Abstrak Evolusi manufaktur metodologi dieksplorasi didasarkan pada analisis bersejarah industri otomotif.

Tujuan dari makalah ini adalah untuk berkontribusi lebih Memahami evolusi metodologi manufaktur ini. Pengenggunaan yg bersejarah yang melekat dan kebutuhan sosial yang disajikan dan keberadaan 'pergeseran paradigma' dari Fordisme untuk Toyotism dibahas. Para penulis yakin bahwa keberlanjutan dan aksioma yang melekat dan bijaksana dalam penggunaan yang tersisa di sumber daya sebagai kendala yang dominan akan peran masa depan riset operasi dan manajemen. Kata kunci: Paradigma, ramping produksi, teori kendala Pendahuluan Tujuan penelitian Tujuan utama dari makalah ini adalah untuk memberikan kontribusi untuk pemahaman yang lebih baik tentang bagaimana metodologi manufaktur telah berevolusi dan untuk menentukan perbedaan dan persamaan mereka. Berdasarkan pemahaman ini lebih baik dari evolusi, penulis ingin mengidentifikasi kebutuhan saat ini dan masa depan yang akan membawa kepada manufaktur baru atau diubahmetodologi. Paradigma, metodologi dan teknik Mingers dan Brocklesby menyarankan bahwa dunia penelitian dipisahkan menjadi empat tingkat, (1) paradigma, (2) metodologi, (3) teknik, dan (4) alat (Mingers dan Brocklesby, 1997). Kuhn mendefinisikan paradigma sebagai "seluruh konstelasi keyakinan, nilai-nilai dan teknik, dan seterusnya, bersama oleh anggota komunitas tertentu"(Kuhn, 1996). sebab untuk tujuan karya ini paradigma manufaktur dapat dipahami sebagai asumsi bisnis (mungkin melekat) yang mengarah pada karakteristik dan sifat arus dikenal sebagai manufaktur metodologi.

Jika kita turun tingkat dalam perspektif, paradigma tertentu spesifik set metodologi dapat mengembangkan dan karena itu akan mewujudkan asumsi-asumsi filosofis paradigma tersebut. Metodologi ini adalah kumpulan terstruktur pedoman atau kegiatan untuk membantu orangorang dalam melakukan penelitian atau intervensi (Mingers dan Brocklesby, 1997). A metodologi juga dipandang sebagai prinsip-prinsip metode (Checkland, 1999). Sama seperti paradigma dapat memiliki seperangkat metodologi, metodologi masing-masing pada gilirannya dapat didekomposisi ke seperangkat teknik. Sebuah teknik adalah aktivitas tertentu dengan jelas dan tujuan yang terdefinisi dengan baik (Mingers dan Brocklesby, 1997). Dalam makalah ini Total Quality Control (TQC), Total Quality Management (TQM), teori dari kendala (TOC), Six Sigma dan produksi Lean ditempatkan dalam kategori metodologi mereka berbagi atau berbeda dalam mendasari asumsi bisnis dan terdiri dalam Jenderal struktur pedoman dan teknik. Definisi metodologi Kontrol kualitas dan manajemen kualitas Total Feigenbaum menggambarkan Total Quality Management yang konsekuen lebih lanjut pengembangan Statistik kontrol proses dan kontrol kualitas Total (Feigenbaum, 1991) (Lihat gambar 1). Metode meningkatkan kualitas dengan mengekstrak rusak komponen menjadi lebih

hemat biaya dengan pengenalan langkah-langkah Statistik yang terutama dapat ditelusuri kembali ke Shewart yang memperkenalkan perbedaan Antara kesempatan-penyebab dan royaltipenyebab asal-usul variasi dan mengembangkan kualitas Diagram kontrol (Shewhart, 1980). TQM didefinisikan oleh Feigenbaum sebagai filsafat dan satu set prinsip-prinsip yang merupakan dasar dari sebuah organisasi yang terus-menerus meningkat. Ini adalah aplikasi metode kuantitatif dan keterlibatan orang untuk memperbaiki semua proses dalam organisasi dan melebihi kebutuhan pelanggan.

Deming menganjurkan bahwa semua Manajer harus memiliki apa yang disebut sistem mendalam Pengetahuan (SPK) (Deming, 1986). Setelah diundang ke Jepang, Deming diperkenalkan SPK di akhir 1940-an dan awal 1950-an dimana ia juga mengunjungi Toyota dan diajarkan 14 nya prinsip-prinsip utama untuk manajemen (Deming, 1986). Perlu dicatat bahwa mendirikan proses yang disebut siklus PDCA pemecahan masalah juga dapat ditelusuri kembali ke Shewart dan Deming. Total produktif pemeliharaan TPM dimulai pada tahun 1950-an dan terutama berfokus pada pemeliharaan preventif (Wireman, 2004). Pertama perusahaan pemeliharaan preventif dalam inisiatif dapat ditelusuri kembali ke Nippondenso di Jepang pada tahun 1960. Sebagai tingkat otomatisasi Nippondenso meningkat, personil servis lain yang akibatnya diperlukan. Hal ini menyebabkan keputusan manajemen yang pemeliharaan peralatan secara rutin akan dilakukan oleh operator (otonom pemeliharaan) (Venkatesh, 2007). Peralatan tersebut adalah strategi manajemen yang dirancang untuk mendukung strategi Total Quality Management (Wireman, 2004). Pada tahun 1970, TPM berevolusi ke sistem komprehensif berdasarkan menghormati individu dan partisipasi karyawan tertokus khusus dalam TPM penghapusan downtime dan kerugian (dinyatakan dalam penekanan pada peralatan keseluruhan efektivitas) (Lihat (Jostes dan Helms, 1994)) dan keterlibatan tim shopflooranggota. Kedar et al. menyatakan bahwa TPM yang cocok untuk perusahaan yang memiliki gelar yang lebih rendah perbaikan kedepan, TPM menawarkan teknik seperti 5S, yang dapat dilihat sebagai dasar persyaratan untuk teknik lebih lanjut (Kedar et al., 2008). Teori kendala Teori kendala (TOC) diperkenalkan oleh E. Goldratt dalam novelnya 'tujuan bisnis ' pada tahun 1984. (Goldratt, 2004). Inti dari teori ini menyerupai Liebig's hukum yang menyatakan bahwa pertumbuhan ini tidak dikendalikan oleh jumlah sumber daya yang tersedia, tetapi oleh scarcest sumber daya (faktor pembatas). Akar di lingkungan manufaktur yang dapat ditelusuri kembali untuk pengembangan toko yang sukses secara komersial di perangkat lunak penjadwalan produk yang dikenal sebagai dioptimalkan teknologi produksi (OPT) (Jacobs, 1970-an 1983). perlu dicatat bahwa TOC tidak memiliki asal-usul di industri otomotif dan ditemukan penerapan di berbagai bidang industri. Berdasarkan prinsip inti ini Goldratt dalildalil bahwa setiap organisasi memiliki setidaknya satu kendala yang membatasi organisasi secara keseluruhan kinerja sesuai dengan tujuannya. Untuk meningkatkan keseluruhan kinerja sistem Goldratt mengembangkan lima langkah fokus. Dengan meningkatkan dan

'memanfaatkan' kendala dalam melewati seluruh sistem dapat ditingkatkan. Selain itu TOC menyatakan bahwa non-kendala perlu menjadi 'di bawah' kendala, seperti perbaikan dalam daerah tersebut akan mungkin memimpin hanya untuk pekerjaan tambahan kemajuan dan persediaan. Teknik utama untuk koordinasi kendala dan Bebas-kendala adalah drum-buffertali (DBR). Sistem produksi Toyota dan ramping produksi Istilah 'Bersandar produksi' menerima perhatian publik melalui buku mesin mengubah dunia Womack jp dan D.T. Jones (Womack et al., 1990). Womack et al. dibandingkan dalam studi MIT praktek-praktek manufaktur Toyota dengan yang Saingan Amerika dan Eropa dan meringkas temuan-temuan dalam istilah ' bersandar Produksi '. Oleh karena itu istilah 'Bersandar produksi' perlu dipahami sebagai Barat refleksi pada 1990-an Toyota manufaktur metodologi. Di awal fase Womack didefinisikan Lean sebagai cara yang sistematis menghilangkan limbah dan ramping Produksi sebagai "cara unggul bagi manusia untuk membuat hal-hal...Sama pentingnya, itu lebih menantang dan memuaskan pekerjaan untuk karyawan di setiap tingkat, dari pabrik ke markas besar"(Womack et al., 1990). Dalam mengembangkan TPS, tujuan yang untuk mempersingkat produksi dan mengatur waktu, mengintegrasikan pemasok, menghilangkan limbah, mensinergikan seluruh proses bisnis, dan untuk mendapatkan dukungan di semua tingkatan untuk sistem ini (tombak dan 4 Bowen, 1999). Sistem produksi Toyota terutama dapat digambarkan sebagai upaya untuk membuat barang-barang sebanyak mungkin dalam aliran kontinu (Ohno, 1988). Ohno mendefinisikan sebagai dua pilar utama TPS: Just-in-Time dan autonomation (Ohno, 1988). Just-in-Time mengacu pada keadaan ideal dari sistem aliran yang mana hak bagian jangkauan jalur perakitan pada waktu mereka dibutuhkan dan hanya dalam jumlah yang dibutuhkan. Ini akan memimpin di bawah kondisi ideal untuk nol persediaan. Pilar kedua, autonomation atau juga disebut Jidoka, mewakili kemampuan mesin untuk segera berhenti proses adalah dari spesifikasi yang ditetapkan. Dalam beberapa publikasi internal (The Toyota Way, dirujuk dalam (Liker dan Hoseus, Toyota 2008)) menekankan pentingnya beberapa unsur budaya perusahaan mereka (Lihat gambar 2, Genchi genbutsu berarti "pergi dan melihat sendiri") dan menempatkan alat lean seperti kanban dan sel-sel sebagai bagian dari unsur dasar terus-menerus diperbaiki (kaizen). Jika kaizen dipecah lebih lanjut di satu model Toyota mendapat sub-elemen kaizen, pikiran dan pemikiran inovatif, membangun sistem ramping dan struktur, dan mempromosikan organisasi belajar. Literatur terbaru ((Mann, 1995) (Liker dan Hoseus, 2008) (Hines et al., 2008)) melihat Toyota sukses tidak hanya didasarkan pada manufaktur metodologi tetapi bahkan lebih dalam sistem manajemen mereka dan mereka membudayakan perusahaan yang didasarkan pada pemikiran jangka panjang , menghormati orang yang bertanggung jawab kepada para pemimpin seperti untuk guru dan pelatih (Lihat gambar 3). Six Sigma Six Sigma dimulai di Motorola olieh insinyur Bill Smith pada akhir 1980-an untuk menyelesaikan masalah kronis perusahaan dalam memenuhi harapan pelanggan dengan cara yang efektif Dalam perbaikan masalah kualitas proyek yang sistematis dianalisis pada ujung depan proses dan terus berlanjut sepanjang manufaktur proses menggunakan tahap

(mengukur, menganalisis, meningkatkan, kontrol). Jack Welch, CEO GE Terapan program ini di seluruh GE mengintegrasikan pelatihan dari Six Sigma ke struktur promosi. GE ditambahkan fase tambahan untuk menetapkan dan mengelola perbaikan proyek-proyek. Oleh karena itu the Six Sigma metodologi menawarkan sebuah organisasi struktur yang mana bersertifikat ahli (sabuk hitam Master, sabuk hitam dan sabuk hijau) menyebabkan peningkatan proyek-proyek. Menurut Kedar et al. Six Sigma memberikan dengan jelas perubahan struktur dan jauh lebih berorientasi pada hasil yang cepat dan nyata dibandingkan dengan TQM, TPM, dan Lean (Kedar et al., 2008). Dengan ini fokus utama terletak dalam penghapusan variasi dalam proses untuk langsung mencapai penghematan biaya. Nslund menyimpulkan bahwa Six Sigma adalah pengembangan lebih lanjut TQM. Ia menemukan kesamaan dalam proses (Deming roda dan siklus DMAIC), pemecahan masalah pentingnya komitmen manajemen puncak, keterlibatan karyawan yang diperlukan, dan dalam metode statistik (Nslund, 2008). Bersandar Six Sigma Lean Six Sigma menambahkan, menurut Hambleton, konsep-konsep kecepatan, nilai tambah dan mengalir ke konsep DMAIC dan karena itu harus dilihat sebagai kombinasi konsekuen Produksi ramping dan Six Sigma (Hambleton, 2008). Hambleton menyebutkan bahwa DMAIC menyediakan pemandangan gambaran besar, proses stabilisasi dan kemampuan ketika ramping memperkenalkan kecepatan, penghapusan limbah antara proses dan konsepkonsep aliran di tingkat yang lebih rinci. Lean berkonsentrasi pada waktu proses-secara keseluruhan waktu siklus, termasuk waktu antara langkah-langkah proses dengan menghilangkan kegiatan pertambahan nilai. Dalam ringkasan Hambleton melihat Lean sebagai bagian penting dari Six Sigma 'gudang' dan menganggapnya sebagai suatu landasan terpenting dari Six Sigma pendekatan. Muir berpendapat bahwa Six Sigma teknik fokus pada memperbaiki proses sedangkan metodologi ramping berkonsentrasi pada interkoneksi antara proses (Muir, 2006). Lean, Six Sigma dan TOC Dahlgaard (Dahlgaard dan Dahlgaard-Park, 2006) menyimpulkan perbandingan nya Lean Produksi, Six Sigma dan TQM yang ramping produksi dan Six Sigma terdiri dari manajemen dan manufaktur filsafat dan konsep-konsep, yang mempunyai asal yang sama sebagai metodologi TQM. Selain itu ia menyimpulkan bahwa prinsip-prinsip, konsep dan alat-alat produksi ramping dan Six Sigma tidak boleh dilihat sebagai alternatif untuk TQM tetapi melainkan sebagai sekumpulan konsep-konsep dan alat-alat, yang mendukung prinsip-prinsip keseluruhan dan Tujuan dari TQM. Nave membandingkan Six Sigma, ramping berpikir dan teori dari kendala (TOC) berdasarkan mana teori, fokus, dan dasar-dasar asumsi yang melekat (Nave, 2002). Teori, fokus dan dasardasar asumsi akan mengakibatkan efek primer dan sekunder yang juga serupa (misalnya efek sekunder untuk semua tiga program ditingkatkan kualitas dan dikurangi persediaan). Sementara semua sebagai "perbaikan program" Nave mengidentifikasi sebagai teori dasar dari Six Sigma pengurangan variasi, pengurangan limbah sebagai salah satu Lean berpikir dan pengurangan kendala sebagai teori TOC. Six Sigma berfokus pada masalah-masalah yang ada, ia berpikir menempatkan penekanan pada aliran, sedangkan TOC memiliki fokus pada keterbatasan dari sistem. Dalam pendapat penulis aliran dan eksploitasi menjadi kendala yang

nyata Sekilas tentang metodologi Tabel 1 memberikan gambaran tentang asal-usul, fokus dan aspek-aspek yang ada di pendapat penulis, didasarkan pada analisis sastra dan pengalaman sendiri. Dari Taylorism dan Fordisme untuk Toyotism Gambar 5 kronologis meringkas evolusi manufaktur metodologi Berdasarkan tanggal publikasi awal yang dikenal untuk para penulis. Lebih lanjut utama kebutuhan dan pendorong utama disajikan dan dijelaskan di bawah ini. Di awal abad 20 pasar mobil ini jelas didominasi oleh produsen sebagai penjual. Reorganisasi Taylorist peningkatan produksi Produktivitas buruh (disebut oleh (Souza, tahun tidak diketahui)). Yang mendasari prinsip-prinsip utama adalah Divisi Perburuhan membagi tugas menjadi gerakan berulang yang sederhana yang didasarkan pada interchangeability bagian. Divisi buruh ini mengakibatkan perbedaan yang jelas antara kegiatan perencanaan dan pelaksanaan dan akibatnya pada pemisahan karya mental dan fisik. Souza menyebutkan apa yang disebut klasik model pengelolaan yang terutama muncul dari kontribusi F. W. Taylor dan H. Ford. Ekspresi Fordisme diciptakan oleh Gramsci (1972) dan mencerminkan perakitan mobil didominasi. Pada Fordisme, tim yang tidak yang diperlukan, karena individu yang bertanggung jawab untuk pemakaian pekerjaan tugas didefinisikan oleh insinyur (Kenney, tahun tidak diketahui). Sistem produksi Ford memenuhi kebutuhan pertumbuhan ekonomi dan ciri-ciri sebagai penjual pasar dan membangun dasar untuk massproduction. Souza konsepsi manajemen klasik sukses sampai tahun 1970-an ketika ekonomi, sosial dan politik konteks mengubah dunia pasar dan disebabkan resesi ekonomi. Kemampuan produksi massal memicu era konsumsi massa yang menyebabkan memperkuatnya dalam siklus. Yang lebih efisien dan canggih sarana produksi massal menjadi, cepat dan murah sehingga pasar yang berkembang bisa puas. Keadaan penjual pasar dan memperkuat loop kemampuan produksi massal dan massa-konsumsi ditemukan keterbatasan dalam negara-negara industri karena saturasi barang konsumen. Amerika pasar mobil menunjukkan tanda-tanda pertama saturasi tahun 1920-an akhir (Flink, 1990). Dalam 1927 berbagi mobil baru yang terjual pada waktu turun dari 73% (1922) dengan 58% yang disertai dengan penurunan yang diperkirakan sebesar $643 juta dalam volume penjualan angsuran Baru dan bekas mobil (Flink, 1990). Menurut George, persaingan untuk pasar saham daripada pertumbuhan terus menjadi perhatian utama (George, 1982). Ketika setelah Perang Dunia II industri otomotif di Jepang mulai lagi, Toyota tidak memiliki kekuatan keuangan untuk berinvestasi dalam produksi massal mahal khusus manufaktur teknologi. Selain itu mereka menghadapi masalah yang lebih kecil pasar Jepang dibandingkan dengan Amerika meminta berbagai peningkatan produk dengan banyak lebih kecil ukuran (Liker, 2003). Setelah pemilik perusahaan, Eiji Toyoda, mengunjungi Ford tahun 1950 di Amerika Serikat bersama dengan nya terkemuka produksi insinyur Taiichi Ohno, mereka menyadari produksi massal tidak fleksibel dan padat modal tidak memenuhi persyaratan Jepang pasar dan sekitarnya kondisi dan dirancangsistem produksi mereka untuk menghadapi kendala tertentu (Fujimoto, 1999). Vogel mengacu pada terbatasnya sumber daya dari Jepang dan dengan ini berkembang "spesifik struktur organisasi, kebijakan program, dan perencanaan sadar"(Vogel, 1979) sebagai sumber utama dari keberhasilan mereka. Metodologi manufaktur utama dari sistem produksi Toyota, Just-in-Time dan autonomation,

telah dimulai di Toyota disekitar tahun 1945. Meskipun mereka metodologi tidak datang ke perhatian yang lebih umum di industri Barat dan Barat Academia sampai 1980-an ((Schonberger, 1982), (Ohno, 1988), (Shingo, 1989), (Womack et al., 1990), (Monden, 1993)). Sebagai pasar Jepang jenuh dalam 1970-an, Jepang mulai target pasar ekspor. Hal ini menyebabkan meningkatnya persaingan di pasar otomotif Amerika dan Eropa. Kenney menguraikan bahwa dalam dunia yang kompetitif dengan produk pernah-memperpendek siklus hidup, kemampuan untuk memotivasi para pekerja dan kekuatan untuk meningkatkan bagian intelektual produk dan akibatnya penciptaan pengetahuan baru terpusat untuk perusahaan dalam kelangsungan hidup. Dalam konsekuensi penggunaan manusia untuk kegiatan fisik adalah kurang Signifikans sebagai sumber nilai. tidak hanya perlu memproduksi tapi terus-menerus peningkatan produksi dipimpin untuk menutup sambungan dari penelitian dan teknik produksi dan kesadaran bahwa belajar-dengan-melakukan dan pelatihan tidak bertujuan sendiri tetapi mereka diperlukan untuk menciptakan sarana yang digunakan untuk meningkatkan produksi (Kenney, tahun tidak diketahui). Memiliki efek saturasi pada konsep sistem produksi massal telah diperkuat oleh meningkatnya kesadaran akan kelangkaan bahan baku dan oleh tren keragaman yang disebabkan oleh peningkatan pendapatan dan kekayaan (Piore dan silviana, 1984). Sudah jelas bahwa kelangkaan bahan baku minyak (misalnya Amerika Serikat mencapai maksimum produksi tahun 1972 (administrasi informasi energi, 2008)) dan kapasitas planet untuk memenuhi peningkatan produksi dan efek pada lingkungan (Victor, 2008) akan memiliki pengaruh yang signifikan pada saat ini pengertian kita dan makna manufaktur metodologi. Dalam konteks ini, penghapusan limbah und kebutuhan dari keberlanjutan akan menjaga val Noya Kesimpulan Kertas mengeksplorasi evolusi historis manufaktur metodologi dan membahas ciri khas mereka dan kesamaan mereka. Analisis kandungan dan asal-usul menunjukkan sebuah benang merah jelas evolusi dari Taylor untuk Ford, dan dari Deming Toyota penafsiran. Toyota telah jelas dirancang sistem manufaktur yang mengintegrasikan isi semua disebutkan metodologi untuk alamat driver dan kebutuhan yang dihasilkan dari kejenuhan pasar. Oleh karena itu Toyota dioperasikan di lebih unggul manufaktur paradigma yang didasarkan pada filosofi tarik daripada push. Tapi para penulis percaya bahwa Toyota tidak menciptakan paradigma manajemen baru sebagai mereka asumsi bisnis jelas berasal dari Deming dan Ford manajerial filsafat dan telah tersedia untuk pesaing juga. Selain itu Toyota keunggulan yang telah dikonfirmasikan oleh perkembangan terakhir terletak di selengkapnya konsisten interpretasi dari Deming dan Ford filsafat manajerial, misalnya pada sistemik komitmen jangka panjang untuk tanggung jawab untuk staf dan masyarakat (bandingkan dengan (Liker, 2003), (Liker dan Hoseus, 2008)). TOC tampaknya hanya metodologi memiliki asal independen yang dapat tanda paradigma manufaktur baru yang berkembang. Sastra yang baru saja diterbitkan membandingkan TOC atau mendiskusikan kombinasi its dengan metodologi lain menunjukkan nya keunggulan ((Nave, 2002), (Srinivasan et al., 2004), (Spector, 2006), (Gupta dan Snyder, 2008)). oleh karena itu para penulis yakin bahwa riset operasi mungkin memiliki masa depan yang penekanan pada memperluas pengetahuan tentang TOC. Setelah memperlambat turun pertumbuhan pasar global, ekonomi dan krisis keuangan saat ini dalam pikiran faktor-faktor menghambat lebih drastis. Operasi dan mengelola dalam diberikan kendala (sumber daya,

kebijakan...) telah menjadi lebih jelas. Juga Johnson menyatakan bahwa salah satu tantangan utama 'Ramping manajemen' dalam arti menjalankan perusahaan menurut hidup sistem prinsip akan melakukan kami "kegiatan ekonomi dalam batas-batas Bumi regeneratif proses." (Johnson, 2007) Selain itu pengemudi meningkatnya kelangkaan sumber daya akan memperkuat kebutuhan untuk lain solusi berkelanjutan dalam jangka panjang. Pendekatan yang lebih holistik dan sistemik bertujuan untuk memecahkan masalah-masalah global optimasi di akan Pan lingkungan yang kompleks perlu.