ESTUDIO DE MOVIMIENTOS Y TIEMPOS

Introduccin:

Las primeras aportaciones que dan origen a las bases de la ingeniera industrial se remontan a los tiempos de la revolucin industrial, fueron muchos los pioneros que realizaron importantes trabajos, la principal aportacin que se le atribuye fue el diseo de un sistema de control administrativo para regularizar la produccin y las tareas en las fbricas, al paso de los aos surgieron muchos trabajos ms que fueron conformando esta importante rama del conocimiento. Resulta lgico que los primeros pasos de esta rama naciente de la ingeniera hayan sido dados dentro del rea de mtodos, movimientos y tiempos, puesto que esta rea de la ingeniera industrial es la que se relaciona ms directamente con el proceso productivo, para lo cual se requiere un conocimiento bastante profundo del producto y de todas las operaciones necesarias para fabricarlo. El estudio de movimiento y tiempos se efecta para tener una mejor idea de la cantidad de productos que se pueden producir y de la posibilidad de aumentar la produccin, claro est si la produccin estndar no corresponde a la produccin observada. Los estudios de movimientos y tiempos deben evaluar el porqu del incumplimiento de las metas fijadas, por ser el rea ms directa al proceso productivo, permite reducir costos de produccin, eliminar movimientos innecesarios, reducir el esfuerzo fsico y por ende la fatiga. No perdiendo de vista su objetivo, que podramos resumirlo en una sola palabra optimizacin. Para el rendimiento de las industrias se ha venido implantando el uso de diagramas en la empresa que representan las operaciones all realizadas para que as el funcionamiento de la misma mejore y tenga un equilibrio entre produccin y costos.Cada diagrama en general tiene una funcin o utilidad especfica, razn por la cual un ingeniero industrial debe aprovechar estos instrumentos con el propsito de emplear solo aquel que le permita resolver un problema determinado.

Estudio de Tiempos y Movimientos: El estudio de tiempos y movimientos es una herramienta para la medicin de trabajo utilizado con xito desde finales del Siglo XIX.A travs de los aos dichos estudios han ayudado a solucionar multitud de problemas de produccin y a reducir costos. ESTUDIO DE TIEMPOS: actividad que implica la tcnica de establecer un estndar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medicin del contenido del trabajo del mtodo prescrito, con la debida consideracin de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables. ESTUDIO DE MOVIMIENTOS: anlisis cuidadoso de los diversos movimientos que efecta el cuerpo al ejecutar un trabajo.

El objetivo principal del estudio de tiempos y movimientos minimizan el tiempo requerido para la ejecucin del trabajo, conservar los recursos y minimizar los costos operativos, efectuar la produccin sin perder de vista la disponibilidad de energticos o de la energa para proporcionar un producto que es cada vez ms confiable y de alta calidad. El estudio de movimientos es eliminar o reducir los movimientos ineficientes y acelerar los eficientes. Desarrollo Histrico: La ingeniera viene desarrollada desde pocas muy antiguas y ha evolucionado conjuntamente con el tipo de pensamiento del hombre, entre tantos personajes resaltan grandes aportes, entre ellos, los del gran Da Vinci quien adems de ser un artista reconocido en su poca, el mismo desarroll grandes descubrimientos que tal vez no eran de gran ventaja ya que careca de credibilidad ante los personajes para ese entonces. Tiempo despus se dice que a mediados del siglo XVII hubo un precursor. Este es el filsofo Descartes, que en su famoso Discurso del Mtodo enunci las cuatro reglas bsicas de estudio del trabajo: De evidencia, de anlisis, de sntesis, de control. Estas cuatro reglas han rendido servicio a la resolucin de muchos problemas humanos y se pueden seguir considerando como la base de todo estudio del trabajo. Segn la regla de evidencia tenemos: No debe admitirse como cierto nada que no haya sido demostrado y debe evitarse la precipitacin, liberando la razn de las pasiones para emplearla bien. Segn la regla de anlisis: Cada trabajo o problema debe

descomponerse en una serie de trabajos o problemas menores, cuya resolucin sea ms sencilla. La regla de sntesis sigue la va contraria: Se deben agrupar las diferentes soluciones encontradas a cada uno de los pequeos problemas para llegar de esta forma a la solucin total. Por ltimo, la regla de control reza: El control tiene por objeto verificar la certeza de nuestras deducciones y comprobar los resultados obtenidos. Nadie, en la poca de Descartes, ni siquiera l, llev a la prctica estos principios para la valoracin del trabajo, ya que en el siglo XVII la industria an no se haba desarrollado en la suficiente medida como para evidenciar las necesidades de una organizacin cientfica de la misma. Hasta fines del siglo pasado no se realizaron los primeros estudios de tiempos y organizacin basados en los principios enunciados por Descartes. La Revolucin industrial fue un periodo histrico comprendido entre la segunda mitad del siglo XVIII y principios del XIX, en el que Gran Bretaa en primer lugar, y el resto de Europa continental despus, sufren el mayor conjunto de transformaciones socioeconmicas, tecnolgicas y culturales de la historia de la humanidad. La economa basada en el trabajo manual fue reemplazada por otra dominada por la industria y la manufactura. La Revolucin comenz con la mecanizacin de las industrias textiles y el desarrollo de los procesos del hierro. La expansin del comercio fue favorecida por la mejora de las rutas de transportes y posteriormente por el nacimiento del ferrocarril. Estas nuevas mquinas favorecieron enormes incrementos en la capacidad de produccin. La produccin y desarrollo de nuevos modelos de maquinaria en las dos primeras dcadas del siglo XIX facilit la manufactura en otras industrias e increment tambin su produccin. As es que en la Revolucin industrial se aumenta la cantidad de productos y se disminuye el tiempo en el que estos se realizan, dando paso a la produccin en serie, ya que se simplifican tareas complejas en varias operaciones simples que pueda realizar cualquier obrero sin necesidad de que sea mano de obra cualificada, y de este modo bajar costos en produccin y elevar la cantidad de unidades producidas bajo el mismo costo fijo. Al paso de los aos surgieron muchos trabajos ms que fueron conformando esta importante rama del conocimiento, dentro de estos destacan, los programas de capacitacin tcnica para artesanos establecidos por los Ingleses James Watt y Mathew Boulton, la primera fbrica integrada para la manufactura de maquinas la instalaron los hijos de ambos, James Watt Jr. Y Mathew Robinson Boulton, en esta establecieron un sistema de mejoramiento de

la productividad a partir de la disminucin de desperdicios y control de costos. Estos avances aunque importantes an no mejoraban considerablemente las formas de trabajo en las fbricas. Fue as como en Europa se dieron los primeros pasos y los avances fueron adoptados en Estados Unidos y es hasta finales del siglo XIX con los importantes estudios que realiz Frederick W. Taylor que se define esta importante rea del conocimiento como Ingeniera Industrial En 1760, un francs, Perronet, llevo a cabo amplios estudios de tiempo acerca de la fabricacin de alfileres comunes No. 6 hasta llegar al estndar de 494 piezas por hora. Sesenta aos ms tarde el economista ingls Charles Babbage hizo estudios del tiempo en relaciones con los alfileres comunes No. 11 y como resultado determin que una libra de alfileres deba fabricarse en 7.6892 horas, a pesar de todos estos estudios se le considera a Frederick W. Taylor generalmente como el padre del moderno estudio de tiempo en los Estados Unidos. Taylor empez su trabajo en el estudio de tiempos en 1881 cuando laboraba en la Midvale Steel Company de Filadelfia. Despus de 12 aos desarrollo un sistema basado en el concepto de tarea, en el cual propona que la administracin de una empresa deba encargarse de planear el trabajo de cada empleado por lo menos con un da de anticipacin, y que cada hombre deba recibir instrucciones por escrito que describiera su tarea en detalle y le indicaran adems los medios que deba usar para efectuarla. Cada trabajo deba tener un tiempo estndar fijado despus de que se hubieran realizado los estudios de tiempo necesarios por expertos; en el proceso de la fijacin de tiempos Taylor realizaba la divisin de la asignacin del trabajo en pequeas porciones llamadas elementos. En junio de 1895, Taylor present sus hallazgos y recomendaciones y fueron acogidos sin entusiasmo porque muchos de los ingenieros presentes interpretaron su resultado como un nuevo sistema de trabajo a destajo y no como una tcnica para analizar el trabajo y mejorar los mtodos. Posteriormente, en junio de 1903, en la reunin de la A.S.M.E. efectuada en Saratoga, Taylor present su famoso artculo Administracin del taller, en el cual expuso los fundamentos de la administracin cientfica, a saber: El estudio de tiempos, junto con los implementos y mtodos para llevarlos a cabo adecuadamente. La supervisin funcional, o dividida, aprovechando su superioridad con respecto al antiguo mtodo de supervisin o capataz nico. La estandarizacin o normalizacin de todas las herramientas e implementos usados en la fbrica, as como las acciones y movimientos de los obreros para cada clase de trabajo: . - La conveniencia de contar con un grupo o departamento de planeacin.

El principio de la excepcin en la administracin industrial. El uso de las reglas de clculo e instrumentos similares para ahorrar tiempo. Tarjeta de instrucciones para el trabajador. El concepto de tarea en la administracin, acompaado por una bonificacin o premio considerable por la realizacin exitosa de la tarea. La tarifa diferencial Un sistema de rutas o trayectorias. Un moderno sistema de costos.

Muchos directores de fbricas aceptaron con beneplcito la tcnica de la administracin del taller de Taylor y, con algunas modificaciones, obtuvieron resultados satisfactorios.

Los principios de Taylor, son los siguientes:

Para todo tipo de trabajo, estudiar una tcnica racional cambiando los mtodos rutinarios. Transmitir sistemticamente esta tcnica al ejecutante, para que pueda aplicarla ntegramente. Separar las funciones de preparacin del trabajo, de las de su ejecucin. Especializar cada una de las funciones. Repartir equitativamente entre la direccin y el personal, los beneficios. Otra contribucin bastante conocida de Taylor fue el descubrimiento del proceso de Taylor-White de tratamiento trmico del acero para herramientas. Al estudiar los aceros de autotemple, desarrollo la manera de endurecer una aleacin de acero al cromo-tungsteno sin que se quedara quebradizo, calentndolo hasta

casi un punto de fusin El Acero de Alta Velocidad obtenido du plico la productividad de la mquina de corte y todava se usa en todo el mundo. Ms tarde desarrollo la ecuacin de corte de metales. Hasta su muerte, como hemos dicho anteriormente, Taylor se consagr a la difusin de sus ideas. Frank Burker Gilbreth encamin su trabajo preferentemente hacia el estudio de movimientos. Taylor haba tenido serias dificultades para describir el mtodo de trabajo, por desconocer los elementos bsicos que le permitieran describir cualquier trabajo. Indudablemente este es un vaco importante que vinieron a llenar Gilbreth y su esposaLilliam M. Gilbreth, cuyos conocimientos de psicologa complementaron las tcnicas que l posea. Los estudios de los esposos Gilbreth, culminan con el descubrimiento de los gestos elementales, que son los realizados en el desarrollo de cualquier trabajo. Los gestos elementales, reciben la denominacin de Therbligs (es el mismo apellido escrito al revs). Gilbreth comenz sus observaciones a los 17 aos, cuando entr a trabajar en la construccin de edificios. Pudo entonces apreciar que los albailes, al colocar ladrillos, empleaban series diferentes de movimientos, segn trabajasen a ritmo rpido y que adems, cuando enseaban a alguien, empleaban otra serie de movimientos con los que resultaba ms lento el trabajo. Tambin observ el empleo en estos trabajos de una serie de movimientos intiles, cuyo nico resultado era producir fatiga al trabajador. Frank B. Gilberth fue el fundador de la tcnica moderna del estudio de movimientos, la cual se puede definir como el estudio de los movimientos del cuerpo humano que se utilizan para realizar una labor determinada, con la mira de mejorar esta, eliminando los movimientos innecesarios y simplificando los necesarios, y estableciendo luego la secuencia o sucesin de movimientos ms favorables para lograr una eficiencia mxima. Los Gilberth tambin desarrollaron las tcnicas de anlisis ciclogrfico para estudiar la trayectoria de los movimientos efectuados por un operario y consiste en fijar una pequea lmpara elctrica al dedo o la parte del cuerpo en estudio, y registrar despus fotogrficamente los movimientos mientras los operarios efectan el trabajo u operacin. La toma resultante es un registro permanente de la trayectoria de los movimientos y puede analizarse para lograr una posible mejora.

Por ello se dedic a ordenar el trabajo en otra forma; la importancia de su obra reside en esos micromovimientos o gestos elementales, por medio de los cuales es posible definir y analizar el trabajo humano, y adems, son precursores de unos sistemas de medidas que permiten estudiar los mtodos y el tiempo preciso de ejecucin con slo la fijacin de los movimientos necesarios para realizar la operacin (Normas de tiempo predeterminadas).

Marvin E. Mundel mejor el uso de la cmara de cine y defini la tcnica como estudio de Memo-movimientos o fotografa a intervalos.

Harrington Emerson dise en 1911 el primer programa de estmulos o premios para el incremento de la produccin, su obra titulada "Los doce principios de eficiencia" permiti tener bases para el desarrollo de trabajos eficientes.

Alian Mogensen desarroll aproximadamente en 1932 un procedimiento para la simplificacin del trabajo, este fue publicado en su libro "El sentido comn aplicado a los movimientos y estudio de tiempos.

Harod B. Maynard en coordinacin con G. J. Stegemerten y S. M. Lowry presentaron su libro "Estudio de Tiempos y Movimientos" en 1927, desarrollaron tambin el sistema de tiempos predeterminados MTM, posteriormente en 1932 Maynard hizo uso por primera vez del trmino "Ingeniera de Mtodos".

Frederick A. Halsey dise un plan para aumentar la productividad a partir de la medicin de costos de mano de obra, esto dio origen al plan Halsey. Henry L. Gantt profundiz sus ideas y adems de desarrollar estudios de costos, seleccin y capacitacin de trabajadores, planes de incentivos, tambin realiz trabajos relacionados con problemas de programacin creando los grficos de Gantt que en su evolucin dieron paso al desarrollo de las tcnicas CPM y PERT.

Ralph M. Barnes en 1933 obtuvo el grado de doctor en Ingeniera Industrial desarrollando la tesis "Practica! and theoretical aspects of Micro-motion study" obra que despus fue presentada como libro y se considera la Biblia del estudio de movimientos. A estos trabajos les siguieron otros tambin sumamente importantes como el de Akiyuki Sakima de la Universidad de Keio que implant el uso del circuito cerrado de Televisin. Todos estos dieron forma y constituyeron esta importante rama de la Ingeniera, cuyo objetivo es el de administrar los recursos humanos, materiales y financieros necesarios para realizar las actividades inherentes a un trabajo, de tal manera que se logren los propsitos y metas con el mnimo de recursos, a este proceso se le conoce como optmizacin de. los recursos. Este concepto qued contenido desde que se estableci la primera oracin de la Ingeniera Industrial "La Ingeniera Industrial se interesa en el diseo, mejoramiento e instalacin de sistemas integrados por hombres, materiales y equipos"1 la que fue modificada y adoptada como definicin por la American Institute of Industrial Engineers (AIIE), quedando como "La Ingeniera Industrial se ocupa del diseo, mejoramiento e implantacin de sistemas integrados por personas, materiales, equipos y energa. Se vale de los conocimientos y posibilidades especiales de las ciencias Matemticas, Fsicas y Sociales, junto con los principios y mtodos del anlisis y el diseo de ingeniera, para especificar, predecir y evaluar los resultados que se obtendrn de dichos sistemas.

Carl G. Barth: un colaborador de Taylor ideo una regla de clculo para produccin mediante la cual se poda determinar la combinacin ms eficiente de velocidades y alimentaciones para el corte de metales de diversas dureza, considerado profundidad de corte, tamao y vida de la herramienta. Adems investigo l nmero de pie libras de trabajo que un hombre poda efectuar en un da. En 1917, Henrry Laurence Gantt ideo algunas representaciones grficas sencillas que permitan medir la actuacin del trabajo real y mostraban a la vez claramente los programas proyectados.

Tal medio hizo posible por primera vez comparar el trabajo real con el plan original, y ajustar los programas diarios segn la capacidad, el programa inicial y los requisitos de los clientes.

Tambin es conocido Gantt por su invencin de los sistemas de tareas y bonificaciones o primas. El sistema de pagos de salarios de Gantt recompensaba al operario su trabajo superior al estndar y eliminaba todo castigo por falta de cumplimiento. Cuando Taylor se retir, Dwight V. merrick inicio un estudio de tiempos unitarios tambin se le debe reconocimiento por su plan de pagos mltiples para el trabajo a destajo en el que recomendaba tres tasas de pago progresivas.

El estudio de tiempos y movimientos recibi un gran impulso en los das de la segunda guerra mundial cuando Franklin Rooseveld atreves de su secretara del trabajo, propugno el establecimiento de estndares, de los cuales result un incremento de la produccin. El 11 de noviembre de 1945, la Regional war LaborBoard III (o junta de trabajo en tiempo de guerra) public un artculo en el cual se anunciaba la poltica de la War Labor Board acerca de la propuesta de incentivos.

Henry Fayol, ingeniero de minas francs (1841-1925) se especializ, paralelamente a los trabajos de Taylor, en los problemas de gestin.

Defini las seis funciones principales en la Empresa:

Administrativa. Financiera. Contable. Tcnica. Comercial. Seguridad.

Fayol precis lo que l entenda por Funcin Administrativa, diciendo que administrar es:

Prever. Organizar. Ordenar. Coordinar. Controlar.

Es lo que se denomina los cinco imperativos de Fayol. Rimailho, coronel francs (1864-1954) encargado de la fabricacin del fusil de guerra Lebel, estableci su doctrina sobre las bases siguientes:

Organizacin funcional: Separacin de la preparacin, de la ejecucin, del control. Importancia del hombre: Colaboracin del ejecutante en la reparacin de los trabajos. Informacin de los resultados. Interesar al personal: Salarios por rendimiento.

Public en 1936 La organizacin a la francesa. Podemos citar tambin a Adamiecki (1866-1933), eminente ingeniero polaco, que en 1903 dio a conocer sus armonogramas a la Sociedad de Ingenieros rusos de Jekaterinoslaw. En general, en Europa, los mtodos cientficos adquirieron gran impulso en el curso de la guerra 1914-1918 y posteriormente a la misma, con motivo de las reconstrucciones llevadas a cabo. Otro tanto podemos decir de la segunda conflagracin mundial. El ltimo paso no se da hasta 1940 en que se halla el M.T.M. que descompone cualquier trabajo en una serie de movimientos en nmero inferior que los Therbligs, (8 micromovimientos o gestos) y la asignacin a cada uno de ellos de unos tiempos fundamentales.

1.- Alcanzar 2.- Coger 3.- Mover

4.- Poner en posicin 5.- Dar vuelta y aplicar presin 6.- Soltar 7.- Movimientos del cuerpo 8.- Movimientos ojos y acomodacin vista.

MOVIMIENTOS FUNDAMENTALES

Gilbreth denomin therblig a cada uno de estos movimientos fundamentales, y concluy que toda operacin se compone de una serie de estas 17 divisiones bsicas:

1. Buscar: es la parte del ciclo durante la cual los ojos o las manos tratan de encontrar un objeto. Comienza en el instante en que los ojos se dirigen o mueven en un intento de localizar un objeto, y termina en el instante en que se fijan en el objeto encontrado. Buscar es un therblig que el analista debe tratar de eliminar siempre.

2. Seleccionar: este es el therblig que se efecta cuando el operario tiene que escoger una pieza de entre dos o ms semejante. Tambin es considerado ineficiente.

3. Tomar (o asir): este es el movimiento elemental que hace la mano al cerrar los dedos rodeando una pieza o parte para asirla en una operacin. Es un therblig eficiente y, por lo general, no puede ser eliminado, aunque en muchos casos se puede mejorar.

4. Alcanzar: corresponde al movimiento de una mano vaca, sin resistencias haca un objeto o retirndola de l. Puede clasificarse como un therblig objetivo y, generalmente, no puede ser eliminado del cilo del trabajo. Sin embargo, s puede ser reducido acortando las distancias requeridas para alcanzar y dando ubicacin fija a los objetos.

5. Mover: comienza en cuanto la mano con carga se mueve hacia un sitio o ubicacin general, y termina en el instante en que el movimiento se detiene al llegar a su destino (el tiempo requerido para mover depende de la distancia, del peso que se mueve y del tipo de movimiento. Es un therblig objetivo y es difcil eliminarlo del ciclo de trabajo).

6. Sostener: esta es la divisin bsica que tiene lugar cuando una de las dos manos soporta o ejerce control sobre un objeto, mientras la otra mano ejecuta trabajo til. Es un therblig ineficiente y puede eliminarse, por lo general, del ciclo de trabajo.

7. Soltar: este elemento es la divisin bsica que ocurre cuando el operario abandona el control del objeto.

8. Colocar en posicin: tiene efecto como duda o vacilacin mientras la mano, o las manos, tratan de disponer la pieza de modo que el siguiente trabajo pueda ejecutarse con ms facilidad, de hecho de colocar en posicin puede ser la combinacin de varios movimientos muy rpidos.

9. Precolocar en posicin: este es un elemento de trabajo que consiste en colocar un objeto en un sitio predeterminado, de manera que pueda tomarse y ser llevado a la posicin en que ha de ser sostenido cuando se necesite.

10. Inspeccionar: es un elemento incluido en la operacin para asegurar una calidad aceptable mediante una verificacin regular realizada por el trabajador que efecta la operacin.

11. Ensamblar: es la divisin bsica que ocurre cuando se renen dos piezas embonantes. Es objetivo y puede ser ms fcil mejorarlo que eliminarlo.

12. Desensamblar: ocurre cuando se separan piezas embonantes unidas. Es de naturaleza objetiva y las posibilidades de mejoramiento son ms probables que la eliminacin del therblig.

13. Usar: es completamente objetivo y tiene lugar cuando una o las dos manos controlan un objeto, durante el ciclo en que se ejecuta trabajo productivo.

14. Demora (o retraso) inevitable: corresponde al tiempo muerto en el ciclo de trabajo experimentando por una o ambas manos, segn la naturaleza del proceso.

15. Demora (o retraso) evitable: es todo tiempo muerto que ocurre durante el ciclo de trabajo y del que slo el operario es responsable, intencional o no intencionalmente.

16. Planear: es el proceso mental que ocurre cuando el operario se detiene para determinar la accin a seguir.

17. Descansar (o hacer alto en el trabajo) : esta clase de retraso aparece rara vez en un ciclo de trabajo, pero suele aparecer peridicamente como necesidad que experimenta el operario de reponerse de la fatiga.

PRINCIPIOS DE LA ECONOMA DE MOVIMIENTOS: La capacidad humana para la realizacin de tareas depende del tipo de fuerza, el msculo que se utiliza en la realizacin de la tarea y la postura de la persona al realizar dicha tarea. Por eso se debe disear el trabajo de acuerdo con las capacidades fsicas del individuo para lograr un mejor rendimiento en la realizacin del trabajo. Hay tres principios bsicos: Los relativos al uso del cuerpo humano, los relativos a la disposicin y condiciones en el sitio de trabajo, Y los relativos al diseo del equipo y las herramientas.

Es importante mantener presente los principios de la economa de movimientos, puesto que al relacionarse con aspectos de Biomecnica corporal, constituyen los aspectos humanos en el diseo de sistemas de trabajo, algunas reglas bsicas son:

1. Regla de la espalda derecha: Para reducir la fatiga es necesario disear operaciones en las que el operario permanezca con la espalda y el cuello derechos, los movimientos laterales, de torsin o de inclinacin deben evitarse o reducirse, si son necesarios se deben efectuar bajo esta regla.

2. Regla del ombligo: Al manipular objetos o controles o levantarse, es necesario que se mantengan las manos cerca del ombligo puesto que al reducir la distancia del peso del cuerpo a la espina dorsal, el esfuerzo para levantarse es menor, la articulacin lumbosacra se localiza en lnea horizontal del ombligo. As tambin al manipular cosas alejando las manos del ombligo los bceps se tensionan y causan fatiga, al mantener las manos cerca del obligo los codos se ubican abajo reduciendo la tensin muscular.

3. Regla del brazo oscilante: Los brazos deben moverse siguiendo un arco normal, al mover un objeto en lnea recta el esfuerzo y el tiempo es cuatro veces mayor, el movimiento debe detenerse por un tope fsico.

4. Rega de la mueca recta: La fatiga es mayor cuando se sostiene, sujeta o gira la mano con la mueca doblada, porque los tendones se tuercen y estn sujetos a tensin y friccin. Adems el control sobre un objeto u herramienta es mejor con la mueca recta.

5. Regla de la piel: Mantener presin en reas pequeas de la piel provoca daos a los pequeos vasos sanguneos, causando hormigueo y adormecimiento de la parte, es necesario evitar que suceda esto.

6. Regla del pie perezoso: Por una especie de sndrome el operario al realizar una tarea evita mover un pie o los dos, por esto es necesario que dispositivos de seguridad, interruptores y algunos otros elementos, se coloquen en el lugar adecuado y su acceso sea fcil para que el operario los maneje.

7. Regla de no pensar: Es necesario que las operaciones se diseen de tal manera que el operario se vea forzado a realizar todo lo necesario para la operacin, de tal forma que las operaciones que representen riesgo para la integridad fsica del operario, este las realice an a pesar de las omisiones en que incurra por la confianza al adquirir habilidad.

8. Regla del cuerpo contra la mquina: Es necesario que todas aquellas partes delicadas o que representen un riesgo de dao al operario o los equipos, se encuentren protegidas y debidamente sealadas, como consecuencia de estos los dispositivos de seguridad debern estar accesibles y sealados adecuadamente.

Diagramas: Los diagramas generales son representaciones graficas que renen todos los hechos necesarios relacionados con la operacin o el proceso en forma clara, a fin de que se puedan examinar de modo crtico y as poder implantar el mtodo msprctico, econmico y eficaz. Su utilizacin correcta ayudara a formular el problema, a resolverlo, a hacer que se acepte su solucin e implantar. Estos diagramas son auxiliares-descriptivos e informativos valiosos para entender un proceso y sus actividades relacionadas. Estos diagramas cuentan con simbologa especfica para clasificar cada una de las acciones que se llevan a cabo en un determinado proceso para detectar y eliminar posibles ineficiencias. Entre ellos se encuentran: Diagrama de Operaciones: Muestra la secuencia cronolgica de todas las operaciones, inspecciones, holguras y materiales que se usan en un proceso de manufactura o de negocios, desde la llegada de la materia prima hasta el empaque del producto terminado. La grafica describe la entrada de todos los componentes y subensamble al ensamble principal. De la misma manera que un plano muestra detalles de disear como ajustes, tolerancias y especificaciones, el diagrama de proceso de la operacin proporciona detalles de la manufactura o de negocios a simple vista. Al construir un diagrama de operaciones se utilizan dos tipos de smbolos: un crculo que denota una operacin, y un cuadrado que denota inspeccin. Una operacin tiene lugar cuando una parte bajo estudio se transforma intencionalmente o cuando se realiza su estudio o la planeacin antes de realizar un trabajo productivo. Algunos analistas prefieren separar las operaciones manuales de las que se llevan a cabo sobre el papel. Las operaciones manuales, por lo general, se relacionan con la mano de obra directa, mientras que el anlisis de informacin con frecuencias es una porcin de los costos indirectos o gastos. Una inspeccin tiene lugar cuando la parte se examina para determinar su conformidad con un estndar. El diagrama de operaciones indica el flujo general de los componentes de un producto, y como cada paso se muestra en la secuencia cronolgica adecuada, el diagrama, en s, es una distribucin de planta ideal. As, el analista de mtodos, el ingeniero de distribucin de planta y las personas en reas relacionadas encuentran esta tcnica til para desarrollar nuevas distribuciones y mejorar las existentes. Tambin es til al promover y explicar el mtodo propuesto. Como proporciona

mucha informacin clara permite una comparacin ideal entre dos soluciones posibles. Esta tcnica es importante para: 1. Identifica todas las operaciones, inspecciones, materiales, movimientos, almacenamientos y retrasos al hacer una parte o completar un proceso. Muestra todos los eventos en la secuencia correcta. Muestra con claridad la relacin entre las partes y la complejidad de su fabricacin. Distingue entre las partes producidas y comparadas. Proporciona informacin sobre el nmero de empleados utilizados y el tiempo requerido para realizar cada operacin e inspeccin.

2. 3.

4. 5.

El Diagrama de operaciones en la fabricacin de cemento

Diagrama de Flujo de Procesos: Se utiliza en principio, para cada componente o secuencia de trabajo especfico. El diagrama de flujo de proceso es valioso en especial al registrar los costos ocultos no productivos, como distancias recorridas, retrasos y almacenamientos temporales. Una vez detectados estos periodos no productivos, los analistas pueden tomar medidas para minimizarlos y, por ende, sus costos. Adems de registrar las operaciones e inspecciones estos diagramas muestran todos los movimientos y almacenamientos de un artculo en su paso por la planta. Este diagrama requiere smbolos adicionales a los usados en el diagrama de operaciones. Esta tcnica facilita la eliminacin o reduccin de costos ocultos de una componente. Debido a que muestra con claridad los transportes, demoras y almacenamientos, la informacin que proporciona puede conducir a la reduccin tanto en cantidad como en duracin de estos elementos. Adems de registrar las distancias, el diagrama tiene un gran valor para el mejoramiento de la distribucin de la planta. La simbologa del diagrama es la siguiente:

Operacin

Transporte

Almacenamiento

Demora

Inspeccin

Diagrama de Flujo (De Recorrido): Es el esquema de la disposicin de los pisos y edificios, que muestra la ubicacin de todas las actividades en el diagrama de flujo de procesos. La ruta del material o del operario que se ha graficado como el recorrido del proceso se sigue en el diagrama de flujo por medio de lneas o con un hilo. Cada actividad se localiza e identifica en el diagrama de flujo por medio de un smbolo y un nmero que corresponden al diagrama de flujo de procesos. La direccin del movimiento se muestra con flechas que apuntan en la direccin del flujo o recorrido. Si un movimiento se regresa sobre la misma ruta o se repite en la misma direccin, se deben usar lneas separadas para cada movimiento con el fin de hacer resaltar esta accin de retroceso. Si se emplea un hilo, este se puede pasar alrededor de alfileres y dejar que se formen distintas capas de hilos para, de esta forma, mostrar los movimientos repetitivos. El diagrama se convierte en un anexo necesario de cualquier diagrama de procesos en el que el movimiento sea un factor importante, ya que muestra los retrocesos, los recorridos excesivos y los congestionamientos de trfico, al tiempo que sirve de gua para una mejor distribucin.

Diagrama de PERT: De las inciales Program Evaluation and ReviewTechnique o Tcnica de revisin y evaluacin de Proyectos, es tambin conocida como diagrama de redes o rutas crticas, es un mtodo de planeacin y control que muestra en forma grfica la manera ptima de lograr un objetivo predeterminado, por lo general, en trminos de tiempo. Esta tcnica se emple en la milicia de los Estados Unidos para el diseo de procesos y la operacin de sistemas de control de submarinos. Los analistas de mtodos usan PERT para mejorar la programacin mediante reduccin de costos o de la satisfaccin del cliente. En la grfica de PERT, los eventos (representados por nodos) son puntos en el tiempo que muestran el inicio y terminacin de una operacin especfica o de un grupo de operaciones. Cada operacin o grupo de ellas en un departamento se definen como una actividad y se llama arco. Cada arco tiene un nmero que representa el tiempo (Das, semanas, meses) necesario para completar una actividad. Existen actividades que usan tiempos o costos pero que son necesarios para mantener la secuencia correcta, se conocen como actividades fsicas y se indican con lneas punteadas. Las actividades que no estn en la ruta crtica tienen cierta flexibilidad en el tiempo. Esta flexibilidad, o libertad, se llama holgura. La holgura se calcula restando el tiempo normal del tiempo disponible. En otras palabras, es el tiempo que puede prolongarse una actividad no crtica sin retrasar la fecha de terminacin del proyecto.

Conclusin:

El diagrama de operaciones del proceso as como el diagrama de recorrido son instrumentos necesarios para llevar a cabo revisiones de la distribucin del equipo en la planta. Al realizar el anlisis de mtodos para disear un nuevo centro de trabajo o para mejorar uno ya en operacin es til presentar en forma minuciosa y lgica la informacin factual relacionada con el proceso y es por esto que se debe emplear estos diagramas. Al elaborar un diagrama el analista debe identificar cada actividad por smbolos y nmeros que correspondan a los que aparecen en el diagrama de proceso. La utilizacin correcta de estos diagramas ayudar a formular el problema, a resolverlo; planteando una solucin e implantarla.El procedimiento esencial del anlisis de la operacin es tan efectivo en la planeacin de nuevos centros de trabajo como en el mejoramiento de los existentes.

Bibliografa

Manual del Ingeniero Industrial, William K. Hodson, Me. Graw Hill, 1998, pag. 3.44 Biblioteca del Ingeniero Industrial, GavrielSalvendy, Ediciones Ciencia y Tcnica, S.A., pag.29, 1990.

http://julianrivasalfonzo.files.wordpress.com/2008/02/capitulo-1-hicks.pdf.

Libro: ingeniera industrial. Estudio de movimientos y tiempos en la administracin.