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NeuroLiderazgo: Una perspectiva emergente del cambio

Por: alfredocngel centrodedesarrollodecoachingdevenezuela(cdc),c.a. nov2009

AGRADECIMIENTO:
Muchas gracias por el privilegio de su invitacin, 1) Rector Dr. Solano Calles Paz 2) Vice-Rectora Mara Pimentel de Palm 3) Decano de la Facultad de Ciencias Sociales Adalberto Chacn 4) Estimado amigo Rafael Martnez 5) Estimado amigo Juvenal Freites

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FUENTES MEDULARES:
1) Rock, D.(2009): Managing with the brain in mind. Strategy & Business Journal, No.56, Autumn, Booz&Co. 2) (2008): Creating Organizational Transformations. Mc. Kinsey Quarterly, Survey on Organizational Transformation, July. 3) Rock, D. y Schwartz, J. (2006): The Neuroscience of Leadership. Strategy & Business Journal, No. 46, Summer, Booz&Co. 4) Argyris, C. (2002): Double-Loop Learning, Teaching, and Research. Academy of Management Learning and Education, Vol.1, No. 2, December edition
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TECNOLOGAS MDICAS MEDULARES PARA DESCUBRIR NUEVAS FUNCIONES CEREBRALES: 1) Resonancia magntica funcional (fMRI) 2) Tomografas de emisiones de positrn (PET) 3) Anlisis de ondas cerebrales: Electroencefalografa cuantitativa (QEEG) 4) Deteccin y seguimiento de secreciones hormonales (HFS)

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NEUROCIENCIA:
1) Descubrimientos recientes sobre cmo opera la anatoma y la fisiologa del cerebro humano 2) Saber de punta sobre la capacidad del cerebro humano para autodirigirse

y funcionar con desconocida autonoma

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NeuroLiderazgo:
Coach David Rock
davidrock@workplacecoaching.com

www.neuroleadership.org

Dr. Jeffrey Schwartz (Psiquiatra)


jmschwar@ucla.edu

1) Conecta la neurociencia y sus iluminadoras

implicaciones para el cambio


personal y organizacional 2) Particularmente para el ejercicio del liderazgo

personal

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Refrescando los datos duros:


1) En 1982, Chris Argyris publica su concepto seminal, Skilled Incompetence en su libro Reasoning, learning and action, San Francisco, C.A., Jossey-Bass
Mientras mayor es la inteligencia, la experiencia y el nivel acadmico, menor es la propensin al cambio. Destrezas: Razonamiento defensivo, dbil autoconciencia y baja autocrtica

2) En 1996, John Kotter publica su trabajo seminal, Leading Change, Harvard University Press Solo 3 de cada 10 experiencias de cambio organizacional concluyen con xito

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Refrescando los datos duros:


3) En el 2002, Chris Argyris publica su articulo seminal, Double-Loop Learning, Teaching and Research, Academy of Management Learning & Education.
El aprendizaje de doble vuelta ocurre solo, cuando se corrigen los errores cuestionando los valores personales y las acciones organizacionales que los soportan

4)

, 2008

La prestigiosa empresa de consultora global publica su famoso estudio Organizational Change Survey (Creating Organizational
Transformations, N=3.199 ejecutivos):

1 de cada 3 experiencias de cambio organizacional concluyen con xito


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Que ser lo que ocurre?

Cules pueden ser -en tu opininalgunas razones de la Resistencia al Cambio?


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A) El NeuroLiderazgo utiliza las 2 razones cientficas de la resistencia al cambio, descubiertas por la neurociencia:
PRIMERA RAZN: Los ganglios basales:

1) Hbitos y rutinas instaladas por largos aos de entrenamiento y experiencia


3) Funciona sin permiso conciente y se dispara rpido ante cualquier cambio 4) Porque requiere mnima energa metablica para funcionar
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LA MEMORIA DE TRABAJO:
contraparte de los Ganglios Basales:

1) Todo

el da encendida!

Percepciones, comparacin, formacin de ideas, foco de la conciencia, autocontrol y de ejecucin

2) Demanda

mucha energa!

Para hacer funcionar la conciencia y el autocontrol

3)

Se fatiga fcilmente!

Puede atender en lnea un muy limitado numero de actividades

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Cules son algunas rutinas bsicas instaladas en lderes y gerentes?


Dirigir reuniones, presentar propuestas e ideas, modelar-influenciar equipos de trabajo, coordinar, comunicar y controlar

Quin es el dueo de la fiesta? Los ganglios basales!


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En consecuencia:
1) Cualquier programa de cambio

consume un enorme esfuerzo y energa personal a la memoria de trabajo para ser sostenido con xito
2) Ello crea tal nivel de malestar

personal, que los seres humanos optamos una y otra vez por resistir el cambio de forma sistmica

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2DA RAZN DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO: 1) Orbita prefrontal del neocortex: aparato detector de errores del cerebro 2) Conectado con la amigdala:
circuiteria del miedo

3) Ante el cambio, ambos dejan sin energa a la memoria de trabajo, debilitando la funcin de autocontrol 4) El esfuerzo de cambio es tan grande, que multiplica el malestar y la resistencia a cambiar. Lideres y gerentes subestiman este hecho cientfico!
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B) EL NeuroLiderazgo ha desmitificado el feedback: 1) Cerebro: rgano creador de patrones, nuevas redes neurolgicas 2) Darle clases y las soluciones a las personas es anti-natura: l crea patrones y soluciones, aunque le digas lo que hay que hacer, no lo hace

3) El feedback de desempeo y en particular el famoso 360 no funcionan: al cerebro no le


interesa porque crea sus propios patrones!
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El NeuroLiderazgo desmont la

falsa

presuposicin de la que parten el feedback


en general y el 360 en particular: Si las personas reciben la informacin correcta sobre lo que no estn haciendo bien y si los incentivos adecuados son puestos a punto, entonces las personas cambiarn

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El NeuroLiderazgo avanza hacia la prctica del FEEDFORWARD en oposicin al feedback: Alimentacin hacia delante: Nuevo patrn, lo que la persona puede hacer muy bien y todava no lo ha intentado FEDFORWARD es entrega de posibilidades de actuacin: Solo puedes cambiar el futuro, no puedes cambiar el pasado
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C) El NeuroLiderazgo clarific el poder del foco para el desarrollo del liderazgo personal: 1) EL CEREBRO ES UN AMBIENTE CUNTICO! 2) EL EFECTO QUANTUM ZENO (QZE):
observacin repetida y concentrada de un sistema

desacelera su rata de dispersin 3) (QZE) EN EL CEREBRO:


la atencin concentrada estabiliza los circuitos cerebrales involucrados

manteniendo al cerebro altamente asociado con la experiencia, generando cambios estables


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D) El NeuroLiderazgo incorpora al cambio la naturaleza social del cerebro humano:

Dolor Social

Exclusin

organizacional!

Dolor Fsico

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De qu exclusin estamos hablando?


1) Ser rechazado por otros Dolor Social! 2) Trabajar molesto, o sentirse juzgado o ridiculizado 3) Reclamos con burla y sarcasmo. Tono autoritario y acusador 4) Falta de reconocimiento 5) Falta de refuerzo positivo 6) Clima organizacional de lucha por el poder 7) El feedback!: amenaza 8) Foco en lo que falta o en lo que no se ha hecho bien

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Dolor Social!

Conclusin medular: El cerebro es un rgano de respuestas psicolgicas y neurolgicas profundamente moldeadas por la interaccin social!

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E) El NeuroLiderazgo incorpora al cambio un principio de la anatoma del cerebro:


Minimizar el peligro, maximizar los beneficios y el placer

Percepcin de peligro dispara la respuesta ante la amenaza (RA)!

Lo nuevo:
Ocurre en situaciones sociales, es muy intensa y dura mucho ms tiempo que la respuesta de placer!

El desafo:
RA la dispara el dolor social. Y este deprime el sistema inmunolgico, el compromiso y la productividad organizacional!
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Dolor social:
(miedo y resentimiento)

Mucho oxigeno y glucosa de la sangre quemados. Memoria de trabajo: sin capacidad para pensar ni producir resultados! Cuando ms se necesitan los recursos del cerebro menos disponibles estn!

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Aprendizaje del Neuroliderazgo:


Las recompensas intrnsecas neutralizan el dolor social!: 1) Sentimiento de vala personal 2) Comunicacin de expectativas 3) Libertad para tomar decisiones 4) Modelar desarrollo de relaciones de trabajo congruentes 5) Trato respetuoso y equitativo 6) Clima organizacional de integracin y armona
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En qu consiste entoncesla revolucin del NeuroLiderazgo? 1) Una nueva habilidad estratgica:


Inspirar, inducir e intensificar focos de atencin en ideas especficas (QZE), en mltiples equipos de trabajo dueos del objeto y del proceso (Modelo Constructivista)

2) Multiplicar la creacin de patrones:


Producir muchas revelaciones e iluminaciones para crea nuevas interconexiones neuronales. Este es el fenmeno del futuro porque estabiliza el cambio personal y organizacional

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3) Un nuevo sentido para la direccin: El insight crea patrones solo si es generado desde adentro. No hay cambio duradero si la informacin es dada desde afuera, como una instruccin, norma o conclusin

4) Foco tctico: Concentrarse en identificar, practicar e instalar nuevas conductas. Feedforward en vez de feedback!

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PALANCA: Preguntas centradas en conexiones


Hechas no para saber, sino para hacer saber. No es la respuesta lo que te ilumina, es la pregunta. Las preguntas inducen autoconciencia y autodisciplina

Esta es la gran ventaja competitiva del Coaching:


Con entrenamiento, la productividad incrementa en 28%. Con un Programa de Coaching la productividad incrementa 88%
Baruch College Gerald Olivo, Denise Bane y Richard Kopelman, 1997

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Quiero despedirme con la enseanza de uno de mis maestros mas queridos: La autodisciplina pesa gramos. La queja y el arrepentimiento, pesan toneladas

MUCHAS GRACIAS!
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