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DIMENSIONAMENTO QUANTITATIVO E QUALITATIVO DE PESSOAL DE MANUTENO

Este material parte da apostila distribuda aos alunos do curso GERNCIA EFICAZ DA MANUTENO a ser ministrado pelo NTT no perodo de 22 a 26 de agosto, no Rio de Janeiro

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GERNCIA EFICAZ DA MANUTENO 1. Introduo `a manuteno 1.1 Manuteno Definio e conceitos 1.2 Tipos de Manuteno 1.3 Tendncias da Manuteno 2. Organizao de um servio de manuteno 2.1 Organizao de um Servio de Manuteno 2.2 Processos de negcio 2.3 - Anlise de Valor de um Processo 2.4 Anlise Funcional do Processo Manuteno 3. Metodologia da manuteno 3.1 Gesto de processos 3.2 Normas ISO 3.3 Ferramentas para soluo de problemas 3.4 Teoria das restries 4. As formas de manuteno 4.1 Programa 5S 4.2 Total Productive Maintenance TPM 4.3 Manuteno Centrada em Confiabilidade 5. Dimensionamento quantitativo e qualitativo de pessoal de manuteno 5.1 As quatro Anlises 5.2 As trs dimenses 5.3 Estudo do trabalho 5.4 Medio do trabalho 5.5 Amostragem de trabalho 5.6 Estudo comparativo de Lotao 5.7 Estudo da Evoluo da Lotao 6. Indicadores de desempenho na manuteno 6.1 - Medio na Organizao 6.2 - Sistemas de Medio 6.3 - Composio de Indicadores 6.4 - Ferramentas de Anlise de Indicadores 6.5 - Indicadores Tpicos de Manuteno 7. Tcnicas de otimizao de custos na Manuteno 7.1 Conceitos Bsicos de Anlise Econmica 7.2 Estruturas de Custos 7.3 Modelos de Custeio 7.4 Custeio Baseado em Atividades (ABC) 7.5 Ferramentas para Anlises de Custos

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7.6 Abordagens dos Custos de Manuteno 7.7 Anlise dos Custos de Indisponibilidade 7.8 Tcnicas de Otimizao dos Custos de manuteno 8. Materiais e Servios 8.1 - Controle e valutao do estoque. 8.2 - Definio de pontos de ressuprimento. 8.3 - Polticas de entrada e sada de estoque. 8.4 - Ordens de compra. 8.5 - Ordens de reparo. 8.6 - Caractersticas de um Sistema Informatizado de Material 9. Informtica aplicada ao gerenciamento da manuteno 9.1 Conceitos Bsicos de Informtica 9.2 Dados Mestres da Manuteno 9.3 Classificao de Objetos Tcnicos da Manuteno 9.4 Listas Padronizadas de Tarefas de Manuteno 9.5 Solicitaes de Servio 9.6 Ordens de Servio 9.7 Relatrios Gerenciais e de Servios 9.8 Critrios de Escolha de Software 9.9 Processo de implantao de um software 9.10 Implantao de um Sistema ERP (SAP R/3 e similares) na Manuteno 10. Paradas de manuteno- planejamento e controle 10.1 Objetivos das Paradas de Manuteno 10.2 Modelo Bsico de Gerenciamento de uma Parada 10.3 Estrutura Organizacional de uma equipe de parada 10.4 Estratgias de Contratao 10.5 Segurana & Gerenciamento de perdas 10.6 Garantia de Qualidade & Controles 10.7 Listas de Servios 10.8 Tcnicas e Softwares de Planejamento de Paradas 10.9 Gerenciamento da Execuo da parada 10.10 Concluso de Parada x Aprendizado 11. Prticas de Terceirizao 11.1 - Premissas para Terceirizar 11.2 - Identificao das Atividades a Terceirizar 11.3 Modalidades de Contratao 11.4 - Qualidade na Contratao 11.5 - Cuidados Especiais 11.6 Oramento de Obras

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5.6 Estudo Comparativo de Lotao Uma metodologia que permite gerncia avaliar o nvel de pessoal das funes de produo indireta em relao a um nvel mdio ou tpico o Estudo Comparativo de Lotao. Este estudo baseia-se na hiptese de que no vivel ou econmico medir a maioria das tarefas de produo indireta em termos de output. Assim, foi desenvolvida esta tcnica para enfocar o trabalho indireto de uma perspectiva de input para a atividade (considerando os fatores geradores de demanda). Essencialmente este Estudo consiste em desenvolver curvas de regresso para os quadros de pessoal indireto, em relao a outras variveis. Por exemplo, poderamos estabelecer a correlao entre suporte de secretaria e populao da empresa, e desenvolver uma curva de regresso para essa relao. Colocado de modo simplista, compara-se uma unidade com a curva. Combinado com uma cultura e orientao de melhoria contnua, este poderia ser, se usado adequadamente, um procedimento muito poderoso para melhoria e controle de custos indiretos. Torna-se bvio, neste ponto, que esta abordagem uma tcnica de comparao entre unidades, o que significa que precisamos de mltiplas unidades ou acesso a dados de vrias organizaes. Este Estudo no medio de produtividade, mas pode ser considerado uma tcnica de medio de eficincia. Ele relaciona certos tipos de inputs com outros tipos de inputs, ou inputs com tipos de atividades e funes. Esta abordagem de medio tem um enorme potencial para controle e melhoria de custos. H quatro passos bsicos para aplicao da tcnica: 1. Definio das atividades; 2. Identificao das causas e indicadores; 3. Pesquisa dos locais; 4. Anlise dos dados. Passo 1 - Definio das Atividades Este passo o resultado da Anlise do Negcio. Atividades so o detalhamento das funes. Podem tambm ser consideradas as tarefas, conforme mostrado no Item 4.1. O importante haver alguma padronizao e uma definio precisa e de uso comum, para permitir as comparaes.

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Passo 2 - Identificao das causas e indicadores Causas so fatores que acarretam trabalho indireto. Para cada causa deve haver pelo menos um indicador associado. Lembrando a metodologia de Buttery e Calaway apresentada no Item 4.3 (Figura 2), as causas so fatores que provocam demanda para uma determinada atividade, mesmo que a associao no seja direta. Por exemplo, a populao da fbrica uma causa de demanda (sendo o indicador a quantidade de pessoas) para a atividade de servios de secretaria. Espera-se que, a medida que a populao muda, a necessidade de servios de secretaria mudar, de acordo com alguma relao funcional. Este um processo de aplicao de anlise de regresso. Passo 3 - Pesquisa dos locais Esta a fase de levantamento de dados, quando so selecionadas as instalaes que serviro de base para o Estudo e coletadas as informaes previamente definidas. Podem ser instalaes diferentes de uma mesma empresa ou de empresas diferentes. H que se tomar cuidado, no entanto, com a comparabilidade entre as instalaes utilizadas para compor o Estudo. Um processo de benchmarking estruturado pode ser bastante til neste caso. Passo 4 - Anlise dos dados O que se procura estabelecer uma relao entre a quantidade de pessoas que exercem a atividade em foco e o indicador que representa a causa escolhida. Exemplo: para a atividade Processamento de Ordens de Servio pode ter sido escolhida como causa a planta (instalaes), sendo o indicador a quantidade de equipamentos existentes. Plota-se ento um grfico tendo no Eixo X o indicador escolhido e no Eixo Y a quantidade de pessoas da atividade. Com o uso de tcnicas de regresso linear pode-se chegar a uma linha que melhor represente a relao entre as duas variveis, a ser usada para inter ou extrapolao no clculo da lotao de determinada unidade. Na prtica, a comparao mais til para um gerente individual a performance da produtividade de uma fbrica individual ao longo do tempo. Comparando uma fbrica com ela mesma, o gerente pode dizer se a produtividade est melhorando ou declinando. Alguns gerentes argumentam que, se seus nmeros esto fora do alinhamento com a curva, porque suas instalaes so diferentes e as diferenas podem ser explicadas. A curva de regresso viola, em certa medida, o princpio de "eliminar todos os padres". A menos que seja adotada uma

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orientao de melhoria contnua com a aplicao do Estudo, a curva pode limitar ou restringir a performance. 5.7 - Estudo da Evoluo da Lotao Na execuo do clculo da evoluo da lotao, para cada atividade da organizao sob anlise, deve-se seguir as seguintes etapas: Aposentadorias - Nmero de empregados aposentveis para cada ano, no perodo em estudo. Por significar perda de pessoal, deve ser empregado nos clculos com sinal negativo. Evoluo vegetativa - a expresso da evoluo do quadro de lotao, em funo apenas das sadas por aposentadorias ou outros eventos previsveis ou programados de sada de pessoal. Cenrios/Investimentos - Expresso do nmero de pessoas que podero ser disponibilizadas ou acrescidas, em funo dos impactos devidos evoluo dos cenrios e os investimentos. No caso de disponibilizao de pessoal, deve ser considerado com sinal negativo nos clculos. Lotao ideal - o nmero que expressa o efetivo de mo-de-obra ideal para o pleno atendimento das necessidades da organizao. obtido pela soma algbrica da lotao ideal de um ano anterior com os nmeros referentes a cenrios e investimentos de um determinado ano, do perodo em estudo. A lotao ideal pode ser tambm calculada com base em estudos como o apresentado nesta apostila. Necessidade/Disponibilidade - o nmero obtido pela subtrao do valor referente lotao ideal do referente evoluo vegetativa, para cada ano considerado. positivo no caso de haver excedente em relao lotao ideal.

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De forma anloga, pode-se partir de um nmero desejvel para a lotao futura, que se queira atingir em determinado perodo de tempo, e fazer os clculos de forma retroativa, considerando-se os efeitos dos fatores de impacto em cada ano, de modo a se poder inferir sobre quando e no que intervir para se atingir o objetivo planejado. Aps a realizao do estudo de evoluo da lotao acima exposto, devese empreender um planejamento das aes que devam ser conduzidas a fim de se obter o melhor controle possvel da situao, otimizando-se os resultados e minimizando os efeitos indesejveis. A Figura 5.2 procura mostrar este processo. Dentro desta viso, so recomendveis as seguintes iniciativas: Efetivar aes visando negociar parcerias para a conduo da atividades classificadas no quadrante I (Figura 5.1) com outras organizaes, buscando dividir as atividades e o pessoal. Prever a realocao para as atividades

Diagrama de Quadrantes
E s t r a t g i c o

Parceria I

Essencial II

Terceirizao Pura IV

Terceirizao Assistida III

Capacitao tcnica

Figura 5.1

Definio das Aes de Ajuste

Premissas estratgicas Cenrios Investimentos

Evoluo vegetativa

Lotao Ideal Diferenas

Lotao Existente

Aes de Ajuste

Figura 5.2

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classificadas no quadrante I, com recapacitao funcional, do pessoal lotado nas atividades classificadas dentro dos quadrantes III e IV. Acompanhar, com rigor, o andamento dos investimentos que venham a causar impactos na lotao das atividades. Investir em programas de Qualidade Total, 5S, TPM ou MCC.

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