Anda di halaman 1dari 5

Management Control System

Case Report Galvor Company


Pengajar: Rusdi Akbar, Ph.D, CMA, Ak.

Oleh: Vernan Ananza D (19) Aditya Narendra M (20) Raja Badal Muda S (21) Eksekutif A 33 A

MASTER OF MANAGEMENT PROGRAM FACULTY OF ECONOMICS AND BUSINESS GADJAH MADA UNIVERSITY JAKARTA 2013

LATAR BELAKANG PERUSAHAAN


Galvor Company didirikan pada tahun 1946 oleh Presiden sekaligus pemiliknya M. Georges Latour. Perusahaan bergerak dibidang fabricator, suku cadang dan perakitan yang kualitas tinggi dengan biaya listrik menengah serta elektronik peralatan ukur dan uji. Seperti kebanyakan Peusahaan keluarga, Latour selalu terlibat dalam setiap detail operasi perusahaannya. Perusahaan tumbuh pesat dari tahun 1960 dengan pertumbuhan penjualan sebesar 2,2 juta menjadi 12 juta ditahun 1971, dan laba setelah pajak dari 120 ribu franc menjadi 1.062.000 franc. Aktiva per tanggal 31 desember 19971, totalnya sebesar 8,8 juta franc baru ( satu franc baru ditahun 1971= $0,20). Kekayaan perusahaan ini menimbulkan sejumlah tawaran untuk membeli ekuitas dalam perusahaan tersebut. Pada 1 April 1974, Galvor dijual ke Universal Electric Company (UE) dengan nilai saham sebesar $4,5juta. Loutour kemudian menjadi ketua dewan Galvor dan menunjuk David Hennessy sebagai manajer utama Galvor. UE merupakan perusahaan multinasional yang bermarkas Eropa, tepatnya di Jenewa, Swiss. Head Quarter perusahaan ini berada di Amerika Serikat.

PERMASALAHAN
Inti dari pelaporan UE dan sistem kontrol adalah dokumen yang sangat komprehensif. Bussiness Plan (Rencana Bisnis) yang disiapkan setiap tahun oleh masing-masing unit operasi. Rencana Bisnis merupakan standar utama untuk mengevaluasi kinerja manajer unit, dan segala sesuatunya yang memungkinkan nantinya dilanjutkan ke top manajemen UE 's yang memberikan otritas terhadap suatu rencana. Sebagai hasil dari sistem ini merupakan organisasi pengendali terpusat (centralized) yang sangat kuat dengan staf yang benyak serta staf pengendali unit bisnis relatif besar. Tipe organisasi ini dibutuhkan untuk mendukung kebutuhan bisnis perencanaan dan proses pelaporan.

Pada setiap Januari Jenewa headquaters Universal menetapkan tujuan tentatif untuk dua tahun kedepan pada setiap unit operasinya diEropa. Tiap tiap unit operasi diminta untuk mengebangkan rincian rencana bisnis mereka ke UE. Laporan ke UE mempertimbangkan lini Produk Galvor. Executive Galvor menyatakan bahwa produk usahanya terbagi atas tiga lini berbeda yaitu multimeter, panel meter dan instrument elektrik. Terdapat 300 lini produk UE yang dikelola oleh unit bisnisnya di Eropa, ditetapkan UE lima langkah kunci: penjualan, laba bersih, total aktiva, total karyawan dan belanja modal. Dari Januari sampai April, tujuan-tujuan tentatif yang dinegosiasikan antara Jenewa headquaters dan manajemen operasi. Selama Mei, tujuan dinegosiasikan ditinjau dan disetujui oleh headquaters Eropa Universal di Jenewa dan dengan headquaters perusahaan di Amerika Serikat. Pada bulan Juni dan Juli, Galvor menyiapkan rencana bisnisnya. Rencana tersebut juga terkandung dalam waktu kurang detail untuk tahun kelima maka. Galvor sedang diminta untuk beradaptasi dengan kebutuhan yang kompleks dan memakan waktu proses perencanaan bisnis UE. Ini adalah unit usaha yang relatif kecil yang memiliki budaya yang yang bersifat non-birokrasi, yang sebelumnya dikembangkan di bawah kepemimpinan Latour selama bertahun-tahun. Proses perencanaan bisnis di UE dimulai Galvor pada tahun 1975 untuk mempersiapkan rencana bisnis Galvor dan anggaran untuk tahun 1976.

ANALISA KASUS
Beberapa kendala bagi Galvor setelah akuisisi dengan Universal Electric, yaitu adanya perubahan system pelaporan keuangan, Galvor sebelumnya hanya menyiapkan neraca dan laporan rugi laba setahun sekali. Namun setelah akuisisi maka Galvor resmi menjadi salah satu unit bagi Universal Electric maka dari itu system pelaporan harus diubah karena Galvor bukanlah perusahaan yang independen lagi. Beberapa kendala yang dihadapi dalam perubahan sistempelaporan:

1) Tingkat pelatihan karyawan rendah. 2) Penyerahan data secara tepat waktu. 3) Pemahaman bahasa inggris karyawan yang kurang. 4) Perubahan metode akuntansi Peranciske metodea kuntansi Amerika. 5) Konversi mata uang franc ke dollar. 6) Penerapan system baru yang mahal. Yang menarik disini bisa dilihat bahwa Galvor yang sebelumnya hanya sebuah perusahaan di Perancis, kemudian di akuisisioleh Universal Electric, Galvor belajar untuklebih efisien dalam system produksinya dengan mengganti tariff tingkat perusahaan tunggal dengan system biaya standar, namun selain mendatangkan keuntungan Galvor juga mengalami kendala dengan pelaporan keuangan yang harus tepat waktu, komprehensif dan terpusat padahal pada Galvor sendiri memerlukan pembenahan pada berbagai aspek, bahkan diketahui ternyata proses penyiapan laporan itu dapat menghabiskansekitar 80% waktu produktif Galvor. Padasisi Universal Electric, Universal Electric berhak untuk mengendalikan Galvor karena Galvor telah diakuisisi dan system control kepada Galvor dilihat pada laporan keuangan yang disiapkan tahunan. Namun ada baiknya apabila Galvor diberikan sedikit kelonggaran oleh Universal Electric untuk menyesuaikan beberapahal, karena meski bagaimanapun Galvor yang awalnya perusahaan lokal yang kemudian dipaksa untuk bekerja dengansistem internasional, hal ini akan mengakibatkan penurunan produktifitas karena proses penyesuaian tersebut tidaklah mudah dan murah, apalagi dilihat padasudut pandang tahun 1970-an meskipun mungkin jika kasus tersebut terjadi pada jaman sekarang penyesuaian bisa jadi lebih mudah.

KESIMPULAN
Sistem perencanaan UE tidak begitu efektif diterapkan di Galvor. Sistem perencanaanya tidak fleksible dan terlalu mendetail sehingga membutuhkan banyak waktu dan sumber daya untuk ukuran unit bisnis yg tidak terlalu besar seperti Galvor. Akibat dari perubahan kepemilikan Galvor, yang sebelumnya merupakan perusahaan independen menjadi sebuah unit bisnis UE membuat Galvor harus menyesuaikan Struktur Organisasi, Manajemen control, SDM dan juga Culture. Sistem pengendalian dan pelaporan, termasuk persiapan Rencana Bisnis tahunan, merupakan beban yang berat dalam hal waktu maupun uang bagi manajemen dari unit operasi. Hennessy dan Barsac berusaha mengadaptasi dan mengimplementasikan proses system perencanaan UE. Untuk tujuan pelaporan, UE mempertimbangkan bahwa Galvor mewakili satu lini produk, walaupu eksekutif galvor sendiri memandang bahwa produk perusahaan terbagi menjadi tiga lini yang berbeda yaitu multimeter, panel meter, dan instrument elektronik.

REKOMENDASI
Galvor Seharusnya memiliki Sistem Perencanaan, Sistem Pengendalian dan Sistem Pelaporan yang lebih sederhana dan efisien. Karena Galvor merupkan unit bisnis yang tidak terlalu besar dibandingkan dengan unit bisnis UE lainnya. Untuk mencapai tujuan strategis, sebuah organisasi internasional seperti UE perlu membuat suatu sistem laporan keuangan yang komperhensif yang dapat mendukung otonomi dari setiap unit bisnisnya. Sistem Pengendalian bisnis yang terpusat (sentralisasi) pada perusahan UE harus dikurangi. Dengan desentralisasi baik dari segi pengambilan keputusan maupun pelaporan keuangan Galvor akan menjadi bisnis unit yang lebih menguntungkan.