Anda di halaman 1dari 20

1 Unitatea 1

PROCESUL MANAGERIAL

Managementul Firmei

Obiective: nelegerea procesului managerial i a componentelor muncii manageriale identificarea celor trei tipuri de roluri n activitile manageriale i a implicaiilor acestora abordarea problemei performanei prin prisma cunotinelor i aptitudinilor manageriale de ce este necesar s se fac diferenierea ntre nivelurile manageriale i care sunt principalele aspecte de difereniere pe niveluri ierarhice care sunt principalele cunotine i surse ale acestora pentru un manager
1.1. Definirea procesului mana erial Or ani!a"ia. Pentru majoritatea membrilor societilor umane organizaiile sunt o parte important a vieii cotidiene. Prin or ani!a"ie #n"ele em $ou% sau mai multe persoane an a&ate #ntr'un efort pentru a pro$uce (unuri sau ser)icii . n acest fel practic avem de!a face cu organizaii c"nd audiem cursurile la facultate c"nd depunem bani la banc c"nd ne cumprm bunuri sau c"nd urmrim un film. #untem de asemenea influenai de organizaii n mai mare msur direct i indirect prin produsele pe care le ntrebuinm sau serviciile pe care le folosim. O definiie cuprinztoare a organizaiei putem s o identificm la #tephen $obins conform creia organizaia sau business!ul este o entitate social relativ autonom contient coordonat care funcioneaz pe o baz relativ continu pentru realizarea unui obiectiv sau unui set de obiective. Ce este managementul? Managementul este procesul de atingere a obiectivelor organizaionale prin angajarea i implicarea celor patru funcii principale: planificarea; organizarea; leadingul (antrenarea i motivarea) i controlul. %ceast definiie evideniaz c managementul este o activitate continu care impune atingerea obiectivelor eseniale &vitale' i implic cunoaterea i nelegerea modului cum trebuie e(ecutate i implementate cele patru funcii majore ale managementului. n consecin cele patru funcii sunt vitale pentru un management real eficace i eficient constituind practic cadrul optim al abordrii lucrrii noastre. O viziune general asupra celor patru funcii ale managementului este redat n fig. nr. ).). Planificarea. Planificarea este func"ia mana ementului care implic% sta(ilirea o(iecti)elor *i a mo$alit%"ilor cele mai (une $e atin ere *i #n$eplinire a lor. %ceast funcie de asemenea include considerarea a ceea ce trebuie ntreprins pentru a ncuraja nivelurile necesare de schimbare i inovare. Prin aceast funcie se identific resursele disponibile i cele necesare pentru realizarea unor activiti programate care asigur ntr!o anumit perioad de timp atingerea obiectivelor stabilite la nivelul organizaiei. Or ani!area. Or ani!area este func"ia mana ementului care se concreti!ea!% #n alocarea *i aran&area+ a&ustarea resurselor umane *i nonumane+ astfel ca planurile s% fie reali!ate #n con$i"ii optime *i $e succes $eplin. Or ani!area este func"ia prin care mana erii $etermin% ce sarcini sunt $e #n$eplinit+ care $in sarcini pot fi cel mai (ine com(inate+ aran&ate #n ca$rul unei anumite slu&(e , loc $e munc% , *i mai $eparte+ cum aceste locuri $e munc% pot fi rupate #n unit%"i+ compartimente sau $epartamente care alc%tuiesc structura or ani!a"iei. %ngajarea pe locurile de munc sau posturile organizaiei a indivizilor candidai care pot e(ecuta i ndeplini obiectivele i sarcinile planurilor constituie de asemenea o parte a funciei de organizare. *e e(emplu pentru a servi mai bine clienii o firm specializat n produse de uz gospodresc s!a reorganizat prin crearea a cinci divizii potrivit nevoilor principale ale clienilor: divizia depozite+ divizia produse de birou+ divizia produse comerciale &diverse produse

Adina Letiia Negrua

gospodreti'+ divizia operaiunii internaionale i divizia de jucrii. ,a aceast organizare s!a adugat o recrutare a personalului cu foarte mare grij orientat ctre aducerea n organizaie de persoane cu capaciti i potenial profesional de a ocup poziii de lideri pentru a menine tendina de cretere a companiei. Planificarea Stabilirea obiectivelor i decizia cu privire la ct de bine i cum vor i !ndeplinite

Controlul Reglarea activitilor pentru atingerea obiectivelor

Organizarea Alocarea i a&u%tarea re%ur%elor

Motivare-antrenare "Leading# $n luenarea celorlali % muncea%c pentru a !ndeplini obiectivele

-i . nr. 1.1 -unc"iile mana ementului Lea$in .antrenare *i moti)are/. Lea$in 'ul este o func"ie a mana ementului care implic% influen"area celorlal"i mem(ri ai or ani!a"iei s% se an a&e!e #n comport%ri *i atitu$ini $e munc% necesare pentru a se atin e o(iecti)ele or ani!a"ionale. De aici+ lea$in 'ul inclu$e comunicarea cu ceilal"i mem(ri ai or ani!a"iei+ spri&inul #n sc0i"area *i proiectarea unei )i!iuni enerale asupra a ceea ce se poate #n$eplini+ pre)e$erea $irec"ion%rii *i moti)area mem(rilor or ani!a"iei pentru a $epune efortul necesar #n$eplinirii sarcinilor locului $e munc% *i o(iecti)elor or ani!a"ionale . Pentru a ajuta procesul de motivare a membrilor organizaiei $ubbermaid a oferit un plan de stimulare prin care managerii capabili erau premiai n funcie de nivelurile profiturilor realizate. n acelai timp a fost iniiat pentru muncitorii permaneni un plan de pensionare ce are la baz profiturile companiei. -onsecina acestor planuri numai n cadrul *iviziei depozitelor a fost c n ). luni salariaii au elaborat i propus peste )./// de sugestii pentru mbuntirea activitii demonstr"nd astfel puternica lor adeziune i ncredere fa de concepia i practica managerial a lui 0ault. Controlul. Controlul este func"ia mana ementului care urm%re*te re larea acti)it%"ilor or ani!a"ionale astfel ca performan"a real% s% fie conform% cu stan$ar$ele scontate . Pentru a face reglarea necesar managerii au nevoie de a supraveghea atent mersul activitilor s compare rezultatele performanele cu standardele scontate sau progresele n realizarea obiectivelor i s ntreprind aciunile corective necesare.

'

Managementul Firmei

Procesul $e mana ement. *ei cele patru funcii ale managementului formeaz baza procesului managerial c"teva elemente adiionale sunt considerate ingredientele cheie ale acestui proces. 1lementele adiionale au fost identificate de profesorii americani de management Ste)en 1. Carroll *i Dennis 1. Gillen+ pe baza unei revederi atente a principalelor studii asupra muncii manageriale. 2n model mai e(tins al procesului managerial este prezentat n fig. nr. )... ,unotine de baz i deprinderi+c-eie de management

Agenda de lucru

Roluri i metode de lucru

Funciile managementului )lani icare *rganizare Motivare+antrenare "Leading# ,ontrol

)er ormana "realizarea obiectivelor#

Feedbac(

-i . nr. 1.2 Mo$elul procesului $e mana ement %a cum este artat n fig. )... funciile de management formeaz partea central a procesului. n acelai timp modelul ne arat c metodele de munc i rolurile manageriale precum i agendele de lucru sunt cele care alimenteaz funciile manageriale. -unotinele muncii de manager i deprinderile aptitudinile cheie ale managerului sunt de asemenea factori importani care contribuie la o performan ridicat &atingerea ndeplinirea obiectivelor'. *etalierea acestor elemente i analiza lor mult mai specific o vom realiza n urmtoarele capitole ale lucrrii. n legtur cu e(aminarea acestor variante este folositor s inem minte c procesul de management se aplic nu numai la organizaiile cu profit ci i la organizaiile nonprofit. O organizaie nonprofit este o organizaie al crei principal scop se concentreaz pe alte activiti i aciuni dec"t cele productoare efectiv de profit. -a e(emple obinuite de organizaii nonprofit putem aminti pe cele guvernamentale instituiile educaionale instituiile caritabile sau multe din capacitile de ngrijire a sntii .a.m.d. *esigur c factorii de mediu 3 precum starea economiei i aciunile concurenei 3 de asemenea au legtur cu realizarea obiectivelor n final. 1.2. Componentele muncii mana eriale

Adina Letiia Negrua

Slu&(a mana erului. 2nul dintre cele mai recunoscute studii asupra managerilor este cel condus de ctre cunoscutul 3enr4 Mint!(er 3 scriitor i practician n domeniul managementului american 3 care a urmrit timp de o sptm"n c"iva manageri de v"rf not"nd i nregistr"nd fiecare lucru ntreprins i fcut de ei. 4intzberg a fost n mod deosebit interesat n cercetarea sa cu ceea ce managerii fceau n mod real n cadrul slujbei locului lor de munc. *up aceast urmrire atent a activitilor zilnice ale managerilor 4intzberg a formulat o serie de concluzii interesante privind metodele lor de munc i de asemenea despre principalele roluri pe care le joac n procesul managerial. A. Meto$ele $e munc% 4intzberg a descoperit c metodele reale de munc ale managerilor se abat foarte mult drastic de la imaginile populare ale managerilor ca planificatori sistematici g"nditori care i pierd un considerabil timp n birourile lor muncind din greu asupra rapoartelor firmelor. 5rei din descoperirile sale ne arat n mod special o viziune care intrig pur i simplu pe neavizai cu privire la lumea managerilor de v"rf. a1/ Ritmul nere ulat al muncii. 4anagerii din studiul lui Mint!(er lucrau ntr!un ritm neregulat. 1i i ncepeau lucrul n mod efectiv din momentul n care ajungeau la birou dimineaa i l sf"reau noaptea c"nd prseau biroul. 4ai mult dec"t at"t 4intzberg arat c managerii nu folosesc pauzele de cafea numai efectiv pentru acest scop ci de obicei i beau cafeaua n timp ce particip la edine care n medie sunt de 6 ori pe zi. n mod asemntor pr"nzurile sunt aproape totdeauna servite n cursul unor edine sau nt"lniri formale i neformale. -"nd managerii nu sunt n edine ei au de 7m"nuit8 i cercetat n medie 96 de corespondene potale precum i alte h"rtii i documente care zac pe biroul lor sau au de comunicat prin telefon fa( :nternet. *ac li se nt"mpl s aib un minut sau dou libere acest timp este imediat uzurpat consumat de subordonai an(ioi i care doresc neaprat a avea un schimb verbal cu eful. n acest sens este semnificativ remarca cunoscutului manager Donal$ Sc04en5e 3 eful biroului e(ecutiv al lui Nort06estern Mutual Life Insurance 3 care estimeaz c ar avea de lucru ntr!o zi nu mai puin de .; de ore dac ar onora toate cerinele chiar i cu numai o mic prticic din timpul su. a2/ Conci!ie+ $i)ersitate *i fra mentare. O alt descoperire n munca managerilor a fost c acetia m"nuiesc o varietate foarte larg de probleme n decursul unei zile merg"nd de la semnarea unei decizii de pensionare p"n la discutarea unei participri ntr!un contract de afaceri de mai multe milioane de dolari. 4ulte din activitile manageriale sunt surprinztor de scurte. *e e(emplu aproape jumtate din activitile pe care le!a nregistrat 4intzberg au fost e(ecutate n mai puin de < minute i numai )/= din ele iau o or i mai mult. %pelurile telefonice tind s fie foarte scurte n medie > minute+ sesiunile de lucru n biroul managerului i nt"lnirile edinele neformale sunt n medie de )? minute i respectiv )/ minute. 4anagerii triesc i suport cu stoicism e(periena ntreruperilor continue ncep"nd cu apelurile telefonice i termin"nd cu subordonaii. *e asemenea prsirea edinelor sau a ntrunirilor nainte de terminare este ceva @normal8 i obinuit. -a o consecin a acestei munci fragmentate i ntreruperilor dese fr nici o ritmicitate managerii sunt determinai ca asupra problemelor majore ale organizaiei sau a celor privind planificarea s g"ndeasc n afara zilei normale de munc. a7/ Contactele )er(ale *i re"elele $e comunica"ii. 4anagerii din studiul lui 4intzberg de asemenea manifest o preferin puternic pentru comunicarea verbal prefer"nd s comunice prin convorbiri telefonice i nt"lniri formale i neformale dec"t prin intermediul anunurilor i rapoartelor scrise. Pentru a obine i transmite informaia managerii sunt legai str"ns prin reele de comunicaie. O reea de comunicaie este o mulime de relaii cooperative cu indivizi al cror ajutor sau sprijin este necesar pentru ca managerul s poat funciona activa n mod efectiv real. $eeaua contactelor n studiul lui 4intzberg include superiori subordonai colegi egali n funcie sau poziie i ali indivizi din interiorul organizaiei precum i numeroi indivizi din afar. 2nele din contacte sunt personale astfel precum cele cu prietenii sau colegii. %ltele sunt cu e(peri oficiali astfel precum avocai consultani ageni de asigurri .a. 1ste de asemenea important a semnala c din cauza poziiei lor managerii tind s primeasc informaii nesolicitate care uneori sunt folositoare.

Managementul Firmei

Implica"iile $escoperirilor lui Mint!(er asupra meto$elor $e munc%. *ei studiul lui 4intzberg s!a concentrat asupra managerilor de v"rf o alt cercetare sprijin i susine afirmaia lui 4intzberg c aceste descoperiri se aplic la o larg varietate de manageri. %stfel un studiu asupra supraveghetorilor din fabrici a descoperit c acetia sunt angajai ntr!o zi de munc ntr!un numr de activiti cuprins ntre .9A i )/A9 sau n mai mult de o activitate la . minute. %celai studiu ne arat c n timpul unei zile de munc supraveghetorii din fabric contacteaz i discut n medie cu un numr de muncitori cuprins ntre .? i ?/. %cest studiu totodat sprijin i susine ideea potrivit creia managerii au nevoie de a dezvolta o reea puternic de contacte pentru a avea influen i pentru a opera efectiv real. 8. Rolurile mana eriale Pentru a descrie cum lucreaz managerii Mint!(er a colectat o mulime de date despre ceea ce fac ei. n urma analizei datelor i pentru a da sens acestora 4intzberg a ncercat s mpart i s clasifice diferitele activiti ale managementului n trei tipuri generatoare de anumite roluri. Un rol este o mul"ime or ani!at% $e comport%ri *i atitu$ini+ care este asociat cu un (irou+ compartiment anume sau po!i"ie #n or ani!a"ie. %numite poziii sau posturi ntr!o organizaie comport implic o mulime de roluri. *e e(emplu rolurile specifice unei poziii de v"nztor ntr!un magazin cu amnuntul pot include pe acelea de: informator m"nuitor de stoc i casier. n activitile managerului pe care 4intzberg le!a observat n studiul su a identificat trei tipuri generale de roluri: interpersonale informaionale i decizionale. n cadrul acestor trei tipuri de roluri 4intzberg a definit )/ roluri specifice pe care managerii le joac le ndeplinesc n organizaie. %ceste roluri sunt prezentate n tabelul nr. ).). (1/ Rolurile interpersonale. %cestea cresc n mod direct cu autoritatea poziiei managerului i implic dezvoltarea i meninerea relaiilor pozitive cu ali manageri semnificativi. 2n rol s spunem mai special este cel $e fi urant care conine ndatoriri simbolice asociate cu poziia i autoritatea formal organizaional precum: preedinte al unui banchet de recompensare a salariailor semnarea oficial a unui contract sau o scurt nt"lnire cu un client important. Rolul $e li$er implic construirea relaiilor cu subordonaii i comunicarea cu ei n scopul motivrii antrenrii i unirii subordonailor ntr!un efort comun sinergic de realizare a obiectivelor organizaionale. Rolul $e le %tur% se concentreaz pe meninerea unei reele de relaii n afara propriei uniti de munc a managerului inclusiv n afara organizaiei. %ceste roluri sau relaii interpersonale ale managerilor fac posibil construirea de ctre manageri a reelelor de comunicaii i condiiilor necesare pentru ndeplinirea i e(ecutarea urmtoarei submulimi de roluri rolurile informaionale. (2/ Rolurile informa"ionale sunt acele roluri pertinente cu primirea i transmiterea informaiilor astfel ca managerii s poat servi aciona sau lucra ca centre ner)oase ale unitilor lor organizaionale. 2n prim rol informaional este cel de supra)e 0etor concentrat pe cutarea i identificarea informaiilor interne i e(terne privind problemele care pot afecta organizaia. %stfel de e(emplu eful e(ecutivului lui 72#% 5odaB8 &o prestigioas revist american' CancB Doodbull a remarcat c staiile radio au fost principalul beneficiar al serviciului de videote(t la nceputul activitii companiei deoarece duceau tirile la clieni via computerele personale de acas. *up descoperirea c staiile radio au folosit serviciul de 7scriere prin eter8 dis de diminea compania a 7nhat8 aceast idee de 7scriere prin eter8. n contrast cu acest rol cel de $isiminator sau #mpr%*tietor urmrete transmiterea informaiilor n interiorul organizaiei. $olul acesta este realizat prin dou modaliti: prima managerul traduce sau convertete informaiile primite de la 7informatori8 din afara organizaiei pentru subordonai i ali interesai din interiorul organizaiei care pot folosi aceste informaii+ a doua managerul ajut la transferul informaiilor de la unii subordonai la alii sau printre ali membri interni ai organizaiei care pot beneficia de informaiile respective. n timp ce disiminatorul implic nevoia de informaii interne rolul $e purt%tor $e cu)9nt are n vedere transmiterea informaiilor la cei din afar &inclusiv cele emanate de biroul e(ecutiv al firmei' cu privire la probleme ale companiei precum: planurile organizaiei+ politicile ei sau aciunile i rezultatele ei. %stfel managerul caut i identific informaiile n rolul de supraveghetor le

Adina Letiia Negrua

comunic i traduce n interior n rolul de disiminator i le transmite n afara organizaiei n rolul de purttor de cuv"nt. %ceste trei roluri informaionale dau mi(tura necesar pentru a prevedea baza informaional necesar rolurilor decizionale.

:a(el nr. 1.1 Cele !ece roluri mana eriale $efinite $e Mint!(er
Rolul 81. Rolurile interpersonale Eigurant ,ider ,egtura Descrierea ndeplinirea de ndatoriri simbolice de natur legal sau social -onstruiete relaii cu subordonaii comunic cu ei i motiveaz i i antreneaz 4enine i ntreine reele de contact n afara unitii de munc astfel furnizeaz i ajut cu informaii -aut informaii interne i e(terne despre problemele care afecteaz organizaia 5ransmite informaii in interior care au fost obinute din alte surse interne sau e(terne 5ransmite informaii despre organizaie pentru interesaii din afara organizaiei

82. Roluri informa"ionale 4onitor &supraveghetor' *isiminator Purttor de cuv"nt

%cioneaz ca iniiator proiectant i sprijinitor al schimbrii i inovaiei 4"nuitor al turbulenei :a aciuni corective c"nd organizaiile sunt n faa unor dificulti importante i neateptate %locator de resurse *istribuie resurse de toate tipurile respectiv: timp fonduri echipament i resurse umane Cegociator $eprezint organizaia n negocieri principale care afecteaz domeniile de responsabilitate ale managerului Sursa: Henry Mintzberg The Nature of Managerial Work, Harper & Row, New York, !"#

87. Roluri $eci!ionale %ntreprenor

(7/ Rolurile $eci!ionale. acestea implic elaborarea i adoptarea unor decizii care afecteaz organizaia. Patru sunt rolurile care descriu managerul ca decident. Rolul $e antreprenor implic aciuni de imitator proiectant i inovator n special activiti care vizeaz e(ploatarea noilor oportuniti i rezolvarea problemelor care sunt presante. *e e(emplu dup ce Doodbull a descoperit c un serviciu de @scriere prin eter8 poate fi o idee profitabil a iniiat imediat crearea serviciului. $eeaua de radio %F- a cumprat repede drepturile e(clusive ale acestui gen de serviciu prin aceasta asigur"nd profitabilitatea serviciilor i asigur"nd avantajul unei surse constante de informaii prin eter @2#% 5odaB8. *atorit creterii dramatice a concurenei interne i strine rolul antreprenorului a crescut foarte mult ca stimulator al inovaiei. Rolul $e m9nuitor al perturbrilor este asociat cu ntreprinderea unor aciuni corective c"nd organizaia se afl n faa unor dificulti importante sau neateptate. Rolul $e alocator $e resurse implic distribuirea resurselor de toate tipurile respectiv timp fonduri echipamente i resurse umane. n sf"rit rolul $e ne ociator se concentreaz pe reprezentarea organizaiei n principalele negocieri care afecteaz responsabilitatea ariilor managerului. %a cum a artat 4intzberg aceste roluri nu sunt independente unele de altele ci dimpotriv sunt interdependente i interacioneaz pentru a forma un tot integrat. $olurile interpersonale apar din autoritatea i statutele managerului n unitatea organizaional i implic totodat interaciuni cu oamenii. %ceste roluri interpersonale pot face managerul un punct central

Managementul Firmei

de informare. %stfel l face capabil i de asemenea l oblig pe manager s joace rolurile informaionale n acest mod acion"nd ca un centru de procesare a informaiei. Prin interpretarea rolurilor interpersonale i informaionale managerul este capabil s!i ndeplineasc rolurile decizionale de: alocare a resurselor+ rezolvare a conflictelor+ descoperirea de oportuniti &anse' noi i negociere ca reprezentant al organizaiei. ,uate mpreun cele zece roluri cuprind i definesc munca managerului indiferent de organizaie. *e e(emplu un supraveghetor al activitilor unei secii de producie interacioneaz cu muncitori implicai direct n producie ntr!o manier zilnic. %ceti muncitori vin la supraveghetor pentru a primi instruciuni speciale de asemenea cu probleme de munc i adeseori pur i simplu socializeaz unii cu alii. Prin aceast interaciune supraveghetorii primesc o mare cantitate de informaie cu privire la c"t de bine sunt ndeplinite sarcinile de munc. O foarte mare parte din aceast informaie nu ar fi obinut prin alte resurse precum rapoarte din afar de e(emplu. Fazat pe aceast informare supraveghetorul poate identifica problemele e(istente sau poteniale i poate identifica i de asemenea ntreprinde aciunile pentru rezolvarea lor. Implica"iile rolurilor mana eriale. -"nd Mint!(er a delimitat i dezvoltat cele trei grupe de roluri generale i cele zece roluri specifice a recunoscut i i!a dat seama c mprirea i clasificarea lui este oarecum arbitrar. 4intzberg a mprit diferitele activiti manageriale n roluri care n opinia sa au avut sens pe baza observrii diferiilor manageri studiai. *e atunci ns puini cercettori au ncercat s analizeze i s verifice utilitatea clasificrii lui 4intzberg. n aceste condiii totui au fost i unele ncercri cu ceva rezultate pozitive astfel ntr!un studiu de e(emplu activitile asociate cu cele patru roluri 3 figurant disiminator m"nuitor al perturbrilor i negociator 3 au fost gsite ca suprapun"ndu!se ntr!o foarte mare msur cu activitile altor roluri. -hiar i n condiiile acestei suprapuneri rolurile ne ofer o ptrundere puternic ad"nc n ceea ce managerii fac n realitate n timpul unei zile de munc a lor. $olurile de asemenea ne dau cheia descifrrii diferitelor feluri de deprinderi i aptitudini de care managerii au nevoie pentru a realiza munca lor n mod efectiv real. %bordarea rolurilor a lui 4intzberg ne ofer o perspectiv oarecum diferit asupra managementului de cea tradiional a celor patru funcii principale ale managementului. ,a prima vedere se pare c descoperirile lui 4intzberg sunt incompatibile cu concepia potrivit creia funciile principale ale managementului de planificare organizare leading i control sunt partea esenial a procesului de management. $ecent cercetri ntreprinse arat c studiul lui 4intzberg nu a luat n considerare @$e ce'ul8 respectiv motivarea managerilor de a se angaja n diferitele roluri pe care le!a evocat. -"nd @de ce!ul8 este luat n considerare devine clar c funciile de management prevd un important mijloc instrument care ajut managerii s!i canalizeze comportamentele rolurilor lor n ci sau moduri care n final vor conduce la obinerea obiectivelor. *e e(emplu transmiterea informaiilor prin intermediul rolului de disiminator sau reprezentarea organizaiei prin rolul de negociator sunt prin ele nsele lipsite de sens dac nu sunt legate de un anumit scop precum planificarea organizarea leading sau control. *ar cum leag cum integreaz managerii diferitele lor activiti i rolurile lor n planificarea organizarea leading!ul i controlul necesare obinerii obiectivelorG 1.7. Cuno*tin"ele *i aptitu$inile mana eriale Pentru ca managerii s!i dezvolte i desfoare agendele lor de lucru de asemenea pentru a!i activa rolurile i n sf"rit pentru a se angaja n planificarea organizarea leading!ul i controlul activitilor i oamenilor organizaiei ei au nevoie de cunotine sntoase i de deprinderi &aptitudini' manageriale cheie. # ne oprim puin n continuare asupra acestor aspecte i s e(plicm modul n care ele se cupleaz cu problema performanei. a/ 8a!a $e cuno*tin"e. *ei managerii foarte des schimb companiile i lucreaz n diferite industrii ei nu sunt api a lucra fr probleme i dificulti dac nu au o baz destul de rezonabil de mare de cunotine pentru poziia sau postul specific managerial pe care l ocup. O asemenea baz de cunotine poate include informaii despre o industrie i tehnologiile ei despre politicile companiei i practicile ei despre obiectivele i planurile companiei de asemenea cultura organizaional i personalitile cheie ale organizaiei sau despre furnizori i clieni importani. *e

Adina Letiia Negrua

e(emplu Hotter n studiul su a gsit c una din cauzele succesului pe termen scurt a managerilor generali n condiiile unor informaii srace o constituie baza de cunotine destul de larg care i!a fcut capabili s ataeze sensul corect informaiilor pe care le deineau. (/ Aptitu$inile c0eie ale mana erilor. n plus fa de posedarea unei baze de cunotine solide managerii mai au nevoie de trei tipuri de aptitudini cheie pentru a ndeplini diferitele funcii i roluri manageriale. O aptitu$ine este capacitatea $e a se an a&a #ntr'o mul"ime $e comport%ri care sunt func"ional le ate unele $e altele *i care con$uce #n final la ni)elul $e performan"% $orit #ntr'un $omeniu $e acti)itate al or ani!a"iei $ate . Pentru manageri cele trei tipuri de aptitudini cheie sunt: tehnice+ umane i conceptuale. Aptitu$inile te0nice sunt deprinderile care reflect deopotriv nelegerea i ndem"narea ntr!un domeniu specializat dat. *e e(emplu un manager poate avea deprinderi tehnice ntr!un domeniu specializat astfel precum contabilitatea finanele tehnologia prelucrrii metalelor sau tiina computerelor. Aptitu$inile umane acestea sunt asociate cu capacitatea managerului de a lucra bine cu ceilali membri ai organizaiei n ambele sensuri sau ipostaze respectiv fie ca membru al unui grup fie ca lider care trebuie s obin lucrurile sau obiectivele prin alii. 4anagerii cu reale deprinderi umane n mod caracteristic sunt preponderent adepii comunicrii cu alii i motivrii acestora n scopul dezvoltrii e(ecutrii i urmririi obiectivelor organizaionale. Aptitu$inile conceptuale sunt cele legate de capacitatea de a vedea i considera organizaia ca ntreg de a descoperi interlegturile sau intercondiionrile printre prile organizaionale i a nelege modul n care organizaia se integreaz i armonizeaz n conte(tul mai larg al industriei comunitii naionale i lumii. 4anagerii trebuie s recunoasc i s neleag aceste elemente diferite precum i relaiile dintre ele pentru a putea iniia i ntreprinde aciuni care conduc la progres n realizarea obiectivelor organizaiei. %ptitudinile conceptuale desigur sunt cuplate cu cele tehnice umane i cu baza de cunotine form"nd mulimea ingredientelor eseniale n atingerea performanelor organizaionale scontate. c/ Performan"a. -e constituie ce este performana ridicat ntr!o organizaieG Peter Druc5er o personalitate contemporan n domeniul managementului arta ca performana obinut prin management este caracterizat n realitate i atins totodat prin dou dimensiuni: eficacitatea i eficiena. Eficacitatea este capacitatea de a alege obiectivele corecte i potrivite i atingerea alegerea lor. *e e(emplu cunoscuta firm japonez Ionda a devenit al treilea productor de automobile n #2% n privina v"nzrilor. -ompania a atins aceast admirabil poziie prin stabilirea de obiective ridicate pentru calitate produc"nd n mod constant produse de calitate ridicat i realiz"nd o promovare agresiv a acestor produse pe baza valorii acestora i preului. n acest proces compania i!a construit o e(traordinar loialitate fa de client. %stfel Ionda ilustreaz ceea ce *rucJer nelegea c"nd el definea eficacitatea drept 7ndeplinirea lucrurilor drepte i potrivite8. Eficien"a este capacitatea de a realiza cea mai bun utilizare a resurselor disponibile n procesul atingerii ndeplinirii obiectivelor int. n cazul lui Ionda noua fabric de asamblare a acesteia de la #uzuJa este una din cele mai eficiente din lume. Eabrica producea modelul -ivic folosind )/ < ore munc direct pe automobil. n contrast cu acest standard Eord cel mai eficient productor de automobile din #2% are nevoie de )> ore pentru tipul de automobil 1scort comparabil cu -ivic. ,a 0eneral 4otors media este de 9/ de ore per automobil. %utomatizarea a ajutat compania Ionda s aib un puternic avantaj dar totodat i ali factori astfel ca: instruirea larg a muncitorilor n condiiile superioare de munc &e(: arii de munc curate destul de linitite pentru a putea conversa' sunt de asemenea importante. Prin astfel de mijloace Ionda ilustreaz ceea ce *rucJer a avut n minte c"nd a spus c eficiena nseamn a face lucrurile corect. n esen organizaiile trebuie s prezinte e(istena ambelor dimensiuni respectiv eficacitatea &realizarea de lucruri potrivite drepte' i eficiena &realizarea dreapt corect a lucrurilor' pentru a fi buni performeri.

Managementul Firmei

n practic managerii trebuie s echilibreze nevoia de eficien cu nevoia de eficacitate. n fig. ).9 sugerm faptul c din procesul de management ar trebui n mod ideal s rezulte at"t eficiena c"t i eficacitatea.

Prin procesul de decizie 4anagerii )lani ic *rganizeaz Antreneaz i motiveaz ,ontroleaz

s obin

rezultatul

Atingerea %copurilor i obiectivelor

4 icien i e icacitate

-i . nr. 1.7. Procesul $e mana ement *i finalitatea lui 1.;. Diferen"ierea muncii mana eriale pe ni)eluri Organizaiile destul de mari realizeaz n mod clar distincia ntre mana eri *i nonmana eri. n organizaiile mari nt"lnim situaia respectiv: unii manageri trebuie s cheltuiasc timp n scopul coordonrii muncii altor manageri care la r"ndul lor coordoneaz munca altor manageri p"n ce ajunge la managerul care coordoneaz sarcinile nonmanagerilor adic cei care n mod clar produc bunuri sau furnizeaz servicii. %ceast e(tindere a diviziunii verticale a muncii rezult n ni)eluri de management. Organizaiile n mod tradiional realizeaz aceast mprire uor pentru a determina faptul c nivelul unui manager este superior n mod relativ altor manageri prin acordarea fiecrui manager un titlu. -u toate acestea este de remarcat c titlurile nu reprezint un ghid sigur i de ncredere pentru a defini adevratul nivel al managerului. 2n e(emplu cel mai la ndem"n este faptul c un cpitan este un ofier inferior n armata terestr i un ofier superior n marin. #au unele companii i numesc pe toi v"nztorii lor drept @manageri teritoriali ai v"nzrilor8 dei ei nu supravegheaz pe nimeni numai pe ei nii. Cumrul nivelurilor variaz foarte mult de la organizaie la organizaie. Cumrul este numai parial n funcie de mrimea organizaiei respective. Pentru anumite motive pe care le vom e(plica mai t"rziu e(ist totui un punct sau mai multe n mrimea organizaiei c"nd apare sau este reclamat cu necesitate un nou nivel de management. *esigur c sunt muli factori care determin numrul nivelurilor organizaiei pe care trebuie s le aib pentru a!i ndeplini obiectivele mult mai eficace. #unt e(emple de organizaii care au de departe mai puine niveluri dec"t altele comparabile sau chiar mai mici ca mrime n special dac obiectivele lor de baz sunt foarte diferite. 1norma Fiseric $omano -atolic are numai trei niveluri ntre Pap i preotul paroh. #ears unul din cei mai mari detailiti ai lumii este renumit pentru faptul c are puine niveluri manageriale. :ndiferent de c"te niveluri manageriale au organizaiile n realitate managerii n mod tradiional sunt clasificai n trei categorii. 5alcott Parsons un sociolog a descris aceste niveluri n termenii funciilor pe care acestea le ndeplinesc n organizaie. n acord cu opinia lui Parsons

Adina Letiia Negrua

15

oamenii care se afl pe ni)elul te0nic sunt n principal interesai cu operaiile zilnice n activitile reclamate pentru o producie eficient i ntr!un flu( lin fr tulburri. -ei care se afl pe ni)elul mana erial sunt n principal interesai cu administrarea i coordonarea intern a diverselor activiti organizaionale i a subunitilor. 4anagerii ni)elului institu"ional sunt interesai n principal cu elaborarea planurilor pe termen lung formularea obiectivelor adaptarea organizaiei la schimbri i monitorizarea relaiilor ntre organizaie i comunitatea sau societatea n care activeaz. O modalitate comun i cunoscut de descriere a nivelurilor de management este aceea a lui Parsons prezentat n fig. nr. ).;. care numete nivelurile managementului astfel: management de supraveghere sau operativ+ management de mijloc i management de v"rf.

Nivel in%tituion al Nivel manageria l Nivel te-nic

Management de vr

Management de mi&loc

Management de %upraveg-ere

-i . nr. 1.;. Dou% mo$alit%"i $e a $escrie ni)elurile mana ementului Supra)e 0etorii. 4anagementul de supraveghere de asemenea este cunoscut i ca mana ement operati) sau mana ement $e coman$% &indicat deasupra nonmanagerilor' reprezint primul nivel managerial sau de baz. #upraveghetorii n principal urmresc ndeplinirea i realizarea sarcinilor pentru a se asigura n mod nemijlocit c acestea sunt realizate n mod corect. #upraveghetorii sunt deseori responsabili pentru directa managerizare a resurselor astfel precum materiale sau mainile. 2nele dintre titluri tipice asociate cu poziii de supraveghere sunt: maitri+ efi de schimb+ sergent+ ef de secie+ sor de gard i eful unui departament de management. *esigur c cei mai muli manageri sunt supraveghetori. ,ogic cei mai muli oameni care intr n activitile manageriale pentru prima dat 3 toi vor ncepe prima dat cariera managerial cu o poziie de supraveghere. #tudiile arat c slujba de supraveghere este una foarte ocupat i totodat o actvitate aglomerat. 1a este caracterizat de ntreruperi frecvente i schimbri sau deplasri ntre sarcinile de ndeplinit. %ceste sarcini tind s fie de scurt durat. 2n studiu de e(emplu a artat c activitile unui maistru i iau n medie ;6 de secunde pentru a le ndeplini. Perspectiva n timp a deciziilor supraveghetorului este n mod similar scurt+ aceste decizii sunt aproape totdeauna implementate n mai puin de dou sptm"ni. 4aitrii au fost @descoperii8 n acelai studiu a cheltui aproape jumtate din timpul lor n scopul comunicrii. #upraveghetorii comunic cel mai adesea cu subordonaii lor utilizeaz ceva timp pentru colegi i folosete puin timp cu superiorii. n tabelul nr. )... redm o parte din rezultatele studiului citat.

11

Managementul Firmei

Mana erii $e mi&loc. 4unca supraveghetorilor este coordonat i supravegheat de mana eri $e mi&loc. Civelul managementului de mijloc a crescut considerabil n mrime i importan n ultimele decenii. O organizaie foarte mare poate avea at"ia manageri de mijloc c"i sunt necesari pentru diviziunile rezultate din mprire. -"nd aceasta se nt"mpl la un nivel superior avem de!a face cu un manager 3 superior i n aceast situaie vom avea patru niveluri de baz. 2nele titluri tipice de manageri de mijloc sunt: ef de departament &n companii de afaceri'+ decan &la o universitate' manager al v"nzrilor regionale sau naionale i manager de filial. Ofieri din armat de la locotenent la colonel i episcopii sunt de asemenea considerai manageri de mijloc. 1ste dificil s generalizm n legtur cu slujba managerului de mijloc deoarece ea variaz considerabil ntre organizaii i chiar n aceeai organizaie. 2nele organizaii confer managerilor de mijloc o mare cantitate de responsabilitate fc"nd slujbele lor mult mai asemntoare cu cele ale managerilor de v"rf. 2n studiu asupra a )</ de manageri din 6 companii a descoperit c managerii de mijloc constituie o parte integral a procesului de elaborare a deciziilor. 1i identific probleme iniiaz dezbaterea acestora recomand aciuni i dezvolt propuneri creative i novatoare. 4anagerul de mijloc este deseori n poziia de responsabil al unei subuniti mari sau a unui departament al unei organizaii. 5ipul de munc pe care aceast subunitate l ndeplinete mai mult dec"t cel al ntregii organizaii ajut la determinarea naturii muncii managerului de mijloc. *e e(emplu activitile managerului de producie ntr!o firm productoare n principal implic monitorizarea i coordonarea muncii diferiilor supraveghetori analizarea datelor privind productivitatea i lucrul cu inginerii pentru a determina fezabilitatea noului produs. n timp ce managerul relaiilor publice al aceleiai firme va cheltui mult timp pentru rapoarte scrise citire conversaii i n nt"lniri. :a(elul nr. 1.2. Ora
.:)? p.m. .:)> p.m. .:)A .:)< .:)< ? .:./ .:./ ? .:.) .:.. .:.. ? .:.9 .:.? .:.> .:.> ?

11+ < minute $in !iua unui supra)e 0etor Descrierea acti)it%"ilor

Pat cerceteaz un borderou. Privete la raportul orar privind numrul de automobile care au trecut prin atelier. 4erge la $ &un mecanic' pentru a ridica linia i a vedea dac reparaia de mai devreme a fost corect ndeplinit. -heam un maistru cu controlul calitii pentru a vedea o gaur ntr!o pies. 4aistrul de inspecie a calitii i face cunoscut c va notifica lipsa departamentului de aprovizionare. Pat i spune mecanicului s localizeze i s urmreasc piesa p"n aceasta va sosi i va fi nlocuit. Pat bea ap la locul de munc nr. ? Pat merge la omul responsabil cu utilitile s vad dac are probleme. #e deplaseaz dealungul liniei de fabricaiei 3 la locurile ? > A 3 cercet"nd cu privirea calitatea muncii. -aut un nit pierdut pentru o fi(are la locul de munc nr. A. Korbete cu operatorul de aici. Omul de la locul nr. 9 cere materiale. Pat vorbete la bancul de subansamble 1 s aduc mai multe materiale. #e deplaseaz la omul responsabil cu stocul. i spune acestuia c linia are prea puine balamale. 1i discut asupra numrului i sunt de acord ca acesta s fie dispus pentru m"ine. Pat se deplaseaz la omul responsabil cu stocul de la locul de munc nr. ) pentru a face inspecie vizual a automobilului i a vedea ce s!a fcut n privina defectului descoperit. Pat se vede cu maistrul de la secia precedent pentru a!i spune despre defectul descoperit. 2n semn fcut din m"n de un sudor.

$%at este un supra&eghetor tipi' (ntr)o fabri'* +e auto,obile- .'ti&it*/ile lui au fost obser&ate +e un 'er'et*torSursa: Robert 0uest & 1rank 2asinski 31ore,an Relationships 4utsi+e the Work 0roup5 %ersonnel &ol- 67, !7!, pp- 89 : 6 -

n realitate managerii de mijloc sunt 7amortizoarele8 sau 7tampoane8 ntre managerii de supraveghere i cei de v"rf. 1i pregtesc informaia pentru managementul de v"rf i comunic

Adina Letiia Negrua

12

deciziile acestora de obicei dup ce le traduc sau le prelucreaz n mod specific la supraveghetori. -u toate acestea sunt variaii deoarece cea mai mare parte a comunicrii managementului de v"rf este oral. n convorbirile cu ali manageri de mijloc i cu supraveghetori. 2n studiu asupra managerilor de v"rf ntr!o organizaie productoare de bunuri a descoperit c acetia folosesc 6<= din timpul lor pentru interaciune verbal. Mana erii $e )9rf. Civelul organizaional cel mai nalt managementul de v"rf este de departe cel mai mic ca mrime. -hiar i organizaiile mari au un numr mic de manageri de v"rf. 2nele titluri tipice de manageri de v"rf includ n firmele de afaceri: preedintele biroului e(ecutiv+ directorul corporaiei+ preedintele corporaiei+ vicepreedintele corporaiei+ trezorierul corporaiei .a. 0eneralii n armat minitrii rectorii sunt de asemenea manageri de v"rf. Mana erul $e )9rf este responsabil pentru organizaie ca ntreg sau pentru o mare parte din ea. 1i sunt cei care elaboreaz i iau principalele decizii respectiv n privina obiectivelor organizaiei i ce strategii vor folosi pentru a ndeplini aceste obiective. #uccesul sau eecul organizaiei se bazeaz pe aceste decizii. 6ntlniri neplani icate "157#

8ururi !n %ecii "'7#

6ntlniri programate "/37#

Munca la birou "227#

Apeluri tele onice "07#


Sursa: Henry Mintzberg The Nature of Managerial Work, Harper & Row, New York, !;6, p-;!

-i . nr. 1.<. Cum este #mp%r"it timpul unui *ef .e=ecuti)/ 4anagerii de v"rf de succes ai marilor organizaii sunt evaluai i preuii deosebit i deci de obicei pltii foarte bine. *ar greutile i sarcinile sunt mari i slujba este deseori una trist. 4intzberg dup ce a fcut un studiu detaliat asupra a cinci e(ecutivi superiori a concluzionat: @%ceast munc de managerizare a unei organizaii poate fi descris ca aceea de ta=imetrie. -antitatea volumul de munc de prestat sau pe care managerul a decis s o realizeze n timpul zilei este substanial iar ritmul este unul crud fr mil. *up orele de munc eful e(ecutiv &i probabil muli ali manageri la fel' par s nu fie capabil s scape de mediul care recunoate puterea i statutele poziiei sale nici de propria g"ndire care a fost instruit s caute continuu informaii noi8. Principala cauz a acestui ritm i sarcinii este faptul c slujba managerilor de v"rf este fr sf"rit. #pre deosebire de v"nztor care i!a ndeplinit cele )/ solicitri reclamate ca norm sau muncitorul din producie care a ndeplinit norma stabilit n cazul managerilor de v"rf nu este nici un punct de oprire dec"t numai c"nd organizaia a falimentat numai atunci se sf"rete munca acestora %t"ta timp c"t organizaia continua s opereze s activeze i mediul continu s se

1'

Managementul Firmei

schimbe potenialul de faliment e(ist totdeauna i totodat domeniul de aciune i desfurare al managementului. Mana erul comparati) cu antreprenorul. 5ermenul de antreprenor a fost introdus la nceputul secolului al )6!lea de economistul francez $ichard -astillan. *e atunci termenul de antreprenor a fost folosit pentru a desemna un individ care i asum riscul iniierii i nceperi unei noi organizaii sau introducerii unei idei noi produs nou sau serviciu. Antreprenori ca mana eri. *eoarece toi antreprenorii selecteaz n mod activ obiectivele organizaiei i de asemenea la nceput au managerizat afacerile lor toi pot fi considerai manageri n sens larg. 2nii antreprenori neleg pe manageri i managerizarea. #ub administrarea lui 1dLind I. ,and care a inventat fotografia instantanee Polaroid a continuat s creasc rapid i n consecin este considerat una din companiile americane cele mai bine conduse. *ei $aB Hroc nu a fondat 4c*onaldMs &erau dou restaurante c"nd el a cumprat firma i numele de la fraii 4c *onald' el ns a industrializat hamburgerul. %ciunea antreprenorial a lui Hroc a revoluionat afacerile n domeniul @fast food!ului8 i este considerat unul dintre cele mai inovative echipe de management n ultimele decenii. %stzi 4c*onaldMs este renumit pentru managementul sistematic. Names 4c ,amore este pe de alt parte adeptul managementului firmei Furger Hirg companie fondat de el care constituie o concuren serioas pentru gigantul 4c*onaldMs. *eseori totui caracteristici precum asumarea personal a riscurilor reacie rapid la oportunitile financiare i disponibilitatea de a muncii din greu care fac dintr!o persoan un mare antreprenor nu sunt suficiente pentru a face din aceeai persoan un manager eficace pentru organizaia care devine tot mai mare. 2nii antreprenori pur i simplu nu au abilitatea sau nclinarea de a ndeplini funciile manageriale de planificare organizare leading i control. 2n studiu care a comparat antreprenori de succes cu manageri de succes a descoperit c managerii de succes sunt capabili s organizeze situaii nestructurate i s vad implicaiile organizaiilor lor. 1i sunt capabili s elaboreze i s ia decizii. %ntreprenorii totui nu prezint acest model n plus e(ecutivii de succes din afaceri au atitudine pozitiv fa de autoritate. Personalitatea antreprenorial%+ pe scurt+ este caracteri!at% $e o in$isponi(ilitatea fa"% $e supunerea la autorit%"i .in$epen$ent $e natura lor/ o incapacitate c0iar $e a lucra cu acestea *i #n consecin"% ne)oia permanent% $e a sc%pa $e supunere fa"% $e orice autoritate . O alt trstur dominant a antreprenorului este faptul c spre deosebire de manager prima lui sarcin este de a aduce schimbarea n cadrul organizaiei. n consecin nu este nimic neobinuit n faptul c un antreprenor strlucit e(cepional este un manager ineficace. Organizaia creat de antreprenor poate s fac eec ca rezultat al managementului defectuos al antreprenorului. #tudii guvernamentale indic n realitate c cele mai multe afaceri fac eec falimenteaz i principala cauz a eecului este managementul slab nu faptul c ideea a fost rea. *ac organizaia este norocoas un manager eficace va lua hurile nainte ca ea s cad s fac eec. #ears de e(emplu nu a devenit un gigant ntre detailiti sub fondatorii care i!au dat numele. $osenLald Nulius care a cumprat #ears c"nd era gata s falimenteze i generalul $obert 1 Dood sunt principalii oameni care au fcut din #ears un lider al ramurii datorit unui management i marJeting inovatoare. Or ani!a"ia ca antreprenor. 1(ist nc oportuniti ample i numeroase pentru un antreprenor individual cu idei bune de a ncepe o nou afacere. -u toate acestea n societatea organizaional comple( de astzi rolul antreprenorial este cu necesitate de asemenea jucat de organizaiile e(istente i mari. -riticii marilor companii se pl"ng deseori c acestea restricioneaz oportunitile deschise indivizilor cu capital puin. *ar at"ta timp c"t societatea dorete ndeplinirea unor misiuni incredibile precum transportul petrolului din 4area Cordului prin conducte care s traverseze mii de Jilometri de inuturi ngheate i alte proiecte la fel de deosebite societatea trebuie s se bazeze totui pe organizaia mare capabil s preia riscurile i iniiativa antreprenorului. 1.<. Diferen"e #ntre ni)elurile ierar0ice

Adina Letiia Negrua

1.

-u toate c acelai proces managerial de baz se aplic la toate cele trei niveluri ierarhice de management sunt unele diferene privind accenturile sau concentrrile. *iferenele principale vin n principal din importana acordat celor patru funcii manageriale calificrile i deprinderile necesare pentru a ndeplini eficace funciile accentuarea rolurilor manageriale la fiecare nivel i din folosirea rolului antreprenorial. unciile managementului. :mportana relativ a planificrii organizrii leading! ului i controlului difer n funcie de nivelul managerial. %a cum este indicat n fig. nr. ).>. planificarea tinde s fie mult mai important pentru manageri de v"rf dec"t pentru cei de mijloc i cei de supraveghere. %ceasta se datoreaz n principal din cauz c managerii de v"rf sunt responsabili pentru stabilirea i determinarea direciei generale a organizaiei o sarcin care reclam o activitate de planificare mai deosebit. n acelai timp organizarea este ceva mai important at"t printre managerii de v"rf c"t i pentru managerii de mijloc comparativ cu managerii de supraveghere. %ceast situaie are ca izvor faptul c at"t managementul de v"rf c"t i cel de mijloc sunt n principal responsabili n privina alocrii i ajustrii resurselor dar aceast funcie este de asemenea ndeplinit ntr!o oarecare msur i de supraveghetori. n contrast cu aceste funcii leading!ul este substanial o funcie mult mai important pentru supraveghetori dec"t pentru manageri aflai pe niveluri superioare. *eoarece managerii de comand sau supraveghetorii sunt responsabili i nsrcinai cu funcionarea produciei de bunuri sau servicii ei trebuie s se angajeze n activiti substaniale i largi de comunicare motivare direcionare i sprijinire. n sf"rit funcia managementului care este cea mai asemntoare sau similar ca volum pentru toate cele trei niveluri este controlul. %ceast asemnare reflect un grad sau nivel comun de accentuare la toate nivelurile a activitilor de monitorizare i ntreprinderea de aciuni corective ca necesare. !ptitudinile i calific"rile managementului &pe scurt capaciti'. -ele trei niveluri ale managementului de asemenea difer n privina importanei ataat la capacitile cheie: capacitile tehnice capacitile umane i capacitile de conceptualizare fig. nr. ).6 n general capacitile conceptuale sunt cele mai importante pentru nivelul managementului de v"rf. 4anagerii de v"rf au nevoia cea mai stringent de a vedea organizaia ca ntreg nelegerea cum diferitele pri se leag unele de altele i de asemenea cum organizaia se asociaz cu lumea din afar e(terioar. )lani icare

*rganizare

Motivare 9 antrenare "Leading#

,ontrol

Manageri %upraveg-etori

Manageri de mi&loc

Manageri de vr

1/

Managementul Firmei

-i . 1.>. -olosirea func"iilor $e mana ement la $iferite ni)eluri ierar0ice Manageri %upraveg-etori Manageri de mi&loc Manageri de vr

Aptitudini te-nice

Manageri de mi&loc

Manageri de vr

Aptitudini umane

Aptitudini de concepie -i . 1.?. Utili!area $eprin$erilor .calific%rilor/ c0eie $e mana ement la $iferitele ni)eluri ierar0ice. n mod contrar managerii supraveghetori au cea mai mare nevoie de capaciti tehnice deoarece ei supravegheaz direct cei mai muli salariai tehnici i profesioniti care nu sunt manageri. :ar managerii de mijloc de asemenea deseori au nevoie de capaciti tehnice pentru a putea comunica cu subordonaii i s recunoasc i s neleag principalele probleme: -hiar i managerii de v"rf trebuie s aib unele capaciti tehnice n special c"nd tehnologia este un factor important n producerea de ctre organizaie a bunurilor iOsau a serviciilor. %ltfel managerii de pe nivelurile superioare vor avea dificulti n sprijinirea i ncurajarea inovaiilor alocarea eficient a resurselor sau n deducerea strategiilor de a rm"ne activ n faa concurenei. *e e(emplu c"nd Nohn #cullB a venit ca preedinte la %pple -omputer cea mai mare parte din e(periena lui a fost n marJeting la Pepsi-o astfel el cunotea foarte puin despre computere. #cullB a realizat imediat c el va fi incapabil s!i ndeplineasc sarcinile slujbei sale fr mai multe cunotine tehnice @1u sunt esenialmente un lider intuitiv8. Pentru a!i dob"ndi cunotinele sale n domeniul tehnologiei computerului el a iniiat repede un efort de a nva care a inclus chiar meditatori studierea unor lucrri i discuii lungi cu personalul e(pert. *esigur c nu trebuie s ne surprind faptul c toate cele trei niveluri de management cer capaciti umane deosebite deoarece toi trebuiau s dob"ndeasc ndeplinirea sarcinilor prin oamenii din subordine. -a o ironie a soartei promovrile la primul nivel de management au la baz deseori capacitile tehnice bune ale indivizilor cu o slab considerare privind competena n domeniul capacitilor umane. 4anagerii care duc lips capaciti umane de obicei intr n dificulti serioase atunci c"nd ncercau s aib de!a face cu indivizi din interiorul i din afara unitilor lor de munc. #olurile manageriale. -u toate c 4intzberg a argumentat c cele )/ roluri manageriale pe care el le!a identificat se aplic la toate nivelurile managementului el totui a artat c pot fi unele diferene n privina accenturii unora dintre ele la diversele niveluri

Adina Letiia Negrua

10

manageriale. -a urmare cercetarea altor cercettori sugereaz ca rolul de figurant i alte c"teva precum cele de legtur i purttor de cuv"nt pot deveni mult mai importante cu c"t managerul avanseaz ctre v"rful ierarhiei. Pe de alt parte rolul de lider pare a fi mult mai critic la nivele inferioare o descoperire care sprijin ideea c funcia de leading prin ea nsi are o mai mare importan pentru managerii de pe nivelurile inferioare dec"t pentru cei aflai pe niveluri superioare. ntr!un studiu privind importana diferitelor roluri manageriale managerii de pe toate nivelurile au acordat n mod special o importan deosebit rolului de antreprenor. -"iva e(peri n domeniul inovaiei totui argumenteaz c rolul de antreprenor difer n unele modaliti importante n funcie de nivelul managementului n ierarhie. *in cauza importanei inovrii pentru succesul organizaiilor s e(plorm mai jos diferenele. Dimensiunea ori!ontal% *i ariile $e responsa(ilit%"i. n plus fa de dimensiunea organizaional vertical de difereniere a managerilor putem lua n considerare i o a doua dimensiune cea orizontal care este legat de natura responsabilitii domeniului organizaional implicat. n aceast difereniere orizontal recunoatem trei tipuri de slujbe manageriale respectiv: funcional+ general i de proiect. Mana erii func"ionali sunt managerii care au responsabilitatea unui domeniu specific &deseori numit domeniu funcional' al organizaiei i supravegheaz n principal indivizii cu e(pertiz i instruii n acest domeniu. *omenii funcionale sau specializate cele mai obinuite pe care le putem aminti sunt: financiar producie marJeting: managementul resurselor umane: contabilitate asigurarea calitii i tehnologiei. Mana erii enerali sunt managerii care au responsabilitatea ntregii organizaii sau a unei subuniti substaniale care include cele mai multe din domeniile specializate. -u alte cuvinte un manager general prezideaz peste un numr de domenii funcionale &de aici termenul @general8'. 4anagerii generali au o diversitate de titluri astfel ca: @manager de divizie8 sau @preedinte8 n funcie de circumstane. O organizaie mic n mod obinuit are un singur manager general care este capul ntregii organizaii. n funcie de cum este organizat o companie mare poate avea mai muli manageri generali &n plus fa de eful e(ecutiv sau eful biroului e(ecutiv al organizaiei' fiecare @prezid"nd8 peste o divizie principal. Mana erii $e proiect sunt manageri care au responsabilitatea de coordonare a eforturilor care implic indivizi din c"teva diferite uniti organizaionale care lucreaz n cadrul unui proiect special. *eoarece indivizii se raporteaz nu numai la manageri din uniti specifice de munc ci de asemenea i managerului lor de proiect managerii de proiect de obicei trebuie s aib capaciti interpersonale deosebit de puternice pentru a putea susine o desfurare lin a lucrurilor. 4anagerii de proiect sunt frecvent utilizai n firmele aerospaiale sau altele de nalt tehnologie pentru coordonarea proiectelor precum cele privind dezvoltarea unei nave aerospaiale avion sau computer. 1i sunt de asemenea folosii n unele organizaii orientate pe consumator pentru a lansa sau pentru a rm"ne n v"rful pieei pentru anumite produse. 1.> Cuno*tin"ele necesare unui mana er e=ecuti) -e trebuie s cunoasc i deprind un individ pentru a fi un manager eficaceG -ei mai muli observatori sunt de acord c pentru a deveni un manager eficace i real aceasta presupune ca individul s dispun de o mi(tur de educaie i e(perien. E$uca"ia mana erial%. -ercetri scurte asupra efilor birourilor e(ecutive din 2#% a indicat omiterea continu a importanei educaiei formale n pregtirea managerilor. O cercetare a catalogat rspunsurile de la aproape .?/ de efi ai birourilor e(ecutive i reprezent"nd 6//din cele mai mari firme industriale i de servicii din 2#%. ntre respondeni au fost identificate i nume celebre de e(ecutivi precum: *avid $odericJ de la 2#P -orporation $aad %rasJog de la :55 sau $obert 0alvin de la 4otorola. ntre acetia <<= au frecventat cursuri universitare iar <)= erau absolveni de universiti. n contrast cu 99= din aduli americani care au frecventat cursuri universitare i cu faptul c numai jumtate dintre acetia sunt absolveni universitari.

11

Managementul Firmei

Pregtirea economic de bussiness este de departe cea mai popular i principal n baza educaional a managerilor apoi urmeaz ingineria &tehnologiile inginereti'. 4ai mult aproape jumtate din efii birourilor e(ecutive de asemenea dein titluri de instruire postuniversitar cel de 4F% fiind cel mai obinuit. 1ste interesant i faptul c studiul ne ofer i calificativele medii de liceniere ale acestor efi astfel 99= dintre ei au calificativul % iar ?9= au indicat calificativul F &acestea sunt calificativele superioare de apreciere n programele de pregtire ceea ce ar corespunde la noi notelor )/ i <'. $ezultatele dintr!un studiu internaional asupra efilor birourilor e(ecutive sprijin tendina de orientare ctre absolveni de universitate n poziii de efi. #tudiul a descoperit ca pregtirea economic de bussiness universitar reprezint principala alegere a tinerilor studeni americani. Pentru cei mai muli absolveni universitari educaia nu se termin odat cu licenierea. ntr!adevr managerii n mod obinuit particip: la cursuri adiionale de management care reprezint programe speciale oferite de universiti la programe de instruire organizaional oferite @n cas8 &n cadrul organizaiei' de universiti i la programe comerciale oferite de diferitele asociaii profesionale specifice. O cercetare asupra >)) organizaii private americane cu cel puin )/// de salariai a evideniat c 6<= folosesc instruirea formal i programe educaionale ca parte a procesului lor de instruire managerial. 2n accent deosebit este pus pe dezvoltarea capacitilor individuale n managementul internaional at"t n instruirea n cadrul formal 3 la clas 3 c"t i prin nsrcinrile slujbei tabelul nr. ).9. n esen managerii eficace g"ndesc i consider educaia managerial ca un proces care continu tot timpul carierei lor. :a(elul nr. 1.7. Mo$alit%"i $e instruire #n lucru -irma
%merican 1(pres -o. -olgate!Palmolive -o. 0eneral 1lectric -o. Ionda of %merica 4anufacturing :nc. Pepsi-o :nc. $aBchem -orp.

Pro ram
Ofer studenilor economiti &n bussiness' americani slujbe de var pentru a lucra p"n la )/ sptm"ni n afara 2#% de asemenea transfer tineri manageri pentru o e(perien de cel puin . ani n alte ri. :nstruiete aproape )?= din absolveni n fiecare an timp de )? la .; luni nainte de a! i trimite n multiple slujbe peste 7mri8. #upun inginerii i managerii de la nivelurile de mijloc ale organizaiei la studiul limbilor strine i la o instruire transcultural i dac nu vor merge afar. % trimis ;. de manageri i supraveghetori americani la ntreprinderea mam din 5oJBo timp de 9 ani dup o pregtire de > luni privind limba japonez instruire cultural i cu privire la stilul de via japonez n timpul orelor de program. % adus peste .? de tineri manageri strini timp de peste un an n 2#% pentru a lucra n fabricile de mbuteliat. $epartizeaz salariai relativ nee(perimentai asiatici &de la funcionari la manageri de mijloc' n 2#% pentru perioade de timp de la > luni la . ani.

Sursa: The Wall Street 2ournal- Mar- 6 - !!8-

E=perien"a mana erial%. *esigur nu este nimic surprinztor n faptul c e(periena este de asemenea un factor principal n a @nva8 s fii un manager eficace real. *in aceeai cercetare asupra celor mai mari 6// companii americane reiese c e(periena a nceput nc din liceu &astfel A<= din managerii respondeni au avut o slujb c"nd erau n liceu' i continu n timpul facultii &?>= din respondeni au avut o slujb n timpul facultii'. O alt surs de e(perien managerial este considerat i faptul dac o persoan n timpul facultii a condus activiti sau cluburi sau alte organizaii studeneti. ,a americani este luat n considerare i activitatea sportiv din timpul facultii astfel n aceeai cercetare 96= din efi e(ecutivi au raportat c au participat i practicat diferite sporturi competiionale interfaculti. %ceti manageri au evideniat c aceast e(perien i!a ajutat s deprind capacitile interpersonale i de lucru n echip pe care apoi le!au folosit n poziiile manageriale. *e e(emplu -.N. #ilas ef e(ecutiv la Philips Petroleum i c"tigtor la medaliei de

Adina Letiia Negrua

12

aur ca baschetbalist la jocurile Pan %mericane arat c angajarea n sport l!a ajutat s recunoasc c: 7nu poi face totul de unul singur8. *ei publicaiile de bussiness uneori ne dau impresia c managerii n special cei de v"rf schimb frecvent slujbele acest aspect nu este tocmai adevrat. %proape A?= din efii e(ecutivi au raportat c e(periena precedent n organizaia lor a fost principalul factor care a contribuit la alegerea lor n funcia de ef. *e fapt aproape jumtate din aceti efi e(ecutivi au indicat c ei au lucrat pentru firma lor cel puin .? ani. 4ai mult cei mai muli dintre ei au raportat c au fost angajai numai la dou sau c"teva alte companii. 2n alt studiu tot asupra managerilor americani a artat c numrul efilor e(ecutivi care au fost promovai n poziii manageriale de v"rf dup mai puin de un an de activitate n organizaie a crescut de la <= la )A= ntr!un deceniu. -ercettorii au e(plicat aceasta parial prin fuziunile care au avut loc. %ceast situaie de asemenea reflect disponibilitatea birourilor directoriale de a!i cere demisia atunci c"nd performanele lor nu sunt considerate i cunoscute ca inadecvate. *e e(emplu Nohn 0utfeund a fost @rugat8 s!i prezinte demisia din poziia de preedinte e(ecutiv al firmei #olomon o firm de broJeraj dup ce s!a descoperit c avea cunotin despre unele nereguli i violri grave ale disciplinei financiare i nu a raportat acest fapt. ntr!un alt caz 5om C. Farrett a fost nlocuit din funcia de preedinte e(ecutiv a lui 0oodBear 5ire Q $ubber -o. atunci c"nd directorii au ajuns la concluzia c el nu a fcut prea mult respectiv ceea ce a ntreprins a fost insuficient pentru a reabilita @turbulena8 pe care o suporta productorul de cauciuc. Cumrul mare de ore petrecute n cadrul biroului e(ecutiv de asemenea tind s fie un factor e(perien. Potrivit unei cercetri ntreprins de Dall #treet Nournal cei mai muli efi de birouri e(ecutive lucreaz 6/ ore sau mai mult sptm"nal i mai mult o treime lucreaz > ore sau mai mult n LeeJend!uri tabel nr. ).;. K"rsta la care managerii tind a fi promovai n poziii e(ecutive de v"rf de asemenea sprijin ideea c e(periena joac un rol important. 2n studiu a artat c A?= din efii e(ecutivi erau promovai la cel puin ;? ani n timp ce jumtate din ei erau de ?/ ani i peste. :a(el nr. 1.;. Orele lucrate $e *efii (iroului e=ecuti) *i frec)en"a c%l%toriilor

Ore $e lucru Me$ia pe s%pt%m9n% Me$ia pe 6ee5en$

C%l%torii $e afaceri @ile pe lun% 6= 9?= ;9= )9= !

mai puin de 6 )= Cici una >= mai puin de ; 63< );= )3? >/= ;3> )/ 3 )) >?= > 3 )/ .6= A 3 )/ ). i peste )6= )) 3 )? ;= )) i peste ! ! )> i peste )= ! Sursa: The Wall Street 2ournal- Mar- 8#- !"; p- 88#-

An"ele erea ten$in"elor. O nelegere solid a tendinelor n bussiness este important pentru aceia care se pregtesc pentru o carier managerial. *ei ca ntotdeauna este dificil s se fac previziuni patru tendine principale probabil s aib un impact asupra muncii manageriale n viitor. ). Cre*terea interna"ionali!%rii a afacerilor. Organizaiile trebuie s!i asume tot mai mult o perspectiv internaional n privina conducerii afacerilor lor cel puin din dou motive. Primul afacerile sau organizaiile sunt n fa cu o concuren care devine mai global. %a cum ,ouis 0erstner preedinte e(ecutiv al lui $N$ Cabisco arta: @,umea devine tot competitiv n sens industrial i comercial. 4ult mai mult este aceast concuren dec"t a fost cunoscut n societatea economic modern vreodat.8 %l doilea din ce n ce mai multe

13

Managementul Firmei
organizaii desfoar activiti peste grani n alte ri. -orning :nc. de e(emplu n mod frecvent se organizeaz n parteneriat de afaceri cu companii din alte ri: aa cum s!a nt"mplat cu %sashi 0lass -ompanB o firm localizat n Naponia pentru fabricarea tuburilor pentru televizoare. %ceast situaie desigur implic faptul ca managerii s aib neaprat mai multe cunotine n privina managementului internaional. .. Sporirea importan"ei calit%"ii. 4anagerii organizaiilor devin tot mai interesai de calitatea produselor i serviciilor. ,a -orning :nc. programul de managerizarea calitii a fost instituit de nsui preedintele companiei Namie Ioughton. Cumeroase alte organizaii de asemenea au adoptat o atitudine fa de calitate deseori concretizat i cunoscut aceast atitudine ca managementul calitii totale. %ceast atitudine implic un devotament fa de mbuntirea calitii n fiecare aspect al activitilor organizaiei. 9. Cre*terea interesului pu(lic #n le %tur% cu etica mana erial% : :nteresele etice au aprut ca o consecin a scandalurilor de pe Dall #treet sau de atitudini @criminale8 manifestate de organizaii fa de comunitile umane i n general datorit delicvenei intelectuale. Organizaiile i efii e(ecutivi de v"rf reacioneaz mult mai pozitiv i mai repede la punerea unor accente mai mari pe responsabilitatea social. ;. Cre*terea $i)ersit%"ii for"ei $e munc%. :mpactul diversitii demografice asupra organizaiilor i managerilor lor este din ce n ce mai larg. Potrivit Firoului de #tatistic a 4uncii de pe l"ng -ongresul %merican de e(emplu ne arat c n ./// femeile americane dein o pondere de ;A= din fora de munc iar minoritile i imigranii aproape .>=. %cest aspect este din ce n ce mai prezent i n 1uropa de est i de vest. 4anagerii trebuie s in seama de aceast situaie pentru a fi capabili s utilizeze o asemenea for de munc foarte diferit sub aspect demografic i de asemenea cultural.

:ermeni c0eie: organiza/ie ,anage,ent, pro'es ,anagerial fun'/iile ,anage,entului: planifi'are, organizare, lea+ing <antrenare =i ,oti&are> =i 'ontrol rolurile ,anageriale ,anager non,anager ,anager +e &?rf , ,anager +e ,i@lo', ,anager +e supra&eghere antreprenor aptitu+ini ,anageriale: tehni'e, u,ane, +e 'on'ep/ie, +e 'o,uni'are ,anager fun'/ional, ,anager general, ,anager +e proie't Antre(%ri $e )erificare a cuno*tin"elor *i aplica"iiB ). -um se definete procesul managerial i care sunt principalele lui funciiG .. -um se manifest n munca managerial rolurile informaionale G 9. -are sunt caracteristicile muncii managerilor de v"rf aa cum le!a identificat 4intzbergG ;. Eacei o comparaie ntre manageri i antreprenori i e(plicai rolul de antreprenor jucat de manager. ?. 1(plicai de ce sunt importante pentru manageri cunotinele i aptitudinile cheieG :ndicai c"teva modaliti prin care managerii pot acumula aceste cunotine de baz i aptitudini cheie. >. Eacei o analiz comparativ ntre cele dou elemente de evaluarea a performanei: eficacitatea i eficien. -are sunt implicaiile realizrii doar a uneia dintre acesteaG A. 1(plicai comparativ utilizarea aptitudinilor manageriale pe diferitele niveluri ierarhice.

Adina Letiia Negrua

25

6. -are credei c sunt principalele tendine din munca managerial la nivelul organizaiilor rom"netiG <. 2tiliz"nd cunotinele voastre despre procesul managerial i nivelurile manageriale construii o list de informaii cu privire la atribuiile care revin muncii manageriale la nivel de mijloc respectiv pentru un manager de v"nzri dintr!o organizaie ce produce cosmetice.