Anda di halaman 1dari 22

KATA PENGANTAR

Puji dan Syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa atas rahmat~NYA lah,
Sehingga Penulis dapat menyelesaikan Makalah yang berjudul PERUBAHAN
ORGANISASI

Makalah ini dibuat dengan tujuan untuk memenuhi salah satu tugas
mata kuliah Perilaku Keorganisasian. Penulis menyadari bahwa makalah ini
tidak akan selesai tanpa bantuan banyak Pihak untuk itu penulis ingin
menyampaikan Ucapan terimakasih kepada:

• Ibu Rini Rahmawati dan Ibu Ayu Oktaviani pada fakultas


Ekonomi Universitas Lambung Mangkurat Banjarmasin
• Seluruh teman-temanku Jurusan Akuntansi Angkatan 2007
Ganjil UNLAM
• Kepada seluruh pihak yang membantu terselenggaranya
makalah ini
Penulis juga mengharapkan kritik dan saran dari berbagai pihak untuk
kesempurnaan penulisan yang akan datang. Atas perhatian dan
penghargaan terhadap makalah ini Penulis mengucapkan terimakasih.

Banjarmasin, Juli 2009

Penulis

1
DAFTAR ISI

Bab 1 PENDAHULUAN

1.1. LATAR BELAKANG ....................................................


.......................................................................................1
1.2. TUJUAN.......................................................................
.......................................................................................2
1.3. KEGUNAAN ...............................................................
.................................... ....................................2
.......................................................................................

Bab 2 ISI

2.1. PERUBAHAN ORGANISASI.......................................


.......................................................................................3
A. Kekuatan kekuatan untuk perubahan ..............
............................................................................................3

B.Model dan dinamika dari perubahan yang


direncanakan....................................................................
............................................................................................5

C.Proses pengelolaan perubahan ..........................


............................................................................................10

D.Memahami dan megelola penolakan terhadap


perubaha...........................................................................
12

E.Berbagai pendekatan perubahan organisasi. . . .


............................................................................................15

Bab 3 PENUTUP

2
3.1.KESIMPULAN..............................................................
.......................................................................................18
.......................................................................................
DAFTAR PUSTAKA

BAB I
PENDAHULUAN

1.1 LATAR BELAKANG

Dalam masyarakat yang mengitari organisasi dewasa ini, terdapat banyak isu
mengenai perubahan – perubahan dan bagaimana seorang pribadi atau sekolompok
orang dalam suatu organisasi mengatasi desakan perubahan yang tidak dapat
dielakkan sehingga mereka dapat mempertahankan organisasi mereka agar tetap
berlangsung. Meskipun perubahan adalah kenyataan hidup, apabila manajer dalam
suatu organisasi perusahaan ingin efektif, mereka tidak lagi dapat membiarkan
perubahan itu terjadi sebagaimana adanya. Mereka harus dapat menyusun strategi
untuk merencanakan, mengarahkan, dan mengendalikan perubahan. Akan tetapi
adakalanya satu – satunya jalan menuju efektifitas dan efesiensi adalah melalui
perubahan. Perubahan merupakan salah satu fakta kehidupan dalam perilaku
organisasi. Perubahan yang diintroduksi secara tidak tepat, juga dapat
menyebabkan timbulnya sikap menentang dan tindakan sabotase.
Mengapa perubahan demikian penting

3
Perusahaan – perusahaan dalam lingkungan yang stabil dan statik , akan
merasakan bahwa suatu ketika perubahan perlu dilaksanakan sekalipun hal tersebut
hanya meliputi perubahan dalam angkatan kerja. Teknologi teknologi baru terus
menerus dikembangkan, dan persaingan harus dihadapi dalam bentuk penawaran
penawaran pemasaran dan kebijaksanaan kebijaksanaan penetapan harga baru. Efek
perubahan atas organisasi formal sangat besar.
Teknologi dan organisasi merupakan dua macam faktor kausal utama dalam
pengoperasian perusahaan. Tindakan mereorganisasi dan memodifikasi dasar dasar
teknologikal bukanlah pekerjaan kecil. Tetapi, dampak perubahan atas sistem –
sistem individual dan sosial mungkin lebih besar.
Perubahan sebagai suatu proses
Kita dapat menyatakan perubahan sebagai suatu proses yang terdiri dari suatu
aktivitas yang berkaitan satu sama lain. Perubahan tidak mungkin terjadi , kecuali
hal itu berlangsung melalui manusia. Manusia harus memutuskan diadakannya
perubahan, dan mereka harus merencanakan bagaimana perubahan itu akan terjadi,
dan organisasi atau perusahaan yang bersangkutan perlu dimodifikasi, agar mereka
dapat mengakomodasi perubahan secara paling efektif, dan setelahnya perlu
direkrut dan digantikan anggota anggota organisasi dengan orang orang yang
memiliki keterampilan keterampilan baru yang lebih sesuai begitu pula para
karyawan lama perlu dilatih kembali dengan keterampilan keterampilan baru, dan
akhirnya perubahan tersebut harus diupayakan kelangsungannya.

1.2 TUJUAN
Tujuan di buatnya makalah ini adalah untuk

1. Memenuhi tugas mata kuliah Perilaku Keorganisasian


2. Mengetahui mengenai Perubahan Organisasi

1.3 KEGUNAAN

Sedangkan yang menjadi kegunaan dari penulisan makalah ini, yang penulis
harapkan adalah:

4
1. Secara umum, makalah ini dimaksudkan untuk menambah pengetahuan kita
sebagai mahasiswa fakultas ekonomi untuk lebih mengetahui tentang
Perubahan Organisasi
2. Secara khusus, dimaksudkan agar dapat dijadikan sebagai salah satu bahan
kajian bagi mahasiswa yang akan berinteraksi pada perubahan organisasi
yang kemungkinan terjadi.
3. Untuk memenuhi tugas mata kuliah Perilaku Keorganisasian pada Fakultas
Ekonomi UNLAM Banjarmasin.

BAB II
ISI

2.1 PERUBAHAN ORGANISASI


Bagaimana organisasi mengetahui kapan mereka harus berubah? Tanda-tanda
apa yang harus dicari oleh organisasi? Meskipun tidak ada jawaban yang benar
benar pasti, tanda - tanda yang mengindikasikan kebutuhan akan perubahan
ditemukan dengan cara mengawasi kekuatan kekuatan untuk perubahan.
Organisasi menghadapi banyak kekuatan untuk perubahan yang berbeda.
Kekuatan - kekuatan ini berasal dari sumber eksternal di luar organisasi dan dari
sumber internal. Kesadaran akan kekuatan – kekuatan ini dapat membantu para
manajer untuk menentukan kapan mereka sebaiknya mempertimbangkan
mengimplementasikan perubahan organisasi.

A. Kekuatan kekuatan untuk perubahan


1. Kekuatan eksternal

5
Kekuatan eksternal untuk perubahan berasal dari luar perusahaan. Ada
empat kekuatan eksternal kunci untuk perubahan: karakteristik
demografi, kemajuan teknologi, perubahan pasar, serta tekanan sosial
dan politik.
Karakteristik demografi memberikan pembahasan terinci mengenai
perubahan demografi yang terjadi pada angkatan kerja Amerika Serikat.
Dua tren kunci yang diidentifikasikan dalam pembahasan tersebut adalah
1) Tenaga kerja lebih beraneka ragam
2) Ada kepentingan bisnis untuk mengelola keragaman secara
efektif jika mereka ingin memperoleh kontribusi dan komitmen
maksimum dari karyawan.
Kemajuan teknologi Baik perusahaan manufaktur maupun perusahaan
jasa mengalami peningkatan dalam penggunaan teknologi sebagai suatu
sarana untuk memperbaiki produktifitas dan daya saing di pasar.
Perusahaan manufaktur, misalnya,telah mengotomatisasi operasinya
dengan pengendalian numerik yang terkomputerisasi menggunakan robot
untuk digunakan sebagai operasi pemotongan logam.
Pengembangan dan penggunaan teknologi informasi mungkin
merupakan salah satu kekuatan terbesar untuk perubahan. Organisasi
harus beradaptasi untuk menggunakan teknologi informasi seperti
bagaimana Southwest Airlines menggunakan internet untuk memperoleh
pelanggan.
Perubahan Pasar Munculnya perubahan ekonomi global memaksa
perusahaan untuk mengubah cara mereka melakukan bisnis. Misalnya
banyak perusahaan Jepang yang harus menghentikan filosofi kerja
seumur hidup karena meningkatnya kompetisi internasional. Perusahaan
perusahaan AS juga membentuk hubungan kerjasama serta aliansi
dengan pemasok dan pesaing potensial mereka. Contoh ini menekankan
bahwa organisasi harus mempelajari bagaimana menciptakan hubungan
kerja sama yang saling menguntungkan dengan organisasi lain, jika
organisasi tersebut tetap ingin bertahan dalam restrukturisasi aliansi dan
persekutuan yang mendunia.

6
Tekanan sosial dan politik Tekanan – tekanan ini diciptakan oleh
peristiwa sosial dan politik misalnya, perusahaan tembakau sedang
mengalami banyak tekanan untuk mengubah cara mereka memasarkan
produk ke Amerika Serikat. Tekanan ini dilaksanakan melalui badan
legislatif yang mewakili populasi Amerika Serikat. Peristiwa peristiwa
politik dapat menciptakan perubahan yang substansial. Meskipun sulit
bagi organisasi untuk memprediksikan perubahan perubahan dalam
kekuatan politik, banyak organisasi yang mempekerjakan para pelobi dan
konsultan guna membantu dalam mendeteksi dan menanggapi perubahan
perubahan sosial dan politik.
2. Kekuatan kekuatan internal
Kekuatan kekuatan internal untuk perubahan berasal dari organisasi.
Kekuatan kekuatan ini mungkin ‘halus’, seperti rendahnya kepuasan
kerja atau dapat bermanivestasi dalam tanda tanda luar, seperti
rendahnya produktifitas dan timbulnya konflik. Kekuatan kekuatan
internal untuk perubahan bersal dari masalah sumberdaya manusia
maupun perilaku / keputusan manajerial.
Masalah / prospek sumber daya manusia Masalah masalah ini berasal
dari persepsi karyawan mengenai bagaimana mereka diperlakukan di
tempat kerja dan adanya kecocokan antara kebutuhan dan keinginan
pribadi dan organisasi.
Perilaku / keputusan manajerial adanya konflik yang berlebihan antara
manajer dan bawahannya menandakan bahwa perubahan diperlukan.
Baik manajer maupun karyawan membutuhkan pelatihan keterampilan
interpersonal, atau kedua individu tersebut mungkin hanya perlu
dipisahkan. Misalnya, salah satu pihak mungkin ditransfer ke
departemen baru.

B. Model dan dinamika dari perubahan yang direncanakan


1. Jenis jenis perubahan
Tipologi tiga cara yang berguna mengenai perubahan ini umum karena
berkaitan dengan semua jenis perubahan termasuk perubahan

7
administratif maupun perubahan teknologi. Tipologi untuk perubahan
organisasional tersebut antara lain
a. Perubahan adaptif, adalah yang paling rendah dalam hal
kompleksitas, biaya, dan ketidakpastian. Perubahan ini meliputi
penerapan kembali suatu perubahan di unit organisasi yang sama
di kemudian hari atau imitasi dari perubahan yang serupa pada
unit yang berbeda, contohnya suatu departement store
mengandalkan dua belas jam kerja sehari selama minggu
perhitungan persediaan tahunan. Departemen akuntansi dari
departemen store tersebut dapat meniru perubahan yang sama
dalam jam kerja selama waktu persiapan pajak.
b. Perubahan inovatif, yaitu perubahan yang terletak di tengah
tengah dari kontinum kompleksitas, biaya, dan ketidakpastian.
Suatu eksperimen dengan jadwal kerja fleksibel di suatu
perusahaan pergudangan bahan bahan pertanian memenuhi syarat
sebagai perubahan inovatif jika hal tersebut memerlukan
perubahan sesuai dengan cara yang telah digunakan oleh
perusahaan perusahaan lain di industri tersebut. Ketidakbiasaan,
dan dengan demikian ketidakpastian yang lebih besar, membuat
ketakutan akan perubahan menjadi suatu masalah dengan
perubahan yang inovatif.
c. Di ujung kanan kontinum dari kompleksitas, biaya dan
ketidakpastian adalah perubahan inovatif secara radikal.
Perubahan jenis ini adalah yang paling sulit untuk
diimplementasikan dan cenderung menjadi suatu hal yang paling
mengancam bagi kepercayaan manajerial dan keaamanan
pekerjaan karyawan serta dapat mengubah budaya organisasi.
2. Model perubahan lewin
Kurt Lewin mengembangkan model tiga tahap dari perubahan yang
direncanakan yang menjelaskan bagaimana memulai,mengelola dan
menstabilikan proses perubahan. Ketiga tahap itu adalah mencairkan

8
(unfreezing), mengubah (changing) dan membekukan kembali
(refreezing). Tiga tahapan untuk perubahan antara lain :
Mencairkan (unfreezing) Fokus pada tahap ini adalah menciptakan
motivasi untuk berubah. Dengan melakukan hal ini, individu didorong
untuk menggantikan perilaku dan sikap lama dengan perilaku dan sikap
baru yang diinginkan oleh manajemen. Para manajer dapat memulai
proses mencairkan ini dengan tidak menegaskan kegunaan maupun
kesesuaian dari perilaku atau sikap karyawan saat ini. Dengan kata lain
karyawan dapat merasa tidak puas dengan cara lama mereka melakukan
secara sesuatu. Benchmarking (menentukan tolak ukur) adalah teknik
yang digunakan untuk membantu mencairkan organisasi yakni
menggambarkan keseluruhan proses yang mana perusahan
membandingkan kinerjanya dengan perusahaan lainnya yang mempunyai
kinerja yang kuat untuk mencapai tujuan mereka.
Mengubah(changing) karena perubahan melibatkan pembelajaran,
maka tahap ini diharuskan melengkapi karyawan dengan informasi yang
baru, model perilaku baru, atau cara – cara baru untuk memandang
segala sesuatu. Tujuannya adalah untuk membantu karyawan
mempelajari konsep atau cara pandang baru tersebut.
Membekukan Ulang (refreezing) Perubahan distabilkan pada tahap
membekukan kembali dengan cara membantu karyawan
mengintegrasikan sikap dan perilaku yang telah diubah ke dalam cara –
cara mereka yang normal dalam melakukan segala sesuatu.
3. Model Perubahan Sistem
Pendekatan sistem perspektif “gambaran besar” dari perubahan
organisasi. Hal tersebut didasarkan pada ide bahwa perubahan apapun,
tidak peduli besar maupun kecil memiliki dampak yang mengalir
keseluruh organisasi. Contohnya, mempromosikan seseorang ke
kelompok kerja baru akan mempengaruhi dinamika baik kelompok baru
maupun kelompok lama, contoh tersebut mengilustrasikan bahwa
perubahan menciptakan perubahn lain. Model perubahan sistem
menawarkan kepada para manajer suatu kerangka kerja untuk memahami

9
kompleksitang yang luas dari perubahan organisasi. Tiga komponen
utama dari suatu model sistem adalah input, elemen target sari perubahan
dan output.
Input Semua perubahan organisasi harus konsisten dengan misi, visi dan
rencana strategis yang dihasilkannya. Suatu pernyataan misi
mencerminkan “alasan” mengapa suatu organisasi itu ada. Visi
didefinisikan sebagai tujuan jangka panjang yang “menggambarkan”
inginmenjadi apa organisasi tersebut. Mempertimbangkan perbedaan
antara visi dan misi organisasi mempengaruhi perubahan organisasi. Misi
hanya mendefinisikan tujuan dari keseluruhan organisasi terkadang tidak
selalu mengimplementasikan sesuatu mengenai perubahan. Sementara
pernyataan visi menunjukkan cara, perencanaan strategis terdiri atas
rincian yang diperlukan untuk perubahan organisasi.
Perencanaan strategis menguraikan arah jangka panjang organisasi dan
tindakan – tindakan yang diperlukan untuk mencapai hasil yang
direncanakan. Perencanaan strategis didasarkan pada pertimbangan atas
kekuatan dan kelemahan organisasi relative terhdap kesempatan dan
ancaman dari lingkungannya. Perbandingan ini menghasilkan
pengembangan strategi organisasi guna memperoleh output yang
diinginkan seperti laba, kepuasan konsumen, kualitas, tingkat
pengembalian investasi yang mencukupi, dan tingkat perputaran serta
komitmen karyawan yang dapat diterima.
Elemen – elemen target dari perubahan elemen – elemen target dari
perubahan mencerminkan komponen – komponen organisasi yang dapat
diubah, perubahan dapat diarahkan pada penyesuaian kembali
pengaturan organisasi, faktor sosial, metode, tujuan, dan karyawan.
Pilihan tersebut didasarkan pada strategi yang dikejar atau masalah yang
sedang dihadapi organisasi
Output output mencerminkan hasil akhir yang diinginkan dari
perubahan. Hasil akhir harus konsisten dengan rencana strategis
organissasi. Usaha perubahan adalah lebih rumit dan lebih sulit untuk
dikelola ketika ditargetkan ke tingkat level organisasi. Hal ini terjadi

10
karena perubahan pada tingkat organisasi kemugkinan besar
mempengaruhi banyak elemen yang ditargetkan dari perubahan yang
ditunjukkan di model tersebut.
4. Delapan Langkah Kotter untuk Memimpin Perubahan Organisasi
John kotler, seorang pakar kepemimpinan dan manajemen perubahan,
percaya bahwa perubahan organisasi khususnya akan gagal karena
manajemen senior melakukan satu atau lebih kesalahan berikut ini :
a. Kegagalan untuk menetapkan suatu rasa kegentingan mengenai
kebutuhan akan perubahan seperti mencairkan organisasi dengan
menciptakan alasan yang memaksa mengapa perubahan
diperlukan.
b. Kegagalan untuk menetapkan suatu koalisi yang cukup kuat
untuk memberikan pedoman yang bertanggungjawab untuk
memimpin dan mengelola perubahan. Deskripsinya seperti
menciptakan orang – orang yang lintas fungsi dan lintas
kelompok dengan kekuatan yang mencukupi untuk memimpin
kelompok.
c. Kegagalan untuk menetapkan suatu visi yang memandu proses
perubahan.
d. Kegagalan untuk mengkomunikasikan visi baru secara efektif.
e. Kegagalan untuk menghilangkan halangan yang merintangi
pencapaian visi baru.
f. Kegagalan untuk secara sistematis merencanakan untuk dan
menciptakan kemenangan jangka pendek. Kemenangan jangka
pendek mencerminkan pencapaian dari hasil atau tujuan penting.
g. Terlalu cepat mengumumkan kemenangan. Hal ini dapat
menggelincirkan perubahan jangka panjang pada infrastruktur
yang sering diperlukan untuk mencapai suatu visi.
h. Kegagalan untuk menjangkarkan perubahan pada budaya
organisasi. Hal inidiperlukan waktu bertahun – tahun untuk
tertanam dalam budaya organisasi.

11
kotler merekomendasikan bahwa organisasi sebaiknya mengikuti
delapan langkah yang saling berurutan untuk mengatasi masalah –
masalah yang berasal dari tekanan kekuatan internal maupun
kekuatan eksternal.
5. Langkah – langkah untuk memimpin perubahan organisasi
Langkah – langkah untuk memimpin perubahan organisasi menurut
kotler
a. Menetapkan rasa kegentingan, yakni mencairkan organisasi
dengan menciptakan alas an yang memaksa mengapa perubahan
diperlukan.
b. Menciptakan koalisi yang memberikan pedoman, yakni dengan
menciptakan orang – orang yang lintas fungsi dan litas kelompok
dengan kekuatan yang mencukupi untuk memimpin perubahan.
c. Mengembangkan suatu visi dan strategi, yakni menciptakan visi
dan rencana strategis untuk memandu proses perubahan.
d. Membentuk dan mengimplementasikan strategi komunikasi yang
secara konsisten mengkomunikasikan visi dan rencana strategi
baru.
e. Memberdayakan tindakan yang berbasis luas, dengan
menghilangkan halangan terhadap perubahan dan menggunakan
elemen– elemen target dari perubahan untuk mentransformasikan
organisasi. Mendorong sikap yang berani mengambil resiko dan
penyelesaian masalah yang kreatif.
f. Menghasilkan kemenangan jangka pendek, yakni merencanakan
untuk menciptakan kemenangan atau perbaikan jangka pendek,
mengakui dan menghargai karyawan yang memberikan
kontribusi terhadap kemenangan.
g. Mengonsolidasikan keuntungan dan menghasilkan lebih banyak
perubahan. Deskripsinya yakni koalisi yang memandu
menggunakan kredibilitas dari kemenangan jangka pendek untuk
menciptakan lebih banyak perubahan. Tambahan karyawan
dilibatkan pada proses perubahan ketika perubahan mengalir ke

12
seluruh organisasi. Usaha dibuat untuk menyegarkan kembali
proses perubahan.
h. Menancapkan pendekatan baru ke dalam budaya, dengan cara
memperkuat perubahan dengan menggarisbawahi hubungan
antara perilaku dan proses baru dengan keberhasilan organisasi.
Mengembangkan metode – metode untuk memastikan
pengembangan dan suksesi kepemimpinan.

C. Proses pengelolaan perubahan


1. Tahap – tahap proses perubahan
Proses perubahan meliputi enam tahapan :
1) Tekanan dan desakan. Proses mulai ketika manajemen puncak mulai
merasa adanya kebutuhan atau tekanan akan perubahan, biasanya
disebabkan berbagai masalah yang berarti, seperti penurunan pejualan
atau penurunan laba secara tajam.
2) Intervensi dan reorientasi. Konsultan atau pengantar perubahan dari luar
sering digunakan untuk merumuskan masalah dan memulai proses
dengan membuat para organisasi untuk memusatkan perhatiannya pada
masalah tersebut.
3) Diagnosa dan pengenalan masalah. Informasi dikumpulkan dan
dianalisa oleh pengantar perubahan dan manajemen.
4) Penemuan dan komitmen pada penyelesaian. Pengantar perubahan
hendaknya merangsang pemikiran dan mencoba untuk menghindari
penggunaan metode – metode lama yang sama. Penyelesaian –
penyelesaian diketemukan melalui pengembangan secara kreatif,
alternatif – alternatif baru dan masuk akal.
5) Percobaan dan pencarian hasil – hasil. Penyelesaian – penyelesaian pada
tahap empat biasanya diuji dalam program – program percobaan berkala
dan hasil – hasilnya dianalisis.
6) Penguatan dan penerimaan. Bila serangkaian kekuatan telah diuji dan
sesuai keinginan, harus diterima secara sukarela. Pelaksanaan kegiatan

13
yang telah diterima harus menjadi sumber penguatan dan menimbulkan
keterikatan terhadap perubahan
2. Pemastian bahwa perubahan adalah permanen
Perubahan mensyaratkan bahwa para anggota organisasi mengubah cara
– cara mereka biasanya berperilaku atau bekerja. Oleh karena itu, para
manajer harus dapat tidak hanya untuk memperbaiki hubungan –
hubungan struktural – teknologi – karyawan dalam organisasi tetapi juga
untuk membuat perubahan – perubahan dengan cara di mana perilaku
manusiawi yang saling berhubungan diubah secara paling efektif.
Perubahan efektif hanya terjadi bila para anggota organisasi mengubah
perilaku mereka sesuai dengan pengarahan yang diinginkan . Perubahan
– perubahan mungkin menjadi permanen (tetap) bila perubahan –
perubahan yang menyangkut perilaku dilakukan dengan tepat. Bila tidak
hal itu akan berdampak sementara.

D. Memahami dan megelola penolakan terhadap perubahan


1. Penolakan terhadap perubahan
Bila perubahan terjadi, para manajer dan karyawan akan bereaksi baik
secara positif ataupu negatif. Berbagai reaksi khas terhadap perubahan
adalah sebagai berikut :
a. orang mungkin menyangkal bahwa perubahan sedang terjadi.
Bila ini terjadi organisasi kemungkinan akan terus kehilangan
efektifitasnya.
b. Orang mungkin mengabaikan perubahan. Manajer mungkin
menangguhkan keputusan – keputusan dengan harapan bahwa
masalah yang terjadi akan hilang dengan sendirinya.
c. Orang mungkin menolak perubahan. Karena berbagai alas an
manajer dan karyawan mungkin menolak perubahan.
d. Orang mungkin menerima perubahan dan menyesuaikan diri
dengan perubahan tersebut.

14
e. Orang juga mungkin mengantisifasi perubahan dan
merencanakannya, seperti banyak dilakukan perusahan –
perusahaan progresif.
Ada tiga sumber umum penolakan terhadap perubahan :
1) Ketidakpastian tentang akibat dan pengaruh perubahan. Para
anggota organisasi mungkin secara psikologis menolak
perubahan karena mereka menghindari ketidakpastian. Cara –
cara tradisional pelaksanaan tugas sudah menjadi pedoman
kegiatan – kegiatan para anggotanya dan konsekuensi serta
aturannya telah diterapkan sangat melekat sehingga
memerlukan waktu lama untuk mengubahnya.
2) Ketidakpastian untuk melepaskan keuntungan – keuntungan
yang ada. Perubahan yang akan memberikan banyak manfaat
bagi organisasi secara keseluruhan, belum tentu akan
menguntungkan sekelompok orang atau individu.
Sekelompok orang atau individu yang merasa terancam
kedudukannya dengan adanya perubahan akan berusaha
mempertahankan status yang dinikmatinya dan berusaha
menolak perubahan.
3) Pengetahuan akan kelemahan – kelemahan dalam perubahan
yang diusulkan kadang – kadang para anggota organisasi akan
menolak perubahan karena mereka megetahui adanya
masalah – masalah potensial yang tidak diperhatikan oleh
para pengusul perubahan. Perbedaan penilaian terhadap
situasi ini memberikan jenis konflik yang diperlukan bagi
manajer untuk membuat usulan perubahan menjadi lebih
efektif.
Ada alasan alasan khusus untuk menolak terhadap perubahan.
Tiga macam kategori pokok yang digunakan yaitu:
1) Faktor – faktor yang berkaitan dengan pekerjaan
a. Perasaan takut atau cemas dalam menghadapi
pengangguran teknologikal.

15
b. Perasaan takut terhadap perubahan – perubahan dalam
kondisi kondisi kerja.
c. Perasaan takut terhadap kemungkinan penurunan
pangkat dan kemungkinan turunnya gaji pokok.
d. Perasaan takut akan paksaan bekerja lebih cepat dan
upaya intensif yang mungkin diturunkan.
2) Faktor – faktor individual
a. Penolakan terhadap kritik yang terimplikasi bahwa
metode yang dewasa ini ditetapkan tidak baik.
b. Penolakan terhadap kritik yang terimplikasi bahwa
performa sekarang tidak baik.
c. Perasaan takut bahwa kebutuhan akan jenis
keterampilan atau kemampuan yang ada, akan
dikurangi atau dihapuskan sama sekali.
d. Perasaan takut bahwa spesialisasi makin mendalam
akan muncul, hal mana mengakibatkan timbulnya
kebosanan, monotomi dan turunnya harkat diri.
e. Timbulnya perasaan kurang menyenangkan
sehubungan dengan keharusan untuk melupakan
metode – metode yang dewasa ini dipraktikkan.
f. Timbulnya perasaan kurang menyenangkan
sehubungan dengan keharusan untuk mempelajari
metode – metode baru.
g. Perasaan takut, bahwa pekerja yang bersangkutan harus
bekerja lebih keras.
h. Perasaan takut terhadap ketidakpastian dan hal yang
belum dikenal.
3) Faktor – faktor sosial
a. Ketidaksenangan karena individu yang bersangkutan
harus melakukan penyesuaian – penyesuaian baru.
b. Ketidaksenangan karena adanya keharusan untuk
melepas ikatan – ikatan sosial yang berlaku.

16
c. Perasaan takut, bahwa situasi sosial baru akan
menyebabkan menyusutnya kepuasan.
d. Ketidaksenangan terhadap mereka yang memulai
perubahan tersebut.
e. Ketidaksenangan terhadap intervensi dan pengendalian
“luar”.
f. Tentangan karena kurangnya partisipasi dalam hal
menyelenggarakan perubahan tersebut.
g. Timbulnya persepsi bahwa perubahan tersebut akan
lebih menguntungkan organisasi formal yang ada,
dibandingkan dengan individu yang bersangkutan,
kelompok kerja, atau masyarakat.
2. Penanggulangan penolakan terhadap perubahan
Kotler dan Schlesinger mengemukakan enam cara
1) pendidikan dan komunikasi. Salah satu cara untuk mengatasi
penolakan terhadap perubahan adalah dengan menginformasikan
perubahan – perubahan yang direncanakan dan kebutuhan akan
perubahan sedini mungkin dalam proses.
2) Partisipasi dan keterlibatan. Bila para perubahan dilibatkan dalam
perancangan dan implementasi perubahan., penolakan terhadap
perubahan dapat dikurangi atau dihilangkan.
3) Kemudahan dan dukungan. Pemudahan proses perubahan dan
pemberian dukungan kepada mereka yang terlibat merupakan cara lain
manajer dapat menangani penolakan.
4) Negosiasi dan persetujuan. Teknik lain adalah negosiasi dengan para
penolak potensial. Sebagai contoh, persetujuan perikatan.
5) Manipulasi dan “bekerja sama”. Kadang – kadang para manajer
menjauhkan individu atau kelompok dari penolakan terhadap
perubahan.
6) Paksaan eksplisit dan implisit. Para manajer dapat memaksa orang –
orang untuk menerima perubahan dengan berbagai ancaman eksplisit
dan implisit, dalam bentuk kehilangan pekerjaan, penundaan promosi

17
dan sebagainya. Manajer juga dapat memecat atau memindahkan para
karyawan yang menentang perubahan.
Penanggulangan penolakan terhadap perubahan akan melibatkan
penggunaan lebih dari satu pendekatan – pendekatan di atas.
perubahan yang menyangkut perilaku dilakukan dengan tepat. Bila tidak
hal itu akan berdampak sementara.

E. Berbagai pendekatan perubahan organisasi


Bila manajemen merencanakan suatu perubahan, maka harus memutuskan unsur
– unsur apa dalam organisasi yang akan diubah. Harold J. Leavitt bahwa
organisasi dapat diubah melalui pendekatan struktural, pendekatan teknologis
dan pendekatan orang.
1. Pendekatan struktural
Menurut Leavitt, usaha untuk melakukan perubahan organisasi melalui
pengubahan struktur dapat dibagi menjadi tiga kelompok. Kelompok
pertama adalah perubahan struktural yang diciptakan melalui aplikasi
prinsip – prinsip perancangan organisasi klasik. Para teoritis klasik
berusaha untuk memperbaiki prestasi organisasi melalui perumusan
secara jelas dan hati – hati tanggungjawab jabatan para anggota
organisasi.
Pendekatan perubahan struktural lainya adalah pengubahan organisasi
melalui desentralisasi yang mana pendekatan ini didasarkan pada
gagasan bahwa penciptaan satuan – satuan organisasi yang lebih kecil
dan dapat berdiri sendiri akan meningkatkan motivasi para anggota
organisasi dan membantu mereka untuk memusatkan perhatian mereka
pada prioritas yang lebih tinggi.
Pendekatan struktural ketiga bermaksud untuk melakukan perbaikan
prestasi organisasi melalui modifikasi aliran kerja dalam organisasi.
Pendekatan ini didasarkan atas pemikiran bahwa aliran kerja yang tepat
dan pengelompokkan kaeahlian menyebabkan perbaikan produktivitas
secara langsung dan cenderung memperbaiki semangat kerja dan
kepuasan kerja.

18
2. Pendekatan teknologis
Aplikasi sistematis pendekatan perubahan teknologi mulai dengan hasil
karya Frederick Taylor dan para pengikutnya menganalisa dan
memperbaiki interaksi – interaksi antara para karyawan dan mesin –
mesin untuk meningkatkan efisiensi. Dengan studi waktu dan gerak
penetapan tingkat upah borongan, dan usaha – usaha lain untuk
merancang kembali operasi – operasi kerja dan sistem balas jasa, taylor
dan teknisi industri mencoba memperbaiki prestasi organisasi.
Penggabungan pendekatan struktural dan teknologikal, penggabungan
kedua perubahan ini bermaksud untuk memperbaiki prestasi melalui
perubahan berbagai aspek struktural maupun teknologinya secara
bersamaan.
3. Pendekatan orang
Pendekatan – pendekatan orang dilain pihak, bermaksud untuk
mengubah secara langsung perilaku karyawan melalui pemusatan pada
keterampilan, sikap dan persepsi serta pengharapan mereka , sehingga
mereka akan melaksanakan tugas dengan lebih efektif. Keterampilan dan
sikap baru ini dapat mendorong para karyawan untuk memprakarsai
perubahan dalam struktur dan teknologi organisasi yang mengarah pada
perbaikan prestasi organisasi.

19
Gambar 2. Tiga Pendekatan perubahan

BAB III
PENUTUP

3.1 KESIMPULAN

20
Dari makalah yang telah dibuat dapat disimpulkan bahwa :

1. perubahan organisasi merupakan hal yang sangat penting karena terdapat


kemajuan teknologi dan perdaban manusia seiring dengan perubahan
zaman sehingga menuntut perusahaan untuk mengubah gayanya sesuai
tuntutan zaman.

2. Perubahan organisasi dipengaruhi oleh kekuatan – kekuatan yang


menyebabkan adanya perubahan yang terdiri dari kekuatan internal
maupun eksternal, kekuatan – kekuatan eksternal yakni kebudayaan,
tekanan sosial dan politik, teknologi dan perubahan pasar dan kekuatan
internal terdiri dari kegiatan karyawan, dan masalah manajerial.

3. Tipologi Jenis jenis perubahan terdiri dari Perubahan adaptif, Perubahan


inovatif dan perubahan inovatif secara radikal

4. Setiap organisasi yang ingin mengubah organisasinya menjadi keadaan


yang lebih baik, terdapat pendekatan perubahan organisasi melalui
pendekatan struktural, pendekatan teknologis dan pendekatan orang

5. Terdapat macam – macam pendapat anggota organisasi mengenai


perubahan yang akan dilakukan oleh pimpinannya seperti menolak, cuek
terhadap perubahan yang terjadi dan yang menerima perubahan tersebut
sehingga terdapat bermacam cara untuk menanggulangi penolakan
perubahan menurut kotler dan Schlesinge dengan cara pendidikan dan
komunikasi, Partisipasi dan keterlibatan, Kemudahan dan dukungan.
Negosiasi dan persetujuan. Manipulasi dan “bekerja sama”, Paksaan
eksplisit dan implisit.

DAFTAR PUSTAKA

21
Handoko, Hani.2003.Manajemen edisi 2. Yogyakarta : BPFE-
Yogyakarta

Kinicki, Angelo dan Robert Kreitner.2000.Organizational Behavior


edisi Indonesia. Jakarta : Salemba Empat

Winardi, J.2004. Manajemen Perilaku Organisasi. Jakarta : Prenada


Media

22