Anda di halaman 1dari 21

PSIKOLOGI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA (Di Ajukan Sebagai Tugas Mata Kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia)

Disusun Oleh: Muhammad Ifham Fuadi 46110010018 Annissa Bunga Priyanka 46110010024 Gunawan Rifai Saadillah 46110010004

Fakultas Psikologi Universitas Mercu Buana Jakarta 2013

A. Perekrutan Internal dan Eksternal Strategi perekrutan dan keputusan kebijakan diperlukan untuk

mengidentifikasi tempat perekrutan, siapa yang direkrut, dan bagaimana perekrutan dilakukan. Satu keputusan pertama menentukan tingkat penggunaan sumber-sumber internal atau eksternal dan metode-metode mana yang akan digunakan. Baik mempromosikan dari dalam organisasi (perekrutan internal) maupun mempekerjakan dari luar organisasi (perekrutan eksternal) untuk mengisi lowongan masing-masing mempunyai keuntungan dan kerugian.

Keuntungan dan Kerugian dari Sumper Perekrutan Internal dan Eksternal Sumber Perekrutan Internal Keuntungan 1. Semangat dari orang yang dipromosikan 2. Penilaian kemampuan lebih baik 3. Biaya rendah yang lebih untuk yang Kerugian 1. Perkawinan sedarah 2. Kemungkinan menyebabkan turunnya semangat bagi mereka yang tidak dipromosikan 3. Persaingan politis untuk promosi 4. Kebutuhan program pengembangan manajemen perlu staf di akan mendapat

beberapa pekerjaan 4. Motivator untuk

kinerja yang baik 5. Menyebabkan pergantian kepemimpinan melalui promosi 6. Hanya merekrut

tingkat yang paling dasar Eksternal 1. Darah baru membawa perspektif baru 2. Lebih murah dan cepat daripada profesional 3. Tidak ada kelompok melatih 1. Mungkin cocok pekerjaan organisasi 2. Dapat menyebabkan orang dengan atau

yang terpilih akan

pendukung politis dalam

organisasi 4. Dapat membawa

turunnya semangat bagi kandidat

wawasan industri baru

internal yang terpilih 3. Penyesuaian atau waktu orientasi

yang lebih lama.

1.1 Perekrutan Internal

Proses Perekrutan Internal Rancangan dari proses ini menggariskan cara bagi karyawan untuk muncul di permukaan dan dipertimbangkan untuk lowongan-lowongan yang ada. Mengisi lowongan secara internal dapat menambah motivasi bagi karyawan untuk tinggal dan tumbuh dalam organisasi dibandingkan untuk mengejar kesempatan karier di luar.

1. Basis Data Organisasi Penggunaan yang semakin meningkat dari sistem informasi sumber daya manusia memungkinkan anggota staf SDM untuk memelihara informasi latar belakang dan PKK dari karyawan yang ada. Ketika lowongan dibuka, spesialis SDM dapat mengakses basis data dengan memasukkan kebutuhankebutuhan pekerjaan dan kemudian menerima daftar dari karyawan yang ada yang memenuhi kebutuhan pekerjaan tersebut. Berbagai jenis peranti lunak pekerjaan mengategorikan data karyawan berdasarkan lapangan pekerjaan , pendidikan, area ketertarikan karier , sejarah pekerjaan sebelumnya, dan faktor-faktor lainnya. Misalnya, jika sebuah perusahaan membuka lowongan untuk spesifikasi dengan gelar MBA dan pengalaman dalam pemasaran, maka kata kunci MBA dan pemasaran dapat dimasukkan dalam bidang pencarian. Program tersebut akan menampilkan daftar dari semua karyawan yang ada dengan kedua hat tersebut teridentifikasi dalam profil mereka. Dengan basis data, kesempatan internal untuk individu-individu dapat diidentifikasikan. Profil karyawan secara terus menerus diperbarui untuk memasukkan hal-hal seperti pelatihan tambahan atau pendidikan yang telah diselesaikan, proyek-proyek khusus yang telah dikerjakan, serta rencana karier dan keinginan yang terlihat selama penilaian kinerja dan diskusi bimbingan karier.

2. Pengumuman Pekerjaan Cara utama untuk merekrut karyawan untuk pekerjaan dalam organisasi adalah melalui pengumuman pekerjaan (job posting), sebuah sistem di mana pemberi kerja menyediakan pemberitahuan akan adanya lowongan pekerjaan dan calon karyawan merespons dengan melamar untuk lowongan yang diminati. Organisasi dapat memberi tahu para karyawan akan adanya lowongan pekerjaan dengan sejumlah cara, meliputi pemasangan pengumuman pada papan buletin, menggunakan laporan berkala karyawan, dan mengirimkan surat elektronik kepada manajer dan para karyawan. Meskipun dapat menggunakan cara yang berbeda-beda, tujuan dari pengumuman pekerjaan adalah untuk menyediakan kesempatan bagi para karyawan untuk berpindah dalam organisasi.

3. Promosi dan Transfer Pekerjaan Banyak organisasi memilih untuk mengisi lowongan melalui promosi atau transfer dari dalam jika dimungkinkan. Meskipun sering kali berhasil, promosi dan transfer dari dalam juga mempunyai beberapa kekurangan. Kinerja seseorang pada suatu pekerjaan belum tentu dapat menjadi predikator yang baik pada kinerja di pekerjaan yang lain, karena pada pekerjaan yang baru mungkin membutuhkan keterampilan-keterampilan lain. Seiring karyawan dipindahkan atau dipromosikan ke pekerjaan lain, individu-individu harus direkrut untuk menggantikan pekerjaan mereka yang kosong. Perencanaan atas bagaimana untuk mengisi lowongan tersebut harus dilakukan sebelum pemindahan atau promosi, bukan sesudahnya.

1.1.1 Perekrutan yang Befokus Karyawan

1. Referensi Karyawan yang Ada Salah satu sumber terpercaya untuk mengisi lowongan meliputi kenalan, teman, dan anggota keluarga dari karyawan. Karyawankaryawan yang ada dapat memperkenalkan para pelamar terhadap keuntungan-keuntungan dari pekerjaan dalam perusahaan, melengkapi surat perkenalan, dan mendorong mereka untuk melamar. Tetapi, dengan hanya menggunakan berita dari mulut ke mulut atau referensi dari karyawan yang ada dapat melanggar peraturan kesetaraan dalam pekerjaan jika individu-individu dari golongan yang dilindungi kurang terwakili dalam angkatan kerja organisasional yang ada. Oleh karena itu,

beberapa perekrutan eksternal mungkin diperlukan untuk menghindari masalah hukum dalam bidang ini.

2. Merekrut Ulang Bekas Karyawan dan Pelamar Bekas karyawan dan bekas pelamar mewakili sumber lain untuk perekrutan. Kedua kasus menawarkan keuntungan dalam menghemat waktu, karena beberapa hal telah diketahui mengenai karyawankaryawan potensial. Dikenal dengan perekrutan ulang karena individuindividu bekas karyawan tersebut di masa lalu berhasil direkrut. Mereka dianggap sebagai sebuah sumber internal dalam arti bahwa mereka mempunyai ikatan pada pemberi kerja dan dapat disebut sebagai bumerang karena mereka penah pergi dan datang kembali.

1.1.2 Metode-metode E-Recruiting

1. Papan Pekerjaan Banyak papan pekerjaan, seperti www.monster.com dan

www.hotjobs.com, menyediakan tempat bagi para pemberi kerja untuk mengumumkan pekerjaan atau mencari kandidat.

2. Situs Web Profesional/Karier Banyak asosiasi-asosiasi profesional mempunyai bagian pekerjaan pada situs Web mereka. Penggunaan situs-situs Web yang lebih

tertarget ini dapat membatasi waktu dan usaha pencarian dari para perekrut. Juga mengumumkan pekerjaan pada situs Web sejenis lebih mungkin untuk menargetkan pelamar-pelamar yang secara khusus tertarik pada lapangan pekerjaan tersebut dan dapat mengurangi jumlah dari pelamar-pelamar yang kurang memenuhi syarat.

3. Situ Web Pemberi Kerja Disamping popularitas dari papan-papan pekerjaan dan situs pekerjaan lainnya, banyak pemberi kerja menemukan bahwa situs Web mereka sendiri lebih efektif dan efisien dalam merekrut kandidat. Banyak pemberi kerja telah memasukkan informasi pekerjaan dan karier sebagai bagian dari situs Web organisasional mereka. Banyak dari situs tersebut, para pencari kerja didorong untuk mengirim lamaran dengan surat elektronik (e-mail) atau mengisi aplikasi lamaran secara online.

Keuntungan Perekrutan Melalui Internet Keuntungan yang utama adalah banyak pemberi kerja telah menyadari adanya penghematan biaya dengan menggunakan perekrutan internet dibandingkan sumber-sumber lain seperti iklan surat kabar, agenagen pekerjaan dan perusahaan-perusahaan pencari, serta sumber-sumber eksternal lainnya. Perekrutan internal juga dapat menghemat banyak waktu. Para pelamar dapat merespon dengan dengan cepat pada e-mail, pengumumandibandingkan

pengumuman

pekerjaan

mengirim

menggunakan pos biasa yang lambat. Penggunaan perekrutan internal dapat menghasilakan kelompok pelamar yang lebih banyak. Manfaat tambahan dari internet adalah bahwa pekerjaan benar-benar diumumkan secara global, jadi pelamar potensial di area-area geografis dan negara lain dapat melihat lowongan pekerjaan yang diumumkan di Web.

Kerugian Perekrutan Melalui Internet Dengan mendapatkan paparan yang lebih luas, para pemberi kerja juga mungkin mendapatkan pelamar-pelamar yang kurang memenuhi syarat. Lebih banyak lamaran yang harus ditinjau, lebih banyak e-mail yang harus ditangani, dan peranti lunak khusus pelacak pelamar mungkin dibutuhkan untuk menangani peningkatan dalam jumlah pelamar yang diakibatkan dari usaha perekrutan melalui internet. Perhatian yang berkaitan dengan ini adalah banyak individu-individu yang mengakses situs pekerjaan yang merupakan penonton hanya untuk melihat apa yang akan terjadi, tetapi tidak secara serius mencari pekerjaan baru.

1.2 Perekrutan Eksternal

1. Perekrutan di Perguruan Tinggi dan Universitas Pada tingkat perguruan tinggi atau universitas, perekrutan mahasiswa adalah sebuah sumber signifikan untuk profesional tingkat pemula dan karyawan-karyawan teknis. Kebanyakan perguruan tinggi dan universitas mengadakan kantor penempatan karier di mana para pemberi kerja dan pelamar dapat bertemu. Hal-hal yang menentukan pilihan para pemberi kerja atas perguruan tinggi dan universitas di mana mereka akan mengadakan wawancara adalah: Lowongan pekerjaan yang ada dan yang telah diketahui

Reputasi perguruan tinggi Pengalaman dengan kantor penempatan kerja dan lulusan sebelumnya Batasan anggaran operasional Biaya dari bakat yang tersedia dan gaji umum Kompetisi dasar

Atribut-atribut yang kelihatannya paling dinilai tinggi oleh para perekrut ketenangan, keterampilan komunikasi lisan dan tertulis, kepribadian, dan penamilan biasanya disebutkan sebelum Indeks Prestasi Kumulatif (IPK). IPK yang tinggi adalah kriteria utama ketika mempertimbangkan kandidatkandidat untuk mengisi lowongan pekerjaan pada wawancara dikampus.

2. Perekrutan di Sekoolah Sekolah menengah atas atau sekolah-sekolah kejuruan/teknik dapat menjadi sumber karyawan baru yang bagus untuk beberapa organisasi. Banyak sekolah mempunyai bimbingan terpusat atau kantor penempatan kerja. Brosur-brosur promosi yang mengenalkan murid-murid kepada pekerjaan awal dan kesempatan karier dapat didistribusikan ke pada pembimbing, petugas perpustakaan, atau yang lainnya. Berpartisipasi dalam hari-hari karier dan memberikan tur perusahaan pada kelompok-kelompok sekolah adalah cara lain untuk memelihara hubungan baik dengan sumbersumber sekolah. Program-program kooperatif di mana para murid dapat bekerja patuh wajtu dan menerima beberapa nilai kredit juga dapat berguna untuk menghasilkan pelamar-pelamar di masa depan yang memenuhi syarat untuk posisi kerjaan paruh waktu.

3. Serikat Kerja Serikat kerja adalah sumber pekerja dari jenis-jenis tertentu. Dalam beberapa industri, seperti konstruksi, serikat pekerja tersebut mempunyai tradisi menyediakan pekerja untuk para pemberi kerja. Sebuah kelompok pekerja biasanya tersedia melalui serikat pekerja, dan parta pekerja dapat diutus melakukan pekerjaan-pekerjaan tertentu untuk memnuhi kebutuhan pemberi kerja.

4. Agen Pekerjaan dan Perusahaan Pencari

Agen-agen pekerjaan swasta ada disebagaian besar kota. Untuk biaya yang ditarik dari karyawan atau pemberi kerja, agen-agen ini melakukan beberapa penyaringan pendahuluan dan menghubungkan organisasi dengan para pelamar. Agen-agen pekerjaan swasta sangat berbeda dalam tingkat layanan, biaya, kebijakan, dan jenis pelamar yang mereka sediakan. Para pemberi kerja dapat mengurangi kemungkinan-kemungkinan masalah dari sumber-sumber tersebut dengan memberikan deskripsi dan spesifikasi pekerjaan yang lengkap pada pekerjaan-pekerjaan yang akan diisi. Beberapa agen pekerjaan memfokuskan usaha mereka pada posisiposisi eksekutif, manajerial, dan profesional. Perusahaan-perusahaan pencari eksekutif ini terbagi menjadi dua kelompok: (1) perusahaan-perusahaan kontijensi yang mengenakan biaya hanya setelah seorang kandidat dipekerjakan oleh sebuah perusahaan klien, dan (2) perusahaan-perusahaan kontrak yang mengenakan klien biaya tertentu tanpa memandang berhasil atau tidaknya pencarian dalam kontrak tersebut.

5. Sumber Kompetitif Sumber-sumber lain untuk perekrutan meliputi asosiasi-asosiasi profesional dan perdagangan, publikasi perdagangan, dan para kompetitor. Banyak masyarakat profesional dan asosiasi-asosiasi perdagangan

menertibkan laporan berkala atau majalah dan mempunyai situs Web yang berisi iklan pekerjaan. 6. Sumber Media Sumber-sumber media seperti surat kabar, majalah, televisi, radio dan papan pengumuman telah digunakan secara luas. Beberapa perusahaan menggunakan surat langsung dengan membeli daftar individu-individu dalam sektor atau industri tertentu. Media apapun yang digunakan haruslah berkaitan dengan pasar tenaga kerja yang relevan dan menyadiakan cukup informasi pada perusahaan dan pekerjaan.

7. Bursa Kerja dan Acara-acara Khusus Para pemberi kerja yang berada dalam pasar tenaga kerja yang ketat atau kebutuhan untuk mengisi sejumlah besar lowongan dengan cepat saat ini menggunakan bursa kerja dan acara-acara perekrutan khusus. Beberapa perusahaan juga mengadakan acara-acara khusus seperti open house, acara-acara komunitas sponsor di mana para perekrut mencoba untuk

mendapatkan aplikasi dari para pengunjung, dan menggunakan cara-cara lain untuk merekrut individu-individu.

8. Metode-metode Perekrutan Kreatif Menggunakan sebuah pesawat terbang untuk menarik spanduk iklan diatas area pantai Mengiklankan pekerjaan pada layar bioskop lokal sebagai bagaian dari hiburan sebelum pertunjukan Mengadakan pengundian untuk karyawan-karyawan yang

mereferensikan kandidat, dengan hadiah mobil dan perjalanan liburan Menawarkan tiket konser musik rock untuk 20 pelamar pertama yang diterima Mendirikan meja-meja untuk perekrutan pada tempat bowling, pertandingan-pertandingan perlombaan balap mobil Merekrut karyawan-karyawan teknis yang lebih muda di tempattempat bermain video game bisbol liga kecil, dan perlombaan-

B. Meningkatkan Perekrutan Efektif Dengan menggunakan data untuk menargetkan kelompok-kelompok pelamar yang berbeda, mengambil dari pasar-pasar tenaga kerja yang lebih luas, menggunakan metode-metode perekrutan yang berbeda, meningkatkan penanganan dan wawancara pelamar secara internal, dan melatih para perekrut dan manajer semuanya dapat meningkatkan efektivitas perekrutan. Aktivitas-aktivitas yang bermanfaat lainnya meliputi: Sistem-sistem pelacakan pelamar untuk mengumpulkan data pelamar dan menyediakan berbagai analisis Peninjauan pekerjaan yang realistis yang memberikan kandidat detaildetail yang akurat mengenai organisasi dan pekerjaan Proses perekrutan yang responsif di mana para pelamar

mendapatkan respon yang tepat waktu, mendapatkan umpan balik pada proses sesuai janji, dan diperlakukan dengan perhatian

Cara lain yang penting untuk meningkatkan efektivitas perekrutan terletak pada para perekrut sendiri. Reaksi-reaksi dari para kandidat terhadap mereka yang

terlibat dalam proses perekrutan dapat mematiakn perekrutan atau menciptakan rangsangan. C. Prediksi Kebutuhan Sumber Daya Manusia Dalam rangka meningkatkan kualitas dan kuantitas dari Sumber Daya Manusia perusahaan harus dapat meprediksi kebutuhan Sumber Daya Manusia. Adapun langkah-langkah dalam memprediksi Sumber Daya Manusia, antara lain : 1. Analisis Faktor Penyebab Perubahan Kebutuhan SDM Untuk mengetahui perubahan kebutuhan SDM, setiap perusahaan harus menganalisis Faktor penyebab perubahan tersebut. Faktor-faktor tersebut dapat disebabkan oleh (1) perubahan dalam lingkungan eksternal seperti ekonomi, politik, teknologi dan persaingan, selain itu dapat juga disebabkan oleh (2) perubahan keputusan internal, seperti strategi, ramalan, ekspansi, rancangan organisasi dan rancangan pekerjaan, dan dapat dianalsis dengan adanya (3) perubahan tenaga kerja organisasi seperti adanya pegawai yang pensiun, mengundurkan diri, PHK, meninggal dunia, pegawai sakit, dll.

2. Peramalan kebutuhan SDM Setelah menganalisis faktor-faktor penyebab perubahan kebutuhan SDM, perusahaan dapat meramalkan kebutuhan-kebutuhan SDM agar apa yang dibutuhkan perusahaan dapat terpenuhi. Adapun teknik-teknik yang digunakan saat meramalkan kebutuhan SDM, antara lain: 1. Ramalan para ahli (expert forecast) atau judgement technique. a. Nominal Delphi Technique (NGT), yaitu menghadirkan 5-10 orang ahli dan ditanyakan penyebab perubahan kebutuhan pegawai di masa yang akan datang. Hasilnya didiskusikan secara bersama-sama, faktor diranking atau diurutkan dari yang paling penting. b. Delphy Tecnique, yaitu bila para ahli tidak dapat berdiskusi secara bersama. Perencana disimpulkan. c. Perkiran manajer, yaitu kebutuhan SDM diperkirakan oleh manajer puncak, kemudian diberikan ke manajer di bawahnya atau sebaliknya. SDM meminta pendapat masing-masing ahli kemudian

2. Analisis kecenderungan atau trend analysis. Analisis dilakukan berdasarkan kecenderungan kebutuhan pada masa lalu, yaitu :

a. Ekstrapolasi, yaitu mengasumsikan bahwa tingkat perubahan masa lalu sama dengan yang akan datang. b. Indeksasi, yaitu menghitung bahwa rasio antara jumlah pegawai dengan jumlah penjualan atau produksi pada masa lalu akan sama di masa akan datang.

3. Budget and planning analysis. Budget and planning analysis merupakan jumlah budget yang telah disetujui, yang di dalamnya berisi jumlah kebutuhan pegawai pada setiap departemen di dalam suatu perusahaan 4. New venture analysis. New venture analysis, yaitu menghitung jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan dengan membandingkannya dengan pembukaan usaha baru yang pernah dilakukan oleh perusahaan lain.

5. Computer analysis. Computer analysis yaitu, suatu program perhitungan yang dilakukan oleh komputer melalui rumus matematika, rasio-rasio atau indeksasi dan ekstrapolasi secara bersama-sama.

Daftar Pustaka Mathis, Robert L., Jackson, John H. (2009). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : Salemba Empat. Yullyanti, Ellyta. (2009). Analisis Proses Rekrutmen dan Seleksi pada Kinerja Pegawai. Jurnal Ilmu Administrasi dan Organisasi. Halaman 131 139; Vol 16 (3)