Grer son temps

Axes danalyse Politique gnrale Outils dauto-analyse au service du pilotage dun tablissement scolaire
Ltablissement et son environnement Ltablissement

Relationnel et GRH

Pdagogique et ducatif

Organisationnel Administratif

La classe Son propre fonctionnement comme direction

Grer son temps

En rponse : Uu sentiment dtre : surcharg de travail ; dpass par les vnements ; insatisfait du travail produit ; esclave de limprvu. En vue de : Didentifier qui sollicite les tches ralises. Mieux structurer son emploi du temps. Dviter de raliser des tches ne faisant pas partie de sa fonction. Faire le choix des actions mener en fonction de leur importance. Mieux grer limprvu. Pouvoir dlguer certaines actions ses collaborateurs. La direction. Un groupe de directions qui souhaitent travailler ensemble le sujet. Delta Management Philippe Lombard.

A utiliser par :

Rfrence :

Avant de vous lancer dans cet outil, vous pouvez vous servir du tableau 2 pour lister toutes les activits et tches que vous menez durant une journe. Ce travail prparatoire vous aidera dans la seconde tape, phase 1 (page 3). 1

Fiche outil 11 : Grer son temps JC/JDR FdEFoC Janv.2008

Mise en uvre : 1re tape : Lire et comprendre lorganisation du temps dun autre Phase 1 : Lire lexprience dun autre. 30 min. Il est souvent plus facile de prendre du recul par rapport une exprience vcue par un autre. Ainsi, nous vous proposons de vous pencher sur lemploi du temps de Paul dcrit en annexe 1. Si vous travaillez en groupe de directions, vous pouvez faire cette premire tape ensemble. Reprez les diffrentes actions menes par Paul durant la matine et compltez la deuxime colonne du tableau 1. Compltez les autres colonnes en vous aidant du lexique (annexe 2). Cherchez : lmetteur de la tche ; le nombre de fois o laction est retravaille ; le temps consacr ; le type dactivits. Identifiez pour chaque tche le degr dimportance et durgence.

VOIR COMPRENDRE
Phase 2 : Analyse de lexprience. 10 min.

Au vu des lments que vous avez rassembls sur le tableau, En quoi lemploi du temps de Paul vous interpelle-t-il ? Quels sont vos constats ? Quest-ce qui caractrise sa faon de sorganiser ? La colonne Analyse et constats attend vos commentaires.

Cest loccasion de partager votre analyse avec vos collgues directeurs. Phase 3 : Mise en perspective et 10 min. Transfert dans mes pratiques. Quels conseils donner Paul ? Selon vous, comment peut-il amliorer sa gestion du temps ? Compltez la dernire colonne avec vos suggestions. Si vous tiez sa place, par quoi commenceriez-vous ? Surlignez les suggestions qui vous paraissent intressantes mener de suite par Paul. En quoi votre analyse, vos constats et les suggestions que vous proposez interpellent-ils votre pratique. ? Surlignez, dans votre tableau, les constats et conseils qui valent pour vous.

AGIR

Fiche outil 11 : Grer son temps JC/JDR FdEFoC Janv.2008

2e tape : Lire et comprendre mon organisation du temps. Phase 1 : Lire mon exprience. 30 min. Aprs stre familiaris, ltape prcdente, avec le tableau permettant la synthse et lanalyse des actions menes, cette seconde tape vous propose de prendre du recul par rapport votre propre gestion du temps. Ainsi, nous vous proposons de vous pencher sur lemploi du temps dune de vos journes. Si vous travaillez en groupe de directions, cette premire phase est faire individuellement. Reprez, laide de votre agenda, les diffrentes actions que vous avez menes durant une journe et compltez la deuxime colonne du tableau 2. Si vous avez utilis le tableau 2 pour prparer cet outil, votre liste de tches est dj prte. Compltez les autres colonnes en vous aidant du lexique (annexe 2). Cherchez : lmetteur de la tche ; le nombre de fois ou laction est retravaille ; le temps consacr ; le type dactivits. Identifiez pour chaque tche le degr dimportance et durgence. Nous vous proposons de continuer travailler individuellement cette 2e phase. Au vu des lments que vous avez rassembls sur le tableau, En quoi votre emploi du temps vous interpelle-t-il ? Quels sont vos constats ? Quest-ce qui caractrise votre faon de vous organiser ? Une srie de questions (annexe 3) peuvent vous aider analyser votre tableau. La colonne Analyses et constats attends vos commentaires. Phase 3 : Mise en perspective. Suite votre analyse : Quelles stratgies de changement envisagez-vous dans votre gestion du temps? Sur quels leviers pensez-vous pouvoir agir ? Quelles volutions souhaitez-vous ? Comment allez-vous les mettre en place ? Par quoi souhaitez-vous commencer ? Les dernires colonnes du tableau peuvent vous aider dans la construction de nouvelles perspectives dans la gestion de votre temps. Cest loccasion de partager votre auto-analyse et les pistes de mise en perspective avec vos collgues directeurs. 3

VOIR COMPRENDRE AGIR

Phase 2 : Analyse de mon exprience. 1 min. 10 min.

Fiche outil 11 : Grer son temps JC/JDR FdEFoC Janv.2008

Annexe 1

UNE JOURNEE DE BUREAU

Source : Delta Management

Paul a relev loccupation de son temps durant une demi-journe. En voici le dtail : Arrive : 7h30. 7h30 : Paul passe 6 minutes ouvrir les tiroirs de son bureau dont les serrures sont depuis longtemps devenues rcalcitrantes. Paul distribue ensuite le travail et fournit chacun les explications complmentaires lorsque cest ncessaire. A 7h50, il commence, dans son bureau, ltude du dossier Dupant. A 7h58, le tlphone sonne. Cest un des clients qui demande quon lui complte durgence les donnes transmises la veille. Il doit en prsenter les rsultats son patron la runion de direction de 9h00. Paul passe h retrouver le fax de la veille. Ensuite, il perd 20 minutes comprendre les bases de calcul du collaborateur (ce dernier na pas suivi le raisonnement standard) pour arriver finalement tablir et faxer les complments dinformation. Paul rejoint son bureau 8h42. Il reprend ltude du dossier Dupant. A 8h46, le tlphone sonne. Germain appelle dune cabine se plaignant de ne pas trouver le btiment de lorganisme auprs duquel il va suivre une formation en informatique. Aprs 5 minutes de conversation orageuse, Paul se rend compte quil la envoy une adresse errone. Paul allait reprendre ltude de la commande Dupant, lorsque Pierre entre dans son bureau, le doigt ensanglant. Il sest accroch au bord de la photocopieuse dont lextrmit a t rendue coupante suite lenlvement dun capot de protection (quil tait impossible de remettre aprs la dernire rparation). Paul soigne Pierre (5 minutes). En labsence de Germain, Paul remplit le carnet des pointages qui constitue un ensemble dinformations redondantes avec le logiciel centralis de gestion (on ne sait jamais). Il est 9h20. Voyant lvolution de la situation, Paul se dit quil serait intressant de prparer la runion quil aura avec son quipe en fin de matine. Il est interrompu au milieu de sa prparation par Marc qui lui demande qui a command limprimante quon vient livrer. Paul se renseigne par tlphone et informe Marc. Perte de temps : 5 minutes. Paul termine la prparation de sa runion. Il est 9h52. Paul fait son petit tour de lquipe (15 minutes) et sattarde chez Franoise en difficult de clture dun dossier. Paul effectue la clture sa place (13 minutes). En revenant son bureau, Paul a soudain lide gniale qui devrait lui permettre de diminuer le problme du goulot que constitue la gestion de la documentation. Hier soir, Paul a lu chez lui un ouvrage traitant de la gestion administrative des flux de donnes, mais cest seulement maintenant quil comprend comment appliquer cette thorie. Paul griffonne quelques feuilles et finit par tablir un petit schma simple dfinissant les rgles suivre. Paul clture le dossier Dupant de 10h50 11h00. Paul tient de 11h00 12h00 la runion mensuelle avec son personnel.

Fiche outil 11 : Grer son temps JC/JDR FdEFoC Janv.2008

Annexe 2

LEXIQUE
Source : Delta Management

Emetteur (Emet) Action concrte Passage (Pas) Temps (Tps)

Personne qui est lorigine de laction. Tche ou opration lmentaire. Nombre de fois quil a fallu entreprendre et reprendre laction. Temps total en minutes (dure des interruptions exclue) consacr la ralisation de laction. Gestion Courante (GC) : Normalement lies la fonction ; Productives. Rptitives. Rgulation de Dysfonctionnements (RD) : intervention pour rguler un dysfonctionnement. Glissement de Fonction (GF) : tches ne faisant pas partie de la fonction. Il sagit de pallier labsence ou le manque de formation dune autre personne. Pilotage Stratgique (PS) : activits dorganisation et de coordination visant amliorer lorganisation ou la faire voluer dans la direction dfinie par la Direction. Prvention de Dysfonctionnement (PD) : tches visant rduire ou supprimer les dysfonctionnements.

Types dactivits

Importance

Importance de la tche dans lorganisation. Limportance est lie aux objectifs poursuivre, vos priorits, votre projet de direction. I (forte) i (faible) Impossibilit de diffrer lexcution de la tche sans dommage pour lorganisation. U (forte) u (faible)

Urgence

Fiche outil 11 : Grer son temps JC/JDR FdEFoC Janv.2008

Annexe 3

QUESTIONS POUR AIDER COMPRENDRE Colonne par colonne

Source : Delta Management

1. Colonne Emetteur Est-il normal dtre sollicit par les metteurs mentionns ? Un metteur na-t-il pas une prpondrance anormale dans les sollicitations ?

2. Colonne Passages Le nombre dactes raliss en plusieurs passages nest-il pas excessif ? Y a-t-il des actes pour lesquels un nombre de passages suprieur ou gal 3 a t enregistr ?

3. Colonne Type dactivits RD : o o o GF : o o o

Peut-on regrouper les activits RD par familles de causes des dysfonctionnements ? Peut-on liminer directement certaines causes ? Doit-on programmer ltude de certains problmes rcurrents ?

Quelles sont les causes de ces GF ? Des besoins en formation en dcoule-il ? Des rpartitions et prcisions de responsabilits sont-elles souhaitables ?

PS et PD : o En fait-on suffisamment (10 %) ?

4. Colonne Importance Des actes concrets forte Importance, en lien avec vos priorits, votre projet de direction, ne sont-ils pas rests non raliss en faveur dautres actes plus faible importance ? 5. Colonne Urgence Le taux durgence nest-il pas trop important ( 50 %) ? Avions-nous la possibilit de prvenir les urgences par une meilleure anticipation ?

6. Lvolution que vous souhaitez : Identifiez : les tches qui relvent de la fonction et qui ne peuvent tre dlgues de faon permanente. (A conserver). les tches qui pourraient tre dlgues pour : o revaloriser le travail des collaborateurs, o amliorer lorganisation, o augmenter la capacit de travail, o librer lintress pour dautres tches. ( dlguer) ;. les tches quil faut liminer, ( liminer). Les tches ventuelles instaurer suite cette prise de recul, ( rechercher).

Fiche outil 11 : Grer son temps JC/JDR FdEFoC Janv.2008

Lire et comprendre lorganisation du temps dun autre

Emet Actions concrtes Pas Tps Types dactivits GC RD GF PS PD Imp I i Urg U u Votre analyse Vos constats

Tableau 1
Vos conseils

Source : Compos partir dun tableau de Delta Management

Ficheoutil 10 : Grer son temps JC/JDR FdEFoC Janv.2008

Lire et comprendre mon organisation du temps

Types dactivits Emet Actions concrtes Pas Tps
GC RD GF PS PD

Tableau 2
Imp
I i

Urg
U u

Observations Constats Analyses

Evolution souhaitable
Eliminer Dlguer Conserver

Source : Compos partir dun tableau de Delta Management

Ficheoutil 10 : Grer son temps JC/JDR FdEFoC Janv.2008