Anda di halaman 1dari 24

Pengenalan psikologi

Di dalam topik ini, anda akan dapat memahami tentang: 1. Konsep dan sejarah perkembangan psikologi 2. Aliran pemikiran dalam psikologi 3. Kepentingan psikologi industri dan organisasi dalam pembangunan sumber manusia Pengenalan Psikologi merupakan bidang pengajian dan aplikasi yang melibatkan kajian saintifik tentang fungsi mental dan tingkah laku manusia.Matlamat utama dalam bidang psikologi adalah untuk memahami individu dan kumpulan melalui prinsip-prinsip umum berdasarkan teori dan kajian saintifik bagi memberi faedah kepada manusia sejagat. Pakar psikologi juga boleh dikenali sebagai saintis sosial, saintis tingkah laku atau saintis kognitif kerana mereka cuba memahami peranan dan fungsi mental dan tingkahlaku sosial individu tatkala meneroka proses fisiologi dan neurobiologi yang menjadi asas kepada fungsi kognitif dan tingkah laku individu. Antara konsep-konsep penting yang mendapat perhatian ahli psikologi adalah persepsi, kognisi, tumpuan perhatian, emosi, motivasi, fenomenologi, fungsi otak, personaliti, tingkah laku dan hubungan inter personal. Konsep-konsep ini banyak dikaji melalui kajian empirikal yang menyiasat hubungan antara konsep atau pemboleh ubah-pemboleh ubah psikologi ini.Bidang psikologi ini banyak memberi manfaat kepada penyelesaian masalah di peringkat individu, organisasi dan masyarakat. Sejarah perkembangan dan aliran pemikiran dalam psikologi Kini bidang psikologi didefinisikan sebagai bidang yang mengkaji proses mental dan tingkah laku manusia. Sebenarnya bidang psikologi ini bermula dengan falsafah tentang minda dan tingkah laku manusia sejak zaman ketamadunan Egypt, Greek, Cina dan India. Bidang psikologi eksperimental tentang kepekaaan diri bermula sejak tahun 1879 apabila Wilhelm Wund mengasaskan makmal eksklusif di Leipzig.Beliau telah diterima sebagai ahli psikologi pertama dan telah menulis buku teks psikologi pertama bertajuk Principles of Physiological Psychology. Antara ahli-ahli psikologi terkemuka yang lain pada zaman kebangkitan awal bidang ini adalah Hermann Ebbinghaus (memori), William James (pragmatisme), dan Ivan Pavlov (classical conditioning). Bidang-bidang psikologi lain yang diperkenalkan setelah itu adalah bidang saintifik pedagogi oleh G.Stanley Hall dari German pada awal 1880 an, aplikasi psikologi dalam industri dan perundangan oleh Hugo Munsterberg, psikologi klinikal oleh Lightner Witmer pada 1890an dan psikoanalisis (kajian tentang minda) oleh Sigmund Freud di Vienna pada tahun 1890an. Abad ke 20 menyaksikan kebangkitan pendekatan behaviorism yang hanya memfokus kepada pemerhatian dan pengukuran ke atas tingkah laku oleh John B.Watson.Pendekatan ini dipopularkan oleh B.F Skinner.Walau bagaimanapun, pada hujung abad ke 20, bidang sains kognitif mula dipopularkan sebagai bidang interdisiplin yang mengkaji minda manusia melalui linguistik, falsafah, sains komputer dan neurobiologi. Dalam kalangan ahli psikologi Asia, Lix Xie pada abad ke enam masihi di negara Cina telah melaksanakan ujian/eksperimen keupayaan di dalam sistem pendidikan di negara itu.Dalam

kalangan ahli psikologi Islam pula, tumpuan utama mereka adalah kepada rawatan minda para pesakit. Sebagai contoh, Ahmed Ibn Sahl al-Balkhi (850-934) membicarakan bahawa nafsu yang sakit akan membawa kepada kehidupan dan keadaan fizikal yang sakit dan tidak menyihatkan seperti deman, sakit kepala, kemarahan, kesedihan dan kegelisahan. Beliau telah mengenalpasti dua jenis depresi iaitu kehilangan atau kegagalan yang boleh dirawat sama ada secara psikologi atau perubatan fizikal. Saintis Ibn al-Haytham pula telah melaksanakan eksperimen tentang persepsi visual dan deria-deria lain termasuklah sentuhan, persepsi warna, persepsi kegelapan dan penglihatan binokular.Al-Biruni pula telah melaksanakan eksperimen berkaitan reaksi masa. Ahli-ahli psikologi Islam yang lain adalah: Ibn Sirin: mimpi dan tafsir mimpi Al-Kindi: terapi muzik Ali ibn Sahl Rabban al Tabari: psikoterapi Al-Farabi: psikologi sosial Ali ibn Abbas al-Majusi: neuro autonomi dan neuro fisiologi Kepentingan psikologi industri dan organisasi dalam pembangunan sumber manusia Psikologi organisasi turut dikenali sebagai psikologi industri dan organisasi.Ia merupakan aplikasi prinsip-prinsip psikologi, teori psikologi, dan hasil-hasil penyelidikan psikologi di tempat kerja. Menurut Persatuan Psikologi Industri dan Organisasi (Society for Industrial and Organizational Psychology), ahli psikologi industri dan organisasi adalah mereka yang memperakui hubungan kebergantungan dan interaksi di antara individu, organisasi dan masyarakat.Mereka juga memperakui impak faktor pengaruh agensi kerajaan, kesedaran pelanggan yang semakin meningkat, kekurangan kemahiran dan perubahan ciri dalam pasaran sumber manusia ke atas organisasi dan masyarakat. Jadual 1 di bawah menyenaraikan fokus-fokus utama di dalam psikologi industri dan organisasi di dalam membangunkan sumber manusia: Pemilihan dan Penempatan Pembentukan ujian, pengesahan ujian, analisis kandungan tugas, pengenalpastian potensi pengurusan, justifikasi ujian dalam konteks perundangan Pengenalpastian keperluan latihan dan pembangunan, pembentukan, perlaksanaan dan penilaian program latihan, perancangan kerjaya Analisis struktur organisasi, memaksima kepuasan dan keberkesanan personel, pengurusan perubahan organisasi Pembangunan pengukuran prestasi, pengukuran faedah ekonomi berdasarkan prestasi, penilaian sistem prestasi kerja Faktor kepuasan kerja, pengurangan stres di tempat kerja, penilaian dan pembentukan semula rekabentuk kerja dan tugas Pembentukan persekitaran kerja, keberkesanan individumesin secara optimum, keselamatan persekitaran tempat kerja

Latihan dan Pembangunan

Pembangunan Organisasi Pengukuran Prestasi Kualiti Kehidupan Bekerja

Kejuruteraan psikologi

Sumber: www.siop.org

Wujud perbezaan di antara psikologi industri dan organisasi, psikologi personel dan kejuruteraan manusia. Perbezaannya adalah seperti berikut: a) Psikologi industri dan organisasi: menggabungkan idea, teori dan penyelidikan psikologi sosial dan tingkahlaku organisasi. Antara isu yang ditangani adalah sikap, keadilan, motivasi, emosi, stres, kepemimpinan, pasukan dan aspek pekerjaan lain yang lebih luas. b) Psikologi personel: berkaitan isu-isu sumber manusia sahaja seperti perlantikan, pemilihan, penilaian prestasi, kenaikan pangkat, pemindahan, pemberhentian kerja dan latihan. c) Kejuruteraan manusia: turut dikenali sebagai psikologi faktor manusia. Ia mengkaji kapasiti dan limitasi manusia di dalam sesuatu persekitaran. Ia sangat kontra dengan psikologi personel, di mana ahli kejuruteraan manusia memfokus kepada membina persekitaran yang sesuai dengan ciri para pekerja. Persekitaran yang dimaksudkan merangkumi peralatan, ruang kerja, tayangan informasi, shif kerja, gerak pantas kerja, pengawalan mesin, keselamatan di tempat kerja dan sebagainya. Dewasa ini, ahli psikologi organisasi kerap dikenali sebagai ahli psikologi di tempat kerja (work psychologist). Walau bagaimanapun, fokus pengajian dan bidang ini tidak terbatas di tempat kerja sahaja kerana terdapat banyak faktor di luar persekitaran tempat kerja yang memainkan peranan ke atas tingkah laku kerja seperti kepelbagaian budaya, keluarga, perundangan, faktor ekonomi dan sebagainya.Malah, faktor utama yang sering menjadi fokus di dalam pengajian psikologi organisasi adalah faktor perbezaan individu. Faktor ini banyak mempengaruhi tingkah laku kerja individu di tempat kerja.Ini adalah kerana setiap individu adalah berbeza. Perbezaan antara individu dari aspek personaliti, pengetahuan dan pengalaman menyebabkan setiap individu itu akan mempamerkan kelainan dalam hal-hal berikut (Lubinski, 2000): 1. 2. 3. 4. 5. 6. Pencapaian akademik Pembangunan minda dan intelek Kecenderungan melakukan jenayah Pemilihan kerjaya Pendapatan dan taraf hidup Prestasi kerja

Oleh itu, pakar dan saintis dalam bidang psikologi organisasi sangat memfokus dan melakukan kajian tentang perbezaan individu secara berterusan untuk memahami tentang tingkah laku individu dalam organisasi. Pada peringkat awal, pakar bidang psikologi organisasi lebih tertumpu kepada peranan perbezaan individu di dalam meramal prestasi atau hasil positif di tempat kerja seperti kejayaan kerjaya, kepuasan kerja, prestasi kerja, produktiviti, komitmen dan tingkah laku kerja yang lain. Lama-kelamaan, tumpuan mereka menjadi lebih luas untuk menggabungkan peranan perbezaan individu ini dengan faktor organisasi lain seperti budaya organisasi, kerja berpasukan, persekitaran kerja dan sebagainya. Kajian tentang perbezaan individu berkait secara rapat dengan ujian psikometrik di mana penilaian-penilaian psikometrik sering digunakan untuk menilai tahap perbezaan antara individu. Perbezaan individu dan atribusi manusia

Fokus terhadap perbezaan individu dan atribusi bermula dengan ujian-ujian yang menilai kecerdasan minda individu.Lama-kelamaan fokus terhadap penilaian individu tidak hanya melihat kepada tahap kecerdasan dan keupayaan mental (g).Untuk memahami tingkah laku individu di tempat kerja, perhatian yang lebih meluas semakin diberikan kepada Model gocentric yang merangkumi penilaian keupayaan fizikal, personality, minat, pengetahuan dan emosi (Sternberg & Wagner, 1993). Guion (1998) dan Murphy (1996) mencadangkan empat perbezaan dan atribusi individu yang secara amnya membezakan tingkah laku individu di dalam organisasi: 1. 2. 3. 4. Keupayaan kognitif Keupayaan fizikal Personaliti Minat

Menurut Guion (1998), berikut adalah asas dan pegangan penting pakar psikologi yang memfokus kepada peranan perbezaan dan atribusi individu untuk memahami tingkah laku individu dalam sesebuah organisasi: 1. Setiap individu mempunyai atribusi pada tahap yang berbeza dan perbezaan ini adalah stabil untuk jangka masa yang panjang. 2. Perbezaan individu memainkan peranan penting dalam penentuan kejayaan kerjaya seseorang itu. 3. Setiap pekerjaan memerlukan kekuatan atribusi yang berbeza. 4. Atribusi individu boleh diukur. 5. Atribusi individu tidak akan berubah secara signifikan walaupun selepas menjalani latihan dan intervensi. Keupayaan kognitif Keupayaan kognitif turut dikenali sebagai kecerdasan minda, IQ dan keupayaan mental.Sebenarnya wujud perbezaan bagi setiap konsep ini.IQ (Intelligence Quotient) adalah skor ujian kecerdasan minda seseorang.Kecerdasan minda adalah keupayaan seseorang belajar dan beradaptasi dalam suatu persekitaran.Dalam psikologi organisasi, kecerdasan minda adalah keupayaan minda umum yang merangkumi kebolehan berfikir, merancang, menyelesaikan masalah, berfikir secara abstrak, memahami idea kompleks, belajar dengan cepat, dan belajar daripada pengalaman (Arvey, et al., 1995). Menurut Flynn (1999), keupayaan mental atau kognitif individu meningkat ke tahap yang lebih tinggi daripada satu generasi ke satu generasi berikutan tahap kesihatan, nutrisi, gaya hidup dan pendidikan yang lebih baik. Keupayaan ini adalah penting di tempat kerja kerana semua pekerjaan melibatkan aktiviti manipulasi informasi. Malah, kajian meta analisis telah menunjukkan hubungan signifikan antara keupayaan mental (g) dan prestasi kerja (Schimdt & Hunter, 2004). Keupayaan fizikal, sensori dan psikomotor

Kebanyakan pekerjaan melibatkan tiga keupayaan fizikal utama iaitu kekuatan otot, ketahanan kardiovaskular dan kualiti pergerakan badan (Guion, 1998).

Rajah di bawah menunjukkan Model Keupayaan Fizikal (Hogan, 1991):


Kekuatan otot Ketahanan kardiovaskular Kualiti pergerakan badan

Tekanan otot

Tenaga Otot

Ketahana n otot

Ketahanan kardiovaskular

Fleksibiliti

Keseimbanga n

Koordinasi otot neuro

Keupayaan fizikal ini adalah sangat penting untuk pekerjaan yang menggunakan stamina yang sangat tinggi seperti askar, polis, ahli bomba dan sebagainya. Majikan seringkali membuat penilaian keupayaan fizikal di dalam proses penyaringan untuk pekerjaan sedemikian. Keputusan penilaian keupayaan fizikal juga adalah penting bagi para majikan meramal kos perubatan, prestasi kerja masa hadapan dan merencana program ketidakupayaan di tempat kerja. Keupayaan fizikal kerapkali akan menurun apabila individu semakin berusia. Walau bagaimanapun, ia boleh dikekal dan ditingkatkan melalui senaman dan latihan yang konsisten. Keupayaan sensori melibatkan fungsi deria seperti pendengaran, penglihatan, rasa, hidu dan kinestatik.Kadang kala para majikan melakukan penilaian terhadap keupayaan sensori ini. Walau bagaimanapun, soalan berkaitan keupayaan ini tidak digalakkan di dalam borang permohonan kerja kerana ia melibatkan isu diskriminasi kepada golongan kurang upaya (OKU). Keupayaan psikomotor melibatkan isu koordinasi dan kepantasan reaksi badan.Ia adalah penting untuk sesetengah pekerjaan seperti pakar bedah, juru teknik, pengoperasi kren dan sebagainya. Personaliti Personaliti adalah konsep yang sangat penting di dalam psikologi organisasi. Barick dan Mount menyatakan beberapa kepentingan personaliti di tempat kerja: 1. Pihak pengurusan meletakkan kepentingan personaliti setara dengan keupayaan mental. 2. Banyak kajian telah menunjukkan personaliti sebagai peramal penting kepada prestasi kerja. 3. Penilaian personaliti di dalam meramal prestasi kerja adalah lebih berkesan berbanding penilaian keupayaan mental dan pengalaman. 4. Penilaian personaliti dapat membantu di dalam pelbagai tingkah laku di tempat kerja seperti kejayaan kerjaya, kejayaan hidup, kepimpinan, kecenderungan berhenti kerja, ketidakhadiran, penurunan produktiviti dan sebagainya.

Model Big Five atau FFM (Five Factor Model) (Digman, 1990; McCrae & Costa, 1995, 1987) merupakan instrumen penting dan sangat popular untuk menilai personaliti.Ia merangkumi 5 dimensi iaitu: a) Neuroticism: Individu yang tinggi tahap neuroticismnya sentiasa mengalami perasaan negatif seperti ketakutan, kesedihan, malu atau segan, marah, perasaan bersalah dan ketidakselesaan. Oleh itu, individu tersebut akan berasa lebih sukar di dalam sebarang proses penyesuaian berbanding individu yang bertahap rendah pada domain ini. Individu bertahap rendah dianggap mempunyai emosi yang lebih stabil. Mereka biasanya tenang, lebih santai dan mampu menghadapi sebarang tekanan. b) Openness to Experience: Individu yang cenderung kepada sifat personaliti ini boleh ditafsirkan sebagai individu yang aktif, berimaginasi tinggi, mempunyai penghayatan yang tinggi, menyukai kepelbagaian, bersifat ingin tahu dan sentiasa berdikari di dalam membuat penilaian. Pemikiran mereka tidak mudah dipengaruhi oleh orang lain. Individu bertahap tinggi pada domain ini sentiasa bersifat ingin tahu tentang dunia mereka atau dunia luar. Oleh itu, kebanyakan mereka boleh dikatakan mempunyai pengalaman yang luas tentang kehidupan. Individu sebegini rela meluangkan masa untuk suatu idea atau nilai yang baru. Mereka juga terdedah kepada emosi positif dan negatif. Openess to Experience juga sering dikaitkan dengan kecerdasan minda, kebijaksanaan dan kreativiti (McCrae 1987). Walau bagaimanapun, mereka tidak semestinya bijak dan mencapai markah yang tinggi dalam ujian kecerdasan. Sebaliknya individu yang bertahap rendah pada domain Openness to Experience ini lebih berpandangan konservatif dan konvensional. Mereka lebih berminat pada idea asli, kurang berminat pada perubahan dan kurang menyuarakan pandangan. Walau bagaimanapun ini tidak bermakna individu ini bersifat autoritarian. c) Extraversion merangkumi ciri-ciri individu yang gemar bersosial, bercita-cita dan mempunyai emosi yang positif serta pemikiran yang sentiasa terangsang. Individu yang memiliki personaliti ini lebih fokus kepada kehidupan di sekelilingnya dan mengambil berat terhadap orang lain. Oleh itu, dia aktif, menonjol dan pandai bergaul. Trait lain yang sering dikaitkan dengan extraversion adalah kepetahan dan kelantangan bersuara, bertenaga dan pandai hidup bermasyarakat. Digman (1990) mengaitkan personaliti ini dengan status emosi yang positif. Selalunya, individu yang mempunyai afektif positif yang tinggi sentiasa berfikiran dan bersikap positif di dalam sebarang situasi dan masa. Sebaliknya, individu yang rendah tahap extraversionnya suka memencilkan diri, penakut, tidak pandai bergaul dan pendiam (Costa & McCrae 1992). Individu bercirikan extraversion yang lemah mempunyai tahap afektif positif dan kepercayaan diri yang rendah, kehidupan yang kurang terurus dan tidak gemar bergaul dengan orang lain. Walau bagaimanapun, pengaruh personaliti extraversion ke atas prestasi kerja semasa tempoh transisi belum mempunyai bukti yang kukuh. d) Conscientiousnes : Individu berpersonaliti Conscientiousnes pula didefinisikan sebagai individu yang boleh diharap, sentiasa berhati-hati, terlalu cermat dan teliti. Individu ini juga tekun, gigih bekerja, tabah dan berorientasikan pencapaian (Digman 1990). Personaliti ini turut dikaitkan dengan sikap berjaga-jaga, bertanggungjawab,

terurus dan sentiasa terancang (Barrick & Mount 1991). Sebaliknya, mereka yang kurang cenderung ke arah personaliti ini adalah mereka yang tidak berhati-hati, tidak boleh diharap dan sentiasa kelihatan letih atau tidak berminat (Digman 1990). Ia juga berkait rapat dengan kebolehan di dalam pengurusan. Individu sebegini gemar mengatur dan menguruskan masa serta persekitaran mereka. Ini amat membantu semasa tempoh transisi kerana individu sebegini cenderung menganalisis dan meneladani tingkahlaku yang berguna dan boleh dipraktikkan kepada pekerjaan yang baru (Costa & McCrae 1992). Malah, Hough (1992) telah meletakkan sistem sebagai elemen yang amat penting bagi pekerja baru untuk mempamerkan prestasi kerja yang baik. Sifat mengambil berat tentang peraturan yang ditetapkan oleh rakan sekerja berpengalaman biasanya membantu individu sebegini untuk mengharungi tempoh penyesuaian kerja dengan lebih mudah. Individu yang mempunyai personaliti conscientiousness ini juga amat tabah dan tekun ke arah pencapaian matlamat. Mereka mempamerkan komitmen yang tinggi terhadap apa jua matlamat, sama ada di dalam pekerjaan ataupun urusan peribadi (Hollenbeck et al. 1989). Sebaik sahaja mengenalpasti suatu matlamat, mereka akan memberikan fokus dan komitmen yang amat tinggi ke arah pencapaian matlamat tersebut (Strauss 1993). Personaliti yang mementingkan pencapaian matlamat ini amat membantu pekerja baru melalui proses transisi. Penelitian yang dibuat dalam usaha untuk memahirkan diri dengan tanggungjawab, kemahiran dan pencapaian prestasi kerja yang tinggi akan memudahkan lagi proses transisi kerja. Mereka juga mempunyai kawalan diri yang baik. Oleh itu, personaliti ini sering dikaitkan dengan proses motivasi dalaman individu (Schmidt & Hunter 1992). Walau bagaimanapun, kebanyakan pekerja baru jarang mempunyai motivasi pencapaian yang tinggi semasa awal transisi (Helmreich et al. 1986). Pada kebiasaannya, motivasi pencapaian pekerja baru hanya meningkat apabila pekerjaan menjadi semakin mencabar (Kanfer & Ackerman 1989). e) Agreeableness: Individu ini pula mempunyai ciri-ciri kerjasama, kejujuran, keakuran dan keramahan. Individu yang memiliki personaliti ini biasanya pandai bersosial. Individu yang mempunyai tahap agreeableness yang tinggi dikatakan mempunyai hati dan peribadi yang lembut, senang mempercayai dan senang bekerjasama. Sifat ini bertentangan dengan mereka yang bersikap dingin, sering bertelingkah dan suka bermusuhan (Costa & McCrae 1992). Individu yang cenderung kepada sifat ini dijangka mempamerkan prestasi kerja yang baik dalam pelbagai konteks pekerjaan yang melibatkan kemahiran perhubungan (Barrick & Mount 1991). Lebih menarik lagi, Barrick, Mount & Judge (2001) telah mencadangkan bahawa kombinasi antara beberapa dimensi di atas dapat membantu untuk meramal tingkah laku tertentu. Sebagai contoh, gabungan dimensi conscientiousness, agreeableness dan emotional stability pada tahap tinggi akan meramal tahap integriti yang tinggi (Ones dan rakan, 1993).

Walau bagaimanapun pada tahun 2007, Musek telah menyuarakan bahawa kesemua dimensi di atas sebenarnya terangkum di dalam satu dimensi personaliti sahaja.Beliau menamakannya sebagai Teori Big 1. Kemahiran

Kemahiran adalah perbuatan yang dilakukan berasaskan latihan yang diterima.Antara contoh kemahiran adalah kemahiran berunding, komunikasi dan penyelesaian konflik. Kemahiran turut bergantung kepada keupayaan (contoh: koordinasi, memori dan berfikir), personaliti (contoh: agreeableness), dan pengetahuan individu. Kemahiran teknikal dan kemahiran berkaitan tugas adalah berbeza-beza.Ia bergantung kepada pekerjaan dan tugas yang berbeza-beza. Begitu juga dengan kemahiran interpersonal. Pengetahuan Pengetahuan didefinisikan sebagai satu himpunan fakta dan informasi tentang sesuatu domain.Ia diperoleh melalui pendidikan formal, latihan ataupun pengalaman (Peterson, Mumford, Borman, Jeanneret & Fleishman, 1999). Pengetahuan berkait rapat dengan kemahiran apabila kita berbincang tentang pengetahuan tentang suatu tugas. Kebanyakan pengetahuan dan kemahiran berkaitan pekerjaan ini boleh diperoleh daripada laman web O*Net (Peterson et al., 1999). Satu lagi jenis pengetahuan adalah pengetahuan tacit (Sternberg, Warger & Okagaki, 1993).Mereka yang mempunyai pengetahuan ini dikenali sebagai street smart.Pengetahuan ini diperoleh secara tidak langsung melalui perbuatan dan pengalaman.Ia memberikan makna dan mencapai matlamat tertentu bagi individu. Dalam erti kata lain, Pengetahuan ini adalah tentang knowing how dan bukannya knowing that.Manakala pengetahuan declarative merujuk kepada pemahamaan dan informasi yang ada pada individu untuk melakukan sesuatu tugas atau pekerjaan. Kompetensi Kompetensi adalah gabungan pengetahuan, kemahiran, keupayaan dan personaliti. Kurz (2002) mendefinisikan kompetensi sebagai satu set tingkah laku yang menjadi instrumen untuk individu mencapai suatu hasil atau keputusan. Kompetensi-kompetensi yang dicadangkan di dalam model kompetensi The Great Eight oleh Bartram (2005) adalah seperti berikut:
Faktor 1 2 3 4 5 6 7 8 Domain Kompetensi Memimpin dan membuat keputusan Menyokong dan bekerjasama Berinteraksi dan membuat persembahan Analisis dan interpretasi Mencipta dan berkonsepsi Menganjur dan melaksana Beradaptasi dan menghadapi cabaran Berusaha dan menunjukkan prestasi

Kecerdasan emosi Kecerdasan emosi atau EI (Emotional Intelligence) memfokus kepada kepekaan individu terhadap dirinya sendiri dan juga orang lain. Mayer, Roberts dan Barsade (2008) mendefinisikan kecerdasan emosi sebagai keupayaan untuk memahami emosi secara tepat

dan keupayaaan untuk menggunakan emosi serta pengetahuan emosi untuk meningkatkan cara pemikiran. Menurut Mayer et al. (2008), wujud hubungan yang signifikan antara kecerdasan emosi dan tingkah laku kerja seperti tingkah laku kumpulan, kepuasan dan perundingan. Penilaian Menurut Guion (1998), penilaian atau ujian adalah prosedur objektif yang bersandarkan piawian tertentu untuk mengukur konstruk psikologi dengan menggunakan sampel tingkah laku. Terdapat pelbagai bentuk penilaian dan ujian seperti ujian pensil dan kertas, ujian secara talian, temuduga dan ujian perlaksanaan tugas. Skor penilaian atau ujian menunjukkan individu lulus ataupun gagal dalam ujian tersebut. Perlaksanaan penilaian di dalam organisasi biasanya melibatkan norming, di mana skor seorang pekerja itu akan dibandingkan dengan skor pekerja-pekerja lain berdasarkan piawaian dan prosedur yang adil dan telus. Terdapat beribu jenis ujian psikologi yang boleh diaplikasikan di tempat kerja.Salah satu rujukan utama untuk ujian sebegini adalah Thomas (http://www.thomasinternational.net/engb/psychometrictesting.aspx). Berikut adalah beberapa bentuk penilaian yang sering dilaksanakan di tempat kerja: 1. Ujian kepantasan vs ujian kekuatan: Ujian kepantasan perlu dijawab mengikut tempoh masa tertentu. Ia adalah penting untuk pekerjaan yang memerlukan kepantasan berfikir atau bertindak seperti juruterbang dan ahli bomba. Ia juga dikatakan dapat memberikan gambaran lebih tepat tentang sikap individu. Walau bagaimanapun, ia tidak sesuai untuk golongan tertentu, seperti OKU yang mempunyai masalah pembelajaran ataupun pekerja yang lebih berumur. Manakala ujian kekuatan yang tidak melibatkan ketetapan masa memberi peluang untuk penilaian lebih tepat tentang pengetahuan individu terhadap sesuatu perkara. 2. Ujian secara kumpulan vs. ujian secara individu: Ujian secara kumpulan adalah lebih eifisien berbanding ujian secara individu kerana ia melibatkan lebih ramai calon. Oleh itu, keputusan dan penyaringan dapat dilakukan lebih pantas. Keputusan dapat diketahui dengan lebih cepat. Ia juga dapat menjimatkan masa dan kos. 3. Ujian pensil dan kertas (juga boleh berbentuk maya) vs. penilaian prestasi: Ujian pensil dan kertas adalah sangat popular dan sering digunakan, di mana individu perlu menandakan jawapan tepat. Ujian prestasi pula memerlukan calon atau peserta untuk melaksanakan aktiviti atau tugas tertentu untuk mempamerkan kesesuaian, kecekapan dan pengetahuannya tentang sesuatu tugas. 4. Temuduga: Calon ditemuduga menggunakan panduan temuduga berstruktur, separa berstruktur atau langsung tidak berstruktur. Soalan yang diajukan bertujuan untuk menguji keupayaan mental, pemahaman, sikap dan cara pemikiran calon tentang situasi atau perkara tertentu. 5. Information blank: Ia juga dikenali sebagai borang biodata yang perlu diisi oleh calon atau pemohon pekerjaan. Majikan akan cuba meramal kesesuaian dan prestasi

kerja pemohon melalui maklumat biodata yang diisi seperti tahap pendidikan, pengalaman kerja yang lepas dan latihan-latihan yang telah dijalani. Ujian ini adalah berdasarkan model ekologi (Mumford, Uhlman & Kilcullen, 1992) yang berprinsip bahawa sejarah hidup yang membina diri seorang individu berlaku tidak mungkin berlaku secara tidak sengaja atau tidak terancang. Sejarah hidup individu memberi maklumat tentang pilihan dan pembuatan keputusan individu tersebut dalam membentuk perjalanan kerjaya dan hidupnya. Akhir-akhir ini, pakar dan ahli bidang psikologi organisasi semakin menjuruskan fokus mereka di dalam isu-isu kesinambungan hayat atau sustainability.Contohnya, Stuart Carr seorang ahli psikologi organisasi di New Zealand menumpukan kepada isu bagaimana pakar psikologi organisasi dapat menyumbang kepada pembasmian kemiskinan tahap tegar dalam kalangan populasi dunia (Carr, 2007). Kepakaran ahli psikologi di dalam pembentukan semangat berpasukan, latihan, stereotaip, keadilan organisasi dan model minda merupakan pengetahuan dan kemahiran penting dalam proses menggabungkan agensi kerajaan, NGO dan pihak korporat untuk menggembleng sumber yang mereka ada dalam menangani kemiskinan pada peringkat nasional dan global. Survei yang dilakukan ke atas ahli psikologi organisasi oleh Huffman (2008) menunjukkan hampir 60% daripada mereka bersetuju bahawa ahli psikologi organisasi patut memfokus kepada isu kesinambungan hayat. Manakala 77% peratus daripada mereka berpendapat yang para pelajar psikologi organisasi patut menjalankan kajian berkaitan kesinambungan hayat. Satu lagi fokus kajian yang penting di dalam psikologi industri dan organisasi adalah kepelbagaian budaya. Budaya merupakan sistem di mana individu berkongsi makna, pandangan dan gaya yang sama terhadap suatu peristiwa dan objek.

Soalan latihan: 1. Apakah perbezaan dan atribusi individu yang membezakan prestasi individu di tempat kerja? 2. Mengapakah perbezaan individu dipandang penting oleh pakar psikologi organisasi? 3. Apakah perbezaan di antara keupayaan, personaliti, kemahiran, kompetensi dan pengetahuan? 4. Apakah dia penilaian? 5. Apakah jenis ujian dan penilaian yang diaplikasikan oleh majikan di tempat kerja? Rujukan:

Pemilihan Personel
Di dalam topik ini, anda akan dapat memahami tentang: 1. 2. 3. 4. 5. Proses pemilihan personel Analisis tugas Kompetesi dan analisis kompetensi Kaedah pemilihan dan penilaian personel Penggunaan ujian psikometrik dalam proses pemilihan personel

Pengenalan

Pemilihan personel melibatkan urusan pemilihan calon, perlantikan, kenaikan pangkat dan juga pembuangan pekerja. Pemegang-pemegang taruh utama di dalam proses pemilihan personel adalah seperti berikut: 1. Penyelia peringkat pertama: Memainkan peranan penting untuk memperoleh maklumat daripada pemohon dan membuat keputusan tentang kelayakan pemohon untuk jawatan yang dipohon. 2. Rakan sekerja: Memainkan peranan penting di dalam proses pemilihan personel untuk kenaikan pangkat. Mereka mempunyai dan memberikan informasi tentang kesesuaian atau kelayakan calon untuk jawatan tertentu. Perspektif mereka tentang keadilan proses pemilihan untuk kenaikan pangkat adalah sangat penting untuk motivasi para pekerja. 3. Pemohon: Memainkan peranan penting di dalam menilai proses pemilihan personal sesebuah organisasi melalui kaca mata sebagai orang luar. Proses pemilihan yang sistematik dan adil memberikan impresi kepada pemohon bahawa mereka telah dilayan dengan baik dan diberikan peluang untuk mempamerkan potensi sebenar mereka semasa proses pemilihan personel tersebut. Kaedah Pemilihan dan Penilaian Personel Model pemilihan personel haruslah komprehensif supaya dapat menghimpun pelbagai maklumat yang tepat dan berkualti tentang calon dan pemohon jawatan untuk meramal keupayaan dan prestasi kerja mereka. Cara terbaik untuk mengumpul pelbagai maklumat berkualiti ini adalah dengan menggabung pelbagai kaedah pemilihan. Antara gabungan dan kaedah yang dicadangkan oleh Landy dan Conte (2010) adalah seperti berikut: 1. Pembuatan keputusan berdasarkan statistik vs. klinikal: Cara asas untuk mengumpul pelbagai maklumat pemohon adalah dengan maklumat yang diperoleh daripada ujian klinikal dan statistik. Di dalam pembuatan keputusan berdasarkan klinikal atau kaedah intuitif, pembuat keputusan menilai pelbagai jenis maklumat serta informasi, membuat pertimbangan dan akhirnya memutuskan nilai dan kesesuaian seorang calon berbanding calon-calon yang lain. Kaedah ini adalah kurang tepat dan berat sebelah (Power & Butterfield, 2002).Dalam pembuatan keputusan berdasarkan statistik, segala informasi digabungkan menggunakan formula tertentu. 2. Sistem Berintangan: Berdasarkan sistem ini, calon perlu melalui beberapa peringkat ujian. Sekiranya individu berjaya melepasi skor minimum untuk peringkat pertama,

barulah individu tersebut akan melalui ujian-ujian seterusnya berdasarkan keputusan pada setiap peringkat ujian. Kos bagi ujian terawal biasanya lebih murah daripada kos ujian seterusnya. Pada kebiasaannya, ujian ini dilaksanakan apabila jumlah pemohon untuk jawatan adalah ramai dan jumlah jawatan yang diiklankan adalah sedikit. Maka perlaksanaan sistem berintangan ini dapat mengurangkan jumlah calon melalui proses penyaringan yang lebih murah dan menjimatkan masa. 3. Gabungan skor secara regresi: Melalui analisis regresi pelbagai, suatu formula digunakan untuk menggabung skor setiap domain bagi memperoleh dan meramal tingkah laku organisasi tertentu bagi setiap calon. Sebagai contoh, gabungan skor ujian kognitif dan skor ujian personaliti digunakan dalam analisis regresi pelbagai untuk meramal kebolehupayaan calon untuk menyelesaikan masalah. Selain untuk tujuan perlantikan, proses pemilihan dan penilaian turut dilaksanakan untuk tujuan penempatan. Penempatan merujuk kepada proses menempatkan personel yang sesuai untuk jawatan tertentu berdasarkan kriteria seperti personaliti, kepimpinan, pengetahuan dan kemahiran tertentu. Tugas penempatan adalah lebih mencabar kerana ia melibatkan pemadanan pengetahuan dan kemahiran personel dengan jawatan yang perlu diisi. Pemadanan ini boleh dilakukan melalui tiga strategi (Cascio, 1998): 1. Bimbingan vokasional: Menempatkan calon berdasarkan bakat mereka. 2. Pemilihan tepat: Mengisi jawatan dengan calon paling sesuai 3. Pemilihan ubahsuai: Mengisi semula jawatan dengan calon yang mempunyai bakat dan kemahiran berkaitan. Penggunaan ujian psikometrik dalam proses pemilihan personel Senario global tentang pemilihan personel telah dikenalpasti oleh Nyfield dan Baron (2000), di mana survei mereka ke atas para pekerja di 14 buah negara menunjukkan bahawa analisis tugas digunakan secara meluas di dalam proses pemilihan personel, teknik pemilihan awal paling popular adalah temuduga dan rujukan, ujian personaliti digunakan secara lebih meluas berbanding ujian kognitif dan hanya 50% daripada majikan di negara-negara tersebut mengaplikasikan statistik di dalam proses pemilihan personel. Kaedah pemilihan dan penilaian personel adalah sangat penting kerana keputusan yang tepat membantu ke arah pencapaian KPI sesebuah jabatan atau bahagian dalam organisasi . Oleh itu, ia melibatkan dua isu utama iaitu validiti dan utiliti: 1. Validiti: Kaedah pemilihan dan penilaian personel yang sahih akan menempatkan personel yang mempunyai pengetahuan, kemahiran dan sikap yang sesuai dengan jawatan yang dipegang olehnya. Pengesahan atau validiti kriteria merupakan salah satu teknik validiti yang sering digunakan. Ia melibatkan pengujian hubungan antara keputusan ujian psikometrik dengan tingkah laku organisasi tertentu seperti prestasi kerja dan sebagainya. Ratio pemilihan (selection ratio) adalah penting di dalam penentuan kesahihan pemilihan personel. Ratio pemilihan merujuk kepada hubungan antara jumlah individu yang dinilai dengan jumlah personel yang berjaya menerima tawaran untuk jawatan yang diiklankan. Formula ratio pemilihan (SR) adalah SR=n/N, di mana n adalah jumlah jawatan kosong yang ditawarkan dan N adalah jumlah calon yang terlibat dalam proses pemilihan dan penilaian. Pada kebiasaanya, ratio pemilihan personel yang rendah adalah lebih baik kerana peluang untuk mengenalpasti calon yang lebih sesuai adalah lebih cerah. Sebagai contoh:

Ratio pemilihan bagi 200 calon untuk 10 jawatan yang perlu diisi =.05 (10/200) Ratio pemilihan bagi 100 calon untuk 10 jawatan yang perlu diisi =.10 (10/100) Ralat di dalam proses pemilihan dan penilaian personel adakalanya tidak dapat dielakkan. Dua jenis ralat yang sering berlaku adalah ralat kepalsuan positif dan ralat kepalsuan negatif. Ralat kepalsuan positif merujuk kepada personel yang menunjukkan prestasi kerja yang rendah setelah berjaya diambil bekerja. Manakal ralat kepalsuan negatif merujuk kepada kesilapan tidak mengambil personel yang sebenarnya cemerlang dan sesuai untuk sesuatu jawatan itu. Cadangan untuk mengelakkan ralat berlaku adalah dengan mewujudkan cut scores di dalam proses memilih personel berdasarkan ujian. Domain cutscores ialah penetapan awal skor ujian bagi domain atau kriteria tertentu yang penting untuk prestasi kerja bagi jawatan yang diiklankan itu. Manakala norm-referenced cut scores adalah purata markah bagi semua calon yang menjalani ujian yang telah dilaksanakan di dalam proses pemilihan. 2. Utiliti: Analisis utiliti merujuk kepada teknik yang digunakan untuk menilai nilai pelaburan bagi organisasi setelah mereka melaburkan jumlah modal tertentu di dalam proses pemilihan dan penilaian personal untuk memperoleh calon yang tepat bagi jawatan yang ditawarkan. Analisis Tugas Analisis tugas mula diperkenalkan pada tahun 1922 oleh Morris Viteles. Pada masa itu, analisis tugas dilakukan melalui borang psikograf pekerjaan. Analisis tugas merupakan proses di mana berlakunya penentuan tugas-tugas dan atribusi penting yang perlu dilaksanakan untuk sesuatu pekerjaan untuk memastikan keberkesanan dan prestasi kerja yang baik. Analisis tugas amat berguna untuk deskripsi pekerjaan, pemilihan dan perlantikan personel, kenaikan pangkat, latihan, rekabentuk kerja dan juga proses pengecilan saiz pekerja. Dengan mengetahui jenis tugasan yang perlu dilakukan untuk keberkesanan suatu pekerjaan, usaha pengambilan personel boleh ditumpukan kepada calon-calon yang mempunyai atribusi, pengetahuan dan kemahiran untuk melaksanakan tugas-tugas tersebut. Analisis tugas turut membantu pihak pengurusan untuk mengenalpasti aspek-aspek penambahbaikan yang boleh dilakukan untuk prestasi kerja pekerja mereka melalui latihan-latihan tertentu. Tujuan analisis tugas adalah untuk menggabungkan tuntutan-tuntutan tugas suatu pekerjaan dan juga atribusi yang diperlukan untuk membina teori tingkah laku tentang pekerjaan itu. Dua pendekatan di dalam membina teori ini adalah dengan (1) analisis pekerjaan berdasarkan tugas di mana pernyataan analisis tugas memfokus kepada tugas yang perlu dilaksanakan, peralatan yang digunakan dan persekitaran kerja yang diperlukan, dan (2) analisis pekerjaan berdasarkan pekerja di mana pernyataan analisis tugas memfokus kepada atribusi dan ciriciri yang perlu ada pada seorang pekerja untuk tugas tertentu (Brannick et al., 2007). Pendekatan kedua ini sering digunakan di dalam industri kerana ia tidak terikat dengan perubahan cara kerja lantaran dinamika persekitaran dan teknologi yang sering berlaku. Maklumat yang diperoleh melalui pendekatan ini juga sangat berguna untuk menstruktur program latihan dan memberi maklum balas kepada personel tentang prestasi kerja.

Langkah seterusnya yang harus diambil selepas salah satu pendekatan di atas adalah untuk mengenal pasti pengetahuan, kemahiran, keupayaan dan ciri-ciri lain (KSAOs Knowledge, Skills, Abilities, Other Attributes) yang perlu ada pada personel untuk tugas itu. Akhir sekali, pelbagai ujian dilaksanakan untuk mengukur KSAOs tersebut. Pada kebiasaannya, proses pengenalpastian ini dilakukan oleh SME (Subject Matter Expert), iaitu penyelia atau personel yang menjalankan tugas itu sendiri. Ini adalah kerana mereka lebih tahu dan memahami tugastugas penting yang perlu dilakukan untuk keberkesanan fungsi pekerjaan tersebut. Pengenalpastian ini boleh dilakukan sama ada melalui pemerhatian, temuduga, diari dan insiden kritikal serta survei: 1. Pemerhatian:Merupakan teknik terawal di dalam analisis tugas. SME melakukan pemerhatian terhadap tugas-tugas yang sering dilakukan oleh personel dan membuat catatan tentangnya. 2. Temuduga: Merupakan teknik yang penting untuk menyokong kaedah pemerhatian. Teknik ini lebih berkesan apabila ia bersandar set soalan yang berstruktur dan perbincangan awal dengan penyelia. Ia boleh dilakukan sama ada di tempat perlaksanaan tugas atau di tempat lain. 3. Diari dan insiden kritikal: Merupakan teknik di mana para personel/penyelia mencatat segala tugas yang dilaksanakan setiap 15 minit di dalam satu jam di dalam buku log. Amalan ini berterusan untuk setiap jam semasa waktu bekerja. Insiden kritikal pula merujuk kepada tugas-tugas penting yang mesti dilakukan untuk menjayakan suatu tanggungjawab kerja. 4. Survei: Merupakan teknik di mana penyelia atau personel itu sendiri menjawab survei yang mengandungi item-item yang merupakan penyataan-penyataan tentang tugas seperti kekerapan tugas, tahap kepentingan tugas dan sebagainya. 5. Analisis tugas kognitif : Merupakan teknik membahagikan tugas kepada beberapa unit konkrit dengan menekankan proses mental dan pengetahuan yang diperlukan untuk penyelesaian dan perlaksanaan tugas. Teknik ini adalah penting untuk pekerjaan yang banyak melibatkan proses diagnos, penyelesaian masalah dan perencanaan. 6. Analisis tugas berdasarkan personaliti: Teknik ini diperkenalkan oleh Guion dan rakan (1997) di mana instrumen Personality-Related Position Requirements Form (PPRF) digunakan untuk mengenalpasti faktor personaliti bagi prestasi kerja. 7. O*NET: Pada tahun 1995, O*Net (http://www.onetonline.org/) telah dibangunkan untuk memberikan gambaran bagi tugas, pengetahuan, kemahiran, gaya kerja, minat dan beberapa lagi aspek yang diperlukan untuk memastikan prestasi kerja beribu-ribu jenis pekerjaan. O* Net bukan sekadar menjadi pangkalan data bagi analisis kerja tetapi juga berfungsi sebagai medium perbandingan antara pekerjaan baru dengan pekerjaan sedia ada. Dewasa ini, perlaksanaan analisis tugas turut berubah lantaran revolusi teknologi maklumat. Pemantauan prestasi melalui alat elektronik menjadi semakin popular di dalam perlaksanaan analisis tugas. Sebagai contoh, rakaman sesi perbualan antara pelanggan dan personel unit khidmat pelanggan boleh menjadi medium pemantauan untuk merakam insiden kritikal bagi tujuan mengenalpasti aspek-aspek dan tugasan yang penting bagi menjamin keberkesanan tugas khidmat pelanggan. Oleh itu, analisis tugas dapat dilakukan tanpa merujuk sepenuhnya kepada SMEs. Melalui penggunaan alat elektronik, rakaman boleh dilakukan ke atas kekerapan suatu tugas, korelasi antara kekerapan dan kepentingan tugas dapat dikenalpasti dan analisis tugas dapat dilaksanakan tanpa penglibatan kos yang terlalu tinggi.

Proses pemilihan personel digambarkan secara jelas oleh Guion (1998) melalui gambarajah di bawah:
Mengenalpasti pemohon (melalui pengiklanan atau lantikan dalaman) Penilaian awal (borang permohonan, resume, temuduga dll) Penilaian formal (ujian, temuduga berstruktur dll) Ramalan: keputusan awal tentang pemilihan calon jawatan Ramalan: keputusan akhir oleh pengurus atau ketua jabatan berkaitan Prosedur pentadbiran, termasuk pemeriksaan kesihatan dll. Penolakan Perlantikan rasmi Sumber: Guion (1998)

Analisis tugas dan keperluan Pembinaan dan pengesahan kaedah penilaian

Soalan latihan: 1. 2. 3. 4. 5. Siapakah pemegang taruh utama di dalam proses pemilihan personel? Apakah kaedah-kaedah yang sering dipraktis dalam proses pemilihan personel? Apakah dia validiti dan utiliti di dalam proses pemilihan dan penilaian personel? Apakah dia analisis tugas dan kepentingannya? Apakah kaedah-kaedah yang sering dipraktis untuk menghasilkan analisis tugas?

Rujukan:

Prestasi Kerja
Di dalam topik ini, anda akan dapat memahami tentang: Konsep dan model prestasi Pengukuran prestasi kesahan dan kebolehpercayaan alat pengukuran prestasi Model membimbing untuk peningkatan prestasi Strategi dan amalan membimbing

Pengenalan Prestasi kerja terdiri daripada pelbagai tahap seperti tinggi, sederhana dan rendah. Prestasi juga berbeza mengikut tuntutan prestasi oleh majikan dan organisasi. Kajian telah menunjukkan bahawa ratio produktiviti personel berprestasi tinggi dan personel berprestasi rendah untuk pekerjaan yang mudah adalah antara 2:1 ke 4:1. Manakala ratio produktiviti personel berprestasi tinggi dan personel berprestasi rendah untuk pekerjaan yang sukar adalah 10.1 pada kebiasaannya (Campbell, Gasser & Oswald, 1996). Konsep dan model prestasi Prestasi adalah merupakan tingkah laku. Secara ideal, ia adalah tingkah laku yang boleh dinilai melalui pemerhatian. Walau bagaimanapun dalam realiti dunia pekerjaan, perlaksanaan tugas melibatkan tindakan yang tidak boleh diperhati secara fizikal seperti berfikir, merancang ataupun menyelesaikan masalah. Di dalam organisasi, prestasi kerja hanya melibatkan perbuatan atau tingkah laku yang releven dengan matlamat organisasi dan boleh diukur berdasarkan kecekapan setiap individu. Prestasi bukanlah hasil kepada sesuatu tindakan tetapi ia adalah perbuatan dan tindakan yang perlu dilaksanakan oleh personel yang dilantik untuk memastikan pencapaian matlamat organisasi. Keberkesanan pula adalah penilaian hasil suatu prestasi kerja. Manakala produktiviti adalah ratio keberkesanan (output) kepada kos untuk mencapai tahap keberkesanan itu (input) (Mahoney, 1988). Keuntungan marginal pula adalah indeks produktiviti (Pritchard, Harrell, Diazgranados & Guzman, 2008). Prestasi tipikal adalah berbeza daripada prestasi maksimum (Sackett, 2007), di mana personel hanya memfokus sebanyak 70% usahanya di dalam prestasi tipikal dan meletakkan usaha sebanyak 100% di dalam prestasi maksimum. Penetapan matlamat, keupayaan kognitif dan pengetahuan formal membantu pencapaian prestasi maksimum. Manakala tahap keyakinan yang rendah membawa kepada prestasi tipikal. Model hirarki prestasi kerja oleh Campbell (Campbell, 1990; Campbell, McHenry & Wise, 1990; Campbell & Zook, 1990) menyatakan bahawa prestasi kerja ditentukan secara langsung oleh: 1. pengetahuan deklarasi (declarative knowledge) pengetahuan tentang keperluan untuk perlaksanaan tugas dan informasi tentang tugas tersebut. 2. pengetahuan prosedur dan kemahiran (proceduralknowledge and skill) pengetahuan tentang cara dan kaedah untuk menjalankan tugas yang biasanya diperoleh daripada pengalaman. 3. motivasi (motivation) berkaitan dengan intensiti, kedayatahanan, kualiti dan arah tuju bagi suatu tindakan.

Satu lagi aspek penting di dalam model ini adalah komponen prestasi sebenar (actual performance component). Kajian oleh Campbell et al. (1993) telah mengenalpasti bahawa gabungan lapan komponen prestasi dengan tiga penentu prestasi di atas menghasilkan model prestasi kerja yang lebih komprehensif seperti rajah di bawah:
Kecekapan Tugas Spesifik Kecekapan Tugas Bukan Spesifik Pengekalan disiplin Kecekapan komunikasi Daya usaha Menyokong prestasi rakan sekerja dan pasukan Pengurusan/ Pentadbiran

Penyeliaan/ Kepimpinan

Pengetahuan Deklarasi

Pengetahuan Prosedur dan Kemahiran

Motivasi

Model Komprehensif Campbell (Campbell, et.al, 1993)

Di dalam membincangkan isu prestasi kerja, soroton literatur akan membincangkan pekerja yang hanya melakukan tugas sekadar mengikut tuntutan dan pekerja yang sentiasa bekerja melebihi daripada tuntutan yang sepatutnya. Pekerja jenis kedua ini dikenali sebagai pekerja yang mempamerkan tingkahlaku kewarganegaraan organisasi (organizational citizenship behavior). Tingkahlaku kewarganegaraan organisasi mempunyai dua aspek iaitu (a) altruism melakukan tindakan yang melebihi jangkaan serta deskripsi tugas dan membantu organisasi serta rakan sekerja seperti membantu rakan sekerja menyelesaikan tugas sebelum tarikh penyerahan dan (b) general compliance melakukan tindakan yang membantu organisasi secara am seperti mematuhi polisi dan prosedur organisasi (Organ & Ryan, 1995). Borman (2004) mendefinisikannya sebagai tingkah laku yang melangkaui prestasi kerja dan kecekapan teknikal sepatutnya dan menyokong konteks organisasi, sosial dan psikologi yang menjadi perangsang (catalyst) kritikal kepada perlaksanaan dan penyelesaian tugas tertentu. Tiga kategori taksonomi bagi tingkah laku ini dihurai dalam jadual di bawah. Sokongan peribadi: Membantu orang lain dengan memberikan nasihat dan bimbingan, kemahiran, sokongan moral dan juga membantu perlaksanaan tugas mereka secara langsung. Menjadi perwakilan kepada organisasi dengan memberikan imej yang baik, menyebarkan maklumat yang baik tentang organisasi, menunjukkan kepuasan kerja dan menyokong visi serta misi organisasi Mempamerkan usaha dan inisiatif melebihi jangkaan dalam peningkatan pengetahuan, kemahiran dan juga pencapaian objektif tugas

Sokongan organisasi:

Inisiatif Conscientiousness:

Tingkah laku kewarganegaraan organisasi adalah fenomena sosial. Konsep ini mulai popular sejak tahun 1980 an dan menjadi semakin popular menjelang tahun 2008. Tingkah laku ini sangat bermanafaat untuk tugasan yang melibatkan kolaborasi dan kerja berpasukan. Ia berbeza daripada task performance, di mana personnel itu hanya melaksanakan tugas sekadar yang diarahkan dan termaktub dalam deskripsi tugas.

Selain daripada tingkah laku kewarganegaraan organisasi, dua lagi jenis tingkah laku yang sering dibincangkan di dalam sorotan literatur prestasi kerja adalah tingkah laku kerja proaktif dan kebolehupayaan adaptasi di tempat kerja (adaptive performance). Tingkah laku kerja proaktif adalah tindakan personel berdasarkan gerak hati untuk melakukan sesuatu di luar kebiasaan dan status quo. Manakala, adaptive performance adalah komponen prestasi yang melibatkan fleksibiliti dan keupayaan beradaptasi dengan persekitaran. Pengukuran prestasi kesahan dan kebolehpercayaan alat pengukuran prestasi Di dalam konteks organisasi, keputusan pengukuran prestasi digunakan untuk urusan: a) data kriterion: keputusan pengukuran prestasi boleh dikorelasikan dengan keputusan ujian psikometrik yang lain untuk menguji kesahihan ujian itu di dalam meramal prestasi kerja. b) pembangunan personel: seorang personel yang menerima maklumbalas tentang kekuatan dan kelemahannya boleh bekerjasama dengan penyelianya untuk membangunkan pelan penambahbaikan untuk prestasi kerja dan pembangunan profesionalismenya. c) motivasi/kepuasan personel: penetapan piawaian prestasi kerja dan maklumbalas serta penilaian terhadap prestasi kerja mampu memotivasi dan memberikan kepuasan kerja kepada personel. d) ganjaran: keputusan pengukuran prestasi dapat membantu majikan di dalam menentukan kelayakan ganjaran, faedah, bonus, kenaikan gaji dan sebagainya. e) pemindahan personel: profil prestasi personel boleh menjadi sumber rujukan untuk memilih personel yang layak untuk dipindahkan ke jawatan yang lain. f) kenaikan pangkat personel: keputusan pengukuran prestasi dapat membantu majikan untuk menentukan kelayakan pangkat antara personel di bawah penyeliaannya. g) pemecatan personel: maklumat pengukuran prestasi boleh digunakan oleh majikan untuk menentukan personel yang berprestasi rendah dan wajar dipecat di dalam proses pengecilan saiz organisasi. Tiga indikator utama prestasi yang sering digunakan oleh pakar psikologi organisasi adalah pengukuran objektif (objective measures), pengukuran penilaian (judgemental measures) dan pengukuran personel (personnel measures) (Guion, 1965). Pengukuran prestasi objektif adalah pengiraan kepada hasil kerja. Contoh adalah jumlah insuran yang berjaya diproses oleh seorang ejen insuran. Pengukuran penilaian adalah penilaian kepada keberkesanan tingkah laku kerja personel. Penilaian ini sering dilakukan oleh para penyelia semasa tempoh penilaian prestasi para personel. Campbell dan rakan-rakan (1993) merujuk kepada pengukuran penilaian ini sebagai penilaian pakar. Mereka biasanya menilai prestasi personel berdasarkan skala yang disediakan untuk beberapa aspek prestasi personel. Manakala pengukuran personel pula adalah penilaian ke atas data dan maklumat setiap personel yang disimpan seperti rekod kehadiran, pencapaian dan kecemerlangan, jumlah kecuaian, kekemasan, rekod disiplin dan sebagainya. Pengukuran prestasi yang paling sesuai digunapakai adalah pengukuran penilaian atau penilaian pakar kerana ia memberi peluang kepada penilai untuk mengambilkira faktorfaktor luaran yang mempengaruhi prestasi kerja personel. Sebaliknya, pengukuran objektif sering menjadi indikator yang kurang tepat kerana ia gagal mengambilkira faktor-faktor yang berada di luar kawalan personel. Berikutan dinamika perubahan informasi teknologi maklumat di dalam dunia pekerjaan, pengukuran prestasi kini turut melibatkan penggunaan alat elektronik. Ia dinamakan

pemantauan prestasi elektronik, di mana pemantauan dilakukan melalui peralatan elektronik. Ia adalah lebih murah dan berpotensi memberikan maklumat yang lebih tepat. Sebagai contoh, penggunaan cctv untuk memantau pergerakan personel di stesen minyak dan sebagainya. Sebelum tahun 1990an, sistem penilaian prestasi sering berasaskan sistem analisis tugas. Walau bagaimanapun, selepas itu pengurusan sistem penilaian prestasi mula menekankan hubungan antara tingkah laku individu dan strategi serta matlamat organisasi (Aguinis & Pierce, 2008). Pengurusan sistem penilaian prestasi adalah berbeza daripada penilaian prestasi kerana: 1. penilaian prestasi dilaksanakan setahun sekali dan proses itu dimulakan oleh jabatan/unit sumber manusia. Pengurusan penilaian prestasi pula dilaksanakan lebih kerap oleh penyelia atau rakan sekerja. 2. Sistem penilaian prestasi dibangunkan oleh jabatan/unit sumber manusia dan diserahkan kepada penyelia untuk meneruskan perlaksanaannya. Pengurusan penilaian prestasi pula dibangunkan bersama-sama oleh penyelia dan personel. 3. Maklumbalas dalam penilaian prestasi berlaku hanya setahun sekali. Maklum balas dalam pengurusan penilaian prestasi pula berlaku lebih kerap mengikut rasa keperluan dan kesediaan penyelia untuk memberikan maklum balas kepada personel di bawah penyeliaannya. 4. salah satu objektif penilaian prestasi adalah mencapai persetujuan antara penyelia dan personelnya tentang tahap keberkesanan dan prestasi kerja yang telah dipamerkan. Manakala salah satu objektif pengurusan penilaian prestasi adalah untuk memastikan pemahaman penilai tentang kriteria prestasi agar penilai tersebut dapat membantu personel untuk memahami kepentingan kriteria itu dan seterusnya meningkatkan potensi kerja personel. Antara model penilaian prestasi terawal adalah Model Proses Permarkatan Prestasi oleh Landy dan Farr (1980). Kemudian, Borman et al. (1990) telah memperkenal Model Kandungan Pemarkatan Prestasi seperti di bawah.

Orientasi pencapaian Pengetahuan tentang tugas

Ganjaran Kecekapan tugas Tindakan disiplin Pemarkatan penyelia

Keupayaan

.
Kebergantungan

Antara kaedah yang digunakan di dalam pemarkatan penilaian prestasi adalah: 1. pemarkatan tret: merupakan pemarkatan ke atas tret personel seperti kedayatahanan, tumpuan dan kepekaan. Walau bagaimanapun, perspektif moden lebih memfokus kepada pemarkatan keupayaan melakukan tugas dan tingkah laku kerja. 2. pemarkatan berdasarkan tugas: penilai diminta memberi markah untuk keupayaan personel melaksanakan tugas secara berkesan.

3. permarkatan prestasi tingkah laku kewarganegaraan organisasi dan adaptasi: penilai diminta untuk memberi markah kepada tahap tingkah laku dan prestasi personel melangkaui jangkaan dan keupayaannya untuk beradaptasi. Walau apapun jenis pemarkatan yang digunakan, validiti pemarkatan tersebut bergantung kepada ciri-ciri skala pemarkatan yang digunakan.Tiga ciri penting yang perlu dipertimbang apabila membina skala pemarkatan prestasi adalah setakat manakah jelas definisi tingkah laku atau tret diukur dalam skala, setakat manakah jelasnya respon kepada pemarkahan dan setakat manakah personel yang menggunakan skala pemarkatan itu jelas dengan jenis respon yang digunakan di dalam skala pemarkatan tersebut. Sistem pemarkatan prestasi tidak dapat lari daripada ralat seperti ralat central tendency, ralat leniency-severity dan ralat halo. a) ralat central tendency : penilai memilih skor pertengahan pada skala untuk menggambarkan prestasi walaupun gambaran prestasi sebenar terletak pada skor lebih ekstrim. b) ralat leniency-severity: penilai melakukan penilaian secara terlalu sambil lewa dan mengambil mudah atau pun melakukan penilaian yang sangat tegas. c) ralat halo: penilai memberi markah yang sama kepada semua dimensi prestasi. Menurut Rothstein (1990), nilai reliabiliti bagi penilaian prestasi biasanya berada di antara +.50 dan +.60, iaitu nilai reliabiliti yang rendah. Walaupun rendah, nilai ini diterima kerana perspektif para penilai (penyelia, rakan sekerja, pekerja bawahan) adalah berbeza-beza lantaran latarbelakang mereka yang berbeza.Selalunya, penilai pertama dan kedua terdiri daripada penyelia langsung dan ketua kepada penyelia tersebut.Manakala validiti penilaian prestasi pula sangat bergantung kepada ketepatan ujian pengukuran mengukur tingkah laku dan tindakan yang mewakili keberkesanan tugas dan prestasi kerja. Model membimbing untuk peningkatan prestasi Bahagian ini akan memfokus Strategi dan amalan membimbing

Sikap, nilai dan persepsi di tempat kerja


Di dalam topik ini, anda akan dapat memahami tentang: Sikap sebagai peramal tingkah laku Nilai sosial dan kerja Persepsi individu di tempat kerja

Pengenalan Kepuasan kerja adalah salah satu konstruk sikap yang sangat kerap dikaji oleh pakar bidang psikologi organisasi. Ia telah dikaji seawal tahun 1930an oleh Hoppock (1935). Manakala, kajian Hawthorn telah mengenalpasti pasti kepentingan persepsi ke atas produktiviti personel. Sejak daripada itu, pakar psikologi organisasi sangat menyakini hubungan antara moral personel dan produktiviti. Mereka mempercayai bahawa kepuasan kerja yang tinggi boleh mengelakkan mogok dan meningkatkan produktiviti. dan Terma Hawthorne Effect menjadi begitu terkenal untuk membincangkan fenomena perubahan sikap atau tingkah laku personel lantaran peningkatan perhatian majikan terhadap mereka. Pada tahun 1957 pula, Herzberg, Mausner, Peterson dan Capwell telah menemui hubungan signifikan antara kepuasan kerja dan beberapa tingkah laku kerja seperti ketidakhadiran dan kecenderungan berhenti kerja. Berikutan daripada ini, muncul Teori 2 faktor Herzberg (Herzberg, Mausner & Synderman, 1959) yang mencadangkan bahawa kepuasan kerja terhasil daripada ciri intrinsik pekerjaan seperti cabaran dan kerja yang menarik). Ketidakpuasan kerja terhasil daripada ciri ekstrinsik pekerjaan seperti gaji dan persekitaran kerja. Pada tahun 1970 pula, Locke telah memperkenal Teori nilai kepuasan kerja yang mencadangkan bahawa nilai aspek pekerjaan boleh menghasilkan pelbagai respon dalam kalangan personel termasuk kepuasan kerja. Sikap sebagai peramal tingkah laku Antara faktor yang didapati mempengaruhi kepuasan kerja adalah gaji, cabaran dalam pekerjaan, kualiti penyeliaan, polisi organisasi dan persekitaran kerja (Williams, McDaniel & Nguyen, 2006; Oldham, Cummings, Mischel, Schmidtke & Jhou, 1995). Fisher (2003) menyatakan bahawa kepuasan kerja boleh meramal tingkah laku kerja. Berikut adalah senarai kajian yang telah mengkaji peranan kepuasan kerja sebagai peramal tingkah laku kerja: Kepuasan kerja yang tinggi mempunyai hubungan dengan jumlah kecederaan yang rendah Kepuasan kerja yang tinggi mempunyai hubungan dengan kepuasan pelanggan, produktiviti, keuntungan, keselamatan dan pengekalan personel Lepine, Erez dan Kepuasan kerja yang tinggi mempunyai hubungan dengan tingkah laku kewarganegaraan organisasi Johnson (2002) Judge, Thoreson, Kepuasan kerja yang tinggi mempunyai hubungan dengan Bono dan Patton prestasi tugas (2001) Barling, Kelloway dan Iverson (2003) Harter, Schimdt dan Hayes (2002)

Gambarajah seterusnya turut memaparkan peranan kepuasan kerja sebagai peramal kepada tingkah laku di tempat kerja.

Amalan kerja berprestasi tinggi Kecekapan produksi

Tingkahlaku kewarganegaraan organisasi Kenaikan gaji Penambahbaika n faedah Amalan kerja berprestasi tinggi Peningkatan reputasi

Kepuasan dengan gaji Kepuasan dengan keselamatan Tarikan firma Kepuasan kerja keseluruhan

Sumber: Schneider et al. (2003) Berdasarkan teori kepuasan kerja oleh Bruggemann, Groskurth dan Ulich (1975) yang menyarankan pelbagai jenis kepuasan kerja dan setiap daripadanya menjadi peramal kepada tingkah laku kerja yang berbeza, Bussing (2002) telah menyenaraikan beberapa jenis kepuasan kerja seperti di bawah: 1. Kepuasan kerja progresif: Personel berpuas hati dengan kerja. Aspirasi yang meningkat akan membuatkan personel mempunyai kepuasan kerja yang lebih tinggi. 2. Kepuasan kerja stabil: Personel yang berpuas hati dengan kerja, tetapi bermotivasi untuk sentiasa meningkatkan aspirasi dan tahap kepuasan kerja. Oleh itu peningkatan tahap aspirasi ditumpukan kepada aspek kehidupan yang lain apabila insentif dalam pekerjaan adalah terbatas dan kurang. 3. Kepuasan kerja lupus: Personel mengalami ketidakpuasan kerja dan menurunkan tahap aspirasi apabila perlu beradaptasi dengan suasana persekitaran kerja yang negatif. Dengan menurunkan tahap aspirasi, personel dapat mencapai kepuasan kerja semula. 4. Kepuasan kerja konstruktif: Personel tidak berpuas hati dengan kerja. Personel mengekalkan tahap aspirasi dan cuba menyelesaikan masalah dengan pelbagai alternatif. 5. Kepuasan kerja fixated: Personel tidak berpuas hati dengan kerja. Personel mengekalkan tahap aspirasi dan tidak cuba menyelesaikan masalah. 6. Kepuasan kerja pseudo: Personel tidak berpuas hati dengan kerja. Personel menghadapi persekitaran kerja dan masalah yang sukar. Personel turut mengekalkan tahap aspirasi. Komitmen merupakan satu lagi konstruk sikap di tempat kerja yang dikaji secara meluas. Komitmen merupakan ikatan psikologi dan emosi yang dirasai oleh individu terhadap suatu hubungan, organisasi, matlamat atau pekerjaan. Menurut Porter, Steers, Mowday dan Boulian (1974), terdapat tiga elemen penting di dalam komitmen organisasi, iaitu (1) penerimaan dan kepercayaan terhadap nilai organisasi (2) kesanggupan untuk berusaha bagi pihak organisasi untuk pencapaian matlamat dan (3) keinginan yang kuat untuk kekal dalam organisasi. Menurut Meyer dan Allen (1997), tiga jenis komitmen organisasi adalah: 1. komitmen afektif: ikatan emosi terhadap organisasi

2. komitmen kesinambungan: persepsi tentang kerugian sekiranya meninggalkan organisasi 3. komitmen normatif: rasa tanggungjawab untuk kekal dalam organisasi Setiap jenis komitmen di atas menjadi peramal kepada tingkah laku kerja yang berbeza. Komitmen afektif didapati meramal prestasi kerja, ketidakhadiran dan kecenderungan berhenti kerja. Begitu juga dengan komitmen normatif, tetapi tidak bagi komitmen kesinambungan (Bentein, Vandenberg, Vandenberg & Stinglhamber, 2005). Instrumen popular untuk mengukur komitmen organisasi adalah Organizational Commitment Questionnaire (Meyer, Allen & Smith, 1993). Meyer dan rakan-rakan (mendapati bahawa komitmen organisasi boleh diaplikasikan kepada komitmen pekerjaan, di mana komitmen pekerjaan turut meramal prestasi kerja dan kecenderungan berhenti kerja. Blau (2003) mencadangkan dua dimensi utama komitmen pekerjaan adalah a) pengiraan kos amalan dan emosi pertukaran kerja serta b) kewujudan peluang di dalam pekerjaan sedia ada. Tahap komitmen pekerjaan akan menjadi tinggi apabila kos amalan dan emosi pertukaran kerja adalah rendah serta peluang dalam pekerjaan sedia ada adalah tinggi. Nilai sosial dan tempat kerja Nilai adalah konsep psikososial yang sering dikaji dalam bidang psikologi organisasi. Ia mempunyai pengaruh yang penting ke atas tingkah laku dan afektif personel (Locke, 1976). Perubahan nilai juga boleh menimbulkan masalah seperti amalan tidak beretika atau pun pekerja tidak bermoral di tempat kerja (Nord, Brief, Atieh & Doherty, 1988). Nilai dilihat sebagai ciri penting dalam institusi sosial dan komponen penting bagi budaya organisasi (Schein, 1985; Rokeach, 1979). Terdapat dua jenis nilai. Jenis pertama adalah nilai yang diletakkan oleh individu ke atas suatu objek. Nilai objek ini terbentuk melalui hubungan objek dengan hasil yang berlaku. Pada kebiasaannya, nilai itu diletakkan secara automatik tanpa kesedaran individu tersebut (Locke, 1975). Contoh adalah nilai yang individu letakkan terhadap gaji. Jenis kedua pula adalah yang digunakan untuk menggambarkan seseorang individu (Feather, 1995). Nilai terminal adalah nilai muktamad yang ingin diwujudkan oleh individu di dalam kehidupannya seperti keselesaan hidup, manakala nilai instrumental adalah mod tingkah laku seperti kejujuran. Fokus terhadap nilai instrumental adalah lebih penting dan bermakna untuk memahami budaya organisasi dan tingkah laku yang patut atau tidak patut dilakukan oleh individu. Dalam erti kata lain, ia merujuk kepada interpretasi individu tentang penerimaan masyarakat terhadap cara individu tersebut memenuhi keperluannya (Meglino & Ravlin, 1998; Rokeach, 1973). Oleh itu, nilai seseorang individu itu boleh menggerakkannya untuk melakukan perbuatan yang lebih diterima oleh masyarakat. Aspek sosial pada nilai individu berkait rapat dengan elemen rasa bersalah dan tidak selesa yang dialami oleh individu tersebut apabila dia melakukan perbuatan yang tidak seiring dengan ekspektasi masyarakat. Oleh itu, Ravlin (1995) dan Meglino (1996) telah mendefinisikan nilai sebagai kepercayaan dalam individu tentang bagaimana dia patut atau harus bertindak di tempat kerja. Nilai yang dipegang oleh setiap individu adalah berbeza. Ia bergantung kepada genetik, pengalaman dan juga sosialisasi (Rokeach, 1973). Oleh itu, nilai sememangnya adalah hasil daripada budaya atau sistem sosial, kerana individu mempelajari secara formal atau tidak formal untuk melakukan sesuatu daripada masyarakat atau sistem sosial mereka. Maka,

hukuman masyarakat terhadap perbuatan yang tidak seiring dengan nilai masyarakat atau sistem sosial akan mengurangkan kecenderungan individu untuk melakukan perbuatan tersebut. Malah, rasa bersalah atau ketidakselesaan juga boleh menghalang individu daripada perbuatan tersebut. Nilai mempengaruhi tingkah laku dan perbuatan individu secara langsung di mana nilai pada individu menggalakkan mereka untuk melakukan perbuatan yang selari dengan nilai mereka. Kerap kalinya nilai yang dipegang oleh individu adalah kekal. Sistem nilai yang ada pada setiap individu boleh mempengaruhi proses pembentukan persepsi mereka. Ia menjelaskan sebab musabab kepada tindakan dan tingkah laku individu. Oleh itu, persamaan dan keselarian nilai dalam kalangan ahli organisasi adalah sangat penting untuk memastikan komunikasi interpersonal yang berkesan. Persamaan nilai sesama ahli organisasi akan menerbitkan respon yang sama terhadap apa yang berlaku di dalam persekitaran kerja. Lantaran itu, perkongsian nilai positif yang sama akan membantu ahli organisasi untuk memahami, mempunyai kepuasan kerja dan bergerak secara produktif ke arah pencapaian matlamat, visi dan misi organisasi (Fisher & Gitelson, 1983). Persamaan dan keselarian nilai dalam kalangan ahli organisasi boleh diukur dengan pelbagai cara. Antaranya adalah melalui analisis kandungan ke atas dokumen organisasi, pengukuran nilai yang dipegang oleh personel-personel penting dalam organisasi, dan pengukuran nilai pelanggan khas bagi sesuatu unit (Rokeach, 1979).

Anda mungkin juga menyukai