Tugas Critical Review Sistem Informasi Strategis

Dosen : Saifhul Anuar Syahdan, S.E., M.Si, Ak

Disusun Oleh : Bagus Aji Herwidianto 12.52.0338

PROGRAM MAGISTER TEKNIK INFORMATIKA PASCASARJANA STMIK AMIKOM YOGYAKARTA 2013

Information systems as a strategic partner in organizational performance

Cleophus Gaines, David Hoover, William Foxx, Tish Matuszek, Rodger Morrison Troy University TUJUAN PENULISAN Menjelaskan bagaimana sebuah Sistem Informasi bisa berperan sebagai partner strategi dalam memberikan performa suatu organisasi. MOTIVASI PENULISAN Para penulis mengangkat tulisan ini karena banyak terjadi kegagalan untuk memahami sifat perubahan lingkungan dan terkait konsekuensi yang pasti menyebabkan pengambilan keputusan yang lambat untuk memenuhi tantangan pasar global, sehingga menciptakan kerugian strategis bagi penggerak akhir. Manajer tidak hanya harus memahami peran IS dalam tata kelola perusahaan dan perumusan strategi perusahaan, tapi bagaimana norma-norma yang berlaku berubah dari waktu ke waktu. Fokus pekerjaan ini tidak di daerah di mana IS telah banyak diterapkan, seperti akuntansi atau keuangan, tetapi dalam kaitannya dengan wilayah di mana ia telah melihat peningkatan penerapan seperti hukum, pemasaran, SDM dan perusahaan pemerintahan. TEORI PENULISAN 1. TATA KELOLA HUBUNGAN STRATEGIS Perubahan lingkungan IS mencakup berbagai masalah yang harus mempertimbangkan strategi karena itu mereka membuat keputusan IS. Beberapa tren yang berhubungan dengan IS termasuk diratakan organisasi hirarki, peningkatan ketergantungan pada modal intelektual, lebih mengandalkan outsourcing dan aliansi strategis, perubahan demografi, fokus konsumen, dan kebutuhan untuk mengatur dan mengendalikan lingkungan yang semakin kompleks dan turbulen (McNurlin, Sprague, & Bui, 2009). Perubahan ini memerlukan kompetensi baru untuk IS pemimpin serta IS teknologi. Mereka juga memerlukan kompetensi baru untuk non-IS karyawan dan manajer senior. Kompleksitas dan gejolak perubahan ini membuat kebutuhan untuk pendidikan lanjutan dan memperbarui sistem, seiring dengan bertambahnya tuntutan transparansi. Semua yang berhubungan dengan biaya yang signifikan bagi setiap organisasi, baik dalam hal investasi keuangan dan dalam hal upaya untuk mengelola perubahan proses yang terkait. Tantangannya menjadi salah satu menyeimbangkan sumber daya terbatas dengan kebutuhan untuk tetap kompetitif. Bahkan misi IS fungsi itu sendiri berubah, berkembang dari fokus pada efisiensi dan efektivitas dalam peran dukungan untuk fokus pada kinerja perusahaan sebagai dasar untuk daya saing dalam pasar yang cepat berubah. Dalam banyak kasus, IS menjadi tulang punggung untuk manajemen pelanggan dan bahkan pengiriman produk. Dengan arah baru, IS menjadi mitra strategis dalam kinerja organisasi, bekerja pada tingkat yang sebanding dengan fungsi lain seperti akuntansi, pemasaran, dan sumber daya manusia. Strategis, ini adalah perubahan penting dalam status, karena IS bergerak dari posisi mendukung tradisional fungsi

bisnis, salah satu yang memungkinkan mereka, sehingga menjadi kebutuhan strategis dan penuh kemitraan dalam keberhasilan organisasi. Pergeseran ini terlihat dengan perusahaan seperti United Parcel Service yang sekarang digambarkan sebagai "perusahaan teknologi yang memberikan paket" (Brewster & Dalzell, 2007,p. 145). Demikian pula, melalui arsitektur dan prinsipprinsip pembangunan, Dow Corning baru saja pindah posisi CIO ke salah satu otoritas sama dengan petugas kepala lainnya, sehingga menciptakan hubungan alami antara IS strategi dan strategi bisnis (Weill & Ross, 2004). Ada juga asumsi yang diperlukan yang IS teknologi harus pendidik serta teknologi, dan pemimpin senior dari semua divisi organisasi tidak dapat memimpin inovatif, dunia perusahaan tanpa dididik dalam IS inisiatif. Jika manajer senior ingin inovasi, mereka perlu belajar tentang teknologi informasi. Davenport (1993) mengidentifikasi sepuluh IS kegiatan yang memfasilitasi inovasi, termasuk: "... Proses mengidentifikasi dan memilih untuk mendesain ulang, mengidentifikasi enabler untuk proses desain baru, menentukan strategi bisnis dan proses visi, pemahaman struktur dan aliran proses saat ini, pengukuran kinerja proses saat ini, merancang proses baru, prototyping proses baru, melaksanakan dan operasionalisasi proses baru dan sistem yang terkait, mengkomunikasikan hasil berkelanjutan usaha, dan membangun komitmen terhadap solusi di setiap langkah. "(hal. 200) Selain itu, ada bukti yang menunjukkan bahwa, ketika para manajer terlibat dengan TI, bisnis adalah lebih mungkin untuk meningkatkan inisiatif IS menjadi peluang bisnis yang sukses, dan akibatnya, menjadi keuntungan strategis (Lacity, 2010). Akhirnya, karena hubungan antara perusahaan sering menyebabkan keuntungan strategis, satu harus mengakui asumsi bahwa teknologi memfasilitasi hubungan. Apakah hubungan adalah dengan pelanggan, karyawan garis depan, sekutu strategis, atau pemimpin senior lainnya, IS menciptakan lingkungan aksesibilitas yang mendorong hubungan yang produktif. Dengan cara ini, IS membantu tingkat lapangan kompetitif bagi banyak organisasi, yang memungkinkan kecil, yaitu geografis lokal, organisasi untuk memiliki akses seluruh dunia untuk pelanggan, dan di seluruh dunia organisasi untuk memiliki akses yang tampaknya lokal kepada karyawan. Dalam hal pemerintahan, penggunaan IS dapat membuat masalah etika dengan salah satu pemangku kepentingan. Misalnya, Mujtaba (2003) menyelidiki beberapa isu yang terlibat ketika menggunakan teknologi informasi untuk memantau karyawan dan membuka diskusi untuk dipertimbangkan pemimpin sebelum menerapkan teknologi informasi. Namun demikian, jika komunikasi adalah proses melalui mana orang-orang terhubung dengan orang lain untuk menciptakan hubungan, maka IS telah menjadi saluran untuk yang hubungan modern. Secara bersama-sama, asumsi ini bersama dengan perubahan lingkungan dan muncul peran pemerintahan merupakan panggilan bagi manajer senior untuk meninjau kembali keyakinan kuat dipegang tentang fungsi IS, karena mereka dapat menunjukkan kesenjangan yang serius dalam strategi IS, yang sering menyebabkan kesalahan dan kelemahan strategis. "Kesalahan mendasar bahwa kebanyakan perusahaan komit saat mereka melihat teknologi untuk melihatnya melalui lensa proses mereka. Mereka bertanya, Bagaimana dapat kita menggunakan kemampuan teknologi baru untuk meningkatkan atau merampingkan atau memperbaiki apa yang kita

sudah lakukan? Sebaliknya mereka harus bertanya, Bagaimana kita dapat menggunakan teknologi untuk memungkinkan kita untuk melakukan hal yang kita belum melakukannya? (Hammer & Champy, 1993, hal. 85). 2. HUBUNGAN DENGAN PENGELOLAAN SUMBER DAYA MANUSIA Di banyak organisasi, IS dan Manajemen Sumberdaya Manusia (MSDM) telah menjadi penuh mitra strategis di tingkat pemerintahan. Potensi strategis HRM juga diakui sebagai praktek HRM yang efektif mendukung tujuan bisnis dan tujuan. (Noe, Hollenbeck, Gerhart, & Wright, 2010, hal. 4; Wofford, 2002, hal. 135). Jack Welch, mantan CFO dan CEO pensiunan General Electric, mengatakan bahwa "CEO harus menghargai manajer SDM mereka sebanyak kepala petugas keuangan mereka. "(Trainor, 2009). Organisasi semakin mengenali dampak perubahan radikal seperti globalisasi, teknologi dan hypercompetition, khususnya dalam pengetahuan dan industri jasa di mana "...karyawan yang inovatif dan kreatif memegang kunci untuk pengetahuan organisasi memberikan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan ... modal manusia sulit ditiru oleh para pesaing. " (Kavanagh & Thite, 2009, hal. 10). Indikasi dari perubahan paradigma tersebut, hubungan HRM dan IS terus berkembang sebagai memiliki asumsi mempertahankan keunggulan kompetitif berkaitan dengan HRM. Dalam beberapa tahun terakhir, asumsinya adalah bahwa IS adalah fungsi pendukung yang disediakan teknologi untuk membantu HRM memenuhi tujuannya. Perubahan paradigma memberi kita asumsi baru bahwa IS adalah mitra strategis dengan HRM dalam melaksanakan inisiatif HR desentralisasi. IS Staf sering bertanggung jawab untuk outsourcing, pembelian, atau mengembangkan teknologi baru solusi. Bermitra dengan HRM adalah solusi yang jelas untuk banyak masalah koordinasi terkait dengan membawa modal manusia dikontrak untuk menanggung pada inisiatif perusahaan. Demikian pula, HRM biasanya mengevaluasi di-rumah pelayanan vs outsourcing, terutama yang melibatkan e-HR vendor. CEO harus memiliki SDM yang tepat dan IS staf yang dapat bekerja sama untuk mendorong, membina, dan menilai kolaborasi antara mereka yang terlibat dalam rangka mempertahankan efisien dan staf yang efektif dan struktur kompensasi. Mengingat peran memperluas IS dan HRM dan tumbuh kecenderungan organisasi untuk lebih mengandalkan modal pengetahuan daripada keterampilan modal, itu sering terjadi modal pengetahuan yang diperlukan harus diperoleh. Biasanya, mempekerjakan individu yang berkualitas bukanlah tugas yang mudah (Buckley, 2008, hal. 6), dan dapat biaya mahal untuk proyek-proyek kecil. Namun, mengembangkan bakat pengungsi, pekerja terampil mungkin solusi strategis suara. Memilih untuk tumbuh syarat keahlian dan pengetahuan di rumah membuat tenaga kerja yang jauh lebih fleksibel dan stabil, namun hal ini membutuhkan kemitraan yang eratantara HR dan IS fungsi. HR memberikan masukan ke fungsi khas kompensasi, manajemen pelatihan, dll IS memberikan penilaian kebutuhan yang berhubungan dengan keahlian, sering bersama dengan benar-benar memberikan banyak pelatihan terkait teknologi yang diperlukan. Pengetahuan khusus, keahlian, dan kompetensi teknis yang diperlukan sering pertanyaan yang sulit dijawab. Dalam hal mendukung fungsi HRM sendiri, ada beberapa jenis IS aplikasi yang dulunya dikelola sepenuhnya oleh fungsi HRM

dari organisasi tetapi sekarang dikelola oleh IS / HRM kemitraan. Beberapa meningkatkan organisasi kinerja melalui menurunkan biaya transaksi, yang lain meningkatkan intelijen bisnis, dan masih lain mendorong kolaborasi karyawan. Yang pertama berfokus pada data, penyimpanan, pengolahan dan arus, meningkatkan efisiensi transaksi (Stauss & Jedrassczyk, 2008, hal. 22) melalui electronic data pengolahan (EDP). Kebutuhan dipenuhi oleh versi awal sistem ini yang sederhana dan umum untuk kebanyakan bisnis, yang menyebabkan perangkat lunak HRM tujuan umum. Ini bukan lagi kasus. Sistem yang sangat khusus telah dikembangkan yang memerlukan teknologi yang lebih berat proses manajemen. Dedicated server HRM, sering memiliki hubungan dengan perusahaan pengolahanlebar sistem, biasanya memerlukan spesialis untuk mempertahankan. Oleh karena itu, pentingnya hubungan yang solid antara IS dan HRM. Tipe kedua aplikasi berfokus pada manajemen informasi Sistem (MIS) yang bertujuan untuk manajer menengah. Sistem bisnis intelijen ini termasuk luas kategori sistem untuk,, analyzing dan menyediakan akses ke data khusus untuk membantu perusahaan pengguna membuat keputusan bisnis yang lebih baik., (Kavanagh & Thite, 2009, hal. 425). Meskipun bisnis kecerdasan adalah istilah yang sering digunakan untuk menggambarkan mengumpulkan informasi mengenai lingkungan eksternal organisasi, juga mengacu untuk memahami kekuatan yang bekerja dalam perusahaan. Oleh karena itu, ada kebutuhan untuk kemitraan yang aktif antara HRM dan IS. IS menyediakan platform teknologi, dan HRM bekerja dengan karyawan untuk menentukan yang tepat tingkat informasi mengenai komponen manusia untuk produksi dan manajemen. Terkait untuk sistem ini adalah mereka yang memberikan daya analitis yang sangat khusus yang menambah pekerja pengetahuan di tingkatan tengah organisasi, AOS hirarki. Ini pendukung keputusan sistem (DSS) sering digunakan untuk membantu, atau bahkan mengganti, pekerja dengan tugas-tugas yang ada di kali masa lalu telah padat karya. Misalnya, menjaga tingkat persediaan di toko besar seperti Wal-mart akan mustahil tanpa pasukan kecil manajer persediaan atau sangat khusus sistem manajemen persediaan. Lebih sering daripada tidak, solusi yang paling hemat biaya bukan pasukan kecil dari manajer persediaan. Pada jalur perakitan pabrik, sistem pendukung keputusan yang sering lebih efisien dalam mendeteksi masalah kualitas melalui metode statistik daripada mereka rekan manusia. Dimana sistem tersebut sekarang bekerja secara real-time dan dengan jauh lebih rendah varians dalam pengukuran data dibandingkan bila dilakukan oleh manusia, kerugian yang terkait dengan kualitas miskin dikontrol lebih ketat. Selain itu, biaya tenaga kerja memerlukan lebih dari upah, gaji, dan tunjangan. Biaya terkait dengan merekrut, memilih, orientasi, pelatihan, turnover, kompensasi, buruh / karyawan hubungan, kepatuhan hukum, kesehatan dan keselamatan, resolusi konflik dan keamanan informasi SDM menaikkan biaya tenaga kerja secara keseluruhan. IS membantu menurunkan biaya ini dengan bermitra dengan HRM untuk memberikan dan memelihara aplikasi yang berhubungan dengan mengurangi biaya transaksi terkait dengan fungsi-fungsi HRM. Asumsinya sekarang adalah bahwa departemen HRM tidak bisa efektif kecuali fungsi-fungsi ini dikelola oleh IS solusi yang mengikat HRM ke seluruh organisasi, sistem bisnis AOS. Enterprise Resource Planning (ERP) memiliki akar-akarnya, antara lain, standalone solusi penggajian untuk meningkatkan efisiensi dan akurasi proses penggajian. Karena HRM, AOS meningkatnya kompleksitas dan frekuensi perubahan

yang berkaitan dengan kepatuhan terhadap peraturan kebutuhan, telah menjadi salah satu fungsi bisnis terakhir untuk secara sistematis mengembangkan aplikasi untuk menggantikan dokumen dan proses yang terkait untuk setiap area HRM subfunctional. Seiring waktu, vendor seperti SAP dan PeopleSoft telah menggunakan teknologi untuk membantu perusahaan dengan SDM mahal proses dan mengintegrasikan mereka dengan sistem informasi organisasi lainnya. Dengan Oracle, AOS rilis PeopleSoft 9.1, end-to-end SDM, mulai dari perencanaan, perekrutan, on-boarding, pengaturan bisnis tujuan dan memulai kerja karyawan dibawa ke satu solusi holistik (Oracle, 2010). Aplikasi ini terus mengubah fungsi SDM jalan (Zeidner, 2008). Kecil menengah kini dapat membayar vendor hanya modul aplikasi yang mereka inginkan, seperti penggajian atau manajemen pelatihan, dan hanya untuk waktu yang digunakan. Jenis solusi adalah dikenal sebagai utilitas komputasi, di mana pengguna dari suatu sistem informasi off-site hanya dikenakan biaya untuk jumlah waktu pengolahan yang digunakan, seperti salah satu membayar sejumlah kecil untuk listrik ketika hanya sedikit digunakan. Hal ini secara signifikan menurunkan biaya dan waktu startup untuk baru implementasi aplikasi. Hal ini juga sering menghilangkan kebutuhan bagi organisasi untuk menghabiskan berharga IS tenaga mempertahankan sistem rutin. Pemeliharaan rutin HRM ini solusi dilakukan oleh penyedia aplikasi outsourcing HRM. Manfaat tambahan ini sistem adalah bahwa karyawan biasanya memiliki kemampuan untuk mengakses informasi karyawan mereka sementara jauh dari organisasi. Banyak kali, karyawan mampu melakukan beberapa tugas secara online, bukan oleh fisik pergi ke kantor HR. Ini Karyawan modul Self-Service mengaktifkan karyawan untuk mengakses data mereka di mana saja, seperti informasi penggajian, memperbarui kontak informasi, mengakses salinan buku pegangan karyawan atau petunjuk manfaat, mendaftar untuk kelas pelatihan, dan dalam beberapa kasus, melamar liburan dan memberitahu pengawas mereka dari adanya penyakit terkait. Meskipun banyak organisasi menjadi lebih berhati-hati dalam menerapkan solusi ERP organisasi-lebar dalam lingkungan yang kompetitif berubah, Informasi yang berhasil sistem implementasi sukses: 1.) Kesadaran kepemimpinan dan dukungan dari perubahan 2.) Keterlibatan orang dalam menciptakan dan mempertahankan suatu proses perubahan yang berhasil 3.) Dukungan bagi karyawan untuk mengubah perilaku mereka agar sesuai cara-cara baru untuk bekerja 4.) Padat, rencana yang konsisten untuk komunikasi, pelatihan, dan manfaat 5.) Komitmen untuk perubahan di semua tingkat organisasi 6.) Pengukuran dan pemantauan measurables terkait dengan perubahan 7.) Mengembangkan kepemimpinan perubahan dalam organisasi. 3. HUBUNGAN UNTUK PEMASARAN Pemasaran adalah tentang menciptakan, berkomunikasi, dan memberikan nilai. Organisasi harus memberikan nilai ini kepada para pemangku kepentingan mereka - konsumen, mitra, investor - dan jangan jadi sementara memenuhi tujuan mereka sendiri. Sementara semua stakeholder harus memperoleh beberapa jenis nilai dari mereka lanjutan interaksi dengan organisasi, stakeholder kunci adalah konsumen, yang paling pengguna persembahan organisasi di pasar. Apakah mereka adalah individu,

lainnya organisasi, atau pemerintah, kegiatan yang memenuhi kebutuhan dan keinginan mereka harus tetap berada di terdepan proses perencanaan strategis jika sebuah organisasi keinginan untuk menjadi menguntungkan dalam jangka Istilah (O'Connor, 2008). Dari fungsi dukungan di belakang layar, IS kini telah menjadi merupakan bagian integral dari upaya organisasi di seluruh rantai nilai (Gunasekaran & Ngai, 2004). Aplikasi IS untuk strategi nilai umumnya ditujukan untuk menjaga biaya unit yang rendah. IS memiliki kontribusi awal dan signifikan di mana ia terlibat dalam menciptakan efisiensi dalam budidaya pemasok, logistik, dan operasi. Sejumlah aplikasi strategis, misalnya saja sistem persediaan in-time untuk manufaktur dan sistem komputerisasi respon cepat dalam ritel yang tetapi beberapa dari banyak contoh IS bergerak melampaui fungsi dukungan dan menjadi mitra dalam menciptakan nilai strategis dengan mengintegrasikan rantai nilai dalam suatu organisasi batas-batas fisik. Namun, tren untuk beberapa waktu sekarang telah berlangsung selama IS bergerak di luar organisasi dan antarmuka langsung naik dan turun rantai nilai, dan mengintegrasikan mengotomatisasi banyak proses komunikasi. Perluasan dan kedalaman jasa outsourcing hanya satu contoh dari sebuah tren berdasarkan inipremis (Stauss & Jedrassczyk 2008). Organisasi yang menawarkan produk dengan besar dan komponen layanan diidentifikasi harus selalu menyeimbangkan tingkat layanan pelanggan yang keinginan konsumen dengan biaya yang terlibat dalam menyediakan itu. Beberapa organisasi telah berusaha untuk sumber lebih padat karya fungsi di lokasi di mana biaya tenaga kerja lebih rendah, seperti outsourcing help-desk fungsi lepas pantai. IS telah membuat pergeseran seperti ini mungkin. Jasa beragam seperti layanan pelanggan dengan hotel, X-ray evaluasi oleh departemen radiologi rumah sakit, dan persiapan pajak oleh perusahaan akuntansi sekarang secara teratur outsourcing untuk tenaga kerja yang lebih murah pasar, seperti India, Filipina, dan Meksiko. Singkatnya, manajemen pelayanan kepada pelanggan tidak lagi di tangan tradisional profesional pemasaran dengan IS memberikan dukungan. Sebaliknya, itu adalah sebaliknya. IS mengawasi sebagian besar usaha outsourcing, dengan pemasaran memberikan dukungan yang diperlukan. Demikian juga menjadi kasus ketika berhadapan dengan lainnya, non-pelanggan, organisasi. Michael Hammer (2001) menunjukkan bahwa kolaborasi dengan nonpesaing adalah area di yang penghematan biaya juga dapat diperoleh. Jika dua organisasi memiliki kelompok pelanggan yang sama tetapi tidak menawarkan produk yang bersaing, mereka memiliki potensi untuk mengkoordinasikan upaya mereka untuk saling keuntungan. Usaha koperasi tersebut menawarkan potensi besar untuk mengurangi biaya melalui berbagi sumber daya yang sama dan pada saat yang sama meningkatkan respon. Pendekatan ini untuk operasional keunggulan melibatkan sinkronisasi operasi antar organisasi, yang dibangun di atas berbagi informasi yang terintegrasi antara perusahaan, rintangan yang cepat menghilang karena digital teknologi komunikasi. Terlalu banyak integrasi, bagaimanapun, dapat merusak hal yang baik. Integrasi dengan organisasi lain biasanya memakan cukup banyak sumber daya untuk mengatur secara efektif dan, bila itu diciptakan secara berlebihan, kemampuan untuk secara cepat saluran komunikasi kembali berorientasi ke lainnya organisasi dapat menjadi urusan mahal. Asumsi baru adalah bahwa sangat terintegrasi hubungan dengan organisasi lain, termasuk pemasok, hanya berharga ketika mereka melibatkan proses kritis yang

terus potensi untuk memberikan nilai yang signifikan (Kahn & Mentzer,1996). Ini jalur komunikasi yang terintegrasi harus dikelola, seperti halnya dengan sumber daya lainnya. 4. HUBUNGAN HUKUM DAN ETIKA Perusahaan dan konsumen tertarik dengan keterbukaan dunia maya, yang merupakan salah satu kunci komponen yang mendorong evolusi dan adopsi oleh semua pihak. Namun, dari keamanan keterbukaan sudut pandang, dunia maya adalah juga salah satu sumber yang paling signifikan dari risiko. Karena definisi yang jelas tentang yurisdiksi saat ini tidak berlaku di dunia maya seperti halnya di dunia nyata, banyak perusahaan bertindak seolah-olah ada total kurangnya akuntabilitas bagi semua pihak. Karena ini, dan peningkatan anonimitas di dunia maya, sumber mengidentifikasi informasi, baik masuk dan keluar, menjadi bermasalah (Post, 1996). Sekali lagi, satu-satunya solusi yang tersedia di ini adalah suatu upaya khusus yang dipimpin oleh IS yang membawa pekerja pengetahuan khusus dan investasi sumber daya bersama untuk melindungi lalu lintas informasi dari monitoring yang tidak tepat atau gangguan. METODOLOGI PENULISAN Studi Pustaka dan Literatur KESIMPULAN Ini harus jelas sekarang bahwa melihat IS sebagai fungsi pendukung tidak lagi memadai. Eksekutif harus bekerja untuk menghindari praktek yang hanya membuang sumber daya yang langka pada Proyek IS-terkait. Sebaliknya, eksekutif harus ingat untuk melihat IS dari sudut pandang strategis, bekerja untuk memaksimalkan laba atas investasi dengan menggunakan IS untuk keuntungan mereka. pengelolaan isu IS terkait merupakan proses dinamis yang memperhitungkan kemampuan yang IS membawa ke sebuah organisasi untuk menjadi lebih fleksibel dalam menjawab lingkungan yang kompetitif. Dengan demikian, eksekutif yang bertanggung jawab atas fungsi organisasi harus harus sadar untuk bermitra dengan IS sedapat mungkin, atau mendapat kegagalan. Organisasi yang tidak memasukan IS sebagai fungsi strategis kemungkinan akan ditakdirkan untuk gagal juga. Eksekutif harus selalu memantau keselarasan mereka dengan strategi bisnis secara keseluruhan, yang juga harus mencakup keseluruhan IS strategi, terutama karena perubahan lingkungan yang kompetitif, perubahan teknologi, harapan pelanggan berubah, dan persyaratan peraturan perubahan.

REFERENCES

Allard, T. (2008). Terror's new frontier: Cyberspace. The Age Retrieved 28 March, 2010, from http://www.theage.com.au/news/in-depth/terrors-new-frontiercyberspace/2008/04/18/1208025468962.html?page=fullpage#contentSwap1 Allen, J., & Westby, J. (2007). Characteristics of Effective Security Governance. Governing for Enterprise Security (GES) Implementation Guide Retrieved 28 March, 2010, from www.cert.org/archive/pdf/GES_IG_1_0702.pdf Apparel Search (2010). Retrieved 28 March, 2010, from http://www.apparelsearch.com/America.htm Botts, N. O. (2004). Internal controls and corporate governance: under the Sarbanes-Oxley Act. Austin, Tex.: AlexInformation. Boudreau, M.-C., Loch, K. D., Robey, D., & Straud, D. (1998). Going Global: Using information technology to advance the competitiveness of the virtual transnational organization. Academy of Management Executive, 12(4), 120-128. Brewster, M., & Dalzell, F. (2007). Driving change: the UPS approach to business (1st ed.). New York: Hyperion. Buckley, M. R., Carraher, S. M., Carraher, S. C., Ferris, G. R., & Carraher, C. E. (2008) Human Resource Issues in Global Entrepreneurial High Technology Firms: Do they Differ? Journal of Applied Management and Entrepreneurship, 13(1), 4-14. Buelen, E. (2009). The contribution of a global service provider's Human Resources Information System (HRIS) to staff retention in emerging markets: Comparing issues and

implications in six developing countries. Information Technology & People, 22(3), 270288. CedarCrestone (2009). What are the latest trends in HR applications adoption. HR Focus, 86(12), 10-11. CedarCrestone (2010). CedarCrestone 2009-2010 HR Systems Survey: HR Technologies, Deployment Approaches, Value, and Metrics: CedarCrestone. Chun, M., & Mooney, J. (2009). CIO Roles and Responsibilities: Twenty-five years of evolution and change. Information and Management, 46(6), 323-334. Davenport, T. H. (1993). Process innovation: reengineering work through information technology. Boston, Mass.: Harvard Business School Press. Erickson, K., & Howard, P. (2007). A case of mistaken identity? News accounts of hacker, consumer, and organizational responsibility for compromised digital records. Journal of Computer-Mediated Communication, 12(4), 1229-1247. Fairhurst, D. (2009). Turn accepted thinking on its head. Human Resources, June, 2009. Fan, W. (2009). Research on technology development of human resource management information system. Management Science and Engineering, 3(2), 34-37. Gauzente, C., & Ranchhod, A. (2001). Ethical Marketing for Competitive Advantage on the Internet. Academy of Marketing Science Review, (10), 1-7. Gunasekaran, A., & Ngai, E. W. T. (2004). Information systems in supply chain integration and management. European Journal of Operational Research, 159(2), 269-295.

Hammer, M. (2001). The agenda: what every business must do to dominate the decade (1st ed.). New York: Crown Business. Hammer, M., & Champy, J. (1993). Reengineering the corporation: a manifesto for business revolution (1st ed.). New York, NY: HarperBusiness. Jackson, G. (2007). Compartments, Customers, or Convergence? EDUCAUSE Review, 42(3), 35-49. Kahn, K., & Mentzer, J. (1996). Logistics and Interdepartmental Integration. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 26(8), 6-14. Kavanagh, M. J., & Thite, M. (2009). Human resource information systems: basics, applications, and future directions. Los Angeles: Sage. Kelly, E. P. & Erickson, G. S. (2005) Ethical Perspectives on the Use of Radio Frequency Identification Tags. Journal of Applied Management and Entrepreneurship, 10(3), 78-86. Lacity, M. C. (2010). Why General Managers Need to Actively Participate in Information Technology Decisions. Retrieved 10 April, 2010, from http://www.umsl.edu/~lacitym/whymis.html Lee, H. J., Kim, J. W., & Koh, J. (2008). A Contingent Approach to Knowledge Portal Design for R&D Teams: Relative Importance of Knowledge Portal Functionalities. Expert Systems with Applications, 36(2), 3662-3670. McNurlin, B. C., Sprague, R. H., & Bui, T. X. (2009). Information systems management in practice (8th ed.). Upper Saddle River, N.J.: Prentice Hall. Milne, G. R., Rohm, A. J., & Bahl, S. (2004). Consumers' protection of online privacy and

identity. The Journal of Consumer Affairs, 38(2), 217-232. Mujtaba, B. G. (2003). Ethical Implications of Employee Monitoring: What Leaders Should Consider. Journal of Applied Management and Entrepreneurship, 8(3), 22-47. Noe, R., Hollenbeck, J., Gerhart, B., & Wright, P. (2010). Human resource management: gaining a competitive advantage (7th ed.). New York: McGraw-Hill. O'Connor, R. (2008). Business Sense: More strategies to remain profitable in an economic downturn. Motor (November, 2008), 53-56. Pires, G., Stanton, J., & Rita, P. (2006). The Internet, Consumer Empowerment and Marketing Strategies. European Journal of Marketing, 40(9/10), 936-949. Post, D. (1996). Pooling Intellectual Capital: Thoughts on Anonymity, Pseudonymity, and Limited Liability in Cyberspace. University of Chicago Legal Forum, 140. Scholl, F., & Hollander, J. (2003). The Changing Privacy and Security Landscape. Business Communications Review, May 2003. Senate Bill No. 90 (2007). Committee on Budget and Fiscal Review. State Government: Information Technology, Section 1 C.F.R. (2007). Stauss, B. & Jedrassczyk, M. (2008) Business Process Outsourcing (BPO): Value creation through external service providers. Journal of Applied Management and Entrepreneurship, 13(3), 20-34. Strohmeier, S., & Kabst, R. (2009). Organizational adoption of e-HRM in Europe: An empirical exploration of major adoption factors. Journal of Managerial Psychology, 24(6), 482501.

Tanner, L. (2004). Why Outsource Now? Electric Perspectives, 29(2) 26. Trainor, P. (2009). Jack Welch Says HR Managers Have the Most Important Job in America. Retrieved 28 March, 2010, from http://hr.blr.com/HR-news/HRAdministration/Workplace-Ethics/Jack-Welch-Says-HR-Managers-Have-the-MostImportan/ Volkoff, O., Strong, D., & Elmes, M. (2005). Understanding Enterprise SystemsEnabled Integration. European Journal of Information Systems, 14, 110-120. Wailgum, T. (2007). ERP Definition and Solutions. Retrieved 28 March, 2010, from http://www.cio.com/article/40323/ERP_Definition_and_Solutions?page=9 Weill, P., & Ross, J. W. (2004). IT governance: how top performers manage IT decision rights for superior results. Boston: Harvard Business School Press.

Wilske, S., & Schiller, T. (1998). International Jurisdiction in Cyberspace: Which states may regulate the Internet? Federal Communications Law Journal, 50(a). Wofford, T. D. (2002). Competitive Advantage: Strategy and human resources. Journal of Applied Management and Entrepreneurship, 7(1). 135. Wright, A. (2010). Forget the Classroom: Turn to the Web for Innovative Learning Techniques. Retrieved 28 March, 2010, from http://www.shrm.org/hrdisciplines/technology/Articles/Pages/WebTraining.aspx Zeidner, R. (2008). Technology - A critical emerging competency for HR professionals. Retrieved 28 March, 2010, from http://www.shrm.org/hrdisciplines/technology/Pages/TechnologyIntro.aspx