19

BAB II
TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Konsep Kinerja
2.1.1 Pengertian Kinerja
Untuk mengetahui apakah suatu perusahaan dalam menjalankan
operasinya telah sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan dan sesuai dengan
tujuannya adalah dengan mengetahui kinerja dari perusahaan tersebut. Secara
umum kinerja adalah kemampuan kerja yang ditunjukkan dengan hasil kerja.
Untuk memperjelas pengertian kinerja di atas, terdapat beberapa pengertian atau
definisi yang dikemukakan oleh beberapa sumber.
Menurut Balai Pustaka dan Kamus Besar Bahasa Indonesia (1991: 503)
menyatakan bahwa kinerja : sesuatu yang dicapai; prestasi yang diperlihatkan;
kemampuan kerja.
Menurut Peter F. Drucker (1982: 590), definisi kinerja adalah tingkat
prestasi (karya) atau hasil nyata yang dicapai yang kadang-kadang dipergunakan
untuk mencapai suatu hasil yang positif.
Menurut Stoner dan Freeman (dalam Andri, 2003: 9) memberikan
penjelasan mengenai kinerja organisasi sebagai the measure of how well
organizations do their job. Jadi kinerja perusahaan dapat diartikan sebagai hasil
yang telah dicapai atas aktivitas yang dilakukan perusahaan.
Robert S. Kaplan dan David P. Norton (1996 : 147, 272) dalam bukunya
memberikan pandangan bahwa
20


The objective of any measurement system should be to motivate all
managers and employees to implement succesfully the bussines units
strategy. The measurement system should be only a means to achieve an even
more important goal a strategic management system thats helps executives
implement and gain feedback about their strategy.

Jadi Kaplan dan Norton mengungkapkan bahwa tujuan dari setiap sistem
pengukuran adalah untuk memotivasi semua manajer dan pekerja agar
melaksanakan strategi unit bisnis dengan berhasil. Perusahaan yang dapat
menerjemahkan strategi ke dalam sistem pengukuran akan jauh lebih mampu
melaksanakan strategi karena dapat mengkomunikasikan tujuan dan sasarannya.
Berdasarkan definisi-definisi kinerja di atas, maka dapat disimpulkan
bahwa kinerja merupakan suatu prestasi kerja yang dicapai oleh perusahaan dalam
periode tertentu yang merupakan hasil dari proses kerja selama periode tersebut.
Menurut Ikatan Akuntansi Indonesia (2002 : 4-5 ) Kinerja perusahaan
dapat diukur dengan menganalisa dan mengevaluasi laporan keuangan. Informasi
posisi keuangan dan kinerja keuangan di masa lalu seringkali digunakan sebagai
dasar untuk memprediksi posisi keuangan dan kinerja di masa depan dan hal-hal
lain yang langsung menarik perhatian pemakai seperti pembayaran dividen, upah,
pergerakan harga sekuritas dan kemampuan perusahaan untuk memenuhi
komitmennya ketika jatuh tempo.
Kinerja merupakan hal penting yang harus dicapai oleh setiap perusahaan
di manapun, karena kinerja merupakan cerminan dari kemampuan perusahaan
dalam mengelola dan mengalokasikan sumber dayanya. Selain itu tujuan pokok
penilaian kinerja adalah untuk memotivasi karyawan dalam mencapai sasaran
organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan
21


sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil yang diharapkan. Standar
perilaku dapat berupa kebijakan manajemen atau rencana formal yang dituangkan
dalam anggaran.

2.1.2 Pengertian Penilaian Kinerja
Kamus Besar Bahasa Indonesia (1995 : 503, 690) menjelaskan pengertian
tentang penilaian dan kinerja sebagai berikut
Penilaian : mempunyai pengertian proses atau cara menilai. Dalam
bahasa Inggris sering diartikan dengan kata measurement
yang berarti sistem pengukuran.
Kinerja : mempunyai pengertian kemempuan kerja. Dalam bahasa
Inggris kinerja sering diartikan dengan kata performance
yang mempunyai arti pelaksanaan.
Jadi pengertian penilaian kinerja (performance measurement) mengandung
makna suatu proses atau sistem pengukuran mengenai pelaksanaan kemampuan
kerja suatu organisasi.
Penilaian kinerja menurut Mulyadi (2001:353) adalah penentuan secara
periodik efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan
personelnya, berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan
sebelumnya.
Anderson dan Clancy (dalam Sony Yuwono, 2003: 21) mendefinisikan
pengukuran kinerja sebagai berikut :
22


Feedback from the accountant to management that provides information
about how well the actions represent the plans; it also identifies where
managers may need to make corrections or adjustments in future planning and
controlling activities.

Menurut Siegel & Marconi (dalam Hessel N. S. Tangkilisan, 2003: 107)
penilaian kinerja adalah penentuan secara periodik efektifitas operasional suatu
organisasi, bagian operasional dan karyawannya berdasarkan sasaran, standar dan
kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya.
Pada dasarnya penilaian kinerja merupakan penilaian perilaku personal
dalam melaksanakan tugasnya untuk mencapai tujuan organisasi.Secara umum
pengukuran kinerja merupakan suatu cara untuk mengukur arah dan kecepatan
perubahan. Pengukuran kinerja sangat berperan nantinya dalam proses evaluasi
kinerja perusahaan. Evaluasi kinerja adalah proses membandingkan antara kinerja
aktual dan target yang telah direncanakan oleh manajemen, untuk
mengidentifikasikan tindakan-tindakan perbaikan yang perlu dilakukan untuk
menjamin tercapainya tujuan perusahaan dan untuk mengkomunikasikannya
kepada pihak-pihak yang berwenang.
Berdasarkan uraian diatas, ukuran kinerja mempunyai peranan yang sangat
penting dalam efektivitas proses evaluasi kinerja. Hal ini dikarenakan informasi
yang diperoleh dalam proses evaluasi kinerja sangat bergantung pada ukuran
kinerja yang digunakan.


23


2.1.3 Tujuan Penilaian Kinerja
Tujuan pokok penilaian kinerja adalah untuk memotivasi karyawan dalam
mencapai tujuan organisasi dan dalam memenuhi standar perilaku yang telah
ditetapkan sebelumnya agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan.
Standar perilaku dapat berupa kebijakan manajemen atau rencana formal yang
dituangkan dalam rencana strategic, program, dan anggaran organisasi. (Mulyadi
dan Jhonny Setyawan, 2001: 353)
Menurut Ihyaul Ulum (dalam Diana Damayanti, 2006: 28) tujuan dari
penilaian kinerja adalah:
1. Untuk mengkomunikasikan strategi secara lebih baik (top down and
bottom up)
2. Untuk mengukur kinerja finansial dan non finansial secara berimbang
sehingga ditelusuri perkembangan pencapaian strategi.
3. Untuk mengakomodasi pemahaman kepentingan manajer level menengah
dan bawah serta motivasi untuk mencapai good congruence, dan
4. Sebagai alat untuk mencapai kepuasan berdasarkan pendekatan individual
dan kemampuan kolektif yang rasional.

2.1.4 Manfaat Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk menekan perilaku yang tidak
semstinya dan untuk merangsang serta menegakkan perilaku yang semestinya
24


diinginkan, melalui umpan balik hasil kinerja pada waktunya serta pemberian
penghargaan, baik yang bersifat intrinsik maupun ekstrinsik.
Dengan adanya penilaian kinerja, manajer puncak dapat memperoleh dasar
yang obyektif untuk memberikan kompensasi sesuai dengan prestasi yang
disumbangkan masing-masing pusat pertanggungjawaban kepada perusahaan
secara keseluruhan. Semua ini diharapkan dapat membentuk motivasi dan
rangsangan pada masing-masing bagian untuk bekerja lebih efektif dan efisien.
Menurut Mulyadi dan Jhony Setyawan (2001: 353), penilaian kinerja
dimanfaatkan oleh manajemen untuk :
1. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisisen melalui pemotivasian
karyawan secara maksimum.
2. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan
seperti : promosi, transfer dan pemberhentian.
3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan
untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan.
4. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan
mereka menilai kinerja mereka.
5. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.
Sedangkan menurut Lynch & Cross (dalam Sony Yuwono, 1993:328),
pengukuran kinerja yang baik memberikan manfaat sebagai berikut:
25


1. Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga membawa
perusahaan lebih dekat dengan pelanggannya dan membuat seluruh orang
dalam organisasi terlibat dalam upaya memberi kepuasan kepada pelanggan.
2. Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari mata
rantai pelanggan dan pemasok internal.
3. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-upaya
pengurangan terhadap pemborosan tersebut (reduction of waste).
4. Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi lebih
konkret sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi.
5. Membangun konsensus untuk melakukan suatu perubahan dengan memberi
reward atas perilaku yang diharapkan tersebut.

2.2 Balanced Scorecard
2.2.1 Pengertian Balanced Scorecard
Untuk mengetahui secara jelas mengenai Balanced Scorecard, di bawah ini
diuraikan beberapa definisi:
Menurut Mulyadi (2001: 1), definisi Balanced Scorecard adalah sebagai
berikut:
Balanced Scorecard terdiri dari dua kata: (1) kartu skor (scorecard) dan (2)
berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk
mencatat skor hasil kerja seseorang. Kata berimbang dimaksudkan untuk
menunjukkan bahwa kinerja diukur secara seimbang dari dua aspek:
keuangan dan non keuangan, jangka panjang dan jangka pendek, intern dan
ekstern.

26


Menurut Sony Yuwono dkk (2003: 8) definisi Balanced Scorecard adalah :
Suatu sistem manajemen, pengukuran, dan pengendalian yang secara cepat,
tepat, dan komprehensif dapat memberikan pemahaman kepada manajer
tentang performance bisnis. Pengukuran kinerja tersebut memandang unit
bisnis dari empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan,
proses bisnis dalam perusahaan, serta proses pembelajaran dan pertumbuhan.

Menurut Amin Widjaja Tunggal (2001:2), Balanced Scorecard merupakan
sekelompok tolok ukur kinerja yang terintegrasi yang berasal dari strategi
perusahaan dan mendukung strategi perusahaan di seluruh organisasi.
Menurut Hansen & Mowen dalam Amin Widjaja Tunggal (2001: 2)
Balanced Scorecard (strategic-based responsibility accounting system) is a
responsibility accounting system objectives and measures for four different
perspective: the financial perspective, the customer perspective, the process
perspective, and the learning and growth (infrastructure) perspective.

2.2.2 Konsep Balanced Scorecard
Asal mula Balanced Scorecard dapat ditelusuri kembali ke tahun 1990
ketika Nolan Norton Institute, bagian riset kantor akuntan publik KPMG di USA,
yang dipimpin oleh David P. Norton mensponsori penelitian yang berlangsung
selama satu tahun yang melibatkan berbagai perusahaan: Pengukuran Kinerja
Organisasi Masa Depan. Penelitian ini dimotivasi oleh suatu keyakinan bahwa
berbagai pengukuran kinerja yang ada saat ini, terutama yang didasarkan pada
berbagai ukuran kinerja keuangan, kenyataannya malah tidak membantu
perusahaan untuk mampu menciptakan nilai ekonomis masa depan. Proyek
penelitian ini dipimpin oleh David Norton dengan Robert Kaplan sebagai
konsultan akademis. Wakil dari selusin perusahaan manufaktur dan jasa, industri
27


berat dan teknologi tinggi mengadakan pertemuan dua bulan sekali sepanjang
tahun 1990 dalam upaya mengembangkan suatu model pengukuran kinerja yang
baru.
Di awal proyek penelitian, mereka meneliti berbagai studi kasus tentang
sistem pengukuran kinerja inovatif yang masih hangat. Salah satunya adalah kasus
Analog Devices, yang menjelaskan tentang sebuah pendekatan yang dipakai untuk
mengukur tingkat kemajuan berbagai aktivitas perbaikan yang berkesinambungan.
Kasus ini juga memperlihatkan bagimana Analog menggunakan Corporate
Scorecard, yang merupakan sesuatu yang baru, yang berisikan selain beberapa
ukuran keuangan tradisional, juga ukuran kinerja yang berkaitan dengan waktu
penyerahan barang kepada pelanggan, mutu, dan lama siklus proses manufaktur,
serta efektivitas pengembangan produk baru. Art Scheidrmen, yang saat itu
menjabat sebagai wakil presiden pengembangan mutu dan produktivitas di Analog
Devices, hadir di salah satu pertemuan dan membagikan pengalaman
perusahaannya menggunakan scorecard. Berbagai gagasan lainnya diketengahkan
selama paruh pertama penelitian, termasuk nilai pemegang saham, berbagai
ukuran produktivitas dan mutu, serta program kompensasi yang baru, tetapi para
partisipan penelitian ini dengan segera tertarik kepada scorecard multidimensi
sebagai pendekatan yang dianggap paling menjanjikan dalam memenuhi
kebutuhan mereka.
Diskusi-diskusi kelompok yang dilaksanakan menghasilkan pengembangan
scorecard yang kemudian disebut Balanced Scorecard, yang tersusun atas
empat perspektif yang berbeda: keuangan, pelanggan, internal, serta pembelajaran
28


dan pertumbuhan. Balanced Scorecard menggambarkan adanya keseimbangan
antara tujuan jangka pendek dan jangka panjang, antara ukuran keuangan dan
bukan keuangan, antara indikator lagging dan indikator leasing, dan antara
perspektif kinerja eksternal dan internal.
Balanced Scorecard memberikan suatu kerangka kerja untuk menjabarkan
strategi ke dalam istilah operasional. Balanced Scorecard bukan lebih dari sekedar
sistem pengukuran operasional. Perusahaan yang inovatif menggunakan scorecard
sebagai sebuah sistem manajemen strategis, untuk mengelola strategi jangka
panjang.
Balanced scorecard memberikan informasi yang lebih komprehensif,
akurat dan tepat bagi pelaksanaan visi dan misi badan usaha melalui strategi yang
dipilihnya berdasarkan situasi dan kondisi perusahaan. Dengan konsep Balanced
scorecard, pencapaian visi organisasi tersebut diturunkan secara menyeluruh
(komprehensif) ke dalam empat perspektif yaitu :
1. Perspektif keuangan
Bagaimana perusahaan dapat memuaskan para pemegang saham.
2. Perspektif pelanggan
Bagaimana kita bisa menjadi perusahaan yang mempunyai nilai bagi para
pelanggan.
3. Perspektif proses bisnis internal
Proses bisnis apa saja yang terbaik yang harus dilakukan dalam jangka
panjang maupun jangka pendek.
4. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran
29


Bagaimana kita dapat meningkatkan dan menciptakan value secara terus
menerus, terutama hubungannya dengan kemampuan dan motivasi
karyawan.

Perusahaan menggunakan fokus pengukuran scorecard untuk menghasilkan
berbagai proses manajemen penting :
1. Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi
2. Mengkomunikasikan dan mengkaitkan berbagai tujuan dan ukuran
strategis.
3. Merencanakan, menetapkan sasaran dan menyelaraskan berbagai inisiatif
strategis.
4. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis.
Empat perspektif Balanced Scorecard memberi keseimbangan antara
tujuan jangka pendek dan jangka panjang, antara hasil yang diinginkan dan faktor
pendorong tercapainya hasil tersebut. Keempat perspektif scorecard yaitu:
1. Perspektif keuangan
2. Perspektif pelanggan
3. Perpektif proses bisnis internal
4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan


30


2.2.3 Perspektif Balanced Scorecard
2.2.3.1 Perspektif Keuangan
Balanced Scorecard mempertahankan perspektif keuangan karena tolok
ukur keuangan berguna dalam mengikhtisarkan konsekuensi tindakan ekonomi
terukur yang telah diambil. Tolak ukur kinerja keuangan menunjukkan apakah
strategi, implementasi, dan eksekusi perusahaan memberi kontribusi pada
perbaikan laba.
Bagi sebagian besar perusahaan, tema finansial berupa peningkatan
pendapatan, penurunan biaya dan peningkatan produktivitas, peningkatan
pemanfaatan aktiva, dan penurunan resiko dapat menghasilkan keterkaitan yang
diperlukan di antara keempat perspektif scorecard.
Penentuan tolak ukur keuangan diawali dengan penentuan posisi strategis
perusahaan pada daur hidup bisnisnya (business life cycle). Kaplan & Norton
(2000: 42) membagi daur hidup bisnis ini dalam tiga tahap:
1. Bertumbuh (Growth)
2. Bertahan (Sustain)
3. Menuai (Harvest)

Bertumbuh (Growth)
Perusahaan yang sedang bertumbuh berada pada awal siklus hidup
perusahaan. Mereka menghasilkan produk dan jasa yang memiliki potensi
pertumbuhan. Untuk memanfaatkan potensi ini, mereka harus melibatkan sumber
daya yang cukup banyak untuk mengembangkan dan meningkatkan berbagai
31


produk dan jasa baru; membangun dan memperluas fasilitas produksi,
membangun kemampuan operasi, menanamkan investasi dalam sistem,
infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung terciptanya hubungan
global; dan memelihara serta mengembangkan hubungan yang erat dengan
pelanggan. Perusahaan dalam tahap pertumbuhan mungkin beroperasi dengan arus
kas yang negatif dan pengembalian modal investasi yang rendah. Investasi yang
dibuat untuk masa depan mungkin mengkonsumsi uang kas yang lebih banyak
dari yang dapat dihasilkan saat ini oleh produk, jasa, dan pelanggan perusahaan
yang masih terbatas. Tujuan finansial keseluruhan perusahaan dalam tahap
pertumbuhan adalah persentase tingkat pertumbuhan pendapatan dan tingkat
pertumbuhan penjualan di berbagai pasar sasaran, kelompok pelanggan, dan
wilayah.

Bertahan (Sustain)
Sebagian besar unit bisnis dalam sebuah perusahaan mungkin berada pada
tahap bertahan, situasi di mana unit bisnis masih memiliki daya tarik bagi
penanaman investasi dan investasi ulang, tetapi diharapkan mampu menghasilkan
pengembalian modal yang cukup tinggi. Unit bisnis seperti ini diharapkan mampu
mempertahankan pangsa pasar yang dimiliki dan secara bertahap tumbuh tahun
demi tahun. Proyek investasi akan lebih diarahkan untuk mengatasi berbagai
kemacetan, perluasan kapasitas dan peningkatan aktivitas perbaikan yang
berkelanjutan, dibanding investasi yang memberikan pengembalian modal dan
pertumbuhan jangka panjang seperti yang dilakukan pada tahap pertumbuhan.
32


Kebanyakan unit bisnis di tahap bertahan akan menetapkan tujuan
finansial yang terkait dengan profitabilitas. Tujuan seperti ini dapat dinyatakan
dengan memakai ukuran yang terkait dengan laba akuntansi seperti laba operasi
dan marjin kotor. Ukuran ini menganggap investasi modal di dalam unit bisnis
sudah tetap dan meminta para manajer untuk memaksimalkan pendapatan yang
dihasilkan dan investasi modal. Ukuran yang digunakan untuk unit bisnis seperti
ini menyelaraskan laba akuntansi yang dihasilkan dngan tingkat investasi yang
ditanamkan, ukuran seperti tingkat pengembalian investasi, return on capital
employed, dan nilai tambah ekonomis adalah contoh ukuran yang digunakan
untuk mengevaluasi kinerja unit bisnis seperti ini.

Menuai (Harvest)
Sebagian unit bisnis akan mencapai tahap kedewasaan dalam siklus
hidupnya, tahap di mana perusahaan ingin menuai invesatsi yang dibuat pada dua
tahap sebelumnya. Pada tahap ini tidak lagi dibutuhkan investasi yang besar,
cukup untuk pemeliharaan peralatan dan kapabilitas, bukan perluasan atau
pembangunan berbagai kapabilitas baru. Setiap proyek investasi harus memiliki
periode pengembalian investasi yang definitif dan singkat. Tujuan utamanya
adalah memaksimalkan arus kas kembali ke korporasi. Tujuan finansial
keseluruhan pada tahap menuai adalah arus kas operasi (sebelum depresiasi) dan
penghematan berbagai kebutuhan modal kerja.
33


Kaplan & Norton (2000:44) menemukan bahwa, untuk setiap strategi
pertumbuhan, bertahan, dan menuai ada tiga tema finansial yang dapat mendorong
penetapan strategi bisnis :
Bauran dan pertumbuhan pendapatan
Penghematan biaya/peningkatan produktivitas
Pemanfaatan aktiva/strategi investasi
Bauran dan pertumbuhan pendapatan mengacu kepada berbagai usaha
untuk memperluas penawaran produk dan jasa, menjangkau pelanggan dan pasar
baru, mengubah bauran produk dan jasa ke arah penciptaan nilai tambah yang
lebih tinggi serta penetapan ulang harga produk dan jasa. Tujuan penghematan
biaya dan peningkatan produktifitas mengacu kepada usaha untuk menurunkan
biaya langsung produk dan jasa, mengurangi biaya tidak langsung, dan
pemanfaatan bersama berbagai sumber daya perusahaan. Untuk tema pamanfaatan
aktiva, para manajer berusaha untuk mengurangi tingkat modal kerja yang
dibutuhkan untuk mendukung volume dan bauran bisnis tertentu. Mereka juga
berusaha untuk lebih memanfaatkan basis aktiva tetap, dengan mengarahkan
berbagai bisnis baru kepada sumber daya perusahaan yang ini belum digunakan
dengan kapasitas penuh, menggunakan secara lebih efisien sumber daya yang
langka, dan melepas aktiva yang tidak memberikan pengembalian yang memadai
sebesar nilai pasarnya. Semua tindakan ini memungkinkan setiap unit bisnis untuk
memperbesar tingkat pengembalian aktiva finansial dan fisik perusahaan.

34


2.2.3.2 Perspektif Pelanggan
Perspektif pelanggan memungkinkan perusahaan menyelaraskan berbagai
ukuran pelanggan penting, yaitu kepuasan, loyalitas, akuisisi, dan profitabiliats
dengan pelanggan dan segmen pasar sasaran. Perspektif pelanggan juga
memungkinkan perusahaan melakukan identifikasi dan pengukuran, secara
eksplisit, proposisi nilai yang akan perusahaan berikan kepada pelanggan dan
pasar sasaran. Proposisi nilai merupakan faktor pendorong, lead indicator, untuk
ukuran pelanggan penting.
Dalam perspektif pelanggan Balanced Scorecard, selain keinginan untuk
memuaskan dan menyenangkan pelanggan, para manajer unit bisnis juga harus
menterjemahkan pernyataan misi dan strategi ke dalam tujuan yang disesuaikan
dengan pasar dan pelanggan yang spesifik. Perusahaan yang berusaha menjadi
segalanya untuk setiap orang biasanya berakhir menjadi bukan siapa-siapa untuk
setiap orang.
Pelanggan sangat penting artinya karena merupakan sumber pendapatan
perusahaan. Pada masa yang lalu terdapat kecenderungan bahwa perusahaan lebih
mengkonsentrasikan diri pada kemampuan internal dengan memberikan
penekanan pada kinerja produk, inovasi dan teknologi, tanpa kewajiban untuk
memahami apa yang dibutuhkan pelanggan. Kini dengan tingkat persaingan yang
tajam, begitu banyak perusahaan yang berlomba untuk menawarkan produk dan
jasa yang lebih baik sesuai dengan preferensi pasar. Sehingga kini pelanggan
memiliki begitu banyak pilihan. Sebagai konsekuensinya jika perusahaan ingin
mencapai kinerja keuangan yang superior dalam jangka panjang, mereka harus
35


menciptakan dan memberikan suatu produk dan jasa yang bernilai lebih bagi para
pelanggan.
Berdasarkan pengetahuan bahwa di satu pihak potential customer
sangatlah beragam dan di pihak lain perusahaan pun memilki keterbatasan untuk
dapat memuaskan seluruh potential customernya, maka perusahaan perlu
membuat segmentasi pasar yang mungkin untuk dilayani dengan cara yang terbaik
berdasarkan kemampuan dan sumber daya yang ada.
Mengacu pada uraian Kaplan dan Norton, penetapan segmen pasar yang
dijadikan sasaran dan identifikasi keinginan dan kebutuhan pelanggan dalam
segmen tersebut merupakan langkah awal dalam penentuan seperangkat tolak
ukur kinerja pelanggan.
Tolak ukur kinerja pelanggan sendiri dibagi ke dalam dua kelompok.
Kelompok yang pertama disebut kelompok inti (core measurement group) dan
kelompok yang kedua disebut kelompok penunjang (customer value preposition).
Lima tolak ukur yang tergabung dalam kelompok inti pada dasarnya merupakan
ukuran-ukuran hasil akhir (out come measure) yang saling terkait yang terdiri
dari:
1. Tingkat kepuasan pelanggan (customer satisfaction), yang mengukur seberapa
jauh pelanggan merasa puas terhadap layanan perusahaan (kriteria kinerja
tertentu).
2. Kemampuan mempertahankan pelanggan lama (customer retention), yang
mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil mempertahankan pelanggan-
pelanggan lama.
36


3. Tingkat perolehan pelanggan baru (new customer acquisition), yang mengukur
seberapa banyak perusahaan berhasil menarik pelanggan-pelanggan baru
4. Tingkat profitabilitas pelanggan (customer profitability), yang mengukur
seberapa besar keuntungan yang berhasil diraih oleh perusahaan dari suatu
segmen pasar yang dilayani.
5. Penguasaan pangsa pasar (market and account share), yang mengukur seberapa
besar proporsi segmen pasar tertentu yang dikuasai oleh perusahaan.
Hubungan antara kelima tolak ukur yang tergabung dalam kelompok inti
dapat dilihat pada gambar berikut ini :
Sumber Balanced Scorecard (1996 : 60)
Gambar 2.1 Perspektif Pelanggan Ukuran Utama

PANGSA
PASAR
PROFITABILITAS
PELANGGAN
KEPUASAN
PELANGGAN
RETENSI
PELANGGAN
AKUISISI
PELANGGAN
37


Secara sederhana langkah yang perlu dilakukan dalam lingkup perspektif
pelanggan (meningkatkan nilai bagi pelanggan) dapat mengikuti model rantai nilai
(value chain model) seperti ditunjukkan dalam gambar 2.2 berikut ini:














Gambar 2.2 Model Rantai Nilai dari Perspektif Pelanggan dalam
Balanced Scorecard (Gaspersz 2003:57)

2.2.3.3 Perspektif Proses Bisnis Internal
Perspektif proses bisnis internal mengungkapkan perbedaan ukuran kinerja
yang mendasar antara pendekatan tradisional dengan pendekatan Balanced
Scorecard. Pendekatan tradisional berusaha memantau dan meningkatkan proses
Identifikasi kebutuhan pelanggan
Identifikasi pasar dan melakukan uji produk
Peluncuran produk akhir ke target pasar
Pemasaran dan penjualan produk
Pendistribusian produk ke pelanggan
Pelayanan purna jual
Pemenuhan kebutuhan pelanggan
Peningkatan kepuasan pelanggan terus menerus



INOVASI
PRODUK


KEUNGGULAN
OPERASIONAL


PELAYANAN
PELANGGAN
38


bisnis yang ada saat ini. Pendekatan ini mungkin melampaui ukuran kinerja
financial dalam hal pemanfaatan alat ukur yang berdasar kepada mutu dan waktu.
Tetapi semua ukuran ini masih berfokus pada peningkatan proses bisnis saat ini.
Sedangkan pendekatan Balanced Scorecard akan mengidentifikasi berbagai
proses baru yang harus dikuasai dengan baik oleh sebuah perusahaan agar dapat
memenuhi berbagai tujuan pelanggan dan finansial.
Dalam perspektif ini, para eksekutif, untuk tujuan pengembangan
perusahaannnya harus mengidentifikasi proses internal yang kritikal, yaitu proses
yang mempengaruhi customers dan shareholders satisfaction. Ada dua perbedaan
yang mendasar antara pengukuran tradisional dengan pendekatan Balanced
Scorecard pada perspektif ini yaitu, pendekatan tradisional lebih menekankan
pada controlling dan melakukan perbaikan terhadap proses yang ada dengan lebih
memfokuskan pada variance reports, sebaliknya pada pendekatan Balanced
Scorecard, penekanannya diletakkan pada penciptaan proses baru yang ditujukan
pada customers and financial objectives.
Penetapan sasaran dan ukuran dilakukan pada tiga tahapan proses bisnis
perusahaan:
1. Inovasi
Proses inovasi dimulai dari mengindentifikasikan keinginan pelanggan
yang ada dan menciptakan produk atau jasa yang diinginkan pelanggan tersebut
dan kemudian indentifikasi bentuk pasar baru, pelanggan baru dan menciptakan
produk atau jasa yang diinginkan untuk memuaskan pelanggan baru.
39


Dalam proses inovasi ini terdapat long wave of value yang terdiri dari
indentifikasi besar dari pasar, bentuk kesukaan pelanggan dan target harga untuk
produk dan jasa tersebut lalu perusahaan melakukan research and development
yang radikal untuk produk atau jasa baru yang menghasilkan nilai bagi pelanggan
dan menyajikan applied research untuk mengeksploitasikan teknologi bagi
produk atau jasa yang baru serta mengadakan usaha pengembangan produk atau
jasa baru ke pasar.

2. Operasi
Proses operasi merupakan salah satu bagian dari penciptaan nilai (creation
value) bagi perusahaan. Proses ini dimulai dari penerimaan order dari pelanggan
dan berakhir pada pengiriman produk/jasa kepada pelanggan. Proses ini
menekankan pada efisiensi, konsistensi dan pengiriman produk/jasa kepada
pelanggan. Untuk menilai kinerja dalam kegiatan-kegiatan yang berkaitan dengan
proses operasi ini adalah dengan menilai tingkat efisiensi dalam pemberdayaan
sumber daya berdasarkan ukuran-ukuran yang bersifat keuangan. Namun,
mengelola waktu dan kualitas proses maupun produksi, ukuran-ukuran bersifat
keuangan harus ditunjang oleh ukuran-ukuran yang berkaitan dengan waktu dan
kualitas. Dengan demikian, pengukuran kinerja dalam proses operasi harus
memperlihatkan aspek waktu, kualitas, dan biaya.



40


3. Pelayanan purnajual
Tahapan terakhir dalam pengukuran proses bisnis internal adalah
dilakukannya pengukuran terhadap pelayanan purna jual kepada customer.
Pengukuran ini menjadi bagian yang cukup penting dalam proses bisnis internal,
karena pelayanan purna jual ini akan berpengaruh terhadap tingkat kepuasan
customer.

2.2.3.4 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Tujuan dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran adalah
menyediakan infrastruktur yang memungkinkan tujuan dalam tiga perspektif
lainnya dapat tercapai. Tujuan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
merupakan faktor pendorong dihasilkannya kinerja yang istimewa dalam tiga
perspektif scorecard yang pertama.
Balanced Scorecard menekankan pentingnya menanamkan investasi bagi
masa datang dan bukan dalam bidang investasi tradisional saja, seperti peralatan
baru, riset, dan pengembangan produk baru. Investasi peralatan dan litbang jelas
sangat penting, tetapi tampaknya tidak cukup hanya dengan itu saja. Perusahaan
juga harus melakukan investasi dalam infrastruktur para pekerja, sistem dan
prosedur jika ingin mencapai tujuan pertumbuhan keuangan jangka panjang.
Kaplan dan Norton mengungkapkan tiga kategori utama faktor pendorong
untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan :

41


1. Kapabilitas pekerja
Kapabilitas pekerja di sini bermakna pergeseran secara radikal fungsi dan
tanggung jawab karyawan. Kaplan dan Norton (2000: 111-113) berpendapat
bahwa sebagian besar perusahaan menetapkan tujuan pekerja yang ditarik dari
tiga pengukuran utama yang berlaku umum, yaitu:
a. Kepuasan pekerja
Pekerja yang puas merupakan pra kondisi bagi meningkatnya
produktivitas, daya tanggap, mutu dan layanan pelanggan. Perusahaan yang
ingin mencapai tingkat kepuasan pelanggan yang tinggi perlu memiliki
pelanggan yang dilayani oleh pekerja yang terpuaskan oleh perusahaan.
Unsur-unsur dalam suatu survei kepuasan pekerja dapat meliputi :
Keterlibatan dalam pengambilan keputusan
Penghargaan karena telah melakukan pekerjaan dengan baik
Akses yang memadai kepada informasi untuk melaksanakan pekerjaan
dengan baik
Dorongan aktif untuk bekerja kreatif dan menggunakan inisiatif
Tingkat dukungan dari fungsi staff
Kepuasan keseluruhan dengan perusahaan
b. Retensi pekerja
Tujuan retensi pekerja adalah untuk mempertahankan selama mungkin
pekerja yang diminati perusahaan. Teori yang menjelaskan ukuran ini adalah
perusahaan membuat investasi jangka panjang dalam diri para pekerja
sehingga setiap kali ada pekerja berhenti yang bukan atas keinginan
42


perusahaan merupakan suatu kerugian modal intelektual bagi perusahaan. Para
pekerja yang bekerja dalam jangka yang lama dan loyal membawa nilai
perusahaan, pengetahuan tentang berbagai proses organisasional, dan
diharapkan sensitivitasnya terhadap kebutuhan para pelanggan. Retensi
pekerja pada umumnya diukur dengan presentase keluarnya pekerja yang
memegang jabatan kunci.
c. Produktivitas pekerja
Produktivitas pekerja adalah suatu ukuran hasil, dempak keseluruhan
usaha peningkatan moral dan keahlian pekerja, inovasi, proses internal, dan
kepuasan pelanggan. Tujuannya adalah membandingkan keluaran yang
dihasilkan oleh para pekerja dengan jumlah pekerja yang dikerahkan untuk
menghasilkan keluaran tersebut.

2. Kapabilitas sistem informasi
Dalam kondisi yang sangat kompetitif sistem informasi yang handal
sangat diperlukan dalam pengambilan keputusan. Kemampuan sistem informasi
ini sangat ditentukan oleh tingkat ketersediaan informasi, tingkat keakuratan
informasi dan jangka waktu yang diperlukan untuk memperoleh informasi
tersebut. Hal ini disebabkan betapapun akuratnya informasi yang diterima oleh
perusahaan tapi apabila jangka waktunya telah berlalu maka informasi tersebut
tidak berguna lagi. Tolak ukur yang sering digunakan adalah bahwa informasi
yang dibutuhkan mudah didapatkan, tepat, dan tidak memerlukan waktu lama
untuk mendapat informasi tersebut.

43


3. Motivasi, pemberdayaan, dan keselarasan
Untuk dapat menciptakan motivasi pegawai diperlukan iklim organisasi
yang mampu menciptakan motivasi itu sendiri dan mendorong inisiatif karyawan.
Keberhasilan aspek ini dapat dilihat dari jumlah saran yang diajukan karyawan,
jumlah saran yang diimplementasikan dan tingkat kemampuan karyawan untuk
mengetahui visi dan misi yang diemban oleh perusahaan.

2.2.4 Membangun Balanced Scorecard
Menurut Rohm (dalam Imelda, 2004: 112) sebelum Balanced Scorecard
diimplementasikan, organisasi terlebih dahulu harus membangun atau menyusun
Balanced Scorecard. Terdapat 6 tahapan dalam membangun suatu Balanced
Scorecard yaitu:
1. Menilai fondasi organisasi
Langkah pertama organisasi untuk melakukan penilaian atas fondasi
organisasi adalah membentuk tim yang akan merumuskan dan membangun
Balanced Scorecard. Tim ini merumuskan visi dan misi organisasi, termasuk di
dalamnya mengidentifikasikan kebutuhan dan faktor-faktor yang mendukung
organisasi untuk mencapai misinya. Tim ini mengembangkan rencana-rencana
yang akan dilakukan, waktu yang dibutuhkan serta anggaran untuk
menjalankannya. Penilaian fondasi organisasi meliputi analisa kekuatan,
kelemahan, kesempatan dan ancaman terdapat organisasi yang dapat dilakukan
dengan mengunakan SWOT analysis. Organisasi juga dapat melakukan
44


benchmarking terhadap organisasi lainnya. Dari penilaian fondasi ini organisasi
mengetahui apa yang menjadi visi dan misi organisasi, kekuatan dan kelemahan,
bahkan tindakan apa saja yang harus dilakukan oleh organisasi untuk memenuhi
kebutuhan masyarakat.
Pada tahap ini organisasi publik, dapat merumuskan kembali visi dan
misinya, kemudian organisasi dapat menggunakan SWOT analysis dalam menilai
kekuatan, kelemahan, kesempatan bahkan ancaman bagi organisasi. Organisasi
juga dapat melakukan benchmarking, dengan cara membandingkan organisasi
dengan organisasi bisnis yang unggul dalam bidangnya.
2. Membangun strategi bisnis
Strategi merupakan pernyataan apa yang harus dilakukan organisasi untuk
mencapai keberhasilan. Strategi ini didapatkan dari misi dan hasil penilaian
fondasi organisasi. Strategi ini menyatakan tindakan apa saja yang harus
dilakukan oleh organisasi untuk mencapai misi organisasi yang sesuai dengan
kekuatan dan kelemahan organisasi. Dalam kebanyakan organisasi yang pertama
kali dibentuk adalah tujuan strategi utama organisasi, misalnya tujuan utama dari
suatu organisasi adalah peningkatan kualitas pendidikan. Setelah tujuan strategis
utama dibentuk selanjutnya dibentuk tujuan-tujuan strategis yang harus dilakukan
untuk mencapai tujuan tersebut, misalnya untuk mencapai peningkatan kualitas
pendidikan maka tujuan-tujuan strategis yang perlu dilakukan antara lain
peningkatan kualitas pendidik, menurunkan biaya pendidikan, dan lainnya.
Dalam membentuk strategi, organisasi harus mempertimbangkan
pendekatan apa saja yang bisa digunakan untuk menjalankan strategi tersebut,
45


termasuk di dalamnya apakah strategi tersebut bisa dijalankan, berapa banyak
sumber daya yang dibutuhkan dan apakah strategi tersebut mendukung organisasi
mencapai misinya.
3. Membuat tujuan organisasi
Tujuan organisasi menunjukkan bagaimanana tindakan-tindakan yang
harus dilakukan untuk melaksanakan strategi. Tujuan organisasi merupakan
gambaran aktivitas-aktivitas yang harus dilakukan organisasi untuk mencapai
strategi serta waktu yang dibutuhkan untuk mencapai hasil yang diinginkan.
Tujuan harus dinyatakan dalam bentuk yang spesifik, dapat diukur, dicapai,
berorientasi pada hasil serta memiliki batas waktu pencapaian (Gaspersz 2003,
dalam Imelda 2004: 113).
4. Membuat strategic map bagi strategi bisnis organisasi
Kebanyakan organisasi mempunyai unit-unit yang mempunyai strategi dan
tujuan sendiri-sendiri. Untuk dapat dijalankan secara efektif, maka strategi
strategi dan tujuan tersebut harus digabungkan dan dihubungkan secara bersama-
sama. Untuk menggabungkan dan menghubungkan strategi-strategi dan tujuan
tersebut dibutuhkan yang namanya strategic map. Strategic map dapat dibangun
dengan menghubungkan strategi dan tujuan dari unit-unit dengan menggunakan
hubungan sebab akibat (cause-effect relationship).
Dengan menggunakan hubungan sebab akibat organisasi dapat
menghubungkan strategi dan tujuan ke dalam empat perspektif dalam scorecard.
Hubungan diantara strategi-strategi tersebut digunakan untuk menunjukkan
faktor-faktor yang mendukung kesuksesan organisasi dan sebaliknya.
46


5. Mengukur kinerja
Mengukur kinerja berarti memantau dan mengukur kemajuan yang sudah
dicapai atas tujuan-tujuan strategis yang telah diciptakan. Pengukuran kinerja ini
bertujuan untuk meningkatkan kemajuan organisasi ke arah yang lebih baik untuk
dapat mengukur kinerja, maka harus ditetapkan ukuran-ukuran yang sesuai untuk
setiap tujuan-tujuan strategis. Dalam setiap perspektif dinyatakan tujuan-tujuan
strategis yang ingin dicapai, yang kemudian untuk setiap tujuantujuan strategis
tersebut ditetapkan paling sedikit satu pengukuran kinerja. Untuk dapat
menghasilkan pengukuran kinerja yang bermanfaat maka organisasi harus dapat
mengidentifikasikan hasil (outcome) yang diinginkan dan proses yang dilakukan
untuk mencapai outcome tersebut.
6. Menyusun inisiatif
Inisiatif merupakan program-program yang harus dilakukan untuk
memenuhi salah satu atau berbagai tujuan strategis. Sebelum menetapkan inisiatif,
yang harus dilalukan adalah menentukan target. Target merupakan suatu tingkat
kinerja yang diinginkan. Untuk setiap ukuran harus ditetapkan target yang ingin
dicapai. Penetapan target ini bisa berdasarkan pengalaman masa lalu atau hasil
benchmarking terhadap organisasi-organisasi yang unggul dalam bidangnya.
Target-target tersebut biasanya ditetapkan untuk jangka waktu tiga sampai lima
tahun.
Setelah target-target ditentukan maka selanjutnya ditetapkan program-
program yang akan dilakukan untuk mencapai target tersebut. Setelah program-
program tersebut ditetapkan maka program-program tersebut harus diuji terlebih
47


dahulu, artinya program-program tersebut harus dinilai apakah program yang
ditetapkan dapat memberikan dampak positif bagi organisasi atau sebaliknya,
dengan menggunakan matriks keterkaitan hubungan program dengan setiap tujuan
strategis.
Terdapat tiga model yang bisa digunakan untuk menentukan ukuran-
ukuran kinerja, yaitu: 1) program logic model, 2) causal analysis, 3) process flow
(Rohm, 2003 dalam Imelda 2004: 115)
Secara ringkas tahapan yang digunakan dalam membangun suatu
Balanced Scorecard adalah sebagai berikut: permintaan konsumen memicu
organisasi untuk menghasilkan produk atau jasa untuk memenuhi kebutuhan
konsumen. Misi, visi, dan core values yang dimiliki organisasi membentuk
budaya bagi organisasi tersebut. Selanjutnya visi, misi dan core values tersebut
dinyatakan Secara ringkas tahapan yang digunakan dalam membangun suatu
Balanced Scorecard adalah sebagai berikut: permintaan konsumen memicu
organisasi untuk menghasilkan produk atau jasa untuk memenuhi kebutuhan
konsumen. Misi, visi, dan core values yang dimiliki organisasi membentuk
budaya bagi organisasi tersebut. Selanjutnya visi, misi dan core values tersebut
dinyatakan dalam sasaran yang ingin dicapai dan kemudian sasaran tersebut
diterjemahkan ke dalam strategi-strategi. Langkah berikutnya menterjemahkan
strategi kedalam tujuan, yang dibentuk dalam strategic map, yang kemudian
untuk setiap tujuan ditetapkan ukuran yang ingin dicapai. Setelah ukuran
ditetapkan maka proses selanjutnya adalah menetapkan target dan program yang
harus dilakukan untuk mencapai misi organisasi. Identifikasi sumber daya dan
48


anggaran merupakan langkah penutup dalam membangun suatu Balanced
Scorecard. Gambaran tahapan diatas dapat dilihat pada gambar 2.3.

Gambar 2.3 Tahapan Membangun Balanced Scorecard


Proses membangun Balanced Scorecard akan menghasilkan suatu
gambaran mengenai apa yang ingin dicapai, bagaimana cara mencapainya, target
yang diinginkan dan program yang harus dijalankan. Secara ringkas hubungan
antara komponen-komponen Balanced Scorecard dapat dilihat pada tabel 2.1
Tabel 2.1
Hubungan Antar Komponen-Komponen Dalam Balanced Scorecard
Perspektif Tujuan Ukuran Target Inisiatif
Customer &
Stakeholder
Meningkatkan
kepuasan
konsumen
Tingkat
kepuasan
konsumen
100% tahun
2003
Re-engineering
proses
penyerahan jasa

Financial Mengurangi Biaya jasa Turun 20% Kaizen Costing
Customer Mission
Vision
Core Values
Goals
Perspective Strategy Themes

Objectives
Strategic Map
Input Process Output Measures Outcomes
Targets
Initiative
Bugdet
Sumber : Rohm (dalam Imelda, 2004: 119)
49


biaya jasa yang
diberikan
pada tahun
2003

Internal
Business
Process
Mengurangi
waktu yang
dibutuhkan
untuk
menyerahkan
jasa

Waktu
penyerahan
jasa
Turun 50%
pada tahun
2003
Re-engineering
proses
penyerahan jasa
Employee &
Organization
Capacity
Meningkatkan
kemampuan
karyawan
Jumlah
training yang
diikuti
karyawan
Naik 20%
dari tahun
2002
Mengadakan
in-house
training
Sumber: www.odgroup.com (dalam Imelda, 2004: 119)

2.2.5 Implementasi Balanced Scorecard
Setelah membangun Balanced Scorecard maka langkah selanjutnya adalah
mengimplementasikan apa yang telah dibangun atau disusun. Langkah pertama
dalam mengimplementasikan Balanced Scorecard adalah team yang telah disusun
melakukan identifikasi data yang diperlukan untuk mengimplementasikan
Balanced Scorecard. Selanjutnya menentukan teknologi informasi yang
digunakan untuk memudahkan proses mengkomunikasikan Balanced Scorecard.
Implementasi dari Balance Scorecard tidak bisa langsung dilakukan pada setiap
unit, organisasi secara bersamaan, tetapi harus dilakukan secara bertahap.
Langkah kedua adalah membangun scorecard secara menyeluruh. Pada
awalnya Balanced Scorecard dibuat pada tingkat organisasi, yang kemudian
diterjemahkan kedalam Balanced Scorecard unitunit dalam organisasi,
diterjemahkan lagi kedalam Balanced Scorecard departemen, dan yang terakhir
50


adalah Balanced Scorecard tim atau individu. Pada tahapan ini tim yang terbentuk
mengkomunikasikan inisiatif strategis dan ukuran yang dibutuhkan untuk setiap
perspektif kepada manager dari masing-masing unit organisasi. Selanjutnya
manager dari setiap unit organisasi berpartisipasi dalam menentukan ukuran dari
setiap proses yang dilakukan oleh unitnya. Pada tahapan ini terjadi pertukaran
informasi dari tim pusat kepada manager unit dan sebaliknya.
Langkah ketiga adalah menggunakan data scorecard untuk evaluasi dan
peningkatan. Pada tahapan ini terjadi arus informasi dari setiap tim atau individu
kepada departemen, yang oleh departemen dilanjutkan ke unit organisasi, yang
akhirnya semua informasi dikumpulkan pada tingkat organisasi. Pengumpulan
data bisa dilakukan dengan cara melihat catatan manual, melalui survey,
menggunakan email, interview terhadap individu atau tim, dan melalui database.
Setelah data-data tersebut terkumpul maka eksekutif melakukan analisa dan
evaluasi atas data tersebut. Dari analisa dan evaluasi ini diputuskan bagaimana
merevisi strategi, inisiatif, apa yang menjadi ukurannya dan bagaimana
mengukurnya.

2.2.6 Keunggulan Balanced Scorecard
Mulyadi (2001: 18 23) menjelaskan keunggulan Balanced Scorecard
dalam sistem perencanaaan strategik adalah mampu menghasilkan rencana
strategik yang memilki karakteristik sebagai berikut :

51


1. Komprehensif
Sebelum konsep Balanced Scorecard lahir, perusahaan beranggapan
bahwa perspektif keuangan adalah perspektif yang paling tepat untuk mengukur
kinerja perusahaan. Setelah Balanced Scorecard diterapkan, para eksekutif
perusahaan baru menyadari bahwa perspektif keuangan sesungguhnya merupakan
hasil dari tiga perspektif lainnya, yaitu customer, proses bisnis serta pembelajaran
dan pertumbuhan. Pengukuran yang lebih holistik, luas dan menyeluruh
(komprehensif) ini berdampak bagi perusahaan untuk lebih bijak dalam memilih
strategi korporat dan memampukan perusahaan untuk memasuki arena bisnis yang
kompleks.
2. Koheren
Balanced Scorecard mewajibkan personel untuk membangun hubungan
sebab akibat (causal relationship). Setiap perspektif (keuangan, customer, proses
bisnis, serta pembelajaran dan pertumbuhan) mempunyai suatu sasaran strategik
(strategic objective) yang mungkin jumlahnya lebih dari satu. Definisi dari
sasaran strategik adalah keadaan atau kondisi yang akan diwujudkan di masa yang
akan datang yang merupakan penjabaran dan tujuan perusahaan. Sasaran strategik
untuk setiap perspektif harus dapat dijelaskan hubungan sebab akibatnya, sebagai
contoh pertumbuhan Return on Investment (ROI) ditentukan oleh meningkatnya
kualitas pelayanan kepada customer, pelayanan kepada customer bisa ditingkatkan
karena perusahaan menerapkan teknologi informasi yang tepat guna, dan
keberhasilan penerapan teknologi informasi didukung oleh kompetensi dan
komitmen dari karyawan. Hubungan sebab akibat ini disebut koheren, jika
52


disimpulkan semua sasaran strategik yang terjadi di perusahaan harus bisa
dijelaskan. Sebagai ontoh mengapa loyalitas customer menurun, mengapa produk
perusahaan menurun, mengapa komitmen karyawan menurun dan sebagainya.
3. Seimbang
Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan dalam empat perspektif
meliputi jangka pendek dan jangka panjang yang berfokus pada faktor internal
dan eksternal. Keseimbangan dalam Balanced Scorecard juga tercermin dengan
selarasnya scorecard personal staff dengan scorecard perusahaan sehingga setiap
personal yang ada di dalam perusahaan bertanggung jawab untuk memajukan
perusahaan.
4. Terukur
Dasar pemikiran bahwa setiap perspektif dapat diukur adalah adanya
keyakinan bahwa if we can measure it, we can manage it, if we can manage it,
we can achieve it. Sasaran strategik yang sulit diukur seperti pada perspektif
customer, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan dengan
menggunakan Balanced Scorecard dapat dikelola sehingga dapat diwujudkan.
Dengan demikian, keterukuran sasaran-sasaran strategik di ketiga perspektif
tersebut menjanjikan perwujudan berbagai sasaran strategik non keuangan,
sehingga kinerja keuangan dapat berlipat ganda dan berjangka panjang.