Evolucin e historia reciente del movimiento por la calidad

La bsqueda por hacer las cosas mejor, ms rpido y a un menor costo, mediante los tres componentes de una estrategia de calidad: innovacin, control y mejora, tambin ha provocado un cambio continuo en los conceptos y mtodos de la calidad. Esto queda claro al analizar la historia reciente del movimiento por la calidad en las cinco etapas que se muestran en la tabla 1.2. Cada etapa se ha construido sobre la siguiente, es decir, una nueva etapa es la mezcla de los mejores mtodos, prcticas e ideas de las etapas anteriores, ms las mejores ideas y prcticas que han generado los profesionales de la calidad y la administracin. Por ejemplo, la administracin de la calidad total incluye nuevos supuestos y prcticas sobre la calidad, pero se queda con algunos de los mtodos de las etapas previas: inspeccin, control estadstico y aseguramiento. De esta manera, no es posible decir, por ejemplo, que el control estadstico sea obsoleto, ms bien es insuciente como estrategia de calidad.

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Tabla 1.2 Etapas en la evolucin del movimiento por la calidad. Etapas del movimiento por la calidad
Criterios considerados Fecha de inicio Preocupacin principal Control estadstico de la calidad (1930) Control Aseguramiento de la calidad (1950) Coordinacin Administracin de la calidad total (1980) Impacto estratgico Reestructurar las organizaciones y mejora sistmica de procesos (1995) Competir ecazmente por los clientes, con calidad, precio y servicio, en la era de la informacin y en un mercado globalizado Una ventaja competitiva, y la condicin para permanecer en el negocio

Inspeccin (1800 ) Deteccin

La calidad se ve como:

Un problema a resolver

Un problema a resolver

Un problema a resolver, pero que es atacado en forma preventiva (proactiva) Todas las etapas, desde el diseo hasta las ventas, y la contribucin de todos los grupos funcionales, especialmente diseadores para prevenir fallas Programas y sistemas

Una ventaja competitiva

nfasis

Uniformidad del producto

Uniformidad del producto con reduccin de la inspeccin

Necesidades del cliente y el mercado

Enfoque en el cliente y en el mercado, reduccin de defectos a un nivel de 3.4 DPMO y reduccin del tiempo de ciclo

Mtodos

Estndares y mediciones

Herramientas y metodologas estadsticas

Planeacin estratgica, establecimiento de metas y movilizacin de la organizacin para lograr mejora continua. Un amplio men de herramientas Establecimiento de metas, educacin y entrenamiento, asesora a otros departamentos y diseo de programas Todo el mundo en la organizacin, con la alta direccin ejerciendo un fuerte liderazgo

Planeacin y gestin estratgica, la mejora continua del sistema como parte de las responsabilidades del rea directiva. Un amplio men de metodologas y estrategias

Papel de los profesionales de la calidad

Inspeccionar, contar y clasicar

Encontrar problemas y aplicacin de mtodos estadsticos

Medicin y planeacin de la calidad, y diseo de programas

Deteccin de oportunidades de mejora, entrenamiento y educacin, facilitador de la mejora, diseo de programas accin Todo el mundo, principalmente la gente que tiene mando es responsable de mejorar el desempeo de sus procesos. La alta direccin encabeza el esfuerzo para generar visiones compartidas, alinear los esfuerzos, eliminar barreras organizacionales, propiciar el aprendizaje organizacional, facultar y potenciar la labor y creatividad del talento humano Orientacin directa y total al cliente, al mercado y a mejorar el desempeo de los procesos.

Quin tiene la responsabilidad por la calidad

El departamento de inspeccin

Los departamentos de manufactura e ingeniera

Todos los departamentos, aunque la alta direccin slo se involucra perifricamente en disear, planear y ejecutar las polticas de calidad

Orientacin y enfoque

Inspeccionar la calidad del producto terminado

Controlar la calidad

Construir la calidad

Dirigir la calidad

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Etapa de la inspeccin
Buscar que un producto rena los atributos de calidad que desea el cliente ha sido una realidad desde la poca artesanal, cuando la calidad del producto se estableca a travs de la relacin directa entre el artesano y el usuario. El cliente, en el momento en que el artesano le entregaba el producto, revisaba si ste tena las caractersticas deseadas. Con el advenimiento de la era industrial apareci la produccin masiva, y con ella la imposibilidad del contacto directo entre el fabricante y el usuario, surgiendo as la necesidad de introducir procedimientos para atender la calidad de los productos masivos. Aqu es donde se empieza a responsabilizar a ciertos empleados (inspectores) para que evalen la calidad y detecten errores. Estos inspectores utilizaban estndares (gauges) para detectar las partes que no se ajustaban, lo cual evidentemente represent un avance, ya que esto conduca a tener un sistema de inspeccin ms consistente que cuando sta se realizaba a simple vista. A principios del siglo , la inspeccin por estndares se ren an ms y fue clave en la lnea de ensamble de Henry Ford y en el sistema administrativo propuesto por Frederick W. Taylor. Radford (1922) vincula formalmente la inspeccin al control de calidad, y por primera vez la calidad es considerada una responsabilidad independiente de la administracin. De cualquier forma, durante toda la dcada de 1920 se limit a contar y detectar la mala calidad.

Etapa del control estadstico de la calidad

En 1931 Walter A. Shewhart, de Bell Telephone Laboratories, dio un fundamento cientco a la calidad mediante la publicacin del libro Economic Control of Quality of Manufactured Product. En este texto se dieron a conocer las cartas de control y el estudio de la calidad a travs de variables, las cuales es necesario estudiar. Establece que el conocimiento obtenido con la realizacin de estudios estadsticos puede usarse para mejorar el control mediante la estabilizacin y reduccin de la variacin en el proceso. Con esto los directivos podan aumentar su conanza de que el producto cumple con las especicaciones. En la misma poca otros dos compaeros de Shewhart, Harold F. Dodge y Harry G. Roming, iniciaron la aplicacin de la teora estadstica a la inspeccin por muestras y desarrollaron el muestreo de aceptacin como sustituto de la inspeccin al 100%. Durante la Segunda Guerra Mundial, el gobierno de Estados Unidos promovi la aplicacin del control estadstico en la industria. Entre otras cosas invit a un grupo de expertos a elaborar un programa de inspeccin por muestreo para el Servicio de Municiones del Ejrcito y propuso un amplio programa educativo para el personal de la industria y de las universidades. Entre 1943 y 1945, un total de 810 organizaciones enviaron representantes al curso sobre control estadstico de calidad, impartido por la Oce of Production Research and Development. Las personas que prepararon este curso fueron el doctor W. Edwards Deming (discpulo de Shewhart) y los profesores Eugene L. Grant y Holbrook Working (Duncan, 1989). El conocimiento y las metodologas sobre la calidad que se haban logrado desarrollar en Estados Unidos hasta esas fechas empezaron a trasladarse a Japn, un pas derrotado y devastado por la Segunda Guerra Mundial. En esta nacin se alcanz la plenitud de la etapa del control estadstico de calidad y fue la semilla de nuevos conceptos sobre calidad. En el verano de 1950, el estadstico estadounidense W. Edwards Deming imparti varias conferencias a altos directivos de empresas japonesas y les plante las ventajas del control estadstico de calidad. Siguiendo sus recomendaciones, algunos de ellos empezaron a reportar incrementos en la productividad sin comprar equipos. Durante ese mismo verano, ms de 400 ingenieros japoneses recibieron un curso de ocho das sobre control de calidad, impartido tambin por el doctor Deming. Su presencia en Japn en 1950 se debi a una invitacin expresa de la Unin de Cientcos e Ingenieros Japoneses (JUSE, por sus siglas en ingls). Las conferencias y cursos del doctor Deming

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consolidaron algunas actividades previas sobre control de calidad y desencadenaron una serie de tareas en pro de la calidad de los productos japoneses, hasta convertirse en un movimiento que gener aportes clave al trabajo por la calidad. Deming ense a los ejecutivos e ingenieros japoneses a estudiar y reducir la variacin mediante la aplicacin de cartas de control. Asimismo, mostr los principios del pensamiento cientco con el ciclo PHVA: Planear, Hacer, Vericar y Actuar. La aplicacin de este ciclo permiti aprender a realizar mejoras. Los japoneses lo utilizaron como un medio para reconstruir su pas, mientras que en Estados Unidos este ciclo fue desdeado debido a las circunstancias de bonanza de la posguerra. En 1951, la JUSE estableci los premios de calidad Deming, que con el tiempo se convirtieron en un fuerte estmulo para la mejora. Para este premio se utilizaron las regalas de un libro que se basaba en las conferencias del doctor Deming. Con la inuencia de lderes japoneses como Kaoru Ishikawa, Genichi Taguchi, Shigeo Shingo, Taichi Ohono, etc., se continu renando el ciclo PHVA y la introduccin de otras tcnicas para apoyar la mejora continua enfocada en los medios (causas) y no en el producto nal (los resultados).

ciclo PHVA

Etapa del aseguramiento de la calidad

Durante esta etapa, el concepto de calidad evolucion de una perspectiva estrecha y centrada en la manufactura a una intervencin en los esfuerzos por la calidad en reas como diseo, ingeniera, planeacin y actividades de servicio. As, el aseguramiento de la calidad implic un enfoque ms proactivo por la calidad y aparecieron nuevas herramientas y conceptos fundamentales para este movimiento. Por ejemplo, a principios de la dcada de 1950, dos de los maestros de la calidad: Armand Feigenbaum y Joseph Juran empezaron a introducir el concepto de costos de calidad, que proporcion un poderoso fundamento econmico al movimiento por la calidad. Con esto se supo que la mala calidad cuesta mucho y que al mejorar se reducen los costos de no calidad. En 1956, Feigenbaum public su libro sobre control total de calidad, donde seala que el control inicia con el diseo y termina solamente cuando el producto se ha entregado en las manos del cliente, quien debe mostrarse satisfecho. Adems, arma que la calidad es trabajo de todos. Las ideas de Feigenbaum y Juran enfatizan la responsabilidad de la administracin por la calidad. En 1954, el doctor Joseph Juran visit por primera vez Japn y sus enseanzas contribuyeron a que los directivos de ese pas tuvieran una nueva visin sobre la responsabilidad de los directivos para mejorar la calidad y la productividad. En 1962, el doctor Kaoru Ishikawa formaliz los crculos de calidad, iniciados desde 1950, y desde entonces las actividades de stos se difundieron rpidamente. Los crculos de calidad son la maduracin de los mltiples estudios y de la capacitacin sobre el control de calidad dirigido a supervisores y obreros. La continuacin de las diversas actividades (conferencias, publicaciones, cursos) de impulso al control de calidad en Japn, iniciadas en la dcada de 1950, empez a dar resultado con un incremento signicativo de la calidad de los productos japoneses. La competitividad de la industria japonesa fue ganando terreno hasta convertirse en lder en varias ramas industriales, como se seala a continuacin:
a

En 1970, los pases occidentales perdieron la supremaca en la industria pesada como la de acero, bronce, latn y textil. Su participacin en el mercado mundial declin y hubo necesidad de cerrar plantas en occidente debido a la competencia de Japn. El diagnstico de occidente fue que tal prdida de competitividad se deba al bajo costo de la mano de obra en Japn (Goldratt y Fox, 1992). En 1975, los pases occidentales perdieron el liderazgo en aparatos electrodomsticos: el mercado occidental es literalmente invadido por estreos, televisores, hornos de microondas y otros productos de los pases asiticos, ya no slo japoneses. Adems de la mano de obra barata, se aadieron nuevos elementos para explicar esto: el dumping y el plagio (Goldratt y Fox, 1992). Es a nales de la dcada de 1970 cuando la competencia de los productos japoneses empieza a provocar alarma en la industria orgullo de Estados Unidos: la automotriz. En 1980, se prenden los focos de alarma en este pas por la competencia de los productos

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orientales e inician la investigacin de cmo stos lograron conquistar los mercados internacionales. Por ejemplo, General Motors gast cerca de 70 000 millones de dlares en nueva tecnologa y adquisiciones, pero segua perdiendo mercado. En mayo de 1980, la cadena de televisin estadounidense NBC transmiti un programa titulado Si Japn puede, por qu nosotros no? , que explicaba a los estadounidenses las ventajas del control de calidad japons. Es a raz de este documental que el doctor Deming se hizo conocido en los medios empresariales de Estados Unidos. En febrero de 1981, un total de 30 ejecutivos de Ford se reunieron con E. Deming, convencidos de que sus problemas se localizaban en alguna parte especca del proceso. Esperaban que Deming les hablara de autos, de cmo producirlos sin problemas. Aunque habl de variacin y de estadstica, su charla se centr en los aspectos fundamentales: qu estaba haciendo la alta administracin por mejorar sus procesos? A partir de entonces, Ford inici un programa de calidad con apoyo de Deming (Gabor, 1990). A mediados de la dcada de 1980, Japn asume el liderazgo en electrnica, en la produccin de microchips (Goldratt y Fox, 1992). Es aqu donde queda totalmente en evidencia que la penetracin de los productos del lejano oriente no se deba nicamente a la mano de obra barata, pues para estas alturas los salarios en Japn eran equiparables a los de Estados Unidos; tambin se descarta el plagio de sus productos. Se descubri que haca ms de 30 aos se haba iniciado un proceso de mejora continua que los condujo a aprovechar la tecnologa disponible en el mundo y, como resultado de ello, desarrollaron nuevas propuestas tecnolgicas que los llev al liderazgo tecnolgico en diversas reas. Es decir que, desde 1950, se venan haciendo las tres actividades fundamentales por la calidad: innovacin, control y mejora.

As, la versin japonesa del control total de calidad (Company-Wide Quality Control) fue ms all de la versin de Feigenbaum: involucr a todas las divisiones y a todos los empleados en un enfoque integrado para alcanzar objetivos de calidad, costos y calidad en el servicio. Para que todos los empleados trabajaran por la calidad se les proporcionaba la capacitacin y motivacin necesarias. Sobre este ltimo punto, en Estados Unidos apareci un movimiento muy importante por la calidad, conocido como Zero Defects, que se enfocaba en elevar las expectativas de la administracin, as como en motivar y concientizar a los trabajadores por la calidad de promover un constante y consciente deseo de hacer el trabajo bien a la primera vez (Halpin, 1966). James F. Halpin, director de calidad de Martin Company, explicaba: La razn detrs de la falta de perfeccin fue simplemente que sta no se esperaba. Al mismo tiempo que la administracin demanda perfeccin, sta ocurre. Este enfoque de la calidad lo continu Philip B. Crosby, quien tambin trabaj en Martin Company y durante esta etapa escribi dos libros muy populares: La calidad no cuesta, publicado en 1979, y Calidad sin lgrimas, en 1984. En general, este enfoque de cero defectos, que enfatizaba la calidad como un problema de motivacin y expectativas, entr en rivalidad con enfoques como el de Deming, que aborda la calidad desde una perspectiva ms integral. Al nal, en esta etapa de aseguramiento de la calidad, se empieza a poner nfasis en el diseo y aparecen herramientas para coadyuvar a este n, como la conabilidad, el diseo de experimentos, el anlisis de modo y el efecto de falla (AMEF), entre otros.

Etapa de la administracin de la calidad total

En la dcada de 1980, se tom plena conciencia de la importancia estratgica de la calidad, de su mejora y de la satisfaccin del cliente, con lo que se empez a publicitar lo hecho en Japn; adems, muchas empresas y organizaciones del mundo occidental iniciaron sus programas de gestin de la calidad total como una accin estratgica para mejorar su competitividad. Tambin se public una amplia y variada literatura sobre la administracin de la calidad total y sus herramientas. Por ejemplo, en 1986 aparece el libro Out of the Crisis. Quality, Productivity and Competitive Position, de E. Deming, en el que expone los principios en los que se debe basar la administracin de una organizacin para mejorar su competitividad en forma continua. Esta obra se convirti en un aporte

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fundamental para entender qu es lo que asegura la calidad en las organizaciones, el papel de la alta direccin en la calidad y la importancia de la estadstica para mejorar los procesos y tomar decisiones. En 1987 aparecieron la serie de normas ISO-9000, con el objetivo de unicar y estandarizar los numerosos enfoques de sistemas de aseguramiento de calidad que hasta a la fecha existan. En 1994, estas normas sufrieron una primera ligera modicacin, pero es hasta el ao 2000 cuando se les hace un cambio radical (vea los captulos 3 y 4) y se reemplaza el concepto de Sistema de Aseguramiento de la Calidad por el de Sistema de Gestin de la Calidad. Con el tiempo, estas normas se han convertido en un referente fundamental para miles de empresas y organizaciones que han certicado sus sistemas de gestin de la calidad basndose en ellas. Durante las dcadas de 1980 y 1990 se escribieron cientos de libros que explicaban qu era la calidad, cmo lograrla y cules eran sus mtodos, y cmo lograr mejores estilos y hbitos de liderazgo de los directivos. Adems de E. Deming, algunos de los autores que ms contribuyeron a la calidad fueron: Joseph Duran, Kaouro Ishikawa, Philips Crosby, Masaki Imai, Arman Feigenbaum, Shigeo Shingo, Taichi Ohono, Genichi Taguchi, Peter Drucker, Peter Senge, Stephen Covey, Tom Peters, Michael Porter, etctera. En 1988, Motorola inici la aplicacin del programa de Seis Sigma (6) con el propsito de mejorar la calidad de productos electrnicos, logrando ahorros millonarios y el premio estadounidense a la calidad Malcolm Baldrige. A mediados de los noventa la estrategia Seis Sigma fue adoptada, enriquecida y generalizada por un gran nmero de compaas, de las que destacan Allied Signal en 1994 y General Electric (GE) en 1995. Esta ltima tuvo xitos espectaculares con la aplicacin de 6, no slo en sus procesos de manufactura, sino tambin en sus divisiones nanciera y de entretenimiento. En la actualidad, 6 sigue siendo una de las estrategias de mejora de mayor impacto (vea el captulo 16). En 1987, en Estados Unidos se estableci por decreto gubernamental el premio a la calidad Malcolm Baldrige, el cual se entrega desde 1988. El galardn se design as en honor de quien fuera el impulsor del premio y secretario de Comercio en Estados Unidos desde 1981 hasta su trgica muerte en un accidente de rodeo en 1987. El propsito del premio es estimular a las compaas de Estados Unidos a mejorar su calidad y productividad, reconocer logros en ese campo y que las organizaciones premiadas sean un ejemplo para las otras, adems de establecer pautas y criterios a seguir que ayuden a las organizaciones a mejorar. (En www.quality.nist.gov se puede consultar informacin sobre ese premio.) A nales de los ochenta y principios de los noventa, otros pases y regiones establecen sus propios premios a la calidad con propsitos similares. Por ejemplo, el Premio Europeo a la Calidad/Excelencia se entrega desde 1992 (www.efqm.org). En Mxico se entrega el Premio Nacional de Calidad desde 1990, y desde 2008 se basa en un modelo de competitividad (vea los detalles ms adelante y en www.competitividad.org.mx). En Argentina tambin se otorga uno desde 1994 (www.premiocalidad.com.ar). Durante toda la dcada de los noventa, en muchos pases surgieron diversos premios de calidad regionales y estatales que an se siguen entregando.

normas ISO-9000

Etapa de reestructurar las organizaciones y de mejora sistmica de procesos en la era de la informacin

Al nal de la dcada de 1990, el movimiento por la calidad llevaba en occidente casi 20 aos. Durante este tiempo se haba desarrollado una conciencia clara en las principales organizaciones de que la calidad es un asunto estratgico, una ventaja competitiva y una oportunidad de negocio. Adems, se acumularon experiencias de xitos y tambin muchos intentos fallidos de hacer que las prcticas directivas estuvieran alineadas con las propuestas de la administracin de la calidad total. En muchas compaas, los viejos supuestos y modelos mentales acerca de que la calidad es un problema y es una labor de manufactura, seguan dominando algunas de las prcticas directivas. Por ello se siguen proponiendo enfoques renovados para reinventar a las empresas con el n de que logren sobrevivir en un mundo globalizado, partiendo de repensar su misin (la razn de ser), junto con

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la creacin de visiones compartidas que estimulen y orienten el trabajo directivo. Lo anterior, en el contexto de la globalizacin y la era de la informacin, ha llevado a que muchas organizaciones lderes se reestructuren y se concentren en lo que es clave, asimismo han subcontratado con otras empresas funciones completas. Esto ha llevado a que se generen nuevas estructuras y estrategias acordes con la misin y la visin. Se habla de que es indispensable desarrollar ventajas competitivas y profundizar en estrategias para hacer las cosas mejor, ms rpido y a menor costo, a travs de los tres conjuntos de actividades de la calidad: innovacin, control y mejora. Se sabe que la organizacin es un sistema (mltiples componentes y procesos interdependientes) que se debe administrar como tal. Este sistema debe ser esbelto y exible; adems, debe crear valor para el cliente y para las partes interesadas (propietarios, comunidad, etc.). Todos los sistemas estn constituidos por procesos clave para la creacin de valor para el cliente, los cuales deben mejorarse hasta niveles de calidad sin precedentes (3.4 defectos por milln de oportunidades, por ejemplo). As, todo el mundo, principalmente la gente que tiene el mando, es responsable de mejorar el desempeo de sus procesos. La alta direccin encabeza el esfuerzo para generar visiones compartidas, alinear los esfuerzos dentro de la compaa, eliminar barreras organizacionales, propiciar el aprendizaje organizacional y facultar y potenciar el trabajo y la creatividad del talento humano de la organizacin. Lo anterior se efecta en un contexto cuya orientacin de la calidad es directa y total hacia el cliente y el mercado. Por lo tanto, es posible armar que en la actualidad el movimiento por la calidad ha evolucionado hasta profundizar en prcticas directivas, metodologas y estrategias que ayudan a impactar la cultura y efectividad de la organizacin para cumplir con su misin y visin. Esto presupone un anlisis estratgico del entorno para desarrollar ventajas competitivas en la era de la informacin y en un mercado globalizado, y aplicar diferentes estrategias para hacer las cosas mejor, ms rpido y a un menor costo, involucrando y potenciando el talento humano.

Japn
Como vimos antes, el papel de Japn en la calidad y la productividad fue decisivo. Por ello, y con el nimo de entender mejor la calidad, se presentan aqu algunos detalles del Imperio del Sol Naciente. La conquista de los mercados internacionales de los productos japoneses se puede cuanticar por las cifras de su balanza comercial. En la dcada de 1980, Japn tuvo un supervit comercial anual de aproximadamente 70 mil millones de dlares en promedio. Para la siguiente dcada, ese supervit anual fue de alrededor de 120 mil millones de dlares. Sus exportaciones en 2008 fueron de 773 mil millones de dlares; con un supervit comercial de 83 mil millones de dlares. Una interrogante ante estas cifras es: a qu se debe el xito en las exportaciones japonesas? La respuesta no est en los recursos naturales o extensin de stos, ya que Japn es un pas falto de recursos naturales (petrleo, carbn, mineral de hierro, cobre, manganeso, madera) y con un territorio montaoso con abundantes volcanes y ms de 5 mil pequeas islas. La extensin total de su territorio es de 369 000 km2, es decir, 25 veces ms pequeo que el de Estados Unidos, y su economa es 35% de la del pas americano, en trminos del PIB. Se puede decir que es una nacin pequea con poca tierra cultivable y habitable y escasos recursos naturales. Ahora se acepta que uno de los factores que contribuyeron al milagro japons son sus programas de calidad, productividad e innovacin tecnolgica. El fenmeno japons fue determinante en las condiciones actuales de competencia mundial por los mercados, as como en los cambios en la forma de dirigir una organizacin.