eficiencia organizacional se refiere a la manera como se asignan y se aplican

los recursos de una empresa. Lo ideal seria incluir todas las entradas y salidas del
sistema, para evaluar la eficiencia desde este concepto.

Existen tres razones básicas para la existencia del control sobre el desempeño
global de la empresa:

a. La planeación estratégica se aplica a la empresa en su totalidad, en el sentido

de alcanzar los objetivos empresariales globales. Para observarlos y medirlos
es necesario efectuar algunos controles igualmente globales, a fin de permitir
las acciones correctivas por parte de la dirección de la empresa.

b. En la medida en que se da la descentralización de la autoridad,

especialmente en los departamentos o divisiones por productos o por
localización geográfica, las unidades pasan a ser semiautonomas en sus
decisiones, lo cual exige controles globales capaces de medir y evaluar los
resultados.

c. Los controles globales permiten medir el esfuerzo total de la empresa como

un todo, o de un área integrada, en vez de medir algunas partes de ella.

Casi siempre, los controles globales en la empresa son de carácter financiero, lo

cual representa una distorsión. Aunque la existencia de los negocios sea
justificada en términos de generación de utilidades y el dinero sea cada vez mas
un recurso escaso y costoso, la evaluación de la eficiencia de una empresa,
cuando se mide solamente por el dinero, no siempre es completa y adecuada. A
pesar que en todas las formas de empresas el control del desempeño global es
predominantemente financiero, existen factores igualmente importantes que no se
miden por índices financieros.

4.15.1.2. INFORMES CONTABLES

El control de desempeño global de la empresa, por lo general, toma la forma de

informes contables que constituyen una conclusión de todos los principales
hechos de la empresa, como volumen de ventas, volumen de producción, gastos,
costos, utilidades, utilización del capital, retorno sobre la inversión, etc.,
Dentro de una interrelación que varia de una empresa a otra. Así, la
administración en el nivel institucional puede saber si la empresa, como un todo,
esta siendo bien o mal manejada en relación con sus objetivos.

4.15.1.3. CONTROL DE GANANCIAS Y PERDIDAS

El balance de ganancias y perdidas ofrece una visión resumida de la situación de

ganancias o perdidas de la empresa en un determinado periodo. Al comparar los
balances de los periodos anteriores, se pueden verificar las variaciones y detectar
las áreas que necesitan mayor atención por parte de la administración.

4.15.1.4. ANÁLISIS DEL RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN

Esta es una técnica de control global utilizada para medir el éxito absoluto o
relativo de una empresa o de una unidad departamental, en razón de las
ganancias con respecto a la inversión de capital. Con el análisis del ROI, la
empresa evalúa sus diferentes líneas de productos y verifica donde esta siendo
empleado el capital con mayor eficiencia, además de poder realizar una aplicación
equilibrada del capital para alcanzar una mayor ganancia global. Esto permite
identificar los productos rentables, así como mejorar los otros que están aportando
negativamente.

4.15.1.5. BALANCED SCORECARD

Figura 31: Balance Scorecard

Balanced scorecard es un sistema de control estratégico de gestión que apunta a
construir indicadores de desempeño claves, adecuados a la naturaleza de la
empresa, al tipo de información de gestión estratégica que requieren sus
ejecutivos y a los roles que éstos deben desempeñar. Dichos indicadores claves
de desempeño se construyen balanceados en medidas de Costo, Calidad y
Tiempo y permiten monitorear continua y sinergicamente el cumplimiento de los
objetivos estratégicos y de roles definidos inicialmente. "Balanced scorecard llena
un vacío que está presente en la mayoría de los sistemas de control de gestión
existentes: procura un proceso sistemático para poner en práctica y obtener
feedback sobre la estrategia de la empresa".

Durante el último cuarto de esta centuria se han abordado numerosos aspectos en

el seno empresarial, sin embargo el análisis conjunto de lo que podríamos
denominar Dirección estratégica y Evaluación del desempeño, ha resultado
para importantes firmas definitivo, en cuanto a obtención de resultados de su
gestión. Precisamente, una de las herramientas que conjuga perfectamente estos
dos conceptos es el conocido BALANCED SCORECARD (BSC)-(CMI, Cuadro de
mando integral), difundido por R.S. Kaplan y D. Norton desde enero-febrero de
1992 y que, en EE.UU., ya ha sido aplicado en más del 50% de las grandes
multinacionales.
Tal como indican Kaplan y Norton (1997), la consultora Renaissance Solutions,
Inc. -dirigida por el propio Norton- centraba uno de sus objetivos fundamentales en
la asesoría de estrategias empresariales, empleando el BSC de forma que se
colaborase con la empresa en la traducción y puesta en práctica de la estrategia.

Esta herramienta-metodología-enfoque se basa en la configuración de un mapa

estratégico gobernado por las relaciones CAUSA-EFECTO. Lo importante es que
ninguna perspectiva funciona de forma independiente, sino que nosotros podemos
tomar la iniciativa actuando en cualquiera de ellas. En términos generales y a
grandes rasgos, el primer paso sería la definición de los objetivos financieros,
siendo precisos para alcanzar la visión. Debemos indicar que estos objetivos
constituirían el efecto de nuestra forma de actuar con los clientes y, a su vez, el
logro de sendos objetivos dependerá necesariamente de cómo hayamos
programado y planificado los procesos internos. Por último, el BSC plantea que el
logro unificado de todos estos objetivos pasa -lógicamente- por una formación-
aprendizaje y crecimiento continuos, siendo uno de los pilares básicos de esta
metodología.

En definitiva, estamos hablando de un Sistema de gestión estratégica, más aún

"de Implantación estratégica" útil para la gestión de la propia estrategia. Como
señalan Kaplan y Norton, las empresas innovadoras están empleando el enfoque
de medición del CMI para desarrollar procesos de gestión decisivos:

– Traducción y/o transformación de la visión y la estrategia.

– Comunicación y vinculación con los objetivos e indicadores
estratégicos.
 – Planificación, establecimiento de objetivos y alineación de las iniciativas
estratégicas.
– Aumento del feedback y de la formación estratégica.

4.16. CONTROL TÁCTICO

El control ejercido en el nivel intermedio de las empresas es el control táctico,

también denominado control por departamentos o control gerencial. De manera
general, el control táctico se refiere a los aspectos menos globales de la empresa.
Su espacio de tiempo es el mediano plazo. En otras palabras, su contenido no es
tan genérico ni tan amplio como el control estratégico. Esta orientado al mediano
plazo y aborda cada unidad de la empresa, como un departamento o cada
conjunto de recursos, de manera aislada.

El control es la función administrativa que consiste en medir y corregir el

desempeño para asegurar que los objetivos empresariales y los planes
establecidos para alcanzarlos se realicen. Por tanto, es la función según la cual
todo administrador, desde el presidente de la empresa hasta el supervisor de
primera línea, se asegura que lo efectuado concuerde con lo que se pretendía
hacer. La esencia del control es la acción que ajusta las operaciones a los
patrones predeterminados y su base es la información que los directores, los
gerentes y los supervisores reciben y utilizan. La teoría del control se basa en
dos conceptos importantes:

a. Retroalimentación: mecanismo que proporciona informaciones relativas al

desempeño pasado o presente, capaces de influir en las actividades
futuras o los objetivos futuros del sistema. La retroalimentación es un
ingrediente esencial en cualquier proceso de control, y suministra las
informaciones necesarias para las decisiones, a fin de promover el ajuste al
sistema.
b. Homeostasis: es la tendencia que todos los organismos y organizaciones
tienden a autorregularse, es decir, a retornar a un estado de equilibrio
estable en toda ocasión que exista una perturbación a causa de un factor
externo. Desde que este estimulo no sea demasiado fuerte, los organismos
tienden a volver a su estado normal.

El ejecutivo necesita asegurar que el desempeño de la ejecución corresponda a lo

planeado. En este sentido, el ejecutivo, en el nivel intermedio, necesita desarrollar
un sistema de control que implique el uso de las cuatro fases.

Establecimiento De Patrones

Los patrones de control dependen directamente de los objetivos, especificaciones

y resultados previstos, generados a partir del proceso de planeación. Un patrón
significa un nivel de realización o de desempeño que se toma como referencia. Un
patrón puede servir como un resultado esperado, en función de la planeación. Los
patrones proporcionan los parámetros que deberán determinar el funcionamiento
del sistema. Las decisiones sobre los patrones se toman en el curso del proceso
de planeación, pero podrían reajustarse a medida que el proceso de control
empiece a producir la información de realimentación capaz de definir si los
patrones están adecuadamente prefijados o si deben alterarse (en mayor o menor
grado) a fin de ajustarse a la realidad de los hechos.

La finalidad del control es asegurar que los resultados se ajusten a los planes
establecidos. El control necesita detectar y localizar las fallas y las desviaciones
respecto a los planes, para que pueda aplicarse la acción correctiva. De este
modo, el elemento fundamental del control es un objetivo predeterminado: un
patrón. Éste proporciona los criterios para medir el desempeño y evaluar los
resultados.

En el nivel intermedio, los patrones de control generalmente se establecen a partir

de ciertos objetivos de los departamentos, tomados como criterios para evaluar los
resultados y el desempeño de cada departamento. Así, cada departamento, al fijar
sus objetivos principales y secundarios, define los patrones por los cuales podrá
verificar si se está logrando o no el conjunto de objetivos que se propone alcanzar.

Evaluación De Resultados

El control táctico se basa en las informaciones obtenidas a través del seguimiento

de la ejecución de los planes de acción o de la operación de los programas
previamente establecidos. Su objetivo es evaluar el desempeño o garantizar que
los resultados estén dentro de los límites previstos por los patrones, a fin de
asegurar el alcance de los objetivos trazados. Constituye el elemento adecuado
para influir en las decisiones, con el fin de corregir la actividad planeada o la
operación programada, en caso de que haya desviaciones o variaciones, y
posibilitar el ajuste respecto a los objetivos.

La descentralización administrativa influye en el control: a medida que aumenta la

descentralización, debe haber mayor énfasis en los controles de la empresa.
Cuando las decisiones son centralizadas, la administración establece patrones
para cada fase del trabajo. A medida que delega autoridad para planear y decidir,
la administración desplaza su atención de los detalles operacionales para poder
seguir los resultados globales alcanzados.

La frecuencia de las evaluaciones también cambia con la descentralización. En la

centralización, la administración se preocupa por los detalles, y su mira es de corto
plazo. A medida que se descentraliza, la administración deja de lado los detalles y
reportes diarios, para dirigir su atención hacia los resultados globales y hacia las
amplitudes de tiempo más extensas.
Comparación De Los Resultados Con Los Patrones:

La comparación de los resultados con los patrones preestablecidos constituye la

tercera fase del proceso de control táctico. Generalmente, la comparación es una
actividad especializada de asesoría (staff) por cuanto implica especialización.
Además, una buena parte de las actividades de planeación y control está a cargo
de la asesoría (staff) y no de la línea. Muchos de los componentes de la
comparación implican alguna especialización técnica y sus resultados se
transmiten a los gerentes de línea mediante informes, tablas, circulares, etc. A
partir de este material, que constituye el sistema de información gerencial (SIG),
los gerentes de línea evalúan el funcionamiento general de sus departamentos o
unidades y toman las decisiones necesarias para su adecuada conducción.

La comparación proporciona la información en relación con la cantidad, la calidad,

el tiempo y el costo de las actividades de cada departamento, capaz de permitir su
evaluación respecto a los patrones preestablecidos. El proceso de comparación se
basa en la medición, la varianza y el principio de excepción, que son sus tres
elementos esenciales.

Medición

Se refiere a la información sobre el desempeño de un departamento sobre la

forma de evaluarlo de acuerdo con un criterio cuantitativo o cualitativo. La técnica
de medición más adecuada, los tipos de registros y anotaciones que deben
hacerse, el tipo de unidad de medida que debe utilizarse en determinada ocasión y
los instrumentos de medición más adecuados para un determinado propósito, son
aspectos que deben decidirse en el proceso de planeación. Más de una vez, esto
revela la estrecha vinculación entre la planeación y el control: el hecho de que el
control también debe ser planeado.

Técnicas de medición
Dentro de una perspectiva administrativa, la medición puede clasificarse en tres
niveles: nivel institucional, nivel intermedio y nivel operacional. En los tres niveles,
las técnicas de medición son la observación y los informes.

ƒ Observación. La observación del nivel de actividad, mediante

indagaciones hechas a los empleados, comentarios obtenidos de los
clientes, noticias de los consumidores, etc., es un importante medio para
saber cómo van las cosas. La observación personal es una técnica de
medición que consume horas de los directores, gerentes y supervisores, ya
sea visitando fábricas, paseando por las oficinas, conversando con el
personal, con los clientes, con los proveedores, etc. La observación
personal permite una evaluación que nunca es posible por medio de
informes orales o escritos. En realidad, no existe un sustituto adecuado
para la observación directa, en cuanto a la evaluación del desempeño.
 Aunque consume gran parte del tiempo de los administradores, la
observación personal es una parte esencial de la administración; ella brinda
al supervisor una ventaja que el gerente y el director generalmente no
tienen: cuanto más el director o el gerente se distancian de las actividades
operacionales y del contacto intimo con el personal que las ejecuta, más
dependientes se vuelven ellos en relación con las fuentes secundarias de
información como es el caso de los informes. En las pequeñas empresas
son muy comunes las conversaciones informales de los dirigentes con los
supervisores y empleados sobre su trabajo y su familia. El nivel de
actividad, el comportamiento de los empleados, sus reacciones,
sugerencias, etc., son directamente observados y utilizados para formar
una imagen mental acerca de como están las Cosas dentro de la empresa.

ƒ Informes. El control solamente es posible y eficaz cuando el gerente

encargado de alcanzarlo mide sin tardanza el progreso en relación con los
objetivos propuestos. Parte de la tarea de medir el desempeño está
dedicado a la planeación y el diseño de un sistema de informes que sea
capaz de proporcionar información precisa en el momento oportuno.

El concepto de control gerencial incluye un sistema de informes capaz de

suministrar informaciones respecto de lo que ocurre en todas las áreas, y de los
problemas y sus causas. Por medio de los informes, los datos llegan al
administrador, de tal forma que le permite hacer comparaciones y realizar las
acciones más indicadas, por ejemplo, los informes sobre ventas en los diversos
mercados, mostrando el comportamiento de los productos en los diversos
territorios; los informes sobre investigaciones salariales; sobre producción,
mantenimiento, etc. Generalmente, los informes constituyen un tipo de
comunicación ascendente o lateral que permite al administrador saber lo que
ocurre. Los informes de control permiten revelar no sólo lo que está sucediendo en
un determinado periodo, sino también el significado de lo que está ocurriendo.
Existen varios tipos de informes de control: orales, escritos, o la combinación de
estos dos. Los informes orales se presentan cara a cara, por teléfono o por medio
de reuniones de grupos de gerentes de departamento o de unidades. Los informes
escritos no requieren la presencia de la persona que los emite, pero muchas
preguntas y respuestas, discusiones y aclaraciones adicionales necesitan hacerse
oralmente.

Las principales formas de informes son:

• Narrativos: verbales descriptivos

• Estadísticos: se basan ampliamente en números y símbolos,
comparaciones cuantitativas, etc.
• Periódicos: emitidos con regularidad y en tiempos programados, como
diarios, semanales, semestrales o anuales.
 • Informes de progreso: que informan la marcha de un proyecto o asunto
desde su comienzo hasta su cumplimiento o conclusión. También se
llaman informes de follow-up o de seguimiento.
• Especiales: elaborados irregular y esporádicamente como respuesta a
asuntos específicos y no rutinarios. Por lo general se refieren a asuntos
intangibles.

El informe de control casi siempre es una combinación de muchos de estos tipos

ya enumerados. En el fondo, constituyen una forma de atribución de
responsabilidad por la cual el subordinado resume las actividades existentes bajo
su jurisdicción y relata a su superior los resultados que logró alcanzar. En la
administración por objetivos (APO), los informes de control asumen una
importancia vital.

La comparación implica los siguientes problemas: cuándo se procede a la

verificación, quién debe realizarla y cómo preparar el informe explicativo, con el fin
de facilitar la acción correctiva.

Varianza

Es el grado de desviación o distanciamiento del desempeño actual en relación con

el patrón preestablecido. La comparación intenta descubrir y localizar la
discrepancia o la desviación entre lo que se está haciendo y lo que debería
hacerse, es decir, la comparación intenta detectar y localizar variaciones para que
se pueda decidir sobre cuál acción correctiva debe adoptarse, y restablecer el
desempeño dentro del patrón.

Principio de excepción

Propuesto por Taylor y muy reconocido por la escuela de la administración

científica. El principio de excepción, como su nombre lo indica, deja de lado los
hechos normales que no requieren acción correctiva, para apuntar solamente
hacia lo excepcional, es decir, los sucesos que se apartan de la normalidad de los
acontecimientos, para que el gerente pueda concentrarse en las excepciones, es
decir, en las variaciones que requieren medidas correctivas.

El primero de estos tres elementos esenciales del proceso de comparación, la

medición, merece algunas aclaraciones adicionales.

La Acción Correctiva.

En el nivel intermedio de las empresas, los administradores mantienen y

concentran en sus manos el control sobre una infinidad de asuntos, y solamente
autorizan la continuación de las actividades después de verificar que los diversos
patrones se están siguiendo. Antes de conceder crédito a determinado cliente, el
tesorero o gerente de ventas solicita el informe o la ficha de los créditos
anteriormente aprobados y los pagos que se efectuaron debidamente. Los
cambios de precios están condicionados en algunas empresas a la aprobación del
ejecutivo principal, del responsable del área de \rentas, del área financiera y
probablemente de algunos otros ejecutivos. Cada uno de éstos procura verificar
las posibles alteraciones causadas por la decisión en los planes de sus áreas. En
ciertas circunstancias, la verificación y el Control de ciertos asuntos se delega a
terceros. Es lo que ocurre cuando la empresa asigna tareas de control al auditor
contable, respecto a los gastos operacionales; al inspector de calidad, aprobar o
rechazar productos o servicios; al interventor de obras, ajustar o emprender tareas
de construcción, etc.

4.16.1. TIPOS DE CONTROL TÁCTICO

Existen varios tipos de control táctico, es decir, de controles efectuados en el nivel

intermedio de las empresas. Los tipos de control táctico más importantes son:
control presupuestal, presupuesto-programa y contabilidad de costos.

4.16.1.1.CONTROL PRESUPUESTAL

El presupuesto constituye un plan presentado en términos de dinero: la actividad

de la empresa se traduce en resultados esperados, teniendo el dinero como
denominador común. La planeación del presupuesto tiene una fase estrictamente
de control: el control presupuestal. En general, los presupuestos involucran
acciones administrativas que producen resultados observables dentro de
determinado período contable, como un mes o un año.

El control presupuestal implica planeación y control, como en el caso del proceso

administrativo. En muchas empresas, el presupuesto termina por transformarse en
el principal instrumento del trabajo gerencial, y todo pasa a expresarse en
términos de valores monetarios: las previsiones de ventas, el presupuesto de
salarios y prestaciones sociales, el presupuesto de publicidad, etc. La ventaja del
proceso presupuestal consiste en que explica los planes futuros y les atribuye
valores financieros. El hecho de que se solicite a todos los miembros de la
empresa, en todos los niveles, que elaboren sus presupuestos parciales, permite
alguna forma de participación y de involucramiento en los negocios de la empresa.
Los presupuestos generados a partir de esa participación son más fáciles de
controlar que los presupuestos que se imponen por determinación superior.
Cuando se integran las diversas partes del presupuesto dentro de un plan
financiero global, éste pasa a constituir un patrón en relación con el cual podrá
compararse y medirse el desempeño del periodo. El presupuesto no constituye un
instrumento rígido de contención de gastos, y puede ser bastante flexible, hasta el
punto de permitir una diversidad de ajustes, cuando sean necesarios.

Las principales ventajas del control presupuestal son:

a. Mejoramiento de la planeación, volviéndola más objetiva y realista.

b. Auxilio a la coordinación por medio de intercambio de informaciones, y el
equilibrio entre las diferentes actividades, al detectar posibles desequilibrios
existentes.
c. Control global, al establecer patrones para todas las actividades y
divulgación de informes de resultados reales capaces de indicar desviaciones y
posibilitar las medidas correctivas.

Los presupuestos se utilizan para comunicar los planes a las diversas partes de la
empresa. Muchas empresas desarrollan un sistema de presupuesto global, en el
cual los diversos presupuestos se relacionan cuantitativa y lógicamente formando
un sistema integrado. Otras empresas utilizan sistemas de presupuestos parciales
orientados hacia determinados aspectos de la planeación, como presupuestos de
ventas, de producción y de gastos generales.

4.16.1.2. PRESUPUESTO-PROGRAMA
La filosofía de la planeación y el control del presupuesto-programa nació en el
Departamento de Defensa de los Estados Unidos (con la sigla PPBS: Planning-
Programmjng Budgeting System), y que después se extendió hacia todos los
departamentos del gobierno federal, con el propósito de permitir una forma de
planeación en el proceso presupuestario norteamericano. El sistema de
planeación por el presupuesto-programa vino a remplazar los pedidos
presupuéstales anuales que los diversos departamentos enviaban al Congreso,
para satisfacer sus necesidades de recursos. El Congreso las examinaba y
aprobaba las asignaciones a medida que llegaban. Con la complejidad de los
programas militares y sociales, se hizo necesario revisar totalmente el proceso de
asignaciones presupuestales.

El presupuesto-programa requiere la identificación de las misiones y gastos

relacionados con ellas, desde la justificación de su necesidad, el proyecto y la
producción hasta su entrega y utilización. Con esto, se hace énfasis en la
naturaleza planificadora del proceso presupuestal se facilita la asignación de los
recursos sobre una base uniforme, permitiendo una base acumulativa para
cualquier punto del ciclo de vida del programa.

Sin embargo, el presupuesto-programa también tiene sus limitaciones, puesto que

exige la implementación de una sistemática administración programática en todos
los niveles de la empresa. Por otra parte, no todas las decisiones se fundamentan
en el análisis cuantitativo, y muchas de ellas implican juicios personales que no
están previstos en el presupuesto-programa.

4.16.1.3. CONTABILIDAD DE COSTOS

La contabilidad de costos se considera una rama especializada de la contabilidad.

Trata las informaciones sobre la acumulación y el análisis de costos, asentando
los costos en algún tipo de unidad-base, como productos, servicios, subconjuntos,
componentes, proyectos o departamentos.
4.17. CONTROL OPERACIONAL

El control en el nivel operacional, o simplemente control operacional, es el

subsistema de control efectuado en el nivel de ejecución de las operaciones. Se
trata de una forma de control realizada sobre la ejecución de las tareas y las
operaciones desempeñadas por el personal no administrativo de la empresa. En
este sentido, el control operacional se refiere a los aspectos más específicos,
como las tareas y operaciones. Su espacio de tiempo es el corto plazo, ya que su
objetivo es inmediatista: evaluar y controlar el desempeño de las tareas y las
operaciones en cada momento. También es el subsistema de control más
orientado hacia la realidad concreta de la empresa: su día a día, en términos de
las tareas realizadas. En resumen, el control operacional es el subsistema de
control efectuado en el nivel más bajo de la organización empresarial; su
contenido es especifico y está orientado a cada tarea u operación y se dirige al
corto plazo ya la acción correctiva inmediata.

Mientras que el nivel institucional establece los objetivos y el nivel intermedio

elabora los planes y los medios de control en términos de departamento, el nivel
operacional traza los planes y los medios de control en términos específicos en
relación con cada tarea u operación, tomadas de manera aislada.

4.17.1. FASES DEL CONTROL OPERACIONAL

Al igual que ocurre con el control estratégico y con el control táctico, el control
operacional es un proceso compuesto de cuatro etapas. Estas son:

1. Establecimiento de patrones

2. Evaluación del desempeño

3. Comparación del desempeño con el patrón

4. Acción correctiva

En realidad, el control operacional es un proceso cíclico y repetitivo. Es cíclico, por

cuanto implica un ciclo conformado por las cuatro fases que acabamos de
enumerar. Es repetitivo, ya que se repite indefinidamente. A medida que se repite,
el control tiende a hacer que las cosas controladas se perfeccionen y reduzcan
sus desviaciones con relación a los patrones establecidos. Es decir, cuanto más
se repite, mayor es la tendencia a corregir gradualmente los errores o
desviaciones, gracias a un proceso de aprendizaje, y la organización que aprende
con sus propios errores es la que tiene mayor capacidad de mejoría continua.
.Acción Disciplinaria
En el nivel operacional, una buena parte de las acciones correctivas se realiza
sobre personas o sobre el desempeño de las personas: ésta es la denominada
acción disciplinaria. En las desviaciones exageradas, la causa puede residir en
fallos humanos, ya sea por lo deficiente definición de la tarea, por el desempeño
inadecuado o equivocado, por negligencia o desobediencia ante las instrucciones,
reglas o procedimientos. En estos casos se necesita aplicar acción disciplinaria
para orientar y/o corregir el comportamiento de las personas.

La acción disciplinaria es la acción correctiva realizada sobre el comportamiento

de las personas. Su propósito es disminuir la discrepancia entre los resultados
reales y los resultados esperados.

Existen varios tipos de acción correctiva a disposición del administrador, de

acuerdo con la situación y las personas involucradas. Lo acción disciplinaria puede
ser positiva o negativa; la acción positiva toma la forma de estímulo, recompensas,
elogios, entrenamiento adicional u orientación. La acción negativa incluye el uso
de advertencias, sanciones, amonestaciones, e incluso el despido de la empresa.
Cuando se hace necesario la acción disciplinaria negativa, ésta debe adoptarse en
-etapas ascendentes. La primera acción disciplinaria negativa, dependiendo de la
infracción cometida, debe ser una reprimenda o amonestación. Las reincidencias
deben merecer un crecimiento progresivo en las sanciones para cada infracción
sucesiva: advertencia verbal, advertencia escrita, suspensión y despido. El
individuo medio acepta la responsabilidad de regular su propio comportamiento, a
fin de que su desempeño sea benéfico o productivo para la organización. El
autocontrol y la autodisciplina son siempre preferibles al control externo o a la
disciplina impuesta mediante otra fuerza.

La disciplina es un proceso de formar un trabajador, de modo que éste pueda

desarrollar autocontrol y volverse más eficaz en su trabajo. El propósito del
proceso disciplinario desarrollado por el supervisor es el mantenimiento de un
desempeño humano acorde con los objetivos de la empresa. El término disciplina
presenta muchas veces una connotación de recompensar o sancionar, pero, en
realidad, la disciplina en su propio contexto puede visualizarse como un desarrollo
de la habilidad o la capacidad de analizar situaciones y determinar cuál es el
comportamiento adecuado.

Para que la acción disciplinaria sea eficaz, debe tener las siguientes
características:

• Debe ser esperada: la acción disciplinaria debe estar prevista en

normas y reglamentos y ser previamente establecida. No debe ser
improvisada, sino publicada en avisos o boletines (por ejemplo: “está
prohibido usar la tarjeta laboral de otro empleado. La sanción es la
suspensión automática por tres días, sin pago"). En este caso la sanción
negativa es impuesta a fin de desestimular la infracción.
 • Debe ser impersonal: Ia acción disciplinaria no debe simplemente
sancionar a una determinada persona o grupo Inculpados, sino
solamente corregir la situación. Debe basarse en hechos y no en
opiniones. No busca la persona, sino la discrepancia, el hecho o
comportamiento.
• Debe ser inmediata: la acción disciplinaria debe aplicarse tan pronto
como sea detectada la desviación, para que el infractor asocie
claramente su aplicación con la discrepancia causada.
• Debe ser consistente: las normas y los reglamentos deben hacerse
para todos. Deben ser justos y equitativos, sin presentar favoritismos ni
ser tendenciosos.
• Debe limitarse al propósito: después de tomada la acción
disciplinaria, el gerente debe asumir su actitud normal con relación al
subordinado que incurrió en la falta. No debe tratar al subordinado como
culpable y sancionarlo permanentemente, estimulando hostilidad o
pérdida de autoestima, cuando en realidad sería mejor adoptar una
actitud positiva y constructiva.

4.17.2. TIPOS DE CONTROL OPERACIONAL

Existe una amplia variedad de tipos de controles operacionales; algunos de ellos

ganan importancia, dependiendo de las características de las operaciones y tareas
de cada empresa o departamento. Algunos de estos controles operacionales
involucran mecanismos impersonales de control, como la producción en línea de
montaje, los cuadros de productividad y la automatización del proceso de
operaciones y ejecución de tareas.

4.17.2.1. PRODUCCIÓN EN LÍNEA DE MONTAJE

Es un mecanismo impersonal de control que ejerce, más que la jerarquía

administrativa, una continua limitación al desempeño de los subordinados. La línea
de montaje reduce las responsabilidades del jefe en la supervisión de sus
subordinados y aumenta su responsabilidad de ayudarlos y entrenarlos. Mientras
que en la jerarquía administrativa el flujo de exigencias va de la cima hacia abajo,
puesto que las órdenes se reciben de un nivel superior y se trasmiten hacia un
nivel inferior, en la línea de montaje ocurre lo contrario: el patrón típico de
interacción es que cl subordinado pide ayuda al supervisor, ya sea para obtener
consejos o suministrar, mientras que el supervisor hace exigencias al empleado.
El subordinado es quien toma la iniciativa de la mayor parte de las interacciones,
invirtiendo el flujo de evidencias típico de la supervisión rigurosa en la
organización formal. Por otra parte, la línea de montaje especifica previamente las
tareas, los métodos de su ejecución y el tiempo involucrado, suprimiendo casi
totalmente la necesidad de dar o recibir órdenes. Con esto elimina algunas de las
fuentes de conflicto entre supervisor y subordinado, mejorando así
sustancialmente las relaciones entre ellos.

4.17.2.2. CUADROS DE PRODUCTIVIDAD

Son los cuadros estadísticos que abordan aspectos cuantitativos y cualitativos del
desempeño de los subordinados, y que se colocan en lugares públicos para que
todos tengan conocimiento de ellos. Los cuadros de productividad proporcionan a
los supervisores ya los subordinados las informaciones relacionadas con el
desempeño de éstos, y al mismo tiempo actúan también como mecanismo
impersonal de control que ejerce influencia directa sobre el buen desempeño dc
las tareas. Una consecuencia de los cuadros estadísticos es que liberan al
supervisor de una asistencia más rigurosa a los subordinados y eximen de normas
operacionales rígidas, alimentando la independencia de los subordinados en
relación con sus supervisores y mejorando su satisfacción en su trabajo, Los
cuadros estadísticos implican la evaluación del desempeño de los subordinados
con base en los resultados concretos, lo cual les otorga un carácter de objetividad.

4.17.2.3. AUTOMATIZACIÓN

Mientras que la mecanización sustituyó el músculo humano o dcl animal por la

máquina, partir de la primera Revolución Industrial, la automatización pasó a
sustituir el cerebro humano por la máquina a partir de la segunda Revolución
industrial, la revolución de la cibernética. Con la automatización la máquina pasó a
simular el pensamiento y no solamente la fuerza muscular. Los esquemas autor
automático, como el computador, el robot industrial, etc. y otros avances
tecnológicos, eliminaron muchos cargos, modificaron totalmente algunos y crearon
unos nuevos. Generalmente, el término mecanización se utiliza en un sentido más
limitado que el término automatización. La automatización es el sistema y el
método de volver automático un proceso. El término automático significa que
durante las operaciones no hay asistencia de seres humanos, y que las máquinas
y los sistemas presentan varios grados de complejidad de autoajuste. El término
automatización se utiliza para definir operaciones desempeñadas por máquinas o
sistemas controlados automáticamente. Las mismas funciones creadas por la
línea de montaje como la licencia de la coordinación y mantenimiento del ritmo de
producción, sin necesidad de una supervisión rigurosa- se esperan de la
automatización, pero sin las disfunciones típicas de la línea de montaje, como la
falta de independencia de acción y la poca satisfacción en el trabajo, debido a la
superespecialización.

Pero lo que nos interesa es que la automatización constituye un poderoso

mecanismo impersonal de control sobre el comportamiento de los subordinados.
 4.17.2.4. CONTROL DE CALIDAD

El control de calidad consiste en asegurar que la calidad del producto o servicio

cumpla los patrones prescritos. La calidad significa la adecuación a los patrones
previamente definidos. Estos patrones se denominan especificaciones cuando se
trata de proyectar un producto o un servicio que se va a realizar. Cuando estas
especificaciones no están bien definidas, la calidad se vuelve ambigua y la
aceptación o el rechazo del producto o servicio pasa a ser discutible. Se dice que
un producto es de alta calidad cuando cumple exactamente los patrones y las
especificaciones con que se creó o se proyectó. Para localizar desviaciones o
defectos, detectar errores o fallas del proceso productivo, el control de calidad
(CC) compara el desempeño con el patrón establecido. Esta comparación puede
hacerse de tres maneras:

. Control de Calidad 100% Corresponde a la inspección total de la calidad.

Esto significa que la totalidad de los productos elaborados debe compararse con el
patrón para verificar si hay desviación o variación. En este sentido, toda materia
prima recibida debe ser inspeccionada, todo trabajo de cada sección debe
verificarse, y así sucesivamente. La inspección total o control 100°!0 es
imprescindible en determinados tipos de producto, de alto valor unitario, donde se
necesita la garantía de calidad, o en las empresas que adoptan un sistema de
producción por encargo. No obstante, la inspección total exige mucho personal
especializado y muchas suspensiones del proceso productivo para efectuar dicha
inspección y, en consecuencia, acarrea elevados costos finales.

. Control de Calidad por muestreo.

Como el control total es muy costoso, la alternativa es el control de calidad o CC
por muestreo, es decir, el CC por lotes de muestras que se toman aleatoriamente,
o al azar, o periódicamente, para ser inspeccionados. Este control de muestras
sustituye con algunas ventajas el control total, ya que no interfiere en el proceso
productivo ni requiere suspensiones de la producción. Si l muestra recibe
aprobación, entonces todo el lote, por extensión será aprobado también. Si la
muestra es rechazada, entonces todo el lote deberá inspeccionarse. La muestra
debe ser una parte representativa del universo que se va a inspeccionar.

. Control de Calidad aleatorio.

Es el control probabilístico o inspección probabilística, y consiste en inspeccionar
solamente un cierto porcentaje de productos o servicios que se toman de manera
aleatoria.
Además de la reproducción de la línea de montaje, de los cuadros de
productividad, de la automatización y del control de calidad, el control operacional
utiliza los mismos tipos de planes organizacionales que se estudiaron en el
capítulo 8, como los procedimientos (planes relacionados con los métodos), los
presupuestos (planes relacionados con el dinero), los programas o
programaciones (planes relacionados con el tiempo) y las normas y reglamentos
(planes relacionados con el comportamiento). Todos estos planes, a medida que
se ejecutan, proporcional al control operacional la información necesaria. Es muy
común que estos planes sirvan también como medios de control.

4.18. DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN

La primera pregunta que surge es ¿por dónde empezar a controlar?

El control debe iniciarse en la cumbre de una organización, contemplando el

negocio necesariamente desde el punto de vista de sus actividades totales. Un
director general que reflexione, desde su puesto, sobre la empresa identificará las
grandes áreas donde debe aplicarse el control. Esas áreas son precisamente los
factores críticos del negocio, es decir, aquellos aspectos del negocio en los que
es esencial una actuación satisfactoria para un funcionamiento adecuado de la
empresa total.

Una analogía útil puede derivarse del cuerpo humano, en él existen varios
“sistemas” o grupos de actividades estrechamente relacionados, el sistema
circulatorio, el sistema nervioso, el sistema digestivo, etc, ninguno de éstos puede
fallar, aunque sea parcialmente, sin que se dañe seriamente la salud general del
cuerpo.

Un negocio tiene grupos similares de actividades relacionadas. Uno de tales

grupos de actividad es el financiero, el flujo de dinero a través de un negocio. Otro
es la producción de bienes y servicios, o bien la productividad, entendiéndola
como el ratio de inputs a outputs en el negocio. Estos son algunos de los factores
críticos del negocio sobre los que la dirección debe situar sus controles, pues la
actuación satisfactoria en cada uno es vital a la vida de la empresa.

Cuando se diseña un sistema de control, debe velarse para que los directivos
superen la tendencia a involucrarse en detalles o partes de una operación en
lugar de observar la operación como un todo. El directivo de formación básica
técnica tenderá a examinar y verificar los métodos de aprovisionamiento,
tratamiento, almacenes y distribución, jugando así un papel de “Sherlock Holmes”
industrial. En contraste con esta aproximación destaca la postura de un directivo
preocupado por los factores de eficacia y eficiencia globales, delegando en un
escalón técnico, los aspectos fragmentarios componentes.

Es difícil generalizar porque existen tantos sistemas de Control de gestión como

empresas, pero conceptualmente podemos resumir la esencia de los sistemas que
operan con éxito: son sistemas que operan bajo un enfoque de selección y
cuantificación de los factores o áreas criticas del negocio. Se olvidan las
aproximaciones departamentales y funcionales heredadas del Taylorismo.

A principios de siglo, adiestrados por Taylor y todos sus hijos las empresas, a
medida que crecían y aumentaba su complejidad, recurrían al recurso clásico
de fraccionar el problema para abordarlo mejor y lo hacían siguiendo un
razonamiento lógico, por funciones, agrupando dentro de una misma división
orgánica, todos aquellos que tenían una cierta similitud.

Este sistema que ha dado buenos resultados y ha permitido durante los dos
primeros tercios de siglo, el desarrollo ordenado de las empresas, al llegar al
tercer tercio, empieza a mostrar sus inconvenientes. Al continuar el crecimiento
empresarial, y llegar las Direcciones funcionales a adquirir grandes dimensiones,
comienza a producirse su exceso de personalidad acompañado de una falta de
visión global de la empresa.

Es preciso diseñar el sistema, sin olvidar por supuesto las posiciones jerárquicas
y funcionales, bajo un enfoque de “sistema total” e integralismo por contraposición
al funcionamiento dividente de Taylor que conduce a perderse en detalles con
olvido de lo esencial y sus causas. Vamos a tratar de concretar esta nueva óptica
con el análisis general de las áreas críticas de todo negocio

4.18.1. CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA DE GESTIÓN

TOTALIDAD: No se miran aspectos parciales, sino el conjunto.

EQUILIBRIO: Cada aspecto tiene su peso justo, sin dejar que la formación
técnica, comercial, del directivo, deforme la realidad dando mas importancia al
factor que él conoce mejor..

OPORTUNIDAD: Las acciones correctivas deben realizarse a tiempo si se quiere

que sean eficaces o que no sean perjudiciales.

EFICIENCIA: Se busca la consecución de los objetivos y se apunta al centro de

los problemas.

INTEGRACIÓN: Los diversos factores se contemplan dentro de la estructura de la

empresa para ver las repercusiones de cada problema en el conjunto de
empresa.

CREATIVIDAD: continua búsqueda de ratios significativos y standars para

conocer mejor la realidad de la empresa y encaminarla más certeramente hacia
sus objetivos.

IMPULSO A LA ACCION: Debe alertar al directivo forzándole a una toma de

decisiones sobre los aspectos negativos de las realizaciones e impulsar las
acciones correctivas adecuadas.

En el desarrollo de la función completa de control están implicadas tres etapas;

1. Establecimiento de estándares o puntos estratégicos.

2. Comprobación e informe de la ejecución.

3. Aplicación de acciones correctivas.

Conviene resaltar que si la labor de un órgano "staff" específico de Control de

Gestión juega un importante papel en el proceso que describimos anteriormente
(Etapas 1 y 2), las decisiones y acciones (etapa 3), que son parte esencial del
proceso, se toman por la "línea" y no por el "staff". Como corolario de lo anterior,
se deduce la necesidad de una adecuada comunicación de objetivos, políticas,
directrices, decisiones y resultados a través de la organización para que el
proceso de control dé los resultados apetecidos.

4.18.2. INDICADORES DE GESTIÓN

Para medir el desempeño de una empresa o unidad de negocios, es necesario

tener indicadores que permitan detectar las oportunidades de mejoramiento.

INDICADOR: Es una expresión cuantitativa del comportamiento de las variables o

de los atributos de un producto en proceso de una organización.

La magnitud del indicador al ser comparada con un nivel de referencia, podrá

estar señalando una desviación o un acierto, sobre la cual se tomarán acciones
correctivas, preventivas o de mantenimiento según el caso.

Los indicadores de gestión son expresiones cuantitativas de las variables que

intervienen en un proceso y de los atributos de los resultados del mismo y que
permiten analizar el desarrollo de la gestión y el cumplimiento de las metas
respecto al objetivo trazado por la organización.

El acto de medir se realiza través de la comparación y esta no es posible si no

se cuenta con una referencia frente a la cual confrontar el valor de un indicador.
Esa desviación es la que realmente se transforma en el reto a resolver.

4.18.2.1. CONSTRUCCIÓN DE UN INDICADOR

Un indicador se construye obteniendo los siguientes datos:

• Nombre: Se refiere a la característica de la variable, al atributo del

resultado, o al impacto de la gestión que se quiere medir. Algunos ejemplos
son: eficiencia en el uso de los materiales, eficiencia en el uso de la
maquinaria, la calidad del producto, la confiabilidad del resultado, la
productividad de la empresa, rotación del personal.
 • El Objetivo: Se refiere al uso que se le espera dar a la información
obtenida. Por ejemplo, conocer nuestro grado de eficiencia con respecto a
la competencia, el grado de aceptación de nuestros productos por parte del
cliente.

• Los niveles de Referencia: Se refieren a los estándares de comparación

de nuestros indicadores, algunos son: Programado, histórico, Deber ser o
teórico, Entorno o de competencia.

• El dueño del proceso: se refiere a la necesidad de especificar y clarificar

a quienes les corresponde actuar en cada momento y en cada nivel de la
organización, frente a la información que esta suministrando respecto a las
referencias seleccionadas.

• Los puntos de lectura: Se refiere a los puntos o actividades del proceso

en las cuales debe realizarse la medición. Esta debe estar claramente
definida para evitar distorsiones en sus medidas. Deben quedar claros,
igualmente los procedimientos y los métodos.

• La frecuencia: Se refiere a la periodicidad con que se deben realizarse

las mediciones, de tal manera que permita una toma de decisiones
oportuna.

4.18.2.2. CLASES DE INDICADORES

Los indicadores de los procesos son de 4 clases:

• De uso de recursos o Eficiencia en el manejo de los mismos.

• De resultados o Eficacia en el logro de los objetivos.
• De impacto o Efectividad de la gestión.
• De Equidad.

4.18.2.2.1. INDICADORES DE EFICIENCIA

Eficiencia: Se entiende por eficiencia el uso racional de los recursos disponibles

en la consecución del producto “Es obtener más productos con menos
recursos”.

Lo que realmente se mide es la forma como se manejan los recursos disponibles

para la obtención de productos o resultados. La eficiencia está relacionada con
aspectos internos de la organización y no con los aspectos externos de la
empresa. Al cliente, hoy en realidad no le interesa si la empresa es o no eficiente,
al cliente le interesa mas si su precio esta con su capacidad de pago, pero para
ello la empresa debe tener unos costos accesibles o visto de otra manera, debe
ser eficiente en el manejo de los recursos.
No puede decirse que alguien es eficiente, porque no lo es por sí mismo. Se
puede decir que alguien es más eficiente que otro. Más una máquina que otra.
Más eficiente con unos recursos que con otros. El concepto de
eficiencia es relativo, es decir, siempre se es mejor o peor que algo o alguien. Por
lo tanto se puede tener eficiencia mayor o menor que cien. Para el cálculo de la
eficiencia es necesario compararse con alguien.La eficiencia esta dada como el
número de unidades producidas por unidad de recurso utilizado, con respecto al
número esperado de unidades producidas por unidad de recurso. La eficiencia es
dada en porcentaje, como una relación del número de veces por cada cien. No
es eficiencia, la relación existente entre variables, pues debe entenderse que la
eficiencia mide el uso adecuado de los recursos para obtener el resultado o un
producto. No es eficiencia el número de aulas por profesor. La eficiencia esta
dada como una medida del manejo de los recursos o de las variables existentes
en el proceso. Los recursos o variables que están presentes en el proceso son:
materiales, humanos, tecnológicos, logísticos, metodológicos y monetarios.

Materiales: Son los utilizados como materia prima durante el proceso de

obtención del producto. Son medidos en metros, kilos, metros cúbicos, litros, etc.

Maquinaria: Son las horas máquina utilizadas durante el proceso de obtención de

un producto. Son medidas en horas-máquina.

Mano de Obra: Son las horas hombre utilizadas en la obtención de un producto,

son medidas en horas-hombre.

Medios Logísticos: Son los medios utilizados en la obtención de un producto, los

medios son los físicos (Areas), de servicios (energía, teléfono, acueducto), de
transporte, etc.

Métodos: Son los medios utilizados en la obtención de un producto, de acuerdo

con el método definido. Se da en horas del ciclo.

Monetarios: Son los pesos utilizados en la obtención del producto. Estos pesos
son los adicionales a los costos de los insumos ya descritos. En algunos casos
los recursos se dan todos como un valor en pesos.

Niveles de Referencia: Las unidades esperadas son dadas como referencia

para obtener la eficiencia en el manejo de los recursos y es frente a ellas que se
debe comparar el comportamiento de los recursos utilizados en la obtención del
producto.

Programado: Se obtiene con base en los planes o perspectivas para un periodo,

de acuerdo con el desempeño esperado para la organización.

Histórico: Se obtiene con base en los resultados obtenidos en el pasado

cercano.
Teórico o Deber ser: Se obtiene con base en métodos y medicion del trabajo,
con base en las especificaciones de diseño o con base en las solicitudes del
cliente.

Competencia: Se obtiene con base en el comportamiento presentado por la

competencia, con base en un consenso de las personas que tienen el poder
decisorio o también con base en alguna conveniencia para la empresa.

CÁLCULO DE LA EFICIENCIA

Una vez obtenidas las Unidades de Insumo Requeridas (UIR) en la producción o

las unidades por unidad de insumo, se comparan frente a un esperado definido o
preestablecido, y su resultado es multiplicado por cien, para obtener el porcentaje
de eficiencia en el manejo de los recursos.

Eficiencia en el manejo de los Recursos

Es la relación entre las unidades producidas por unidad de recurso y las unidades
esperadas por unidad de insumo, multiplicado por 100.

Eficiencia en el manejo del Recurso de maquinaria:

¿Cuál es la eficiencia en el manejo del recurso de máquina, si se obtiene una

producción de 266 metros por cada hora máquina y se espera una producción de
250 metros por cada hora máquina?

266 / 250 * 100 = 106.4 %

La eficiencia es del 106.4%.

Eficiencia del Recurso mano de obra:

¿Cuál es la eficiencia en el manejo del recurso máquina, si se obtiene una

producción de 3.33 unidades por cada hora-hombre y se espera una producción
de 6.66 unidades cada hora-hombre?

3.33 / 6.66 * 100 = 50%

4.18.2.2.2. INDICADORES DE EFICACIA

Eficacia:Se entiende por eficacia, el logro de los atributos del producto que
satisface las necesidades, deseos y demandas de los clientes. La eficacia tiene
que ver entonces con alcanzar los atributos de los productos propuestos para el
cumplimiento de la misión.
Desde la óptica del proceso, debe entenderse que todo proceso es una cadena,
que siempre tiene proveedores y siempre tiene clientes. Pudiera decirse que yo
mismo soy el cliente de mi propia gestión.

Vistas así las cosas, siempre los productos propuestos tienen un cliente y es él
quien determina el logro de los resultados. La eficacia está relacionada con los
aspectos externos de la empresa, es así como el cliente tiene mucho interés en
que seamos eficaces.

La eficacia es absoluta, es decir, se alcanza o no se alcanza el resultado

propuesto, por lo tanto no se tendrán valores de eficacia superiores al ciento por
ciento. Los resultados son cualitativos y por ello no se pueden medir, sino
contar.

Lo que se hace es contar las veces que el cliente está satisfecho con los
resultados y de esta manera obtener la eficacia de nuestra gestión. La eficacia
está dada por el número de unidades logradas, con respecto al número de
unidades esperadas. Está dada en porcentaje, como una relación del número de
veces por cada cien. La eficacia mide nuestra capacidad de innovación, mientras
que la eficiencia mide capacidad racional. La eficacia está dada por el número de
aciertos que tengamos en los atributos de los resultados.

Atributos de los Resultados

. Calidad: Tiene que ver con el cumplimiento del producto, a partir de los
requisitos solicitados por el cliente. Algunos de los requisitos son: la pertinencia,
las características físicas. El diseño, etc.

La calidad está calculada por el número de aceptaciones que de nuestro producto

haga el cliente. Por lo tanto se cuenta por el número de aceptaciones, el número
de rechazos, el número de devoluciones.

. Cumplimiento (Oportunidad): Tiene que ver con el cumplimiento en el tiempo

de entrega de los productos solicitados por el cliente. El tiempo de entrega lo fija
el cliente. Por lo tanto se cuenta el número de despachos en el tiempo, el número
de despachos un ciclo fuera del tiempo, el número de despachos dos ciclos fuera
del tiempo.

. Costo: Tiene que ver con la relación Beneficio-costo del producto que tienen
nuestros clientes acerca de nuestros productos. Esta medida está dada por la
percepción que tiene el cliente del beneficio que le presta el producto. Para ello
se utilizan las herramientas de investigación o de encuestas. Si la relación es
mayor que uno, el cliente seguirá comprando.

. Confiabilidad (Garantía): Que ver con la atención posventa del producto, que
se le brinda a los clientes. Está relacionada con la garantía de que el producto
funcionará bien durante su uso. El cliente debe recibir buena información para
hacer buen uso del producto y confiar en él.

El cálculo de la confiabilidad, está dado por el número de reclamos recibidos por

parte del cliente durante la utilización del producto.

. Comodidad: Tiene que ver con la facilidad del cliente para acceder a los
productos y servicios de la empresa, el cliente es muy ocupado y no tiene tiempo,
eso es comodidad.

. Comunicación (Amabilidad): Tiene que ver con la atención dada por el

personal de la empresa a sus clientes. El cliente espera un personal amable y
cordial que lo ayude en la adquisición de los productos.

Herramienta de Investigación de los Atributos (encuesta)

Para calcular los atributos de los productos se utilizan varias formas de preguntar
que enunciaremos a continuación:

. Opción múltiple: pregunta que ofrece tres o más opciones de respuesta.

. Escala de Likert: Pregunta que ofrece cinco opciones de respuesta, desde

fuerte discrepancia, hasta fuerte acuerdo.

. Diferencial Semántico: Pregunta que ofrece cinco opciones de respuesta,

desde extremadamente importante, hasta sin importancia.

. Escala de clasificación: Pregunta que ofrece cinco opciones de respuesta,

clasificando al atributo desde excelente, hasta deficiente.

. Abierta: Pregunta que permite un número infinito de respuestas.

. Asociación de palabras: pregunta que permite asociar palabras que se le

vienen a la mente del usuario.

. Complemento de oraciones: Se le presentan palabras, una a la vez, y los

encuestados mencionan la primera palabra que les viene a la mente.

. Terminación de relatos: Se le presentan varios relatos, uno a la vez y el

encuestado los debe completar.

. Complemento de Figuras: Se presentan dos figuras y se les pide a los

respondientes con cuales identifica los atributos del producto.

. Test de Percepción: Se presenta una foto y se le pide a los encuestados

inventar un relato.
CALCULO DE LA EFICACIA

El cálculo de la eficacia, está dado por la relación entre el número de logros

sobre el número de intentos, es decir, el número de aceptaciones sobre el número
de producción.

Calidad: Es la relación entre el número de productos que cumplen las

especificaciones de orden del cliente, sobre el número de productos realizados.
Ej: La aceptación realizada por nuestros clientes fue de 2700 unidades.

Costo: Es la relación existente entre el valor percibido por el cliente y el valor real
del producto. Ejemplo: El costo de cada unidad es de $5.000 y el valor percibido
por nuestro cliente es de $ 4.500.

Oportunidad: Es la relación existente entre el tiempo de entrega y el tiempo

requerido por el cliente. (Fecha, un periodo, dos periodos). Ejemplo: La fecha de
entrega se despacharon 2000 unidades. Una semana después se despacharon
las 1000 unidades restantes. La eficacia del producto = 2000/3000=66%

Confiabilidad: Es la relación existente entre el número de reclamos después de

entregado el producto y el número de productos entregados. Ejemplo: Seis
semanas después de comprado se presentaron 3 reclamos. La efectividad =
3/3000= 0.01%.

Comodidad: Es el porcentaje de satisfacción que el cliente siente por las

facilidades prestadas por la empresa (Cajeros cerca al hogar, cerca al trabajo).
Ejemplo: Con el fin de satisfacer a nuestros clientes se han extendido los horarios
de despacho y atención en tres horas diarias. (90%).

Eficacia Total : Para obtener el valor total de la eficacia, se pueden usar dos
métodos: el de promedio simple, o promedio ponderado. El promedio simple
consiste en la sumatoria de la eficacias y dividir por el número de eficacias
calculadas, el valor obtenido es el valor total. El promedio ponderado, consiste en
asignar a cada uno de los factores un valor ponderado y luego dividir por cien. El
valor obtenido es el valor total de la eficacia.

4.18.2.2.3. INDICADORES DE EFECTIVIDAD

Efectividad: Es la medida del impacto de nuestros productos en el objetivo. El

logro del impacto está dado por los atributos que tienen los productos lanzados al
objetivo.

Por lo tanto la efectividad es el resultado de la eficacia y eficiencia. No debe

considerarse como una sumatoria, o multiplicación, simplemente como un
resultado.
El concepto de efectividad debe entenderse como el resultado del proceso de
alcanzar los objetivos propuestos y la utilización optima de los recursos en ese
logro. Está relacionada tanto con aspectos internos, como aspectos externos de
la empresa. La efectividad está dada en porcentaje, como una relación del
número de veces por cada cien.

CALCULO DE LA EFECTIVIDAD

Participación: Es la relación existente entre las unidades vendidas o

demandadas por una empresa, y las vendidas por un sector.

Adaptación: Es la relación existente entre nuestras unidades vendidas, y las

unidades solicitadas a la empresa o al sector.

Cobertura: Es la relación existente entre nuestras unidades vendidas y las

unidades necesitadas por todo el sector.

Cumplimiento: Es la relación entre nuestras unidades producidas sobre las

unidades esperadas programadas.

Productividad: Es la relación entre nuestras unidades producidas sobre las

unidades esperadas teóricas.

Algunos indicadores de productividad serian:

· Porcentaje de ocupación.

· Porcentaje de desperdicio

Competitividad: Es la relación existente entre nuestras unidades producidas,

sobre las unidades producidas por la mejor competencia.

Crecimiento: Es la relación existente entre nuestras unidades producidas, y las

unidades producidas en el periodo anterior.

4.18.2.2.4. INDICADORES DE EQUIDAD

Equidad: Es un proceso donde intervienen distintas variables, y se obtienen

productos. Es necesario reconocer que las variables representan unos gastos y
que los productos representan unos ingresos.

Lo anterior pudiera representarse como unos gastos y una rentabilidad, que para
el caso del estado, bien pudiera ser de carácter político, económico o social,
según el objetivo buscado. La equidad esta dada por la participación en el aporte
a los costos, y en la participación del beneficio. El aporte a los gastos es
independiente de la participación al beneficio, y no es posible esperar en un
estado social que quien mas aporte sea quien más se beneficie.

Equidad en Aportes: La equidad en el aporte esta dada entonces por la relación,

según la cual quien más tiene mas aporta.

Equidad en Beneficio: No esta dada solo por la relación de quien menos tiene
mas recibe. Aquí es necesario tener en cuenta que el estado tiene una obligación
política, económica y social, y que por lo tanto el beneficio debe medirse por la
participación de la sociedad en esos tres campos.

Debe verificarse entonces la participación en el beneficio de acuerdo con:

· Lo político: En los campos geográfico, demográfico y socio grafico.

· Lo económico: Debe verificarse en los estratos alto- medio- y bajo.

· Lo Social: La participación debe ser en cuanto a las necesidades primarias,

secundarias y terciarias de cada región o grupo.

El indicador de equidad se calcula teniendo en cuenta la participación de la

comunidad en el total de la población y se confronta frente al total de los
beneficios recibidos, frente al total de los mismos. De lo anterior se desprende
que quien menos tiene mas recibe, y que por lo tanto para recibir mas es
necesario tener menos. Esta paradoja de quien menos tiene mas recibe, nos hace
pensar que nadie tendría interés en mejorar, por lo tanto lo que se debe dar no es
el pescado, sino la enseñanza de pescar, y que por lo tanto es necesario vincular
el esfuerzo de las comunidades al indicador de equidad.

Lo anterior quiere decir que además de la participación del estado con un

porcentaje en el conjunto de lo político, lo económico y lo social, es necesario
verificar el esfuerzo de las comunidades.

Indicador de Esfuerzo: Indica el esfuerzo realizado por las comunidades para

mejorar sus condiciones de vida. Se mide respecto a periodos anteriores. además
es necesario tener en cuenta en este análisis que los beneficios a que se tiene
derecho son de uso y no los de abuso.

4.18.3 HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIÓN

Los órganos de control de gestión actúan fundamentalmente como informadores

de la Alta Dirección. Su labor de análisis de la información recogida se materializa
en tres tipos de informes:
4.18.3.1. BALANCE PERIÓDICO DE PUNTOS DÉBILES Y FUERTES DE LA
GESTIÓN

Se trata de una evaluación periódica de la gestión en la que se presentan de

forma concisa las debilidades constatadas en el periodo y se identifican los
posibles "cuellos de botella" de la expansión rentable a corto plazo, las líneas de
fuerza y los potenciales de la empresa no explotados en los que apoyar su
progreso.

4.18.3.2. ANÁLISIS COMPARATIVOS INTER-EMPRESAS

No basta con verificar la buena marcha de la empresa, sino que, además, hay
que situarla en relación con la competencia; para ello es preciso situar los ratios
de gestión propios (Rentabilidad, productividad de las distintas familias
ocupacionales y de los medios, expansión, calidad del servicio, etc.)

Dentro del marco profesional, para así tomar conciencia de la posición alcanzada
y de las tendencias.

4.18.3.3. CUADRO DE MANDO

(Tableau de Bord) constituye una herramienta de control mensual que contiene la

infomacion precisa para la decuada y oportuna guia de la gestion. Su contenido
responde al análisis efectuado y en el que se sintetizan las grandes líneas de
actuación de la empresa por comparación con las grandes líneas de actuación de
la empresa por comparación con las previsiones realizadas por el órgano de
Planificación. Se identifican las desviaciones trascendentes y sus causas,
llamando la atención de la Alta Dirección sobre posibles vías de acción futura.

En la actualidad -debido a las turbulencias del entorno empresarial,

influenciado en la mayoría de los casos por una gran presión competitiva, así
como por un auge de la tecnología - es cuando comienza a tener una amplia
trascendencia.

A partir de los años 80, es cuando el Cuadro de mando pasa a ser además de un
concepto práctico, una idea académica, ya que hasta entonces el entorno
empresarial no sufría grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las
decisiones que se tomaban carecían de un alto nivel de riesgo.
Para entonces, los principios básicos sobre los que se sostenía el Cuadro de
mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad,
cada uno de éstos eran llevados a cabo mediante la definición de unas variables
clave, y el control era realizado a través de indicadores.
Básicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres características
fundamentales de los Cuadros de mando:
* La naturaleza desde las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a
las secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de
carácter financiero, siendo éstas últimas el producto resultante de las demás.

* La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de

responsabilidad.

* La selección de indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo

en el menor número posible.

En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en forma de

Cuadro de mando que nos indique la variación de las magnitudes verdaderamente
importantes que debemos vigilar para someter a control la gestión.

4.19. CONCEPCIÓN CIBERNÉTICA DEL CONTROL

Todas las disciplinas coinciden en que un sistema de control, es un mecanismo

que permite evaluar y controlar los resultados de la administración, el aporte del
aporte cibernético consiste en dar una primordial importancia al aprendizaje
organizacional, tal como lo hemos visto el principal objetivo del estudio de la
cibernáutica es la comparación de lo que se ha hecho, con lo que se deba hacer (
acciones, metas), por lo tanto podemos fijar dos objetivos primordiales de un
sistema de control cibernético:

Evaluar y controlar en forma integral, realista y periódica los resultados de la

administración, integrando los puntos de vista de usuarios, actores y
administradores. Controlar el proceso de desarrollo de la empresa, conocer el
impacto de los proyectos que se realizan y acelerar el ciclo de aprendizaje de los
integrantes de la organización.

El problema más común en la mayoría de las empresas es que para poder

sobrevivir deben ser adaptativas a un ambiente, lo que implica estar siempre
dispuestas al cambio, las organizaciones desarrollan proyectos, en los casos en
que los proyectos fallan es difícil obtener un reporte de lo que realmente sucedió
en la organización, se sabe que el proyecto falló, en algunos casos se sabe por
qué, pero no es fácil conocer el impacto real que tuvo el proyecto en la cultura de
la organización. Por esto se hace imperativa la necesidad de un sistema que
permita conocer en forma detallada y correcta este impacto, para que el proceso
de desarrollo de la organización sea más rápido y menos doloroso.

Visto desde este ángulo el control más que un sistema implantado en la

organización como herramienta, debe convertirse en una cultura de auto
evaluación, con lo cual la empresa aprende a observar lo que está sucediendo y
compararlo con las metas que tenían inicialmente. Una de las cosas más difíciles
de realizar en una empresa es conocer a fondo y claramente lo que está pasando.

El control permite hacer mediciones de la situación actual de la empresa (

rendimiento de los empleados, efectividad en las campañas de marketing, etc. )
con los resultados logrados y las dificultades en proceso.

4.19.1. MODELO CIBERNÉTICO DEL SISTEMA VIABLE

Es el modelo más representativo y de mayor uso de la cibernética. Fue diseñado

por el profesor inglés Stafford Beer y revisado por el profesor chileno Raúl
Espejo en la Universidad de Aston, este modelo posee las siguientes ventajas:

• No requiere la existencia de previa de la organización en estudio.

• Es una herramienta de complejidad
• Rompe el esquema jerárquico de entenderse dentro de la organización
• Involucra la realización de identidad organizacional
• Realiza una sinapsis entre los elementos internos y externos ( adaptación )

El propósito de este modelo de sistema viable es permitir a las organizaciones

obtener la flexibilidad que necesitan para sobrevivir en medios ambientes
rápidamente cambiantes y complejos.

S. Beer ha desarrollado criterios de efectividad organizacional, estos criterios son

un conjunto de principios y leyes de organización, usando como referencia la Ley
de Requisito de Variedad, que en forma general establece que, un controlador
tiene un requisito de variedad, si y solo si, tiene la capacidad para mantenerse
dentro de un conjunto de objetivos deseados.

El método de diseño consta de las siguientes etapas:

Establecer la identidad organizacional: Se determina la identidad de clase, que

da origen a la organización y que la distingue de los demás.

Modelamiento de los límites organizacionales del sistema: Se deben definir

todas aquellas actividades necesarias para efectuar la transformación
independiente de la organización a desarrollar.

Modelamiento de los niveles estructurales: Reconocer aquellas actividades

tecnológicas de las cuales la organización tiene capacidad de hacerse cargo.

Estudio de discreción y autonomía: Se debe realizar un cuadro donde se

relacionan las actividades primarias con las actividades de regulación.
Estudio y diseño de los mecanismos de control: Se busca mecanismos que
reduzcan o amplíen la variedad entre los diferentes niveles recursivos de la
organización.

4.19.2. LA CIBERNÉTICA Y LOS SISTEMAS AUTORREGULADOS

En el estudio de las realidades complejas es necesario conoce la evolución de los

sistemas, es decir analizar y explicar los fenómenos de cambio o transformación
en el tiempo. Para lograr esto se debe contar con una teoría de acción de los
sistemas, es decir una explicación científica de las acciones que ocasionan
conductas determinadas.

El tratar de relacionar las acciones con las metas, es lo mismo que plantear la
regulación o control que el sistema debe tener para que sus acciones logren la
dinámica deseada o sea las metas. Los sistemas que poseen este tipo de
regulación o control sobre sus propias acciones se denominan “SISTEMAS
AUTORREGULADOS”, los cuales son el objeto de estudio de la Cibernética.

También se le puede llamar Cibernética a cualquier realidad en la que se pueden

descubrir algunos procesos relacionales que sirvan de soporte a un intercambio de
información, que proviene y regresa al medio que envuelve esa misma realidad, al
mismo tiempo que aprovechando la información, tiene la capacidad de gestionar
su propio control. Así pues la Cibernética se halla en este tipo de realidades, ya
sean humanas, sociales o biológicas.

Así el estudio de la Cibernética comprende:

• Procesos de autogestión del control.

• Procesos de comunicación y de información.
• La consecuencia de lo anterior: El comportamiento del sistema.

Entender la realidad desde el punto de vista Cibernético, no supone dotar de

cualidades auto-regulativas a la realidad, la Cibernética surgió en el momento en
que el hombre descubre que estas cualidades que ya existen en la naturaleza
orgánica de los animales (incluso el hombre) se hallan presentes en los sistemas
sociales.

El enfoque Cibernético supone una concepción global e interactuante del universo,

en donde la acción es consecuencia de la propia realidad. De esta forma, se ha
presentado un enfoque que se adecua con mayor perfección a la comprensión del
fenómeno humano, siendo muy útil en particular para el estudio de sistemas de
actividades humanas dentro de los cuales se pueden entender las empresas.