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MINISTRIO DA EDUCAO

UNIVERSIDADE FEDERAL DE MATO GROSSO


PR-REITORIA DE ENSINO DE GRADUAO



Disciplina:
EM51 TPICOS DE ENGENHARIA DA PRODUO
Professor:
Ms. DOUGLAS DA COSTA FERREIRA
Curso:
BACHARELADO EM ENGENHARIA MECNICA
Departamento/Curso de Origem:
ICAT/ Eng. Mecnica
Carga Horria:
60 horas
Semestre/Ano:
9 SEMESTRE




TPICOS DE
ENGENHARIA DA PRODUO
Reviso 2012/2










Tpicos de Engenharia da Produo
UFMT
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SUMRIO
0 INTRODUO .......................................................................................................................................... 4
0.1 CONCEITO DE ENGENHARIA DA PRODUO .............................................................................................. 4
0.2 APRESENTAO DE CASOS ...................................................................................................................... 4
0.3 REAS DE ATUAO DO ENGENHEIRO DA PRODUO ............................................................................... 5
1 HISTRICO DA ENGENHARIA DA PRODUO ................................................................................... 8
1.1 MANUFATURA RUDIMENTAR ..................................................................................................................... 8
1.2 A DIVISO DO TRABALHO DE ADAM SMITH ................................................................................................ 8
1.3 ADMINISTRAO CIENTFICA DE TAYLOR .................................................................................................. 9
1.4 PRODUO EM MASSA .......................................................................................................................... 12
1.5 PRODUO ENXUTA .............................................................................................................................. 13
2 LOCALIZAO DAS INSTALAES ...................................................................................................16
2.1 FATORES DETERMINANTES NAS DECISES DE LOCALIZAO .................................................................. 16
2.2 AVALIAO DE ALTERNATIVAS DE LOCALIZAO ..................................................................................... 18
3 PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE ....................................................................................................22
3.1 PRINCIPAIS FATORES DETERMINANTES DA CAPACIDADE ......................................................................... 22
3.2 MEDIDAS DA CAPACIDADE ..................................................................................................................... 24
3.3 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CAPACIDADE ....................................................................................... 24
3.4 PLANEJAMENTO DE EQUIPAMENTOS E DE MO-DE-OBRA ....................................................................... 28
4 PROJETO DO PROCESSO PRODUTIVO .............................................................................................29
4.1 FATORES QUE AFETAM AS DECISES SOBRE O PROJETO DE PROCESSOS ................................................. 29
4.2 TIPOS DE PROJETO DE PROCESSOS EM OPERAES DE MANUFATURA ..................................................... 32
4.3 AVALIAO DOS PROJETOS DE PROCESSOS ........................................................................................... 34
5 ANLISE DE TEMPOS E MTODOS ....................................................................................................39
5.1 ESTUDO DOS MOVIMENTOS ................................................................................................................... 39
5.2 ANLISE DE TEMPOS ............................................................................................................................. 40
5.3 BALANCEAMENTO DA PRODUO ........................................................................................................... 41
5.4 MTODO DO NMERO DE PREDECESSORES ........................................................................................... 43
6 CONCEITOS MODERNOS EM ADM. DA PRODUO ........................................................................44
6.1 CONDOMNIO INDUSTRIAL ...................................................................................................................... 44
6.2 CONSRCIO MODULAR .......................................................................................................................... 46
6.3 TEORIA DO TAMBOR, CORDA E PULMO (TCP) ...................................................................................... 52
7 LAYOUT DE PROCESSOS PRODUTIVOS ...........................................................................................56
7.1 DEFINIO DE ARRANJO FSICO (LAYOUT) .............................................................................................. 56
7.2 TIPOS BSICOS DE LAYOUT ................................................................................................................... 57
7.3 DESENVOLVIMENTO DE LAYOUT POR PROCESSO .................................................................................... 62
7.4 PLANEJANDO LAYOUT DE MANUFATURA CELULAR .................................................................................. 67
8 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO ..............................................................................69
8.1 CAPACIDADE DE PROJETO, EFETIVA E TOTAL ......................................................................................... 69
8.2 POLTICAS ALTERNATIVAS DE CAPACIDADE ............................................................................................ 69
8.3 CUSTO DAS POLTICAS ALTERNATIVAS DE CAPACIDADE .......................................................................... 69
8.4 PROGRAMA MESTRE DE PRODUO ...................................................................................................... 70
8.5 PROGRAMAO DA PRODUO PARA PROCESSOS INTERMITENTES ......................................................... 71
8.6 PROGRAMAO DA PRODUO PARA PROCESSOS CONTNUOS .............................................................. 74
9 LOGSTICA .............................................................................................................................................76
9.1 ATIVIDADE DE COMPRAS ....................................................................................................................... 80
9.2 CONTROLE DO ESTOQUE ....................................................................................................................... 84
9.3 LOTE ECONMICO DE COMPRA .............................................................................................................. 90
9.4 ARMAZENAMENTO DE MATERIAIS ........................................................................................................... 91
9.5 MOVIMENTAO DE MATERIAIS .............................................................................................................. 92
10 CADERNO DE EXERCCIOS .................................................................................................................93
Tpicos de Engenharia da Produo
UFMT
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10.1 CAPTULO 01 - HISTRICO DA ADMINISTRAO DA PRODUO ................................................................ 93
10.2 CAPTULO 02 - LOCALIZAO DAS INSTALAES ..................................................................................... 94
10.3 CAPTULO 03 - PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE..................................................................................... 96
10.4 CAPTULO 04 - PROJETO DO PROCESSO PRODUTIVO .............................................................................. 98
10.5 CAPTULO 05 - ANLISE DE TEMPOS E MTODOS.................................................................................. 100
10.6 CAPTULO 06 - CONCEITOS MODERNOS EM ADM. DA PRODUO .......................................................... 102
10.7 CAPTULO 07 - LAYOUT DOS PROCESSOS PRODUTIVOS ........................................................................ 102
10.8 CAPTULO 08 - PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO ................................................................ 107
10.9 CAPTULO 09 - LOGSTICA.................................................................................................................... 110
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .................................................................................................................113

Tpicos de Engenharia da Produo
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0 INTRODUO
O objetivo de se estudar a disciplina de Engenharia da Produo entrar em contato com os
conhecimentos especficos para entender, planejar e desenvolver de forma competente o sistema
de produo de uma empresa de manufatura ou prestadora de servios. A boa Engenharia da
Produo , principalmente, resultado de dois fatores: conhecimento de tcnicas de administrao,
suas aplicaes, tecnologias e especificidades e compreenso do papel do indivduo como agente
transformador; elemento pensante e vital para o sucesso do processo produtivo.
Essa apostila pretende trabalhar esses dois aspectos, de forma que o Engenheiro possa ter
uma boa formao das ferramentas da produo, sua aplicao e utilizao e tambm uma viso
holstica do papel do ser humano no resultado de uma empresa.
0.1 CONCEITO DE ENGENHARIA DA PRODUO
A primeira impresso que se tem que o mbito da Engenharia da Produo so as
indstrias. No entanto, preciso deixar claro que a Engenharia da Produo procura trabalhar
aspectos ligados tanto manufatura de bens quanto produo de servios.
Qualquer que seja o ramo de servios (bancos, comrcio, corretoras, imobilirias, salo de
cabeleireiro, consultorias, etc.), este possui um produto (o servio realizado) e uma sequncia de
atividades para atingir o objetivo final da empresa. A Engenharia da Produo ir trazer
conhecimentos para que o aluno possa realizar anlises para melhor realizar tais tarefas e obter um
resultado otimizado. Entre as tarefas da Engenharia da Produo pode-se citar: anlise dos
materiais para produo, distribuio do pessoal por competncias, avaliao dos ndices da
produo, conduo das aes para atingir as metas estabelecidas e delegao de
responsabilidades.

0.2 APRESENTAO DE CASOS

McDonalds:
Adotou uma estratgia de produo onde os lanches so realizados antes que o pedido seja feito.
Essa estratgia de produo est baseada no alto giro de consumidores no estabelecimento e
requer uma boa previso de consumo ao longo do dia e dos meses do ano. As perdas no processo
de produo (lanches que so descartados aps esfriarem) so compensadas pelo alto giro dos
consumidores que preferem o estabelecimento pelo rpido atendimento (pouca espera porque os
lanches j esto prontos).


Volkswagen/Audi:
Eram fabricados os modelos de carro Golf e Audi. Em 2002 iniciou-se a preparao para a
introduo de um novo modelo, chamado Fox. Nesse momento os Gerentes de Produo estavam
com a seguinte questo: construir um barraco novo para instalar a linha de produo para esse
modelo, ou adaptar a linha j existente para receber esse novo carro. Essa deciso deve envolver
conhecimentos especficos de engenharia da produo, visando maximizar os lucros, flexibilidade,
possibilidade de expanso do negcio, retorno do investimento, etc.


Tpicos de Engenharia da Produo
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Fbrica de pregos Lince:
Localizada em So Jos dos Pinhais, fabrica pregos com um layout definido pelo dono da empresa.
Um grupo de alunos de graduao realizou uma pesquisa no trabalho de concluso de curso e fez
uma anlise de layout atravs do estudo de carga x distncia. Aps seis meses de trabalho,
aplicando conhecimentos de Engenharia da Produo, atingiu-se um aumento (terico) de 70% da
eficincia da linha de produo (em relao ao transporte de material na rea produtiva).

Robert Bosch de Curitiba:
Entre outros produtos, so fabricados bicos injetores, os quais passam por diversos processos de
fabricao. Um deles, o aparafusamento, realizado em um posto de trabalho que faz uso de dois
diferentes tamanhos de bits (ponta da parafusadeira). Atravs de um estudo de gargalos, realizou-
se um pequeno investimento na modificao na parafusadeira proporcionando o aparafusamento
dos dois tamanhos sem a necessidade da troca dos bits, aumentando a produtividade do processo
como um todo em 10%.

Peguform de So Jos dos Pinhais:
Um novo arranjo do sequenciamento das operaes na empresa (fabricante de peas plsticas para
automveis, como os parachoques) possibilitou a reduo de 30% da rea ocupada com matria-
prima no fluxo produtivo, havendo espao suficiente para uma possvel expanso da linha sem
necessidade da construo de um novo barraco.

Johnson Controls:
Alunos da ps-graduao da UNIFAE acompanharam o processo de redistribuio dos materiais na
linha de produo de bancos automotivos na empresa, que inicialmente eram alocados por modelo
(local para armao do banco, outro para estofamento, etc.), passando a ser colocados em kits, o
que contribuiu para a liberao de 40% do barraco da empresa (que estudava a necessidade de
ampliar a barraco), evitando a necessidade de investimento em novas construes e diminuindo o
tempo de ciclo da atividade especfica em 15%.
Esses so alguns exemplos de aplicao dos conhecimentos da Engenharia da Produo,
mas o resumo da atividade de administrar a produo :
DAR CONDIES PARA SE TRANSFORMAR OS PEDIDOS EM PRODUTOS (BENS OU SERVIOS) DA FORMA
MAIS EFICIENTE POSSVEL.


0.3 REAS DE ATUAO DO ENGENHEIRO DA PRODUO
Tanto no projeto industrial, como na manuteno dos nveis de sucesso do setor produtivo, o
Engenheiro de Produo pea atuante e fundamental de sucesso. Suas atividades esto ligadas
principalmente a trs focos de atuao: planejamento dos recursos de manufatura, planejamento
das instalaes e planejamento dos processos de fabricao.
Deve-se ressaltar que, em algumas situaes, um departamento inteiro pode ser
responsvel pelas atividades de Engenharia, como a Engenharia Industrial ou a Engenharia de
Manufatura, mas em outras atividades (como na localizao das instalaes) pode-se simplesmente
ser designado um determinado grupo ou equipe de projeto. A lista abaixo foi retirada da ABEPRO
(Associao Brasileira de Engenharia de Produo - www.abepro.org.br).


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reas e Subreas de Engenharia de Produo
1. Gesto dos Recursos, Processos, Sistemas de Produo e Operaes
1.1 Planejamento e Controle da Produo
1.2 Logstica da Cadeia de Suprimentos e Distribuio
1.3 Organizao e Disposio Fsica de Mquinas e Equipamentos
1.4 Procedimentos, Mtodos e Seqncias de Fabricao e Construo
1.5 Gesto da Manuteno
1.6 Gesto Energtica
1.7 Gesto de Processos de Fabricao e Construo
1.7.1 Processos Intermitentes de Fabricao e Construo
1.7.2 Processos Contnuos de Fabricao e Construo
1.8 Gesto de Operaes
1.8.1 Concepo e Projeto das Operaes de Produo
1.8.2 Organizao das Operaes de Produo
1.8.3 Sistemas e Processos Operacionais Produtivos
2. Pesquisa Operacional
2.1 Modelagem, Anlise e Simulao
2.2 Processos Estocsticos
2.3 Processos Decisrios
2.4 Anlise de Demanda
2.5 Inteligncia Computacional (Redes Neurais, Lgica Nebulosa, Sistemas Especialistas)
3. Qualidade
3.1 Gesto da Qualidade
3.2 Engenharia da Qualidade
3.3 Normalizao e Certificao para a Qualidade
3.4 Organizao Metrolgica da Qualidade
3.5 Anlise de Desempenho de Sistemas Metrolgicos
3.6 Confiabilidade de Produtos
3.7 Confiabilidade de Processos
3.8 Qualidade em Servios
4. Engenharia do Produto
4.1 Planejamento do Produto Industrial
4.2 Mtodos de Desenvolvimento de Produtos
4.3 Otimizao de Produtos
5. Ergonomia e Higiene e Segurana do Trabalho
5.1 Ergonomia do Produto
5.2 Ergonomia dos Processos de Produo
5.3 Projeto e Organizao do Trabalho
5.4 Biomecnica Ocupacional
5.5 Economia da Ergonomia
5.6 Ergonomia do Ambiente
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5.7 Sistemas de Gesto em HST
5.8 Ergonomia Cognitiva (Software)
5.9 Gerncia de Riscos
5.10 Acessibilidade
6. Engenharia Econmica
6.1 Gesto Financeira de Projetos e Empreendimentos
6.1.1 Anlise de Risco em Projetos e Empreendimentos
6.1.2 Anlise do Retorno em Projetos e Empreendimentos
6.2 Gesto de Custos dos Sistemas de Produo e Operaes
6.3 Gesto de Investimentos em Produo e Operaes
6.4 Gesto do Desempenho dos Sistemas de Produo e Operaes
7. Gesto de Recursos Naturais
7.1 Gesto e Ordenamento Ambiental
7.2 Monitoramento e Mitigao de Impactos Ambientais
8 Engenharia da Estrutura Organizacional
8.1 Gesto de Projetos
8.2 Gesto da Tecnologia
8.3 Gesto da Inovao
8.4 Gesto da Informao de Produo e Operaes
8.5 Gesto e Estratgias da TI
8.6 Gesto do Conhecimento em Sistemas Produtivos
8.7 Planejamento Estratgico e Operacional
8.8 Estratgias de Produo
8.9 Organizao Industrial
8.10 Estratgia e Avaliao de Mercado
8.11 Redes de Mercado de Empresas e Cadeia Produtiva
8.12 Gesto e Estratgia de Produtos, Marcas e Mercados
8.13 Gesto da Cultura Tcnica
8.14 Sistema Nacionais de Inovao, Relaes Universidade, Indstria e Governo

Assim, so muitas as oportunidades de carreira no campo da Engenharia de Produo.
Esses postos podem levar a empregos de nvel mdio na carreira, como: gerente da Engenharia de
Manufatura, gerente de planejamento industrial, gerente de instalaes, gerente de fbrica e
gerente de controle da produo; ou a postos executivos, como: vice-presidente de Engenharia,
vice-presidente de administrao de materiais, vice-presidente de planejamento e at mesmo a
presidente de operaes.

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1 HISTRICO DA ENGENHARIA DA PRODUO
1.1 MANUFATURA RUDIMENTAR
At o final do sculo XVIII a agricultura era a indstria predominante em todos os pases. A
manufatura, como hoje se conhece, no existia. As mercadorias eram feitas sob medida por
artesos que gastavam muitos anos como aprendizes, observando cada aspecto de como fazer
uma mercadoria ou fornecer um bom servio. Nenhum produto era igual ao outro.
A produo artesanal consistia principalmente da realizao de tarefas por profissionais
altamente especializados e que trabalhavam em clulas de produo. Os mtodos de trabalho e o
ritmo eram determinados por eles prprios, assim como, todas as atividades de compra de material,
seleo de matria-prima, controle de custos, formao do preo de venda, etc. (no existiam
departamentos de apoio). A diviso de trabalho era baixa ou inexistente, cabendo a uma s pessoa
quase todas as atividades de produo.
Em 1765, Watt inventou a mquina a vapor na Inglaterra que trouxe uma fonte de fora para
a manufatura. Em 1801, Eli Whitney apresentou o conceito de padronizao de peas para o
presidente dos Estados Unidos, com uma demonstrao na qual ele selecionou peas ao acaso
para montar um rifle e ento dispar-lo (antes disso, todo rifle era feito mo, com peas
especficas para cada cliente).
A metade do sculo XIX viu a torrente da Revoluo Industrial com suas grandes fbricas
movidas a vapor ou gua. Entretanto, mesmo com o advento destas grandes instalaes, a
manufatura permanecia ainda, em grande parte, muito mais uma arte do que uma cincia.


1.2 A DIVISO DO TRABALHO DE ADAM SMITH
A era da produo artesanal comeou a desmoronar aps os
estudos do Adam Smith (1723 - 1790) sobre a diviso do trabalho.
Segundo suas publicaes, seria possvel realizar um nmero
muito superior de produtos se houvesse uma diviso de tarefas da
produo. Conseguir uma maior produo, com a mesma quantidade de
recursos, diminui os custos unitrios, trazendo uma enorme vantagem
competitiva.
Em seu livro A riqueza das Naes ele discute as vantagens da
diviso do trabalho na manufatura industrial. Como exemplo ilustra a fabricao de alfinetes: o
processo composto de 18 operaes: desenrolar o arame, cortar, endireitar, montar a cabea,
entre outras, at a embalagem. Essa pequena fbrica do estudo do autor, era composta por 10
funcionrios. Se cada um deles fizesse todas as etapas do processo (18 etapas), no final de um dia
de trabalho teria conseguido fabricar 20 alfinetes, com uma produo total de 200 unidades. Com a
diviso das tarefas, sem qualquer outro investimento, a empresa foi capaz de produzir 48.000
alfinetes em um nico dia de trabalho, ou seja, 4.800 alfinetes por funcionrio! Um acrscimo de
240 vezes na produtividade de cada um dos funcionrios.



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1.3 ADMINISTRAO CIENTFICA DE TAYLOR
Embora se possa alegar que a Administrao da Produo existe desde o incio da
civilizao, a administrao cientfica foi, provavelmente, o primeiro marco histrico na rea, uma
vez que representou pela primeira vez uma abordagem sistemtica manufatura. O conceito foi
desenvolvido por um Engenheiro cheio de idias e timo observador
de atividades organizacionais Frederick W. Taylor.
A essncia da filosofia de Taylor era que as leis cientficas
governam o quanto um trabalhador pode produzir por dia, e que
funo da administrao descobrir e usar estas leis na operao de
sistemas produtivos e a funo do trabalhador executar os desejos
dos Administradores sem question-los. Esta filosofia no foi
recebida com aprovao por todos seus contemporneos; pelo
contrrio, alguns sindicatos ressentiram-se ou temeram a
administrao cientfica e com razo. Isto porque, em muitas
empresas, o trabalho humano passou a ser visto como mais um ativo
intercambivel, tal como a fbrica ou os equipamentos.
O trabalho de Taylor bem conhecido entre os estudiosos de administrao. No entanto,
provvel que nem todos saibam que Taylor solicitou aulas de fala vulgar a um rude capataz, para
que isso o auxiliasse na comunicao com os trabalhadores. As idias de Taylor foram amplamente
aceitas no Japo contemporneo. Para se ter uma ideia, a traduo do livro de Taylor (Princpios da
Administrao Cientfica) para o idioma japons vendeu mais de dois milhes de cpias. At hoje h
um forte legado do taylorismo nas abordagens japonesas gesto da manufatura.
Notveis colaboradores de Taylor foram: (1) Frank Gilbreth estudo de movimentos:
derrotou construtores campees no enfileiramento de tijolos em concursos de construo ao usar
seus prprios princpios de economia de movimentos; e (2) Henry Gantt sequenciamento e planos
de remunerao: Gantt foi citado pelo presidente dos Estados Unidos por sua aplicao do Grfico
de Gantt na construo de navios na Primeira Guerra Mundial.
Apesar das descobertas de Taylor ser base para todos os estudos de Administrao da
Produo, nos dias de hoje, as ideias de Taylor tem uma conotao desumana e seu enfoque do
Homem Mquina no teria qualquer aprovao no pensamento contemporneo. Para ilustrar os
pensamentos do Taylor, segue um breve trecho do seu livro: Princpios da Administrao
Cientfica:

APLICAO DO SISTEMA DE ADMINSTRAO CIENTFICA AO SERVIO DE MANEJAR
LINGOTES DE FERRO
Esse trabalho foi escolhido por ser um dos mais rduos e rudimentares que se conhecem.
executado pelo homem com auxlio apenas de seus braos, sem uso de qualquer instrumento. O
carregador de barras de ferro abaixa-se, levanta um lingote de cerca de 45 quilos, anda alguns
passos e, depois, joga-o ao cho ou sobre uma pilha. Este trabalho to grosseiro e rudimentar por
natureza que acredito ser possvel treinar um gorila inteligente e tom-lo mais eficiente que um
homem no carregamento de barras de ferro. Entretanto, mostraremos que a cincia de carregar
lingotes rene tantos dados, que nenhum homem bem-ajustado a esse tipo de trabalho capaz de
entender os princpios desta cincia ou mesmo guiar-se por tais princpios, sem auxlio de outro
mais instrudo que ele.
A Bethlehem SteeI Company tinha ento cinco alto-fornos, cuja produo vinha sendo
transportada durante muitos anos por um grupo de carregadores de barras de ferro. Na poca, esse
grupo compunha-se de mais ou menos 75 homens.
Estendeu-se, para dentro do campo, um desvio de estrada de ferro, em cujas margens
ficaram as pilhas de lingotes. Uma prancha em declive foi colocada sobre a parede do carro, e os
homens tiravam, de sua pilha, barras de cerca de 45 quilos, avanavam pela prancha inclinada e
jogavam as barras no fundo do vago.
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Verificamos que o carregamento mdio era de 12,5 toneladas por dia e por homem. Depois
de estudar o assunto, surpreendemo-nos ao comprovar que os carregadores melhores podiam
transportar entre 47 e 48 toneladas por dia, em vez de 12,5 toneladas. .... Nosso dever consistia
em providenciar para que as 80.000 toneladas de barras fossem colocadas nos vages na
proporo de 47 toneladas por homem e por dia, em vez de 12,5, como estavam sendo
transportadas anteriormente. E, alm disso, era tambm nossa obrigao cogitar que tal servio
fosse executado sem discusses graves e, de tal modo, que os operrios se sentissem to
satisfeitos em carregar 47 toneladas em mdia como as 12,5 na forma antiga.
Assim, nosso primeiro cuidado foi procurar o homem adequado para iniciar o trabalho.
Cronometramos e estudamos cuidadosamente os 75 carregadores, durante 3 a 4 dias, ao fim dos
quais separamos quatro homens que pareciam ser fisicamente capazes de carregar barras de ferro
na proporo de 47 toneladas por dia. ... Finalmente, dos quatro, escolhemos um, como o mais apto
para comear. Era um pequeno holands, vindo da Pensilvnia, .... Chamaremos esse homem de
Schmidt.
O nosso problema, ento, se limitava em conseguir de Schmidt o carregamento de 47
toneladas de barras de ferro por dia e que ele fizesse esse trabalho com satisfao. Procedemos da
seguinte forma: Schmidt foi chamado parte e falamos-lhe mais ou menos deste modo:
Schmidt, voc um operrio classificado?
No sei bem o que o senhor quer dizer.
Desejo saber se voc ou no um operrio classificado.
Ainda no o entendi.
Venha c. Voc vai responder s minhas perguntas. Quero saber se voc um operrio
classificado, ou um desses pobres diabos que andam por a. Quero saber se voc deseja ganhar $
1,85 dlar por dia, ou se est satisfeito com $ 1,15 dlar que esto ganhando todos esses tontos a.
Se quero ganhar $ 1,85 dlar por dia? Isto que quer dizer um operrio classificado?
Ento, sou um operrio classificado.
Ora, voc me irrita. Naturalmente que deseja ganhar $ 1,85 por dia; todos o desejam.
Voc sabe perfeitamente que isso no bastante para fazer um operrio classificado. Por favor,
procure responder s minhas perguntas e no me faa perder tempo. Venha comigo. V esta pilha
de barras de ferro?
Sim.
V este vago?
Sim.
Muito bem. Se voc um operrio classificado, carregar todas estas barras para o
vago, amanh, por $ 1,85 dlar. Agora, ento, pense e responda minha pergunta. Diga se ou
no um operrio classificado.
Bem, vou ganhar $ 1,85 dlar para pr todas estas barras de ferro no vago, amanh?
Sim; naturalmente, voc receber $ 1,85 dlar para carregar uma pilha, como esta, todos
os dias, durante o ano todo. Isto que um operrio classificado e voc o sabe to bem como eu.
Bem, tudo entendido. Devo carregar as barras para o vago, amanh, por $ 1,85 dlar e
nos dias seguintes, no assim?
Isso mesmo.
Assim, ento, sou um operrio classificado.
Devagar. Voc sabe, to bem quanto eu, que um operrio classificado deve fazer
exatamente o que se lhe disser desde manh noite. Conhece voc aquele homem ali?
No, nunca o vi.
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Bem, se voc um operrio classificado deve fazer exatamente o que este homem lhe
mandar, de manh noite. Quando ele disser para levantar a barra e andar, voc se levanta e
anda, e quando ele mandar sentar, voc senta e descansa. Voc proceder assim durante o dia
todo. E, mais ainda, sem reclamaes. Um operrio classificado faz justamente o que se lhe manda
e no reclama. Entendeu? Quando este homem mandar voc andar, voc anda; quando disser que
se sente, voc dever sentar-se e no fazer qualquer observao. Finalmente, voc vem trabalhar
aqui amanh e saber, antes do anoitecer, se verdadeiramente um operrio classificado ou no.
Este dilogo pode parecer um pouco spero. E, de fato, seria, se aplicado a um mecnico
educado ou mesmo a um trabalhador inteligente. Com um homem de mentalidade limitada como
Schmidt, realmente o adequado, visto que eficiente em prender sua ateno sobre o alto salrio
que ele desejava e, ao mesmo tempo, em desvi-lo do trabalho maior que, percebido, o levaria a
considerar a tarefa como impossvel.
Qual seria a resposta de Schmidt se lhe falssemos do modo comumente usado no sistema
de administrao por iniciativa e incentivo? Dir-lhe-amos, nesse caso:
- "Schmidt voc um carregador de barras de primeira ordem e conhece muito bem o seu
servio. Voc tem carregado 12,5 toneladas de barras por dia Estudei demoradamente este
trabalho de carregar lingotes e estou certo de que voc poder fazer muito mais do que at aqui
tem feito Acreditamos que, se voc realmente quiser, carregar 47 toneladas por dia, em vez de
12,5 toneladas."
No e preciso dizer qual teria sido a sua resposta.
Schmidt comeou a trabalhar. Durante o dia todo e a intervalos regulares, o homem que o
orientava com um relgio na mo lhe dizia: "Agora, levante o lingote e ande. Agora, sente-se e
descanse. Agora, ande; agora, descanse" etc ele trabalhava e descansava quando mandado, e s
5:30h da tarde tinha colocado no vago 47 toneladas. Praticamente nunca falhou, trabalhando
nesse ritmo e fazendo a tarefa que lhe foi determinada, durante os trs anos em que estive em
Bethlehem.

O texto acima ilustra o pensamento taylorista, sua viso cheia de arrogncia de que uma
pessoa sem instruo no pode contribuir para a evoluo de um sistema produtivo. Esse
pensamento est incorreto, haja vista que o sistema de produo mais bem sucedido dos dias de
hoje, sistema de produo enxuto, que baseado na colaborao de todos os funcionrios, no
importando seu cargo ou grau de instruo.

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1.4 PRODUO EM MASSA
O ano de 1913 presenciou a introduo de uma das
maiores inovaes tecnolgicas da era da mquina A
Fbrica de automveis de Ford. Casualmente, todos os
carros da Ford modelo T foram pintados de preto. Por
qu? Para no precisar trocar a tinta (alto setup) e porque
a tinta preta seca mais rapidamente (menor lead-time).
Antes da introduo da linha de montagem, em
agosto daquele ano, cada chassi era montado por um
trabalhador em aproximadamente 12 horas e meia. Oito
meses mais tarde, quando a linha j estava em seu
formato final, com cada trabalhador realizando uma
pequena unidade de trabalho e o chassi sendo movido
mecanicamente, o tempo mdio de mo-de-obra por
chassi foi reduzido para apenas 1 hora e meia.
Estas rupturas tecnolgicas, combinadas com os princpios da administrao cientfica,
representam uma aplicao clssica da especializao extrema da mo-de-obra, o que existe ainda
at hoje, tanto em manufatura como em servios.
Aproveitando os ensinamentos de
Adam Smith e do Taylor, Henry Ford
construiu a maior empresa de automveis de
seu tempo. Aps muitos anos, percebeu-se
que Ford havia criado um sistema de
produo, o qual foi copiado por diversos
tipos de indstria e que permanece vivo at
os dias de hoje. As principais caractersticas
do Sistema Ford de Produo so:
Produzir em massa no apenas
produzir bastante, mas sim, produzir
grandes quantidades com o intuito de
diminuir custos em escala. Como o sistema
de produo de Ford possua diversas
perdas (grandes estoque, grandes setup,
muito retrabalho, etc.), ele conseguia diminuir os custos produzindo grandes quantidades e
empurrando os produtos para os clientes finais.
A) Produo Empurrada: Um posto de trabalho
empurra a produo para o posto seguinte, at o cliente
final. Esse sistema de produo leva em considerao
uma expectativa de demanda, ento os produtos so
fabricados de empurrados em toda a cadeia produtiva e
at as revendas. Inclusive o conceito de revendas de
automveis surgiu na era Ford. Foi um risco grande
assumido por Henry Ford produzir carros sem ter um
comprador certo para cada um deles, mas o intuito foi
reduzir os custos de produo e, dessa maneira, garantir
as vendas.

B) Linha de Produo: O produto se movimenta e os operadores ficam parados. Essa
uma contribuio de Ford que conseguiu diminuir em pelo menos 30% o tempo de produo de um
carro. Ter uma linha de produo garante ao gerente saber o quanto ser produzido ao final de um
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dia de trabalho, porque a velocidade da linha determinada pelo movimento dos produtos ao longo
do seu caminho.
No sistema anterior, eram os funcionrios que se deslocavam de um posto ao outro, o que
geravam: perdas no processo de movimentao, disperso dos funcionrios e atropelos dos mais
lentos pelos mais rpidos. Ao final do dia o volume produzido variava consideravelmente, o que
impedia uma previso mais precisa da capacidade da linha e do controle dos custos.
A linha de produo, alm de reduzir custos em escala, permitiu o real gerenciamento do
processo produtivo.

C) Intercambialidade (Controle da Qualidade): apesar de se atribuir linha de produo
como um dos maiores feitos de Ford, a intercambialidade foi a interveno que mais alterou o
processo produtivo at os dias de hoje. Sem ela, no seria possvel conceber um processo de
produo moderno onde as peas possam ser encaixadas uma das outras sem retrabalhos
subsequentes. Anteriormente as peas chegavam fbrica e tinham que ser retrabalhadas. Era
normal que uma pea no se encaixasse outra, porque a variao dimensional era instituda como
algo comum. Ford, por meio dos conceitos de metrologia, props que as peas viessem de acordo
com uma faixa de tolerncia dimensional, e instituiu a inspeo de recebimento das peas. Foi
desse momento em diante que surgiu o CONTROLE DA QUALIDADE.

D) Alto Grau de Padronizao: Poucas opes para o consumidor. Para atingir custos de
produo menores Ford padronizou seus produtos, chegando ao cmulo de oferece carros de
apenas uma cor. O objetivo de oferecer produtos iguais a eliminao do setup. Para trocar de cor
em uma fbrica de automveis so necessrias uma srie de operaes de limpeza e ajuste, o que
pode levar muitas horas. Ford, com o objetivo de reduzir custos, limitou ao mximo as opes de
personalizao dos automveis.

E) Grandes Lotes de Produo: Para diminuir os custos, Ford lanou mo dos mais altos
lotes de produo que fosse capaz de produzir. Quanto maior a mquina, maior o lote e menor o
custo unitrio: essa era a viso de Ford. Ao se produzir grandes lotes, reduz-se o tempo total de
produo, por eliminao de setup. Claro que a consequncia direta a aumento do custo de
armazenagem, no entanto, para a economia da poca, esse custo no implicava em uma
desvantagem competitiva.

1.5 PRODUO ENXUTA
O Japo ps-segunda guerra mundial, era um pas arrasado
e sem recursos. Para a indstria japonesa, o sistema Ford de
produo parecia invivel. No contexto daquela poca, a empresa
Toyota Motors Co., desenvolveu um sistema de produo particular,
que ao passar do tempo, mostrou-se muito mais eficaz do que o
sistema de produo desenvolvido por Ford. Os principais estudos
do Sistema Touyota de Produo forma do Womack (1992), que
nomeou esse sistema de Lean Manufacturing (manufatura enxuta).
As principais caractersticas do Sistema Toyota de Produo, so:
Como era invivel ter grandes mquinas e produzir em
grande escala (por falta de recursos), uma maneira de produzir
carros foi realizada da seguinte forma:
- Pequenas fbricas (prximas aos consumidores e fornecedores menor custo)
- Mquinas pequenas (menor custo) e aperfeioadas para atender as necessidades da
empresa
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- Produtos especficos para cada mercado
- Pequenos estoques de produto acabado (produo conforme demanda)
- MDO flexvel (capaz de trabalhar em diversos postos de trabalho) para atender picos de
demanda

A) Produo Puxada: no lugar de produzir par estoque, a Toyota apenas produzia para
pedidos fechados (o cliente puxava a produo), reduzindo custos com estoques e matria-prima:
- Cada posto de trabalho produz conforme a necessidade do prximo posto
- Menor estoque em processo
- Menor custo de retrabalho (na identificao de um problema existiro menos peas nos
estoques intermedirios com o mesmo defeito)
- Menor custo de gesto (elimina a necessidade de sistemas complexos de acompanhamento
do fluxo de produo, como: MRPII, cdigo de barras e chips de controle).
Sistema Kanban: esse sistema permite, de uma forma muito simples, a gesto dos estoque de
produto em processo na rea produtiva:
- Ordens de Produo apenas para o ltimo posto de trabalho
- Definio (clculo) dos estoques intermedirios (Kanbans)
- Comunicao pode ser realizada de diversas formas (carto, quadro, etiquetas, gavetas,
gerenciamento eletrnico)
- Deve existir uma estabilidade de demanda
- No pode ser utilizado para produo sob-encomenda (construo civil, Navios, Avies,
Turbina de Hidreltrica)

B) Clulas de Produo: apesar da linha de produo ter se mostrado muito eficiente, a
produo em clulas era mais adequada em diversas situaes onde a quantidade produzida era
reduzida:
- Arranjo fsico permite o trabalho em time (um operador trabalha mais de um posto de
trabalho, onde o time divide as tarefas)
- Em picos de produo possvel que um operador trabalhe em mais postos de trabalho ao
mesmo tempo, ganhando volume de produo (aumento de salrio proporcional!)
- A comunicao evita falhas (trabalho em time deve ser incentivado)

C) Garantia da Qualidade: a substituio da inspeo por fazer certo da primeira vez
reduz os custos de retrabalho e aumenta a produtividade. Algumas ferramentas implantadas na
Toyota:
- Kaizen
- CCQ
- TQM
- CEP
- Poka-Yoke
- Fazer certo da primeira vez
- Autoridade para parar o processo
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D) Baixo Grau de Padronizao (personalizao): ao
contrrio de Ford, a Toyota optou por oferecer mais opes de
produtos para os clientes:
- As mquinas menores proporcionam a possibilidade de
terem-se mais linhas de produo a baixo custo
- O trabalho em clulas permite que o mesmo operador
fabrique produtos diferentes
- A flexibilidade da MDO permite uma fcil adaptao a novos
produtos
- Os pequenos tempos de set-up permitem uma produo
variada a um baixo custo

E) Pequenos Lotes de Produo (BAIXO SETUP - TRF): com o advento das diversas
ferramentas apresentadas, foi possvel trabalhar com pequenos lotes de produo a um baixo
custo. Juntando-se as ferramentas apresentadas, deve-se destacar o papel da ferramenta TRF
(Troca Rpida de Ferramenta), desenvolvida pelo Sr. Shigeo Shingo.


Obs.: como consequncia da produo enxuta, os estoque permanecem sempre em seu
nvel mnimo:
- A proximidade das fbricas em relao aos fornecedores permite trabalhar-se com baixos
nveis de estoque de MP
- O uso do JIT permite manter o estoque de MP em um nvel baixo
- A produo puxada diminui o estoque de PP
- O uso do Kanban permite manter o estoque de PP em um nvel baixo e constante
- A proximidade das fbricas em relao aos clientes, possibilita-se trabalhar com um baixo
nvel de estoque de PA
- O trabalho em clula e a flexibilidade de MDO permitem que, em caso de picos de produo,
seja aumentado o volume, possibilitando manter um baixo nvel de estoque de PA


OBS.: JIT (Just-In-Time): muitos autores atribuem o grande sucesso da Toyota ao sistema Just-
in_Time, no entanto, ela apenas uma das ferramentas desse sistema:
- Trabalhar com o menor estoque de MP que for possvel (1 hora, 1 dia, 1 semana)
- Necessita que os fornecedores estejam prximos (custo de frete)
- No pode ser uma transferncia de estoque para o fornecedor (deve existir JIT em todos os
nveis da cadeia de fornecimento relao sadia de fornecimento parceria)
- Alto risco de falta de material (deve existir um plano de entregas emergenciais)
- Alto risco com problemas de qualidade (estoque baixo de MP exige que os produtos tenham
confiabilidade em relao qualidade no existe tempo para inspeo de recebimento
fornecedores devem ser qualidade assegurada)


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2 LOCALIZAO DAS INSTALAES
A deciso sobre o local de instalao de uma empresa uma questo estratgica
(PETRNIO e LAUGENI, 2006). primeira vista, decises de localizao esto relacionadas aos
novos empreendimentos, isto , s empresas que desejam comear a operar e precisam decidir o
local ideal para a construo de suas instalaes.
Empresas em operao tambm podem buscar novas localizaes, isso acontece, por
exemplo, quando os insumos bsicos operao da empresa se esgotam, tornam-se insuficientes
ou muito caros. O esgotamento de uma mina, a necessidade cada vez maior de gua ou energia
que no podem ser obtidas em curto prazo so alguns exemplos. s vezes, o crescimento da
demanda no pode ser satisfeito com uma mera expanso da capacidade da localizao existente,
tornando-se necessria uma busca de um novo local de operaes.
2.1 FATORES DETERMINANTES NAS DECISES DE LOCALIZAO
Existe uma lista muito grande de fatores que podem influenciar nas decises sobre
localizao. Algumas empresas iro considerar ficarem mais prximas dos clientes (como um
supermercado, uma delegacia, ou um hospital), enquanto outras sero atradas pela proximidade
das matrias-primas (como uma olaria, ou uma fbrica de cimento); outras, ainda, iro se dirigir
para um local onde a mo-de-obra seja mais abundante ou bem treinada.
Normalmente, em processos de manufatura, a deciso de localizao da instalao
necessita incluir a localizao tanto das operaes de manufatura (fbrica) como das instalaes de
estocagem ou de distribuio (Centros de Distribuio - CDs).
2.1.1 Localizao das matrias-primas x Mercado Consumidor
Um primeiro motivo para que as empresas procurem se localizar junto s fontes de matria-
prima a ela ser perecvel, tendo que ser considerado o tempo para o seu uso.
Se a matria-prima, uma vez obtida, no puder ser transportada por distncias razoveis, ou
se demandar condies muito especiais e custosas para este transporte, isto tender a atrair a
empresa para perto do depsito ou fonte destas matrias-primas. Uma fbrica de processamento de
alimentos, normalmente localiza-se perto da regio de onde provm as matrias-primas. o caso
de fbricas de pescado (regio litornea) ou de legumes e vegetais e frigorficos.
Outra razo que justifica a localizao prxima s matrias-primas o custo de transporte,
sempre um dos principais itens de custo a se considerar, principalmente no caso de instalaes
industriais. Matrias-primas volumosas e de pequeno valor (relativamente aos produtos delas
derivados) atraem as empresas para as proximidades (madeira e minrio, p. ex.).
As atividades industriais so, de modo geral, fortemente orientadas para o local onde esto
os recursos: matrias-primas, gua, energia, e mo-de-obra. Isto especialmente verdadeiro para
indstrias que produzem produtos que diminuem em peso e em volume durante o processo de
transformao (ex.: uma madeireira localizada prxima a uma floresta).
PERDA DE PESO NO PROCESSAMENTO Matria-Prima
Hospitais, postos de correio, delegacias, entre outros, devem se localizar onde estes
servios no existam, ou seja, insuficientes para atender a uma dada populao. Tambm as
atividades privadas de servio localizam-se perto dos mercados a que servem, tanto quanto
possvel onde existam facilidades de acesso e estacionamento, ao mesmo tempo buscando atingir
a uma grande parcela da populao visada.
A grande maioria das atividades de servios, pblicas ou particulares, tambm se orienta
mais para fatores como a proximidade do mercado (cliente), trfego (facilidade de acesso) e
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localizao dos competidores. Alm do custo de transporte, o tempo necessrio para entregar os
produtos deve ser tambm levado em considerao.
GANHO DE PESO NO PROCESSAMENTO Mercado Consumidor
Normalmente quando a atividade industrial resulta em um ganho de peso, como fabricao
de Bebidas (refrigerante e cerveja), ou de volume (espuma, silos) deve ficar prxima ao mercado
consumidor para reduzir custos com frete.
2.1.2 Mo-de-obra
Os custos de mo-de-obra podem variar drasticamente, dependendo da localizao. Na
europa um operrio da indstria automobilstica ganha 4.000 Euros (equivalente a R$ 12.000,00),
no Brasil o mesmo operador trabalha por R$ 2.000,00 (com uma jornada de 40h semanais, contra
36h semanais na Europa).
Sempre importante para uma companhia verificar se os locais pr-selecionados para a
localizao possuem oferta de mo-de-obra em quantidade e qualidade suficiente. A exigncia de
qualificaes dos trabalhadores muitas vezes pode se tornar o fator determinante embora o
custo de mo-de-obra em muitas reas seja muito baixo, os trabalhadores destas regies
frequentemente no tm qualificao e educao adequadas.
A empresa deve considerar tambm outros fatores ligados mo-de-obra e que podem
afetar decises de localizao de plantas industriais. A fora dos sindicatos, por exemplo,
geralmente opera contra uma determinada localizao. Em certas regies, onde por quaisquer
motivos histricos, as agncias locais dos sindicatos influenciam fortemente os trabalhadores,
dando-lhes uma conscincia de classe e um poder de demanda significativo junto aos
empregadores, muitas empresas pensaro duas vezes antes de se localizar, temendo problemas
futuros.
2.1.3 Infraestrutura
Alm da questo do custo, as consideraes sobre abastecimento de gua e fornecimento
de energia eltrica dizem respeito disponibilidade destes insumos na quantidade suficiente para a
atividade das empresas. Muitas companhias de papel, refinarias de acar, indstrias qumicas
em geral e alumnio, apenas para citar algumas precisam de um grande suprimento de gua. No
caso das indstrias de alumnio, a extrao eletroltica do metal a partir do minrio exige tambm
gigantescas quantidades de energia eltrica.
2.1.4 Taxas de cmbio e estabilidade poltica/econmica
A estabilidade de uma regio refere-se ao nmero e intensidade das flutuaes polticas e
econmicas que podem l ocorrer. A dissoluo da antiga Unio Sovitica oferece uma ampla
evidncia dos problemas associados localizao de um negcio em economias instveis.
A volatilidade das taxas de cmbio entre pases pode ter um impacto significativo nas
vendas e nos lucros. Por exemplo, a mudana nas taxas entre o iene japons e o dlar americano
(passou de menos de 90 ienes por dlar para mais de 120 ienes por dlar, entre 1996 e 1997)
aumentou a competitividade dos produtos japoneses nos Estados Unidos, ao passo que diminuiu a
capacidade dos produtos americanos de competir no Japo.
2.1.5 Incentivos
Uma vez escolhidas as alternativas possveis para a localizao, a busca ser ento pelo
local definitivo. Neste momento, alm dos fatores apresentados acima, ser relevante tambm
considerar as atitudes da comunidade quanto instalao de novas empresas. Existem
comunidades que procuram atrair empresas, inclusive oferecendo incentivos, tais como cesso
gratuita do terreno, iseno de impostos por certo tempo, construo imediata da infraestrutura e
assim por diante. De outro lado, existem comunidades que colocam restries entrada de novas
empresas, principalmente se estiverem associadas poluio ambiental.
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2.2 AVALIAO DE ALTERNATIVAS DE LOCALIZAO
Dadas vrias localizaes alternativas, muitos modelos tm sido desenvolvidos para auxiliar
na escolha final. Alguns destes modelos consideram como problema a localizao de uma s
unidade, enquanto outros trabalham com diversas unidades ao mesmo tempo. Alm disto, os
modelos tambm variam em relao aos dados que exigem, indo desde os que usam apenas
informaes qualitativas at os que partem para raciocnios quantitativos. No entanto, mesmo com
dados puramente qualitativos, comum se usar algum sistema de quantificao e ponderao.
Este captulo se foca basicamente nos seguintes mtodos, todos dedicados ao problema de
localizar apenas uma unidade: (1) ponderao qualitativa; (2) comparao de custos fixos e
custos variveis; (3) anlise dimensional; (4) mtodo do centro de gravidade; e, (5) mtodo da
mediana.
2.2.1 Ponderao Qualitativa
A ponderao qualitativa pode ser usada quando no for possvel se conseguir uma
estrutura de custos de cada localidade considerada. Consiste em se determinar uma srie de
fatores julgados relevantes para a deciso, nos quais cada localidade alternativa recebe um
julgamento. Esse julgamento convertido numa nota, atravs de uma escala numrica arbitrria. A
cada fator, segundo sua importncia relativa, ento atribudo um peso. A soma ponderada das
notas pelos pesos dos fatores dar a pontuao final para cada localidade. Ser escolhida a
localidade que obter a maior pontuao final.

Exemplo
Considere os fatores abaixo, que esto sendo ponderados em uma escala indo de 1 (muito
favorvel) a 5 (muito desfavorvel). Esto sendo julgadas duas localidades A e B, para as quais os
fatores receberam os julgamentos que comparecem na tabela 4.1. Os pesos relativos dos fatores
(sua importncia) variam de 1 (pouco importante) at 4 (muito importante).

Fator

Peso
Localidade A Localidade B
nota peso x nota nota peso x nota
Mo-de-obra 3 3 9 2 6
Clima 1 1 1 2 2
Condies de vida 2 3 6 2 4
Transportes 3 3 9 5 15
Assistncia mdica 4 2 8 1 4
Escolas 2 3 2 5 10
Atitudes da comunidade 2 1 6 3 6
gua 4 5 20 2 8
Energia eltrica 3 5 15 4 12
Total (N
i
) 76 67
Tabela 01 - Fatores qualitativos para localizao das instalaes
Assim, para este exemplo, a localidade B ser preferida localidade A, pois somou 67
pontos contra 76.
Esse mtodo, embora simples, apresenta alguns problemas. preciso observar que um alto
grau de subjetividade permeia todo o processo (1) na determinao de quais fatores devem ser
levados em considerao durante o processo decisrio de localizao; (2) nas notas atribudas a
estes fatores para cada localidade potencial; e (3) na valorao destes fatores. Dado que as
decises de localizao geralmente envolvem mais de uma pessoa, deve-se ressaltar que o
consenso nem sempre fcil de ser obtido Alm disto, por ser um mtodo puramente qualitativo, a
escala utilizada no capaz de captar diferenas reais de custos entre os fatores.

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2.2.2 Comparao de custos fixos e variveis
Rigorosamente falando, mesmo que as empresas ou instituies procura de uma
localidade no visem o lucro, o ideal conhecer em detalhes os custos nos quais se ir incorrer.
Para cada localidade, devem-se levantar os custos distribudos por categorias pr-estabelecidas.
Pensando de forma simples, os custos podem ser divididos em fixos e variveis, conforme sua
independncia ou no da quantidade produzida. O conhecimento destes custos permite uma
anlise do ponto de equilbrio. A anlise do ponto de equilbrio pode ser usada para a deciso de
localizao em uma das seguintes formas:

- Dispondo-se de uma estimativa da quantidade que se ir produzir, pode-se calcular o lucro
associado a cada localidade alternativa, escolhendo a que apresentar o maior lucro. Caso a
receita seja a mesma, independente da localidade considerada, basta se calcular o custo total
em cada localidade, optando aquela de menor custo total (fixos + variveis para a quantidade a
produzir).
- Calcula-se, para cada localidade, o ponto de equilbrio, ou seja, a quantidade a produzir que
iguala os custos e as receitas. Escolhe-se ento a localidade com o menor ponto de equilbrio,
na qual se espera mais rapidamente recuperar os investimentos efetuados.

Exemplo
A Mercrio Industrial S.A. uma fbrica de baterias para veculos que deseja construir uma
nova fbrica para atender certa parte do mercado. Duas localidades foram previamente
selecionadas (Serra Brava e Monjolinho), sendo levantados em cada uma os custos fixos anuais e
os custos variveis por bateria padro fabricada. O custo varivel da bateria-padro resulta dos
custos unitrios de cada tipo de bateria, ponderados pela estimativa de suas participaes nas
vendas. Os custos obtidos so os seguintes:

Custos Localidade
Serra Brava Monjolinho
Custos fixos anuais (em R$) 320.000 280.000
Custo varivel unitrio (em R$) 40 42

Espera-se vender 100.000 baterias por ano, ao preo mdio de R$ 80 cada.
(a) Qual a melhor localizao para a Mercrio Industrial, considerando-se o lucro esperado em
cada localidade?

(b) Haveria alguma diferena se a escolha da localidade fosse feita com base no menor ponto
de equilbrio?
2.2.3 Anlise Dimensional
A anlise dimensional uma tcnica til quando se deseja comparar alternativas para as
quais alguns custos podem ser quantificados, mas coexistem com fatores qualitativos. Possuindo
fatores quantitativos e qualitativos ao mesmo tempo (ainda que estes ltimos estejam
transformados em nmeros relativos) torna-se necessria uma tcnica, como a anlise dimensional,
que consegue combinar os fatores de uma forma coerente. Os passos para a aplicao da anlise
dimensional so os seguintes:




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Exemplo
Considerar os fatores da tabela abaixo, cujos valores foram levantados para duas
localidades A e B:
Fator Localidade A Localidade B Peso
Preo do terreno (R$) 16.000 24.000 2
Preo da construo (R$) 40.000 48.000 1
Custos de treinamento (R$) 24.000 16.000 1
Clima 5 2 3
Reao da comunidade 4 3 2
Rede hospitalar 5 4 3

Na tabela acima, os valores dos fatores qualitativos (clima, reao da comunidade, e rede
hospitalar) foram obtidos a partir de uma escala de dez pontos que varia de 1 (excelente) at 5
(muito ruim). Segue-se que, quanto menor o valor atribudo ao fator, mais desejvel se torna essa
localidade. Essa forma de construir a escala coerente com os custos de forma que, de um modo
geral, quanto menores os nmeros da tabela acima, melhor a localidade.
Se a escala dos fatores qualitativos for tomada com nmeros maiores correspondendo a
benefcios maiores, o coeficiente de mrito calculado da mesma forma, bastando inverter-se a
potncia (ou seja, considerar potncia negativa). Essa regra vale em geral: se a um fator qualquer,
um nmero maior corresponder a um benefcio maior, basta considerar este fator com potncia
negativa ao calcular a nota da localizao.

2.2.4 Modelo do centro de gravidade
O modelo do centro de gravidade usado quando se quer localizar uma nova instalao. O
mtodo leva em considerao a localizao das instalaes e mercados j existentes, o volume de
bens e servios movidos entre eles e o custo de transporte. A essncia do mtodo est justamente
em encontrar uma localizao tal que os custos de transporte sejam levados a um valor mnimo
aproximado.
No caso de circulao de mercadorias, o modelo do centro de gravidade pondera as
distncias pelas quantidades ou volumes das mercadorias que circulam. Assim, por exemplo, para
localizar uma instalao de tratamento de lixo, pode-se usar como pesos de ponderao das
distncias as quantidades de lixo vindas das residncias e indstrias da vizinhana; para uma
instalao geradora de energia, os pesos podem ser as demandas relativas das regies que sero
servidas. Em muitos casos, os pesos so simplesmente as populaes relativas das regies que
sero atendidas pela nova instalao.


EXEMPLO
A Fazcouro est planejando construir um armazm de distribuio para atender as parcelas
principais de seu mercado, que toma parte dos estados de So Paulo, Paran e Minas Gerais. As
orientaes destes mercados podem ser bem caracterizadas pelas cidades de So Jos do Rio
Preto, So Paulo, Ribeiro Preto, Curitiba e Belo Horizonte, cujas coordenadas relativas esto
relacionadas na figura 02 na forma de (x, y).





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x
y
(0, 0)
So Jos do
Rio Preto
(63, 145)
Curitiba
(63, 60)
Ribeiro Preto
(89, 135)
Belo Horizonte
(155, 155)
So Paulo
(108, 94)














Figura 02 Sistema de Coordenadas para instalao da fbrica Farcou S.A.

Determinar a localizao do armazm de distribuio pelo mtodo do centro de gravidade,
considerando as demandas especficas de cada mercado e o fornecimento das fbricas, dados
abaixo:
Mercado Demanda
So Jos do Rio Preto 10.000
So Paulo 100.000
Ribeiro Preto 30.000
Curitiba 30.000
Belo Horizonte 50.000



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3 PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE
As decises sobre a capacidade necessria no futuro, para uma dada unidade de produo,
so alimentadas pelos estudos de mercado e previso da demanda em longo prazo. Estas decises
sobre capacidade influenciam diretamente no planejamento das instalaes produtivas:
planejamento das necessidades de mo-de-obra e equipamentos.
O efeito das decises tomadas no presente sobre a capacidade tem um impacto direto sobre
a habilidade da empresa em atender a demanda futura. Caso existam erros nessas decises haver
consequncias importantes nos custos industriais, porque modificaes drsticas na capacidade
dificilmente so viveis sem que se incorra em custos substanciais.
Se o planejamento da capacidade for realizado de tal forma que em cada momento a
capacidade iguala a demanda, ento no haver excessos de custos. Esse excesso acontece
quando a capacidade supera ou fica abaixo da demanda, que varia no (1) curto prazo devido a
diferentes fatores sazonais; e (2) longo prazo devido a condies gerais do negcio.
Esse captulo foca as decises de longo prazo.
3.1 PRINCIPAIS FATORES DETERMINANTES DA CAPACIDADE
3.1.1 Instalaes
O tamanho da unidade produtiva obviamente importante. Sempre que possvel, ao projetar
a unidade, tenta se deixar um espao vago para futuras expanses. Dadas s dimenses gerais
das instalaes, o arranjo fsico do local de trabalho pode restringir a capacidade ou favorec-la (um
bom arranjo pode muitas vezes resolver um problema imediato de capacidade).
Quando a empresa encontra-se face s opes de contar com uma grande unidade versus
algumas unidades menores, pondera-se que as unidades maiores em geral custam
proporcionalmente menos do que as unidades menores. Ser provavelmente mais barato construir
uma unidade grande do que duas ou trs unidades menores, com a mesma capacidade total.
Em segundo lugar, unidades maiores apresentam, at certo ponto, o que se chama de
economia de escala. Chamando de CF o custo fixo da unidade (custos que no dependem da
quantidade produzida ou do volume de servios prestados) e de CVu o custo varivel unitrio (custo
de cada unidade de produto produzida ou cada servio prestado), o custo total CT associado a uma
determinada unidade produtiva ser: CT = CF + q CVu, onde q = quantidade produzida ou volume
de servios prestados.
Pode-se, arbitrariamente, dividir os dois lados da equao por q (no alterar a igualdade):
CT/q = CF/q + CVu. Onde CT/q o custo total por unidade produzida ou servio prestado. Pode-se
perceber que esse custo ser igual a uma parcela fixa CVu somada a uma parcela varivel CF/q.
Esta parcela varivel (CF/q) ser tanto menor quanto maior seja a quantidade produzida ou o
volume de servios prestados. Assim, o custo total por unidade produzida (CT/q) tender a diminuir
medida que se produzem mais unidades, isto , medida que o tamanho da instalao e a
capacidade produtiva aumentam. Unidades maiores proporcionam ento economias de escala, ou
seja, custos menores devido s escalas maiores de operao.
3.1.2 Composio de produtos ou servios
Em geral, a diversidade reduz a capacidade. Produtos uniformes (relativamente
padronizados) do oportunidade para padronizao de mtodos e materiais, reduzindo tempos de
operao e aumentando a capacidade. Produtos diferentes podem exigir constantes preparaes
das mquinas (set-up) quando se passa de um produto a outro.
Tais preparaes, evidentemente, deixam as mquinas paradas por algum tempo e assim
reduzem sua capacidade (este efeito pode ser substancial, dependendo dos tempos de preparao
e da quantidade de diferentes produtos). Produtos mais complexos reduzem a capacidade
produtiva.
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3.1.3 Automao do processo
Os processos de produo, em teoria, variam desde aqueles totalmente manuais at os
totalmente automatizados. O grau de automao de um processo pode ser definido de diversas
formas, por exemplo: em um setor de solda, o grau de automao a relao entre a quantidade de
solda automatizada pelo total de solda realizada nesse setor. A automao dos processos pode
trazer diversas vantagens no ganho de capacidade, porque os robs no perdem ritmo e eficincia
no trabalho, no entanto, algumas vezes a automao compromete a flexibilidade.
Em geral a capacidade de processos automatizados tende a ser maior do que nos processos
manuais. A deciso sobre a automao vai alm do fator capacidade, porque muitas vezes, os
custos associados automao so elevados, havendo a necessidade de realizar estudos de pay-
back e anlises sobre o ciclo de vida dos produtos. Caso o ciclo de vida do produto seja curto, pode
no haver tempo para pagar o investimento no processo de automao.
Outro fator a considerar o desemprego, mas essa anlise mais complexa e exige uma
viso geral da economia local (macro e micro economia).

3.1.4 Fatores humanos
A habilidade dos funcionrios pode aumentar a capacidade da unidade produtiva. O corpo
de funcionrios, frequentemente denominado capital humano da organizao, pode ser melhorado
atravs do treinamento, aumento da habilidade dos funcionrios e com a experincia.
Alm das habilidades, do conhecimento e da experincia, preciso no esquecer da
motivao do trabalhador, que est relacionada sua satisfao com a empresa, com o ambiente
de trabalho, com a variedade e os desafios impostos pelas tarefas, com o nvel de salarial, entre
outros.

3.1.5 Fatores operacionais
Os fatores operacionais so aqueles ligados rotina de trabalho dos setores produtivos da
empresa, podem ser organizados de forma a conduzir a capacidades maiores ou menores, ou pelo
menos de maneira a facilitar ou dificultar o aproveitamento da capacidade existente em potencial.
Esse fator relacionado com a capacidade de Gerncia, ou da Engenharia da Produo.
Havendo diferenas na capacidade de processamento de um equipamento para outro,
existiro equipamentos ou setores mais lentos que acabaro por determinar a velocidade dos
demais (gargalos de produo - A Meta - Eliyahu Goldratt).
Outros fatores operacionais: aquisio de mquinas ou insumos, qualidade dos insumos e
dos produtos acabados, necessidades de inspeo de qualidade tanto sobre as matrias primas
como sobre os produtos acabados, adequao dos programas de manuteno de mquinas
(corretiva, preventiva, preditiva, TPM - Total Productive Maintenance, MCC - Manuteno Centrada
na Confiabilidade).

3.1.6 Fatores externos
Algumas vezes a capacidade pode ser afetada por fatores que nascem fora das fronteiras da
prpria empresa, mas que nem por isso deixam de exercer sua influncia (muitas vezes influenciam
mais do que os prprios fatores internos). Um bom exemplo so os padres de qualidade e
desempenho dos produtos exigidos pelos prprios clientes. Tais exigncias podem acabar se
constituindo numa barreira ao aumento da capacidade ou mesmo ao uso da capacidade atual.



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3.2 MEDIDAS DA CAPACIDADE

Medida atravs da produo: Quantidade produzida.

Medida atravs dos insumos: Em organizaes de servios, frequentemente a maneira
mais vivel de se medir a capacidade por meio dos insumos utilizados, j que existe dificuldade,
em muitos casos, de se identificar o que seja a produo.

A tabela 01 apresenta alguns exemplos de medidas de capacidade, utilizando tanto a
produo como os insumos.

USANDO MEDIDAS DE PRODUO
TIPO DE EMPRESA MEDIDA DE CAPACIDADE
Siderrgica
Refinaria de petrleo
Montadora de automveis
Companhia de papel
Companhia de eletricidade
Fazenda
Toneladas de ao/ms
Litros de gasolina/dia
Nmero de carros/ms
Toneladas de papel/semana
Megawatts/hora
Toneladas de gro/ano

USANDO MEDIDAS DE INSUMOS
TIPO DE EMPRESA MEDIDA DE CAPACIDADE
Companhia area
Teatro
Hotel
Hospital
Escola
Nmero de assentos/vo
Nmero de assentos
Nmero de quartos (hspedes)
Nmero de leitos
Nmero de vagas
Tabela 01 Algumas medidas de capacidade
3.3 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CAPACIDADE
Estratgia de capacidade em longo prazo: Construo de novas instalaes, aquisio e
instalao de mquinas, contratao e treinamento de mo-de-obra.

Estratgia de capacidade em mdio e curto prazo: pagamento de horas extras,
subcontratao de parte da produo (terceirizao), atrasos na entrega, mudanas no mix de
produo, alteraes simples na composio dos produtos.

Como afirmado anteriormente, neste captulo sero abordadas apenas as estratgias de
capacidade em longo.
3.3.1 Quantidade de acrscimo de capacidade
Ao longo do tempo, medida que a demanda apresenta um padro de crescimento, a
empresa provavelmente necessitar ir acrescentando alguma capacidade quela j existente. Em
geral esse acrscimo de capacidade no se d de forma contnua, mas sim aos saltos, que podem
ser maiores ou menores. Estes saltos de capacidade podem obrigar a empresa a procurar
instalaes completamente novas ou acomodar a necessidade extra de capacidade em outro local.
Mesmo no projeto inicial da capacidade, quando as instalaes ainda vo ser construdas ou
adquiridas, j se deve pensar em formas possveis de se expandir essa capacidade no futuro. Em
projetos de plantas industriais, comum se deixar uma rea destinada para expanses.

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Figura 01 Quantidade de acrscimos de capacidade
A) Grandes Acrscimos
Por exemplo, para atingir uma capacidade em torno de 2.400 unidades por ms construindo
trs plantas capacidade de 800 unidades, a companhia ter uma ociosidade substancial durante a
maior parte do perodo em que a demanda estiver crescendo. Ociosidade implica em maiores
custos unitrios.
B) Pequenos Acrscimos
Se a empresa construir fbricas menores, por exemplo, de 400 unidades por ms, ainda
haver ociosidade, mas em menor grau, o que significa maior utilizao de capacidade e
possivelmente menores custos.
Os riscos inerentes alterao de capacidade usando grandes incrementos tambm podem
ser altos. Por exemplo, se a demanda no atingir 2.400 unidades por semana, mas ficar no patamar
de 2.000 unidades, a ltima planta de 800 unidades somente ter uma capacidade utilizada de
50%. Se, entretanto, forem construdas plantas de 400 unidades, a probabilidade que a previso
excessivamente otimista seja detectada a tempo de adiar ou cancelar a ltima planta, mantendo o
equilbrio entre a demanda e a capacidade (ver figura 02).












Figura 02 - Ajustes no plano de acrscimo de capacidade

Previso de
demanda
Plano de expanso
usando fbricas de
800 unidades.
Plano de expanso
usando fbricas de
400 unidades.
Tempo
Volume unidades/semana
400
800
1200
1600
2000
2400
Previso de
demanda
Plano de expanso
usando fbricas de
800 unidades.
Plano de expanso
usando fbricas de
400 unidades.
Tempo
Volume unidades/semana
400
800
1200
1600
2000
2400
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3.3.2 Momento de alterao da capacidade
Alterar a capacidade de uma operao no somente uma questo de decidir a respeito da
quantidade de incremento de capacidade. A operao tambm precisa decidir quando colocar
para funcionar a nova capacidade.

Estratgia Proativa: capacidade antecipada demanda
Com uma estratgia proativa a empresa antecipa o crescimento futuro e constri a
instalao de forma que ela estar pronta e funcionando quando a demanda l chegar, como visto
na figura 03.
Esta estratgia busca evitar que falte empresa oferta para satisfazer a demanda. Deve-se
programar a introduo de capacidade de forma que sempre haja capacidade suficiente para
atender demanda prevista.












Figura 03 Estratgia proativa


Estratgia Reativa: capacidade acompanha a demanda
Quando uma estratgia reativa adotada, a capacidade da planta no acrescentada at que
todas as sadas planejadas da instalao possam ser vendidas. Assim, com esta estratgia, a
planta no expandida at que at que a demanda iguale 100% da sua capacidade, como mostra a
figura 04. Os custos operacionais so minimizados com esta abordagem, j que a planta est
produzindo ao seu nvel de sada, desde o primeiro dia de operao.
Assim, o objetivo desta estratgia maximizar a utilizao da capacidade instalada evitando
operar com capacidade ociosa. Trata-se de poltica de menor risco, envolvendo investimentos mais
seguros, pois a planta opera sempre plena capacidade.
Cabe observar que a empresa incorre no risco de perder vendas potenciais. Alm disto, a
operao plena capacidade pode deixar o planejamento e controle da produo prximos do
ponto de ruptura por sua permanente tenso e sensibilidade a imprevistos. Pode ainda prejudicar a
qualidade dos produtos e servios, dada a presso sobre o sistema para que os prazos sequenciais
sejam cumpridos (ver o livro A Meta do Eliyahu Goldratt).


VOLUME
TEMPO
Capacidade de
Produo
Previso de
Demanda
Capacidade em
Excesso (ociosidade)
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Figura 04 - Estratgia reativa


Estratgia Neutra
Uma estratgia neutra para acrescentar capacidade simplesmente adota uma abordagem de
meio termo. A empresa procura manter equilbrio entre capacidade e demanda.

Figura 05 Estratgia neutra

Como visto na figura 05, a capacidade adicional torna-se disponvel quando a demanda de
cerca de 50% da capacidade total. A questo, neste caso, assim como com a estratgia reativa,
qual a melhor maneira de satisfazer a demanda antes que a planta esteja pronta e operando.




VOLUME
TEMPO
Capacidade de
Produo
Previso de
Demanda
VOLUME
TEMPO
Capacidade de
Produo
Previso de
Demanda
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ESTRATGIAS PR-ATIVA
VANTAGENS DESVANTAGENS
Sempre h capacidade suficiente para atender
a demanda, logo a receita maximizada e os
clientes so satisfeitos.
A utilizao das fbricas sempre relativamente
baixa, logo os custos so altos.
Na maior parte do tempo h um pulmo de
capacidade, que pode absorver demanda
extra se as previses forem pessimistas.
Risco de ociosidade maior se a demanda no
atingir os nveis previstos.
Quaisquer problemas na partida de novas
unidades tm menor probabilidade de afetar o
suprimento dos clientes.
Antecipao do desembolso de capital.


ESTRATGIA REATIVA
VANTAGENS DESVANTAGENS
Sempre h demanda suficiente para manter as
plantas funcionando a plena capacidade,
sendo, portanto, minimizados os custos
unitrios.
Capacidade insuficiente para atender totalmente
a demanda, logo reduo das receitas e
insatisfao dos clientes
Problemas de ociosidades so minimizados se
as previses foram otimistas.
Sem habilidade para aproveitar aumentos da
demanda de curto prazo.
adiado o desembolso de capital com as
fbricas.
Risco de falta ainda pior se houver problemas de
partida de novas unidades.
Tabela 02 Argumentos a favor e contra as estratgias de capacidade

3.4 PLANEJAMENTO DE EQUIPAMENTOS E DE MO-DE-OBRA
A determinao da capacidade em longo prazo passa invariavelmente pela determinao da
quantidade de equipamentos a serem alocados no setor produtivo e na determinao da quantidade
de mo-de-obra para cada processo.
Supondo que uma operao faa parte do processamento de certo produto tenha que ser
repetida N vezes ao dia, durante o qual a mquina estar em princpio disponvel por h horas com
uma dada eficincia e. Estando o tempo t, de cada operao, expresso em minutos, ento o nmero
n de mquinas necessrias para acomodar todas as operaes ser:

(%) ) / ( ) (min/ 60
.) ( .) (min/
60 e mquina horas h hora
oper n N oper t
e h
N t
n
o

=



A equao 01 fornece o nmero de mquinas e mo-de-obra necessrias para um dado
processo. Essa equao pressupe que o tempo da operao conhecido, assim como a eficincia
do processo, o tempo de operao diria da empresa e a quantidade a ser produzida.

Equao 01
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4 PROJETO DO PROCESSO PRODUTIVO
Ao projetar processos de produo, deve-se delinear e descrever os processos especficos a
serem usados na produo. O planejamento de processos intenso para novos produtos e
servios, mas o replanejamento tambm pode ocorrer quando a capacidade necessita de
mudanas, as condies dos negcios ou do mercado se modificam, ou mquinas
tecnologicamente superiores se tornam disponveis.
Diversos departamentos esto envolvidos com o planejamento de processo, como, por
exemplo, Administrao da manufatura, Administrao da fbrica, Administrao da ferramentas,
Administrao da industrial e Administrao da projetos.
4.1 FATORES QUE AFETAM AS DECISES SOBRE O PROJETO DE PROCESSOS
Dentre os muitos fatores que afetam as decises sobre projeto dos processos, aqueles
relacionados com seu desempenho merecem destaque, tais como:

4.1.1 Natureza da demanda por produtos ou servios
O tipo de demanda para os produtos de uma empresa afetam as decises sobre o projeto
dos fatores produtivos.
A) Demanda Constante
A demanda permanece constante ao passar do tempo. Existem variaes, mas pode-se
considerar a mdia com sendo constante.








Exemplos: combustvel, alimentos, denim. Apesar do crescimento da produo desses itens,
eles esto atrelados ao aumento populacional, ento considera-se constante se dividirmos o volume
de consumo por pessoa.

Projeto do processo visando ganho de produtividade:
- mo-de-obra especializada
- alta diviso das tarefas
- mquinas e equipamentos projetados para uso particular (dedicadas) com alta
produtividade.




Consumo
Mdio
Consumo
Real
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B) Demanda com Tendncia
A demanda aumenta ou diminui ao passar do tempo. Essa demanda tpica para produtos
eletrnicos em seu lanamento (aumento da demanda) e no final da sua vida til (diminuio da
demanda).











Exemplos:
- Crescente: celular, notebook,
- Decrescente: CD player, fita cassete, vdeo cassete.

O projeto dos processos deve ser de acordo com a tendncia:
- Crescente: ociosidade bem vinda
- Decrescente: mquinas de uso geral (para poder serem aproveitadas em outro processo
posteriormente), mo-de-obra terceirizada (baixo custo com demisso).

C) Demanda Sazonal
O consumo varia em mais de 25% do consumo mdio









Exemplos: ovos de pscoa, roupas de estao, perfumes (datas comemorativas).
Nesse tipo de processo a formao de estoque inevitvel. O projeto dos processos deve
enfocar as questes de automao logstica para reduo dos custos associados.


Consumo
Mdio
Consumo
Real
Consumo
Mdio
Consumo
Real
25%
25%
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4.1.2 Grau de integrao vertical
Uma das primeiras questes a ser resolvida quando se desenvolvem projetos de processos
de produo determinar quanto da produo de produtos ou servios uma empresa deve manter
sob seu prprio teto. Integrao vertical a quantidade da cadeia de produo e distribuio, de
fornecedores de componentes entrega de produtos ou servios aos clientes, que est na
responsabilidade de uma empresa. O grau segundo o qual uma empresa decide ser verticalmente
integrada determina quantos processos de produo precisam ser planejados e processados
internamente e quais iro ser realizados em fornecedores (terceirizao).
A deciso de fabricar componentes ou compr-los de fornecedores no simples. Uma
questo se os custos de fazer os componentes menor ou no do que os custos de compr-los
de fornecedores (outsourcing).
Basicamente existem trs maneiras de analisar a questo da terceirizao: anlise
econmica (anlise do custo de produzir ou comprar), anlise de riscos da transao (dependncia
do fornecedor, imagem da empresa, impacto na falta de qualidade) e questes estratgicas
(segredos tecnolgicos, diferencial da empresa perante os concorrentes).

4.1.3 Flexibilidade de produo
Flexibilidade de Modelo: Indica com que velocidade um processo pode ser convertido da
produo de um produto ou uma famlia de produtos para outro produto diferente.
Flexibilidade de Volume: capacidade de reagir s modificaes no volume de produo.
Aqueles processos que conseguem atender a grandes flutuaes de volume so ditos mais flexveis
do que os processos que no atendem a esta caracterstica especfica.
A flexibilidade de volume necessria quando a demanda est sujeita a picos e vales, e
quando no prtico estocar produtos em antecipao demanda por clientes. Nesses casos, os
processos de produo devem ser projetados com capacidades de produo que possam ser
rapidamente expandidas e contratadas, a um baixo custo.
Flexibilidade de Mix: habilidade do processo de produzir mais de um produto
simultaneamente quanto mais produtos o processo pode fabricar em determinado tempo, mais
flexvel ser o processo. A flexibilidade de Mix muito peculiar das linhas de montagem, onde o
Planejamento e Controle da Produo (PCP) tem um papel muito importante no sequenciamento de
forma a permitir que os volumes desejados sejam realizados com o Mix pretendido. Em se tratando
desse tipo de flexibilidade, o set-up vai ser decisivo no maior ou menor grau de flexibilidade.

4.1.4 Grau de automao
Uma questo chave quando se projeta processos de produo determinar quanta
automao integrar no sistema de produo. Uma vez que equipamentos automatizados so muito
caros e administrar a integrao da automao em operaes existentes ou novas difcil, os
projetos de automao no so executados de forma negligente.
A automao pode reduzir a mo-de-obra e os custos relacionados, mais em muitas
aplicaes a enorme quantidade de investimentos exigida pelos projetos de automao no pode
ser justificada somente pela economia de mo-de-obra. Cada vez mais as metas relacionadas
melhoria da qualidade e da flexibilidade do produto motivam as empresas a fazerem enormes
investimentos em projetos de automao. Como acontece com outros fatores que afetam o projeto
de processos de produo, o grau de automao apropriado para a produo de um produto/servio
deve ser impulsionado pelas estratgias de operaes da empresa. Se estas estratgias exigirem
elevada qualidade de produto e flexibilidade de produto, a automao pode ser um elemento
importante da estratgia de operaes.

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4.1.5 Qualidade do produto ou servio
As decises sobre qualidade iro influenciar o ritmo de trabalho, tipo de equipamentos
utilizados, layout, sistemas de controle e qualificao de mo-de-obra. No busca de todas as
empresas os mesmos resultados sobre qualidade, por isso importante definir qual a viso sobre
qualidade que ser abordada.

Viso sobre qualidade:

- Transcendental (ser o melhor): qualidade observada em termos absolutos, ou seja,
fazer o melhor possvel em relao s especificaes do produto ou servio. Exemplos: relgio
Rolex, carro Rolls Royce, caneta Mont Blanc.
- Usurio (o cliente o Rei): essa abordagem da qualidade visa no somente o
atendimento s especificaes, mas tambm deixa o cliente satisfeito. Essa viso baseia-se na
anlise de satisfao dos clientes. Exemplo: uma caneta esferogrfica que foi fabricada dentro das
especificaes, mas que estoure com dois dias de uso, no torna os clientes satisfeitos.
- Manufatura (especificao): realizar produtos ou servios dentro daquilo que foi
especificado, no sendo necessariamente o melhor. Exemplo: caneta esferogrfica comum no
to macia ou precisa quanto uma caneta Mont Blanc, mas atende quilo que foi especificado.
- Valor (custo x benefcio): essa classificao da qualidade leva em considerao a
percepo da qualidade que o cliente demonstra em relao ao custo do produto. Exemplo: uma
calculadora de R$ 1,99 pode ter uma boa qualidade se durar pelo menos 1 ano antes de parar de
funcionar e pode ser preferida em relao a uma calculadora de R$ 70,00 que dure os 05 anos da
faculdade.
Pode-se verificar que diversos autores tm muitas classificaes a respeito do conceito da
qualidade. Robles Jr. (1996), fez um apanhado dessas definies e apresentou no quadro 01,
abaixo:

Fonte/Conceito Transcendental Usurio Manufatura Valor
SHEWHART X
DEMING X
JURAN X
ISHIKAWA X X
CROSBY X
TAGUCHI X
FEIGENBAUM X
CAMPOS X
ISO
AURLIO X
Quadro 01 - Adaptado de Robles Jr. (1996)

4.2 TIPOS DE PROJETO DE PROCESSOS EM OPERAES DE MANUFATURA

A figura 01 apresenta a classificao tradicional dos processos de produo. Esta
classificao divide os sistemas de produo em trs grandes categorias de estruturas de processo,
cada categoria dependendo em grande parte do fluxo de produto e do volume de itens a produzir:
(1) processos de produo por projetos, (2) processos de produo por lotes ou por encomendas
(fluxo intermitente), e (3) processos de produo contnua ou de fluxo em linha.

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Classificao Tradicional dos Processos de Produo
4.2.1 Processos de Produo por Projetos
Processos orientados para projetos, em geral, so os que lidam com produtos discretos,
usualmente bastante personalizados e envolvem a manufatura de um produto nico, exclusivo. Em
outras palavras, cada projeto um produto nico, no havendo, rigorosamente falando, um fluxo de
produto o que realmente acontece uma sequncia de tarefas ao longo do tempo (geralmente de
longa durao) com pouca ou nenhuma repetio.
Pessoal altamente qualificado costuma ser necessrio para este tipo de processo, uma vez
que devem trabalhar com um mnimo de orientao e superviso. Portanto, os trabalhadores devem
ser bem treinados em uma variedade de tarefas.
Um processo do tipo de PROJETO totalmente flexvel para atender as necessidades
individuais do cliente o que faz com que o volume de produo seja comparativamente baixo.
Assim, uma alta variedade e um baixo volume so caractersticas de um processo de projeto.
Entretanto, uma caracterstica marcante dos projetos o seu alto custo e a dificuldade gerencial no
planejamento e controle.
Exemplos de projetos incluem a fabricao de roupas e mveis por encomenda, uma obra
de arte, construes civis em geral (so obras nicas) e prottipos.

4.2.2 Lotes ou Job Shop
Ao trmino da fabricao do lote de um produto, outros produtos tomam o seu lugar nas
mquinas. O produto original s voltar a ser produzido depois de algum tempo, caracterizando-se
assim uma produo intermitente de cada um dos produtos.
Nesse sistema de produo a mo-de-obra e os equipamentos so tradicionalmente
organizados em centros de trabalho por tipos de habilidades, operao ou equipamento o produto
flui, de forma irregular, de um centro de trabalho a outro. Dito de outra forma, os equipamentos e as
habilidades dos trabalhadores so agrupados em conjunto, definindo um tipo de arranjo fsico
conhecido como funcional ou por processo.
Os equipamentos utilizados so do tipo genrico, ou seja, equipamentos que permitem
adaptaes dependendo das caractersticas particulares das operaes que estejam realizando no
produto. A prpria adaptabilidade do equipamento exige uma mo-de-obra mais especializada,
devido s constantes mudanas em calibragens, ferramentas e acessrios. Alm disto, embora
estes equipamentos permitam uma grande facilidade para mudana no produto ou no volume de
produo (flexibilidade), o tempo que se perde em constantes rearranjos de mquinas leva a uma
relativa ineficincia.
Esta flexibilidade conseguida com o uso de equipamentos genricos leva tambm a outros
problemas, principalmente com o controle de estoques, com a programao da produo e com a
qualidade; se a fbrica ou o centro de trabalho estiver operando prximo capacidade limite,
haver muito estoque de material em processamento, o que fatalmente aumentar o tempo das
Projeto Lotes
ou
Job Shop
Linha de
montagem
Fluxo
Contnuo
Volumes
de produto
Baixos Altos
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rodadas de produo, pois vrios trabalhos iro requerer as mesmas mquinas ou a mesma mo-
de-obra ao mesmo tempo.
Exemplos de processos intermitentes do tipo lotes ou job-shop incluem a estamparia de uma
fbrica de automveis (chamada de press-shop) e o setor de pintura (paint-shop).
4.2.3 Linha de Montagem
Os processos de fluxo em linha apresentam uma sequncia linear para se fazer o produto ou
servio os produtos so bastante padronizados e fluem de um posto de trabalho a outro numa
sequncia prevista. As diversas etapas do processamento devem ser balanceadas para que as
mais lentas no retardem a velocidade do processo. Os processos de fluxo em linha so
frequentemente subdivididos em dois processos:
Os processos de linha de montagem so aqueles em que se produzem os mais variados
tipos de produtos distintos, individuais (produo em massa), sendo caracterizada pela fabricao
em larga escala de poucos produtos com grau de diferenciao relativamente pequeno (ex.:
automveis, geladeiras, foges e aparelhos de ar condicionado).
De uma forma geral, os sistemas de fluxo em linha so caracterizados por uma alta
eficincia e acentuada inflexibilidade (so frequentemente encarados como o mais eficiente entre os
trs tipos de processos). Essa eficincia derivada de uma substituio macia de trabalho humano
por mquinas, bem como padronizao do trabalho restante em tarefas altamente repetitivas.
Grandes volumes devem ser mantidos para se recuperar o custo de equipamentos
especializados, o que requer um conjunto padro de produtos estabilizados ao longo do tempo.
Desta forma, problemtico modificar tanto a linha de produtos como o volume de produo, o que
leva inflexibilidade.
A qualificao de mo-de-obra, especialmente em operaes de linha de montagem,
tipicamente muito baixa, medida que os trabalhadores devem aprender apenas algumas poucas e
simples operaes.
Finalmente, alguns fatores devem ser cuidadosamente pesados antes da adoo de um
sistema de fluxo em linha. Alm da competio, j referida, pode-se citar o risco de obsolescncia
do produto, a monotonia dos trabalhos para os empregados e os riscos de mudana tecnolgica no
processo (que custa a se pagar).
4.2.4 Fluxo Contnuo

Os processos por Fluxos Contnuos so aqueles, como prprio nome indica, contnuos e
produzem itens que no so discretos. Estes processos contnuos tendem a ser altamente
automatizados e a produzir produtos com elevado grau de padronizao, sendo qualquer
diferenciao pouca ou nada permitida.
Em suma, o que o sistema contnuo de produo perde em flexibilidade diante da produo
intermitente, ele ganha em volume de produo. quase certo que, se as condies favorveis ao
alto volume estiverem presentes, a competio forar o uso da produo contnua devido sua
eficincia.
Exemplos so a produo de petrleo, gua, papel e ao. Nesses sistemas a flexibilidade
praticamente zero, porm o volume de produo, em relao a outros processos, muito maior.

4.3 AVALIAO DOS PROJETOS DE PROCESSOS
Um fator chave para o sucesso das organizaes a capacidade de medir seu
desempenho. Tal informao fornece aos gerentes dados que iro permitir que se verifique se as
metas ou padres esperados foram alcanados. Como disse Peter Drucker: Se voc no pode
medir isso, voc no pode gerenci-lo. Sem os indicadores de desempenho apropriados, os
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gerentes no podem avaliar o desempenho de sua organizao ou comparar sua performance com
a de seus competidores.
Entretanto, com um volume crescente de indicadores de desempenho disponveis, os
gerentes devem ser seletivos na escolha daqueles que so crticos para o sucesso de sua empresa.
Por exemplo, em um restaurante do tipo fast food, um indicador de desempenho importante a
velocidade com a qual os pedidos so entregues ao cliente. Em um restaurante convencional, por
outro lado, um indicador de desempenho pode ser a variedade de itens oferecidos no cardpio ou a
qualidade da comida servida.
Dentre os diversos indicadores existentes que so utilizados para mensurar os processos de
produo, esta seo ir se focar em: (1) produtividade; (2) capacidade e (3) qualidade.
4.3.1 Produtividade
A palavra produtividade tem aparecido com freqncia cada vez maior no apenas em
revistas especializadas, mas na mdia em geral. Empresas preparam programas de melhoria de
produtividade, simpsios e encontros so realizados, consultores especialistas so contratados.
Entretanto, poucas palavras tm provocado tanta diversidade de conceitos.
A produtividade refere-se ao maior ou menor aproveitamento nesse processo de produo,
ou seja, diz respeito a quanto se pode produzir partindo de uma certa quantidade de recursos.
Neste sentido, um crescimento da produtividade implica em um melhor aproveitamento de
funcionrios, mquinas, energia, matria-prima, e assim por diante.
Assim, a eficincia com que as entradas (inputs) so transformadas em resultados (outputs)
uma medida da produtividade do processo. Em outras palavras, a produtividade mede quo bem
convertemos as entradas em sadas. Genericamente a produtividade definida conforme e
equao 5.1:
entradas
sadas
ade produtivid =

Equao 5.1 - Produtividade
Como as entradas e sadas possuem formas variadas, por exemplo, o trabalho medido em
horas, a matria-prima medida em quilos, e assim por diante, seria impossvel se obter um
indicador para o total de entradas do processo, a menos que convertssemos todas as entradas a
um fator comum, como, por exemplo, dinheiro. Realizando esta converso, entretanto, o gerente
perde o entendimento de como o processo est se comportando. Conseqentemente, os gerentes
iro utilizar um ou mais indicadores parciais de produtividade, sendo que haver tantas medidas de
produtividade quantas sejam as combinaes possveis entre medidas de sadas e entradas.
Um segundo comentrio que as unidades de medida da produtividade derivam diretamente
das unidades de medida dos outputs e dos inputs. Toneladas de cereal por hectare (numa fazenda),
carros produzidos por funcionrio ano (numa montadora de veculos), toneladas de ao por homem
ano (numa siderrgica), entre outras, seriam alguns exemplo de produtividade. Alguns indicadores
parciais de produtividade utilizados nas empresas esto descritos na tabela 5.2. Tais indicadores
fornecem ao gerente as informaes necessrias em unidades comuns, permitindo assim que o
gerente avalie mais facilmente a performance atual das operaes.






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TIPO DE NEGCIO INDICADOR DE PRODUTIVIDADE (SADA/ENTRADA)
Restaurante
Loja varejo
Fazenda
Indstria de energia
Fbrica de papis
Clientes (pratos) / Hora de trabalho
Vendas / Metro quadrado
Quilos de carne / Quilos de alimentos
Quilowatts / Toneladas de ao
Toneladas de papel / amarrado de madeira
Indicadores de Produtividade
No existe duvida que dentre todas as medidas possveis de produtividade, a mais simples
de ser obtida a produtividade da mo-de-obra, ou seja, o quociente de alguma medida de
produo pela mo-de-obra, geralmente medida em nmero de funcionrios ou horas trabalhadas.
Finalmente, cabe ressaltar ainda que a produtividade o que chamamos de indicador
relativo para fazer sentido, a produtividade precisa ser comparada com algum fator. Por exemplo,
o que poderamos aprender do fato de que gerenciamos um restaurante com produtividade de 8
clientes/hora de trabalho na ultima semana? Esta produtividade alta ou baixa? Para responder
estas questes, deve-se comparar este valor (8 clientes/hora) com algum outro valor de referncia.
Comparaes envolvendo produtividade podem ser realizadas basicamente de duas
maneiras. Primeiro, a empresa pode se comparar com operaes similares em outras empresas do
mercado, ou pode utilizar dados industriais quando os mesmos esto disponveis (ex. comparar a
produtividade de diferentes lojas de uma rede de franquia). Outra abordagem mede a produtividade
ao longo do tempo na mesma operao. Assim, pode-se comparar a produtividade em um dado
perodo de tempo com os perodos anteriores e seguintes.
Vale ressaltar que quaisquer medidas de produtividade so imprecisas, no s porque
algumas das grandezas envolvidas so de difcil medio, mas tambm porque vrios conceitos
envolvidos na definio so cercados de controvrsia. A mesma grandeza pode ser estimada de
formas diferentes, e nem sempre os resultados so comparveis. Sendo assim, a melhor
advertncia a se fazer a de que se evite a tomada de decises precipitadas sobre variaes
bruscas nos ndices, procurando-se antes por explicaes que talvez apontem para causas
isoladas.
Cabe aqui ressaltar ainda que nem sempre a relao entre produtividade e lucros direta,
ou seja, aumentos ou quedas na produtividade no necessariamente implicam em movimentos de
mesmo sentido nos lucros. Aumentos de produtividade, principalmente em departamentos ou
processos isolados, podem acarretar em altos custos e influir negativamente nos lucros.

4.3.2 Capacidade
O volume de sada de um processo denominado capacidade do processo. Este indicador
geralmente definido em unidades de sada por unidade de tempo. Exemplos de indicadores de
capacidade esto apresentados na tabela 6.3.
Como podem ser observados nos exemplos, os indicadores de capacidade existem tanto
para manufatura como para servios. A maior diferena entre empresas de manufatura e de
servios, em termos de medio da capacidade, que nas operaes de servios a capacidade
geralmente inclui os clientes, uma vez que eles so parte integral do processo.




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Tipo de empresa Indicadores de Capacidade
Restaurante fast-food
Cervejaria
Linha de montagem de uma fbrica
Fbricas de papel
Clientes por hora
Barris de cerveja por ano
Carros por hora
Toneladas de papel por ano

Indicadores de Capacidade
A capacidade mxima utilizada para definir a taxa potencial mxima de sada que pode ser
alcanada quando todos os recursos produtivos esto sendo utilizados ao mximo. Geralmente, a
maioria das empresas pode operar eficientemente plena capacidade apenas em curtos perodos
de tempo. Operaes com capacidade mxima levam, por exemplo, a altos custos de energia,
necessidade de pagamento de horas-extras, e ao aumento das quebras de mquina, devido
diminuio do tempo disponvel para a realizao de manutenes preventivas. A fadiga resultante
do trabalho intensivo tambm pode levar a um aumento do nmero de produtos defeituosos, assim
como a diminuio da produtividade.
O grau de utilizao da capacidade da empresa definido como capacidade utilizada, a qual
definida conforme a equao abaixo:



Capacidade utilizada
Por exemplo, se determinada planta de montagem automotiva possui uma capacidade
instalada de 3600 carros por semana, e atualmente est produzindo apenas 2700 carros em uma
semana, ento sua utilizao da capacidade para o mesmo perodo ser de:
Capacidade Utilizada = 2700 / 3600 = 0,75 ou 75%.
At este momento, a capacidade foi medida em termos de unidades de sada por unidade de
tempo, indicador apropriado para situaes nas quais a sada relativamente homognea (ex.
carros, aparelhos de udio, papel, cerveja, etc). Entretanto, quando as unidades de sada so
altamente variveis, um indicador de capacidade mais significativo freqentemente definido em
relao a uma das entradas. Considere, por exemplo, um centro de produo flexvel que pode
fabricar componentes que levam entre 5 minutos e duas horas para serem produzidos. A
capacidade do centro, em termos de unidades produzidas por semana, pode variar
significativamente dependendo do componente que est sendo fabricado. Neste caso, um bom
indicador de utilizao da capacidade poderia ser: horas realmente utilizadas pela mquina / total de
horas disponveis na mquina.
Obs.: mais comum apresentar o inverso do ndice de capacidade, que o ndice de
ociosidade, ou seja, a capacidade que no utilizada. Empresas com grande ociosidade tem altos
custos e manter-se por um longo perodo de tempo com uma alta ociosidade pode afetar
significativamente a sade financeira de uma organizao.

4.3.3 Qualidade
A qualidade de um processo geralmente medida atravs da taxa de defeito dos produtos
fabricados. Os defeitos incluem aqueles produtos identificados como no-conformes, tanto
internamente (antes da entrega aos clientes) quanto externamente (produtos cujos defeitos foram
percebidos pelo cliente).
No entanto, o mais importante em relao ao projeto de um processo, verificar a
capabilidade do processo, ou seja, se o processo consegue produzir o produto com a qualidade
Capacidade Utilizada = Produo real
Capacidade projetada instalada
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desejada, em outras palavras, dentro da especificao desejada. Para isso, utiliza-se a equao
abaixo:




Capabilidade de Processo
CPk = Capabilidade de Processo Corrigida
x = mdia da amostra do processo
LIE = Limite Inferior da Especificao
LSE = Limite Superior da Especificao
o = Desvio Padro

CP
x LIE LSE x
K
=

|
\

|
.
| min ;
3 3 o o
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5 ANLISE DE TEMPOS E MTODOS
A melhor distribuio das tarefas uma atividade que requer um estudo profundo da
seqncia das atividades e dos tempos de cada uma delas. A anlise dos tempos das atividades
recebe o no de estudo de tempos e mtodos.
5.1 ESTUDO DOS MOVIMENTOS
Frank Bunker Gilbreth nasceu em 1868. Ele comeou a fazer observaes sobre movimentos
com 27 anos de idade, quando trabalhava como superintendente em uma empresa de construo.
Sempre interessado, Frank inventou dispositivos como andaimes mveis, misturadores de concreto,
correias transportadoras, barras de reforo, tudo com o objetivo de evitar o desperdcio de
movimento.
Lillian Molle nasceu em 1878 e casou-se com Frank em 1904. Superando os preconceitos
contra as mulheres, que eram predominantes na poca, Lillian obteve os ttulos de Bacharel e
Mestre. Depois de casada com Frank Gilbreth, resolveu se dedicar psicologia, ajudando seu
marido nos estudos sobre fadiga. Em 1912, o casal Gilbreth enfatizou o estudo dos movimentos, em
detrimento do estudo de tempos, que era a nfase de Taylor. Ento, foram desenvolvidas tcnicas
para evitar o desperdcio de tempo e movimento. Criaram-se padres, racionalizando as tarefas de
produo e, conseqentemente, aumentando a produtividade.
Preocupados tambm em minimizar a fadiga, propuseram o redesenho do ambiente de
trabalho, a reduo das horas dirias de trabalho e a implantao ou aumento de dias de descanso
remunerado. A eficincia e minimizao de movimentos eram exemplos do que Gilbreth perseguia.
O objetivo do estudo dos movimentos a determinao do melhor mtodo para execuo de
um trabalho, mediante a anlise dos movimentos feitos pelo operador durante a operao. Procura-
se eliminar todos os movimentos que no concorrem realmente para o desenvolvimento e
progresso do trabalho.
Abaixo se tm os elementos, divididos por Gilbreth:

1. Alcanar
2. Pegar
3. Mover
4. Colocar em posio
5. Juntar (posicionar)
6. Desmontar (separar)
7. Usar
8. Soltar
9. Procurar
10. Encontrar
11. Escolher
12. Pr-colocar em posio (preparar)
13. Pensar
14. Examinar
15. Atraso inevitvel
16. Atraso evitvel
17. Tempo de descanso
18. Segurar

Tabela 7.1: Therbligs elaborados por Gilbreth (Fonte: Apostila treinamento MTM Bsico).



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Frank Bunker Gilbreth Sua Obra Lilian Molle Gilbreth

5.2 ANLISE DE TEMPOS
A anlise de tempo de mtodos tem o objetivo avaliar os tempos gastos com as atividades
produtivas visando o balanceamento e a definio do arranjo produtivo. Essa etapa da
Administrao da Produo acontece aps estar acertado o projeto e as formas de realizao do
produto ou servio.
Existem basicamente duas maneiras de realizar tal tarefa:
5.2.1 Clculo por MTM
O MTM, Methods-Time Measurement, um sistema de tempos pr-determinados que foi
desenvolvido por H. B. Maynard, G. J. Stegemerten e J. L. Schwab em 1948. Tem como base o
estudo de tempos e movimentos para melhorar as operaes em uma linha de produo. Segundo
seus autores, a sua definio a seguinte: analisa qualquer operao manual ou mtodo em seus
movimentos bsicos requeridos para serem realizados e associa a cada movimento um padro de
tempo pr-determinado que estipulado pela natureza do movimento e as condies sob as quais
realizada.
O MTM possibilita achar o tempo padro de cada parte desse movimento, depois compondo
o tempo do movimento completo. Com isso possvel determinar a capacidade de produo de
uma mquina ou linha de montagem. Avalia-se com maior preciso o espao necessrio e o
nmero de pessoas a serem contratadas. Em uma linha de produo j estabelecida, o MTM uma
grande ferramenta para diminuir a influncia negativa das restries na produo. O principal
resultado alcanado a eliminao dos desperdcios com conseqente diminuio dos custos de
produo.
Em outras palavras podemos defini-lo como uma metodologia de anlise de tempos e
mtodos de trabalho, em situaes de restrio, para eliminao de desperdcios.
5.2.2 Cronoanlise
A cronoanlise foi desenvolvida com o intuito de avaliar o tempo das atividades produtivas.
Esse mtodo tem algumas vantagens sobre o MTM, porque ele observa a tarefa como um todo,
diminuindo o erro decorrente da juno de micro atividades, como no caso do MTM. Seu
inconveniente que somente pode ser aplicado para processos j existentes, ou no caso de haver
uma simulao.

O cronoanalista um profissional treinado para avaliar o tempo gasto na realizao das
tarefas atravs da sua visualizao e medio. So levados em considerao os seguintes aspetos:
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Preciso
Ritmo
Rendimento
A preciso a realizao da tarefa de forma a evitar movimentos desnecessrios. O ritmo
est relacionado com a manuteno de um movimento contnuo, sem interrupes desnecessrias
e o rendimento est relacionado com a velocidade de realizao da tarefa de forma a manter a
integridade fsica do funcionrio.
Um rendimento considerado ideal por volta de 85%, ou seja, de forma que o funcionrio
possa executar a tarefa durante todo um dia de trabalho sem sofrer desgaste.
Observaes sobre a Cronoanlise:
a) A cronoanlise somente pode ser utilizada em operaes repetitivas;
b) Valores muito diferentes da mdia devem ser descartados da anlise;
c) Atividades eventuais (setup, abastecimento, retrabalhos, falta de material, etc.)
devem ser consideradas (distribuir no tempo mdio);

5.3 BALANCEAMENTO DA PRODUO
O estudo do balanceamento de linhas de montagem pode ser realizado de forma heurstica
(tentativa e erro) ou determinstica (clculos matemticos). Para a forma heurstica apresenta-se o
mtodo da anlise grfica, na forma determinstica, apresentam-se os mtodos do peso da posio
e nmero de predecessores.
5.3.1 Mtodo da Anlise Grfica
A anlise grfica se d atravs da construo de um grfico do ndice de ocupao dos postos
de trabalho e sua redistribuio visual, ou seja, procura-se preencher a alocao dos postos em seu
mximo atravs da redistribuio das tarefas, na forma de tentativa e erro.
Exemplo:
Uma fbrica de mveis quer fazer o balanceamento das tarefas dadas abaixo. Considerando
uma produo de 200 unidades por dia e um tempo disponvel de 8h dirias de trabalho, com uma
eficincia de 90%, faa o balanceamento pelo mtodo grfico.

TAREFA LEAD TIME (min)
Corte 05
Lixamento 15
Montagem 10
Acabamento 20
.





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5.3.2 Mtodo do Peso da Posio
Este mtodo consiste em dar um peso a cada tarefa. Este peso igual ao seu tempo de
execuo somado aos tempos de execuo de todas as tarefas sucessoras. Em seguida, as tarefas
so alocadas aos postos de trabalho na ordem decrescente de seus pesos.
Exemplo
Um trabalho constitudo por 09 diferentes tarefas, cujas precedncias e duraes so
dadas abaixo. Pede-se alocar as tarefas segundo a tcnica do peso da posio e calcular a
eficincia da linha, considerando um ciclo de 12 minutos.
















Resultado:
Tarefa Peso da posio (min)
01 57
02 51
03 31
04 20
05 29
06 24
07 17
08 7
09 5

De acordo com a tcnica, a ordem de alocao ser:
1 - 2 - 3 - 5 - 6 - 4 - 7 - 8 - 9
Resumo das alocaes das tarefas, conforme posto de trabalho:

Postos 1 2 3 4 5 6
Total
Tarefas 1 2 - 3 5 6 - 4 7 - 8 9
Tempo consumido 6 min 12 min 12 min 10 min 12 min 5 min 57 min
Tempo disponvel 12 min 12 min 12 min 12 min 12 min 12 min 72 min

A ocupao mdia da linha ento 57/72 = 0,79 ou 79%.


7 min
A C D G
E
H
F
6 min
4 min
10 min 2 min
12 min
I
5 min
B
8 min
3 min
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5.4 MTODO DO NMERO DE PREDECESSORES

Este mtodo parecido com o anterior: para cada tarefa contado o nmero total de tarefas
precedentes. So alocadas ento as tarefas na ordem crescente do nmero de predecessores.
Quando existirem duas ou mais tarefas com o mesmo nmero de predecessores, aloca-se primeiro
a tarefa com maior durao e assim sucessivamente.

Exemplo
Retomar o exemplo anterior, fazendo a alocao pelo mtodo do Peso da Posio. Calcular
a nova ocupao mdia.

Resultado


Tarefa
Nmero de tarefas
precedentes
01 -
02 1
03 2
04 3
05 2
06 3
07 6
08 7
09 8

A ordem de alocao ser:
1 - 2 - 5 - 3 - 6 - 4 - 7 - 8 - 9
Os casos de igual nmero de predecessores (tarefas 03 e 05; tarefas 04 e 06) foram resolvidos com
base na tarefa de maior durao sendo alocada primeiro. A alocao a cada posto de trabalho
mostrada na tabela abaixo:
Postos 1 2 3 4 5 6 7
Total
Tarefa (s) 1 2 5 3,6 4 7,8 9
Tempo consumido 6 min 8 min 12 min 11 min 3 min 12 min 5 min 57 min
Tempo disponvel 12 min 12 min 12 min 12 min 12 min 12 min 12 min 84 min

A ocupao mdia agora de 57/84 = 0,68 ou 68 %.

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6 CONCEITOS MODERNOS EM ADM. DA PRODUO
6.1 CONDOMNIO INDUSTRIAL
Entende-se que, uma caracterstica fundamental do condomnio industrial a presena da
montadora como diretora de todo o projeto. Isso significa que ela quem decide que produtos sero
fornecidos atravs do condomnio, que empresas devem fornecer esses produtos, onde elas se
localizaro no condomnio e como devero ser realizadas as entregas, alm, claro, da freqncia
da entrega e das especificaes tcnicas do produto e seu preo.
Do ponto de vista da anlise da cadeia automotiva, a montadora cada vez mais
explicitamente a orientadora das estratgias de todas as empresas a montante e
conseqentemente; so as estratgias da montadora que definem a configurao do tecido
industrial da regio onde ela se instala.
Na formao de distritos industriais, por exemplo, onde a localizao tambm um aspecto
chave, a instalao de plantas prximas s montadoras uma deciso do fornecedor, atravs de
uma anlise de viabilidade do investimento, que pode incluir anlises das condies de infra-
estrutura, qualificao de mo-de-obra, facilidade de obteno de matria-prima. Dessa forma,
qualquer fornecedor pode, a priori, vir a instalar-se no distrito, podendo-se inclusive estabelecer
uma concorrncia entre diversas firmas.
No condomnio industrial, ao contrrio, existe toda essa anlise de viabilidade quanto
localizao, quem a faz a montadora. Os fornecedores so convidados, ou pressionados a se
estabelecerem segundo as condies que a montadora apresenta. Os condomnios industriais
atuais, entretanto, no so to novos quanto as plantas citadas acima. Na realidade, em plantas
inauguradas j h algum tempo, como a da VW em Taubat e a Ford em So Bernardo do Campo,
aps a reforma para o lanamento do Fiesta, encontramos vrias caractersticas do condomnio:
fornecimento em sub-conjuntos, plantas de alguns fornecedores localizadas nos arredores da
montadora ou galpes de certos fornecedores presentes dentro do terreno da montadora.
Em alguns casos, dentro da prpria planta da montadora existem reas dedicadas a alguns
fornecedores o que ocorre, por exemplo, na Ford, em So Bernardo do Campo, onde, em um
pequeno espao anexo linha de montagem principal, quatro funcionrios de uma empresa
fornecedora de bancos realizam a montagem de seu produto no veculo. Sob o ponto de vista
analisado, o condomnio industrial uma configurao que resulta da associao de vrios
conceitos: desverticalizao, concentrao no core business, fornecimento em subconjuntos, just in
time externo sequenciado cuja implantao conjunta foi factvel devido possibilidade, em termos
de perspectivas de mercado, de construo de novas plantas, do acirramento da disputa pelo
fornecimento direto na cadeia automotiva, do consequente aumento de poder de barganha das
montadoras e das facilidades oferecidas pelos governos locais, que estimularam os agrupamentos.
A montagem final dos veculos est sob a responsabilidade das montadoras em todos os
casos. Os fornecedores, por sua vez, tendem a diminuir a existncia desses ativos especficos,
buscando obter economia de escala quando for possvel e diminuindo os riscos atravs de uma
estratgia de desmembramento da produo, concentrando numa planta principal as atividades
centrais, como a fabricao propriamente dita dos componentes, e localizando prximo
montadora, ou no condomnio, somente as partes finais do processo, tipicamente as atividades de
montagem, que necessitam menos investimentos em ativos fixos.
Em termos de quais produtos devem estar presentes nessas novas configuraes, uma
rpida anlise mostra que a grande maioria dos produtos possuem em comum a caracterstica de
apresentarem custos logsticos elevados, seja porque possuem volume espacial considervel em
relao ao seu valor agregado (caso dos painis, bancos, tanque de combustvel, escapamentos,
para-choques), seja porque apresentam risco de deteriorao quando do transporte (como para
estampados, bancos, revestimentos, peas pintadas em geral). Mesmo nas empresas onde existe
algum embrio de condomnio, como o caso da VW em Taubat, os fornecedores localizados nas
proximidades possuem essas mesmas caractersticas.
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No processo de escolha de quais produtos estaro localizados nessas novas configuraes,
no est em jogo somente a questo dos custos logsticos devido ao transporte de componentes
com altos volumes espaciais ou risco de danos. O problema da proximidade mais complexo e
passa por pelo menos mais dois aspectos: a prestao de servios e as entregas just in time
sequenciadas.
A proximidade um fator otimizante do sistema de entregas just-in-time, j que, dado um
certo tempo de atravessamento, quanto mais prximo, mais frequentes podem ser as entregas,
menor pode ser o lote e o espao destinado a ele no fornecedor e na montadora e maior o giro do
capital. Obviamente, limitantes a essa poltica so problemas relativos ao aumento do trfego e da
poluio e o custo associado a cada viagem.
A existncia de just in time externo faz com que estejam presentes, nos condomnios,
empresas fabricantes de produtos como vidros e pneus que possuem no condomnio basicamente
estoques de produtos acabados e prontos para serem entregues montadora. No vivel, para
essas empresas, inaugurar plantas completas para fabricao desses componentes. Por outro lado,
esses produtos apresentam custos logsticos e riscos de danos elevados, que continuam a existir se
no condomnio esto presentes somente os estoques.
Nesses casos, a vantagem do condomnio, para a montadora, passar esses estoques ao
fornecedor e continuar tendo a garantia de fornecimento just in time com menores riscos de
interrupo. A entrega sequenciada, ou seja, a entrega de um subsistema ou componente na ordem
correta em que deve entrar na linha de montagem final do veculo, o chamado just in sequence
(JIS), uma radicalizao do just in time uma tendncia forte nas montadoras, uma vez que traz
vantagens considerveis do ponto de vista da economia de custos associados armazenagem
tanto de estoques iniciais quanto intermedirios e de produto final e embalagem dos
componentes.
O just in sequence viabilizado, na prtica, por dois fatores: primeiro, a troca de informaes
eletrnicas on line (via sistemas de Electronic Data Interchange, ou EDI, onde os protocolos dos
pedidos so enviados por computador, ou ainda via correio eletrnico pela Internet), que permite
que a programao final da montadora seja enviada eletronicamente para os fornecedores com
apenas algumas horas de antecedncia.
Como exemplo: bancos fornecidos para a planta da Ford em S. Bernardo do Campo, esse
intervalo de tempo de apenas 90 minutos; no caso do fornecimento de bancos para a GM em S.
Jos dos Campos, existe uma programao provvel enviada ao fornecedor com trs horas de
antecedncia, e a programao real enviada 120 minutos antes da entrada do componente na
linha.
O JIS vivel pela proximidade fsica da unidade do fornecedor em relao montadora,
justamente devido a esse horizonte de tempo restrito.
Colocados esses fatores, pode-se dizer que quanto maiores forem os pesos dos custos
logsticos na estrutura de custos de um produto e quanto maiores as economias advindas da
adoo de um sistema de entregas sequenciado, maior a chance do fornecedor desse produto se
instalar nessas novas configuraes. Assim, por exemplo, no caso do condomnio da MBB em Juiz
de Fora, partes como embreagens, motor e caixa de cmbio, que no apresentam volume espacial
elevado em relao ao valor agregado nem muitos riscos de deteriorao no transporte, sero
fornecidos a partir de plantas localizadas em So Paulo e, para os dois ltimos componentes, que
sero produzidos pela prpria MBB, na Alemanha.
O fato que num esquema de condomnio, o risco compartilhado maior, j que o
desempenho da planta do fornecedor muito mais dependente do desempenho da planta da
montadora do que num esquema de fornecimento tradicional, onde o fornecedor conta com uma
carteira maior de clientes e, dessa forma, dificuldades eventualmente apresentadas por um deles
no prejudica tanto seus resultados.
Os fornecedores, por sua vez, tendem a diminuir a existncia desses ativos especficos,
buscando obter economias de escala quando for possvel e diminuindo os riscos atravs de uma
estratgia de desmembramento da produo, concentrando numa planta principal as atividades
centrais, como a fabricao propriamente dita dos componentes, e localizando prximo
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montadora, ou no condomnio, somente as partes finais do processo, tipicamente as atividades de
montagem, que necessitam menos investimentos em ativos fixos.
No Brasil, a Magneti Marelli fornecedora do Classe A em Juiz de Fora; recentemente, est
investindo cerca de R$ 50 milhes em uma fbrica em Contagem, prximo a Betim, que fornecer
escapamentos e outros componentes para a Fiat, localizada nesse municpio, e para a MBB em
Juiz de Fora. A empresa tambm realizar investimentos em sua planta de Hortolndia, municpio a
120 km de S. Paulo, onde sero produzidos os instrumentos de painel.
Ao mesmo tempo, a Marelli investir cerca de R$ 1 milho em suas instalaes no
condomnio da MBB. A planta de Contagem ser uma planta central, que produzir e fornecer
componentes tambm para a planta de Juiz de Fora, onde sero realizadas as montagens finais do
escapamento e painel de instrumentos e a entrega dos mdulos na linha da MBB, mostrando ser
esse o caminho entre montadoras e seus fornecedores no aspecto de inovao das configuraes.
6.2 CONSRCIO MODULAR
Em 1996, quando a nova fbrica de nibus e caminhes da Volkswagen em Resende, Rio
de Janeiro, foi inaugurada, sendo pioneira na adoo do que passou a ser chamado o conceito de
consrcio modular, ela chamou muito a ateno tanto de acadmicos como de profissionais
prticos no s no Brasil, mas tambm ao redor do mundo.
Os projetistas da nova fbrica haviam decidido levar a idia de parceria ao extremo, com
uma pequena quantidade (7) de fornecedores, a cargo de responsabilidades ampliadas, tanto de
projeto quanto de produo. Os sete fornecedores no s projetariam e manufaturariam a totalidade
dos 7 mdulos (grandes sub-montagens) nos quais os produtos foram divididos, mas seriam
tambm os (nicos) responsveis pela montagem dos mdulos na linha de montagem da VW. Pela
primeira vez, uma fbrica da VW no teria funcionrios de mo de obra direta da VW apenas dos
parceiros.
Alguma informao prvia sobre o caso parece importante para que se possam entender
melhor os porqus por trs da escolha do modelo de consrcio modular para a fbrica de Resende.
O primeiro aspecto importante a notar que a VW no tem tradio slida na manufatura de
caminhes de porte mdio e grande, mesmo em nvel mundial. Embora firmemente estabelecida no
mercado brasileiro como um dos lderes na manufatura de automveis, apenas relativamente
recentemente ingressou no promissor mercado brasileiro de caminhes (aproximadamente 50% do
total do transporte de cargas no Brasil feito por via terrestre, enquanto 20% feito por hidrovias,
25% por ferrovias, 4% por dutos e 1% por via area porcentagens calculadas em ton X km). A
Tabela 1 traz um resumo do histrico da manufatura de caminhes no Brasil.

Tabela 1 Resumo histrico da manufatura de caminhes no Brasil (Franco, 2.000)
Ano Fatos relevantes no mercado e manufatura de caminhes no Brasil
1951 Daimler (Mercedes) Benz comea a estudar a possibilidade de fazer caminhes no Brasil
1953 Construo da primeira fbrica da Mercedes inicia-se; produo comea em 1956
1957 Ford comea produo na sua primeira fbrica de caminhes no Brasil
1959 Scania e GM, ambos comeam produo em suas novas fbricas no Brasil
1965 Chrysler comea a fazer caminhes numa velha fbrica da International Harvester
1968 Mercedes faz seu caminho brasileiro de nmero 100.000, j tendo 30% do mercado
1968 Alfa Romeo compra a FNM e comea a produzir caminhes no Brasil
1975 Scania comea a produzir caminhes pesados
1976 Fiat compra operao da Alfa Romeo de caminhes e comea a fabricar caminhes Fiat
1978 Mercedes atinge 50% de market share; mercado brasileiro ainda fechado para importados
1978 Volks Wagen compra 67% da Chrysler Brazil, fabricante de caminhes Dodge
1980 Volvo inaugura fbrica nova no Paran para fazer caminhes pesados
1980 Volks Wagen assume 100% da operao de caminhes da Chrysler Brasil
1981 Volks Wagen Caminhes lana sua prpria marca de caminhes mdios e leves
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Ano Fatos relevantes no mercado e manufatura de caminhes no Brasil
1985 Fiat encerra operao de manufatura de caminhes no Brasil
1987 Criada a Autolatina, uma joint venturee entre VW e Ford para Amrica Latina
1987 Caminhes Autolatina comeam a ser feitos pela Ford (Ipiranga)
1990 Brasil comea a abrir a economia GM, Asia, Kia comeam a importar caminhes
1991 Volks Wagen (Autolatina) comea a produzir caminhes pesados
1994 Fiat comea a importar caminhes
1995 Autolatina termina na diviso de ativos, Ford fica com fbrica de caminhes
1996 Fbrica nova da VW em Resende comea a operar em Novembro
1997 GM comea comercializao de caminhes Isuzu e GMC no Brasil
1998 Novos produtos passam a ser introduzidos frequentemente no mercado
1999 VW compra parte da operao mundial da Scania Caminhes

Como pode ser visto pela Tabela 1 (baseada em Franco, 2.000), a VW apoiou-se em
parceiros, mais experientes mundialmente, na produo de caminhes em ambas as situaes,
quando comeou a operar no Brasil (em 1980, quando se beneficiou da experincia da Chrysler) e
quando a Autolatina foi criada (em 1987, quando se beneficiou da experincia em projeto e
manufatura de caminhes da Ford).
Quando termina a Autolatina e as operaes da VW e Ford so divididas novamente, a VW
terminou sem uma fbrica de caminhes, j que a fbrica do Ipiranga retornou a Ford. Neste ponto
do tempo, os caminhes com marca VW (mesmo quando o acordo Autolatina estava de p, os
veculos mantinham as marcas comerciais Ford e VW) detinham algo como 18% do mercado global
de caminhes no Brasil. Isso significava que a VW necessitava urgentemente de uma fbrica capaz
de manter a produo de caminhes no Brasil.
Antes de descrever a forma segundo a qual a VW conduziu o processo de iniciar a operao
da nova fbrica de caminhes, importante descrever um outro aspecto do caso. Trata-se do
polmico executivo da VW que, quela poca estava responsvel pela operao latino-americana
da montadora (sendo tambm o vice-presidente corporativo mundial). Seu nome Jos Inacio
Lpez de Arriorta. Nascido em Amorebieta, Espanha, Lpez havia por 13 anos sido executivo da
GM trabalhando principalmente na rea de suprimentos.
Quando deixou a GM para assumir uma importante posio na corporao VW em maro de
1993, foi acusado pela GM de levar consigo segredos industriais para a VW. Esta acusao
originou um processo judicial da GM contra Lpez e a VW, em que a GM exigia que a VW
demitissse Lpez e expressasse um pedido pblico de desculpas. Em novembro de 1996,
finalmente, um juiz de Detroit, Estados Unidos, decidiu que a GM poderia prosseguir com o
processo acusando a VW de unlawful association, ou associao ilegal. Supostamente, como
resultado, Lpez deixou seu cargo na VW em 29 de novembro de 1996, tornando-se consultor
independente.
Quando a VW viu-se sem uma fbrica de caminhes no Brasil, Lpez acumulava o cargo de
vice-presidente de operaes para a Amrica Latina. Tendo um passado importante em gesto de
suprimentos (onde de fato construiu sua reputao como executivo na GM) e sendo um forte
defensor da poltica de outsourcing (chamada terceirizao no Brasil), ele decidiu que a nova
fbrica teria a configurao revolucionria na qual nenhum funcionrio da VW executaria qualquer
operao de montagem ou manufatura todas estas operaes seriam terceirizadas para
fornecedores.
Quando analisando as decises por trs do projeto e implantao da fbrica da VW de
Resende no se pode negligenciar os seguintes pontos:
- A VolksWagen no parecia ter poca (1996) uma competncia estabelecida na manufatura
de caminhes em nvel mundial diferentemente de seus principais concorrentes
Mercedes Benz, Volvo, Scania;
- O estabelecimento da nova fbrica foi fortemente influenciado pela vontade do polmico
Lpez, que era o principal executivo de operaes da VW para a Amrica Latina poca;
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- Lpez estava sob forte presso e sua carreira estava em risco, pela ao judicial e pelas
acusaes feitas pela GM;
- Resende era uma fbrica de caminhes e nibus, em que o ritmo de produo muito mais
lento que aquele de fbricas de veculos leves. Resende foi planejada para produzir algo em
torno de 70 caminhes por dia, enquanto a operao de fbricas de carros da VW chega a
uma produo de 1.700 veculos por dia. Alm disso, a tecnologia de produto e processo em
caminhes muito mais estvel que em carros leves.
A fbrica de Resende foi construda segundo as determinaes de Lpez. Projetistas de
produto dividiram o produto em (grandes) sub-montagens, ou conjuntos de componentes (mdulos),
cujo fornecimento seria terceirizado inteiramente nenhum mdulo ficaria a cargo da prpria VW.
Na verdade, a escolha por uma configurao modular parece ter sido adequada e seguir uma
tendncia do setor industrial, j que muitos autores concordam que modularidade tem permitido a
empresas lidar com tecnologias crescentemente complexas.
Quebrando o produto em mdulos ou sub-montagens, projetistas, fabricantes e usurios
supostamente ganham tremenda flexibilidade (Baldwin e Clark, 1997) e velocidade no
desenvolvimento e lanamento de novos produtos. Os fornecedores dos mdulos para a fbrica de
Resende teriam ainda a responsabilidade adicional de montar os mdulos diretamente na linha de
montagem da Volkswagen. A fbrica foi ento desenhada para abrigar, alm das operaes de
montagem final dos veculos, as operaes de montagem final dos mdulos de 7 fornecedores:
- Maxion fornecedor do mdulo chassis
- Meritor fornecedor do mdulo de eixos (dianteiro e trazeiro)
- Powertrain (MWM+Cummins) fornecedor do mdulo que inclui motor e transmisso
- Remon (Bridgestone+Borlem) fornecedor do mdulo rodas e pneus
- Delga fornecedor do mdulo estrutura e painis da cabine
- VDO/Mannesmann fornecedor do mdulo de interior da cabine e instrumentos
- Carese (Eisenmann) fornecedor dos servios de pintura da cabine

Interessantemente, de em torno de 1.400 pessoas trabalhando na fbrica, apenas em torno
de 270 so funcionrios da VW, mas nenhum deles trabalha montando produto. Alguns dos
modulistas, como os fornecedores de mdulos so s vezes chamados, so joint ventures de
empresas que no mundo exterior, competem entre si (por exemplo, o fornecedor do mdulo de
motor e transmisso, Powertrain, uma sociedade entre a MWM e a Cummins, ambos fabricantes
de motores diesel e concorrentes). Alm das empresas modulistas, h ainda, convivendo dentro da
planta, outras empresas envolvidas em atividades de suporte: logstica interna, alimentao,
limpeza, segurana, entre outras. Isso significa a necessidade de gerenciar um caldo cultural que
inclui empresas de passado, porte, origem e polticas gerenciais bastante variadas, todas vivendo
sob mesmo teto.
Pode-se facilmente imaginar as dificuldades na fase de projeto inicial da fbrica:
estabelecimento de contratos de nvel de servios, definies de responsabilidades, e uma grande
constelao de diferentes aspectos envolvidos em um empreendimento como este. O desafio era
tentar antecipar possveis problemas e desenvolver planos contingentes para lidar com eles. De
forma alguma tarefa fcil, consumiu grande quantidade de esforo gerencial e negociao, tanto da
VW como de seus parceiros.
O resultado do esforo concentrado foi um contrato de 90 pginas, subseqentemente
mantido secreto. No limite da habilidade dos parceiros envolvidos, vrios aspectos foram includos
no contrato: polticas de salrio e de carreira equalizadas entre os parceiros, uniformes idnticos e
uma srie de outros aspectos visveis. Tambm estabeleceram clusulas sobre aspectos menos
visveis por exemplo, as polticas de responsabilizao, que estabeleciam que as perdas tanto da
VW como dos parceiros por parada de linha por um eventual problema de qualidade de um
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componente seriam ressarcidas pelo modulista responsvel. Com todas as dificuldades, a fbrica
de Resende iniciou operao em novembro de 1996, dentro do cronograma estabelecido.
Em pouco mais de um ano a VW iniciava em Resende a produo de caminhes e nibus.
Em vez de perder competncias por deleg-las a terceiros, a VW na verdade acabou se
beneficiando das competncias dos fornecedores (pelo menos em termos de projeto e manufatura
dos mdulos). A VW decidiu manter o domnio do canal de distribuio (similarmente ao que a Dell
Computers faz, mas ainda fazendo uso da rede de concessionrias) e configurao do produto para
obter diferenciao no mercado em termos de conhecimento do mercado e customizao do
produto.
Embora Lpez tenha dito que acreditava fortemente que o modelo de consrcio modular
deveria ser o ponto final de modelo de projeto de rede de suprimentos para todas as fbricas da VW
ao redor do mundo, nenhuma das duas fbricas subseqentemente inauguradas no Brasil
pertencentes ao grupo alemo depois de 1996 foram projetadas conforme o modelo de consrcio: a
primeira, uma fbrica de motores em So Carlos, construda para suprir a alta demanda de motores
de 1.000 cc (nos anos de Autolatina fornecidos por fbricas Ford), embora anunciada por Lpez
como mais uma fbrica a usar o conceito de consrcio modular, na verdade foi drasticamente
alterada quando Lpez deixou a empresa.
A segunda fbrica inaugurada foi a fbrica de So Jos dos Pinhais, Paran, inaugurada
para montar veculos Golf e Audi A3. Embora adotando fortemente a filosofia modular, tendo mais
de 30 fornecedores de grande sub-montagens co-localizados num assim chamado condomnio
industrial ao redor da fbrica montadora em si, os modulistas no esto responsveis por montar
os seus mdulos no veculo.
A Volkswagen baseia fortemente sua concorrncia na confiabilidade de seus produtos,
segundo os gerentes entrevistados, e no arriscaria terceirizar a produo de mdulos to
fortemente relacionados a este aspecto. A prpria deciso de montar uma fbrica de motores
contraria a afirmao de Lpez de que a poltica de terceirizar tudo relativo a produo era uma
tendncia geral na indstria automobilstica, com a concentrao de esforos exclusivamente em
atividades relativas a gesto de marca, marketing e servio ao cliente.
O contrato entre a VW e os modulistas, ainda mantido em segredo, tendo demandado um
nvel substancial de esforo e tempo gerencial das partes envolvidas tentando antecipar as
eventuais contingncias que a operao real da fbrica trariam. Entretanto, a realidade sempre
bem mais complexa e rebelde do que os tcnicos antecipam. A Tabela 2 descreve algumas das
mudanas que ocorreram e coisas que aconteceram apesar da (ou meso contra a) vontade dos
projetistas do modelo.

Tabela 2 Mudanas que ocorreram na fbrica da VW Resende
Aspecto Como projetado Como est
Suprimentos VW reduziria drasticamente o setor de
suprimentos que anteriormente lidava com
450 fornecedores para lidar apenas com 7
VW identificou que modulistas teriam
problemas de cash flow nas compras de
terceiros - VW ento compra as peas e
entrega para modulistas montarem.
Responsabili-
zao
Modulistas responsveis por paradas de
linha pagariam por perdas da VW e dos
outros modulistas afetados.
Projeto original criou complacncia de alguns
modulistas que continuariam a ser pagos
durante as paradas. Para alterar isso, hoje,
todos compartilham as perdas.
Pagamento Pagamento aos fornecedores foi planejado
para ser feito no ponto de checagem de
qualidade "7" - antes portanto do cheque
final. Veculos "crippled" seriam pagos
mesmo que a falta de pea tivesse sido
causada pelo fornecedor envolvido.
Pagamento a fornecedores varia ao longo do
tempo (entre pontos de checagem de
qualidade 7 e 8) de acordo com a quantidade
de problemas do perodo - quando menos
problemas so detectados, so pagos no
ponto 7 e quando mais problemas acontecem,
no ponto 8 (audit final).
Recursos
humanos
Todos os trabalhadores da fbrica vestem-se
da mesma forma, comem no mesmo
refeitrio, tm mesmo esquema de
Todos aspectos visveis esto hoje presentes
conforme planejado, mas uma cultura do
consrcio ainda no foi criada segundo os
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Aspecto Como projetado Como est
pagamentos e o RH da fbrica formado por
representante da VW e dos 7 modulistas.
entrevistados. Cooperao entre os parceiros
poderia ser melhor, iniciativas de "team
building" comearam apenas em 1999.
Recursos
humanos
A localizao da fbrica em Resende foi
escolhida entre outros motivos para evitar
reas mais industrializadas e portanto mais
sindicalizadas.
Resende tornou-se um polo industrial com
inclusive outras montadoras (Peugeot, por
exemplo). Sindicatos organizaram-se e a
primeira greve j aconteceu. Hoje head
hunters de outras empresas assediam
Administradors e tcnicos da VW
inflacionando os salrios locais.
Qualidade 25% de melhoria de qualidade esperada em
relao a plantas tradicionais.
ndices altos de melhoria atingidos - os
nmeros do Audit da VW (sistema de
checagem final de qualidade do produto em
que nmeros prximos do zero indicam
melhor qualidade) baixaram de 6 para em
torno de 3 em 4 anos, provavelmente pelos
curtos ciclos de resoluo de problema
devidos proximidade dos fornecedores.
Produtividade 25% de melhoria de produtividade esperada
em relao a plantas tradicionais.
No disponveis dados para comparaes
pelas dificuldades de encontrar formas
adequadas de comparao com outras
plantas.
Investimento
de capital
VW prov a casa e os modulistas provem
os mveis (Pires, 1998). Investimento dos
modulistas em ativos so gradualmente
transferidos para a VW ao longo de 5 anos.
Resultado s vezes que a responsabilidade
de re-investimentos de capital para melhorias
de processo, por exemplo, no ficou de todo
clara, o que pde por vezes trazer o risco de
no investimento. Problema aparentemente
reduzido agora que os ativos foram em
grande parte j transferidos.
Market share Aumentos esperados na participao de
mercado
A participao de mercado da VW para
caminhes mdios foi de 29% em 1995 para
27% em 1996 para 24% em 1997 para 31%
em 1998 para 35% em 1999. Em semi-
pesados uma tendncia similar pode ser
notada.

Introduo de
novos produtos
VW planejava concentrar-se em caminhes
mdios
Nos primeiros 3 anos, em torno de 25
modelos foram introduzidos, todos usando
uma nica linha de montagem flexvel;
engenharia simultnea em geral no inclui
modulistas que fornecem "caixas pretas".
Agora a VW aponta para o mercado de
caminhes pesados com a compra de parte
da Scania.
Logstica Originalmente cada modulista foi pensado
para responsabilizar-se pela sua prpria
logstica.


Mais tarde foi consensado que um terceiro
deveria operar a logstica para todos os
parceiros.
Veculos
"crippled"
(faltando peas
ao final da
linha).
Sistema de PCP centralizado e gerenciado
pela VW esperado para perfeitamente
coordenar suprimento e demanda.
Sistema de PCP implantado como planejado,
mas problemas de confiabilidade de entregas
tm causado ainda grande nmero de
veculos "crippled". Quase um tero do total
de veculos que deixou a linha de montagem
requereu retrabalho at hoje.

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Quando se vem discusses sobre o consrcio modular na literatura algumas vezes esta
discusso confronta o modelo de consrcio modular com o de condomnio industrial. Ambos
assumem o conceito de produo modular. A diferena que no primeiro, os fornecedores dos
mdulos montam os mdulos na linha do cliente (montadora) e no segundo, os fornecedores
entregam (de forma mais ou menos integrada, dependendo do projeto) os mdulos para que
funcionrios da montadora os montem na linha.
De fato, por causa da relativamente simples natureza das atividades de montagem final no
veculo, (o caso da fbrica da VW Resende demonstra este ponto, j que os modulistas
rapidamente adquiriram competncias para montar seus mdulos na linha da VW), quem de fato
monta os mdulos na linha de montagem final no parece ser a questo aqui. A grande questo
parece ser a extenso em que se d a deciso de terceirizao em outras palavras, quanto e o
que do veculo a montadora decide terceirizar.
Portanto, a questo bsica no parece ser quem monta os mdulos no veculo, mas quem
fornece os mdulos. Em outras palavras, a questo parece estar com a deciso estratgica de
comprar ou fazer e neste sentido, importante manter em mente que a VW historicamente nunca
tinha tido competncia distintiva em manufaturar caminhes isso explica porque naquele ponto do
tempo ela decidiu ir pelo caminho da estratgia de comprar tudo.
Entretanto, este no o caso com a manufatura de veculos leves (automveis) e portanto
difcil acreditar que a VW estaria considerando (apesar das afirmaes de Lpez) a deciso
estratgica de comprar tudo para todas as suas fbricas de carros, uma vez que sempre teve
importantes competncias distintivas na manufatura de automveis e suas sub-montagens.
Para esta situao, as lies aprendidas pela fbrica da VW Resende podero ser de muita
valia. Entretanto, aparentemente, no h evidncia clara de que o consrcio modular represente
uma tendncia de tornar-se um design dominante para a indstria automobilstica pelo menos no
curto prazo. As novas fbricas construdas recentemente (ou em construo) no Brasil parecem
confirmar esta impresso, pois a maioria delas adotou a configuarao de condomnio industrial,
com algumas tendo optado por configurao hbrida, mas nenhuma optou pela terceirizao
extrema do consrcio modular:

- GM Gravata (projeto Arara Azul) condomnio industrial
- Chrysler Curitiba (Dakota) hbrido
- VW S.J. dos Pinhais (Golf e Audi A3) condomnio industrial
- Ford Camaari (sub-compacto) hbrido
- Pugeot Resende (Picasso - van) condomnio industrial


Desenho dos fornecedores no Consrcio Modular:









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6.3 TEORIA DO TAMBOR, CORDA E PULMO (TCP)
O Autor Eliyahu Goldratt escreveu o livro A Corrida pela Vantagem Competitiva, um
clssico na literatura sobre Administrao da Produo. Nesse livro ele discorre sobre os motivos
que levam as empresas e terem resultados insatisfatrios nos ndices de desempenho no setor
produtivo e propem uma ferramenta para melhorar esse desempenho.
A Proposta do Sr. Goldratt a utilizao de uma sistemtica que ficou amplamente
conhecida como Teoria do Tambor, Pulmo e Corda (TPC). Essa teoria procurar estudar as
perdas no processo de produo e eliminar essas perdas atravs de uma Manufatura
Sincronizada.
A Manufatura Sincronizada qualquer maneira sistemtica que tenta movimentar o material
rpida e uniformemente atravs dos vrios recursos da fbrica, de acordo com a demanda do
mercado.
VW

CARESE

RESENDE
PLANT

DELGA

REMON

POWER
TRAIN

MERITOR

VDO

MAXION

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Vamos tentar abordar este problema usando a analogia. Precisamos de uma analogia que
possamos relacionar e que nos permitir expressar o nosso dilema de reduo do inventrio do
estoque em processo, sem afetar as vendas (Ganho) e a despesa operacional. Uma vez que essa
analogia seja desenvolvida, tentaremos encontrar uma soluo dentro da estrutura da analogia.
Quando for desenvolvida uma soluo aceitvel para a analogia, transferiremos essa soluo para
o ambiente da fbrica e verificaremos a sua viabilidade para reduzir o inventrio do estoque em
processo, sem prejudicar o Ganho e a despesa operacional.
A analogia que escolhemos uma tropa de soldados em uma marcha forada. primeira
vista, esta analogia parece estranha, mas uma tropa de soldados em uma marcha forada
extraordinariamente semelhante a uma fbrica de manufatura.
Podemos ver a primeira fileira de soldados marchando na estrada desconhecida, abrindo
picadas, como o recebimento de matria-prima na fbrica. Este material processado em
sequncia, caminhando, pelas fileiras seguintes de soldados (recursos de produo). A ltima fileira
libera (expede) os produtos acabados (estrada) em que toda a tropa passou. A nossa tropa usa os
recursos de produo para receber matria-prima, process-la e fazer um produto acabado, o
mesmo que uma fbrica real.
Na nossa analogia, o inventrio do estoque em processo simplesmente a distncia entre a
primeira fileira de soldados, os que convertem a matria-prima em estoque em processo e a ltima
fileira, que transfere o estoque em processo para os produtos acabados. Quando a tropa inicia a
sua marcha forada, os soldados esto juntos.
Mas, depois de apenas alguns quilmetros, a disperso evidente e vai crescendo medida
que a marcha forada continua. Esta disperso um fenmeno natural, que encontrado em nossa
analogia de uma tropa e tambm em uma fbrica de manufatura. A disperso causada pela
combinao de acontecimentos dependentes (atividades que devem ser feitas em sequncia) e
flutuaes estatsticas. A disperso (formao de inventrio) que ocorre sob essas condies pode
ser demonstrada matematicamente.
O problema de reduzir o inventrio do estoque em processo, sem prejudicar o Ganho, pode
ser afirmado na nossa analogia como a reduo da disperso da tropa sem reduzir a sua
velocidade total. O que podemos fazer para evitar a disperso da tropa sem diminuir a velocidade
do seu movimento total? Este o nosso problema.
Para evitar a disperso o comandante de tropa pode colocar um tambor na frente da fileira
para marcar o ritmo ou cadncia da tropa. Sempre que a disperso ocorrer, o comandante mandar
os sargentos gritarem para que os soldados retomem o ritmo e fechem o intervalo. A batida do
tambor ajuda a tropa a marchar no ritmo e, junto com os gritos do sargento, limita a disperso.
O ritmo total da tropa ditado pelo soldado mais lento. Se o soldado mais lento puder
marchar seguindo a batida do tambor, a disperso das tropas (formao de inventario de estoque
em processo) contida sem reduzir a velocidade total. Observe que a batida do tambor impede que
os soldados mais fortes marchem mais rpido, apesar deles terem capacidade para faz-lo. Esta
abordagem funciona para o comandante da tropa, mas como podemos usar um tambor e sargentos
gritando nas nossas fbricas?
Inicialmente, o uso de um tambor e sargentos na fbrica parece estranho, mas essa no
uma prtica comum? O tambor o gerente de controle de produo, assistido por um sistema
computadorizado. Os sargentos so os expedidores, os aceleradores da produo. O tambor
desenvolve planos e programas para a data em que o material deve ser adquirido e processado,
atravs dos vrios recursos de produo, para atender s necessidades do consumidor. A batida do
tambor so os programas de produo, que ditam quando e qual material deve ser processado
pelos recursos de produo. Os expedidores so necessrios porque os pedidos esto
constantemente com atraso (inventrio no planejado de estoque em processo - disperso) e ns
os empurramos para cumprir os prazos - para fechar os intervalos. E claro que os expedidores no
so apenas os seguidores de peas, mas, com frequncia, todos da administrao.
Parece que estamos usando esta soluo nas nossas fbricas da mesma maneira que ela &
usada na analogia, mas ser que assim? O que voc acha de um comandante que coloca
tampes de ouvido nos soldados para que eles no ouam a batida do tambor e, depois, diz aos
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soldados para marcharem a toda velocidade? Os soldados mais fortes das linhas de frente sero
forados a andar o mais rpido possvel e causar disperso entre eles e os soldados mais fracos
que vm a seguir. O que voc acha desse comandante?
Parece loucura, mas exatamente isso que estamos fazendo nas nossas fbricas. Por que
fazemos uma coisa to contraditria? A resposta est nas atitudes profundamente entranhadas na
nossa cultura. Qual a fbrica que no possui o seguinte lema: Mantenha os operrios ocupados!.
Na sua fbrica, ser que o tambor bate de acordo com as restries da fbrica, ou ser que
ele dirigido por algumas suposies irreais? Por exemplo, voc usa um procedimento logstico
que supe que cada recurso tem capacidade infinita - cada soldado pode marchar com a rapidez
que voc quiser? No existe nem mesmo um nico soldado lento? Se voc usar, mesmo se os
soldados se esforarem muito, eles no podero acompanhar sempre a batida do tambor. Ou ser
que a sua batida do tambor supe que existam "lead times" predeterminados para fazer produtos?
Mesmo que o tempo mdio de produo seja de trs meses, quando necessrio, todos sabemos
que podemos acelerar o trmino de qualquer pedido em apenas alguns dias, dando a ele prioridade
em cada operao.
Qual o "lead time" correto que devemos usar na batida do tambor - trs meses ou trs
dias? Talvez o "lead time" atravs da fbrica dependa de como decidimos programar a produo.
Se um pedido seguir o seu curso normal, ele leva trs meses. Se dermos a ele prioridade em todos
os lugares, ele poder ser completado em uma frao deste tempo. Parece que somos forados a
concluir que os "lead times" no podem ser predeterminados com preciso, mas so uma funo de
como decidimos programar a fbrica.
Ser que sua batida do tambor supe que produo ser feita em tamanhos fixos e
constantes de lote, mesmo que saibamos bem que a diviso e a sobreposio de lotes ocorre
constantemente na fbrica, especialmente para fazer remessas no final do ms? Se o seu sistema
logstico usa suposies irreais como estas, o seu tambor no tem ritmo. A batida dele est em
desarmonia e ningum consegue segui-la.
A princpio, a abordagem de tambor parecia uma soluo muito boa. Quando examinamos
mais de perto como ela foi implantada, somos forados a admitir que ela bem pouco satisfatria.
Ento vamos procurar por outra soluo.
Vamos passar uma corda pelas fileiras de soldados - como se eles fossem alpinistas. Desta
maneira, podemos limitar a disperso (inventrio) ao comprimento das cordas. Esta idia estranha
est sendo usada realmente em fbricas com muito sucesso. Ela foi testada pela primeira vez por
Henry Ford, quando ele desenvolveu a linha de montagem. Mais recentemente, Taiichi Ohno, da
Toyota, o pai do "Just-in-Time", empregou-a quando desenvolveu o seu sistema altamente bem-
sucedido de programao, chamado Kanban.
Ford ligou os recursos de produo usando transportadores de correias, cordas fsicas.
Ohno usou cartes, ou cordas logsticas. Esses dois sistemas de cordas provaram ser
enormemente bem-sucedidos e tiveram implicaes econmicas de longo alcance. O sistema de
Ford funcionou bem para produtos de alto volume, fabricados em equipamento dedicado. A
instalao das linhas de montagem de Ford introduziu uma era de produo em massa e resultou
em um aumento enorme do nosso padro de vida. O sistema Kanban de Ohno estendeu a idia de
Ford at os produtos fabricados repetitivamente em equipamento no dedicado.
No entanto, o sistema de corda de Ford imprime um ritmo de produo para empurrar os
produtos, gerando um enorme estoque que contradiz as prticas atuais de alto desempenho de
manufatura e impedir a empresa de competir no mercado atual. O sistema Kanban de Ohno
parece ser mais inteligente, no entanto, para grandes variaes de demanda no possvel
reprogramar o tamanho dos contenedores, o que impede a empresa de possuir uma flexibilidade
de volume.
Na analogia, temos o problema da corda ser fixa, ou seja, ela precisa de uma folga para
adaptar-se s oscilaes de mercado. Nas empresas, essa folga na corda representa os pulmes
(estoques intermedirios), utilizados para adaptar a empresa a essas flutuaes.
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A soluo para esse dilema deixarmos uma pequena folga na corda (pulmo). Esta uma
abordagem diferente da sincronizao da nossa tropa (fbrica de manufatura), por isso, precisamos
de um nome para ela. Ns a chamaremos de Tambor-Pulmo-Corda (TPC).
Vamos explorar em detalhes a teoria TPC. Imagine uma tropa (empresa) onde o soldado
mais fraco (processo mais lento) fique no meio da tropa (no meio do processo de fabricao).
- Os soldados que esto atrs do soldado mais fraco podero marchar mais rpido do que ele
e, como consequncia, estaro sempre em seus calcanhares, mas impedidos de prosseguir,
porque ele determina o ritmo (tambor).
- A fileira que est frente do soldado mais fraco tambm pode marchar mais rpido do que
ele, mas impedida pela corda e tem de marchar na mesma velocidade do soldado mais
fraco (corda).
- O nico intervalo (disperso) estar na frente do soldado mais fraco. O tamanho deste
intervalo ser predeterminado pelo comprimento da corda que escolhermos (pulmo).
Vamos examinar as vantagens desta soluo. Suponha que um dos soldados que est atrs
do soldado mais fraco deixe cair o seu fuzil. Nos sistemas de Ford e Ohno, a tropa inteira pararia
logo. Na maneira TPC, o progresso do soldado mais fraco no ser afetado. Haver alguma
disperso (inventrio) por causa desta interrupo, mas, j que os soldados que esto atrs do
soldado mais fraco so mais rpidos (tm capacidade extra), eles alcanaro os outros um pouco
depois. A disperso ser apenas temporria e no haver retardamento do progresso da tropa
inteira (ganho). Podemos ver que o impacto de uma perturbao na maneira TPC amplamente
diferente do que no enfoque do Kanban.
Se um soldado que est na frente do soldado mais fraco deixar cair seu fuzil, desde que ele
o pegue antes que o soldado mais fraco tenha fechado o intervalo, novamente no haver nenhum
impacto no ndice de movimento da tropa. O intervalo (inventrio) na frente do soldado mais fraco
serve como pulmo contra as interrupes dos soldados da frente (recursos de produo). Ao
concentrarmos o inventrio apenas na frente do soldado mais fraco e fazermos com que o primeiro
soldado ande no ritmo do soldado mais fraco, estamos lucrando duas vezes. O inventrio menor
do que no Kanban e o ganho est mais protegido do que no sistema Ford.
Talvez tenhamos encontrado uma maneira muito melhor de sincronizar a manufatura.
Parece que podemos proteger o ganho atual, ressaltar o ganho futuro, sem arriscar a despesa
operacional (no so necessrios mais soldados) e ainda reduzir o inventrio de maneira
significativa.

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7 LAYOUT DE PROCESSOS PRODUTIVOS

Os layouts produtivos so elaborados para novos projetos ou na medida em que ocorrem
necessidades de mudana para elevar o desempenho do empreendimento ou at mesmo quando
se precisa garantir a sobrevivncia da empresa, quando uma alterao inevitvel.
As alteraes de layout so exigidas na mesma velocidade de qualquer outra ao
empresaria, ou seja, exige-se rapidez de resposta, o que demanda agilidade no desenvolvimento de
projetos.
7.1 DEFINIO DE ARRANJO FSICO (LAYOUT)
O arranjo fsico (layout) consiste da organizao racional dos recursos e tecnologias
necessrias para a consecuo dos objetivos da empresa, materializando-se na forma como esses
recursos sero dispostos no espao tridimensional.
Como organizao racional entende-se a busca da harmonizao e integrao de
equipamentos, mo-de-obra (direta e indireta), materiais, reas de movimentao e de estocagem e
demais recursos e tecnologias. Ao estabelecer a localizao de equipamentos, estoques e demais
reas e suas formas, o projetista do arranjo fsico est estabelecendo as relaes fsicas existentes
entre elas.
Planejar o layout da instalao significa planejar a localizao das mquinas, utilidades,
estaes de trabalho, reas de atendimento ao cliente, reas de armazenamento de materiais,
corredores, banheiros, refeitrios, bebedouros, divisrias internas, escritrios e salas de
computador, e ainda os padres de fluxo de materiais e de pessoas que circulam nos prdios.
A integrao pretendida pela determinao do arranjo fsico pode ser entendida melhor
como a consecuo de uma srie de objetivos especficos oriundos de problemas freqentemente
encontrados nos sistemas produtivos, por exemplo:
Aumentar o conforto - Reduo de barulhos, melhoria na iluminao e ventilao, aumento da
satisfao e higiene atravs da organizao do trabalho, ergonomia e conforto ambiental;
Aumentar a segurana inerente de dispositivos e equipamentos - Aplicao de conceitos da
ergonomia com relao ao projeto do posto de trabalho;
Aumentar o moral e a satisfao no trabalho - Manuteno da ordem e limpeza, disponibilizar
sanitrios adequados e registrar a presena (ponto);
Incrementar a produo - Melhorar o fluxo, aumentar da rotatividade do material em processo e
aumentar a taxa de processamento;
Reduzir as demoras e o material em processo atravs do balanceamento da produo;
Economizar o espao - Manter menor quantidade de material em processo, minimizar as
distncias, dispor racionalmente as sees;
Reduzir o manuseio atravs da utilizao de equipamentos de movimentao de materiais no
processo produtivo;
Melhorar a utilizao do equipamento, mo-de-obra e servios atravs da reduo das
distncias e tempos improdutivos;
Reduzir o tempo de manufatura atravs da reduo das demoras e distncias;
Melhorar a qualidade, atravs de melhor posicionamento dos equipamentos de alta preciso e
mais flexveis;
Intensificar a utilizao da fora de trabalho de acordo com princpios de tempos e mtodos e
organizao do trabalho;
Aumentar a flexibilidade;
Facilitar o acesso para operao, limpeza e manuteno dos equipamentos;
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Planejar o layout de uma instalao significa tomar decises sobre a forma como sero
dispostos, nessa instalao, os centros de trabalho que a devem permanecer. Pode-se conceituar
como centro de trabalho a qualquer coisa que ocupe espao: um departamento, uma sala, uma
pessoa ou grupo de pessoas, mquinas, equipamentos, bancadas e estaes de trabalho, etc. Em
todo o planejamento de layout, ir existir sempre uma preocupao bsica: tornar mais fcil e suave
o movimento do trabalho atravs do sistema, quer esse movimento se refira ao fluxo de pessoas ou
de materiais.
7.2 TIPOS BSICOS DE LAYOUT
Os quatro tipos de layout correspondem aproximadamente aos quatro modelos de sistemas
de produo apresentados anteriormente Conforme citado, de certa forma, as caractersticas
desses layouts so as dos sistemas de produo que lhes correspondem. Os layouts padro so os
seguintes: (1) layout por produto; (2) layout por processo; (3) layout de manufatura celular; e (4)
layout de posio fixa.
7.2.1 Layout por Produto
O layout por produto usado quando se requer uma seqncia linear de operaes para
fabricar o produto ou prestar o servio, sendo uma forma de disposio muito mais comum na
manufatura que na prestao de servios. Cada centro de trabalho torna-se responsvel por uma
parte especializada do produto ou servio, sendo o fluxo de pessoas ou materiais balanceado
atravs dos vrios centros de forma a se obter uma determinada taxa de produo ou de
atendimento (figura 7.1).







Figura 7.1 Layout por Produto
Os layouts por produto tipicamente usam mquinas especializadas que so configuradas
uma nica vez para executar uma operao especfica durante um longo perodo de tempo em um
produto. A mudana dessas mquinas para um novo projeto de produto requer longos perodos de
inatividade e dispendiosa. As mquinas normalmente so organizadas em departamentos de
produo.
Os trabalhadores em layouts por produto executam repetidamente uma estreita variedade de
atividades em somente alguns projetos de produto. As habilidades e treinamentos requeridos so
poucos e, nesse caso, a superviso no muito necessria. As atividades de planejamento e a
planificao de tarefas associadas com esses layouts no so contnuas, porque as alteraes para
esse tipo de processo so dispendiosas. Dentre as caractersticas fundamentais dos layouts por
produto, contam-se:
So bastante adequados a produtos com alto grau de padronizao, com pouca ou nenhuma
diversificao, produzidos em grandes quantidades e de forma contnua.
O fluxo de materiais atravs do sistema totalmente previsvel (fluxo linear), abrindo
possibilidades para o manuseio e transporte automticos de material, o que ocorre com
freqncia;
O sistema pode se ajustar a diversas taxas de produo, embora trabalhar com produes
baixas no seja conveniente.
1
2
3
4
5 7
6
Produto A
Produto B
Produto C
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- 58 -
Os investimentos em capital so altos, devido presena de equipamentos altamente
especializados e especialmente projetados para altos volumes.
Altos custos fixos e comparativamente baixos custos unitrios de mo-de-obra e materiais.
Das prprias caractersticas do arranjo fsico por produto derivam-se as suas vantagens e
desvantagens; entre as primeiras, citam-se o baixo custo unitrio do produto devido ao grande
volume de produo, o manuseio simplificado de materiais, os baixos custos de treinamento devido
rotina e simplificao das operaes, a alta produtividade e a baixa quantidade de estoque de
produtos em processamento.
Entre as desvantagens est a natureza do trabalho, altamente repetitivo, afetando a moral e
a motivao de empregados, problema to conhecido nas linhas de montagem; a rigidez do
sistema, trazendo um grau considervel de inflexibilidade variaes no projeto do produto ou do
processo e os altos custos associados a quedas na demanda. Falhas em uma parte do sistema
podem afetar profundamente as outras operaes, j que todas esto ligadas em seqncia. Alm
disso, um arranjo por produto pode tambm inviabilizar a implantao de planos individuais de
incentivo por produo, devido ao desbalanceamento que provocariam nos vrios estgios
operacionais.
7.2.2 Layout por Processo, funcionais ou Job-Shops
Os layouts por processo, layouts funcionais ou job-shops, como s vezes so chamados,
so caractersticos de muitas indstrias e provavelmente da maioria das atividades de prestao de
servios. Nesse tipo de layout os centros de trabalho so agrupados de acordo com a funo que
desempenham. Os materiais (ou pessoas) movem-se de um centro a outro de acordo com a
necessidade.
Hospitais, escolas, armazns, bancos e muitas outras atividades so organizados por
processo; na indstria, esse tipo de arranjo fsico indica que mquinas de uma mesma funo so
agrupadas em departamentos funcionais, sendo que o produto caminha at a mquina adequada
para cada operao. O mesmo grupo de mquinas, assim, serve a produtos diferenciados,
aumentando a flexibilidade do sistema a mudanas no projeto do produto ou processo (figura 7.2).

















Figura 7.2 Layout por Processo
1 2 3
8
4 5
6
7 1 2 3 4
5
6 7
Recebimento e
Armazenamento
matria-prima
Fundio Mquina de
tratamento
rstico
Fabricao Pintura Embalagem e
despacho
Cisalhar e
perfurar
Mquina de
acabamento
Rebarbar Montagem
Tarefa Y
Tarefa X
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- 59 -
Os layouts por processo tipicamente utilizam mquinas de uso geral que podem ser
mudadas rapidamente para novas operaes e para diferentes projetos de produto. Essas
mquinas normalmente so organizadas de acordo com o tipo de processo que executado. Por
exemplo, toda a usinagem seria feita em um departamento, toda a montagem em outro
departamento e toda a pintura em outro. O equipamento de manuseio de material geralmente
consiste em empilhadeiras e outros veculos mveis que levam em conta a variedade de caminhos
seguidos ao longo das instalaes pelos produtos produzidos.
Os trabalhadores em layouts por processo devem mudar e adaptar-se rapidamente ao
grande nmero de operaes a serem executadas em cada lote de produtos em particular que
produzido. Esses trabalhadores devem ser altamente habilitados e requerem instrues de trabalho
e superviso tcnica intensivas. Os layouts por processo exigem planejamento contnuo,
programao e funes de controle para assegurar uma quantidade tima de trabalho em cada
departamento e em cada estao de trabalho. Os produtos permanecem no sistema de produo
por perodos de tempo relativamente longos, e grandes estoques de produtos em processo esto
presentes. Em resumo, so caractersticas fundamentais do layout por processo:
A adaptao produo de uma linha variada de produtos ou prestao de diversos servios;
Cada produto passa pelos centros de trabalho necessrios, formando uma rede de fluxos. No
caso de atividades de servios, a movimentao a do prprio cliente, como a que ocorre com
os pacientes em um hospital ou clnica;
As taxas de produo so relativamente baixas, se comparadas quelas obtidas com o arranjo
fsico por produto. Desta forma, existe entre os dois tipos de arranjo uma troca entre flexibilidade
e volume de produo;
Os equipamentos so principalmente do tipo "propsito geral", ou seja, comercialmente
disponveis sem necessidade de projeto especfico. Esses equipamentos so mais flexveis
(adaptam-se melhor a produtos de caractersticas diferentes) que aqueles projetados
especialmente para os arranjos fsicos por produto;
Em relao ao arranjo fsico por produto, os custos fixos so relativamente menores, mas os
custos unitrios de matria-prima e mo-de-obra so relativamente maiores.
As listas de vantagens e desvantagens tambm so evidentes a partir das caractersticas
apontadas. Entre as vantagens bsicas, conta-se em primeiro lugar a flexibilidade do sistema em
adaptar-se a produtos (ou servios) variados. Os equipamentos so mais baratos que no arranjo por
produto, conduzindo a custos fixos menores. fcil perceber que as falhas localizadas no sistema
no trazem as mesmas conseqncias graves que no arranjo por produto, dado que neste caso as
operaes gozam de certa independncia. Por ltimo, o sistema permite a implantao de sistemas
de incentivo individuais, pelo mesmo motivo.
Quanto s desvantagens, em layouts de processo os estoques de material em processo
tendem a ser elevados e bloquear a eficincia do sistema, uma vez que o manuseio de materiais
tende a ser ineficiente. Alm disto, a programao e controle da produo torna-se complexa, ao ter
que trabalhar com variados produtos e suas exigncias operacionais particulares. A contrapartida
da flexibilidade a obteno de volumes relativamente modestos de produo, a custos unitrios
maiores que no caso do arranjo fsico por produto.
7.2.3 Layout de manufatura celular
O layout de manufatura celular utilizado quando o balanceamento da produo resulta na
necessidade de postos de trabalho serem compartilhados por mais de um operador. Nesse caso, a
disposio das mquinas deve facilitar que operadores possam trocar os postos e a superviso das
tarefas fica, em grande parte, por encargo do prprio grupo que trabalha na clula de produo, que
nesse caso, tambm recebe o nome de tecnologia de grupo.
As montadoras de automveis tipicamente fazem uso do layout de manufatura celular nos
processos de usinagem, onde 4 a 5 operadores manipulam 10 a 15 mquinas ao mesmo tempo
(enquanto uma mquina opera suas atividades, os funcionrios podem preparar uma outra para
entrar em operao). O layout em clula tambm utilizado nas reas de solda, onde 3 operadores
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de dividem em duas estaes, sendo que um deles de desloca entre as duas estaes para as
operaes de exigem duas pessoas (manipular uma pea grande, por exemplo).]
Em uma mesma clula de produo podem ser fabricados diferentes tipos de produtos
(como no caso da manufatura por processo), sendo que nem todas as mquinas ou postos de
trabalho so utilizados em cada lote, ou seja, para um produto podem ser utilizadas algumas
mquinas e outro produto, mquinas (ou postos) diferentes.
As exigncias nesse tipo de layout so muito grandes, porque se um operador no colaborar
com o grupo, haver algum operador sobrecarregado ou um atraso na produo. O planejamento
deve ser constante e as modificaes so necessrias sempre que houver a necessidade de alterar
o volume de produo.
Em geral, as clulas so organizadas com uma disposio em formato de U para facilitar o
deslocamento dos funcionrios entre as mquinas ou estaes de trabalho, como pode ser visto na
figura 7.3. A superviso deve se ater aos volumes e ao ritmo de trabalho dos funcionrios, sendo
comum a troca de posio de funcionrios que no se adaptam velocidade imposta por um
determinado grupo.
Os volumes de produo devem ser controlados por pulmes (buffers), porque as ordens de
produo so especificadas para o volume total produzido pela clula e no para cada estao de
trabalho especfica constante em cada uma delas.









Figura 7.3 Layout de Manufatura Celular

Assim, na manufatura celular (MC) as mquinas so agrupadas em clulas, e as clulas
funcionam de uma forma bastante semelhante a uma ilha de layout de produo dentro de uma job-
shop maior ou layout por processo. Cada clula num layout de MC formada para produzir uma
nica famlia de peas algumas peas, tendo todas caractersticas comuns, o que comumente
significa que elas exigem as mesmas mquinas e tm configuraes similares.
Existe a possibilidade de haver a produo em clulas sem qualquer operador humano,
onde um ou vrios robs fazem o abastecimento e retirada das peas nas diversas estaes de
trabalho. Na literatura, esse tipo de clula recebe uma denominao prpria de FMC (Flexible
Manufacturing Cell Clula Flexvel de Manufatura). Caso existam diversos FMCs em uma mesma
rea de uma empresa, ento essa rea recebe a denominao de FMS (Flexible Manufacturing
System Sistema Flexvel de Manufatura). Um exemplo de FMS pode ser observado na empresa
New Hbner, na Cidade Industrial de Curitiba.
O layout por clula tambm pode ser utilizado em servios, como por exemplo em uma fora
tarefa para contratao de um grande nmero de funcionrios, onde trs pessoas podem ficar
responsveis pela anlise de currculo, dividindo-se entre as anlises tcnicas, pessoais e
experincia, trocando informaes sobre cada candidato e fechando as anlises em conjunto.
Algumas caractersticas de layout de manufatura celular incluem:
Serra Matria
Prima
Produto
Acabado
Torno
Mecnico
Esmerilhadeira
Furadeira
Moinho
Rebarbadora
Clula de
Produo
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Geralmente, o nmero de peas produzidas nas clulas uma porcentagem pequena da
produo total, em geral, menos de 10%.
Tamanhos moderados de lote de peas so produzidos nas clulas.
O nmero de mquinas de produo (ou postos de trabalho) por clula relativamente
pequeno, sendo que as peas raramente so encaminhadas para todas as mquinas numa
clula.
H relativamente poucos trabalhadores dentro das clulas. Para as clulas que tm
trabalhadores, a faixa de 2 a 15.
Dentre as vantagens da utilizao do layout de manufatura celular, pode-se citar o maior
ndice de ocupao da mo-de-obra, o ganho de flexibilidade do sistema de produo e a
diminuio dos estoques intermedirios (em princpio). Como desvantagem, destaca-se a
necessidade de replanejamentos constantes nas alteraes de volumes de produo, a dificuldade
de gerenciamento da distribuio da carga de trabalho dentro da clula e necessidade de
funcionrios que possam operar mquinas diferentes ou executar tarefas em postos de trabalho
diferentes (operador multifuncional).
7.2.4 Layout de Posio Fixa
No layout de posio fixa layout usado na realizao de projetos no se pode
propriamente dizer que existe um fluxo do produto, porque ele tende a permanecer fixo ou quase
fixo, aglutinando em torno de si as pessoas, ferramentas e materiais necessrios para sua
execuo.
Deve-se aqui ter algum cuidado em entender a palavra projeto num sentido relativamente
amplo: pintar um quadro, escrever um livro, promover uma reforma numa residncia, construir um
navio ou um edifcio, desenvolver um programa de computador, etc., so todos exemplos de
projetos. Em todos eles, o layout bsico envolve algum grau de imobilidade do produto, conforme
ilustrado no exemplo da figura 7.4.

Figura 7.4 Layout de Posio Fixa
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- 62 -

A caracterstica principal do layout de posio fixa o baixo volume de produo.
Freqentemente, o que se pretende trabalhar apenas uma unidade do produto, com
caractersticas nicas e baixo grau de padronizao: dificilmente, um produto ser rigorosamente
igual ao outro. o que acontece, por exemplo, na produo de edifcios, navios, ferrovias, avies e
obras de arte. A produo, alm disso, ir exigir muitas atividades diferentes, conduzindo em geral a
uma grande variedade de habilidades das pessoas envolvidas e a esforos de coordenao dessas
atividades proporcionalmente considervel.
Algumas empresas de manufatura e construo usam um layout para organizar o trabalho, o
qual localiza o produto numa posio fixa e transportam trabalhadores, materiais, mquinas e
subcontratados at o produto. Montagem de msseis e de aeronaves, construo naval e
construo de pontes so exemplos de layouts por posio fixa. Layouts por posio fixa so
usados quando um produto muito volumoso, grande, pesado ou frgil. A natureza do layout de
posio fixa minimizar a quantidade necessria de movimentos do produto.
7.2.5 Layouts Hbridos
A maioria das instalaes de manufatura usa uma combinao de tipos de layout. Como
exemplo de layout hbrido, considere a montagem final de um avio comercial, sendo que a
aeronave localizada num espao de montagem de posio fixa. Entretanto, a cada dois ou trs
dias, cada aeronave retirada de seu espao e empurrada at o espao de montagem seguinte,
onde diferentes tarefas de montagem so executadas. Desse modo, no obstante um avio ser
montado durante dois ou trs dias numa localizao fixa, ele percorre de seis a oito diferentes
espaos de montagem, numa forma de layout por produto.
7.3 DESENVOLVIMENTO DE LAYOUT POR PROCESSO
No layout por processo, a disposio relativa de mquinas ou departamentos o fator
crtico, devido ao grande movimento de pessoas ou materiais. Embora muitas formas de se projetar
um arranjo fsico sejam possveis, provvel que a tcnica mais comum na elaborao do arranjo
fsico por processo seja o uso de modelos bidimensionais de equipamentos em escala os
chamados templates. Os templates so movidos por tentativa e erro dentro de um modelo (tambm
em escala) das paredes e colunas da instalao. Com freqncia, essas tentativas so auxiliadas
por fluxogramas do processo mostrando as seqncias mais comuns de operaes, dando uma
primeira idia da posio dos equipamentos.
Modelos matemticos e heursticos para o projeto do arranjo fsico por processo tambm
podem ser utilizados, no entanto, tais modelos no necessariamente conduzem melhor soluo,
mas podem ser apresentar uma soluo inicial que servir de base para os engenheiros fazerem
novas melhorias. O uso do computador para resolver tais modelos de muita ajuda, embora no
seja, ainda, muito utilizado na indstria brasileira at o presente momento.
Um dos softwares mais utilizados na elaborao de layouts por processo o software
Arena, mas mesmo com a ajuda desse software, se faz necessrio ter conhecimentos de
princpios da elaborao de um layout, que sero utilizados na definio de parmetros para
construo de um modelo apropriado a ser estudado. A seguir so apresentadas as bases de trs
modelos de soluo de arranjo fsico.

7.3.1 O Modelo Carga x Distncia
semelhana de outros mtodos de soluo de arranjos fsicos, o modelo carga x distncia
no fornece uma soluo necessariamente tima, a menos que sejam testadas todas as posies
relativas possveis entre os departamentos envolvidos. O mtodo parte de um arranjo inicial que vai
sendo melhorado paulatinamente em funo de algum critrio, que pode ser custo de
movimentao ou distncias percorridas, entre os mais comuns. O modelo aplica-se, mais
especificamente, ao seguinte problema padro:
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No h necessidade de se conhecer os custos de locomoo se eles so todos iguais,
independente do par de departamentos. Os critrios para melhoria de um arranjo fsico inicial
podem ser variados, estando entre os mais comuns o custo total de movimentao de carga, a
soma dos produtos carga x distncia (caso de movimentao de materiais) ou a distncia total
percorrida (caso de movimentao de pessoas).
Existem algumas variantes do modelo. Numa verso mais simples, o modelo trabalha com a
aproximao inicial de que so iguais as necessidades de espao de cada departamento, e estes
devero se distribuir por uma superfcie quadrada ou retangular, de forma que cada departamento
corresponda um quadrado (ou retngulo) menor. A superfcie total iguala a necessidade total de
espao para todos os departamentos. Exemplificando, imaginando que se tenha seis
departamentos, com as necessidades de espao abaixo:
Departamento Espao (m
2
)
A 80
B 160
C 40
D 110
E 110
F 100
Total = 600 m
2

Estes departamentos podem ser imaginados como necessitando seis reas iguais de 100
m2 cada uma, sendo assim, de uma forma muito simplificada, uma possvel combinao seria a
seguinte:
10 m 10m 10 m
10m A B C
10m D E F

Uma vez completada a soluo, ou seja, encontrada uma soluo razovel segundo o
critrio adotado, o engenheiro de manufatura pode distribuir os departamentos segundo suas
necessidades reais de espao e tendo em vista o formato da rea verdadeira onde eles estaro.
Existem outras verses desse modelo, assumindo hipteses mais prximas da realidade e
respeitando mais de perto as restries reais do problema.
Para tornar o mtodo mais fcil de se utilizar, estima-se a distncia de um bloco a outro
diretamente, pela unio de seus centros geomtricos (figura 7.5a), ou indiretamente, caminhando
se por linhas retas horizontais e verticais (figura 7.5b). A medida direta centro a centro til quando
a rea real bem aberta e permite o movimento direto; quando existem corredores e paredes
obrigando a mudanas retilneas de direo no movimento, mais til a medida indireta.


1. Existem n departamentos a serem distribudos em um certo espao total;
2. So conhecidas as necessidades individuais de espao para cada departamento;
3. So conhecidos: a carga de materiais movidos de um departamento a outro, ou,
dependendo do caso; e o nmero de viagens (locomoes) de um departamento a
outro (caso freqente em arranjos de instalaes de escritrios e atividades de
servios);
4. Se os custos de locomoo (de pessoas ou, mais comumente, cargas) forem
diferentes conforme o par de departamentos que se considere, ento esses custos
devem tambm ser conhecido.
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Figura 7.5 Medidas de Distncia

Depois de determinada a distncia entre os departamentos do modelo, necessrio assumir
uma primeira configurao e calcula-se o seu custo total CT:

=
ij ij ij
p D C CT
onde:
Cij = carga movida do departamento i para o departamento j, ou nmero de viagens
(deslocamentos) entre eles
dij = distncia para ir do departamento i ao departamento j
pij = custo de mover uma unidade de carga por unidade de distncia, do departamento i ao
departamento j.
A equao acima pode ser simplificada se p
ij
forem todos iguais, ou seja, se o custo de
mover qualquer unidade de carga, em qualquer direo, for constante; nesse caso, pode-se
prescindir do custo de movimentao e as cargas movimentadas entre dois departamentos podem
ser somadas (elimina-se o problema do sentido do movimento entre dois departamentos quaisquer).
Interativamente, procura-se por uma nova configurao que diminua o custo associado ao
arranjo fsico (ou que diminua o espao total percorrido, etc. dependendo do critrio). Repete-se
todo o procedimento at que se chegue a um arranjo considerado razovel, a partir do qual as
"economias" de novos arranjos sejam desprezveis.
til reparar que na equao acima, os termos C
ij
e p
ij
so fixos; as variveis so as
distncias d
ij
, que dependem da particular disposio relativa dos departamentos. Por outro lado, a
aplicao da equao fica facilitada se os termos C
ij
, d
ij
, e p
ij
forem colocados na forma de matrizes,
com os departamentos dando ttulo tanto s linhas como s colunas. Das trs matrizes, duas sero
fixas (as de C
ij
e p
ij
) e uma varivel (a de d
ij
) dependendo da configurao particular.
Exemplo
Considere o arranjo fsico para os seis departamentos A, B, C, D, E, e F citados no texto
acima, com suas necessidades de espao:

Departamento Espao (m
2
)
A 80
B 160
C 40
D 110
E 110
F 100
Total = 600 m
2

(a) Medida direta (b) Medida Indireta
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Admitindo que o nmero dirio de locomoes entre dois departamentos quaisquer seja
dada pela seguinte matriz abaixo, tambm chamada de Matriz DE/PARA:

Matriz de locomoes entre os departamentos
PARA A B C D E F


DE
A --- 50 50 100 60 40
B --- 80 50 120 50
C --- 120 100 60
D --- 50 30
E --- 80
F ---

A matriz mostra que, entre os departamentos B e E, por exemplo, existem 120 locomoes
dirias, no importando se uma pessoa faz o trajeto 120 vezes por dia ou se 10 pessoas fazem
cada uma o trajeto 12 vezes. O fato de a matriz s possuir a metade acima da diagonal indica que
foram somadas as locomoes de um a outro departamento; assim, existem entre B e E 120
locomoes, independente do sentido.
Assumindo tambm que a rea disponvel em princpio um retngulo de 20 m x 30 m (600
m2) divididos em 6 blocos de igual rea, uma para cada departamento. O que o modelo ir fornecer
a configurao das posies relativas entre os departamentos; posteriormente, num problema
real, seria preciso adaptar esta configurao rea disponvel. Pede-se, ento:
d) Assumir uma configurao inicial, e calcular a distncia total percorrida (que no caso o
critrio de deciso);
e) Alterar a configurao e refazer os clculos.


Soluo
(a) Adotando a configurao inicial abaixo.
10 m 10m 10 m
10m A B C
10m D E F

Necessitam-se agora as distncias entre as posies, para que se possa calcular a distncia
total percorrida. importante notar que as distncias so fixas, dado qualquer par de posies.
Assim, por exemplo, adotando-se movimentos horizontais e verticais, entre as posies 1 e 2 a
distncia de 10 m; entre as posies 2 e 6 de 20 m; entre as posies 3 e 4 de 30 m, e assim
por diante. Por outro lado, as distncias entre os departamentos que pode variar, dependendo da
posio em que se encontram. Constri-se ento a matriz DE/PARA conforme mostrado abaixo:

Matriz de distncias entre as posies (metros)
PARA A B C D E F


DE
A --- 10 20 10 20 30
B --- 10 20 10 20
C --- 30 20 10
D --- 10 20
E --- 10
F ---

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Uma vez de posse da posio dos departamentos, da matriz de locomoes e da matriz de
distncias, possvel calcular o espao total percorrido pelos usurios do arranjo fsico proposto.
Por exemplo, os departamentos A e B distam entre si 10 m; para um total de 50 locomoes, o
espao total percorrido de 10 x 50 = 500 metros. Fazendo da mesma forma para os demais
departamentos, chega-se a uma matriz de espaos percorridos, conforme mostrado abaixo:

Matriz de espaos percorridos por dia 1
a
configurao
PARA A B C D E F Totais


DE
A --- 500 1.000 1.000 1.200 1.200 4.900
B --- 800 1.000 1.200 1.000 4.000
C --- 3.600 2.000 600 6.200
D --- 500 600 1.100
E --- 800 800
F ---
Total 500 1.800 5.600 4.900 4.200 17.000

O arranjo proposto leva a uma distncia total percorrida de 17.000 metros. Esta distncia
tanto pode ser obtida somando-se o total das linhas como o das colunas.

(b) Segunda configurao
Como tentativa de melhorar a configurao inicial, nota-se que a maior distncia percorrida
est entre os departamentos C e D (3.600 metros). Faz-se, ento, uma tentativa de aproximao
desses dois departamentos, fazendo, por exemplo, a inverso de posio entre B e C. A nova
configurao ser:
10 m 10m 10 m
10m A C B
10m D E F

Os clculos so feitos da mesma forma anterior, conduzindo matriz abaixo:

Matriz de espaos percorridos por dia 2
a
configurao
PARA A B C D E F Totais


DE
A --- 500 1.000 1.000 1.200 1.200 4.900
B --- 800 2.400 1.000 1.200 5.400
C --- 1.500 2.400 500 4.400
D --- 500 600 1.100
E --- 800 800
F ---
Totais 500 1.800 4.900 5.100 4.300 16.600

Houve ento uma economia de 400 metros dirios em relao ao arranjo anterior.
Outras combinaes podem ser testadas, tais como:

10 m 10m 10 m
10m A B E
10m D C F

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7.4 PLANEJANDO LAYOUT DE MANUFATURA CELULAR
As decises sobre o layout de MC se restringem quanto formao da clula, ou seja, quais
mquinas so designadas a clulas de manufatura e quais peas sero produzidas em cada uma
das clulas. H duas exigncias fundamentais para que as peas sejam feitas em clulas:

A demanda para as peas deve ser suficiente elevada e estvel, de forma que tamanhos de
lotes moderados das peas possam ser produzidos periodicamente.
As peas que esto em considerao devem ser capazes de serem agrupadas em famlias de
peas. Dentro de uma famlia de peas, as peas devem ter caractersticas fsicas similares e,
desta forma, elas exigem operaes de produo similares.

Exemplo
A empresa em questo produz peas usinadas em layout por processo. Foram identificadas
cinco peas que parecem cumprir os requisitos das peas apropriadas a MC: os tamanhos de lotes
so moderados, a demanda estvel e caractersticas fsicas das peas so comuns.
A matriz de peas x mquinas a seguir identifica as 5 peas (1 a 5) e as 5 mquinas (A a E)
nas quais as peas so produzidas atualmente. Os Xs nas clulas da matriz indicam as mquinas
nas quais as peas devem ser produzidas. Por exemplo, a pea 1 exige operaes nas mquinas A
e D.

Peas
1 2 3 4 5
Mquinas
A X X X
B X X X
C X X X
D X X
E X X X

A empresa deseja designar as mquinas (e as peas que as mquinas fazem) a um layout
celular, de forma que, se uma pea for atribuda a uma clula, todas as mquinas necessrias para
fazer a pea estejam na mesma clula. Por exemplo, se a Pea 1 for designada a uma clula, as
mquinas A e D tambm devero ser designadas a essa clula. Organize as mquinas e as peas
em um layout por clulas.

Soluo

Reorganizao das linhas: Primeiramente, colocam-se as mquinas que produzem as
mesmas peas em filas adjacentes. Nota-se que as mquinas A e D so exigidas pelas peas 1 e 3;
dessa forma, colocam-se estas duas mquinas nas duas primeiras linhas. Pode-se notar, tambm,
que as mquinas B, C, e E so exigidas pelas peas 2, 4, e 5; nesse caso, colocam-se estas trs
mquinas nas trs linhas seguintes.
Peas
1 2 3 4 5
Mquinas
A X X X
D X X
B X X X
C X X X
E X X X

Reorganizao das colunas: Em seguida, realizada a reorganizao das colunas de
forma que as mesmas mquinas sejam alocadas em colunas adjacentes. Nota-se que as Peas 1 e
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3 exigem as Mquinas A e D; ento se colocam essas duas peas nas duas primeiras colunas.
Nota-se, tambm, que as Peas 2, 4,e 5 exigem as Mquinas B, C e E; deve-se, ento, alocar
essas trs peas nas trs colunas seguintes.

Peas
1 3 2 4 5*
Mquinas
A X X X
D X X
B X X X
C X X X
E X X X

Essa matriz de peas x mquinas contm a soluo para esse problema de formao de
clula. As Peas 1 e 3 devem ser produzidas na Clula 1 nas Mquinas A e D. As Peas 2 e 4
devem ser produzidas na Clula 2 nas Mquinas B, C e E. A Pea 5* chamada pea excepcional,
porque no pode ser produzida dentro de uma nica clula: ela exige a Mquina A, que est na
Clula 1, e as Mquinas B, C e E, que esto na Clula 2. As alternativas para produzir esta pea
so:

Produzir a Pea 5 transportando lotes da pea entre as duas clulas. A vantagem desta
alternativa que a utilizao de mquina (a porcentagem do tempo total em que as mquinas
operam) das clulas seria mais elevada. As desvantagens so o custo adicional de manuseio de
material e a complexidade adicional para coordenar a programao da produo entre as
clulas.
Subcontratar a produo da Pea 5 a fornecedores fora da empresa. A vantagem desta
alternativa que ela evita o custo adicional de manuseio de materiais e a complexidade da
programao causada ao transportar lotes da pea entre as clulas. A desvantagem que esta
subcontratao pode custar mais caro do que fazer a pea em casa.
Produzir a Pea 5 em layout por processo, fora do layout de MC. A vantagem desta
alternativa que ela evita o custo adicional de manuseio de materiais e a complexidade da
programao causada ao transportar lotes da pea entre as clulas e qualquer custo adicional
de subcontratao. A principal desvantagem desta alternativa que as mquinas nas quais a
Pea 5 feita (A, B, C, e E) j esto nas clulas do layout MC. Se a pea 5 tivesse de ser
enviada novamente para o layout por processo, mquinas adicionais talvez tivessem de ser
compradas.

Comprar uma Mquina A adicional para produzir a Pea 5 na segunda clula. Esta
alternativa atribuiria as Mquinas A e D e as Peas 1 e 2 primeira clula, e as mquinas A, B,
C e E e as Peas 3, 4, e 5 segunda clula. A vantagem desta alternativa que o custo
adicional de manuseio de materiais e a complexidade da programao causada ao transportar
lotes da Pea 5 entre as clulas so evitados. A desvantagem o custo adicional de comprar
outra mquina A.

A deciso quanto formao de clulas que analisada nesse exemplo no muito
complexa, mas vrios problemas reais na indstria so resolvidos dessa maneira.






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8 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO

Fonte: Petrnio, pg. 328

O Planejamento Agregado realizado para atender a uma Demanda Agregada, ou seja, a
demanda de um grupo de componentes que fazem parte de um sistema ou subsistema. Em geral
as empresas fazem o planejamento de sua produo no de cada pea independente, mas
baseando-se na demanda de um conjunto de peas que formam um sistema (mquina,
equipamento ou outro produto).
Como a demanda agregada varivel no tempo, o planejamento agregado deve considerar
o custo relativo das diversas formas de atender a essa demanda, seja com produo para estoque
(ou formao de um estoque inicial), realizao de horas extras de produo, subcontratao de
produo ou admisso e demisso de pessoal.
A deciso entre as alternativas de planejamento de produo deve considerar no somente
o cenrio atual, mas tambm o cenrio futuro, inclusive no que se refere ao lanamento de novos
produtos, perspectivas de crescimento, novas tecnologias de processo, questes legais, sociais e
imagem da empresa perante a sociedade.
No entanto, esse captulo estar exclusivamente focado na anlise de volume de produo,
deixando, nesse momento, essas discusses de lado.
8.1 CAPACIDADE DE PROJETO, EFETIVA E TOTAL
A capacidade de uma empresa determinada em projeto, no entanto, por diversos motivos
(falhas de processamento, greves, atrasos de material, falta de habilidade dos operadores, etc.)
comum que exista uma capacidade efetiva de produo, geralmente inferior ao planejado.
No entanto, a empresa pode utilizar outros recursos, tais como horas extras ou
subcontrataes, que dar uma capacidade extra de produo, revelando o que se conhece como
capacidade total da empresa.
8.2 POLTICAS ALTERNATIVAS DE CAPACIDADE
Existem diversas alternativas de capacidade, tais como o atraso nas entregas, formao de
estoques para perodos de picos de demanda, polticas de demisso da fora produtiva na baixa e
contratao na alta, polticas de subcontratao de produo, entre outras.
A escolha entre essas alternativas deve levar a questo financeira como seu principal foco
de anlise, mas no nico, porque existem outras maneiras de avaliar a situao, pelo ponto de
vista social, por exemplo (no caso de demisses).
8.3 CUSTO DAS POLTICAS ALTERNATIVAS DE CAPACIDADE
O custo das alternativas de polticas de capacidade o foco principal desse captulo, onde
cada uma das alternativas apresentadas ser comparada.
No entanto, vale lembrar que muitas empresas podem fazer uso de softwares de anlise,
mas o mais comum que essa anlise seja realizada de forma subjetiva, sem avaliar corretamente
os parmetros de custo, ou mesmo com esse intuito, de forma incorreta.
Muitos profissionais responsveis por essa avaliao acabam por deixar a avaliao objetiva
(a partir de dados concretos de custo) relegada em segundo plano, porque a urgncia em tomar
uma deciso, ou a falta de habilidade em avaliar concretamente essas alternativas, dificulta tal
anlise.
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- 70 -
8.4 PROGRAMA MESTRE DE PRODUO
As atividades de curto prazo de programao da produo, realizadas pelo PCP, buscam
implementar um programa de produo que atenda ao planejamento gerado para os produtos
acabados. Estas atividades podem ser divididas em trs grupos hierarquicamente relacionados: a
administrao dos estoques, o sequenciamento, e a emisso e liberao das ordens.
A administrao dos estoques, est encarregada de planejar e controlar os estoques
definindo tamanhos de lotes, modelos de reposio e estoques de segurana do sistema. Escolhida
uma sistemtica de administrao dos estoques, sero geradas, de forma direta ou indireta, as
necessidades de compras, fabricao e montagem dos itens para atender ao PMP (Programa
Mestre de Produo). Convencionalmente, as ordens de compras, uma vez geradas, vo para o
setor encarregado das compras e saem da esfera de ao do PCP. J as necessidades de
fabricao e montagem normalmente precisam passar por um sistema produtivo com limitaes de
capacidade. A adequao do programa gerado aos recursos (mquinas, homens, instalaes etc.)
funo do sequenciamento, objeto principal de estudo deste captulo.
Uma vez estabelecidas todas as informaes necessrias execuo do programa de
produo, ou seja, a definio para cada ordem da especificao do item, o tamanho do lote, a data
de incio e concluso das atividades e a sequncia e o local onde as mesmas sero executadas, a
programao da produo pode partir para a emisso e liberao do programa de produo.
Emitido e liberado, este programa de produo passar para a esfera do acompanhamento da
produo, a ltima etapa dentro das funes do PCP, que ser tratada em captulo prprio.
As atividades de programao da produo apresentam-se de forma diferenciada,
dependendo de como o sistema produtivo est projetado, para empurrar ou para puxar o programa
de produo. Nos sistemas de puxar a produo, normalmente implementados com o Kanban, as
atividades da programao da produo so deixadas a cargo dos prprios funcionrios. J nos
sistemas convencionais de empurrar a produo, h necessidade de definir a cada programa de
produo sua sequncia, baseada em critrios predeterminados, e emitir as ordens autorizando a
compra, fabricao e montagem dos itens. Neste captulo trataremos do sequenciamento e emisso
de ordens sob a tica convencional.
Em princpio, o sequenciamento e a emisso de um programa de produo deveriam ser
uma tarefa simples para o PCP, j que este programa est sendo suportado por um plano de
produo de longo prazo e mdio prazo, onde as necessidades de capacidade de produo foram
analisadas e equacionadas em tempo hbil. Porm, dentro da dinmica empresarial, instabilidades
de curto prazo, como cancelamentos, adiantamentos ou acrscimos em pedidos dos clientes,
alteraes nas especificaes dos itens, ou ainda, deficincias na qualidade e nos ritmos de
trabalho, fazem com que a eficincia do sistema produtivo dependa fundamentalmente de um
processo dinmico de sequenciamento e emisso do programa de produo. Contudo, por mais
que se desenvolvam tcnicas e softwares visando acelerar estas atividades, nada substitui a
estabilidade e a confiabilidade do sistema produtivo.
Por outro lado, muitas destas instabilidades esto relacionadas s caractersticas do prprio
sistema produtivo com o qual se est trabalhando. Em sistemas do tipo contnuo, as opes de
produtos e processos so bastante limitadas, restando programao da produo apenas definir
os volumes desejados dos itens. No outro extremo, em sistemas que trabalham por projetos, a cada
novo pedido de clientes normalmente toda a seqncia de ordens de produo deve ser refeita,
alterando-se prioridades e ordens j emitidas. Neste caso, a programao da produo deve incluir
esta dinmica de processamento.
Como visto anteriormente, podem-se classificar os sistemas produtivos pelo tipo de fluxo do
produto em trs grandes grupos, associados ao grau de padronizao dos produtos e ao volume de
produo: processos por projeto, processos intermitentes (por lotes e job shop), e processos
contnuos (fluxo contnuo e linha de montagem). Cada uma destas divises apresenta
caractersticas prprias que definem a forma como a programao da produo deve agir em
termos de alocao dos recursos pelas necessidades de fabricao e montagem.

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8.5 PROGRAMAO DA PRODUO PARA PROCESSOS INTERMITENTES
O sistema intermitente de produo aquele em que a produo feita em lotes, de forma
que, ao trmino da fabricao do lote de um produto, outros produtos tomam o seu lugar nas
mquinas. O produto original s voltar a ser produzido depois de algum tempo, caracterizando-se
assim uma produo intermitente de cada um dos produtos. Para tanto, o equipamento utilizado
do tipo genrico, ou seja, equipamentos que permitem adaptaes dependendo das caractersticas
particulares das operaes que estejam realizando no produto.
A prpria adaptabilidade do equipamento exige uma mo-de-obra mais especializada,
devido s constantes mudanas em calibragens, ferramentas e acessrios. Embora estes
equipamentos permitam uma grande facilidade para mudana no produto ou no volume de
produo, o tempo que se perde em constantes rearranjos de mquinas leva a uma relativa
ineficincia. Caracterizam-se, portanto, pela produo de um volume mdio de itens padronizados
em lotes, onde cada lote segue uma srie de operaes que necessita ser programada medida
que as operaes anteriores sejam concludas. So tradicionalmente divididos em:

Processo intermitente por lotes. o tipo de processo intermitente orientado para a
formao de estoques de acordo com a demanda de mercado, sendo a gesto destes
estoques a preocupao do PCP.
Processo intermitente job shop. o tipo de processo intermitente em que a produo
orientada por encomendas de clientes, sendo o cumprimento do prazo estabelecido para
entrega a preocupao central do PCP.

Independente de ser orientada por encomendas ou para estoques (ou ainda uma
combinao destas duas), a programao destes processos deve responder basicamente as
seguintes questes: (1) quanto produzir de cada produto; e (2) qual a seqncia ideal de
processamento dos produtos, o que envolve a escolha da ordem a ser processada dentre uma lista
de ordens, e a escolha do recurso a ser usado dentre uma lista de recursos disponveis a deciso.

8.5.1 Programao da produo para sistemas intermitentes Por Lotes
Em processos intermitentes orientados para formao de estoques, a resposta pergunta
quanto produzir pode ser dada de muitas maneiras, onde no faltam os critrios especficos de
cada empresa, baseados no bom senso ou em razes de ordem histrica. Esta determinao da
quantidade a produzir deve-se levar em conta dois custos principais: (a) custos de se preparar as
mquinas para uma rodada de produo; e (b) custos de se manter o produto em estoque.
Estes dois custos so antagnicos para se gastar menos com a preparao de mquinas
preciso diminuir o nmero de rodadas de produo, o que, para um dado nvel de demanda, leva a
um aumento na quantidade produzida de cada vez e, conseqentemente, nos estoques mantidos.
Entretanto, se estes dois custos preparao de mquinas e manuteno de estoques forem
somados, possvel determinar uma quantidade a produzir que minimize esta soma. Essa
quantidade chamada Lote Econmico de Fabricao (LEF) e se constitui numa possvel resposta
pergunta de quanto produzir de cada produto que utiliza a linha.
Conforme dito anteriormente, a questo sobre a seqncia ideal de processamento dos
produtos envolve duas decises distintas: a escolha da ordem a ser processada dentre uma lista de
ordens, e a escolha do recurso a ser usado dentre uma lista de recursos disponveis a deciso.
Estas decises so crticas para o desempenho do sistema produtivo, pois, via de regra, a maior
parcela do lead time de um produto fabricado em lotes compreende o tempo em que o lote deste
produto espera nas filas dos recursos para ser trabalhado. Desta forma, ganhos resultantes de um
bom seqenciamento tm um fator multiplicador no desempenho do sistema, no sentido de que
teremos os lead times padres previstos mais perto dos lead times reais, reduzindo a margem de
erro do programa executado em relao ao planejado.
Alm disto, a anlise e determinao da ordem em que os produtos sero produzidos de
fundamental importncia na medida em que este seqenciamento afeta o custo de preparao das
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mquinas que foi mencionado anteriormente. H seqncias melhores e piores sob este ponto de
vista quando se passa de um produto a outro semelhante em termos de necessidades de
processamento, o custo de preparao relativamente menor do que se passarmos de um produto
a outro com caractersticas muito diferentes. Na prtica, este custo de preparao pode obrigar a
que se respeite seqncias mais favorveis de programao.
Para a escolha da ordem a ser processada dentre uma fila de espera de ordens a processar,
uma tcnica usada para o seqenciamento o chamado Tempo de Esgotamento (TE). Dado um
produto candidato ao seqenciamento, o seu tempo de esgotamento definido por:

consumo de taxa
disponvel Estoque
TE =


Onde a taxa de consumo a quantidade mdia consumida no intervalo de tempo (dia,
semana, ms, etc). Se tivermos 3.000 unidades de um produto em estoque, por exemplo, e a sua
taxa de consumo for de 800 unidades por semana, o seu tempo de esgotamento ser de 3,75
semanas (3.000/800).
Assim, o tempo de esgotamento uma medida da urgncia com que o produto deve ser
fabricado: quanto menor o TE, mais cedo o produto estar em falta. Portanto, dados vrios produtos
aguardando processamento numa mesma linha, programa-se primeiro o produto com menor tempo
de esgotamento. To logo termine o processamento do produto escolhido, os clculos devem ser
refeitos para que se determine o novo produto a ser seqenciado.
Finalmente, quanto escolha do recurso a ser utilizado dentre um grupo de recursos
disponveis, na prtica fica restrita situaes onde existem variaes significativas no
desempenho dos equipamentos, seja nos tempos de processamento ou de setup caractersticas
da produo focalizada no processo. Em processos intermitente orientados para estoques, quanto
maior o volume de produo e, conseqentemente, a repetio na programao dos lotes, a
deciso quanto a que recurso prioritariamente utilizar estabelecida na etapa de projeto do sistema
produtivo (produo focalizada no produto).


Exemplo

Dados os cinco produtos apresentados na tabela seguinte, program-los para
processamento de acordo com a tcnica do tempo de esgotamento (efetuar as trs primeiras
rodadas).

Produto Lote econmico de
produo (LEP)
Durao da rodada
(semanas)
Estoque inicial
(unidades)
Taxa de consumo
(unidades/semana)
I 500 1,5 1600 200
II 2300 1,0 4830 1200
III 5000 1,5 6000 1500
IV 4000 2,0 9600 1000
V 2800 1,0 900 800









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Soluo
O quociente do estoque disponvel pela taxa de consumo nos dar o valor do tempo de
esgotamento (TE) para cada um dos produtos. Repetimos a tabela acima j com este valores
calculados na ltima coluna.

Produto Lote econmico de
fabricao (LEF)
Durao da
rodada
(semanas)
Estoque inicial
(unidades)
Taxa de consumo
(unidades / semana)
TE
I 500 1,5 1600 200 8,0
II 2300 1,0 4830 1200 4,025
III 5000 1,5 6000 1500 4,0
IV 4000 2,0 9600 1000 9,6
V 2800 1,0 900 800 1,125

O produto V deve ser programado em primeiro lugar por apresentar o menor valor de TE
(1,125). Sero feitas 2800 unidades do produto (LEF) no tempo de uma semana (durao da
rodada). Aps este tempo, preciso refazer os clculos para se determinar qual ser o prximo
produto a ser processado. Os estoques iniciais tero variado. O estoque do produto I, por exemplo,
baixa de 1600 para 1400, porque foram consumidas 200 unidades durante a semana de produo
do produto V. Semelhantemente, o produto IV tem seu estoque diminudo de 9600 para 8600
unidades e assim por diante. O produto V, que esteve em processamento durante a semana, ter
um estoque de: 900 (estoque ao incio da semana) 800 (consumo durante a semana) + 2800
(quantidade produzida) = 2900 (estoque ao final da semana I).
A tabela seguinte apresenta todos os valores recalculados ao final da semana 1, inclusive os
novos tempos de esgotamento, que indicam que devemos processar agora o produto III (TE2 =
3,0).

Produto Lote econmico de
fabricao (LEF)
Durao da
rodada
(semanas)
Estoque APS A
1
A
RODADA
(unidades)
Taxa de consumo
(unidades / semana)
TE
2

I 500 1,5 1400 200 7,0
II 2300 1,0 3630 1200 3,025
III 5000 1,5 4500 1500 3,0
IV 4000 2,0 8600 1000 8,6
V 2800 1,0 2900 800 3,625

Ao final da semana 2,5 (ou seja, 1 + 1,5), quando termina o processamento do produto III, os
valores dos estoques tero novamente se alterado; como o tempo decorrido desde o ultimo clculo
foi de 1,5 semanas (quanto durou o processamento do produto III), o consumo foi proporcional a
este tempo. Assim, por exemplo, do produto II foram consumidas 1800 unidades (1200 x 1,5). Os
clculos, refeitos todos at o final da semana 2,5 esto na tabela seguinte.

Produto Lote econmico de
fabricao (LEF)
Durao da
rodada
(semanas)
Estoque APS A
2
A
RODADA
(unidades)
Taxa de consumo
(unidades/semana)
TE
I 500 1,5 1100 200 5,5
II 2300 1,0 1830 1200 1,525
III 5000 1,5 7250 1500 4,833
IV 4000 2,0 7100 1000 7,1
V 2800 1,0 1700 800 2,125
A nova tabela mostra que o produto II ser o prximo a ser processado, sendo que
esse processamento estar terminado ao final da semana 3,5.
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A tcnica do tempo de esgotamento dita dinmica porque programa um produto a
cada rodada de produo. Cabe aqui ressaltar que a aplicao desta tcnica, ao longo do tempo,
pode levar a estoques muito altos ou muito baixos, o que pode ser verificado calculando-se diversas
rodadas de antemo e tomando-se quaisquer precaues necessrias para assegurar um nvel
conveniente de estoques.

8.5.2 Programao da produo para sistemas intermitentes Job Shop
A caracterstica tpica deste tipo de processo intermitente o fato de que se produzem bens
que so originados por pedidos individuais de um cliente especfico. So tambm denominados job
shops pois geralmente os departamentos ou centros de trabalho so organizados em torno de
processos particulares que consistem em fabricar uma quantidade especfica de um produto apenas
uma vez. Por exemplo, as operaes de uma grfica, de empresas de serigrafia em camisetas,
oficinas de carros, ou salas para exames especiais em uma emergncia de hospital, caracterizam
os processos denominados job shop.
De forma semelhante programao da produo intermitente orientada para estoques, as
questes principais a serem resolvidas para os processos orientados por encomendas tambm
esto relacionadas com: (1) quanto produzir de cada produto, e (2) a sequncia ideal de
processamento dos produtos. Por ser orientado por encomendas, no faz sentido falar em lote
econmico de fabricao (LEF), pois o tamanho do lote determinado pelo prprio contrato firmado
com o cliente que encomendou o pedido. Alm disto, no faz sentido tambm se falar em tempo de
esgotamento (TE) para a deciso da melhor seqncia de processamento, visto que os processos
no so orientados para o estoque.
Assim, a escolha da ordem a ser processada dentre uma fila de espera de ordens a
processar deve ser feita com base em critrios de prioridades entre os diversos lotes de fabricao
concorrentes por um mesmo grupo de recursos, no sentido de atender a determinados objetivos.
Conforme os objetivos que se pretendam atingir, regras de decises diferentes podem ser
utilizadas. medida que o grau de repetio de lotes de um mesmo item diminui, fazendo com que
a seqncia de produo se altere a cada novo pedido dos clientes, a deciso sobre que recurso
escolher dentre um grupo de recursos disponveis mais premente.

8.6 PROGRAMAO DA PRODUO PARA PROCESSOS CONTNUOS
Os sistemas de produo contnua ou fluxo em linha so aqueles que apresentam uma
seqncia linear para se fazer o produto ou servio, que bastante padronizado e flui de um posto
de trabalho a outro numa seqncia prevista. So sistemas produtivos caracterizados por uma alta
eficincia (derivada de uma substituio macia do trabalho humano por mquinas) e uma
acentuada inflexibilidade (dificuldade de mudana na linha de produtos ou no volume de produo).
So tambm denominados de produo em massa e podem ser divididos em dois grupos de
acordo com o tipo de fluxo do produto: (1) Fluxo contnuo, em que a identificao individual dos
produtos no possvel, sendo necessria a criao de unidades de medidas de produo
(produo em massa pura); e (2) Linha de Montagem, em que os produtos fabricados podem ser
identificados individualmente nas linhas de montagem (produo em massa com diferenciao).

8.6.1 Programao da produo para processos contnuos Fluxo contnuo
Os processos contnuos de produo so empregados para produtos que no podem ser
identificados individualmente, com alta uniformidade na produo e demanda, onde os produtos e
os processos produtivos so totalmente dependentes. Desta forma, fica economicamente vivel
estruturar um sistema produtivo em grande escala, direcionado para o tipo de produto que se
pretende produzir, permitindo sua automatizao, como, por exemplo, uma refinaria de petrleo.
Como os processos contnuos se propem produo de poucos itens, normalmente um por
instalao, no existem problemas de sequenciamento quanto ordem de execuo das atividades.
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Os problemas de programao resumem-se definio da velocidade que ser dada ao sistema
produtivo para atender determinada demanda estabelecida no planejamento agregado de produo.
A preocupao maior no atendimento de uma programao da produo concentra-se no fluxo de
chegada de matrias-primas e na manuteno das instalaes produtivas, como forma de garantir
que o sistema produtivo no pare por qualquer problema em um destes dois pontos.

8.6.2 Programao da produo para processos contnuos Linhas de Montagem
Os processos contnuos denominados Linha de Montagem, semelhana dos processos de
fluxo contnuo, so empregados na produo em grande escala de produtos altamente
padronizados, porm identificveis individualmente, como, por exemplo, os processos produtivos de
automveis, eletrodomsticos etc. Geralmente, exige produtos com demandas grandes e estveis,
com poucas alteraes de curto prazo nos seus projetos, permitindo a montagem de instalaes
altamente especializadas e pouco flexveis, que sero amortizadas s com longos perodos de
produo. Nestes sistemas produtivos procura-se trabalhar com o mximo de padronizao dos
itens componentes, sendo diferenciados os produtos apenas na composio da montagem final,
garantindo uma alta taxa de produo e custos baixos.
Comparado ao sistema de produo intermitente visto anteriormente, o que o sistema
contnuo perde em flexibilidade, ele ganha em volume de produo. Consequentemente, a lgica da
programao da produo para estes sistemas tambm diferente da dos sistemas intermitentes.
Enquanto para sistemas intermitentes a programao lida com a determinao do tamanho de lotes
e com a sequncia de produtos na linha de produo (problemas de sequenciamento), para a
produo contnua, a programao se foca em outro tipo de problema a ser resolvido: o
balanceamento da linha de produo. Aqui, o principal objetivo fazer com que as diversas etapas
do processamento estejam balanceadas para que as mais lentas no retardem a velocidade do
processo.
Assim, o trabalho da programao da produo nas linhas de montagens consiste em
buscar um ritmo equilibrado entre os vrios postos de trabalho, conhecido como "balanceamento"
de linha, de forma a atender economicamente uma taxa de demanda, expressa em termos de
"tempo de ciclo" de trabalho. Em outras palavras, o balanceamento da linha busca definir conjuntos
de atividades que sero executados por homens e mquinas de forma a garantir um tempo de
processamento aproximadamente igual (tempo de ciclo) entre os postos de trabalho. Desta forma
tira-se o mximo de produtividade e sincronismo dos recursos investidos no processo produtivo.
Vamos apresentar um exemplo simples do conceito de tempo de ciclo e de balanceamento de linha.
Como normalmente a programao dos processos repetitivos em massa sofre poucas
alteraes, buscasse trabalhar dentro da mxima capacidade de produo, ou seja, com o mnimo
tempo de ciclo. Mudanas na demanda so absorvidas pelos estoques de produtos acabados no
nvel do planejamento-mestre da produo. A programao atua ento em cima do mix de modelos
que sero produzidos em uma linha para atender a determinado PMP.


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- 76 -
9 LOGSTICA

A logstica utilizada em vrios ramos de atuao profissional. Desde o vendedor que
programa a entrega de suas vendas, at os campos de batalha. A palavra tem origem francesa do
verbo loger, e tem como sentido primitivo alojar. De origem militar, o termo significa a arte de
transportar, pois bons planejamentos de suprimentos e alojamentos corroboram para o sucesso na
investida a um campo inimigo.

Segundo Keedi e Mendona (2003), com o passar dos anos o termo alcanava cada vez
mais significados, at que a Council of Logistics Management (CLM) props a definio de logstica
como uma parte componente que comumente se entende por gerenciamento de cadeias de
suprimento. Mais tarde, modificou novamente para a frase a logstica a parte do gerenciamento
de cadeias de suprimento responsvel pelo planejamento, implementao e controle, de modo
eficiente e eficaz, do fluxo e armazenagem de produtos (bens e servios) e informaes
relacionadas, do ponto de origem at o ponto de consumo, com vistas ao atendimento das
necessidades dos clientes.

Para os autores, o transporte tem historicamente, funo vital na economia, pois forma
bases para o comrcio, gerando integrao, trazendo desenvolvimento e novas tecnologias a reas
remotas ou no exploradas em um pas. Assim, um sistema adequado e eficiente apresenta ao
produtor/comerciante custos mais baixos que podem ser repassados ao custo final, aumentando
sua competitividade no mercado e movimentando a roda da economia.
Rocha (2003) explica que na dcada de 1950 a logstica das empresas era voltada somente
s atividades de transporte e armazenagem, mas esse conceito foi se modificando nas dcadas
seguintes, quando as empresas notaram a importncia da distribuio fsica de seus produtos.
Somente aps a dcada de 1970 que a logstica acumula novas funes, pois padres de
comportamento do mercado passavam por mudanas, em decorrncia da recesso ps-guerra e
dos avanos da tecnologia em computao.
A PALAVRA TEM ORIGEM
FRANCESA DO VERBO LOGER, E
TEM COMO SENTIDO PRIMITIVO
ALOJAR

COUNCIL OF LOGISTICS MANAGEMENT (CLM)
PROPS A DEFINIO DE LOGSTICA COMO:

UMA PARTE COMPONENTE QUE
COMUMENTE SE ENTENDE POR
GERENCIAMENTO DE CADEIAS DE
SUPRIMENTO

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Este primeiro momento ficou conhecido como logstica integrada, pois assumiu as atividades
produtivas das empresas. A segunda etapa da evoluo da logstica comeou aps o
reconhecimento da importncia da sua integrao com o meio externo, quando passou a integrar-se
com fornecedores e clientes. Esse processo foi batizado com o nome de Supply Chain
Management, ou gerenciamento da cadeia de suprimentos. Hoje o conceito de logstica vai muito
alm, pois agrega vrios servios cadeia produtiva, relacionando-se inclusive aos servios
atrelados ps venda de produtos.

O leque de servios da logstica muito mais amplo do que os apresentados no seu
primrdio, iniciando-se na extrao da matria prima, passando pelo processamento e entrega s
sendo finalizado depois da entrega ao consumidor final. nesta ltima etapa que se torna
importante o conhecimento de problemas envolvidos com atividades aduaneiras, pois a logstica
est cada vez mais globalizada, e seus conceitos no conhecem mais os limites de fronteiras entre
pases, mas esta transposio pode acarretar atrasos e acrscimos de custos se no atenderem s
formalidades requeridas.
O Brasil passa por uma fase de transio na logstica. Ao mesmo tempo em que vrias
empresas sabem da necessidade de aplicar os conceitos gerenciais da logstica, muitas delas
pouco utilizam ou sequer as aplicam. Ainda assim a logstica no Brasil constitui-se um negcio de
grandes oportunidades. Em 2003, segundo pesquisa do Centro de Estudos de Logstica
CEL/UFRJ , o montante investido em logstica foi de R$ 160 bilhes.
Nos ltimos anos o setor passou por profundas transformaes que a direcionaram para o
rumo da sofisticao, que so evidenciadas por vrios aspectos, que esto relacionados estrutura
organizacional, s atividades operacionais, ao relacionamento com o cliente ou com as questes
Incio: Armazenagem

1950: Transporte e Armazenagem

1970: Funo Gerencial (Agregao de Valor)

Hoje: Supply Chain Management


F1
F2
F3
C1
C2
C3
SETOR DE
PRODUO
EMPRESA
LOGSTICA
INTERNA
OU
GESTO DE
MATERIAIS
LOGSTICA DE
ABASTECIMENTO
OU
SUPRIMENTOS
E
S
T
O
Q
U
E
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
LOGSTICA
EXTERNA
OU
DISTRIBUIO
E
X
P
E
D
I

O
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financeiras. Um timo exemplo desta transformao diz respeito ao executivo de logstica empresa,
que hoje est, na maioria das empresas, nos nveis mais altos da hierarquia.
Outro ponto da nova trajetria que as operaes logsticas j romperam as fronteiras
clssicas de transporte e armazenagem, assumindo novas operaes e se mesclando com outras
reas da empresa, trazendo impactos sensveis no s na lucratividade da empresa, mas tambm
na criao de novas oportunidades de mercado, atravs do oferecimento de servios de valor
adicionado.
A indstria automobilstica aplica hoje praticamente todos os conceitos modernos de
logstica. O sistema de Just in Time (JIT), aplicado nesta indstria para integrar os processos de
compra, venda e distribuio, com a unio das aes de fornecedores e operadores logsticos. O
resultado deste processo uma utilizao mais eficiente e sofisticada da logstica, que em alguns
casos pode envolver vrios fornecedores, sendo necessrio aplicar regimes aduaneiros especiais.
Um exemplo pioneiro e praticamente nico no mundo est localizado na fbrica da Volkswagen de
Resende, Rio de Janeiro. Segundo Rocha (2001) ela foi concebida para operar de forma modular,
onde os prprios fornecedores de mdulos e componentes montavam e instalavam as partes
componentes dos caminhes.
Um dos setores produtivos em que o Brasil mais desenvolveu o sistema de logstica
integrada foi o setor de minrio de ferro voltado exportao. Grandes solues foram aplicadas
em toda a cadeia produtiva, desde a extrao do minrio nas grandes jazidas at o seu
carregamento mecnico, sendo transportados por ferrovias eficientemente operadas que chegam
diretamente aos portos mais modernos, aptos a receber grandes navios que transportam os
minrios para qualquer parte do mundo a preos competitivos.
H ainda inmeros casos no ramo de varejo em que solues integradas de logstica
reduzem custos e aumentam a competitividade, como as redes de supermercados e lojas de eletro-
eletrnicos que investem em frota prpria e parcerias entre fornecedores e clientes.
O setor de transportes no Brasil recebeu em 2000 uma fatia considervel do PIB nacional
aproximadamente 10% - mas ainda hoje h grandes deficincias da infra-estrutura de transportes e
comunicaes, fatores que prejudicam muito o desenvolvimento de sistemas logsticos no pas,
alm do setor ter como caracterstica principal a gerao de altos custos aos seus usurios.
Segundo a revista Update (1999), o governo tem programas de desenvolvimento para os diferentes
modais de transporte, afim de reverter o quadro acentuado de concentrao de movimentao de
cargas no modal rodovirio. As projees que norteiam o planejamento destes programas
apresentam um cenrio 15 anos frente da poca, onde 13,7% das cargas rodaro em rodovias,
74,2% sero transportados em rodovias e o restante ser transportado por hidrovias.
Levantamentos feitos pelo Planet (Ncleo de Planejamento Estratgico em Transportes), do
Programa de Engenharia de Transportes da COPPEAD/UFRJ apontou as peculiaridades do
sistema de transportes de cargas no nosso pas. Os vrios fatores levantados esto relacionados a
problemas com altos custos de transportes, infra-estrutura precria e falta de integrao entre as
modalidades de transporte, como apresentado na descrio dos modais.
Este quadro oferece muitos desafios implantao dos atuais conceitos de logstica de
suprimento, como suprir a falta de recursos fsicos satisfatrios para melhores operaes logsticas,
pois os meios de distribuio e equipamentos so insuficientes e ineficientes, alm de estarem em
pssimo estado de conservao, alm de as empresas terem uma carncia muito grande de infra-
estrutura, pois no possuem profissionais capacitados e metodologias adequadas para utilizarem as
ferramentas hoje disponveis.
UM DOS SETORES PRODUTIVOS EM QUE
O BRASIL MAIS DESENVOLVEU O
SISTEMA DE LOGSTICA INTEGRADA FOI
O SETOR DE MINRIO DE FERRO
VOLTADO EXPORTAO
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Para medir a evoluo da logstica ao longo do tempo basta medir, entre outras coisas, a
quantidade de tarefas que a logstica passou a ter sob sua responsabilidade. Ao observar as
grandes empresas do Brasil, Wanke e Fleury (2003) apresentam o seguinte grfico:

Tabela 1 - Percentual de empresas que realizam operao logstica.
Fonte: Wanke e Fleury (2003)

Para avaliar a diversidade das operaes logsticas nas empresas, os autores definiram dez
grupos de trabalho: gesto de estoques, armazenagem, transporte de distribuio, desenvolvimento
de projetos, desembarao aduaneiro, transporte de transferncia, transporte de suprimento,
gerenciamento de transporte multimodal, montagem de kits e milk run. O conceito de Milk Run
segundo Moura (2000) consiste na coleta programada de peas junto aos fornecedores das
montadoras, sendo diferente do sistema chamado convencional, no qual o fornecedor entrega suas
peas na planta da montadora.
A montagem de kits um conceito que retira da linha de montagem a responsabilidade de
separar o material necessrio para a produo de certo produto. A distribuio deixa de ser feita por
conjuntos de materiais iguais como caixas de parafusos, porcas para ser entregue como kits
fechados que sero utilizados diretamente na produo. Assim, os custos com distribuio
diminuem e possvel aumentar o quadro de pessoas na linha de produo.

0% 20% 40% 60% 80% 100%
Gesto de estoques
Armazenagem
Transporte de distribuio
Des. Projetos/solues logsticas
Desembarao aduaneiro
Transporte de transferncia
Transporte de suprimento
Ger. Transporte multimodal
Montagem de Kits
Milk Run
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9.1 ATIVIDADE DE COMPRAS
As compras representam a etapa inicial da logstica empresarial, porque sem produtos para
administrar no existe razo de existncia da logstica.
Segundo Ballou (1997) Nas empresas manufatureiras modernas, 50% dos recursos so
gastos com a atividade de compras, ex.: Seja uma empresa que fatura R$ 1,6 milhes com margem
de lucro de 10% (R$ 160.000,00). Se houver uma economia de 5% nos gastos com suprimentos, ir
aumentar em r$ 40.000,00 o lucro, ou seja, uma economia de 5% em compras significa um lucro
25% maior!
OBJETIVOS DE COMPRAS
Faz algum tempo, o objetivo de compras era centrado em manter o estoque sempre
disponvel (nvel de servio) e os custos de aquisio sempre menores. No entanto, ao elevar o
estoque e privilegiar um fornecedor apenas pelo preo, os custos gerais da empresa podem
aumentar. Sendo assim, os objetivos de compras devem ser bem mais abrangentes.

Objetivos Gerais:
- suprir as necessidades de materiais
- assegurar a continuidade de suprimentos
- comprar visando a garantia do valor do produto (relao custo x benefcio)
- administrao de estoques
- suprir diversos departamentos com informaes de suprimentos

Objetivos Especficos
- Seleo de fornecedores
- Desenvolvimento de fornecedores e produtos
- Suporte a finanas na elaborao de custos
- Negociao com fornecedores (prazo, qualidade, suporte, etc.).

TIPOS DE COMPRAS
As compras podem ser classificadas de trs maneiras:
A) Compra para consumo
Nesse tipo de compra, os custos associados ao processo de aquisio, sendo os custos
diretos, tais como a prpria matria-prima, ou indiretos, tais como prospeco de novos
fornecedores; podem chegar at a 50% do custo do produto.
B) Compra para revenda
Na compra para revenda, os custos podem representar at 80% do custo do produto (nesse
caso, no existem praticamente outros gastos).

NAS EMPRESAS MANUFATUREIRAS
MODERNAS, 50% DOS RECURSOS SO
GASTOS COM A ATIVIDADE DE COMPRAS.


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C) Compra de servios
(at 90% do custo do produto)

ESTRATGIAS DE COMPRAS
A) Compra reativa
Compras custo
Recebe especificaes
Rejeita materiais defeituosos
Subordinada a finanas e produo
Subordinada s condies de mercado
Problemas so solucionados pelos fornecedores
Preo a varivel chave
Especificaes determinadas pela engenharia
Muitos fornecedores sinnimo de segurana
Muito estoque = segurana
Informao poder

B) Compra proativa (viso moderna de compras)
Compras adiciona valor
Especificaes determinadas em conjunto
Evita materiais defeituosos
Possui funo gerencial
Desenvolve novos mercados
Problemas so compartilhados com os fornecedores
Custo total e valor so as variveis chave
Compras + fornecedor auxiliam nas especificaes
Muitos fornecedores sinnimo perda de oportunidade
Muito estoque = desperdcio
Informao valiosa se compartilhada


NVEIS ORGANIZACIONAIS DE COMPRAS





.








NVEL ESTRATGICO
Planejamento de Longo Prazo
Previso de Disponibilidade
Definio da Poltica de
Compras
NVEL TTICO
Mtodos de Compras
Negociao
Oramento
Contratao
Procedimentos
NVEL OPERACIONAL
Recebimento
Expedio
Emisso de Nota Fiscal
Cobrana
Devolues
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ENTRADA DE DADOS PARA COMPRAS
A realizao da compra, de tal forma a atender a todos os interessados, no uma tarefa
fcil. De modo a manter um bom servio, preciso que algumas informaes mnimas sejam
repassadas, tais como:

A) Estrutura do produto engenharia
A quantidade a ser comprada de cada produto vai depender das peas e partes que cada
produto tiver, alm das peas que sejam utilizadas em conjunto. Cabe rea de engenharia de
produto definir a estrutura do produto, que ser inserida no programa gestor de compras para
determinar a quantidade de cada pea a ser comprada.

B) Especificao do produto engenharia qualidade
O nvel de qualidade de cada produto adquirido muito importante para definio de
fornecedores e processos de inspeo, alm de ser requisito definido em contrato.

C) Volume de produo MKT/vendas
A definio da quantidade a ser comprada relacionada com a previso de vendas e,
tambm, por pedidos e contratos fechados.

D) Posio do estoque PCP
Antes de realizar uma determinada compra, se faz necessrio conhecer a quantidade de
peas e produtos que j esto disponveis no estoque.

E) Disponibilidade financeira - finanas
A compra deve se limitar a disponibilidade financeira.

CONFLITOS DA REA DE COMPRAS














VOLUME
(MKT/Vendas)
COMPRAS
ESPECIF.
(Eng. / Qual.)
POS. EST.
(PCP)
ESTRUTURA
(Engenharia)
DISP. FINANC.
(Finanas)
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ETAPAS DE COMPRAS
A) Cotao
LIVRE (LISTA TELEFNICA, INDICAO, ETC.)
POR CADASTRO (EMPRESAS CADASTRADAS)

B) Avaliao
AMOSTRAS INICIAIS (UNITRIO / LOTE)
- PRATELEIRA
- PROJETO
VISITA TCNICA
AUDITORIA (SISTEMA, PRODUTO, PROCESSO)

C) Negociao
PREO
FORMA DE PAGAMENTO
PRAZO DE ENTREGA
MULTAS

D) Acompanhamento
EVOLUO DO FORNECIMENTO
MANUTENO DOS REQUISITOS

COMPRAS NOS DIAS DE HOJE
MENOR CICLO DE VIDA DOS PRODUTOS
FORNECEDORES EM QUALQUER LUGAR DO MUNDO
AGILIDADE OPERACIONAL
PREOCUPAO A AGREGAO DE VALOR (CUSTO X BENEFCIO)
DECISO DE FAZER OU COMPRAR
BUSCA DE PARCERIAS
SISTEMA INTEGRADO INTERNAMENTE (SAP)
SISTEMA INTEGRADO EXTERNAMENTE (EDI, INTERNET)
TERCEIRIZAO (FUNES OPERACIONAIS: RECEBIMENTO, SUPRIMENTO
PRODUO (LOGSTICA INTERNA), DESCARTE, ETC.)

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9.2 CONTROLE DO ESTOQUE
Objetivos
Minimizar o capital investido
Realizar um efeito lubrificante entre o planejamento da produo e o
realizado em vendas
Tipos de estoque
Estoque de MP
Estoque de PP
Estoque de PA
Estoque de Material de Manuteno

Conflitos na rea de Estoque

Compras Financeiro
Desconto sobre a quantidade
comprada
Perda financeira pelo capital
investido

Produo Financeiro
Grandes lotes de fabricao para
minimizar os riscos de parada
Maior custo de armazenagem.
Risco de obsolescncia

Vendas Financeiro
Melhor imagem por entregas
rpidas
Perda financeira pelo capital
investido

Sintomas da m administrao de Estoque
Parada de produo por falta de material
Atraso na entrega de produtos acabados
Falta de espao de armazenamento
Perdas por obsolescncia
Baixa rotao do estoque

Polticas de Estoque
Metas quanto ao tempo de entrega de PA
Definio do nmero de depsitos e capacidade de estocagem
Nvel de flutuao aceitvel do estoque
Possibilidade de especulao do estoque (aproveitar baixa de mercado)
Rotatividade esperada do estoque

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Atividades do Controle de Estoque
Determinar nmero de itens em estoque
Clculo da periodicidade de reabastecimento dos itens em estoque
Clculo do volume de cada item no estoque
Recebimento e armazenamento dos itens a serem estocados
Controle dos custos do estoque
Realizao de inventrio dos materiais estocados
Retirada e disposio dos itens obsoletos e danificados

CUSTO DO ESTOQUE
So os custos referentes manuteno e gerenciamento dos estoques.

A) Tipos de Custo de Estoque
Custo de Capital (juros, depreciao equipamentos, imvel)
Custo com MDO (salrios, encargos)
Custo Predial (aluguel, impostos, luz, conservao)
Custo com manuteno (empilhadeiras, computadores, lmpadas,
combustvel)

B) Variveis
Quantidade estocada
Tempo de Permanncia

CLCULO DO CUSTO DE ARMAZENAGEM



CA = Custo de Armazenagem
Q
M
= Estoque Mdio
T = Tempo de Armazenagem
P = Preo unitrio (mdio)
I = Taxa de Armazenagem


Obs.: Para os exerccios de sala o custo unitrio no varia no tempo.



CA Q xTxPxI
M
=
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A) Clculo da Taxa de Armazenagem (I)




B) Clculo de IA (taxa de retorno de capital)



Obs.: o capital investido deixa de render juros.
Ex. 01) Qual a taxa de retorno do capital de uma empresa que lucrou R$ 28.000,00 com um
estoque mdio de 30600 peas a um custo de R$ 25,00?


C) Clculo de IB (taxa de armazenamento)



S = rea ocupada pelo estoque
A = custo anual do m2 de armazenamento
C = consumo anual
P = custo unitrio
Ex. 02) Qual a taxa de armazenamento para a empresa do exerccio 01, se o estoque mdio
ocupou em mdia 500m
2
do armazm, com um custo de R$ 15,00/m
2
?


D) Clculo de IC (taxa de seguro)



Ex. 03) Qual a taxa de seguro para a empresa do exerccio 01, se ela possui um armazm
avaliado em R$ 200.00,00, com um premio de seguro de R$ 17.000,00?


E) Clculo de ID (taxa de transporte, manuseio e distribuio)



Ex. 04) Qual a taxa de transporte, manuseio e distribuio para a empresa do exerccio 01,
se houve uma depreciao dos equipamentos da ordem de R$ 8.000?
I I I I I I I
A B C D E F
= + + + + +
I x
A
= 100
lucro
capital investido
I x
SxA
CxF
B
= 100
I x
C
= 100
custo anual do seguro
valor do estoque + edificio
I x
D
= 100
depreciaao anual dos equipamentos
valor do estoque
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F) Clculo de IE (taxa de obsolescncia)



Ex. 05) Qual a taxa de obsolescncia da empresa do exerccio 01 se houve uma perda por
obsolescncia da ordem de R$ 6000,00?

G) Clculo de IF (taxa de despesas anuais gua, luz, etc.)



Ex. 06) Qual a taxa de despesas anuais da empresa do exerccio 01 se houve um gasto com
despesas de materiais da ordem de R$ 12.000?
Ex. 07) Qual a taxa de armazenagem referente ao exerccio 01?

H) Clculo do pedido


CP = Custo do pedido
Custos Administrativos = salrios e encargos + material de uso administrativo
(computador, fax, papel) + custos variveis (gua, luz, telefone, internet)

Ex. 08) Se uma empresa compra 5000 peas por ano, com um lote econmico de compra de
500 peas (quantidade a ser comprada de cada vez), e cada pedido custa R$ 75,00 (custos
administrativos gerais), determine o custo total do pedido.

I) Custo da falta de estoque


CF = Custo da falta de material
Custos da perda de produo = salrios e encargos + custo/hora mquina +
custo administrativo (reprogramao) + multas + perda de clientes

J) Custo Total do Estoque


CTE = Custo Total do Estoque
CA = Custo de Armazenagem
CP = Custo do Pedido
CF = Custo da Falta de Material
I x
E
= 100
perdas anuais por obsolescencia
valor do estoque
I x
F
= 100
despesas anuais
valor do estoque
CP =

custos administrativos
CF =

custos perda de produao
CTE CA CP CF = + +
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Grfico Dente de Serra






Essa seria uma condio ideal, para um consumo constante e produtos sem falhas de
qualidade, sem atrasos na entrega e sem falhas na emisso do pedido de reposio.

Dente de Serra com ruptura







Se o planejamento do estoque no tiver uma tolerncia para possveis falhas, haver a
ruptura do nvel do estoque, gerando uma situao chamada de ruptura do nvel do estoque.

Dente de Serra com Ruptura









Para evitar a ruptura do nvel de estoque se faz necessria a utilizao de um estoque extra,
chamado de estoque mnimo.

Dente de Serra com estoque mnimo

Para poder calcular o estoque mnimo preciso conhecer o tempo de reposio do estoque,
ou seja, o tempo que se leva desde a necessidade de reposio do estoque at a chegada efetiva
do material na empresa. Esse tempo calculado a partir das seguintes informaes:
T
Q
T
Q
T
Q
T
Q
Ruptura
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a) Tempo de emisso do pedido
b) Produo do pedido pelo fornecedor
c) Tempo de entrega do pedido

Pode-se representar o tempo de reposio do estoque na figura abaixo:










Onde:
1. Emisso do Pedido
2. Produo do Pedido
3. Tempo de Entrega do Pedido
Conforme pode ser observado, para evitar problemas com falta de material, o pedido deve
ser feito, levando-se em considerao o estoque disponvel e o tempo que se gasta com um novo
pedido: emisso + produo + entrega.
O estoque disponvel :
1. O estoque fsico na empresa
2. O estoque que est em trnsito

O estoque em trnsito deve ser considerado porque ir agregar o estoque fsico antes da
necessidade de material.
Dessa forma, pode-se calcular o ponto de pedido, atravs da seguinte equao:

PP = C x TR + EM
onde,
PP - Ponto de Pedido
C - Consumo Mdio
TR - Tempo de reposio
EM - Estoque Mnimo



T
Q
Estoque
M nimo
1 2 3
Ponto de
Pedido
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Dente de Serra com estoque Mnimo e de Segurana

O estoque de segurana normalmente estipulado (% do QM) levando-se em considerao
o histrico da empresa no que trata de falhas no fornecimento:
a) Atrasos na emisso do pedido
b) Atrasos na produo do pedido pelo fornecedor
c) Atrasos na entrega do pedido

Espera-se no utilizar-se do estoque de segurana, ao contrrio do estoque mnimo, que
consumido a cada ciclo de compras. O estoque de segurana acaba sendo muito caro para a
empresa e deve ser diminudo ao mximo, ou seja, deve-se priorizar aes para reduzir as falhas
nos processos logsticos.
A representao do estoque de segurana segue o proposto abaixo:










9.3 LOTE ECONMICO DE COMPRA

A deciso de estocar um item econmica. Para realizar tal anlise preciso levar em
considerao os custos de emisso do pedido, do transporte e de estocagem.












custo
Q
LEC
Custo Total
Custo de
Armazenagem
Custo de Emisso do
Pedido
T
Q
Ruptura
Estoque
Mnimo
Estoque de
Segurana
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9.4 ARMAZENAMENTO DE MATERIAIS
Apesar de aparentemente simples, o processo de armazenamento de materiais exige um
conhecimento muito grande para sua realizao, seja de ordem tcnica ou normativa.

Questes Tcnicas
- Empilhamento (caractersticas do material e do piso)
- Lay-Out (facilidade de gerenciamento visual, localizao e caractersticas do produto)
- Acondicionamento (caractersticas do produto)
- Sistema de gerenciamento (cdigo de barras, etiquetas de identificao, etc.)
- Rastreabilidade

Questes Normativas
- Largura dos corredores
- Circulao de ar
- Iluminao
- Acondicionamento (periculosidade, riscos ambientais, riscos sade)

Para Armazenamento
- Pallet
- Prateleira
- Rack
- Caixa
- Tambor

Para Identificao
- Fornecedor
- Data de Fabricao
- Prazo de Validade
- Part Number
- Lote





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9.5 MOVIMENTAO DE MATERIAIS

O planejamento da movimentao dos materiais deve contemplar desde o recebimento da
matria-prima, o deslocamento do estoque para a produo, at a expedio do produto acabado.
Devem ser levados em considerao:

- Equipamentos de manuseio
- Embalagens utilizadas
- Dispositivos de acondicionamento (estoque e produo)
- Riscos integridade dos produtos
- Riscos integridade fsica dos operadores
- Rota de distribuio dos materiais
- Custo da movimentao
- Sistema de gerenciamento (informaes de necessidades de material)
- Retirada de material (prazo vencido, quebra de qualidade)

Equipamentos

- Guindaste
- Empilhadeira
- Palheteira
- Esteira
- Ponte Rolante
- Talha
- Dolly
- Roletes
- Manipulador


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10 CADERNO DE EXERCCIOS
10.1 CAPTULO 01 - HISTRICO DA ADMINISTRAO DA PRODUO

1) Segundo Adam Smith, possvel produzir com um menor custo por unidade atravs da diviso do
trabalho. Quais as justificativas para essa afirmao?
2) Qual a base da Administrao Cientfica de Taylor?
3) Porque a linha de produo foi uma grande descoberta para as indstrias?
4) Porque Ford preferia pintar os carros de apenas uma cor?
5) Uma fbrica de refrigerantes em lata fabrica 2 sabores: laranja e pssego. Calcule o tempo de
produo de uma quantidade de 2000 latas de cada sabor, considerando os seguintes fatores: Setup
de 2h e Lead-time de 1 refrigerante de 2s.
a) Lotes de 2000 latas de cada sabor
b) Lotes de 1000 latas de cada sabor

6) Em uma fbrica de mveis, o lead-time mdio para fabricar uma cadeira de 20 minutos.
Considerando que existam trs modelos de cadeira (A, B e C), sendo o setup para troca de modelos
igual uma hora, determine o tempo total de produo de 10, 20 e 30 unidades de cada modelo
respectivamente, em lote de 10 unidades e em ordem alfabtica.
7) Uma empresa fabrica conservas e tem apenas uma mquina e fabrica pepinos e azeitonas.
Determine o tempo total de produo de 1000 unidades de pepinos e 2000 de azeitonas, dados:

Produto Lead Time (min)
Pepinos 1,0
Azeitonas 1,5

Setup:
Pepino - Azeitona = 30 minutos
Azeitona - Pepino = 40 minutos

a) Em lotes de 500 unidades
b) Em lotes de 1000 unidades

8) Porque a garantia da qualidade do Sistema Toyota foi melhor que a intercambialidade do sistema
Ford?
9) Como a Toyota conseguiu ter um baixo grau de padronizao sem elevar os custos de produo?
10) Se fosse necessrio implantar um sistema de produo enxuto em uma padaria, que tipo de aes
voc recomendaria e quais seriam desaconselhadas?
11) Se voc fosse administrar uma empresa que estivesse operando com o Sistema Ford de Produo e
quisesse transform-la para o Sistema Toyota, quais mudanas voc iria implementar? Cite pelo duas
mudanas justificando cada uma delas, ou seja, os ganhos para a empresa.

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10.2 CAPTULO 02 - LOCALIZAO DAS INSTALAES

12) Considere os fatores abaixo, que esto sendo ponderados em uma escala indo de cinco (muito
favorvel) a um (muito desfavorvel). Esto sendo julgadas duas localidades Curitiba e So Jos dos
Pinhais. Os pesos relativos dos fatores (sua importncia) variam de um (pouco importante) at cinco
(muito importante). Qual das localidade a melhor?

Fator Peso
LOCALIDADE
Rondonpolis Cuiab
Mo-de-obra 3 2 2
Clima 1 1 1
gua 1 5 2
Energia eltrica 3 5 4

13) Uma fbrica de lacticnios deseja se estabelecer em uma das duas localidades previamente
selecionadas A e B. Considerando os fatores qualitativos em uma escala com quatro divises: (1)
excelente; (2) bom; (3) razovel; e (4) inadequado. Pede-se: determinar a melhor localizao, das
quais so conhecidas as informaes abaixo.

FATOR
LOCALIDADE PESO RELATIVO DO
FATOR A B
Custos fixos 10.000 8.000 2
Custo varivel 0,36 0,23 4
Moradias 1 2 2
Servios e infra-estrutura 2 1 1

14) Um empresrio est procurando um novo local para se instalar, sendo que foram pr-selecionadas
cinco localidades. Se esse empresrio tem poucos recursos prprios (precisa de um retorno rpido),
qual localidade dever escolher?
FATORES
LOCALIDADES
A B C D E
Custo Fixo Anual (CF) 40.000 50.000 30.000 20.000 60.000
Custo Varivel (Cvu) 12 15 10 8 12
Preo de Venda (P) 20 20 15 10 25


15) A empresa R-Frita uma fbrica de rs embaladas a vcuo procurando um local para ampliar suas
instalaes. Espera-se vender 50.000 unidades de r embaladas vcuo por ms, ao preo mdio de
R$ 12,00 cada.

a) Qual a melhor localizao para a R-Frita, considerando-se o lucro esperado em cada localidade?
b) Qual a melhor localidade atravs da anlise do menor ponto de equilbrio?

Custos
Localidade
Araucria Quatro Barras
Custos fixos anuais (em R$) 500.000 300.000
Custo varivel unitrio (em R$) 1,50 1,80


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x
y
(0, 0)
Cuiab
(110, 90)
Rondonpolis
(70, 150)
Sinop
(130, 20)
16) Determinar a localizao de uma empresa fornecedora de alimentos industriais, considerando os
seguintes mercados consumidores e as demandas em Kg de alimentos.



Mercado Consumidor Demanda
Rondonpolis 20.000
Sinop 15.000
Cuiab 40.000







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10.3 CAPTULO 03 - PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE

17) Uma pea deve passar por trs diferentes operaes O1, O2, e O3, a serem processadas em trs
mquinas M1, M2, e M3, com os tempos dados na tabela abaixo. As mquinas esto disponveis para
utilizao durante um turno dirio de 8 horas, sendo que a demanda pela pea de 5.000 peas por
dia. Determinar o nmero de mquinas de cada tipo que deve ser alocado s operaes, assumindo
que essas mquinas estaro paradas 10% do tempo para reparos e manutenes.

Operao Mquina Durao (min)
O
1
M
1
0,48
O
2
M
2
0,10
O
3
M
3
0,24

18) Na manufatura de dois produtos A e B existe certa operao de prensagem. Para o produto A, a
operao toma 8 minutos, enquanto para o produto B toma apenas 2 minutos. Estima-se que a
demanda mensal seja de 500 unidades para o produto A e 1000 unidades para o produto B.
Determinar a capacidade produtiva (da prensa) que est sendo usada, supondo um ms de 22 dias
teis de 8 horas dirias. Supor que a prensa usada apenas com os dois produtos A e B e descontar
do tempo disponvel uma folga para manuteno e reparos no valor de 10% deste tempo disponvel.
19) Um supermercado deseja determinar o nmero de atendentes de mquinas registradoras (caixas) que
deve ser dimensionado para atender demanda prevista de 880 clientes por dia de 8 horas de
trabalho. Estima-se que cada cliente demora, em mdia, 5 minutos para passar pelo caixa. Considerar
que 20% do tempo dos caixas para descanso e refeies.
20) Um laboratrio de anlises clnicas recebeu um pedido urgente para atender a uma epidemia de
dengue em Curitiba, sendo necessrio realizar a anlise em um lote com 80 amostras de sangue,
ainda naquele dia. O teste sanguneo demora 30 minutos e no laboratrio trabalham seis
laboratoristas. Se o pedido chegou s 14:00h e apenas dois deles podem ficar aps as 18:00h,
determine que horas ser finalizada a anlise de todo o lote de amostras de sangue, considerando
uma eficincia de 90% desses trabalhadores.
21) Quantos caixas um supermercado deve utilizar para atender uma demanda de 1600 clientes por dia
se existem 3 caixas muito experientes que atendem um cliente a cada 2 minutos, 5 caixas pouco
experientes que atendem um cliente a cada 6 minutos e os demais caixas inexperientes, levando 8
minutos para atender cada cliente. O supermercado opera 9h por dia, com uma eficincia de 85%.
22) Um escritrio de contabilidade deseja estabelecer para os prximos 3 dias teis, se preciso, um
horrio extra de atendimento alm das oito horas normais, para clientes que o procuram para preparar
a declarao do imposto de renda. O escritrio espera que, nos trs dias teis, cerca de 30 clientes
ir procur-lo. Existem dois funcionrios para fazer as declaraes, sendo estimado que cada uma
delas demore aproximadamente duas horas. Haver necessidade de horas extras? Em caso
afirmativo, quantas?
23) Um posto de atendimento mdico apresenta trs diferentes atividades ligadas ao pr-exame de
mulheres em estado de gravidez: o preenchimento de uma ficha (atividade A1), que demora em
mdia 8 minutos; uma entrevista (atividade A2), que demora cerca de 10 minutos e, por ltimo, a
pesagem e medida da presso arterial que, juntas (como atividade A3), consomem aproximadamente
5 minutos. O posto atende a cerca de 100 mulheres por dia de 6 horas de trabalho. Supondo que 20%
do tempo de trabalho dos atendentes ser dedicado a momentos de descanso, a necessidades
pessoais e outras atividades menores, determinar o nmero de atendentes supondo que cada um
deles possa desempenhar as trs atividades. Haver alguma alterao nesse nmero se for feita a
restrio de que cada um dos atendentes deve ligar-se a apenas uma das atividades?
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24) (vale 1,5) Uma fbrica possui trs produtos: A, B e C. Cada produto pode ser fabricado na mquina X
ou Y. Divida a produo desses trs produtos nessas duas mquinas, de forma a minimizar a
ociosidade na mquina X, ento responda: qual a ociosidade resultante na mquina X? A fbrica
opera 12h por dia com perdas de 15% na eficincia. O lead-time e o volume dirio a ser produzido de
cada produto so dados na tabela abaixo. Obs.: proibido quebrar o lote (todo o lote de cada produto
deve ser produzido em uma nica mquina).
Produto Lead-time (min) Volume dirio produzido
A 3 160
B 5 80
C 4 40


25) Uma empresa opera atualmente com duas fbricas, as quais produzem a quantidade suficiente para
abastecer todos os mercados da empresa. A empresa est considerando a possibilidade de reunir
toda a produo em uma terceira fbrica, fechando as duas primeiras. Considera-se que, assim, as
facilidades de controle resultantes compensaro os custos de fechamento e abertura. A deciso final
deve ser dada com base nos custos totais de operao. Para a nova fbrica estes custos so os
seguintes: (1) custo fixo anual: R$ 80.000,00; e (2) custo varivel unitrio: R$ 7,00. Supondo que a
demanda permanea a mesma, ser conveniente a instalao de uma fbrica nica?
Fbrica
Custo fixo
anual (R$)
Custo varivel
unitrio (R$)
Capacidade
(unidades/ano)
A 40.000,00 14,00 15.000
B 60.000,00 10,00 10.000

26) Duas mquinas esto sendo consideradas opcionalmente para aquisio, sendo que ambas esto
destinadas mesma finalidade. A mquina A um modelo mais antigo que a mquina B, com um
preo menor, mas exigindo maiores despesas com manuteno. Supondo que a qualidade do
desempenho das duas mquinas seja a mesma, determinar qual delas deve ser adquirida nos casos
de uma demanda anual igual a 5.000, 10.000, e 15.000 unidades processadas. Se precisar, supor
que a mquina A adquirida no nmero de unidades suficientes para cumprir a demanda. A estrutura
de custos fixos anuais (manuteno + depreciao) e custos diretos por unidade processada so os
seguintes (em reais):

Mquina Depreciao Manuteno
Custo varivel
unitrio
Capacidade
(unidades/ano)
A 4.000,00 2.000,00 8,00 10.000
B 15.000,00 1.000,00 7,00 20.000



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10.4 CAPTULO 04 - PROJETO DO PROCESSO PRODUTIVO

27) Qual a influncia da natureza da demanda no planejamento do processo?
28) Quais devem ser as caractersticas de processo para uma demanda estvel e crescente?
29) A anlise de terceirizao de um dos processos de uma empresa deve ser realizada apenas baseada
em fatores econmicos?
30) O que significa Produo em Job Shop? D exemplos.
31) Defina Produtividade. D exemplos onde a produtividade pode ser utilizada.
32) Uma corretora de seguros resolveu implantar um programa de produtividade. Cada funcionrio foi
treinado para melhor utilizar os sistemas das segurados. No ms de Fevereiro cinco funcionrios
emitiram 2745 aplices de seguro. No ms de Maro quatro funcionrios conseguiram emitir 2536
aplices. Qual foi o ganho (em porcentagem) de produtividade nessa empresa?
33) Quantas aplices devem ser emitidas em Abril para que a produtividade cresa 10% em relao
Maro (sem alterao do nmero de funcionrios)?
34) Um fazendeiro planta soja e pretende adquirir uma mquina agrcola que possui melhor rendimento
para aumentar sua produtividade, para tanto pretende vender 10% da sua rea de plantio. Se hoje ele
consegue colher 200 sacas de soja por hectare, qual dever ser a quantidade colhida em 25 hectares
se houver um aumento de 20% na sua produtividade? Ele fez um bom negcio?
35) Uma fbrica de pneus iniciou um projeto de aumento de produtividade. Atualmente ela fabrica 1500
pneus por dia com 100 funcionrios trabalhando 8 horas por dia, mais uma mdia de 2 horas extras
por funcionrio. Depois um extenso trabalho de melhoria do processo de produo, os
administradores conseguiram manter o volume de produo com uma reduo de 1 hora extra em
mdia por funcionrio e uma reduo no quadro para 90 funcionrios. Qual foi a variao de
produtividade dessa empresa?
36) Um Salo de Beleza tem 25 funcionrias e realiza 250 cortes por dia. Cada funcionria ganha um
salrio de R$ 800,00. A dona do salo est pensando em contratar mais 05 funcionrias, elevando a
quantidade de cortes para 350 por dia. Em contrapartida, elevaria o salrio das funcionrias em R$
100,00. Considerando a produtividade, ela fez um bom negcio? Qual a variao da produtividade?
37) Uma empresa fabricante de pisos laminados decidiu avaliar um novo processo de fabricao
(laminao). Considerando uma especificao de 5,0 0,5 mm para a espessura do piso, verifique a
capabilidade desse processo (CPk).


Coleta
Amostras (mm)
1 2
1 5,0 5,2
2 5,1 5,1
3 5,0 5,1
4 5,2 5,1
5 5,1 5,0


38) O que capabilidade de processo? D um exemplo de aplicao.
39) Porque o CPk deve ser pelo menos 1,33?
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40) A medio da dureza de um pneu feita com um durmetro e a especificao de 10,0 0,5 Rc.
Considerando os dados de uma coleta inicial (tabela abaixo), determine o CPk do processo:
Coleta
Medidas (Rc)
Amostra 01 Amostra 02 Amostra 03
01 10,2 10,1 10,1
02 10,2 9,9 9,9
03 9,9 10,0 10,0
04 10,2 10,2 10,1
05 9,9 10,1 10,0
06 10,1 10,1 10,2



41) Uma fbrica de lpis decidiu controlar o dimetro dos lpis produzidos. A fbrica realizou 5 coletas,
com duas amostras em cada coleta. Os dados das coletas esto apresentados na tabela abaixo.
Determine o CPk para essa empresa. Dada a especificao 10 2 mm.

Amostras Medidas (mm)
1 10,5 10,1
2 10,3 9,9
3 9,8 10,0
4 10,6 10,1
5 9,9 10,0



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10.5 CAPTULO 05 - ANLISE DE TEMPOS E MTODOS

42) Uma fbrica de cadeiras realizou a mediao das atividades como apresentado abaixo. Determine o
tempo de fabricao de uma cadeira, considerando um ajuste para 90%.


M (min) R (%)
12,4 100
13,1 90
11,7 110

43) Quantos funcionrios sero necessrios para fabricar 500 cadeiras por dia, trabalhando 8 horas com
uma eficincia de 80%?
44) Recalcule a quantidade de funcionrios considerando que ocorrem trs setup por dia com durao de
10 minutos cada e so necessrios abastecimentos a cada 25 cadeiras fabricadas, levando 3 minutos
cada abastecimento.
45) Verifique a quantidade necessria de funcionrios em uma padaria com uma demanda diria de 800
pes, considerando as tarefas e as medies de tempo realizadas abaixo. Faa um ajuste de
rendimento para 85% e considere que a empresa trabalha 12 horas por dia com uma eficincia de
75%. Considere, tambm, que a cada hora realizada uma limpeza nos utenslios da padaria, o que
consome 30 minutos.


Misturar Massa Bater a Massa Enrolar o po
M (min) R (%) M (min) R (%)

M (min) R (%)
12,4 100 6,4 80

1,6 100
13,7 90 4,8 110

1,8 90
11,3 110 4,3 120

1,4 110


46) Uma fbrica de sorvetes quer fazer o balanceamento de suas tarefas. Considerando uma produo
de 2000 unidades por dia e um tempo disponvel de 24h dirias de trabalho, com uma eficincia de
90%, faa o balanceamento pelo mtodo grfico.
TAREFA LEAD TIME (min)
Insero Material 12
Ajuste da Mquina 17

47) Faa o balanceamento de uma fbrica de cermicas, sendo consideradas as etapas de fabricao
descritas abaixo. A empresa tem uma demanda diria de 1500 peas. Considere que essa empresa
trabalhe 8h por dia com uma eficincia de 75%, dados:
TAREFA LEAD TIME (min)
Preparao da massa 5,0
Moldagem 2,5
Secagem 7,0

48) Faa o balanceamento do exerccio anterior.
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49) Faa o balanceamento do exerccio anterior, considerando a seguinte quantidade inicial de
funcionrios:
Tarefa N de Funcionrios
Misturar Massa 25
Bater a Massa 11
Enrolar o po 06

50) Balancear a linha de montagem seguinte pela tcnica do Nmero de Predecessores. Usar 15 minutos
como tempo de ciclo.















51) Balancear a linha de montagem seguinte pela tcnica do Peso da Posio.











52) Balancear a linha abaixo pela tcnica do Nmero de Predecessores, assumindo dois diferentes
tempos de ciclo: 06 e 10 minutos. Qual o tempo de ciclo que conduz maior ocupao mdia?










A B
E
D
J
C
K
F
4 min 8 min
4 min 11 min
5 min
8 min
7 min
10 min
I
7 min
G
10 min
H
5 min
1 2
5
4
7
3
8
6
4 min 8 min
4 min 16 min
28 min
8 min 22 min
10 min
2
1 4
5
6 3
7
9
11
10 12
13 14
8
3 min 1 min
1 min 2 min
5 min 4 min 2 min
3 min
2 min
1 min
3 min 4 min
6 min 6 min
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10.6 CAPTULO 06 - CONCEITOS MODERNOS EM ADM. DA PRODUO

53) Descreva o sistema conhecido como Condomnio Industrial
54) Descreva o sistema conhecido como Consrcio Modular
55) Compare o Condomnio Industrial e o Consrcio Modular em relao s suas vantagens e
desvantagens.
56) Explique com suas palavras a Teoria TPC.
57) D exemplos de aplicao da Teoria TPC em manufatura e servios.
58) Segundo a teoria TPC, qual o significado de Tambor? Explique para a analogia e para a empresa.
59) Segundo a teoria TPC, qual o significado de Corda? Explique para a analogia e para a empresa.
60) Segundo a teoria TPC, qual o significado de Pulmo? Explique para a analogia e para a empresa.
61) Quais as falhas que podem ocorrer no Tambor e na Corda? Explique para a analogia e para a
empresa.

10.7 CAPTULO 07 - LAYOUT DOS PROCESSOS PRODUTIVOS

62) Defina o conceito de layout por processo, produto, celular e posio fixa.
63) D um exemplo de cada tipo de layout: por processo, por produto, celular e posio fixa.
64) Determinar a carga x distncia entre os setores do prdio abaixo. Propor um novo layout e recalcular
a carga x distncia. Utilizar a matriz de comunicao entre os departamentos e a matriz de distncias
dadas abaixo.
A
B
C
D
E
Hall - Recepo

Matriz de comunicaes entre departamentos
PARA A B C D E
DE
A -- 5 4 6 3
B 8 -- 2 4 5
C 8 3 -- 3 3
D 8 3 2 -- 5
E 6 3 2 3 --

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Os nmeros da matriz representam uma medida do fluxo de comunicao.

Matriz de distncias relativas
PARA A B C D E
DE
A -- 1 2 2 1
B -- 1 2 1,5
C 1,5 2
D -- 1
E --


65) Duas alternativas de layout so mostradas a seguir. Os produtos da instalao, a viagem deles por
entre os departamentos e as distncias entre departamentos para cada alternativa de layout tambm
so exibidos. Qual alternativa de layout minimiza a viagem de produtos ao longo da instalao?
Layout A Layout B
8 4 10 2 5 7 1 9 6 3
3 7 1 9 6 4 10 2 5 8


Combinao
de Movimento
Departamental
Distncia entre
Departamentos
(metros)
Combinao de
Movimento
Departamental
Distncia entre
Departamentos
(metros)
Layout A Layout B Layout A Layout B
1 5 9 9 3 9 9 6
1 7 3 3 4 5 9 9
1 9 3 4 4 7 3 3
1 10 3 3 4 10 3 3
2 5 3 3 5 6 3 3
2 6 6 6 6 9 3 3
2 10 3 3 7 8 6 15
3 6 12 3 8 10 6 9


Produto
Seqncia de
Processamento
nos
Departamentos
N de
Produtos
Processados
por Ms
A 1 5 4 10 1.000
B 2 6 3 9 2.000
C 2 10 1 9 3.000
D 7 8 10 1.000
E 2 5 6 9 2.000
F 1 7 4 10 4.000

66) A fbrica da XBR est acrescentando uma nova ala a seu prdio para manufaturar uma nova linha de
produto com cinco modelos: a, b, c, d, e e. Duas alternativas de layout so mostradas a seguir. Os
modelos de produtos da nova ala, seus movimentos ao longo dos seis departamentos e as distncias
entre os departamentos so mostrados a seguir. Qual a alternativa de layout minimiza a viagem
mensal de produto ao longo da nova ala proposta?
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Layout A Layout B
1 2 5 4 5 6
4 6 3 1 2 3

Modelo do
Produto
Caminhos de
Processamento
do Modelo de
Produto
Nmero de
Produtos
Produzidos
mensalmente
Movimentos
do Modelo
de Produto
Distncia entre
Departamentos (metros)
Layout A Layout B
a 4-5-6 5.000 1-2 3 3
b 1-2-3 5.000 2-3 8 5
c 1-2-6 4.000 2-5 5 5
d 1-2-5 2.000 2-6 3 9
e 3-4-5 4.000 3-4 8 10
3-5 3 6
4-5 10 5
5-6 8 5

67) A Computer Products Corporation adicionar uma nova ala a suas instalaes para manufaturar
montagens eletrnicas. A administrao est considerando dois layouts alternativos. As montagens
eletrnicas da fbrica, as viagens que os lotes de montagens eletrnicas fazem entre os
departamentos e as distncias entre os departamentos so mostradas a seguir. Use a anlise da
distncia da carga para determinar qual layout minimiza a distncia anual que os lotes de montagens
percorrem ao longo da nova ala.


Layout 1 Layout 2


1
2
4 5
6
2
5 6
3
3 7

1 4 7



Deslocamentos entre os
departamentos
Distncia entre os departamentos
(metros)
Layout 1 Layout 2
1-2 7 15
1-3 7 9
1-4 12 14
2-3 13 6
2-4 9 22
3-4 13 16
4-5 15 12
5-6 15 13
5-7 15 18
6-7 12 12

Montagens
Eletrnicas
Seqncia de
processamento
Lotes de montagens
P55 Power Unit 1-2-3-4-5-6-7 1.400
Z4 Converter 1-2-4-5-6-7 200
U69 Equalizer 1-3-4-5-6-7 1.200
K5 Audio 1-3-4-5-7 300
T22 Stabilizer 1-4-5-6-7 200
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68) Uma clnica de ortopedia composta por seis reas de trabalho. As distncias entre os blocos devem
ser contadas em movimentos horizontais e verticais unindo os centros de cada bloco. A matriz abaixo
mostra o nmero mensal estimado de pacientes movendo-se entre as reas de trabalho. Avaliar o
layout pela anlise de carga x distncia e propor um layout melhor.


6m 6m 6m
5m I II III
5m IV V VI
.

Matriz de movimentao de pacientes
PARA I II III IV V VI
DE
I --- 60 50 0 30 150
II --- 40 0 0 20
III --- 0 0 20
IV --- 0 90
V --- 0
VI ---


69) Cinco departamentos de uma so alocados nos blocos, como disposto abaixo. So conhecidas as
matrizes de distncias entre os blocos e das cargas que sero movimentadas entre os
departamentos, dadas abaixo em unidades no especificadas. Determinar a carga x distncia desse
layout e propor um layout melhor.

I
II
III IV
V

Matriz de distncias entre os blocos
I II III IV V
I --- 20 30 40 50
II --- 10 20 30
III --- 10 20
IV --- 10
V ---

Matriz de cargas entre os departamentos
PARA A B C D E
DE
A --- 50 50 100 50
B --- 100 100 150
C --- 50 40
D --- 100
E ---


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70) As mquinas de 01 a 12 esto dispostas segundo um layout no formato layout por processo.
Transforme esse layout para o formato Celular.












MATRIZ DE PROCESSOS DAS PARTES
MQUINAS
PARTES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
A X X X X X
B X X X
C X X X
D X X X X X
E X X X
F X X X
G X X X X
H X X X


Usinagem Pintura
Corte Acabamento
1
2
3
4
5
6 7
8
9
10
11
12
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10.8 CAPTULO 08 - PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO

71) A empresa ABC produz e comercializa vrios produtos, dos quais trs representam em conjunto 85%
do faturamento. A empresa trabalha com planos semestrais, e para tal estima a demanda agregada
dos trs produtos, que basicamente requerem os mesmos insumos produtivos. A partir das
informaes a seguir e da projeo da demanda agregada, escolher um plano de produo para o
primeiro semestre desse ano.

MS DEMANDA DIAS TEIS
JAN 1100 21
FEV 980 17
MAR 1200 20
ABR 1200 20
MAI 1080 19
JUN 940 20

Custo de manuteno do estoque .................................... 0,50/unidade.ms
Custo de Subcontratao (diferena) ................................ 8,00/unidade
Custo mo-de-obra ........................................................... 5,00/homem.hora
Custo hora-extra ............................................................... 6,50/homem.hora
Tempo padro .................................................................. 2,0 homem.hora/unidade
Custo admisso ................................................................ 450,00/pessoa
Custo demisso ................................................................ 950,00/pessoa
Horas dirias de trabalho .................................................. 8h/dia
Fora de trabalho .............................................................. 10 homens
Estoque inicial em Janeiro ................................................ 200 unidades
Estoque final em Junho..................................................... 120 unidades


Analisar, quanto a seus custos, as seguintes alternativas de estratgias de produo:

Plano A. Manter o quadro funcional, trabalhando em horas extras at o limite de 20% da
disponibilidade de mo-de-obra. Se insuficiente para atender a demanda, subcontratar o restante.

Plano B. Manter o quadro funcional, definindo um estoque inicial em Janeiro (alm das unidades
disponveis) necessrio e suficiente para absorver toda a demanda e ainda chegar ao fim de Junho
com 120 unidades desejadas, sem trabalhar com horas extras ou subcontratar.

Plano C. Contratar (ou demitir) de acordo com as necessidades, para a produo sem horas extras
ou subcontrataes.






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72) A demanda (unidades/ms) projetada para um agregado de trs produtos fornecida a seguir:

JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
220 310 370 430 470 530 860 940 760 550 340 260

Sabendo que o estoque inicial (EI) de 900 unidades e que o estoque final (EF) desejado de 500
unidades, determine:

Plano A. A cadncia de um plano de produo (em unidades/ms) que preveja a produo
mensal constante (suponha o mesmo nmero de horas teis para todos os meses).

Plano B. As cadncias de produo de um plano que preveja uma mudana de cadncia no fim
do ms de Julho, quando o estoque dever ser de 370 unidades.


73) A projeo de demanda (em unidades/ms) de certo produto dada na tabela abaixo. A empresa
trabalha 8 horas por dia. Obs.: frias coletivas em Julho.

Ms JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
Demanda 4400 4750 6300 6300 4400 2000 1200 3300 5000 9200 7600 7226
Dias teis 22 19 21 21 22 20 12 22 20 23 19 21

Sabendo que o estoque inicial (EI) de 2800 unidades e que o estoque final (EF) desejado de
3560 unidades, determine:

Plano A. A cadncia de um plano de produo (em unidades/ms) que preveja a produo mensal
constante (suponha o mesmo nmero de horas teis para todos os meses).

Plano B. Um plano de produo com cadncia constante de janeiro a setembro, sabendo-se que,
por motivos de mudana, pretende-se encerrar a produo por um perodo de 3 meses (outubro,
novembro e dezembro). Observao: manter as frias coletivas em julho.

Plano C. Sabendo-se que a demanda mensal deve ser totalmente atendida com a variao na
mo-de-obra e que o tempo padro (lead time) de fabricao do referido produto 0,5
homem.hora/unidade e que a empresa dispe, no incio de janeiro, de 15 empregados envolvidos
diretamente na fabricao, determinar os meses em que haver sobra ou falta de pessoal. Quantos
homens sobraro ou faltaro em cada um desses meses?


74) Nas mesmas instalaes, a Queen Bebidas e Refrigerantes Ltda. Produz seis tipos de refrigerantes,
cujos dados encontram-se na tabela abaixo:

Tipo Lote econmico
(garrafas)
Durao da rodada
(dias)
Taxa de consumo
(garrafas/dia)
Estoque atual
(garrafas)
Orange 13.800 4 3.000 23.500
Tuba 7 7.500 2,5 1.800 9.200
Guaran 9.200 2,5 2.800 18.300
Soda um 3.700 1,5 900 6.500
Uvina 5.500 2 1.300 9.300
Tutti Bom 6.500 2 1.300 11.500

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Simular as rodadas de produo pelo espao de 8 dias aproximadamente, verificando qual a ordem
de entrada dos produtos na fabricao segundo o menor tempo de esgotamento. Ao final de cada rodada,
calcular o estoque final em nmero de garrafas. Existe alguma tendncia definida no comportamento de
estoque?

75) O centro de usinagem de uma companhia possui cinco trabalhos aguardando processamento de
acordo com a tabela abaixo (valores em horas):

TRABALHO TEMPO DE PROCESSAMENTO DATA DEVIDA
I 12 30
II 25 28
III 4 8
IV 8 12
V 22 42

Supondo que os trabalhos chegaram na ordem I, II, III, IV, e V, comparar as seguintes regras de
priorizao para sequenciar os trabalhos no centro de usinagem, com base no tempo mdio de fluxo, atraso
mdio e nmero de trabalhos atrasados: (a) Ordem de Chegada; (b) Menor Atraso Mdio; (c) Menor
quantidade de atividades atrasadas.




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10.9 CAPTULO 09 - LOGSTICA


76) Defina Supply Chain Management.
77) Cite e explique pelo menos 03 diversidades das atividades logsticas operacionais.
78) Porque a estrutura do produto deve ser um dado de entrada da rea de compras?
79) Explique os principais conflitos da rea de compras.
80) O processo de compras composto de 4 etapas: Cotao, Avaliao, Negociao e
acompanhamento. Qual o objetivo de cada uma dessas etapas?
81) Uma das etapas da atividade de compras a Avaliao do Fornecedor. D exemplos de
implantao dessa etapa.
82) Do que trata uma poltica de estoques?
83) Qual a importncia da previso de demanda no planejamento de compras?
84) Durante um ano so compradas 2400 peas a um custo unitrio de R$ 3,00. O custo de pedido de
R$ 50,00 e a taxa de armazenagem de 10%. Qual ser o custo total de estoque para um lote de
200, 400, 800 e 2400 unidades? (obs.: considere que no haver falta de material)
85) Uma pizzaria faz pedidos semanais para compra de queijo. Ela consome 200 Kg por semana a um
custo de R$ 10,00 o Kg e uma taxa de armazenagem de 20%. Se o custo total de estoque de R$
260,00, qual o custo do pedido? (obs.: considere que no haver falta de material).
86) Cada vez que falta material no estoque existe uma parada de produo, com um custo de R$ 500,00
por dia de produo perdida. Determine o custo total de falta de material para uma empresa que
produz e realiza compras conforme a tabela abaixo. A empresa produz 150 unidades por dia,
operando 22 dias por ms. Considere que o estoque inicial zero e que as compras so realizadas
no incio do ms:
Ms Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul
Compras 3000 3400 3500 2200 3500 3000 1500

87) Qual o custo total do estoque da empresa do exerccio anterior, considerando que houve 3 pedidos a
um custo de R$ 80,00 e um custo de falta de material de R$ 1.500,00? Considere uma taxa de
armazenagem de 7% ao ms.
88) Calcule o Custo Total do Estoque (no ano) para uma empresa que realiza compras trimestrais de
10.000 peas, a um custo de R$ 18,00 por pea. Essa empresa possui uma taxa de armazenagem de
12%, um Custo de Pedido de R$ 150,00 e um custo de falta de material de R$ 2500,00 por ano.
Considere que a demanda trimestral seja igual quantidade comprada.




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89) Cada vez que falta material no estoque existe uma parada de produo, com um custo de R$ 500,00
por dia de produo perdida. Determine o custo total de falta de material para uma empresa que
produz e realiza compras conforme a tabela abaixo. A empresa produz 150 unidades por dia,
operando 22 dias por ms. Considere que o estoque inicial zero e que as compras so realizadas
no incio do ms:

Ms Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul
Compras 3000 3400 3500 2200 3500 3000 1500

90) As compras e as vendas de uma empresa variam conforme a grfico abaixo. Considerando que o
pedido custa R$ 200,00 e a falta de material custa R$ 500,00 por dia, determine a Custo Total de
Estoque no primeiro semestre, para um produto com custo unitrio de R$ 300,00 e uma taxa de
armazenagem de 7,5%. Considere um ms com 20 dias de trabalho.



91) Para uma empresa que realiza compras mensais de 50.000 unidades, qual deve ser o estoque de
segurana, considerando um fator de segurana de 10%?
92) Para uma empresa que realiza compras bimestrais de 80.000 unidades, qual o estoque mdio?
93) Uma empresa possui um estoque que varia segunda a tabela abaixo. O estoque reposto a cada 7
meses. Qual deve ser o estoque mnimo dessa empresa?
Estoque (unidades) 120 110 80 60 40 30 10
Perodo (dias) 22 16 37 19 25 59 45

94) Para uma empresa que realiza compras mensais de 40.000 unidades, qual deve ser o estoque de
segurana, considerando um fator de segurana de 20%?
95) Para uma empresa que realiza compras trimestrais de 120.000 unidades, qual deve ser o estoque de
segurana?
96) Sabendo que o consumo de uma pea de 1200 peas por ms, sendo que o estoque reposto a
cada 5 meses, com um ponto de pedido de 7000 peas, calcule o estoque mnimo.



COMPRAS E VENDAS
5000
4000
1000
4500
5000
3000
4000
2500
4000
3500
4000
4700
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
JAN FEV MAR ABR MAI JUN
Compras Vendas
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97) Uma empresa fabricante de ferramentas industriais (alicates, chaves de fenda, martelos, etc.)
comeou a desconfiar que seu estoque estivesse afetando sua lucratividade. Os dados histricos da
quantidade de estoque e vendas esto apresentados abaixo:


a) Fale um pouco sobre a administrao de estoque dessa empresa.
b) Quais seriam suas decises sobre o estoque se voc fosse gerente de Logstica dessa empresa?

98) Qual o significado de Custo de Estoque? Quais seus principais componentes?
99) Explique o significado de Ponto de Pedido.
100) Para que serve o Estoque Mnimo em uma empresa? Como determinado?
101) Uma empresa consome 900 peas por ms. Seu tempo de reposio (TR) composto do
tempo de emisso de pedido (em mdia 5 dias), mais o perodo de produo do fornecedor JIT (no
mantm estoque) de 20 dias e do prazo de entrega, que em mdia de 4 dias. Calcule o ponto de
pedido, sabendo que o estoque mnimo de um ms de consumo.
102) O estoque de uma empresa varia conforme a tabela abaixo. Calcule o Estoque Mnimo,
utilizando o mtodo da porcentagem de consumo, sabendo que o estoque reposto a cada dois
meses.
Estoque 180 150 80 30
Perodo de Armazenagem 12 8 16 18

103) O que se entende por Lote Econmico de Compra?
104) Quais os fatores que influenciam na determinao do LEC?

ESTOQUE E VENDAS
5000
4000
6000
4500
6000
5000
2000
1500
3000
4000
3500
4500
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
JAN FEV MAR ABR MAI JUN
Estoque Vendas
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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BALLOU, Ronald H. Logstica Empresarial: transportes, administrao de materiais e
distribuio Fsica. Editora Atlas. So Paulo, 1995.
DIAS, Marco A. P. Administrao de Materiais: uma nova abordagem logstica. Editora Atlas, 4a
Edio, So Paulo, 1997.
ELIYAHU, GOLDRATT. A corrida pela Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro. Editora Nobel,
2001.
ELIYAHU, GOLDRATT. A Meta. Rio de Janeiro, Nobel, 1998.
JURAN, JOSESPH M. Juran na liderana pela qualidade. So Paulo. Ed. Pioneira, 1990.
MARTINS, PETRNIO G.; LAUGENI, FERNANDO P. Administrao da Produo. 2 edio. So
Paulo: Saraiva, 2006.
PALADINI, PACHECO E. Gesto da Qualidade. So Paulo, Atlas, 2004.

ROBLES JR., ANTNIO. Custos da Qualidade. So Paulo, Atlas, 1996.
SLACK, NIGEL; CHAMBERS, STUART; JOHNSTON, ROBERT. Administrao da produo. 2
Ed. So Paulo, Atlas. 2002.
SMITH, ADAM. A Riqueza das Naes. So Paulo. Editora Nova Cultura, 1988.
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TUBINO, DALVIO FERRARI. Manual de Planejamento e Controle da Produo. So Paulo.
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WOMACK, JAMES P., JONES, DANIEL T. E ROOS, DANIEL. A Mquina que Mudou o Mundo.
Rio de Janeiro. Editora Campus, 1992.