Anda di halaman 1dari 13

Pengenalan

Motivasi datang dari pelbagai sumber. Sesetengah guru-guru adalah didorong oleh cinta mereka kanak-kanak dan pengajaran, beberapa oleh faktor-faktor yang lebih luar seperti gaji stabil atau kelebihan mempunyai lebih meninggalkan masa. Ke tahap di mana pemimpin-pemimpin pendidikan memahami apa mendorong guru-guru, ia mungkin boleh memberikan insentif dalam cara-cara yang menggalakkan pendidikan kualiti yang lebih baik. Tetapi ia adalah mudah untuk oversimplify. Kebanyakan guru adalah didorong oleh gabungan faktor-faktor dalaman dan luaran yang kompleks. Insentif yang digunakan untuk memberi motivasi kepada guru-guru beberapa boleh membangkitkan kemarahan orang lain.

Insentif kadang-kadang digunakan oleh pemimpin-pemimpin kerajaan dan pendidikan agar guruguru untuk bertindak dengan cara berbeza, mungkin cara-cara yang menggalakkan hujung yang diingini oleh orang-orang yang memberi insentif. Sebagai contoh, insentif mungkin direka untuk menarik minat guru-guru semasa untuk kekal dalam pengajaran, untuk menerima

tugasan di sekolah-sekolah yang jauh, atau untuk menggunakan kaedah pengajaran baru dalam bilik darjah mereka. Idea menggunakan insentif kepada tingkah laku guru bentuk bukanlah baru. Hampir semua pendidik memahami idea asas. Walau bagaimanapun, sementara Sesetengah sistem insentif kerja baik, ramai gagal. Apabila sistem insentif yang gagal, sumber-sumber yang digunakan untuk insentif itu akan hilang dan matlamat diinginkan masih yang tidak dicapai. Daun ini lebih teruk sistem pendidikan berbanding jika tiada insentif Khas telah digunakan.

Walaupun beberapa insentif, seperti peningkatan gaji, mudah untuk memahami dan melaksanakan, lain-lain lagi yang tidak. Salah satu risiko, maka, adalah kecenderungan untuk pembuat dasar untuk menyokong sistem insentif yang mudah untuk mereka bentuk dan melaksanakan ke atas sistem insentif yang cenderung untuk menghasilkan istilah yang lebih besar dan lebih panjang output, tetapi yang yang lebih mahal atau rumit.

Ringkas dasar ini bertujuan untuk menangani bagaimana pegawai-pegawai pendidikan boleh menggunakan insentif untuk mempengaruhi keputusan kerjaya guru dan amalan bilik darjah. Ringkas yang mengkaji beberapa isu sekitar faktor-faktor yang telah ditemui untuk memotivasikan guru-guru untuk membuat pilihan kerjaya atau mengguna pakai amalan-amalan pengajaran yang diingini oleh orang-orang yang menawarkan insentif. Fokus adalah pada insentif-insentif tersebut yang boleh semunasabahnya dipengaruhi oleh pegawai-pegawai pendidikan yang berminat untuk meningkatkan prestasi sistem pendidikan. Soalan-soalan yang dikemukakan dan dijawab berdasarkan yang dibangkitkan dalam dasar perbincangan dengan beberapa rakan-rakan sekerja pendidikan, terutamanya di Asia Selatan. Ringkas yang bertujuan untuk menyediakan sumber

pengetahuan ringkas mengenai dasar dan pelaksanaan pertimbangan, dan amalan-amalan yang alternatif, serantau dan antarabangsa.

1. Apakah insentif?

Insentif adalah satu bentuk galakan untuk mengambil tindakan. Mereka adalah manfaat secara langsung dan tidak langsung yang ditawarkan kepada guru-guru sebagai intrinsik mereka jugalah pembakar semangat. Meletakkan dalam erti kata lain, mereka adalah penggunaan input tambahan yang membentuk proses pendidikan bagi mencapai output akhir pendidikan dengan cara yang wajar.

Tiga jenis insentif mempunyai perkaitan khusus untuk guru-guru: insentif kewangan (secara langsung dan tidak langsung), insentif bukan kewangan dan insentif sesat. Masing-masing adalah dibincangkan di bawah.

Insentif kewangan boleh sama ada secara langsung atau tidak langsung faedah. Insentif kewangan secara langsung merujuk kepada gaji dan elaun yang guru terima untuk kerja-kerja mereka. Cara yang paling langsung dan berkesan untuk meningkatkan bilangan graduan sekolah menengah yang memasuki pengajaran dan menggalakkan orang-orang yang sudah ada dalam pengajaran untuk kekal sebagai guru adalah untuk meningkatkan gaji ke tahap yang menjadikan pengajaran lebih menarik dari pilihan alternatif kerjaya. Walaupun peningkatan gaji adalah satu insentif yang berkesan untuk membina sebuah pasukan pengajaran yang lebih berkelayakan, ia bukanlah sangat berguna untuk membentuk tingkah laku yang tertentu individu guru. Tambahan pula, apabila seorang guru diberikan kenaikan gaji, ia adalah secara amnya kekal. Jika tingkah-laku yang sedang dicari sementara, seperti menerima tugasan tiga tahun mengajar di kawasan pedalaman, memberi insentif tetap bukanlah sangat produktif.

Elaun membantu menyelesaikan masalah ini. Elaun-elaun adalah insentif tunai, tetapi terikat kepada tindakan tertentu yang diambil oleh Pegawai pelajaran cuba menggalakkan, seperti mengajar di sebuah sekolah double-shift atau mengambil tugasan tersebut jauh. Apabila guru meninggalkan jawatan yang diperuntukkan adalah terikat, Elaun ini berakhir. Akibatnya, elaun mempunyai dua kelebihan berbanding hanya meningkatkan gaji:

(a) Elaun mempunyai kesan kurang bajet berulang pendidikan sesebuah negara, dan (b) mereka boleh lebih berkait rapat dengan tingkah-laku tertentu yang Pegawai pelajaran cuba menggalakkan.

Insentif kewangan yang secara tidak langsung termasuk semua yang lain-lain sumber kewangan yang ditawarkan kepada guru-guru. Ini mungkin termasuk: (a) sokongan profesional seperti latihan awal dan berterusan, panduan guru, buku-buku sumber, penyeliaan pengajaran; dan (b) peribadi menyokong seperti bebas dan/atau dibiayai perumahan, makanan dan pengangkutan.

Ke tahap di mana insentif kerja, penyelidikan mencadangkan bahawa insentif kewangan kelihatan lebih berkesan daripada jenis input lain.

Insentif bukan kewangan: diberi pilihan antara insentif kewangan dan bukan kewangan, kebanyakan guru mahu wang. Walau bagaimanapun, belanjawan pendidikan banyak negara akan teruk sifatnya, menghadkan penggunaan insentif kewangan terus bawah kerajaan. Oleh yang demikian, telah Cari yang sengit untuk manfaat kos rendah atau bukan kewangan yang masih mempunyai nilai insentif yang mencukupi untuk membentuk tingkah laku guru. Sebagai contoh, insentif yang berkesan termasuk pengiktirafan awam, rasa hormat dari rakan-rakan dan penyelia, dan janji-janji istimewa tugasan seterusnya.

Insentif sesat: insentif tidak sentiasa positif. Sesetengah boleh beroperasi dalam cara yang keji. Sebagai contoh, pergantungan secara meluas pada tutor persendirian telah muncul sebagai satu masalah yang besar di beberapa negara seperti Mesir dan Kemboja. Guru-guru banyak menambah pendapatan mereka dengan menawarkan arahan-arahan khas untuk pelajar-pelajar mereka yang mampu membayar. Ini telah mewujudkan insentif yang negatif, seperti guru-guru mempunyai motif kewangan untuk menahan kepakaran mereka semasa pengajaran mereka tetap sebagai satu cara untuk menggalakkan pelajar (dan keluarga mereka) untuk melabur dalam pembaikan di luar waktu persekolahan. Memperbaiki pengajaran bilik darjah mereka boleh menjejaskan aliran pendapatan mereka (Chapman dan Miric 2005).

2. Bagaimana seseorang boleh mengenalpasti insentif-insentif terbaik yang mendorong guru-guru? Sumber: Vegas dan Umansky (2005)

Begitu juga, Rajah 2 meringkaskan faedah-faedah kewangan dan bukan kewangan yang dikenal pasti oleh Kemmerer (1990) yang mempunyai potensi nilai insentif. Beliau telah menganjurkan ini di bawah kategori umum

Ganjaran, sokongan pengajaran dan keadaan kerja.

Pembuat keputusan pendidikan dan kerajaan mempamerkan kepentingan sengit dalam mengenal pasti tindakan-tindakan tertentu dan/atau faedah-faedah yang mereka mungkin akan digunakan sebagai insentif untuk menggalakkan tingkah laku guru yang penting. Vegas dan Umansky (2005) mencadangkan sembilan jenis tindakan yang boleh beroperasi sebagai insentif menarik guru-guru, guru-guru, mengekalkan atau menggalakkan lebih berkesan pengajaran (Rajah 1). Ini termasuk motivasi intrinsik, pengiktirafan dan prestij, gaji pembezaan, kestabilan kerja, pencen dan faedah, pertumbuhan profesional, infrastruktur yang mencukupi dan bahan-bahan pengajaran, subjek Sarjana dan bertindak balas kepada pihak yang berkepentingan.

3. Bagaimana insentif bekerja?

Satu cara pemikiran mengenai insentif guru adalah dari segi cara di mana mereka membentuk bagaimana guru-guru melihat kerja-kerja mereka. Kerumitan kerja-kehidupan mencadangkan bahawa perubahan guru terma-terma pekerjaan dan syarat-syarat kerja adalah kerja-kehidupan guru-guru, biasanya dengan cara yang negatif, sekurang-kurangnya dalam jangka pendek. Mengubah jangkaan mengenai penggunaan atau latihan mengajar boleh meningkatkan kerumitan guru kerja-kehidupan dengan mengharapkan mereka untuk menggunakan bahan-bahan pengajaran yang berbeza, contohnya mengajar cara-cara baru, mengetahui kandungan baru atau menyesuaikan diri baru sekolah atau komuniti. Kerumitan ini meningkat sering membawa kepada rintangan guru inovasi. Rintangan ini boleh dicapai melalui dua cara: (a) kerumitan campur tangan boleh diturunkan, atau (b) insentif boleh ditingkatkan supaya guru-guru percaya usaha tambahan mereka sedang ganjaran (Chapman dan Snyder, 1992). Pengurus-pengurus pendidikan, maka, perlu mengimbangkan tuntutan baru dengan tahap yang sesuai insentif.

Ini membantu menjelaskan mengapa guru-guru kadang-kadang menentang campur tangan bahkan mereka yang mengiktirafkan berkesan dalam meningkatkan pembelajaran pelajar dan yang, dari semasa ke semasa, boleh mengurangkan beban kerja guru (Chapman, Snyder dan Burchfield 1993). Guru-guru menentang perubahan tersebut kepada kehidupan profesional mereka yang membuat kerja-kerja yang lebih besar dan yang membawa kepada ketidakseimbangan antara kerja dan ganjaran. Menjajarkan insentif ini, kemudian, satu faktor yang penting dalam

sebarang usaha untuk memperkenalkan pembaharuan pendidikan yang bergantung pada tingkahlaku guru yang baru atau berbeza bagi mereka kejayaan.

4. Bagaimana insentif biasa digunakan?

Penggunaan paling biasa tiga sistem insentif dalam pendidikan adalah untuk: (a) menarik dan mengekalkan guru-guru dalam pengajaran, (b) memotivasikan guru-guru untuk membuat keputusan profesional yang berbeza apabila mereka berada dalam pengajaran, dan (c) memotivasikan guruguru untuk menggunakan amalan-amalan pengajaran bahawa pegawai-pegawai pendidikan percaya mewakili lebih baik pedagogi. Setiap satu daripada kegunaan ini memerlukan pelbagai jenis insentif yang akan dibincangkan di bawah.

5. Bagaimana pegawai-pegawai pendidikan boleh menggunakan insentif untuk menarik dan mengekalkan guru-guru?

Bagaimana guru-guru akan diambil dan diberikan kepada sekolah-sekolah mempengaruhi kualiti guru-guru dan seterusnya pembelajaran. Lebih telus dan rasional proses ini adalah, kurang ia politik dipengaruhi, dan guru-guru yang lebih berkesan boleh diletakkan di mana keperluan terbesar adalah, sering dengan masyarakat pelajar yang paling terdedah.

Insentif yang paling berguna dalam menarik dan mengekalkan guru-guru cenderung untuk: peningkatan amalan-amalan penggunaan keselamatan pekerjaan percuma atau bersubsidi perumahan Elaun-elaun khas

Di dalam Amerika Latin serantau kajian (Vegas dan Umansky, 2005), didapati bahawa tahap gaji guru dan struktur menjana pelbagai insentif dan denda. Pendapatan mutlak yang tinggi dan berdaya saing relatif upah muncul untuk menarik calon-calon yang lebih banyak dan better-berkelayakan kepada profesion Perguruan dan juga boleh mengakibatkan perolehan guru kurang. Struktur gaji boleh direka untuk memberi ganjaran atau menggalakkan khusus

pilihan pengajaran dalam bidang-bidang tertentu tinggal dalam profesion. Keberkesanan pembezaan gaji tertentu adalah tidak jelas daripada kajian kes yang tertentu.

Manakala pampasan lebih baik mungkin adalah cara yang paling langsung dan berkesan untuk menarik dan mengekalkan guru-guru, realistik, kebanyakan kerajaan yang terhad dalam keupayaan mereka untuk meningkatkan lagi pampasan. Keselamatan pekerjaan guru di banyak negara sudah baik. Sebagai satu perkara yang praktikal, kemudian, daun ini meningkatkan guru penggunaan amalan-amalan sebagai insentif Tempahan mengikut bajet dan kawalan yang berkesan terhadap pembuat polisi bagi menarik dan mengekalkan guru-guru.

Orang akan lebih cenderung untuk memasukkan pengajaran jika mereka percaya bahawa mereka akan dilayan dengan penuh hormat dan bahawa kerjaya peribadi mereka memerlukan akan dipenuhi. Guru-guru sering mempunyai keutamaan yang kuat tentang di mana mereka mengajar dan sering keutamaan ini tidak bertepatan dengan di mana ia digunakan.

Prosedur penggunaan secara umumnya bertujuan untuk mencapai dua, kadang-kadang bersaing, matlamat kualiti pengajaran (a) memastikan dengan mempunyai campuran yang betul guru-guru yang berkelayakan di setiap sekolah dan (b) mengurangkan pusing ganti guru dengan memastikan bahawa guru-guru bekerja di seting sekolah dan komuniti yang konsisten dengan nilai-nilai dan minat (Mulkeen et al. 2007) mereka. Cabaran bagi pegawai-pegawai pendidikan adalah untuk mencari keseimbangan boleh dilaksanakan antara keperluan ini bersaing.

Sistem penempatan guru kadang-kadang menggunakan insentif khas. Guru perumahan merupakan salah satu insentif-insentif yang paling kerap digunakan untuk menarik minat guru-guru untuk kawasan luar bandar di mana sesuai perumahan tidak disediakan untuk disewa. Penyediaan perumahan yang selamat adalah amat penting dalam menggalakkan guru-guru perempuan untuk mencari di kawasan luar bandar. Insentif tambahan dalam bentuk bayaran bonus atau elaun kesusahan sering dibayar. Walau bagaimanapun, sebagai Mulkeen dan Chen (2008), kesan insentif kewangan sering dihalang oleh pihak skala bayaran tambahan dan mensasarkan miskin. Berkesan insentif perlu: yang ketara dalam skala (iaitu perlu cukup besar sehingga melebihi kos sosial dan ekonomi untuk tinggal di kawasan terpencil) berhati-hati disasarkan di sekolah-sekolah yang jauh (iaitu memerlukan sistem yang saksama bagi mengelaskan sekolah-sekolah. Klasifikasi umum sekolah boleh memberikan bonus kepada guru-guru yang bekerja di bandar-bandar kecil ketika melakukan agak sedikit untuk meningkatkan bekalan guru-guru di sekolah-sekolah yang terpencil Tempahan)

terikat kepada kakitangan yang tinggal di dalam jawatan kesusahan itu (iaitu jika orang yang meninggalkan jawatan tersebut, maka pihak Elaun menginap memberhentikan)

Penghalang tertentu dalam pengambilan bakal guru takut bahawa mereka akan dihantar ke lokasi yang tidak diingini dan bahawa mereka akan mempunyai sedikit berkata dalam proses itu. Ia bukanlah sesuatu yang luar biasa bagi seorang guru kontrak untuk memerlukan mereka untuk berkhidmat di mana-mana di negara di mana mereka ditugaskan. Strategi ini, manakala adil, dilihat oleh banyak bakal guru sebagai mengenakan risiko yang tidak boleh diterima. Wanita tidak mahu dipisahkan daripada suami mereka. Guru-guru tidak ingin untuk ditugaskan ke sekolah-sekolah di kawasan-kawasan berbeza etnik dan Bahasa daripada diri mereka sendiri, di mana mereka sering berasa bersambut dan dipinggirkan (Mulkeen 2007). Penggunaan strategi yang menghormati kehendak guru dan mengurangkan kebimbangan mereka boleh berkhidmat sebagai galakan positif untuk menarik dan mengekalkan guru-guru.

Apa syarat-syarat yang telah ditetapkan bagi insentif akan berjaya manfaat yang diberi telah menjadi cukup kuat untuk mempunyai nilai insentif. Tidak semua guru mahu perkara yang sama dan juga, insentif akan sering budaya tertentu. Kurang memberi lebih banyak gaji atau elaun-elaun (yang seolah-olah dihargai Universal), mengenal pasti faedah yang mempunyai nilai insentif kepada sebahagian besar guru-guru boleh menjadi masalah. Ada tiada Antarabangsa senarai insentif yang dijamin berkesan. ?

Insentif perlu dipasangkan dengan tingkah-laku yang dimaksudkan dalam jangka masa yang cukup singkat supaya guru mengakui sambungan. Ini menimbulkan masalah yang memantau tingkah-laku guru cukup untuk menjadikan sah memutuskan mengenai guru-guru harus diberi insentif. Di sesetengah negara, penyeliaan guru adalah tanggungjawab Merinyu yang hanya boleh melawat sebuah sekolah sekali atau dua kali setahun. Lawatan tersebut berselang seli tidak menyediakan maklumat yang cukup tepat pada masanya. Bergantung kepada Pengetua sekolah untuk menilai kelayakan guru menimbulkan isu-isu kecekapan guru besar dalam penilaian prestasi guru, keupayaan untuk menahan tekanan daripada guru-guru dan guru-sekutu mereka, dan risiko puraan.

bagi insentif untuk mempunyai impak dimaksudkan latihan mengajar, ia adalah penting bahawa faedah tersebut hanya diberikan kepada guru-guru yang benar-benar mempamerkan tingkah-laku yang dimaksudkan. Selain itu, proses untuk memilih guru-guru yang dianugerahkan perlu konsisten, adil dan telus. Guru-guru lain mesti melihat pemilihan sebagai wajar dan tepat. Mereka harus

percaya bahawa jika mereka meningkatkan prestasi mereka dengan cara yang dimaksudkan, mereka juga akan mendapat insentif. Jika pemeriksa atau guru-guru kepala berfikir untuk Anugerah insentif rombakan kabinet Sarawak, persahabatan, atau sogokan, sistem adalah tidak bernilai. Ini boleh meletakkan banyak tekanan kepada pihak-pihak bertanggungjawab untuk memilih siapa yang mendapat insentif. Mereka mungkin mengalami permusuhan dari orang-orang yang diluluskan ke atas ganjaran, walaupun asas untuk membuat keputusan adalah objektif dan saksama.

9. Adakah sistem akauntabiliti yang juga diperlukan bagi memastikan keberkesanan insentif?

Hanya memberikan insentif ini tidak cukup untuk bentuk tingkah laku guru dalam cara yang dimaksudkan. Untuk berkesan, insentif perlu disasarkan dengan betul dan hanya diberikan apabila tingkah laku yang diingini dapat dicapai (Galal 2002; Chapman dan Miric, 2005). Di Mesir, gaji guru dan elaun meningkat, menurun, nisbah guru: pelajar dan guru-guru telah dibekalkan dengan peluang-peluang latihan dalam Perkhidmatan. Lagi kualiti pendidikan pula tidak bertambah baik. Sebab utama adalah bahawa insentif-insentif ini telah dianugerahkan dengan mengambil-kira sedikit untuk Setakat yang prestasi pengajaran penerima adalah meningkatkan. (Chapman dan Miric 2005). Pendek kata, insentif yang berkesan memerlukan satu sistem akauntabiliti yang memastikan bahawa manfaat akan pergi kepada guru-guru tersebut yang mana tingkah laku adalah apa yang pegawaipegawai pendidikan bertujuan menggalakkan.

10. Adakah terdapat cabaran-cabaran lain memohon insentif guru?

Insentif biasanya dihargai oleh orang-orang yang menerima mereka. Diwakili oleh Lembaga mereka boleh sering menjadi Pengarah oleh orang lain. Terdapat sering pelbagai guru kompeten dalam julat pertengahan prestasi profesional yang tidak mungkin pernah menerima ganjaran untuk kerja-kerja mereka. Bagi mereka yang mengakui bahawa mereka pernah akan layak untuk insentif, aliran insentif melihat rakan sekerja mereka boleh mempunyai kesan negatif terhadap moral mereka dan mereka subsequence sendiri prestasi (Kohn 1999).

Ciri-ciri yang utama dalam proses pendidikan adalah pelajar bahawa pembelajaran dipengaruhi oleh banyak faktor yang kecil berbanding dengan orang-orang besar yang sedikit (Chapman et al. 2005). Terdapat tiada strategi ajaib itu, jika dilaksanakan, akan membuat kesan yang besar. Ini juga digambarkan dengan memeriksa hubungan input pendidikan dan pencapaian pelajar menunjukkan

bahawa (a) dalam pelbagai faktor, masing-masing menjelaskan jumlah yang agak kecil daripada varians dalam belajar pelajar, (b) penemuan adalah tidak konsisten di seluruh kajian, dan (c) dapatan berbeza merentasi seting (Anderson, Ryan dan Shapiro 1989; Fuller 1987; Hanushek 2002; Wang, Haertel dan Walberg 1993). Terdapat percanggahan hasil adalah disebabkan oleh perbezaan dalam situasi negara, Kumpulan-Kumpulan sasaran yang sedang disiasat, definisi pembolehubah utama dan penyelidikan metodologi digunakan (Chapman dan Adams 1998). Implikasi utama dari Dapatan ini adalah bahawa para pemegang kepentingan mungkin berbeza pada tingkah-laku guru apakah ia bertujuan untuk menggalakkan (menggunakan insentif) sebagai cara untuk meningkatkan kualiti pendidikan. Oleh yang demikian, mereka mungkin tidak bersetuju pada apa yang insentif yang mereka anggap sebagai paling sesuai untuk menggalakkan perubahan yang diingini dalam tingkah laku guru.

Walaupun mereka bekerja, kesannya mungkin sederhana. Walaupun insentif berjaya memotivasikan guru-guru yang menerima mereka, mereka mungkin demoralize guru-guru yang tidak menerima mereka. Kohn (1999) menghuraikan keadaan ini sebagai 'dihukum oleh ganjaran'. Guru-guru yang tidak percaya mereka akan pernah mencapai tahap prestasi pengajaran yang mungkin menyebabkan pahala kadang-kadang pelabuhan kebencian yang membentuk outlook mereka dan kerja-kerja mereka.

Dua usaha untuk mengurangkan kesan-kesan berpotensi negatif insentif telah untuk: mengagihkan insentif kepada sebilangan besar guru-guru, dalam usaha untuk membuat usaha yang lebih merangkumi semua asas peruntukan insentif prestasi sekolah dan bukannya individu prestasi, dalam usaha untuk menggalakkan kerjasama dalam kerja ke arah matlamat yang dikehendaki. Pendekatan tidak seolah-olah untuk menghasilkan satu pendekatan yang lebih berkesan. Satu kajian baru mendapati bahawa insentif mempunyai sedikit kesan jika mereka diedarkan kepada sebahagian besar guru-guru. Jika diedarkan secara umum, mereka kehilangan specialness mereka (NBER 2007).

11. Apakah peranan tidak perkembangan kerjaya bermain sebagai insentif? Satu strategi yang dinyatakan oleh Baumgart (2007) untuk meningkatkan kualiti guru adalah untuk menyediakan insentif dan ganjaran prestasi guru dengan Tanggagaji dengan (berkata, tiga) langkah (atau halangan, bergantung kepada sudut pandangan anda). Perkembangan antara langkah-langkah yang perlu, sebagai tambahan kepada kelayakan-kelayakan rasmi, menunjukkan prestasi pada tahap yang ditetapkan, yang diukur pada piawaian profesional. Dalam setiap langkah terakhir dalam Jadual gaji, seorang guru akan meningkat dalam kenaikan Tahunan, tertakluk kepada penilaian prestasi yang memuaskan.

Untuk mencapai keadaan ini, beberapa aspek perlu di tempat. Pertama, tidak perlu menjadi seorang sistem penilaian prestasi biasa guru-guru yang diterima. "Biasa" boleh ditakrifkan sebagai Tahunan, atau setiap tiga tahun, atau pasti sekurang-kurangnya setiap lima tahun. Penilaian perlu dijalankan selaras dengan piawaian profesional yang diterima. Satu kemungkinan adalah Penilaian Tahunan tersebut, melibatkan hanya peningkatan perkembangan dalam langkah-langkah skala, mungkin akan dijalankan dalam tempoh sekolah manakala penilaian yang membolehkan perkembangan ke langkah seterusnya mungkin memerlukan penilaian luar. Penilaian prestasi luar boleh disediakan oleh pemeriksa sewajarnya dilatih, atau Pengurus Daerah/Wilayah, atau Pengetua sekolah lain.

12. Apakah peranan mungkin Kesatuan guru-guru memainkan dalam merumuskan dan melaksanakan pembaharuan guru-insentif?

Ini merupakan satu bidang yang sering tidak dilaporkan di dalam Kesusasteraan. Pengajian serantau di Amerika Latin oleh Vegas dan Umansky (2005) menyediakan beberapa pandangan yang berguna untuk pembuat dasar: Kesatuan guru biasanya akan menentang untuk mekanisme insentif guru, terutamanya yang menjana persaingan di kalangan guru-guru dan yang mengaitkan membayar kepada hasil ujian atau orang lain bagi pelajar dan pembelajaran berkualiti. Kesatuan guru sering mempunyai alasan yang menyakinkan untuk menentang pembaharuan yang menjejaskan insentif guru, dan pembuat dasar perlu ini mengenali dan menangani kebimbangan ini termasuk: -Mekanisme insentif guru yang memberi ganjaran kepada individu atau kumpulan kecil (sekolah) prestasi melemahkan identiti kolektif guru dan gabungan yang membolehkan Kesatuan untuk menggerakkan guru-guru untuk kempen-kempen secara kolektif dan tindakan. -Jika tahap gaji guru menjadi sebahagian besar ditentukan di peringkat tempatan atau wilayah, Kesatuan secara berkesan mungkin hilang mereka kuasa tawar-kolektif menawar. -Individualistik antara guru-guru juga boleh melemahkan minat guru menjadi Kesatuan Ahli-ahli atau mengikuti arahan Kesatuan untuk rundingan secara kolektif -Permintaan sampingan pembaharuan yang menjejaskan insentif muka guru, seperti sekolah-sekolah masyarakat berjaya atau baucar, juga boleh menghadkan Kesatuan memegang guru dengan menjadikan mereka lebih bertanggungjawab kepada tempatan pihak-pihak berkepentingan. Kewujudan institusi-institusi yang mampu dengan kepimpinan yang baik nampaknya penting untuk mempunyai hubungan kerjasama antara Kesatuan guru-guru dan pihak berkuasa pendidikan

Model Kesatuan guru yang perlu bergerak dari satu model "industri" yang terutamanya berkenaan tentang gaji dan syarat-syarat bekerja untuk model "profesional" yang berminat untuk meningkatkan pendidikan. Akauntabiliti awam boleh membina tekanan untuk Kesatuan untuk menyokong guru-insentif pembaharuan. Kesatuan guru-guru menggabungkan ke dalam proses Reka bentuk boleh meningkatkan kemungkinan kejayaan pelaksanaan

Walaupun mereka bekerja, kesannya mungkin sederhana. Walaupun insentif berjaya memotivasikan guru-guru yang menerima mereka, mereka mungkin demoralize guru-guru yang tidak menerima mereka. Kohn (1999) menghuraikan keadaan ini sebagai 'dihukum oleh ganjaran'. Guru-guru yang tidak percaya mereka akan pernah mencapai tahap prestasi pengajaran yang mungkin menyebabkan pahala kadang-kadang pelabuhan kebencian yang membentuk outlook mereka dan kerja-kerja mereka.

Dua usaha untuk mengurangkan kesan-kesan berpotensi negatif insentif telah untuk: mengagihkan insentif kepada sebilangan besar guru-guru, dalam usaha untuk membuat usaha yang lebih merangkumi semua asas peruntukan insentif prestasi sekolah dan bukannya individu prestasi, dalam usaha untuk menggalakkan kerjasama dalam kerja ke arah matlamat yang dikehendaki. Pendekatan tidak seolah-olah untuk menghasilkan satu pendekatan yang lebih berkesan. Satu kajian baru mendapati bahawa insentif mempunyai sedikit kesan jika mereka diedarkan kepada sebahagian besar guru-guru. Jika diedarkan secara umum, mereka kehilangan specialness mereka (NBER 2007).

11. Apakah peranan tidak perkembangan kerjaya bermain sebagai insentif? Satu strategi yang dinyatakan oleh Baumgart (2007) untuk meningkatkan kualiti guru adalah untuk menyediakan insentif dan ganjaran prestasi guru dengan Tanggagaji dengan (berkata, tiga) langkah (atau halangan, bergantung kepada sudut pandangan anda). Perkembangan antara langkah-langkah yang perlu, sebagai tambahan kepada kelayakan-kelayakan rasmi, menunjukkan prestasi pada tahap yang ditetapkan, yang diukur pada piawaian profesional. Dalam setiap langkah terakhir dalam Jadual gaji, seorang guru akan meningkat dalam kenaikan Tahunan, tertakluk kepada penilaian prestasi yang memuaskan.

Untuk mencapai keadaan ini, beberapa aspek perlu di tempat. Pertama, tidak perlu menjadi seorang

sistem penilaian prestasi biasa guru-guru yang diterima. "Biasa" boleh ditakrifkan sebagai Tahunan, atau setiap tiga tahun, atau pasti sekurang-kurangnya setiap lima tahun. Penilaian perlu dijalankan selaras dengan piawaian profesional yang diterima. Satu kemungkinan adalah Penilaian Tahunan tersebut, melibatkan hanya peningkatan perkembangan dalam langkah-langkah skala, mungkin akan dijalankan dalam tempoh sekolah manakala penilaian yang membolehkan perkembangan ke langkah seterusnya mungkin memerlukan penilaian luar. Penilaian prestasi luar boleh disediakan oleh pemeriksa sewajarnya dilatih, atau Pengurus Daerah/Wilayah, atau Pengetua sekolah lain.

12. Apakah peranan mungkin Kesatuan guru-guru memainkan dalam merumuskan dan melaksanakan pembaharuan guru-insentif?

Ini merupakan satu bidang yang sering tidak dilaporkan di dalam Kesusasteraan. Pengajian serantau di Amerika Latin oleh Vegas dan Umansky (2005) menyediakan beberapa pandangan yang berguna untuk pembuat dasar: Kesatuan guru biasanya akan menentang untuk mekanisme insentif guru, terutamanya yang menjana persaingan di kalangan guru-guru dan yang mengaitkan membayar kepada hasil ujian atau orang lain bagi pelajar dan pembelajaran berkualiti. Kesatuan guru sering mempunyai alasan yang menyakinkan untuk menentang pembaharuan yang menjejaskan insentif guru, dan pembuat dasar perlu ini mengenali dan menangani kebimbangan ini termasuk: -Mekanisme insentif guru yang memberi ganjaran kepada individu atau kumpulan kecil (sekolah) prestasi melemahkan identiti kolektif guru dan gabungan yang membolehkan Kesatuan untuk menggerakkan guru-guru untuk kempen-kempen secara kolektif dan tindakan. -Jika tahap gaji guru menjadi sebahagian besar ditentukan di peringkat tempatan atau wilayah, Kesatuan secara berkesan mungkin hilang mereka kuasa tawar-kolektif menawar. -Individualistik antara guru-guru juga boleh melemahkan minat guru menjadi Kesatuan Ahli-ahli atau mengikuti arahan Kesatuan untuk rundingan secara kolektif -Permintaan sampingan pembaharuan yang menjejaskan insentif muka guru, seperti sekolah-sekolah masyarakat berjaya atau baucar, juga boleh menghadkan Kesatuan memegang guru dengan menjadikan mereka lebih bertanggungjawab kepada tempatan pihak-pihak berkepentingan. Kewujudan institusi-institusi yang mampu dengan kepimpinan yang baik nampaknya penting untuk mempunyai hubungan kerjasama antara Kesatuan guru-guru dan pihak berkuasa pendidikan Model Kesatuan guru yang perlu bergerak dari satu model "industri" yang terutamanya berkenaan tentang gaji dan syarat-syarat bekerja untuk model "profesional" yang berminat untuk meningkatkan pendidikan.

Akauntabiliti awam boleh membina tekanan untuk Kesatuan untuk menyokong guru-insentif pembaharuan. Kesatuan guru-guru menggabungkan ke dalam proses Reka bentuk boleh meningkatkan kemungkinan kejayaan pelaksanaan