Seis Sigma na Manuteno

Desde os anos 80, a metodologia Seis Sigma vem ganhando espao em vrias empresas. Porm, como qualquer outra ferramenta de qualidade, so necessrias algumas adapta es para que se!a implantada com sucesso. Para o"termos sucesso com o uso do #$Sigma, espera$se um am"iente altamente comprometido e competitivo, as pessoas devem conhecer o "sico da ferrameta e principalmente estarem motivadas. Quando iniciar o uso do Seis Sigma na Manuteno? %m primeiro lugar a lideranda deve estar emvolvida a dar total apoio e li"erdade aos grupos. & %mpresa deve estr convencida que o Seis Sigma poder lev$la ' novos hori(ontes e sucesso, voc) precisa traar o"!etivos dentro do formato Seis Sigma, adapt$lo a sua realidade e acompanhar os resultados o"tidos, com sustentao. Integrao das ferramentas da Qualidade e o Seis Sigma &s principais metodologias adotadas dentro do Seis Sigma so D*&+, e D-SS .Design for Si/ Sigma0. 1rataremos do D*&+, por ser aplicado em processos ! e/istentes. %m alguns casos tam"m poss2vel encontrar novas adapta es e evolu es a e/emplo do 3ean Si/ Sigma. Por isso, use a criatividade para moldar e fundir suas e/pectativas com o Seis Sigma. %le "astante fle/2vel e no veio para su"stituir ou des"ancar nenhuma tcnica ou ferramenta ! utili(ada, mas sim para agregar.. O DMAIC na Manuteno 4a aplicao do seis$Sigma na *anuteno, e fundaemntal na rea a disposio e total envolvimento dos grupos de tra"alho e um "om grau de conhecimento nas tcnicas do P*% .Preventive *aintenance %/cellence0 alm de um forte comprometimento da liderana. %/istem cinco fases distintas para metodologia D*&+, 1a. Fase D (Define 5 onde esta"elecido os o"!etivos do departamento e identificar os ,r2ticos para 6ualidade. 7 a hora dos l2deres, plane!adores, manutentores, 8lac9 8elts e :reen 8elts sentarem para traarem os rumos e o"!etivos do departamento. ,omo a princ2pio teremos uma grande quantidade de idias, o primeiro tra"alho da equipe que"r$la com o uso do ;<f.=0 .vrias causas para um efeito0. %ssa a etapa mais complicada, pois verificamos que nem sempre os o"!etivos, pro"lemas e metas so claros ou fceis de identificar. 7 um tra"alho dif2cil e demorado, onde a equipe deve ter em mente que ali sero traados os passos para a pr>/ima fase? !a. Fase M (Measure 5 Selecionados os poucos vitais dos muitos triviais, podemos escolher os indicadores, plano de coleta de dados e anlise da capacidade do processo .n2vel Sigma e DP*@ A Defeitos por milho de @portunidades0. &lguns indicadores conhecidos podem ser utili(ados5 freqB)ncias de manuteno preventiva, freqB)ncias de manuteno preditiva, produtividade, nCmero de ocorr)ncias de corretivas, custos da manuteno, doDn$time, pesquisa de clima, @%% etc. "a. Fase A (Anal#$e 5 & equipe utili(ar grficos de anlises .Paretos, Scatter, Eun ,hart, 8o/ Plots etc.0 para visuali(ar tend)ncias e "uscar causas ra2(es .E,&0 ? %a. Fase I (Im&ro'e 5 8asicamente um plano de ao e o -*%& .-ailure *ode %ffect &nalisFs0 podem a!udar na definio das a es necessrias para melhorar o desempenho dos indicadores escolhidos? (a. Fase C (Control 5 @ time ela"orar um plano para manter os ganhos o"tidos ap>s a concluso do pro!eto. &qui o departamento de finanas deve au/iliar no clculo de investimentos, ganhos, E@+ etc.

O )ue de'e ser e'itado? Pontos +mportantes para aficacia do programa5 4os primeiros meses ou anos da implantao do #$Sigma, toda a estrutura da organi(ao deve ser informada e envolvida. ,asos onde apenas as e/tremidades da organi(ao so atendidas .diretoria e "ase operacional0 e onde a mdia ger)ncia no envolvida por completo, o programa pode falhar? Definio a"solutamente clara dos papis e responsa"ilidades? Definio o"!etiva e clara das formas de compensao, vida profissional, plano de reteno e outros para os envolvidos no programa. 1emos que ter em mente que estamos preparando pessoas com alto potencial que precisam de est2mulos especiais? 8uscar a unio entre grupos distintos .pessoal da 6ualidade, mdia ger)ncia, superviso, controladoria etc.0 evitando, controlando e revendo resist)ncias e paradigmas? @"!etivos e metas "em esta"elecidos e coerentes? -orte liderana e comprometimento dos 1op 3eaders? Definio das atividades futuras dos 88Gs depois da fase de aprendi(ado .em mdia H anos0 em posi es onde possam influenciar a estrutura? &companhamento da evoluo dos tra"alhos e pro!etos. & e/peri)ncia mostra que nem todos os :8Gs treinados desenvolvem pro!etos. @s :8Gs au/iliam os 88Gs e no tra"alham tempo integral. Dos :8Gs treinados, geralmente, no mais que IJ K completam seus pro!etos com sustentao. Devemos lem"rar que recursos esto sendo gastos no programa e espera$se resultados? Departamentos que so liderados por gerentes ou supervisores sem viso de futuro ou sem foco em o"!etivos e metas, no so am"ientes que estimularo o "om andamento do programa. & mudana de cultura totalmente necessria e ela tem que ser verdadeira? @ departamento de manuteno deve posicionar$se de forma estratgica na organi(ao. &s equipess de tra"alho precisam apresentar um perfil autLnomo e focado em resultados. -inalmente, entre todas as recomenda es citadas acima, a mais importante talve( se!a o est2mulo do uso da criatividade. Pro!etos, atividades, mtodos, programas de qualidade etc. nas reas de manuteno nem sempre so compreendidos. & adaptao a chave do sucesso. O )ue gan*amos? Eesultados sustentveis em curto e mdio pra(o? Disciplina dos grupos de tra"alho? &utonomia dos profissionais da rea de manuteno? *anuteno focada em resultados? @timi(ao dos recursos? &pro/imao entre departamentos? Eetorno financeiro e humano? Desenvolvimento de um am"iente de alto desempenho? %st2mulo ' criatividade? *anuteno MNorld ,lassM.

Robson Quinello Planejador de Manuteno e Black Belt na Ford Motor Company Brasil

CEDAC na Manuteno Diagramade Causae Efeito com Adiode Cartes Para que serve o CEDAC? Usado como ferramenta para: Identificar todas as possiveis causas Direcinar possveis correes Permitir a a gesto da soluo do problema atravs de um cronograma Permitir o melhoramento continuo da qualidade Difundir o habito de analise em con unto
NA PARTICIPAO DE TODOS NA UTILIZAO DO QUADRO DIAGRAMA

IMPLICA
NA UTILIZAO DE GRFICOS E CONTROLE NA UTILIZAO DE CARTES BRANCOS PARA POSSVEIS CAUSAS E AMARELOS PARA PROVVEIS SOLUES

Modelo

Como usar o CEDAC?

LEVANTAMENTO DOS PROBLEMAS - Brain !"rnin#- $i !"#ra%a PRIORIZAR OS PROBLEMAS- Dia#ra%a &' Par'!!"- G(U(T( MEL$ORIA NOS PROCESSOS- An)*i ' &" Dia#ra%a Ca+ a ' E,'i!" - Car!-' .ran/" 0/a+ a 1r"2)2'*3 - Car!-' a%ar'*" 0 "*+45" 1r"2)2'*3 COORDENADORES - C"*"/ar a %'*6"r +#' !5" '% !' !' ' i%1*'%'n!ar &' ,"r%a /"n 'n +a* /"% " #r+1"( CONVENO - A1r' 'n!ar " R' +*!a&" 1ara a *i&'ran4 ' '+ /"*'#a