Anda di halaman 1dari 3

Nama NIM

: A. Muh. Fadhil Wiguna : A311 11 119 ACTIVITY BASED MANAGEMENT (MANAJEMEN BERBASIS AKTIVITAS)

Manajemen berdasarkan aktivitas (activity based management ) adalah pendekatan yang luas dan terpadu yang memfokuskan perhatian manajemen dengan menyediakan nilai ini. Manajemen berdasarkan aktivitas penghitungan biaya produk dan analisis nilai proses. Jadi , model manajemen berdasarkan aktivitas memiliki dua dimensi : dimensi biaya dan dimensi proses. Dimensi biaya memberikan informasi biaya mengenai sumber, aktivitas , produk dan pelanggan. Tujuan dimensi biaya adalah memperbaiki keakuratan pembebanan biaya. Lalu dimensi kedua, dimensi proses memberikan informasi tentang aktivitas apa yang akan dikerjakan, mengapa dikerjakan dan seberapa baik dikerjakannya. Tujuan dimensi ini adalah pengurangan biaya. Dimensi inilah yang memberikan kemampuan untuk berhubungan dan mengukur perbaikan berkelanjutan. Analisis penggerak adalah usaha yang dikeluarkan untuk mengidentifikasikan faktorfaktor tersebut yang merupakan akar penyebab biaya aktivitas. Sebagai contoh, suatu analisis dapat menyatakan bahwa akar penyebab dari biaya perpindahan bahan adalah tata letak pabrik. Setelah akar penyebab diketahui, tindakan dapat diambil untuk memperbaiki aktivitas , yaitu : mengatur ulang tata letak pabrik untuk menurunkan biaya perpindahan bahan.Kedua, analisis aktivitas adalah proses pengidentifikasian, penjelasan dan pengevaluasian aktivitas yang perusahaan lakukan. Analisis aktivitas seharusnya mengeluarkan empat hasil : 1. 2. 3. 4. Aktivitas apa yang dilakukan Berapa banyak orang yang melakukan aktivitas Waktu dan sumberdaya yang dibutuhkan untuk melakukan aktivitas, Penghitungan nilai aktivitas untuk organisasi, termasuk rekomendasi untuk memilih dan hanya mempertahankan aktivitas yang menambah nilai.

Adapun nantinya didalam analisis aktivitas sendiri dapat diklasifikasikan menjadi dua, aktivitas bernilai tambah atau aktivitas tak bernilai tambah. Aktivitas- aktivitas yang perlu untuk dipertahankan dalam bisnis disebut aktivitas bernilai tambah. Suatu aktivitas yang dapat diubah diklasifikasikan sebagai nilai tambah jika secara simultan memenuhi tiga kondisi, a) . aktivitas menghasilkan perubahan, b). perubahan tersebut tidak dapat dicapai olah aktivitas yang sebelumnya, c). aktivitas tersebut memungkinkan aktivitas lain untuk dilakukan. Sebagai contoh, produksi barang yang digunakan dalam silinder hidrolik. Aktivitas pertama, pemotongan batang, memotong batang panjang sesuai ukuran yang benar untuk silinder. Selanjutnya batang yang terpotong dilas untuk memotong pelatnya. Aktivitas pemotongan barang bernilai tambah, karena 1). Menyebabkan perubahan , batang yang tidak terpotong menjadi terpotong , 2). Tidak ada aktivitas sebelumnya yang menyebabkan perubahan tersebut , 3). Memungkinkan aktivitas pengelasan dilakukan. Sedang semua aktivitas selain aktivitas yang sangat penting untuk dipertahankan dalam bisnis, sehingga dianggap sebagai aktivitas yang tidak diperlukan disebut aktivitas tak bernilai tambah. Aktivitas ini merupakan aktivitas yang tidak dapat memenuhi salah satu dari ketiga kondisi yang definisikan sebelumnya. Tidak terpenuhinya dua kondisi yang pertama adalah hal yang umum untuk aktivitas ini. Seperti mengawasi pemotongan batang dengan

panjang dan benar. Adapun nantinya sebagai cara untuk menangani aktivitas ini yaitu dengan pengurangan biaya, penghapusan aktivitas, pemilihan aktivitas , pengurangan aktivitas dan pembagian aktivitas untuk meningkatkan efisiensi yang diperlukan dengan menggunakan skala ekonomi. Selanjutnya yang perlu dipahami adalah pengukuran aktivitas. Menaksir seberapa baik aktivitas dan proses dilakukan adalah landasan bagi usaha manajemen untuk memperbaiki profitabilitas. Adapun ukuran kinerja ini berpusat pada tiga dimensi utama : 1). Efisiensi, 2). Kualitas, dan 3) . Waktu. Mengetahui seberapa baik kita saat ini dalam melakukan aktivitas seharusnya membuka potensi untuk melakukannya dengan baik. Karena banyak ukuran nonkeuangan yang akan dibahas pada perspektif proses balanced scorecard (akuntansi pertanggungjawaban berdasar strategi) juga berlaku pada tingkat aktivitas , maka bagian ini akan menekankan pada ukuran keuangan kinerja aktivitas . Ukuran keuangan untuk efisiensi aktivitas meliputi : 1). Laporan biaya aktivitas bernilai tambah dan tak bernilai tambah, 2). Trend dalam laporan biaya aktivitas, 3). Latar standar kaizer, 4). Benchmarking, 5). Penghitungan biaya daur hidup. Pelaporan biaya bernilai tambah dan tak bernilai tambah. Pelaporan ini adalah cara untuk meningkatkan efisiensi aktivitas. Suatu sistem akuntansi perusahaan seharusnya membedakan antara biaya bernilai tambah dan tak bernilai tambah karena memperbaiki kinerja aktivitas membutuhkan penghapusan tak bernilai tambah dan mengoptimalkan aktivitas bernilai tambah. Mengetahui jumlah biaya yang dihemat merupakan hal yang penting bagi tujuan strategis . Sebagai contoh , jika suatu aktivitas dihapus, maka biaya yang dihemat seharusnya dapat ditelusuri pada produk individual. Penghematan ini dapat menghasilkan penurunan harga bagi pelanggan dan membuat perusahaan lebih kompetitif. Dengan membandingkan biaya aktual dengan biaya aktivitas bernilai tambah, manajemen dapat menilai tingkat ketidak efisienan aktivitas dan menentukan potensi untuk perbaikan.Biaya bernilai tambah ( standar quantities SQ) dapat dihitung dengan mengalikan kuantitas standar bernilai tambah dengan standar harga ( standar price SP ). Biaya tak bernilai tambah dapat dihitung sebagai perbedaan anatara output aktual tingkat aktivitas (activity quantity AQ) dan tingkat bernilai tambah ( SQ) dikalikan dengan biaya standar per unit. Biaya bernilai tambah = SQ x SP Biaya tak bernilai tambah = (AQ- SQ) SP Pelaporan Trend, pelaporan ini menyatakan bahwa pengurangan biaya berjalan sesuai yang diharapkan. Hampir setengah biaya tak bernilai dihapuskan. Sebagai catatan perhatian, perbandingan biaya aktual dua periode akan menyatakan pengurangan yang sama. Namun, pelaporan biaya tak bernilai tambah tidak hanya menyatakan pengurangan namun juga dimana hal tersebut muncul. Hal ini memberikan informasi pada para manajer tentang berapa banyak potensi penurunan harga yang masih mungkin dilakukan. Dari pelaporan ini setidaknya para manajer tidak menjadi puas , namun seharusnya secara berkelanjutan mencari tingkat efisiensi yang lebih tinggi. Peranan standar kaizen, penghitungan biaya kaizen mengacu pada pengurangan biaya produk dan proses yang ada. Dalam istilah operasional, hal ini diartikan ke dalam pengurangan biaya tak bernilai tambah. Pengelolaan proses pengurangan biaya ini dipenuhi

melalui pengulangan penggunaan dua subsiklus utama : 1). Siklus perbaikan berkelanjutan atau kaizaen dan 2). Siklus pemeliharaan. Siklus kaizen didefinisikan dengan urutan rencanalakukan-periksa- bertindak (plan- do-check-act ). Standar kaizen mencerminkan perbaikan yang direncanakan untuk periode berikut. Siklus pemeliharaan mengikuti aturan standar-lakukan-periksa-bertindak (standarddo-check-act). Suatu standar dibuat berdasarkan perbaikan sebelumnya . kemudian tindakan diambil dan hasil periksa untuk memastikan bahwa kinerja tercapai pada tingkat baru ini. Jika tidak, maka tindakan korektif akan diambil untuk mengembalikan kinerja . Benchmarking. Langkah ini menggunakan praktik terbaik sebagai standar untuk mengevaluasi kinerja aktivitas. Tujuan benchmarking adalah untuk menjadi yang terbaik dalam melakukan aktivitas dan proses. Jadi, benchmarking seharusnya juga melibatkan pertbandingan dengan para pesaing atau industri lain. Penghitungan biaya daur hidup. Tahap perencanaan produk dapat memiliki pengaruh yang signifikan terhadap biaya aktivitas. Dalam kenyataanya, paling sedikit 90 persen atau lebih biaya yang berhubungan dengan suatu produk termasuk dalam tahap pengembangan dari daur hidup produk. Daur hidup produk secara sederhana adalah waktu keberadaan produk, dari pengkonsepan hingga tidak terpakai. Biaya daur hidup adalah semua biaya yang berhubungan dengan produk keseluruhan daur hidupnya. Dari sudut pandang keseluruhan hidup, biaya produk memiliki empat elemen utama : 1). Biaya yang tidak muncul lagi ( perencanaan, perancangan, dan pengujian), 2). Biaya manufaktur , 3). Biaya logistik, 4). Biaya pasca pembelian dari pelanggan. Manajemen biaya daur hidup menekankan pada penurunan biaya, bukan pada pengendalian biaya. Jadi, penghitungan biaya target menjadi suatu alat khusus yang berguna untuk pembuatan tujuan penurunan biaya. Biaya target adalah perbedaan antara harga penjualan yang dibutuhkan untuk menangkap pangsa pasar yang telah ditentukan terlebih dahulu dan laba per unit yang diinginkan. Jika biaya target kurang dari apa yang saat ini dapat tercapai, maka manajemen harus menemukan penurunan biaya yang menggerakkan biaya aktual ke biaya target. Menemukan penurunan biaya ini adalah tantangan utama dari penghitungan biaya target. Tiga metode penurunan biaya yang secara khusus digunakan, adalah : 1). Rekayasa berlawanan , 2). Analisis nilai , 3). Perbaikan proses. Rekayasa berlawanan memilah produk pesaing untuk mencari lebih keistimewaan rancangan yang membuat penurunan biaya. Analisis nilai berusaha untuk menaksir nilai yang ditempatkan pada berbagai fungsi produk oleh pelanggan. Baik rekayasa yang berlawanan maupun analisis nilai memfokuskan pada desain produk untuk mencapai penurunan biaya. Proses yang digunakan untuk memproduksi dan memasarkan produk juga sumber potensi pengurangan biaya. Jadi, proses perancangan ulang untuk memperbaiki efisiensinya juga dapat memberikan sesuatu untuk mencapai kebutuhan penurunan biaya.