[Anthony - Govindarajan] Chapter 2 Understanding strategies

Posted by Theearthdew on June 17, 2013 Posted in: Kuliah dsb. Tagged: SPM. Leave a comment

Sistem kendali manajemen adalah alat untuk mengimplementasikan strategi. Strategi berbeda antar organisasi, dan pengendalian juga harus diaplikasikan pada persyaratan-persyaratan yg dibutuhkan untuk melaksanakan strategi. Strategi adalah rencana untuk mencapai tujuan organisasi, yang memberikan konteks luas dalam mana seseorang dapat mengevaluasi keoptimalan unsur-unsur sistem kendali manajemen. Strategi yang berbeda membutuhkan prioritas tugas (task priorities), faktor sukses kunci (key success factors), serta skill, perspektif dan perilaku yang berbeda. Jadi, rancangan sistem pengendalian harus terus memperhatikan apakah perilaku yang disebabkan oleh sistem adalah satu hal yang called for by the strategy.

Tujuan
Perusahaan sebenarnya tidak memiliki tujuan. Tujuan yang ada pada perusahaan adalah hasil keputusan CEO perusahaan tersebut dengan saran dari anggota manajemen senior lainnya, atau ditentukan oleh founder perusahaan. Tujuan perusahaan bisa berupa : 1. Profitabilitas. Profitabilitas (ROI) terdiri atas presentase profit margin dan investment turnover. Profitabilitas lebih mengacu pada profit jangka panjang daripada suatu periode dalam satu tahun (current quarter), sebab beberapa pengeluaran saat ini bisa jadi menurunkan profit saat ini, tapi dapat menngkatkan profit dalam jangka panjang. Contohnya adalah jumlah yang dikeluarkan untuk iklan atau R&D. Dalam konteks praktis, profitability yang dimaksud bisa berupa pendapatan (revenue), jumlah laba maupun presentase laba. 2. Memaksimalkan nilai pemegang saham. Pencapaian satisfactory profit (ditandai dengan naiknya harga saham) adalah cara yang lebih baik untuk menyatakan tujuan perusahaan. Alasan pertama adalah tidak adanya cara untuk menemukan jumlah MAKSIMUM yang bisa diperoleh perusahaan, karena manajemen sendiri seringkali tidak dapat mengidentifikasiSEMUA kemungkinan yang mungkin muncul berserta efeknya terhadap profitabilitas. Selain itu, maksimisasi profit membutuhkan marginal cost dan kurva permintaan, sedangkan manajer seringkali tidak mengetahui dua hal abstrak tersebut. Alasan kedua, tujuan perusahaan bukan hanya profitabilitas karena manajer seringkali ingin berperilaku etis dan mempertimbangkan kepentingan stakeholder lainnya di luar pemegang saham. Namun, perusahaan tetap harus melakukan hal-hal yang dapat meningkatkan laba seperti menurunkan biaya (tanpa mempengaruhi elemen lainnya), meningkatkan biaya yang dapat menghasilkan peningkatan pendapatan yang lebih besar dari rasio semula, atau meningkatkan biaya yang dapat menghasilkan peningkatan laba tanpa harus menambah investasi sebesar proporsional.

3. Risiko. Pencarian profitabilitas organisasi dipengaruhi oleh seberapa mau manajemen menghadapi risiko. Tingkat pengambilan risiko berbeda-beda tergantung kepribadian manajer, tetapi organisasi selalu memiliki batasan pengambilan risiko. 4. Pendekatan multiple stakeholder. Organisasi berada dalam tiga jenis pasar, yaitu pasar modal (capital market), pasar produk (product market) dan pasar faktor (factor market). Sesuai dengan apa yang diperoleh dari tiga pasar tersebut, organisasi memiliki tanggung jawab terhadap para pemangku kepentingan tersebut. Idealnya manajemen harus mengenali tujuan tiap kelompok stakeholder kemudian mengembangkan scorecard untuk mengawasi kinerjanya.

Konsep Strategi
Secara umum strategi adalah arah umum kemana organisasi berencana untuk bergerak dalam rangka mencapai tujuan. Perusahaan mengembangkan strategi dengan mencocokkan kompetensi inti(apa yang dapat dilakukan perusahaan secara paling baik diantara pesaing dan apa yang dapat menambahkan nilai secara signifikan bagi pelanggan)nya dengan peluang yang ada dalam industri. Menurut Kenneth R Andrews, perumusan strategi merupakan proses yang digunakan eksekutif senior untuk mengevaluasi kekuatan dan kelemahan perusahaan in light of peluang dan ancaman yang ada di lingkungan, kemudian memutuskan strategi yang dapat mencocokkan kompetensi inti perusahaan dengan peluang yang ada di lingkungan.

Strategi terdapat pada 2 level, yaitu strategi keseluruhan organisasi dan strategi unit bisnis dalam organisasi. Walaupun pemilihan strategi pada level hirarki yang berbeda akan berbeda, tapi tetap dibutuhkan konsistensi strategi antara level unit bisnis dan level perusahaan.

Strategi Level Korporasi

Strategi korporasi adalah tentang apakah perusahaan sudah ada dalam mix of business yang benar, sehingga fokusnya lebih pada dimana perusahaan akan berkompetisi daripada bagaimana perusahaan akan berkompetisi. Masalah pada level korporasi adalah (1) definisi bisnis dimana perusahaan akan berpartisipasi dan (2) penyebaran sumber daya di antara bisnisbisnis tersebut. Berdasarkan strategi korporasinya, perusahaan dibagi menjadi tiga kelompok, yaitu single industry,related diversified dan unrelated diversified. Single industry firm adalah perusahaan yang hanya total pada satu industri, seperti misalnya Exxon-Mobil (industri minyak)dan McDonalds. Sebaliknya,unrelated diversified firm (conglomerates) menjalankan beberapa industri yang berbeda yang memiliki sedikit kesamaan sehingga operating synergy antar unit bisnis hanya sedikit. Contohnya adalah Bakrie Group yang berada pada industri perkebunan, telekomunikasi dsb. Terletak di antara dua ekstrim itu adalah related diversified firms dimana bisnis-bisnis mereka masih saling terkait satu sama lain sehingga antar unit bisnis masih dapat berbagi sumber daya dan kompetensi inti yang sama. Selain itu, related diversified firms memiliki kompetensi inti yang menguntungkan lebih dari satu unit bisnis sekaligus. Contoh related diversified firms adalah P&G (beberapa lini produk menggunakan teknologi chemical yang relatif sama dan banyak lini produk dapat dipasarkan pada jalur yang sama bersamaan).

Menurut penelitian, kinerja perusahaan related diversified firms adalah yang paling baik, disusulsingle industry firm dan terakhir conglomerates yang tidak akan berjalan baik dalam jangka panjang (kecuali beberapa perusahaan misalnya General Electric). Alasannya adalah kantor pusat related diversified firms dapat mentransfer kompetensi inti dari satu unit bisnis ke unit bisnis lainnya. Kinerjarelated diversified firms bisa jadi malah akan menurun jika mereka dipisah ke dalam perusahaan yang berbeda. Persyaratan yang dibutuhkan untuk perencanaan dan pengendalian perusahaan yang memiliki strategi level korporasi yang berbeda akan berbeda pula. Masalah dalam merancang sistem pengendalian adalah Bagaimana seharusnya perbedaan antara struktur dan bentuk pengendalian single industry firm, related diversified firm dan unrelated diversified firm.

Strategi level unit bisnis

Persaingan antar related diversified firm sebenarnya bukan berada pada level korporasi, tapi pada level unit bisnis (unit Pampers pada P&G vs unit Mamypoko pada KAO). Strategi unit bisnis harus memecahkan bagaimana menciptakan dan mempertahankan keunggulan kompetitif

dalam setiap industri tempat perusahaan berpartisipasi. Strategi unit bisnis bergantung pada 2 aspek yaitu (1)misi (apa tujuan keseluruhannya?) dan (2) bagaimana seharusnya unit bisnis berkompetisi dalam industri untuk mencapai misi tersebut? Pada related diversified firm, tugas manajer senior adalah mengalokasikan penggunaan kas yang diperoleh dari unit bisnis untuk mendanai pertumbuhan unit bisnis lainnya. Terdapat beberapa model yang dibat untuk membantu manajer level korporasi untuk mengalokasikan sumber daya secara lebih efektif. Dua model perencanaan (penggolongan unit bisnis) yang sering digunakan adalah Model BCG dan Model Perencanaan General Electric. Dua model ini memiliki metode yg berbeda untuk menentukan misi untuk setiap unit bisnis, tapi kedua model ini sama-sama membagi unit bisnis ke dalam empat jenis misi, yaitu build (meningkatkan pangsa pasar, sekalipun harus mengorbankan aliran kas atau earning jangka pendek), hold (melindungi pangsa pasar unit bisnis dan posisi kompetitifnya), harvest (memaksimalkan earning jangka pendek dan aliran kas walaupun harus mengorbankan pangsa pasar), dan divest (apakah akan mundur dari bisnis baik lewat likuidasi atau penjualan).

Model BCG melihat tingkat pertumbuhan industri sebagai indikator kemenarikan industri dan pangsa pasar relatif sebagai indikator posisi kompetitif relatif suatu unit bisnis dalam industri terkait. Sedangkan pada model General Electric, indikator kemenarikan industri adalah judgment tertimbang atas faktor-faktor seperti ukuran pasar, pertumbuhan pasar, hambatan pemain baru, keusangan teknologi dsb sementara posisi kompetitif unit bisnis dalam industri ditunjukkan dengan pangsa pasar, kekuatan distribusi, dan kekuatan teknis. Perancang sistem pengendalian perlu mengetahui misi apa yang dipegang tiap-tiap unit bisnis.

Keunggulan kompetitif unit bisnis

Setiap unit bisnis harus mengembangkan keunggulan kompetitif agar dapat menyelesaikan misinya. Dalam mengembangkan keunggulan kompetitif unit bisnis, perlu diperhatikan tiga hal yaitu bagaimana struktur industri tempat unit bisnis beroperasi, bagaimana seharusnya unit bisnis menggali struktur industri tsb dan apa yg akan menjadi dasar keunggulan kompetitif unit bisnis tsb?

Porter mengembangkan dua pendekatan analisis untuk mengembangkan keunggulan kompetiif yg superior, yaitu industry analysis dan value chain analysis.

Industry analysis
Rata-rata profitabilitas industri merupakan pemrediksi kinerja perusahaan yg paling signifikan. Menurut Porter, struktur industri harus dianalisis terkait lima competitive forces : 1. Intensitas persaingan antara kompetitor. Faktor yang mempengaruhi rivalitas langsung adalah perkembangan industri, diferensiabilitas produk, jumlah dan keberagaman pesaing, level kos tetap, hambatan untuk keluar bisnis dan intermittent overcapacity. 2. Bargaining power pelanggan. Faktor yg mempengaruhi bargaining power pelanggan adalah jumlah pembeli, switching cost pembeli, kemampuan pembeli untuk integrate backward, dampak produk unit bisnis terhadap total cost pembeli, dampak produk unit bisnis terhadap kinerja pembeli, dan signifikansi volume unit bisnis terhadap pembeli. 3. Bargaining power supplier. Faktor yg mempengaruhi bargaining power supplier adalah jumlah supplier, kemampuan supplier untuk integrate forward, keberadaan input pengganti, dan pentingnya volume unit bisnis bagi supplier. 4. Ancaman dari pengganti. Faktor yg mempengaruhi ancaman pengganti adalah harga/kinerja relatif pengganti, switching cost pembeli, dan kecenderungan pembeli terhadap pengganti. 5. Ancaman dari pemain baru. Faktor yg mempengaruhi hambatan pemain baru adalah persyaratan permodalan, akses terhadap saluran distribusi, economies of scale, diferensiasi produk, kerumitan teknologi produk/proses, ekspektasi counterattack dari perusahaan yg sudah ada dan peraturan pemerintah. Jika lima competitive forces ini semakin kuat, maka industri tersebut semakin tidak menguntungkan. Tergantung pada seberapa kuat competitive forces tersebut, masalah strategis utama yg dihadapi unit bisnis akan berbeda antara 1 industri dgn yg lainnya. Yang jelas, pemahaman terhadap sifat tiap-tiap force akan membantu perusahaan untuk merumuskan strategi yg efektif. Analisis terhadap lima forces di atas akan membantu mengidentifikasi peluang dan ancaman yang ada di lingkungan eksternal. Dalam merespon peluang-ancaman yang muncul, menurut Porter, ada dua cara yaitu low cost dan differentiation. Namun, akan lebih menarik jika unit bisnis mampu meraih cost-cum differentiation.

Analisis rantai nilai (value chain analysis)

Keunggulan kompetitif di pasar diturunkan dari memberikan nilai yg sama untuk pelanggan dengan biaya yang lebih rendah atau memberikan nilai yg lebih baik untuk pelanggan dengan biaya yg sama. Keunggulan kompetitif tidak bisa hanya diperiksa dari level unit bisnis. Value chain (rantai nilai) memisah-misahkan perusahaan menjadi aktivitas-aktivitas strategis yg berbeda/ Rantai nilai sendiri adalah rangkaian lengkap aktivitas yang terkait dengan produk dari ekstraksi bahan mentah sampai dukungan pascapengiriman untuk pelanggan. Perusahaan biasanya memilah-milah aktivitas mana saja yang akan dikerjakan sendiri dan mana yg akan didapatkan dari pihak luar. Analisis rantai nilai akan menentukan bagian mana dari rantai nilai tsb (yg dikerjakan oleh perusahaan) yang dapat membuat biaya menjadi lebih rendah atau memberikan nilai yg lebih baik bagi pelanggan.