AVANT PROPOS

MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

Ce cours comprend deux modules: Module I: Introduction au Management des Ressources Humaines.

Cours introduit par Mme Nathalie MANDZOUNGOU

Module II: Acquisition des ressources humaines.

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Plan
MODULE I: INTRODUCTION AU MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

Objectifs du cours Introduction au MRH I- Les concepts fondamentaux II- Historique de la GRH III- les grands domaines

Objectifs du cours
Objectif Gnral Initier les tudiants la GRH afin quil prenne conscience des enjeux et de la complexit de la GRH. Objectifs spcifiques Familiariser les tudiants aux concepts et outils de la GRH. Montrer la transversalit de la fonction RH et la ncessit de lintgrer aux diffrents niveaux hirarchiques mais aussi aux diffrentes fonctions de lentreprise.

INTRODUCTION AU MRH

Lhomme qui se rend son travail ne laisse pas ses soucis la porte de latelier ou du bureau; il est au contraire compltement faonn par une multitude de facteurs qui joue un rle dterminant dans son comportement au travail - conditions de transport,de logement, environnement familial, social et culturel etc.- Genevive IACONO, Gestion des ressources humaines, pp 13 et 14
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INTRODUCTION AU MRH

INTRODUCTION AU MRH
Les RH occupent une place centrale dans les organisations actuelles. Elles ont cependant t longtemps ignores, la primaut tait accorde aux ressources matrielles et financires.

Si tes projets portent sur an, plante du riz; sils portent sur vingt ans, plante un arbre; et sils portent sur plus dun sicle, dveloppe des hommes Proverbe chinois

INTRODUCTION AU MRH

INTRODUCTION AU MRH
A ces deux facteurs essentiels, il convient dajouter les tendances actuelles dans les nouveaux milieux de travail: disparition de la direction centralise, structures traditionnelles trop rigides, trop lourdes et trop coteuses pour un rendement efficace. Consquence: flexibilit et responsabilisation
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Plusieurs facteurs ont concouru lessor

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des RH: La remise en cause du taylorisme, La dcouverte du facteur humain dans lorganisation par lcole des Relations Humaines.

INTRODUCTION AU MRH

INTRODUCTION AU MRH
Influence croissante des TIC, Linfluence des TIC exige de nouvelles faons de communiquer et requiert de nouvelles comptences. Consquence: besoin croissant de formation.
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mergence de nouvelles attentes au sein de la main duvre, une gnration de travailleurs moins tolrante envers la hirarchie, exigeant plus de flexibilit et voulant tre juge sur le mrite. Consquence: besoin dindpendance croissant.

INTRODUCTION AU MRH
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INTRODUCTION AU MRH

Ncessit de lautonomisation, Cest une pratique de gestion consistant permettre aux travailleurs de prendre, individuellement ou en quipe, des dcisions concernant leurs tches. Cela suppose empouvoirement et participation

Importance du travail dquipe, organisation du travail de plus en plus axe sur le travail en quipe et sur la collaboration entre pairs.
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INTRODUCTION AU MRH
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INTRODUCTION AU MRH
Limportance accorde aux RH peut galement se mesurer laune des enjeux actuels.
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Ncessit dharmoniser travail et vie prive, concilier les exigences parfois conflictuelles de la vie prive et de la vie personnelle

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La mondialisation entrane la dlocalisation des entreprises qui incite une nouvelle faon de grer. les individus font face de nouvelles barrires culturelles ncessitant une autre manire de rgenter les RH do le management interculturel.
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INTRODUCTION AU MRH
Lenvironnement concurrentiel exige de la part des entreprises, des individus non seulement motivs mais surtout comptents. Do la place du management des comptences.

INTRODUCTION AU MRH

Ces RH doivent pouvoir relever trois dfis (03) : lvnement Le service La communication

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INTRODUCTION AU MRH
Ds lors, le capital immatriel constitue le capital le plus important puisque contribuant directement la cration des autres capitaux (financier, matriel) et, partant de l, la performance globale de lentreprise. Le MRH devient ainsi une composante stratgique de la vie de lentreprise.

I- Les Concepts Fondamentaux

Ce quil faut savoir.

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I- Les concepts fondamentaux

I-1 Le management
Le management consiste :
Planifier : fixer des objectifs et dterminer les actions entreprendre pour les atteindre. Organiser : rpartir les tches et coordonner les ressources en fonction des objectifs.

I.1 le management Processus par lequel on administre et coordonne de manire efficace et efficiente les ressources( matrielles, financires, humaines,etc.) dans le but datteindre les objectifs de lorganisation.

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I-1 Le management

I-1 Le management

Il consiste galement :
Diriger : insuffler au personnel de lenthousiasme et de lardeur au travail. Contrler : surveiller le rendement et prendre les mesures correctives qui simposent.

De cette dfinition, Il ressort que le manager gre non seulement les ressources matrielles et financires mais galement les ressources humaines.

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I.2 les ressources humaines

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I.3 Management des ressources humaines

actif immatriel. Ce sont les tres humains qui accomplissent tout ce qui contribue raliser la mission dune organisation. Ils demeurent indispensables pour concrtiser, par leurs connaissances et leurs comptences, la mission, cest--dire la raison dtre dune organisation.
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La gestion des ressources humaines est un ensemble de fonctions et de pratiques, ayant pour objectif de mobiliser et dvelopper les ressources humaines, pour une plus grande efficacit et efficience en soutien, de la stratgie d'une organisation (association, entreprise, administration, etc.).

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I.3 Management des ressources humaines

I.3 Management des ressources humaines

Le DRH a pour responsabilits: la gestion administrative du personnel (paye, dclarations sociales, effectifs, administration du personnel, ...), la formation, la gestion des relations sociales et syndicales, le recrutement, la gestion des carrires et des comptences, la communication interne et/ou externe, les systmes d'information de gestion des ressources humaines (SIRH).

Cette fonction est assure par le Directeur des Ressources Humaines, quelquefois par le Directeur Gnral ou le Directeur Administratif et Financier, ou encore par le chef du personnel dans les petites structures.

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I.4 la notion dorganisation

I.4 la notion dorganisation

Cette dfinition englobe aussi bien les associations, les organismes sans but lucratif et les groupes religieux que les grandes entreprises, les syndicats, les tablissements denseignement, les tablissements de sant et la fonction publique.

Lorganisation est un regroupement dindividus qui uvrent latteinte dun objectif commun, savoir la production de biens et de services pour la socit.

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I.4.1 Liceberg organisationnel

I.4.1 Liceberg organisationnel

Le manager des ressources humaines ne doit pas rester indiffrent aux aspects cachs de lorganisation. Les attitudes , les perceptions, les normes, les conflits sont certes difficiles saisir mais dterminent en grande partie les comportements et les motivations des individus lintrieur des organisations.
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I.4.2 la responsabilit sociale de lorganisation

I.4.2 la responsabilit sociale de lorganisation

La notion de Responsabilit Sociale des Entreprises est lie l'application du concept de dveloppement durable aux entreprises. Il repose sur trois piliers : conomique, social et environnemental.
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La RSE, CSR (Corporate Social Responsability selon le vocable international), signifie qu'une entreprise doit non seulement se soucier de sa rentabilit et de sa croissance, mais aussi de ses impacts environnementaux et sociaux. Applique aux RH, la responsabilit sociale indique que lentreprise a une obligation morale vis vis de ses salaris qui ne doivent pas tre considrs comme des marchandises.

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I.5 La comptence
II. Historique de la fonction personnel

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Elle rassemble trois types de savoir mobiliss ou mobilisables quun salari met en uvre pour mener bien la mission qui lui est confie: savoir thorique, savoir-faire (exprience), et une dimension comportementale (savoir tre). On peut mme ajouter le savoir faire faire, cest--dire les comptences en matire de leadership.

II.1 Les diffrentes phases de lvolution II.2 La DRH : une fonction stratgique

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II.1.1 Naissance de la fonction (1850-1950)

II.1 Les diffrentes phases de lvolution de la fonction personnel

1850 : Rvolution industrielle partie dAngleterre

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II.1.1 La naissance II.1.2 Le dveloppement II.1.3 La professionnalisation II.1.4 Dfis, questionnements et doutes

Premires entreprises familiales diriges par un pater familias ou chef de famille. Ce dernier cumule toutes les fonctions: production, gestion administrative, financire commerciale
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II.1.1 Naissance de la fonction (1850-1950)

Avec le dveloppement de lentreprise: Attribution de certaines fonctions aux membres de la famille ou aux trangers. Toutefois, la fonction personnel tait rserve au patron.

II.1.1Naissance de la fonction (1850-1950)

1880: dbut du taylorisme( T.W. TALOR)
Concept: Organisation Scientifique du Travail ( OST)
Parcellisation des tches ou division du travail social (DURKHEIM), Spcialisation des tches, Spcialisation de la fonction personnel .

les spcialistes de la fonction personnel: les militaires ( les fameux sergents recruteurs).
1ers chefs du personnel: Socit Gnrale(1904) et Renault (1912)
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II.1.1 Naissance de la fonction (1850-1950

1930: cration de lcole des relation humaines par Elton MAYO
Prend le contre-pied du Taylorisme. Pour MAYO et ses collaborateurs (MASLOW, HERZBERG) , cest lhomme qui est llment dterminant. Accent sur les relations humaines : source de cration de condition dun bon climat social et de motivation dans le travail.

II.1.2 Dveloppement de la fonction (1950- fin 1970)

Contexte:
fin de la deuxime guerre mondiale, Reconstruction de lEurope: plan Marshall, Accroissement acclr des entreprises en taille et en nombre, Complexit de lentreprise; ne peut et ne doit plus tre gre comme avant, ncessit dun changement organisationnel et fonctionnel.
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Cette conception a prvalu jusqu la fin de la deuxime guerre mondiale

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II.1.2 Dveloppement de la fonction (1850- fin1970)

Trois facteurs dcisifs au cours du changement
Progrs technologiques, Influences des partisans des relations humaines , Pressions des syndicats.

II.1.3 De la fonctionnel personnel la GRH: 1980- 1990

1979: choc ptrolier
Point de dpart de la prise de conscience par loccident de la vulnrabilit de son conomie Dpendance vis--vis des pays exportateurs de ptrole(OPEP) Effets ressentis dans les usines.

Consquences
Dveloppement de la lgislation sociale. Professionnalisation de la fonction personnel . Juristes de plus en plus sollicits. Motif: leurs connaissances du droit du travail. But: freiner les revendications des salaris.
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Cest lre de la rcession conomique dcoulant du renchrissement de lnergie

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II.1.3 De la fonctionnel personnel la GRH: 1980- 1990

Changement dans les entreprises:
Reconversion des mentalits, Recrutement slectif des employs, valorisation de la fonction personnel , Changement dappellation et de contenu.

II.1.3 De la fonctionnel personnel la GRH: 1980- 1990

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La gestion du personnel devient Gestion des Ressources Humaines.

Les hommes constituent des ressources au mme titre que les autres ressources (Cest lre des managers). Apparition dune nouvelle fonction: Directeur des Ressources Humaines (DRH) Mission : laboration et mise en uvre dune politique des ressources humaines.

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Il devient membre part entire du comit de direction.

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II.1.4 Mutations et dfis

II.1.4 Mutations et dfis

Consquences: nouvelles pratiques de la GRH. Personnalisation des postes, Adaptation aux nouveaux postes de travail, Mobilisation des RH, Partage de la fonction RH , Anticipation des besoins en RH.

Adaptation aux nouvelles technologies. Mondialisation de lconomie. Environnement conomique en changement rapide. Vieillissement progressif de la population active. volution des courants socioculturels. Valeurs et attentes nouvelles des salaris.

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II.2 La DRH: une fonction stratgique

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II.2 La DRH: une fonction stratgique

La DRH est alors une direction fonctionnelle qui a une autorit de conseil sur lensemble de lentreprise (sur les directions de la production, des ventes etc.). La fonction RH est devenue une fonction transversale, partage entre les diffrents responsables de lentreprise. Ce qui explique lvolution actuelle du mtier de DRH et sa fonction et daccompagnement
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La GRH des RH est considre de nos jours comme une fonction stratgique et prend de plus en plus la dnomination de politique de dveloppement social . Cest ainsi que la fonction Rh dfinit les axes prioritaires du management des hommes (structure, systme dinformation et de communication). Elle tente de dvelopper et de mobiliser les RH (changement dtat desprit): les hommess ne sont plus des ressources mais ont des ressources.

II.2 La DRH: une fonction stratgique

Lvolution du mtier de DRH volution et diversification accrue des tches et des missions de la DRH. Dune logique dadministration du personnel (avec lintitul chef de personnel), qui consistait essentiellement en une gestion juridique et comptable de la main duvre, on est pass une logique de relations humaines qui sappuie sur les apports du courant des relations humaines.

II.2 La DRH: une fonction stratgique

Accroissement des exigences lgard de la fonction RH. la DRH est de plus en plus oriente vers une logique de consultant interne et externe de lentreprise.

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II.2 La DRH: une fonction stratgique

Ainsi elle dispose dun certain nombre doutils qui sont: les outils de pilotage, inscrits dans le systme dinformation, avec notamment le bilan social qui permet de raliser des tableaux de bord, puis un audit social. les outils stratgiques, qui permettent dlaborer les principaux axes de dveloppement de lentreprise, loutil phare est la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC). les outils de documentation, ncessaires aux analyses comparatives et lactualisation des connaissances. les outils informatiss avec le dveloppement de nombreux logiciels intgrs de GRH.

II.2 La DRH: une fonction stratgique

La DRH doit tre en veille permanente pour dcoder le sens des volutions susceptibles daffecter le fonctionnement de lorganisation: nouvelles technologies, nouveaux concurrents, nouveaux marchs. Les DRH se situent linterface de lconomique, du politique, du social, et du juridique. De fait, elles voluent vers une mission de conception et d ingnierie sociale .
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II.2 La DRH: une fonction stratgique

Les DRH doivent tre des veilleurs permanents pour dceler les signaux imperceptibles qui deviendront ensuite les axes danticipation, de dveloppement de nouvelles comptences ou de nouvelles organisations. Elles doivent matriser lenvironnement interne de lentreprise, les contraintes de latelier ou des bureaux, les conditions de travail, les problmes des salaris.
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Les grandes tapes de la gestion prvisionnelle

Analyse du poste

Demande prvisionnelle de force de travail

Analyse des ressources en termes : -qualitatifs - quantitatifs

Analyse des besoins en termes : -quantitatifs -qualitatifs

Analyse des carts

Politiques : -dembauche -de formation -de promotion -de mobilit -de reconversion -de dpart
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Chapitre III: Les grands domaines de la fonction RH

III: Les grands domaines de la fonction RH

Quelques axes dorientations.

Six grands domaines: o ladministration du personnel. o La gestion du personnel. o Linformation et la communication. o Lamlioration des conditions de travail. o Les relations sociales.
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III.1- Ladministration du personnel

Ladministration du personnel soccupe de: o lenregistrement, le suivi et le contrle des donnes individuelles et collectives (tenue de dossier, de fichiers de base, mise jour des mouvements statistiques deffectifs, etc.).
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III.1- Ladministration du personnel

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Tenue des documents et registres imposs par la lgislation

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Application des dispositions lgales, Relations avec les services administratifs (inspection du travail et institutions de prvoyance retraite), Administration des rmunrations, Calcul des charges sociales, Calcul et rpartition des avantages sociaux.
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III.2- La gestion du personnel

Elle soccupe de la prise en charge dynamique des hommes dans lentreprise: gestion des emplois, Recrutement, plan de carrires et promotions, analyse des postes, valuation des hommes, gestion des rmunrations, plans de formation.
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III.3- Linformation et la communication

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Domaine sest particulirement dvelopp. La DRH joue un rle majeur dans la dfinition de la politique dinformation (runions dinformation, presse dentreprise, entretiens individuels, enqutes dopinions, expression des salaris, intranet, site web etc.).
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III.4- Lamlioration des conditions de travail

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III.5- Les relations sociales

Le responsable RH est linterlocuteur naturel des reprsentants du personnel dont le rle et la mission varient selon quils sont: Dlgus du personnel: prsentations des rclamations individuelles et collectives. Membres du comit dentreprise: attributions conomiques et financires. Dlgus syndicaux: participation aux procdures de ngociation collective.

Domaine relativement rcent o le souci majeur du DRH est de faire intgrer les conditions de travail dans les diffrentes dcisions de lentreprise. De ce point de vue, le DRH assiste le DG dans la prparation et la tenue des runions du comit de scurit. Il veille lapplication des conditions dhygine et de scurit.
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III.6- Lanalyse sociale

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Elle permet de : Dtecter les points de friction et de prdire leur volution probable. Dvaluer leurs consquences sur les activits de lentreprise. De dterminer si lentreprise peut tirer avantage satisfaire par anticipation les rclamations. De comprendre les problmes que soulveront la mise en place des transformations et les cots des solutions adopter.
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MODULE II: ACQUISITION DES RESSOURCES HUMAINES

Le recrutement

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L ACQUISITION DES RESSOURCES HUMAINES

Pour prtendre grer nimporte quelle ressource, il faut lacqurir, cest--dire lavoir avec soi. Les ressources humaines ny chappent pas. Comment acqurir ces hommes et ces femmes qui vont accepter de travailler avec lentreprise, dans lentreprise, pour lentreprise et pour eux-mmes?

Lacquisition des RH
Acqurir des RH, cest recruter du personnel, introduire des comptences dans lentreprise, mettre la disposition de lentreprise les RH correspondant ses besoins.

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Lacquisition des RH Objectifs: Rduire les marges derreurs possibles. Pour cela, le recrutement suit un processus en trois phases: - les pralables - le recrutement proprement dit - laccueil et lintgration.
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Lacquisition des RH Lacquisition des RH, processus trs important, dterminant lavenir de lentreprise. Par consquent, il demande: -vigilance -savoir-faire -professionnalisme -rigueur dans la slection des candidats et des outils.
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I. Les pralables Sous- phase obligatoire pour un recrutement srieux. Trois oprations rgler: Lidentification des besoins, Analyse de la demande, Analyse, tude ou dfinition du poste.

I.1 Identification des besoins

connaissances et analyse des besoins rels en quantit et en qualit de lentreprise. voir les dparts et laccroissement des activits. prvoir les postes pourvoir.

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I.2 Analyse de la demande

Lieu dexpression de la demande, en gnral du suprieur hirarchique. Examen de la demande par les responsables des RH aprs transmission du dossier. Dtermination des objectifs atteindre. Identification des problmes auxquels la slection dun nouveau personnel devra apporter une solution. Entrevoir les changements organisationnel et technique de lentreprise, possibilit de carrire. diagnostic de lopportunit du recrutement par la GRH.
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I.3

tude du poste

tape dcisive dans la recherche de ladquation poste / profil. Ltude de poste permet de : - voir les missions, les comptences et les qualits requises pour le poste, - dfinir les comptences thoriques ou savoirs, des savoir-faire ou acquis et des savoir tre.

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I.3

tude du poste

I.3
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tude du poste
Les conditions psychosociales du travail: - relations fonctionnelles, - existence dune quipe ou non, - conditions psychologiques du travail, style de commandement, relations avec les quipes et les subordonns, degr de souplesse des consignes et horaires. - conditions sociales du travail: considration, statut, avantage du poste

Pour tout cela, il faut : o Identifier le poste ou donner la carte didentit qui comprend: la dnomination du poste, les relations hirarchiques, les services et dpartements charge, En somme faire la description synthtique du poste.
o

Identifier les conditions physiques et physiologiques du travail - les caractristiques du lieu de travail, - les horaires, - les facteurs physiques (position, efforts, rythme, fatigue), - les risques dus aux conditions de travail.

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I.3 tude poste

o

I.3- tude du poste

Conclusion Les pralables au recrutement sont fondamentaux . Ce sont des greffes dorganes Bernard Martory.

Dcrire les activits, tches et oprations du poste savoir: - les tches (contenu, dlai..) - la responsabilit - les initiatives, lorganisation

En somme lanalyse du poste consiste : Dcrire Qualifier Peser (valeur) Cette analyse permet la qualification du poste pour fixer la rmunration en fonction des caractristiques du candidat.
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B- Le recrutement proprement dit tape du processus : 3 tapes

La prospection La slection La dcision

II.1- La prospection La prospection des candidats :

Choix de la mthode Prospection interne Prospection externe

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II.1.1- le choix de la mthode

De nombreux moyens de recherche existent : Lentreprise se charge elle-mme de la prospection des candidats condition quelle dispose dun vivier bien fourni et/ou dun service de recrutement performant. Lentreprise dcide de faire appel un cabinet extrieur spcialis. La prospection peut se faire au plan interne ou externe.

II.1.2- la prospection interne

Bon nombre dentreprises dans leur politique demploi donne la priorit aux ressources internes. La prospection interne implique certaines conditions : - Lexistence dun systme dinformation sur les postes pourvoir (affichages, notes de service, journaux dentreprise, utiliss ensemble ou sparment).

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II.1.2- la prospection interne

-

II.1.3- la prospection externe

Lapproche directe Pour des postes de trs haut niveau lentreprise souvent appel des chasseurs de ttes. fait

Lexploitation directe des fichiers existants. Lexistence de plans de carrire. Cependant, la prospection interne prsente des limites : elle rsulte souvent davantage des rsultats passs que des aptitudes pourvoir le nouveau poste.

Ce sont des cabinets de recrutement spcialiss dans la recherche de candidats potentiels occupant des postes ou des fonctions trs proches du profil recherch.

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II.1.3- la prospection externe

Ces cabinets ont la possibilit de contacter personnellement et confidentiellement les candidats sans que le nom de la socit qui les sollicite apparaisse du moins au cours des approches prliminaires.

II.1.3- la prospection externe

Les petites annonces Trs souvent pour pourvoir aux postes vacants, lentreprise fait passer des annonces par voie de presse. Dans llaboration dune annonce de poste, 4 points doivent tre mentionns : 1. Le type de socit (secteur dactivit, taille, lieu dimplantation et objectif), 2. Le poste pourvoir (intitul prcis, mission ou objectifs, niveau de responsabilit, volution possible).

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II1.3- la prospection externe

II.1.3- la prospection externe

Les candidatures spontanes Il sagit de toutes les demandes demploi qui sont adresses spontanment aux entreprises par les demandeurs demploi, sans que ces derniers soient assurs de lexistence dun poste pourvoir. Ces demandes spontanes sont classes en attente par la GRH jusqu ce quil y ait effectivement des vacances de postes correspondant aux profils de ces candidats.
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3. Le profil recherch (niveau de formation et dexprience, ge minimum et maximum). 4. Les conditions et avantages lis au poste (rmunration, avantages en nature et autres).

II.1.3- la prospection externe

Autres sources de prospection Dautres sources de prospection existent tels que: les coles et Instituts de formation professionnelle, les universits, les associations danciens lves des coles professionnelles, les stages effectus en entreprise etc.

II.2- slection des candidatures Elle tient compte: - du comportement - Des habilets - De la conformit Elle comporte trois tapes

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II.2- slection des candidatures

II.2.1- La slection sur dossiers Il sagit danalyser les lettres de candidature en comparant les profils des candidats au profil du poste et dliminer systmatiquement les profils non conformes aux exigences du poste. En rgle gnrale, plus de 50% voire parfois 90% des candidatures ne sont pas conformes au profil demand.
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II.2- slection des candidatures

II.2.2- Les entretiens de pr-embauche Lentretien comporte 3 phases : Laccueil au cours duquel, le recruteur doit mettre le candidat dans les meilleures dispositions possibles. La recherche dinformation. La prsentation du poste et de lorganisation.
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II.2- slection des candidatures

II.2- slection des candidatures

Lentretien a pour objectifs dune part de recueillir davantage dinformations sur le candidat et dautre part de confirmer ou dinfirmer les informations contenues dans le C.V.

II.2.3- Les tests Il existe 3 types de tests : Les tests psychotechniques destins tester lintelligence logique le sens pratique et les aptitudes psychomotrices.

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II.2- slection des candidatures

Les tests de personnalit ou tests cliniques Ils donnent des indications sur les caractristiques dominantes de la personnalit des candidats et permettent de dceler les contre-indications ventuelles par rapport certains postes. Il existe plusieurs tests cliniques tels que les tests graphologiques (connatre la personnalit travers lcriture).

II.2- slection des candidatures

Les tests professionnels Ils sont censs valuer les aptitudes professionnelles des candidats par rapport aux exigences du poste. Parmi les tests professionnels il faut noter les tests de mise en situation qui sont adapts au conditions professionnelles relles et permettent au recruteur de se rendre compte immdiatement du degr de comptence professionnelle du candidat.
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Rcapitulatif du processus de recrutement

Lettre de motivation et CV Qualifi Abandon Tests daptitude Entretien avec DRH Mauvaise Impression Abandon Bonne impression Russite Analyse et vrification des rfrence Confirm Tests Graphologique Entretien avec la direction du service Bonne impression Abandon Offre dembauche Russite
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III. Laccueil et lintgration

Favorise la russite et le dveloppement professionnel. Achve le processus.

Non qualifi Abandon

Non confirm

Abandon

Impression pauvre Abandon

Favorise lintgration.
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III. Laccueil et lintgration

Laccueil et lintgration comportent 3 sous-tapes : La dcision finale dembauche : elle est prise par le responsable hirarchique partir de lensemble des donnes recueillies par la GRH. La proposition de contrat : elle est tablie par le service GRH qui fixe les conditions de rmunration en fonction du niveau et de la catgorie du poste. Laccueil et lintgration sont du ressort de la GRH et du service de destination du nouvel embauch.
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III. Laccueil et lintgration

Laccueil se fait: Au niveau de la socit Dcouverte de lenvironnement professionnel, Visite gnrale de lentreprise, Remise de dossiers. Au niveau de lunit Visite dtaill de service et du personnel du poste, si possible un tuteur ou un mentor est mis la disposition de la recrue ( grande entreprise). Phase dinformation Phase dapprentissage Phase dapport personnel
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Tableau rcapitulatif des partages des responsabilits dans le cadre du recrutement

SERVICES ACTIVITES PREPARATION
le recrutement Incombe au service GRH tant au niveau interne qu'externe Utilise les mthodes de slection appropries Etablit le contrat d'embauche et accueille la nouvelle recrue

Audit du recrutement
3 niveaux Audit de conformit: Il porte sur le respect des rgles lgales, conventionnelles et des procdures internes. Audit defficacit et defficience: il vrifie si les principaux objectifs qualitatifs et quantitatifs ont t atteints et au meilleur cot. Audit stratgique: il contrle la cohrence de la politique de recrutement avec la stratgie de lentreprise.
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RESPONSABILITES SERVICE GRH

Prpare et organise

RESPONSABILITES SERVICE CONCERNE

Identifie les besoins en ressources humaines (avec l'aide du service GRH)
Les transmet officiellement au service GRH pour action

PROSPECION SELECTION ACCUEIL et INTEGRATION

Participe la slection finale et prend la dcision d'embauche Accueille le nouveau salari son 101 poste de travail et veille son intgration

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FIN
Il semble, selon WITTGEINSTEIN, que lon ne puisse rien dire de plus que soyez heureux

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