Proposta de Melhoria Dos Processos de Producao em Um Laboratorio de Lentes

VITOR GRNPETER CORRA
PROPOSTA DE MELHORIA DOS PROCESSOS DE PRODUO EM UM LABORATRIO DE LENTES
Trabalho de formatura apresentado Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para obteno do Diploma de Engenheiro de Produo
SO PAULO 2008
VITOR GRNPETER CORRA
PROPOSTA DE MELHORIA DOS PROCESSOS DE PRODUO EM UM LABORATRIO DE LENTES
Trabalho de formatura apresentado Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para obteno do Diploma de Engenheiro de Produo
Orientador: Paulo Augusto Cauchick Miguel Professor Associado
SO PAULO 2008
FICHA CATALOGRFICA
Corra, Vitor Grnpeter Proposta de melhoria dos processos de produo em um laboratrio de lentes / V. G. Corra. So Paulo, 2008 77 p. Trabalho de Formatura Escola Politcnica da Universidade de So Paulo. Departamento de Engenharia de Produo. 1. II.t. Administrao da qualidade. 2. Controle de processos I. Universidade de So Paulo. Escola Politcnica. Departamento de Engenharia de Produo
A mente que se abre a uma idia jamais voltar ao seu tamanho original (Albert Einstein)
AGRADECIMENTOS
Aos professores do Departamento de Engenharia de Produo por contriburem minha formao acadmica e, especialmente, ao professor Paulo Cauchick, orientador deste trabalho, por suas orientaes e por seu apoio dados ao longo da realizao do presente trabalho. Aos meus amigos da Produo pelos momentos de alegria, principalmente nos horrios de almoo entre as aulas da manh e da tarde. Aos meus pais Roberto e Sonia pelo carinho e ateno dados minha formao. Sem eles para compartilharem meus momentos de alegria e para me ajudarem nos momentos difceis, no seria uma pessoa to feliz. Aos meus irmos Roberto e Fabiana pela nossa amizade e nosso companheirismo em todos os momentos de nossas vidas. A todos aqueles que contriburam de alguma forma para minha formao e para elaborao deste trabalho. E em memria aos meus avs maternos, Hans (Joo) e Sarah (Cuca), e paternos, Joo (Ded) e Alba.
RESUMO
O presente trabalho de formatura pretende propor sugestes de melhoria ao longo do processo de produo de lentes em uma cadeia ptica. Um estudo detalhado do processo de produo ser realizado para justificar as sugestes de melhorias apresentadas. O estudo ser baseado nos conceitos e perspectivas de renomados autores do campo de qualidade, como Deming (1990); Juran (1991); Feigenbaum (1994), entre outros. A coleta de dados acerca da produo ser realizada com base em entrevistas com os lderes da empresa e em folhas de verificao semanais. O diagnstico do processo de produo possibilitar a deteco de oportunidades de melhorias, visando a proposio de aes concretas imediatas e futuras para a melhora dos processos de produo de lentes.
Palavras-chave: Qualidade. Melhoria de Processos
ABSTRACT
The present graduation work intends to propose improvement suggestions along the production processes of lenses in an optical chain. A detailed study will be done to justify the improvement suggestions presented. The study will be based on theories and viewpoints of renowned authors in the field, such as: Deming (1990); Juran (1991); Feigenbaum (1994), among others. The data collection regarding the production will be accomplished based on interviews with the organizations leaders and on weekly verification sheets. The production process diagnosis will allow the detection of improvement opportunities, aiming the proposal of immediate and future actions for the improvement of the lenses production processes.
Keywords: Quality. Process improvement.
NDICE DE FIGURAS
FIGURA 1.1 - NMERO DE FRANQUIAS (FONTE: TICAS CAROL) ...........................................14 FIGURA 1.2 NMERO DE FRANQUIAS PROJETADO (FONTE: TICAS CAROL) ........................15 FIGURA 1.3 - ORGANOGRAMA (ELABORADO PELO AUTOR EM CONJUNTO COM O DIRETOR DE GENTE & GESTO DA EMPRESA)................................................................................................16 FIGURA 1.4 PARTICIPAO DA RECEITA EM 2007 (FONTE: TICAS CAROL) .......................20 FIGURA 1.5 - DFICIT VISUAL BRASILEIRO (FONTE: ABIOTICA, 2007) ................................22 FIGURA 2.1 GRFICO DE PARETO (ADAPTADO DE WERKEMA, 2005) ..............................34 FIGURA 2.2 EXEMPLO DE DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (ADAPTADO DE WERKEMA, 1995) .......................................................................................................................................35 FIGURA 3.1 - PLANTA SIMPLIFICADA DA FBRICA (SEM ESCALA) ...........................................36 FIGURA 3.2 - FLUXOGRAMA SIMPLIFICADO DO PROCESSO DE PRODUO DE UMA LENTE (ELABORADO PELO AUTOR) ............................................................................................38 FIGURA 3.2 - FLUXOGRAMA SIMPLIFICADO DO PROCESSO DE PRODUO DE UMA LENTE (CONTINUAO) .............................................................................................................39 FIGURA 3.3 - FLUXOGRAMA DO PROCESSO DE PRODUO (ELABORADO PELO AUTOR) ..........40 FIGURA 3.3 - FLUXOGRAMA DO PROCESSO DE PRODUO (CONTINUAO) ...........................41 FIGURA 3.4 - PARTICIPAO DOS PEDIDOS .............................................................................42 FIGURA 3.5 - ILUSTRAO DO SETOR DE ESTOQUE .................................................................43 FIGURA 3.6 - ILUSTRAO DA BANDEJA VERMELHA ..............................................................44 FIGURA 3.7 - ILUSTRAO DA COLOCAO DA FITA NO BLOCO .............................................45 FIGURA 3.8 - ILUSTRAO DO PROCESSO DE FUSO DO MATERIAL ........................................47 FIGURA 3.9 - BLOCADORA (CM 9100) ...................................................................................47 FIGURA 3.10 - GERADOR DE CURVAS CNC (CM 9000 DUO) .................................................48 FIGURA 3.11 - MQUINA DE POLIMENTO (CM 7500) .............................................................49 FIGURA 3.12 - FACETADORA (MODELO COMPASS M03) ........................................................50 FIGURA 3.13 - FACETADORA (KAPPA CONNECTIONS) ............................................................50 FIGURA 3.14 - PROCESSO DE COLORAO DAS LENTES ..........................................................51 FIGURA 3.15 - SETOR DE EXPEDIO .....................................................................................52 FIGURA 3.16 - GRFICO DE PARETO PARA O PROCESSO DE SURFAAGEM (ELABORADO PELO AUTOR) .......................................................................................................................................56
FIGURA 3.17 - GRFICO DE PARETO PARA OS PROCESSO DE MONTAGEM, COLORAO E

LENSOMETRIA (ELABORADO PELO AUTOR) .................................................................... 57
FIGURA 3.18 - MQUINA PARA IDENTIFICAO DE DEFEITOS NOS BLOCOS............................ 60 FIGURA 4.1 - EXEMPLO DE GRFICO DE CONTROLE (ELABORADO PELO AUTOR) ................... 62 FIGURA 4.2 - CAMINHO DA LENTE AO LONGO DO PROCESSO (ELABORADO PELO AUTOR; SEM
ESCALA)......................................................................................................................... 66
FIGURA 4.3 - DISPOSIO SUGERIDA (ELABORADA PELO AUTOR; SEM ESCALA) .................... 67 FIGURA A1.1 - FLUXOGRAMA DO PROCESSO DE PRODUO DE LENTES (ELABORADO PELO AUTOR) ...................................................................................................................................... 72 FIGURA A1.1 - FLUXOGRAMA DO PROCESSO DE PRODUO DE LENTES (CONTINUAO) ...... 72 FIGURA A1.1 - FLUXOGRAMA DO PROCESSO DE PRODUO DE LENTES (CONTINUAO) ...... 73 FIGURA A1.1 FLUXOGRAMA DO PROCESSO DE PRODUO DE LENTES (CONTINUAO) ..... 74 FIGURA A1.1 - FLUXOGRAMA DO PROCESSO DE PRODUO DE LENTES (CONTINUAO) ...... 75 FIGURA A1.1 - FLUXOGRAMA DO PROCESSO DE PRODUO DE LENTES (CONTINUAO) ...... 76 FIGURA A2.1 - FOLHA DE VERIFICAO ................................................................................ 77
NDICE DE TABELAS
TABELA 1.1 - LEVANTAMENTO DOS FUNCIONRIOS DO LABORATRIO (ELABORADO PELO AUTOR) .......................................................................................................................................19 TABELA 1.2 - NMERO DE TICAS (ABIOTICA, 2007) .........................................................21 TABELA 2.1 AS PRINCIPAIS ETAPAS NO DESENVOLVIMENTO DA QUALIDADE (ADAPTADO DE MIGUEL, 2001) ............................................................................................................27 TABELA 2.1 - AS PRINCIPAIS ETAPAS NO DESENVOLVIMENTO DA QUALIDADE (CONTINUAO)28 TABELA 2.2 EXEMPLO DE FOLHA DE CONTROLE (ADAPTADO DE MONTGOMERY, 2004)32 TABELA 3.1 - ESPECIFICAES DAS MQUINAS (ELABORADO PELO AUTOR) ..........................37 TABELA 3.2 CARACTERSTICAS DE CADA BANDEJA .............................................................43 TABELA 3.3 LEVANTAMENTO DA QUANTIDADE DE PARES DE LENTES PRODUZIDOS EM CADA ETAPA (ELABORADO PELO AUTOR) ............................................................................................53 TABELA 3.4 - FOLHA DE VERIFICAO PARA O MS DE OUTUBRO (ELABORADA PELO AUTOR)54 TABELA 3.5 - TABELA AUXILIAR PARA ELABORAO DO GRFICO DE PARETO PARA SURFAAGEM (ELABORADA PELO AUTOR) ............................................................................................55 TABELA 3.6 - TABELA AUXILIAR PARA ELABORAO DO GRFICO DE PARETO PARA MONTAGEM/COLORAO/LENSOMETRIA (ELABORADA PELO AUTOR)...........................55 TABELA 4.1 - CLCULO DO NDICE DE PARES DEFEITUOSOS ...................................................62 TABELA 4.2 - RESUMO DAS PROPOSTAS DE MELHORIA ...... ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO.
SUMRIO
1. INTRODUO ............................................................................................................ 13 1.1. 1.1.1. 1.1.2. 1.2. 1.3. 1.4. 2. Descrio da organizao ..................................................................................... 14 Apresentao do laboratrio ............................................................................. 17 Apresentao do mercado ptico brasileiro...................................................... 21 Estgio .................................................................................................................. 23 Definio do problema ......................................................................................... 23 Objetivos do trabalho ........................................................................................... 24
REVISO BIBLIOGRFICA ..................................................................................... 25 2.1. Produtividade ........................................................................................................ 25 2.2. Qualidade .............................................................................................................. 27 2.2.1. As sete ferramentas da qualidade ..................................................................... 31 2.2.1.1. Folha de verificao (ou Folha de Controle) ................................................ 32 2.2.1.2. Grfico de Pareto .......................................................................................... 33 2.2.1.3. Diagrama de Causa e Efeito ......................................................................... 34
3.
DIAGNSTICO DO PROCESSO DE PRODUO ATUAL ................................... 36 3.1. Layout do laboratrio ........................................................................................... 36 3.2. Detalhamento do processo produtivo ................................................................... 38 3.2.1. Pedido (cadastro de pedidos) ............................................................................ 42 3.2.2. Estoque separao da matria-prima ............................................................. 42 3.2.3. Preparao e clculo das especificaes da lente ............................................. 44 3.2.4. Blocagem das lentes ......................................................................................... 46 3.2.5. Gerador de curvas ............................................................................................. 48 3.2.6. Lixamento e polimento ..................................................................................... 48 3.2.7. Lensometria: inspeo das lentes ..................................................................... 49 3.2.8. Corte das lentes................................................................................................. 50 3.2.9. Colorao das lentes ......................................................................................... 51 3.2.10. Montagem final e inspeo final ...................................................................... 51 3.2.11. Expedio ......................................................................................................... 52 3.3. Identificao dos principais problemas no laboratrio ......................................... 52
4.
PROPOSTAS DE MELHORIA ................................................................................... 61 4.1. 4.2. Propostas de melhorias imediatas ......................................................................... 61 Propostas de melhorias futuras ............................................................................. 65
5.
CONCLUSES ............................................................................................................ 69
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................................................. 70
ANEXO I Fluxograma completo do processo de produo de lentes do laboratrio ........71 ANEXO II Folha de Verificao para a quantidade de defeitos ........................................77
13 _________________________________________________________________________
CAPTULO 1 INTRODUO
1. INTRODUO
O conceito do que se entende por qualidade tem mudado gradativamente ao longo sculo XX. Desde o incio da era industrial a qualidade era praticada somente como forma de conferir o trabalho realizado pelos artesos. Nas ltimas dcadas, devido saturao de produtos do mercado, competitividade entre as empresas e, mais recentemente, globalizao econmica, o enfoque da qualidade alterado: o mercado passa a ser regido pelos clientes, ao invs daqueles que o produzem, provocando mudanas no conceito da qualidade (MIGUEL, 2001). Pretende-se no presente trabalho definir e implantar mtodos de qualidade, visando controlar e melhorar a qualidade das lentes produzidas em uma empresa do setor tico. A seqncia deste trabalho apresentada da seguinte maneira: No Captulo 1 so apresentados a organizao em que foi realizado o estudo, o laboratrio de produo de lentes, o mercado ptico brasileiro, as funes do autor como estagirio desta organizao, o problema a ser tratado e o objetivo deste trabalho. O Captulo 2 dedicado a uma reviso bibliogrfica dos temas abordados ao longo do trabalho, incluindo conceitos de produtividade e qualidade que sero usados ao longo do presente trabalho. No Captulo 3, feito um diagnstico da situao atual do processo de produo do laboratrio, buscando detalhando o processo produtivo das lentes, assim como identificando os principais problemas do laboratrio. O Captulo 4 analisa e prope solues de melhoria para o processo de produo. Finalmente, o Captulo 5 conclui o trabalho, buscando realizar uma reviso do tema proposto e verificar o atendimento aos objetivos.
CAPTULO 1 INTRODUO 14 _________________________________________________________________________
1.1. Descrio da organizao

O presente trabalho foi realizado nas ticas Carol, numa unidade de negcio especfica: o laboratrio de lentes, que produz lentes para culos de grau e de sol para diversas ticas no interior, inclusive para algumas franquias e lojas prprias da empresa ticas Carol. As ticas Carol possuem a maior cadeia de ticas brasileira, com 220 franquias espalhadas por todo estado de So Paulo. A empresa foi fundada na cidade de Sorocaba em 1997 pela famlia Santana. A Figura 1.1 mostra a evoluo do nmero total de franquias desde a criao das ticas Carol at final de 2007.
250 200 150 114 100 50 2 0 1997 2000 2002 2003 2004 2005 2006 2007 9 47 22 27
220 175
Nmero de franquias
Figura 1.1 - Nmero de franquias (Fonte: ticas Carol)
A empresa foi adquirida em maio de 2008 pelo grupo Amaro Participaes empresa em que o autor estagirio com o intuito principal de aproveitar a alta fragmentao do setor tico brasileiro para consolid-lo. Por ser uma empresa de origem familiar, com pouco uso de tcnicas de gesto, tambm foi identificada uma oportunidade de adicionar valor empresa por meio de uma profissionalizao dos processos, tanto de produo quanto de administrao. As receitas da companhia so decorrentes basicamente da revenda de produtos oftalmolgicos, receita com taxa da atividade de franquias, prestao de servios e
15 _________________________________________________________________________ administraes de cartes de crdito, as quais so obtidas em 220 pontos de venda (183 em 2006) espalhados pelo estado de So Paulo. A empresa conseguiu manter desde 1997 uma taxa de crescimento anual elevada e tem um plano ambicioso de expanso para chegar a 600 lojas em 2012, como mostra a Figura 1.2. (Os nmeros de franquias de 2008 em diante denotados por e so nmeros estimados pela empresa.).
CAPTULO 1 INTRODUO
700 600 600 Nmero de franquias 500 414 400 300 200 114 100 2 0 1997 2000 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008e 2009e 2010e 2011e 2012e 9 22 27 47 175 265 220 331 497
e - estimado Figura 1.2 Nmero de franquias projetado (Fonte: ticas Carol)
Junto com o crescimento do nmero de lojas, poder haver um crescimento na demanda pelos servios do laboratrio das ticas Carol. No caso da confirmao desse cenrio, o mapeamento e o controle dos processos no laboratrio sero ainda mais importantes. Na presente data, a empresa ticas Carol conta com 112 colaboradores, divididos em sete reas: Expanso e relacionamento, Centro de Servios Compartilhados (CSC), Tecnologia da Informao (T.I.), Operaes; Marketing, Laboratrio e Gente & Gesto. O organograma apresentado a seguir (Figura 1.3) foi elaborado pelo autor, em conjunto com o Sr. Roberto Hobeika, diretor de Gente & Gesto da empresa.
CAPTULO 1 INTRODUO
_________________________________________________________________________
Presidncia (Daniel Mandelli)
16
Diretoria de Expanso & Relacionamento (Odilon Santana)
Diretoria de CSC (Ricardo Maeda)
Diretoria de T.I. (Agldio) Coordenao (Ludgrio)
Diretoria de Operaes (Alexandre Costa)
Diretoria de Marketing (Paula Santana)
Diretoria de Laboratrio (Odilon Neto)
Diretoria de Gente & Gesto (Roberto Hobeika)
Gerente de Processo (Christian) Gesto de Rede (Maurcio)
Gesto de Expanso Tcnico (Michel) Legal (Ricardo Maeda)
Mdia (Andr)
Gesto de Qualidade (Rachel Torres) Coordenao de Treinamento (Wesley Oliveira) Coordenao de Relaes Externas (Juliana Narciso) Analista RH (Karen Leo)
Superviso de Campo
Marketing (Mariana Bella)
Gesto CSC (Cludia)
Gesto de Lojas Prprias (Henrique Macedo) Superviso de Campo (Edvanio) Controle de lojas (Ronar) Relacionamento Corporativo e Consumidor (Karen Amaral) Gesto de Implantao (Rodrigo Martins)
Gesto de produto (Luciane Gobett)
Contabilidade (Mauro Cardoso)
Auxiliar de Contabilidade (Dayanna Meira)
Atendimento tcnico
Administrao Financeira (Luciana)
Supervisor de Relacionamento (Moiss)
Tesouraria (Ana Paula)
Coordenao (Juliano) Operacional de Loja (Juliana) Arquitetura (Bruna)
Tcnicos
Fiscal (Luclia)
Figura 1.3 - Organograma (elaborado pelo autor em conjunto com o diretor de Gente & Gesto da empresa)
17 _________________________________________________________________________
CAPTULO 1 INTRODUO
1.1.1. Apresentao do laboratrio

Antes de tudo, um exemplo prtico importante para o leitor compreender como funciona a produo do laboratrio e sua a importncia para todo o setor tico. Um cliente vai a uma tica qualquer munido da receita do seu oculista para comprar um par de culos de grau. O cliente escolhe uma armao de seu agrado e resolve compr-la. A tica, na maioria dos casos, no ter um par de lentes compatvel com a armao escolhida pelo cliente e com as especificaes do cliente, contidas na receita do oculista. Nesse caso, a tica tem duas opes: fabricar as lentes do cliente por conta prpria ou encomend-las num laboratrio. A grande vantagem da segunda opo a eliminao do risco de fabricao para a tica; no caso de fabricar por conta prpria, a tica corre o risco de quebrar as lentes ou mesmo fabric-las incorretamente. O laboratrio, em resumo, recebe um bloco e transforma-o em uma lente com as caractersticas especificadas na receita do oculista (curvatura, grau, etc.). Em decorrncia da grande vantagem ilustrada no exemplo anterior que os laboratrios so to importantes no mercado tico. A configurao do mercado ptico mudou muito do final da dcada de 80 para hoje. Antes, havia o fabricante, o distribuidor, os laboratrios e as ticas. Como a variedade de produtos era pequena e a tecnologia utilizada era menos desenvolvida, grande parte das ticas tinha sua prpria unidade de beneficiamento de lentes - que, por sua vez, no fazia ligao direta com a indstria, pois negociava somente com o distribuidor. No incio dos anos 90, com a abertura s importaes e a informatizao de muitos processos, o mercado deparou-se com um grande aumento da variedade de produtos com a chegada de novos desenhos e tipos de lentes e de tecnologias. Um grande nmero de ticas comeou a sentir dificuldade em manter um bom estoque e mquinas altura das novidades. Nesse momento, diversos distribuidores, os quais j tinham relao prxima com os fabricantes de lentes, tornaram-se laboratrios. Vrios laboratrios, por outro lado, que j dominavam a tcnica do negcio, passaram tambm distribuio. As figuras do distribuidor e do laboratrio prestador de servio, portanto, tornaram-se uma s. Em contrapartida, muitas ticas desistiram de ter seu prprio laboratrio e, como os novos modelos de laboratrio passaram a investir cada vez mais em logstica e preciso, as ticas foram se sentindo confortveis para fazer parcerias.
Desde a fundao da companhia at o ano de 2001, as ticas Carol tinham o seu prprio laboratrio. O laboratrio era responsvel pelo processo de produo das lentes e pela montagem nas armaes. O antigo laboratrio tinha pouco mais de 15 clientes, em diversas cidades do interior, porm no atendia plenamente a demanda das ticas Carol: em 2001, a empresa comprava cerca de 30% das lentes de outros laboratrios. Era preciso um aporte de capital para aumentar a capacidade do laboratrio e assim atender toda a rede. Nesse mesmo momento, um dos laboratrios fornecedores props atender a rede por completo. Como conseqncia da proposta, a empresa poderia focar na venda de culos, que sempre foi o seu negcio principal. Em 2001, foi tomada a deciso de aceitar a proposta do fornecedor e, assim, todos os servios de laboratrio foram terceirizados. Entretanto, em razo de problemas de qualidade, atrasos e posteriormente divergncias contratuais quanto a esses fatores (falta de garantias de entrega e de qualidade), a direo da empresa optou por criar novamente um laboratrio prprio. O novo laboratrio, localizado em Sorocaba, iniciou suas atividades em Agosto de 2007 e atualmente conta com cerca de 20 clientes (ticas), em vrias cidades do interior do estado de So Paulo. As cidades com maior nmero de clientes so: Sorocaba (cinco) e Jundia (trs). Atualmente, existe demanda em outras regies prximas, porm o laboratrio Carol no tem condies de atend-la plenamente. Vale ressaltar, entretanto, que h espao para aumentar a capacidade produtiva, depois de tomadas algumas medidas como ser visto ao longo do presente trabalho. O laboratrio conta hoje com 22 funcionrios. Como nunca existiu um organograma do laboratrio das ticas Carol, o autor elaborou, em conjunto com o gerente do laboratrio, uma tabela simplificada com a diviso dos funcionrios por rea de produo. Segue na Tabela 1.1 o levantamento dos funcionrios.
19 _________________________________________________________________________
Tabela 1.1 - Levantamento dos funcionrios do laboratrio (elaborado pelo autor) Administrativo (4) Expedio (2)
Elvis dos Santos Castro Ronivaldo Ferreira Reis Alan Nadia Conceio de Araujo Blocagem (1) Tiago Fernandes de Almeida Cadastro de pedidos (2) Bruno Estevan Fernandes Pedro Paulo de Almeida Clculo (1) Jesse Alves Rodrigues Colorao (1) Joseandro Machado Brando Estoque (4) Alex de Souza Pinto Daniele Cristina Basilio Deivison Willian dos Santos Jaqueline Aparecida Bueno Limpeza (1) Gislaine Briones Lixamento e Polimento (3) Anderson Luiz Botazoli Andonias Brione da Silva Ednaldo A . Feitosa Veras Montagem (2) Edilson Pereira Edvaldo Vasconcellos Santos TOTAL: 22 funcionrios Franciele da Silva Leal Jessika Priscila G. Mendona Gerador de curvas (1) Roberto Alves Barbosa Inspeo (3) Deivid Aparecido do Arte Marcos Ferreira Maricato Robson Carlos de Oliveira
CAPTULO 1 INTRODUO
Com relao segmentao das receitas obtidas pelo laboratrio, como no existiu uma srie histrica com os dados de produo, no h uma estimativa formal da participao de cada segmento. A nica estimativa foi dada pelo gerente de produo, porm baseada to somente na sua experincia de trabalho no laboratrio. A estimativa de participao de cada segmento (lentes oftlmicas e lentes solares) na receita do laboratrio mostrada na Figura 1.4.
Lentes oftlmicas 90%
Solar 10%
Figura 1.4 Participao da receita em 2007 (Fonte: ticas Carol)
importante ressaltar a falta de planejamento para o desenvolvimento do novo laboratrio de lentes. Como ser visto ao longo do trabalho, foram identificadas diversas oportunidades de melhorias na gesto do laboratrio. Por exemplo: um laboratrio de lentes nunca poderia ter sido instalado numa planta com vos no teto, que opera com diversas janelas abertas, permitindo a entrada constante de poeira. Tambm, a fase de planejamento ajudaria na elaborao de um controle da qualidade da produo, e no simplesmente fazer na definio de uma inspeo em 100% das lentes. Alm disso, nunca existiu, como tambm ser visto ao longo do trabalho, um controle sobre a produo: a quantidade de itens produzidos e, muito menos, a quantidade de itens defeituosos nunca foram medidas.
21 _________________________________________________________________________
CAPTULO 1 INTRODUO
1.1.2. Apresentao do mercado ptico brasileiro

De acordo com uma pesquisa da Associao Brasileira de Produtos e Equipamentos pticos (ABIOTICA, 2007), o segmento ptico brasileiro movimenta cerca de R$ 8,8 bilhes em negcios ao ano - mais que o dobro gerado pelo mercado de brinquedos. Foi obtida uma estimativa de 23.273 estabelecimentos que comercializam preferencialmente produtos pticos por meio de prescries. Alm disso, levantaram 4.784 pontos comercializando esses produtos, mas no de forma preferencial como, por exemplo, relojoarias e joalherias. Todos os dados apresentados nesse item 2.1 so baseados na pesquisa referida da ABIOTICA (2007). Como mostrado na Tabela 2.1, a regio Sudeste concentra 48% das ticas levantadas, em um nmero projetado de 11.170 pontos de venda, com destaque para o estado de So Paulo, com 26% do total de ticas no pas.
Tabela 1.2 - Nmero de ticas (ABIOTICA, 2007)

REGIO NORTE NORDESTE CENTRO-OESTE MG/RJ/ES SO PAULO SUL TOTAL N DE TICAS 870 6.461 1.647 5.109 6.062 3.125 23.274 % 4% 28% 7% 22% 26% 13% 100% HABITANTES/TICA 14.835 7.387 7.067 6.926 6.109 8.034 7.296
Aps o levantamento da quantidade vendida e do preo mdio dos produtos ticos, foi projetado na pesquisa um volume de R$ 7,7 bilhes para o segmento de ticas e R$ 1,1 bilho para outros tipos de pontos de venda, totalizando R$ 8,8 bilhes. Outro ponto importante sobre o mercado ptico brasileiro o dficit visual. O dficit visual ilustra quantas pessoas precisam de culos, mas no usam, principalmente porque
no tm dinheiro para comprar. Atualmente, existem cerca de 185 milhes de habitantes no pas, sendo que 85 milhes no precisam usar culos. 27 milhes de pessoas das classes A e B usam culos e 38 milhes da classe C e D tambm usam. O dficit est em aproximadamente 35 milhes de pessoas. A Figura 2.1 a seguir ilustra o dficit visual brasileiro.
Brasil (em milhes de habitantes) Usa culos (A e B) 27
DFICIT VISUAL
Precisa usar (C e D) 35
No precisa 85
Usa culos (C e D) 38
Figura 1.5 - Dficit visual brasileiro (Fonte: ABIOTICA, 2007)
O Brasil est, pela primeira vez em sua histria, aproveitando e tendo benefcios da estabilidade econmica, fruto da poltica monetria do Banco Central. O sistema de regime de metas de inflao trouxe importantes conquistas para a economia brasileira e, diferentemente do passado, ajudou a afastar os riscos de vulnerabilidade externa. (MEIRELLES, 2008). O pas conseguiu atingir uma estabilidade econmica sem precedentes, principalmente em funo do acmulo de reservas internacionais e pelo controle da inflao. O resultado desse cenrio uma tendncia de elevao dos salrios reais e diminuio do desemprego, principalmente das classes C e D. A partir dessa anlise, possvel concluir que o dficit visual brasileiro tenda a diminuir ao longo dos anos, favorecendo todo o segmento tico brasileiro e, conseqentemente, as ticas Carol.
23 _________________________________________________________________________
CAPTULO 1 INTRODUO
1.2. Estgio
O estgio realizado pelo autor iniciou-se em abril de 2008 na sede do grupo Amaro Participaes, em So Paulo, que engloba todas as atividades de investimentos do grupo. Com foco no monitoramento dos investimentos do grupo, as funes desempenhadas durante esse estgio foram: Auxlio na anlise dos fundos de aes e renda fixa; Elaborao de modelos de anlise de empresas, utilizando o conceito de Fluxo de Caixa Descontado. Auxlio na elaborao de um sistema de acompanhamento de todas as classes de investimentos do grupo, facilitando o acompanhamento mensal da carteira. Alm das atividades descritas anteriormente, o autor dedicou parte do seu tempo de estgio para realizao do presente trabalho no laboratrio de lentes das ticas Carol.
1.3. Definio do problema

Como foi dito no item Descrio da organizao, a companhia, por ser uma empresa de origem familiar, nunca utilizou tcnicas de gesto profissionais; foi identificada, portanto, uma oportunidade de adicionar valor empresa por meio de uma profissionalizao dos processos, tanto de produo quanto de administrao. A profissionalizao dos processos de produo e administrao da companhia passar naturalmente por todas as partes da empresa, sendo que o diagnstico do laboratrio de lentes por ser pequeno em relao ao tamanho da empresa seria realizado apenas em 2009. O autor identificou, portanto, uma boa oportunidade para a realizao do trabalho de formatura justamente no laboratrio.
1.4. Objetivos do trabalho

A direo do laboratrio de lentes das ticas Carol nunca se preocupou com o controle sobre a sua produo e, em decorrncia do exposto, nunca nenhum dado sobre produo foi medido (quantidade de lentes produzidas, quantidade de defeitos, nmero de reclamaes dos clientes, etc.). O presente trabalho, portanto, tem como objetivo principal a implantao de ferramentas da qualidade, visando controlar e melhorar a qualidade das lentes produzidas no laboratrio. Para tanto, trs objetivos especficos foram definidos: num primeiro momento, sero medidos dados relevantes da produo do laboratrio para que o processo seja mapeado (diagnstico); o segundo objetivo especfico ser a sugesto de melhorias pontuais em cada etapa; finalmente, como terceiro objetivo, ser apresentada uma proposta de melhoria para o laboratrio, adotando todas as sugestes de melhorias, sugerindo uma rotina a ser seguida pela gerncia do laboratrio e, principalmente, sugerindo atividades futuras que formaro a base para o melhoramento contnuo do laboratrio de lentes das ticas Carol.
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CAPTULO 2 REVISO BIBLIOGRFICA
2. REVISO BIBLIOGRFICA
Sero apresentados, a seguir, alguns conceitos que sero de suma importncia para o desenvolvimento do presente trabalho: conceitos bsicos de produtividade, seguidos de uma apresentao sobre qualidade (Folha de Verificao, Grfico de Pareto e Diagrama de Causa e Efeito),
2.1. Produtividade
O autor identificou primeiramente, que no laboratrio das ticas Carol no existe atualmente nenhum tipo de medio da produo (seja de produo diria, semanal ou mensal, ndice de quebras, etc.), sendo essa a falta de dados a primeira dificuldade para realizao do presente trabalho. Como ser visto nos prximos pargrafos, segundo diversos autores, a medio dos recursos produtivos usados em cada etapa fundamental; no possvel, conseqentemente, almejar qualquer aumento de produtividade se a produo no foi medida anteriormente. A medio da produo uma condio sine qua non para qualquer empresa, rgo governamental ou ONG (Organizao nogovernamental, sem fins lucrativos) que busque um aumento de produtividade. O primeiro esforo foi, ento, canalizado para uma campanha junto equipe do laboratrio para que fosse feita uma medio da produo diria de lentes e da quantidade e variedade de defeitos das lentes. Segundo CONTADOR (1997) produtividade a capacidade de produzir ou a capacidade em que se d a produo. A produtividade medida pela relao entre os resultados da produo efetivada e os recursos produtivos aplicados a ela, como peas/hora-mquina. A produtividade, portanto, medida para cada recurso isoladamente, para ser possvel avaliar o comportamento e o desempenho de cada um. Ainda segundo CONTADOR (1997), o aumento da produtividade pode ser conseguido via capital e/ou via trabalho. Pela via do capital, o aumento de produtividade alcanado por meio da aquisio de mquinas e equipamentos mais produtivos. Pela via do trabalho, o aumento de produtividade alcanado por meio de tcnicas de estudo de mtodos de trabalho, que conseguem fazer com que o operrio produza mais trabalhando menos. O
CAPTULO 2 REVISO BIBLIOGRFICA 26 _________________________________________________________________________
foco do presente trabalho ser na segunda opo: aumento de produtividade via trabalho, visto que h inmeras oportunidades de melhoria durante todo o processo, como ser visto ao longo do trabalho. Tambm segundo CONTADOR (1997), as principais maneiras de alcanar esse objetivo so: 1. Eliminao de atividades desnecessrias; 2. Aumento da eficincia do trabalho; 3. Eliminao da duplicidade de trabalho; 4. Simplificao ao mximo do trabalho; 5. Reduo das paralisaes (tempo de espera) das mquinas, equipamentos e mo-deobra; 6. Diminuio dos riscos de acidentes e da fadiga no desempenho do trabalho; e 7. Eliminao dos desperdcios (de energia, de tempo, de material, etc.) Segundo Goldratt (GOLDRATT e COX 1994, p.29) produtividade o ato de fazer uma empresa ficar mais prxima de sua meta. Portanto, aes produtivas so aquelas que fazem com que a empresa fique mais prxima de sua meta. Por outro lado, aquelas aes que deixam a empresa distante de atingir a meta no so produtivas. Desta forma, a utilizao total dos recursos no quer dizer que a empresa est sendo produtiva. Resta saber se a forma com que se faz o emprego dos recursos est na direo correta. Por muito tempo (e at hoje em alguns casos), existiu a crena que a procura por qualidade resultava em diminuio do ndice de produtividade do processo de produo. Como explicado abaixo por Edwards Deming estatstico e consultor norte-americano responsvel pela introduo em 1950, no Japo, do conceito do binmio qualidade e produtividade essa crena resultado de uma viso da qualidade por inspeo, e no qualidade centrada no processo. exatamente esse o conceito de qualidade (por inspeo) presente no laboratrio das ticas Carol. Como veremos no fluxograma do processo, h uma srie de etapas de inspeo. Essas etapas foram sendo institudas como forma de remediar o problema, ao
27 _________________________________________________________________________ invs de preveni-lo. No presente trabalho, ser canalizado um esforo para que o conceito de qualidade seja centrado no processo e no na inspeo.
2.2. Qualidade
Frederick W. Taylor introduziu alguns princpios de gerenciamento cientifico na medida em que as indstrias de produo em massa comearam a se desenvolver, antes de 1900. Taylor foi o pioneiro na diviso do trabalho em tarefas, de modo que o produto pudesse ser manufaturado e montado mais facilmente. Seu trabalho levou a melhoras substanciais na produtividade. Tambm, por causa dos mtodos padronizados de produo e montagem, a qualidade dos bens manufaturados sofreu um impacto positivo. No entanto, junto com a padronizao dos mtodos de trabalho, veio o conceito de padres de trabalho um tempo padro para se completar o trabalho, ou um nmero especfico de unidades a serem produzidas por perodo. Frank Gilbreth e outros estenderam esse conceito ao estudo do planejamento da ao e do trabalho. Muitas dessas idias tiveram impacto positivo sobre a produtividade, porm muitas vezes foram prejudiciais no que tange qualidade do trabalho. Alm disso, se levados a extremos, os padres de trabalho tm o risco de deter a inovao e a melhora contnua, atualmente aspectos vitais para todas as atividades do trabalho (MONTGOMERY, 2004). A Tabela 2.1, extrada do trabalho de GARVIN (1988), traa a evoluo da qualidade como disciplina, desde a Inspeo at a Gesto da Qualidade Total.
Tabela 2.1 As principais etapas no desenvolvimento da qualidade (Adaptado de MIGUEL, 2001)
ETAPAS DO MOVIMENTO DA QUALIDADE
IDENTIFICAO DAS CARACTERSTICAS CONTROLE DA QUALIDADE QUALIDADE ASSEGURADA GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
INSPEO
Preocupao bsica viso da qualidade
verificao de um problema a ser resolvido
controle de um problema a ser resolvido
coordenao de um problema a ser resolvido, mas enfrentando proativamente
impacto estratgico como uma oportunidade de concorrncia
nfase
uniformidade do produto
uniformidade do produto com menos inspeo
toda a cadeia de produo desde o projeto at vendas
as necessidades do mercado e do consumidor
CAPTULO 2 REVISO BIBLIOGRFICA 28 _________________________________________________________________________ Tabela 2.1 - As principais etapas no desenvolvimento da qualidade (continuao)
ETAPAS DO MOVIMENTO DA QUALIDADE (continuao)
IDENTIFICAO DAS CARACTERSTICAS CONTROLE DA QUALIDADE QUALIDADE ASSEGURADA GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
INSPEO
Mtodos
instrumentos de medio
instrumentos e tcnicas estatsticas
programas e sistemas
planejamento estratgico, estabelecimento de objetivos
Papel dos profissionais da qualidade
inspeo, classificao e avaliao
soluo de problemas e a aplicao de mtodos estatsticos
mensurao e planejamento da qualidade todos os departamentos, embora a alta gerncia s se envolva perifericamente
estabelecimento de objetivos, educao e treinamento
Responsvel pela qualidadee
departamento de inspeo
departamento de controle da qualidade
todos na empresa, com a alta gerncia exercendo forte liderana
Orientao e abordagem
"inspeciona" a qualidade
"controla a qualidade" "constri" a qualidade "gerencia" a qualidade
Como possvel inferir da Tabela 2.1, houve um movimento do conceito de qualidade antes tido como de Inspeo para Gerenciamento da Qualidade. Alm disso, somente h poucas dcadas o conceito de qualidade passou formalmente para a funo de gerenciamento. Em sua forma original era somente relacionada s funes de inspeo, mas hoje vista como essencial para o sucesso de um produto (MIGUEL, 2001). Segundo MONTGOMERY (2004), os mtodos estatsticos e sua aplicao na melhoria da qualidade tm uma longa histria. Em 1924, Walter A. Shewart desenvolveu o conceito estatstico de grfico de controle, que considerado, em geral, como o comeo formal do controle estatstico da qualidade. A Segunda Guerra Mundial presenciou uma grande expanso do uso e aceitao dos conceitos de controle estatstico da qualidade nas indstrias de manufatura. A experincia dos tempos de guerra tornou claro que as tcnicas estatsticas eram necessrias para controlar e melhorar a qualidade do produto.
29 _________________________________________________________________________ A qualidade de um produto pode ser avaliada, segundo GARVIN (1987), levando-se em conta oito componentes ou dimenses da qualidade, explicados a seguir: 1. Desempenho (o produto realizar a tarefa pretendida?) Os consumidores em potencial usualmente avaliam um produto para determinar se ele desempenhar certas funes especficas e quo bem ele as desempenhar. 2. Confiabilidade (qual a freqncia de falhas do produto?) Produtos complexos, como aparelhos eltricos, automveis, ou avies, exigiro algum reparo ao longo de sua vida til. Todas as indstrias citadas anteriormente so fortemente afetadas pela dimenso de confiabilidade da qualidade, pela viso do consumidor. 3. Durabilidade (quanto tempo o produto durar?) a dimenso da qualidade que diz respeito vida til do produto. Assim como a caracterstica de confiabilidade, as indstrias automobilsticas e de eletrodomsticos so exemplos de negcios em que essa dimenso da qualidade muito importante para a maioria dos consumidores. 4. Assistncia tcnica (qual a facilidade para se consertar o produto?) 5. Esttica (qual a aparncia do produto?) Essa a dimenso do apelo visual do produto, que leva em conta fatores tais como estilo, cor, forma, embalagens alternativas, caractersticas tteis e outros aspectos sensoriais. 6. Caractersticas (o que o produto faz?) Em geral, os consumidores associam alta qualidade a produtos que apresentam caractersticas a mais, isto , aqueles que apresentam caractersticas alm do desempenho bsico dos competidores. 7. Qualidade percebida (qual a reputao da companhia ou de seu produto?) Em muitos casos, os consumidores confiam na reputao passada da companhia em relao qualidade de seu produto. Essa reputao diretamente influenciada pelas
falhas do produto, que so altamente visveis para o pblico ou que exigem reposio do produto. 8. Conformidade com especificaes (o produto feito como o projetista pretendia?) Em geral, consideramos como de alta qualidade o produto que apresenta exatamente as especificaes a ele destinadas. MONTGOMERY (2004) tambm argumenta que a qualidade uma entidade multifacetada. Consequentemente, respostas simples a questes como o que qualidade? ou o que melhoria da qualidade? no so fceis. A definio tradicional de qualidade baseia-se no ponto de vista de que produtos e servios devem apresentar as especificaes exigidas por aqueles que os usam. Sendo assim, qualidade significa adequao para uso. A definio moderna, entretanto, define qualidade como sendo inversamente proporcional variabilidade. Essa definio implica que se a variabilidade nas caractersticas importantes de um produto decresce, a qualidade do produto aumenta. Estendendo esse conceito para responder a reposta pergunta sobre o que melhoria da qualidade, possvel concluir que a melhoria da qualidade a reduo da variabilidade nos processos e produtos. A variabilidade excessiva no desempenho de um processo resulta, em geral, em desperdcio (MONTGOMERY, 2004). Segundo MIGUEL (2001), no existe um termo nico para expressas o significado da qualidade, ou seja, um sinnimo; existe sim um conjunto de atributos, propriedades ou caractersticas relacionado a um produto. A seguir, seguem trs definies de qualidade de autores reconhecidos na rea: Segundo DEMING (1990), a qualidade a perseguio s necessidades dos clientes e homogeneidade dos resultados do processo. A qualidade deve visar s necessidades do usurio, presentes e futuras. Segundo JURAN (1991), a qualidade consiste nas caractersticas do produto que vo ao encontro das necessidades dos clientes e, dessa forma, proporcionam a satisfao em relao ao produto. Segundo FEIGENBAUM (1994), qualidade a combinao das caractersticas de produtos e servios referentes a marketing, engenharia, fabricao e manuteno,
31 _________________________________________________________________________ por meio das quais o produto ou servio em uso, correspondero s expectativas do cliente. A seguir, sero apresentadas as principais ferramentas da qualidade que serviro como base ao longo do trabalho. As trs ferramentas que sero usadas inicialmente so: Folha de Verificao, Grfico de Pareto e Diagrama de Causa e Efeito. A Folha de Verificao ser importante para uma eficiente coleta de dados. O Grfico de Pareto ser utilizado para que seja possvel identificar os principais problemas e conseguir prioriz-los corretamente. O Diagrama de Causa e Efeito ser usado em cada um dos problemas priorizados anteriormente para que seja possvel listar as suas principais causas.
2.2.1. As sete ferramentas da qualidade

Ishikawa organizou as sete ferramentas da qualidade especificamente para aperfeioar o Controle de Qualidade Industrial na dcada de 1960. Segundo WERKEMA (1995), Ishikawa observou que embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos por essas ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e que qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente utiliz-las. Talvez o alcance maior dessas ferramentas tenha sido a instruo dos Crculos de Controle de Qualidade (CCQ). Seu sucesso surpreendeu a todos, especialmente quando foram exportados do Japo para o ocidente. Esse aspecto essencial do Gerenciamento da Qualidade foi responsvel por muitos dos acrscimos na qualidade dos produtos japoneses, e posteriormente muitos dos produtos e servios de classe mundial, durante as ltimas trs dcadas. Segundo WERKEMA (1995), as sete ferramentas da qualidade so: Estratificao; Folha de verificao; Grfico de Pareto; Diagrama de Causa e Efeito; Histograma Diagramas de disperso
Grfico de controle
Esse captulo apresenta uma sntese dessas ferramentas, freqentemente usadas como apoio ao desenvolvimento da qualidade. Essas ferramentas podem ser usadas isoladamente, ou como parte de um processo de implantao de programas de qualidade (MIGUEL, 2001). Apesar de cada uma das sete ferramentas apresentar sua utilidade, vamos nos ater nesse item a trs ferramentas em especial: Folha de Verificao, Grfico de Pareto e Diagrama de Causa e Efeito.
2.2.1.1. Folha de verificao (ou Folha de Controle)

A folha de controle (ou de verificao) pode ser muito til para coletar dados operacionais histricos ou atuais sobre o processo sob investigao. Consiste em uma planilha na qual um conjunto de dados pode ser sistematicamente coletado e registrado de maneira ordenada e uniforme, permitindo rpida interpretao dos resultados (ver Tabela 2.2). Permite a verificao do comportamento de uma varivel a ser controlada, como por exemplo, para registro de freqncia e controle de itens defeituosos (MIGUEL, 2001). A folha de controle foi desenvolvida por um engenheiro em uma fbrica aeroespacial, que investigava os vrios tipos de defeitos que surgiam em um tanque usado em um de seus produtos, com o objetivo de melhorar o processo. O engenheiro planejou essa folha de controle para facilitar o resumo de todos os dados histricos disponveis sobre defeitos relativos aos tanques. Segue na Tabela 2.2. a folha de controle citada.
Tabela 2.2 Exemplo de Folha de Controle (Adaptado de MONTGOMERY, 2004)
Data do estudo: 6/5/1989 Analista: TCB partes danificadas Problemas de mquina Partes fornecidas enferrujadas Solda desalinhada Falha do adesivo Pintura fora dos limites Pelcula nas partes Porosidade na fundio TOTAL 1 5 1 5 3 1 3 4 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 5 4 4 2 2 1 1 1 1 1 1 2 2 1 JAN 1 1 FEV MAR 2 2 ABR MAI 1988 JUN 2 1 1 1 3 JUL AGO SET 1 1 1 1 2 OUT NOV DEZ
33 _________________________________________________________________________
2.2.1.2. Grfico de Pareto

O Grfico de Pareto um grfico de barras verticais que ilustra de uma forma didtica quais problemas (efeitos, causas, etc.) so mais representativos para um dado tema. Segundo WERKEMA (1995), o Princpio de Pareto estabelece que os problemas relacionados qualidade (percentual de itens defeituosos, nmero de reclamaes de clientes, modos de falhas de mquinas, perdas de produo, entre outros), os quais se traduzem sob a forma de perdas, podem ser classificados em duas categorias: os poucos vitais e os muito triviais. Os poucos vitais representam um pequeno nmero de problemas, mas que, no entanto, resultam em grandes perdas para a empresa. J os muito triviais representam uma extensa lista de problemas, mas que apesar de seu grande nmero, convertem-se em perdas pouco significativas. Em outras palavras, o princpio de Pareto estabelece que se forem identificados, por exemplo, cinqenta problemas relacionados qualidade, a soluo de apenas cinco ou seis destes problemas j poder representar uma reduo de 80 ou 90% das perdas que a empresa vem sofrendo devido ocorrncia de todos os problemas existentes. O princpio de Pareto tambm estabelece que um problema pode ser atribudo a um pequeno nmero de causas. Logo, se forem identificadas as poucas causas vitais dos poucos problemas vitais enfrentados pela empresa, ser possvel eliminar quase todas as perdas por meio de um pequeno numero de aes. Ou seja, em um primeiro momento devemos concentrar nossa ateno sobre os poucos vitais, deixando de lado os muito triviais, para que os problemas possam ser resolvidos da forma mais eficaz possvel. O princpio de Pareto foi inicialmente estabelecido por J. M. Juran, que adaptou aos problemas da qualidade a teoria para modelar a distribuio de renda desenvolvida pelo socilogo e economista italiano Vilfredo Pareto (1843-1923). Pareto mostrou, em 1897, que a distribuio de renda muito desigual, com a maior parte da riqueza pertencendo a muito poucas pessoas. Juran foi o primeiro a notar que esta mesma idia se aplicava aos problemas da qualidade: a distribuio dos problemas e de suas causas desigual e, portanto, as melhorias mais significativas podero ser obtidas se nossa ateno for concentrada, primeiramente, na direo dos poucos problemas vitais e, logo a seguir, na direo das poucas causas vitais destes problemas. Segue na Figura 2.1. uma ilustrao de
um Grfico de Pareto para os defeitos de lentes, que o escopo do presente trabalho os dados, entretanto, so fictcios, apenas usados como ilustrao.
Grfico de Pareto para os defeitos de lentes
180 QUANTIDADE DE DEFEITOS 160 PORCENTAGEM ACUMULADA (%) 140 81,8% 90,3% 80% 70% 64,8% Quantidade 100 50% 80 37,5% 60 66 48 30 15 0 Arranho Trinca Revestimento inadequado Fina ou grossa No-acabada Outros 12 5 0% 40% 30% 20% 10% 60% Porcentagem Acumulada 120 97,2% 100,0% 90% 100%
40
20
Figura 2.1 Grfico de Pareto (Adaptado de WERKEMA, 2005)
A Figura 2.1 mostra que no exemplo os trs principais problemas de defeitos nas lentes so: arranho, trinca e revestimento inadequado. Dentre todas as lentes que apresentaram defeitos, 81,8% foram decorrentes dos problemas mencionados. Portanto, so esses problemas que deveriam ser atacados antes de tudo.
2.2.1.3. Diagrama de Causa e Efeito

O diagrama de causa e efeito utilizado para sumarizar e apresentar as possveis causas do problema considerado. Como sua forma lembra o esqueleto de um peixe, o diagrama tambm conhecido como Diagrama de Espinha de Peixe. Uma terceira denominao para este diagrama Diagrama de Ishikawa, em homenagem ao Professor Kaoru Ishikawa, que
35 _________________________________________________________________________ construiu o primeiro diagrama de causa e efeito para explicar a alguns engenheiros de uma indstria japonesa como os vrios fatores de um processo estavam inter-relacionados. Segundo MIGUEL (2001), um diagrama de causa-efeito pode ser elaborado segundo os seguintes passos: Determinar o problema a ser estudado (identificao do efeito). Relatar sobre as possveis causas e registr-las no diagrama. Construir o diagrama agrupando as causas em 4M (mo-de-obra, mquina, mtodo e matria-prima). Pode ser considerado como 6M, incluindo medida e meio ambiente. Analisar o diagrama, a fim de identificar as causas verdadeiras. Correo do problema. Ainda segundo MIGUEL (2001), basicamente, o resultado do diagrama resultado de um brainstorming (ou tempestade cerebral), sendo o diagrama o elemento de registro e representao de dados e informaes. Segue na Figura 2.2 um exemplo de sua utilizao para o aparecimento de trincas no ncleo de placas de ao.
MEDIDA MO-DEOBRA Composio qumica Experincia MQUINA
Empeno e desgaste Habilidade Rolos
Medida da vazo da gua de refrigerao Treinamento
TRINCA NO NCLEO DAS PLACAS DE AO
Composio qumica
Alta temperatura
Falta de controle Temperatura do ao no distribuidor
Ao Temperatura
Limpeza
MATRIAPRIMA
MEIO AMBIENTE
MTODO
Figura 2.2 Exemplo de Diagrama de Causa e Efeito (Adaptado de WERKEMA, 1995)
1 Brainstorming significa tempestade de idias, ou seja, pensamentos e idias que cada membro de u grupo de discusso expe sem restries e democraticamente.
36 CAPTULO 3 DIAGNSTICO DO PROCESSO DE PRODUO ATUAL 36 _________________________________________________________________________
3. DIAGNSTICO DO PROCESSO DE PRODUO ATUAL

O diagnstico do processo de produo do laboratrio das ticas Carol, realizado pelo autor entre os meses de Junho e Agosto, indica uma srie de problemas e conseqentes oportunidades de melhoria. A primeira visita ao laboratrio da empresa, em Sorocaba, foi realizada pelo autor em Junho de 2008, com o objetivo de entender todas as etapas do processo de produo das lentes. Desde a primeira visita at meados de Agosto, o autor teve a oportunidade de desenvolver um fluxograma detalhado do processo produtivo e tambm pesquisar conceitos de qualidade e produtividade para embasar qualquer proposta de melhoria futura.
3.1. Layout do laboratrio

A primeira tarefa do autor foi a elaborao de uma planta simplificada do laboratrio das ticas Carol. No havia nenhum tipo de esboo e tampouco a planta original do terreno. Portanto, o desenho simplificado do layout no est em escala. O autor visitou a planta do laboratrio, buscou informaes sobre todas as mquinas existentes e enumerou cada uma delas. A Figura 3.1 ilustra o layout da fbrica.
RECEBIMENTO DE PEDIDOS 12 17 16 EXPEDIO 13 ADMINISTRATIVO BANHEIROS 1 ESTOQUE 3 CLCULO 2 4 5 15 19 INSPEO
14
PIA
PIA 18
INSPEO
CARGA E DESCARGA
11 10 9 6 7 PIA 8
Figura 3.1 - Planta simplificada da fbrica (sem escala)
37 _________________________________________________________________________ Os nmeros ilustrados na Figura 3.1 so referentes s mquinas presentes no cho de fbrica do laboratrio das ticas Carol. A nica exceo o nmero 18, que refere-se ao local onde esto guardadas as frmas utilizadas na etapa de lixamento das lentes. A Tabela 3.1 a seguir contm informaes acerca das mquinas.
Tabela 3.1 - Especificaes das mquinas (elaborado pelo autor)
NMERO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 Fitadeira Blocadora de Alloy Desblocadora de Alloy Resfriadora da Blocadora Gerador CNC Lixadeira Lixadeira Resfriadora da Polidora Polidora Polidora Polidora Facetadora Facetadora Leitor/Blocador Leitor/Blocador Furadeira Lensmetro digital Frmas para lixamento Colorao CLE 60 C Tint Color SG-700 NOME MODELO CM 6300 CM 9100 CM 6200 CM 9200 CM 9000 Duo CM 7500 CM 7500 CM 9200T CM 7500 CM 7500 CM 7500 Compass M03 Kappa Connections M10 Kappa L10 Kappa L10 N DE SRIE 13.067 12.920 13.191 13.250 13.354 13.209 13.210 13.328 13.212 13.213 13.214 55.101 95.152 124.159 65.128 17.532 57.974 DATA DE FABRICAO 10/10/2006 03/07/2007 07/05/2007 27/03/2007 26/06/2007 13/04/2007 13/04/2007 03/07/2007 13/04/2007 13/04/2007 13/04/2007 10/02/2007 25/05/2007 06/06/2007 28/07/2007 05/11/2006 01/04/2007 05/12/2006
CAPTULO 3 DIAGNSTICO DO PROCESSO DE PRODUO ATUAL
importante ressaltar que, como mostra a Tabela 3.1, todas as mquinas so relativamente novas. Quando a deciso de reabrir o laboratrio foi tomada, optou-se por comprar to somente mquinas novas, de modo a capturar as melhores tecnologias da poca e no correr o risco de comprar mquinas usadas para depois gastar quantias elevadas na manuteno e conserto das mesmas.
CAPTULO 3 DIAGNSTICO DO PROCESSO DE PRODUO ATUAL 38 _________________________________________________________________________
3.2. Detalhamento do processo produtivo

A seguir, sero ilustradas as etapas do processo produtivo atual no laboratrio. Ser feito um diagnstico bem detalhado da situao atual, o que ser de suma importncia para a posterior sugesto de melhorias. Nesse item, todos os tempos de cada etapa apresentados foram medidos pelo autor em visita realizada em Junho de 2008. Segue ilustrado na Figura 3.2 um fluxograma simplificado do processo de produo do laboratrio.
Incio
Pedido
Estoque
Preparao
Clculo
Blocagem
Gerador de curvas CNC
Lixamento
Figura 3.2 - Fluxograma simplificado do processo de produo de uma lente (elaborado pelo autor)
39 _________________________________________________________________________
Polimento
Lensometria
Corte
Montagem
Lensometria
Inspeo final
Expedio
Fim
Figura 3.2 - Fluxograma simplificado do processo de produo de uma lente (continuao)
Cada lente pode seguir diversos caminhos ao longo do processo de produo. Por exemplo: a lente pode ser cortada no laboratrio ou no, pode receber tratamento de colorao ou no, etc. Portanto, o autor realizou um estudo no laboratrio, englobando todos os destinos possveis para as lentes. Os fluxogramas para todos os caminhos possveis esto no ANEXO I. A seguir, na Figura 3.3, o autor apresenta um dos possveis caminhos que a lente pode percorrer: a lente passar pelo processo de colorao e corte e, finalmente, ser expedida.
Incio
Pedido
Preenchimento de envelope AR
sim
Lente receber tratamento AR? no
Estoque
Lente pronta?
sim
Lente ser cortada ou receber tratamento?
no
no
Preparao
sim
Clculo
Expedio
Blocagem
Fim
Lixamento
Polimento
Lensmetria
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
4.8
4.9
4.10
4.11
4.12
4.13
4.14
4.15
Figura 3.3 - Fluxograma do processo de produo (elaborado pelo autor)
41 _________________________________________________________________________
4.6
Lente com colorao, corte e montagem?
sim
Corte
Colorao
Montagem
Lensometria
Conferncia
Expedio
Fim
Figura 3.3 - Fluxograma do processo de produo (continuao)
A seguir, ser desenvolvida uma descrio mais detalhada sobre as etapas mais importantes do processo produtivo, mostradas no fluxograma da Figura 3.3.
3.2.1. Pedido (cadastro de pedidos)

Atualmente, existem trs formas de cadastramento do pedido: via site da Essilor (chamado aqui de Opticlick) - grupo de origem francesa, com 150 anos de tradio, que atua em diversos pases do mundo na produo e comercializao de lentes e equipamentos oftlmico -, via site das ticas Carol ou entregues pelo portador. O cadastro manual o menos representativo aproximadamente 10% do total de pedidos e a forma como eram cadastrados os pedidos antigamente. Os pedidos chegam ao laboratrio via portador ou via sedex, em um pacote contendo a armao dos culos e a receita do oculista. uma forma de cadastro com maior risco, porque h o risco de quebra da armao ou perda da receita (que nesse caso exigiria uma nova consulta do cliente ao oculista). O cadastro via site da Essilor e via site Carol so os mais importantes, representando, juntos, um total de 90% dos pedidos (60% Essilor e 30% Carol). Em ambos os casos, no so enviados empresa a armao junto com a receita original. So cadastrados as especificaes da lente (grau, curvatura, ndice de refrao, etc.) no respectivo site (OptiClick ou Carol) e por meio dos sites o laboratrio consegue imprimir essas especificaes e comear o processo. Segue na Figura 3.4 a participao dos pedidos.
MANUAL; 10,0%
CAROL; 30,0% ESSILOR; 60,0%
Figura 3.4 - Participao dos pedidos
3.2.2. Estoque separao da matria-prima

Independente de qual cadastro fora feito anteriormente, uma folha impressa com as especificaes do par de lentes e ento enviada para o setor de estoques. Um funcionrio
43 _________________________________________________________________________ l as especificaes das lentes e separa um par de blocos (matria-prima). O bloco tem trs caractersticas principais: matria-prima (resina ou policarbonato), mono focal, bifocal ou multifocal e ndice de refrao (quanto maior o ndice, mais rpido passa a luz e, portanto, mais fina a lente). Uma ilustrao do estoque mostrada na Figura 3.5.
Figura 3.5 - Ilustrao do setor de estoque
Os dois blocos e a receita so colocados numa bandeja. Dependendo do prazo de entrega das lentes, a bandeja tem uma cor diferente. Alm disso, cada bandeja apresenta um cdigo de barras diferente. A Tabela 3.2 mostra as caractersticas de cada cor de bandeja.
Tabela 3.2 Caractersticas de cada bandeja COR DA BANDEJA AMARELO VERMELHA AZUL VERDE PRAZO DE ENTREGA MENOS DE UM DIA 1 DIA MAIS DE 3 DIAS LENTE PRONTA
A cor verde, como mostrado na Tabela 3.2, significa que as lentes esto prontas, faltando apenas o corte. Algumas lentes so deixadas prontas no estoque (com a curvatura e o grau). Segue na Figura 3.6 uma ilustrao da bandeja vermelha.
Figura 3.6 - Ilustrao da bandeja vermelha
Antes de sair do estoque, o cdigo de barras da bandeja identificado no computador. Ao longo de todo o processo produtivo, esse cdigo ser muito til: sempre que for identificado, o computador saber as especificaes das lentes em questo. O funcionrio da rea de estoques confere se os blocos colocados na bandeja tm as mesmas caractersticas da receita do cliente.
3.2.3. Preparao e clculo das especificaes da lente

A prxima etapa o setor de preparao da lente e clculo dos dados de armao. Para a etapa de preparao da lente, utilizada a mquina CM 6300 (Fitadeira). A mquina serve para colocar uma fita adesiva, que servir de proteo contra riscos e pontos no lado que no ser realizado nenhum tipo de corte ou lixamento. A fita removida somente na ltima etapa, no processo de polimento. Segue na Figura 3.7 uma ilustrao do operador colocando a fita no bloco.
45 _________________________________________________________________________
Figura 3.7 - Ilustrao da colocao da fita no bloco
Na etapa do clculo, usado um software chamado Gen Lab que calcula as especificaes da lente. Existem trs formas de clculo, dependendo da origem do pedido: Sem armao: determinao do valor do dimetro usando a frmula: D = P + LA - DP + DMA Onde: D = dimetro; P = ponte; LA = largura do aro; DNP = distncia naso-pupilar DMA = diagonal maior do aro. Leitura Opticlick (site da Essilor): o leitor do cdigo de barras realiza o carregamento dos dados automaticamente, basta selecionar o item blocos e as espessuras das lentes. O programa calcula automaticamente.
Com armao: nesse caso as medidas devem ser digitadas pelo operador. As
medidas digitadas so: largura, altura e ponte. Tambm devem ser digitados os dados da receita (grau esfrico e cilndrico, eixo, adio e DNP).
Neste setor, portanto, so feitos os clculos matemticos de acordo com o tamanho, tipo e formato da armao para determinao da espessura e curvatura interna da lente, dados necessrios para formao da dioptria1. As ticas Carol dispem de um software que auxilia neste processo de clculo de espessura e tambm na transmisso de dados para a blocadora e para o gerador de curvas ambos computadorizados pois este software interligado com estes equipamentos. Alm disso, calculado nessa etapa o tempo de durao da etapa de lixamento e polimento, dependendo do tamanho e do material da lente. A nica medio necessria nessa etapa do processo a medio da espessura da lente. Todo o restante dos dados imputado via leitura do cdigo de barras cadastrado quando as lentes saram do estoque. Segue na Figura 4.8 uma ilustrao da mquina de clculo das especificaes da lente.
3.2.4. Blocagem das lentes

A etapa seguinte chama-se blocagem. utilizada a mquina CM 9100 (chamada Blocadora), equipamento computadorizado automtico, onde acontece a fixao do bloco e posicionamento do eixo, em um suporte de alumnio necessrio para as prximas etapas do processo de produo. A empresa utiliza para fixao das lentes uma liga metlica2 de baixo ponto de fuso que possui uma aparncia similar ao mercrio quando no estado lquido. Um quilo do material fundido serve para fixao de cerca de 10 lentes. O preo do quilo do material gira em torno de R$ 1.100,00. A Figura 3.8 uma ilustrao do processo de fundio do material:
Unidade de medida que afere o poder de refrao de um sistema ptico. Exprime a capacidade de um meio transparente de modificar o trajeto da luz.
O nome tcnico da liga metlica MCP-47 ALLOY. A liga metlica possui a seguinte composio qumica: 44,7% de bimuto (Bi), 22,6% de chumbo (Pb), 19,1% de ndio (In), 8,3% de estanho (Sn) e 5,3% de cdmio
47 _________________________________________________________________________
Figura 3.8 - Ilustrao do processo de fuso do material
O metal colocado num recipiente com gua aquecida a 50 C e com isso fundido. O metal derretido ento colocado na mquina. Posteriormente, um porta-bloco colocado na mquina. A liga metlica fundida envolve o porta-bloco e a lente e ento resfriada (temperatura ambiente) por vinte (20) segundos. Retira-se a lente e o porta-blocos, unidos pela liga metlica em seu estado slido. Segue na Figura 3.9 uma ilustrao da mquina CM 9100 (Blocadora).
Figura 3.9 - Blocadora (CM 9100)
3.2.5. Gerador de curvas

Feita esta fixao, o bloco encaminhado para o Gerador de Curvas (CM 9000 Duo), equipamento que utiliza a tecnologia de Comando Numrico Computadorizado (CNC), com a finalidade de gerar a curvatura interna, reduzir o dimetro e espessura de acordo com os dados gerados no setor de clculo. Somente nesta etapa acontece a transformao do bloco em lente propriamente dita, pois, at ento, o bloco permanece conforme veio do fabricante. A Figura 3.10 mostra uma ilustrao do Gerador de Curvas.
Figura 3.10 - Gerador de Curvas CNC (CM 9000 Duo)
3.2.6. Lixamento e polimento

Em seguida, as lentes vo para o setor de lixamento. O laboratrio das ticas Carol possui cinco mquinas do tipo CM 7500: duas usadas para o processo de lixamento e trs usadas no processo de polimento das lentes. Inicialmente, as lentes so posicionadas na mquina e uma lixa para cada lente colocada na mquina CM 7500. usado nesta parte do processo bastante gua, de modo a no esquentar as lentes quando estas esto sendo lixadas ou polidas. So duas etapas de lixamento: uma com uma lixa mais grossa e outra mais fina. Cada etapa de lixamento leva em mdia 30 segundos; totalizando, portanto, 60 segundos.
49 _________________________________________________________________________ A seguir, a lente vai para o setor de Polimento e sofre um aperfeioamento por meio de um polimento da superfcie interna em outra mquina CM 7500. Neste processo, a lente adquire o seu brilho caracterstico. Nesta etapa, usa-se somente um veludo e, ao invs de gua, usado um lquido polidor, composto de xido de alumnio e liberado numa temperatura de cerca de 9C a 14C. O tempo de processo de polimento depende muito do material e do tamanho da lente. Se for uma lente de resina, por exemplo, o processo dura em mdia trs minutos e trinta segundos; se for uma lente de policarbonato, pode durar mais de cinco minutos. Esse tempo calculado no setor de Clculo. Segue na Figura 3.11 uma ilustrao de duas mquinas de polimento (CM 7500).
Figura 3.11 - Mquina de polimento (CM 7500)
3.2.7. Lensometria: inspeo das lentes

Depois de polidas, as lentes so descoladas do suporte de alumnio e ento levadas ao Setor de Inspeo. Nesse setor utilizado um aparelho chamado Lensmetro Computadorizado (modelo CLE 60 C), que tem por objetivo conferir a dioptria e o eixo que foi determinado no pedido. Neste setor tambm conferida a espessura central e das bordas das lentes. A partir desse momento, as lentes podem ter trs destinos diferentes. A lente pode seguir na linha de produo para a etapa de corte. Tambm, pode ser expedida para o cliente, quando
ele tem o seu prprio processo de corte. Alternativamente, as lentes so expedidas para fazerem um tratamento anti-reflexo em So Paulo, na planta da Essilor; depois do tratamento, as lentes so recebidas novamente para a etapa de corte.
3.2.8. Corte das lentes

Nesta etapa as lentes so cortadas de modo a encaixarem na armao dos culos do cliente. usada a mquina facetadora (modelo Compass M03 ou Kappa Connections M10). O processo de corte dura algo em torno de dois minutos e trinta segundos. Segue na Figura 3.12 uma ilustrao da Facetadora (modelo Compass M03) e na Figura 3.13 uma ilustrao da Facetadora (modelo Kappa Connections).
Figura 3.12 - Facetadora (modelo Compass M03)
Figura 3.13 - Facetadora (Kappa Connections)
51 _________________________________________________________________________
3.2.9. Colorao das lentes

As lentes de resina que precisam ser coloridas vo para esta etapa do processo. A mquina utilizada a SG-700, do fabricante Segment System Optic Instruments. A colorao realizada na temperatura de 92C, em uma mistura de gua e corante em p. O tempo do processo varia bastante, de cinco minutos a 30 minutos. Segue na Figura 3.14 uma ilustrao do processo de colorao de um par de lentes.
Figura 3.14 - Processo de colorao das lentes
3.2.10. Montagem final e inspeo final

Por ltimo, as lentes so conferidas. Quando a armao est junto com a receita, o funcionrio responsvel testa o encaixe da lente; caso a lente esteja maior do que a armao permite (algo que raramente acontece), a lente mandada de volta para a seo de corte. Caso a lente esteja menor, no h outra possibilidade seno o descarte e a elaborao de um novo par de lentes. Se a armao no estiver junto com a receita, as lentes so enviadas para seu destino, onde a montagem com a armao ser realizada.
3.2.11. Expedio
Finalmente, as lentes so embaladas e mandadas para a rea de expedio. As lentes podem ser expedidas por quatro formas: malote para o laboratrio, malote para o franqueado, moto para o franqueado ou via Sedex. As lentes so separadas de acordo com o seu destino (cidade) em caixas pequenas. Segue na Figura 3.15 uma ilustrao do setor de expedio.
Figura 3.15 - Setor de expedio
3.3. Identificao dos principais problemas no laboratrio

As primeiras informaes necessrias para o incio de anlise, certamente, so: (1) a quantidade de itens produzidos, (2) a quantidade de defeitos e (3) os tipos de defeitos encontrados no processo. O gerente de produo do laboratrio no tinha nenhuma das informaes descritas no pargrafo anterior. O nico objetivo do laboratrio era encontrar meios de aumentar o nmero de clientes e produzir o mximo possvel. Alm disso, nunca foram feitas Demonstraes do Resultado do Exerccio para o laboratrio; ou seja, no se sabe ao certo se o laboratrio lucrativo ou deficitrio; em outras palavras, a diretoria no soube dizer se quanto mais peas o laboratrio produz, mais ele lucra ou o contrrio. Como a anlise de
53 _________________________________________________________________________ viabilidade econmica do laboratrio no o foco do presente trabalho, o assunto no ser discutido. Entretanto, a anlise ser sugerida no item Sugestes de Melhorias. Seguindo a sugesto do autor, a gerncia do laboratrio comeou a coletar informaes sobre a produo. O autor props ao gerente do laboratrio que os dados sobre a produo fossem coletados diariamente. Apesar de simples, essa sugesto representa um avano importante para o laboratrio, uma vez que como foi dito anteriormente nunca antes em sua histria algo foi efetivamente medido; prova disso a ausncia completa de qualquer dado histrico sobre produo diria, ndice de quebras ou qualquer outra informao acerca de sua produo. Os dados comearam a ser coletados em Outubro de 2008, sendo que toda sexta-feira os dados eram encaminhados ao autor pelo gerente do laboratrio. Os dados coletados englobavam: Tipo de defeito Quantidade de cada defeito Quantidade de pares de lentes produzidas em cada etapa
As informaes foram divididas em duas planilhas diferentes; a primeira indicava quantas lentes tinham sido produzidas em cada etapa da produo e a segunda ilustrava a quantidade de defeitos. Segue na Tabela 3.3 uma ilustrao da planilha indicando a produo das lentes.
Tabela 3.3 Levantamento da quantidade de pares de lentes produzidos em cada etapa (elaborado pelo autor)
OUTUBRO / 2008 6/10 a 11/10 QUANTIDADE PRODUZIDA (EM N DE PARES) CORTE MONTAGEM COLORAO CLCULO GERADOR DE CURVAS LIXAMENTO e POLIMENTO 883,0 176,0 113,0 803,0 771,0 791,0 780,0 174,0 102,0 811,5 809,5 794,0 789,0 148,0 92,0 771,5 751,5 645,0 765,0 184,0 96,0 709,0 709,0 709,0 3.217 682 403 3.095 3.041 2.939 804 171 101 774 760 735 13/10 a 18/10 20/10 a 25/10 27/10 a 31/10 TOTAL MDIA
O prximo passo foi a definio dos tipos de defeitos que surgem ao longo da produo. O gerente de produo do laboratrio optou por separar duas partes do processo: a parte de
surfaagem3 e a parte de montagem, inspeo, lensometria e colorao. O autor prontamente sugeriu ao gerente que a coleta de defeitos fosse feita etapa por etapa, separadamente. Com isso, as anlises de defeitos ficariam muito mais completas, pois seria elaborado um grfico de Pareto para cada setor. O gerente argumentou que precisava ter algum confivel para realizao da tarefa e, portanto, elegeu somente duas pessoas de confiana: uma para o processo de surfaagem e outra para o restante do processo. Resolvido essa questo, o gerente de produo enumerou todos os erros que ocorrem ao longo do processo de produo de lentes. O resultado da coleta de dados ao final de Outubro est ilustrado na Tabela 3.4.
Tabela 3.4 - Folha de verificao para o ms de Outubro (elaborada pelo autor)
OUTUBRO / 2008 6/10 a 11/10 SURFAAGEM A-Risco com ferro corta fita B-Erro/ digitao C-Erro/blocagem D-Erro/corte gerador E-Erro/lixa/Modelo F-Erro/ Polimento G-Quebra/risco/desbloca. H- Bloco I - Outros TOTAL 1 0 2 0 0 1 0 0 6 0 9 0 0 0 1 2 0 0 4 1 8 0 4 0 1 3 0 0 3 0 11 0 3 0 0 3 0 0 4 2 12 13/10 a 18/10 20/10 a 25/10 27/10 a 31/10
MONTAGEM / COLORAO / LENSOMETRIA A- RISCO / PONTO B- EIXO C- MARCOU EIXO ERRADO D/E- LASCOU F- DEFEITO NO BLOCO L- DIGITAO ERRADA N- LENTES INVERTIDAS O- LEITURA OPTICLICK ERR. S- MANCHAS NAS LENTES U- QUEBRA V-DEFORMOU MODELO X - OUTROS TOTAL II TOTAL GERAL 3 3 0 4 3 2 0 0 1 0 2 0 18 27 8 1 3 5 7 0 4 4 7 9 5 1 54 62 7 0 0 5 2 0 0 0 0 3 0 3 20 31 3 1 0 1 2 2 1 0 0 0 3 2 15 27
Processo de produo da lente que engloba desde a etapa de Preparao at a etapa de Corte (Figura 3.2)
55 _________________________________________________________________________ A partir dos dados da Tabela 3.4, com o objetivo de elaborar dois Grficos de Pareto (um para surfaagem e outro para montagem, colorao e lensometria), foram feitas duas tabelas auxiliares (Tabela 3.5 e Tabela 3.6).
Tabela 3.5 - Tabela auxiliar para elaborao do Grfico de Pareto para Surfaagem (elaborada pelo autor)
CONTROLE DE PROCESSO SURFAAGEM TIPO DE DEFEITO H E B Outros* TOTAL QTDE. DEFEITOS 17 9 9 5 40 PORCENTAGEM TOTAL GERAL (%) 43% 23% 23% 13% 100,0% TOTAL ACUM. 17 26 35 40 PORCENTAGEM ACUM. (%) 43% 65% 88% 100%
Tabela 3.6 - Tabela auxiliar para elaborao do Grfico de Pareto para Montagem/Colorao/Lensometria (elaborada pelo autor)
CONTROLE DE PROCESSO MONTAGEM /COLORAO/LENSMETRIA TIPO DE DEFEITO A D/E F U V S B N L O C Outros TOTAL QTDE. DEFEITOS 21 15 14 12 10 8 5 5 4 4 3 6 107 PORCENTAGEM TOTAL GERAL (%) 20% 14% 13% 11% 9% 7% 5% 5% 4% 4% 3% 6% 100,0% TOTAL ACUM. 21 36 50 62 72 80 85 90 94 98 101 107 PORCENTAGEM ACUM. (%) 20% 34% 47% 58% 67% 75% 79% 84% 88% 92% 94% 100%
A partir da Tabela 3.5 e da Tabela 3.6, foi possvel a elaborao de dois Grficos de Pareto: o primeiro para o processo de surfaagem e o segundo para os processos de montagem, colorao e lensometria. Aps a elaborao de ambos os grficos, o autor realizou uma nova visita planta do laboratrio para compreender cada um dos defeitos principais. Segue na Figura 3.16 o primeiro grfico citado.
60 55 50 45
QTDE. DEFEITOS PORCENTAGEM ACUM. (%)
100% 100% 88%
40 65% 35 60% 30 25 20 15 10 5 0 H E B Outros* 0% 20% 43% 40%
Figura 3.16 - Grfico de Pareto para o processo de surfaagem (elaborado pelo autor)
Como est ilustrado na Figura 3.16, apenas trs defeitos so responsveis por 88% dos defeitos totais do processo de surfaagem. Os trs defeitos so: H. Bloco. o defeito referente ao bloco utilizado como matria-prima do processo de produo. Na maioria das vezes, os defeitos dizem respeito presena de pontos ou riscos, curvatura indicada diferente da curvatura real, etc. Na maioria das vezes, o bloco da fabricante Multimax que apresenta o maior nmero de problemas. E. Erro de lixamento. Nesse caso, o erro proveniente do operador: no processo de lixamento, o operador deve escolher e encaixar na lente a frma indicada na receita da lente que servir para lixar a mesma. Muitas vezes, o operador escolhe uma frma diferente da indicada nas especificaes da lente (ou pouco maior ou um pouco menor), que em ltima instncia danifica a lente na hora do lixamento. B. Erro de digitao. Novamente, um erro do operador; nesse caso, o operador deve digitar na mquina caractersticas das lentes, tais como: grau, eixo, base, espessura.
Porcentagem Acumulada
80%
Quantidade de defeitos
57 _________________________________________________________________________ No entanto, por falta de ateno, o operador pode digitar incorretamente algum dos dados mencionados, causando problemas quando a mquina for realizar o processo. Os defeitos classificados como Outros englobam todos os defeitos restantes, que no se enquadram nesses trs tipos. Segue na Figura 3.17 o segundo Grfico de Pareto, elaborado a partir dos defeitos presentes nos processos de montagem, colorao e lensometria.
60 55
QTDE. DEFEITOS
100% 92% 88%

PORCENTAGEM ACUM. (%)
94%
100%
50 84% 79% 45
40 35 30 47% 25 20 15 10 5 0 A D/E F U 20% 34%
67% 58%
60%
40%
20%
0% V S B N L O C Outros
Figura 3.17 - Grfico de Pareto para os processo de montagem, colorao e lensometria (elaborado pelo autor)
Novamente, uma pequena variedade de defeitos representa uma grande parte da quantidade de defeitos totais: somente seis defeitos representam 75% do nmero total de defeitos nos processos de montagem, colorao e lensometria. Os principais defeitos so:
A. Risco/Ponto. Ocorre no caso de apario e um risco ou ponto na lente. Acontece normalmente de trs maneiras diferentes: (1) o defeito veio originalmente no bloco defeito do fabricante , (2) acontece na etapa de lixamento e (3) ocorre quando o operador est limpando manualmente a lente. Como as lentes so muito sensveis,
Porcentagem Acumulada
Quantidade de defeitos
75%
80%
qualquer poeira que entre na mquina na hora do processo de lixamento, ou na hora exata da limpeza manual, pode danificar a lente. D/E. Lascou. Nesse caso, pode acontecer tanto na lente de grau (D) como na lente solar (E). Ocorre casualmente, quando o operador tenta eliminar algum tipo de canto vivo da lente, resultado principalmente depois do processo de corte da mesma. Na tentativa de eliminar tal problema, o operador acaba danificando a lente. Outra forma de ocorrer o problema citado na etapa de montagem: o operador fora demais a lente para encaix-la na armao dos culos e acaba danificando a lente. F. Defeito no bloco. o mesmo defeito apresentado anteriormente no processo de surfaagem; o bloco vem com defeito do fabricante e acaba prejudicando o processo produtivo no laboratrio. U. Quebra. A quebra da lente pode acontecer de duas maneiras: dentro do laboratrio ou fora. Ocorre dentro do laboratrio quando o operador deixa cair a lente no cho, ou na pia, etc. Pode ocorrer fora do laboratrio, quando a lente enviada para o tratamento anti-reflexo; algumas vezes, a empresa responsvel pelo tratamento quebra acidentalmente a lente ao longo do processo; nesse caso especfico, no entanto, o laboratrio fica com um crdito contra a empresa. Assim, o laboratrio no pagar pelos prximos dois ou trs servios, dependendo do preo da lente que foi quebrada. V. Deformou o modelo. Acontece quando a mquina danifica a lente. Pode ser por falta de manuteno na mquina, por queda de energia ou por quebra da mquina. S. Manchas nas lentes. Acontece esse tipo de defeito na etapa de colorao. Quando a lente apresenta uma diferena muito grande no tamanho de poros na sua superfcie, a colorao da lente no ocorre de forma uniforme, apresentando ao final do processo faixas de colorao levemente diferentes. Tambm nesse caso, o defeito veio direto do fabricante. Os outros defeitos so menos relevantes e esto indicados na Tabela 3.4. A coleta de dados acerca da produo e dos defeitos foi de grande valia para realizao dos grficos de Pareto e, principalmente, para a conscientizao da gerncia do laboratrio e
59 _________________________________________________________________________ dos operadores de mquina, da importncia de medir os defeitos para atacar as causas principais. As principais causas identificadas apontam para: Falta de treinamento aos funcionrios
Desde o incio das atividades do laboratrio, o processo de treinamento tem sido da seguinte maneira: o operador contratado trabalha cerca de uma semana ao lado de um operador experiente para aprender as atividades que deve realizar. Depois desse perodo, o funcionrio contratado fica responsvel pelas atividades e sempre que tiver dvidas, deve perguntar a algum operador experiente. Em primeiro lugar, o autor sugeriu a elaborao de um plano de treinamento para cada funcionrio contratado na rea de produo do laboratrio das ticas Carol. Assim, o funcionrio teria uma semana de aulas sobre o processo de produo de uma lente e, principalmente, sobre a etapa do processo especfica que fora contratado inicialmente. Concomitantemente a esse perodo, o operador teria a oportunidade de observar o operador experiente trabalhar. Depois alguns dias observando dependendo da complexidade da atividade , o operador contratado poderia comear a operar, mas com a vigilncia constante do operador experiente. Depois que o operador experiente entender que as atividades esto sendo desenvolvidas corretamente, o operador contratado assumiria a responsabilidade das atividades desenvolvidas por ele. Planta industrial
A segunda grande causa identificada pelo autor diz respeito planta industrial. Primeiramente, a planta opera normalmente com todas as janelas abertas e, conseqentemente, susceptvel a poeira. Segundo, a temperatura de estocagem dos insumos deve ser, de acordo com os fornecedores de equipamentos, no mximo 24C. Apesar disto a temperatura do Laboratrio no medida, nem controlada (em Sorocaba a temperatura ambiente pode chegar acima de 35C). Em dias mais quentes ao longo do ano, segundo o gerente de produo, a incidncia de defeitos consideravelmente maior. Por exemplo: em dias mais quentes, o processo de polimento no to eficaz, pois o lquido polidor (composto por xido de alumnio) no mantm a temperatura ideal entre 9C e 14C. Tambm, h dificuldade de fixao das lentes na etapa de blocagem, pois a liga metlica no resfria corretamente. Terceiro, o ambiente possui um p direito elevado e o telhado, sem forro, apresenta vos abertos que permitem a entrada de insetos e poeira.
Quarto, os pisos e paredes so de material permevel, dificultando a remoo da sujeira e contribuindo para o aparecimento de partculas no ar. Todos esses fatores contribuem significativamente para a incidncia da maioria dos defeitos apresentados na Tabela 3.4. Falta de inspeo dos blocos
A falta de inspeo nos blocos outro fator determinante do nmero de defeitos do processo produtivo do laboratrio. Muitas vezes, a lente passa por todas as etapas do processo de produo e, finalmente, quando recebe o tratamento de colorao, percebe-se que o bloco tinha defeitos, pois verificado o surgimento de manchas nas lentes. Portanto, durante todo o processo, foram desperdiados tempo e dinheiro. Em pesquisas realizadas pelo autor, foi identificada uma mquina justamente para fazer a inspeo dos blocos antes do incio do processo de produo. A mquina, chamada Check Lens, da fabricante Mello Industrial e tem duas caractersticas principais: identificao de pequenos riscos e identificao de pequenos defeitos na superfcie (que futuramente causaro o aparecimento de manchas, por exemplo), ambos no visualizados a olho nu. O preo da mquina de R$ 500,00. Segue na Figura 3.18 uma ilustrao da mquina.
Figura 3.18 - Mquina para identificao de defeitos nos blocos
Esses foram as trs grandes causas identificadas pelo autor no processo de produo do laboratrio. Inicialmente, o autor planejou a elaborao de um Diagrama de Causa e Efeito para cada defeito principal na produo. Entretanto, por falta de conhecimento da equipe do laboratrio, essa atividade no ser desenvolvida no presente relatrio.
61 _________________________________________________________________________
CAPTULO 4 PROPOSTAS DE MELHORIA
4. PROPOSTAS DE MELHORIA
Em primeiro lugar, vale ressaltar a importncia da continuidade da coleta diria de dados acerca da produo por parte da gerncia do laboratrio das ticas Carol. A coleta de dados o primeiro passo para qualquer empresa que almeje um aumento em sua produtividade ou mesmo um controle dos defeitos de sua produo. Alm disso, os dados coletados serviro como subsdio para elaborao de estudos estatsticos e para a correta utilizao das Ferramentas da Qualidade. Como argumentou MONTGOMERY (2004), ... A experincia dos tempos de guerra tornou claro que as tcnicas estatsticas eram necessrias para controlar e melhorar a qualidade do produto. O presente captulo est dividido em duas partes; a primeira parte contm propostas de melhorias imediatas, que podem e devem ser adotadas em poucos meses. A segunda parte, e no menos importante, apresenta sugestes e propostas futuras que sero muito essenciais para a continuidade das operaes do laboratrio.
4.1. Propostas de melhorias imediatas

Atualmente, a coleta de dados est dividida em (1) surfaagem e (2) montagem, colorao e lensometria; a principal razo mencionada pelo gerente de produo para essa diviso foi a falta de uma pessoa responsvel pela coleta das informaes. Foram designados para coleta um operador do setor de clculo responsvel pela surfaagem e outro operador do setor de montagem responsvel pelo restante dos processos. Essa designao de operadores para controlarem os defeitos tem, como toda escolha, suas vantagens e suas desvantagens. A maior vantagem o compromisso do operador com a diminuio dos defeitos sob sua responsabilidade; a maior desvantagem o conflito de interesses dessa deciso, uma vez que o operador tende a sub-dimensionar os prprios erros. Levando em considerao a impossibilidade (financeira) da criao de uma equipe voltada exclusivamente para o controle da qualidade das lentes do laboratrio, o autor sugeriu que a coleta de dados fosse dividida por setor e realizada por cada um dos operadores e no fosse somente responsabilidade de duas pessoas. Assim, a tarefa seria dividida mais equilibradamente entre os operadores e a sobrecarga em cima do operador responsvel pela coleta dos dados
CAPTULO 4 PROPOSTAS DE MELHORIA 62 ______________________________________________________________________
referentes aos processos de montagem, colorao e lensometria seria eliminada. Outra grande vantagem de separar os defeitos por setor, ser a elaborao de um ndice de defeitos por setor; a gerncia ter conhecimento, ento, de quantas peas foram produzidas e quantas foram consideradas defeituosas em cada etapa da produo. Isso facilitar a comparao semanal dos ndices, indicando antes do final do ms que alguma causa especial pode ter aparecido. Segue na Tabela 4.1 a sugesto do autor, como exemplo.
Tabela 4.1 - Clculo do ndice de pares defeituosos
2008 SEMANA 1 EM N DE PARES DE LENTES CORTE MONTAGEM COLORAO CLCULO GERADOR DE CURVAS LIXAMENTO e POLIMENTO QTDE. TOTAL 883,0 176,0 113,0 803,0 771,0 791,0 QTDE. NDICE DE DEFEITUOSOS DEFEITUOSOS 20,0 10,0 6,0 15,0 7,0 15,0 2,3% 5,7% 5,3% 1,9% 0,9% 1,9%
Assim, para cada setor, mensalmente, poderia ser desenvolvido um grfico de acompanhamento. Sempre que o ndice mudar de patamar, a gerncia dever identificar a causa dessa variao. Apenas como exemplo, segue na Figura 4.1. uma ilustrao desse acompanhamento para o setor de montagem.
NDICE DE DEFEITUOSOS - MONTAGEM
8,0% 7,0% 6,0% 5,0% 4,0% 3,0% 2,0% 1,0% 0,0% JAN FEV ABR MAI JUN 5,7% 6% 5,4% CAUSA ESPECIAL? 6,1% 7,5%
Figura 4.1 - Exemplo de Grfico de Controle (elaborado pelo autor)
______________________________________________________________________
63
Para o monitoramento contnuo da produo de lentes, o autor prope uma rotina a ser seguida pela equipe gerencial do laboratrio das ticas Carol. Em primeiro lugar, a coleta de dados e o preenchimento da folha de verificao proposta pelo autor devero ser realizados diariamente (como j est sendo feito no laboratrio). Em segundo lugar, na primeira semana de cada ms, o gerente de produo dever elaborar (1) o Grfico de Pareto e (2) o Diagrama de Causa e Efeito para os principais defeitos do ms anterior; o Diagrama de Causa e Efeito dever ser realizado no primeiro dia til aps a elaborao do Grfico de Pareto e devero participar pelo menos quatro colaboradores do laboratrio, para que assim a coleta de idias seja rica o suficiente para elaborao do Diagrama. Alm disso, tambm na primeira semana de cada ms, o gerente de produo dever elaborar um Grfico de Controle (Figura 4.1), para que sejam identificadas eventuais causas especiais para uma queda ou aumento brusco na quantidade de defeitos na produo. Todo ms, portanto, a gerncia ter como objetivo a soluo para as principais causas apontadas nos Diagramas de Causa e Efeito elaborados no incio de cada ms. Assim, certamente haver uma melhora gradativa e contnua na qualidade e na produtividade do laboratrio. Outro ponto importante: registro do nmero de reclamaes dos clientes. Atualmente, no existe um responsvel pelo recebimento e registro das reclamaes dos clientes; o gerente de produo fala diretamente com o cliente, explicando o defeito e oferecendo novas lentes, quando o caso. Certamente, os defeitos identificados pelos clientes devem ser registrados e analisados da mesma maneira como os defeitos identificados na produo. Deve-se, portanto, coletar os dados diariamente, elaborar um Grfico de Pareto e, posteriormente, um Diagrama de Causa e Efeito mensalmente para cada reclamao principal. Como explicitado no item 3.3, a falta de inspeo dos blocos no incio do processo de produo uma das principais causas do aparecimento de defeitos nas lentes. Essa causa est presente no setor de surfaagem (erro H) e nos setores de montagem, colorao e lensometria (erros F e S), que juntos representaram cerca de 20% do total de defeitos no ms de outubro mostrado na Tabela 3.5 e na Tabela 3.6. Com a aquisio da mquina Check Lens para detectar defeitos nos blocos no incio do processo, antes de sair do estoque, esse nmero de defeitos deve reduzir consideravelmente.
Outra sugesto de melhoria, nesse caso simples e imediata, tem a ver com o nmero de blocos cadastrados no sistema. Antes do bloco matria-prima sair do estoque, todas as suas especificaes devem ser selecionadas no computador, para que sejam vinculadas ao cdigo de barras da bandeja. O operador seleciona o tipo de bloco em uma lista, com um nmero extremamente elevado de tipos diferentes. No entanto, a maioria dos tipos de blocos nunca foi usada; causando dois tipos de problemas: (1) demora na busca pelo bloco e (2) seleo de um bloco diferente, porm com a maioria das especificaes iguais. A sugesto, prontamente adotada pela gerncia, foi a eliminao de todos os cadastros de blocos que no tinham sido usados nos ltimos 12 meses. Com isso, a lista reduziu de aproximadamente 2.000 itens para cerca de 300, facilitando consideravelmente o trabalho do operador do setor do estoque e diminuindo as chances de seleo incorreta do tipo de bloco. Finalmente, a ltima sugesto para melhoria imediata diz respeito ao treinamento dos colaboradores do laboratrio. No ms de outubro, nada menos do que 45% dos defeitos do setor de surfaagem (18 defeitos) foram referentes aos erros cometidos pelos operadores (erros E e B, da Tabela 3.5). Atualmente, existem diversos de fabricantes que oferecem treinamentos a terceiros, como, por exemplo, a Sfilo, uma das maiores empresas do setor tico. As empresas disponibilizam treinamentos, principalmente, como forma de aproximar-se dos clientes. Ento, alm da proposta de um processo de treinamento mais adequado (presente no item 3.3), o autor prope a participao dos funcionrios nos treinamentos dessas grandes empresas. Assim, alm do aprendizado, o funcionrio do laboratrio aumentar sua motivao e satisfao ao trabalhar no laboratrio. Tambm a respeito do treinamento, seria muito importante a definio de um plano de carreira pra cada um dos funcionrios do laboratrio. Todas essas medidas certamente trariam vantagens ao laboratrio tanto na diminuio do ndice de defeitos, como na reteno dos melhores talentos. Apesar de no haver no momento um setor de recursos humanos no laboratrio, o treinamento dos colaboradores deve ser encarado como uma atividade essencial para, no curto prazo, diminuir consideravelmente a quantidade de defeitos e, no mdio e longo prazos, garantir a sobrevivncia e o crescimento do laboratrio das ticas Carol.
______________________________________________________________________
65
4.2. Propostas de melhorias futuras

O autor identificou um importante foco de desperdcio ao longo do processo, no setor de lixamento, etapa que utiliza uma grande quantidade de gua. A gua vem canalizada e usada na temperatura ambiente para lubrificar as lentes quando essas so submetidas ao processo de lixamento. O autor identificou duas oportunidades de melhoria: reutilizao da gua e modificao na mquina. Como a gua utilizada jogada novamente para o esgoto, uma grande economia seria a reutilizao dessa gua. Essa proposta foi enviada gerncia e o projeto ser estudado no comeo de 2009. Alm da reduo dos gastos com gua, a empresa melhorar a sua imagem perante o mercado, uma vez que sinalizar o comprometimento com a preservao do meio ambiente. O segundo problema do setor tem origem na fabricao da mquina: o processo foi planejado para lixar um par de lentes. A quantidade de gua utilizada, ento, sempre a mesma. Entretanto, muitas vezes o processo de lixamento realizado em apenas uma lente e, por isso, no precisaria de tanta gua. Existem na mquina duas sadas de gua: uma para a lente direita e outra para lente esquerda. O autor sugeriu que buscasse uma maneira de, por exemplo, colocar uma torneira em cada uma das sadas. Assim, sempre que o processo fosse realizado em apenas uma lente, a outra torneira seria fechada, eliminando o desperdcio. Independentemente dessas duas sugestes, o autor sugeriu, tambm, o controle da gua utilizada: a sugesto foi inserir um reservatrio de gua para que, ao final do dia, um operador medisse a quantidade de gua usada ao longo do dia. Assim, com o nmero de lentes lixadas, a gerncia saber quantos litros de gua so utilizados por lente nesse processo. Outro ponto: a gua usada nesse processo, principalmente, para diminuir a temperatura da lente e da lixa; portanto, outra sada para economizar gua seria o resfriamento da gua antes do seu uso. Numa temperatura mais baixa, talvez a quantidade de gua necessria para o processo seja at menor. Como foi discutido no item 3.3, uma das principais causas da ocorrncia de riscos e pontos nas lentes ao longo do processo de produo a localizao e as caractersticas da planta industrial. De acordo com a Tabela 3.6, 29% dos defeitos nos setores de montagem, colorao e lensometria ocorreram em decorrncia da planta industrial (defeitos A e V). No coube ao presente trabalho a realizao de um estudo de viabilidade econmica para a
mudana de local; entretanto, certamente tal estudo dever ser feito. O local adequado seria completamente diferente do local atual: dever ser um local com pisos e paredes impermeveis, com o objetivo principal de facilitar a limpeza do local ao final de cada dia. Alm disso, o local dever ser fechado e utilizar ar-condicionado, por duas razes: (1) controlar a temperatura ao longo do processo, reduzindo os gastos com manuteno das mquinas e reduzindo o aparecimento de defeitos nas lentes decorrentes de temperaturas muito elevadas e (2) no propiciar o aparecimento de poeira proveniente do ambiente externo. Outra grande vantagem com a mudana de local ser a completa reviso do layout da fbrica. Atualmente, as lentes circulam muito no cho de fbrica, propiciando mais oportunidades para a ocorrncia de quebras, riscos ou pontos na superfcie das mesmas: no ms de outubro, houve 12 casos de quebra de lentes (11% do total para os setores de montagem, colorao e lensometria). A Figura 4.2 ilustra o caminho de uma lente ao longo do processo.
RECEBIMENTO DE PEDIDOS 12 16 13 17 EXPEDIO ADMINISTRATIVO BANHEIROS 1 ESTOQUE 3 CLCULO 2 4 5 6 15 19 INSPEO
14
PIA
PIA 18
INSPEO
CARGA E DESCARGA
11 10 9 7 PIA 8
Figura 4.2 - Caminho da lente ao longo do processo (elaborado pelo autor; sem escala)
______________________________________________________________________
67
Como o autor no teve acesso planta do terreno e no era o objetivo do presente trabalho, no foi realizado um estudo de viabilidade mais detalhado sobre a nova disposio das mquinas. Logo, a sugesto preliminar para a disposio das mquinas leva-se em conta o mnimo de mudanas possveis nas mquinas inclusive mantendo o local das trs pias, mas diminuindo o nmero de cruzamentos no fluxo. Assim, o nmero de defeitos relativos a quebra das lentes dever diminuir consideravelmente. O novo layout apresentado na Figura 4.3.
RECEBIMENTO DE PEDIDOS 16 17 12 15 INSPEO
Outra sugesto importante diz respeito certificao de qualidade ABNT NBR ISO 9001. Alguns laboratrios de lentes no Brasil j possuem a certificao e o laboratrio das ticas Carol daria um importante salto de qualidade recebendo esse importante selo de qualidade. Segundo a ABNT (Associao Brasileira de Normas Tcnicas), a ABNT NBR ISO 9001 a verso brasileira da norma internacional ISO 9001 que estabelece requisitos para o Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ) de uma organizao no significando,
ADMINISTRATIVO BANHEIROS 1 ESTOQUE CLCULO
19 EXPEDIO 13
14
PIA
INSPEO
PIA
CARGA E DESCARGA
11 10 18 3 2 4 5 6 7 PIA 9 8
Figura 4.3 - Disposio sugerida (elaborada pelo autor; sem escala)
necessariamente, conformidade de produto s especificaes do cliente. O objetivo da ABNT NBR ISO 9001 prover confiana ao cliente de que o seu fornecedor poder fornecer, de forma consistente e repetitiva, bens e servios de acordo com o que o cliente especificou. A preparao para tal certificao no foi o foco do presente trabalho, porm certamente de extrema relevncia para o aprimoramento dos processos de produo do laboratrio e para um salto ainda maior na qualidade de sua produo. Segue na Tabela 4.2 um resumo com todas as propostas de melhoria, tanto imediatas quanto futuras.
Figura 4.2 - Resumo das propostas de melhoria
RESUMO DAS PROPOSTAS DE MELHORIA PROPOSTAS PARA MELHORIAS IMEDIATAS 1 2 3 4 5 6 7 COLETA DE DADOS POR SETOR GRFICO DE ACOMPANHAMENTO ELABORAO DE UMA ROTINA DIRIA E MENSAL COLETA DAS RECLAMAES DOS CLIENTES INSPEO INICIAL DOS BLOCOS DIMINUIO DO NMERO DE BLOCOS CADASTRADOS TREINAMENTO DOS COLABORADORES
PROPOSTAS PARA MELHORIAS FUTURAS 8 9 10 11 12 REUTILIZAO DA GUA ADEQUAO DA LIXADEIRA (CM 7500) MUDANA DE PLANTA INDUSTRIAL MUDANA DE LAYOUT CERTIFICAO ISO 9001
Finalmente, depois que todas as sugestes de melhorias (e novas sugestes que surgirem ao longo do tempo) forem tomadas, nos prximos 12 meses, ser conveniente um estudo de viabilidade econmica para o laboratrio das ticas Carol. Deve ser feito um estudo detalhado e escolher entre (1) a manuteno do laboratrio e (2) o fechamento do laboratrio e a terceirizao completa dos servios de lentes.
69 _________________________________________________________________________
CAPTULO 5 CONCLUSES
5. CONCLUSES
O objetivo principal do presente trabalho era a implantao de ferramentas da qualidade, visando controlar e melhorar a qualidade das lentes produzidas no laboratrio, considerando dados da produo de lentes e a elaborao de um diagnstico do processo de produo atual. Tal objetivo foi alcanado, na medida em que a implantao dessas ferramentas da qualidade foi realizada com sucesso. Para chegar a esse resultado foi necessrio coletar dados acerca da produo e analisar todas as etapas do processo de produo das lentes. Desta forma, foi possvel demonstrar para a gerncia do laboratrio a importncia da coleta de dados e do uso das ferramentas da qualidade para a melhora contnua e gradativa da qualidade e da produtividade do processo de produo das lentes. Com a competio atual entre as empresas, fica claro que uma empresa qualquer que seja o seu ramo de atuao deve ter como objetivo nada menos que a excelncia operacional, seja nas questes de qualidade, seja nas questes de produtividade. A gerncia de qualquer empresa deve, constantemente, motivar seus funcionrios para alcanarem o mximo em eficincia e eficcia. Caso contrrio, no vale a pena o esforo de manter uma empresa funcionando. Utilizando contnua e corretamente as ferramentas no presente trabalho apresentadas, a excelncia operacional pode ser alcanada. Desta forma, o contedo do presente trabalho torna-se um meio tangvel de apresentar as reais vantagens do uso das teorias da qualidade ao longo de um processo de produo. Finalmente, nas palavras de Thomas Edison: H uma forma de fazer isso melhor encontre-a.
70 70 _________________________________________________________________________
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ABIOTICA - ASSOCIAO BRASILEIRA DE PRODUTOS E EQUIPAMENTOS PTICOS Avaliao do Mercado tico Brasileiro. Disponvel em: <http://www.abiotica.com.br/gallup.pdf>. Acesso em 20 de Maio de 2008. CONTADOR J.C. (Coord.) Gesto de Operaes. So Paulo: Fundao Alberto Carlos Vanzolini, 1997. DELLARETTI FILHO, O. As sete ferramentas do planejamento da qualidade Belo Horizonte: Fundao Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1996. FRANCISCHINI, P. G. Produtividade. So Paulo: Departamento de Engenharia de Produo da Escola Politcnica da Universidade de So Paulo, 2005a. Apostila para disciplina de graduao do Departamento de Engenharia de Produo, PRO-2421. GOLDRATT, E. M., COX, J. A Meta. So Paulo: Educator, 1994. MEIRELLES, H. Agncia Brasil. Disponvel em: <http://www.agenciabrasil.gov.br/noticias/2008/09/02/materia.2008-0902.7297830150/view>. Acesso em 10 de Setembro de 2008. MOURA, EDUARDO C. As Sete Ferramentas Gerenciais da Qualidade So Paulo: Makron Books, 1994. MIGUEL, P. A. C. Qualidade: enfoques e ferramentas. So Paulo: Artliber Editora, 2001. MONTGOMERY, D. C. Introduo ao Controle Estatstico da Qualidade Rio de Janeiro: LTC (Livros Tcnicos e Cientficos Editora S.A.), 2004. NORMAN GAITHER e GREG FRAZIER, Administrao da Produo e Operaes. So Paulo. VIEW REVISTA DA PTICA OFTLMICA. Disponvel em 20 em: de
<http://www.revistaview.com.br/anteriores/27/negocio_2.html>. Setembro de 2008.
Acesso
WERKEMA, M. C. C. Ferramentas estatsticas bsicas para o gerenciamento de processos. Belo Horizonte: Fundao Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1995.
71 _________________________________________________________________________
ANEXOS
ANEXO I Fluxograma completo do processo de produo de lentes do laboratrio

Incio
Pedido
Preenchimento de envelope AR
sim
Lente receber tratamento AR? no
Estoque
Lente pronta?
sim
Lente ser cortada ou receber tratamento?
no
no
Preparao
sim
Clculo
Expedio
Blocagem
Fim
Lixamento
Polimento
Lensmetria
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
4.8
4.9
4.10
4.11
4.12
4.13
4.14
4.15
ANEXOS 72 _________________________________________________________________________ Figura A1.1 - Fluxograma do processo de produo de lentes (elaborado pelo autor)
4.1
4.2
4.3
Lente sem tratamento e sem corte?
Lente sem tratamento e corte?
Lente sem tratamento, corte e montagem?
sim
sim
sim
Conferncia
Corte
Corte
Expedio
Conferncia
Montagem
Fim
Expedio
Lensmetria
Fim
Conferncia
Expedio
Fim
Figura A1.1 - Fluxograma do processo de produo de lentes (continuao)
73 _________________________________________________________________________
ANEXOS
4.4
4.5
4.6
Lente com colorao e sem corte?
Lente com colorao e corte?
Lente com colorao, corte e montagem?
sim
sim
sim
Colorao
Corte
Corte
Conferncia
Colorao
Colorao
Expedio
Conferncia
Montagem
Fim
Expedio
Lensometria
Fim
Conferncia
Expedio
Fim
ANEXOS 74 _________________________________________________________________________
4.7
4.8
4.9
Lente com tratamento AR e sem corte?
Lente com tratamento AR e corte?
Lente com tratamento AR, corte e montagem?
sim
sim
sim
Tratamento AR
Tratamento AR
Tratamento AR
Conferncia
Lensmetria
Lensmetria
Expedio
Corte
Corte
Fim
Conferncia
Montagem
Expedio
Lensmetria
Fim
Conferncia
Expedio
Fim
Figura A1.1 Fluxograma do processo de produo de lentes (continuao)
75 _________________________________________________________________________
ANEXOS
4.10
4.11
4.12
Lente com colorao e tratamento AR, sem corte?
Lente com colorao e tratamento AR, com corte?
Lente com colorao, tratamento AR, corte e montagem?
sim
sim
sim
Colorao
Colorao
Colorao
Tratamento AR
Tratamento AR
Tratamento AR
Conferncia
Lensmetria
Lensmetria
Expedio
Corte
Corte
Fim
Conferncia
Montagem
Expedio
Lensmetria
Fim
Conferncia
Expedio
Fim
ANEXOS 76 _________________________________________________________________________
4.13
4.14
4.15
Lente de policarbonato com colorao e tratamento AR, sem corte?
Lente de policarbonato com colorao e tratamento AR, com corte?
Lente de policarbonato com colorao, trat.AR, corte e montagem?
sim
sim
sim
Tratamento AR (Verniz tintvel)
Colorao
Colorao
Colorao
Tratamento AR
Tratamento AR
Tratamento AR
Conferncia
Lensmetria
Lensmetria
Expedio
Corte
Corte
Fim
Conferncia
Montagem
Expedio
Lensmetria
Fim
Conferncia
Expedio
Fim
77 _________________________________________________________________________
ANEXOS
ANEXO II Folha de Verificao para a quantidade de defeitos
Data do estudo: Responsvel: SURFAAGEM A-Risco com ferro corta fita B-Erro/ digitao C-Erro/blocagem D-Erro/corte gerador E-Erro/lixa/Modelo F-Erro/ Polimento G-Quebra/risco/desbloca. H-Outros I-? TOTAL 1 MONTAGEM / COLORAO / LENSOMETRIA A- RISCO / PONTO B- EIXO C- MARCOU EIXO ERRADO D- LASCOU E- LASCOU / SOLAR F- DEFEITO NO BLOCO G- BASE ERRADA H- ESPESSURA IRREGULAR I- DIOPTRIA ERR. (CORTADA) j- ADIO ERREDA(CORTADA L- DIGITAO ERRADA M- LENTE AUMENTADA N- LENTES INVERTIDAS O- LEITURA OPTICLICK ERR. P- FURAO ERRADA Q- BLOCAGEM ERRADA R- MEDIDAS/ DNP/ ALTURA S- MANCHAS NAS LENTES T- VERNIZ ESCORRIDO U- QUEBRA V-DEFORMOU MODELO X-? TOTAL II TOTAL GERAL (I + II) 0 0 0 0 0
2008 SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA 5 SEMANA 6 SEMANA 7 SEMANA 8 SEMANA 9 SEMANA 10 SEMANA 11 SEMANA 12
Figura A2.1 - Folha de verificao

Proposta de Melhoria Dos Processos de Producao em Um Laboratorio de Lentes

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VITOR GRNPETER CORRA

PROPOSTA DE MELHORIA DOS PROCESSOS DE PRODUO EM UM LABORATRIO DE LENTES

VITOR GRNPETER CORRA

PROPOSTA DE MELHORIA DOS PROCESSOS DE PRODUO EM UM LABORATRIO DE LENTES

Orientador: Paulo Augusto Cauchick Miguel Professor Associado

Palavras-chave: Qualidade. Melhoria de Processos

Keywords: Quality. Process improvement.

FIGURA 3.17 - GRFICO DE PARETO PARA OS PROCESSO DE MONTAGEM, COLORAO E

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................................................. 70

CAPTULO 1 INTRODUO 14 _________________________________________________________________________

1.1. Descrio da organizao

Figura 1.1 - Nmero de franquias (Fonte: ticas Carol)

e - estimado Figura 1.2 Nmero de franquias projetado (Fonte: ticas Carol)

Diretoria de Expanso & Relacionamento (Odilon Santana)

Diretoria de CSC (Ricardo Maeda)

Diretoria de T.I. (Agldio) Coordenao (Ludgrio)

Diretoria de Operaes (Alexandre Costa)

Diretoria de Marketing (Paula Santana)

Diretoria de Laboratrio (Odilon Neto)

Diretoria de Gente & Gesto (Roberto Hobeika)

Gerente de Processo (Christian) Gesto de Rede (Maurcio)

Gesto de Expanso Tcnico (Michel) Legal (Ricardo Maeda)

Marketing (Mariana Bella)

Gesto CSC (Cludia)

Gesto de produto (Luciane Gobett)

Contabilidade (Mauro Cardoso)

Auxiliar de Contabilidade (Dayanna Meira)

Administrao Financeira (Luciana)

Supervisor de Relacionamento (Moiss)

Tesouraria (Ana Paula)

Coordenao (Juliano) Operacional de Loja (Juliana) Arquitetura (Bruna)

1.1.1. Apresentao do laboratrio

CAPTULO 1 INTRODUO 18 _________________________________________________________________________

CAPTULO 1 INTRODUO 20 _________________________________________________________________________

Lentes oftlmicas 90%

Figura 1.4 Participao da receita em 2007 (Fonte: ticas Carol)

1.1.2. Apresentao do mercado ptico brasileiro

Tabela 1.2 - Nmero de ticas (ABIOTICA, 2007)

CAPTULO 1 INTRODUO 22 _________________________________________________________________________

Brasil (em milhes de habitantes) Usa culos (A e B) 27

Figura 1.5 - Dficit visual brasileiro (Fonte: ABIOTICA, 2007)

1.3. Definio do problema

CAPTULO 1 INTRODUO 24 _________________________________________________________________________

1.4. Objetivos do trabalho

CAPTULO 2 REVISO BIBLIOGRFICA

CAPTULO 2 REVISO BIBLIOGRFICA 26 _________________________________________________________________________

CAPTULO 2 REVISO BIBLIOGRFICA

Preocupao bsica viso da qualidade

verificao de um problema a ser resolvido

controle de um problema a ser resolvido

coordenao de um problema a ser resolvido, mas enfrentando proativamente

impacto estratgico como uma oportunidade de concorrncia

uniformidade do produto com menos inspeo

toda a cadeia de produo desde o projeto at vendas

as necessidades do mercado e do consumidor

instrumentos e tcnicas estatsticas

planejamento estratgico, estabelecimento de objetivos

Papel dos profissionais da qualidade

inspeo, classificao e avaliao

soluo de problemas e a aplicao de mtodos estatsticos

estabelecimento de objetivos, educao e treinamento

Responsvel pela qualidadee

departamento de controle da qualidade