Livro Planejamento Estrategico AVA

Planejamento Estratgico Pblico
Roberto Ari Guindani Paula Izabela Nogueira Bartkiw
2013 INSTITUTO FEDERAL DO PARAN EDUCAO A DISTNCIA

Prof. Irineu Mario Colombo Reitor Prof. Joelson Juk Chefe de Gabinete Prof. Ezequiel Westphal Pr-Reitoria de Ensino PROENS Gilmar Jos Ferreira dos Santos Pr-Reitoria de Administrao PROAD Prof. Silvestre Labiak Pr-Reitoria de Extenso, Pesquisa e Inovao PROEPI Neide Alves Pr- Reitoria de Gesto de Pessoas e Assuntos Estudantis PROGEPE Bruno Pereira Faraco Pr-Reitoria de Planejamento e Desenvolvimento Institucional PROPLAN Prof.Marcelo Camilo Pedra Diretor Geral do Campus EaD Prof. Clio Alves Tibes Jr. Diretor Executivo do Campus EaD Luana Cristina Medeiros de Lara Diretora de Planejamento e Administrao do Campus EaD
Imagens da capa: VLADGRIN/Shutterstock; JelleS/Creative commons; Dmitriy Shironosov/Shutterstock; visaointerativa/Creative commons; Robert Kneschke/Shutterstock; NAN728/Shutterstock; gracey/morgueFile; dbking/Wikimedia commons; Robert Proksa/Stock.XCHNG; Yuri Arcurs/Shutterstock; jeff vergara/Stock.XCHNG; Andresr/Shutterstock.
Sandra Terezinha Urbanetz Coordenao de Ensino Superior e Ps-Graduao do Campus EaD Adriano Stadler Coordenador do Curso de Ps-Graduao em Gesto Pblica Elaine Mandelli Arns Coordenadora de e-learning Ester dos Santos Oliveira Coordenao de Design Instrucional Loureni Reis Franciane Heiden Rios Iara Aparecida Pereira Penkal Reviso Pedaggica Editorial e Designer Instrucional Ana Lusa Pereira Cibele Bueno Reviso Editorial Flvia Terezinha Vianna da Silva Capa Paula Bonardi Projeto Grco e Diagramao
Guindani, Roberto Ari Planejamento estratgico pblico / Roberto Ari Guindani; Paula Izabela Nogueira Bartkiw Curitiba: Instituto Federal do Paran, 2012. 108 p. : il. color. ISBN: 978-8564614-87-1 Inclui bibliografia 1. Administrao pblica. 2. Planejamento estratgico. 3. Estratgia. I. Bartkiw, Paula Izabela Nogueira. II. Ttulo. CDD 350 Eutlia Cristina do Nascimento Moreto CRB 9/947
Sumrio
Apresentao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Captulo 1 Viso geral sobre Cenrios Organizacionais. . . . . . . . . . . . . . . 7 1.1 Mudanas mercadolgicas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 1.2 Diversificao de produtos e servios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 1.3 Informatizao dos processos e procedimentos . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Bibliografia comentada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Captulo 2 Princpios do planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 2.1 Estratgia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 2.2 Planejamento estratgico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 2.3 Administrao estratgica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 Bibliografia comentada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Captulo 3 Diagnstico do planejamento estratgico no setor pblico. . . 29 3.1 Anlise do ambiente externo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 3.2 Anlise do ambiente interno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 3.3 Anlise de mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 Bibliografia comentada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 Captulo 4 Ferramentas estratgicas aplicadas ao setor pblico . . . . . . . . 37 4.1 Anlise SWOT. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 4.2 Matriz BCG. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Bibliografia comentada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 Captulo 5 Elaborao do planejamento estratgico no setor pblico. . . 49 5.1 Etapas e fatores importantes da criao do planejamento estratgico pblico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 5.2 Planejamento estratgico situacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 5.3 Planejamento pblico e oramentrio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 5.4 Planejamento plurianual. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 Bibliografia comentada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
Captulo 6 Formulao e implantao das estratgias no setor pblico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 6.1 Formulao da estratgia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 6.2 Ferramentas para elaborao de estratgia. . . . . . . . . . . . . . 72 6.3 Implantao da estratgia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 Bibliografia comentada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 Captulo 7 Gesto estratgica no setor pblico. . . . . . . . . . . . . . . 79 7.1 Cultura organizacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 7.2 Competncias gerenciais na gesto pblica. . . . . . . . . . . . . 81 7.3 Conceitos de liderana. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 Bibliografia comentada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 Captulo 8 Indicadores de controle e avaliao estratgica. . . . . . 89 8.1 Controles estratgicos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 8.2 Execuo da receita oramentria. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 8.3 Avaliao do planejamento estratgico. . . . . . . . . . . . . . . . . 94 Bibliografia comentada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 Consideraes finais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 Referncias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
Apresentao
Este livro busca desenvolver as ideias do planejamento estratgico no mbito do setor pblico, evidenciando a necessidade de conhecimentos tcnicos para o desenvolvimento de aes coerentes com a viso dessa forma de planejamento. A aplicao do planejamento estratgico no setor pblico carece da verificao do comportamento do mercado em relao s aes estratgicas, ou seja, podemos afirmar que o setor pblico deve acompanhar as aes estratgicas desenvolvidas pelo setor privado. Enquanto caracterstica do planejamento na esfera pblica, ser desenvolvido o conceito da burocracia pblica, que consiste nas exigncias de procedimentos e registros que se fazem necessrios para que haja transparncia pblica, e para que se possa planejar em longo prazo. Inicialmente, no primeiro captulo ser apresentada uma viso geral sobre os cenrios que envolvem as demandas de mercado. Entende-se mercado no setor pblico como sendo os pblicos atendimentos pelos servios em funo da demanda populacional. No captulo dois sero apresentadas ferramentas que serviro para distinguir esses trs conceitos, visualizando a aplicabilidade de cada uma. No captulo trs sero expostos os processos para se fazer um diagnstico estratgico, seja ele no ambiente externo, interno ou mercadolgico. J no captulo quatro, as ferramentas necessrias aplicao do planejamento estratgico no setor pblico sero trabalhadas com o objetivo de ensinar o processo de diagnstico de planejamento estratgico, o uso adequado das ferramentas estratgicas e os procedimentos para sua elaborao. Em seguida, no captulo cinco, o foco est na maneira de elaborar o planejamento estratgico para o setor pblico.
O captulo seis trata da questo da formulao das estratgias e da sua implantao, que so os pontos nos quais se deve fixar maior ateno para que o planejamento estratgico tenha sucesso, principalmente no setor pblico. No captulo sete ser analisada a influncia da gesto estratgica no cotidiano das pessoas e das organizaes pblicas, e tambm os indicadores de controle utilizados para o gerenciamento estratgico. No captulo oito sero apresentados os indicadores de controle relacionados administrao organizacional e como esses indicadores auxiliam na tomada de decises pelos gestores. A partir de agora, convidamos todos a participar desse universo estratgico aplicado ao setor pblico, onde teremos a oportunidade de aprender sobre temas atuais e, principalmente, como aplic-los em nosso dia a dia.
Viso geral sobre Cenrios Organizacionais

A cada dia, percebemos que h uma mudana no cenrio mundial, seja ele econmico, organizacional e/ou poltico. Pases considerados slidos e estveis esto passando por dificuldades financeiras, revendo e renovando suas polticas pblicas e enfrentando presses sociais em busca do desenvolvimento social, econmico e ambiental. Essa nova conjuntura econmica na qual os mercados esto inseridos faz com que os governos e as organizaes passem a adotar formas diferenciadas de conduzir os negcios no caso das organizaes privadas, e meios alternativos de gerir e atender a sociedade no caso do setor pblico. Isso faz com que surjam novos produtos e servios diferenciados todos os dias, assim o que hoje novo, amanh pode ser considerado obsoleto. Voc j parou para pensar como os produtos e servios vm mudando nos ltimos anos? Observe a figura abaixo, os computadores como sofreram transformaes: tamanho, formato, cor, espessura, etc., e, da mesma forma, aconteceu com muitos outros artigos de nosso cotidiano.
Evoluo da Tecnologia
Fonte: http://teclonogiasmyblog.blogspot.com.br/2011/02/ evolucao-dos-computadores.html
Captulo
1984 Macintosh
1986 Macintosh Plus
1987 Macintosh II
1987 Macintosh SE
1989 Macintosh IIci
1989 Macintosh IIfx
1990 Macintosh Classic
1990 Macintosh IIsi
1990 Macintosh LC
1993 Macintosh Centris
1993 Macintosh TV
1995 Macintosh LC
1998 IMac
1999 IMac DV
2001 IMac Patterns
2002 IMac
2004 IMac G5
2006 IMac Slimmer Intel
2007 Novo IMac
Percebeu, ento, como os produtos e servios vm mudando rapidamente nos ltimos anos?
Os motivos que levam a essas mudanas so inmeros, mas o principal causador de tudo isso o chamado efeito globalizao1. E antes de comearmos a tratar da questo de planejamento estratgico no setor pblico, precisamos entender como os mercados2 esto atualmente, para que possamos compreender como as organizaes pblicas e privadas se relacionam. Para tanto, precisamos ter uma viso geral sobre o conceito de mercado, com o objetivo de apresentar o modo como as mudanas mercadolgicas afetam as pessoas que trabalham na rea pblica e em organizaes da rea privada. Posteriormente, ser apresentada a diversificao de produtos e servios que surgiram nos ltimos anos que nos afetam diretamente, hoje. Ser desenvolvida, ainda, a questo da informatizao dos processos e procedimentos, integrando as reas de comunicao e as aes de fiscalizao.
1.1 Mudanas mercadolgicas

Voc j disse ou ouviu essas frases? Eu sempre fiz assim e vou continuar fazendo da mesma forma! No vou mudar o que est dando certo! Para que mudar o procedimento se isso vem sendo feito desde o tempo de meu bisav? No vamos mexer no time que est ganhando! Antigamente essas frases eram ouvidas com mais frequncia. Porm, hoje, em funo da rapidez das mudanas operacionais nas organizaes e em alguns rgos governamentais no so frequentes porque produtos e servios so lanados a todo o momento. Dentre eles podemos citar o segmento automobilstico, telefnico e tecnolgico. Essas frentes permitem uma anlise das transformaes que vm sofrendo os mercados. Para compreender melhor essa questo e verificar se estamos percebendo essas mudanas, observe a figura que segue.
1 Para Held e Mcgrew (2001) globalizao o conjunto de transformaes na ordem poltica e econmica mundial que vem acontecendo nas ltimas dcadas. O ponto de mudanas a integrao dos mercados numa aldeia-global, explorada pelas grandes corporaes internacionais. Os Estados abandonam gradativamente as barreiras tarifrias para proteger sua produo da concorrncia dos produtos estrangeiros e abrem-se ao comrcio e ao capital internacional. 2 Nesta obra utilizaremos em diversos momentos o termo mercado. Define-se mercado como o ambiente (local) onde se realizam trocas, envolvendo ou no quantias em dinheiro.
Apresente trs produtos que surgiram, nessas reas, no ltimo ano:

Automobilstica Telefonia
Fonte: Elaborado pelos autores (2012)
Tecnologia
Setor Pblico
E ento, foi fcil lembrar produtos e servios que surgiram nos ltimos anos nessas reas? Com certeza, voc deve ter pensado nos recentes modelos de carros, telefones celulares, tablets, ipod, entre outros. Algumas pessoas assimilaram essa evoluo rapidamente, isso significa que elas esto atentas s mudanas que vm ocorrendo no mercado. Mas, para a maioria difcil perceber mudanas, pois ficam presas s tarefas do dia a dia e no observam o que vm acontecendo em relao aos produtos e/ou servios oferecidos. Visualize na figura Produtos e Servios que Surgiram nos ltimos Anos a evoluo de alguns segmentos de produtos e servios, exemplos dessas alteraes.
Produtos e Servios que Surgiram nos ltimos Anos
Automobilstica Telefonia Tecnologia Setor Pblico
Fonte:Elaborado pelos autores (2012).
Cmera de r
Celular com TV digital
Tv LED 3D
Boletim de acidente de trnsito integrado
Sensor de chuva
Celular com GPS integrado
DVD Blu-ray
Prego eletrnico
Sistema de estacionamento automtico
Celular com cmera de alta denio
Ipad 4
Certido negativa eletrnica de dbitos
Captulo 1 Viso geral sobre Cenrios Organizacionais
1.2 Diversificao de produtos e servios

Ao observar a figura Produtos e Servios que Surgiram nos ltimos Anos, possvel perceber que vrios desses produtos e servios j esto inseridos na vida das pessoas. Mas, quais os reflexos dessa insero para a sociedade? Na rea de telefonia, a maioria dos celulares vendidos j possuem acesso TV digital, GPS integrado e cmeras de alta definio. O ponto importante a ser evidenciado que produtos e/ou servios so lanados e acabamos absorvendo essas tecnologias sem ao menos perceber o que elas acarretam. Impulsionados pela novidade e modernidade adquirimos esses produtos sem questionar sua real necessidade. Outras vezes, compramos por impulso ou para abarcar o sentimento de estar atualizado.
1.3 Informatizao dos processos e procedimentos

Diante desse quadro de transformaes na sociedade expostas no item anterior, ser que podemos afirmar que tais mudanas impactaram diretamente na administrao pblica? Especificamente na rea pblica temos como exemplos as mudanas em processos e procedimentos. Antigamente eram usados apenas formulrios impressos e especficos de governo. Com o auxlio da tecnologia da informao que se estabeleceu no Brasil, a partir de meados da dcada de 1990, passa-se a ter alguns processos informatizados, o que acarretou maior agilidade e facilidade no procedimento de atendimento comunidade. Para ilustrar, apresentaremos o Sistema Bateu3 Boletim de Acidentes de Trnsito Eletrnico Unificado, desenvolvido pelo Detran PR. Para registrar a ocorrncia basta acessar o endereo eletrnico.
3 Bateu: um servio da Polcia Militar do Paran que objetiva proporcionar comodidade ao cidado, permitindo efetuar, por meio virtual (internet), o registro de acidente de trnsito SEM FERIDOS, com apenas danos materiais, OCORRIDOS NO MUNICPIO DE CURITIBA (BATEU, 2012).
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Boletim de Acidentes de Trnsito Eletrnico Unificado Bateu

Fonte: www.bateu.pr.gov.br
Outro exemplo a implantao da Nota Fiscal de Servios Eletrnica (NFS-e) pela Prefeitura Municipal de Cuiab-MT e outros 350 municpios brasileiros, por meio da Secretaria Municipal de Finanas. Com esse novo procedimento, a Prefeitura superou algumas barreiras relacionadas ao atendimento aos cidados e melhorou a eficincia na arrecadao tributria no municpio. A NFS-e o resultado de um trabalho de modernizao da Prefeitura de Cuiab, com o objetivo precpuo de dar mais eficincia Arrecadao Tributria, como tambm simplificar o atendimento aos prestadores de servios. (PREFEITURA MUNICIPAL DE CUIAB-MT, 2012).
Nota Fiscal de Servios Eletrnica de Cuiab-MT
Fonte: Prefeitura Municipal de Cuib-MT (2012)
Em Salvador-BA, os cidados possuem um canal de relacionamento com a Prefeitura, no qual se pode solicitar servios, fazer sugestes, elogios, reclamaes e denncias. Na figura Canal de Relacionamento com a Prefeitura de SalvadorBA, pode-se visualizar o site.
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Canal de Relacionamento com a Prefeitura de Salvador-BA

Fonte: Site da Prefeitura Municipal de Salvador-BA (2012)
Percebe-se, portanto, que em todas as reas existem transformaes dos processos, procedimentos, produtos, servios, tarefas, entre outros. A essas transformaes e consequentes mudanas, d-se o nome de evoluo mercadolgica. Em outras palavras, podemos dizer que a evoluo mercadolgica aquela pela qual as organizaes e governos passam a todo o tempo, visando modernizao e adaptao tecnolgica e de mercado de seus produtos e/ ou servios. Sertek; Guindani & Martins (2011, p. 18) comentam que:
Essa mudana contnua que as organizaes esto oferecendo a seus clientes reflete, portanto, na grande diversidade de produtos que esto sendo lanados no mercado. Nesse cenrio, a grande vantagem para as organizaes que os consumidores de hoje querem e esto dispostos a comprar produtos diferentes, muitas vezes independentemente do preo. (2011, p. 18)
Diante dessas informaes torna-se necessrio questionar: quais os motivos que fomentaram essa evoluo mercadolgica? Um dos motivos que levou as organizaes a mudar seus produtos e/ou servios foi a competitividade atual nos mercados em que as organizaes atuam. Antigamente, elas no passavam por tantas mudanas, devido estabilizao dos mercados.
Especificamente no Brasil, nos anos 1980, havia um modelo diferenciado de negcio. O pai que tinha uma padaria preparava o filho para assumir os negcios no futuro. Logo, o filho seria padeiro e herdeiro do negcio. O pai que tinha uma mecnica preparava o filho para ser mecnico e herdeiro da organizao. E assim por diante.
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A economia era um fator instvel, com altos juros, inflao exagerada e descontrolada e com poucas oportunidades de negcios. Todos esses fatores somados faziam com que os empresrios acabassem fazendo as coisas sempre da mesma maneira.
Negcio Familiar: do Pequeno Empreendimento Grande Indstria
purzen / tom / openclipart.org
Porm, nos anos 1990, com a abertura de mercado e o fator globalizao, o cenrio comeou a indicar mudanas significativas. Os mercados passaram a ser competitivos e cada negcio precisou defender seu espao mercadolgico. Assim, o pai que tinha uma padaria passou a no ter mais a certeza que seu filho seria padeiro, e que ele herdaria a organizao porque o mercado passou a exigir produtos/servios qualificados. No setor pblico, a compra de um aparelho de ressonncia magntica para o hospital da cidade, por exemplo, exigir manuteno e atualizao permanentes para que no fique ultrapassado em pouco tempo. A dvida que fica nesse caso : ser que as futuras gestes responsveis pela administrao pblica estaro de acordo com essas manutenes e atualizaes? Essas incertezas nas tomadas de decises so exemplos das mudanas a que as instituies pblicas e privadas precisaram estar atentas e adaptadas. A competio dos mercados comeou a ser alta, o que fez com que os negcios, que no eram bem geridos, comeassem a falir. esse o cenrio do Brasil nos anos 1990: vrias organizaes fecharam em funo da instabilidade econmica, m gesto e competitividade acirrada. A competitividade acirrada foi motivada pela vinda de produtos mais baratos de outros pases. Organizaes que no atuavam com tanta intensidade no Brasil comeam a visualizar uma grande oportunidade de negcios e, assim, se instalaram aqui. Um timo exemplo da vinda de produtos importados para o Brasil so as casas que vendem produtos a R$ 1,99. So produtos que vm da China, principalmente, para concorrer com os mercados de brinquedos, papelaria e utenslios domsticos.
De onde vm esses produtos a partir de R$ 1,99?
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Exemplo de Lojas Populares de R$ 1,99

Fonte: http://www.omelhordobairro.com.br/ aracatuba-santana
Ainda, outro exemplo, so os produtos da rea txtil que vm da ndia. De onde vm essas roupas to baratas? Atualmente, fazer um terno sob medida com um alfaiate custa em mdia R$ 2.000,00. Um valor alto para a maioria da populao. Mas, se voc for a lojas que vendem produtos provenientes da ndia, voc pode encontrar ternos a partir de R$ 99,00.
Ternos: Brasil X ndia
Oliviakingston / Wikimedia Commons.
Ternos do Brasil R$ 2.000
Terno da ndia R$ 99,00
Devido grande diferena de preo, as organizaes da ndia conseguiram infiltrar seus produtos com facilidade no Brasil, deixando as organizaes da rea txtil em dificuldades financeiras, pois o custo do produto fabricado aqui no permite concorrncia com os importados.
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Internacionalizao dos mercados

/ Creativa Commons.
Na rea pblica, no diferente. Com o auxlio da tecnologia da informao, principalmente a partir dos anos 1990, os rgos pblicos comearam a se modernizar em relao aos processos e procedimentos, visando atender de forma mais rpida, eficiente e transparente os seus clientes. Segundo Pereira (2012), existem diferenas sim, pois, para que haja a modernizao dos processos e procedimentos administrativos na rea pblica, deve-se pensar nos seguintes itens: a. Dimenses estratgicas: focar nos programas e aes pblicas. b. Estrutura: redimensionar, para que no haja estrutura excessiva em alguns setores e escassa em outros. c. Processos: compreender e entender as regras padronizadas dos processos e procedimentos pblicos. d. Pessoas: capacitar e qualificar os agentes internos para execuo das atividades. e. Recursos: agilizar a logstica das operaes e instalar tecnologia de informao. f. Cultura: motivar os funcionrios na prtica das funes administrativas.
Todos esses exemplos ilustram as mudanas rpidas dos mercados, fazendo com que as organizaes tenham que buscar um diferencial para se tornarem competitivas4.
4 Porter (1993) define competitividade como a habilidade ou talento resultantes de conhecimentos adquiridos capazes de criar e sustentar um desempenho superior ao desenvolvido pela concorrncia.
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Reforma da Administrao Pblica Observa-se que o tema reforma da administrao pblica no Brasil tem estado presente, especialmente aps 1995, nos debates e na agenda poltica do pas. Essas reformas, que deixaram muito a desejar, foram retomadas com maior intensidade na primeira dcada do sculo XXI, visto que uma nova sociedade e uma nova economia exigiam uma administrao pblica mais competitiva, eficiente, eficaz, efetiva e transparente.
Sntese
Com o novo cenrio mundial, as organizaes precisaram se adaptar aos novos conceitos econmicos, sociais, organizacionais e polticos. A nova conjuntura econmica fez com que os governos e organizaes tivessem que adotar novas medidas de conduzir os negcios e a sociedade. Esses efeitos foram causados principalmente pela globalizao, e afetaram significativamente as relaes estabelecidas no mbito da gesto pblica. Neste captulo, apresentamos as mudanas mercadolgicas, entre elas a diversificao dos produtos que vm surgindo nos ltimos tempos em nosso dia a dia, e o impacto que essas mudanas vm causando em nossas vidas. Notamos que a diversificao de produtos e/ou servios que nos so oferecidos resultam, sem que percebermos, em mudanas nos hbitos de consumo, nos formatos de atendimentos e, principalmente, nas polticas pblicas. Na rea pblica, verificamos que a informatizao dos processos e procedimentos, a partir da dcada de 1990, resultou em maior desenvoltura nas aes, na tentativa de atender de forma mais rpida, eficiente e transparente a comunidade.
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Assista ao vdeo A Viso de Futuro da Produo(Productivity Future Vision), produzida pela Microsoft Ofce em 2011, no qual so apresentadas novas tecnologias e suas inuncias no dia a dia das pessoas. (Vdeo em ingls) Link: http://www.youtube.com/watch?v=a6cNdhOKwi0&noredirect=1 Sugerimos a todos que desejam aprender mais sobre esse assunto, que acessem o site: <http://www.youtube.com/watch?v=73esHdmWC8c>e assistam ao vdeo que aborda O Desao para o Gestor Pblico do Estado Herdado para o Estado Necessrio, com o professor Luiz Carlos, do Programa Nacional de Formao em Administrao Pblica (PNAP) da Universidade Aberta do Piau (UAPI). Acesse a Revista de Administrao Pblica RAP, e leia os artigos que discorrem sobre a Gesto Pblica, disponveis no site: http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_serial&pid=0034-7612 &lng=pt&nrm=iso Acesse o link abaixo e observe como a internet evoluiu desde o seu surgimento at os dias de hoje. http://www.makeweb.com.br/makepress/a-evolucao-da-internet/
Bibliografia comentada
Divulgao.
SERTEK, P; GUINDANI, R.A. & MARTINS, T.S. Administrao e Planejamento Estratgico - 3 edio. Curitiba: Ibpex, 2011.
O livro trata da administrao e do planejamento estratgico, apresentando exemplos prticos de cases brasileiros.
Divulgao.
BRESSER-PEREIRA, L. C. Globalizao e Competio. Editora CAMPUS, 2009.
O livro apresenta uma abordagem macroeconmica e poltica, relatando estratgias nacionais de desenvolvimento e o modo como a taxa de cmbio interfere no desenvolvimento econmico.
Divulgao.
KIM, W. CHAN; MAUBORGNE, RENE. A Estratgia do Oceano Azul - Como Criar Novos Mercados e Tornar a Concorrncia Irrelevante.
O livro trata do pensamento estratgico apresentando uma criao de novos espaos versus a separao da concorrncia.
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Princpios do planejamento
Para que possamos melhorar o planejamento estratgico no setor pblico importante entender os princpios do planejamento. Ento, vamos inicialmente, definir o que estratgia, planejamento, planejamento estratgico e, por fim, administrao estratgica.
Captulo
Princpios do Planejamento
Planejamento Estratgico Administrao Estratgica
Estratgia
Sendo assim, o que estratgia?
2.1 Estratgia
O conceito de estratgia definido por vrios autores e cada um enfatiza o termo sob um enfoque diferente. Vejamos algumas definies de estratgia. STEINER (1979) define estratgia como aquilo que pode ser a futuridade das decises correntes. PORTER (1985) define estratgia como a busca de uma posio competitiva favorvel. ANSOFF(1990) define estratgia como regras e diretrizes para decises que orientem o processo de desenvolvimento de uma organizao. ANSOFF e McDONNEL (1993) definem estratgia como um conceito fugaz e abstrato. GIMENEZ (2000) define o conceito de estratgia como aquilo que atrai a ateno e gera controvrsia porque a estratgia tanto arte quanto cincia. ZACARELLI (2000) explica que a estratgia um guia para decises sobre interaes, compreende aes e reaes envolvendo aspectos do negcio e preparao para obter vantagem nas interaes. WHITTINGTON (2002) descreve que o prprio volume de literatura sobre o tema demonstra a dificuldade em se lidar com o tema estratgia. WELH (2005) enfatiza que estratgia significa fazer escolhas claras sobre como competir.
A partir do quadro anterior, percebe-se que cada autor define o conceito de estratgia sob uma abordagem distinta, principalmente relacionando-a aos estudos que desenvolve. O termo estratgia no algo novo, ele j vem sendo usado h muito tempo. Voc sabia que estratgia uma prtica de guerra? Por isso que se diz que o termo antigo, pois as guerras sempre existiram. A palavra tem origem grega e foi muito usada na Frana no sculo XVIII, e logo depois, aos poucos, foi incorporada tambm pela poltica. Sertek, Guindani e Martins (2011) explicam que o termo A maior das habilidades estratgia (do grego: strategos), vencer os inimigos sem lutar. inicialmente, referia-se a uma posio A estratgia ideal : vencer sem lutar, exercida, depois habilidade gerida realizar o mximo fazendo o mnimo. e, em seguida, ao discurso emitido e Sun Tzu (2006, p. 16). defendido, at chegar ao significado de a fora em vencer o inimigo. Nos princpios de Sun Tzu (2006, p. 16), a estratgia vista como o objetivo de conhecer e desenvolver as habilidades das equipes para evitar o conflito ou torn-lo totalmente desnecessrio. No livro A Arte da Guerra, de Sun Tzu, alm da abordagem sobre a estratgia ideal1, tambm possvel compreender que a primeira batalha que devemos combater contra ns mesmos. Para atingir uma meta com sucesso, preciso conhecer o obstculo, o ambiente de ao, bem como os pontos fracos e fortes. Segundo esse mesmo autor, sabedoria transformar atos em benefcios, obtendo tudo que desejar de seu adversrio.
663highland / Creative Commons.
Estratgia ideal sempre estar inovando e renovando os produtos e/ou servios.
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Para Mintzberg e Quinn (2001), uma estratgia bem formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma organizao para uma postura singular e vivel, com base em suas competncias e deficincias internas relativas, mudanas antecipadas no ambiente e providncias contingentes realizadas por oponentes inteligentes. Andrews (1991) descreve que estratgia um padro de decises de uma organizao que determina e revela seus objetivos, propsitos, metas, polticas principais e planos, alm de definir a amplitude de atuao da organizao, o tipo de organizao econmica e humana que deseja ser e o tipo de contribuio que ela deseja fazer aos stakeholders2. O conceito de Andrews traduzido para os dias atuais, pensando nas organizaes e, principalmente, pensando no setor pblico a misso de entender e aplicar o planejamento com habilidade para realizar o mximo fazendo o mnimo, porm garantindo algumas caractersticas imprescindveis, tais como qualidade, eficincia e agilidade nos processos. S possvel conseguir isso quando se aproveitam, de forma inteligente, todos os recursos disponveis (recursos humanos, financeiros, sistemas, etc.), para buscar o melhor sucesso profissional. Assim, preciso definir com clareza: qual o propsito de uma organizao privada? O propsito central de uma organizao privada sempre ser o lucro. Essas organizaes sempre buscaro atender os stakeholders da melhor forma possvel. E qual o propsito de uma organizao pblica? O propsito central de uma organizao pblica o desenvolvimento profissional, social e econmico do local onde se est inserido. Para entender melhor o que pode ser considerado lucro pelas diversas formas de organizaes, imagine qual a forma de lucro de uma organizao privada? E de uma organizao governamental? E ainda, de uma ONG? Pois bem, vamos aqui elencar essas trs formas:
2 Stakeholder algum que tem interesse no que uma organizao faz ou tem influncia sobre o negcio.
Captulo 2 Princpios do planejamento
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Lucro para uma organizao privada: pode ser monetrio. Lucro para um governo: pode ser o pleno atendimento da demanda da populao. Lucro para uma ONG: pode ser a consecuo bem sucedida da misso de atender um pblico-alvo (uma comunidade, o meio ambiente), de realizar determinado movimento de alerta, etc.
2.2 Planejamento estratgico

Antes de entendermos o que planejamento estratgico precisamos entender o que planejamento. Segundo Certo e Peter (2005), planejamento o desenvolvimento sistemtico de programas de aes destinados a alcanar os objetivos de negcios estabelecidos de comum acordo por meio da anlise, da avaliao e da seleo das oportunidades previstas. O planejamento dentro de uma organizao privada ou pblica deve respeitar alguns princpios que buscamos e que realmente foram planejado. Esses princpios podem ser gerais ou especficos.
Princpios do planejamento
PRINCPIOS GERAIS
Contribuio aos objetivos Precedncia Maiores inuncias Ecincia, eccia e efetividade
Fonte: Oliveira (2009)
PRINCPIOS ESPECFICOS
Participativo Coordenado Integrado Permanente
Ackoff (1974) elenca quatro princpios gerais a serem observados ao se elaborar um planejamento: 1. Princpio da contribuio aos objetivos: o planejamento deve sempre visar ao propsito maior da organizao. Tendo em vista o propsito maior, o processo de planejamento deve hierarquizar os objetivos definidos e passo a passo procurar alcan-los globalmente, de forma interligada e sinrgica.
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2. Princpio da precedncia: corresponde a uma funo administrativa que vem antes da outra. O planejamento define o que e como vai ser feito. Dessa forma, o planejamento se posiciona como de maior importncia no processo da administrao estratgica. 3. Princpio das maiores influncias: por meio do planejamento pode-se prever uma srie de impactos, modificaes e ritmo como um todo, ele abranger tanto questes tangveis como intangveis, internas quanto externas, presentes quanto futuras. Assim, o planejamento estratgico provocar transformaes nas pessoas (necessidade de novos aprendizados, capacitaes, comportamentos, atitudes, relacionamentos, etc.), no tipo e uso de tecnologias (concernente melhor forma de atender s necessidades dos clientes) e nos sistemas da organizao (procedimentos, instrues, nveis de autoridade, comunicao, delegao, produo, atendimento, vendas, etc.). 4. Princpio da maior eficincia, eficcia e efetividade: o planejamento deve visar fazer da melhor forma, no tempo certo, pela pessoa e recurso certos (eficincia), buscando o mximo de eficcia (resultados excelentes), de forma progressiva, constante e sustentvel (efetividade). De acordo com Oliveira (2009), a efetividade representa a capacidade de coordenar, constantemente, tempo, esforos e energias, tendo em vista o alcance dos resultados globais e a manuteno da organizao no ambiente. Sobre o que diz a respeito dos princpios especficos, Ackoff (1974) destaca quatro importantes observaes para a elaborao do planejamento: 1. O planejamento deve ser participativo: para que haja resultados efetivos necessrio que aqueles que esto encarregados da execuo tenham se envolvido com a sua concepo, porque se assim no for, no haver comprometimento com a qualidade e a quantidade dos resultados. Ento, o ideal que as pessoas em cargos de gesto pensem e montem o planejamento, facilitando o processo de construo, e buscando envolver representantes dos nveis ttico e operacional da organizao. 2. O planejamento deve ser coordenado: deve haver uma liderana que pense de forma global, pense no modo como cada rea envolvida ir atuar de forma conjunta. O planejamento no deve ser feito de forma isolada, fundamental que as diversas reas da organizao participem, enfatizando suas necessidades e especificidades.
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3. O planejamento deve ser integrado: estando claro o propsito da organizao, cada rea procurar alcanar seus objetivos de forma que o conjunto de objetivos alcanados resulte na realizao do propsito. O lder dever promover a cooperao sinrgica entre as reas para que haja plena comunicao e interao com objetivos e metas alinhavadas. 4. O planejamento deve ser permanente: no atual cenrio econmico e mercadolgico, planejamentos de curto prazo projetam as organizaes para os prximos doze meses; planejamento sem mdio prazo projetam as organizaes para os prximos trs anos; e planejamento sem longo prazo projetam as organizaes para mais de trs de anos. importante que nenhum plano seja cristalizado e eternizado. Ao contrrio, ao fim do ciclo de um plano, outro j deve estar sendo preparado com base na anlise dos acertos, erros e inovaes do plano anterior. Muitas pessoas entendem planejamento como algo simples, de fcil entendimento e de fcil aplicao, porm, esse processo muito mais elaborado, envolve etapas que devero ser seguidas correspondendo todo o contexto organizacional que envolve o planejamento estratgico. Acerca de planejamento estratgico, Oliveira (2009) resume num quadro algumas observaes importantes que no correspondem a planejamento estratgico, mas, muitas vezes,socitadas como sendo.
O que no planejamento estratgico
DESCRIO
1. Previso 2. Projeo 3. Predio Corresponde ao esforo para vericar quais sero os eventos que podero ocorrer, com base no registro de uma srie de probabilidades. Corresponde situao em que o futuro tende a ser igual ao passado, em sua estrutura bsica. Corresponde situao em que o futuro tende a ser diferente do passado, mas a organizao no tem nenhum controle sobre o seu processo e desenvolvimento.
4. Resoluo Corresponde a aspectos imediatos que procuram to somente a correo de problemas de certas descontinuidades e desajustes entre a organizao e as foras externas que lhe sejam potencialmente relevantes. 5. Plano Corresponde a um documento formal que se constitui na consolidao das informaes e atividades desenvolvidas no processo de planejamento; o limite da formalizao do planejamento; uma viso esttica do planejamento; uma deciso em que a relao custo-benefcio deve ser observada.
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Tendo clareza do que no planejamento estratgico, possvel desenvolver agora o que planejamento estratgico e sua dimenso. Mintzberg (1995) define planejamento estratgico como sendo o percurso das aes conscientes, intencionais e deliberadas, com o intuito de cumprir metas e objetivos previamente estabelecidos pela organizao. Sertek, Guindani e Martins (2011, p. 43) definem o planejamento estratgico como o processo que determina como a organizao pode chegar onde deseja e o que far para executar seus objetivos. Oliveira (2009) enfatiza planejamento estratgico como aquele que antecede as tomadas de decises por ser o processo de construo do ambiente futuro ideal e o desenho das formas e meios concretos para torn-lo realidade. Por ser um processo contnuo e composto de vrias etapas, funciona de forma no linear, por haver nas organizaes variaes de umas para outras. Essas variaes ocorrem por presses externas e presses internas. O processo de planejamento complexo devido a sua prpria natureza - um processo contnuo de pensamento sobre o futuro. O planejamento pode ser distinguido, com base nos nveis hierrquicos, em trs tipos, destacados na figura Tipos de Planejamento.
Tipos de Planejamento
Estratgico
Ttico
Operacional
a. Estratgico: envolve decises estratgicas est relacionado com objetivos de longo prazo, com formas e maneiras para alcan-los que afetam a organizao como um todo. aqui que se estabelece o rumo a ser seguido pela organizao, buscando sempre a maximizao do relacionamento da organizao com o seu ambiente.
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b. Ttico: envolve decises tticas o planejamento ttico relacionase a objetivos de curto prazo e com maneiras e aes que afetam parte da organizao. Este planejamento procura maximizar certas reas e no a organizao como um todo. Portanto, segue a cartilha dos objetivos e metas demarcados pelo planejamento estratgico. O seu desenvolvimento se d atravs dos demais nveis organizacionais, com o objetivo de melhor utilizar o potencial humano e recursos disponveis para a realizao dos objetivos anteriormente definidos, conforme a estratgia construda. c. Operacional: envolve decises operacionais este nvel a concretizao do planejamento estratgico e ttico atravs dos documentos escritos, dos mtodos e procedimentos de implantao e implementao. aqui que se alocam os planos de ao ou planos operacionais.
2.3 Administrao estratgica

A administrao estratgica, de acordo com Certo e Peter (2005), composta por uma srie de passos que so: diagnstico estratgico, planejamento estratgico, formulao das estratgias, implementao da estratgia organizacional, controle estratgico e avaliao estratgica. Goodstein, Nolan e Pfeiffer (1992) explicam que a administrao estratgica vai alm do desenvolvimento de um plano, pois um processo mais completo, que inclui desenvolvimento, implementao e controle. Assim, ocorre o processo de guiar, de levar os membros de uma organizao a ter uma viso de futuro e de desenvolver os procedimentos e as operaes necessrias para a realizao dessa viso. Com base em Sertek, Guindani e Martins (2011), podemos exemplificar onde esto inseridos os conceitos de estratgia, planejamento e administrao estratgica.
Administrao Estratgica
Diagnstico Planejamento Formulao Implementao Controle Avaliao
Fonte: Adaptado de Guindani, Sertek e Martins (2011)
Estratgia
Administrao Estratgica
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A figura Administrao Estratgica apresenta a relao da estratgia, do planejamento estratgico e suas inter-relaes. Por isso, cabe aqui explicarmos a evoluo e o desenvolvimento dos termos apresentados. Aps as guerras mundiais, ao final da dcada de 1930 e incio da dcada de 1940, os pases comearam a se reconstruir. Esse novo cenrio econmico, poltico e social passou a ter caractersticas especficas, e o aumento da competitividade dos mercados foi uma das que se destacou. Sertek, Guindani e Martins (2011) complementam, explicando que quando a complexidade do mundo organizacional aumentou, a partir da dcada de 1950, a administrao estratgica passou a receber ateno de maior abrangncia nos meios acadmicos e organizacionais, exigindo um perfil gerencial empreendedor com respostas rpidas e corretas ao de concorrentes, com redefinio do papel social e econmico das organizaes e com melhor adequao nova postura assumida pelos consumidores.
Sntese
Neste captulo, aprendemos que o conceito de estratgia surgiu na rea militar e aos poucos foi inserido no mundo poltico e organizacional. Enfatizamos, tambm, que estratgia, segundo Ansoff, pode ser definida como regras e diretrizes que direcionam as decises e orientam o processo de desenvolvimento de uma organizao. Em seguida, foi apresentado o conceito de planejamento e seus princpios.Sendo assim, o desenvolvimento sistemtico de programas de ao, com o objetivo de alcanar objetivos definidos por meio de anlises, avaliaes e selees de necessidades definido por Certo e Peter como sendo planejamento. Vimos que o planejamento estratgico dividido em trs tipos: estratgico, ttico e operacional e, por fim, vimos que o conceito de administrao estratgica est relacionado ao diagnstico estratgico, planejamento, implementao da estratgia organizacional e controle estratgico das organizaes, sejam elas pblicas e/ou privadas. E para encerrar, evidenciamos as especificidades e a relao dos elementos trabalhados, definindo que estratgia o que fazer, planejamento como fazer e administrao o gerenciamento de todas essas aes.
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Acesse o vdeo Quem Mexeu no Meu Queijo, e veja a importncia de se realizar um planejamento: http://www.youtube.com/watch?v=475BzmXmSYc Assista ao lme A Meta que relata o desao do executivo em tomar decises sob presso (Vdeo em espanhol): http://www.youtube.com/ watch?v=TMS7SBbM_zc Entrevista dada por Fabiana Santos ao site Arpoador Consultoria: http://www. arpoadorconsultoria.com.br/blog/?p=52
Divulgao.
LIKER, J K. O Modelo Toyota 14 Princpios de Gesto. So Paulo, 2005.
Esse livro trata dos princpios que fizeram da Toyota a montadora mais lucrativa do planeta, mostrando os mtodos do sistema revolucionrio para dar competitividade para as organizaes.
Divulgao.
SLOAN, A. Meus Anos com a General Motor. So Paulo, 2001.
Nessa obra o autor relata como foram abordadas as questes organizacionais e de avaliao dentro da organizao, e as ferramentas utilizadas para manter os executivos da GM satisfeitos, competindo em momentos de instabilidade financeira.
Divulgao.
TZU, Sun. A Arte da Guerra.
O livro aborda e interpreta a doutrina de Sun Tzu, que foi um grande estrategista chins da Antiguidade.
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Diagnstico do planejamento estratgico no setor pblico

Vamos inicialmente entender o que um diagnstico? Vejamos! Quando nos dirigimos a um consultrio mdico, por exemplo, o profissional, antes de estabelecer o tratamento ou fazer a receita, ir traar um diagnstico do nosso caso. Portanto, o diagnstico nada mais do que um entendimento da situao que estamos pesquisando para desenvolver um projeto, um tratamento, ou seja, o planejamento estratgico. Sendo assim:
Captulo
As organizaes recebem uma srie de interferncias do ambiente de negcios que provocam alteraes em suas polticas de desenvolvimento, produo, tecnologia e marketing afetando seu desempenho, lucratividade e vendas, e precisam manter-se muito bem informadas. Essas interferncias so chamadas de variveis mercadolgicas e so classificadas como variveis incontrolveis (macroambientes) e variveis controlveis. (ZENARO, 2002) Chiavenato e Sapiro (2003) afirmam que o recurso organizacional o melhor ponto de partida para se fazer um diagnstico estratgico da organizao. Com base nesses conceitos, sugerimos trs importantes formas de se realizar um diagnstico estratgico:
Diagnstico Estratgico
Anlise Externa Anlise Interna Pesquisa de Mercado
Essas formas de diagnstico organizacional permitem aos gestores analisar as organizaes nos aspectos externos, nos aspectos internos e nas relaes com os concorrentes. Na anlise externa, observa-se a organizao de fora para dentro, na anlise interna, observa-se a organizao de dentro para fora e na pesquisa de mercado, busca-se respostas num cenrio competitivo diante dos concorrentes, procurando criar novas oportunidades de negcios para a organizao.
3.1 Anlise do ambiente externo

O ambiente externo composto por variveis que vo influenciar indiretamente as organizaes, conforme veremos no Captulo 6, tendo como consequncia impactos profundos e duradouros que causam mudanas no cenrio da organizao. Neste momento, importante identificar se essas mudanas representam uma ameaa ou uma oportunidade para a organizao. A ameaa qualquer elemento que venha desfavorecer o desempenho da organizao, j a oportunidade qualquer elemento que venha favorecer o desempenho. Para Kotler (2000), as oportunidades podem ser classificadas de acordo com sua atratividade e com sua probabilidade de sucesso. Para Kotler (2000, p. 37),o ambiente externo (macroambiente):
consiste em foras demogrficas, econmicas, fsicas, tecnolgicas, poltico-legais e socioculturais que afetam suas vendas e seus lucros. Uma parte importante da coleta de informaes ambientais inclui a avaliao do potencial de mercado e a previso da demanda futura.
Esses fatores externos, citados por Kotler (2000), podem resultar em oportunidades ou ameaas para as organizaes. As oportunidades ocorrem quando foras ambientais incontrolveis trazem vantagens perante os concorrentes. J as ameaas quando foras ambientais incontrolveis trazem desvantagens perante aos concorrentes. A caracterstica do ambiente externo so as variveis que no podem ser controladas, por exemplo:
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Exemplos de Variveis Incontrolveis
Varivel
P E S T A C Poltica Economia Social Tecnologia Ambiental1 Climtico
Exemplos
Quem ser o prximo presidente? Qual a cotao do dlar amanh? Controle do crescimento populacional? Controle de novas invenes? Controle do crescimento urbano? possvel controlar desastres?
Podemos exemplificar como fatores externos: a economia global, o mercado financeiro e econmico nacional, o setor de produo industrial, o setor coorporativo comercial, a sociedade e o PIB (Produto Interno Bruto). As variveis incontrolveis permitem que a organizao identifique, entenda, verifique, conhea e reflita sobre os contextos externos paralelos - implicaes, impactos, ascendncias, predominncias, poderes e questes favorveis ou desfavorveis. Para entendermos melhor essa situao, vamos citar alguns exemplos de variveis externas incontrolveis. O primeiro exemplo, uma troca de gesto pblica tira a garantia de que os projetos em desenvolvimento sero concludos conforme previsto e idealizado porque cada gesto quer implantar a sua caracterstica e determinar suas prioridades. Assim, alguns projetos acabam sendo encerrados a curto ou mdio prazo. Outro exemplo relaciona-se rea climtica. Em perodos de inverno, algumas regies do Brasil precisam se preparar para enfrentar surtos de doenas, como a gripe H1N1. Quando isso ocorre, preciso pensar em vacinas para a populao, reduo e reorganizao do calendrio escolar, reforo nos prontos-socorros, isolamento de pessoas contaminadas, entre outras aes necessrias adotadas pelos gestores para enfrentar a varivel externa ambiental.
3.2 Anlise do ambiente interno

O ambiente interno composto por variveis que vo influenciar, diretamente, no que as organizaes possuem e o mercado quer. Neste momento, so analisados os recursos que a organizao possui: financeiros, humanos, tecnolgicos e materiais. Ou seja, importante identificar se essas mudanas representam uma fora ou fraqueza para a organizao.
1 Ambiental: aqui definido como o espao situacional no qual se est inserido.
Captulo 3 Diagnstico do planejamento estratgico no setor pblico
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Na rea pblica, temos como exemplo especfico a relao direta entre os servidores pblicos e a administrao pblica. Na questo da gesto de pessoal, por exemplo, independente do regime pelo qual os funcionrios/servidores so regidos, recebem orientaes e treinamentos para atender com gentileza, presteza e dedicao todos os seus clientes. Em relao aos recursos financeiros, na rea pblica tambm existe a preocupao com a gesto dos recursos. Se os impostos, taxas e contribuies no forem pagos pela populao, a esfera pblica acaba passando por dificuldades no cumprimento de suas responsabilidades. Podemos citar, como exemplo, o Instituto Nacional de Seguro Social (INSS), que de tempos em tempos acaba mudando as regras previdencirias para poder atender a todos os beneficirios. Podemos exemplificar como ponto forte de uma organizao pblica o seu relacionamento com a sociedade - transparncia pblica e agilidade nos procedimentos administrativos cotidianos. No quadro Exemplos de Variveis Controlveis podemos visualizar algumas variveis controlveis (microambiente) da organizao pblica que dizem respeito ao ambiente interno.
Exemplos de Variveis Controlveis
DESCRIO
Comunicao Preo Consumidor Distribuio Fornecedor Intermedirios Cobrana de taxas e impostos
EXEMPLOS
Divulgao em mdias especializadas das aes realizadas pelo Governo Servio de segurana comunidade Distribuio de vacinas, como em campanhas de vacinao s crianas Garantir a qualidade no fornecimento de alimentos s escolas Prestadores de servios de informtica
A figura Ambiente Externo X Ambiente Interno representa um resumo dos fatores microambiental e macroambiental.
Ambiente Externo X Ambiente Interno

Ambiente Externo Ambiente Interno
Incontrolvel
Controlvel
Fonte: Sertek, Guindani, Martins (2011)
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Rezende (2011) explica que ao analisar a organizao deve-se conhecer o ambiente interno como o ambiente externo, e necessrio fazer um mapeamento ambiental os recursos e capacidades que servem de fonte de vantagem competitiva em relao aos seus concorrentes, relacionando-os tanto no que se refere s variveis internas como s variveis externas. Hitt; Ireland; Hoskisson (2002) complementam Rezende (2011), explicando que mapeamento ambiental pode ser entendido tambm como mapeamento de competncias essenciais da organizao. Vamos explicar esse mapeamento de competncias pegando como referncia uma escola pblica. A escola estruturada de forma que cada pessoa possua sua funo pr-determinada, ento partimos do princpio de que todos os alocados em suas respectivas funes possuem habilidades e competncias para exercer tais atividades. Ao colocarmos as pessoas certas nos lugares certos, essas passaro a executar suas tarefas com entusiasmo e dedicao. Outra questo a infraestrutura oferecida: o que se espera ter na escola so salas de aula adequadas, com mesas, cadeiras, iluminao, pintura, biblioteca com livros que atendam os alunos, salas de estudos, equipamentos eletrnicos de estudos como som, tv, multimdia, computadores, entre outros; cantina para os alunos; laboratrios de informtica de qumica, fsica e robtica; bem como um ambiente escolar que possibilite aos professores o desenvolvimento de atividades extraclasse. Todos os esses fatores, quando reunidos e organizados, so considerados competncias essenciais para que a organizao possa executar sua finalidade. Outro exemplo, em relao s variveis externas e internas do governo o aumento do salrio mnimo. Quando ocorre reajuste do salrio mnimo, as empresas obrigatoriamente devem repassar esse reajuste para todos seus funcionrios que recebem essa margem salarial. Porm, no setor pblico o governo que determina o ndice a ser reajustado (medida controlvel); para a empresa privada, uma varivel incontrolvel, pois no h contestao, e o aumento deve ser repassado imediatamente.
Salrio Mnimo.
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O inverso dessa situao pode ser Reduo do IPI IPI exemplificado com a reduo do IPI (Imposto sobre Produtos Industrializados), que objetiva aquecer o mercado consumidor sem prejudicar a cadeia de produo, pois diminui-se o preo final do produto sem a necessidade de demisses. Nessa relao, a empresa garante seu quadro funcional sem gastos demissionais e, em contrapartida, o governo mantm a economia aquecida, sem gastos, com o seguro desemprego.
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StudioFibonacci / Open Clipart
3.3 Anlise de mercado

A anlise de mercado consiste na investigao formal para obter informaes relevantes referentes ao produto e/ou servio analisado, podendo ser qualitativa ou quantitativa2, de acordo com a necessidade da organizao.
Para Fachin (1993), anlise de mercado um procedimento intelectual para adquirir conhecimentos atravs da investigao da realidade e busca de novas verdades sobre um fato (objeto, problema). O principal motivo para utilizar a anlise de mercado a oportunidade futura de negcio, pois permite s organizaes conhecer informaes sobre seu mercado de atuao, seu negcio de forma ampla, concorrentes, bem como seus consumidores e o que eles pensam sobre o produto e/ou servio oferecido - o que o cliente deseja, o fator predominante para ser cliente,a satisfao ou no, e no que possvel melhorar. Imagine que necessidade e importncia tem uma pesquisa/anlise de mercado para uma secretaria de transportes de uma cidade litornea, tendo em vista a programao para datas especficas, como por exemplo, feriados prolongados ou finais de ano, quando muitas pessoas do interior do estado deslocam-se para o litoral. A secretaria de transportes, com base nessas informaes, deve fazer uma previso do nmero de pessoas que se deslocaro para a respectiva regio e executar aes para que o cliente (turista e populao local) seja atendido de forma adequada, como por exemplo, controle de trfego, fiscalizao de velocidade, proibio de circulao de caminhes nos horrios de pico, fiscalizao de automveis, entre outras aes.
2 A pesquisa qualitativa utilizada reunindo pequenos grupos que sero entrevistados, geralmente atravs de um roteiro pr-definido. As ideias, opinies e observaes sero analisadas e relatadas atravs de uma anlise qualitativa. J na pesquisa quantitativa, os dados geralmente so coletados atravs de questionrios que padronizaro os resultados, gerando nmeros que podem ser transformados em tabelas e/ou grficos.
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Rezende (2011) explica que o processo de se estabelecer formalmente as anlises de mercado pode obedecer a diversas metodologias e diferentes tcnicas. Quando existem muitos competidores, ou concorrentes, podem ser selecionados os mais relevantes. Quando os competidores ou os concorrentes no so identificados, os servios ou produtos substitutos devem ser avaliados. Recomenda-se que ao final das anlises mercadolgicas seja feita uma anlise comparativa entre os produtos e/ou servios. Utilizando-se, ainda, o exemplo acima, da secretaria de transportes, o governo do estado pode sugerir que todas as cidades prximas da faixa litornea afetadas pelo aumento de visitantes no perodo em questo, renam-se para discutir o resultado das prticas adotadas e ao final do encontro sugiram melhorias para os prximos eventos.
Sntese
Este captulo tratou do diagnstico do planejamento estratgico no setor pblico. Vimos que para a realizao desse diagnstico necessria a apreciao de trs fatores: anlise externa, anlise interna e pesquisa de mercado. A anlise externa, tambm chamada de macroambiente, composta pelas variveis incontrolveis, ou seja, aquelas que no podem ser previstas, como por exemplo, os fatores polticos. A anlise do ambiente interno ou microambiente composta por variveis que vo influenciar diretamente as organizaes. Essas variveis podem ser controladas, como por exemplo, os fornecedores.
1. Acesse o vdeo sobre pesquisa de mercado apresentado pela TV Sebrae, onde so explicados quais benefcios a realizao de uma boa pesquisa de mercado gera para as organizaes. http://www.youtube.com/ watch?v=qfHIiTS1T88. 2. Acesse o vdeo do Professor Mauro Mendona que explica o processo de planejamento estratgico. http://www.youtube.com/watch?v=8w8tbTxyxM4&feature=related 3. Acesse o vdeo do Professor Roberto Guindani, que explica a importncia do entendimento do contexto na gesto empresarial e suas variveis mercadolgicas controlveis e incontrolveis. http://www.youtube.com/watch?v=RfqPDzzWU00
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Divulgao.
REZENDE, Denis. Planejamento Estratgico Pblico ou Privado. So Paulo: Atlas, 2011.
O livro apresenta uma metodologia prtica para elaborao de projeto de planejamento estratgico para organizaes pblicas, governos, organizaes privadas, organizaes no governamentais e outras instituies.
Divulgao.
THOMPSON, Arthur; STRICKLAND, III J. Planejamento Estratgico: Elaborao, Implementao e Execuo. So Paulo: Pioneira, 2000.
A obra apresenta o roteiro para elaborao, implementao e execuo das estratgias nas organizaes.
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Ferramentas estratgicas aplicadas ao setor pblico

As ferramentas estratgicas so de extrema importncia para as organizaes, sejam elas pblicas ou privadas. So elas que garantem que, ao longo tempo, objetivos como fatores de aumento da receita, reduo de custos, inovao, planejamento para o futuro, melhoria da qualidade dos produtos e/ou servios oferecidos sejam atingidos.
Boguslaw Mazur/Shutterstock
Captulo
Ferramentas Organizacionais
SUCESSO
Segundo Hitt, Ireland e Hoskisson (2003,) para ter competitividade e retornos acima da mdia, faz-se necessria a adoo de ferramentas de gesto estratgica que visem melhorar as fontes de recursos, as capacidades instaladas e as competncias essenciais. Muitas so as ferramentas disponveis, porm, importante definir qual a melhor dentre todas, mas como fazer essa escolha? O segredo no est em descobrir uma ferramenta, mas em entender as diferentes ferramentas e saber quando e como utiliz-las da forma mais adequada. Dentre as vrias ferramentas disponveis, escolhemosas mais frequentemente utilizadas -anlise SWOT, matriz BCG e anlise Ansoff.
4.1 Anlise SWOT

A anlise SWOT uma das ferramentas mais utilizadas no processo de gesto. A sigla SWOT um acrnimo das palavras inglesas: Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats, cujos significados esto apontados no quadro Anlise SWOT.
Anlise SWOT
S W O T
Strengths Weaknesses Opportunities Threats
Foras Fraquezas Oportunidades Ameaas
O sentido mais amplo sobre a Anlise SWOT de compreender as foras e fraquezas da organizao para poder enfrentar as oportunidades e ameaas, seja no presente ou no futuro. Para Chiavenato e Sapiro (2003), a Anlise SWOT consiste em cruzar os pontos fortes e fracos da organizao com as oportunidades e ameaas externas.
Relao Anlise SWOT
Oportunidades
Ameaas
Pontos Fortes
Pontos Fracos
Wright, Kroll e Parnel (2000) explicam que o objetivo da Anlise SWOT possibilitar que as organizaes se posicionem para tirar vantagens de determinadas oportunidades do ambiente e evitar ou minimizar as ameaas ambientais.
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O modelo SWOT considera a estratgia de negcios existentes como a combinao que se faz entre os recursos internos e suas habilidades, com as oportunidades e riscos existentes no ambiente externo. As boas estratgias, ento, seriam aquelas que explicitariam uma boa combinao entre esses fatores. (CECCONELLO e AJZENTAL, 2008) Em outras palavras, pode-se dizer que a Anlise SWOT consiste em um exame do ambiente interno da organizao (misso, objetivos, estratgias, recursos, tendncias, etc.), para identificar foras e fraquezas especficas, e de seu ambiente externo (demogrfico, econmico, tecnolgico, social, cultural, legal, foras polticas e naturais), para identificar oportunidades e ameaas especficas.
Fatores Externos e Internos
EXTERNO
INTERNO
Por meio desses conceitos, as organizaes concentram suas anlises em todos os fatores internos e externos que possam interferir nos resultados de maneira negativa ou positiva na organizao. O cruzamento dessas variveis pode ser apresentado de forma resumida na figura Modelo de Anlise SWOT.
Modelo de Anlise SWOT Anlise interna
A - Capitalizar Anlise externa C - Monitorar
B - Melhorar
Oportunidades
D - Eliminar
Ameaas
Pontos fortes
Fonte: Adaptado de TIFFANY & PETERSON (1998)
Pontos fracos
Captulo 4 Ferramentas estratgicas aplicadas ao setor pblico
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As oportunidades so fatores que devem ser observados atenciosamente, pois so as responsveis pelas organizaes e consequentemente levaro obteno de resultados positivos. Para Pride e Ferrel (2000), a combinao certa de circunstncias e tempo que permite a uma organizao agir para alcanar determinado objetivo. Oportunidade a capacidade de olhar para o futuro em busca de novos nichos de mercado, novas formas de financiamento, novas tecnologias. Ou seja, a conquista de oportunidades, apesar de estar ligada ao mundo externo da organizao, depende mais de ficar de olhos abertos ao surgimento de qualquer chance, do que da investigao sistemtica de problemas e solues na organizao. A estabilidade econmica uma oportunidade que possibilita o desenvolvimento da comunidade/sociedade, permitindo que os negcios locais prosperem e rendam aos cofres pblicos maior recolhimento de impostos. As ameaas podem trazer fatores negativos, que, tambm, podem interferir nos resultados e no posicionamento da organizao. Uma mudana poltica com uma nova administrao representa uma ameaa. No Brasil, de quatro em quatro anos, os prefeitos so eleitos ou reeleitos. Um novo prefeito de partido diferente pode alterar a forma atual da administrao. Essas mudanas podem representar uma incerteza em relao continuidade dos projetos que estavam sendo desenvolvidos pela gesto pblica anterior. Foras, para Tiffany e Peterson (1998), so aspectos que correspondem s vantagens internas da organizao em relao aos concorrentes. Ao identificar as foras, as organizaes tm uma grande vantagem competitiva, pois a partir destes fatores que surge o diferencial e a melhoria dos servios e/ou produtos. Fraquezas, segundo Tiffany e Peterson (1998), so os aspectos que correspondem s desvantagens internas da organizao em relao aos concorrentes. Ao identificar as fraquezas, a organizao deve observar o que pode ser feito, planejado e executado para san-las e para que se transformem em uma fora e um diferencial. O quadro Estrutura para Anlise SWOT desenvolvido por Wright, Kroll e Parnel (2000), apresenta uma estrutura para essa ao.
40
Estrutura para Anlise SWOT
Fontes de possveis oportunidades e ameaas do ambiente externo

Foras econmicas Acesso a matrias-primas Propaganda Conselho de administrao Marcas Administrao de canais Reputao da organizao Sistema de informaes Sistemas de controle Custos Lealdade do cliente Tomadas de decises
Fonte: Adaptado de Wright, Kroll e Parnel (2000).
Foras poltico-legais Distribuio Economias de escala
Foras sociais Administrao
Foras tecnolgicas Compras
Possveis pontos fortes e fracos da organizao
Produo e operaes Controle de qualidade Participao de mercado Estrutura organizacional Instalaes fsicas/ equipamentos Diferenciao de produtos/servios Promoo Relaes pblicas Pesquisa e desenvolvimento Vendas Controle estratgico Formulao de estratgia Implementao de estratgias Tecnologias Administrao de estoques
Scanningambiental
Recursos nanceiros Previses
Lobbies junto ao governo

Recursos Humanos Relao de trabalho Liderana Localizao
Agora, de posse dessa tabela fica mais fcil entender as respectivas variveis relacionadas s oportunidades, ameaas, pontos fortes e pontos fracos das organizaes. Tanto nas organizaes pblicas como nas privadas, os gestores precisam estar atentos s mudanas de mercado (oportunidade/ameaa) e s caractersticas internas da organizao (pontos fortes/pontos fracos).
4.2 Matriz BCG

Em ingls, a Matriz BCG tambm conhecida por outros nomes, como: B-Box, B.C.G. Analysis, BCG-Matrix, Boston Box, Boston Matrix, Boston Consulting Groupanalysis, Portfolio Diagram. Desenvolvida na dcada de 1970, por Bruce Henderson para o Boston Consulting Group, a Matriz BCG analisa o posicionamento de cada unidade de negcio de uma organizao.
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Para Sertek, Guindani e Martins (2007), a Matriz BCG nada mais do que uma matriz de dupla entrada1, a dimenso crescimento de mercado localizada verticalmente; e horizontalmente, a participao relativa de mercado da organizao ou da unidade de negcio. No setor pblico, podemos nos reportar a essa matriz na relao aumento populacional X aumento da demanda de servios pblicos. Essa relao, conforme o conceito da Matriz BCG, enquadrar aes executadas tanto por parte da populao quanto por parte dos governantes. Certo e Peter (1993) explicam que a Matriz BCG determinada com base em dois fatores: taxa de crescimento de seu mercado e sua participao nesse mercado.
Relao Matriz BCG
Taxa de crescimento de seu mercado
Sua participao nesse mercado
A Matrix BCG pode ser representada da seguinte forma:

Matriz BCG
Crescimento de Mercado (%)
Estrela
? ?
Interrogao
Vaca Leiteira
Abacaxi
Participao de Mercado (%)
Ao se contrapor o crescimento do mercado versus a participao do mercado, podemos chegar a quatro variveis:
1 Matriz de dupla entrada significa que h duas variveis que so avaliadas para se realizar, nesse caso, a Matriz BCG.
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Fonte: Adaptado de Wright, Kroll e Parnel (2000)
A - CRESCIMENTO DO MERCADO ALTO X PARTICIPAO DO MERCADO ALTO As estrelas so produtos e/ou servios com alto crescimento e boa participao de mercado. A interrogao so os produtos e/ou servios com alto crescimento, no entanto com baixa participao de mercado. O estado da estrela o melhor cenrio para uma organizao e requer um investimento maior, pois a situao ideal de alto crescimento e alta participao.
Imagine que a prefeitura de uma cidade pequena atenda 90% das crianas que precisam de creches. As outras (10%) esto alocadas na rede privada. Nesse cenrio, a prefeitura possui uma grande participao no mercado de creches. Estima-se que o nmero de crianas nessa cidade crescer nos prximos anos em funo da vinda de novos moradores. Em resposta a essa estimativa, a prefeitura j est construindo mais duas creches para atender a esse aumento da demanda. B - CRESCIMENTO DO MERCADO ALTO X PARTICIPAO DO MERCADO BAIXO No estado da interrogao, importante aumentar a participao de mercado, pois h uma demanda alta com baixo retorno, o ponto em que o crescimento do mercado alto, mas a participao baixa. Agora imagine a situao contrria no exemplo anterior. O nmero de creches aumenta e o nmero de moradores diminui nos prximos anos e o nmero de crianas por famlia tambm. A prefeitura ter uma participao alta em creches para um pblico reduzido ano aps ano. C - CRESCIMENTO DO MERCADO BAIXO X PARTICIPAO DO MERCADO ALTO O estado vaca leiteira requer um baixo investimento, pois onde h alta participao com baixo crescimento.
Pense, a prefeitura dessa mesma cidade oferece treinamento especializado para os moradores que desejam trabalhar nas organizaes estabelecidas ali. Porm, o nmero de treinamento alto para o nmero de vagas, que vm caindo gradativamente. Ento, sugere-se que a prefeitura aumente o grau de capacidade dos participantes ou incentive o aumento de postos de trabalhos s organizaes estabelecidas, objetivando aumentar o nmero de participantes.
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D - CRESCIMENTO DO MERCADO BAIXO X PARTICIPAO DO MERCADO BAIXO No estado abacaxi, a participao de mercado baixa e o crescimento baixo. Esta a pior situao a que uma organizao pode chegar, porque se os produtos no esto gerando lucro, o melhor interromper os trabalhos. Observe o perfil de cada estado da Matriz BCG com as suas principais caractersticas.
Principais Caractersticas da Matriz BCG
Descrio
Crescimento do Mercado Participao de Mercado Caracterstica do Produto Objetivos Estratgicos
Vaca Leiteira
Pequeno Elevada Rentvel Colher Recursos
Abacaxi
Em Queda Em Queda Consome Recursos Retirar ou Sobreviver
Oportunidade
Rpida expanso Em Queda Demanda Investimentos Desenvolver ou Retirar
Estrela
Rpida Expanso Alta Exige Investimentos Transformar em Vaca Leiteira
Fonte: Portal do Marketing (2012)
Vamos ilustrar essa temtica com um exemplo.Existem cidades que se preparam para atender a demandas especficas. A cidade de Fordlndia foi o sonho de um empresrio nos anos 1920 e 1930. Ele investiu milhares de dlares para criar uma cidade que oferecesse um produto a sua organizao. Com o passar o tempo o projeto fracassou, o sonho acabou, muitas pessoas foram embora e a cidade caiu no esquecimento. As pessoas que l ficaram tiveram que buscar novas formas de trabalho/renda. Com base no quadro Principais Caractersticas da Matriz BCG, pode-se tomar algumas decises em relao s organizaes:
Os abacaxis tm um baixo faturamento, pois a taxa de crescimento e participao de mercado so baixos. Neste cenrio, aconselha-se que os investimentos no produto e/ou servio sejam estancados, pois correm o risco de falir. As vacas leiteiras so consideradas mais lucrativas que suas concorrentes. Esses lucros auxiliam na aplicao e execuo de
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novos produtos e/ou servios, chegando at a se tornar estrelas. Geralmente possuem taxa de crescimento alto gerando mais capital financeiro para organizao.
Estrelas exigem grandes investimentos para manter a sua alta taxa de crescimento, pois possuem faturamentos altos, devido a sua alta participao de mercado. Uma estrela pode se tornar uma vaca leiteira quando o mercado diminuir a sua taxa de crescimento. Interrogao so produtos que crescem rapidamente e requerem grande investimento, por isso deve-se analisar se vale ou no a pena investir neles para aumentar a participao de mercado. Uma interrogao pode ganhar participao de mercado e se tornar uma estrela, ou se tornar uma vaca leiteira se o crescimento diminuir.
Outra ferramenta de anlise: Matriz Ansoff A matriz de Ansoff tem como caracterstica avaliar e determinar a oportunidade de crescimento das unidades de negcio, observando que as estratgias tero um impacto alto nas aes tomadas, mas quando bem estudadas e elaboradas, ser o fator determinante para um sucesso imediato. As decises estratgicas, segundo Ansoff (1990), preocupam-se especificamente com a seleo do composto de produtos a serem produzidos e dos mercados nos quais atuam. Nesse contexto, Sertek, Guindani e Martins explicam que o vetor de crescimento especifica a direo dos negcios futuros e apresenta quatro alternativas: A penetrao de mercado explora mercados onde j existem produtos.
O desenvolvimento de mercados busca inserir produtos (atuais) em novos mercados. O desenvolvimento de produtos procura explorar os mercados existentes com novos produtos. Adiversificao explora novos mercados com novos produtos.
Segundo Ansoff (1990), h um elo comum evidente entre as trs primeiras alternativas, representado pelo conjunto de potencialidades de marketing, pela tecnologia do produto, ou ambos. J na diversificao, o elo comum menos evidente e certamente mais fraco.
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Sntese
Ao trabalharmos com as ferramentas estratgicas SWOT e BCG, estamos primando pela especificidade ao setor pblico. Inicialmente, apresentou-se a Anlise SWOT, que envolve quatro variveis: oportunidades, ameaas, foras e fraqueza. A relao dessas variveis resultar em quatro modelos de anlise - capitalizar, melhorar, monitorar e delimitar. Em seguida, foi apresentada a Matriz BCG, que se refere ao modelo desenvolvido pela Boston Consulting Group, no qual se contrape o crescimento de mercado versus a participao relativa de mercado. Essa relao origina quatro modelos de anlise: estrela, interrogao, vaca leiteira e abacaxi. A aplicao dessas ferramentas, especificamente na rea pblica, trar aos gestores um ganho profissional porque tero anlises e resultados para serem aplicados em seus planejamentos estratgicos pblicos, resultando na melhoria de servios pblicos, um saldo significativo para toda a sociedade.
Acesse o vdeo que explica sobre a Anlise SWOT: http://www.youtube.com/ watch?v=wJ77OXGsiDs Acesse o vdeo que explica sobre a Matriz BCG: http://www.youtube.com/ watch?v=9mpgGnt6KaI Acesse o vdeo e saiba mais sobre a Matriz Ansoff (vdeo em espanhol): http:// www.youtube.com/watch?v=Yh8pSWfEnec
Divulgao.
AAKER, D.A. Administrao Estratgica de Mercado. Porto Alegre: Bookman, 2001.
A obra apresenta um sistema de gesto eficaz, abordando a capacidade de o gestor pensar estrategicamente e traduzindo o pensamento em planos de sucesso.
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Divulgao.
HITT, Michael A., IRELAND,R. Duane, HOSKISSON, Roberto E. Administrao Estratgica: Competitividade e Globalizao; traduo de Jos Carlos Barbosa dos Santos e Luiz Antonio Pedroso Rafael. So Paulo: Pioneira Thompson Learnig, 2002.
Este livro trata de administrao estratgica. Aborda tanto o conceito de economia industrial-organizacional quanto a viso empresarial baseada nos recursos. As pesquisas aqui utilizadas foram extradas de textos clssicos e das contribuies mais recentes da administrao estratgica.
Divulgao.
CERTO, S.C.; PETER, J.P. Administrao Estratgica. So Paulo: Makron Books, 1993.
A obra alia conhecimento e prtica, reafirma sua posio como referncia no assunto, e isso fica evidente quando se verificam os diversos estudos de casos de organizaes brasileiras, dos mais variados portes e ramos de atividade, que aproximam o conhecimento adquirido ao dia a dia do mercado.
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Elaborao do planejamento estratgico no setor pblico

Os princpios do planejamento estratgico abordam questes como definir e desenvolver metas e envolver todos os participantes para obter eficincia no cumprimento e execuo das atividades dos principais setores envolvidos. Caracterizam-se pela importncia de identificar as necessidades para desenvolver as aes de acordo com as ferramentas propostas a fim de atingir os objetivos da organizao, utilizando os recursos disponveis. Sendo assim, qual a responsabilidade de gerenciar e organizar os recursos? Na organizao pblica, como na privada, tambm, existe a responsabilidade de gerenciar e organizar alguns recursos: Recurso patrimonial: representa o espao fsico (prdios, terrenos). Recurso financeiro: representado pelo capital e pelos investimentos (arrecadao de impostos federais, municipais e estaduais, emprstimos, controle de inflao, controle da economia, controle cambial). Recurso administrativo: fatores importantes da cultura organizacional. Recursos humanos: representam o quadro de funcionrios existente nas diversas instituies pblicas (servidor pblico federal, estadual, municipal). Recursos tecnolgicos: representam o setor de tecnologia, sua capacidade de inovao e estrutura de desenvolvimento constitudo pelos centros de desenvolvimento tecnolgicos e de sistemas de gesto. Recursos terceirizados: representam processos e organizaes de servios, alm de mo de obra temporria.
Captulo
A administrao de recursos tem a funo de organizar e estruturar os setores da organizao por nvel de hierarquia, alcanando assim os objetivos estabelecidos para produzir melhores resultados futuros.
5.1 Etapas e fatores importantes da criao do planejamento estratgico pblico

Especificamente no setor pblico, o planejamento dever ser elaborado com base nas informaes do plano de governo, e nos fatores internos (sade, tecnolgico, segurana, educao, etc.), e nos fatores externos (economia nacional e global, setor industrial, corporativo, sociedade, etc.), que influenciam positivamente ou negativamente o setor. O plano de governo serve como base para direcionar a criao do planejamento estratgico, desenvolvido de acordo com as prioridades e realidade local para o funcionamento da gesto municipal, estadual e federal. O plano de governo constitudo por um conjunto de propostas e compromissos apresentados pelo partido ou coligao, que iro auxiliar a ao dos candidatos na campanha e depois de eleitos. Esse plano contm o planejamento daquilo que o ento governante eleito pretende realizar durante a administrao do pas, estado ou municpio.
As etapas do planejamento compreendem o estabelecimento de objetivos, uma vez que, sem saber que caminho seguir, dificilmente a organizao responder de forma satisfatria a todas as expectativas de chegar a um determinado nvel de crescimento. Segundo Matus (1993), para facilitar a descoberta e identificao desses objetivos necessrio que o processo de elaborao do plano siga alguns passos pr-determinados. A elaborao do planejamento estratgico compreende duas fases iniciais:
Fase 1 - anlise situacional e de diagnstico - informaes sobre o problema atual, e recursos existentes (materiais, administrativos, humanos e financeiros e oramentrios), e quais as reas a serem atendidas primeiramente. Fase 2 - a elaborao do planejamento estratgico.
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Para complementar as informaes da fase inicial, a fim de determinar as aes e objetivos fundamentais que faro parte das etapas do planejamento, ser necessrio seguir os cinco passos ilustrados no quadro abaixo.
Cinco Passos do Planejamento Estratgico
1.
Determinar de forma clara os objetivos
2.
Diagnstico
3.
Denir as metas
O que se pretende atingir a longo prazo
Identicar os principais problemas a serem solucionados
O caminho a ser percorrido Quanticar as informaes do objetivo a ser alcanado
4.
Elaborar as aes estratgias
5.
Analisar e denir meios de controle das estratgias
Caminho a ser percorrido para que se alcance os objetivos
Desenvolver o acompanhamento e gesto das metodologias e ferramentas implantadas
Fonte: Elaborado pelos autores (2012).
necessrio que todos os envolvidos interajam e estejam comprometidos com o desenvolvimento e execuo do planejamento estratgico objetivando os resultados. Os processos devem ser realizados de forma rpida, sem burocracias limitantes que atrasam o desenvolvimento das atividades nos diversos departamentos da organizao. Um exemplo dessa burocracia a demora em resolver questes prticas, como no atendimento mdico, na solicitao de aposentadoria, entre outros.
Burocracia
Domnio Pblico / pixabay.com; che / Creative Commons.
Captulo 5 Elaborao do planejamento estratgico no setor pblico
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Outra questo importante na elaborao do planejamento estratgico diz respeito realidade e capacidade de cada instituio pblica, levando em considerao suas diferenas. Ao realizar o planejamento estratgico de uma universidade pblica, por exemplo, alguns itens precisam ser analisados - a sua estrutura administrativa, manuteno fsica, depreciao de equipamentos, metas e objetivos coerentes com o plano de ensino pedaggico, sistemas informatizados com banco de dados para registro de informaes acadmicas, entre outras. O planejamento deve ser adaptado para facilitar o desempenho e adoo de medidas de correo e controle das informaes e estratgias. O planejamento estratgico se torna uma poderosa e importante ferramenta de gesto para coletar, inserir dados e informaes que sero utilizadas para implementar e avaliar as aes realizadas, ou seja, sua funo principal agir para transformar uma situao em realidade, atingindo, ento, o resultado esperado. Deveremos elaborar o planejamento quantificando objetivos e estabelecendo prazos, perodos de tempo em que esses objetivos sero desenvolvidos para obter e analisar as informaes necessrias para o processo de execuo e implantao das aes e solues encontradas. No caso da universidade pblica, uma ao definida no planejamento estratgico como ferramenta de gesto a adoo de um software que facilitar o trabalho de registro de matrculas, notas e planejamento pedaggico de todos os cursos. Quando falamos em planejamento estratgico no setor pblico, estamos pensando em determinar objetivos que sero alcanados em longo prazo, compreendido em um perodo de um a quatro anos, e revistos continuamente ao longo deste tempo. Na fase inicial do mandato do presidente da repblica, governador ou prefeito esto inseridos os objetivos da gesto pblica que ser adotada pelo governante escolhido no processo democrtico de votao que apresentar seu projeto e propostas de governo. Ento, necessrio dividir as etapas do planejamento estratgico em perodos, lembrando que dentro do planejamento estratgico podemos inserir planos de ao que podem ser
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de menor durao. Resumindo, utilizaremos perodos de longo prazo, mdio prazo e curto prazo. No plano de governo, as prioridades sero aplicadas dentro do prazo do mandato do governante que, compreende o perodo de quatro anos. O plano plurianual (PPA), por exemplo, que est detalhado no item 5.3 deste captulo, pode ser desenvolvido para execuo das aes e metas da administrao pblica em mdio prazo.
Fatores que influenciam os objetivos estratgicos

Especificamente no setor pblico, h uma complexidade de agentes, recursos envolvidos e problemas a serem enfrentados. Desta forma, faz-se necessrio avaliar um conjunto de fatores internos e externos mencionados na anlise SWOT, que podem influenciar no processo de desenvolvimento do planejamento estratgico.
Fatores internos que influenciam o setor pblico: compreendem as reas de sade, sociocultural, tecnolgico, segurana, educao e infraestrutura. Fatores externos que influenciam o setor pblico: compreendem fatores econmicos globais, mercado financeiro e econmico nacional, setor de produo industrial, setor coorporativo comercial, sociedade, o PIB (produto interno bruto), agentes ou pessoas envolvidas.
Identificados esses fatores especficos ser necessrio avaliar as informaes detalhadamente, para que o planejamento estratgico seja realizado de forma eficiente e eficaz desde a sua elaborao at a sua execuo.
5.2 Planejamento estratgico situacional

O planejamento consiste em determinar objetivos e aes diante de diversos agentes e incertezas que podero influenciar o futuro. Segundo Matus:
(...) planejar tentar submeter o curso dos acontecimentos vontade humana, no deixar que nos levem e devemos tratar de ser condutores de nosso prprio futuro, trata-se de uma reflexo pela qual o administrador pblico no pode planejar isoladamente, est se referindo a um processo social, no qual realiza um ato de reflexo, que deve ser coletivo, ou seja, planeja quem deve atuar como indutor do projeto. (1993, p. 13).
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A metodologia de Planejamento Carlos Matus Estratgico Situacional, tambm chamada de PES, foi desenvolvida pelo economista chileno Carlos Matus, reconhecido como um dos maiores estudiosos do tema planejamento na Amrica Latina. Este mtodo foi criado a partir da atuao como Ministro do Planejamento no governo do Presidente Chileno Salvador Allende, durante o perodo de 1970 a 1973. A partir de sua experincia como Ministro, seus estudos se fundamentam em crticas s metodologias do planejamento estratgico organizacional, planejamento normativo. O planejamento situacional foi desenvolvido para identificar e analisar a realidade enfrentada no setor pblico; no planejamento esto includos todos os problemas administrativos, econmicos e sociais. um mtodo de planejamento estratgico que se adapta s mudanas da situao real. Realiza anlise da situao para orientar os gestores no momento da ao. O futuro no determinado, sendo a realidade constantemente acompanhada, assim, quando acontecer uma mudana na situao real o planejamento ser imediatamente ajustado.
Matus (1993) estabelece uma proposta chamada de planejamento estratgico situacional (PES), na qual descreve a criao de um plano para identificar o foco e a direo dos objetivos a serem alcanados, integrando a poltica e a gesto organizacional. Essa proposta elaborada pelo PES busca tratar principalmente dos problemas de transformao social e dos agentes que atuam em cooperao ou em conflito na soluo desses problemas. Para iniciar esse plano destacamos os seguintes pontos:
CURIOSIDADE
a. Elaborar uma ao para criar o futuro ou influenciar o mesmo. b. Para obter sucesso no planejamento fundamental que todos os envolvidos estejam comprometidos na conduo desse processo. c. O planejamento uma ferramenta que poder mudar de acordo com a situao e fatos que se apresentam ao longo de seu processo de elaborao, desenvolvimento e execuo.
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luis pizarro / Domnio Pblico.
d. No planejamento estratgico a organizao poder equilibrar, de forma clara e definida, o caminho a ser percorrido num perodo de longo prazo. Segundo Matus, esse planejamento situacional funcionar como um sistema responsvel por dar diretrizes para: a. tomar deciso e participar de forma efetiva do plano; b. possibilitar a alterao de metas e objetivos durante a execuo, pois a interveno do governo no permanente. Poder ser alterada ao longo do perodo de acordo com o tipo de situaes e mudanas que se apresentarem no ambiente; c. transformar o planejamento em realidade, permitindo a atuao dos envolvidos, administrando conflitos existentes para atingir interesses e objetivos comuns, tornando o planejamento e as aes inseparveis.
Nesta proposta desenvolvida por Matus (1993), cada funo dever ser considerada fundamental para obter maior desempenho. O PES considera que as variveis ou influncias podero se alterar ao longo do tempo, assim, fundamental existir a possibilidade de realizar alteraes relacionadas s metas e aes do plano.
Representao do planejamento estratgico situacional

Aqui, o planejamento aplicado de forma prtica para tratar todos os agentes envolvidos, a integrao entre a poltica e a gesto de governo determinam todos os objetivos, recursos e relacionamentos que influenciam no sentido de cooperar em seu desenvolvimento ou influenciam causando limitaes atravs de conflitos. Num tringulo esto representados os ambientes de atuao do governo atravs de trs vrtices, conforme a figura Planejamento Estratgico Situacional.
Planejamento Estratgico Situacional (PES)
Governabilidade
Capacidade do governo
Fonte: desenvolvido com base em Matus (1993).
Projeto de governo
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A pirmide mostra que cada um dos vrtices corresponde a um fator que ser analisado no PES, compreendendo o ambiente interno e externo de uma organizao pblica: O topo da pirmide representa o fator de projeto de governo ou plano que demonstra a direo. Esto, tambm, descritos os objetivos e reas em que a gesto pretende atuar e seguir durante aquele governo. A base direita da pirmide representa o fator de capacidade do governo e demonstra a competncia tcnica e seus recursos financeiros disponveis. A base esquerda da pirmide representa o fator de governabilidade que demonstra o potencial de manipulao relacionado com os agentes envolvidos, nos ambientes internos e externos atuantes no planejamento estratgico. A capacidade de o governo aplicar as decises tomadas e sua capacidade administrativa para realizar polticas pblicas. Nesse modelo, as trs pontas do tringulo esto em constante integrao, ento no basta o administrador pblico apresentar uma boa proposta de planejamento se a capacidade do governo for limitada. A equipe de gesto deve estar capacitada com as competncias gerenciais necessrias de acordo com a ousadia da proposta de seu planejamento, e da mesma forma na atuao de governabilidade, ter recursos necessrios para viabilizar o projeto de governo. Segundo Matus (1996), esse modelo de planejamento busca a eficcia do processo do planejamento estratgico por meio das respostas de quatro questes: momento explicativo, momento normativo, momento Estratgico, momento ttico-operacional. Esses elementos ou sintomas so enumerados e passam a ser chamados de Vetor de Descrio do Problema (VDP). 1. Momento explicativo: diferente dos modelos organizacionais, o PES destaca vrias explicaes para diversos fatos e elementos envolvidos no planejamento.
2. Momento normativo: trata da formulao do plano para desenvolver as respostas para elaborar uma ao dentro do ambiente de surpresas e incertezas. Rene informaes da situao inicial analisada e a situao a qual se pretende chegar, os objetivos estratgicos passam a ser chamados de Vetor de Resultados (VDR). Aqui dever ser
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definido um conjunto de aes para atacar as causas dos problemas, discutir a eficcia de cada ao. Podemos citar os planos de governo com foco nas metas de expanso e incluso social na educao. 3. Momento estratgico: identifica diversas interaes entre os atores e as oportunidades, definindo os agentes envolvidos e a elaborao de uma matriz de afinidade e motivaes, os recursos crticos para viabilizar o plano e a realizao da avaliao estratgica, ainda, quantas e quais sero as pessoas envolvidas em cada uma das etapas do planejamento e a elaborao das aes e que competncias sero exigidas para realizao das atividades. 4. Momento ttico-operacional: neste momento, o plano se converte em ao, tornando-se indispensvel realizar o monitoramento constante das aes e resultados obtidos nas etapas iniciais. Desenvolver e aplicar modelos de relatrios gerenciais, modelos de avaliao para analisar os resultados. Para diminuir conflitos e erros durante o desenvolvimento e implantao do planejamento estratgico situacional ser necessrio estabelecer uma anlise, controle e reviso de todo o plano, seguindo as informaes e dados fornecidos. Nessa diretriz, as trs pontas da pirmide esto em contato, interagindo, realizando um relacionamento entre as bases, permitindo a unio de interesses comuns. Podemos citar um dos grandes problemas enfrentados em qualquer governo, a diviso de polticas pblicas, ou seja, a aplicao de polticas diferentes, desenvolvidas sem nenhum acompanhamento gerencial, permitindo que muitas pessoas tomem diferentes decises, ocorrendo erros no resultado das atividades. O PES possibilita identificar objetivos, governar de forma transparente, priorizar as aes identificando a reao dos diversos fatores e agentes que interagem e interferem na implantao de acordo com sua real capacidade de execuo. O planejamento estratgico aplicado ao setor pblico ser responsvel por auxiliar a obter um desempenho superior na conquista dos objetivos.
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5.3 Planejamento pblico e oramentrio

O oramento um dos recursos mais importantes para a construo do planejamento estratgico, e fundamental para a gesto do governo. Nele esto contidas as informaes, os dados que tm o objetivo de direcionar o caminho de atuao da organizao e notificar as prioridades no desenvolvimento das polticas pblicas. Dentro do planejamento necessrio descrever os valores de servios, aquisies, contrataes, demais despesas e investimentos que sero realizados e necessrios para executar o planejamento oramentrio e estratgico. O PPA estabelece metas para continuidade dos programas e projetos de longo prazo, avaliando e atualizando os desenvolvimentos observados no setor atuante, sendo necessria a sua aprovao no primeiro ano do mandato executivo atravs do Congresso Nacional. Esse plano revisto a cada quatro anos, pois alinha as metas do poder executivo. A LDO realizada anualmente e tem por objetivo definir e relacionar as metas estabelecidas em conjunto com o PPA. Esse instrumento busca balancear a previso de Recursos x Despesas. Por fim, temos a LOA, que busca relacionar os recursos existentes, as disfunes sociais, as prioridades e diretrizes e os aspectos legais com a efetiva realizao dos gastos e dos recebimentos, ajustando o ritmo de execuo ao fluxo de recursos (GUINDANI, 2011). O oramento desenvolvido com a elaborao de trs documentos: 1. A elaborao do Plano Plurianual (PPA). 2. A elaborao da Lei de Diretrizes Oramentrias (LDO). 3. A elaborao da Lei Oramentria Anual (LOA). Com base nisso, cria-se o ciclo do oramento pblico baseado no Plano Plurianual, na Lei de Diretrizes Oramentrias, e na Lei Oramentria Anual, que faz com que todos os poderes do Estado nos seus diversos nveis reflitam sobre o Planejamento Estratgico Pblico. Uma das principais caractersticas do oramento pblico o seu inter-relacionamento coercitivo entre os mandatos executivos, ou seja, possuem uma complementaridade e dependncia, esto representados na figura Periodicidade do Ciclo Oramentrio em Relao ao Mandato Executivo.
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Periodicidade do Ciclo Oramentrio em Relao ao Mandato Executivo

INCIO DO MANDATO EXECUTIVO
1 ANO 1 ANO
TRMINO DO MANDATO EXECUTIVO

1 ANO 1 ANO
LDO
LDO
LDO
LDO
LOA
MAND. EXECUTIVO 4 ANOS
LOA
4 ANOS
LOA
LOA
MAND. EXECUTIVO 4 ANOS
Ano 0
Ano 1
PPA 4 ANOS
Ano 2
Ano 3
Ano 4
Ano 5
PPA 4 ANOS
LDO
LDO
LDO
LOA INCIO DO PLANO PLURIANUAL
LOA
LOA TRMINO DO PLANO PLURIANUAL
Mandato Executivo: 4 anos
PPA: 4 anos
LDO: 1 ano
LOA: 1 ano
Fonte: Guindani et al (2010).
Observa-se que PPA, LDO e LOA esto articulados em vrios processos, possibilitando que essas ferramentas se transformem no Planejamento e Controle dos Objetivos do Estado.
5.4 Planejamento plurianual

Os governos precisam planejar tanto quanto as organizaes privadas planejam para serem competitivas no mercado de atuao, seja ele industrial, alimentcio ou varejo.
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No setor pblico, o planejamento serve para utilizar melhor os recursos, reduzir desperdcios, aumentar a distribuio de renda no pas, permitindo assim acompanhar e avaliar o desempenho do plano dentro do perodo de vigncia. O Plano Plurianual (PPA) uma lei decretada em 29 de outubro de 1998, com o perodo de durao de quatro anos, com vigncia a partir do segundo ano de mandato, e estende-se at o segundo ano da gesto seguinte. Essa lei prevista na Constituio Federal, Artigo 165, que estabelece as medidas, gastos e objetivos que os governos federal, estadual e municipal devem seguir. Cada um desses rgos responsvel por definir em seu plano plurianual os programas, informando seus objetivos, a soluo de problemas especficos, a determinao das metas e o valor gasto em sua execuo segundo os autores (REBELO e ALMEIDA, 2008). A elaborao do plano plurianual obrigatria, garantindo antecipadamente quais aes e oramentos sero executados ao longo dos quatro anos do perodo de vigncia do plano. A execuo das aes e diretivas pode contar com a colaborao das unidades de hierarquia da administrao pblica, que podem interagir com demais departamentos e demais instituies pblicas: secretarias, cmaras, ministrios, etc. unidades menores do governo que esto mais prximas dos problemas e podem melhor executar, acompanhar e avaliar as estratgias.
O Decreto N 2.829 de 29 de outubro de 1998 estabelece normas para a elaborao e execuo do plano plurianual e dos oramentos da Unio: Diretrizes indicadores que orientam os gestores a tomarem decises. Metas quanticao do que se pretende atingir ou realizar.
Objetivos denir o que se pretende atingir ou realizar. Despesas os gastos com manuteno de patrimnios, ou gastos com investimentos.
Programas despesas com programas continuados, independentemente da mudana de governo.

Fonte: <http://www2.camara.gov.br/legin/fed/decret/1998/decreto2829-29-outubro-1998-343368-norma-pe.html>. Adaptado.
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O desenvolvimento do plano plurianual possui como base informaes dos programas de governo e documentos dos rgos estaduais com o objetivo de demonstrar a situao socioeconmica de cada um, servindo como instrumento de avaliao e gesto das aes do governo. Os programas so elaborados por aes detalhadas em atividades e projetos.
A responsabilidade pela elaborao do PPA do presidente, governador e prefeito, chefes dos poderes executivos. Nesta elaborao so envolvidos os principais rgos do governo, como as secretarias de estado, organizaes do governo e suas autarquias. O PPA deve ser encaminhado pelo presidente da repblica ao Congresso Nacional at o dia 31 de agosto do primeiro ano de mandato. Esse PPA define as prioridades do governo no perodo de vigncia do plano e vincula as aes lei oramentria anual.1 No processo de aprovao, o plano submetido primeiramente cmara legislativa para leitura, discusso e votao, indo at o primeiro ano de mandato, perodo para concluso desta etapa. Ao final da aprovao pelo legislativo, o plano retorna ao presidente, governador ou prefeito para que o mesmo assine e encaminhe para publicao em dirio oficial para o incio de sua validade. Todas as etapas de elaborao e discusso das aes do PPA do novo governo devem ser realizadas em audincias pblicas permitindo populao conhec-lo melhor e apresentar suas necessidades, assim como solicitar a definio das prioridades de cada ao a ser executada.
Lei oramentria - A lei oramentria anual (LOA) estima as receitas que o governo espera arrecadar durante o ano e fixa os gastos a serem realizados com tais recursos. A proposta da LOA compreende os trs tipos distintos de oramentos da Unio. O oramento fiscal, oramento de seguridade social e oramento de investimento das organizaes estatais.
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Sntese
Neste captulo, aprendemos as etapas, os princpios e a importncia da aplicao do Planejamento Estratgico Situacional (PES), prprio para identificar as especificidades da gesto pblica, adapta-se a mudanas e identifica problemas e situaes reais, possibilitando aos gestores tomar decises no momento da ao. Essas etapas compreendem, em sua elaborao, o plano de governo, envolvendo os fatores internos e externos que influenciam na gesto. Outro assunto estudado foi o planejamento pblico e oramentrio, um dos recursos mais importantes para a construo do planejamento estratgico e fundamental para a gesto do governo. Nele esto contidos informaes e dados que tm o objetivo de direcionar o caminho de atuao da organizao, e informar as prioridades no desenvolvimento das polticas pblicas. Por fim, apresentamos o Plano Plurianual, que estabelece as normas para elaborao e execuo do plano e dos oramentos da Unio, decreto previsto na Constituio Federal, Artigo 165, que estabelece as medidas, gastos e objetivos que os governos federal, estadual e municipal devem seguir.
1. Mais informaes sobre os planos plurianuais do Brasil podem ser visualizados e acompanhados atravs do site do Ministrio do Planejamento, Oramentos e Gesto, http://www.planejamento.gov.br. 2. Mais informaes sobre planejamento situacional como estudo de caso aplicado ao Turismo Regional. Elaborao do Plano Estratgico de Desenvolvimento do Turismo Regional. Disponvel em: http://www. ibam.org.br/media/arquivos/estudos/elaboracaoplanoestrategico_ turismo.pdf
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Divulgao.
David Norton; Robert S. Kaplan. Mapas Estratgicos: Convertendo Ativos Intangveis em Resultados Tangveis
Os autores apresentam novas contribuies importantes e descrevem os componentes nos quais se cria valor nas perspectivas de processos internos e de aprendizado e crescimento. Apresenta a metodologia do BSC (Balanced Scorecard), que identifica os indicadores que devem ser analisados, controlados e avaliados no processo de gesto estratgica. Amplia os conceitos de temas estratgicos e explica um sistema para alinhar a estratgia de sua organizao com seus ativos.
Divulgao.
Samuel C. Certo & J. P. Peter. Administrao Estratgica: Planejamento e Implantao da Estratgia
Este livro enfatiza a importncia de se planejar e implantar estratgias que orientem os profissionais para alcancarem de forma mais efetiva seus objetivos. Assuntos: desenvolvimento da anlise do ambiente interno e externo da organizao, implementao da estratgia e controle estratgico para garantir a realizao do plano delineado. O estabelecimento da diretriz organizacional para a formulao da estratgia.
Divulgao.
Certo, S.; Peter, J. P.; Marcondes, R.; Roux, Pearson. Administrao Estratgica: Planejamento e Implantao de Estratgias
Este livro aborda estudos de caso atualizados e os desafios enfrentados por organizaes de todos os nveis organizacionais.
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Formulao e implantao das estratgias no setor pblico

Os processos de formulao e implantao de estratgias representam planos importantes que sero analisados e desenvolvidos por diferentes setores da organizao pblica ou privada. Administradores e gestores devem estar atentos para desenvolv-los da melhor maneira, de forma eficiente com foco em resultados, possibilitando a crena de que o futuro pode ser planejado. Porque devemos focar o planejamento olhando para o futuro? Grande parte das organizaes, sejam pblicas ou privadas, desenvolve o planejamento para reduzir as incertezas e desenhar as estratgias direcionando o futuro para a obteno de bons resultados. Realizar um planejamento futuro ir diminuir os riscos de fracasso na atuao, desenvolvimento e sobrevivncia em longo prazo para qualquer organizao pblica ou privada. Esse planejamento trar uma previso do ambiente em que a organizao se encontra e possibilitar desenvolver aes com o objetivo de prevenir possveis prejuzos financeiros, materiais ou falhas de gesto. Os mtodos de formulao e implementao da estratgia serviro como base para auxiliar a organizao no cumprimento de seus objetivos e conquista de um resultado satisfatrio, permitindo ao gestor ter segurana ao tomar as decises necessrias.
Captulo
6.1 Formulao da estratgia

Antes de iniciar a formulao da estratgia deve-se definir e analisar o ambiente interno e externo em que a organizao est inserida, assim como os recursos internos disponveis para a execuo das futuras aes. Tendo essas informaes, ser fcil identificar os pontos fortes e fracos que compem
as oportunidades e as ameaas que podem afetar de vrias maneiras o desempenho dos rgos pblicos nos ambientes em que esto inseridos. No setor pblico necessrio definir as metas, os objetivos do plano de governo para o perodo do mandato, detalhando os programas e projetos e as aes necessrias para atingir essas metas, e, principalmente, definindo as pessoas responsveis por sua elaborao, implementao, execuo, avaliao e controle.
importante e necessrio saber onde se quer chegar e quais objetivos se quer atingir, sem isso no h como desenvolver e formular a estratgia.
openclipart.org
A formulao da estratgia tem a funo de detalhar as aes do planejamento estratgico, definir quando e qual ser o tempo de durao, qual ser o custo, quais recursos sero utilizados, quais os planos de contingncias para o caso de algum imprevisto, como contornar situaes externas como o clima, a economia financeira do pas, entre outros.
Processos de formulao
Sem escolher um mtodo apropriado invivel fazer a formulao da estratgia. O mtodo mais importante do que a meta a ser atingida, como comenta Falconi (2012). De nada adianta ter uma meta bem definida sem saber como viabiliz-la para atingir os resultados. A flexibilidade a palavra-chave aos processos de formulao da estratgia, pois vrios fatores e condies podem ser alteradas ao longo do tempo. Reafirmando, os gestores pblicos devem estar atentos aos fatores externos e internos que podem redirecionar os passos propostos.
A escolha do mtodo mais adequado para a implantao da estratgia necessita da anlise de todas as caractersticas e especificidades de cada organizao no setor pblico - setor de atuao, tamanho, estrutura, cultura organizacional, entre outros. No intuito de ampliar os horizontes em relao a essas metodologias de formulao da estratgia sero apresentados alguns estudos relevantes desenvolvidos pelos principais autores no assunto e utilizados por diversas organizaes no mundo.
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No conceito de Mintzberg (2001):

a estratgia muda e evolui com o passar do tempo de acordo com as decises de futuro tomadas por seus administradores; as decises so motivadas por problemas impostos por seus gestores ou administradores e outras resultam na busca de novas alternativas e oportunidades; as decises no so previstas nem programadas antecipadamente, so tomadas medida que os problemas e as oportunidades aparecem, baseadas por valor de importncia, sendo difcil integrar diferentes decises de forma compreensiva; por existirem diferentes demandas e situaes, os administradores se tornam incapazes de desenvolver com profundidade algumas anlises e questes estratgicas, por tomarem algumas decises sem muita preciso; o administrador sempre est dividido e envolvido em diversas tarefas, no possuindo tempo disponvel para identificar e aproveitar as oportunidades e ao mesmo tempo resolver problemas. Por essa razo, adquire uma viso estratgica mais realista.
No conceito de Ansoff (1993), no processo de formulao da estratgia, a ao no imediata, a organizao precisa lidar com dois tipos de problemas.

Problema 1- Escolher e tomar a deciso certa para seu crescimento futuro. Problema 2 - Mobilizar as energias de grande nmero de pessoas para a nova direo escolhida.
Deve-se dar maior ateno ao problema ao qual foi formulada a estratgia, pois a estratgia no ter valor se o problema identificado estiver errado. Analisar o objetivo organizacional inserindo maior imaginao e criatividade na criao e explorao de alternativas. Neste processo ser necessrio utilizar a intuio do administrador em sua formulao. (OLIVEIRA, 1991, p. 308)
No conceito de Boeseman, Phatak e Schellenberger (1986), a formulao desenvolvida a partir da anlise dos ambientes internos e externos organizao, incorporados por suas crenas e objetivos. A partir desses ambientes realizada uma diviso de atividades em sete fatores desenvolvidos sequencialmente.
Captulo 6 Formulao e implantao das estratgias no setor pblico
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Sete fatores a serem desenvolvidos: 1. Anlise do ambiente definido em foras e fraquezas, ameaas e oportunidades para dar subsdios para as decises e aes atingirem os objetivos. 2. Definio da misso da organizao descrevendo os motivos e limites da operao durante seu processo de existncia. 3. Definio da filosofia e poltica organizacional, estabelecendo crenas e valores que guiam o caminho do negcio e de todos os colaboradores envolvidos. 4. Definio dos objetivos estratgicos que representam os resultados que a organizao deseja alcanar durante um perodo de tempo determinado. 5. Definio da estratgia atravs de informaes que auxiliam a identificao, avaliao e seleo das estratgias que sero utilizadas. 6. Definio da implementao da estratgia na organizao, desenvolvida atravs de estratgias de vrias ferramentas administrativas entre elas ferramentas estruturais, ferramentas de processos e ferramentas comportamentais. 7. Definio do controle da estratgia com a funo de medir e comparar diferenas durante a elaborao para solucionar problemas encontrados. No conceito de Hill (1995), a formulao da estratgia composta de cinco etapas sequenciais e complementares.
Cinco Etapas Sequenciais e Complementares para a Formulao da Estratgia segundo Hill Dene os objetivos da organizao
Dene as estratgias de marketing
Como os produtos e servios conquistam pedidos (vendem)
Estratgia de operaes
No conceito de Christensen (1997), o processo de formulao da estratgia compreendido por trs etapas conforme podem ser visualizadas no esquema:
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Fonte: baseado em Hill (1995)
As Trs Etapas para a Formulao da Estratgia segundo Christensen

Ter ideias para o que ser feito e inciativas que compem cada fora Traar as iniciativas em uma matriz e relacionar sua execuo de forma nica Criar mapas que descrevam como cada grupo contribuir para atingir a estratgia
Fonte: baseado em Christensen (1997)
No conceito de Quinn e Voyer apud Mintzberg (2001), a formulao da estratgia desenvolvida como um aprendizado interativo que criado em sua mente e transmitido para toda a organizao. No conceito de Wack (1998), a formulao da estratgia desenvolvida de acordo com os cenrios, ou seja, o ambiente da organizao segue as etapas. 1. Elaborao do cenrio retirados de estudos com informaes quantitativas e seus impactos. 2. Compreender as foras que afetam a indstria dentro do ambiente em que est inserida. 3. Elaborao de cenrio de deciso baseados em concluses de estudos quantitativos de cada um dos cenrios. 4. Avaliao em conjunto com a alta administrao reunio com a alta administrao para escolha e avaliao dos cenrios. 5. Avaliao em conjunto com a mdia gerncia reunio com os gerentes da linha operacional para que incorporem seu estilo de deciso. Dyson (2004) elaborou a formulao das estratgias, com foco na anlise SWOT, para aplicao da estratgia e identificou as foras, fraquezas, oportunidades e ameaas no ambiente estratgico.
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Cusumano e Markides (2002) elaboraram a formulao da estratgia baseada em caractersticas individuais de opinio - intuio e aprendizado, cultura, interao social, cooperao e conflito - com uma viso empreendedora aps analisar fatos e informaes pr-estabelecidas em resposta a um ambiente exigente. Oliveira (1991) descreve algumas fases do processo de formulao de estratgias. Essas fases esto baseadas em respostas a alguns questionamentos que incluem dados referentes ao planejamento estratgico, verificando seus recursos, o ambiente de oportunidades e ameaas e informaes do diagnstico estratgico, objetivos e desafios, respeitando sua cultura e misso. As fases descritas esto visualizadas no esquema abaixo.
Fases do Processo de Formulao de Estratgias
Fonte: baseado em Oliveira (1991)
Fase 1
Formulao das estratgias organizacionais
Fase 2
Estabelecimento das estratgias organizacionais
Fase 3
Escolha das estratgias organizacionais
Fase 4
Implementao das estratgias organizacionais
Fase 5
Controle e avaliao das estratgias organizacionais
Littleret al. (2000) afirma que a elaborao da formulao estratgica no deve ser realizada somente pelo gestor ou pela alta administrao da organizao, mas deve atingir e ser elaborada por todos os envolvidos ou seja, todos os escales da pirmide organizacional. Kalnin, Casarotto Filho e Castro (2000) focam a formulao da estratgia para as pequenas organizaes.Os autores enfatizam a importncia em se focar as estratgias em um nicho de diferenciao de mercado e obter sucesso nesse segmento. Antes de ter um bom produto necessrio ter uma boa estratgia: 1. estratgia de diferenciao de produto e servio com foco no mercado de atuao da organizao;
2. estratgia focada no desenvolvimento de produto; 3. estratgia focada na produo.
Mintzberg e Quinn (2000) descrevem a formulao da estratgia baseada na intuio, experincia, sabedoria, esprito empreendedor e nas competncias gerenciais do administrador. Mintzberg (2001) comenta que os administradores moldam as estratgias com dedicao, experincia,
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envolvimento com o material, toque pessoal, maestria de detalhe, senso de harmonia e integrao. Precisam estar em campo, em contato pessoal, no passar muito tempo no escritrio analisando relatrios, envolvidos no aprendizado das respostas recebidas. Embora a viso individual no seja importante, outros fatores precisam ser analisados para definir a estratgia.
As organizaes pblicas so regidas pelos interesses pblicos e a obrigao de continuidade na prestao do servio pblico. Podemos destacar fatores principais dos modelos dos conceituados autores mencionados acima neste tema de formulao estratgica, como o objetivo de definir um modelo que seja mais adequado e aplicado a uma organizao pblica. Os modelos estudados so direcionados ao setor privado, no existem estudos e ferramentas especficas para o setor pblico, mas podemos perceber que no existe uma ferramenta ideal para todas as organizaes pblicas ou privadas. Foi criada uma tcnica exclusiva para realizar a implementao de aes estratgicas para o setor pblico, que compreende quatro etapas em sua formulao estratgica. Em uma organizao pblica, a formulao da estratgia tem o objetivo de colocar em prtica a viso de futuro. Para tal se faz necessrio atentar para alguns pontos como:
Diagnstico estratgico do ambiente
denir as foras e fraquezas, ameaas e oportunidades, dando subsdios para as decises e aes atingirem os objetivos pr-denidos.
2.
Formulao das estratgias
1.
aes ou atividades devem garantir a transparncia das aes e atos, tratando todos igualmente, e tudo com qualidade.
Controle estratgico
3.
Avaliao estratgica
em conjunto com a mdia gerncia, atravs do pensamento sistmico. Realizar reunio com os gerentes da linha operacional para que incorporem seu estilo de deciso visando satisfazer as necessidades coletivas, por meio de uma gesto participativa.
desenvolver mapas, planos que descrevam como cada grupo contribuir para atingir a estratgia.
4.
71
6.2 Ferramentas para elaborao de estratgia

Na implementao e formulao estratgica, so necessrios alguns requisitos, como a aplicao de ferramentas - tcnicas para obter melhor aproveitamento dos objetivos estratgicos. com base nessas ferramentas que os gestores estabelecem o gerenciamento de todos os recursos envolvidos no planejamento.
A ferramenta 5W2H
A ferramenta 5W2H um plano de ao que auxilia diretamente no processo de implantao da estratgia, sendo utilizada na formulao tanto no setor privado quanto pblico. Este plano de ao visa definir claramente as atividades a serem executadas pela equipe com a maior clareza possvel, sendo um mapa de atividades e ordem de execuo, eliminando por completo as dvidas que possam surgir. Este plano de ao5W2H origina-se de cinco palavras em ingls iniciadas com a letra W e duas iniciadas com a letra H. Essas palavras geram a base de construo dessa ferramenta. Utilizada para planejar a implementao de uma soluo, sendo elaborado em resposta s questes a seguir. Essas palavras em ingls so:What, Why, Where, When, Who, How, How Much que respectivamente traduzidas para o portugus so: O que, Por qu, Onde, Quando, Quem, Como, Quanto.
As sete respostas claras e objetivas, dadas s perguntas feitas com as sete palavras em ingls elaboraro uma tabela explicativa sobre o exato planejamento do plano de ao. As perguntas a serem respondidas para a gerao eficaz dessa ferramenta so: 1. What O que ser feito? Responder qual o objetivo que a organizao deseja atingir. 2. Why Por que ser feito? Responder quais os motivos que justificam o que ser feito.
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3. Where Onde ser feito? Responder onde a ao ser executada, em qual setor, departamento, ambiente. 4. When Quando ser feito? Responder em qual prazo ou perodo de tempo ser feita a ao. 5. Who Por quem ser feito? Responder quem ir executar a ao prevista, assim como seus auxiliares. 6. How Como ser feito? Responder qual o processo que deve ser seguido ou feito para atingir o resultado da ao. 7. How Much Quanto custar fazer? Responder quanto ser gasto nesta ao, no esquecendo as despesas com equipamentos, pessoas, entre outros.
Ciclo das Ferramentas 5W2H
WHAT
HOW MUCH
WHY
HOW
WHERE
WHO
WHEN
Fonte: os autores (2012)
CICLO DA FERRAMENTA 5W2H
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O plano de ao da ferramenta 5W2H apresenta um ciclo de movimento permanente, revisto constantemente. Inicialmente, a ao ou atividade elaborada definida por uma sequncia de perguntas que devem ser respondidas de forma detalhada, buscando incluir e levantar o maior nmero de informaes possveis para obter melhor resultado em sua aplicao. Ento, com as informaes necessrias, o plano de ao ser executado. O conjunto de perguntas e respostas tem a funo de descrever de maneira objetiva uma ao completa da formulao estratgica, facilitando a implantao desta mesma ao que ser implementada, executada e avaliada. No setor pblico, por exemplo, a contratao de servidores pblicos, para atender demanda de atividades, deve seguir um planejamento incluindo quantidade de profissionais, prazo para a contratao, investimento previsto em salrios, benefcios. Para a formulao do 5W2H, preciso estabelecer uma estratgia de ao para identificar e criar solues de problemas, geralmente tratadas nas organizaes a partir da reunio de ideias dos colaboradores (brainstorm)1. Nesse momento, necessria a anlise de diversas solues para o mesmo problema com o intuito de diminuir cursos e aumentar a eficcia da soluo proposta. O mximo cuidado para no gerar solues que provoquem efeitos colaterais em outro processo ou ponto, enfim, essencial ter certeza de que a ao ser executada sobre o problema e no sobre o efeito, logo, identificar a causa, situao ou fato exatos fundamental. Vamos exemplificar: meta - reduzir 30% do fluxo de pessoas em fila de espera no agendamento de consultas; objetivo - aumentar a produtividade, atendendo uma quantidade maior de pessoas dentro do perodo mximo de um ano, estabelecendo um padro de melhoria contnua e agilidade nos procedimentos de atendimento mdico.
Brainstorm: tem sua origem criada por Osborn, em 1938. Em ingls quer dizer tempestade cerebral. uma tcnica utilizada para estimular a gerao de ideias em grupo que envolve a contribuio espontnea de todos os participantes, na busca de solues criativas e inovadoras para os problemas.
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A Ferramenta 5W2H e o Setor Pblico O que ser feito? Reativar e aperfeioar o servio de atendimento telefnico para agendamento de consultas. Por que ser feito? Aprimorar o nvel de atendimento prestado ao pblico inclusive quanto a processos visando reduzir a la de espera. Onde ser feito? Quando Por quem ser ser feito? feito? Direo e gestores. Como ser feito? Quanto custar fazer?
Hospitais A partir pblicos de fevereiro de 2013.
R$ 20.000,00 Treinar dez servidores do quadro para prestar o atendimento telefnico ao cidado.
A ferramenta 5W2H pode ser dividida conforme a figura Nveis de Distribuio 5W2H, facilitando ao gestor visualizar claramente as reas e nveis na elaborao das etapas de cada ao.
Nveis de Distribuio 5W2H
Why? Por qu? How much? Quanto? What? O que?
When? Quando? Where? Onde? How? Como?
Nvel Operacional
Nvel Estratgico
Nvel Gerencial
Who? Quem?
Fonte: Meireles (2001).
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Para Ansoff (1993), quando os objetivos de uma organizao mudam em consequncia de exigncias impostas pela sociedade necessrio informar e elaborar uma nova estratgia. Em uma organizao pblica, a manifestao de greve por parte dos servidores poder impactar negativamente, como por exemplo, a paralisao do atendimento mdico em hospitais ou postos de sade. A ferramenta escolhida para criar o plano de ao deve se adaptar organizao, cultura e gesto. Um dos principais objetivos da elaborao dessas ferramentas no plano estratgico envolver todos os nveis da organizao e seus colaboradores, focando no aprimoramento das aes.
6.3 Implantao da estratgia

a ltima etapa do processo do planejamento estratgico. a etapa na qual as atividades e aes planejadas e formuladas devem ser executadas de acordo com as normas anteriormente elaboradas. No setor pblico, a implementao do planejamento estratgico deve ser baseado em trs conceitos principais: eficincia, eficcia e efetividade. Mas, afinal, qual o significado das palavras eficincia, eficcia e efetividade? No que diferem? Eficcia consiste na capacidade de fazer a coisa certa, o resultado, quanto maior for o grau de realizao dos objetivos maior ter sido a eficcia. J, eficincia consiste na capacidade de fazer certo, a atividade, quanto maior for sua capacidade de produzir utilizando os recursos da organizao de forma econmica, melhor ser sua produtividade e desempenho.Por fim, efetividade consiste na comprovao dos resultados alcanados, em avaliar os resultados das aes que foram implantadas, analisando quais so os benefcios e impactos trazidos pela execuo das aes.
A eficincia e a eficcia so importantes para confirmar se o objetivo definido na elaborao e formulao da estratgia trouxe realmente melhoria, identificando como foi conseguido, e quais meios auxiliaram a atingir as aes. Por exemplo, o que ser um professor eficiente? a forma de ensinar ser interessante, aulas organizadas, entre outros. J o professor eficaz quando os alunos aprendem o ensinado. A efetividade o aprendizado aplicado na prtica, produzindo efeitos na prtica.
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De forma direta, o sucesso da implantao manter a equipe focada nas aes, iniciando-as no prazo estabelecido, sendo persistente e flexvel. Outro fator de sucesso a flexibilidade diante dos problemas que podem ocorrer em todas as etapas do planejamento. Identificados os problemas, o gestor dever ampliar o controle e gerenciar conforme a cultura organizacional. Todos os integrantes da equipe, de todos os nveis da organizao, devem estar envolvidos no processo de elaborao, formulao e de implementao da estratgica, o gestor administrar com competncia a implantao, mantendo a equipe sempre motivada no trabalho. O grande desafio da implantao do planejamento est em atingir os resultados esperados em menor tempo e com oramento e recursos humanos reduzidos. Geralmente as dificuldades encontradas na implantao da estratgia so:
Falta de eficincia para identificar com clareza as aes necessrias para atingir o objetivo, assim como opo por estratgias desatualizadas ao contexto atual. Falha de planejamento dos recursos a serem utilizados - falta de recursos materiais e/ou humanos para execuo da ao, erro no clculo do tempo previsto para a execuo, etc.
Sntese
Neste captulo aprendemos como iniciar um planejamento, desde sua formulao at sua implementao. Conhecemos um modelo de planejamento importante para desenvolver um plano de ao - a ferramenta 5W2H, que simplifica o desenvolvimento e execuo das aes internas e externas da organizao, priorizando as necessidades emergenciais e imprevistos que podem ocorrer durante a formulao e execuo estratgica. Neste contexto, a implementao do planejamento estratgico deve ser baseado em trs conceitos principais - eficincia, eficcia e efetividade. Criamos uma tcnica exclusiva para realizar a implementao de aes estratgicas para o setor pblico que envolve as etapas do Diagnstico Estratgico do Ambiente, Formulao das Estratgias, Controle Estratgico e Avaliao Estratgica. A formulao e implementao da estratgia serviro como base para auxiliar a organizao no cumprimento de seus objetivos e a atingir um resultado satisfatrio, permitindo que o gestor tenha segurana ao tomar as decises necessrias para o sucesso do planejamento estratgico. Portanto, para alcanar esse sucesso e resultados esperados necessrio que todos os envolvidos estejam comprometidos e realizem uma gesto participativa.
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1. Para saber mais sobre os assuntos discutidos neste captulo leia os artigos propostos. Neste artigo voc encontrar conceitos sobre os temas discutidos nos captulos 5, 6 e 7. Acesse o link http://pt.scribd.com/ doc/84830630/29/ESTUDO-DE-CASO 2. Documentrio baseado no livro Naome Klein descreve as estratgias do sistema capitalista-liberal em perodos de mudanas polticas. Acesse o link. http://www.youtube.com/watch?v=jpQymYxw-hc
Divulgao.
ANSOFF, H. Igor; McDONNELL, Edward J. Atlas, 2009. Implantando a Administrao Estratgica
Este livro abrange a administrao estratgica e foca em seu projeto de implantao e ajuste da organizao s mudanas em seu ambiente para posicionar e relacionar a organizao a seu ambiente, garantindo sucesso continuado ao tomar decises prevendo situaes futuras.
Divulgao.
MEIRELES, Manuel. Ferramentas Administrativas para Identicar, Observar e Analisar Problemas: Organizaes com Foco no Cliente.
Neste livro so apresentados os principais conceitos e mtodos dos sistemas administrativos adotados mundialmente pelas maiores e melhores organizaes. Descreve a metodologia 5W2H, uma das ferramentas mais utilizadas por organizaes dos mais variados segmentos de atuao.
Divulgao.
Graham Jr. e Hays. Para Administrar a Organizao Pblica.
Este livro aborda uma comparao de diferentes mtodos de atuao gerencial no setor pblico e privado. Analisa diversos cases e teorias modernas que auxiliam a administrao da empresa estatal.
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Gesto estratgica no setor pblico

Tendo em vista constantes mudanas culturais, tecnolgicas, e econmicas ocorridas na sociedade e em diversos setores do mercado capitalista nacional e global, as organizaes pblicas precisaram se adaptar a novos modelos de gesto e administrao que surgiram com o desenvolvimento e o crescimento econmico, para atender e prestar os melhores servios sociedade. Assim, o planejamento estratgico vem auxiliar a organizao a enfrentar essas rpidas mudanas, trazendo uma perspectiva de futuro importante para dar subsdios, informaes suficientes para gestores tomarem decises com segurana e para promover maior crescimento econmico e desempenho competitivo frente ao mercado nacional e internacional, conforme aponta Souza et al (2010). Para obter maior controle durante a execuo e, principalmente, no gerenciamento dos agentes envolvidos na implantao da ferramenta do planejamento estratgico situacional, o PES, descrito no captulo 05 - necessrio investir em sistemas de tecnologia eficientes, capazes de dar mais agilidade aos processos administrativos que atualmente dificultam a realizao dos servios pblicos em diversos setores. Temos alguns rgos governamentais e industriais regulamentados por leis que exigem execuo de processos para obter resultados, produzindo assim um ambiente centrado no como fazer, do que no que fazer. Os bancos, por exemplo, trabalham com esses processos. A gesto pblica tem como foco principal o gerenciamento da administrao de interesses e recursos de todos os servios pblicos executados de forma transparente, exercido pelo conjunto de poderes da Unio, do Estado, do Distrito Federal e dos municpios de forma direta, e, indiretamente, h um conjunto de fundaes, organizaes pblicas e outras instituies de direito privado que possuem autonomia administrativa.
Captulo
Neste contexto, a sociedade est cada vez mais interessada em participar dos assuntos polticos, exigindo maior transparncia e aplicao de seus direitos, ou seja, o direito pblico de todos e para todos.
Para Graham Jr. e Hays (1994), a gesto pblica est ligada diretamente s atividades administrativas que ocorrem dentro das agncias governamentais, ou seja, enquanto funo cabe administrao pblica formular polticas, realizar o gerenciamento pblico e executar tais polticas de forma eficiente. As novas prticas de gesto objetivam tornar os rgos pblicos mais eficientes na prestao dos servios e agilizar as reaes trazidas ao atual contexto de mudanas.
7.1 Cultura organizacional

Basicamente necessrio incluir e compreender a cultura organizacional que caracteriza as instituies pblicas nos mbitos federal, estadual e municipal como base do processo estratgico e de gesto do planejamento estratgico. O planejamento deve ser desenvolvido e baseado na cultura da esfera pblica federal, municipal ou estadual, pois representa a conduta dos indivduos normas e conceitos transmitidos dentro da organizao. Ento, descrever e gerenciar o planejamento baseado em sua cultura organizacional, representa apresentar normas ideias a serem transmitidas dentro da organizao e que devem atuar diretamente na conduta dos indivduos. O setor pblico brasileiro constitudo de valores caractersticos vindos de um contexto histrico trazido do perodo colonial, que influencia o poder. As organizaes pblicas so geridas pelo poder pblico, sendo assim, at hoje, cada governo privilegia projetos que possam ser concludos em seu perodo de mandato. Para Linton (1981), o conceito de cultura :
Como termo geral, cultura significa a herana social total da humanidade; como termo especfico, uma cultura significa uma determinada variante da herana social. Assim, a cultura, como um todo, compe-se de grande nmero de culturas, cada uma das quais caracterstica de certo nmero de indivduos segundo LINTON (1981).
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Ainda como afirma Linton (1981), a cultura , portanto, formada por conjunto de mecanismos e uma mistura entre culturas diversas que compem a cultura da organizao e interferem diretamente na gesto organizacional. Parte desta cultura organizacional, presente nas instituies, sejam elas pblicas ou privadas, foi transmitida por seus fundadores e por novos colaboradores e novos lderes, caracterizando a sua viso corporativa, ou seja, a sua personalidade. Sendo esta cultura comunicada e partilhada para toda a organizao, pode-se dizer que a cultura poder ser administrada ou mudada de acordo com seus valores e princpios sem perder totalmente sua caracterstica e objetivos principais. Morgan (1996) ressalta a importncia da cultura no contexto organizacional:
[...] a estrutura organizacional, regras, polticas, objetivos, misses, descries de cargos e procedimentos operacionais padronizados desempenham uma funo interpretativa, e atuam como pontos primrios de referncia para o modo pelo qual as pessoas pensam e do sentido aos contextos nos quais trabalham.
Para Mintzberg et al (1998), a fora da cultura na gesto organizacional clara - desenvolve uma identidade, por meio de atitudes comunicadas internamente e exteriormente organizao, neste caso, a comunicao ser dirigida para todos os cidados. A cultura reflete hbitos trazidos por seus colaboradores, tradies, valores, e contexto histrico construdo ao longo do tempo, desenvolvendo um relacionamento vital para qualquer organizao, seja ela pblica ou privada, e representa sua mente, mas s existe em funo do grupo.
7.2 Competncias gerenciais na gesto pblica

Com o surgimento de novas profisses e novas capacitaes em funo das transformaes ocorridas - no mundo - globalizao e era do conhecimento - nota-se um aumento cada vez maior na oferta de vagas para profissionais capacitados dentro das organizaes. Porm, o pas no est conseguindo suprir o mercado, ento, as organizaes pblicas esto investindo na capacitao de
Captulo 7 Gesto estratgica no setor pblico
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seus colaboradores, em especfico nos servidores pblicos que esto, de alguma forma, ligados ao gerenciamento de pessoas, grupos ou equipes. J que estamos nos referindo importncia dos grupos e equipes, vamos nos ater um pouco a esse tema? O que voc acha da ideia? Aposto que muitas pessoas acreditam que grupo e equipe tm o mesmo significado. Pare e reflita sobre isso. Diante dessa afirmao torna-se necessrio conceituar e diferenciar grupos e equipes. Para ajudar nessa nossa dvida, vamos recorrer a Robins (1998), que nos traz uma breve distino entre esses dois termos. Vejamos:
Grupo: a interao de dois ou mais indivduos interdependentes, que se juntam para atingir objetivos especiais. Equipe: um grupo de trabalho que interage, principalmente, para partilhar informaes e tomar decises que ajudem cada membro a ter um melhor desempenho dentro de sua rea de responsabilidade. Em funo dessas diferenas nem todo grupo poder ser considerado uma equipe de trabalho. A unio da equipe supera o desenvolvimento individual quando existem tarefas que exigem aptides mltiplas. Estas caractersticas geram uma competitividade coletiva, motivando todos os integrantes a atingirem os resultados.
Grupo X Equipe
Fonte: http://armazendeideias.wordpress.com/2011/03/23/ equipe-renascer-trabalho-equipe-x-grupo-2/
Grupo
Equipe
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Agora que j sabemos claramente a diferena entre grupo e equipe vamos imaginar como se caracteriza o nosso ambiente de trabalho. um grupo ou uma equipe? Para estabelecer uma mudana na atual administrao burocrtica, centralizadora e muitas vezes contrria s mudanas na organizao e nas formas de desempenhar as atividades e processos internos, preciso transformar essa administrao em uma gesto focada em uma viso de futuro totalmente empreendedora, aberta inovaes e que requer novas competncias de seus dirigentes e gestores pblicos, com conhecimentos apurados de administrao. O desenvolvimento de competncias se torna uma ferramenta importante e contribui para obter resultados positivos ao inserir mudanas nas atividades e funes desempenhadas diariamente pelos colaboradores dentro da organizao. Geralmente, a mudana ocorre quando mudamos a forma de pensar e agir, buscando agregar valor e obter maior produtividade. No setor pblico essa produtividade pode ser alcanada com a aplicao de uma gesto empreendedora, realizando modificaes nas leis atuais, reviso dos impostos praticados sobre os produtos, servios e encargos empresariais. Resende (2000) destaca que:
[...] o significado de competncia que tem adquirido foras nos ltimos tempos est relacionado com uma condio diferenciada de qualificao e capacitao das pessoas para executar seu trabalho, desempenhar suas atividades. Inicialmente mais aplicado a pessoas, num segundo momento passou a ser usado, tambm, como requisito de bom desempenho de equipes, unidades e da organizao.
Conforme afirma Resende, as competncias esto diretamente ligadas qualificao das pessoas na execuo das atividades de sua funo. Um conjunto de competncias e atitudes fundamentais deve estar presente no perfil do gestor, por exemplo. Podemos classificar, em algumas categorias, as competncias essenciais que um gestor deve possuir ou aperfeioar para exercer a sua funo. Uma das responsabilidades dos gestores pblicos deve ser a de desenvolver as pessoas que esto envolvidas na organizao independentemente do projeto, setor ou departamento.
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Para Katz (1986), o gestor pblico precisa ter trs tipos bsicos de competncias gerenciais classificadas em competncia tcnica, humana e conceitual. Na realidade brasileira, encontramos o setor pblico carente e deficiente de gestores pblicos qualificados, com competncias gerenciais, que atuem de forma profissional, comprometidos e motivados com a estrutura poltica. Para suprir essas necessidades fundamental que os servidores pblicos busquem seu desenvolvimento tcnico-profissional, investindo em sua qualificao atravs de cursos de graduao e especializao. Dentre as diversas competncias que um gestor deve possuir, quer seja na iniciativa pblica ou privada, podemos destacar algumas como essenciais: Competncia tcnica: usar procedimentos e tcnicas especializadas, saber desenvolver atividades que exigem preparo e conhecimento especfico, ser especialista em determinada ferramenta, por exemplo: saber utilizar sistemas como Excel, softwares (sistemas de qualidade, pesquisas, etc.). Competncia humana: capacidade de trabalhar com outras pessoas, ser proativo, motivar, transmitir carisma, saber trabalhar em equipe e em grupos de trabalho, ter comprometimento, liderana, entre outros. Competncia conceitual: obter conhecimento tcnico a partir de conceitos cientficos para integrar todos os interesses, ter uma viso sistmica do todo e suas influncias. Adquirir conhecimento, realizar capacitao nas reas de atuao e interesse para realizar as atividades da funo. Competncia social e poltica: participao e atuao no convvio em sociedade com pessoas de personalidades distintas. Competncia gerencial: aplicao e gerenciamento do planejamento estratgico e demais aes da organizao, incluindo a gesto de qualidade e de pessoas. Conhecimento administrativo pertinente funo de direo, gerncia, superviso e coordenao aplicados para converter as aes em resultados. Competncia de liderana: reunir habilidades pessoais e tcnicas para influenciar e conduzir pessoas ou grupos para atingir determinados objetivos.
7.3 Conceitos de liderana

Na evoluo histrica, o homem se tornou cada vez mais independente, colocando em prtica suas ideias e criaes. Dentro das organizaes no diferente. Quanto maior a sua autonomia, menor o processo de controle das atividades exercidas em todos os setores da organizao. Para solucionar essa falta de controle foi criada a diviso de atividades e responsabilidades, uma das caractersticas administrativas e gerenciais utilizadas atualmente
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nas instituies pblicas e demais organizaes. Assim, as funes esto distribudas nos trs nveis organizacionais, cada uma com suas atividades e competncias especficas em cada um dos cargos abaixo:

Direo: aplicada organizao como um todo e estabelecida em longo prazo. Gerncia: aplicada em cada setor organizacional separadamente. Superviso: aplicada a cada setor operacional separadamente, de forma detalhada e estabelecida em curto prazo.
A gesto nos trs nveis hierrquicos est relacionada aos recursos humanos que precisam ser aplicados pela diviso de atividades, elaborando a criao de cargos e salrios. Lacombe (1999) comenta que liderar no uma tarefa simples. Pelo contrrio, liderana exige pacincia, disciplina, humildade, respeito e compromisso, pois a organizao um ser vivo dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos. O autor comenta e acredita que o sucesso ou fracasso da organizao responsabilidade de seus lderes. J para Mcgregor (1999), o fator principal que faz uma organizao funcionar, na realidade, so as pessoas.
A organizao pode ter mquinas, prdios, tecnologia, mas nada disso, sem o fator humano, consegue ser suficiente para atingir os objetivos de uma organizao. So as pessoas que renem, operam e proporcionam resultados manipulando os recursos fsicos e financeiros.
Tipos de liderana
Os lderes possuem algumas caractersticas em comum na atuao e desempenho das funes que os diferenciam dos demais indivduos. Os tipos de liderana podem ser positivas ou negativas: Autocrtica ou autoritria: a caracterstica a imposio. O lder impe as decises aos subordinados que no possuem liberdade para dar opinies. Essa caracterstica cria insatisfao e falta de motivao das pessoas. Liberal: o lder no toma atitudes, os subordinados se tornam donos da situao. Os liderados possuem total liberdade para dar opinies e sugestes. Essa caracterstica cria insatisfao nas pessoas. Democrtica: o lder atua com caractersticas da liderana autocrtica e liberal. Os subordinados recebem opes de escolha para a execuo das atividades dos objetivos que devem ser alcanados. Os assuntos so discutidos com os subordinados, que apresentam sugestes para o lder tomar as melhores decises.
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No setor pblico o lder possui a responsabilidade de manter a instituio pblica em pleno funcionamento e ao mesmo tempo satisfazer as necessidades da populao, e a temos, frequentemente, lderes que no esto preparados para esses atributos. Por essa razo, faz-se necessrio elaborar programas de desenvolvimento pessoal focados no desenvolvimento e na capacitao das competncias necessrias para assumir um cargo de gesto. Como exemplo, no governo do presidente Luis Incio da Silva foi institudo, atravs da poltica nacional de gesto de pessoas, juntamente com a Secretaria de Recursos Humanos do Ministrio do Planejamento, o perfil de atuao do novo gestor pblico, que inclui em suas competncias a capacidade de motivar e obter compromisso de pessoas e equipes, anlise e gerenciamento de conflitos, implantao e gerenciamento de mudanas, planejamento e pensamento estratgico, gerenciamento de recursos financeiros, legislao de recursos humanos, liderana, conhecimento da administrao pblica gerencial e delegao de responsabilidades e cobrana de resultados.
Sntese
Neste captulo, aprendemos que a gesto pblica deve ser desenvolvida com base em sua cultura organizacional. Ela representa a conduta dos indivduos, normas e ideias transmitidas dentro da organizao. Cada organizao possui a sua cultura, algumas possuem relaes de ideais de conservao, tradio e domnio. O setor pblico constitudo de valores, caractersticas vindas de um contexto histrico trazidos do perodo colonial que influenciam o poder at os dias de hoje. Podemos dizer que a cultura poder ser administrada ou mudada de acordo com seus valores e princpios sem perder totalmente sua caracterstica e objetivos principais. A cultura, sendo parte desta cultura organizacional que est presente na organizao, seja ela pblica ou privada, constituda por seus fundadores e por novos colaboradores e novos lderes, caracterizando a sua viso corporativa, ou seja, a sua personalidade. Vimos que o administrador pblico precisa ter trs tipos bsicos de competncias gerenciais classificadas em competncia tcnica, humana e conceitual. O lder possui a responsabilidade de manter a instituio pblica em pleno funcionamento e ao mesmo tempo satisfazer as necessidades da populao, e, neste ponto, temos lderes que no esto totalmente preparados para este desempenho de funo. Os lderes possuem caractersticas individuais que podem ser seguidas para obter maior empenho de sua equipe, porm eles mesmos devem se dedicar ao desenvolvimento de algumas competncias mencionadas acima para exercer suas atividades e administrar os recursos pblicos com maior eficincia. Enfim, sem o envolvimento das pessoas qualquer organizao dificilmente alcanar o sucesso na gesto do planejamento estratgico.
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1. Para saber mais sobre os assuntos discutidos neste captulo, leia os artigos propostos no Portal Empreender para Todos. L, voc encontrar contedos sobre as funes administrativas e liderana. Disponvel em: http://www.empreenderparatodos.com.br/ 2. Habilidades do Administrador de Ana Maria Romano Carro e Maria Imaculada de Lima. Disponvel em: http://www.angrad.org.br/area_ cientica/artigos/habilidades_do_administrador_em_formacao/751/ Acesso em: 12 jun. 2012.
Divulgao.
OLIVEIRA, Djalma P. R. Planejamento Estratgico: Conceitos, Metodologia e Prticas. Atlas, 2008.
Este livro apresenta uma metodologia prtica do planejamento estratgico, descreve detalhadamente e analisa cada uma das fases do planejamento estratgico.
Divulgao.
COSTA,Elieze Arantes. Gesto Estratgica. Saraiva, 2008.
Este livro descreve uma metodologia para a aplicabilidade da gesto em uma variedade de entidades e organizaes, de organizaes a escolas, de cooperativas a hospitais, do setor pblico ao terceiro setor.
Divulgao.
SERRA, Fernando A. Ribeiro. Gesto Estratgica das Organizaes Pblicas. Conceitual, 2010.
Neste livro, esto consolidados os conceitos de administrao e de gesto estratgica aplicados s organizaes pblicas, considerando as diferenas e caractersticas das organizaes pblicas, aplicados com sucesso, melhorando o desempenho de rgos de pases e governos.
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Indicadores de controle e avaliao estratgica

Neste captulo apresentaremos alguns indicadores de controles relacionados administrao organizacional que auxiliam a tomada de deciso dos gestores atravs de dados financeiros, administrativos, entre outros utilizados no planejamento estratgico. Faremos uma abordagem envolvendo assuntos como: relatrios gerenciais, oramentos pblicos, balanced scorecard e avaliao estratgica.
Captulo
8.1 Controles estratgicos

Para realizar controles estratgicos de organizaes pblicas ou privadas, necessria a utilizao de relatrios gerenciais que transmitam credibilidade aos resultados das atividades executadas. Existem diversos tipos e formas de realizar controles, porm o objetivo final colher informaes e dados que sero analisados e utilizados nas decises. Os principais controles estratgicos so: relatrios gerenciais, oramentos e balanced scorecard (BSC).
A Relatrios gerenciais
Os relatrios gerenciais so muito importantes para as organizaes, sejam elas pblicas ou privadas, pois retratam os resultados obtidos nas execues das atividades.Existem diversos tipos, porm cada organizao implantar aquela que apresente a forma de visualizao das informaes que mais satisfaa o gestor. importante ressaltar neste momento que os relatrios devem ter alguns parmetros como, por exemplo: identificao da organizao, ttulo do relatrio, perodo compreendido, itens, dados, dados de referncia, dados de referncia histrica, dados de referncia oramentria, diferenciais (valores e percentuais), responsveis e datas.
Um dos aspectos importantes, ao se fazer um relatrio gerencial, a confiabilidade das informaes apresentadas e a certeza que o desenvolvedor/preparador tenha capacidade e formao tcnica para execut-lo.
B Oramentos
D uas caractersticas bem distintas caracterizam os oramentos nos respectivos setores: nas organizaes privadas o oramento facultativo, j nas organizaes pblicas, ele obrigatrio. Nas organizaes privadas, os oramentos so facultativos, servindo, muitas vezes, apenas como uma forma simplificada de planejamento e controle. Assim, no h a obrigatoriedade da realizao do mesmo. Nas organizaes pblicas, os oramentos so obrigatrios e devem ser utilizados como uma ferramenta de alinhamento entre as esferas pblicas. Abrangem os interesses de opinio pblica, ou seja, interesses da sociedade que devem orientar as aes do governo. Segundo os autores Matias e Pereira (2012), o papel do Estado como indutor do desenvolvimento econmico, tendo como propsito a promoo do bem comum, determina o emprego do planejamento de forma a possibilitar a formulao de programas para prever e aparelhar-se a fim de atender s futuras necessidades do pas. Guindani et al (2011) explicam que o oramento pblico tem como objetivo principal o alinhamento entre as necessidades sociais e as aes de curto, mdio e longo prazo do Estado.
8.2 Execuo da receita oramentria

O oramento pblico adota o regime de caixa para a entrada das receitas pbicas arrecadadas no exerccio financeiro, em conformidade com o Art. 35 da Lei n 4.320, de 1964: (...) pertencem ao exerccio financeiro as receitas nele arrecadadas. Segundo o Art. 22 do Decreto Legislativo n 4.536, de 28 de janeiro de 1922, que organiza o Cdigo de Contabilidade da Unio, a receita oramentria percorre trs estgios at que acontea a entrada de recursos nos cofres pblicos - Conta nica do Tesouro Nacional: previso, arrecadao e recolhimento. Dessa forma, os estgios oramentrios so:
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Previso o (1. Estgio)
Arrecadao o (2. Estgio)
Recolhimento o (3. Estgio)
Previso: uma projeo do que se espera arrecadar durante o exerccio financeiro. A partir dessas previses, inicia-se a discusso sobre a distribuio desses recursos, envolvendo todos os agentes que fazem parte do oramento, para ento ser realizada a autorizao junto ao Poder Legislativo. Arrecadao: o recebimento da receita pelo agente devidamente autorizado, por meio de recebimento bancrio oficial ou privado devidamente credenciado, a fim de realizar o pagamento das obrigaes financeiras com o agente pblico. Recolhimento: refere-se entrega, pelos agentes arrecadadores, do produto da arrecadao (impostos) para o caixa nico - Conta nica do Tesouro Nacional, no Banco Central do Brasil, no caso da Unio. apenas nesse estgio que ocorre a efetiva entrada dos recursos financeiros arrecadados nos cofres pblicos.
C Balanced Scorecard
Kaplan e Norton (1997) definem Balanced Scorecard como um instrumento que mede o desempenho organizacional em quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizagem/ crescimento, permitindo que a organizao acompanhe o desempenho financeiro, monitore e ajuste a estratgia. Para Herrero Filho (2005), o Balanced Scorecard que traduz a misso e a viso das organizaes num conjunto abrangente de medidas de desempenho, que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica. O Balanced Scorecard possibilita identificar em quais atividades crticas as organizaes esto gerando valor, aqui chamado de perspectivas aos acionistas, clientes, colaboradores, fornecedores, servidores e comunidade. No setor pblico, a ferramenta do Balanced Scorecard possibilita identificar atividades crticas relacionadas aos agentes que envolvem a gesto pblica federal, estadual e municipal com o objetivo de atender da melhor forma s necessidades da populao. Esses agentes so: a sociedade, prefeitos, governadores, o setor corporativo comercial e industrial e servidores pblicos em geral.
Captulo 8 Indicadores de controle e avaliao estratgica
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Niven (2005) afirma que Balanced Scorecard um grupo de medidas cuidadosamente selecionadas que se originam das estratgias organizacionais. Na figura Perspectivas do BSC visualizam-se, claramente, as perspectivas apresentadas por Kaplan e Norton (1996).
Perspectivas do BSC
Financeira
Cliente
Processos Internos
Aprendizagem e Crescimento
A Perspectiva financeira
Niven (2005) explica que as perspectivas financeiras dizem respeito execuo da estratgia relacionada aos indicadores clssicos, mtrica que fornece informaes teis sobre o grau de qualidade ou produtividade de determinados processos para a tomada de deciso.Nessa perspectiva, busca-se identificar que passos financeiros so necessrios para garantir a execuo das estratgias organizacionais.Em uma organizao privada, por exemplo, a quantidade de vendas por funcionrio, lucratividade do setor, adio de valor econmico, entre outros.
No setor pblico, essa perspectiva financeira est relacionada ao indicador monetrio de recebimento e pagamento. Essas informaes sero utilizadas para viabilizar e gerir os resultados necessrios do desenvolvimento do planejamento oramentrio e do plano plurianual do governo, que incluem todos os recursos financeiros arrecadados nos cofres pblicos. Cabe a cada uma das esferas pblicas acompanhar e gerenciar a aplicao desses recursos financeiros.
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B Perspectiva cliente
a proposta de valor, os benefcios que voc escolher para orientar os objetivos e medidas selecionadas para essas perspectivas dos quatro indicadores desenvolvidos pelo BSC. Deve-se buscar o pblico-alvo e qual a proposta de valor a servi-lo. Como exemplo, podemos citar o aumento das taxas de reteno dos clientes, ndice de satisfao dos clientes, aumento da fidelidade dos clientes, etc. No setor pblico, o foco principal dessa perspectiva so a populao, os ndices de crescimento, a renda, a faixa etria, o nvel de escolaridade, etc.- programas e projetos de governo para atender uma determinada parcela da populao. Temos como exemplo o Prouni - Programa Universidade para Todos, desenvolvido pelo Ministrio da Educao, idealizado pelo governo federal em 2004, que oferece bolsas de estudo integrais e parciais em instituies de educao superior privadas, nos cursos de graduao e sequenciais de formao especfica a estudantes brasileiros sem diploma de nvel superior. Outro exemplo o PMCMV - Programa Minha Casa Minha Vida, do governo federal, que beneficia famlias com renda mensal de at R$5.000,00.
C Perspectiva processos internos

A perspectiva conhecer os processos crticos que devem ser melhorados nas organizaes, com foco na estratgia e a inter-relao entre objetivos e medidas, gerando valor para os clientes e os interessados. O propsito satisfazer a populao e demais agentes interessados nos processos executados. Exemplo: reduzir as taxas de devoluo, reduzir o ndice de reclamaes, taxa de retrabalho, etc. No setor pblico, importante desenvolver a melhoria da infraestrutura de desenvolvimento dos servios pblicos, buscando prioridade e agilidade no cumprimento dos servios em casos especiais, como a internao e atendimento mdico sem fila de espera, reduzindo a insatisfao e as reclamaes.
D Perspectivas aprendizagem e crescimento

Nessa perspectiva, define-se aprendizagem como a obteno de novos conhecimentos e competncias dos indivduos. Confere-se o desempenho dos envolvidos est de acordo com as propostas da organizao. Trata das habilidades, dos conhecimentos organizacionais indispensveis para a competitividade organizacional.
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Essa perspectiva busca responder de quais habilidades e ferramentas os funcionrios precisam para ajudar a organizao a executar suas estratgias. Sobre esses elementos, podemos citar como exemplo: horas de treinamento, indicador de informao, reteno de talentos, competncias e habilidades gerenciais desenvolvidas. Para cada uma das perspectivas, Niven (2005) sugere a utilizao da metodologia, que envolve: a. Objetivos: o que ser desenvolvido em relao perspectiva (quais sero os indicadores de cada uma das perspectivas). b. Medidas: como ser desenvolvido em relao perspectiva. (quantificao, valores). c. Metas: quantidade e tempo em relao perspectiva (pode ser dividido em perodos, mensais, trimestrais, semestrais ou anuais). d. Iniciativas: as aes tomadas para execuo dessas perspectivas. Portanto, para iniciar o BSC importante que sejam definidos os indicadores correspondentes s perspectivas do modelo do BSC que direcionaro o processo estratgico organizacional. Toda essa anlise convergir para a elaborao de mapas estratgicos. Um modelo simples representando toda a organizao oferece o resultado das anlises estratgicas que serviro como base para a tomada de deciso dos diretores, gestores e colaboradores das unidades organizacionais pblicas e/ou privadas. Os esforos da equipe do Balanced Scorecard e de outros empregados envolvidos na construo do mapa estratgico possibilitam, aps intensas discusses, a definio dos indicadores, das metas e das iniciativas que permitiro o alcance dos objetivos estratgicos da organizao.
8.3 Avaliao do planejamento estratgico

As mudanas ocorridas na sociedade constituem um ambiente de incertezas no setor pblico, assim como em qualquer outra organizao, pautado por diversos tipos de tomadas de decises econmicas, administrativas, financeiras, gerenciais, etc. Portanto a gesto estratgica alcanar os resultados, com o envolvimento de todas as pessoas - gestores, supervisores, servidores comprometidos com o processo de elaborao, implantao, gesto e avaliao do plano.
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O envolvimento no processo decisrio vai alm da simples comunicao. Envolver significa consultar as pessoas, individualmente ou em grupo, sobre a soluo de problemas, no nvel do local de trabalho. Definidos os objetivos e aes implementadas do planejamento estratgico, necessria a avaliao e o acompanhamento, para identificar a evoluo dos resultados nas aes ou projetos especficos.
Temos um desafio: identificar e traduzir as informaes dos relatrios e grficos, retiradas do planejamento estratgico e transformar em resultados efetivos, para, a partir de ento, poder dar incio implantao de melhorias. Um dos objetivos da avaliao facilitar a realizao dos servios pblicos que, atualmente, limitam a execuo de procedimentos, como o pronto atendimento dos servios, um direito de todo cidado que contribui atravs do pagamento de impostos. Para solucionar esse problema e melhorar os servios prestados populao, existem alguns programas do governo federal. Um deles, em andamento, o Programa de Qualidade e Desburocratizao, de avaliao continuada da gesto pblica do governo federal, descrito no quadro abaixo. Este programa incentiva a transformao voltada para uma reviso de atitudes, hbitos e valores atravs da motivao e sensibilizao para cumprir com o compromisso, aplicando atitudes enfatizadas por Lima (2004):

Simplificar normas e procedimentos, com o objetivo de realizar a desburocratizao. Avaliao da satisfao dos usurios de todos os servios pblicos. Estabelecer padres de atendimento. Avaliao continuada da gesto pblica.
Para obter maiores informaes sobre as aes que esto sendo executadas e avaliadas na gesto do governo, acesse o portal do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto.
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O projeto Modernizao da Gesto Pblica, rmado entre o Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto (MP) do Brasil e a Agncia Espanhola de Cooperao Internacional para o Desenvolvimento (AECID) da Espanha, coordenado pela Secretaria de Gesto (SEGES) e seu objetivo principal contribuir para a modernizao da gesto pblica brasileira. Inserido no mbito das prioridades denidas na IV Comisso Mista Espanha-Brasil, o projeto abrange questes relevantes para os dois pases no campo da gesto, possuindo aes relacionadas aos seguintes eixos temticos principais: fortalecimento das capacidades institucionais da SEGES; melhoria dos processos e instrumentos de interlocuo do MP com a Administrao Pblica Federal; melhoria dos processos e instrumentos de interlocuo do MP com atores de cooperao e colaborao (entes federados, OS, OSCIP, ONGs etc); e sistematizao e divulgao de experincias bem-sucedidas e lies aprendidas. A cooperao tcnica de intercmbio de conhecimentos entre o Brasil e a Espanha est contribuindo para a modernizao da gesto pblica, a produo de conhecimento e a reorganizao de diversos processos de trabalho. Melhorar a gesto do Estado signica atuar em questes estruturais, no marco legal e nos grandes processos dos governos, bem como na dimenso da gesto das organizaes. A execuo do projeto envolveu diversos atores. No Brasil, alm do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, participaram do projeto a Secretaria-Geral da Presidncia da Repblica, alguns municpios e diversas organizaes no governamentais. Na Espanha, o projeto contou com a participao do Ministrio da Presidncia de Poltica Territorial e Administrao Pblica, da Economia e Fazenda e do governo da Generalitat de Catalunya. Atuaram tambm diversas instituies pblicas, universidades, fundaes e especialistas ligados ao governo e s universidades. Iniciado em 2008, o projeto Modernizao da Gesto Pblica ser concludo em 2014.
Fonte: Ministrio do Planejamento e Oramento Acesse o link: http://www.mp.gov.br/secretaria.asp?cat=401&sec=54
Guimares et al (2000) recomendam o modelo integrado de gesto das competncias e avaliao de desempenho.
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Processos de Gesto de Competncia e Desempenho

Formulao de planos operacionais de gesto
Formulao da estratgia
Identicao e desenvolvimento das competncias internas Diagnstico das competncias humanas Seleo e desenvolvimento de competncias externas
Denio da viso de futuro
Denio de indicadores de desempenho
Diagnstico das competncias
Acompanhamento e avaliao
Fase 1 - Anlise situacional e de diagnstico: obter informaes do problema atual e recursos existentes (materiais, administrativos, humanos e financeiros e oramentrios), e quais as reas tm prioridade de atendimento. Fase 2 - Elaborao do planejamento estratgico.
Neste modelo esto descritas as etapas iniciais do planejamento estratgico proposto no captulo 5, realizada uma anlise situacional e de diagnstico com o levantamento de informaes, definio de metas e aes estratgicas para definir os meios de controle do planejamento estratgico. Aqui a avaliao contempla um diagnstico das competncias humanas que faro parte do processo de formulao e implantao das estratgias, sendo que neste modelo proposto poder ser realizado um diagnstico das competncias necessrias para o desenvolvimento do plano e consequente elaborao dos projetos e solues de melhorias. Essas competncias esto relacionadas ao perfil, comportamento pessoal comunicativo, relacionamento interpessoal proativo, liderana, esprito de equipe do colaborador ou gestor e principalmente as competncias tcnicas de conhecimento geral e especfico, habilidade em desenvolver tarefas que exijam capacidade de operar equipamentos especializados, raciocnio lgico, dados financeiros
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oramentrios, entre outros. Ainda, identificar se h colaboradores com essas competncias, ou ser necessrio realizar uma capacitao por meio de treinamentos e cursos de qualificao visando a uma gesto participativa, para que os envolvidos tenham maior autonomia e sucesso em sua implantao. Por fim, fazem parte deste processo a formulao de planos de melhoria, a avaliao dos resultados positivos ou negativos gerados por meio de indicadores estabelecidos na definio e a implantao do planejamento. Para identificar as falhas e realizar correes necessrio seguir algumas etapas a partir de dados e ndices de melhoria que devem ser revistos durante e aps o processo de implementao de uma ferramenta de planejamento. Na figura Ciclo de Avaliao, podemos verificar esses indicadores e o modo como so utilizados.
Ciclo de Avaliao
Autoavaliao
Acompanhamento e controle
Correo e melhoria
Reincio do ciclo
Autoavaliao: ser realizada pelos colaboradores, servidores da prpria organizao que tm a responsabilidade de aplicar uma avaliao de pontos-chave para o sucesso do planejamento. Devem, tambm, identificar fatores que esto limitando a realizao das aes e garantir a qualidade tcnica do plano. O gestor poder desenvolver questionrios com perguntas referentes funo ou atividades do funcionrio ou servidor pblico para identificar o seu desempenho individual. Acompanhamento e controle: elaborar um plano para analisar o andamento da execuo, estabelecer quem sero os responsveis (diretores, gestores) por acompanhar os resultados. Ter informaes e dados suficientes por meio de relatrios financeiros e administrativos, sistemas de gesto eficazes para facilitar o processo de melhorias e solues. Aqui, pode-se utilizar a ferramenta do Balanced Scorecard e do plano de ao 5W2H para acompanhar e gerenciar o desenvolvimento das aes e atividades do planejamento estratgico situacional.
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Correo e melhoria: elaborar aes para corrigir os problemas durante o processo de implantao do plano, dar subsdios na soluo e tomada de deciso dos gestores para os resultados identificados. A partir dos resultados obtidos na execuo do planejamento ser possvel apontar as aes que precisam ser melhoradas, corrigidas ou mudadas para atingir os objetivos.
Essa avaliao de processos dever ser executada de forma estratgica para diminuir os riscos que envolvem qualquer tomada de deciso, principalmente, quando estamos falando da utilizao de recursos de dinheiro pblico. Portanto, realizar aes de melhorias e controles torna-se fundamental para que os gestores tomem melhores decises em relao s despesas pblicas, mantendo uma administrao eficiente.
Sntese
Neste captulo, aprendemos que para realizar os controles estratgicos das organizaes pblicas ou privadas, necessria a utilizao de relatrios gerenciais que transmitam com confiabilidade os resultados das atividades executadas. Para obteno de melhor aproveitamento no desenvolvimento, elaborao, formulao e execuo do planejamento estratgico situacional proposto neste livro, foram apresentados neste captulo, os relatrios gerenciais, os oramentos na rea pblica e o Balanced Scorecard que compe o gerenciamento estratgico. O BSC um instrumento que mede o desempenho organizacional em quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizagem/crescimento, permitindo que a organizao acompanhe o desempenho financeiro, monitore e ajuste a estratgia. Na avaliao estratgica, mostramos a importncia de sua aplicabilidade no acompanhamento e avaliao estratgica na organizao, como forma de tomada de deciso e correo das aes futuras. A gesto pblica federal, estadual e municipal tem como objetivo de atender da melhor forma as necessidades da populao, e a ferramenta do Balanced Scorecard possibilita identificar as atividades crticas relacionadas aos agentes - sociedade, prefeitos, governadores, presidente, setor corporativo comercial e industrial e servidores pblicos em geral. Portanto, essencial que o gestor pblico identifique as falhas e realize as correes a partir de dados e ndices de melhoria que devem ser revistos durante e aps o processo de implementao de uma ferramenta de planejamento. Essas correes so identificadas e apresentadas em ciclo constitudo das etapas de autoavaliao, acompanhamento e controle, correo e melhoria das aes do planejamento estratgico.
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Assista ao vdeo sobre Balanced Scorecard segundo Kaplan & Norton MasterQual: http://www.youtube.com/watch?v=n9emLlNCfNc Veja o vdeo com Kaplan sobre BSC: http://www.youtube.com/watch?v=5ysYExAArEE
Divulgao.
MARTINS, T.S; GUINDANI, R.A.; REIS, J.A.F; CRUZ, J.A.W. Incrementando a Estratgia: Uma Abordagem do Balanced Scorecard. Curitiba: IBPEX, 2010
O livro apresenta uma abordagem do Balanced Scorecard no qual voc encontrar exemplos tericos e prticos que demonstraro como certos indicadores podem e devem ser avaliados numa organizao de maneira a aprimorar projetos, o lucro, a qualidade de produtos e servios.
Divulgao.
CALDEIRA, Jorge. Incrementao do Balanced Scorecard no Estado. So Paulo: Almedina, 2009.
O livro ensina como conseguir compreender rapidamente os aspectos essenciais da metodologia Balanced Scorecard e perspectivar a sua aplicao no ambiente dos organismos do Estado portugus. Foi o leitmotiv para Jorge Caldeira traduzir a experincia de implementao do Balanced Scorecard em diversos organismos e expor, em livro editado pela Almedina, o condensado dos conceitos bsicos da metodologia.
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Consideraes finais
O livro pretendeu destacar a importncia do planejamento estratgico aplicado ao setor pblico, com o objetivo de criar uma cultura organizacional voltada para o planejamento de aes futuras pautadas em perodos de curto mdio e longo prazo. Um passo necessrio para realizar uma projeo de futuro e um plano de governo mais promissor nas lideranas municipais, estaduais e federais com o objetivo de facilitar a gesto das organizaes pblicas, controlar e utilizar da melhor forma possvel os recursos (dinheiro arrecado da sociedade atravs de impostos), fornecendo melhor qualidade de vida e servios pblicos. Os mtodos apresentados at o presente momento foram estruturados para se tornarem instrumentos para a aplicao prtica do planejamento estratgico e da capacitao de todos os agentes envolvidos diretamente na elaborao, formulao, implementao, avaliao e controle das estratgias. Nesses mtodos identificamos a existncia de variveis internas e externas, controlveis e no controlveis, que afetam de alguma maneira as organizaes pblicas e esto detalhas atravs da anlise SWOT. Diversas aes devem ser realizadas para que o planejamento estratgico situacional proposto obtenha resultados satisfatrios, porm vimos que fundamental a participao e o comprometimento de toda a equipe, desde o gestor at o cidado comum, o principal usurio dos recursos pblicos. A capacitao dos gestores importante, j que nem todos possuem o conhecimento, a vontade e o perfil de liderana para gerenciar o planejamento estratgico. Para tanto, essencial entender os significados e desenvolver as competncias necessrias de liderana e gesto com a finalidade de avanar com equidade na construo do planejamento estratgico. Este planejamento precisa ser analisado atravs do acompanhamento e monitoramento das aes, a fim de que, efetivamente, gerem melhor qualidade de vida ao cidado.
Referncias
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Referncias
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Planejamento Estratgico Pblico

Roberto Ari Guindani Paula Izabela Nogueira Bartkiw

2013 INSTITUTO FEDERAL DO PARAN EDUCAO A DISTNCIA

Planejamento Estratgico Pblico

Planejamento Estratgico Pblico

Viso geral sobre Cenrios Organizacionais

1986 Macintosh Plus

1989 Macintosh IIci

1989 Macintosh IIfx

1990 Macintosh Classic

1990 Macintosh IIsi

1993 Macintosh Centris

2001 IMac Patterns

2006 IMac Slimmer Intel

2007 Novo IMac

1.1 Mudanas mercadolgicas

Planejamento Estratgico Pblico

Apresente trs produtos que surgiram, nessas reas, no ltimo ano:

Celular com TV digital

Boletim de acidente de trnsito integrado

Celular com GPS integrado

Sistema de estacionamento automtico

Celular com cmera de alta denio

Certido negativa eletrnica de dbitos

Captulo 1 Viso geral sobre Cenrios Organizacionais

1.2 Diversificao de produtos e servios

1.3 Informatizao dos processos e procedimentos

Boletim de Acidentes de Trnsito Eletrnico Unificado Bateu

Canal de Relacionamento com a Prefeitura de Salvador-BA

De onde vm esses produtos a partir de R$ 1,99?

Exemplo de Lojas Populares de R$ 1,99

Planejamento Estratgico Pblico

Ternos do Brasil R$ 2.000

Terno da ndia R$ 99,00

Internacionalizao dos mercados

Captulo 1 Viso geral sobre Cenrios Organizacionais

BRESSER-PEREIRA, L. C. Globalizao e Competio. Editora CAMPUS, 2009.

Sendo assim, o que estratgia?

Planejamento Estratgico Pblico

Estratgia ideal sempre estar inovando e renovando os produtos e/ou servios.

Captulo 2 Princpios do planejamento

2.2 Planejamento estratgico

Planejamento Estratgico Pblico

Captulo 2 Princpios do planejamento

Planejamento Estratgico Pblico

Fonte: Oliveira (2009)

2.3 Administrao estratgica

Captulo 2 Princpios do planejamento

LIKER, J K. O Modelo Toyota 14 Princpios de Gesto. So Paulo, 2005.

SLOAN, A. Meus Anos com a General Motor. So Paulo, 2001.

Planejamento Estratgico Pblico

TZU, Sun. A Arte da Guerra.

Diagnstico do planejamento estratgico no setor pblico

3.1 Anlise do ambiente externo

Planejamento Estratgico Pblico

Exemplos de Variveis Incontrolveis

Fonte: Elaborado pelos autores (2012)

3.2 Anlise do ambiente interno

Captulo 3 Diagnstico do planejamento estratgico no setor pblico

Fonte: Elaborado pelos autores (2012)

Ambiente Externo X Ambiente Interno

Fonte: Sertek, Guindani, Martins (2011)

StudioFibonacci / Open Clipart

5.1 Etapas e fatores importantes da criao do planejamento estratgico pblico

Programas despesas com programas continuados, independentemente da mudana de governo.