Astuce de MD

Comment valuer les nouvelles ides avec la mthode Disney!

Nous connaissons tous ces phrases-massues qui touffent dans luf toute nouvelle ide: Cest beaucoup trop cher, Ce nest pas ralisable ou encore Nous navons encore jamais agi de la sorte. Comment abandonner ces tats desprit, viter les phrases qui tuent et valuer les ides avec neutralit? Walt Disney utilisait pour cela une mthode de jeux de rles reposant sur trois points de vue: ceux du rveur, du raliste et du critique. Des ides plus futes, voil llixir de vie Dans beaucoup dentreprises, les runions dides se passent toujours de la mme manire. Aucune nouvelle perspective sur les problmes, aucun courage de saventurer sur de nouvelles voies. Et si nouvelle ide il y a, elle est immdiatement carte, soit parce quelle ne vient pas des bonnes personnes, soit parce que lon redoute la surcharge de travail quimplique toute nouveaut. Conclusion: les choses restent telles quelles sont, bien que la pression atteindre le succs soit grande et quil est dangereux de se reposer sur ses lauriers. Or, ce nest quen voluant que lon peut exister long terme sur le march. Ou, comme le disait Henry Ford: A faire toujours la mme chose, on obtient toujours la mme chose. Les trois chaises de rflexion de la mthode Disney Lorsque le pre de Mickey tait arriv au bout de ses ides, il faisait appel un systme prouv. Il plaait trois chaises lune ct de lautre, qui lui fournissait chacune une perspective diffrente. La chaise n 1 tait pour le rveur, la n 2 pour le raliste et la n3 pour le critique qui taient en lui. Walt Disney rpartissait lvaluation des ides sur plusieurs phases, chacune strictement distincte des autres. Par exemple, le rveur a toujours des penses positives. Le raliste, lui, se concentre sur les questions qui doivent tre claircies: combien coterait la ralisation de lide? Quelles sont les tapes ncessaires? Puis vient le critique, qui vrifie si lide comporte des dangers. Attention: il ne sagit pas ici de dmonter lide, mais uniquement den identifier les risques. En passant dune chaise lautre, Walt Disney abandonnait de manire tout fait consciente son point de vue prcdent. Des chances quitables pour chaque ide Etant donn que ces trois points de vue sont parfaitement isols, toute objection inconsciente et perturbante est vite. Combien de fois les propositions judicieuses se brisent sur des sentiments souterrains comme la fiert, lenvie ou une opinion personnelle? La mthode Disney permet de surmonter ces obstacles. Il ny a pas ici celui qui prsente lide et celui qui la critique: tous cherchent ensemble en faire ressortir les avantages. A la fin, on procde un changement de perspective cibl, et toute lquipe essaie disoler les points faibles de lide. Chaque ide a ainsi une chance quitable de passer. Le rsultat obtenu est neutre, car fruit dune rflexion collgiale. Un exemple pratique Un fournisseur dnergie souhaite faire valuer lide dun manuel gratuit dconomie dnergie quil compte proposer sur sa page daccueil et annoncer via Newsletters. Les participants la cellule de rflexion se placent dabord sur la chaise du rveur. Voici leurs arguments: Cette ide attire un grand nombre de nouveaux clients. Les clients sont sduits par le srieux du conseil et la plus-value propose. Nous acqurons beaucoup de nouvelles adresses. Le client parle des conseils que contient le manuel, ce qui engendre un bouche--oreille favorable. Tous les avantages possibles sont mentionns et nots. Lorsquil est impossible den trouver dautres, les participants se placent sur la chaise du raliste, dont voici les questions et arguments: Combien a cote? Qui va se charger de la rdaction du manuel? Quel sera le tirage de ce manuel dconomie dnergie gratuit? A ce stade, tout le monde cherche les informations manquantes et tablit une liste des choses faire au cas o lon en viendrait la ralisation. Enfin, lquipe entire sassied sur la chaise du critique. Cette fois, il ne sagit pas de trouver des arguments; on ne parle que des dangers rels, sans soccuper du reste. Conclusion Ce net changement de perspective permet de vrifier systmatiquement les avantages et inconvnients de chaque ide, sans affrontement dopinions qui empcherait de trouver une solution. Chaque collaborateur sassied sur chaque chaise et value lide avec objectivit et ralisme. Comme tout le monde joue un rle, cela rend la discussion plus ouverte que si chacun restait lui-mme ou elle-mme. A la fin, le groupe dcide, soit de poursuivre lide, soit den examiner une nouvelle. Source: www.textakademie.de, auteure: Claudia Bayerl Pour plus dinformations: www.poste.ch/directpoint.

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