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Conflictos y Negociacin

El manejo de conflicto consta del proceso de diagnstico, estilos interpersonales y las estrategias de negociacin que son diseadas para evitar los conflictos innecesarios y disminuir o resolver el exceso de conflictos. Todo conflicto implica una serie de riesgos; que en la medida de lo posible hay que minimizar. Riesgos como alterar los canales de comunicacin y de las interacciones, aumento de las distorsiones perceptivas y de los prejuicios, fomento de la polaridad y de la hostilidad, del autoconcepto y autoimagen, reduccin del sentimiento de eficacia, disminuye la motivacin laboral, ante la falta de cooperacin; aumento de esfuerzo y perdida de la capacidad de trabajo o cuando el conflicto trasciende, prdida de credibilidad de la organizacin y de la confianza entre usuarios

Administracin Moderna II

Conflicto y negociacin

Garca, Jackelyn 12116041 Monterroso, Adriana 11182138 Cuellar, Maricruz 12144306

LICENCIADO VICTOR MORATAYA

INTRODUCCION
Los conflictos forman parte natural de la vida humana, aunque cueste aceptar esta situacin como natural o normal. Como seres humanos somos seres de relaciones en las cuales existen diferencias porque somos personas diferentes que vivimos en sociedad sobre la base de determinados consensos o acuerdos mnimos. Los conflictos requieren ser gestionados o manejados por las personas involucradas en los mismos, porque al ser elementos naturales se gestan, explotan o surgen y a veces se solucionan o tambin se transforman en nuevos conflictos. Pero en todos los casos es necesario manejar los conflictos y que los conflictos no manejen a las personas. Este trabajo es un aporte con el sencillo objetivo de compartir el aprendizaje diario

INDICE
QU ES UN CONFLICTO ............................................................................................... 4 Niveles de Conflicto ........................................................................................................... 4 Estilos para el manejo de conflictos ................................................................................. 10 Qu es negociacin? ..................................................................................................... 12 II. Tipos de Negociaciones ........................................................................................... 13 III. Conocimientos y Habilidades Necesarias para Negociaciones Efectivas ................ 14 1. Habilidades de relacin interpersonal ................................................................... 14 2. Conocimiento de su propio negocio ...................................................................... 15 3. Tecnologa del negociador .................................................................................... 15 IV. Etapas del Proceso de Negociacin........................................................................ 16

QU ES UN CONFLICTO?
Conflicto surge cuando entran en contraposicin los objetivos, metas o mtodos de dos o ms personas. Bsicamente es un problema de percepcin. Una lucha expresada entre por lo menos dos partes quienes perciben sus metas incompatibles, una escasez de recursos e interferencia por el otro lado en el alcance de sus metas(Hocker y Wilmot) El conflicto se entiende o percibe mayormente como algo negativo porque la suposicin subyacente o las ideas muy cercanas son las que hacen ver al conflicto como algo negativo y potencialmente muy perjudicial y, por lo tanto, debe reducirse al mnimo o detenerse con rapidez. Pero es necesario ver al conflicto como una oportunidad y cambiar las ideas viendo al conflicto como algo potencialmente muy productivo pero que, para ello es preciso utilizarlo, manejarlo o gestionarlo con habilidad.

Niveles de Conflicto
En una organizacin se pueden presentar cuatro niveles primarios de conflicto:

Intrapersonal ( al interior de un individuo) Interpersonal (entre individuos) Intragrupal (al interior de un grupo) Intergrupal ( entre Grupos)

Conflicto intrapersonal:
Se presenta al interior de un individuo y suele implicar alguna forma de conflicto con las metas, el conocimiento o los afectos. Se dispara cuando el comportamiento de una persona producir resultados excluyentes. El resultado suele ser tensiones internas y frustraciones, como le sucedi a Amy Gearin, quien se convirti en una vctima de las diputas entre su gerente y el gerente de este. Recordemos su comentario: en verdad era muy difcil. Saba que no importaba el trabajo que hiciera, el gerente snior encontrara una manera de rechazarlo. Lo nico que me mantuvo en el trabajo fue que mi gerente era maravilloso. Es probable que un estudiante de ltimo ao tenga que decidir entre puestos que ofrecen retos, salarios, seguridad y ubicacin muy diversos y el hecho 4

de tomar esa decisin puede dar lugar a uno o ms de los tres tipos bsicos de conflictos intrapersonal con las metas.

El conflicto entre enfoque y enfoque: significa que la persona debe elegir entre dos o ms alternativas y que espera que cada una de ellas tenga un resultado positivo. Ejemplo: Elegir entre dos empleos que parecen ser igual de atractivos El conflicto entre evasin y evasin: significa que una persona debe elegir de entre dos o ms alternativas y espera que cada una de ella tenga un resultado negativo. Ejemplo: Un sueldo hasta cierto punto bajo o muchos viajes al interior del pas. El conflicto entre enfoque y evasin: significa que una persona debe disidir si har o no algo que espera tenga resultados positivos y tambin negativos. Ejemplo: aceptar la oferta du un buen empleo en un lugar desagradable. Muchas decisiones implica la resolucin de un conflicto intrapersonal de metas la intensidad del conflicto intrapersonal por lo general aumenta cuando se tienen las condiciones siguientes: Existen varios cursos alternativos de accin realistas para manejar el conflicto La cantidad de consecuencias positivas y negativas de los cursos de accin alternativos es ms o monos o igual La fuente de conflicto es importante para el individuo. Al parecer, Sue Peschin y Amy Geaing experimentaron estas condiciones. Peschin pudo resolverlas pero el resultado fue fiegernte para Gearing mientras tuvo ese empleo. El despido de Gearing dio lugar a la resolucin y las decisiones posteriores de aprovechar nuevas oportunidad. Cuando los empleados, los clientes y otras personas enfrentan un conflicto intrapersonal grave sin resolver se puede desatar un conflicto interpersonal muy intenso. Mucha de la violencia y la agresividad que ocurre en el lugar de traba tiene su origen en un conflicto intrapersonal grave. Conflicto Interpersonal: Se presenta cuando dos o ms personas perciben que sus actitudes, conducta o metas perciben se contra ponen. Como en el caso de los

conflictos intrapersonales, gran parte de los conflictos interpersonales tienen su origen en algn tipo de conflicto o de ambigedad de roles. Tipos de Conflicto interpersonal de ambigedad de roles: Conflicto de roles: es el conjunto de tareas y conductas interrelacionadas que otros esperan que una persona desempea, se presenta un modelo de los episodios de un rol, el cual incluye a los emisores del rol y a una persona focal. Los emisores de roles son personas con expectativas respecto al comportamiento que debe observa la persona focal. El episodio de un rol empieza antes de que se envi un mensaje, porque los emisores de roles tienen expectativas respecto al comportamiento que debe observar la persona focal. A su vez ellos pueden influir en los mensajes reales del rol que transmiten los emisores. La forma en que la persona focal percibe estos mensajes y las presiones que siente puede desembocar en un conflicto de roles. El conflicto de role se presenta cuando la persona focal responde con conductas que sirven como insumos para el proceso de los emisores de roeles. Un conjunto de roeles es el grupo de emisores de roles que afectan de forma directa a la persona focal. El conjunto de roles podra incluir al gerente e del empleado a otros miembros del equipo, a buenos amigos, a familiares cercanos y a clientes o proveedores importantes. Cuando los mensajes del conjunto de roles son incompatibles o producen presiones puede provocar cuatro tipos de conflicto: El conflicto de roles dentro del emisor: se presentara cuando los diferentes mensajes y presiones enviados por un solo miembro del conjunto de roles son incompatibles. Ejemplo: cuando un gerente quiere lograr un meta de rutina con ms rapidez, a menor costo y con mayor calidad. El conflicto de roles entre los emisores puede ocurrir cuando los mensajes y las presiones en viadas por un emisor del rol se contraponen a los mensajes y las presiones enviadas por otro u otros emisores. El conflicto entre roles puede producirse cuando las presiones de los roles asociados al hecho de pertenecer en un grupo son incompatibles con las precisiones que se derivan por el hecho de ser miembro de otras. El conflicto entre las personas y los roles puede ocurrir cuando lo que requieren los roles incompatible con las actitudes, valores u opiniones que la persona focal tiene respecto a lo que ella considera en un comportamiento aceptable. Es comn que el conflicto intrapersonal vaya de la mano con este tipo de conflicto de roles.
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Ambigedad de Roles: Es la incertidumbre y la falta de claridad en las expectativas en torno a un solo rol. Al igual que en el caso del conflicto de roles, una ambigedad grave del rol provoca estrs y despus desencadena conductas difciles de manejar.
Ejemplo

Emprender una accin agresiva (como, insultos, robo y violencia) y comunicaciones hostiles. Retraerse o abordar al o los emisores del rol para tratar de resolver el problema de forma conjunta. Los resultados de algunas investigaciones revelan que los niveles altos de conflicto y de ambigedad de los roles tienen infinidad de efectos drsticos, entre los que se incluyen reacciones de estrs y conductas de agresin, hostilidad y retraccin (rotacin y ausentismo de los empleados). El estrs es una reaccin muy comn ante un conflicto grave de roles o ante la ambigedad de roles. Sin embargo los gerentes y los profesionales efectivos tiene la capacidad suficiente para afrontar los muchas ambigedad inherentes a sus roles. Conflicto intragrupal: Un conflicto intragrupal se refiere a las disputas entre algunos miembros del grupo o todos ellos, las cuales a menudo afectan la dinmica y la efectividad del mismo Ejemplo La empresa familiar, como Robert Mondavi Corporation, cuyo negocio principal es la produccin y comercializacin de vinos de mesa, tiene enorme tendencia a los conflictos intragrupales y de otros tipos. Estos conflictos se suelen identificar cuando el dueo fundador se acerca a su retiro o fallece. Solo de tres de cada diez empresas familiares llegan a la segunda generacin y solo uno de cada diez sobrevive hasta la tercera generacin y solo uno de cada diez sobrevive hasta la tercera generacin. Los obstculos ms grandes para la sucesin son las relaciones entre los miembros de la familia que son propietarios de la empresa que son propietarios de la empresa y tienen en la responsabilidad de mantenerla con vida para las siguientes generaciones. Que determina si una empresa familiar florece o se derrumba? En gran parte ello depende de los respeto que unos miembros de la familia manifiesten por los dems en el lugar de trabajo de su disposicin a asumir roles en el trabajo que sea diferentes a los que tienen en casa y a su capacidad para manejar con efectividad de conflictos.

Los descendientes tienen las relaciones familiares ms complejas y voltiles y los problemas sin incrementan en la empresa. Los conflictos suelen ser de orden prctico Un Descendiente puede trabajar para otro? El orden de las naciones debe determinar la jerarqua? Los del orden de los nacimientos deben de determinar la jerarqua? Los descendientes dejen ceder ante el que ms protesta para conservar la paz y despus darle la vuelta? Las respuestas dependiendo de la situacin. Detrs de estos problemas suele haber factores persistentes. Los descendientes comparten padres y muchos recuerdos, pero a menudo deben afrontar el hecho de que tienen distintas actitudes y presencias porque crearon en tipos diferentes dentro de un contexto familiar que fue cambiando. El hecho de que los padres traten de interesar a los hijos en la empresa familiar, pero les brinden poca ayuda para comprender como trabar juntos coloca a los descendientes en una encrucijada: una obligacin sin mapa de carreteras. Conflicto intergrupal: Se refiere a la oposicin, los desacuerdos y las disputas que se presentan entre grupos o equipos. En ocasiones el conflicto entre grupos es intenso, descabellado y costoso. Para las partes involucradas. Con niveles altos de competencia y conflicto, los grupos adoptan actitudes ante otros grupos que se caracteriza por la desconfianza, la rigidez, el enfoque en el inters personal, la incapacidad para escuchar y cosas similares. El conflicto intergrupal en al organizaciones se puede presentar de forma horizontal entre equipos, departamentos o divisiones, y de forma vertical entre distintos niveles de la organizacin. Ejemplo Entre la alta gerencia y los empleados de primer nivel. En Ford, American Airlines y otras empresas, esta tipo de conflicto vertical es evidente en el caso de las disputas entre el sindicato y la gerencia que ocurren en las negociaciones colectivas. Los conflictos horizontales a menudo se presentan entre producciones y Marketing o entre los auditores internos y otras funciones de la empresa. Existen cuatro de las distintas fuentes de conflictos intergrupales Percepcin de incompatibilidad de las metas: Es probable que la mayor fuente de conflictos intergrupales sea la precepcin de que las metas son incompatibles. Los conflictos potenciales entre marketing y produccin son significativos en muchas organizaciones porque estas dos funciones podran tener metas contrapuestas

Ejemplo En Jostins un proveedor de anillo de graduacin, anuarios y otros artculos, una meta prioritaria de marketing para lograr ventas (que derivan en el pago de bonos y comisiones) es satisfacer las peticiones de los clientes que desean productos exclusivos. Por lo mismo, Marketing dice: nuestros clientes exige variedad. Produccin constante: todas las ordenes de anillos y pinturas no arribaran sino hasta abril o inicios de mayo. No podemos satisfacer la demanda de dichas ordenas hasta finales de mayo. Necesitamos tiempos de produccin ms largos para maximizar la eficiencia Percepcin de diferencias: cuanto mayor sea la cantidad de formas en las que los grupos consideren que son diferentes de otros grupos.

Ejemplo La gerencia del milenio frente a la gerencia y, tanto mayor ser el potencial para que se presenten conflictos entre ello. Estas diferencias pueden ser fuertes de fortaleza, como en el caso del expertirse especializado y la informacin que las personas que provienen de diferentes funciones y antecedentes aportan para alcanzar las metas de la organizacin. Por desgracia, es muy frecuente que estas diferencias establezcan las bases para estimular la desconfianza y los conflictos entre grupos o equipos. Interdependencia de las tareas: se refiere a las interrelaciones que deben existir entre dos o ms grupos para que puedan alcanzar sus metas.

Ejemplo El departamento de marketing necesita que el de produccin fabrique los productos que requiera, a tiempo sobre una base de costos efectivos. El de produccin necesita que el de marketing gente la cantidad de ventas de esos productos que pueda fabricar. En general a medida que aumenta la interdependencia de las tareas tambin aumenta el potencial para que se presente conflictos entre los grupos. Por supuesto que a menudo se presente una interdependencia de tareas entre organizaciones, como entre general Motors y sus proveedores. Percepcin de recursos limitados: los recursos limitados propician las condiciones para que los grupos compitan y tenga conflictos en torno a los recursos disponibles. En 7- Eleven la apertura de 500 de sus tiendas en Beijing, China, antes de que empezaran los juegos Olmpicos significo la
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demora de la renovacin necesaria de muchas tiendas 7 Eleven antiguas en estados unidos. La cantidad de dinero, instalaciones fsicas y recursos humanos con que cuentan las organizaciones para asignar a los diferentes grupos es limitada. Y los grupos pueden considerar que necesitan una cantidad de recursos superior a la disponible para alcanzar las metas que se consideran parte de su responsabilidad.

Estilos para el manejo de conflictos.


Cada persona tiene uno o ms estilos preferidos, pero debe buscar dominar el estilo adecuado para cada conflicto. No se trata de dar valor absoluto a uno de los estilos sino que cada estilo tiene sus ventajas y desventajas que conviene reflexionar y reconocer para gestionar positivamente los conflictos. El buen negociador maneja o tiene capacidades de usas todos los estilos con naturalidad adecuadamente.

Estilo Evasivo
Tratar de ignorar en forma pasiva el conflicto en lugar de resolverlo. Cuando se elude afrontar el conflicto, se manifiesta un comportamiento poco asertivo y no cooperativo.

Estilo Acomodaticio
Tratar de resolver el conflicto cediendo ante la otra parte. Quin adopta esta modalidad manifiesta un comportamiento poco asertivo pero cooperativo.

Estilo Impositivo
Tratar de resolver las situaciones mediante un comportamiento agresivo para que las cosas se hagan como uno quiere. En este estilo la conducta es poco cooperativa y agresiva; se hace cualquier cosa para satisfacer las propias necesidades y si es preciso a expensas de los dems Estilo Conciliador Tratar de resolver las situaciones mediante un comportamiento agresivo para que las cosas se hagan como uno quiere. En este estilo la conducta es poco cooperativa y agresiva; se hace cualquier cosa para satisfacer las propias necesidades y si es preciso a expensas de los dems. Estilo Colaborador

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Tratar de resolver asertivamente el conflicto dando una solucin que satisfaga a ambas partes (Tambin se denomina estilo de resolucin de problemas). La colaboracin se funda en una comunicacin abierta y sincera.
a) Cundo evitar un conflicto?

Lo que resulta perjudicial no es el conflicto en s, sino evitarlo; Evitar el conflicto no hace que los problemas desaparezcan, sino que les permite permanecer y encontrarse, y despus salir a la luz de forma ms negativa; La evasin dificulta enfrentar de forma realista las frustraciones y los problemas inevitables. Algo que no es significativo o no hay cuestiones ms importantes. No es factible satisfacer sus intereses o usted tiene poco poder para cambiar la situacin; El peligro de la confrontacin supera los posibles beneficios de la solucin del conflicto; A fin de calmarse, reducir tensiones o recuperar compostura; Obtener ms informacin es ms importante que tomar una decisin inmediata; Cuando otros pueden resolver mejor el conflicto
b) Cundo ceder frente a un conflicto?

Ceder es comprender que est equivocado o cometi un error. Muestra que uno es razonable. Cuando el asunto es ms importante para el otro que para usted y ceder satisface y mantiene la cooperacin. Cuando es necesario transar o renunciar a parte de los posibles beneficios que tocan a cada parte. Se recomienda ceder cuando obtener aceptacin en asuntos posteriores es ms importante para usted en el conflicto concreto; Ceder para obtener armona y estabilidad como condiciones importantes para ganar-ganar; Para minimizar prdidas cuando se est en minora con relacin a la otra parte en conflicto. Para que los subordinados aprendan de los errores de Usted.

c)

Cundo luchar o competir en un conflicto?

Cuando es necesario una decisin rpida; Cuando hay cuestiones importantes y urgentes que resolver;

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En cuestiones vitales para la institucin u organizacin y usted est seguro de que tiene razn; En casos de urgencia; Para hacer cumplir reglas o disciplinas poco populares.
d) Cundo negociar un conflicto?

Cuando hay oponentes de igual poder que desean obtener metas mutuamente excluyentes; Cuando las metas son moderadamente importantes; Para lograr arreglos temporales en cuestiones complejas; Para lograr soluciones bajo presin de tiempo; La competencia y la colaboracin no tienen xito. Se debe negociar cuando hay condiciones entre las partes y equilibrio de poder.

e)

Cundo desarrollar un conflicto? Cuando los intereses de ambas partes son demasiado importantes;

Cuando se requiere combinar criterios de personas con diferentes puntos de vista; Para resolver problemas de sentimientos que han obstaculizado una relacin; El objetivo es garantizar un acuerdo duradero; Para mejorar la moral; Para aumentar la motivacin y productividad; Cuando se necesitan soluciones creativas.

Qu es negociacin?
Nada puede ser tan simple en su definicin y tan amplio en su sentido. Cada deseo que demanda satisfaccin (y todos lo necesitan) es en definitiva una potencial ocasin para que la gente incite un proceso de negociacin. La negociacin depende de la comunicacin. Esto ocurre entre individuos que actan ellos mismos, o como representantes. Cada vez que la gente intercambia ideas con la intencin de relacionarse, cada vez que intentan acuerdos, uno de ellos est negociando. (Nierenberg, 1981) Negociar es hacer negocio, es decir, intercambiar y regatear. Ello supone que cada uno desea lo que posee el otro, pero, evidentemente, al menor precio posible. Supone, adems, una satisfaccin (obtener lo que se desea) y una insatisfaccin (dar lo que se posee), al mismo tiempo. Por otra parte, slo se negocia cuando cada uno desea obtener 12

algo a costa del otro, lo cual supone una trampa: la que se teme, y en la que se quiere hacer caer al otro. (Desaunay, 1984) La negociacin es un proceso y una tcnica mediante los cuales dos o ms partes construyen un acuerdo. Las partes empiezan discutiendo sobre el asunto en el cual tienen intereses, lo que genera entre ellas variados sentimientos. Los motivos que asisten a cada negociador generan en ellos conductas que, a menudo, se expresan en propuestas verbales. Este intercambio hace que las partes desarrollen intensos deseos de controlar el tema que les preocupa. (Monsalve, 1988) La negociacin es un proceso mediante el cual dos o ms partes -que tienen intereses tanto comunes como opuestos- intercambian informacin a lo largo de un perodo, con miras a lograr un acuerdo para sus relaciones futuras. (Villalba, 1989) Siempre que se intente influir en una persona o grupo de personas a travs del intercambio de ideas, o con algo de valor material, se est negociando. La negociacin es el proceso que se utiliza para satisfacer las propias necesidades cuando alguien ms controla lo que se desea. Cada deseo que se gustara realizar o cada necesidad que se ven obligados a satisfacer son situaciones potenciales para la negociacin. La negociacin entre empresas, grupos o individuos normalmente ocurre porque uno tiene algo que el otro quiere y est dispuesto a negociar para obtenerlo. Por tanto, es un proceso que incluye dos o ms partes, con intereses comunes, pero a su vez en conflicto, que voluntariamente se renen para presentar y discutir propuestas comunes con el propsito de llegar a un acuerdo.

II. Tipos de Negociaciones


El conocimiento pleno del tipo de proceso negociador resulta de vital importancia para su adecuada preparacin. Es por ello que, antes de enfrentarlo, es necesario definir con la mayor claridad posible el tipo de negociacin en la que se va a participar. Las negociaciones pueden clasificarse de la siguiente forma: Segn las personas involucradas: Las negociaciones pueden efectuarse entre individuos, entre estos y grupos o entre grupos. A medida que intervienen ms personas se complejiza ms el proceso pues entran a jugar mayor nmero de intereses, puntos de vista, comportamientos, conductas, expectativas y niveles de satisfaccin, lo que genera un sinnmero de diferencias y demanda una mayor preparacin del proceso. Segn la participacin de los interesados: Pueden clasificarse en negociaciones directas e indirectas (a travs de mediadores, rbitros, abogados, etc.). En el primer caso, por lo general, el proceso es ms expdito y dinmico, mientras que, en el segundo caso, el proceso se puede retardar y, lo que puede ser ms peligroso, complicarse por la falta de comunicacin entre las partes debido a la entrada de intermediarios. Segn asuntos que se negocian: Existe una gama amplia de asuntos que pueden negociarse, desde aspectos polticos, comerciales y tcnicos, hasta personales y 13

afectivos. En cada caso resulta imprescindible tener un conocimiento adecuado del objeto de la negociacin, as como crear el ambiente propicio para lograr el efecto deseado. Segn el status relativo de los negociadores. Bajo tal criterio las negociaciones pueden clasificarse en horizontales, cuando las partes se encuentran en un mismo nivel de la escala jerrquica ; verticales, cuando las partes que negocian se encuentran vinculados a travs de una relacin de subordinacin directa; o diagonales, cuando la negociacin se produce entre partes que se encuentran en diferentes escaos de la pirmide jerrquica. Segn el clima humano. De acuerdo con este criterio las negociaciones pueden ser amistosas o polmicas, as como abiertas y sinceras o manipuladas. Las negociaciones amistosas y abiertas y sinceras resultan mucho ms fciles que el otro extremo. Segn los factores desencadenantes. De acuerdo con estas, las negociaciones pueden clasificarse como: negociaciones libres (entre compradores y vendedores); forzadas, cuando un hecho especfico provoca la negociacin, morales o afectivas, cuando la causa del proceso negociador tiene que ver con comportamientos, actitudes o valores; y legales, cuando la causa que la origina es una demanda judicial concreta. Segn canal de comunicacin. Pueden clasificarse en cara a cara, telefnicas, epistolares o sobre la base de representantes. La diferencia fundamental entre ellas reside en el grado en que fluye el proceso de comunicacin que se establece entre las partes. Segn el modo de negociacin. Pueden clasificarse en negociaciones competitivas y en negociaciones cooperativas. Dentro de la misma negociacin se pueden presentar estos modos. La comprensin de los mismos y su combinacin adecuada en el proceso puede ayudar en el proceso de negociacin.

III. Conocimientos y Habilidades Necesarias para Negociaciones Efectivas


La calidad de la negociacin se mide por el impacto y la influencia que ejerzamos en la contraparte y no slo por la intencin que tengamos en la misma Berlew y Moore (1987)

1. Habilidades de relacin interpersonal


Las negociaciones no deben ser un debate, el propsito del negociador debe ser influir, persuadir y convencer a la parte contraria. Para ello, es imprescindible que el negociador se pertreche de una metodologa que le permita: Conocer y mostrar sus fuerzas. Administrar sin mostrar sus debilidades. Solucionar conflictos. Conocer a la otra parte y sus necesidades. 14

Presentar argumentos de acuerdo con las caractersticas conductuales del otro negociador. Comportarse de tal manera que genere confianza. Saber escuchar, comunicar. Crear un clima de cooperacin entre los negociadores. Buscar incrementar su grado de flexibilidad, lo que implica capacidad para colocarse en el lugar del otro y aceptar cambios.

La sentencia de Scrates concete a t mismo se adelanta a cualquier consejo de esta naturaleza en el terreno de las negociaciones. Tener xito en una negociacin no significa necesariamente presionar para obtener ms dinero o una mayor participacin, sino promover los intereses en su totalidad, lo cual puede incluir, adems de dinero y bienes materiales, tambin la satisfaccin de necesidades espirituales. Entre estas habilidades dos resultan bsicas: la capacidad de persuasin y la capacidad de discutir de manera provechosa. Ambas son herramientas personales de incalculable valor en el negociador de xito. Ser una persona persuasiva y capaz de discutir provechosamente implica utilizar cotidianamente un grupo de tcnicas, hbitos y habilidades.

2. Conocimiento de su propio negocio


El negociador debe tener el mayor conocimiento posible acerca del rea de la negociacin. Para ello deber desarrollar y obtener: La mayor informacin posible acerca del objeto de la negociacin. Datos relativos al mercado. Conocimientos acerca de la estructura competitiva del sector. Conocimiento acerca de polticas gubernamentales, factores y regulaciones medioambientales, aspectos financieros y legales que pueden afectar lo que est siendo negociado.

3. Tecnologa del negociador


Se refiere al dominio de los procesos y tcnicas de negociacin. Implica el conocimiento y aplicacin de una metodologa que permita al negociador: Planear, ejecutar y controlar la negociacin dentro de una secuencia lgica y predeterminada. Utilizar ciertas ideas que vuelvan su argumento ms atrayente hacia la sensibilizacin de la otra parte. Desarrollar la habilidad de hacer concesiones y superar obstculos. 15

La negociacin es un arte y, por tanto, los negociadores no pueden encasillarse en un modelo nico de negociacin, pues cada negociacin, sin dudas, constituye un acto de creacin. Todo ello conduce a la necesidad de estudiar las etapas del proceso de negociacin.

IV. Etapas del Proceso de Negociacin


El proceso de negociacin puede analizarse en tres etapas: 1. Planificacin: contempla el diagnstico, la estrategia y las tcticas. 2. Negociacin Cara a Cara: contiene sus propias etapas 3. Anlisis posterior: incluye el anlisis de los resultados del proceso 1. La planificacin es la parte ms importante de la negociacin pues garantiza la preparacin del proceso. Una buena preparacin previa es el camino ms seguro para llegar a una negociacin satisfactoria. Lo que se haga o se deje de hacer antes de llegar a la mesa de negociaciones se revelar en cuanto se llegue a ella. Un negociador mal preparado tiene que limitarse a reaccionar ante los acontecimientos, nunca podr dirigirlos. El arte de la direccin consiste en saber lo que hay que hacer y cmo hacerlo. Lo mismo puede decirse del arte de la negociacin. Y es, precisamente, la fase de la planificacin la apropiada para definir lo que hay que conseguir y cmo conseguirlo. La mayora de los directivos se inclinan mucho ms a tomar medidas que a dedicar tiempo a reflexionar sobre las condiciones y la planificacin adecuada, quizs debido en parte por las limitaciones de tiempo y las presiones de trabajo. Para muchos, planificar resulta aburrido y tedioso por lo que se deja a un lado para entrar rpido en accin, sin pensar que no planificar es planificar un fracaso. En tal sentido, en la planificacin de una negociacin resulta de gran ayuda la estratificacin del proceso en tres fases: 1. Diagnstico 2. Estrategia 3. Tcticas 2. La negociacin cara a cara Los negociadores exitosos se preocupan mucho por su comportamiento cara a cara. Ellos evitan cuidadosamente el uso de las frases irritadoras como: Mi oferta es generosa o mi oferta es justa o razonable. Para ello, es necesario tener una clara idea acerca del proceso de negociacin cara a cara, comenzando por conocer las etapas de dicho proceso y cmo canalizar sus energas durante la misma mediante la aplicacin de los diferentes estilos de influencia. Etapas de la negociacin cara a cara La negociacin cara a cara cuenta de cinco etapas bien definidas. Estas son: 16

La apertura. En esta etapa se da inicio al proceso, por lo que resulta necesario en la misma hacer las presentaciones formales, exponer y acordar la agenda, definir las reglas de trabajo para llevar a cabo la negociacin y concretar la logstica del proceso. Las expectativas. En esta etapa las partes presentan sus expectativas, hacen las aclaraciones correspondientes y efectan los ajustes necesarios a la agenda como resultado de este proceso. El intercambio. Es aqu donde comienzan a ponerse en prctica las estrategias y tcticas previamente definidas, se produce en un primer momento una especie de comparacin opciones vs. demandas, en la que se evalan las formas de hacerlas corresponder para llegar a resultados concretos. Se desarrollan las juntas privadas, los lobbies, empiezan los impasses y comienzan a manifestarse los conflictos. El acercamiento. Es, posiblemente, la etapa ms decisiva para el logro de resultados concretos y la ms creativa desde el punto de vista de las decisiones que se adoptan para alcanzarlos. En la misma se identifican las reas comunes de las partes, se generan nuevas opciones, se plantean las concesiones, se solucionan los conflictos y se toman un grupo de acuerdos preliminares. El cierre. Incluye la revisin de los acuerdos, la definicin de las fechas y los responsables, los mecanismos de seguimiento y monitoreo de los acuerdos y la aprobacin final. 3. Anlisis posterior En esta etapa se analizan los resultados del proceso, las experiencias adquiridas, las perspectivas futuras y el control o seguimiento de los resultados.

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CONCLUSION
Muchas personas asumen que el conflicto se relaciona con un desempeo mas bajo el grupo y la organizacin y en este captulo nos dimos cuenta de que dicha suposicin es incorrecta. El conflicto es constructivo y destructivo para el funcionamiento de un grupo o unidad. Use la competencia cuando sea vital una accin rpida y decisiva ( una emergencia). Utilice la colaboracin para encontrar una solucin integradora cuando ambos conjuntos de preocupaciones sean demasiado importantes como para establecer un compromiso. Evite el conflicto cuando perciba que no hay ninguna oportunidad de satisfacer sus preocupaciones. Use el compromiso cuando las metas sean importantes pero no se beneficien del esfuerzo de una disrupcin potencial de enfoques ms asertivos

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