Anda di halaman 1dari 24

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN PADA PT TEMPESTA INTERNATIONAL

ABSTRAK Sistem Pengendalian Manajemen adalah suatu proses yang digunakan untuk mempengaruhi para anggota organisasi agar menerapkan strategi organisasi. Pengendalian manajemen merupakan: Aktivitas Pengendalian Manajemen yang dilakukan pada PT Tempesta International meliputi: Perumusan Strategi Perusahaan yaitu menentukan Goal ( Visi Misi Perusahaan dan alternati! strategi"ke#ijakan$ keselarasan tujuan$ se#agai salah satu alat Implementasi Strategi$ selain struktur organisasi$ manajemen S%M$ &udaya Menekankan aspek 'euangan dan (onkeuangan serta mem#antuMengembangkan Strategi Baru. )ungsi dalam Sistem Pengendalian Manajemen yaitu Pengendalian Tugas oleh Manager se#agai Pengendali mutlak diperlukan$ hal ini diharapkan dapat mem#antu perusahaan agar Sistem yang ada dapat dipastikan dijalankan dengan #aik dan #enar$ tanpa adanya penyele*engan. 'alaupun ada kendala yang mun+ul diharapkan dapat se+epatnya diselesaikan agar tidak mengham#at pen+apaian tujuan perusahaan. Sistem Pengendalian Manajemen sangat di#utuhkan oleh semua perusahaan se#agai alat kontrol dalam rangka pen+apaian Goal (tujuan Perusahaan. 'a+a 'un+i: Perumusan Strategi, Implementasi Strategi, Pengendalian Tugas

BAB I PENDAHU UAN

A!

atar Belakang Masalah

Perkem#angan teknologi dan persaingan glo#al sekarang ini menjadikan Persaingan #isnis semakin ketat. ,ika tidak ada Sistem Pengendalian Manajemen Perusahan$ maka dapat dipastikan perusahaan terse#ut dapat tersisih dari persaingan Glo#al dan terpuruk #ahkan le#ih parahnya lagi dapat gulung tikar ( #angkrut .

Sistem Pengendalian Manajemen sangat diperlukan se#agai suatu alat dari alat-alat lainya untuk mengimplementasikan strategi yang #er!ungsi untuk memotivasi anggota-anggota organisasi guna men+apai tujuan organisasi dan untuk mem#antu mengkoordinasikan proses pem#uatan peren+anaan dan pem#uatan keputusan melalui organisasi untuk memandu perilaku manajemen. PT Tempesta Internatioanal adalah Perusahaan garmen yang didirikan sekitar . tahun yang lalu$ yaitu tanggal /0 ,uni 1223 di 4ikarang. Perusahaan ini #erlokasi di 'a*asan %elta Sili+on I$ ,l Meranti 1 #lok 5. no. .%$ 4ikarang &ekasi. Se#agai perusahaan yang #aru #erdiri$ maka penerapan sistem pengendalian manajemen sangat penting dilaksanakan agar semua tujuan perusahaan dapat ter+apai. Masalah yang kemudian tim#ul adalah Sistem Pengendalian Manajemen yang masih #elum #erjalan sesuai dengan yang diharapkan. 6al itu dise#a#kan karena pergantian Manajemen pada level T7P Manajemen sehingga$ #anyak terjadi peru#ahan terhadap sistem yang telah ada$ tanpa adanya penyesuian terle#ih dahulu$ padahal sistem yang telah ada juga #elum #erjalan dengan #aik. Ganti Manajemen$ ganti pula ke#ijakannya. Sehu#ungan hal terse#ut diatas$ maka penulis merasa tertarik untuk mengadakan penelitian le#ih jauh mengenai Sistem Pengendalian Manajemen Pada PT Tempesta International. B! Rumusan Masalah &erdasarkan latar #elakang masalah di atas$ maka dapat dirumuskan permasalahannya se#agai #erikut8 /. Apa strategi yang dilaksanakan perusahaan 1. &agaimana Implementasi Sistem Pengendalian Manajemen .. &agaimana Proses Pengendalian Tugas yang ada dalam perusahaan "! Tu#uan Penelitian %alam penelitian ini ada dua tujuan yang ingin di+apai$ yaitu untuk8. /. Mengetahui Strategi yang dilaksanakan oleh perusahaan. 1. Mengetahui implementasi Sistem Pengendalian Manajemen. .. Mengetahui Proses Pengendalian Tugas dalam Perusahaan. D! /. Man$aat Penelitian

&agi perusahaan tempat dilakukan penelitian8 hasil penelitian ini diharapkan dapat dijadikan #ahan masukan untuk pengem#angan dan per#aikan Sistem yang telah ada agar dapat le#ih #aik.

1.

&agi peneliti8 hasil penelitian ini #erman!aat untuk menam#ah pengetahuan dan pengalaman yang #erharga dalam menerapkan teori-teori yang didapat di #angku kuliah didalam kehidupan #ermasyarakat. .. &agi pihak lain8 hasil penelitian ini diharapkan se#agai in!ormasi untuk penelitian le#ih lanjut yang #erkaitan dengan Sistem Pengendalian Mana#emen!

BAB II SISTEM PEN%ENDA IAN MANA&EMEN PADA PT TEMPESTA INTERNATI'NA

A! DE(INISI SISTEM PEN%ENDA IAN MANA&EMEN) Menurut Suadi Sistem Pengendalian Mana#emen adalah) se#uah sistem yang terdiri dari #e#erapa su# sistem yang saling #erkaitan$ yaitu: pemrograman$ penganggaran$ akuntansi$ pelaporan$ dan pertanggungja*a#an untuk mem#antu Mana#emen mempengaruhi orang lain dalam se#uah perusahaan$ agar maumen+apai tujuanperusahaan melalui strategi tertentu se+ara e!ekti! dan e!isien.9(/333::-3 . Menurut Anth*n+ dan Ree,e - ./0/)012 3 sistem pengendalian mana#emen adalah )n!luen+e mem#ers o! the organi;ation to implement the organi;ation. ,ika diartikan #ah*a sistem pengendalian manajemen memiliki !ungsi pengendalian terhadap aktivitas-aktivitas dalam suatu organisasi yang diupayakan agar sesuai dengan strategi #adan usaha untuk men+apai tujuannya. Kegiatan pengendalian dapat diklasi$ikasikan dalam dua #enis +aitu ) /. Pengendalian Manajemen (management +ontrol 1. Pengendalian 7perasional (operational +ontrol .

Pengendalian Mana#emen mengarah pada pengendalian kegiatan se+ara menyeluruh demi mendapatkan keyakinan #ah*a strategi

perusahaan telah dijalankan se+ara e!ekti! dan e!isien. Sedangkan Pengendalian 'perasi*nal hanya menyangkut tugas-tugas tertentu telah dilaksanakan se+ara e!ekti! dan e!isien. %alam kaitannya dengan !ungsi manajemen$ pengendalian manajemen merupakan penerapan semua !ungsi manajemen$ %ikatakan demikian$ karena dalam pelaksanaan pengendalian manajemen meliputi kegiatan peren+anaan operasional perusahaan$ pengorganisasian kegiatan$ koordinasi kegiatan$ pengendalian kegiatan dan pem#inaan pelaksana kegiatan$ 'onsep sistem pengendalian manajemen juga diartikan se#agai manajemen se+ara keseluruhan. Sistem pengendalian manajemen adalah sistem yang menyeluruh ke semua aspek kegiatan perusahaan. %alam proses pengendalian manajemen terdapat #e#erapa #agian kegiatan yaitu penyusunan program$ penyusunan anggaran$ pelaksanaan dan pengukuran kegiatan$ serta pelaporan dan analisis kegiatan. Sedangkan dalam struktur perusahaan terdapat #e#erapa hal yaitu: struktur organisasi$ aliran in!ormasi$ pusat pertanggungja*a#an dan pelimpahan *e*enang$ serta tolok ukur prestasi dan motivasi! Menurut Suadi (/333:/2 konsep Sistem Pengendalian Manajemen terkandung pengertian proses pengendalian$ dan struktur pengendalian se#agai sistem pengendalian manajemen se+ara keseluruhan. Struktur diartikan se#agai suatu kerangka sistem yang terdiri dari #agian-#agian yang mem#entuk sistem itu sendiri. Sedangkan proses di dalam konsep sistem pengendalian manajemen adalah untuk menjelaskan #agaimana #ekerjanya masing-masing #agian di dalam sistem terse#ut dalam pen+apaian tujuannya$ dan untuk memastikan #ah*a hasil-hasil yang di+apai telah sesuai dengan ren+ana. Salah satu elemen struktur pengendalian manajemen seperti yang telah dikemukakan itu adalah pusat pertanggungja*a#an. Pusat pertanggungja*a#an merupakan suatu unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang #ertanggung ja*a#. Suatu pusat pertanggungja*a#an dapat dipandang se#agai suatu sistem yang mengolah masukan menjadi keluaran. Sistem pengendalian manajemen terdiri dari Struktur pengendalian manajemen dan proses pengendalian manajemen. Struktur pengendalian manajemen dinyatakan dalam #entuk unit organisasi dan si!at in!ormasi yang ada diantara unit-unit ini. Se+ara umum sistem pengendalian manajemen akan #erpusat pada #erma+am-ma+am jenis pusat pertanggungja*a#an. Sedangkan proses pengendalian manajemen

meliputi hubungan k*munikasi in!ormal dan interaksi antara manajer dengan karya*an. Menurut Shillingla* dan M+Gahran ( /33.:<=3 ada tiga ma+am #entuk pengendalian yaitu : .! Pers*nal ,*ntr*ls >aitu pengendalian yang ditekankan pada sikap dan motivasi orang yang terli#at dalam organisasi$ misalnya penilaian karya*an dan kultur organisasi. &entuk pengendalian ini merupakan serangkaian peraturan yang tidak tertulis. 1! A,ti*n ,*ntr*ls >aitu pengendalian yang #erhu#ungan dengan pelaksanaan pekerjaan dan tugas yang di#erikan kepada karya*an. 4! Result ,*ntr*ls >aitu pengendalian yang ditekankan pada hasil dari pelaksanaan operasi karya*an. B! TAHAPAN PEN%ENDA IAN MANA&EMEN .! PERUMUSAN STRATE%I - PENENTUAN TU&UAN 3 %alam kaitannya dengan proses Perumusan Strategi ini$ sejak #erdirinya PT Tempesta telah ditetapkan oleh Manajemen mengenai Visi dan Misi se#agai #erikut : A! 5ISI ) PT Tempesta International Menjadi (omor Satu %alam &isnis Apparel B! MISI) Senantiasa menghasilkan produk yang #erkualitas tinggi dan mem#erikan pelayanan yang ter#aik se+ara konsisten #agi kepuasan pelanggan. Perumusan Strategi #erguna untuk mempertim#angkan proses manajemen strategis yang terdiri dari tiga tahap: diagnosis$ perumusan$ dan pelaksanaan manajemen. Strategis adalah proses yang #erkelanjutan untuk mengem#angkan dan merevisi strategi #erorientasi masa depan yang memungkinkan organisasi untuk men+apai tujuannya$ mengingat kemampuan$ kendala$ dan lingkungan di mana ia #eroperasi. Diagn*sis meliputi:

a. melakukan analisis situasi (analisis lingkungan internal organisasi $ termasuk identi!ikasi dan evaluasi misi saat ini$ tujuan strategis$ strategi$ dan hasil$ ditam#ah kekuatan utama dan kelemahan8 #. menganalisis organisasi eksternal lingkungan$ termasuk peluang dan an+aman utama$ +. mengidenti!ikasi isu-isu kritis utama$ yaitu seperangkat ke+il$ #iasanya dua sampai lima$ masalah #esar$ an+aman$ kelemahan$ dan " atau kesempatan yang mem#utuhkan prioritas perhatian yang sangat tinggi oleh manajemen. )ormulasi$ tahap kedua dalam proses manajemen strategis$ menghasilkan serangkaian rekomendasi yang jelas$ dengan mendukung pem#enaran$ yang merevisi seperlunya misi dan tujuan organisasi$ dan pasokan strategi untuk men+apai tujuann terse#ut. %alam !ormulasi$ kami men+o#a untuk memodi!ikasi arus tujuan dan strategi dengan +ara+ara untuk mem#uat organisasi le#ih #erhasil. Ini termasuk men+o#a untuk mem#uat 9#erkelanjutan9 keunggulan kompetiti! - *alaupun se#agian #esar keunggulan kompetiti! terus terkikis oleh upaya pesaing. Se#uah rekomendasi yang #aik harus: e!ekti! dalam peme+ahan masalah lain$ praktis (dapat diterapkan dalam situasi ini$ dengan sum#erdaya yang tersedia $ layak dalam jangka *aktu yang *ajar$ #iayae!ekti!$ tidak terlalu mengganggu$ dan diterima kun+i 9stakeholder9 dalam organisasi. 6al ini penting untuk mempertim#angkan 9+o+ok9 antara kompetensi sum#er daya ditam#ah dengan kesempatan$ dan juga sesuai antara risiko dan harapan. Ada empat langkah utama dalam !ase ini: /. Meninjau tujuan saat ini kun+i dan strategi organisasi$ yang #iasanya telah diidenti!ikasi dan dievaluasi se#agai #agian dari diagnosis 1. Mengidenti!ikasi #er#agai alternati! .. 'erugian dari alternati! yang akan diam#il =. Menentukan alternati! yang harus dilaksanakan atau direkomendasikan.

.!. Tiga Aspek Dari Pen+usunan Strategi Tiga aspek #erikut atau tingkat perumusan strategi$ masing-masing dengan !okus yang #er#eda$ perlu ditangani dalam tahap perumusan manajemen strategis.. (a pertum#uhan atau strategi arah (apa yang harus dilakukan untuk men+apai tujuan pertum#uhan perusahaan$ mulai dari penghematan

melalui sta#ilitas untuk #er#agai tingkat pertum#uhan - dan #agaimana perusahaan men+apai ini $ (# strategi porto!olio (apa yang harus porto!olio tampilkan dalam lini #isnis$ yang se+ara implisit #erapa #anyak mem#utuhkan mempertim#angkan kem#ali konsentrasi atau diversi!ikasi kita harus $ dan (+ orangtua strategi (#agaimana kita mengalokasikan sum#er daya dan mengelola kemampuan dan kegiatan di seluruh porto!olio - di mana kita menempatkan penekanan khusus$ dan #erapa #anyak kita mengintegrasikan ke #er#agai lini #isnis . Strategi 'ompetiti! (sering dise#ut Strategi Tingkat &isnis : ini meli#atkan menentukan #agaimana perusahaan akan #ersaing dalam setiap lini #isnis (57& atau unit #isnis strategis (Strategy &usiness ?nit . Strategi )ungsional: ini le#ih lokal dan le#ih pendek-+akra*ala menangani strategi dengan #agaimana masing-masing #idang !ungsional dan unit akan melaksanakan kegiatan !ungsional untuk menjadi e!ekti! dan memaksimalkan produktivitas sum#er daya. .!.!. Strategi Tingkat Perusahaan Ini terdiri dari unsur-unsur strategi keseluruhan untuk perusahaan se+ara keseluruhan$ grand strategi$ da korporat strategi. @ Mem#uat langkah-langkah yang diperlukan untuk menetapkan posisi dalam #isnis yang #er#eda dan men+apai jumlah yang tepat dan jenis diversi!ikasi. 'un+i Se#agian perusahaan dari strategi adalah mem#uat keputusan #erapa #anyak$ apa jenis$ dan yang jalur khusus #isnis perusahaan harus masuk ini mungkin meli#atkan memutuskan untuk menam#ah atau mengurangi jumlah dan luasnya diversi!ikasi . Ini meli#atkan menutup keluar 57&As (#e#erapa #idang usaha $ menam#ahkan orang lain$ dan " atau mengu#ah penekanan antara 57&As. @ Memprakarsai tindakan untuk meningkatkan kinerja ga#ungan dari #isnis perusahaan telah melakukan diversi!ikasi @ Mengejar +ara untuk menangkap peluang #erharga dari lintas #isnis strategis yang +o+ok dan mengu#ahnya menjadi keuntungan kompetiti!$ terutama mentrans!er dan #er#agi teknologi yang #erhu#ungan$ leverage pengadaan$ pengoperasian !asilitas$ saluran distri#usi$ dan " atau pelanggan. @ Menetapkan prioritas investasi dan #ergerak le#ih #anyak sum#er daya perusahaan ke dalam untuk menarik 57& yang #anyak

.!.!1 Strategi Pertumbuhan

Semua strategi pertum#uhan dapat diklasi!ikasikan ke dalam salah satu dari dua kategori dasar: konsentrasi dalam industri yang sudah ada atau diversi!ikasi ke lini #isnis lainnya atau industri$. Perusahaan industri saat ini yang menarik dan memiliki potensi pertum#uhan yang #aik$ dan tidak menghadapi an+aman serius$ #erkonsentrasi sum#er daya di industri yang ada masuk akal. %iversi!ikasi +enderung le#ih #esar memiliki risiko namun merupakan pilihan yang tepat kapan saat ini industri perusahaan memiliki potensi pertum#uhan yang sedikit atau tidak menarik dengan +ara lain. 'etika industri mengkonsolidasi dan menjadi de*asa$ ke+uali ada pasar lain untuk men+ari (misalnya pasar internasional lainnya $ perusahaan yang mungkin tidak memiliki pilihan untuk pertum#uhan tetapi diversi!ikasi. Ada dua strategi konsentrasi dasar$ integrasi vertikal dan hori;ontal pertum#uhan. %iversi!ikasi strategi dapat di#agi menjadi terkait atau konsentris dan tidak terkait (konglomerat diversi!ikasi akuisisi. Setiap dari empat kategori utama sehingga strategi alternati! internal dapat di+apai melalui investasi dan pengem#angan$ maupun eksternal$ melalui merger$ dan " atau aliansi strategis$ sehingga menghasilkan delapan kategori pertum#uhan strategi utama. 'omentar tentang masing-masing empat kategori utama diuraikan di #a*ah ini$ diikuti oleh #e#erapa poin kun+i tentang merger$ akuisisi$ dan aliansi strategis. /. Integrasi Vertikal: ,enis strategi dapat menjadi #agus jika perusahaan memiliki posisi kompetiti! yang kuat dalam menarik$ industri #erkem#ang. Se#uah perusahaan dapat tum#uh dengan mengam#il alih !ungsi se#elumnya dalam rantai nilai yang se#elumnya disediakan oleh pemasok atau organisasi lainnya ( 9mundur integrasi9 dapat ini. strategi memiliki keunggulan$ misalnya$ #iaya$ sta#ilitas dan kualitas komponen$ dan operasi mem#uat le#ih sulit #agi pesaing. (amun$ juga mengurangi !leksi#ilitas$ menim#ulkan ham#atan keluar #agi perusahaan untuk meninggalkan industri itu$ dan men+egah perusahaan dari men+ari yang ter#aik dan komponen ter#aru dari pemasok #ersaing untuk #isnis mereka. Se#uah perusahaan juga dapat tum#uh dengan mengam#il alih !ungsi maju dalam rantai nilai se#elumnya disediakan oleh produsen akhir$ distri#utor$ atau penge+er (9integrasi ke depan9 $ ini. strategi yang le#ih mem#erikan kontrol seperti hal-hal akhir se#agai produk " layanan dan distri#usi tetapi mungkin meli#atkan #aru !aktor penentu ke#erhasilan perusahaan induk yang mungkin tidak mampu menguasai dan

menyampaikan. Se#agai +ontoh$ menjadi produsen kelas dunia tidak mem#uat perusahaan penge+er yang e!ekti!. &e#erapa penulis mengklaim #ah*a integrasi ke #elakang #iasanya le#ih menguntungkan dari integrasi ke depan$ *alaupun ini tidak memiliki dukungan umum. %alam kasus apapun$ #anyak perusahaan telah #ergerak menuju integrasi vertikal kurang (terutama mundur$ tetapi juga maju selama dekade terakhir$ menggantikan signi!ikan jumlah integrasi vertikal se#elumnya dengan outsour+ing dan #er#agai #entuk aliansi strategis. 1. 6ori;ontal Pertum#uhan: ini kategori alternati! strategi meli#atkan memperluas perusahaan yang ada produk ke lokasi lain dan " atau segmen pasar$ atau meningkatkan jangkauan produk " jasa yang dita*arkan ke pasar saat ini$ atau kom#inasi keduanya. Itu jumlah untuk memperluas miring pada titik ( s dalam rantai nilai #ah*a perusahaan saat ini #ergerak masuk Salah satu keuntungan utama dari alternati! ini adalah mampu memilih dari #er#agai terus menerus +ukup pilihan$ dari ekstensi produk ini sederhana " pasar untuk ekspansi #esar - masingmasing dengan sesuai jumlah #iaya dan risiko. .. %iversi!ikasi Terkait (alias %iversi!ikasi konsentrik : %alam alternati! ini$ perusahaan #erkem#ang menjadi industri yang terkait$ yang memiliki sinergi dengan perusahaan yang sudah ada garis dari #isnis$ men+iptakan situasi di mana #aru lini #isnis saham mendapatkan dan khusus kele#ihan dan ada dari kesamaan seperti teknologi$ pelanggan$ distri#usi$ lokasi$ produk atau kesamaan manu!aktur$ dan akses pemerintah. 6al ini sering merupakan strategi perusahaan yang tepat ketika se#uah perusahaan memiliki posisi kompetiti! yang kuat dan kompetensi yang khas$ tetapi industri yang ada tidak sangat menarik. =. %iversi!ikasi tidak terkait (alias %iversi!ikasi konglomerat : ini kategori utama keempat alternati! strategi perusahaan untuk pertum#uhan meli#atkan diversi!ikasi ke #idang usaha yang tidak terkait dengan yang sekarang. Alasan untuk mempertim#angkan alternati! ini terutama men+ari menarik le#ih #anyak kesempatan untuk pertum#uhan di mana untuk #erinvestasi tersedia dana (#er#eda untuk menarik peluang #ukan dalam industri yang sudah ada $ pengurangan resiko$ dan " atau mempersiapkan untuk keluar dari garis yang sudah ada usaha (misalnya$ satu dalam tahap penurunan siklus hidup produk . Selanjutnya$ ini mungkin merupakan yang tepat strategi saat$ tidak hanya industri saat ini tidak menarik$ tetapi perusahaan terse#ut tidak memiliki kompetensi yang luar #iasa itu #isa trans!er ke produk atau industri$. (amun karena

sulit untuk mengelola dan unggul dalam unit #isnis yang tidak terkait$ #isa sulit untuk merealisasikan #erharap -untuk nilai tam#ah. Merger$ Akuisisi$ dan Aliansi Strategis: Masing-masing dari keempat kategori strategi pertum#uhan hanya di#ahas dan dapat dilakukan se+ara internal maupun eksternal$ melalui merger$ akuisisi$ dan " atau aliansi strategis$. Tentu saja ada juga #isa menjadi +ampuran dan eksternal internal . &er#agai #entuk aliansi strategis$ merger$ dan akuisisi telah mun+ul dan digunakan se+ara luas di #anyak industri saat ini. Mereka digunakan terutama untuk menjem#atani kesenjangan sum#er daya dan teknologi$ dan untuk memperoleh keahlian dan posisi pasar yang le#ih +epat daripada yang dapat dilakukan melalui pengem#angan internal. Mereka sangat diperlukan dan #erpotensi #erguna ketika suatu perusahaan ingin memasuki industri yang #aru$ pasar #aru$ dan " atau #agian #aru dari dunia.

.!.!4 Strategi Stabilitas Ada #e#erapa keadaan di mana pertum#uhan sikap yang paling tepat #agi perusahaan adalah sta#ilitas$ daripada pertum#uhan. Seringkali$ ini dapat digunakan untuk *aktu yang relati! singkat$ setelah pertum#uhan diren+anakan. Seperti keadaan #iasanya meli#atkan se#uah perusahaan yang sukses masuk akal $ diga#ungkan dengan keadaan yang #aik i;in periode melun+ur nyaman atau menyarankan jeda atau hati-hati. Tiga alternati! diuraikan di #a*ah ini$ di mana tindakan strategi yang se#enarnya sama$ namun #er#eda terutama dalam situasi yang memotivasi pilihan strategi sta#ilitas dan di niat untuk tindakan strategis di masa depan. /. ,eda dan 5alu 5anjutkan: strategi sta#ilitas ini alternati! (dasarnya timeout mungkin +o+ok untuk salah satu dari dua situasi: (a ke#utuhan untuk kesempatan untuk #eristirahat$ men+erna$ dan konsolidasi setelah pertum#uhan atau #e#erapa peristi*a tur#ulen - se#elum melanjutkan strategi pertum#uhan $ atau (# atau #ermusuhan lingkungan yang tidak pasti adalah #ijaksana untuk tetap dalam memegang pola 99 sampai ada peru#ahan atau kejelasan le#ih lanjut tentang masa depan lingkungan. 1. Tidak Peru#ahan: Alternati! ini #isa menjadi polisi-out$ me*akili ke#ingungan atau timidity dalam mem#uat pilihan untuk peru#ahan. Atau$ mungkin menjadi nyaman$ jangka panjang #ahkan strategi dalam$

jatuh tempo le#ih sta#il lingkungan$ misalnya$ #isnis ke+il se#uah kota ke+il dengan sedikit pesaing. .. Am#il 'euntungan Saat Anda dapat: Ini adalah strategi nondirekomendasikan untuk men+o#a masker situasi yang mem#uruk dengan harapan dapat mendukung keuntungan atau penampilan mereka$ atau men+o#a untuk #ertindak seolah-olah masalah akan hilang. Ini adalah sementara$ strategi yang tidak sta#il dalam situasi mem#uruk$ #iasanya dipilih #aik untuk men+o#a atau untuk menunda mem#iarkan stakeholder tahu #etapa #uruknya keadaan atau untuk mengam#il keuntungan pri#adi se#elum runtuh. Se#agai +ontoh kasus yang mengerikan di Amerika Serikat adalah kasus yang terjadi pada Enr*n dan6*rld"*m. .!.!2 Strategi penghematan Turnaround: Strategi ini$ #erurusan dengan perusahaan dalam masalah serius$ usaha untuk memulihkan atau menghidupkan kem#ali perusahaan melalui kom#inasi kontraksi (umum$ penghematan #esar dalam ukuran dan #iaya dan konsolidasi (men+iptakan dan kesta#ilan dari le#ih ramping$ perusahaan yang le#ih ke+il . Meskipun sulit $ jika dilakukan dengan sangat e!ekti! dapat #erhasil di kedua mempertahankan karya*an kun+i +ukup dan revitalisasi perusahaan. 4aptive Strategi Perusahaan: Strategi ini meli#atkan menyerah kemerdekaan dengan im#alan keamanan #e#erapa dengan menjadi pemasok satu-satunya perusahaan lain$ distri#utor$ atau anak tergantung. &ual 'ut: ,ika se#uah perusahaan dalam posisi yang lemah tidak dapat atau tidak mungkin #erhasil dengan turnar*und atau strategi perusahaan penangkaran$ memiliki #e#erapa pilihan selain men+o#a men+ari pem#eli dan menjual sendiri (atau divestasi$ jika #agian dari perusahaan diversi!ikasi . ikuidasi: 'etika se#uah perusahaan telah gagal dalam atau telah tidak satupun dari tiga alternati! strategis se#elumnya tersedia$ sisa-satunya alternati! adalah likuidasi$ sering meli#atkan ke#angkrutan. Ada keuntungan sederhana dari likuidasi sukarela atas ke#angkrutan di papan dan manajemen pun+ak mem#uat keputusan daripada menyerahkannya kepada pengadilan$ yang sering menga#aikan kepentingan pemegang saham.

.!.!7 Strategi K*mpetiti$

Strategi kompetiti! adalah tentang menjadi #er#eda.. Itu #erarti sengaja memilih untuk melakukan kegiatan yang #er#eda atau melakukan kegiatan yang #er#eda dari pesaing untuk mem#erikan unik +ampuran nilai (Mi+hael B. Porter Inti dari strategi terletak dalam men+iptakan keunggulan kompetiti! #esok le#ih +epat dari pesaing meniru yang Anda miliki hari ini 4'. (Gary 6amel C Prahalad 5ima Strategi Alternati! (ter#aik penyedia #iaya ditam#ahkan oleh #e#erapa sum#er meskipun tidak oleh Porter$ dan disertakan di #a*ah ini: .! Keseluruhan Harga -Bia+a3 Kepemimpinan: menarik ke #agian silang luas dari pasar dengan menyediakan produk atau jasa pada harga terendah. 6al ini mem#utuhkan menjadi penyedia rendah #iaya keseluruhan dari produk atau jasa (misalnya$ 4ost+o$ antara toko ritel$ dan 6yundai$ antara produsen mo#il . Menerapkan strategi ini #erhasil memerlukan terus menerus$ upaya-upaya yang luar #iasa untuk mengurangi #iaya - tanpa ke+uali !itur produk dan layanan yang penting pem#eli mempertim#angkan. @ Industri Produk ini hampir sama dari penjual ke penjual8 @ Pasar ini didominasi oleh persaingan harga$ dengan harga-pem#eli sangat sensiti! @ Ada #e#erapa +ara untuk men+apai di!erensiasi produk yang memiliki nilai #anyak pem#eli8 @ 'e#anyakan pem#eli menggunakan produk dengan +ara yang sama ke#utuhan pengguna umum8 @ Pem#eli yang #esar dan memiliki kekuatan ta*ar yang signi!ikan. 1! Di$erensiasi: menarik ke #agian silang luas dari pasar melalui pena*aran mem#edakan !itur yang mem#uat pelanggan #ersedia mem#ayar harga premium$ misalnya$ teknologi tinggi$ kualitas$ prestise$ !itur-!itur khusus$ layanan$ kenyamanan (+ontoh (ordstrom dan 5eDus . Sukses dengan jenis strategi memerlukan !itur di!erensiasi yang sulit atau mahal #agi pesaing untuk meniru di!erensiasi. &erkelanjutan #iasanya #erasal dari keunggulan dalam kompetensi inti$ sum#er daya perusahaan yang unik atau kemampuan$ dan manajemen yang superior kegiatan rantai nilai terse#ut. &e#erapa kondisi yang +enderung menyukai strategi di!erensiasi : @ Ada #e#erapa +ara untuk mem#edakan produk " jasa yang pem#eli anggap punya nilai su#stansial

Pem#eli @ memiliki ke#utuhan yang #er#eda atau menggunakan produk " layanan @ Produk inovasi dan peru#ahan teknologi yang +epat dan persaingan menekankan !itur produk ter#aru @ Tidak #anyak saingan mengikuti strategi di!erensiasi yang sama 4! Harga -Bia+a3 (*kus: strategi +eruk pasar$ #erkonsentrasi pada segmen pelanggan yang sempit dan #ersaing dengan harga terendah$ yang$ sekali lagi$ memerlukan memiliki struktur #iaya le#ih rendah daripada pesaing (misalnya$ ke+il$ toko tunggal di jalan-sisi di kota $ di mana mereka akan memesan peralatan elektronik dengan harga murah$ atau mo#il termurah di#uat dalam #ekas &ulgaria . &e#erapa kondisi yang +enderung mendukung !okus (#aik harga atau di!erensiasi !okus adalah: @ &isnis ini #aru dan " atau memiliki sum#er daya sederhana @ Perusahaan ini tidak memiliki kemampuan untuk pergi setelah #agian yang le#ih luas dari total pasar @ 'e#utuhan pem#eli atau menggunakan item terse#ut sangat #eragam$ ada relung yang #er#eda dan segmen dalam industri @ Pem#eli segmen #er#eda dalam ukuran luas$ tingkat pertum#uhan$ pro!ita#ilitas$ dan intensitas dalam lima kekuatan kompetiti!$ mem#uat #e#erapa segmen le#ih menarik daripada yang lain Industri pemimpin @ tidak melihat +eruk se#agai penting #agi ke#erhasilan mereka sendiri @ 6anya sedikit atau tidak ada saingan lain yang men+o#a untuk mengam#il spesialisasi dalam segmen target yang sama 2! Di$erensiasi (*kus: +eruk pasar strategi kedua$ #erkonsentrasi pada segmen pelanggan yang sempit dan #ersaing melalui !itur-!itur yang mem#edakan (misalnya$-perempuan #utik pakaian !ashion yang tinggi di Paris$ atau )errari .

.!.!8 Taktik K*mpetiti$ Meskipun pilihan salah satu strategi #ersaing generik di#ahas pada #agian se#elumnya mem#erikan dasar #agi strategi #isnis$ ada #anyak variasi dan ela#orasi. Antaranya adalah #er#agai taktik yang mungkin #erguna (se+ara umum$ taktik le#ih pendek dalam *aktu +akra*ala dan sempit dalam lingkup dari strategi $ ini. &agian mem#ahas kompetiti! dengan taktik sementara #agian #erikut mem#ahas taktik kooperati!. 'ategori taktik kompetiti! adalah yang #erhu#ungan dengan *aktu (kapan harus masuk pasar dan lokasi pasar (di mana dan #agaimana untuk memasukkan dan " atau mem#ela . Taktik Eaktu: &ila untuk mem#uat langkah strategis sering sama pentingnya dengan apa yang #ergerak untuk mem#uat. 'ita sering #er#i+ara tentang penggerak pertama (yaitu$ yang pertama untuk menyediakan produk atau jasa $ kedua-penggerak atau pengikut +epat$ dan penggerak terlam#at ( menunggu-dan-lihat . taktik setiap dapat memiliki kele#ihan dan kekurangan. 1! IMP EMENTASI STRATE%I 6al ini dilakukan dengan +ara mem#andingkan hasil kerja yang telah di+apai perusahaan dari #er#agai #agian dengan standar target Goal ( tujuan jangka pendek$ jangka menengah$ dan jangka panjang. Akti9itas Pengendalian Mana#emen %alam se#uah perusahaan sudah pasti #anyak orang yang terli#at didalamnya. Maka untuk men+apai tujuan perusahaan terkadang #er#enturan dengan kepentingan tiap pri#adi yang #er#eda-#eda. 7leh karena itu di#utuhkan suatu sistem pengendalian agar dapat tujuan terse#ut dapat ter+apai.Aktivitas Pengendalian Manajemen terdiri dari: /. Peren+anaan Tahap a*al pendirian suatu perusahaan adalah pem#uatan peren+anaan$ yang memuat antara lain visi dan misi perusahaan 1. 'oordinasi Tujuan Perusahaan dapat ter+apai jika semua #agian dalam perusahaan dapat #erkoordinasi dengan #aik$ antara satu dengan yang lainnya. 'erjasama sangat penting dilakukan untuk menutupi kekurangan suatu #agian dengan kele#ihan dari #agian lain. .. 'omunikasi 'omunikasi dalam perusahaan sangat penting dilakukan agar tidak terjadi salah persepsi dalam pen+apaian tujuan perusahaan. 'omunikasi dilakukan se+ara langsung atau melalui media in!ormasi ( internet$ email$ +hat . =. Bvaluasi

Bvaluasi kinerja dilaksanakan oleh Manajem tiap departemen$ dilakukan se+ara #erkala$ mingguan$ #ulanan$ tri *ulan$ dan tahunan. 'inerja perusahaan terdiri dari 1 yaitu kinerja keuangan dan kinerja non keuangan. F. Pengam#ilan keputusan Pengam#ilan 'eputusan dilaksanakan oleh Top Manajemen ( %irektur$ Manajer Pa#rik$ Manajer 0. Mempengaruhi orang untuk mengu#ah perilakunya Pada #agian ini peran #agian Personalia " 6G% sangat diperlukan. Personalia"6G% mem#uat se#uah peraturan dan ke#ijakan yang harus ditaati oleh seluruh karya*an agar tidak terjadi penyimpangan dan penyele*engan karya*an sehingga dapat mengham#at ter+apainya Tujuan Perusahaan. Strategi yang #agus$ harus diikuti dengan implementasi yang #agus pula. (ah$ implementasi yang #agus ini yang kerap kali dilupakan oleh para pemimpin. Mereka seringkali hanya mampu mem#uat ren+ana$ ren+ana$ dan ren+ana. Sementara untuk implementasi le#ih mengandalkan kepada karya*an level #a*ah. Padahal tidak #isa demikian$ supaya implementasi #erjalan dengan #aik tentu pemimpin harus menguasai implementasi strategi itu sendiri$ supaya memastikan #ah*a strategi #erjalan on tra+k. 6al ini pun terjadi pada PT Tempesta yang terkadang Pihak Manajemen lepas kontrol terhadap persoalan yang ada dilapangan yang sangat kompleks dan mem#utuhkan penanganan dan penyelesaian yang se+epatnya agar tidak menjadi pengham#at ter+apainya Visi dan Misi Perusahaan .! %uideline Manajer mem#utuhkan suatu guideline yang jelas supaya dapat mengeksekusi strateginya. Tanpa ada guideline yang jelas$ maka orang akan +enderung mengimplementasikan strategi dengan +aranya masingmasing$ sehingga mengaki#atkan tidak adanyakoordinasi$ #ahkan mungkin ada aktivitas yang tumpang tindih. 7leh karena itu$ penting sekali #ah*a manajer mempunyai suatu guideline untuk mengeksekusi strategi. Salah satu implementasi strategi perusahaan adalah penerapan sistem &alan+ed S+ore+ard yang #er!ungsi se#agai %uideline. &anyak perusahaan yang telah mempunyai sistem pengukuran kinerja yang menyertakan #er#agai ukuran !inansial dan non !inansial$ namun perusahaan-perusahaan terse#ut menggunakan ukuran kinerja !inansial dan non !inansial hanya untuk umpan #alik taktis dan pengendalian

#er#agai operasi jangka pendek. Balanced Scorecard menekankan #ah*a semua ukuran !inansial dan non !inansial harus menjadi #agian sistem in!ormasi untuk para pekerja di semua tingkat perusahaan. Para pekerja lini depan harus memahami konsekuensi !inansial #er#agai keputusan dan tindakan mereka. Para eksekuti! senior harus memahami #er#agai !aktor yang mendorong ke#erhasilan !inansial jangka panjang. Tujuan dan ukuran dalam Balanced Scorecard le#ih dari sekedar sekumpulan ukuran kinerja !inansial dan non !inansial khusus8 semua tujuan dan ukuran ini diturunkan dari proses atas ke #a*ah (top-down yang digerakkan oleh misi dan strategi unit #isnis. Balanced Scorecard menyatakan adanya keseim#angan antara #er#agai ukuran eksternal para pemegang saham dan pelanggan$ dengan #er#agi ukuran internal proses #isnis penting$ inovasi$ serta pem#elajaran dan pertum#uhan. 'eseim#angan juga dinyatakan antara semua ukuran hasil H apa yang di+apai oleh perusahaan pada *aktu yang lalu H dengan semua ukuran !aktor pendorong kinerja masa depan perusahaan. S corecard juga menyatakan keseim#angan antara semua ukuran hasil yang o#jekti! dan mudah dikuanti!ikasi dengan !aktor penggerak kinerja #er#agai ukuran hasil yang su#jekti! dan #erdasarkan pertim#angan sendiri. Balanced Scorecardle#ih dari sekedar sistem pengukuran taktis atau operasional. Perusahaan yang inovati! menggunakanscorecard se#agai se#uah sistem manajemen strategis$ untuk mengelola strategi jangka panjang. Perusahaan menggunakan !okus pengukuran scorecard untuk menghasilkan #er#agai proses manajemen penting$ yaitu : /. Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi 1. Mengomunikasikan dan mengaitkan #er#agai tujuan dan ukuran strategis .. Meren+anakan$ menetapkan sasaran$ dan menyelaraskan #er#agai inisiati! strategis =. Meningkatkan umpan #alik dan pem#elajaran strategis. 1! Ren,ana Strategi +ang Bagus Supaya eksekusi #aik$ maka !okus a*al yang harus diperhatikan adalah #agaimana meren+anakan strategi yang #agus. >ang juga penting$ strategi yang #agus juga harus disertai dengan kapa#ilitas orang-orang yang mengimplementasikannya. Peren+anaan strategi yang #aik mempunyai peran yang #esar dalam hal menentukan hasil implementasi strategi terse#ut. ,ika ren+ana sudah #agus$ dan orang-orang mengimplementasikannya dengan #aik$ maka strategi akan #er#uah kesuksesan.

%alam pelaksanaan di PT Tempesta International Pihak Manajemen telah melakukan ke#ijakan yang sangat #agus antara lain peren+anaan perluasan pangsa pasar dengan penam#ahan 4ustomer #aru. 4! Mengel*la Perubahan %alam implementasi strategi$ seringkali meli#atkan peru#ahan$ dimana pendekatan yang digunakan #er#eda dengan se#elumnya. Peru#ahan pada umumnya sering mengalami penolakan oleh orang-orang dalam organisasi. 7leh karena itu$ strategi juga harus men+akup #agaimana metode mengelola peru#ahan dalam organisasi. ,ika peru#ahan ini tidak dikelola dengan #aik$ maka eksekusi strategi tidak akan #erjalan lan+ar. Apakah peru#ahan akan dilakukan se+ara +epat atau #ertahapI 6al ini tentu harus ditentukan #erdasarkan level persiapan dari orang-orang organisasi dalam menerima peru#ahan. ?ntuk menyikapi penam#ahan 4ustomer #aru Perusahaan melakukan peru#ahan-peru#ahan untuk mengantisipasi dan memper#aiki$ #aik dari segi target produksi$ kualitas yang #agus$ kepuasan pelanggan$ dan e!isiensi #iaya. 6al nyata yang dilakukan terse#ut diharapkan dapat meningkatkan keper+ayaan +ustomer kepada perusahaan serta peningkatan pro!it perusahaan. 2! Memahami Peran Kekuatan ?ntuk dapat menjalankan eksekusi strategi yang sukses$ maka organisasi harus memahami kekuatan dan pengaruh dari struktur organisasi. 'ekuatan disini #ukan hanya dalam konteks posisi seseorang saja$ melainkan juga men+erminkan strategi$ struktur$ maupun keterkaitan antara sum#er daya alam dan S%M. Sum#er %aya Alam yang ada dikelola dengan #aik$ misalnya pemisahan lim#ah industri dan lim#ah makanan agar tidak men+emari lingkungan. ?ntuk lim#ah industri$ dapat diman!aatkan se#agai penam#ahan 'as Perusahaan dengan +ara menjual lim#ah industri terse#ut kepada Pengusaha 'e+il ( 6ome Industri $ misalnya untuk pem#uatan 'ain pel$ lap$ dan aneka kerajinan lain yang #ernilai guna tinggi. Manusia se#agai pen+ipta organisasi dan juga elemen dari organisasi perusahaan merupakan daya utama dari perusahaan yang harus dikelola dengan se#aik-#aiknya untuk meningkat produktivitas perusahaan. 7! K**rdinasi dan Sharing In$*rmasi 'oordinasi dan sharing in!ormasi dalam organisasi yang kompleks dan #er#asis di #anyak lokasi sangatlah penting dalam menentukan eksekusi strategi. Strategi harus dikomunikasikan kepada seluruh jajaran

karya*an yang nantinya #akal mengimplementasikan. Tanpa adanya sharing in!ormasi$ maka strategi tidak akan diterapkan se+ara luas$ melainkan hanya segelintir karya*an saja. 8! Tanggung &a:ab +ang &elas Setiap orang harus mempunyai tanggung ja*a# dan peran yang jelas dalam eksekusi strategi. Masing-masing harus mengetahui di #agian mana mereka terli#at dalam strategi terse#ut. Tanpa ini$ maka orang akan ke#ingungan mengenai peran mereka$ sehingga eksekusi strategi #isa jadi tidak jelas nantinya. ;! Buda+a +ang Tepat ?ntuk dapat men+apai sukses$ maka organisasi harus mengadopsi #udaya-#udaya positi! yang tepat$ diantaranya #udaya a+hievement$ disiplin$ serta o*nership. &udaya a+hievement dan disiplin akan mema+u karya*an untuk men+apai kinerja yang tinggi$ sementara #udaya o*nership menjadikan karya*an merasa turut memiliki organisasi terse#ut. 0! Kepemimpinan Terakhir$ pemimpin harus mampu menjadi orang terdepan dalam mendorong organisasi untuk sukses mengeksekusi strateginya. Pemimpin yang menentukan #agaimana organisasi menja*a# tantangan-tantangan yang dihadapinya$ sekaligus mengam#il keputusan yang di#utuhkan supaya strategi #erjalan dengan sukses. Tanpa adanya kepemimpinan yang #agus$ maka sulit #agi eksekusi untuk #erjalan mulus. Menurut &ernhard Sum#ayak$ !ounder and +hairman Vi#i;+onsulting ke : hal diatas sudah +ukup #aik diimplementasikan tetapi ada #e#erapa tam#ahan yang perlu dipertim#angkan$ diantaranya: /. Buatlah suasana kekeluargaan dalam menjalankan strategi ini pada level-level direktorat$ divisi$ #agian atau seksi yang ada. Pastikan adanya pertemuan dari hati kehati kepada semua team pada #er#agai level dan #agi team1 yang sudah terle#ih dahulu sukses menjalankan strategi terse#ut perlu 9ditepuk #ahunya9 seperti seorang ayah yang mem#anggakan anaknya. 1. Pikirkan untuk memberi re:ard kepada seluruh anggota team atau pemimpin yang #erhasil melakukan strategi yang diinginkan. Penghargaan non materi seperti piagam penghargaan$ announ+ement dalam a+ara ulang tahun perusahaan$ makan #ersama dan lain-lian #aik

adanya. Tetapi perlu sekali dipikirkan re*ard dalam #entuk materi misalnya #onus khusus$ kenaikan gaji atau insenti! tam#ahan. .. Pemimpin +ang menginginkan strategi itu dieksekusi harus men#adi panutan atau r*le m*del. Ini sangat penting sekali apalagi #udaya kerja di Indonesia sangat ditentukan oleh #udaya panutan. Pada suatu perusahaan saya mendengar mereka sangat on time memulai pelatihan di sentra pelatihannya$ karena kepala pelatihannya terkenal on time$ tetapi #egitu kepala pelatihannya diganti maka #udaya on time itupun sirna karena kepala pelatihan yang #aru datangnya juga 9molor9. Pr*sedur Pengendalian Prosedur pengendalian merupakan ke#ijakan dan aturan mengenai kelakuan karya*an yang di#uat untuk menjamin #ah*a tujuan pengendalian manajemen dapat ter+apai. SECARA UMUM PROSEDUR PENGENDALIAN YANG BAIK TERDIRI DARI : 1. 2. 3. 4. 5. PENGGUNAAN WEWENANG SECARA TEPAT UNTUK MELAKUKAN SUATU KEGIATAN ATAU TRANSAKSI. PEMBAGIAN TUGAS. PEMBUATAN DAN PENGGUNAAN DOKUMEN DAN CATATAN YANG MEMADAI. KEAMANAN YANG MEMADAI TERHADAP ASET DAN CATATAN. PENGECEKAN INDEPENDEN TERHADAP KINERJA.

PENGGUNAAN WEWENANG SECARA TEPAT DALAM ORGANISASI, SETIAP TRANSAKSI HANYA TERJADI ATAS DASAR OTORISASI DARI PEJABAT YANG MEMILIKI WEWENANG UNTUK MENYETUJUI TERJADINYA TRANSAKSI TERSEBUT. OLEH KARENA ITU DALAM ORGANISASI HARUS DIBUAT SISTEM YANG MENGATUR PEMBAGIAN WEWENANG UNTUK OTORISASI ATAS TERLAKSANANYA SETIAP TRANSAKSI. DENGAN ADANYA PEMBAGIAN WEWENANG INI AKAN MEMPERMUDAH JIKA AKAN DILAKUKAN AUDIT TRAIL, KARENA OTORISASI MEMBATASI AKTIVITAS TRANSAKSI HANYA PADA ORANG ORANG YANG TERPILIH. OTORISASI MENCEGAH TERJADINYA PENYELEWENGAN TRANSAKSI KEPADA ORANG LAIN. PEMBAGIAN TUGAS

PEMBAGIAN TUGAS MEMISAHKAN !UNGSI OPERASI DAN PENYIMPANAN DARI !UNGSI AKUNTANSI "PENCATATAN#. DAN SUATU !UNGSI TIDAK BOLEH MELAKSANAKAN SEMUA TAHAP SUATU TRANSAKSI. DENGAN PEMISAHAKN !UNGSI OPERASI DAN PENYIMPANAN DARI !UNGSI PENCATATAN, CATATAN AKUNTANSI YANG DISIAPKAN DAPAT MENCERMINKAN TRANSAKSI YANG SESUNGGUHNYA TERJADI PADA !UNGSI OPERASI DAN !UNGSI PENYIMPANAN. JIKA SEMUA !UNGSI DISATUKAN, AKAN MEMBUKA KEMUNGKINAN TERJADINYA PENCATATAN TRANSAKSI YANG SEBENARNYA TIDAK TERJADI, SEHINGGA IN!ORMASI AKUNTANSI YANG DIHASILKAN TIDAK DAPAT DIPERCAYA KEBENARANNYA, DAN SEBAGAI AKIBATNYA KEKAYAAN ORGANISASI TIDAK TERJAMIN KEAMANANNYA. DOKUMEN DAN CATATAN YANG MEMADAI. PROSEDUR HARUS MENCAKUP PERANCANGAN DAN PENGGUNAAN DOKUMEN DAN CATATAN YANG MEMADAI UNTUK MEMBANTU MEYAKINKAN ADANYA PENCATATAN TRANSAKSI DAN KEJADIAN SECARA MEMADAI. SELANJUTNYA DOKUMEN DAN CATATAN YANG MEMADAI AKAN MENGHASILKAN IN!ORMASI YANG TELITI DAN DAPAT DIPERCAYA MENGENAI KEKAYAAN, UTANG, PENDAPATAN DAN BIAYA SUATU ORGANISASI."BIASANYA DILAKUKAN BERDAMPINGAN DENGAN PENGGUNAAN WEWENANG SECARA TEPAT# KEAMANAN YANG MEMADAI TERHADAP ASET DAN CATATAN. KEAMANAN YANG MEMADAI MELIPUTI PEMBATASAN AKSES KE TEMPAT PENYIMPANAN ASET DAN CATATAN PERUSAHAAN UNTUK MENGHINDARI TERJADINYA PENCURIAN ASET DAN DATA$IN!ORMASI PERUSAHAAN. PENGECEKAN INDEPENDEN TERHADAP KINERJA SEMUA CATATAN MENGENAI AKTIVA YANG ADA HARUS DIBANDINGKAN "DICEK# SECARA PERIODIK DENGAN AKTIVA YANG ADA SECARA !ISIK. PENGECEKKAN INI HARUS DILAKUKAN OLEH SUATU UNIT ORGANISASI YANG INDEPENDEN "SELAIN UNIT !UNGSI PENYIMPANAN, UNIT !UNGSI OPERASI DAN UNIT !UNGSI PENCATATAN# UNTUK MENJAGA OBJEKTIVITAS PEMERIKSAAN.

4! PEN%ENDA IAN TU%AS Setelah Perumusan Strategi$ kemudian diimplementasikan kedalam kegiatan"aktivitas perusahaan$ langkah selanjutnya adalah pengendalian tugas terhadap pelaksanaan sistem yang telah di#uat sesuai dengan tugas dan tanggung ja*a# masing-masing #agian. Pelaksanaan system

ini harus dia*asi oleh tiap Manajer dan Supervisor tiap #agian agar tidak menyimpang dari rule"aturan yang telah di#uat perusahaan. Proses Pengendalian tugas ini dapat di*ujudkan antara lain meliputi pem#uatan struktur organisasi yang jelas$ pem#uatan jo# des+ (deskripsi pekerjaan yang jelas$ dan pemisahan tugas dan tanggung ja*a# antar #agian. 4ontoh-+ontoh sederhana pemisahan !ungsi dalam perusahaan dan adanya penetapan garis *e*enang dan tanggung ja*a# yang jelas adalah se#agai #erikut : / Seorang kasir yang menerima dan menyimpan uang tidak #oleh mengurus administrasi dalam piutang. 1 'epala gudang yang #ertanggung ja*a# di gudang tidak #oleh mengurus administrasi persediaan. . ,ika ada pega*ai yang upahnya harian maka harus ada seorang yang khusus dipisahkan antara yang men+atat a#sensi$ yang mem#uat da!tar gaji$ dan mem#ayarnya. Selanjutnya$ tugas-tugas hendaknya di#agi-#agikan antara #e#erapa pega*ai sehingga tidak ada seorangpun yang mengerjakan suatu transaksi dari permulaan sampai akhir. Pada transaksi-transaksi yang penting harus diikutsertakan sedikitnya dua orang dan hasil pekerjaan mereka dipergunakna untuk saling menge+ek. %alam prakteknya di PT Tempesta$ pem#agian tugas dan tanggung ja*a# dalam pekerjaan masih menjadi satu ( rangkap kerja . Misalnya #agian Pur+hasing merangkap se#agai 'asir. 6al ini jelas akan dapat mengham#at terhadap proses Pengendalian Manajemen. 'arena tidak adanya kros+ek antar #agian$ ini yang kemudian dapat menye#a#kan rentannya penyele*engan. (amun demikian$ dapat dimaklumi$ #arangkali perusahaan #ertujuan untuk e!isiensi jumlah karya*an. Sehingga ditempuh Jrangkap ja#atanJ$ untuk penekanan #iaya gaji karya*an.

BAB III KESIMPU AN DAN PENUTUP

A! KESIMPU AN Sistem Pengendalian Manajemen merupakan hal penting #agi perusahaan agar dalam proses untuk menuju ter+apaian tujuan perusahaan ( Visi dan Misi dapat terarah dan sesuai dengan ke#ijakan perusahaan. Tahapan Sistem Pengendalian Manajemen yang terdiri dari: /. Perumusan Strategi$ yang merupakan Goal ( tujuan"visi misi perusahaan alternati! yang diam#il$ jika dalam pelaksanaannya terjadi ham#atan"kendala terhadap Strategi utama yang telah ditetapkan. 1. Implementasi Strategi$ merupakan prosedur-prosedur #erdasarkan strategi Manajemen yang telah di#uat$ harus dijalankan #ersama oleh seluruh #agian dalam perusahaan mulai dari Top Manajemen sampai pada level 5o* Manajemen. .. Pengendalian Tuigas$ merupakan sarana untuk mengontrol terhadap pelaksana Sistem agar mereka dapat melaksanakan tugas dan tanggung ja*a#nya sesuai dengan ,o#des+ ( %eskripsi Pekerjaan masing-masing$ serta dalam pelaksanaanya sesuai dengan sistem dan ke#ijakan yang telah di#uat oleh Manajemen Perusahaan. ,ika #erdasarkan teori$ Sistem Pengendalian Manajemen sangat mem#antu perusahaan untuk men+apai tujuannya. (amun dalam pelaksanaan Sistem Pengendalian Manajemen terse#ut terkadang #er#enturan dengan kendala teknis yang kemudian mun+ul. Se#agai +ontoh yang terjadi di PT Tempesta International yang menerapkan Multi ,o# (rangkap ja#atan yang menjadi ke#ijakan dari perusahaan se#agai ke#ijakan e!ektivitas dan e!isiensi #iaya. (amun tanpa disadari hal ini menim#ulkan masalah$ yaitu tidak adanya kontrol terhadap pekerjaan yang telah dilakukan oleh karya*an yang Multi ,o#. Sehingga hal itu dapat mem#erikan peluang terjadinya penyele*engan oleh pihak yang tidak #ertanggung ja*a# yang dapat merugikan perusahaan.

B! PENUTUP Puji dan Syukur Penulis Panjatkan kehadirat Allah SET$ karena penyusunan makalah ini$ yang merupakan Tugas untuk ?jian ?AS Mata 'uliah Sistem Pengendalian Manajemen. Saya juga #erterima kasih kepada semua pihak yang telah mem#antu dalam penyusunan makalah ini yang dikerjakan dalam *aktu yang singkat ini. Saya u+apkan juga terima kasih yang se#esar-#esarnya kepada teman-teman saya yang dengan sa#ar mem#antu saya dalam penyusunan Makalah ini. Penulis meminta maa! jika dalam penulisan Makalah ini terdapat kesalahan #aik huru!$ angka$ kata$atau kalimat yang dapat melukai hati pem#a+a yang #udiman. 'arena Penulis sadar #ah*a penulisan masih dalam tahap pem#elajaraan. 'ritik dan saran yang mem#angun Penulis harapkan dari para pem#a+a semua. Selain itu Penulis juga #erharap$ semoga Makalah #isa #erman!aat #agi masyarakat se#agai sum#er ilmu yang dapat men+erdaskan #angsa. sehingga menjadi ladang amal #agi Penulis. Amiin.

4ikarang$ 11 Agustus 12/2

Ayi Suhendar

DA(TAR PUSTAKA /. ,urnal:1223.Sistem Pengendalian Manajemen : Definisi dan Bentuk. %iam#il tanggal /3 Agustus 12/2$ dari http:""jurnalsdm.#logspot.+om"1223"/2"sistem-pengendalian-manajemende!inisi.html. GeD 4. Mit+hell$ Ph.%.12/2! Strategy Formulation.%iam#il: tanggal /3 Agustus 12/2$ darihttp:""***.+sun.edu"Kh!mgt22/"!ormulation.do+ Ginella Putri.12/2.Tips Eksekusi Strategi Secara Efektif %iam#il tanggal /3 Agustus 12/2$ dari http:""management!ile.+om"journal.phpI idL12.Csu#LjournalCpageLstrMmgt 5intong (a#a#an .122:. Sistem Pengendalian Manajemen.%iam#il : 12 Agustus 12/2$ darihttp:""lintongna#a#an.*ordpress.+om"122:"2:"1:"sistempengendalian-manajemen" Isniar &udiarti$ Balanced Score!ard Se"agai #lat $kur %inerja dan #lat Pengendali Sistem Manajemen Strategis$ Makalah$ Majalah Ilmiah ?nikom$ Vol.0$ hlm. F/-F3

1. ..

=.

F.