Anda di halaman 1dari 109

MAKALAH PERILAKU ORGANISASI

PERILAKU ORGANISASI

DISUSUN OLEH NAMA : AYU FARDILLA FAKULTAS/PRODI: EKONOMI AKUNTANSI KATA PENGANTAR Puji syukur kepada Allah SWT

DISUSUN OLEH NAMA : AYU FARDILLA FAKULTAS/PRODI: EKONOMI AKUNTANSI

KATA PENGANTAR

Puji syukur kepada Allah SWT yang telah memberikan rahmatnya

dan inayahnya

hingga penulis bisa menyelesaikan tugas makalah ini, dan selanjutnya Solawat beriring Salam buat Junjungan Nabi besar Muhammad SAW, yang telah membimbing manusia kejalan yang benar.

Makalah yang berjudul PERILAKU ORGANISASI perilaku organisasi.

ini berisi tentang konsep

Namun demikian penulis menyadari bahwa makalah ini jauh dari sempurna, untuk

itu kritik dan saran sangat penulis harapkan demi perbaikan di kemudian hari.

AYU FARDILLA

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR

2

DAFTAR ISI ..............................................................................................................

3

BAB I PENDAHULUAN

  • 1.1 Latar

4

  • 1.2 Rumusan Masalah

5

  • 1.3 Tujuan dan Manfaat

5

BAB II PEMBAHASAN

2.1 Sifat Organisasi ……………………………………………………………… 7

..

2.2 Determinan-determinan Kerja Individu………………………………………12

 

...........................................................................................................15

2.4Kepuasan

.................................................................................................26

2.5Kepemimpinan.

..................................................................................................28

2.7

Kelompok Dalam

...........................................................................32

2.8

Konflik Antar

.................................................................................34

2.9

Sistem Imbalan ..................................................................................................40

2.10

Merancang

.....................................................................................47

2.11

Pengambilan Keputusan ..................................................................................58

2.12

Memasuki Organisasi ......................................................................................78

2.13

Stres

...............................................................................................88

2.14

Karir Dalam

...................................................................................94

BAB III PENUTUP

Kesimpulan

  • 3.1 .................................................................................................

112

  • 3.2 ...........................................................................................................

Saran

112

DAFTAR PUSTAKA

................................................................................................

113

  • 1.1 LATAR BELAKANG

BAB I

PEDAHULUAN

Perilaku Organisasi adalah suatu disiplin ilmu yang mempelajari tentang perilaku tingkat

individu dan tingkat kelompok dalam suatuorganisasi serta dampaknya terhadap kinerja (baik

kinerja individual, kelompok, maupun organisasi). Perilaku organisasi juga dikenal sebagai studi

tentang organisasi. Studi ini adalah sebuah bidang telaah akademik khusus yang

mempelajari organisasi,dengan memanfaatkan metode-metode dari ekonomi, sosiologi, ilmu

Disiplin-disiplin lain yang terkait dengan studi ini adalah studi tentang sumber daya

manusia dan psikologi industri.Organisasi dalam pandangan beberapa pakar seolah-olah menjadi

suatu “binatang” yang berwujud banyak, namun tetap memiliki kesamaan konseptual. Atau

dengan kata lain, rumusan mengenai organisasi sangat tergantung kepada konteks dan perspektif

tertentu dari seseorang yang merumuskan tersebut.

Setiap manusia mempunyai tujuan yang berbeda dalam hidupnya, karena pengaruh

pengetahuan dan pengalamannya yang berbeda. Namun setiap manusia akan sama dalam satu hal

yaitu ingin mempertahankan hidup dan memenuhi kebutuhan hidupnya.

Bagi masyarakat pada era industrialisasi sekarang ini, pekerjaan merupakan suatu aspek

kehidupan yang sangat penting. Bagi masyarakat modern bekerja merupakan suatu tuntutan yang

mendasar, baik dalam rangka memperoleh imbalan berupa uang atau jasa, ataupun dalam rangka

mengembangkan dirinya.

Komunikasi mengacu pada tindakan, oleh satu orang atau lebih, yang mengirim dan

menerima pesan, terjadi dalam suatu konteks tertentu, mempunyai pengaruh tertentu, dan ada

kesempatan untuk melakukan umpan balik. hal Ini mengandung elemen-elemen yang ada dalam

setiap tindak komunikasi, terlepas dari apakah itu bersifat intrapribadi, antarpribadi, kelompok

kecil, pidato terbuka, atau komunikasi masa. Dalam komunikasi ini kita juga akan menyinggung

sedikit tentang Perhatian, Pemahaman dan Mengingat Informasi.

Masalah-masalah yang akan di pecahkan dalam makalah ini yaitu sebagai berikut:

  • 1. Apakah pengertian dari PERILAKU ORGANISASI?

  • 2. Penjelasan elemen-elemen penting yang ada didalam PERILAKU ORGANISASI?

    • 1.3 TUJUAN DAN MANFAAT

Tujuan dalam pembuatan makalah ini dibagi kedalam dua tujuan yakni dilihat dari tujuan

secara umum dan secara khusus.

Tujuan secara umum yaitu untuk memberikan pemahaman mengenai Perilaku Organisasi

.

Tujuan secara khusus yaitu Tujuan dibuatnya makalah ini yaitu untuk memenuhi salah satu

tugas mata Perilaku Organisasi. Yang diharapakan mahasiswa dapat memahaminya secara

mendalam.

Manfaat pembuatan makalah ini yaitu:

  • 1. Bagi penulis manfaatnya yakni menambah wawasan serta dapat memahami tentang Perilaku

organisasi.

  • 2. Bagi UNISI, manfaat dibuatnya makalah ini diharapkan dapat digunakan untuk

menambah wawasan ilmu pengetahuan tentang Perilaku Organisasi

  • 2.1 SIFAT ORGANISASI

BAB II

PEMBAHASAN

Ada 3 hubungan dasar dalam hubungan formal :

  • 1. Tanggung jawab

Hal ini merupakan kewajiban individu untuk melaksanakan tugas-tugasnya. Barang kali bisa

diarahkan dengan terjadinya spesialisasi dalam bekerja.

  • 2. Wewenang

Wewenang adalah hak untuk mengambil keputusan mengenai apa yang dijalankan oleh

seseorang dan merupakan hak untuk meminta kepada orang lain untuk melakukan sesuatu.

  • 3. Pertanggungjawaban

Apabila wewenang berasal dari pimpinan ke bawahan, maka pertanggung jawaban berasal dari

bawahan ke pimpinan. Pertanggung jawaban merupakan laporan hasil dari bawahan kepada yang

berwenang (atasan).

Unsur-unsur organisasi terdiri dari :

  • 1. Manusia (Human Faktor), artinya organisasi baru ada, jika ada unsur manusia yang

bekerjasama, ada pemimpin dan ada yang dipimpin.

  • 2. Sasaran, artinya organisasi baru ada jika ada tujuan yang ingin dicapai.

  • 3. Pekerjaan, menunjukkan bahwa organisasi baru ada jika ada pekerjaan yang akan

dikerjakan serta adanya pembagian pekerjaan.

  • 4. Teknologi, ini artinya organisasi itu baru ada jika terdapat unsur-unsur teknis.

  • 5. Tempat kedudukan, organisasi itu ada jika ada tempat kedudukannya.

  • 6. Struktur, organisasi tersebut baru ada jika ada hubungan antara manusia yang satu dengan

manusia yang lain, sehingga tercipta organisasi.

  • 7. Lingkungan (Enviromental External Sosial System), artinya organisasi baru ada jika ada

lingkungan yang saling mempengaruhi, misalnya ada sistem kerja sama sosial.

Sistem Organisasi

Formalisasi (formalization) mengacu sejauh mana pekerjaan-pekerjaan di dalam organisasi

dibakukan. Jika sebuah pekerjaan sangat formal, pemangku pekerjaan akan memiliki sedikit

sekali kebebasan untuk memilih apa yang harus dikerjakan, kapan harus dikerjakan, dan

bagaimana dikerjakan. Di organisasi dengan tingkat formalisasi tinggi, ada deskripsi rendah

tugas yang jelas, beragam aturan organisasi, dan prosedur yang didefinisikan relatif tidak

terprogram dan karyawan memiliki banyak kebebasan untuk menjalankan diskresi mereka terkait

dengan pekerjaan.

Kadar formalisasi bisa sangat beragam antarorganisasi dan di dalam organisasi. Pekerjaan-

pekerjaan tertentu, misalnya, memiliki sedikit formalisasi.

Desain Organisasi yang Umum

  • 1. Struktur Sederhana

Struktur Sederhana dicirikan dengan apa yang bukan dan bukan yang sebenarnya. Struktur

ini tidak rumit. Struktur Sederhana yang dicirikan dengan kadar departementalisasi yang rendah,

rentang kendali yang luas, wewenang yang terpusat pada seseorang saja, dan sedikit formalisasi.

Struktur sederhana adalah sebuah organisasi “rata”; biasanya hanya memiliki dua atau tiga

tingkatan vertikal, badan karyawan yang longgar, dan satu individu yang kepadanya wewenang

pengambilan keputusan dipusatkan.

Kekuatan dari struktur ini terletak pada kesederhanaannya. Cepat, fleksibel, tidak mahal

untuk dikelola, dan akuntabilitasnya jelas. Kelemahannya adalah struktur ini sulit dijalankan di

mana pun selain di organisasi kecil. Struktur sederhana menjadi semakin tidak memadai tatkala

sebuah organisasi berkembang karena formalisasinya yang rendah dan sentralisasinya yang

tinggi cenderung menciptakan kelebihan beban (overload) informasi di puncak, struktur ini

berisiko segalanya bergantung pada satu orang.

  • 2. Birokrasi Birokrasi sebuah struktur dengan tugas-tugas operasi yang sangat rutin yang dicapai

melalui spesilisasi, aturan dan ketemtuan yang sangat formal, tugas-tugas yang dikelompokkan

ke dalam berbagai departemen fungsional, wewenang terpusat, rentang kendali yang sempit, dan

pengambilan keputusan yang mengikuti rantai komando.Standarisasi merupakan konsep kunci

yang mendasari semua birokrasi.Birokrasi adalah sebuah kata yang memiliki konotasi tak

menyenangkan di benak kebanyakan orang. Namun, birokrasi memiliki keunggulan. Kekuatan

utama birokrasi terletak pada kemampuannya menjalankan kegiatan-kegiatan yang berstandar

secara sangat efisien. Kelemahan dari biokrasi adalah sesuatu yang kita semua pernah alami

suatu kali ketika harus berhadapan dengan mereka yang bekerja di organisasi-organisasi seperti

berlebihan dalam mengikuti aturan.

  • 3. Struktur matriks

Struktur matriks adalah sebuah struktur yang menciptakan garis wewenang ganda dan

menggabungkan departementalisasi fungsional dan produk.Pilihan desain organisasi lain yang

populer adalah struktur matriks (matrix structure). Pada hakikatnya, struktur matriks

menggabungkan dua bentuk departementalisasi: fungsional dan produk.

Kekuatan departementalisasi fungsional terletak, misalnya, pada penyatuan para spesialisasi,

yang meminimalkan jumlah yang diperlukan sembari memungkinkan pengumpulan dan

pembagian sumber-sumber daya khusus untuk seluruh produk. Kelemahan terbesarnya adalah

sulitnya mengoordinasi tugas para spesialisasi fungsional yang beragam agar kegiatan mereka

rampung tepat waktu dan sesuai anggaran.

Karakteristik struktural paling nyata dari matriks adalah bahwa ia mematahkan konsep

kesatuan komando. Kekuatan matriks terletak pada kemampuannya untuk memfasilitasi

koordinasi manakala organisasi tersebut memiliki banyak aktivitas yang rumit dan saling

tergantung. Kelemahan matriks terletak pada kebingungan yang diciptakannya,

kecenderungannya untuk menumbuhkan perjuangan meraih kekuasan, dan stres yang dirasakan

pada individu.

Desain Organisasi Struktural

  • 1. Struktur Tim

Ketika manajemen menggunakan tim sebagai alat koordinasi sentral, anda memiliki sebuah

organisasi horizontal atau struktur tim (team structure), Struktur tim adalah Pemanfaatan tim

sebagai perangkat sentral untuk mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan kerja. karakteristik

struktur tim adalah bahwa struktur ini meniadakan kendala-kendala departemental dan

mendesentralisasi pengambilan keputusan ke tingkat tim kerja.

  • 2. Organisasi Virtual

Organisasi virtual (virtual organization), terkadang juga di sebut organisasi jaringan atau

modular, yang biasanya merupakan organisasi inti kecil yang menyubkontrakkan fungsi-fungsi

utama bisnis. Dalam bahasa struktural, organisasi virtual sangat sentralistis dengan sedikit

departementalisasi atau tidak sama sekali.

  • 3. Organisasi Nirbatas

Mantan pemimpin General Electric, Jack Welch, menciptakan istilah organisasi nirbatas

(boundaryless organization) untuk menggambarkan impiannya bagi GE di masa depan.

Organisasi nirbatas adalah sebuah organisasi yang berusaha menghapus rantai komando,

memiliki rentang kendali tak terbatas, dan mengganti departemen dengan tim yang

diberdayakan.

Tingkatan Analisis

Sebelummembahas tingkatan dalam analisis organisasi sebaiknya kita ketahui dulu apa saja

yang menjadi acuan dalam pembahasan teori organisasi, pada bahasan disini adalah pengertian

organisasi menurut pendekatan modern dan dapatdilihatpada :

  • 1. LingkunganOrganisasi

  • 2. Organisasi secara keseluruhan

  • 3. Bagian bagian Organisasi

  • 4. Kumpulan individu (group) yang terdapat dalam setiap bagian orgnaisasi

Ke empat tingkatan tersebut harus diperhatikan dalam meninjau permasalahan organisasi

sesuai urutannya. Pada tingkatan analisis organisasi ini tidak membahas masalah individu yang

merupakan anggota organisasi, tetapi maslah individu dinyatakan sebagai analisis perilaku.

Analisis Perilaku ini adalah suatu pendekatan psikologis yang mempelajari motivasi

kepemimpinan dan sebagai aspek kepribadian individual lainnya.Seperti kita ketahui bahwa

pendekatan dalam teori organisasi adalah pendekatan klasik, pendekatan neo-klasik dan

pendekatan modern. Tingkatan analisis organisasi ini merupakan pandangan dari pendekatan

modern karena organisasi menurut pendekatan ini adalah bagian atau subsistem lingkungan yang

sekaligus juga dipengaruhi oleh lingkungannya. Pandangan tersebut menunjukkan bahwa

lingkungan merupakan salah satu elemen penting yang harus diperhatikan dalam analisis

organisasi.

Efektivitas Organisasi

Menurut Soekarno K.1[1]efektif adalah

pencapaian tujuan atau hasil dikehendaki tanpa

menghiraukan faktor-faktor tenaga, waktu, biaya, fikiran alat dan lain-alat yang telah

dikeluarkan/ digunakan. Hal ini berarti bahwa pengertian efektivitas yang dipentingkan adalah

semata-mata hasil atau tujuan yang dikehendaki. Jadi pengertian efektivitas kinerja organisasi

adalah pencapaian tujuan atau hasil yang dilakukan dikerjakan oleh setiap individu secara

bersama-sama.

  • Pendekatan-Pendekatan Keefektifan Organisasi

    • 1. Pendekatan Pencapaian Tujuan (goal attainment approach)

Pendekatan pencapaian tujuan mengasumsi bahwa organisasi adalah kesatuan yang dibuat

dengan sengaja, rasional, dan mencari tujuan. Oleh karena itu, pencapaian tujuan yang berhasil

menjadi sebuah ukuran yang tepat tentang keefektifan. Namun demikian agar pencapaian tujuan

bisa menjadi ukuran yang sah dalam mengukur keefektifan organisasi, asumsi-asumsi lain juga

harus diperhatikan. Pertama, organisasi harus mempunyai tujuan akhir. Kedua, tujuan-tujuan

tersebut harus diidentifikasi dan ditetapkan dengan baik agar dapat dimengerti. Ketiga, tujuan-

tujuan tersebut harus sedikit saja agar mudah dikelola. Keempat, harus ada consensus atau

kesepakatan umum mengenai tujuan-tujuan tersebut.

  • 2. Pendekatan Sistem (system approach)

Pendekatan system terhadap efektifitas organisasi mengimplikasikan bahwa organisasi terdiri

dari sub-sub bagian yang saling berhubungan. Jika slah satu sub bagian ini mempunyai performa

yang buruk, maka akan timbul dampak yang negative terhadap performa keseluruhan system.

Keefektifan membutuhkan kesadaran dan interaksi yang berhasil dengan konstituensi

lingkungan. Manajemen tidak boleh gagal dalam mempertahankan hubungan yang baik dengan

para pelanggan, pemasok, lembaga pemerintahan, serikat buruh, dan konstituensi sejenis yang

mempunyai kekuatan untuk mengacaukan operasi organisasi yang stabil.

Kekurangan yang paling menonjol dari pendekatan system adalah hubungannya dengan

pengukuran dan masalah apakah cara-cara itu memang benar-benar penting. Keunggulan akhir

dari pendekatan system adalah kemampuannya untuk diaplikasikan jika tujuan akhir sangat

samara atau tidak dapat diukur.

  • 3. Pendekatan Konstituen-Strategis (strategic-constituencies approach)

Pendekatan

konstituensi-strategis

memandang

organisasi

secara

berbeda.

Organisasi

diasumsikan sebagai arena politik tempat kelompok-kelompok yang berkepentingan bersaing

untuk mengendalikan sumber daya. Dalam konteks ini, keefektifan organisasi menjadi sebuah

penilaian tentang sejauh mana keberhasilan sebuah organisasi dalam memenuhi tuntutan

konstituensi kritisnya yaitu pihak-pihak yang menjadi tempat bergantung organisasi tersebut

untuk kelangsungan hidupnya di masa depan.

Kekurangan dari pendekatan ini adalah dalam praktik, tugas untuk memisahkan konstituensi

strategis dari lingkungan yang lebih besar mudah untuk diucapkan, tetapi sukar untuk

dilaksanakan. Karena lingkungan berubah dengan cepat, apa yang kemarin kritis bagi organisasi

mungkin tidak lagi untuk hari ini. Dengan mengoperasikan pendekatan konstituensi strategis,

para manajer mengurangi kemungkinan bahwa mereka mungkin mengabaikan atau sangat

mengganggu sebuah kelompok yang kekuasaannya dapat menghambat kegiatan-kegiatan sebuah

organisasi secara nyata.

  • 4. Pendekatan Nilai-nilai Bersaing (Competing-values approach)

Nilai-nilai bersaing secara nyata melangkah lebih jauh dari pada hanya pengakuan tentang

adanya pilihan yang beraneka ragam. Pendekatan tersebut mengasumsikan tentang adanya

pilihan yang beraneka ragam. Pendekatan tersebut mengasumsikan bahwa berbagai macam

pilihan tersebut dapat dikonsolidasikan dan diorganisasi. Pendekatan nilai-nilai bersaing

mengatakan bahwa ada elemen umum yang mendasari setiap daftar criteria Efektifitas

Organisasi yang komprehensif dan bahwa elemen tersebut dapat dikombinasikan sedemikian

rupa sehingga menciptakan kumpulan dasar mengenahi nilai-nilai bersaing. Masing-masing

kumpulan tersebut lalu membentuk sebuah model keefektifan yang unik.

  • 2.2 DETERMINAN-DETERMINAN KERJA INDIVIDU

Suatu Model Perilaku dan Prestasi Kerja

Perilaku individu

Perilaku individu adalah sebagai suatu fungsi dari interaksi antara individu dengan

lingkungannya. Individu membawa tatanan dalam organisasi berupa kemampuan, kepercayaan

pribadi, pengharapan, kebutuhan, dan pengalaman masa lainnya. Sementara itu, karakteristik

individu akan dibawa memasuki suatu lingkungan baru, yaitu organisasi atau lainnya. Selain itu,

organisasi juga memiliki karakteristik dan merupakan suatu lingkungan bagi individu.

Karakteristik organisasi, antara lain reward system dan pengendalian. Selanjutnya, karakteristik

individu berinteraksi dengan karakteristik organisasi yang akan mewujudkan perilaku individu

dalam organisasi.

Dalam kaitan antara individu dengan organisasi, maka ia membawa karakteristik individu ke

dalam organisasi, sehingga terjadilah interaksi antara karakteristik individu dengan karakteristik

organisasi. Interaksi keduanya mewujudkan perilaku individu dalam organisasi. Perilaku

individu dalam organisasi dapat digambarkan sebagai berikut:

Gambar 1.1 Karakteristik Perilaku Individu dalam Organisasi

  • Dasar-Dasar Perilaku Individu

Semua perilaku individu pada dasarnya dibentuk oleh kepribadian dan pengalamannya.

Sajian berikut ini akan diarahkan pada empat variabel tingkat-individual, yaitu karakter

biografis, kemampuan, kepribadian, dan pembelajaran. Berikut ini adalah penjelasan dari

keempat variabel tersebut.

  • 1. Karakteristik Biografis Karakteristik biografis merupakan karakteristik pribadi yang terdiri dari:

    • a. Usia

Ada keyakinan yang meluas bahwa produktivitas merosot sejalan dengan makin tuanya usia

seseorang.

  • b. Jenis Kelamin

Perbedaan antara pria dan wanita dapat mempengaruhi kinerja, terapi ada juga yang

berpendapat tidak ada perbedaan yang konsisten antara pria dan wanita dalam kemampuan

memecahkan masalah , keterampilan analisis, dorongan kompetitif, motivasi, sosiabilitas, atau

kemampuan belajar.

  • c. Status Perkawinan

Perkawinan biasanya akan meningkatkan rasa tanggung jawab seorang karyawan terhadap

pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya, karena pekerjaan nilainya lebih berharga dan

penting karena bertambahnya tanggung jawab pada keluarga.

  • d. Masa Kerja

Masa kerja yang lebih lama menunjukkan pengalaman yang lebih seseorang dibandingkan

dengan rekan kerjanya yang lain.

  • Prestasi kerja

Pengertian prestasi kerja disebut juga sebagai kinerja atau dalam bahasa Inggris disebut

dengan performance. Pada prinsipnya, ada istilah lain yang lebih menggambarkan pada

“prestasi” dalam bahasa Inggris yaitu kata “achievement”. Tetapi karena kata tersebut berasal

dari kata “to achieve” yang berarti “mencapai”, maka dalam bahasa Indonesia sering diartikan

menjadi “pencapaian” atau “apa yang dicapai”.

Bernardin dan Russel memberikan definisi tentang prestasi kerja sebagai berikut

“performance is defined as the record of outcome produced on a specified job function or

activity during a specified time period” (Prestasi kerja didefinisikan sebagai catatan dari hasil-

hasil yang diperoleh melalui fungsi-fungsi pekerjaan tertentu atau kegiatan selama tempo waktu

tertentu).

Dari definisi diatas dapat dipahami bahwa prestasi kerja lebih menekankan pada hasil atau yang

diperoleh dari sebuah pekerjaan sebagai kontribusi pada perusahaan.2[2]

Rahmanto menyebutkan prestasi kerja atau kinerja sebagai tingkat pelaksanaan tugas yang

bisa dicapai oleh seseorang, unit, atau divisi, dengan menggunakan kemampuan yang ada dan

batasan-batasan yang telah ditetapkan untuk mencapai tujuan perusahaan. (www. Feunpak. web.

Id/ jima/isna.txt). Model perilaku dan prestasi kerja individu dalam organisasi sangat dipengaruhi

oleh bebrapa faktor, faktor-faktor tersebut dijelaskan dalam sub pokok bahasan berikutnya.

2.3 MOTIVASI

Motivasi merupakan suatu keadaan atau kondisi yang mendorong, merangsang atau

menggerakan seseorang untuk melakukan sesuatu atau kegiatan yang dilakukannya sehingga ia

dapat mencapai tujuannya. Menurut J.P. Chaplin Motivasi adalah suatu variabel perantara yang

digunakan untuk menerangkan faktor-faktor dalam diri individu, yang dapat membangkitkan,

mempertahankan dan menyalurkan tingkah laku kearah suatu tujuan tertentu.

Motivasi berhubungan dengan kekuatan (dorongan) yang berada di dalam diri manusia.

Motivasi tidak dapat terlihat dari luar. Motivasi dapat menggerakkan manusia untuk

menampilkan suatu tingkah laku kearah pencapaian suatu tujuan. Tingkah laku dapat dilandasi

oleh berbagai macam motivasi.3[3]

Hubungan Antara Motivasi dan Perilaku

Hubungan antara motivasi dan perilaku dapat terwujud dalam enam variasi berikut 4[4]:

  • 1. Sebuah perilaku dapat hanya dilandasi oleh sebuah motivasi;

  • 2. Sebuah perilaku dapat pula dilandasi oleh bebrapa motivasi;

  • 3. Perilaku yang sama dapat dilandasi oleh motivasi yang sama;

  • 4. Perilaku yang sama dapat dilandasi oleh motivasi yang berbeda;

2[2] http://www.damandiri.or.id/file/ahmadrajaulunairbab2.pdf

3[3]http://goenable.wordpress.com/2012/01/06/motivasi-dalam-organisasi/

4[4] http://desiwidiasari.wordpress.com/2011/04/15/motivasi-dalam-perilaku-organisasi/

5.

Perilaku yang berbeda dapat dilandasi oleh motivasi yang sama;

  • 6. Perilaku yang berbeda dapat dilandasi oleh motivasi yang berbeda.

2.3. Kemampuan

Kapasitas individu untuk mengerjakan berbagai tugas dalam suatu pekerjaan tidak sama satu

dengan yang lainnya. Setiap manusia mempunyai kemampuan berfikir masing-masing. Seluruh

kemampuan seorang individu pada hakekatnya tersusun dari dua faktor, yaitu kemampuan

intelektual dan kemampuan fisik.

a.

Kemampuan Intelektual

Ada tujuah dimensi yang paling sering dikutip yang membentuk kemampuan intelektual,

yaitu:

Kecerdasan Numerik

Kemampuan untuk berhitung dengan cepat dan tepat.

Pemahaman Verbal

Kemampuan memahami apa yang dibaca dan didengar serta menghubungkan kata satu dengan

yang lain.

Kecepatan Konseptual

Kemampuan mengenali kemiripan dan beda visual dengan cepat dan tepat.

Penalaran Induktif

Kemampuan mengenali suatu urutan logis dalam suatu masalah dan kemudian memecahkan

 

masalah itu.

Penalaran Deduktif

Kemampuan menggunakan logika dan menilai implikasi dari suatu argumen.

Visualilasi Ruang

Kemampuan membayangkan bagaimana suatu objek akan tampak seandainya posisinya dalam

 

ruang diubah.

Ingatan

Kemampuan menahan dan mengenang kembali pengalaman masa lalu.

b.

Kemampuan fisik

Kemampuan fisik memiliki makna penting khusus untuk melakukan pekerjaan-pekerjaan

yang kurang menuntut keterampilan. Ada sembilan kemampuan fisik dasar, yaitu kekuatan

dinamis, kekuatan tubuh, kekuatan statis, kekuatan, keluwesan extent, keluwesan dinamis,

koordinasi tubuh, keseimbangan, dan stamina

  • Persepsi

Persepsi adalah proses dimana individu mengatur dan menginterpretasikan kesan-kessan

sensoris mereka guna memberikan arti bagi lingkungan mereka. Ada beberapa teknik dalam

menilai orang yang memungkinkan kita membuat persepsi yang lebih akurat dengan cepat dan

memberikan data yang valid (sahih) untuk membuat ramalan. Namun teknik-teknik ini akan

menceburkan kita dalam kesulitan karena tidak „foolproof‟. Karena itu, pemahaman akan jalan

pintas ini dapat membantu kita mewaspadai bila teknik-teknik ini menghasilkan distorsi.

Persepsi selektif : orang-orang secara selektif menafsirkan apa yang mereka saksikan

berdasarkan pengalaman, latar belakang, kepentingan, dan sikap. Hal ini dikarenakan kita tidak

dapat mengamati semua yang berlangsung disekitar kita. Misalnya saja, seperti diatas tadi, orang

yang menyenangi hasil seni akan cenderung memperhatikan lukisan daripada orang yang

menyenangi teknologi. Dengan selektivitas sebagai jalan pintas, kita mencerna sedikit demi

sedikit dari apa yang ingin kita nilai, dan tentu saja kita mencernanya sesuai dengan latar

belakang, pengalaman, kepentingan, dan minat kita. Tentu saja, kesalahan sangat mungkin

terjadi dengan jalan pintas ini.

Efek halo : yaitu menarik eksan umum mengenai seorang individu berdasarkan suatu

karakteristik tunggal, misalnya pendiam, sangat bersemangat, pintar, dls. Orang yang menilai

dapat mengisolasi hanya karakteristik tunggal. Suatu ciri tunggal dapat mempengaruhi seluruh

kesan oarng dari individu yang sedang dinilai.

Efek kontras : yaitu evaluasi atas karakteristik-karakteristik seseorang yang dipengaruhi

oleh pembandingan-pembandingan dengan orang lain yang baru saja dijumpai yang berperingkat

lebih tinggi atau lebih rendah pada karakteristik yang sama. Contohnya adalah orang yang

diwawancara dapat memperoleh evaluasi yang lebih menguntungkan jika sebelumnya ia telah

didahului oleh banyak pelamar yang kurang bermutu.

Proyeksi : Yaitu menghubungkan karakteristik kita sendiri ke orang lain. Misalnya saja

orang yang bekerja dengan cepat dan ulet akan menganggap orang lain sama dengannya

Berstereotipe : yaitu menilai seseorang bedasarkan persepsi seorang terhadap kelompok

seseorang itu. Misalnya kita menilai bahwa orang yang gemuk malas, maka kita akan

mempersepsikan semua orang gemuk secara sama. Generalisasi seperti ini dapat

menyerdehanakan dunia yang rumit ini dan memungkinkan kita mempertahankan konsistensi,

namun sangat mungkin juga bahwa stereotipe itu tidak mengandung kebenaran ataupun tidak

relevan.

Penerapan Khusus dalam Organisasi

Penilaian memiliki banyak konsekuensi bagi organisasi. Didalamnya orang-orang selalu saling

menilai. Berikut ini adalah beberapa penerapannya yang lebih jelas :

  • - Wawancara karyawan : bukti menunjukkan bahwa wawancara sering membuat penilaian

perseptual yang tidak akurat. Pewawancara yang berlainan akan melihat hal-hal yang berlainan

dalam diri seorang calon yang sama. Jika wawancara merupakan suatu masukan yang penting

dalam keputusan mempekerjakan, perusahaan harus mengenali bahwa faktor-faktor perseptual

mempengaruhi siapa yang dipekerjakan dan akhirnya mempengaruhi kualitas dari angkatan kerja

suatu organisasi.

  • - Pengharapan kinerja : Bukti menunjukkan bahwa orang akan berupaya untuk mensahihkan

persepsi mereka mengenai realitas, bahkan jika persepsi tersebut keliru. Pengharapan kita

mengenai seseorang/sekelompok orang akan menentukan perilaku kita. Misalnay manager

memperkirakan orang akan berkinerja minimal, mereka akan cenderung berperilaku demikian

untuk memenuhi ekspektasi rendah ini.

  • - Evaluasi kinerja : penilaian kinerja seorang karyawan sangat bergantung pada proses

perseptual. Walaupun penilaian ini bisa objektif, namun banyak yang dievaluasi secara subjektif.

Ukuran subjektif adalah berdasarkan pertimbangan, yaitu penilai membentuk suatu kesan umum

mengenai karyawan. Semua persepsi dari penilai akan mempengaruhi hasil penilaian tersebut.

  • - Upaya karyawan : Dalam banyak organisasi, tingkat upaya seorang karyawan dinilai sangat

penting, jadi bukan hanya kinerja saja. Namun penilaian terhadap upaya ini sering merupakan

suatu pertimbangan subjektif yang rawan terhadap distorsi-distorsi dan prasangka (bias)

perseptual.

  • - Kesetiaan karyawan : pertimbangan lain yang sering dilakukan manager terhadap karyawan

adalah apakah karyawan tersebut setia atau tidak kepada organisasi. Sayangnya, banyak dari

penilaian kesetiaan tersebut bersifat pertimbangan. Misalnya saja individu yang melaporkan

tindakan tak etis dari atasan dapat dilihat sebagai bertindak demi kesetiaan kepada organisasi

ataupun sebagai pengacau.

  • Kepribadian

Kepribadian merupakan pola khas seseorang dalam berpikir, merasakan dan berperilaku yang

relatif stabil dan dapat diperkirakan. Kepribadian juga merupakan jumlah total kecenderungan

bawaan atau herediter dengan berbagai pengaruh dari lingkungan serta pendidikan, yang

membentuk kondisi kejiwaan seseorang dan mempengaruhi sikapnya terhadap kehidupan.

Berdasarkan pengertian tersebut, dapat disimpulkan bahwa kepribadian meliputi segala corak

perilaku dan sifat yang khas dan dapat diperkirakan pada diri seseorang, yang digunakan untuk

bereaksi dan menyesuaikan diri terhadap rangsangan, sehingga corak tingkah lakunya itu

merupakan satu kesatuan fungsional yang khas bagi individu itu.5[5] Menurut Gordon Allport

kepribadian adalah organisasi dinamis dalam sistem psikofisiologis individu yang menentukan

caranya untuk menyesuaikan diri secara unik terhadap lingkungannya.6[6] Untuk tujuan kita ,

Anda hendaknya menganggap bahwa kepribadian merupakan keseluruhan cara dimana seorang

individu bereaksi dan berinteraksi dengan individu lain

Menilai Kepribadian

Menilai kepribadian seseorang dalam perekrutan karyawan sangatlah penting karena membantu

para manajer untuk memilih calon yang terbaik. Terdapat tiga cara untuk menilai kepribadian

seseorang, diantaranya:

1.Survei mandiri

Merupakan cara yang paling umum yang digunakan untuk menilai kepribadian. Kekurangan dari

survei mandiri adalah kebohongan dari individu, mungkin mereka lebih menunjukkan kesan

yang lebih baik dari pada faktanya. Kekurangan selanjutnya adalah akurasi, dimana seorang yang

memiliki talenta yang baik sedang dalam suasana hati yang tidak bagus, sehingga dapat

mempengaruhi survei mandiri.

2.Survei peringkat oleh pengamat

Dikembangkan untuk memberikan penilaian bebas mengenai kepribadian. Survei dilakukan oeh

rekan kerja dengan sepengetahuan individu yang dinilai ataupun bisa tidak. Dari survei peringkat

oleh pengamat bisa memberi tahu sesuatu yang unik mengenai perilaku seorang individu di

tempat kerja.

3.Ukuran proyeksi

Ukuran proyeksi dianggap sebagai tantangan karena seseorang ahli sering kali menilai hasil-hasil

tersebut secara berbeda satu sama lain. Maka dari itu, ukuran proyeksi sangat tidak efektif

sehingga jarang digunakan.

  • Sifat Kepribadian Utama yang Mempengaruhi Perilaku Organisasi

5[5] http://arhieword.wordpress.com/2012/04/05/makalah-perilaku-organisasi-kepribadian-dan-emosi/

Sifat kepribadian yang menjadi indikator kuat perilaku di organisasi / tempat kerja, yaitu :

1.Evaluasi inti diri

Tingkat di mana individu menyukai atau tidak menyukai diri mereka sendiri, apakah mereka

menganggap diri mereka cakap dan efektif, dan apakah mereka merasa memegang kendali atau

tidak berdaya atas lingkungan mereka.

2.Marchiavellinisme

Tingkat di mana seorang individu pragmatis, mempertahankan jarak emosional, dan yakin bahwa

hasil lebih penting daripada proses.

3.Narsisme

Kecenderungan menjadi arogan, mempunyai rasa kepentingan diri yang berlebihan,

membutuhkan pengakuan berlebih, dan mengutamakan diri sendiri.

4.Pemantauan diri

Kemampuan seorang individu untuk menyesuaikan perilakunya dengan faktor-faktor situasional

eksternal.

5.Pengambilan resiko

6.Kepribadian tipe A

Keteribatan secara agresif dalam erjuangan terus-menerus untuk mencapai lebih banyak dalam

waktu yang lebih sedikit dan bila perlu melawan upaya-upaya yang menentang dari orang atau

hal lain.

7.Kepribadian Proaktif

Sikap yang cenderung oportunis, berinisiatif, berani bertindak, dan tekun hingga berhasil

mencapai perubahan yang berarti.

  • Pengertian Motivasi

Motivasi adalah keinginan untuk melakukan sesuatu dan menentukan kemampuan bertindak

untuk memuaskan kebutuhan individu. Suatu kebutuhan (need), dalam terminologi berarti suatu

kekurangan secara fisik atau psikologis yang membuat keluaran tertentu terlihat menarik

(Robinns,S, 2002: 55). Motivasi adalah keseluruhan proses pemberian motivasi (dorongan)

kepada para pegawai agar mereka mau dan suka bekerja sehingga tujuan organisasi dapat

tercapai secara efektif dan efisien (Wursanto, 2003: 267).7[7]

Motivasi adalah kesediaan untuk mengeluarkan tingkat upaya yang tinggi ke arah tujuan

organisasi, yang di kondisikan oleh kemampuan upaya itu untuk memenuhi sesuatu kebutuhan

individual.8[8]

  • a. Hubungan Antara Motivasi dan Perilaku

Hubungan antara motivasi dan perilaku dapat terwujud dalam enam variasi berikut (Sutarto,

1984; 275):

  • 1. Sebuah perilaku dapat hanya dilandasi oleh sebuah motivasi

  • 2. Sebuah perilaku dapat pula dilandasi oleh bebrapa motivasi

  • 3. Perilaku yang sama dapat dilandasi oleh motivasi yang sama

  • 4. Perilaku yang sama dapat dilandasi oleh motivasi yang berbeda

  • 5. Perilaku yang berbeda dapat dilandasi oleh motivasi yang sama

  • 6. Perilaku yang berbeda dapat dilandasi oleh motivasi yang berbeda

    • b. Motivasi sebagai pendorong individu

Motivasi digunakan individu untuk mendorong mereka dalam :

  • a. menentukan kebutuhan atau kesenjangan kebutuhan

  • b. pencarian jalan keluar bagi memenuhi dan memuaskan kebutuhan

  • c. pilihan perilaku untuk memenuhi dan memuaskan kebutuhan

  • d. penentuan kebutuhan dimasa yang akan datang pencarian bagi cara pemenuhannya

  • e. evaluasi atas pemuasan kebutuhan

  • c. Beberapa pendekatan mengenai Motivasi

  • a. pendekatan tradisional atau dikenal sebagai traditional Model of motivations theory

  • b. pendekatan relasi manusia atau human relation model

7[7] desiwidiasari Tema: Andreas04 oleh Andreas Viklund. Blog pada WordPress.com 8[8] Robbins,Stephen p :edisi Bhs Indonesia (1996). Perilaku organisasi,Jakarta:PT.prenhallindo

  • c. pendekatan sumber daya manusia atau human resources model

  • d. indicator motivasi individu

Dalam konteks studi psikologi abin syamsudin (2003) mengemukakan bahwa untuk memahami

motivasi individu dapat dilihat dari beberapa indicator, diantaranya :

  • a. Durasi kegiatan

  • b. Frekuensi kegiatan

  • c. Persistensi pada kegiatan

  • d. Ketabahan,keuletan dan kemampuan dalam menghadapi rintangan dan kesulitan

  • e. Pengorbanan untuk mencapai tujuan

  • f. Tingkat aspirasi yang hendak di capai dengan kegiatan yang dlakukan

  • g. Tingklat kualifikasi frestasi atau produk (out put) yang di capai dari kegiatan yang

dilakukan

  • h. Arah sikap terhadap sasaran kegiatan9[9]

    • Teori-Teori Motivasi

Dasarwarsa 1950an adalah kurun waktu yang berhasil dalam perkembangan konsep-konsep

motivasi. Hendaknya anda mengetahui teori-teori dini ini sekurang-kurangya untuk dua alasan :

  • a. Teori-teori ini mewakili suatu fundasi dari situlah tumbuh teori-teori kontemporer,

tugaskuliahanakmenej.blogspot.com/

...

/motivasi-perilaku-organisasi....

b.

Manajer-manajer praktik secara teratur menggunakan teori-teori ini dan peristilahan

mereka dalam menjelaskan motivasi karyawan.

 

1. Teori Hirarki Kebutuhan

 

Teori motivasi yang dikembangkan oleh Abraham H. Maslow pada intinya berkisar pada

pendapat bahwa manusia mempunyai lima tingkat atau hierarki kebutuhan,yaitu:

 

a.

kebutuhan faali ( fisiologis ) : antara lain rasa lapar, haus, perlindungan (pakaian dan

perumahan,seks dan kebutuhan ragawi lainnya.

 

b.

Keamanan : antara lain keselamatan dan perlindungan terhadap kerugian fisik dan

emosional.

 

c.

Kebutuhan

social

:

mencakup

kasih

sayang,

rasa

dimiliki,

diterima-baik,

dan

persahabatan.

 

d.

Kebutuhan penghargaan: mencakup factor rasa hormat internal seperti harga diri,

otonomi dan prestasi dan factor hormat eksternal seperti misalnya status, pengakuan, dan

perhatian.

 

e.

Aktualisasi diri (selp actualization) : dorongan untuk menjadi apa yang ia mampu

menjadi ; mencakup pertumbuhan, mencpaai potensialnya dan pemenuhan diri.

2. Teori X dan Y

Teori X maksudnya pengandaian bahwa karyawan-karyawan tidak menyukai kerja, malas tidak

menyukai tanggung jawab dan harus di paksa untuk berfrestasi.

Teori Y maksudnya : pengandaian bahwa karyawan-karyawan menyukai kerja, kreatif,berusaha

bertanggung jawab dan dapat menjalankan pengarahan diri.

Douglas Mcgregor menemukan teori X dan teori Y setelah mengkaji cara para manajer

berhubungan dengan para karyawan. Kesimpulan yang didapatkan adalah pandangan manajer

mengenai sifat manusia didasarkan atas beberapa kelompok asumsi tertentu dan bahwa mereka

cenderung membentuk perilaku mereka terhadap karyawan berdasarkan asumsi-asumsi tsb.

Ada 4 asumsi yang dimiliki manajer dalam teori X :

  • 1. Karyawan pada dasarnya tidak menyukai pekerjaan, dan sebisa mungkin

berusaha untuk menghidarinya.

  • 2. Karena

karyawan

tidak

menyukai

pekerjaan,

mereka

harus

dipakai,dikendalikan, atau diancam dengan hukuman untuk mencapai tujuan.

  • 3. Karyawan akan menghidari tangung jawab dan mencari perintah formal

  • 4. Kebanyakan karyawan akan menaruh keamanan diatas semua factor lain

yang dikaitkan dengan kerja dan akan memperagakan ambisi sedikit saja.

Bertentangan dengan pandangan-pandangan negative mengenai sifat manusia dalam teori, ada

pula asumsi positif yang disebutkan dalam teori Y :

  • 1. Karyawan mengangap kerja sebagian hal yang menyenangkan seperti halnya

istirahat atau bermain.

  • 2. Karyawan akan berlatih mengendalikan diri dan emosi untuk mencapai berbagai

tujuan

  • 3. Karyawa bersedia belajar untuk menerima, mencari dan bertanggung jawab

  • 4. Kemampuan untuk mengambil keputusan inovatif (pembaharuan) tersebar

meluas dalam populasi dan tidak perlu merupakan milik diri mereka yang berada dalam posisi

manajemen

  • 3. Teori Pengharapan

Adalah kekuatan dari suatu kecendrungan untuk bertindak dlam suatu tertentu bergantung pada

kekuatan suatu pengharapam bahwa tindakan itu akan ikuti oleh suatu keluaran tertentu dan pada

daya tarik dari keluaran tersebut bagi individu itu.

Teori ini memfokuskan pada 3 hubungan :

  • 1. Hubungan upaya kinerja : probabilitas yang di persepsikan oleh individu yang

mengeluarkan sejumlah upaya tertentu itu akan mendorong kinerja.

  • 2. Hubungan kinerja ganjaran : derajat sejauh mana individu itu meyakini bahwa

berkinerja

pada

suatu

tingkat

tertentu

akan

mendorong

tercapainya

suatu

keluaran

yang

diinginkan.

3.

Hubungan ganjaran tujuan pribadi : derajat sejauh mana ganjaran ganjaran

organisasi hal yang memenuhi tujuan atau kebutuhan pribadi seorang individu dan daya tarik

ganjaran-ganjaran potensial tersebut untuk individu itu.

  • 4. Teori Keadilan

Adalah teori bahwa individu membandingkan masukkan-masukkan dan hasil pekerjaan mereka

dengan masukkan-masukkan dan hasil pekerjaan orang lain dan kemudian merespons untuk

menghilangkan ketidak adilan.

Apabila seseorang pegawai mempunyai persepsi bahwa imbalan yang diterimanya tidak

memadai dan dua kemungkina dapat terjadi yaitu.

  • a. Seseorang akan berusaha memperoleh imbalan yang lebih besar.

  • b. Mengurangi intensitas usaha yang di buat dalam melaksanakan tugas yang menjadi

tanggung jawab.

Dalam menumbuhkan persepsi tertentu, seorang pegawai biasanya menggunakan 4 hal sebagai

pembanding yaitu :

  • 1. Harapan

tentang

jumlah

imbalan

yang

dianggapnya

layak

diterima

berdasarkan

kualifikasi pribadi, seperti pendidikan, keterampilan,sifat pekrjaan dan pengalamanya.

  • 2. Imbalan yang diterima oleh orang lain dalam organisasi yang kualifikasi dan sifat

pekerjaan nya relative sama dengan yang bersangkutan sendiri.

  • 3. Imbalan yang diterima oleh pegawai lain diorganisasi lain dikawasan yang sama serta

melakukan kegiatan sejenis

  • 4. Peraturan

perundang-undangan

merupakan hak para pegawai.

yang

berlaku

mengenai

jumlah

jenis

imbalanya

  • 5. Teori Penentuan Tujuan

Teori bahwa tujuan yang khusus dan sulit menghantar ke kinerja yang lebih tinggi. Edwin locke

mengemukakan bahwa dalam penetapan tujuan memiliki empat macam mekanisme motivasional

yakni :

  • a. Tujuan tujuan mengarahkan perhatian

  • b. Tujuan tujuan mengatur upaya

  • c. Tujuan tujuan meningkatkan persistensi dan

  • d. Tujuan tujuan menunjang strategi-strategi dan rencana kegiatan.10[10]

6. Teori Memperkuat (Re-inforcement)

Teori penguatan mengabaikan keadaan-dalam, diri individu dan memusatkan semata-mata pada

apa yang terjadi pada seseorang bila ia mengambil sesuatu tindakan karena tidak memperdulikan

apa yang mengawali perilaku,dalam arti seksama, teori yang ampuh terhadap apa yang

mengendalikan perilaku, dan untuk alasan inilah teori ini lazim di pertimbangkan dalam

pembahasan motivasi.

Secara spesifiknya teori ini mempunyai sesuatu rekaman yang mengesankan untuk meramalkan

factor-faktor seperti kualitas dan kuantitas kerja, ketekunan upaya, kemangkiran, keterlambatan

dan kadar kecelakaan.teori itu tidak mengemukakan banyak wawasan kedalam kepuasan

karyawan atau keputusan untuk berhenti

  • 2.4 KEPUASAN KERJA

Sumber-Sumber Kepuasan Kerja

Adanya lima Sumber yang menimbulkan kepuasan kerja11[11], yaitu:

  • A. Pekerjaan itu sendiri

Setiap pekerjaan memerlukan suatu keterampilan tertentu sesuai dengan bidang nya

masing-masing. Sukar tidaknya suatu pekerjaan serta perasaan seseorang bahwa keahliannya

dibutuhkan dalam melakukan pekerjaan tersebut, akan meningkatkan atau mengurangi kepuasan

 

kerja.

B.

Teman sekerja

Merupakan faktor yang berhubungan dengan hubungan antara pegawai dengan

atasannya dan dengan pegawai lain, baik yang sama maupun yang berbeda jenis pekerjaannya.

tugaskuliahanakmenej.blogspot.com/

...

/motivasi-perilaku-organisasi....

11[11] Levi (2002)

Bagi kebanyakan karyawan, kerja juga mengisi kebutuhan akan sosial. Oleh karena itu bila

mempunyai rekan sekerja yang ramah dan menyenagkan dapat menciptakan kepuasan kerja yang

meningkat

  • C. Atasan

Atasan yang baik berarti mau menghargai pekerjaan bawahannya. Bagi

bawahan, atasan bisa dianggap sebagai figur ayah/ibu/teman dan sekaligus atasannya. Hubungan

antara karyawan dengan pihak pimpinan sangat penting artinya dalam menaikkan produktifitas

kerja. Kepuasan karyawan dapat ditingkatkan melalui perhatian dan hubungan yang baik dari

pimpinan kepada bawahan, sehingga karyawan akan merasa bahwa dirinya merupakan bagian

yang penting dari organisasi kerja

  • D. Promosi

Merupakan faktor yang berhubungan dengan ada tidaknya kesempatan

untuk memperoleh peningkatan karier selama bekerja. Umumnya manusia beranggapan bahwa

seseorang yang bekerja pada pekerjaan yang lebih tinggi akan merasa lebih puas daripada

karyawan yang bekerja pada pekerjaan yang lebih rendah. Pada beberapa penelitian

menunjukkan bahwa hal tersebut tidak selalu benar, tetapi justru perubahan dalam tingkat

pekerjaanlah yang mempengaruhi kepuasan kerja

  • E. Gaji/Upah

Merupakan faktor pemenuhan kebutuhan hidup pegawai yang dianggap layak atau tidak.

  • 1. Akibat-akibat Kepuasan Kerja

Pekerja yang bahagia cenderung lebih produktif, meski sulit untuk mengatakan kemana arah

hubungan sebab akibat tersebut.ketika kita pindah dari tingkat individu ketingkat organisasi, kita

juga menemukan dukungan untuk hubungan kepuasan kerja. Ketika data prodiktivitas dan

kepuasan secara keseluruhan dikumpulkan untuk organisasi, kita menemukan bahwa organisasi

yang mempunyai karyawan yang lebih puas cenderung lebih efektif bila dibandingkan oeganisasi

yang mempunyai karyawan yang kurang puas.

Karyawan dalam pekerjaan jasa sering berinteraksi dengan pelanggan.karena manajemen

organisasi jasa harus menyenangkan pelanggan adalah masuk akal. Bukti menunjukkan bahwa

karyawan yang puas bisa meningkatkan kepuasan dan kesetiaan pelanggan. Mengapa? Dalam

organisasi jasa, pemeliharaan dan peninggalan pelanggan sangat bergantung pada bagaimana

karyawan garis depan berhubungan dengan pelanggan. Karyawan yang merasa puas cenderung

lebih ramah, ceria, dan responsif yang dihargai oleh para pelanggan. Karena karyawan yang puas

tidak mudah berpindah kerja, pelanggan kemungkinan besar menemui wajah pamiliar dan

menerima layanan yang berpengalaman

  • 2. Kecenderungan-kecenderungan dalam Tingkat-tingkat Kepuasan Kerja

a ..

Produktifitas atau kinerja (Unjuk Kerja)

Lawler dan Porter mengharapkan produktivitas yang tinggi menyebabkan peningkatan dari

kepuasan kerja hanya jika tenaga kerja mempersepsikan bahwa ganjaran instrinsik dan ganjaran

ekstrinsik yang diterima kedua-duanya adil dan wajar dan diasosiasikan dengan unjuk kerja yang

unggul. Jika tenaga kerja tidak mempersepsikan ganjaran intrinsik dan ekstrinsik yang

berasosiasi dengan unjuk kerja, maka kenaikan dalam unjuk kerja tidak akan berkorelasi dengan

kenaikan dalam kepuasan kerja.12[12]

b. Ketidakhadiran dan Turn Over

Porter & Steers mengatakan bahwa ketidakhadiran dan berhenti bekerja merupakan jenis

jawaban yang secara kualitatif berbeda. Ketidakhadiran lebih bersifat spontan sifatnya dan

dengan demikian kurang mungkin mencerminkan ketidakpuasan kerja.13[13] Lain halnya

dengan berhenti bekerja atau keluar dari pekerjaan, lebih besar kemungkinannya berhubungan

dengan ketidakpuaan kerja. Ketidakpuasan kerja pada tenaga kerja atau karyawan dapat

diungkapkan ke dalam berbagai macam cara. Misalnya, selain meninggalkan pekerjaan,

karyawan dapat mengeluh, membangkang, mencuri barang milik organisasi, menghindari

sebagian dari tanggung jawab pekerjaan mereka.14[14]

2.5 KEPEMIMPINAN

12[12] Asad (2004, hal 113)

13[13] Asad (2004, p.115)

14[14] Robbins (1996)

kepemimpinan adalah faktor kunci dalam suksesnya suatu organisasi serta manajemen.

Kepemimpinan adalah entitas yang mengarahkan kerja para anggota organisasi untuk mencapai

tujuan organisasi. Kepemimpinan yang baik diyakini mampu mengikat, mengharmonisasi, serta

mendorong potensi sumber daya organisasi agar dapat bersaing secara baik.

  • 1. Sifat-sifat Kepemimpinan

    • a. Feodalistis atau Otokratis

Wewenang sepenuhnya ada dalam tangan pemimpin ini. Gagasan, rencana, keputusan, semuanya

berasal dari pemimpin atau satu orang. Anggota tidak mendapatkan waktu atau kesempatan

untuk mengeluarkan pendapat.

  • b. Bebas

Pemimpin bersifat bebas membiarkan orang mengemukakan pendapatnya, bebas sekehendak

hatinya, tanpa memberikan arah yang tegas, sehingga mudah menimbulkan konflik.

  • c. Demokratis

Setiap anggota diberi hak dan kesempatan untuk mengemukakan pendapat, mengajukan

saran-saran dan pertanyaan-pertanyaan, turut membuat rencana dan mengambil keputusan.

Tanggung jawab suatu keputusan dipikul bersama. Sifat-sifat seperti ini memberi pengertian dan

mendidik anggota untuk cinta dan setia pada organisasi dan menggugah tanggung jawab.

  • 2. Ciri-ciri Pembawaan Kepemimpinan

Kepemimpinan dan kepribadian bukanlah aspek yang terpisah dalam kehidupan seseorang.

Seorang pemimpin yang taatasas adalah mereka yang mampu menciptakan kekuatan dalam

kehidupan kepribadiannya sekaligus mampu menciptakan kekuatan dalam kepemimpinannya.

Seorang pemimpin akan menyesuaikan irama dan langkahnya dengan semua orang yang

bekerjasama dengannya. Karena itu selayaknya kalau anda sebagai pemimpin ingin mengetahui

beragam determinan yang berkaitan dengan kepribadian anda. Misalnya, perilaku anda akan

mencirikan budaya anda.

Budaya itu sendiri akan menentukan seberapa jauh anda bersifat atraktif. Beberapa ungkapan

agaknya dapat dipakai sebagai bentuk habit (komponen budaya) seorang pemimpin “you are

what you talk”; “you are what you eat”; “kerja keras, cerdas, dan ikhlas”. Dengan demikian jika

anda ingin menanamkan nilai-nilai pada budaya organisasi maka pertanyaan mendasar adalah

apakah perilaku anda dapat diterima oleh semua orang yang ada di dalam organisasi tersebut.

Jadi sang pemimpin harus memulai dari dirinya sendiri. Dengan kata lain cara untuk mengubah

budaya dalam organisasi adalah dengan mengubah perilaku sang pemimpin itu sendiri.

  • 3. Teori Prilaku Pemimpin

Selama tiga dekade, dimulai pada permulaan tahun 1950-an, penelitian mengenai perilaku

pemimpin telah didominasi oleh suatu fokus pada sejumlah kecil aspek dari perilaku.

Kebanyakan studi mengenai perilaku kepemimpinan selama periode tersebut menggunakan

kuesioner untuk mengukur perilaku yang berorientasi pada tugas dan yang berorientasi pada

hubungan. Beberapa studi telah dilakukan untuk melihat bagaimana perilaku tersebut

dihubungkan dengan kriteria tentang efektivitas kepemimpinan seperti kepuasan dan kinerja

bawahan. Peneliti-peneliti lainnya menggunakan eksperimen laboratorium atau lapangan untuk

menyelidiki bagaimana perilaku pemimpin mempengaruhi kepuasan dan kinerja bawahan. Jika

kita cermati, satu-satunya penemuan yang konsisten dan agak kuat dari teori perilaku ini adalah

bahwa para pemimpin yang penuh perhatian mempunyai lebih banyak bawahan yang puas.

  • 4. Teori Path Goal

Sekarang ini salah satu pendekatan yang paling diyakini adalah teori path-goal, teori path-

goal adalah suatu model kontijensi kepemimpinan yang dikembangkan oleh Robert House, yang

menyaring elemen-elemen dari penelitian Ohio State tentang kepemimpinan pada inisiating

structure dan consideration serta teori pengharapan motivasi.

Dasar dari teori ini adalah bahwa merupakan tugas pemimpin untuk membantu anggotanya

dalam mencapai tujuan mereka dan untuk memberi arah dan dukungan atau keduanya yang

dibutuhkan untuk menjamin tujuan mereka sesuai dengan tujuan kelompok atau organisasi

secara keseluruhan. Istilah path-goal ini datang dari keyakinan bahwa pemimpin yang efektif

memperjelas jalur untuk membantu anggotanya dari awal sampai ke pencapaian tujuan mereka,

dan menciptakan penelusuran disepanjang jalur yang lebih mudah dengan mengurangi hambatan

dan pitfalls (Robbins, 2002).

Menurut teori path-goal, suatu perilaku pemimpin dapat diterima oleh bawahan pada

tingkatan yang ditinjau oleh mereka sebagai sebuah sumber kepuasan saat itu atau masa

mendatang. Perilaku pemimpin akan memberikan motivasi sepanjang (1) membuat bawahan

merasa butuh kepuasan dalam pencapaian kinerja yang efektif, dan (2) menyediakan ajaran,

arahan, dukungan dan penghargaan yang diperlukan dalam kinerja efektif (Robins, 2002). Untuk

pengujian pernyataan ini, Robert House mengenali empat perilaku pemimpin. Pemimpin yang

berkarakter directive-leader, supportive leader, participative leader dan achievement-oriented

leader. Berlawanan dengan pandangan Fiedler tentang perilaku pemimpin, House berasumsi

bahwa pemimpin itu bersifat fleksibel. Teori path-goal mengimplikasikan bahwa pemimpin yang

sama mampu menjalankan beberapa atau keseluruhan perilaku yang bergantung pada situasi

(Robins, 2002).

Model kepemimpinan path-goal berusaha meramalkan efektivitas kepemimpinan dalam

berbagai situasi. Menurut model ini, pemimpin menjadi efektif karena pengaruh motivasi mereka

yang positif, kemampuan untuk melaksanakan, dan kepuasan pengikutnya. Teorinya disebut

sebagai path-goal karena memfokuskan pada bagaimana pimpinan mempengaruhi persepsi

pengikutnya pada tujuan kerja, tujuan pengembangan diri, dan jalan untuk menggapai tujuan.

  • 5. Model Vroom dan Yetton

Teori kepeminmpinan vroom & yetton adalah jenis teori kontingensi yang menitikberatkan

pada hal pengambilan keputusan yang dilakukan oleh pemimpin. Teori vroom dan yetton juga di

sebut teori normative karena mengarah pada pemberian suatu rekomendasi tentang gaya

kepemimpinan yang sebaiknya di gunakan dalam situasi tertentu.

2.6 KOMUNIKASI

Komunikasi Organisasi dapat didefinisikan sebagai pertunjukkan dan penafsiran pesan di antara

unit-unit komunikasi yang merupakan bagian suatu organisasi tertentu. Suatu organisasi terdiri

dari dari unit-unit komunikasi dalam hubungan hierarkis antara yang satu dengan lainnya dan

berfungsi dalam suatu lingkungan. Tujuan komunikasi dalam proses organisasi tidak lain dalam

rangka membentuk saling pengertian (mutual undestanding) . Pendek kata agar terjadi

penyetaraan dalam kerangka referensi, maupun dalam pengalaman.

  • 1. Perhatian

Perhatian adalah merupakan pemusatan atau konsentrasi dari seluruh aktivitas individu yang

ditujukan kepada suatu obyek atau kepada sekumpulan obyek-obyek. Perhatian juga adalah

merupakan penyeleksian terhadap stimuli yang ditermia oleh individu yang

bersangkutan.15[15][2]

2 Dedi S., Tanya Jawab Psikologi Umum, hal.19

Menurut Dr. Aryan Ardhana, perhatian adalah suatu kegiatan jiwa. Perhatian dapat

didefinisikan sebagai proses pemusatan phase-phase atau unsur-unsur pengalaman dan

mengabaikan yang lainnya.

Sedang menurut Drs. Dakir, perhatian adalah keaktifan peningkatan kesadaran dalam

pemusatannya kepada barang sesuatu baik di dalam maupun di luar diri kita.

2. Pemahaman

Pemahaman menurut Sadiman adalah suatu kemampuan seseorang dalam mengartikan,

menafsirkan, menerjemahkan, atau menyatakan sesuatu dengan caranya sendiri tentang

pengetahuan yang pernah diterimanya.

Menurut Poesprodjo (1987: 52-53) bahwa pemahaman bukan kegiatan berpikir semata,

melainkan pemindahan letak dari dalam berdiri disituasi atau dunia orang lain. Mengalami

kembali situasi yang dijumpai pribadi lain didalam erlebnis (sumber pengetahuan tentang hidup,

kegiatan melakukan pengalaman pikiran), pengalaman yang terhayati. Pemahaman merupakan

suatu kegiatan berpikir secara diam-diam, menemukan dirinya dalam orang lain.

Menurut Kamus Lengkap Bahasa Indonesia Pemahaman adalah sesuatu hal yang kita pahami

dan kita mengerti dengan benar. Suharsimi menyatakan bahwa pemahaman (comprehension)

adalah bagaimana seorang mempertahankan, membedakan, menduga (estimates), menerangkan,

memperluas, menyimpulkan, menggeneralisasikan, memberikan contoh, menuliskan kembali,

dan memperkirakan. Dengan pemahaman, siswa diminta untuk membuktikan bahwa ia

memahami hubungan yang sederhana di antara fakta fakta atau konsep.

  • 2.7 KELOMPOK DALAM ORGANISASI

    • 1. Sifat Kelompok Kerja

Kelompok Kerja adalah kelompok yang terutama berinteraksi untuk membagi informasi dan

mengambil keputusan untuk membantu tiap anggota dalam bidang tanggung jawabnya. Tujuan

Berbagi info, Tanggung Jawab. Individual, Keterampilan Beragam/acak

Tim Kerja adalah kelompok yang upaya-upaya individunya menghasilkan suatu kinerja yang

lebih besar daripada jumlah dari masukan-masukan individual. Tanggung Jawab individual dan

timbal balik, Keterampilan Saling melengkapi.

Karakteristik Kelompok Efektif

  • a. Kompetensi Teknis

  • b. Kohesi

  • c. Nilai dan Tujuan kelompok jelas

  • d. Dukungan dari Anggota

  • e. Kesetiakawanan

  • f. Keterbukaan

  • g. Pengambilan Keputusan

  • h. Fleksibel

  • i. Kreatif

  • j. Kepemimpina yang jelas

    • 2. Kepaduan Kelompok

Festinger (dalam Shaw, 1979:197) mengatakan bahwa kepaduan kelompok merupakan “the

resultant of all the forces actingon the member to remain in ther group”. Artinya kepaduan

kelompk merupakan hasil akhri keseluruh kekuatan yang menyebabkan anggota tetap bertahan

dalam kelompok

  • 3. prestasi Kelompok

Prestasi kelompok merupakan output atau tujuan dari kelompok. Ada tiga unsur yang

mjenentukkan prestasi kelompok, yaitu : produktivitas (derajat perubahan harapan tentang nilai-

nilai yang dihasilkan oleh perilaku kelompok), moral (derajat kebebasan dari hambatan-

hambatan dalam kerja kelompok menuju tujuannya), dan kesatuan (tingkat kemampuan

kelompok untuk mempertahankan struktur dan mekanisme operasinya dalam kondisi yang penuh

tekanan (stress).

  • 4. Norma-norma Kelompok

Norma kelompok adalah pedoman-pedoman yang mengatur sikap dan prilaku atau perbuatan

anggota kelompok. Sikap dan tanggapan anggota kelompok terhadap norma kelompok dapat

bermacam-macam. Ada anggota yang tunduk pada norma kelompok dengan terpaksa karena ia

termasuk dalam kelompok yang bersangkutan, tetapi ada juga yang tunduk pada norma

kelompok dengan penuh pengertian dan penuh kesadaran, sehingga norma kelompok dijadikan

normanya sendiri.

Dalm hal ini, individu dapat ikut membentuk norma kelompok bersangkutan, tetapi individu

dapat pula tinggal mengambil oper norma kelompok yang telah ada. Norma kelompok

merupakan norma yang relative tidak tetap. Ratinya, norma kelompok dapat berubah sesuai

dengan keadaan yang dihadapi oleh kelompok. Sesuai dengan perkembangan keadaan yang

dihadapi oleh kelompook, kemungkinan norma kelompok akan mengalami perubahan sehingga

norma kelompok yang dahulu berlaku kini sudah tidak berlaku. Misalnya saja dalam suatu

kelompok ada norma bahwa setiap anggota kelompok harus berambut panjang, namun karena

perkembangan keadaan norma dapat berubah bahawa setian anggota kelompok tidak perlu

berambut panjang, tetapi memakai sesuatu yang menjadi norma kelompok tersebut.

  • 5. Penolakan (deviance)

Penolakan

adalah

bagian

dari

perkembangan

yang meliputi semua aspek kehidupan

kita. Setelah bekerja keras selama beberapa tahun terakhir dalam hal pengembangan kepribadian,

saya telah belajar bahwa tidak mungkin untuk menghindari penolakan jika kita benar-benar ingin

berkembang ke arah yang positif. Penolakan membantu kita untuk mengungkap kelemahan yang

tak terlihat, belajar lebih banyak tentang diri kita sendiri, dan akhirnya tumbuh sebagai seorang

manusia.

2.8 KONFLIK ANTAR KELOMPOK

A. DEFINISI KONFLIK

Konflik berasal dari kata kerja Latin configere yang berarti saling memukul. Secara

sosiologis, konflik diartikan sebagai suatu proses sosial antara dua orang atau lebih (bisa juga

kelompok) dimana salah satu pihak berusaha menyingkirkan pihak lain dengan

menghancurkannya atau membuatnya tidak berdaya.

Tidak satu masyarakat pun yang tidak pernah mengalami konflik antar anggotanya atau

dengan kelompok masyarakat lainnya, konflik hanya akan hilang bersamaan dengan hilangnya

masyarakat itu sendiri.

Konflik dilatarbelakangi oleh perbedaan ciri-ciri yang dibawa individu dalam suatu Interaksi.

perbedaan-perbedaan tersebut diantaranya adalah menyangkut ciri fisik, kepandaian,

pengetahuan, adat istiadat, keyakinan, dan lain sebagainya. Dengan dibawasertanya ciri-ciri

individual dalam interaksi sosial, konflik merupakan situasi yang wajar dalam setiap masyarakat

dan tidak satu masyarakat pun yang tidak pernah mengalami konflik antar anggotanya atau

dengan kelompok masyarakat lainnya, konflik hanya akan hilang bersamaan dengan hilangnya

masyarakat itu sendiri.

Konflik bertentangan dengan integrasi. Konflik dan Integrasi berjalan sebagai sebuah siklus

di masyarakat. Konflik yang terkontrol akan menghasilkan integrasi. sebaliknya, integrasi yang

tidak sempurna dapat menciptakan konflik.

Ada beberapa pengertian konflik menurut beberapa ahli.

  • 1. Menurut Taquiri dalam Newstorm dan Davis (1977), konflik merupakan warisan

kehidupan sosial yang boleh berlaku dalam berbagai keadaan akibat daripada berbangkitnya

keadaan ketidaksetujuan, kontroversi dan pertentangan di antara dua pihak atau lebih pihak

secara berterusan.

  • 2. Menurut Gibson, et al (1997: 437), hubungan selain dapat menciptakan kerjasama,

hubungan saling tergantung dapat pula melahirkan konflik. Hal ini terjadi jika masing masing

komponen organisasi memiliki kepentingan atau tujuan sendiri sendiri dan tidak bekerja sama

satu sama lain.

  • 3. Menurut Robbin (1996), keberadaan konflik dalam organisasi dalam organisasi

ditentukan oleh persepsi individu atau kelompok. Jika mereka tidak menyadari adanya konflik di

dalam organisasi maka secara umum konflik tersebut dianggap tidak ada. Sebaliknya, jika

mereka mempersepsikan bahwa di dalam organisasi telah ada konflik maka konflik tersebut telah

menjadi kenyataan.

  • 4. Dipandang sebagai perilaku, konflik merupakan bentuk minteraktif yang terjadi pada

tingkatan individual, interpersonal, kelompok atau pada tingkatan organisasi (Muchlas, 1999).

Konflik ini terutama pada tingkatan individual yang sangat dekat hubungannya dengan stres.

  • 5. Menurut Minnery (1985), Konflik organisasi merupakan interaksi antara dua atau lebih

pihak yang satu sama lain berhubungan dan saling tergantung, namun terpisahkan oleh

perbedaan tujuan.

B. FAKTOR PENYEBAB KONFLIK

Perbedaan individu, yang meliputi perbedaan pendirian dan perasaan.

Setiap manusia adalah individu yang unik. Artinya, setiap orang memiliki pendirian dan perasaan

yang berbeda-beda satu dengan lainnya. Perbedaan pendirian dan perasaan akan sesuatu hal atau

lingkungan yang nyata ini dapat menjadi faktor penyebab konflik sosial, sebab dalam menjalani

hubungan sosial, seseorang tidak selalu sejalan dengan kelompoknya. Misalnya, ketika

berlangsung pentas musik di lingkungan pemukiman, tentu perasaan setiap warganya akan

berbeda-beda. Ada yang merasa terganggu karena berisik, tetapi ada pula yang merasa terhibur.

Perbedaan latar belakang kebudayaan sehingga membentuk pribadi-pribadi yang berbeda.

Seseorang sedikit banyak akan terpengaruh dengan pola-pola pemikiran dan pendirian

kelompoknya. Pemikiran dan pendirian yang berbeda itu pada akhirnya akan menghasilkan

perbedaan individu yang dapat memicu konflik.

Perbedaan kepentingan antara individu atau kelompok.

Manusia memiliki perasaan, pendirian maupun latar belakang kebudayaan yang berbeda. Oleh

sebab itu, dalam waktu yang bersamaan, masing-masing orang atau kelompok memiliki

kepentingan yang berbeda-beda. Kadang-kadang orang dapat melakukan hal yang sama, tetapi

untuk tujuan yang berbeda-beda. Sebagai contoh, misalnya perbedaan kepentingan dalam hal

pemanfaatan hutan. Para tokoh masyarakat menanggap hutan sebagai kekayaan budaya yang

menjadi bagian dari kebudayaan mereka sehingga harus dijaga dan tidak boleh ditebang. Para

petani menbang pohon-pohon karena dianggap sebagai penghalang bagi mereka untuk membuat

kebun atau ladang. Bagi para pengusaha kayu, pohon-pohon ditebang dan kemudian kayunya

diekspor guna mendapatkan uang dan membuka pekerjaan. Sedangkan bagi pecinta lingkungan,

hutan adalah bagian dari lingkungan sehingga harus dilestarikan. Di sini jelas terlihat ada

perbedaan kepentingan antara satu kelompok dengan kelompok lainnya sehingga akan

mendatangkan konflik sosial di masyarakat. Konflik akibat perbedaan kepentingan ini dapat pula

menyangkut bidang politik, ekonomi, sosial, dan budaya. Begitu pula dapat terjadi antar

kelompok atau antara kelompok dengan individu, misalnya konflik antara kelompok buruh

dengan pengusaha yang terjadi karena perbedaan kepentingan di antara keduanya. Para buruh

menginginkan upah yang memadai, sedangkan pengusaha menginginkan pendapatan yang besar

untuk dinikmati sendiri dan memperbesar bidang serta volume usaha mereka.

Perubahan-perubahan nilai yang cepat dan mendadak dalam masyarakat.

Perubahan adalah sesuatu yang lazim dan wajar terjadi, tetapi jika perubahan itu berlangsung

cepat atau bahkan mendadak, perubahan tersebut dapat memicu terjadinya konflik sosial.

Misalnya, pada masyarakat pedesaan yang mengalami proses industrialisasi yang mendadak

akan memunculkan konflik sosial sebab nilai-nilai lama pada masyarakat tradisional yang

biasanya bercorak pertanian secara cepat berubah menjadi nilai-nilai masyarakat industri. Nilai-

nilai yang berubah itu seperti nilai kegotongroyongan berganti menjadi nilai kontrak kerja

dengan upah yang disesuaikan menurut jenis pekerjaannya. Hubungan kekerabatan bergeser

menjadi hubungan struktural yang disusun dalam organisasi formal perusahaan. Nilai-nilai

kebersamaan berubah menjadi individualis dan nilai-nilai tentang pemanfaatan waktu yang

cenderung tidak ketat berubah menjadi pembagian waktu yang tegas seperti jadwal kerja dan

istirahat dalam dunia industri. Perubahan-perubahan ini, jika terjadi seara cepat atau mendadak,

akan membuat kegoncangan proses-proses sosial di masyarakat, bahkan akan terjadi upaya

penolakan terhadap semua bentuk perubahan karena dianggap mengacaukan tatanan kehiodupan

masyarakat yang telah ada.

JENIS-JENIS KONFLIK

Menurut Dahrendorf, konflik dibedakan menjadi 4 macam :

Konflik antara atau dalam peran sosial (intrapribadi), misalnya antara peranan-peranan

dalam keluarga atau profesi (konflik peran (role))

Konflik antara kelompok-kelompok sosial (antar keluarga, antar gank).

Konflik kelompok terorganisir dan tidak terorganisir (polisi melawan massa).

Koonflik antar satuan nasional (kampanye, perang saudara)

Konflik antar atau tidak antar agama

Konflik antar politik.

AKIBAT KONFLIK

Hasil dari sebuah konflik adalah sebagai berikut :

meningkatkan solidaritas sesama anggota kelompok (ingroup) yang mengalami konflik

dengan kelompok lain.

keretakan hubungan antar kelompok yang bertikai.

perubahan kepribadian pada individu, misalnya timbulnya rasa dendam, benci, saling

curiga dll.

kerusakan harta benda dan hilangnya jiwa manusia.

dominasi bahkan penaklukan salah satu pihak yang terlibat dalam konflik.

Para pakar teori telah mengklaim bahwa pihak-pihak yang berkonflik dapat memghasilkan

respon terhadap konflik menurut sebuah skema dua-dimensi; pengertian terhadap hasil tujuan

kita dan pengertian terhadap hasil tujuan pihak lainnya. Skema ini akan menghasilkan hipotesa

sebagai berikut:

Pengertian yang tinggi untuk hasil kedua belah pihak akan menghasilkan percobaan

untuk mencari jalan keluar yang terbaik.

Pengertian yang tinggi untuk hasil kita sendiri hanya akan menghasilkan percobaan untuk

"memenangkan" konflik.

Pengertian yang tinggi untuk hasil pihak lain hanya akan menghasilkan percobaan yang

memberikan "kemenangan" konflik bagi pihak tersebut.

Tiada pengertian untuk kedua belah pihak akan menghasilkan percobaan untuk menghindari

konflik.

STUDI KASUS KONFLIK ANTAR KELOMPOK BESERTA SOLUSINYA :

Setelah beberapa saat kita tidak lagi dipusingkan oleh konflik yang terjadi di Poso dan Aceh

kini perhatian kita kembali tertuju pada pertikaian suku di Papua. Korban jiwa telah berjatuhan

akibat konflik berdarah tersebut. Sepertinya permasalahan konflik tidak pernah habis-habisnya

mendera bangsa ini, sementara solusi yang dicanangkan terkadang tidak memberikan hasil

menggembirakan, dan hanya merupakan penyelesaian temporal karena tidak adanya tindakan

preventif untuk mencegah munculnya pertikaian baru. Konflik adalah permasalahan serius yang

dapat berakibat kehancuran bagi negara ini melalui disintegrasi bangsa. Untuk itu perlu tindakan

intens oleh semua pihak agar konflik tidak hanya selesai tapi kemungkinan untuk muncul

kembali dapat semakin diminimalkan.

Latar Belakang

Saya pikir pertama kita perlu untuk menilik sekilas dua latar belakang mendasar beberapa

konflik yang pernah terjadi. Pertama, konflik dirangsang oleh ketidakpuasan terhadap kinerja

pemerintah. Perhatian minim negara terhadap satu daerah dalam upaya meningkatkan

kesejahteraan rakyat dapat memicu aksi sparatisme. Konflik yang bertolak dari keinginan untuk

lepas dari pangkuan Ibu Pertiwi dan mendirikan negara sendiri merupakan contohnya. Aksi-aksi

sparatis seperti yang terjadi di Aceh dan Papua adalah saksi kuat tentang hal tersebut.

Kedua, ketegangan antar kelompok atau golongan juga merupakan penyebab terjadinya

pertikaian. Lihatlah konflik-konflik yang mengusung unsur SARA seperti di Sampit, Ambon,

Poso dan perang suku di Papua. Indonesia merupakan negara plural, dimana kelompok-

kelompok suku, agama, dan ras yang berbeda hidup bertetangga. Dalam kondisi seperti ini tidak

jarang masalah kecil dapat menyulut kemarahan salah satu kelompok sehingga memicu

terjadinya ketegangan.

Menemukan Solusi

Beberapa hal dapat menjadi pemikiran bagi kita dalam menemukan solusi tepat bagi kasus

konflik di negara ini. Konflik selalu diwarnai dengan kemarahan kolektif akibat melihat tindakan

yang dinilai tidak adil terhadap salah satu atau beberapa anggota kelompok atau kelompok secara

menyeluruh. Akibatnya aksi kekerasan komunal dilancarkan terhadap kelompok atau institusi

yang dianggap sebagai pelaku ketidakadilan. Aksi kekerasan komunal tersebut adalah solidaritas

negatif. Untuk mengubahnya perlu dibangun gagasan positif tentang solidaritas dan kebersamaan

dalam konteks negara berpancasila. Sebagai landasan dan falsafah hidup bermasyarakat,

Pancasila menonjolkan sebuah anggapan positif mengenai manusia. Warga negara dipandang

sebagai makhluk bermartabat dan menyandang hak untuk menikmati kedamaian dan ketenangan

hidup. Nilai positif ini seharusnya menjadi cara pandang dalam melihat sesama kita yang berasal

dari kelompok lain. Negara juga harus bisa memperlakukan semua warga sebagai pribadi-pribadi

yang layak untuk disejahterakan tanpa melihat latar belakang identitas kelompok yang disandang

oleh anggota masyarakat tertentu. Semua kebijakan pemerintahan harus dapat memfasilitasi dan

mengakomodir semua elemen bangsa. Dengan demikian nilai-nilai Pancasila terimplementasi

dalam gerak dinamika bangsa kita guna menciptakan masyarakat adil dan makmur.

Musyawarah dan mufakat juga merupakan aspek yang ditekankan oleh nilai-nilai Pancasila.

Mengambil waktu untuk duduk bersama dan berdialog untuk bisa lebih mengerti dan memahami

satu dengan lainnya merupakan perwujudan dari aspek tersebut. Beberapa dialog telah dilakukan

utuk menyelesaikan beberapa konflik, tapi perlu lebih intensif pada kepentingan kesejahteraan

masyarakat keseluruhan. Masing-masing kelompok tidak mencari keuntungan sendiri melalui

pelaksanaan dialog.

Seyogyanya dialog antar kelompok dapat menjadi agenda reguler dalam hidup bermasyarakat

dan implementasinya tidak hanya pada jajaran atas saja, tapi harus menyentuh sampai

masyarakat lapisan bawah. Dan mengusung agenda-agenda dalam konteks perwujudan

masyarakat yang damai, adil, dan makmur. Sekiranya masing-masing kelompok dapat

menemukan perannya masing-masing melalui dialog tersebut. Kemudian merumuskan bentuk

kerja sama yang efektif antar kelompok.

Jangan sampai muncul pandangan bahwa semua konflik menjadi prevalent thing karena terlalu

akrabnya lingkungan kita dengan banyak pertikaian antar kelompok yang tidak pernah hilang

dari tanah air tercinta ini. Sehingga Keseriusan dan upaya keras dalam berpartisipasi menemukan

solusi bagi ketegangan-ketegangan menjadi karam. Menciptakan kedamaian dalam

bermasyarakat sehingga terbentuknya suasana kondusif bagi proses negara ini melangkah untuk

menjadi negara maju dan sejajar dengan negara-negara yang lainnya adalah tanggung jawab

seluruh warga negara. Kemajuan bangsa ini tergantung pada kapasitas sinergi semua komponen

bangsa untuk mewujudkan kedamaian.

2.9. SISTEM IMBALAN

A. DEFINISI IMBALAN

Sistem imbalan Adalah kenyataan yang tidak dapat disangkal bahwa motivasi dasar bagi

kebanyakan orang menjadi pegawai pada suatu organisasi tertentu adalah untuk mencari nafkah.

Berarti apabila disuatu pihak seseorang menggunakan pengetahuan, keterampilan, tenaga dan

sebagian waktunya untuk berkarya pada suatu organisasi, dilain pihak dia mengharapkan

menerima imbalan tertentu.

Dengan kata lain suatu sistem imbalan yang baik adalah sistem yang mampu menjamin

kepuasan para anggota organisasi yang pada gilirannnya memungkinkan organisasi memperoleh,

memelihara dan memperkerjakan sejumlah orang yang dengan berbagai sikap dan prilaku positif

bekerja dengan produktif bagi kepentingan organisasi.

Jika para anggota diliputi oleh rasa tidak puas atas kopensasi yang diterimanya, dampaknya

bagi organisasi akan sangat bersifat negatif. Artinya jika ketidakpuasan tersebut tidak

diselanggarakan dengan baik, merupakan hal yang wajar apabila para anggota organisasi

menyatakan keinginan untuk memperoleh imbalan yang bukan saja jumlahnya lebih besar, akan

tetapi juga lebih adil.

Apabila suatu oganisasi tidak mampu mengembangkan dan menerapkan suatu sistem imbalan

yang memuaskan, organisai bukan hanya akan kehilangan tenaga-tenaganya yang terampil dan

berkemampuan tinggi, tetapi juga akan kalah bersaing dipasaran tenaga kerja. Memang benar

bahwa mengembangkan dan menerapkan suatu imbalan tertentu, suatu organisai menghadapi

suatu kondisi dan tuntutan yang tidak hanya bersifat internal, seperti kemampuan organisasi

membayar upah dan gaji karyawan yang wajar, akan tetapi sering pula bersifat ekterenal seperti

berbagai peraturan perundangan, persaingan dipasaran kerja.

Tujuan Imbalan

Adapun tujuan utama dari program penghargaan adalah:

  • 1. Menarik orang yang memilikikualifikasi untuk bergabung dengan organisasi

  • 2. Mempertahankan karyawan agar terus datang untuk berkerja

  • 3. Memotivasi pekerja untuk mencapai tingkat kinerja yang tinggi

    • B. Tipe dan karateristik imbalan

Penghargaan Ekstrinsik

Perasaan Ekstinsik datang dari luar orang tersebut.

Berikut ini beberapa jenis Penghargaan Ekstrinsik:

* Penghargaan Finansial: Gaji dan Upah

Uang merupakan penghargaan ekstrisik yang utama. Untuk dapat benar-benar memahami

bagai mana uang memodofikasi perilaku, kita harus memahamipersepsi dan preferensi rang yang

diberri penghargaan. Tentu saja ini merupakan tugas sulit yang harus dilakukan secara berhasil

oleh manajer. Kecuali jika kariawan dapat melihat suatu hubungan antar kinerja dan kenaikan

yang diberikan, uang tidak akan menjadi motivator yng kauat.

Banyak organisasi menggunakan beberapa jenis rencana pemberian nsentif untukpembayaran

dan evektivitasnya sebagai motivator. Setiap rencana dievaluasi berdasarkan pernyataan berikut:

Beberapa efektif hal tersebut menciptakan persepsi bahwa pembayaran berhubungan

dengan kinerja?

Seberapa baik hal tersbut meminimalkan konsekuensi negatif yang diperseosikan dari

kinerja yang baik?

Sebarapa baik hal tersebut berkontribusi pada persepsi bahwa penghargaan penting

(misalkan pujian dan minat yang ditunjuan terhadap karyawan oleh seorang atasan yang

dihormati) menghasilakan kinerja yang baik daripada gaji pembayaran.

Agar sistem pembayaran terbuka dapat memotivasi karyawan, pengukuran perlu tersedia

untuk semua aspek penting dalam suatu pekerjaan (misalkan jumlah kosumen baru setiap

kuartal, kenaikan pemnelian oleh konsumen,dll) dan usaha seorang karyawan harus dihubungkan

dengan kinerja jangka pendek.

* Penghargaan Finansial: Tunjangan Karyawan

Beberapa jenis tunjangan tidak sepenuhnya finansianl, seperti pusat penitipan anak , pusat

kebugaran, dan perawatan medis SAS institute yang disubsidi, tapi jenis tunjangan ini jugs

memberikan karyawan penghargaan yang bernilai.

Tunjanga finansial utama karywan di kebanyakan organisasi adalah rencana pensiun dan

untuk kebanyakan karyawan, kesempatan untuk berpartisifasi dalam rencna pensiun merupakan

penghargaan yang bernilai. Tunjanga karyawan , seperti dana pensiun , perawatan di rumah sakit

dan liburan. Pada umumnya merupakan hal yang tidak berhubungan dengsn kinerja karyawan ,

akan tetapi didasarkan pada senioritas atau catatan kehadiran.

* Penghargaan Interpersonal

Manajer memiliki sejumlah kekuasaan untuk mendistribusikan penghargaan interpersional,

seperti status dan pengkuan. Dengan memberikan individu pekerjaan yang bergengsi, manajer

dapat berusaha meningkatkan dan menghilangkan status yang dimilii oleh seseorang. Akan tetapi

jika rekan kerja tidak meyakini kemampuan seseorang dalam pekerjaan tertentu , tidak mugkin

status tersebut bisa ditingkatkan. Denan meninjau kinerja seseofang, manajer dapat dalam

beberapa situasi, memberikan apa yang para manajer anggap sebagai perubahan pekerjaan untuk

memperbaiki status. Manajer dan rekn kerja samasam memainkan peran dalam memberikan

status pekerjan

* Promosi

Manajer menjadikan penghargaan promosi sebagai usaha untuk menempatkan orang yang

tepat pada pekerjaan yang tepat. Kreteria yang sering digunakan untuk meraih keputusan

promosi adalah senioritas. Kinerja, jika diukur dengan akurat, sering kali memberikan

pertimbangan yang signifikan dalam alokasi penghargaan promosi.

Penghargaan Intrinsik

Suatu penghargaan intrinsik didifinisikan sebagai penghargaan yang diatur sendiri oleh

seseorang.

Berikut ini beberapa jenis Penghargaan Intrinsik:

* Penyelesaian (Completion)

Kemampuan memulai dan menyelesaikan suatu pekerjaan atau proyek merupakan hal yang

penting bagi setiap orang. Beberapa orang mempunyai kebutuhan untuk menyelesaikan tugas,

dan efek dari penyelesaian tugas bagi seseorang merupakan suatu bentuk penghargaan pada

dirinya sendiri, yakni dampak motivasi yang kuat.

* Pencapaian (Achievement)

Pencapaian merupakan penghargaan yang muncul dalam diri sendiri, yang disebabkan oleh

seseorang yang meraih suatu tujuan yang menantang.

* Otonomi (Autonomy)

Perasaan otonomi dapat dihasilkan dari kebebasan melakukan apa yang dianggap terbaik oleh

karyawan dalam suatu situasi tertentu. Pada pekerjaan yang sangat terstruktur dan terkendali oleh

manajemen, sulit untuk menciptakan tugas yang mengarah pada otonomi.

* Pertumbuhan Pribadi (Personal Growth)

Dengan mengembangkan kemampuan pribadi, seseorang mampu untuk memaksimalkan atau

setidaknya memuaskan poyensi keterampilan.

Proses penghargaan

Dari gambar tersebut berusaha mengintegrasi kepuasan, motivasi, kinerja, dan penghargaan.

Membaca gambar tersebut dari kiri ke kanan akan menunjukkan bahwa hanya dengan

memberikan motivasi untuk menghasilkan usaha adalah tindakan cukup ntuk memancing kinerja

yang diingikan. Kinerja dihasilkan dari kombinasi usaha dan tingkat kemampuan, keterampilan,

dan pengalaman individu. Hasil kinerja individu dievaluasi secara formal maupun informal oleh

manajemen dan dua jenis penghargaan dapat diberikan: intrinsik atau ekstrinsik. Penghargaan

tersebut dievaluasi oleh indinidu, jika penghargaan tersebut memuaskan dan seimbang, individu

mencapai tingkat kepuasan.

Sistem Penghargaan yang Inovatif

  • - Gaji Berdasarkan Keterampilan

Sistem berdasarkan keterampilan setidaknya memiliki empat keunggulan, yakni:

  • a. Karena karyawan memiliki lebih banyak keterampilan, maka organisasi meningkatkan

fleksibelitasnya dengan menempatkan pekerja untuk menangani pekerjaan yang berbeda

  • b. Karena gaji tidak ditentukan atas dasar klasifikasi pekerjaan, organisasi mungkin lebih

memerlukanlebih sedikit klasifikasi pekerjaan

  • c. Lebih sedikit karyawan yang diperlukan karena lebih banyak pekerja yang dapat

dipertukarkan, dan

  • d. Organisasi mungkin mengalami penurunan dalam pergantian karyawan dan

ketidakhadiraan.

  • - Perluasan Tingkat

Suatu elemen penghargaan finansialdimasa organisasi mengalami kesulitan adalah sistem

peringkat. Sebagian besar sistem memiliki sejumlah besar peringkat. Maka diperlukan perrluasan

tingkat yang akan mengurangi sejumlah peringkat gaji hingga tersisa relatif sedikit peringkat

yang luas.

  • - Pelayanan Concierge

Ketersediaan pelayanan conciergeuntuk berbagai aktivitas yang harus dilakukan merupakan

daya tarik perusahaan . menjamin karyawan untuk dapat berkosentrasi pada kinerja dapat

dianggap sebagai tunjangan karyawan yang setimapl terhadap usaha dan pekerjaan.

  • - Penghargaan Berdasarkan TimTunjangan Parah Waktu

Rancangan dari sistem ini adalah seharusnya sesuai dengan pengkelompokan dikeseluruhan

rancangan organisasidalam situasi dimana tim relatif idependentdan tujuannya dapt diukur,

ditetapkan, dan dievaluasi, penghargaan didasarkan atas pencapain tujuan.

  • - Pembagian Keuntungan.

Keberhasilan program pembagian keuntunganmemerlukan komtmen kuat untuk menerapkan

efesiensi, baik dari manajemen dan karyawan. Selanjutnya komitment tersebut memerlukan

komunikasi yang terbuka, penggunaan informasi bersama dan tingkat kepercayaan yang tinggi

antara semua pihak.

  • - Mengatur Penghargaan

Manajer diharapkan dengan keputusan bagaimana mengatur penghargaan. Ada tiga

pendekatan teoritis dalam mengatur penghargaan, yakni:

  • a. Reinforcement Positif

Pondasi dasar dalam mengatur penghargaan melalui pendekatan ini adalah hubungan antara

perilaku dan kosekuensinya. Tujuan pendeketan ini agar bisa menciptakan perilaku yang

diinginkan.

  • b. Modeling dan Imitasi Sosial

Dalam menggunakan pendekatan ini menejer harus menentukan siapa yang merespon

pendekatan ini, selain memilih model yang sesuai. Terakhir dimana model muncul perlu

diperhatikan juga. Ini berarti jika kinerja yang tinggi merupakan tujuan dan merupakan hal yang

hampir tidak bisa dicapai karena sumberdaya yang terbatas, menejer seharusnya menyimpulkan

modeling tidak sesuai.

  • c. Teori Ekspektasi

Dalam pendekatan ini, manajer harus menentukan jenis penghargaan yang diinginkan oleh

karyawannya dan melakukan hal apapun yang mungkin untuk mendistribusikan penghargaan

tersebut. Jika tidak, menejer harus menciptakan kondisis sehingga apa yang tersedia dapat

diterapkan sebagai penghargaan.

2.10. MERANCANG PEKERJAAN

A. Sejarah dan perkembangan Ergonomi

Istilah ergonomic berasal dari bahasa latin yaitu ERGON (kerja) dan NOMOS (hukum

Alam) dan dapat didefinisikan sebagai studi aspek-aspek manusia dalam lingkungan kerjanya

yang di tinjau secara anatomi, psikologi, engineering, manajemen , dan perancang. Ergonomic

berkenaan pula dengan optimasi,efisiensi, kesehatan keselamatan dan kenyamanan manusia di

tempat kerja, dirumah, dan tempat rekreasi. Di dalamnya ergonomic dibutuhkan studi tentang

system dimana manusia, fasilitas kerja dan lingkungannya saling berinteraksi dengan tujuan

utama yaitu menyesuaikan suasana kerja dengan manusiannya. Ergonomic disebut juga “Human

Factors”. Ergonomic juga digunakan oleh berbagai ahli/professional pada bidangnya misalnya :

ahli anatomi, arsitektur, perancanf produk industri, fisika, disioerapi, terapipekerjaan,posikologi,

dab teknik industri. (Definisi diatas berdasarkan Pada international ergonomic association).

Selain itu ergonomi juga dapat diterapkan untuk bidang fisiologi, psikologi, perancang, analisis,

sintesis, evaluasi, proses kerja, dan bagi wiraswastawan, manajer, pemerintah, militer, dosen, dan

mahasiswa.

Penerapan ergonomic pada umumnya merupakan aktivitas rancangan

bangunan(desain)ataupun rancangan ulang (re-desain). Hal ini dapat meliputi perangkat keras

seperti misalnya perkakas kerja(tools), bangku kerja (benches), platform, kursi, pegangan alat

kerja(workholders), pintu(doors) dan lain-lain.

Ergonomi dapat berperan pula sebagai desain pekerjaan pada suatu organisasi misalnya :

penentuan jumlah jam istirahat, pemilihan jadwal pergantian waktu kerja(shif kerja),

meningkatkan variasi pekerjaan dan lain-lain. Ergonomic dapa pula berfungsi sebagai desain

perangkat lunak karena dengan semakin banyak pekerjaaan yang berakaitan erat dengan

computer. Penyampaian informasi dalam suatu system computer harus pula di usahakan

sekompatible mungkin sesuai dengan kemampuan pemprosesan informasi oleh manusia.

Menurut sutalaksana ergonomic adalah suatu cabang ilmu yang sistematis untuk

memanfaatkan informasi-informasi mengenai sifat, kemampuan dan keterbatasan manusia untuk

merancang suatu system kerja sehingga orang dapat hidup dan bekerja pada system itu dengan

baik, yaitu mencapai tujuan yang di inginkan melalui pekerjaan itu, dengan efektif, aman dan

nyaman.16[16]

Menurut Teori frank greer desain pekerjaan berupaya mengidentifikasi karakteristik tugas

dari pekerjaan-pekerjaan, dan bagaimana karakteristik ini d gabung untuk membentuk pekerjaan

yang berbeda, dan hubungan dari karakteristik tugas ini dengan motivasi, kepuasan, dan kinerja

karyawan.

Desain Pekerjaan atau merancang Pekerjaan

Desain pekerjaan adalah rincian tugas dan cara pelaksanaan tugas atau kegiatan yang

mencakup siapa yang mengerjakan tugas, bagaimana tugas itu dilaksanakan, dimana tugas

dikerjakan dan hasil apa yang diharapkan. menambahkan desain pekerjaan adalah fungsi

penetapan kegiatan kerja seorang atau sekelompok karyawan secara organisasional. Tujuannya

16[16] elib.unikom.ac.id/download.php?id=17982(3 desember 2012 jam 11.30 wib)

untuk mengatur penugasan kerja supaya dapat memenuhi kebutuhan organisasi. Definisi diatas

menjelaskan bahwa desain pekerjaan dibuat oleh perusahaan untuk mengatur tugas- tugas

yang tepat sasaran, memberikan tugas kepada orang dengan kemampuan dan keterampilan yang

harus dimiliki untuk mengerjakan tugas tersebut demi mencapai sasaran dari perusahaan.

Sejalan dengan Dessler (2004) desain pekerjaan merupakan pernyataan tertulis tentang apa

yang harus dilakukan oleh pekerja, bagaimana orang itu melakukannya, dan bagaimana kondisi

kerjanya.

Handoko (2000) menyatakan bahwa desain pekerjaan adalah fungsi penetapan kegiatan-

kegiatan kerja seseorang individu atau kelompok karyawan secara organisasional yang bertujuan

untuk mengatur penugasan-penugasan kerja yang memenuhi kebutuhan organisasi, teknologi,

dan keperilakuan. Selain itu, menurut Dwiningsih (2009) desain pekerjaan adalah sebuah

pendekatan yang menentukan tugas-tugas yang terkandung dalam suatu pekerjaan bagi seseorang

atau sekelompok karyawan dalam suatu organisasi.17[17] Desain pekerjaan meliputi identifikasi

pekerjaan, hubungan tugas dan tanggung jawab, standar wewenang dan pekerjaan, syarat kerja

harus diuraikan dengan jelas, penjelasan tentangjabatan dibawah dan diatasnya. Desain pekerjaan

menguraikan cakupan, kedalaman, dan tujuan dari setiap pekerjaan yang membedakan antara

pekerjaan yang satu dengan pekerjaan yang lainnya. Tujuan pekerjaan dilaksanakan melalui

analisis kerja, dimana para menejer menguraiakan pekerjaan sesuai dengan aktifitas yang

dituntut agar membuahkan hasil. Desain pekerjaan merupakan keputusan dan tindakan

manajerial yang mengkhususkan kedalam cakupan dan hubungan pekerjaan yang objektif untuk

memenuhi kebutuhan orgaanisasi serta kebutuhan sosial dan pribadi pemegang pekerjaan.

Strategi desain pekerjaan dikembangkan dengan menekankan pentingnya karakteristik

pekerjaan inti. Strategi berdasarkan teori motivasi Herzberg yang mencakup peningkatan

kedalam pekerjaan melalui pendelegasian wewenang yang lebih besar kepada pemegang

pekerjaan. Tetapi pemerkayaan tidak dapat diterapkan secara universal karena tidak

mempertimbangkan perbedaan individu.

Ukuran perbedaan individu mendorong untuk mengkaji cara meningkatkan persepsi positif

terhadap keragaman. Identitas, arti, otonomi dan balikan akan meningkatkan prestasi kerja dan

17[17] abdulghoni-asykur.blogspot.com/2012/03/tugas-3.html)(03 desember 2012)

kepuasan kerja seandainya para pemegang pekerjaan memiliki kebutuhan pertumbuhan yang

relatif tinggi.

Unsur-Unsur Desain Pekerjaan

Tiga unsure yang membingungkan manajer dalam mengenbangkan dan mengatru pekerjaan-

pekerjaan karyawan agar dapat bekerja lebih produktif dan memuaskan, yaitu :

  • 1. sering terjadi konflik antara kebutuhan-kebutuhan dan keinginan-keinginan karyawan dan

kelompok karyawan dengan berbagai persyaratan desain pekerjaan.

  • 2. sifat unik karyawan dapat menimbulkan berbagai macam tanggapan dalam wujud sikap,

kegiatan fisik dan produktifitas dalam pelaksanaan pekerjaan.

  • 3. perubahan lingkungan, organisasional dan perilaku karyawan membuat desain pekerjaan,

ketepatan pendekatan pengembangnan standar kerja dan bentuk-bentuk perilaku karyawan perlu

dipertanyakan.

  • 2. Unsur-unsur Organisasi

Unsur organisasi mempunyai kaitan erat dengan desain pekerjaan yang efisien untuk

mencapai output maksimum dari pekerjaan-pekerjaan karyawan.

Dalam manajemen ilmiah yang dikemukakan oleh Frederic winslow taylor telah menetapkan

adanya studi yang menyoroti tentang perilaku karyawan didalam pelaksanaan kerja. Studinya

dinamakan studi gerak dan waktu (Time and motion study)

Dengan adanya efisiensi didalam pelaksanaan kerja akan menentukan spesialisasi yang

merupakan kunci dalam desain pekerjaan.

Karyawan yang melakukan pekrjaan secara kontinyu menyebabkan dia menadi

terspesialisasi, yang selanjutnya dapat memperoleh output lebih tinggi.

Tiga unsur desain pekerjaan organisasi. Yaitu:

  • 1. pendekatan mekanik, berupaya mengidentifikasi setiap tugas dalam suatu pekerjaan guna

meminimumkan waktu dan tenaga. Hasil pengumpulan identifikasi tugas akan menentukan

spesialisasi. Pendekatan ini lebih menekankan pada factor efisinsi waktu, tenga, biaya, dan

latihan.

2.

Aliran kerja, ini dipengaruhi oleh sifat =komoditi yang sdihasilkan oelh suatu organisasi atau

perusahaan guna menentukan urutan dan keseimbangnan pekerjaan.

  • 3. \Praktek-praktek kerja, yaitu cara pelaksanaan pekrjaan yang ditetapkan, ini bias berdasarkan

kebiasan yang berlaku dalam perusahaan, perjanjian atau kontrak kotak serikat kerja kaeyawan,

kesepakatan bersama.

  • 3. Unsur-unsur Lingkungan

Factor lingkungan yang mempengaruhi desain pekerjaan adalah tersedianya tenaga kerja

potensial, yang mempunyai kemammpuan dan kualifikasi yang sesuai dengan kebutuhan

perusahaan dan pengharapan-pengharapan social, yaitu dengan tersedianya lapangan kerja seta

memperoleh kompensasi dan jaminan hidup yang layak.

  • 3. Unsur-Unsur Perilaku :

  • 1. otonomi, bertanggung jawab atas apa yang dilakukan, deisini bawahan diberi wewenang untuk menganmbil keputusan atas pekerjaan yang dilakukan.

  • 2. Variasi, pemerkayaan pekerjaan dimaksudkan untuk menghilangkan kejenuhan atas

pekerjaan-pekerjaan yang rutin, sehingga kesalahan- kesalahan dapat diminimalkan.

  • 3. identitas tugas, untuk mempertanggung jawabkan pelaksanaan tugas dan pekerjaan, maka

pekerjaan harus diidentifikasi, sehingga kontribusainya terlihat yang selanjutnya akan

menimbulkan kepuasan,

  • 4. Umpan balik, diharapkan pekerjaa-pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan mempunyai

umpan balik atas pelaksanaan pekrjaan yang baik, sehingga akan memotivasi pelaksanaan

pekerjaan selanjutnya.

Pedoman Dalam Desain Pekerjaan

Dessler (2004) menerangkan bahwa sebuah desain pekerjaan merupakan pernyataan tertulis

tentang apa yang harus dilakukan oleh pekerja, bagaimana orang itu melakukannya, dan

bagaimana kondisi kerjanya. Desain pekerjaan mencakup hal-hal berikut ini :

a.Identitas pekerjaan. Identitas pekerjaan merupakan jabatan pekerjaan yang berisi nama

pekerjaan seperti penyelengara operasional dan manajer pemasaran. Handoko (2000)

menambahkan bila pekerjaan tidak mempunyai identitas, karyawan tidak akan atau kurang

bangga dengan hasil-hasilnya. Ini berarti kontribusi mereka tidak tampak.

  • b. Hubungan tugas dan tanggung jawab, yakni perincian tugas dan tanggung jawab secara nyata

diuraikan secara terpisah agar jelas diketahui. Rumusan hubungan hendaknya menunjukkan

hubungan antara pelaku organisasi.

  • c. Standar wewenang dan pekerjaan, yakni kewenangan dan standar pekerjaan yang harus

dicapai oleh setiap pejabat harus jelas. Pekerjaan-pekerjaan yang memberikan kepada para

karyawan wewenang untuk mengambil keputusan-keputusan, berarti menambah tanggung jawab.

Hal ini akan cendrung meningkatkan perasaan dipercaya dan dihargai.

  • d. Syarat kerja harus diuraikan dengan jelas, seperti alat-alat, mesin, dan bahan baku yang akan

dipergunakan untuk melakukan pekerjaan tersebut.

  • e. Ringkasan pekerjaan atau jabatan harus menguraikan bentuk umum pekerjaan dan

mencantumkan fungsi-fungsi dan aktifitas utamanya.

  • f. penjelasan tentang jabatan debawah dan diatasnya yaitu harus dijelaskan jabatan dari mana

petugas di promosikan kejabatan mana pejabat akan dipromosikan.

  • B. Merancang kerja untuk kelompok dan individu

Produktivitas

dan

mutu

kerja

karyawan

dipengaruhi

faktor-faktor

yang terkait dengan

lingkungan kerja; antara lain beban kerja berlebihan yang tidak dapat diperkirakan, perubahan-

perubahan di akhir waktu yang dirancang, kurangnya peralatan yang sempurna, dan tidak

efisiennya alir kerja. Dengan demikian, penting untuk menjamin bahwa kerja itu dirancang untuk

mencapai produktivitas dan mutu maksimum. Beberapa strategi untuk merancang lingkungan

kerja dalam memenuhi tujuan organisasi yaitu tercapainya mutu dan produktivitas tinggi.

Strategi dimaksud antara lain; rancangan tempat kerja atau ergonomik, komputerisasi dan mesin

otomatik, dan rancangan pekerjaan ( pengayaan, perluasan, dan rotasi pekerjaan),

Strategi Perancangan Kerja Kembali:

Perbaikan alur kerja yang jelas.

Pengurangan gerak fisik yang berulang-ulang yang menyebabkan mudah lelah.

Menyesuaikan sinar lampu dengan kondisi ruangan kerja.

Membolehkan karyawan untuk melakukan kegiatan pribadi di sekitar tempat kerja.

Menggunakan warna ruangan kerja yang menyenangkan.

Menyediakan kantor privat dan ruang kerja nyaman.

Menyediakan tempat atau ruang istirahat.

Penyusunan, penyesuaian dan pemindahan peralatan, bagian-bagian pokok dan ruang kerja.

Menempatkan sesama para anggota tim secara berdekatan sehingga mereka dapat berinteraksi

dengan mudah.

Menyediakan peralatan kursi, meja dan lemari kantor yang sesuai dengan kondisi tubuh dan

kegiatan kerja karyawan.

Komputerisasi dan Alat Otomatik:

Memberitahukan pada karyawan tentang manfaat komputer dan alat otomatik.

Melibatkan karyawan dalam keputusan untuk operasionalisasi komputerisasi.

Mengkomunikasikan isu-isu implementasi kepada seluruh karyawan seperti bagaimana dan

kapan komputer digunakan, pekerjaan apa yang dapat menggunakan komputer dan masalah-

masalah yang dihadapi.

Melatih karyawan tertentu dalam mengunakan komputer dan alat otomatik dan mengevaluasi

hasil pelatihannya.

Membolehkan para karyawan memanfaatkan waktunya untuk mempraktikkan pengetahuannya

dalam menggunakan komputer dan alat otomatik.

Memiliki staf pemelihara alat-alat baru yang tersedia setiap saat untuk memperbaiki alat.

Meningkatkan kualitas peralatan secara berkala.

Pendekatan Rancangan Pekerjaan:

Pengayaan Pekerjaan: Tujuannya adalah untuk meningkatkan motivasi, kepuasan dan kinerja

karyawan. Ada lima karakteristik inti dari pekerjaan yang dibangun sedemikian rupa dalam

suatu pekerjaan karyawan yaitu mengalami beberapa kondisi psikologis krusial, termasuk

memperoleh pekerjaan yang bermanfaat, perasaan tanggungjawab, dan memiliki pengetahuan

dari hasil aktual dari kegiatan bekerja. Dengan demikian akan diperoleh luaran berupa motivasi

yang lebih tinggi, peningkatan kepuasan kerja, dan rendahnya ketidakhadiran dan jumlah

karyawan yang keluar. Lima hal inti tersebut yaitu:

Keragaman keterampilan; derajad dari tugas yang dilaksanakan dengan syarat kemampuan dan

keterampilan berbeda.

Identitas tugas; melengkapi keseluruhan jenis pekerjaan yang dapat diidentifikasi yang

memiliki hasil yang dapat dilihat seperti penyiapan laporan keuangan dan perakitan sebuah

radio.

Signifikansi tugas; derajad suatu pekerjaan tertentu yang memiliki kepentingan dan manfaat.

Otonomi; derajad kebebasan dan keleluasaan yang dijinkan sesuai dengan skedul dan prosedur

kerja.

Umpanbalik ; menunjukkan jumlah informasi langsung yang diterima dalam keefektifan kinerja

pekerjaan.

Rotasi Pekerjaan: Suatu tehnik perancangan kembali suatu pekerjaan yang hanya

diperuntukkan bagi karyawan yang punya kesempatan untuk pindah dari pekerjaan yang satu ke

yang lainnya untuk belajar dan memperoleh pengalaman dari keragaman tugas. Manfaatnya,

antara lain meningkatkan keterampilan karyawan dalam melakukan pekerjaan lebih dari satu

tugas.

Perluasan Pekerjaan: Pemberian pekerjaan tambahan kepada karyawan agar mereka mendapat

pengetahuan dan pengalaman serta tanggungjawab baru. Syaratnya adalah beban kerja karyawan

tidak menjadi berlebihan di atas standar operasi kerja organisasi. 18[18]

Variabel organisasi, manusia dan teori management sangat berpengaruh terhadap rancangan

pekerjaan, yang mana diuraikan sebagai berikut:

Job Design pada Model Tradisional.

Job design pada model ini terdapat perbedaan tegas antara pemikir (thinking) dan pelaksana

(doing). Prinsip dasarnya adalah bahwa pekerjaan-pekerjaan harus mengandung sejumlah tugas

yang terkait/sejenis yang masing-masing menghendaki ketrampilan yang sejenis pula dan waktu

belajar yang relatif singkat. Sehingga pekerja diharapkan dapat mempelajari dengan cepat dan

mengikuti secara tepat metode dan aturan keputusan yang terinci yang akan diterapkan.

Mekanisme hubungan kerja dan garis pertanggungjawaban menjadi tugas kewajiban atasan.

Sedangkan bawahan hanya melakukan dan mematuhi aturan kerja.

Job Design pada Model Human Relations.

Pada model ini job design mengalami sedikit perluasan nuansa dengan diberikannya

perhatian pada human needs. Pengembangan hubungan yang baik sesama pekerja dan

kesempatan untuk berkembang mulai mendapat tempat. Para atasan sudah mulai diberi tanggung

jawab untuk dapat mengembangkan kelompok kerja yang bersatu padu suportif guna

18[18] ronawajah.wordpress.com/2008/05/27/merancang-lingkungan-kerja/

menghasilkan performa unit kerja yang baik. Para atasan juga dituntut untuk menciptakan

suasana yang kondusif, akrab, bersatu padu, serta konsultatif.

Job Design pada Model MSDM.

Pada model ini, dimulai dari asumsi bahwa hanya melalui pemanfaatan kemampuan self-

directing dan self-control yang dimiliki oleh para anggota, dan melalui pemberian kesempatan

yang lebih besar untuk terlibat aktif bersama-sama dengan atasan dalam proses penentuan dan

penetapan tujuan atau sasaran organisasi. Dengan demikian para pekerja dan atasan bersatu padu

menciptakan pekerjaan yang berorientasi pada tujuan bersama.19[19]

Studi kasus

Perencangan shift kerja dibagi menjadi 3 shift kerja yaitu :shift 1, shift 2, shift 3, dengan

mengasumsikan pekerja pada perusahaan tersebut di bagi menjadi 3 kelompok kerja, jadwal shift

kerja yang kami ambil adalah :

  • 1. Shift 1 : 07.00-15.00 dengan waktu istirahat selama 60 menit yaitu pukul 12.00-01.00

yang digunakan oleh pekrja sebagai waktu shalat istirahat siang.

  • 2. shift II : 15.00-23.00 dengan waktu istirahat selama 60 menit dan di bagi 16.00-16.30

untuk waktu shalat ashar dan 18.30-19.30 wib untuk sholat magrib dan makan malam.

  • 3. shift III : 23.00-07.00 dengan waktu istirahat selamaa 90 menit yaitu pukul 04.00-05.30

yang digunakan pekerja untuk waktu istirahat dan shalat shubuh.

Alas an shift malam lebih lama waktu istirahatnya karena beban kerja shift malam akan

lebih berat disbanding shift lainnya. Hal tersebut di karenakan pukul 04 pagi, terjadi perubahan

tingkat cortisol, suhu badan dan tingkat melatonin yang akan berpengaruh pada pekerja. Tidur

sebentar dalam tugas shift malam berdampak positif untuk mengurangi kelelahan tanpa

mengurangi kinerja(arora dkk, 2006). Waktu istirahat juga dapat mengurangi musculoskeletal

discomfort(MSD), gangguan mata, mood dan kinerja pekerja (galainsky,dkk 2000).

Alas an kami mengambil shift 1 di mulai dari pukul 07.00 adalah dengan

mempertimbangkan waktu shift III yagn akan dijalani pekerja. Jika shift 1 dimulai dari pukul

08.00 maka shift II akan berakhir pukul 00.00 dan otomatis pekrjaan shift III dimulai pukul

19[19] belajarmanagement.wordpress.com/

...

/rancangan-pekerjaan-job-desig...

00.00. disini kami mengasumsikan pekerja tersebut tidak seluruhnya tinggal dekat perusahaan

tersebut. Jika shift III dimulai pukul 00.00 maka pekrja yang bertempat tinggal tidak dekat

dengan perusahaan tersebut pasti akan mengalami beban fisikologis karena jika mereka pergi

terlalu malam akan berdampak pada kesehatan pekerja tersebut.

Factor fisikologis dan lingkungan juga mempengaruhi karena diatas pukul 23.00 beban

seperti mengantuk sudah mulai dirasakan oleh pekerja terlebih lagi jika pekerja tersebut pergi

bekerja sendiri maka perasaan bosan akan muncul yang akan mengakibatkan ngantuk maka

beban juga akan semakin berat, akibatnya factor timbulnya kecelakaan akan lebih besar. Akan

tetapi jika pekerjaan shift III dimulai pukul 23.00 maka pekerja akan berangkat dari rumah

mereka sebelum pukul 23.00 waktu tersebut jika di bandingkan dengan pukul 00.00 akan lebih

baik dari segi psikologis dan fisiologis, setidaknya perasaan ngantuk yang dirasakan pekerja jika

pergi bekerja sebelum pukul 23.00 akan lebih kecil disbanding bekerja pukul 23.00

Perancangan rotasi kerja dilakukan dengan melakukan pergantian shift kerja setiap hari

karena rotasi shift akan mempengaruhi tingkat kebosanan dari pekerja. Jika rotasi shift kerja

terlalu lama maka tingkat kebosanan pekerja akan semakin tinggi dan stress akibat shift kerja

akan menyebabkan kelelahan ( fatique) yang dapat menyebabkan gangguan psikis pada pekerja,

seperti ketidakpuasan dan iritasi.

Rotasi shift kerja yang terlalu lama juga akan berpengaruh negative secara social

terhadap hubungan keuarga seperti tingkat berkumpulnya anggota keluarga dan sering berakibat

pada konflik keluarga. Oleh karena itu kami merancang rotasi shift kerja setiap harinya untuk

menghindari terjadi kebosanan pada pekerja dan dampak lainnya. Perancangan rotasi kerja yang

kami buat adalah sebagai berikut :

Minggu ke 1

Senin Selasa Rabu

Kamis Jum‟at Sabtu

Minggu

A B C

A B C

A B C

A B C

A B C

A B C

A B C

1 2 3

3 1 2

2 3 1

1 2 3

3 1 2

2 3 1

1 2 3

Minggu ke 2

 

SeninSelasa

Rabu Kamis Jum‟at Sabtu Minggu

C

B A

c

b

a

C B A

C B A

C B A

C B A

C B A

1

2 3

3 1 2

2 3 1

1 2 3

3 1 2

2 3 1

1 2 3

Minggu Ke 3

 

SeninSelasa Rabu

Kamis Jum‟at Sabtu Minggu

C

A B

C A B

C A B

CAB

C A B

C A B

C A B

  • 1 2 3 1

2 3

3 1 2

1 2 3

3 1 2

2 3 1

1 2 3

Minggu Ke 4 balik minggu ke 1

 
 

Senin Selasa Rabu

Kamis Jum‟at Sabtu

Minggu

A B C A B C A B C

A B C

A B C

A B C

A B C

  • 1 2 3

3 1 2

2 3 1

1 2 3

3 1 2

2 3 1

1 2 3

Dimana A B C merupakan kelompok kerja

1 2 3 Merupakan shift kerja

Alasan kami menggunakan rotasi kerja diatas adalah untuk mengoptimalkan pekerjaaan,

danean memberikan waktu istirahat yang cukup bagi pekerja. Dengan skema rotasi diatas maka

setiap kelompok kerja mempunyai waktu istirahat selama 8 jam sebelum mereka ekerja kembali.

Pergantian shift juga akan dig anti setiap minggunya, alasan mengapa setiap minggu dilakukan

pergantian shift karena jika dimisalkan rotasi kerja seperti minggu pertama dan setiap minggunya

tidak diganti, maka setiap minggunya kelompok C akan mendapatkan bekerja pada shift III

sebanyak 3 kali, sementara kelompok kerja lain hanya mendapatkan kerja pada shift III sebanyak

2 kali. Oleh sebab itu untuk mencegah terjadinya ketidakadilan dalam pembagian rotsi shift

kerja, maka setiap minggu juga dilakukan pergantian shift kerja jadi dalam setiap kelompok kerja

setiap minggunya mendapatkan shift III sebanyak 3 kali. Hal itu dikarenakan bekerja pada shift

III atau shift malam mendapatkan beban yang lebih berat dibanding kerja shift 1 atau II.

Pertanyaan :

  • 1. apakah menurut anda Rotasi kerja atau pergantian shift kerja bisa efektif untuk menghilangkan

rasa bosan atau suntuk bagi seorang karyawan ?

  • 2. menurut anda ? jika anda sebagai seorang karyawan hal-hal seperti apa yang akan anda lakukan

untuk menghindari kebosanan, kejenuhan,dan rasa ngantuk, jika bekerja pada shift malam hari??

  • 3. Apa dampak positif dan dampak negative dari rotasi kerja atau pergantian shift tersebut?

Jelaskan ?

2.11 PENGAMBILAN KEPUTUSAN

  • A. Hakekat Pengambilan Keputusan

Pengambilan keputusan adalah tindakan pemilihan alternatif. Hal ini berkaian dengan

fungsi manajemen

..

Misalnya, saat manajer merencanakan, mengelola, mengontrol, mereka

membuat keputusan. Akan tetapi, ahli teori klasik tidak menjelaskan peng keputusan tersebut

secara umum. Pelopor teori manajemen seperti Fayol dan Urwick membahas pengambilan

keputusan mengenai pengaruhnya pada delegasi dan otoritas, sementara bapak manajemen-

Frederick W. Taylor- hanya menyinggung metode ilmiah sebagai pendekatan untuk pengambilan

keputusan. Seperti kebanyakan aspek teori organisasi modern, analisis awal pengambilan

keputusan dapat ditelusuri pada Chester Barnard. Dalam The Functions of the Exec Barnard

memberikan analisis komprehensif mengenai pengambilan keputusan clan menyat "Proses

keputusan

...

merupakan teknik untuk mempersempit pilihan."

Kebanyakan pembahasan proses pengambilan keputusan terbagi dalam beberapa langkah.

Hal ini dapat ditelusuri dari ide yang dikembangkan Herbert A. Simon, ahli teori kepufusan dan

organisasi yang memenangkan hadiah Nobel, yang mengonseptualisasikan tiga tahap utama

dalam proses, pengambilan keputusan:

l.

Aktivitas

inteligensi.

Berasal

dari

pengertian militer "intelligence," Simon

mendeskripsikan tahap awal ini sebagai penelusuran kondisi lingkungan yang memerlukan

pengambilan keputusan.

2.

Aktivitas desain. Selama tahap kedua, mungkin terjadi tindakan penemuan,

pengembangan, dan analisis masalah.

  • 3. Aktivitas memilih. Tahap ketiga dan terakhir ini merupakan pilihan sebenarnya-memilih

tindakan tertentu dari yang tersedia.

Berhubungan dengan tahap-tahap tersebut, tetapi lebih empiris (yaitu, menelusuri keputwq

sebenarnya dalam organisasi), adalah langkah pengambilan keputusan menurut Mintzberg a

koleganya:

  • 1. Tahap identifikasi, di mana pengenalan masalah atau kesempatan muncul dan diagnosis

dibuat Diketahui bahwa masalah yang berat mendapatkan diagnosis yang ekstensif dan

sistematis, tep masalah yang sederhana tidak.

  • 2. Tahap pengembangan, di mana terdapat pencarian prosedur atau solusi standar yang ada a s

mendesain solusi yang baru. Diketahui bahwa proses desain merupakan proses pencarian d

percobaan di mana pembuat keputusan hanya mempunyai ide solusi ideal yang tidak jelas.

  • 3. Tahap seleksi, di mana pilihan solusi dibuat. Ada tiga cara pembentukan seleksi: dengan

penilainn pembuat keputusan, berdasarkan pengalaman atau intuisi, bukan analisis logis; dengan

analisis alternatif yang logis dan sistematis; dan dengan tnwar-menawar saat seleksi melibatkan

kelompok pembuat keputusan dan semua manuver politik yang ada. Sekali keputusan diterima

secara formal, otorisasi pun kemudian dibuat.

Gambar 1. Tahap Pengambilan Keputusan dalam Organisasi Menurut Mintzberg

Gambar 1 merangkum tahap pengambilan keputusan berdasarkan penelitian Mintzberg.

Baik terekspresi dalam tahap Simon maupun Mintzberg, terdapat langkah awal yang dapat

diidentifikasi yang menghasilkan aktivitas pemilihan dalam pengambilan keputusan. Perlu

dicatat bahwa pengambilan keputusan merupakan proses dinamis, terdapat banyak celah berupa

umpan balik dalam setiap tahap. "Celah umpan balik dapat disebabkan oleh masalah waktu,

politik, ketidaksetujuan antarmanajer, ketidakmampuan untuk mengidentifikasi alternatif yang

tepat atau mengimplementasikan solusi, pergantian manajer, atau munculnya alternatif baru

secara tiba-tiba. Yang penting adalah pengambilan keputusan merupakan proses dinamis.

Proses dinamis ini mempunyai implikasi perilaku dan strategis pada organisasi. Penelitian

empiris terbaru mengindikasikan bahwa proses keputusan yang mencakup pembuatan pilihan

strategis menghasilkan keputusan yang baik dalam organisasi 6 tetapi masih terdapat banyak

masalah, yakni manajer mengambil keputusan yang salah.' Kembali ke peranan dominan yang

dimainkan teknologi informasi dalam analisis dan praktik pengambilan keputusan yang efektif,e

relevansi studi dan aplikasi perilaku organisasi ini adalah apa yang disebut perilaku pengambilan

keputusan.

B. Perilaku Pengambilan Keputusan

Perilaku pengambilan keputusan berkaitan dengan ahli teori perilaku organisasi seperti

dalam buku March dan Simon, Organization, pada tahun 1958, tetapi bidang tersebut menjadi

lebih menarik dengan topik seperti motivasi dan tujuannya, dan menekankan berkurangnya

pengambilan keputusan. Bidang :perilaku pengambilan keputusn dikembangkan di luar jalur

teori dan penelitian perilaku organisasi oleh psikolog kognitif dan ahli teori keputusan dalam

ilmu ekonomi dan informasi. Akan tetapi, barubaru ini muncul kembali minat mengenai perilaku

pengambilan keputusan, dan kembali ke jalur bidang perilaku organisasi.

Meskipun teori pengambilan keputusan klasik berjalan dalam asumsi rasionalitas dan

kepastian, tetapi tidak begitu halnya dengan teori keputusan perilaku. Ahli teori perilaku

pengambilan keputusan sependapat bahwa individu mempunyai keterbatasan kognitif.

Kompleksitas organisasi dan dunia secara umum menyebabkan individu bertindak dalam situasi

ketidakpastian dan informasi begitu arnbigu dan tidak lengkap." Kadang-kadang risiko dan

ketidakpastian ini menyebabkan pembuat kepuhisan organisasi mempunyai keputusan yang

diragukan, atau tidak etis (lihat Contoh Aplikasi OB: Wengikuti Persaingan atau Tersingkir?)

Dikarenakan ketidakpastian dan ambiguitas, sejumlah model pengambilan keputusan telah ada

selama bertahun-tahun. Dasar dan titik awal untuk mengembangkan menganalisis berbagai

model perilaku pengambilan keputusan adalah tetap mempertahankan tingkat dan arti

rasionalitas.

  • C. Rasionalisasi Keputusan

Definisi Rasionalisasi yang paling sering digunakan dalam pengambilan keputusan

adalah bahwa hal tersebut merupakan rencana tujuan. Jika sebuah rencana dipilih untuk

mencapai tujuan yang diinginkan, maka keputusan dikatakan rasional, tetapi, terdapat banyak

komplikasi untuk tes rasionalitas yang sederhana. Pada awalnya, sulit untuk memisahkan

rencana dari tujuan karena yang nyata mungkin hanya merupakan rencana untuk tujuan di masa

depan. Ide ini umumnya disebut rangkaian atau hierarki rencana-tujuan. Simon menunjukkan

bahwa "hierarki rencana-tujuan. merupakan rangkaian yang jarang terhubung dan terintegrasi

sepenuhnya. Hubungan antara aktivitas organisasi dan tujuan akhir kerap kali tidak jelas, atau

tujuan akhir tidak sepenuhnya dirumuskan, atau terdapat konflik internal dan kontradiksi antara

tujuan akhir, atau antara rencana yang dipilih untuk mempertahankan tujuan.

Selain komplikasi yang berhubungan dengan rangkaian rencana-tujuan, ada kemungkinan

konsep tersbut tidak terpakai. Pengambilan keputusan yang relevan dengan ekonomi nasional

mendukung posisi ini. Pembuat keputusan yang mencari penyesuaian rasional dalam sistem

ekonomi mungkin menghasilkan hasil akhir yang tidak diinginkan atau yang tidak dapat

diantisipasi. Simon juga memperingatkan bahwa analisis rencana-tujuan yang sederhana

mungkin menghasilkan kesimpulan yang tidak akurat.

Salah satu cara untuk mengklarifikasi rasionalitas rencana-tujuan adalah menggunakan

keteraagan tambahan yang tepat dan berkualitas pada berbagai jenis rasionalitas. Hal tersebut

menunjukkan rasionalalisasi objektif dapat diterapkan pada keputusan yang memaksimalkan

nilai dalam situasi tertentu. Rasionalisasi subjektif dapat digunakan jika keputusan

memaksimalkan hasil dalam kaitannya dengan pengetahuan subjek tertentu. Rasionalitas

dengan sengaja dapat diterapkan pada keputusan di maana penyesuaian rencana untuk tujuan

merupakan proses dengan sengaja. Keputusan dianggap rasional saat penyesuaian rencana pada

tujuan dicari oleh individu atau organisasi; keputusan dianggap rasional secara organisasi jika

dimaksudkan untuk tujuan organisasi; dan keputusan dianggap rasional secara personal jika

diarahkan pada tujuan pribadi.

  • D. Model Perilaku Pengambilan Keputusan

Terdapat banyak model deskriptif dari perilaku pengambilan keputusan. Akibatnya, hal ini

menjadi model untuk banyak perilaku pengambilan keputusan manajemen. Model berusaha

mendeskripsikan secara teoritis dan realistis bagaimana manajer praktik mengambil keputusan.

Secara khusus, model berupaya menentukan seberapa rasional pembuat keputusan manajemen.

Model berkisar dari rasionalitas lengkap, seperti dalam kasus model rasionalitas ekonomi

klasik, sampai sepenuhnya tidak rasional, seperti dalam kasus model sosial

  • 1. Model Rasionalitas Ekonomi

Model ini berasal dari model ekonomi klasik di mana pembuat keputusan sepenuhnya rasional

daam, segala hal. Berkaitan dengan aktivitas pengambilan keputusan, terdapat asumsi:

  • a. Keputusan akan sepenuhnya rasional dalam hal rencana-tujuan.

  • b. Terdapat sistem pilihan yang lengkap dan konsisten yang memungkinkan pemilihan alternatif

  • c. Kesadaran penuh terhadap semua kemungkinan alternatif.

  • d. Tidak ada batasan pada kompleksitas komputasi yang dapat ditampilkan untuk menentukan

alternatif terbaik.

  • e. Probabilitas kalkulasi tidak menakutkan ataupun misterius.

Model rasionalitas ekonomi pembuat keputusan selalu berusaha memaksimalkan hasil dalam

perusahaan bisnis, dan keputusan akan diarahkan kepada titik p maksimum di mana biaya

marjinal sama dengan pendapatan marjinal (MC = MR).

Banyak ekonom dan ahli teori keputusan kuantitatif tidak menyatakan bahwa gambaran

ini merupakan model perilaku pengambilan keputusan modern yang deskriptif dan realistis.

tetapi banyak sekolah bisnis mengajarkan model rasional dan metode kuantitatif, karena itu

banyak manajer masih menyamakan pengambilan keputusan manajemen yang "baik" dengan

pendekatan tersebut. Akan tetapi, kesetiaan pada pendekatan ini bisa berbahaya dan mungkin

menyebabkan banyak masalah. Seperti dinyatakan oleh Peters dan Waterman dalam buku In

Search of Excellence: "Pendekatan alterratif dan rasional pada manajemen mendominasi sekolah

bisnis. Pendekatan tersebut mencari pembenaran yang terpisah dan analitis untuk semua

keputusan. Hal ini bisa saja salah dan membuat kita sangat tersesat.”

Secara jelas, Peters dan Waterman tidak mengatakan "buang yang buruk," dan tidak

mengki model rasional. Model rasional telah terbentuk dan akan terus memberi kontribusi

signifikan un pengambilan keputusan yang efektif. Misalnya, tenaga pemasaran yang paling

sukses, seperti Pro & Gamble, Cheesebrough-Pond's, dan Ore-Ida, terkenal dengan pendekatan

rasional mereka , menggunakan dukungan kuantitatif. Inti yang dicapai Peters dan Waterman

adalah bahwa mc rasional bukan menjadi akhir pengambilan keputusan secara efektif dan jika

terdapat perbedaan, tersebut menyebabkan kesalahpahaman dan mengganggu proses

pengambilan keputusan.

  • 2. Teknik Rasional Modern: ABC, EVA, dan MVA

Baru-baru

ini,

teknik

akuntansi

dan

finansial

tradisional

yang berdasarkan model

rasionalitas ekonomi telah mengalami perubahan radikal. Misalnya, perusahaan terkenal seperti

Daimler-Chrysler, Union Carbide, Hewlett-Packard, dan General Electric telah beralih ke jenis

akuntansi yang baru. Untuk mengelola biaya dengan lebih baik, mereka menggunakan activity-

based costing, atau disebut ABC. Secara tradisional, akuntansi mengidentifikasi biaya menurut

kategori pengeluaran (misalnya, gaji, suplai, dan biaya tetap). Sebaliknya, ABC menentukan

biaya menurut apa yang dibayar untuk tugas berbeda yang dikerjakan karyawan. Dalam ABC,

biaya yang berhubungan dengan aktivitas seperti memproses pesanan penjualan, mempercepat

pesanan pemasok dan atau pelanggan, memecahkan masalah kualitas pemasok dan atau masalah

pengantaran, dan memperlengkapi mesin, dihitung. Metode ABC dan tradisional mencapai biaya

yang sama, tetapi ABC memberi pembuat keputusan rincian data biaya yang jauh lebih akurat.

Misalnya, B2B (bisnis untuk bisnas menggunakan internet ternyata mengurangi akuisisi dan

distribusi biaya perusahaan yang diidentifikasi, dan di Hewlet Packard, saat ABC menunjukkan

bahwa pengujian desain dan bagian baru sangat mahal, maka tehnisi segera mengubah rencana

pada komponen yang memerlukan sedikit pengujian, dengan demikian sangat memperkecil

biaya.

  • 3. Model Sosial

Pada sisi yang berlawanan dengan model rasionalitas ekonomi adalah model sosial yang

digambarkan psikologi. Sigmund Freud memandang manusia sebagai sekumpulan perasaan,

emosi, dan naluri, dengan perilaku yang dipandu oleh keinginan yang tidak disadari. Secara

jelas, jika ini merupakan deskripsi yang lengkap, maka orang akan tidak dapat membuat

keputusan yang efektif.

Meskipun banyak psikolog kontemporer memperdebatkan deskripsi manusia Freudian,

hampir semuanya sependapat bahwa pengaruh psikologi mempunyai dampak signifikan pada

perilaku pengambilan keputusan. Selanjutnya, tekanan dan pengaruh sosial mungkin

menyebabkan manajer membuat keputusan yang tidak rasional. Eksperimen konformitas yang

dilakukan oleh Solomon Asch menunjukkan ketidakrasionalan manusia. Studinya menggunakan

7 kelompok dengan masing-masing 9 subjek. Mereka diberitahu bahwa tugas mereka adalah

membandingkan panjang garis. Semua kecuali satu 'subjek' dalam setiap kelompok mempunyai

eksperimenter yang diatur sebelumnya agar ada 12 jawaban yang salah dari 18 percobaan

penilaian garis. Sekitar 37 persen dari 123 mahasiswa yang naif menyerah pada tekanan

kelompok dan memberikan jawaban yang salah pada 12 situasi tes. Dengan kata lain, lebih dari

sepertiga subjek eksperimen memberikan jawaban yang mereka tahn adalah salah.

Jika lebih dari sepertiga subjek Asch mengonformasikan kondisi "benar dan salah", "hitam

dan putih" dengan membandingkan panjang garis, maka kesimpulan logis adalah dunia nyata

yang "kelabu" ini penuh dengan konformis tidak rasional. Memerlukan sedikit imajinasi untuk

menyamakan garis Asch dengan alternatif keputusan manajemen. Sepertinya terdapat sedikit

keraguan mengenai pentingnya alternatif keputusan manajemen. Selain itu, terdapat banyak

dinamika psikologi lainnya. Misalnya, terdapat kecenderungan pembuat keputusan tetap pada

alternatif keputusan yang buruk meskipun ada kemungkinan bahwa sesuatu dapat diubah. Staw

dan Ross mengidentifikasi empat alasan utama mengapa fenomena ini terjadi. Fenomena ini

disebut eskalasi komitmen, yang terjadi karena:

Karakteristik proyek. Hal ini mungkin alasan utama untuk keputusan eskalasi.

Karakterist& tugas atau proyek seperti keuntungan atau investasi tertunda atau masalah temporer

mungkin menyebabkan pengambil keputusan tetap atau meningkatkan komitmen pada tindakan

yang salah.

  • A. Determinan psikologi. Jika keputusan menjadi buruk, manajer mempunyai kesalahan

pemprosesan informasi (menggunakan faktor bias atau mengambil risiko lebih daripada

pembenaran), karena pembuat keputusan melibatkan egonya, maka informasi negatif diabaikan

dan perisai pertahanan pun dibangun.

  • B. Kekuatan sosial. Mungkin pengambil keputusan mendapat tekanan dari rekan kerja dan

atau mereka perlu mempertahankan gengsi sehingga mereka terus atau mengeskalasi komitmen

untuk tindakan yang salah.

  • C. Determinan organisasi. Bukan hanya karakteristik proyek yang mengalami eskalasi

keputusan yang buruk-begitu juga kegagalan dalam komunikasi, disfungsi politik, dan bertahan

pada perubahan.

Penelitian terbaru mendukung eskalasi komitmen sebagai hubungan pelengkap interaktif

antara prediktor sunk cost (misalnya, dikarenakan sejumlah waktu dan jam yang dihabiskan

sebelumn pembuat keputusan menjadi terhambat secara psikologis) dan penyelesaian proyek

(misalnya, memutuskan untuk terus menghabiskan waktu dan uang akan meningkatkan

kemungkinan penyelesaian proyek yang sukses).

Tentu saja, orang yang sepenuhnya tidak rasional, digambarkan oleh Freud terlalu eksteem

Akan tetapi, eskalasi komitmen dan dinamika manusia lain yang dibahas pada buku ini

menunjukkan bahwa terdapat sedikit keraguan mengenai peranan penting bahwa kompleksitas

manusia d dan memainkan peranan penting dalam pengambilan keputusan manajemen. Beberapa

perilaku manajemen tidak rasional, tetapi masih sangat realistis. Misalnya, penulis dan koleganya

melakukan dua studi yang menunjukkan bahwa subjek dengan pengalaman di laboratorium dan

lapangan yang tidak memiliki banyak pengalaman komputer lebih terpengaruh dalam aktivitas

keputusan dengan informasi yang disajikan oleh komputer daripada dengan informasi yang

disajikan oleh prosedur laporan nonkomputer. Sebaliknya, kenyataan yang berkebalikan berlaku

pada subjek dengan pengalaman komputer. Dengan kata lain, aktivitas pilihan sang pembuat

keputusan dipengaruhi, sekalipun dengan tipe format informasi yang disajikan kepada mereka.

Manajer tanpa pengalaman komputer mungkin masih diintimidasi oleh teknologi informasi dan

lebih menghargainya, sementara orang dengan pengalaman TI mungkin sangat skeptis dan

meremehkan kepentingannya.

  • 4. Model Rasionalitas Terbatas dari Simon

Untuk mempresentasikan model rasionalitas ekonomi yang lebih realistis, Herbert Simon

mengajukan Mode1 alternatif. Dia merasa bahwa perilaku pengambilan keputusan manajemen

dapat dideskripsikan sebagai berikut:

Dalam memilih alternatif, manajer berusaha meminimalkan kepuasan, atau mencari sesuatu yang

memuaskan atau "cukup bagus." Contoh kriteria kepuasan minimal adalah keuntungan yang

memadai atau saham pasar dan harga yang adil.

  • a. Mereka menyadari bahwa dunia yang mereka rasakan merupakan model dunia nyata yang

disederhanakan secara drastis. Mereka puas dengan penyederhanaan tersebut karena mereka

yakin dunia nyata adalah kosong.

  • b. Karena mereka mengejar kepuasan minimal daripada yang maksimal, mereka dapat membuat

pilihan tanpa menentukan semua kemungkinan alternatif perilaku dan tanpa memastikan bahwa

ini sudah mencakup semua alternatif.

  • c. Karena mereka memperlakukan dunia itu kosong, mereka dapat membuat keputusan hanya

dengan metode pengalaman atau trik perdagangan atau kekuatan kebiasaan. Teknik tersebut

tidak menuntut kemustahilan dari kapasitas pemikiran mereka.

Dalam perbandingannya dengan model rasionalitas ekonomi, model Simon juga rasional

dan maksimal, tetapi terbatas. Pembuat keputusan berakhir dengan kepuasan minimal karena

mereka tidak mempunyai kemampuan untuk memaksimalkan. Kasus pemaksimalan perilaku

dirangkum dengan menyatakan bahwa tujuannya adalah dinamis, bukan statis; informasi kurang

sempurna; terdapat sasasan waktu dan biaya; tawaran altematif kurang disukai; dan efek

kekuatan lingkungan tidak dapat diabaikan. Model Simon menyatakan keterbatasan ini. Asumsi

model rasionalitas ekonomi tradisional dipandang tidak realistis. Tetapi dalam analisis akhir,

terdapat perbedaan antara model rasionalitas ekonomi dan model Simon karena dalam beberapa

situasi pendekatan minimalis meningkat, sementara dalam kondisi lain, minimalisasi dan

maksimalisasi merupakan hal yang jauh berbeda.

Banyak variabel ekonomi, sosial, dan organisasi memengaruhi tingkat di mana

minimalisasi kepzuasan menjadi maksimal. Contoh variabel ekonomimya adalah struktur pasar.

Semakin kompetitif pasar, minimalisasi kepuasan semakin maksimal. Dalam pasar komoditi

agrikultur, minimalisasi perlu berubah menjadi maksimalisasi. Pada umumnya, ekonom

menyadari bahwa dalam lingkungan yang sepenuhnya kompetitif, maksimalisasi keuntungan

membuat perusahaan dapat bertahan. Dengan demikian, pembuat keputusan harus

memaksimalkan keputusan. Dalam pasar oligopolistik (misalnya, industri otomotif dan baja),

minimalisasi berbeda dengan maksimalisasi. Perusahaan oligopolistik dapat bertahan dalam

keuntungan atau saham pasar. Mereka tidak harus berjalan pada titik di mana biaya marjinal

sama dengan pendapatan marjinal

..

Dalam kenyataannya, mereka mungkin terhindar dari

maksimalisasi.

Selain batasan pasar ekonomi, dalam praktiknya terdapat banyak rintangan sosial yang

mencegah maksimalisasi. Beberapa rintangan sosial tersebut tidak disadari oleh pembuat

keputusan organisasi. Contohnya adalah daya tahan terhadap perubahan, keinginan akan status,

memerhatikan citra, politik, organisasi, dan kebodohan. Sebaliknya, pembuat keputusan mungkin

secara sadar menghindari maksimalisasi secara sadar. Contoh perilaku mencakup keputusan

yang mengecilkan hati peserta kompetisi atau investigasi yang menentang penggabungan

industri, mengendalikan permintaan serikat , atau mempertahankan kepercayaan konsumen.

  • 5. Heulistik Penilaian dan Model Bias

Bazerman menyatakan bahwa model rasionalitas terbatas dari Simon dan konsep

minimalisasi merupakan perluasan penting dari model rasionalitas ekonomi, tetapi model

tersebut tidak mendiskripsikan bagaimana penilaian akan dibiaskan. Dengan demikian, lebih

jauh mengenai model rasionalitas terbatas, pada bidang perilaku organisasi muncul model

kognitif yang bias sistematis memengaruhi penilaian.

Heuristik penilaian dan model bias berasal dari Kahneman dan Tversky, ahli teori yang

menyatakan bahwa pembuat keputusan mengandalkan heuristik (penyederhanaan strategi atau

metode berdasarkan pengalaman). Bersama dengan Herbert Simon, seorang ahli teori keputusan

perilaku, Daniel Kahneman (dan jika belum meninggal pada tahun 1996 juga bersama

kolabornya Amos Tversky) memenangkan hadiah Nobel atas karyanya pada tahun 2002. Mereka

menekankan bahwa pembuat keputusan mempertimbangkan keadilan, kejadian masa lalu,

keenganan untuk rugi, dan bagaimana keputusan dibingkai, yang dulunya diabaikan para

ekonom. Sebagai contoh saat Kahneman dan Tversky secara hipotesis memutuskan langkah

untuk menangani penyakit, banyak yang memilih langkah yang menyelamatkan 80 persen orang

daripada langkah yang membunuh 20 persen. Heuristik penilai tersebut mengurangi permintaan

kebutuhan informasi pembuat keputusan dan secara nyata membantu dengan cara berikut ini:

  • a. Merangkum pengalaman masa lalu dan memberikan metode yang mudah untuk mengevaluasi

masa sekarang

b. Mengganti metode berdasarkan pengalaman atau "prosedur operasi standar" untuk

mengumpulkan dan menghitung informasi yang lebih kompleks

  • c. Menyelamatkan aktivitas mental dan proses kogniti

Akan tetapi, meskipun heuristik kognitif menyederhanakan clan membantu pembuat

keputusan dalam situasi tertentu penggunaannya dapat menyebabkan eror dan hasil bias secara

sistematis. Tuga bias utama yang teridentifikasi membantu menjelaskan bagaimana penilaian

tersebut menyimpng dari proses rasional. Pertanyaan berikut ini akan membantu memahami dan

memberikan bias:

  • a. Apakah ada banyak kata dalam bahasa Inggris yang (a) dimulai dengan huruf r atau (b)

mempunyai r sebagai huruf ketiga?

  • b. Suatu hari dalam rumah sakit metropolitan yang besar, tercatat 8 kelahiran menurut dan waktu

kelahiran. Urutan kelahiran mana yang paling mungkin untuk melaporkan tersebut (B = anak

laki-laki; G = anak perempuan)?

a. BBBBBBBB

b. BBBBGGGG

c. BGBBGGGB

  • c. Seorang teknisi yang baru diterima di sebuah perusahaan komputer di area metropolitan

Bostom mempunyai pengalaman empat tahun dan kualifikasi yang bagus. Saat diminta

memperkirakan gaji awal untuk karyawan ini, asisten staf saya (yang sedikit mengenal profesi

atau insdustri) menebak gaji tahunan $23,000. Berapa perkiraan Anda? $ _per tahun 33

  • E. Gaya Pengambilan Keputusan

Selain model rasionalitas keputusan, pendekatan lain untuk perilaku pengambilan

keputusan berfokus pada gaya yang digunakan manajer dalam memilih alternatif. Misalnya,

contoh tipologi gaya keputusan yang menggunakan manajer sebagai representatif

mengidentifikasi: (1) Karismatik (antusias, menarik, banyak bicara, dominan): Richard Bronson

dari Virgin Atlantic atau Herb Kelleher, pendiri Southwest Airlines; (2) Pemikir (kekuatan otak,

pintar, logis, akademis): Michael Dell dari Dell Computer aim Bill Gates dari Microsoft; (3)

Skeptis (banyak permintaan, mengganggu, tidak menyenangkan, suka melawan): Steve Case dari

AOL-Time Warner atau Tom Siebel dari pengembang perangkat Siebel Systems; (4) Pengikut

(tanggung jawab, berhati-hati, mengikuti tren, tawar-Menawar)Peter Coors dari Coors Brewery

atau Carly Fiorina dari Hewlett Packard; dan (5) Pengendali (logis, tidak emosional, bijaksana,

cermat, akurat, analitis): Mantan CEO Ford Jacques Nasser atau Martha Stewart dari

Omnimedia) Gaya-gaya ini merefleksikan sejumlah dimensi psikologi termasuk bagaimana

pembuat keputusan merasakan apa yang terjadi di sekitar mereka dan bagaimana mereka

memproses informasi

Matriks gaya perilaku pengambilan keputusan 2 x 2 dapat dikategorikan menjadi dua

dimensi orientasi nilai dan toleransi untuk ambiguitas. Orientasi nilai berfokus pada perhatian

pembuatan keputusan terhadap masalah tugas dan teknis yang berlawanan dengan perhatian pada

manusia manusia dan sosial. Toleransi orientasi ambigu mengukur berapa banyak struktur dan

control yang diperlukan pembuat keputusan (keinginan untuk ambigu yang rendah) berlawanan

dengan perjuangan dalam situasi tidak menentu (keinginan untuk ambigu yang tinggi). Dua

orientasi dengan dimensi rendah dan tinggi digambarkan dalam matriks yang ditunjukkan pada

Gambar 11.3, dengan empat gaya pengambilan keputusan: direktif, analitik, konseptual, dan

perilaku.

  • 1. Gaya Direktif Pembuat keputusan gaya direktif mempunyai toleransi rendah pada ambiguitas, dan

berorienytasi pada tugas dan masalah teknis. Pembuat keputusan ini cenderung lebih efisien,

logis, pragmatis dan sistematis dalam memecahkan masalah. Pembuat keputusan direktif juga

berfokus pada fakta dan menyelesaikan segala sesuatu dengan cepat. Mereka berorientasi pada

tindakan, cenderung mempunyai fokus jangka pendek, suka menggunakan kekuasaan, ingin

mengontrol, dan secan menampilkan gaya kepemimpinan otokratis.

  • 2. Gaya Analitik Pembuat keputusan gaya analitik mempunyai toleransi yang tinggi untuk ambiguitas dan

tugas yang kuat serta orientasi teknis. Jenis ini suka menganalisis situasi; pada kenyataannya,

mereka cenderung terlalu menganalisis sesuatu. Mereka mengevaluasi lebih banyak informasi

dan alternatif darpada pembuat keputusan direktif. Mereka juga memerlukan waktu lama untuk

mengambil kepuputusan mereka merespons situasi baru atau tidak menentu dengan baik. Mereka

juga cenderung mempunyai gaya kepemimpinan otokratis.

  • 3. Gaya Konseptual Pembuat keputusan gaya konseptual mempunyai toleransi tinggi untuk ambiguitas, orang

yang kuat dan peduli pada lingkungan sosial. Mereka berpandangan luas dalam memecahkan

masalah dan suka mempertimbangkan banyak pilihan dan kemungkinan masa mendatang.

Pembuat keputusan ini membahas sesuatu dengan orang sebanyak mungkin untuk mendapat

sejumlah informasi dan kemudian mengandalkan intuisi dalam mengambil keputusan. Pembuat

keputusan konseptual juga berani mengambil risiko dan cenderung bagus dalam menemukan

solusi yang kreatif atas masalah. Akan tetapi, pada saat bersamaan, mereka dapat membantu

mengembangkan pendekatan idealistis dan ketidakpastian dalam pengambilan keputusan ..

  • 4. Gaya Perilaku

Pembuat keputusan gaya perilaku ditandai dengan toleransi ambiguitas yang rendah,

orang yang kuat dan peduli lingkungan sosial. Pembuat keputusan cenderung bekerja dengan

baik dengan orang lain dan menyukai situasi keterbukaan dalam pertukaran pendapat. Mereka

cenderung menerima saran, sportif dan bersahabat, dan menyukai informasi verbal daripada

tulisan. Mereka cenderung menghindari konflik dan sepenuhnya peduli dengan kebahagiaan

orang lain. Akibatnya, pembuat keputusan mempunyai kesulitan untuk berkata 'tidak' kepada

orang lain, dan mereka tidak membuat keputusan yang tegas, terutama saat hasil keputusan akan

membuat orang sedih.

  • F. Implikasi Gaya Keputusan

Penelitian menunjukkan bahwa pembuat keputusan cenderung mempunyai lebih dari satu

gaya dominan. Pada umumnya, manajer mengandalkan dua atau tiga gaya keputusan, dan hal ini

akan bervariasi menurut pekerjaan, tingkat kerja, dan budaya. Gaya tersebut dapat digunakan

untuk menentukan kekuatan dlan kelemahan pembuat keputusan. Misalnya, pembuat keputusan

analitis membuat keputusan yang cepat, tetapi mereka juga cenderung otokrat dalam cara

melakukan sesuatu. Sama halnya, pembuat keputusan konseptual bersifat inovatif dan berani

mengambil risiko, tetapi mereka sering tidak tegas. Gaya ini membantu menjelaskan mengapa

manajer yang berbeda membuat keputusan yang berbeda setelah mengevaluasi informasi yang

sama. Secara keseluruhan, analisis gaya pembuat keputusan berguna dalam memberikan

pemikiran mengenai bagaimana menghadapi berbagai gaya pengambilan keputusan.

G. Teknik Pengambilan Keputusan

1. Teknik Partisipatif

Kebanyakan teknik berorientasi pada perilaku, setidaknya secara tradisional, masuk dalam

kategori partisipatif. Sebagai teknik pengamhilan keputusan, partisipatif mencakup individu atau

kelompok aalam proses 46 la dapat dilakukan secara formal maupun informal, dan memerlukan

keterlibatan intelektual, emosional, dan fisik. Sejumlah partisipasi dalam pengambilan keputusan

berkisar dari tidak ada partisipasi pada satu sisi, di mana manajer membuat keputusan dan tidak

meminta bantuan atau :de dari siapapun, sampai partisipasi penuh pada sisi lainnya, di mana

setiap orang yang berhubungan Jan terpengaruh oleh keputusan, sepenuhnya terlibat. Dalam

praktiknya, tingkat partisipasi ditentukan, oleh faktor pengalaman individu atau kelompok dan

sifat tugas. Semakin banyak pengalaman, semakin terbuka, serta semakin tidak terstrukturnya

tugas, partisipasi di dalamnya pun semakin banyak

Partisipasi semakin diminati dalam organisasi saat ini,. Teknik partisipasi telah

dibicarakan sejak awal gerakan hubungan manusia. Dan sekarang, karena tekanan kompetisi,

eliminasi hubungan, herarki bawahan-atasan, dan munculnya tim, struktur horisontal, dan

teknologi informasi terbatas, maka organisasi, tim, dan manajer individu secara efektif

menggunakan teknik tersebut: misalnya, melalui penggunaan teknologi informasi, insinyur

Raython di Dallas dihadapkan dengan keputusan teknis. Setelah mencari masalah yang sesuai

dengan proyek perpustakaan online, insinyur tersebut mengirim e-mail ke koleganya yang

berkantor di West Coast yang mencoba menjawab pertanyaan yang sama dan mereka bersama-

sama memecahkan masalah tersebut.

Teknik partisipasi diterapkan secara informal pada individu atau tim atau secara formal pada

.program. Teknik partisipasi individu adalah di mana karyawan memengaruhi pengambilan

keputusan manajer. Partisipasi kelompok menggunakan teknik konsultasi dan demokrasi.

Manajer meminta dan menerima keterlibatan karyawan dalam partisipasi konsultasi, tetapi

manajer mempertahankan hak untuk membuat keputusan. Dalam bentuk demokrasi, terjadi

partisipasi total, dan kelompok, bukan per individu, membuat keputusan akhir dengan konsensus

atau suara terbanyak.

Terdapat banyak atribut positif clan negatif dari pengambilan keputusan partisipasi.

Menyeimbangkan atribut tersebut dalam mengevaluasi keefektifan pengambilan keputusan

partisipasi merupakan hal yang sulit karena keterlibatan faktor-taktor seperti gaya kepemimpinan

atau kepribadian. Faktor situasional, lingkungan, dan kontekstual serta ideology. Meskipun

terdapat juga dukungan penelitian umum, bentuk teknik partisipasi yang berbeda mempunyai

hasil yang berbeda. Misalnya, partisipasi informal mempunyai efek positif pada produktivitas

dan kepuasan karyawan; partisipasi representasi mempunyai dampak positif pada kepuasan,

tetapi tidak pada produktivitas; dan partisipasi jangka pendek tidak efektif pada kedua criteria.

Persoalanya adalah kecenderungan terhadap pseudo-partisipasi (partisipasi palsu). Banyak

manajer meminta partisipasi, tetapi saat bawahan menanggapinya dengan memberi saran atau

coba memberi masukan pada sebuah keputusan, mereka diabaikan dan tidak pernah menerima

umpan balik apa pun. Dalam beberapa kasus, manajer mencoba membuat orang terlibat dalam

tugas, tetapi tidak dalam proses pengambilan keputusan. Hal ini dapat menyebabkan bumerang

pada kepuasan karyawan. Jika manajer menginginkan partisipasi karyawannya, tetapi tidak

pernah melibatkan mereka secara intelektual atau emosional serta tidak pernah menggunakan

saran mereka, maka hasilnya negatif. Partisipasi juga menghabiskan waktu dan mempunyai

beberapa kerugian umum seperti pelemparan tanggung jawab. Akan tetapi, dari sudut pandang

perilaku, keuntungan pengambilan keputusan partisipasi lebih banyak daripada kerugiannya.

Mungkin keuntungan terbesarnya adalah teknik partisipasi pengambilan keputusan menyatakan

bahwa setiap orang dapat membuat kontribusi signifikan terhadap pencapaian sasaran organisasi.

  • 2. Teknik Keputusan Kelompok Sejauh ini, kemajuan yang terjadi dalam pengambilan keputusan selama beberapa tahun

belakan ini dikarenakan teknologi informasi. Sistem informasi manajemen (SIM), sistem

pendukung keputusan (DSS) terkomputerisasi, data warehousing dan mining, dan sistem canggih

dan para ahli semakin ban} digunakan untuk membantu manajer membuat keputusan yang lebih

baik. Pendekatan berdasarkan informasi mempunyai dampak dan kesuksesan besar. Akan tetapi

terdapat beberapa kesimpulan penelitian terbaru yang mengindikasikan bahwa teknologi

informasi seperti DSS mungkin bukan solusi akhir untuk pengambilan keputusan yang efektif.

Misalnya, suatu studi menemukan bahwa lebih banyak informasi disediakan dan dipertukarkan

oleh kelompok den menggunakan DSS, tetapi saat dibandingkan dengan kelompok tanpa DSS,

tidak ada keputusan lebih baik yang dihasilkan. Studi lain, meskipun DSS mengembangkan

organisasi dalam proses pengambilan keputusan, tetapi DSS juga menghasilkan diskusi yang

kurang kritis dan mendalam, akan tetapi, manajemen pengetahuan sekarang sedang

mengembangkan proses informasi nyata tidak nyata yang lebih efektif dan peralatan teknologi

sehari-hari (e-mail, pengolah kata, spreadsheet, desktop, alat presentasi

terkomputerisasi/PowerPoint, dan program database) menjadi nomor dua. Kunci untuk pembuat

keputusan yang efektif adalah bukan menjadi seorang ahli teknologi informasi, tetapi menjadi

pembuat keputusan yang dapat menggunakan teknologi informasi efisien dan efektif untuk

mengambil keputusan yang lebih baik.

Selain dampak teknologi informasi yang semakin maju dalam pengambilan keputusan,

terdapat kebutuhan penting untuk teknik pengambilan keputusan yang berorientasi perilaku.

Sayangnya, hanya teknik perilaku partisipasi yang dibahas sejauh ini yang tersedia untuk

manajer. Tidak banyak usaha untuk mengembangkan teknik yang membantu membuat

keputusan pemecahan masalah yang lebih kreatif. Seperti diakui manajemen pengetahuan,

keputusan kreatiflah yang merupakan tantangan utama yang dihadapi manajemen modern.

Kreativitas pengambilan keputusan dapat diterapkan pada individu atau kelompok karena

pengambilan keputusan individu membantu pengambilan keputusan dalam organisasi saat ini,

maka pemahaman dinamika kelompok dan tim, menjadi relevan dengan pengambilan keputusan,

sebagai contoh, pembahasan masalah dan fenomena kesesuaian nilai dan etika kelompok seperti

perubahan risiko (bahwa kelompok mungkin membuat keputusan lebih berisiko daripada

anggota individu) membantu seseorang memahami kompleksitas pengambilan keputusan

kelompok dengan lebih baik. Kenyataannya, belakangan ini sejumlah skema keputusan sosial

muncul dari penelitian psikologi sosial. Skema tersebut antara lain sebagai berikut:

  • a. Skema kemenangan mayoritas.

Skema yang lazim digunakan kelompok sampai kepada keputusan yang didukung oleh

mayoritas. Skema ini muncul untuk memandu pengambilan keputusan saat tidak ada keputusan

yang benar secara objektif. Contohnya adalah model mobil apa yang dibuat saat berbagai model

populer belum diuji dalam "pengadilan" pendapat publik.

  • b. Skema kemenangan sebenarnya.

Saat semakin banyak informasi diberikan dan pendapat dibahas dalam skema ini, kelompok

menyadari bahwa ada satu pendekatan yang benar secara objektif. Misalnya, kelompok

memutuskan apakah penggunaan nilai tes untuk menyeleksi karyawan akan berguna dan apakah

informasi nilai tersebut mampu memprediksi kinerja.

  • c. Skema mayoritas dua per tiga.

Skema ini sering digunakan juri yang cenderung menghukum terdakwa saat dua per tiga juri

menyetujui.

  • d. Aturan perubahan pertama.

Skema ini, kelompok cenderung menggunakan keputusan yang mencerminkan perubahan

pertama dalam pendapat yang diekspresikan anggota kelompok. Jika kelompok produsen mobil

terbagi dalam kelompok memproduksi mobil touring atau tidak, maka kelompok cenderung

melakukan ide awal setelah salah satu kelompok yang awalnya menolak ide tersebut menyetujui

perubaha