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Los Sistemas de medicin y evaluacin del desempeno y los ERP

CONFERENCIA IV Convencin Nacional de Finanzas Cajamarca Per Agosto 2007


Expositor: CPC. CARLOS FANARRAGA V.

Finanzas y responsabilidad social: una agenda obligatoria

Las empresas al tomar recursosde la sociedad tienen la responsabilidad de retornar a ella resultados basados en criterios de efectividad total (eficiencia + eficacia), es decir agregarle valor a la sociedad. Esto se materializa a travs del valor agregado que aporta, no solo a los accionistas, sino a todos aquellos que estan relacionados con el ente. En pocas palabras, si la empresa no est en condiciones de aprovechar al mximo los recursos escasos que toma de la sociedad, no solo no genera riqueza, sino que se la gasta, se la consume generando una prdida irreparable a la sociedad.

El concepto de efectividad
RECURSOS PRODUCTOS/ SERVICIOS MERCADO

PROCESOS EFICIENCIA EFICACIA

EFECTIVIDAD Lo correcto - correctamente

Las preguntas claves son:


Qu

estamos haciendo para crear valor al accionista en el mediano plazo? Como cumple, la empresa, con la responsabilidad de agrarle valor a la sociedad?

EVA: Aumento sustentable del valor de la empresa, reto: incrementar ventas y reducir costos operativos INVERSIONES RECURSOS
Financieros:

Rentables

Disponible

12%

30% a 10.5%
Comerciales:

Caros

Realizable

20% 30% a 3%

Escasos Ociosos
Inmovilizado 68% Accionistas 40% a 26%

Total activo: 1114 Costo Promedio: 12.6% EVA: ?

Como crear valor a los accionistas


Incrementando la utilidad del ejercicio Reduciendo el costo de la operacin Maximizando uso de las inversiones (activos)

No fondos ociosos No sobre stocks No activos fijos ociosos

Objetivo: Tangibilizar el resultado!

Incrementar EVA

Incremento rentabilidad +EBITDA

Reduccin costo financiero

Maximizar uso inversiones

Objetivo bsico permitir aterrizar y difundir estos objetivos!

Porqu orientarnos hacia indicadores de gestin

Porque existe un equivocado enfoque de orientar todos nuestros esfuerzos de mejora hacia nuestros productos o servicios finales. Porque es el proceso quien nos puede otorgar una real ventaja competitiva Porque nuestra preocupacin debe pasar del que hacemos al como lo hacemos; y eso es el proceso. Porque, y especialmente, nos permite difundir en toda la organizacin, la bsqueda del valor agregado.

Fundamentos de la Gestin Administrativa


Motivacin Positiva

Fijacin de Metas

Fundamentos

Asesora de Desempeo

Revisin Formal del Desempeo

Qu es lo que controla el jefe?

Descripcin del Desempeo Laboral Medir el Desempeo Entregar una Retroalimentacin Fijar Metas Reconocer el Buen Desempeo Proporcionar una Direccin Evaluaciones de Desempeo

Nuevos requerimientos de medicin de gestin


Nuevo entorno: nfasis en el medio ambiente

Enfoque exteriorizado, buscando la adaptacin de la empresa a su entorno Cambio en la estructura para favorecer la flexibilidad interna (elemento crtico) nfasis en la relacin producto/ mercado para lograr la eficacia Necesidad de la eficiencia (optimizacin de los recursos) para lograr la eficacia Nuevo paradigma: la efectividad o hacer lo correcto (eficacia) correctamente (eficiencia)

Cambio de la estructura para la generacin de valor agregado


Existen algunos factores crticos para lograr el cambio que permita alinear a la organizacin Asimismo, en mayor medida, existen algunos factores que constituyen una barrera para el alineamiento en la bsqueda de la generacin de valor en las empresas

(ms alla del planeamiento financiero)

El Beyond Budgeting
Un modelo de gestin de alto desempeno para el siglo XXI

Fuente, Niels Pflaeging, Director BBRT Sudmerica

Frmula para un programa de cambio exitoso: Cmo se puede obtener el cambio transformacional

f(IxVxS)>R

Insatisfaccin Visin

(Movilizar la energa para el cambio)


(Describir una forma alternativa de hacer las cosas)

Strategy & Steps (Estrategia y primeros pasos)


(Crear una coalicin para el cambio) (Describir el camino y empezar a hacer las cosas)

Resistencia
(Liderar con bloqueadores claves y usar facilitadores)

Es as cmo estn gestionando hoy en da? El modelo de gestin por mando y control
Visin Metas y directrices estratgicas Definir metas Alinear incentivos Concordar acciones Asignar recursos Coordinar planes Presupuesto Controlar desempeo Incentivos (v/s presupuesto) Problemas financieros Demasiadas demoras Rpida obsolescencia Aade poco valor Problemas estratgicos
600 500 400 300 200 100 0 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 Source: Chem Systems

Petrochemical Industry Profitability Index in W Europe

Mantenerse en la pista

Problemas de comportamiento

Fuente: BBRT

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Hoy, nuestras organizaciones son prisiones,


Demasiados problemas:

Estn en contradiccin con nuestros Factores Crticos de xito

Demasiados centralizados Demasiados jerrquicos Demadiados divididos funcionalmente Demasiados burocrticos Demasiados concentrados en control Demasiados orientados para dentro Demasiados lentos dems ...

Todo nuestro modelo de gestin limita el desempeo


Factores de xito
Respuesta rpida Innovacin Excelencia operacional Intimidad con el cliente Mejores personas Comportamiento tico

Ejemplos de contradicciones
Atrasos por el proceso de planificacin anual Innovacin asfixiada por la burocracia central Mentalidad presupuestaria: gastar o perder

Incentivos crean orientacin de corto plazo


Motivacin es extrnseca no intrnseca Individualismo causa comportamientos disfuncionales e incluso antiticos Desempeo financiero inferior

Desempeo financiero

Cuando la presin aumenta, los problemas se agravan!

nuestros procesos son camisas de fuerza


Estrategia Ciclo de aprendizaje estratgico Plan Anual Contrato de desempeo fijo Presupuesto Ciclo de control gerencial Control

Estn en contradiccin con nuestros Factores Crticos de xito


Fijo Perodo Meta Plan [Fijo] [Fijo] [Fijo] [Fijo] [Fijo] [Fijo] [Fijo] Recompensa Recursos Controle Coordinacin Acuerdo va [negociacin] Firmado por [Ger./Dir.]

Contrato de desempeo

Durante un tiempo, el modelo de mando & control funcion bien...


Condiciones de la era industrial Ambiente: Muy previsible Posicin de mercado: Proveedores con poder Estrategia: Excelencia operacional USD

Aos

pero el mundo cambi!


Era industrial Cambio continuo y constante Cambio incremental Largos ciclos de vida Precios estables Clientes fieles Empleadores exigentes Lucro gestionado
1980

Era de la informacin Altamente competitiva e imprevisible


Cambio descontinuado Cortos ciclos de vida Precios en declive Clientes desleales Empleados exigentes Transparencia (post-Enron)
1990 2000 2010 2020 2030

Los Factores Crticos de xito de hoy requieren liberacin!


Era de la Informacin Factores Crticos de xito Altamente competitivo e imprevisible Respuestas rpidas Innovacin Excelencia operacional Intimidad con los clientes Mejores equipos Comportamiento tico
2000 2010 2020 2030

Cambio descontinuado Velocidad del cambio Cortos ciclos de vida Precios en declive Clientes desleales Empleados exigentes

Transparencia
1980 1990

Este modelo trabaja contra la naturaleza humana.


Teoria X (0%)
Actitud A las personas no les gusta trabajar, consideran el trabajo aburrido y lo van a evitar dentro de lo posible. Direccin Personas necesitan ser forzadas o sobornadas para desarrollar el debido esfuerzo. Responsabilidad Personas prefieren ser direccionadas que aceptar responsabilidad, lo evitan en lo posible. Motivacin Personas son motivadas principalmente por dinero y tienen miedo sobre la seguridad de su trabajo. Creatividad La mayoria tiene poca creatividad excepto cuando se trata de circunnavegar reglas de gestin.

Teoria Y (100%)
Actitud Las personas necesitan trabajar y quieren interesarse en el trabajo. Incluso pueden disfrutarlo. Direccin Las personas se autodireccioniarn frente a una meta que acceptan. Responsabilidad Las personas buscarn y acceptarn responsabilidad, bajo las circunstancias ciertas. Motivacin En las condiciones ciertas, las personas son motivadas por el deseo de realizar su propio potencial. Creatividad Creatividad e ingenuidad son ampliamente distribuidas y muy poco aprovechadas.

Basado en Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise, 1960

Estas empresas son descentralizadas y adaptables Ellas tienen un modelo de gestin radicalmente diferente
Modelo tradicional taylorista del siglo 20 Modelo adaptable para la economia del siglo 21

Control jerrquico centralizad or

Red `devuelta ` De central


Estrategia
Contrato de desempeo relativo

Proceso fijo

Contrato de desempeo fijo

Procesos adaptables

Procesos adaptable s

Control

Conclusiones

El presupuesto es la principal herramienta de la tradicional organizacin de mando y control En su tiempo, los presupuestos estaban ok La insatisfaccin con la gestin presupuestaria es comn El mundo cambi, pero nosotros an usamos el viejo modelo de mando y control Este modelo anticuado puede destruir valor Est en conflicto con los factores crticos de xito (FCE) Bajo presin, el conflicto aumenta Nuestras herramientas modernas son minadas Better Budgeting no es una solucin! Por que los problemas con la planificacion y el control tradicional son meramente sintomas de un problema mucho ms profundo Lo que necesitamos es un modelo de gestin nuevo!

Un resumen en cinco puntos.


2. Existe un modelo alternativo y flexible que est mucho ms alineado con los factores crticos de xito de hoy. Adaptable 3. Este modelo posibilita decisin devuelta (= no centralizada).
Descentralizacin radical

Tradicional 1. El modelo tradicionalde gestin por mando y control no funciona ms en los entornos competitivos de hoy.

Strategie

Fixierter Leistungsvertrag

Procesos dinamicos

Kontrolle

4. Este modelo emplea procesos adaptables (= no fijos) de gestin de desempeo.

5. Bien implementado, este modelo permite crear un desempeo competitivo superior-sustentablemente


Fuente: BBRT

Qu son procesos adaptables?


Fijo
Metas y estrategia Definir metas Alinear incentivos Concordar acciones Asignar recursos Coordinar planes Contrato de desempeo fijo Control de desempeo Metas de corto plazo son negociadas anualmente y en adelante. El desempeo es comparado con ellas, muchas vezes sin considerar circunstancias no previstas Metas de largo plazo son definidas relativo a benchmarks, y revisadas infrecuentemente. Desempeo es evaluado despus del evento, considerando todas las circunstancias.

Adaptable Contrato relativo de desempeo

Mante nerse en la pista

Procesos adaptables

Comparando rol de los presupuestos con otras herramientas mejores y ms dinmicas


Pronosticos dinamicos
Rolling forecasts trimestrales, no vinculados con gestin de desempeo

Definicion de metas
Balanced Scorecard para definir metas y gestin de desempeo

Presupuestos

Control de costos fijos


Tendencias, contabilidad de actividades (ABC) y SAP

Coordinacin de recursos
Tendencias, limites de aprobacin, decisiones caso a caso

Fuente: Jeremy Hope and Robin Fraser, BBRT Case Reports, April 1998 and August 1999

Medicin relativa de desempeo, alineada con el desempeo del mercado (en comparacin con metas fijas y absolutas)
Metas absolutas
Plan Resultado

Metas relativas, adaptables


Plan Resultado
comparacin: mercado-real. Competidor ms Mercado imporReal (25%) tante (28%) (21%)

Meta: ROCE absoluto en % (aqu: 15%) Meta: ROCE relativo en % (al mercado)

Competidor comparacin: ms plan-real. Mercado imporReal (25%) tante (28%) Plan (21%) (15%) [ del mercado esperado: 13%] Interpretacin en la comparacin Plan-Real: Plan superado en 6 puntos porcentuales! > evaluacin positiva ROCE superiores de la media del mercado y del competidor principal quedan sin ser considerados!

Meta: ROCE en % encima de la media del mercado

[independiente del del mercado] Interpretacin en la comparacin Real-Real: Desempeo 4 puntos porcen-tuales bajo el mercado!> evaluacin negativa Premisas absolutas en el momento de planificacin no importan Metas son siempre actuales y relevantes!

Qu es el Beyond Budgeting entonces?


Seis principios para procesos flexibles de gestin de desempeo y contratos relativos de desempeo Procesos de gestin adaptables Contrato relativo de desempeo
Planificacin continua y controles por KPI 1. Definir metas aspiracionales y mviles, visando mejora relativa y continua no metas anuales, fijas e incrementales! 2. Recompensar el xito obtenido en conjunto (equipo), evaluando el desempeo relativo, retrospectivamente no el logro de metas prefijadas e individuales!

Metas y recompensas relativas

3. Transformar la planificacin en un proceso continuo, inclusivo y volcado a la accin no en un evento anual!


4. Basar los controles en indicadores clave de desempeo, relativos a mercado/pares/ perodos anteriores - no a travs de desvos v/s planes! 5. Permitir la disponibilidad de recursos segn necesidades ad hoc no a travs de asignaciones presupuestarias anuales! 6. Coordinar las interacciones intra-organizacionales de forma dinmica, a travs de mecanismos de mercado no a travs de ciclos anuales de planificacin!

Procesos adaptables
Recursos segn necesidad y coordinacin

Qu es el Beyond Budgeting entonces?


Seis principios para liderazgo y organizacin radicalmente descentralizada
1. Enfocar el esfuerzo de todos en mejorar los resultados de los clientes no en alcanzar metas internas, previamente negociadas! 2. Crear una red de una gran cantidad de unidades pequeas responsables por resultados no jerarquas centralizadoras! 3. Promover el xito como vencer en equipo, en comparacin al mercado no alcanzar metas internas/fijas a cualquier costo! 4. Dar a los equipos: libertad, capacidad y autoridad para actuar en contraposicin a exigir el cumplimiento de los planes! 5. Basar la gobernancia en valores y lmites claros no en reglas detalladas y presupuestos! Gobernancia y transparencia 6. Abrir la informacin a todos en vez de canalizarla a los que necesitan saber y crear jerarquas de aceso de informacin!

Capacidad de respuesta a los clientes

Red devuelta de equipos autorregulados y enfocados en clientes

Libertad y capacidad para actuar

Este modelo mina el funcionamiento de nuestras herramientas modernas


Sistemas ERP y Data Warehouses Rolling Forecasts
Fortalece infor- Se enfoca en el macin para la fin de ao y distorsiona inform. jerarqua

Economic value added

Apoya metas de corto plazo

Controle Controle central local

Desenfatiza comparaciones externas

Benchmarking

BI y Customer Relationship Management

Crea mltiples Apoya estracontratos de tegia de desempeo hacer & Apoya fijo Balanced vender la toma Scorecard central de decisiones (Cuadro del Mando)

Activity-based Management

Superar los mitos sobre compensacin


No encontramos ningun patrn sistmico que vincule la compensacin ejecutiva con el proceso de moverse de buenos a excelentes. Jim Collins, From Good to Great, 2001 El pago individual de incentivos, en realidad, mina el desempeo; tanto el del individuo como el de la organizacin. Jeffrey Pfeffer, Seis mitos peligrosos sobre remuneracin, HBR 1998 Gastar tiempo y energa tratando de motivar personas es un desperdicio de esfuerzo... La clave es no desmotivarlas. Jim Collins, From Good to Great, 2001
Fuente: BBRT

Frmula para la evaluacin del desempeo de una unidad de negocios (con contrato de desempeo relativo )
Indicador de desempeo Peso (fijo) 20% 20% 20% 20% 10% 10% 100% Valor alcanzado (evaluacin por comit) 50 40 60 50 80 60 Valor pesado 10% 8% 12% 10% 8% 6% 54%

Crecimiento versus ao anterior Crecimiento versus competidores Lucro versus ao anterior Lucro versus competidores Grado de endeudamiento versus ao anterior Indicadores de Calidad versus ao ant. Evaluacin total del comit

Evaluacin se hace en el nivel de la Unidad de Negocios no individualmente! Desempeo es evaluado despus del final del ejercicio no es negociado previamente! En este caso, el porcentaje final est aplicado en todos los salarios de los colaboradores de la UN, considerando an un factor adicional de senioridad
Fuente: similar como modelo utilizado en Groupe Bull en finales de los aos 90; Hope/Fraser 2003b, pg.75

Conocemos los beneficios de la descentralizacin: Hay grandes ventajas en desplazar el proceso de toma de decisiones del centro hacia la periferia. Entonces, por qu no todo mundo est descentralizando?
Sabemos desde hace casi medio siglo que equipos auto-gerenciados son mucho ms productivos que cualquier otra forma de organizacin las ganancias de productividad en trabajos realmente auto-gerenciados son mnimo 35% ms altos que en organizaciones gerenciadas de forma tradicional. [Personas] estn preguntando por mayor autonomia local Hay mayor deseo de participar ms cuando existe una fuerte evidencia que tal participacin puede crear la eficacia y productividad que deseamos Con tanta evidencia apoyando participacin, porque no est todo mundo trabajando en ambientes auto-gerenciadas, hoy en dia?
Margaret Wheatley, autora de Leadership and The New Science, Goodbye, Command and Control, Leader to Leader, No. 5 verano 1997

A travs de extensos estudios de campo, el ejrcito (americano) ha descubierto que cuando los individuos poseen informacin [sobre lo que est pasando en el campo de batalla] y saben como interpretarla porque conocen la intencin del comandante, ellos pueden tomar decisiones que causan mayores xitos en la batalla.
Margaret Wheatley, Leadership and the New Science, Berret-Koehler Publishers

Ser que los ejecutivos no quieren ceder poder? O no saben como hacerlo? O las dos cosas?

Qu es el liderazgo devuelto?
Centralizado Devuelto

Personas son divididas en funciones y clasificadas en ejecutores y pensadores. En consecuencia, muchas decisiones necesitan ser tomadas centralmente, despus de ser transferidas hacia arriba en la jerarqua.

Liderazgo es devuelto (dentro de limites pre-establecidos) a la primera linea, lo ms prximo posible al cliente y al mximo posible de personas con el mximo de autonoma posible

Un caso: Organizacin centralizada (caso real, annimo) caso


Grupo CEO

Ejecucin de proyectos de clientes Genova Torino Romba

Tecnologa Otros Proyectos

Ventas Genova Torino Roma

Consultoria Especialistas P&D

1 centro de utilidad nico

Un caso: Organizacin descentralizada (caso real, annimo) caso


Grupo

Directores regionales responsables por resultados integrales


Genova
Ventas

CEO

Menos trabajo diario operacional, enfocado ms en el largo plazo Centros de excelencia, atendiendo y ayudando a las regiones

Torino

Roma

Milano

Verona

Tecnologa

Ventas

Consultoria Especialistas Proyectos individuales tambin pueden ser Tenders Tecnologa P&D centros de utilidad Equipos de Equipos de soporte, Especialistas RRHH y Menores que reas Marketing funcionales Finanzas centrales de antes Todos los proyectos

Varios centros de utilidad con propiedad y responsabilidad integral

Beneficios de la descentralizacin

caso

Dar a los lderes tiempo para tratar de cuestiones de ms largo plazo Crear una cultura emprendedora Incrementar el enfoque en los clientes y la satisfaccin de clientes Devolver responsabilidad y crear condiciones para la motivacin

Mejorar comunicaciones
(estructura llana, equipos menores, enfoque en procesos)

Permitir mejora contnua


(Medicin relativa y lidertad para actuar)

Una metodologa para el cambio


Cualquier caso ser diferente en los detalles, pero
Seguir un proceso sistemtico de cambio (Hacer el cambio juntos) Establecer la propuesta para el cambio Continuar con la profundizacin del modelo

Desarrollar el modelo nuevo (liderazgo, despus procesos)

Implementar a los pocos (Ensayo y error, no perfeccin)

meses ... meses/aos.... para siempre!

El cambio necesario es un salto gigante o un viaje? Es posible que dos modelos conflictivos puedan coexistir?

Los ERP y los Sistemas de medicin y evaluacin del desempeno


Un caso de negocio exitoso

Solucin Completa de BI
Supply Chain Analytics

Merchandise Analytics

Customer Relationship Analytics

DWH

analizar
cerrando el ciclo

modelar

monitorear
Operacional
Customer Relationship Management Supply Chain Management

actuar

E-Commerce

Merchandise Management

Human Resources

Financials

mySAP Business Intelligence

Aplicaciones Analticas B2B CRM QM SCM

Portales Dispositivos Mviles

Strategic Enterprise Management Business Information Warehouse

UN1 UN2

UN3

No-SAP

Informacin externa

Informacin interna

Strategic Enterprise Management Ciclo Estratgico

Formulacin

Planificacin/ Simulacin

Comunicacin

STRATEGY

Retroaliment/ Analisis

Ejecucin

Strategic Enterprise Management: Components


SAP NETWEAVER SAP Portal, acceso nico y personalizado con SAP NetWeaver

Gerencia Estratgica

Medicin del Desempeo Management Cockpit Value Driver Tree Measure Builder Measure Catalogs Benchmark Exchange & Analysis

Planificacin del Negocio Strategic Planning EVA Adjustments Financial Statement Planning Investment Planning Sales Planning Cost Center Planning Personnel Cost Planning Profitability Planning

Consolidacin Legal & Mgmt. Consolidation GAAP Adjustments Currency Translation Inter-Unit Eliminations Consolidation of Investments

Relacin con inversionistas Stakeholder Management Contact Management Business Information Collection

SEM

Balanced Scorecard Risk Management Value-Based Management Strategy Templates

SAP BW, Inteligencia de negocio con SAP NetWeaver Extracin de Datos

ERP

CRM

SCM

PLM

SRM
Aplicaciones no SAP

SEM Sales PPTComments

SEM Balanced Scorecard


Visualizacin de Tendencias

Medicin y Evaluacin de Resultados

SEM - Management Cockpit


Management Cockpit Navigation

Access to BIC documents

Access through Management Cockpit Room "Flight Deck"

Integracin con BIC

SEM - Contenido de Negocios: Catlogo de Indicadores


Indicadores Financieros
Financials
(FIN)

Gupos de Indicadores
Income Statement

Balance Sheet

Cash Flow Statement

Return Measures

Investment Management

Assets Liabilities Cash

Sales COGS

Gross Margin
Net Income ....

Cash from operating activities Cash from investing activities Cash from financing activities .....

Economic Profit

Break Even Time

ROCE
RONA NOPAT Shareholder Value Added

Receivables
Buildings .....

Contribution Margin
Cash Invested ....

....

SEM BPS: Planeamiento en Distinto Niveles


Proceso SEM Corporativo
Modelizacin de la Empresa Fuente de Datos Planificacin y Estrategia de La Corporacin Consolidacin Monitoreo de Performance Accin a Tomar

Proceso SEM Unidad de Negocio


Modelizacin de la Empresa Fuente de Datos Sourcing Planificacin y Estrategia de La Unidad de Negocio Consolidacin Monitoreo de Performance Accin a Tomar

Proceso SEM Lnea de Producto


Modelizacin Lnea Producto Fuente de Datos Planificacin y Estrategia del Producto Monitoreo de Performance Accin a Tomar

Integracin entre diferentes niveles

SEM BPS : Planificacin Integrada


Planificacin Inversiones Planificacin Rentabilidad Ingreso Neto
Presupuesto

Inversiones Planificacin Contable Efecto en COGS

COGS
Gastos Extraord. Gastos Generales

P&L
Ingreso

Balance
Aumento

Neto

COGS Gtos.Grales Planificacin Gastos


Generales

de Activos Fijos

Gtos.Extraor.

Excepcionales