Anda di halaman 1dari 16

1.

PENDAHULUAN Kepimpinan merupakan teraju utama dalam sesuatu organisasi, pengurusan

dan pentadbiran pendidikan di seluruh

dunia. Tetapi kita perlu ingat bahawa,

kepimpinan dalam pendidikan adalah unik dan memerlukan pengetahuan yang luas kerana melibatkan menguruskan insan dari pelbagai umur yang berlainan pada sesuatu masa. Menurut Traversi (2007 , !aktor kepimpinanlah yang membe"akan antara sesebuah organisasi yang berjaya atau sebaliknya. #ni adalah kerana segala keputusan yang dibuat akan bergantung kepada visi dan misi yang ingin di$apai oleh pemimpin dalam sesebuah organisasi. %etiap kejayaan biasanya perlu melalui pelbagai $abaran dan kepimpinan dalam pendidikan tidak lari daripada kenyataan ini kerana disebabkan kemajmukan masyarakat Malaysia, pelbagai isu&isu pendidikan telah timbul dalam sistem pendidikan Malaysia. 'emimpin organisasi pendidikan perlu mengenali gaya kepimpinan yang bersesuaian untuk membolehkan mereka menguruskan orang bawahan dalam menangani isu&isu yang timbul. Kejayaan syarikat&syarikat dan juga sekolah&sekolah berkenaan sama ada di (arat atau di Malaysia telah mendorong penyelidik&penyelidik untuk mengenal pasti gaya kepimpinan yang berupaya mengubah sikap dan tingkah laku orang bawahan serta perubahan&perubahan besar (#shak bin %in, 2002 . Menurut perspekti! #slam, kepimpinan merupakan sesuatu amanah yang wajib dilaksanakan dengan sebaik&baiknya, mengurus, manakala mentadbir pemimpin dan pula apa adalah yang bertanggungjawab dalam menjaga berjaya membuat

diamanahkan kepadanya. )ntara yang perlu dijaga oleh seseorang pemimpin ialah menjaga dirinya daripada melakukan perbuatan mungkar dan menunaikan kewajipan syarak dan tugas&tugas yang dipikulkan kepadanya dengan baik dan adil. Kepimpinan bukan sahaja dikaitkan dengan tanggungjawab kepimpinan dalam bentuk kelompok, bahkan kepada diri sendiri seperti mengawal pan$aindera supaya sentiasa penuh mentaati )llah serta menjauhi larangan&*ya. Matlamatnya pula adalah untuk mempertingkatkan kualiti diri bagi melahirkan kepimpinan melalui teladan atau menjadi +,udwah hasanah- yang seterusnya akan menghasilkan tokoh& tokoh pemimpin yang menjadi ikutan ramai dan pimpinan kepada orang lain serta masyarakat dari kelompok yang sedikit kepada yang lebih besar.

2.0

KONSEP KEPIMPINAN .ollander (/071 , mende!inisikan kepimpinan sebagai satu proses pengaruh

mempengaruhi di antara pemimpin dan pengikut. 2alau pun pemimpin mempunyai kuasa tetapi kekuatan pengaruh lebih bergantung kepada pemujukan ( persuasion daripada paksaan. 'roses kepimpinan selalunya melihatkan pertalian pengaruh yang bersi!at dua arah dan tujuan utama ialah untuk men$apai matlamat bersama. Kepimpinan juga merupakan sebagai suatu seni atau proses mempengaruhi orang supaya mereka akan berjuang atau melakukan sesuatu dengan rela hati dan penuh semangat ke arah pen$apaian matlamat kumpulan (Koont" dan 2iehri$h,/002 . Kepimpinan menurut #slam adalah berteraskan konsep khali!ah iaitu setiap manusia adalah pemimpin yang bertanggungjawab memimpin dirinya, keluarga dan ahli&ahli di bawahnya. 3leh yang demikian tugas utama pemimpin menurut #slam bukanlah untuk mempengaruhi ( to influence para pengikutnya sebagaimana diterangkan oleh banyak pengarang (arat, tetapi untuk menegakkan ummah dan melaksanakan sistem kehidupan kerana )llah menurut nilai&nilai #slam (4uso! #smail, 2005 . Kepimpinan merupakan proses menunjuk jalan lebih daripada memberikan arahan. Konsep kepimpinan merupakan proses memberikan jalan dan mempengaruhi ahli&ahli organisasi dengan memberi keyakinan bahawa mereka mampu menunjukkan daya usaha dan ke$intaan terhadap tugasan sebagai sebabagian daripada ibadat untuk memenuhi matlamat organisasi ()li Moh6d 7ubran, 2005 . 8aripada pelbagai de!inisi yang dikemukakan di atas maka dapatlah dirumuskan bahawa kepimpinan wujud dalam apa jua aktiviti yang disusun se$ara rapi dan sistematik yang berkait se$ara langsung dan tidak langsung dengan keseluruhan aktiviti dalam organisasi. Kepimpinan mempunyai perkaitan dengan kuasa. %etiap ketua pemimpin perlu memiliki peran$angan sendiri yang mantap. Kepimpinan mengandungi tugas&tugas serta !ungsi bagi menetapkan matlamat, menyusun, mengarah dan menyelaras, mengawal bagi men$apai matlamat yang ditetapkan. Kepimpinan merupakan satu proses mempengaruhi orang bawahan dan merupakan satu proses yang berterusan. %etiap keadaan memerlukan $orak atau gaya kepimpinan yang sesuai untuk sesuatu keadaan.

2.1

Gaya Kepimpinan

9aya kepimpinan yang pelbagai menunjukkan bahawa konsep kepimpinan itu adalah amat rumit. %eseorang pentadbir yang memegang sesuatu jawatan itu tidak semestinya terus dianggap menjadi seorang pemimpin. 'entadbir harus pertama sekali berupaya menggerakkan anggota&anggota lain di dalam sesuatu kumpulan itu, membimbing dan mengarahkan mereka menuju ke suatu matlamat tertentu. 8alam pada itu, pentadbir harus memastikan bahawa dia mematuhi norma&norma yang telah ada mengenai seseorang pemimpin. %egala langkah tindakannya juga harus memberi kepuasan kepada anggota&anggota se$ara individu. :ntuk membolehkan pentadbir membuat penyesuaian terhadap keperluan&keperluan yang berma$am&ma$am lagi kompleks, seseorang pemimpin harus berupaya mengubahsuai gaya kepimpinannya mengikut keadaan yang timbul. ;ewin, ;ippit < 2hite (/0=0 , terdapat tiga gaya kepimpinan yang meliputi kepimpinan demokratik (democratic leadership , kepimpinan autokratik (auto$rati$ leadership dan kepimpinan lepas&bebas (;ei"sse"&!aire leadership . Kajian ini sangat berpengaruh dan menjadi satu sumber rujukan bagi penyelidik&penyelidik lain sehingga sekarang. 2.1.1 Kepimpinan Demokratik (Democratic Leadership 'emimpin demokratik per$aya kepada penglibatan semua orang dalam membuat sesuatu keputusan atau tindakan. 8ia juga per$aya kepada musyawarah. 8ia sering menurunkan kuasanya kepada orang&orang bawahan dan memberi kebebasan kepada mereka untuk membuat sesuatu keputusan berlandaskan kebijaksanaan dan kebolehan masing&masing. 'emimpin demokratik berperanan menjadi pembimbing yang baik kepada kumpulannya. 8ia menginsa!i peranannya sebagai penyelaras tugas anggotanya dengan mengutamakan rasa tanggungjawab dan kerjasama baik kepada setiap individu yang dipimpinnya. 8ia juga tahu urusan kumpulan bukan masalah peribadinya. Kekuatan kumpulan bergantung kepada penglibatan semua pihak. %ebagai pemimpin, ia menyedari dia tidak mampu bekerja seorang diri dan memerlukan sokongan orang&orang bawahannya. Kuasa diagih&agihkan menyebabkan semua orang merasa yakin dan senang hati menunaikan tugas masing&masing. 8engan

demikian kumpulan akan terus berjalan lan$ar dan bergerak maju. Menurut #brahim Mamat (/001 , pemimpin demokratik ber!ungsi sebagai pemangkin yang memper$epatkan perjalanan proses menuju matlamat dengan $ara yang paling sesuai. 8isebabkan kepimpinannya bersi!at membantu, dia dihormati dan dihargai serta dilihat sebagai lambang +kebaikan-. 3rang bawahan tidak melihatnya sebagai majikan kerana apabila sesuatu hasil diperolehi, ia dianggap sebagai hasil dari komitmen bersama, bukan hasil dari usahanya bersendirian. 'ara pemimpin jenis demokratik ini juga dikatakan mudah lentur dan bergantung kepada sumber&sumber kuasa yang tidak mendesak seperti mempunyai kepakaran memujuk diikuti dengan alasan&alasan yang kukuh dan ganjaran. 8i samping itu, dia juga menekankan konsep perkongsian tanggungjawab apabila sesuai dan juga memberi kuasa. 9aya kepimpinan ini juga mempunyai perkaitan dengan tingkah laku dan mengatakan bahawa kepimpinan turut mementingkan kedua&dua pengeluaran dan manusia atau struktur tugas dan timbangrasa. 8i antara matlamat stail kepimpinan ini adalah semangat kerja berpasukan. 2.1.2 Kepimpinan A!tokratik (Autocratic Leadership #ndividu autokratik per$aya kuasa membuat keputusan mesti dipegang oleh pemimpin. 8ia memberi perintah dan pengikut mesti patuh kepada arahan yang diberi tanpa banyak soal. 'emimpin autokratik dapat mempastikan tugas&tugas yang diberi dilaksanakan dengan sempurna oleh orang bawahannya, tetapi oleh kerana mereka hanya mengikut arahan dan tidak boleh bersuara, semangat kerjasama mereka lemah dan mereka tidak kreati! serta tidak mempunyai inisiati!. 'ara pemimpin autokratik la"imnya ber!ungsi se$ara autonomi memberi tunjuk ajar tentang apa dan bagaimana tugas&tugas harus dilakukan, membuat keputusan sendiri dan suka memberi arahan (Keith < 9irling, /00/ . Kepimpinan mereka di$irikan oleh penekanan yang kuat terhadap

pengeluaran dan kurang terhad elemen manusia. 3rang&orang bawahan diharapkan mengikut dan membuat apa yang mereka diarahkan. Kon!lik atau masalah diselesaikan dengan pantas dan komunikasi lebih bersi!at dari atas ke bawah. Mereka menggunakan ganjaran dan hukuman, memuji dan memberi penghargaan dan selalunya menggunakan kritikan tidak membina (Keith < 9irling, /00/ . %ekiranya seseorang pemimpin itu berketrampilan, tingkahlakunya yang autokratik

itu akan dianggap sebagai beban yang terpaksa diterima. 7ika tidak berketrampilan perasaan marah, keben$ian dan kerisauan akan timbul dan ini akan melumpuhkan seluruh operasi organisasi. %tail kepimpinan autokratik diangggap berkesan dalam situasi yang terdesak kerana ia membenarkan proses membuat keputusan yang tepat. 2.1." Kepimpinan Lepa#$%e&a# (Laizssez-Faire Leadership 'emimpin jenis ini memberi sepenuh kebebasan kepada orang&orang bawahan untuk bertindak atau membuat keputusan tanpa $ampur tangan. 8ia melihat mereka sudah matang, tahu yang mana baik dan yang mana buruk serta membe"akan antara betul dan salah. (aginya, mereka bertanggungjawab sepenuhnya ke atas tindakan yang dilakukan, membiarkan mereka bersendirian dan jangan mengusik. )pa yang diperlukan hanyalah matlamat yang telah dipersetujui ter$apai. Keadaan yang sangat bebas dan liberal ini terkadang memperlihatkan sesebuah kumpulan itu seolah&olah tidak mempunyai pemimpin kerana setiap orang bekerja mengikut $ara tersendiri. %eandainya orang&orang bawahan betul&betul matang, maka penghasilannya memang baik, tetapi jika ramai antara mereka yang kurang matang, maka hasilnya sangat tidak memuaskan kerana mereka seperti kehilangan pedoman sebab tiada pemandu dan pembimbing yang menunjuk arah. Menurut Keith < 9irling (/00/ , stail kepimpinan laissez-faire bersandar kepada !alsa!ah membiarkan setiap individu dalam organisasi membuat kerjanya sendiri. 'ara pemimpin jenis ini tidak mempunyai matlamat dan objekti! kerja yang jelas dan juga tidak mempunyai peran$angan. 3leh kerana keadaan organisasi di bawah pemimpin&pemimpin itu tidak ada prosedur untuk membuat keputusan yang jelas, maka kon!lik antara berbagai kumpulan dinamik sama ada !ormal atau tidak !ormal akan wujud dan sukar untuk dikawal.

".0

ISU$ISU KEPIMPINAN DI SEKOLAH Mengukur kesan kepimpinan dan bagaimana pemimpin membuat perbe"aan

adalah salah satu $abaran terbesar yang perlu dihadapi dan ditangani oleh pihak kepimpinan pada hari ini. 3rganisasi pendidikan perlu ditadbir dan diurus dengan baik agar organisasi, dalam hal ini sekolah akan ber!ungsi dengan baik dan matlamat pendidikan yang disasarkan akan ter$apai. Kejayaan sesebuah sekolah terletak pada keberkesanan seluruh sistem, nilai, keper$ayaan, iklim, semangat dan budaya yang diamalkan oleh warga sekolah iaitu pelajar, kakitangan sokongan, guru&guru dan pihak pentadbir. 'ihak yang amat besar pengaruhnya kepada ke$emerlangan dan kejayaan organisasi sekolah itu ialah pemimpin sekolah iaitu pengetua atau guru besar. Mereka bertanggungjawab se$ara langsung dalam melaksanakan segala program pendidikan di sekolah. Tugas mereka meliputi tugas&tugas sebagai pentadbir, pengurus, penyelia, pengarah, pewakil, pemudah$ara, penyelaras, pemberangsang dan penilai. Kemampuan ini dapat dilihat melalui $ara mereka berperanan mengurus sekolah iaitu sama ada mereka berupaya menjadikan sekolah yang mereka pimpin berkesan atau sebaliknya. %ekolah memerlukan pemimpin atau pengurus yang berkesan untuk mentadbir dan jika tidak, masalah akan wujud dalam organisasi tersebut dan akan menjadi isu yang menyukarkan perlaksanaan pentadbiran dalam sebuah organisasi sekolah.

".1

Kepimpinan G!r! %e#ar 'an( K!ran( Mantap) *i+ak Proakti, Dan Kreati, 8alam organisasi pendidikan khasnya di sekolah ada beberapa isu yang

timbul berdasarkan persekitaran, suasana dan budaya sesebuah sekolah. %alah satu isu ialah kepimpinan guru besar yang kurang mantap, tidak proakti! dan kreati!. #su ini timbul kerana beberapa sebab tertentu di antaranya ialah $ara pelantikan mereka ke jawatan tersebut seperti mana yang diamalkan oleh Kementerian 'elajaran. 'elantikan seseorang sebagai guru besar biasanya berdasarkan >seniority? dan tidak mengambil kira prestasi kerja mereka atau pengetahuan mereka dalam pengurusan atau pengalaman mereka dalam pengurusan. Kebanyakan guru besar yang dilantik tidak diberi kursus atau pendedahan sebelum dilantik bagi memegang jawatan tersebut. 7ika sebelum ini mereka tiada pengalaman dalam pengurusan hanya sebagai guru biasa yang terus dilantik berdasarkan seniority tentulah mereka tidak berpengetahuan, berkemahiran dan $ekap dalam menguruskan sesebuah sekolah. Kepimpinan sebegini biasanya sudah berada di penghujung karier mereka dan sebahagian besar daripada mereka dilantik bila usia sudah men$apai @5 atau @@ tahun dan bagi mereka hanya menunggu masa untuk bersara dan tidak proakti! dan kreati!. Mereka tidak mahu mengambil sebarang risiko dan telah berada dalam >$om!ort "one? dan meneruskan apa sahaja budaya pengurusan yang lalu walau pun pengurusan dan kepimpinan sebelumnya tidak membawa apa&apa perubahan atau pen$apaian yang baik kepada sekolah tersebut. Terdapat juga sebilangan pemimpin yang telah dilantik barulah mereka tersebut dihantar untuk berkursus, $ontohnya di #nstitut )minuddin (aki. 'erkara ini sudah menjadi terlewat kerana mereka telah pun dilantik dan sekiranya mereka dari golongan yang bermasalah dan tidak mahu melaksanakan perubahan dan inasiati! demi kebaikan sekolah terutamanya demi kebaikan mereka di bawah pimpinnya dan anak&anak murid, ianya tidak menjadi begitu berkesan kerana ada segelintir yang hanya pergi berkursus semata&mata untuk memenuhi kehendak dan keperluan perjawatan sahaja.

".1.1 -a+an(an Penam&a.&aikan Kepimpinan G!r! %e#ar yan( K!ran( Mantap) *i+ak Proakti, +an Kreati, #su ini sebenarnya boleh diatasi di mana Kementerian 'elajaran perlu mengubah dan mengambil langkah proakti! menangani $ara pelantikan ketua kepimpinan di sekolah dalam mengatasi isu ini. )ntara inisiati! yang diambil ialah dengan melaksanakan 'rogram mentoring telah dijalankan di mana ketua pemimpin yang baru dipadankan dengan seorang ketua pemimpin $emerlang yang telah berjaya menguruskan sekolahnya dengan baik dengan harapan kepimpinan yang baru dilantik dapat belajar bidang kepimpinan dan pengurusan yang baik. (eradasarkan langkah proakti! oleh kementerian ini berkait rapat dengan Teori 'erhubungan Manusia. Teori ini menjelaskan bahawa perhubungan manusia boleh mempengaruhi kelakuan dan perlakuan antara kedua&duanya. Ketua 'emimpin yang $emerlang bertindak sebagai mentor dan menjadi $ontoh kepada ketua pemimpin yang baru dilantik. 'erlaksanaan dan peran$angan dalam usaha menjadikan kepimpinan yang baik dan $emerlang adalah berdasarkan kerjasama dan panduan yang diberikan. 'erlakuan pemimpin yang $emerlang terutamanya, boleh memberi kesan dan inspirasi kepada ketua kepimpinan yang baru dalam menjadikan organisasi pimpinannya bergerak dalam usaha melaksanakan tran!ormasi pendidikan. Ketua pemimpin di sekolah yang terdiri daripada guru besar atau pengetua merupakan nadi penting bagi mewujudkan sekolah berkesan. 8engan si!at&si!at seperti karisma, keperibadian, bakat, kemahiran dan kebolehan mereka akan dapat memimpin, membimbing dan membawa warga sekolah ke arah satu matlamat iaitu ke$emerlangan pendidikan ()limudin Mohd 8om, 200A . 'erhatian dan penekanan terhadap perhubungan baik antara pemimpin dengan orang&orang bawahan (human relations orientation penting dalam usaha memastikan organisasi di bawah pimpinannya merasa dihargai. Ketua pemimpin seharusnya meran$ang, memimpin, mengelola dan mengawal organisasi sekolah dengan $ara mengadakan mesyuarat bersama&sama dengan guru&guru dan sta!. Misi, visi, matlamat dan objekti! sekolah hendaklah diputuskan bersama dengan guru&guru barulah guru&guru dan sta! mempunyai semangat kekitaan atau

kepunyaan bagi membolehkan mereka merasakan bahawa mereka menyumbang kepada organisasi (%toner, Breeman < 9ilbert, /00@ . 'elantikan 9uru (esar seperti mana yang diamalkan sekarang perlu ada perubahan drastik dan langkah&langkah komprehensi! harus diambil untuk mewujudkan kepimpinan yang mantap, proakti! dan kreati!. %ebelum seorang pemimpin dilantik, proses penapisan harus dijalankan untuk men$ari mereka yang benar&benar layak, mampu dan ingin menjadi seorang ketua pemimpin yang berjaya. %eseorang yang akan dilantik sebagai ketua pemimpin di sekolah sepatutnya dihantar berkursus untuk mempelajari selok belok pengurusan dan kepimpinan. 'rogram Khas 'ensiswa"ahan 9uru (esar yang dikendalikan oleh #nstitut )minuddin (aki dengan kerjasama Kementerian 'elajaran Malaysia dan universiti& universiti tempatan merupakan satu langkah yang amat baik dalam usaha untuk mendedahkan 9uru (esar akan $ara pengurusan dan kepimpinan yang baik. 'rogram sebegini yang mengambil masa sehingga tiga tahun banyak memberi pengetahuan dan kemahiran untuk dilaksanakan dalam pengurusan dan kepimpinan di sekolah. ".2 K!ran( Komitmen Or(ani#a#i Seko/a.

Komitmen organisasi merujuk kepada orientasi guru terhadap organisasi daripada segi kesetiaan dan penglibatan dalam organisasi (Cobbins < Doulter, 200= . #su ini timbul apabila guru&guru dan kakitangan sekolah tidak bergerak se$ara akti! untuk melibatkan diri dalam menjayakan sebarang matlamat organisasi. 8itinjau berdasarkan senario sebenar yang berlaku di sekolah, keadaan ini bukanlah asing kerana guru yang menjadi terlalu selesa ("on selesa kerana keselesaan yang dike$api mengakibatkan sukar memberikan kerjasama kepada pihak sekolah. Mereka $enderung mendiamkan diri, $uba megelak dan tidak berminat melibatkan diri di dalam aktiviti yang dikendalikan oleh pihak sekolah. (erdasarkan situasi tersebut, tingkahlaku ini berkemungkinan berpun$a dari sikap negati! yang tidak ingin ambil tahu, tidak mahu memikul bebanan tugas dan tanggungjawab dan yang paling membimbangkan adalah mereka sudah bosan dengan kerjaya mereka sendiri.

)ntara !aktor lain yang mengakibatkan kurang komitmen di kalangan organisasi ialah tiada keberkesanan komunikasi dua hala di antara pemimpin yang terdiri daripada guru&guru dan kakitangan sekolah kerana kurang berkemahiran dalam berkomunikasi. Maklumat yang disampaikan tidak jelas, prosedur kerja tidak sistematik, tiada kriteria untuk membuat keputusan, kurang penghargaan, tiada penilaian dalaman antara penyebab komunikasi interpersonal tidak ber!ungsi dengan sebaiknya. %elain daripada itu, kurang kemesraan, kurang keprihatinan antara pemimpin dan guru&guru menimbulkan masalah kurang komitmen dan ketidak puasan kerja guru. Kesilapan yang sering dilakukan oleh pemimpin di sekolah ialah mempunyai kemahiran hubungan manusia yang lemah dan mempunyai kemahiran komunikasi interpersonal yang rendah. ".2.1 -a+an(an Penam&a.&aikan Menin(katkan Komitmen Da/am

Or(ani#a#i Seko/a. Komitmen merupakan sebagai satu proses yang melibatkan para pekerja mengenal pasti matlamat, nilai organisasi dan mengekalkan keahlian dalam organisasi itu. 8alam konteks sosiologi, komitmen dilihat sebagai kontrak prestasi yang mempunyai perkaitan dengan penglibatan pekerja dalam aktiviti yang dianjurkan se$ara konsisten dan tekal. Komitmen juga merupakan perasaan tanggungjawab yang dimiliki terhadap tugasnya. 9uru dapat melaksanakan tugasnya dengan $ekap dan berkesan kerana ia mendatangkan kepuasan diri dan wujudnya perasaan tanggungjawab dalam diri. %ekiranya guru berada pada tahap komitmen yang tinggi, !aktor&!aktor lain seperti pengawasan ketua kurang memberi kesan terhadap prestasi kerjanya. 'ada tahap komitmen yang tinggi, guru bekerja bukan kerana diawasi oleh pihak pengurusan sekolah atau pun mendapatkan ganjaran tetapi lebih kepada perasaan tanggungjawab. (erdasarkan Teori E yang dipelopori oleh M$9reggor, menyatakan bahawa pihak pengurusan perlu mengawal dan menyelia orang bawahan jika matlamat organisasi hendak di$apai. (eliau berpendapat bahawa segala keputusan yang hendak dibuat oleh pihak organisasi adalah berhubung rapat dengan soal menyelesaikan masalah ber$orak kemanusiaan dan kelakuan. (erdasarkan andaian yang dibuat, kebanyakkan manusia mempunyai sikap tidak sukakan kerja dan men$ari tipu helah untuk mengelakkan diri daripada bekerja. 8i dalam dunia realiti

hari ini, sememangnya masalah ini berlaku terutamanya yang melibatkan guru bermasalah. #anya turut melibatkan kurangnya dedikasi dalam dunia pekerjaan yang memerlukan setiap pekerjaan yang hendak dilakukan perlu diarah, dikawal dan dibendung melalui tindakan disiplin supaya tenaga dapat digembeling selaras dengan matlamat organisasi. Kebanyakan manusia sukar diberikan arahan dan tunjuk ajar, tidak suka diberikan tanggungjawab yang berat dan tidak mempunyai hasrat yang tinggi. (erdasarkan tinjauan "on selesa yang dike$api la"imnya akan sukar memberikan kerjasama kepada pihak sekolah. Mereka $enderung mendiamkan diri dan tidak berminat melibatkan diri di dalam aktiviti yang dikendalikan oleh pihak sekolah. (agi menangani isu kurangnya komitmen dalam suasana yang mendesak, pemimpin perlu meran$ang dalam usaha membentuk sokongan yang padu di kalangan organisasi pimpinannya. (erdasarkan Teori Kepimpinan Mengikut %ituasi (Situational Leadership Theories , pemimpin perlu bijak memilih gaya kepimpinan yang terbaik bagi menangani isu tersebut. 9aya Kepimpinan )utokratik adalah merupakan kaedah yang boleh diaplikasikan bagi menangani situasi tersebut di mana kuasa membuat keputusan dipegang oleh pemimpin. %egala arahan dan tugasan yang diberikan memastikan pengikut mesti patuh tanpa banyak soal. 'emimpin autokratik dapat mempastikan tugas&tugas yang diberi dilaksanakan dengan sempurna oleh orang bawahannya. Kon!lik atau masalah diselesaikan dengan pantas dan komunikasi lebih bersi!at dari atas ke bawah dan penggunaan ganjaran dan hukuman, memuji dan memberi penghargaan adalah kaedah untuk meningkatkan komitmen. Komunikasi merupakan kaedah berkesan dalam membentuk komitmen yang padu di antara pemimpin dan organisasinya dalam membentuk hubungan kemanusiaan. Teori 'erlakuan menjelaskan bahawa perhubungan kemanusiaan boleh mempengaruhi kelakuan dan perlakuan di antara pemimpin dan organisasinya. 'emimpin perlu mengamalkan sikap sentiasa mengambil tahu iaitu dengan memberi perhatian berat kepada tugas dan kebajikan orang bawahannya. .ubungan akibat dari komunikasi dua hala yang timbul berdasarkan sikap kepimpinan yang senantiasa mengambil tahu akan merangsang orang bawahannya dan merasai akan kewujudan dan peranan yang dimainkan dalam melaksanakan arahan dan tugasan yang diberikan.

'erasaan tanggungjawab, penglibatan, kesetiaan dan perasaan pemilikan adalah antara $iri&$iri yang memupuk individu supaya komited dengan sesuatu. 7usteru, komitmen amat berkait dengan konteks psikologi dan motivasi dalaman seseorang individu untuk memupuk penglibatan individu dengan keper$ayaan, !alsa!ah dan objekti! organisasi. 'egangan ini akan membawa kepada janji dan ilti"am individu untuk berusaha sedaya upaya ke arah pen$apaian matlamat organisasi. Komitmen adalah satu penghubung antara matlamat dengan misi personal, misi organisasi, serta keper$ayaan peribadi individu tentang misi, sikap dan kesetiaan terhadap organisasi serta hasil yang hendak di$apai. Menurutnya lagi, pen$apaian matlamat organisasi bukan sahaja bergantung kepada komitmen anggota&anggota dalam organisasi kepada pelaksanaan yang tersirat dalam pernyataan misi organisasi. 7usteru adalah menjadi tanggungjawab kumpulan pengurusan atau pentadbir sekolah untuk menjana, menstimulasi seterusnya menghidupkan nilai komitmen pada diri, subordinat dan warga sekolah seluruhnya. "." Per!nt!kan S!m&er Ke0an(an di sekolah merupakan pegawai kerajaan yang

Kepimpinan

dipertanggungjawabkan sepenuhnya untuk memastikan bahawa aspek pengurusan kewangan sekolah dijalankan mengikut prosedur dan peraturan yang telah ditetapkan oleh kerajaan melalui surat&surat 'ekeliling Kewangan dan 'erakaunan %ekolah, )rahan 'erbendaharaan, dan )kta 'endidikan /00A (Mokhtar #brahim, 200= . (agaimana pun, pihak sekolah khasnya pengetua atau guru besar sering kali dibebani dengan pelbagai masalah dalam pengurusan kewangan sekolah. #su utama yang dihadapi oleh sekolah&sekolah dalam pengurusan kewangan ialah masalah peruntukan wang kerajaan yang tidak men$ukupi. #su ini mungkin juga merupakan masalah utama di kebanyakan sekolah di negara kita terutamanya di sekolah&sekolah rendah #uar bandar di mana enrolmen pelajamya tidak ramal. 'eruntukan wang kerajaan ini adalah berdasarkan bilangan pelajar sesebuah sekolah atau pun yang biasa disebut sebagai (antuan 'er Kapita 9ran ('D9 untuk mata pelajaran tertentu. %elain itu, apabila peruntukan 'D9 mata pelajaran dikumpulkan mengikut mata pelajaran teras, wajib, tambahan dan elekti! di mana ada mata pelajaran yang mendapat peuntukan 'D9 yang banyak dan ada mata pelajaran mendapat kurang peruntukan. (agi 'D9 bukan mata pelajaran terutama

bagi (imbingan dan Kaunseling, ianya selalu mengalami kekurangan peruntukan ()"i"ah .assan, 2005 . (egitu juga dengan peruntukan untuk ;ain 'eruntukan (erulang Tahun (;'(T atau ;ain 'eruntukan Khas (;'K tidak men$ukupi untuk membayar bil&bil elektrik, air, tele!on, per$etakan, membeli bahan dan bekalan sekolah, dan membeli alatan bantu mengajar. .al ini berlaku kerana harga barang&barang dan perkhidmatan telah naik pada tiap&tiap tahun sedangkan peruntukan dan pemberian kerajaan adalah pada kadar yang tetap setiap tahun. 3leh itu, guru besar atau pengetua yang menghadapi masalah kewangan sedemikian biasanya terpaksa men$ari sumber kewangan lain, misalnya daripada '#(9 sekolah bagi menampung kekurangan tersebut. 8alam keadaan yang lebih serius, terutamanya selepas pertengahan tahun, sesetengah perbelanjaan terpaksa dibatalkan ataupun dikurangkan. Malah di setengah sekolah ada yang mengadakan kempen berjimat $ermat dalam penggunaan elektrik dengan tidak membenarkan pelajar&pelajar memasang kipas sebelum waktu rehat dan begitu juga bilik guru di benarkan memasang penghawa dingin selepas waktu rehat sahaja ()"i"ah .assan, 2005 . (agi menampung perbelanjaan, sesebuah sekolah dibenarkan membuat kutipan yuran khas. *amun demikian, kebanyakan sekolah menghadapi masalah yang sarna, iaitu masalah dalam kutipan yuran sekolah. Kebanyakan sekolah tidak berjaya mengutip semua yuran khas daripada semua pelajarnya (;oo (ee ;in, /000 . (eberapa guru besar dan pengetua menyatakan bahawa di antara sebab& sebabnya ialah keadaan di mana ibu bapa yang mempunyai bilangan anak bersekolah yang ramai serta mempunyai pendapatan yang rendah tidak mampu untuk menampung kos yuran persekolahan anak&anak mereka. Kekurangan sumber kewangan akan membantutkan usaha kepimpinan

sekolah untuk mentadbir perjalanan sekolah dengan lebih e!isyen. %egala peran$angan aktiviti atau program yang melibatkan kos akan menghadapi masalah terutama dalam meningkatkan kualiti pendidikan. 'ihak pengurusan terutama kepimpinan yang menjadi teraju utama di sekolah terpaksa memikirkan $ara bagaimana perlaksanaan program dan aktiviti berdasarkan sumber kewangan yang diterima. 2alau pun sumber kewangan yang diterima tidak men$ukupi, segala

program dan aktiviti yang diran$ang perlu dilaksanakan demi menjamin kualiti pendidikan yang $emerlang di sekolah. ".".1 -a+an(an Penam&a.&aikan I#! Per!nt!kan S!m&er Ke0an(an 'eruntukan kewangan merupakan salah satu aspek yang amat penting dalam pengurusan sekolah&sekolah di negara kita kerana peruntukan kewangan yang tidak $ukup boleh menimbulkan banyak masalah terutamanya dalam melaksanakan program dan aktiviti di sekolah. %elain daripada mengganggu pengurusan sesebuah sekolah, ia turut juga menjejaskan perlaksanaan core business sekolah iaitu pengajaran dan pembelajaran. 3leh yang demikian, seorang pengurus sekolah harus mengambil tindakan yang tegas dan proakti! bagi memastikan supaya pengurusan kewangan sekolahnya adalah $ekap dan berkesan di samping men$ari dana&dana tambahan untuk menampung kekurangan sumber kewangan. 2alau pun sukar untuk mengubah dasar berkaitan peruntukan kewangan, kerajaan perlu menimbang semula pertambahan bantuan kewangan selaras dengan kenaikan harga barang dan perkhidmatan. Kadar bantuan perkapita yang digunakan sekarang adalah berdasarkan %urat 'ekeliling Kewangan (il. @ tahun 2002. %ebaliknya, harga barang&barang seperti kertas pendua, peralatan sukan dan permainan, serta kadar tari! utiliti seperti elektrik, air, dan tele!on telah pun dinaikkan. 3leh itu, kadar bantuan perlu diselaraskan setiap tahun dengan kenaikan indeks harga barangan dan perkhidmatan semasa. Teori 'erhubungan Manusia perlu diamalkan oleh kepimpinan tertinggi di sekolah. Kerjasama yang baik dengan 'ersatuan #bu (apa dan 9uru ('#(9 dalam membantu pihak pengurusan men$ari dana membantu pihak sekolah melaksanakan program dan aktiviti sekolah. 8i samping !aktor kepimpinan guru besar atau pengetua, adalah penting bagi '#(9 mempunyai pasukan ahli jawatankuasa yang bersedia dan berminat untuk menjayakan program&program sekolah. Kepimpinan '#(9 yang berinovasi dapat meran$ang pelbagai strategi untuk menentukan kejayaan sekolah. '#(9 sepatutnya melibatkan juga ahli&ahli komuniti yang bukan terdiri daripada ibubapa untuk bergiat dalam membantu program sekolah.

'ihak kepimpinan sekolah perlu bijak dalam meren$ana program dan aktiviti yang boleh membantu pihak sekolah mendapatkan dana tambahan bagi menampung sumber kewangan yang sedia ada. )ntara program yang dapat membantu kutipan dana sekolah ialah .ari Kantin, 7amuan )mal, 7ogathon dan pelbagai program dan aktiviti yang membolehkan pihak sekolah mendapatkan sumber kewangan tambahan. .ubungan Manusia di antara komuniti persekitaran dengan pihak kepimpinan sekolah banyak membantu dalam melaksanakan program dan aktiviti yang diran$ang.

1.0

KESIMPULAN %ebagai seorang pemimpin, perkara yang paling penting ialah memastikan

setiap program berjalan seperti yang diran$ang, tidak kira program itu ke$il atau pun besar. 8alam melaksanakan program ini seorang pemimpin mungkin akan menghadapi isu&isu seperti yang telah dibin$angkan di atas, maka beliau perlulah memilih pendekatan sesuai dengan $abaran yang dihadapi. 'emimpin boleh melakukan tugasnya dengan penuh keyakinan sekiranya memahami objekti! utama dan membuat peran$angan awal untuk men$apai objekti!, mempunyai orang bawahannya yang komited untuk mengharungi $abaran bersama dan saling bantu membantu dalam menangani $abaran . 'emimpin seharusnya berkeupayaan untuk memujuk agar dapat mendorong orang bawahan bekerja ke arah pen$apaian matlamat organisasi. Kepimpinan yang berkesan dapat memberi kepuasan kepada pengikut dan keadaan ini akan menghasilkan prestasi kerja yang $emerlang. 'ekerja akan bekerja bersungguh& sungguh sehingga objekti! organisasi ter$apai. Tekanan dan hukuman hanya dapat meningkatkan produktiviti dalam jangkamasa yang pendek, tetapi dalam jangka masa panjang pekerja akan menimbulkan reaksi negati! dan melahirkan rasa tidak puas hati dan bersikap menentang. Mengadakan perbin$angan dan membuka peluang kepada subordinate untuk mengemukakan idea&idea baru kepada sesuatu peran$angan yang dibuat merupakan langkah yang baik bagi pemimpin untuk meningkatkan kepuasan kerja. 'engikut atau orang bawahan akan lebih terdorong untuk bekerja kuat dan berdedikasi. Kejayaan sesebuah organisasi bergantung kepada prestasi pentadbirnya dalam erti kata lain yang memimpin. %eseorang pemimpin yang baik harus mempunyai $iri&$iri khusus tertentu dalam menjalankan peranannya sebaik mungkin serta menguasai kemahiran&kemahiran yang diperlukan untuk mengelola ahli&ahli di bawahnya untuk men$apai matlamat organisasi (Fainal )bidin Mohamad, /001 .