Conceptul BSC

Ce este Balanced Scorecard?

Termenul Balanced Scorecard are semnificatii multiple. Sensul initial, la momentul popularizarii sale, la inceputul anilor 1990, a fost acela de abordare in scopul generarii unui raport de performanta, grupand masurile de performanta in perspective, cele mai frecvent utilizate fiind: Financiar, Clienti, rocesele interne !i "novatie si "nvatare. Treptat, de la aparitia sa, Balanced Scorecard a cunoscut o continua evolutie de la un simplu instrument de masurare a performantei la un sistem strategic de management al performan#ei care utilizeaz$ planuri de performanta strategica operationala si individuala ca baza pentru comunicarea, monitorizarea !i imbunatatirea performantei organizationale. %esi conceptul a evoluat de la un instrument de management strategic la un sistem de management al performantei, acesta si&a pastrat cu precadere numele initial, acela de 'Balanced Scorecard(, datorita popularitatii sale enorme. ) caracteristica principala a Balanced Scorecard ca un concept de management este fateta sa multipla. *+ista mai multe interpretari teoretice, precum si multe abordari practice in legatura cu modul in care acesta sa fie implementat in cadrul organizatiilor. "mportant de retinut este faptul ca fiecare organizatie va trebui sa adapteze conceptul pentru a se potrivi cu caracteristicile sale. ,u e+ista nici o'reteta( fi+a sau standarde prestabilite pentru punerea in aplicare si utilizarea Balanced Scorecard. Balanced Scorecard ca si Sistem Strategic de Management al Performantei rincipalele componente ale Balanced Scorecard ca si Sistem Strategic de -anagement al erformantei sunt: Starea %orita de *volu#ie, .arta Strategiei, Scorecardul de erformanta sau /Balanced Scorecard0 !i ortofoliul de "ni#iative. Balanced Scorecard / Scorecardul de Performanta ca si element component al Sistemului Strategic de Management al Performantei Balanced Scorecard sau Scorecard&ul de erformanta, ca instrument de masurare si management al performantei, grupeaza "ndicatorii C1eie de erformanta /2 "s0 financiari si non& financiari in perspective, cele mai frecvent utilizate fiind: Financiar, Clienti, rocese interne !i "novatie 3 "nvatare.
1

Cele patru perspective ofera un ec1ilibru intre obiectivele pe termen scurt !i cele pe termen lung, intre rezultatele dorite !i factorii care conduc catre acele rezultate, precum !i intre obiectivele tangibile si efectele intangibile. erspectiva Financiara. "n sectorul privat, aceste masuri s&au concentrat de obicei asupra profitului i cotei de piata. -anagerii trebuie sa raspunda la intrebarea: Cum sa satisfacem asteptarile financiare ale partilor interesate4 erspectiva Client. -anagerii trebuie s$ stie daca organizatia lor satisface nevoile clientilor. *i trebuie sa determine raspunsul la intrebarea: Cum ne vad clientii nostri4 erspectiva rocese interne. -anagerii trebuie s$ se concentreze pe acele operatiuni

interne critice, care le permit sa&si respecte programul de lucru. *i trebuie sa rapunda la intrebarea: 5a ce procese trebuie sa e+celam4 erspectiva "novatie !i "nvatare. Capacitatea unei organizatii de a inova, de a imbunatati si a invata, se leaga direct la valoarea sa ca organizatie. -anagerii trebuie sa raspunda la intrebarea: utem continua sa imbunatatim !i sa cream valoare pentru serviciile noastre4

Definitii ale conceptului Balanced Scorecard

6rmatoarele definitii ale Balanced Scorecard ofera o imagine ampla asupra conceptului, reflectand mai multe perspective:

Balanced scorecard retine indicatorii financiari traditionali. Dar indicatorii financiari reflecta evenimentele trecute, o abordare potrivita pentru companiile din era industriala, in cazul carora investitiile in capabilitati durabile, precum si in relatiile cu clientii nu sunt decisive in obtinerea succesului. Totusi, acesti indicatori financiari sunt inadecvati pentru ghidarea si evaluarea efortului pe care companiile companiile din era informationala trebuie sa-l realizeze pentru a crea valori viitoare prin investitia in clienti, furnizori, angajati, procese, tehnologie si inovare. ( aplan ! "orton, #$$%&

'n instrument care traduce misiunea si strategia organizatiei intr-un set de indicatori de performanta usor de inteles, ce ofera cadrul pentru un sistem strategic de masurare si management al performantei. (Balanced (corecard )ollaborative, %**+&

,)onceptul balanced scorecard reprezinta un sistem de planificare si management strategic folosit la scara larga in organizatii de afaceri si industriale, in sistemul public si in organizatiile non-profit din toata lumea pentru a alinia activitatile la viziunea si strategia organizatiei, imbunatatind comunicarea interna si e-terna si monitorizand performanta organizatiei in atingerea obiectivelor strategice., (Balanced (corecard .nstitute, %*#*&

,)onceptul Balanced (corecard are mai multe acceptiuni. )el initial, popularizat pentru prima oara la inceputul anilor /$*, avea sensul unei abordari pentru generarea unui raport de performanta, prin gruparea indicatorilor de performanta in functie de perspective, cele mai folosite fiind0 1inanciara, )lienti, 2rocese .nterne, .nvatare si )restere. Treptat, acest instrument de management a devenit baza unui sistem de management al performantei ce foloseste planuri strategice, operationale si individuale ca fundament pentru comunicarea, monitorizarea si imbunatatirea performantei organizationale., (eab group, %*#*&

Balanced Scorecard la nivel global

"nfluenta si notorietatea conceptului atat in lumea academica, cat si printre practicienii din toate categoriile organizationale: guvernamental, non profit si corporativ i&au adus de&a lungul ultimelor doua decenii critici dar si numeroase aprecieri. "n 1997 8urnalul academic .arvard Business 9evie: a considerat Balanced Scorecard ca una dintre cele mai influente idei si concepte de management din secolul ;; /Calabro, <0010, in timp ce asociatia =mericana de Contabilitate i&a acordat in acelasi an premiul pentru cea mai buna contributie teoretica a anului /,orre>lit, <00?0. 6ltimele studii efectuate la nivel mondial de catre Bain 3 Compan@ /<0090 plaseaza Balanced Scorecard pe locul A intr&un top al celor mai uzitate instrumente de management la nivel global. Conform acelorasi studii, B?C din companiile intervievate folosesc Balanced Scorecard, cu o rata medie a satisfactiei de ?,DB din B.

6tilizarea la nivel global a Balanced Scorecard si satisfactia utilizatorilor, 9igb@ 3 Bilodeau, <009

Beneficii Cheie ale mplementarii Balanced Scorecard

=tunci cand o organizatie implementeaza orice instrument managerial de control, balanta costEbeneficiu este vitala. %ecizia de a implementa un sistem bazat pe Balanced Scorecard necesita o analiza asemanatoare. Costurile de implementare a unui nou instrument sunt relativ u!or de apreciat, dar de multe ori, e+ista o lipsa de informati viabile cu privire la potentialele

beneficii. 6nele dintre beneficiile ma8ore care vin cu o implementare de succes a unui Sistem Strategic de -anagement al erformantei bazat pe Balanced Scorecard sunt: "mbunatateste managementul organizational prin reducerea costurilor si imbunatatirea productivitatii ermite alinierea activitatilor operationale la planul strategic ermite F de multe ori pentru prima data F implementarea reala si punerea in aplicare a strategiei in mod continuuGizibilitatea furnizata de Balanced Scorecard spri8ina luarea de decizii mai bune si mai rapide la nivel de buget !i control a proceselor din organizatie )fera recunoasterea meritelor individuale si de ec1ipa prin facilitarea legaturii dintre invatare, performanta si recompensa.

!specte
"n general, revizuirea ultimilor B0 de ani de folosire a declaratiilor strategice in managementul organizational poate permite identificarea unor probleme. 6na din acestea este legata de confuziile care pot lua nastere in utilizarea lor practica, in special a misiunii si a viziunii. Ca si cazul altor concepte de management, legatura dintre teorie si practica nu a fost atat de clara pe cum s&a dorit. )ranizatii variate au incurcat conceptele, folosind termenii in mod intersc1imbabil. =ltele au adoptat diferite standarde in dezvoltarea unor asemenea declaratii, variind de la o linie de te+t la pagini multiple. 5a sfarsitul anilor 199D, aceasta confuzie era evidenta: 'HviziuneaH si HmisiuneaH sunt concepte a caror putere este eclipsata doar de confuzia ce le incon8oaraH /9a@nor, 199D0. = doua problema este legata de integrarea conceptelor. %esi o serie de modele conceptuale au fost propuse de&a lungul timpului /9a@nor, 199DI Stuart, 19990, acestea nu au fost urmate de reprezentari vizuale pentru a face legatura intre concepte. "nstrumente vizuale ce leaga misiunea, viziunea, capabilitatile si valorile sunt mai degraba e+ceptii, si nu regula de baza. C1iar si atunci cand concepte precum destinatia organizationala erau insotite de reprezentarea vizuala a aplicarii lor in practica, aceste reprezentari erau in mare parte te+tuale, nefiind e+plicate in detaliu pentru a facilita intelegerea si aplicarea lor ulterioara. "n al treilea rand, dinamica folosirii declaratililor de misiune si viziune s&a sc1imbat de&a lungul timpului, practica folosirii lor neincluzand un instrument care sa faciliteze legatura acestora cu alte concepte. Conceptul Balanced Scorecard este un asemenea e+emplu.
5

"n timp ce nevoia de traducere a viziunii in obiective si indicatori este larg promovata in literatura dedicata acestui subiect, disponibilitatea unor instrumente ce faciliteaza procesul si intelegerea sa este limitata. H%estinatia organizationalaH contribuie la legatura dintre strategie si identitatea corporativa, scopul acesteia fiind totusi limitat la un moment in timp si lipsindu&i importante legaturi vizuale si conceptuale cu misiunea si valorile.

Starea dorita de "volutie

"n adresarea problemelor identificate mai sus, o posibila solutie trebuie sa mearga dincolo de nivelul conceptual, spre un instrument de management practic, care include principalele declaratii strategice ale organizatiei. "n timp ce multe organizatii reprezinta de8a asemenea declaratii in mod vizual, aceasta nu este o practica comuna si standardizata. remisa este ca prin dezvoltarea unui nou instrument ce ilustreaza toate aceste concepte pe o singura pagina, vor fi obtinute beneficii atat in termeni de claritate si intelegere a conceptelor, cat si in termeni de noi perspective generate de e+plorarea si rafinarea legaturilor intre acestea. Conceptele selectate pentru o asemenea reprezentare vizuala reprezinta o combinatie intre concepte de8a e+istente si altele noi, grupate pe trei nivele: Scop si "dentitate la baza, Starea dorita la mi8loc, Giziunea fiind in partea superioara. "mpreuna constituie o secventa ce poate fi descrisa ca 'Starea %orita de *volutie(. rimul nivel, HScop si identitateH, este reprezentat de misiunea si valorile promovate in cadrul organizatiei. Stabilirea misiunii este esentiala, deoarece reflecta ratiunea de e+istenta a organizatiei. "n corelatie cu aceasta se regasesc valorile organizationale folosite pentru a determina anumite comportamente, acestea fiind considerate elemente integrante ale culturii organizationale. rin stabilirea unei corelatii cu misiunea, directia dorita si viziunea organizatiei, aceste valori devin o componenta importanta a sistemului de management strategic, fiind elemente c1eie din comunicarea organizationala. HStarea %oritaH, al doilea nivel al acestei componente, este reprezentat de trei seturi de elemente. =cesata constituie un nivel intermediar care face legatura intre misiune si viziune. "ntegreaza abordarea Hdestinatiei organizationaleH /5a:rie 3 Cobbold, <00J0, aceasta reprezentand directia de dezvoltare dorita a organizatiei la un moment dat, adaugand, in acelasi timp, capabilitatile interne dorite, factorii c1eie de succes si elemente legate de perceptia dorita a organizatiei in mediul e+tern /Brudan, <0100.
6

rimul set de elemente ale acestei stari dorite este reprezentat de capabilitatile, competentele, valorile organizatiei si factorii c1eie de success, toate orientate intern. Toate acestea ofera o abordare utila pentru a clarifica intrebari precum: 'Care este c1eia succesului 4(, 'Ce incercam sa realizam4(, ' 6nde vor conduce toate eforturile noastre4(.

=l doilea set reprezinta proiectia organizatiei in mediul e+terior. ,u este suficient sa e+iste doar capabilitati interne bine dezvoltate, relatia intre organizatie si mediu fiind cel putin la fel de importanta. =cest al doilea set de elemente este format din aspecte care definesc proiectia dorita a organizatiei in mediul e+tern.

=l treilea set de elemente este e+clusiv cantitativ si este reprezentat de realizarile ma8ore pe care organizatia doreste sa le otbina pana la o anumita data din viitor. =ceasta data este, in general, in concordanta cu planul strategic al organizatiei, realizat pentru o perioada de ?&B ani. Toate aceste trei nivele ale starii dorite trebuie recalibrate pe durata proceselor de

revizuire, pentru asigurarea relevantei si a concordantei cu realitatile sc1imbatoare in care organizatiile opereaza. Folosind din nou metafora copacului, aceste trei nivele reprezinta trunc1iul /orientarea interna0, frunzele /orientarea e+terna0 si fructele /rezultatele sau realizarile0. =l treilea nivel al Starii %orite de *volutie este reprezentat de Giziune, ca o proiectare a starii dorite de organizatie intr&un viitor mai indepartat. Secventa Galori &K -isiune &K Stare dorita &K Giziune ilustreaza calea evolutiei organizatiei.

#imba$
=laturi de componenete si de reprezentarea vizuala, alegerea terminologiei reprezinta un determinant important pentru asigurarea claritatii si intelegerii conceptului. Termenul 'Starea %orita de *volutie( este preferat deoarece e+prima trei elemente diferite ale vietii organizationale. H%oritaH este un termen legat de oameni si de comportamentul uman. 9eflecta faptul ca elementul uman este cea mai importanta componenta si cel mai important determinant al succesului organizatiotiilor.

Termenii HstareH si HevolutieH sunt inruditi si reflecta faptul ca organizatiile sunt intr&un continuu proces de sc1imbare, evoluand odata cu mediul incon8urator. =ceasta evolutie si acest proces de sc1imbare au fost o tema c1eie a studiilor organizationale, de peste B0 de ani. Totusi, in conte+t organizational, termenul HevolutieH a fost inlocuit cu cel de Hsc1imbareH. "n timp ce Hsc1imbareaH poate avea mai multe conotatii, ii lipseste natura de perpetuare a termenului HevolutieH. %eci, folosirea celui din urma este preferata, reflectand natura mereu sc1imbatoare a vietii organizationale. Termenul HstareH reprezinta HamortizorulH dintre organizatia de astazi si cea din viitor, caracterizata de sc1imbare si nesiguranta. =vand o imagine clara despre starea organizatiei la un anume moment din viitor, se creeaza un punct de spri8in necesar pentru planificare si alte sisteme organizationale. 5a nivel de anga8ati, evidentiaza care este starea de operare dorita de organizatie si unde vor duce eforturile de creare a proiectelor si initiativelor, atingerea tintelor si a obiectivelor. %in acest punct de vedere, Starea %orita de *volutie poate fi un instrument puternic de comunicare, atat la nivel intern, cat si e+tern.

Contributie si folosire
ropus ca un nou instrument de management, Starea %orita de *volutie completeaza setul de instrumente similare folosite in organizatii. *+ista trei idei principale reflectate de ar1itectura acestui instrument. "n primul rand, este un instrument de management care leaga alte instrumente similare, asigurand astfel claritatea. "lustreaza o tendinta e+istenta in ultimii ani, si anume aceea de integrare a unor instrumente astfel incat sa formeze o structura mai clara si mai inteligibila. "ntegrarea este, in ultima instanta, un rol c1eie pentru manageri: '..elementele principale ale muncii unui -anager rofesional sunt sa lanifice, sa )rganizeze, sa "ntegreze si sa -asoare, reausind prin capabilitatea de lider sa obtina rezultatele dorite prin munca si initiativa altor oameni...( /Smidd@, 19AJ0. "n al doilea rand, foloseste terminolgie umanista, ce asigura distingere si relevanta. =ceasta terminologie este aliniata cu modul de aplicare a conceptului, comparativ cu alte intrumente similare ce raman la nivel declarativ, in practica fiind reprezentate de multe paragrafe de te+t. Si mai important, terminologia accentueaza natura aspirationala a activitatilor organizationale, determinate de caracteristicile si de comportamentul uman.

"n al treilea rand, foloseste o vizualizare logica si simpla. ,evoia de date comple+e in managementul organizatiilor actuale duce la cresterea importantei solutiilor de tip business intelligence, care a adus cu sine nevoia de solutii pentru vizualizarea optima a datelor. Continutul nu mai este suficient, trebuie sa fie sustinut de reprezentari vizuale ce sa faciliteze intelegerea lui. %ezvoltarea Starii %orite de *volutie combina continutul relevant cu reguli pentru vizualizarea optima a datelor, aceasta combinatie reprezentand o componenta ma8ora de valoare adaugata a acestui instrument. Starea %orita de *volutie contribuie atat la teoria managementului, cat si la practica, legand concepte anterioare intr&un model logic ce poate fi usor replicat de catre organizatii. %eci, reprezinta un punct de spri8in necesar in cadrul diferitelor sisteme organizationale, variind de la managementul performantei si comunicare, la managementul resurselor umane. =dreseaza anumite probleme legate de aliniere si intelegere draport cu folosirea valorilor, a misiunii si a vizunii, listarea lor pe aceeasi pagina eliminand duplicatiile si facilitand comunicarea. 6n aspect demn de retinut este acela ca Starea %orita de *volutie poate fi adaptata si folosita la toate nivelele organizatiei. %epartamentele functionale si ec1ipele pot alege sa&si dezvolte propria versiune, bazata pe cea adoptata de organizatie. "n acest fel, pot beneficia de un nivel crescut de claritate si granularitate, specific propriului mediu de lucru. "ntrebarea legata de cat de mult ar trebui adaptat si cat de mult ar trebui mentinut de la nivel organizational ramane inca desc1isa. "n utlima instanta, preferintele pot varia, acest aspect nefiind subiectul unei retete general valabile ce poate fi impusa. =ceasta dimensiune a adaptarii instrumentului ramane, totusi, o zona relevanta pentru cercetari viitoare. Fiind un instrument conceptual folosit in practica, testarea utilitatii si a rezultatelor acestuia sunt dependente de intelegerea utilizatorilor si de adaptarea instrumentului in practica. *ste important de notat ca procesul dezvoltarii Starii %orite de *volutie poate fi la fel de important ca si procesul de folosire in sine a instrumentului.

%umarul mediu de instrumente de management utili&ate de organi&atii

Sursa: Bain 3 Compan@ /<0090

"n pofida evaluarilor pozitive si a atentiei sporite, precum si a scenariilor idealiste prezentate in literatura dedicata BSC, acestea necesita inca transpunere cu succes in practica. "n acest conte+t, potrivit unor statistici: 9ata de esec a implementarilor BSC este de 70C, rezultat relevat in urma unor cercetari conduse de Claude 5ev@, profesor universitar in cadrul Free 6niversit@ of =msterdam /-cCunn, 199D0. 6n studiu Bain 3 Compan@ releva faptul ca, in anul <00J, doar 1BC din utilizatorii BSC erau satisfacuti de acest concept si AC erau nemultumiti. "n timp ce procentul utilizatorilor nesatisfacuti poate fi considerat unul modest, numarul utilizatorilor e+trem de multumiti este sub medie si mai putin de 8umatate comparativ cu valoarea corespunzatoare celui mai apreciat instrument de management. 9ata de renuntare la acest instrument este de 7C, fiind pe a cincea pozitie in topul celor <B de instrumente de management analizate /9igb@ 3 Bilodeau, <00B0. Cercetarile efectuate de catre .a>ett Lroup in anul <00J releva faptul ca mai putin de <0C din implementarile tipice utilizeaza modele Balanced Scorecard mature, care genereaza valoare. Conform HFinance Boo> of ,umbersH, realizata de .ac>ett Lroup in anul <00J, principalele ratiuni pentru acest rezultat sunt supra&incarcarea scorecard&urilor

10

cu prea multe informatii ale performantei financiare anterioare si folosirea unui numar prea mare de indicatori de performanta /.ac>ett Lroup, <00J0. otrivit lui ,eel@ et al. /<00D0, mai mult de A0C din companiile 8aponeze au adoptat pana la acel moment modele de management precum Balanced Scorecard. -ai mult, AB.BC dintre respondenti afirma ca implementeaza Balanced Scorecard, niciun alt model pentru managementul performantei nefiind relevant pentru companiile australiene, ?9.?C dintre respondenti preferand sa foloseasca un sistem de management al performantei creat de catre organizatia insasi.

Proces si durata
)rganizatiile decid sa introduca conceptul Balanced Scorecard din motive diverse. "n ma8oritatea cazurilor, actiunile de implementare a Balanced Scorecard nu sunt concertate pentru a implementa un nou sistem de management, ci mai degraba pentru imbunatatirea sau simplificarea anumitor componente din cadrul procesului de management. /2aplan 3 ,orton, 199A0. Cele mai importante motive care au stat la baza procesului de implementare a sistemului de management al performantei bazat pe Balanced Scorecard in firme, identificate de catre 2aplan si ,orton /199A0 sunt: claritatea si ec1ilibrul strategic, atingerea obiectivelor, dezvoltarea liders1ipului, interventia strategica, stabilirea unor tinte strategice, alinierea programelor si a investitiilor sau construirea unui sistem de feedbac>. )ricare ar fi ratiunile ce stau la baza acestuia, procesul de implemementare a Balanced Scorecard nu apare in mod instantaneu. %urata de implementare a unui sistem strategic de management al performantei Balanced Scorecard difera in functie de urmatoarele aspecte: dimensiunea organizatiei si scopul proiectului, gradul de comple+itate si de impact. rogramul de implementare poate varia semnificativ de la doua&patru saptamani, pana la ? & A luni sau pe o perioada c1iar mai indelungata, timp de un an, sau in unele cazuri, c1iar doi ani. 9o1m /<00B0 considera ca in functie de dimensiunea organizatiei o perioada de implementare de la doua la patru luni este una obisnuita, dar ca procesul poate fi realizat c1iar si intr&o perioada de pana la sase saptamani. Cercetatorul a identificat mai multi factori care pot determina o perioada mai redusa de implementare: spri8inul primit din partea conducerii, anga8amentul continuu, dimensiunea organizatiei, disponibilitatea membrilor ec1ipei de implementare, dorinta de a adopta noul sistem sau spri8inul acordat programului.

11

otrivit lui C1o: et al. /<0070, procesul de concepere si implementare a sistemului de management al performantei bazat pe Balanced Scorecard poate dura doi ani sau mai multi. =cest punct de vedere este sustinut si de catre 2aplan si ,orton /199A0, care descriu procesul de implementare BSC ca intinzandu&se pe o perioada de doi ani. "n cazul procesului de implementare descrisa de %r. 2aplan si %r. ,orton, trebuie sa se tina cont de faptul ca introducerea Balanced Scorecard a fost gandita pentru o organizatie comple+a, cu mai multe structuri de management si unitati de business. erioada de doi ani de implementare a sistemului strategic de management al performantei Balanced Scorecard consta intr&o perioada initiala de concepere a acestuia si o a doua etapa de implementare intr&o unitate business. =cestea sunt urmate de catre alte etape, timp in care Balanced Scorecard este introdus la nivelul intregii structuri organizationale. rocesul de implementare este finalizat odata cu adoptarea conceptului la toate nivelurile organizationale, incepand de la nivelul strategic pana la cel individual. e de alta parte, Cobbold si 5a:rie /<00J0 descriu procesul de implementare a Balanced Scorecard intr&o companie din =rabia Saudita ca intinzandu&se pe o perioada de trei luni, insa este inclusa doar prima faza, cea de design a sistemului BSC. =ceasta perioada cuprinde definirea si configurarea tuturor elementelelor care stau la baza sistemului BSC /generatia ?0: Starea dorita de evolutie, modelul strategic cu legaturi cauza&efect bazat pe .arta strategiei, Catalogul cu indicatori si tinte corespunzatoare si ortofoliul de initiative. rocesul de implementare a cuprins trei tipuri de activitati incluse in conceperea Balanced Scorecard: *c1ipa de consultanti a lucrat pentru a intelege mai bine pozitia actuala a companiei si opiniile initiale ale mai multor membri din ec1ipa de management. *c1ipa de management s&a intrunit pentru a a8unge la un consens in 8urul unei strategii comune care a fost e+primata in Starea dorita de evolutie. "n cadrul unor :or>s1op&uri s&a a8uns la un consens privind obiectivele, indicatorii, tintele si intiativele, potrivite, care ulterior au fost documentate si incluse in cadrul diferitelor instrumente suport a sistemului Balanced Scorecard. "n cadrul unuia din rapoartele de cercetare pregatite pentru C1artered "nstitute of -anagement =ccountants, -ac>a@ /<00B0 descrie un proces de implementare a sistemului BSC alcatuit din 17 etape si intinzandu&se pe o perioada de B luni.

12

%ocumentand principalele etape de implementare din cadrul procesului, autorul admite ca informatiile furnizate pot constitui doar niste repere privind perioada de timp necesara implementarii unui sistem BSC. Cerintele pentru implementarea sistemului, ca si perioada de timp necesara pentru atingerea lor, vor depinde de importanta pe care conducerea organizatiei o acorda procesului de implementare a sistemului strategic de management al performantei bazat pe Balanced Scorecard.

Colectarea datelor
Provocari in colectarea datelor Colectarea datelor intr&un sistem de raportare de tip Scorecard de performanta poate prezenta adesea provocari unice /,iven, <00B0. 6na dintre primele dificultati pe care companiile le intampina atunci cand implementeaza un sistem de management al performantei precum este cel bazat pe Balanced Scorecard este identificarea informatiilor pentru toti indicatorii de performanta inclusi in Scorecard. %e multe ori, intre <0C si ?0C din informatiile care sunt necesare pentru a fi analizate lipsesc. /,iven, <00BI 2aplan 3 ,orton, 199A0. otrivit lui ,iven /<00B0, in astfel de situatii, procesul de colectare si raportare a datelor nu ar trebui oprit, ci mai degraba ar trebui sa fie continuat cu informatiile e+istente si pregatite de8a pentru a fi raportate. entru informatiile lipsa, poate fi stabilita in paralel, o noua initiativa, de colectare a informatiilor lipsa. 6n aspect important cu privire la indicatorii conceputi si selectati pentru construirea Scorecard&ului de performanta este ca acestia trebuie sa fie usor masurabili si corelati cu capabilitatile organizatiei in raport cu procesul de colectare a datelor. %aca nu se intampla acest lucru, eforturile necesare pentru a simplifica sau c1iar a sc1imba sistemul de raportare si colectare a datelor, pentru a putea face fata cerintelor formulate, pot fi mult mai substantiale decat initial planificat. "n cazul in care organizatia nu este pregatita pentru o asemenea sc1imbare, este foarte important sa se stabileasca un set de masuri care sa permita obtinerea informatiilor intr&o maniera eficienta /-ac>a@, <00B0. "ntr&un sistem de colectare a datelor si de raportare in cadrul Balanced Scorecard, indicatori c1eie de performanta sunt alocati in responsabilitatea mai multor custozi, persoane din

13

organizatie care au acces si sunt abilitate sa ofere informatiile necesare pentru analizarea si raportarea informatiilor. ) alta provocare este reprezentata de adunarea informatiilor la timp. Cel mai usor si mai sigur mod de a facilita acest lucru, potrivit lui ,iven /<00B0, este transformarea procesului de colectare si raportare a informatiilor intr&unul cat mai simplu pentru toate partile implicate. Solutii pentru colectarea datelor "n momentul actual e+ista numeroase sisteme Minteligente( de colectare si raportare a informatiilor. 6nele dintre acestea sunt solutii traditionale, dar care pot fi e+trem de eficiente atunci cand sunt folosite in mod corect /ca de e+emplu solutia -icrosoft *+cel0I altele sunt sisteme automatizate, mai performante. =ceste sisteme automatizate pot varia de la soft:are&ul standard, la cel adaptat in functie de particularitatile Balanced Scorecard. "n cazul in care este utilizat un sistem ,lo3 techH, pot fi inserate legaturile automate in sistemele de colectare a informatiilor, facilitandu&se astfel trimiterea informatiilor la timp. ,iven /<00B0 considera ca dezvoltarea si distribuirea unui formular standardizat pentru colectarea informatiilor va imbunatati si simplifica sistemul de colectare a informatiilor. =stfel de formulare standardizate pot fi usor transmise celor care sunt responsabili cu colectarea si pastrarea datele, acestia urmand sa le completeze si sa le trimita inapoi in timpul necesar. "n cazurile in care se opteaza pentru un sistem automatizat, procesul de colectare al informatiilor poate fi si mai mult simplificat, administratorul de sistem urmand doar sa taciliteze transferul datele catre sistemul de raportare /,iven, <00B0.

14