Anda di halaman 1dari 71

BAB II KAJIAN TEORI, KERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS

2.1. Pengertian Kinerja Karyawan

Dalam melaksanakan kerjanya, karyawan menghasilkan sesuatu yang disebut dengan kinerja. Kinerja merupakan hasil kerja seseorang karyawan selama periode tertentu dibandingkan dengan berbagai kemungkinan misalnya standard, target/sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan disepakati bersama. Kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggu jawab masing-masing, dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan norma dan etika. Hasibuan, (2 !" menyatakan kinerja merupakan perwujudan kerja

yang dilakukan oleh karyawan yang biasanya dipakai sebagai dasar penilaian terhadap karyawan atau organisasi. Kinerja yang baik merupakan langkah untuk tercapainya tujuan organisasi. #ehingga perlu diupayakan usaha untuk meningkatkan kinerja. $etapi hal ini tidak mudah sebab banyak %aktor yang mempengaruhi tinggi rendahnya kinerja seseorang. &s'ad, (2 seseorang menurut " menyatakan kinerja adalah hasil yang dicapai ukuran yang berlaku untuk pekerjaan yang

bersangkutan. Dharma, (2

(" menyatakan sesuatu yang dikerjakan atau

13

14

produk/jasa yang dihasilkan atau diberikan seseorang atau sekelompok orang. )ernardin dan *ussel, (2 (" menyatakan kinerja adalah catatan

perolehan yang dihasilkan dari %ungsi suatu pekerjaan tertentu atau kegiatan selama satu periode pekerjaan tertentu. #imamora, (2 +"

menyatakan kinerja mengacu kepada kadar pencapaian tugas-tugas yang membentuk sebuah pekerjaan karyawan. Kinerja mere%leksikan seberapa baik karyawan memenuhi persyaratan sebuah pekerjaan. *i,ai, (2 -"

menyatakan kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan. Kinerja karyawan merupakan suatu hal yang sangat penting dalam upaya perusahaan untuk mencapai tujuannya. Dari beberapa uraian tersebut, dapat dikemukakan bahwa kinerja adalah hasil kerja nyata yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas yang diberikan kepadanya sesuai dengan kriteria dan tujuan yang ditetapkan oleh organisasi. 2.1.1. Penilaian kinerja Dharma, (2 (" menyatakan bahwa hampir seluruh cara penilaian

kinerja mempertimbangkan hal-hal sebagai berikut. (. Kuantitas yaitu jumlah yang harus diselesaikan 2. Kualitas yaitu mutu yang dihasilkan

15

/. Ketepatan waktu yaitu sesuai atau tidaknya dengan waktu yang telah direncanakan. #elanjutnya #imamora, (2 kinerja seyogyanya tidak +" menyatakan bahwa. 01enilaian secara sempit, tetapi dapat

dipahami

menghasilkan beraneka ragam jenis kinerja yang diukur melalui berbagai cara. Kuncinya adalah dengan sering mengukur kinerja dan menggunakan in%ormasi tersebut untuk koreksi pertengahan periode2. 3itchell (dalam #edarmayanti, 2 meliputi beberapa aspek, sebagai berikut. 1. Quality of work 2. Promptness 3. Initiative 4. Capability 5. Communication #edangkan #imamora, (2 +" menyatakan bahwa kinerja (" menyatakan bahwa . 0kinerja

karyawan sesungguhnya dinilai atas lima dimensi. (. 3utu 2. Kuantitas /. 1enyelesaian proyek +. Kerjasama 4. Kepemimpinan $ohardi, (2 sebagai berikut. 2" mengajukan unsur-unsur kinerja yang dinilai adalah

16

(. Kesetiaan (loyalitas" 2. 1restasi kerja /. $anggung jawab +. Ketaatan 4. Kejujuran 5. 1rakarsa !. Kepemimpinan )erkaitan dengan pengukuran tersebut, #iswanto (2 /"

mengemukakan pengukuran kinerja secara umum, yang kemudian diterjemahkan dalam penilaian perilaku secara mendasar, sebagai berikut. (. Kuantitas kerja 2. Kualitas kerja /. 1engetahuan tentang pekerjaan +. 1endapat atau pernyataan 4. Keputusan yang diambil 5. 1erencanaan kerja !. Daerah organisasi kerja $idak semua kriteria pengukuran kinerja dipakai dalam suatu penilaian kinerja karyawan dimana hal ini harus disesuaikan dengan jenis pekerjaan yang akan dimulai. )ernardin dan *ussel, (2 (" mengajukan enam kriteria primer

yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja sebagai berikut.

17

1. Quality 3erupakan tingkat sejauh mana proses atau hasil pelaksanaan kegiatan mendekati kesempurnaan atau mendekati tujuan yang diharapkan. 2. Quantity 3erupakan jumlah yang dihasilkan misalnya . jumlah rupiah, jumlah unit, jumlah siklus kegiatan yang diselesaikan. 3. Timeliness 3erupakan tingkat sejauh mana suatu kegiatan diselesaikan pada waktu yang dikehendaki dengan memperhatikan

koordinasi output lain serta waktu yang tersedia untuk kegiatan yang lain. 4. Cost ffective 6aitu tingkat sejauh mana penerapan sumber daya manusia, keuangan, teknologi, material dimaksimalkan untuk mencapai hasil tertinggi atau pengurangan kerugian dari setiap unit pengguna sumber daya. 5. !ee" for #upervisor 3erupakan tingkat sejauh mana seorang pekerja dapat melaksanakan suatu %ungsi pekerjaan tanpa memerlukan pengawasan seorang super,isor untuk mencegah tindakan yang kurang diinginkan.

18

$. Interpersonal Import 3erupakan tingkat sejauh mana karyawan memelihara harga diri, nama baik dan kerja sama di antara rekan kerja dan bawahan. 1enerapan standar diperlukan untuk mengetahui apakah kriteria karyawan telah sesuai dengan sasaran yang telah diharapkan, sekaligus melihat besarnya penyimpangan dengan cara membandingkan antara hasil pekerjaan aktual dengan hasil yang diharapkan. 7leh karena itu adanya suatu standar yang baku merupakan tolak ukur bagi kinerja yang akan die,aluasi. Dalam perusahaan jasa, pengukuran kinerja yang digunakan disesuaikan dengan situasi dan kondisi kerja. 3enurut #iswanto (2 /"

terdapat ! poin penilaian perilaku kinerja, dimana ke ! pengukuran kinerja tersebut yang dijadikan dasar oleh perusahaan sebagai alat ukur kinerja adalah kuantitas kerja. Kuantitas kerja ini dalam bentuk satuan rupiah. 8alaupun demikian dari ke ! poin penilaian kerja tersebut saling berkaitan dan pada dasarnya dapat dinilai atau diukur pada setiap poin tersebut. 9amun pada dasarnya ke ! poin tersebut dapat dicerminkan oleh satu poin yaitu kuantitas kerja yang merupakan hasil akhir dari kinerja yang dilakukan oleh karyawan. :astetter (dalam #edarmayanti, 2 (" menyatakan beberapa

organisasi untuk mengetahui tingkat kinerja (personil yang tidak e%ekti%" dan sumber utama kinerja yang tidak e%ekti% adalah dengan

19

memperhatikan/menilai beberapa %aktor, diantaranya seperti terlihat pada $abel 2.(. Tabel 2.1 Beberapa ak!"r #n!$k Men%e!a&$i Tin%ka! Kinerja 'Pe%a(ai )an% Ti*ak E+ek!i+, Faktor Organisasi Faktor Individu A. Sela-a Bekerja Keterlambatan 1engaruh karier Kehadiran 1elatihan 1engaruh 1enurunan kemampuan produkti,itas 1erombakan rencana/jadwal 1eningkatan tanggung jawab kepengawasan Kekeliruan dan ketidake%isienan B. Di .$ar Pekerjaan 1engaruh social Kehilangan in,estasi #emangat 1engaruh keluarga *ekruitment #eleksi dan penempatan Kekurangan biaya 1erombakan 1engaruh psikologis rencana/jadwal Kompensasi sebenarnya #umber. #edarmayanti, (2 (" Faktor Sosial Ketidakpuasan klien Hubungan masyarakat Kredibilitas dan abilitas sistem untuk memberikan pelayanan e%ekti%

Kekurangan dalam hal kualitas pelayanan pendidikan

Hasil gagal diperoleh sesuai dengan standar

;aktor tersebut merupakan %aktor tan%ible maupun intan%ible yang berhubungan dengan kinerja yang tidak e%ekti%. $erjadinya ketidake%ekti%an kinerja seorang pegawai, salah satunya disebabkan oleh %aktor tersebut dalam tabel. <ntuk menentukan apakah seorang pegawai memiliki kinerja

20

yang e%ekti% atau tidak, perlu dikaji lebih dalam tentang seberapa jauh %aktor tersebut mempunyai dampak terhadap kondisi tertentu. &pabila pengkajian terhadap %aktor yang berpengaruh tersebut dapat dilakukan, maka hal tersebut dapat mengeliminasi kinerja seorang pegawai yang tidak e%ekti%. Kinerja dapat dinilai dari apa yang dilakukan oleh seorang pegawai dalam kerjanya. Dengan kata lain, kinerja indi,idu adalah bagaimana seorang pegawai melaksanakan pekerjaannya atau untuk kerjanya. Kinerja pegawai yang meningkat akan turut mempengaruhi/ meningkatkan prestasi organisasi tempat pegawai yang bersangkutan bekerja, sehingga tujuan organisasi yang telah ditentukan dapat dicapai. 2.1.2. Me!"*e/-e!"*e penilaian kinerja &spek penting dari suatu sistem penilaian kinerja adalah standar yang jelas. #asaran utama dari adanya standar tersebut ialah

teridenti%ikasinya unsurunsur kritikal suatu pekerjaan. #tandar itulah yang merupakan tolok ukur seseorang melaksanakan pekerjaannya. #tandar yang telah ditetapkan tersebut harus mempunyai nilai komparati% yang dalam penerapannya harus dapat ber%ungsi sebagai alat pembanding antara prestasi kerja seorang karyawan dengan karyawan lain yang melakukan pekerjaan sejenis. 3etode penilaian prestasi kinerja pada umumnya dikelompokkan menjadi / macam, yakni. ((" &esult'base" performance evaluation , (2" (e)avior'base" performance evaluation, (/" *u"%ment'base" /".

performance evaluation, sebagai berikut, (*obbins, 2

21

(. 1enilaian

per%ormance evaluation".

berdasarkan $ipe

hasil

( &esult'base" ini

performance

kriteria

per%ormansi

merumuskan per%ormansi pekerjaan berdasarkan pencapaian tujuan organisasi, atau mengukur hasil-hasil akhir ( en" results". #asaran per%ormansi bisa ditetapkan oleh manajemen atau oleh kelompok kerja, tetapi jika menginginkan agar para pekerja meningkatkan produkti,itas mereka, maka penetapan sasaran secara partisipati%, dengan melibatkan para pekerja, akan jauh berdampak positi% terhadap peningkatan produkti,itas

organisasi. 1raktek penetapan tujuan secara partisipati%, yang biasanya dikenal dengan istilah +ana%ement (y ,b-ective (3)7", dianggap sebagai sarana moti,asi yang sangat strategis karena para pekerja langsung terlibat dalam keputusankeputusan perihal tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. 1ara pekerja akan cenderung menerima tujuan-tujuan itu sebagai tujuan mereka sendiri, dan merasa lebih bertanggung jawab untuk dan selama pelaksanaan pencapaian tujuan-tujuan itu. 2. 1enilaian per%ormansi berdasarkan perilaku ( (e)avior (ase" Performance valuation". $ipe kriteria per%ormansi ini mengukur sarana (means" pencapaian sasaran ( %oals" dan bukannya hasil akhir (en" result". Dalam praktek, kebanyakan pekerjaan tidak memungkinkan diberlakukannya ukuranukuran per%ormansi

22

yang berdasarkan pada obyekti,itas, karena melibatkan aspekaspek kualitati%. =enis kriteria ini biasanya dikenal dengan )&*# (be)aviorally anc)ore" ratin% scales" dibuat dari critical inci"ents yang terkait dengan berbagai dimensi per%ormansi. )&*# menganggap bahwa para pekerja bisa memberikan uraian yang tepat mengenai perilaku atau per%omansi yang e%ekti% dan yang tidak e%ekti%. #tandar-standar dimunculkan dari diskusi-diskusi kelompok mengenai kejadian-kejadian kritis di tempat kerja. #esudah serangkaian session diskusi, skala dibangun bagi setiap dimensi pekerjaan. /. =ika tercapai tingkat persetujuan yang tinggi diantara para penilai maka )&*# diharapkan mampu mengukur secara tepat mengenai apa yang akan diukur. )&*# merupakan instrumen yang paling bagus untuk pelatihan dan produksi dari berbagai departemen. #i%atnya kolaborati% memakan waktu yang banyak dan biasa pada jenis pekerjaan tertentu, adalah -ob specific, tidak dapat dipindahkan dari satu organisasi ke organisasi lain. +. 1enilaian per%ormansi berdasarkan judgement ( *u"%ement' (ase" Performance valuation" $ipe kriteria per%ormansi yang

menilai dan/atau menge,aluasi per%omansi kerja pekerja berdasarkan deskripsi perilaku yang spesi%ik, .uantity of work/ .uality of work/ -ob knowle"%e/ cooperation/ initiative/

"epen"ability/ personal .ualities dan yang sejenis lainnya.

23

Dimensi-dimensi ini biasanya menjadi perhatian dari tipe yang satu ini. a. Quantity of work, jumlah kerja yang dilakukan dalam suatu periode waktu yang ditentukan> b. Quality of work, kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat-syarat kesesuaian dan kesiapannya> c. *ob knowle"%e, luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan dan ketrampilannya> d. Cooperation, kesediaan untuk bekerja sama dengan orang lain (sesama anggota organisasi". e. Initiative, semangat untuk melaksanakan tugas-tugas baru dan dalam memperbesar tanggung jawabnya> %. Personal .ualities, menyangkut kepribadian, kepemimpinan, keramahtamahan dan integritas pribadi. 2.1.0. Ha-ba!an penilaian kinerja 1enilaian yang dilakukan dengan baik sesuai %ungsinya akan sangat menguntungkan organisasi, yaitu akan dapat meningkatkan kinerja. &kan tetapi, dalam proses melakukan penilaian kinerja yang baik terdapat beberapa penyebab kesalahan dalam penilaian kinerja

(#edarmayanti, 2

-" sebagai berikut.

(. ?%ek halo. $erjadi bila pendapat pribadi penilai tentang karyawan mempengaruhi pengumuman kinerja.

24

2. Kesalahan kecenderungan terpusat. Disebabkan oleh penilai yang menghindari penilaian sangat baik atau sangat buruk. 1enilaian kinerja cenderung dibuat rata-rata. /. )isa terlalu lemah dan bisa terlalu keras. )isa terlalu lemah disebabkan oleh kecenderungan penilai untuk terlalu mudah memberikan nilai baik dalam e,aluasi. )isa terlalu keras adalah penilai cenderung terlalu kental dalam e,aluasi. Kedua

kesalahan ini pada umumnya terjadi bila standar kinerja tidak jelas. +. 1rasangka pribadi. ;aktor yang membentuk prasangka pribadi (seperti %aktor senioritas, suku, agama, kesamaan kelompok dan status social" dapat mengubah penilaian. 4. 1engaruh kesan terakhir. 1enilaian dipengaruhi oleh kegiatan yang paling akhir. Kegiatan terakhir baik/buruk cenderung lebih diingat oleh penilai. 2.1.1. Man+aa! penilaian kinerja 3engenai man%aat penilaian kinerja, #edarmayanti (2 -"

mengemukakan adalah sebagai berikut. (. 3eningkatkan prestasi kerja. Dengan adanya penilaian, baik pimpinan maupun karyawan memperoleh umpan balik dan mereka dapat memperbaiki pekerjaan/prestasinya.

25

2. 3emberikan kesempatan kerja yang adil. 1enilaian akurat dapat menjamin menempati posisi karyawan memperoleh sesuai

kesempatan kemampuannya.

pekerjaan

/. Kebutuhan pelatihan dan pengembangan. 3elalui penilaian kinerja, terdeteksi karyawan yang adanya

kemampuannya

rendah

sehingga

memungkinkan

program pelatihan untuk meningkatkan kemampuan mereka. +. 1enyesuaian kompensasi. 3elalui penilaian, pimpinan dapat mengambil keputusan dalam menentukan sebagainya. 4. Keputusan promosi dan demosi Hasil penilaian kinerja keputusan dapat digunakan sebagai dasar atau perbaikan pemberian kompensasi, dan

pengambilan

untuk

mempromosikan

mendemosikan karyawan. 5. 3endiagnosis kesalahan desain pekerjaan. Kinerja yang buruk mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. 1enilaian kinerja dapat membantu mendiagnosis kesalahan tersebut. !. 3enilai proses rekrutmen dan seleksi. Kinerja karyawan baru yang rendah dapat mencerminkan adanya penyimpangan proses rekruitmen dan seleksi.

26

2.1.2.

ak!"r/+ak!"r 3an% -e-pen%ar$&i kinerja 1ara pimpinan organisasi sangat menyadari adanya perbedaan

kinerja antara satu karyawan dengan karyawan lainnya, yang berada di bawah kontrol walaupun karyawan-karyawan bekerja pada tempat yang sama namun produkti%itas mereka tidaklah sama. #ecara garis besar perbedaan kinerja ini disebabkan oleh dua %aktor (&s'ad, 2 %aktor indi,idu dan situasi kerja. 3enurut 3ahmudi (2 4", %aktor-%aktor yang mempengaruhi kinerja " 6aitu.

adalah terdiri dari lima %aktor, sebagai berikut. (. ;aktor personal/indi,idual, meliputi. pengetahuan, keterampilan, kemampuan, kepercayaan diri, moti,asi, dan komitmen yang dimiliki oleh setiap indi,idu. 2. ;aktor kepemimpinan, meliputi . kualitas dalam memberikan dorongan semangat, arahan dan dukungan yang diberikan manajer dan team leader. /. ;aktor tim, meliputi. kualitas dukungan dan semangat yang diberikan oleh rekan dalam satu tim, kepercayaan terhadap sesama anggota tim, kekompakan dan keeratan anggota tim. +. ;aktor sistem, meliputi. sistem kerja, %asilitas kerja atau in%rastruktur yang diberikan oleh organisasi, proses organisasi dan kultur kinerja dalam organisasi. 4. ;aktor kontekstual (situasional", meliputi. tekanan dan

perubahan lingkungan eksternal dan internal.

27

2.2. Pen%er!ian Kepe-i-pinan

=udge dan @ocke ((--/" menegaskan bahwa gaya kepemimpinan merupakan salah satu %aktor penentu kepuasan kerja. )erry, @.3. and Houston, =.1. ((--/", mengungkapkan bahwa keluarnya karyawan lebih banyak disebabkan oleh ketidakpuasan terhadap kondisi kerja karena karyawan merasa pimpinan tidak memberi kepercayaan kepada

karyawan, tidak ada keterlibatan karyawan dalam pembuatan keputusan, pemimpin berlaku tidak objekti% dan tidak jujur pada karyawan. 1endapat ini didukung oleh 9anus
$erry dalam Kartono ((--A" menyatakan kepemimpinan adalah akti,itas mempengaruhi orang-orang agar mereka suka berusaha mencapai tujuan-tujuan kelompok. Hasil tinjauan penulis-penulis lain mengungkapkan bahwa para penulis manajemen sepakat bahwa kepemimpinan adalah proses mempengaruhi akti,itas seseorang atau sekelompok orang untuk mencapai tujuan dalam situasi tertentu. 3enurut 7rdway $eod dalam bukunya 2$he 0rt ,f 1ea"ers)ip2 (Kartono (--A". Kepemimpinan merupakan kegiatan mempengaruhi orang-orang bekerja sama untuk mencapai tujuan yang mereka inginkan. Kepemimpinan dapat terjadi dimana saja, asalkan seseorang menunjukkan kemampuannya mempengaruhi perilaku orang lain ke arah tercapainya suatu tujuan tertentu. #edangkan 6oung dalam Kartono ((--A" mende%inisikan bahwa kepemimpinan adalah bentuk dominasi yang didasari atas kemampuan pribadi yang sanggup mendorong atau mengajak orang lain untuk berbuat sesuatu, berdasarkan akseptasi atau penerimaan oleh kelompoknya dan memiliki keahlian khusus yang tepat bagi situasi

28

khusus.

Kepemimpinan adalah proses memberi inspirasi kepada semua karyawan agar bekerja sebaik-baiknya untuk mencapai hasil yang diharapkan. Kepemimpinan adalah cara mengajak karyawan agar bertindak secara benar, mencapai komitmen dan memoti,asi untuk mencapai tujuan bersama (#unarto, 2 4".

)urns ((-!A" menjelaskan kepemimpinan sebagai sebuah arus antarhubungan yang berkembang yang padanya para pemimpin secara terus- menerus membangkitkan tanggapan-tanggapan moti,asional dari para pengikut dan memodi%ikasi perilaku mereka pada saat mereka menghadapi tanggapan atau perlawanan, dalam sebuah proses arus dan arus balik yang tidak pernah berhenti. =ohn &dair, seorang ahli kepemimpinan, menyatakan bahwa dua peran utama seorang pemimpin adalah. menyelasaikan tugas dan menjaga hubungan yang e%ekti%. Kemudian ke dua peran utama tersebut dibagi ke dalam tiga tuntutan yang harus dipenuhi oleh pemimpin> ((" tuntutan tugas yaitu menyelesaikan pekerjaan, (2" tuntutan kelompok, yakni membangun dan menjaga semangat kelompok, (/" tuntutan indi,idu, yakni menyelaraskan tuntutan indi,idu, tugas dan kelompok (#unarto, 2 4".

@ocke ((--!" melukiskan kepemimpinan sebagai suatu proses membujuk 2in"ucin%3 orang-orang lain menuju sasaran bersama. De%inisi
tersebut mencakup tiga elemen berikut. 1. Kepemimpinan merupakan suatu konsep relasi 2relational concept3.

29

Kepemimpinan hanya ada dalam proses relasi dengan orang lain (para pengikut". &pabila tidak ada pengikut, maka tidak ada pemimpin. $ersirat dalam de%inisi ini adalah premis bahwa para pemimpin yang e%ekti% harus mengetahui bagaimana membangkitkan inspirasi dan berelasi dengan para pengikut mereka. 2.

Kepemimpinan

merupakan

suatu

proses.

&gar

bisa

memimpin, pemimpin harus melakukan sesuatu. #eperti telah diobser,asi oleh =ohn Bardner ((-- " kepemimpinan lebih dari
sekedar menduduki suatu otoritas. Kendati posisi otoritas yang di%ormalkan mungkin sangat mendorong proses kepemimpinan, namun sekedar menduduki posisi itu tidak menandai seseorang untuk menjadi pemimpin. 3.

Kepemimpinan harus membujuk orang-orang lain untuk

mengambil tindakan. 1emimpin membujuk pengikutnya melalui berbagai cara, seperti menggunakan otoritas yang terlegitimasi, menciptakan model (menjadi teladan", penetapan sasaran,

memberi imbalan dan hukum, restrukturisasi organisasi dan mengkomunikasikan ,isi. #alah satu teori yang menekankan suatu perubahan dan yang paling komprehensi% berkaitan dengan kepemimpinan adalah teori kepemimpinan trans%ormasional dan transaksional ()ass, (-- ". Bagasan awal mengenai gaya kepemimpinan trans%ormasional dan transaksional ini dikembangkan oleh =ames 3ac;regor )urns yang menerapkannya dalam konteks politik. Bagasan ini selanjutnya disempurnakan serta

30

diperkenalkan ke dalam konteks organisasional oleh )ernard )ass ()erry dan Houston, (--/". 1ada dasarnya, kepemimpinan merupakan kemampuan pemimpin untuk mempengaruhi karyawan dalam sebuah organisasi, sehingga mereka termoti,asi untuk mencapai tujuan organisasi. Dalam memberikan penilaian terhadap gaya kepemimpinan yang diterapkan pemimpin, karyawan melakukan proses kogniti% untuk menerima,

mengorganisasikan, dan memberi pena%siran terhadap pemimpin (#olso, (--A". )erbagai penelitian yang dilakukan berkaitan dengan kepuasan kerja terutama dalam hubungannya dengan gaya kepemimpinan

trans%ormasional dan transaksional. 1enelitian yang dilakukan oleh Koh dkk. ((--4" menunjukkan bahwa ada hubungan yang signi%ikan antara kepemimpinan trans%ormasional dan transaksional dengan kepuasan kerja. 1enelitian yang dilakukan oleh 1opper dan Cakkai ((--+" menunjukkan bahwa pengaruh kepemimpinan trans%ormasional terhadap organisasi sangat besar.
2.2.1.

Pen%er!ian Kepe-i-pinan Tran4+"r-a4i"nal #alah satu teori yang menekankan suatu perubahan dan yang

paling komprehensi% berkaitan dengan kepemimpinan adalah teori kepemimpinan trans%ormasional dan transaksional ()ass, (-- ". Bagasan awal mengenai gaya kepemimpinan trans%ormasional dan transaksional ini dikembangkan oleh =ames 3ac;regor Burns yang menerapkannya dalam

31

konteks

politik.

Bagasan

ini

selanjutnya

disempurnakan

serta

diperkenalkan ke dalam konteks organisasional oleh )ernard )ass ()erry dan Houston, (--/". )urn (dalam 1awar dan ?astman, (--!" mengemukakan bahwa gaya kepemimpinan trans%ormasional dan transaksional dapat dipilah secara tegas dan keduanya merupakan gaya kepemimpinan yang saling bertentangan. Kepemimpinan trans%ormasional dan transaksional sangat penting dan dibutuhkan setiap organisasi. #elanjutnya )urn (dalam 1awar dan ?astman, (--!> Keller, (--2" mengembangkan konsep kepemimpinan trans%ormasional dan

transaksional dengan berlandaskan pada pendapat 3aslow mengenai hirarki kebutuhan manusia. 3enurut )urn (dalam 1awar dan ?astman, (--!" keterkaitan tersebut dapat dipahami dengan gagasan bahwa kebutuhan karyawan yang lebih rendah, seperti kebutuhan %isiologis dan rasa aman hanya dapat dipenuhi melalui praktik gaya kepemimpinan transaksional. #ebaliknya, Keller ((--2" mengemukakan bahwa

kebutuhan yang lebih tinggi, seperti harga diri dan aktualisasi diri, hanya dapat dipenuhi melalui praktik gaya kepemimpinan trans%ormasional. Konsep awal tentang kepemimpinan trans%ormasional telah

di%ormulasi oleh )urns ((-!A" dari penelitian deskripti% mengenai pemimpin-pemimpin politik. )urns ((-!A" menjelaskan kepemimpinan trans%ormasional sebagai sebuah proses yang padanya 0para pemimpin dan pengikut saling menaikkan diri ke tingkat moralitas dan moti,asi yang

32

lebih tinggi2. 1ara pemimpin tersebut mencoba menimbulkan kesadaran dari para pengikut dengan menyerukan cita-cita yang lebih tinggi dan nilai-nilai moral seperti kemerdekaan, keadilan dan kemanusiaan, bukan didasarkan atas emosi, seperti misalnya keserakahan, kecemburuan atau kebencian. Kepemimpinan trans%ormasional menunjuk kepada proses

membangun komitmen terhadap sasaran organisasi dan memberi kepercayaan kepada para pengikut untuk mencapai sasaran-sasaran tersebut (6ukl, 2
4".

Kepemimpinan trans%ormasional merupakan model kepemimpinan bagi seorang pemimpin yang cenderung untuk memberikan moti,asi kepada bawahan untuk bekerja lebih baik serta menitikberatkan pada perilaku untuk membantu trans%ormasi antara indi,idu dengan organisasi
(9urrachmat dan 8ahyuddin, 2 +".

1odsako%% dkk ((--5" mengemukakan bahwa gaya kepemimpinan trans%ormasional merupakan %aktor penentu yang mempengaruhi sikap, persepsi dan perilaku karyawan di mana terjadi peningkatan kepercayaan kepada pemimpin, moti,asi dan kepuasan kerja dan mampu mengurangi sejumlah kon%lik yang sering terjadi dalam suatu organisasi. )ass ((-- " dan Koh, dkk ((--4" mengemukakan bahwa seorang pemimpin dapat dikatakan sebagai pemimpin trans%ormasional dengan melihat hubungannya dengan pengaruh pemimpin tersebut berhadapan dengan karyawan.

33

7leh karena itu, )ass ((-- " mengemukakan ada tiga cara seorang pemimpin trans%ormasional memoti,asi karyawannya yaitu dengan.
1. 3endorong karyawan untuk lebih menyadari arti penting hasil

usaha>
2. 3endorong karyawan untuk mendahulukan kepentingan kelompok>

dan
3. 3eningkatkan kebutuhan karyawan yang lebih tinggi seperti harga

diri dan aktualisasi diri. )ass dalam Howell dan Hall-3erenda ((---" mengemukakan adanya empat karakteristik kepemimpinan trans%ormasional yaitu.
1.

C)arisma/ sebuah proses yang padanya seorang pemimpin

mempengaruhi para pengikut dengan menimbulkan emosi-emosi yang kuat dan identi%ikasi dengan pemimpin tersebut. 2.

Inspirational motivation/ sejauh mana seorang pemimpin

mengkomunikasikan sebuah ,isi yang menarik, menggunakan simbolsimbol untuk mem%okuskan usaha-usaha bawahan, dan memodelkan perilaku-perilaku yang sesuai ()ass dan &,iolo, (-- ". 3.

Intelectual stimulation/ sebuah proses yang padanya para

pemimpin meningkatkan kesadaran para pengikut terhadap masalahmasalah dan mempengaruhi para pengikut untuk memandang masalah-masalah dari suatu perspekti% yang baru. 4.

In"ivi"uali4e"

consi"eration/

memberi

dukungan,

membesarkan hati, dan memberi pengalaman-pengalaman tentang pengembangan kepada para pengikut.

34

Bary

6ukl

((--A"

menyebutkan

bahwa

para

pemimpin

trans%ormasional memiliki beberapa atribut. 1ada setiap tahap dari proses trans%ormasional, keberhasilan sebagian akan tergantung kepada sikap, nilai dan keterampilan pemimpin tersebut. 1ara pemimpin

trans%ormasional yang e%ekti% dalam studi ini mempunyai atribut-atribut sebagai berikut. ((" mereka melihat diri mereka sendiri sebagai agenagen perubahan, (2" mereka adalah para pengambil resiko yang berhatihati, (/" mereka yakin pada orang-orang dan sangat peka terhadap kebutuhan-kebutuhan mereka, (+" mereka mampu mengartikulasikan sejumlah nilai inti yang membimbing perilai mereka, (4" mereka %leksibel dan terbuka terhadap pelajaran dari pengalaman, (5" mereka mempunyai keterampilan kogniti%, dan yakin kepada pemikiran yang berdisiplin dan kebutuhan akan analisis masalah yang hati-hati, dan (!" mereka adalah orang-orang yang mempunyai ,isi yang mempercayai intuisi mereka.
2.2.2.

Pen%er!ian Kepe-i-pinan Tran4ak4i"nal Kepemimpinan transaksional adalah gaya kepemimpinan di mana

seorang

pemimpin

mem%okuskan

perhatiannya

pada

interaksi

interpersonal antara pemimpin dengan karyawan yang melibatkan hubungan pertukaran )ass ((-- ". 3enurut )ycio dkk. ((--4" serta Koh dkk. ((--4", kepemimpinan transaksional adalah gaya kepemimpinan di mana seorang pemimpin men%okuskan perhatiannya pada transaksi interpersonal antara pemimpin dengan karyawan yang melibatkan hubungan pertukaran. 1ertukaran

35

tersebut didasarkan pada kesepakatan mengenai klasi%ikasi sasaran, standar kerja, penugasan kerja, dan penghargaan.
Baya kepemimpinan transaksional merupakan jenis kepemimpinan di mana para pemimpin memoti,asi para pengikut dengan menunjuk kepada kepentingan dari sendiri. Kepemimpinan transaksional sebagai sebuah pertukaran imbalan-imbalan untuk mendapatkan kepatuhan ()urn, (-!A".

Bary 6ukl ((--A" menyatakan bahwa kepemimpinan transaksional menyangkut nilai-nilai, namun berupa nilai-nilai yang rele,an bagi proses pertukaran, seperti kejujuran, keadilan, tanggung jawab dan pertukaran. Dua komponen utama dari gaya kepemimpinan transaksional adalah contin%ent rewar" dan mana%ement e5ception. Contin%ent rewar"/
adalah suatu situasi di mana pemimpin menjanjikan imbalan apabila bawahan dapat melaksanakan yang diperintahkannya. 1emimpin melakukan kesepakatan tentang hal-hal apa saja yang dilakukan oleh bawahan dan menjanjikan imbalan jika hal tersebut dicapai. #edangkan mana%ement by e5ception adalah di mana seorang pemimpin memantau kesalahan yang dilakukan bawahan dan melakukan perbaikan. #elain secara akti%, manajemen dengan eksepsi juga bisa dilakukan secara pasi%.

Contin%ent rewar" mencakup kejelasan mengenai pekerjaan yang


diminta untuk memperoleh imbalan-imbalan dan penggunaan insenti% dan contin%ent rewar" untuk mempengaruhi moti,asi. Komponen kedua (disebut active mana%ement by e5ception" termasuk pemantauan dari para bawahan dan tindakan- tindakan memperbaiki untuk memastikan bahwa pekerjaan tersebut telah dilaksanakan secara e%ekti%. +ana%ement by e5ception juga terbagi lagi disebut passive mana%ement by e5ception. Komponen ini baru

36

ditambahkan oleh )ass dan kawan-kawannya ()ass dan &,olio, (-- > 6ammarino dan )ass, (-- ". $ermasuk di dalamnya penggunaan contin%ent punis)ment dan tindakan-tindakan memperbaiki lainnya sebagai tanggapan terhadap penyimpangan yang nyata dari standar-standar kinerja yang diterima. )ass ((-A4" menganggap teori-teori seperti teori @3D dan teori pat)'%oal sebagai penjelasan mengenai kepemimpinan transaksional. Ea memandang kepemimpinan trans%ormasional dan transaksional sebagai proses-proses yang berbeda namun tidak saling eksklusi%, dan ia mengaku bahwa pemimpin yang sama dapat menggunakan kedua jenis kepemimpinan tersebut pada waktu-waktu dan situasi-situasi yang berbeda.

Dalam kepemimpinan transaksional pemimpin dan pengikut bertindak sebagai pelaku tawarFmenawar dalam suatu proses pertukaran yang melibatkan imbalan dan hukuman. Ede utama pendekatan transaksional adalah adanya satu pertukaran, pemimpin menginginkan apa yang dimiliki pengikut dan sebagai balasan pemimpin akan memberikan apa yang diinginkan oleh pengikut. Dengan demikian, pemimpin transaksional memoti,asi bawahan untuk bertindak sesuai dengan yang diharapkan melalui penetapan imbalan dan hukuman. Kepemimpinan transaksional memiliki dua dimensi yang meliputi. (a" &kti%, pemimpin mengawasi dan mencari penyimpangan atas berbagai aturan dan standar, serta mengambil tindakan korekti%> (b" 1asi%, pemimpin melakukan inter,ensi hanya bila standar tidak tercapai (1ounder, 2 (".

Hubungan antara pemimpin transaksional dengan bawahan terjadi jika. ((" pemimpin mengetahui apa yang diinginkan bawahan dan

37

berusaha menjelaskan bahwa mereka akan memperoleh apa yang diinginkan apabila kinerja mereka memenuhi harapan, (2" pemimpin memberikan atau menukar usaha-usaha yang dilakukan bawahan dengan imbalan atau janji memperoleh imbalan, (/" pemimpin responsi,e terhadap kepentingan pribadi bawahan selain kepentingan pribadi itu sepadan dengan nilai pekerjaan yang telah dilakukan oleh bawahan. Kepemimpinan transaksional menekankan pada transaksi atau pertukaran yang terjadi antara pemimpin, rekan kerja dan bawahannya. 1ertukaran ini didasarkan pada diskusi pemimpin dengan pihak-pihak terkait untuk menentukan apa yang dibutuhkan dan bagaimana spesi%ikasi kondisi dan upah atau hadiah jika bawahan memenuhi syarat-syarat yang ditentukan. ;aktor-%aktor pembentuk gaya kepemimpinan transaksional

menunjuk pada hal-hal yang dilakukan pemimpin dalam penerapannya. 3enurut )urns (dalam 6ulk, (--+", suatu gaya kepemimpinan memiliki %aktor-%aktor yang menunjukkan gaya seorang pemimpin dalam

memoti,asi bawahannya. <paya memoti,asi bawahan agar menjadi e%ekti% dilakukan dengan mempengaruhi bawahan agar bertindak sesuai dengan waktu dan saling kooperati% untuk mencapai tujuan. Baya kepemimpinan transaksional menurut )ass et.al (2 /"

dibentuk oleh %aktor-%aktor yang berupa imbalan kontingen (contingent reward", manajemen eksepsi akti% (acti,e management by eGception", dan

38

manajemen eksepsi pasi% (passi,e management by eGception". ;aktor%aktor tersebut dapat diuraikan sebagai berikut . (. Embalan Kontingen (Contin%ent &ewar"" ;aktor ini dimaksudkan bahwa bawahan memperoleh

pengarahan dari pemimpin mengenai prosedur pelaksanaan tugas dan target-target yang harus dicapai. )awaan akan menerima imbalan dalam dari pemimpin sesuai dengan dan

kemampuannya

mematuhi

prosedur

tugas

keberhasilannya mencapai target-target yang telah ditentukan. 2. 3anajemen eksepsi akti% (active mana%ement by e5ception". ;aktor ini menjelaskan tingkah laku pemimpin yang selalu melakukan pengawasan secara direkti% terhadap bawahannya. 1engawasan direkti% yang dimaksud adalah mengawasi proses pelaksanaan tugas bawahan secara langsung. Hal ni bertujuan untuk mengantisipasi dan meminimalkan tingkat kesalahan yang timbul selama proses kerja berlangsung. #eorang pemimpin transaksional tidak segan mengoreksi dan

menge,aluasi langsung kinerja bawahan meskipunproses kerja belum selesai. $indakan tersebut dimaksud agar bawahan mampu bekeja sesuai dengan standar dan prosedur kerja yang telah ditetapkan. /. 3anajemen eksepsi pasi% (passive mana%ement by e5ception" #eorang pemimpin transaksional akan memberikan peringatan

39

dan sanksi kepada bawahannya apabila terjadi kesalahan dalam proses yang dilakukan oleh bawahan yang bersangkutan. 9amun apabila proses kerja yang dilaksanaka masih berjalan sesuai standar dan prosedur, maka pemimpin transaksional tidak memberikan e,aluasi apapun kepada bawahan. ;aktor-%aktor pembentuk gaya kepemimpinan transaksional

tersebut digunakan pemimpin untuk memoti,asi dan mengarahkan bawahan agar dapat mencapai tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan. )awahan yang berhasil dalam meyelesaikan pekerjaannya dengan baik akan memperoleh imbalan yang sesuai. #ebaliknya bawahan yang gagal dalam menyelesaikan tugasnya dengan baik akan memperoleh sanksi agar dapat bekerja lebih baik dan meningkatkan mutu kerjanya. 2.3. Pen%er!ian M"!i5a4i Kerja 3oti,asi merupakan kondisi psikologis dari hasil interaksi

kebutuhan karyawan dan %aktor luar yang mempengaruhi perilaku seorang karyawan. (Danim 2 ( . 24". 3oti,asi adalah keadaan kejiwaan dan

sikap mental manusia yang memberikan energi, mendorong kegiatan dan mengarahkan perilaku kearah mencapai kebutuhan yang memberi kepuasan. ()erelson dan #tainer 2 2 . 5!" Dari de%inisi diatas, maka

moti,asi dapat dide%inisikan sebagai masalah yang sangat penting dalam setiap usaha kelompok orang yang bekerja sama untuk mencapai tujuan organisasi, masalah moti,asi dapat dianggap simpel karena pada

40

dasarnya manusia mudah dimoti,asi, dengan memberikan apa yang diinginkannya. 3enurut 8inardi (2 + . (" moti,asi 2motivation3 berasal dari kata

@atin, yakni movere yang berarti 0menggerakkan2 2to move3. Breenberg dan )aron, (2 /. 5!" moti,asi adalah suatu proses yang mendorong,

mengarahkan, memelihara perilaku manusia kearah pencapaian suatu tujuan. 3oti,asi merupakan suatu kondisi yang menyebabkan atau menimbulkan perilaku tertentu, dan yang memberi arah dan ketahanan pada tingkah laku tersebut. Estilah moti,asi diartikan sebagai sesuatu yang membuat kita bergerak untuk melakukan sesuatu dan membantu kita untuk menyelesaikannya. 3oti,asi adalah proses yang memungkinkan terjadinya akti,itas untuk mencapai tujuan tertentu. #uryabrata ((--4. 2/" menyatakan bahwa moti,asi sebagai suatu keadaan yang terdapat dalam diri seseorang yang mendorongnya untuk melakukan akti,itas tertentu guna mencapai tujuan. 3oti,asi inilah penting sebagai salah satu prasyarat yang sangat penting dalam belajar. Kesediaan belajar itu dimulai dari kesediaan mahasiswa dalam

mengerjakan tugas sampai berusaha keras mencapai keberhasilan belajar itu dipengaruhi oleh moti,asi. Konsep moti,asi mempunyai peranan penting bagi seorang penanggung jawab dalam satuan-satuan organisasi untuk menggerakkan, mengerahkan, dan mengarahkan segala daya dan potensi kerja yang ada ke arah peman%aatan yang paling optimal sesuai dana dan batas-batas

41

kemampuan manusia dengan bantuan sarana-sarana dan %asilitas lainnya. )antuan sarana dan %asilitas itu dapat berupa alat-alat, uang, material dan metode. $eori kebutuhan menurut &braham 3aslow, sebagaimana dikutip oleh Bibson (2 ", yang dikenal dengan teori hirarki kebutuhan 3aslow,

menyatakan kebutuhan manusia dapat digolongkan ke dalam lima tingkatan, dari yang paling rendah atau kebutuhan %isiologis, dan yang paling tinggi atau kebutuhan realisasi diri. (. Kebutuhan %isiologis (p)ysiolo%ical nee"s", yaitu berupa

sandang, pangan, tempat tinggal, dan kebutuhan %isik lainnya. 2. Kebutuhan jaminan keamanan (safety nee"s", yaitu kebutuhan rasa aman dan terlindung dari resiko %isik dan mental. /. Kebutuhan sosial (social nee"s", yaitu kebutuhan sosial seperti diterima orang lain, kebutuhan untuk maju, persahabatan, keakraban dan keikutsertaan dalam kelompoknya. +. Kebutuhan harga diri (esteem nee"s", yaitu kebutuhan untuk dihormati, diakui, disegani dan kewibawaan. 4. Kebutuhan aktualisasi diri (self actualisation nee"s", yaitu kebutuhan untuk meningkatkan kapasitas kerja, berprestasi, berbuat sesuatu yang lebih baik dan bertanggung jawab. <ntuk lebih mengetahui lebih jelas teori hirarki kebutuhan dari 3aslow, kita dapat melihatnya dari gambar berikut ini. Ga-bar 2.1.

42

Hirarki Te"ri Keb$!$&an Ma4l"( Self-actualisations Needs Esteem Needs Affiliations or Acceptance Needs Security or Safety Needs Physiological Needs Dalam teori kebutuhan di atas, 3aslow menempatkan posisi aktualisasi diri (self actualisation" pada hirarki moti,asi paling tinggi. Disini, sebelum orang sampai pada hirarki aktualisasi diri, orang tersebut telah puas dengan hirarki yang lain dan yang lebih rendah seperti tempat tinggal, rasa aman, persahabatan, status, dan perhatian. 1ada umumnya, manusia akan didorong untuk memenuhi

kebutuhan yang belum terpenuhi. 3oti,asi hanya e%ekti% dengan memenuhi kebutuhan yang mendesak dan paling kuat sesuai waktu, keadaan dan pengalaman yang bersangkutan. Kebutuhan yang telah terpenuhi tidak akan memberi moti,asi.

43

)erdasarkan de%inisi di atas dapat disimpulkan bahwa moti,asi adalah syarat mutlak untuk belajar sehingga dalam kegiatan belajar moti,asi dikatakan sebagai keseluruhan daya penggerak dalam diri mahasiswa yang menimbulkan kegiatan belajar, sehingga tujuan belajar yang dikehendaki subjek dapat tercapai. 3oti,asi belajar adalah keseluruhan penggerak daya psikis di dalam diri mahasiswa yang menimbulkan kegiatanbelajar, menjamin kelangsungan kegiatan belajar dan memberikan arah pada kegiatan belajar itu demi mencapai suatu tujuan tertentu. Dari beberapa pengertian moti,asi dan didukung dengan beberapa pendapat pengertian moti% di atas, maka dapat diambil kesimpulan bahwa moti,asi merupakan suatu kondisi dan dorongan yang disebabkan oleh adanya moti% atau alasan atau sebab yang muncul dalam diri seseorang yang mendorong ia untuk melakukan usaha-usaha berupa pekerjaan, berprilaku, sikap tertentu dan membuat dirinya menjadi akti% untuk terus berusaha mencapai tujuan. Dari pendapat di atas dapat disimpulkan bahwa tujuan dari moti,asi dalam diri indi,idu adalah untuk menggerakkan kemauan dan menemukan tujuan utama untuk bisa mencapai sasaran awal yang didinginkan. Dapat dipahami bahwa moti,asi sangat penting dimiliki oleh pimpinan, pendidik dalam meningkatkan semangat kerja dan produkti,itas kerja para pegawai ataupun anak didiknya.

44

2.0.1. 6iri/7iri M"!i5a4i 3oti,asi seringkali diartikan dengan istilah dorongan. Dorongan tersebut merupakan gerak jiwa dan jasmani untuk berbuat atau "rivin% force, dan "rivin% force ini yang menggerakkan manusia untuk bertingkah laku dan dalam perbuatannya itu mempunyai tujuan tertentu. 3oti,asi ini timbul dan menguasai serta menentukan arah umum dari tingkah laku indi,idu. &da beberapa ciri-ciri moti,asi indi,idu (3ohamad &s'ad, 2 antara lain. (. 3oti,asi adalah majemuk Dalam suatu perbuatan tidak hanya mempunyai satu tujuan tetapi beberapa tujuan yang berlangsung bersama-sama. 3isalnya seorang karyawan yang berkerja dengan giat, dalam hal ini tidak hanya karena ingin lekas naik pangkat, tetapi juga ingin di akui atau dipuji, dapat upah yang tinggi dan sebagainya. 2. 3oti,asi dapat berubah-ubah 3oti,asi bagi seseorang seringkali mengalami perubahan. Eni disebabkan karena keinginan manusia selalu berubah-ubah sesuai dengan kebutuhan atau keinginannya. 3isalnya seorang karyawan pada suatu ketika menginginkan gaji yang tinggi, pada waktu yang lain menginginkan pimpinan yang baik, atau kondisi kerja yang menyenangkan. Dalam hal ini nampak bahwa moti,asi sangat dinamis dan geraknya mengikuti kepentingankepentingan indi,idu. 2"

45

/. 3oti,asi berbeda-beda bagi indi,idu Dua orang yang melakukan pekerjaan yang sama, tetapi ternyata terdapat perbedaan moti,asi. 3isalnya, dua orang karyawan yang bekerja pada suatu mesin yang sama dan pada ruangannya yang sama pula, tetapi moti,asinya berbeda, yang seorang menginginkan teman kerja yang baik, sedang yang lain menginginkan kondisi kerja yang menyenangkan. +. )eberapa moti,asi tidak disadari oleh indi,idu )anyak tingkah laku manusia yang tidak disadari oleh pelakunya. #ehingga beberapa dorongan ( nee"s" yang muncul seringkali karena berhadapan dengan situasi yang kurang menguntungkan lalu ditekan dibawah sadarnya. Dengan

demikian, seringkali kalau ada dorongan dari dalam dari dalam yang kuat sekali menjadikan indi,idu yang bersangkutan tidak bisa memahami moti,asinya sendiri. 2.0.2. T$j$an -"!i5a4i &dapun 3oti,asi mempunyai beberapa tujuan (Hasibuan, 2 yaitu. 1. 3eningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan 2. 3eningkatkan produkti,itas kerja karyawan 3. 3empertahankan kestabilan kerja karyawan 4. 3eningkatkan kedisiplinan karyawan 5. 3enge%ekti%kan pengadaan karyawan (",

46

6. 3enciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik 7. 3eningkatkan loyalitas, kreati,itas dan partisipasi karyawan 8. 3eningkatkan tingkat kesejahteraan karyawan 9. 3empertinggi rasa tanggung jawab karyawan terhadap tugastugasnya 10. 3eningkatkan e%isiensi penggunaan alat-alat dan bahan baku 2.0.0. Jeni4 *an M"*el M"!i5a4i &da beberapa jenis moti,asi, yaitu. moti,asi internal, moti,asi eksternal, moti,asi positi% dan moti,asi negati%. 3oenir (-A/" adalah sebagai berikut. a. 3oti,asi Enternal 3oti,asi internal adalah moti,asi yang ditimbulkan karena adanya kebutuhan dan keinginan yang ada dalam diri seseorang. Kebutuhan ini akan mempengaruhi pikiran 1enjelasannya (&.#.

seseorang yang selanjutnya akan mengarahkan perilaku orang tersebut. b. 3oti,asi ?ksternal $eori moti,asi eksternal menjelaskan mengenai kekuatankekuatan yang ada di dalam diri indi,idu yang mempengaruhi %aktor intern yang dikendalikan oleh manajer yang meliputi suasana kerja seperti gaji, kondisi kerja, kebijaksanaan perusahaan, penghargaan dan kenaikan pangkat.

47

c.

3oti,asi 1ositi% &dalah proses untuk mencoba mempengaruhi orang lain agar menjalankan sesuatu yang kita inginkan dengan cara

memberikan kemungkinan untuk mendapatkan hadiah, mungkin berwujud tambahan uang atau penghargaan lainnya. d. 3oti,asi 9egati% &dalah dorongan untuk melakukan suatu perbuatan bukan suatu dorongan untuk kepentingannya karena adanya rasa takut. Dengan demikian moti,asi negati% ini terdapat unsur paksaan untuk melakukan suatu perbuatan. 7leh karena itu, jelas bahwa hasil pekerjaan tidak dapat diharapkan sesuai dengan harapan tanpa pengawasan terus-menerus dalam arti %isik. 3oti,asi negati% karyawan tidak dapat diharapkan

berkembang dengan baik, mempunyai inisiati% dan dinamis melainkan akan menjurus menjadi statis. &khirnya pada perkembangan selanjutnya dibandingkan manajemen sumber daya manusia, moti,asi negati% sudah menjadi prinsip dalam pembinaan karyawan dengan berbagai ,ariasi sesuai dengan %ilsa%at dan hukum dianut oleh karyawan itu sendiri. 2.0.1. K"-p"nen M"!i5a4i Dari uraian teori tentang moti,asi oleh Hasibuan (2 (" dapat

disimpulkan bahwa moti,asi melibatkan komponen-komponen sebagai berikut.

48

(. 3eningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan 2. 3eningkatkan produkti,itas kerja karyawan /. 3empertahankan kestabilan kerja karyawan +. 3eningkatkan kedisiplinan karyawan 4. 3enge%ekti%kan pengadaan karyawan 5. 3enciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik !. 3eningkatkan loyalitas, kreati,itas dan partisipasi karyawan A. 3eningkatkan tingkat kesejahteraan karyawan -. 3empertinggi rasa tanggung jawab karyawan terhadap tugastugasnya ( . 3eningkatkan e%isiensi penggunaan alat-alat dan bahan baku &.&. &nwar 1rabu 3angkunegara kembali mengemukakan bahwa ada beberapa teknik memoti,asi kerja pegawai yaitu sebagai berikut. (. $eknik 1emenuhan Kebutuhan 1egawai 1emenuhan kebutuhan pegawai merupakan %undamen yang mendasari perilaku kerja. Kita tidak mungkin dapat memoti,asi kerja pegawai tanpa memperhatikan apa yang dibutuhkannya. &dapun berdasar atas teori kebutuhan &. 3aslow, kebutuhan pegawai meliputi. a. Kebutuhan %isiologis, yaitu pemeimpin perlu memberikan gaji yang layak kepada pegawai.

49

b. Kebutuhan rasa aman, yaitu pemimpin perlu memberikan tunjangan kesehatan, asuransi kecelakaan, perumahan dan dana pensiun. c. Kebutuhan sosial atau rasa memiliki, yaitu pemimpin perlu menerima eksistensi/keberadaan pegawai sebagai anggota kelompok kerja, melakukan interaksi kerja yang baik dan hubungan kerja yang harmonis. d. Kebutuhan harga diri, yaitu pemimpin tidak boleh sewenangwenang memperlakukan pegawai karena mereka perlu dihormati, diberi penghargaan terhadap prestasi kerjanya. e. Kebutuhan aktualisasi diri yaitu pemimpin perlu memberi kesempatan kepada pegawai agar mereka dapat

mengaktualisasikan diri secara baik dan wajar diorganisasi kerja. &.&. &nwar 1rabu 3angkunegara mengutip pendapat &. 3aslow berpendapat bahwa pegawai secara normal harus terpenuhi minimal A4H kebutuhan %isiologis, ! H kebutuhan rasa aman, 4 H kebutuhan sosial, + H kebutuhan

penghargaan, dan (4H kebutuhan aktualisai diri. =ika tidak terpenuhi maka pegawai tersebut akan mengalami kon%lik diri , keluarga, dan bisa juga menjadi penyebab terjadinya kon%lik kerja. Dengan demikian, jika kebutuhan pegawai tidak

terpenuhi, pemimpin akan sulit memoti,asi kerja pegawai.

50

2. $eknik Komunikasi 1ersuasi% &dalah salah satu teknik memoti,asi kerja pegawai yang dilakukan dengan cara mempengaruhi pegawai secara

ekstralogis. $eknik ini dirumuskan &EDD&#, yaitu. & I &ttention (perhatian" E I Enterest (minat" D I Desire (hasrat" D I Decision (keputusan" & I &ction (tindakan" # I #atis%action (kepuasan" =adi, pertama kali pemimpin harus memberikan perhatian kepada pegawai tentang pentingnya tujuan dari suatu pekerjaan agar timbul minat pegawai terhadap pelaksanaan kerja. =ika minat telah timbul maka hasrat menjadi kuat untuk membuat keputusan dan melakukan tindakan kerja dalam mencapai tujuan yang diharapkan oleh pemimpion. Dengan demikian, pegawai akan bekerja dengan moti,asi tinggi dan merasa puas terhadap hasil kerjanya.
2. . Pen%er!ian Kep$a4an Kerja

3althis dan =ackson (2

(" menyatakan bahwa pada pikiran yang

paling mendasar, kepuasan kerja adalah keadaan emosi yang positi% dari menge,aluasi pengalaman kerja seseorang 3alayu (2 4" menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah sikap

emosional yang menyenangkan dan mencintai pekerjaannya. Kepuasan

51

kerja dinikmati dalam pekerjaan, luar pekerjaan, dan kombinasi dalam dan luar pekerjaan. Kepuasan dalam pekerjaan adalah kepuasan yang dinikmati dalam pekerjaan dengan memperoleh pujian hasil kerja, penempatan, perlakuan, peralatan dan suasan lingkungan kerja yang baik. Kepuasan di luar pekerjaan adalah kepuasan kerja karyawan yang dinikmati di luar pekerjaan dengan besarnya balas jasa yang akan diterima dari hasil kerjanya, agar dia dapat membeli kebutuhankebutuhannya. Kepuasan kerja kombinasi dalam dan luar pekerjaan adalah kepuasan kerja yang dicerminkan oleh sikap emosional yang seimbang antara balas jasa dengan pelaksanaan pekerjaannya. @ocke memberikan de%inisi compre)ensive dari kepuasan kerja yang
meliputi reaksi atau sikap kogniti%, a%ekti% dan e,aluati% dan menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah keadaan emosi yang senang atau emosi positi% yang berasal dari penilaian pekerjaan atau pengalaman kerja seseorang. Kepuasan kerja adalah hasil dari persepsi karyawan mengenai seberapa baik pekerjaan mereka memberikan hal yang dinilai penting (@uthans, 2 5".

Handoko (2

(" menyatakan kepuasan kerja 2-ob satisfaction3

adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dengan mana para karyawan memandang pekerjaan mereka. Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya. Eni terlihat dari sikap positi% karyawan terhadap pekerjaan dan segala sesuatu yang dihadapi di lingkungan kerjanya.

Kepuasan kerja adalah tingkat perasaan seseorang akan kesukaan

52

dan ketidaksukaannya dalam memandang pekerjaannya, artinya seorang karyawan akan menyukai atau tidak menyukai pekerjaannya dapat terlihat dari sikapnya terhadap pekerjaan dan segala sesuatu yang dihadapi di lingkungan kerjanya.
2. .1.

Te"ri/Te"ri Kep$a4an Kerja 3enurut 8eGley dan 6ukl dalam &s'ad ((--A" teori-teori tentang

kepuasan kerja ada tiga macam yang laJim dikenal yaitu 6iscrepancy
t)eory/ .uity t)eory/ dan Two 7actor t)eory. 1. 6iscrepancy T)eory ($eori 1erbedaan"

$eori "iscrepancy menjelaskan bahwa keadilan ditentukan oleh


keseimbangan antara apa yang dirasakan seorang sebagai hal yang seharusnya ia terima dengan apa yang secara nyata ia terima (Bomes, 2 /".

$eori ini pertama kali diperkenalkan oleh 1orter dalam &s'ad ((--A". 1orter mengukur kepuasan kerja seseorang dengan menghitung selisih antara apa yang seharusnya dengan kenyataan yang dirasakan 2"ifference between )ow muc) of somet)in% t)ere
s)oul" be an" )ow muc) t)ere 8is now93. 8eGley K9, K 6ukl B&. (2 4". menerangkan bahwa kepuasan

kerja seseorang bergantung pada 6iscrepancy antara s)oul" be


e5pectation/ nee" or values dengan apa yang menurut perasaannya atau persepsinya telah dicapai atau diperoleh melalui pekerjaannya.

&pabila yang didapat ternyata lebih besar daripada yang

53

diinginkan, maka orang akan menjadi lebih puas lagi walaupun terdapat "iscrepancy/ tetapi merupakan "iscrepancy yang positi%.
#ebaliknya semakin jauh kenyataan yang dirasakan itu di bawah standar minimum sehingga menjadi ne%ative "iscrepancy/ makan makin besar pula ketidakpuasan seseorang terhadap pekerjaannya. 2.

.uity T)eory ($eori Keseimbangan atau Keadilan" $eori keadilan adalah bahwa karyawan akan membandingkan usaha mereka dan imbalan mereka dengan usaha dan imbalan yang diterima rekannya dalam situasi kerja yang sama (9asution, 2 ". .uity T)eory pertama kali dikembangkan oleh CeleJnik dalam &s'ad
((--A". 1rinsip dari teori ini adalah bahwa orang akan merasa puas atau tidak puas, tergantung apakah ia merasakan adanya keadilan 2e.uity3 atau tidak atas suatu situasi. 1erasaan e.uity dan ine.uity atas suatu situasi, diperoleh orang dengan cara membandingkan dirinya dengan orang lain yang sekelas, sekantor maupun di tempat lain.

6ulk dan 8eGley dalam 6uli (2

4" mengelompokkan tiga elemen

dari teori ini yaitu elemen input/ outcome/ comparison person dan
e.uity'in'e.uity. 6ang dimaksud dengan input adalah segala sesuatu yang sangat berharga yang dirasakan oleh karyawan sebagai sumbangan terhadap pekerjaan atau semua nilai yang diterima pegawai yang dapat menunjang pelaksanaan kerja. #ebagai contoh input adalah pendidikan, pengalaman, skill, usaha, peralatan dan lain-

54

lain. ,utcome adalah semua nilai yang diperoleh dan dirasakan pegawai sebagai hasil dari pekerjaannya, misalnya upah, keuntungan tambahan, status simbol, pengenalan kembali, kesempatan untuk berprestasi atau ekspresi diri. #edanglan comparison person dapat diartikan sebagai perasaan seseorang di perusahaan yang sama, atau di tempat lain, atau bisa juga dengan dirinya sendiri di waktu lampau. .uity'in'e.uity diartikan bahwa setiap karyawan akan

membandingkan rasio input'outcomes dirinya sendiri dengan rasio input'outcomes orang lain 2comparison person". 3. Two 7actor T)eory ($eori Dua ;aktor"

Dua %aktor tentang moti,asi yang dikemukakan oleh HerJberg adalah %aktor yang membuat orang merasa puas ( satisfiers3 dan
%aktor yang membuat orang tidak merasa puas 2"issatisfiers3 (6uli, 2 4".

3enurut HerJberg dalam &s'ad ((--A", satisfiers (moti,ator" adalah


%aktor-%aktor atau situasi yang dibuktikannya sebagai sumber

kepuasan kerja yang terdiri dari. a. 1restasi (ac)ievement" b. 1engakuan (reco%nition" c. 1ekerjaan itu sendiri 2t)e work it self3 d. $anggung jawab 2responsibility3 e. Kemajuan 2a"vancement3

3enurut HerJberg bahwa hadirnya %aktor ini akan menimbulkan kepuasan, tetapi tidak hadirnya %aktor ini tidaklah selalu

55

mengakibatkan ketidakpuasan. 6issatisfiers 2)y%iene factors3 ialah %aktor-%aktor yang terbukti


menjadi sumber ketidakpuasan, yang terdiri dari. a. Kebijaksanaan dan administrasi perusahaan 2company policy an" a"ministrationi3 b. 3utu dari penyelia 2supervison tec)nical" c. <pah 2salary3 d. Hubungan antar personal 2interpersonal relations" e. Kondisi kerja 2workin% con"ition3 f. Keamanan kerja 2-ob security3 g. #tatus

1erbaikan terhadap kondisi atau situasi ini akan mengurangi atau menghilangkan ketidakpuasan, tetapi tidak akan menimbulkan kepuasan karena ia bukan sumber kepuasan kerja.
2. .2.

ak!"r/+ak!"r 3an% Me-pen%ar$&i Kep$a4an Kerja #mith, Kendall dan Hulin dalam 3unandar (2 +", menyatakan ada

lima dimensi dari kepuasan kerja yaitu.


1. Kepuasan terhadap pekerjaan itu sendiri, di mana hal itu terjadi

bila pekerjaan tersebut memberikan kesempatan indi,idu untuk belajar sesuai dengan minat serta kesempatan untuk

bertanggung jawab.
2. Kepuasan terhadap imbalan, di mana sejumlah uang gaji yang

diterima sesuai dengan beban kerjanya dan seimbang dengan

56

karyawan lain pada organisasi tersebut.


3. Kesempatan poromosi yaitu kesempatan untuk meningkatkan

posisi pada struktur organisasi.


4. Kepuasan terhadap super,ise, bergantung pada kemampuan

atasannya untuk memberikan bantuan teknis dalam memoti,asi.


5. Kepuasan terhadap rekan kerja yaitu seberapa besar rekan

sekerja memberikan bantuan teknis dan dorongan sosial. @uthans (2 5" menyatakan bahwa terdapat tiga dimensi yang

diterima secara umum dalam kepuasan kerja yaitu.


1. Kepuasan kerja merupakan proses emosional terhadap situasi

kerja.
2. Kepuasan kerja sering ditentukan menurut seberapa baik hasil

yang dicapai memenuhi atau melampaui harapan.


3. Kepuasan kerja mewakili beberapa sikap yang berhubungan.

57

*obbins (2

(", menyatakan bahwa %aktor-%aktor yang lebih penting

yang mendorong kepuasan kerja adalah. 1. Kerja yang secara mental menantang

Karyawan cenderung lebih menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi mereka kesempatan untuk menggunakan

keterampilan dan kemampuan mereka dan menawarkan beragam tugas, kebebasan dan umpan balik mengenai betapa baik mereka bekerja. Karakteristik ini membuat kerja secara mental menantang. 1ekerjaan yang kurang menantang

menciptakan kebosanan, tetapi yang terlalu banyak menantang menciptakan %rustasi dan perasaan gagal. 1ada kondisi tantangan yang sedang, kebanyakan karyawan akan

mengalami kesenangan dan kepuasan.


2. Banjaran yang pantas

1ara karyawan menginginkan sistem upah dan kebijakan promosi yang mereka persepsikan sebagai adil, tidak

meragukan, dan segaris dengan pengharapan mereka.


3. Kondisi kerja yang mendukung

Karyawan peduli akan lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas yang baik. #tudi-studi memperagakan bahwa karyawan lebih

menyukai keadaan %isik sekitar yang tidak berbahaya dan merepotkan.

58

+. *ekan sekerja yang mendukung 7rang-orang mendapatkan lebih daripada sekedar uang atau prestasi yang berwujud dari pekerjaan mereka. )agi

kebanyakan karyawan, kerja juga mengisi kebutuhan akan interaksi sosial. 7leh karena itu, tidaklah mengejutkan bila mempunyai rekan sekerja yang ramah dan mendukung menghantar ke kepuasan kerja.
5. Kesesuain antara kepribadian pekerjaan

Kecocokan yang tinggi antara kepribadian seorang karyawan dan pekerjaan akan menghasilkan indi,idu yang lebih

terpuaskan. 1ada hakikatnya logika adalah . orang-orang yang tipe kepribadiannya kongruen (sama dan sebangun" dengan pekerjaan yang mereka pilih seharusnya mendapatkan bahwa mereka mempunyai bakat dan kemampuan yang tepat untuk memenuhi tuntutan dari pekerjaan mereka, dengan demikian lebih besar kemungkinan untuk berhasil pada pekerjaan tersebut> dan karena sukses ini, mempunyai probabilitas yang lebih besar untuk mencapai kepuasan yang tinggi dari pekerjaan mereka. 3enurut hasil penelitian Blison, Durick, dan *ousseau yang diadopsi oleh 1anggabean (2 penentu kepuasan yaitu.
1. Karakteristik pekerjaan

+", mengemukakan bahwa %aktor-%aktor

Karakteristik

pekerjaan

terdiri

atas

keanekaragaman

59

keterampilan 2skill variety3/ identitas tugas 2task i"entity3/


keberartian tugas 2task si%nificance3/ otonomi 2autonomy3/ dan umpan balik :fee"back3. 2. Karakteristik organisasi

Karakteristik organisasi mencakup skala usaha, kompleksitas, %ormalisasi, sentralisasi, jumlah anggota kelompok, anggaran anggota kelompok, lamanya beroperasi, usai kelompok kerja, dan kepemimpinan.
3. Karakteristik indi,idu

Karakteristik

indi,idu

terdiri

dari

jenis

kelamin,

tingkat

pendidikan, usia masa kerja, status perkawinan, dan jumlah tanggungan. 6uli (2 4", menyatakan ada enam %aktor utama yang berpengaruh

terhadap kepuasan kerja karyawan yaitu.


1. Komponen upah atau gaji

#eseorang bekerja dalam organisasi mungkin mempunyai perbedaan keterampilan, pengalaman, pendidikan dan

senioritas. 3ereka mengharapkan imbalan keuangan diterima mencerminkan perbedaan tanggung jawab, pengalaman,

kecakapan ataupun senioritas. #ehingga apabila kebutuhan akan gaji atau upah dapat terpenuhi, maka karyawan akan memperoleh kepuasan dari apa yang mereka harapkan.

60

2. 1ekerjaan &da dua aspek penting yang mempengaruhi kepuasan kerja yang berasal dari pekerjaan itu sendiri (&rnold dan ;elman . (-A5", yaitu ,ariasi pekerjaan dan kontrol atas metode dan langkah-langkah kerja. #ecara umum, pekerjaan dengan jumlah ,ariasi yang moderat akan menghasilkan kepuasan kerja yang relati%. 1ekerjaan yang menyediakan kepada karyawan

sejumlah otonomi akan memberikan kepuasan kerja yang tinggi.


3. 1engawasan

$ugas pengawasan tidak dapat dipisahkan dengan tugas kepemimpinan, yaitu usaha mempengaruhi kegiatan pengikut melalui proses komunikasi untuk tujuan tertentu. #uper,isor secara langsung mempengaruhi kepuasan kerja dan prestasi melalui kecermatannya dalam mendisiplinkan dan menerapkan peraturan-peraturan.
4. 1romosi karir

1romosi ber%ungsi sebagai perangsang bagi mereka yang memiliki ambisi dan prestasi kerja yang tinggi. Dengan demikian, usaha-usaha menciptakan kepuasan atas komponen promosi dapat mendorong mereka untuk berprestasi lebih baik di masa-masa yang akan datang.

61

4. Kelompok kerja Kelompok yang mempunyai tingkat keeratan yang tinggi cenderung menyebabkan para karyawan puas berada dalam kelompok tersebut. Kepuasan tersebut timbul terutama berkat kurangnya ketegangan, kecemasan dalam kelompok, dan karena mereka lebih mampu menyesuaikan diri dengan tekanan pengaruh dari pekerjaan.
6. Kondisi kerja

Karyawan menginginkan kondisi di sekitar pekerjaanya baik karena kondisi tersebut mengarah kepada kenikmatan atau kesenangan secara %isik.
2. .!.

K"n4ek$en4i Kep$a4an Kerja &dapun konsekuensi kepuasan kerja yang diadopsi oleh

1anggabean (2

+" adalah sebagai berikut.

1. 1erputaran Karyawan

#eorang karyawan yang puas dengan perusahaan di mana ia bekerja mempunyai kemungkinan lebih besar untuk bertahan lebih lama pada perusahaan tersebut, sehingga tingkat keluar masuknya karyawan rendah.
2. Komitmen 7rganisasi

Dapat dikatakan sebagai suatu kondisi di mana seorang karyawan yang puas akan lebih memihak kepada suatu perusahaan dan berusaha untuk tetap memiliki loyalitas yang tinggi terhadap perusahaan tersebut.

62

3. &bsensi

Karyawan yang kurang puas terhadap pekerjaannya akan sering absen dengan alasan-alasan yang direncanakan atau dapat juga dengan cara datang terlambat.
4. #emangat kerja

Karyawan yang puas terhadap pekerjaannya akan bersemangat dalam bekerja, sehingga dapat menghasilkan suatu pekerjaan yang lebih baik bagi perusahaan. 3enurut *obbins (2 tiga yaitu.
1. Kepuasan dan produkti,itas

(" konsekuensi dari kepuasan kerja ada

#eorang pekerja yang bahagia adalah seorang pekerja yang produkti%. =ika karyawan melakukan suatu pekerjaan yang baik, secara instrinsik karyawan merasa senang dengan hal itu. @agi pula, dengan mengandaikan bahwa organisasi memberikan ganjaran untuk produkti,itas, produkti,itas yang lebih tinggi seharusnya meningkatkan pengakuan ,erbal, tingkat gaji, dan probabilitas untuk dipromosikan. Banjaran-ganjaran ini

selanjutnya menaikkan kepuasan karyawan pada pekerjaan.


2. Kepuasan dan kemangkiran

#eorang karyawan yang puas dengan pekerjaannya akan memiliki tingkat absensi rendah, namun tidak menutupi kemungkinan bahwa karyawan yang memiliki kepuasan dalam

63

bekerja juga dapat memiliki absensi yang tinggi. #upaya tidak terjadi hal demikian, sebaiknya perusahaan memberikan kompensasi yang menarik seperti pemberian cuti masa kerja di luar hari besar/hari libur nasional.
3. Kepuasan dan tingkat keluar-masuknya karyawan

#alah

satu

cara

yang

digunakan

perusahaan

untuk

mempertahankan karyawannya yang handal yaitu dengan memberikan tersebut. kepuasan dalam bekerja karyawan kepada yang karyawan mempunyai

Dengan

demikian,

kepuasan kerja tinggi tidak akan keluar atau meninggalkan perusahaan itu. Dari uraian di atas dapat disimpulkan bahwa karyawan yang merasa puas dengan besaran kompensasi yang diterimanya akan menghasilkan kinerja yang optimal dan berdampak pada praktik bisnis yang e%esien. Hal ini akan membuat diri karyawan mempunyai tingkat kepuasan kerja yang baik. Demikian pula sebaliknya karyawan dengan tingkat kompensasi yang rendah akan rendah pula tingkat kepuasan kerjanya. 2.2. Pen%er!ian K"-i!-en Or%ani4a4i Komitmen organisasional dide%inisikan sebagai ukuran kekuatan identi%ikasi karyawan dengan tujuan dan nilai organisasi serta terlibat didalamnya, komitmen oganisasi juga menjadi indikator yang lebih baik bagi karyawan yang ingin tetap pada pekerjaannya atau ingin pindah (3c

64

9eese-#mith,(--5". Komitmen pada organisasi tersebut juga membahas kedekatan karyawan terhadap organisasi dimana mereka berada dan sekaligus komitmen mere%leksikan kekuatan keterlibatan dan kesetiaan karyawan pada organisasi. Keterlibatan dan kesetiaan ini sangat dipengaruhi oleh seberapa besar pekerjaan yang dibebankan pada karyawan sesuai dengan harapan mereka ()abakus,(--5". Komitmen organisasi yang tinggi sangat diperlukan dalam sebuah organisasi, karena dengan terciptanya komitmen yang tinggi akan mempengaruhi iklim kerja yang pro%esional. )erbicara mengenai

komitmen organisasi tidak bisa dilepaskan dari sebuah istilah loyalitas yang sering mengikuti kata komitmen, pemahaman demikian membuat istilah loyalitas dan komitmen mengandung makna yang con%use. @oyalitas disini secara sempit diartikan sebagai berapa lama karyawan bekerja dalam perusahaan atau sejauh mana mereka tunduk pada perintah atasan tanpa melihat kualitas kontribusi terhadap perusahaan. 3uncul suatu %enomena di Endonesia seseorang agar dinilai loyal para karyawan akan tunduk pada atasan walaupun bukan dalam konteks hubungan kerja (&lwi, 2 (".

Komitmen organisasi dide%inisikan sebagai kekuatan identi%ikasi dan keterlibatan indi,idu dengan organisasi. Komitmen yang tinggi dicirikan dengan tiga hal, yaitu . kepercayaan dan penerimaan yang kuat terhadap tujuan dan nilainilai organisasi, kemauan yang kuat untuk bekerja demi organisasi dan keinginan yang kuat untuk tetap menjadi

65

anggota organisasi. Komitmen nampak dalam tiga bentuk sikap yang terpisah tapi saling berhubungan erat, pertama identi%ikasi dengan misi organisasi, kedua keterlibatan secara psikologis dengan tugas-tugas organisasi dan yang terakhir loyalitas serta keterikatan dengan organisasi (Dessler, 2 (".

3enurut &llen dan 3eyer (dalam Dunham dkk, (--+" komitmen organisasi dapat diartikan sebagai kelekatan emosi, identi%ikasi dan keterlibatan indi,idu dengan organisasi serta keinginan untuk tetap menjadi anggota organisasi. De%inisi lain menurut 3eyer dkk ((-- " bahwa komitmen tidak hanya berhubungan dengan tingkat keluar masuknya karyawan, melainkan juga berkaitan dengan tingkat kerelaan karyawan untuk berkorban bagi perusahaan. #istem tanggapan yang disediakan oleh organisasi terkadang kurang mendapat perhatian dari para karyawan untuk lebih menumbuhkan sikap loyal terhadap karyawan, hal ini disebabkan adanya rasa khawatir dari para karyawan akan mendapatkan sanksi bila menyampaikan keluhannya. 7leh karena itu perlunya kepercayaan yang tinggi serta dukungan organisasi terhadap karyawan menjadi suatu hal yang penting bagi tiap-tiap anggota organisasi ()uchanan dan )oswell, 2 2". ("

1engertian lain tentang komitmen organisasi oleh &lwi (2

dijelaskan bahwa komitmen diartikan sebagai sikap karyawan untuk tetap berada dalam organisasi dan terlibat dalam upaya-upaya mencapai misi, nilai-nilai dan tujuan perusahaan. @ebih lanjut dijelaskan komitmen adalah

66

bentuk loyalitas yang lebih konkrit yang dapat dilihat dari sejauh mana karyawan mencurahkan perhatian, gagasan, dan tanggung jawabnya

dalam upaya mencapai tujuan perusahaan. #teers dan 1orter ((--/" berpendapat bahwa komitmen 7rganisasi mencakup pengertian adanya suatu hubungan tukar menukar antara indi,idu dengan organisasi kerja. Endi,idu mengikatkan dirinya dengan organisasi tempatnya bekerja sebagai balasan atas gaji dan imbalan lain yang diterimanya dari organisasi kerja yang bersangkutan, komitmen organisasi yang timbul bukan sekedar loyalitas yang pasi%, tetapi melibatkan hubungan yang akti% dengan organisasi dimana indi,idu mengabdikan darma baktinya demi keberhasilan organisasi yang bersangkutan. @ebih lanjut #teers dan 1orter menerangkan bahwa komitmen 7rganisasi dapat dide%inisikan melalui dua pendekatan, yaitu . (. (e)avioral Commitment adalah memandang komitmen

organisasi sebagai perilaku bahwa karyawan memiliki komitmen organisasi bila karyawan memutuskan untuk terikat dengan organisasi. 2. 0ttitu"ional Commitment memandang komitmen organisasi sebagai sikap. Karyawan mengadakan identi%ikasi dengan tujuan dan nilai-nilai suatu organisasi kerja dan berkeinginan untuk tetap menjadi anggota organisasi guna memudahkan pencapaian tujuan organisasi.

67

)erdasarkan beberapa pengertian tentang komitmen organisasi dapat disimpulkan bahwa komitmen adalah sikap karyawan untuk tetap terlibat secara utuh disuatu organisasi dan memiliki keterikatan yang tinggi dalam pencapaian misi, ,isi dan nilai-nilai yang ada di organisasi.

2.2.1.

ak!"r/+ak!"r 3an% Me-pen%ar$&i K"-i!-en Or%ani4a4i 3elihat perkembangan perusahaan dan strategi-strategi pada

tingkat korporat, persoalan komitmen yang bagaimana yang dibutuhkan oleh perusahaan, untuk memilih apakah loyalitas atau komitmen yang didahulukan, yang penting adalah bagaimana membangun loyalitas berdasarkan komitmen. ;aktor komitmen dalam organisasi menjadi satu hal yang dipandang penting karena karyawan yang memiliki komitmen yang tinggi terhadap organisasi akan memiiki sikap yang pro%esional dan menjunjung tinggi nilai-nilai yang telah disepakati dalam sebuah organisasi. Komitmen yang kuat terhadap organisasi dalam wujud misi, ,isi dan tujuan perusahaan dapat diciptakan dengan bantuan memberikan penjelasan segala sesuatu yang telah ditargetkan oleh organisasi yang meliputi produk, hubungan nasabah dengan perusahaan dan pendidikan bagi karyawan. 3enurut &lwi (2 (" komitmen adalah suatu bentuk loyalitas yang

lebih konkrit yang dapat dilihat dari sejauh mana karyawan mencurahkan perhatian, gagasan dan tanggung jawabnya dalam upaya perusahaan mencapai tujuan.

68

3enurut &lwi (2

(" hasil penelitian yang dilakukan terhadap (54

responden dari berbagai perusahaan di Endonesia menunjukkan beberapa %aktor-%aktor yang mempengaruhi loyalitas karyawan adalah kejujuran dalam pekerjaan, perhatian dan kepedulian terhadap karyawan dan kepercayaan terhadap karyawan. $inggi rendahnya komitmen organisasi menurut Dessler ((--+" dipengaruhi oleh beberapa hal diantaranya adalah sebagai berikut . (. nilai-nilai kemanusiaan > dasar utama membangun komitmen karyawan adalah kesungguhan nilai-nilai dari perusahaan untuk

memprioritaskan

kemanusiaan.

1erusahaan

berasumsi bahwa karyawan merupakan aset penting sehingga kesejahteraan karyawan penting untuk diperhatikan. 2. komunikasi dua arah yang komprehensi% > komitmen dibangun atas dasar kepercayaan untuk menghasilkan suatu bentuk rasa saling percaya diperlukan komunikasi dua arah. /. rasa kebersamaan dan keakraban > %aktor ini menciptakan rasa senasib memberi sepenanggungan kontribusi pada yang pada tahap karyawan selanjutnya terhadap

komitmen

perusahaan. +. ,isi dan misi organisasi > adanya ,isi dan misi yang jelas pada sebuah organisasi akan memudahkan setiap karyawan dalam bekerja pada akhirnya dalam setiap akti,itas kerjanya karyawan

69

senantiasa bekerja berdasarkan apa yang menjadi tujuan organisasi. 4. nilai sebagai dasar perekrutan > aspek ini penting untuk mengetahui kualitas dan nilai-nilai personal karena dapat menjadi petunjuk kesesuaian antara nilai-nilai personal dengan nilai-nilai organisasi. 7uchi ((-A(" mengemukakan tumbuhnya komitmen organisasi dipengaruhi oleh . (. %iloso%i organisasi yaitu suatu pemahaman umum atas nilai-nilai yang dianut dan sasaran yang ingin diraih organisasi, pada umumnya dituangkan dalam pernyataan-pernyataan pendek. 2. budaya organisasi yaitu menempatkan nilai-nilai kemanusiaan sebagai prioritas yang akan menimbulkan kepercayaan dan kesantunan antara organisasi dengan karyawan. )udaya akan membuat karyawan merasa organisasi tempat bekerja lebih sebagai keluarga besar di mana tujuan organisasi dipandang identik dengan tujuan pribadi karyawan sehingga mereka akan menunjukkan komitmen dan loyalitas yang tinggi. /. konsesus dalam setiap pengambilan keputusan yaitu ketika suatu keputusan penting akan dibuat maka setiap karyawan atau bagian yang akan terkena dampaknya diikutkan dalam proses analisis, perencanaan dan pengambilan keputusan. *obbins (2 (" mengemukakan ciri-ciri indi,idu dengan

70

komitmen organisasi yang tinggi dengan ditunjukkan tingginya tingkat loyalitas dan dedikasi karyawan terhadap organisasinya. Karyawan akan melakukan segala cara agar organisasi mampu mencapai kesuksesan. Komitmen seseorang dikatakan tinggi atau rendah juga dipengaruhi oleh beberapa hal, menurut :herington ((-A-", tinggi rendahnya komitmen seseorang dipengaruhi oleh %aktor-%aktor yang dikelompokkan dalam empat kategori, yaitu . (. %aktor personal, pada kategori ini hal-hal yang berkaitan dengan kondisi indi,idu sangat mempengaruhi tingkat komitmen

indi,idu. Karyawan yang bekerja lebih lama dan tua tingkat komitmennya lebih tinggi dibandingkan dengan karyawan yang belum lama bekerja dan usianya masih muda. =enis kelamin juga mempengaruhi komitmen seseorang terhadap organisasi, karyawan perempuan cenderung lebih komit terhadap

organisasi dibandingkan dengan karyawan lakilaki. 1endidikan karyawan yang lebih rendah komitmennya lebih tinggi dari karyawan yang berpendidikan tinggi. 2. karakteristik peran, komitmen karyawan pada kategori ini lebih tinggi tingkat komitmennya pada karyawan yang jobnya diperkaya, rendah tingkat ambiugitasnya maupun kon%lik yang kemungkinan timbul.

71

/. karakteristik struktur, komitmen karyawan akan tinggi pada karyawan yang berada dalam organisasi yang desentralis dimana organisasi lebih melibatkan karyawan dalam setiap pengambilan keputusan. +. pengalaman kerja, pengalaman kerja yang menyenangkan seperti sikap positi% antara kelompok kerja akan menimbulkan komitmen yang tinggi pada karyawan. 3elihat beberapa pendapat mengenai %aktor-%aktor yang

mempengaruhi komitmen organisasi dapat disimpulkan beberapa hal yang mempengaruhi komitmen organisasi yaitu nilai-nilai yang tercermin dalam budaya organisasi yang merupakan landasan utama dalam membangun komitmen karyawan dimana perusahaan memiliki asumsi bahwa

karyawan merupakan aset utama untuk mengembangkan perusahaan. Lisi dan misi organisasi yang jelas pada suatu organisasi akan memudahkan karyawan dalam bekerja sehingga karyawan akan bekerja berdasarkan apa yang menjadi tujuan organisasi atau perusahaan. Komitmen organisasi juga dipengaruhi oleh %aktor-%aktor personal, karakteristik peran, karakteristik struktur dan pengalaman kerja. 2.2.2. A4pek/a4pek K"-i!-en Or%ani4a4i 3eyer dkk, ((-- " mende%inisikan komitmen organisasi dalam tiga tema pertama komitmen sebagai suatu kelekatan a%eksi karyawan terhadap organisasi, kedua komitmen dipandang sebagai biaya yang timbul jika meninggalkan organisasi dan yang ketiga komitmen sebagai

72

suatu kewajiban untuk tetap berada dalam organisasi. )erdasarkan ketiga tema tersebut maka 3eyer dkk ((--/", 3eyer dan &llen (dalam Hersco,itch dan 3eyer, 2 konsep komponen komitmen organisasi, yaitu . (. komponen a%ekti% menunjukkan suatu kelekatan secara emosi maupun psikologis dan hasrat untuk mengidenti%ikasikan diri dengan organisasi. #eseorang dikatakan memiliki komitmen a%ekti% yang tinggi merasa bahwa organisasinya baik dan dijadikan sebagai bagian dari konsep diri. ;aktor yang menyebabkan munculnya model komitmen ini adalah hal-hal yang meliputi karakteristik personal, kondisi kerja dan 2" mengajukan tiga

pengalaman selama bekerja. 3enurut &llen dan 3eyer (dalam #hore dan 8ayne, (--/" komitmen a%ekt% dide%inisikan sebagai suatu keadaan secara a%ekti% atau emosional terhadap

organisasi dimana kekuatan komitmen indi,idu diidenti%ikasikan dengan keterlibatan dan kenyamanan anggota organisasi. 2. komponen kontinuitas indi,idu menyadari suatu kondisi yang membatasi alternati% yang sebanding dengan organisasinya sehingga indi,idu merasa perlu untuk selalu

mempertimbangkan untung rugi pada karyawan bila harus meninggalkan organisasi. Kondisi ini lebih dipengaruhi oleh %aktor usia, masa kerja, intensi untuk keluar dari organisasi. Komitmen kontinuitas dapat diartikan sebagai keterikatan yang

73

konsisten dalam berakti,itas didasarkan pada penghargaan indi,idu terhadap apa yang telah diberikan kepada perusahaan (&llen dan 3eyer dalam #hore dan 8ayne, (--/". /. komponen normati% komponen yang timbul sebagai hasil dari pengalaman sosialisasi yang menekankan kepatuhan untuk setia kepada pemberi kerja karena kompensasi yang diterima (misalnya beasiswa tugas belajar" sehingga membuat indi,idu merasa wajib untuk membalasnya. 3orrow (dalam ;arkas dan $etrick, (-A-" menggambarkan sikap terhadap komitmen organisasi digambarkan dalam tiga komponen, yaitu . keyakinan terhadap nilai-nilai dan tujuan organisasi, keinginan untuk memberikan kemampuannya untuk kepentingan organisasi dan keinginan untuk tetap berada di organisasi. Diasumsikan bahwa komitmen merupakan gambaran sikap secara menyeluruh tentang organisasi, dimana kepuasan seseorang digambarkan sebagai respon a%ekti% terhadap pekerjaan. Hasil penelitian yang menunjukkan kekonsistenan antara tiga model komitmen yang dapat digeneralisasikan terhadap semua jenis pekerjaan pada semua sektor seperti ekonomi (#nape dan *edman, 2 /".

Komitmen organisasi dide%inisikan sebagai suatu keadaan dimana seseorang memiliki keinginan yang kuat untuk selalu menjadi anggota organisasi, keinginan untuk berusaha semaksimal mungkin seperti apa yang dilakukan oleh organisasi dan keyakinan dalam menyusun dan

74

melakukan tugas dalam organisasi. )erdasarkan de%inisi tersebut penelitian yang dilakukan oleh Bordon dkk (dalam Klandermans, (-Adan $etrick dkk, (-A-" ada empat dimensi untuk melihat komitmen organisasi, yaitu . (. loyalitas terhadap organisasi adalah %aktor kebanggaan dan loyalitas yang dimiliki seseorang secara berkesinambungan dalam suatu organisasi dengan penghargaan yang diperoleh yang berman%aat bagi anggota organisasi. 2. tanggung jawab terhadap organisasi adalah bagaimana seluruh karyawan bekerja sesuai dengan tanggung jawabnya masingmasing dan sanggup menyelesaikan tugasnya sesuai dengan rencana. /. keinginan untuk bekerja secara pro%esional demi organisasi ;aktor menggambarkan suatu kecenderungan anggota untuk selalu berbuat dengan cara yang sesuai untuk memberikan pelayanan demi organisasi. +. kepercayaan terhadap organisasi ;aktor yang menggambarkan keterikatan terhadap ideologi yang dibuat dan telah ditentukan oleh organisasi. )erdasarkan uraian mengenai komponenkomponen komitmen di atas dapat disimpulkan bahwa

komitmen organisasi dapat dilihat berdasarkan aspek-aspek loyalitas terhadap organisasi, tanggung jawab terhadap

75

organisasi, keinginan untuk terus bekerja untuk organisasi dan kepercayaan yang tinggi terhadap organisasi. )erdasarkan pendapat para ahli tersebut di atas tentang tipe-tipe komitmen organisasi maka dalam pengukuran komitmen organisasi menggunakan teori dari 3eyer, =1 and &llen, 9= ((-- ", dapat disimpulkan secara umum bahwa komitmen itu dapat dibagi menjadi tiga aspek, yaitu. (. komponen a%ekti%. seseorang menjadi anggota organisasi karena dia menginginkan sesuatu, hal ini meliputi keadaan emosional dari karyawan untuk menggabungkan diri,

menyesuaikan diri, dan berbaur langsung dalam organisasi. 2. komponen kontinuitas . yaitu komitmen yang di dasarkan pada penghargaan yang diharapkan karyawan untuk dapat tetap menjadi anggota organisasi karena dirinya merasa

membutuhkan. /. komponen normati% . seseorang menjadi anggota organisasi karena sebuah tanggungjawab dalam melakukan sesuatu kewajiban untuk tetap tinggal dalam sebuah organisasi. )erdasarkan ketiga aspek komitmen tersebut di atas, maka antara aspek yang satu dengan yang lain saling berhubungan, sehingga organisasi sering menggunakan ketiga pendekatan tersebut untuk mengembangkan komitmen kerja pada karyawan.

76

*omJek ((-- ", menyebutkan bahwa peningkatan komitmen organisasi merupakan suatu hal yang sangat penting bagi moti,asi dan kualitas pegawai yang bekerja disektor publik karena pelayanan publik membutuhkan tingkat komitmen yang baik apabila komitmen yang dimiliki seorang pegawai baik maka pelayanan publiknya juga baik begitu pula sebaliknya sedangkan pelayanan publik tersebut telah dipengaruhi oleh kultural yang ada (#uleyman, #oJen, 2 2". #edang 3eyer dan &llen,

((--(" menyatakan bahwa pada dasarnya karyawan itu ingin berkontribusi untuk mencapai tujuan organisasi dimana untuk mencapai tujuan organisasi ini telah dipengaruhi oleh si%at komitmen yang berbeda-beda, sehingga tuntutan tersebut diatas menjadi semakin mendesak pada saat %leksibelitas %iskal mulai menurun seperti sekarang ini, sementara manajer pada lingkungan pemerintah memiliki kemampuan yang sangat terbatas untuk memberikan penghargaan ekstrinsik seperti promosi dan kenaikan gaji / pangkat (9yhan,2 ".

Komitmen oganisasi dapat dibedakan si%atnya menjadi / hal (:heng K Kalleberg,(--5" yaitu > (. Kemauan untuk melakukan usaha yang berman%aat bagi kepentingan oganisasi 2. Keinginan yang kuat untuk mempertahankan keanggotaan dalam organisasi /. Kepercayaan dan penerimaan yang kuat terhadap tujuan dan nilai organisasi

77

9yhan

juga

menyatakan

bahwa

komitmen

karyawan

pada

organisasi disamakan dengan moti,asi untuk memberikan layanan terhadap masyarakat karena komitmen pada organisasi dianggap sebagai komponen yang sangat bernilai bagi e%ekti%itas organisasi, meskipun begitu para pengambil kebijakan belum banyak memberikan perhatian bagi terciptanya langkah-langkah strategis untuk meningkatkan komitmen karyawan pada organisasi juga belum ada kesadaran bahwa komitmen organisasi organisasi . Emage yang berkembang terhadap pemerintah atas memegang peranan penting bagi kelangsungan suatu

ketidake%isienan dan adanya perubahan yang sistematik merupakan suatu hal yang sangat penting ,manajer pemerintah biasanya menghadapi permasalahan yang sangat komplek sementara dana yang ada sangat terbatas disamping itu masyarakat mulai memiliki harapan yang tinggi terhadap kinerja pemerintah akibanya para manajer harus terus menerus melakukan suatu usaha untuk menciptakan strategi yang bisa memoti,asi pegawai. Dengan moti,asi tersebut diharapkan akan muncul peningkatan e%ekti%itas dan produkti%itas dalam unit kerja mereka . )eberapa ahli administrasi publik terkemuka mengutarakan suatu pandangan bahwa pembentukan komitmen organisasi merupakan kunci utama untuk menghadapi tantangan tersebut (9achmias, (-A4> Bolembiewski, (-A4", karenanya 1erry ((-- " menyarankan untuk meningkatkan komitmen

78

organisasi agar terwujud peningkatan moti,asi public service dan e%ekti%itas organisasi (9yhan,(---". Komitmen 7rganisasional dapat dide%inisikan sebagai derajat seseorang mengidenti%ikasikan dirinya sebagai bagian dari organisasi dan berkeinginan melanjutkan partisi%asi akti% di dalamnya (9ewstorm (--/" #ementara komitmen pada organisasi berhubungan langsung dengan kinerja (3owday,1orter,(--!" dan tingkat absensi (koch K steer , (--!" dan )enkho%% dalam penelitiannya menunjukan bahwa komitmen

organisasi memegang peranan penting bagi peningkatan kinerja yang baik, karena dia mengatakan bahwa pengabaian terhadap komitmen pada organisasi akan menimbulkan suatu kerugian ()enkho%%,(--!". 2.8. Keran%ka Pe-ikiran )eberapa hasil penelitian menunjukkan bahwa kepemimpinan yang ditetapkan oleh seorang manajer (pimpinan" dalam organisasi dapat menciptakan integrasi yang serasi dan mendorong gairah kerja pegawai untuk mencapai sasaran maksimal. <ntuk itu seorang pemimpin harus lebih bertanggungjawab dan bijaksana. Hartanto dalam #ya%ar (2 " menyebutkan bahwa dalam konsep

pekerjaan bawahan yang mandiri, para bawahan justru menginginkan pengarahan yang lebih banyak dari atasannya. Kondisi ini bermakna bahwa pengarahan atasan pada hakekatnya memberi kejelasan dan mengurangi ketidakpastian, sekaligus merupakan bagian dari perhatian atasan terhadap kepentingan bawahan.

79

Dalam konteks seperti ini pembinaan kebersamaan merupakan bagian integral dari proses kepemimpinan, dimana bawahan secara implisit bersedia menerima status superioritas pemimpinnya. Dengan demikian ada semacam keterikatan bawahan terhadap pimpinannya dalam usaha menciptakan suasana kebersamaan. Hubungan antara gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja berdasarkan teori path-goal, pengaruh perilaku pemimpin terhadap kepuasan karyawan tergantung pada aspek situasi, termasuk karakteristik pekerjaan dan karakteristik karyawan (6ukl, (-A-". Kepuasan kerja dan gaya kepemimpinan merupakan elemen terpenting yang mempengaruhi e%ekti,itas keseluruhan organisasi. &li (2 4" menyatakan bahwa ada pengaruh yang positi% antara

gaya kepemimpinan terhadap kepuasan kerja dan kinerja pegawai. &danya komunikasi yang baik antara atasan dan bawahan, interaksi

dengan atasan dan partisipasi% yang melibatkan bawahan dalam pengambilan keputusan mempengaruhi kinerja pegawai. Baya kepemimpinan trans%ormasional berpengaruh signi%ikan positi% terhadap kepuasan kerja (8alumbma, 2 4". 1enelitian yang

dilakukannya dengan membandingkan pengaruh gaya kepemimpinan tersebut di Kenya dan &merika #erikat tetap menghasilkan hubungan yang signi%ikan positi% antara kepemimpinan trans%ormasional dengan kepuasan kerja.

80

1emimpin yang dapat menerapkan gaya kepemimpinan yang tepat akan dapat memuaskan bawahannya sehingga pegawai menjadi lebih giat bekerja sehingga kinerja pegawai dapat terbentuk. @ebih lanjut menurut Kabul (2 4" hasil diatas dapat ditarik benang merah dalam usaha untuk

meningkatkan prestasi kerja melalui perilaku partisipasi% kepemimpinan. 3oti,asi merupakan kondisi psikologis dari hasil interaksi

kebutuhan karyawan dan %aktor luar yang mempengaruhi perilaku seorang karyawan. (Danim 2 ( . 24". =ika kompetensi karyawan dan moti,asi

kerja tidak dapat tercapai maka kinerja karyawan juga tidak dapat terlaksana semaksimal mungkin, oleh karena itu kompetensi karyawan dan moti,asi kerja harus seiring dengan tujuan organisasi sehingga setiap karyawan didalam melakukan pekerjaan akan tercapai secara maksimal sehingga produkti%itas karyawan dapat tercapai dengan baik 3oti,asi timbul karena dua %aktor, yaitu %aktor dari dalam diri manusia dan %aktor dari luar diri manusia. ;aktor dalam diri manusia (disebut moti,asi internal" berupa sikap, pendidikan, kepribadian, pengalaman, pengetahuan, dan cita-cita. #edangkan %aktor luar diri manusia (moti,asi ekternal" berupa gaya kepemimpinan atasan, dorongan atau bimbingan seseorang, dan perkembangan situasi Kepuasan kerja juga merupakan sikap positi% terhadap pekerjaan pada diri seseorang. 1ada dasarnya kepuasan kerja merupakan hal yang bersi%at indi,idual. #etiap indi,idu akan memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan sistem nilai yang berlaku pada dirinya.

81

)iasanya orang akan merasa puas atas kerja yang telah atau sedang dijalankan, apabila apa yang dikerjakan dianggap telah memenuhi harapan, sesuai dengan tujuannya bekerja. &pabila seseoarang

mendambakan sesuatu, berarti yang bersangkutan memiliki suatu harapan dan dengan demikian akan termoti,asi untuk melakukan tindakan kearah pencapaian harapan tersebut. =ika harapan tersebut terpenuhi, maka akan dirasakan kepuasan. Kepuasan kerja menunjukkan kesesuaian antara harapan

seseorang yang timbul dan imbalan yang disediakan pekerjaan, sehingga kepuasan kerja juga berkaitan erat dengan teori keadilan, perjanjian psikologis dan moti,asi. @ebih lanjut *obbins (2 5" mende%inisikan kepuasan kerja sebagai

suatu sikap umum seorang indi,idu terhadap pekerjaannya dimana dalam pekerjaan tersebut seseorang dituntut untuk berinteraksi dengan rekan sekerja dan atasan, mengikuti aturan dan kebijaksanaan organisasi, memenuhi standar kinerja #edangkan Komitmen pegawai tidak akan tumbuh dengan sendirinya, ada hubungan yang signi%ikan antara komitmen dan kinerja, apabila komitmen organisasi baik yang tinggi maupun yang rendah akan berdampak pada. (" 1egawai> misalnya terhadap perkembangan kinerja dan karier pegawai di organisasi> (2" 7rganisasi> pimpinan yang berkomitmen tinggi pada organisasi akan menimbulkan kinerja organisasi yang tinggi, tingkat absensi berkurang, loyalitas pegawai dan sebagainya.

82

)erdasarkan telaah pustaka diatas, maka disusun suatu kerangka ber%ikir teoritis yang menyatakan pengaruh antara ,ariabel dalam penelitian ini, untuk lebih jelasnya kerangka pemikiran teoritis

digambarkan dalam gambar 2.(.

Ga-bar 2.1. Keran%ka Pe-ikiran

&#a!sact o!al 'eade#s( p

H1 H2

&#a!sfo#mat o!al 'eade#s( p

H3

Employees Job Sat sfact o!

H7

Employees -e#fo#ma!ce
H5 H6

H4

"#ga! $at o!al %omm tme!t

H8

)o#* +ot ,at o!

83

2.9.

Hip"!e4i4 )erdasarkan deskripsi teori dan kerangka pemikiran di atas, maka

dapat diajukan tiga hipotesis penelitian sebagai berikut . H( . Kepemimpinan transaksional akan berpengaruh positi% dan

signi%ikan terhadap kepuasan kerja karyawan H2 . Kepemimpinan transaksional akan berpengaruh positi% dan

signi%ikan terhadap komitmen organisasi H/ . Kepemimpinan trans%ormasional akan berpengaruh positi% dan signi%ikan terhadap kepuasan kerja karyawan H+ . Kepemimpinan trans%ormasional akan berpengaruh positi% dan signi%ikan terhadap komitmen organisasi H4 . 3oti,asi kerja akan berpengaruh positi% dan signi%ikan terhadap kepuasan kerja karyawan H5 . 3oti,asi Kerja akan berpengaruh positi% dan signi%ikan terhadap komitmen organisasi H! . Kepuasan Kerja Karyawan akan berpengaruh positi% dan signi%ikan terhadap kinerja karyawan HA . Komitmen organisasi akan mempunyai signi%ikan terhadap kinerja karyawan pengaruh positi% dan