D E C L A R A I I L E - P R O G R A M P R I V I N D M I S I U N E A l VOCAIA INSTITUIEI I n s t r u m e n t al m a n a g e m e n t u l u i Donald G. Davis Jr.

Graduate School of Library and Information University of Texas at Austin

Science

In instituiile americane - de la cele de afaceri pn la asociaii, i de la universiti pn la biserici - conductorii i salariaii, aliai la toate nivelurile, sunt din ce n ce mai interesai de adoptarea unor declaraii privind misiunea i vocaia instituiei, declaraii care s permit indivizilor din diverse tipuri de instituii s-i concentreze atenia pe ceea ce este important pentru instituie i. respectiv, pentru a ti i ce anume este marginal pentru ea. ntrebrile pe care managementul i Ie pune n legtur cu orice activitate sunt: care este misiunea central a proiectului nostru i cum contribuie cutare program la aceasta? Expunerea de faa va explora importana i semnificaia acestei orientri pentru biblioteci i va sugera modul n care aceasta poate s contribuie la eficiena activitilor de bibliotec. F u n d a m e n t e l e teoretice n urm cu dou decenii, sau i mai de mult, s-a simit deja nevoia revigorrii preocuprilor pentru a determina indivizii, grupurile i instituiile de toate tipurile s-i centreze atenia pe finalitile lor fundamentale. n general, acest demers a oferit participanilor posibilitatea de a nelege raiunea lor de a exista sau pe acea dc a nelege misiunea lor n sfera proprie de activitate. Dei n literatura managementului formal aceast idee a fost prezent de un secol sau de mai mult, transpunerea ei n concepte mai uor sesizabile s-a accelerat doar n ultimii 15 ani. Popularitatea crescnd a acestei orientri i-a lcut pe unii s vad n aceasta un fel de marot, care face ceva asemntor cu ceea ce face o "baghet magic", cu alte cuvinte, o soluie general care rezolv, n principiu, orice problem. De fapt, toi liderii autentici din istorie, inclusiv cei care, uneori, au recurs la o form sau alta de violen, au fost personaliti care s-au concentrat asupra a ceea ce vroiau s realizeze i la care, cu mai mult sau mai puin succes, i-au putut convinge pe alii s li se alture. n afar de faptul c au fost ntotdeauna contieni de ceea ce au de fcut i de modul n care trebuie s comunice, liderii autentici, mai ales cei care au lsat ca motenire cele mai bune idei ale lor, s-au angajat s-i foloseasc trsturile de caracter personale i fora lor de judecat i de persuasiune pentru a grupa indivizii i naiunile, ntr-un proces care i-a mobilizai pentru atingerea anumitor scopuri.

41

Efortul actual de a pune instituiile n situaia de a se concentra i, n felul acesta, de a deveni mai eficiente, reprezint, ntr-adevr, o tentativ de a deplasa perspicacitatea individului i succesul din sfera afacerilor, n contextul mai larg al grupurilor de diverse tipuri. Astfel, dei poate s par o marot, mai ales din cauza unora dintre prea zeloii sau prea entuziatii si adepi, mania misiunii este totui o tentativ de a-i ajuta pe diveri indivizi i pe diverse grupuri - n mod deosebit, pe aceia (acelea) care, altminteri, nu manifest totdeauna un interes pentru asemenea concepii - s profite de procesele de care, adesea, par s beneficieze, n principal, industria privat i organizaiile care obin profit. In urm cu 4-5 secole, cnd instituiile moderne au nceput s funcioneze, finalitile acestora au devenit limpezi pentru lideri, dar, chiar dac, nu totdeauna, i pentru cei care i-au urmat. Cu toate acestea, n acest secol i-au fcut apariia multe forje i muli factori de presiune care au fcut ca finalitile fundamentale ale instituiilor s devin obscure. Pe msur ce grupurile organizate n funcie de diferite scopuri s-au extins, au nceput s se plng de responsabilitile lor tot mai mari i de programele care decurg din acestea, iar membrii acestora i-au pierdut, uneori, viziunea asupra obiectivelor originare ntr-o pletora de programe care par s se tot multiplice necontenit. Decizii pragmatice, luate din considerente de ordin economic sau financiar, pot avea ca efect proliferarea activitilor consumatoare de energie, cu preul intensificrii centralizrii i concentrrii. n domeniul afacerilor, de exemplu, conglomeratele corporatiste multinaionale pot avea aa de multe componente disparate, nct ansamblul are o identitate redus, segmentele trebuind s-i identifice necontenit sfera lor proprie de activitate. Acesta este contextul n care au aprut orientri ca Managementul Calitii Totale ( T Q M ) , planificarea sistemic i managementul prin obiective - fiecare ncercnd s transpun unele principii, validate deja n programe pe care orice instituie (sau orice individ) poate, dup cum se pare, s le utilizeze, prin adoptarea sau adaptarea conceptelor acestora. n Statele Unite, o surs de autoritate, care se refer la persoanele cu caliti deosebite, este cartea lui Stephen R. Covey "The Seven Habits of Highly Effective People: Restoring the Character Elhic" (New York: Simon and Schuster, 1989). Acesta este unul dintre cele mai recente i mai recunoscute eforturi de formulare a unor idei sistematice, pentru a ajuta grupurile i indivizii s neleag finalitatea lor central i implicaiile pe care le are acest centru participativ pentru planificare, execuie i revizuire. Acum, dvs. putei s v ntrebai: "Ce are de-a face acest lucru cu bibliotecile?" n realitate, bibliotecile pot fi excelente exemple de instituii a cror misiune poate fi ndeplinit i/sau ncredinat unor roluri stereotipe, cu care, fr s ezite, bibliotecarii de fapt s-au i obinuit deja. Cu siguran, autoritile guvernamentale i clienii, care, n mod curent, se bizuie pe noi, vor fi mai puin dispui s neleag rolurile noastre n societatea modern, dac noi, bibliotecarii, nu le nelegem ntr-o manier clar i nu le promovm activ - prin investiie, creaie i intermediere. 42

A ine seama de misiunea unei biblioteci i de efectele acestei misiuni asupra comunitii i asupra ntregii naiuni este un exerciiu sntos, nu numai pentru faptul c el ofer personalului bibliotecii mai mult ncredere n munca sa. El demonstreaz, de asemenea, celor fa de care biblioteca este responsabil, c ne-am luat n serios meseria. S ne ntoarcem acum la procesul n sine. Definirea scopului Definirea scopului (scopurilor) esenial (eseniale) al (ale) unei instituii conduce, adesea, la diverse tipuri de declaraii, numite, ntr-o manier generic, "declaraii privind misiunea i vocaia", declaraii ce pot s cuprind o larg categorie de descrieri, utilizate n diverse tipuri de instituie - n cazul nostru, de bibliotec. Aceste segmente v vor fi prezentate n ordinea lor fireasc, dei aceasta nu este, neaprat, esenial. 1. Primul din acestea poate fi o tem concis sau un slogan, care, ntr-un limbaj uor de sesizat i de neles, capteaz ceva ce ine de imaginaie, i care identific, n ochii publicului, instituia: adic este ceva ce nseamn imaginea perceput. Aceasta poate s se refere la ansamblul instituiei sau la autoritatea care tuteleaz biblioteca. Alctuirea acestui slogan necesit o anumit creativitate i de aceea ea poate fi suspendat, dei multe din autoritile actuale, dornice s exploateze valoarea pe care o are "fredonarea acestui slogan" pentru relaiile cu publicul, i vor acorda totui o mare importan. 2. AI doilea dintre aceste segmente este declaraia privind finalitatea, neleas, ntr-un sens larg, ca declaraia privind misiunea (instituiei). Aceasta reprezint o scurt propoziie, probabil, nu mai mare de 25 de cuvinte, ce exprim concis caracteristica esenial al instituiei: adic ce este i ce face ea. Frecvent, aceast declaraie va fi o "reducie" de cteva cuvinte, o comprimare a descrierilor minuioase legate de ceea ce face instituia n mod curent i ea ncearc s consolideze aceste declaraii descriptive ntr-un tot unitar. n ultim instan, ea va soliocita membrilor instituiei s fie capabili s realizeze un anumit consens i s stabileasc finalitatea esenial a instituiei care nseamn identitatea i imaginea ei primar. Cei mai muli dintre noi care am lucrat n acela instituie un timp mai ndelungat, credem c este dificil s stabilim tema central care s descrie cel mai bine ceea ce noi ncercm s facem i s fim. 3. Al treilea tip de declaraie, considerat, adesea, util pentru a descrie ceea ce este o instituie, sau ceea ce consider ea c este in mod semnificativ, const intr-o serie de declaraii valorice. Acestea vor include propoziii succinte, ce prezint convingerile eseniale, care informeaz, motiveaz i justific existena i rolul ei in societate. Acestea reprezint de fapt, fundamentele filosofice ale instituiei, i ofer bazele teoretice i principiile care fac cunoscut misiunea sa fundamental. Ele au de-a face cu rspunsurile la ntrebri de tipul: de ce exista instituia, ce este ea i de ce face ceea ce face e t c ?

43

Acest tip de declaraii nu este att de uzual cum este declaraia privind misiunea i declaraia privind vocaia (instituiei), prezentate mai j o s , dar ea este util n atragerea diferitelor grupuri de salariai la consolidarea mutual a consensului. Tot ea poate s genereze i o mndrie instituional important. 4. Cel de-al patrulea element - care se ntemeiaz pe declaraia privind misiunea (instituiei) - este declaraia privind vocaia (instituiei). Acesta descriere va fixa, in termeni generali, dei cu accente diferite, ncotro anume vrea (sau trebuie) s mearg instituia intr-un viitor imediat sau intr-unul mediu. Bazat pe declaraia privind misiunea, care subliniaz caracteristica fundamental a instituiei, aceast declaraie proiecteaz direcia care trebuie urmat, pentru ca instituia s-i ndeplineasc scopul sau misiunea. Ea poate s capete forma identificrii funciilor care trebuie ndeplinite, a clienilor care trebuie servii, a rezultatelor care trebuie obinute - sau cea a unei combinaii a acestor mijloace de descriere a scopurilor ultime i ale dirijrii energiilor instituiei. i in acest caz, va fi nevoie de un anumit consens referitor la aceste rezultate, pentru c ele vor reprezenta direciile in care vor fi construite programele i tot pentru ele vor fi solicitate i justificate apoi i investiiile. Implementarea scopului Din moment ce instituia a stabilit ce este i ce face ea in esena ei, este deja pregtit terenul pentru urmtoarea etap a procesului de planificare. Deoarece acest subiect depete, oarecum, limitele acestei comunicri, nu vom insista asupra lui. Totui, odat ce se stie ce este intituia in prezent i, de asemenea, incotro dorete ea s mearg n viitor, se pot construi planuri legate i de cum anume s se ajung acolo. Dac procesul de descriere schiat mai sus indic "cine suntem, ce i de ce facem?" i "incotro dorim s mergem? ", un plan de aciune de un anumit gen este n msur s rspund la ntrebarea "ce ne trebuie ca s ajungem acolo i cum anume vom ti dac am i realizat acest lucru? ". 1. Primul pas const n elaborarea unui set de scopuri derivate din unul din elementele finalitilor principale prezentate mai sus. Un scop este compus, in general, din ealonarea, pe trepte temporale medii i lungi, a realizrilor dorite, compatibile cu direcia in care merge instituia. 2. Al doilea pas const n construirea obiectivelor, care vor detalia, in modaliti specifice, ceea ce trebuie fcut pentru a avea garania c scopul va fi atins. Aceti pai trebuie fcui i, odat asumai, ei vor contribui la realizarea scopului. Aceast construcie va necesita un efort mai mare din partea planificatorilor, deoarece acum vor incepe s apar detaliile. Oricum, obiectivele vor fi ghidate de scopuri, scopuri care, la rndul lor, se bazeaz pe misiunea instituiei. 3. Al treilea i ultimul pas este cel de elaborare a unui set de standarde care reprezint descrierea condiiilor care trebuie s fie ndeplinite pentru ca obiectivele s fie realizate. Acestea sunt aciuni msurabile care vor cdea in responsabilitea indivizilor sau a grupurilor de indivizi care sunt rspunztori de realizarea lor. Dac aceste aciuni sunt duse la bun sfrit, atunci obiectivul n sine va fi ndeplinit. Va 44

trebui ca standardele s fie suficient de specifice i detaliate, nct liderii instituiei s poat ti dac ele au fost sau nu implementate. Intr-un anumit sens, ele sunt pietrele de temelie ale progresului i, totodat, produsul final al planificrii intensive i al nelegerii esenei i direciei instituiei. Aplicaii la biblioteci Exemplele de tipuri de documente prezentate mai sus sunt numeroase, diferite ca scop i ca intindere i se afl n permanent schimbare i modificare. Cteva exemple succinte de declaraii care descriu misiunea, valorile i vocaia (bibliotecii) vor fi suficiente. Planurile de aciune vor fi mult mai specifice i, n felul acesta, legate mai direct de fiecare bibliotec in parte. Un exemplu sau dou de "tem" sau de "slogan" ilustreaz acest subiect. British Library, de exemplu, a adoptat ca motto urmtoarea descriere : "Resurse ale omenirii pentru activitate tiinific, cercetare i inovare". Iar sloganul Universitii Texasului din Austin este: " S schimbm vieile in beneficiul societii". Valorile eseniale ale acestuia pot fi divizate in 6 teme: Instruirea - O comunitate care se preocup ca fiecare din cei care studiaz s se ajute unii pe alii i s se dezvolte ! Descoperirea - Dezvoltarea inteligenei i cunoaterii umane! Libertatea - Descoper adevrul i f-1 cunoscut! Conducerea - Voina de a excela prin probitate i cu gndul c nimic nu este imposibil ! Oportunitatea pentru individ - Opiuni multiple, indivizi diferii i idei diferite, ntr- o singur universitate ! Responsabilitatea - S fi un catalizator al schimbrii pozitive n Texas i n afara lui ! Iar motto-ul pentru viitoarea campanie de un miliard de dolari a Universitii este, pur si simplu, "Noi suntem Texasul!". Adaptnd tema sa la aceea a Universitii, Graduate School of Library and Information Science (GLIS) a ajuns la declaraia "Noi promovm descoperirea!". Pe de alt parte, declaraia privind vocaia sa este: "Transformnd informaia in cunoatere, schimbm vieile!". Dou biblioteci publice ofer exemple de declaraii privind misiunea. O bibliotec public din California a adoptat urmtoarea declaraie privind misiunea: "Misiunea Departamentului de Bibliotec este de a furniza tuturor rezidenilor din zona Bibliotecii inutului Alameda un serviciu de bibliotec excelent". Un serviciu excelent include un orar de bibliotec adecvat i un personal specializat pentru a oferi accesul la resursele informaionale, educaionale, culturale i de divertisment ale bibliotecii, att la cele curente, ct i la cele retrospective. Aceast declaraie de misiune) este urmat de scopurile pentru viitorii ani fiscali, obiectivele fiind concepute astfel inct s se armonizeze cu acestea. Biblioteca Public din inutul Baltimore din Maryland are urmtoarea declaraie privind misiunea:" Accesul 45

prompt al loicuitorilor din inutul Baltimore la documentele bibliotecii i la serviciile sale de informare, ntr-o manier eficient, n acord cu cererea, utilizarea i furnizarea accesului Ia resursele aflate n afara sistemului de bibliotec!". Ea prezint i descrie, apoi, opt funcii specifice pe care le ndeplinete (biblioteca) pentru clienii si, i identific un numr de patru (funcii) care vor fi n centrul prioritilor pentru viitoarea perioad planificat: O serie de cinci direcii strategice i de standarde de implementare ncheie declaraia. "Comitetul pentru Rennoire: Un Plan Strategic" - un document al Bibliotecii Colegiului Harvard,din 1992 - include urmtoarea declaraie privind misiunea: "Biblioteca Colegiului Harvard sprijin activitile didactice i de cercetare ale Facultii de Arte i tiine a Universitii. Dincolo de aceast responsabilitate principal, biblioteca i extinde facilitile la servirea unei mai largi comuniti de studiu. Biblioteca achiziioneaz, organizeaz, conserv i asigur accesul prompt la coleciile de documente pentru studiu, pe orice suport i n orice format. Biblioteca i ndeplinete misiunea prin oferirea accesului intelectual la documentele i informaiile din Universitate i de oriunde, prin furnizarea de asisten i instruire in spaiile sale i prin utilizarea acestor materiale pentru a oferi faciliti i servicii pentru cercetare i studiu". Cinci scopuri strategice continu aceast declaraie, fiecare dintre ele fiind insoit de explicaii i de obiective specifice, care apoi vor indica i vor msura progresul. Pot fi incluse multe alte exemple, dar cele prezentate indic orientarea general a acestor tipuri de declaraii. Procesul formrii De la nceput i pe tot parcursul procesului de elaborare a lor, documentele de descriere i implementare pot prea, pentru oricine - mai ales pentru personalul de bibliotec - descurajante, acest proces nefind uor pentru nici o instituie. Cu toate acestea, de cele mai multe ori, beneficiile obinute merit pe deplin eforturile depuse, chiar dac procesul poate s par plictisitor i interminabil. Cea mai important problem este nelegerea ideii c fiecare trebuie s fie implicat n acest proces i c echipa managerial trebuie s manifeste entuziasm in legtur cu rezultatul final i s sprijine procesul. ntr-adevr, acest proces ncepe cu o evaluare a bibliotecii, a ceea ce face ea in mod curent i a msurii in care aceasta i ndeplinete funcia. Aceasta nseamn c este necesar s fie culese, analizate i evaluate date concrete. Dac biblioteca descrie bine ceea ce face, atunci ea are o viziune realist i n legtur cu ceea ce este. Mai departe este nevoie de timp suficient i de condiii favorabile pentru discuii sincere i deschise in legtur cu principala finalitate sau misiune a bibliotecii. Noi, americanii, numim acest lucru "brainstorming". Aceast parte a procesului pare, i chiar este, haotic; dar ea este necesar pentru a-i antrena pe toi n dialog, astfel inct fiecare s fie interesat de rezultatul final. Pentru a facilita participarea fiecruia, indivizii pot fi mprii, uneori, in grupuri mai mici. La un moment dat, cineva incepe s noteze ceea ce pare a fi bun pentru majoritatea participanilor i s nregistreze unele afirmaii care sunt acceptate pe deplin de 46

ctre majoritatea celor antrenai. In acest moment, un grup mai mic de indivizi, care reprezint diverse grupuri, incep s elaboreze declaraiile, pe care intregul grup le poate discuta, in continuare, n sperana c acordul va consta intr-o serie de declaraii care, n mod virtual, vor fi satisfctoare pentru toi membrii personalului din bibliotec. Acesta este un proces amplu, care reclam timp. Cu toate acestea, el reprezint adevrata esen a experienei mprtite de comunitate, experien care trebuie s se produc, dac vor fi puse in practica ideile democratice, dac o organizaie va merge nainte cu o hotrre declarat i dac eficacitatea reprezint, pentru ea, un scop. Uneori, n instituiile care au n componen structuri distincte sau n cele care nu au o nelegere corect a modalitilor de mobilizare a personalului i resurselor in scopul realizrii obiectivelor comune, un reprezentant al altei organizaii ori un lider de discuie poate fi un catalizator care anim, structureaz i formuleaz concluziile unor reuniuni care, altfel, ar putea s degenereze n mprtirea unor puncte de vedere particulare, lipsite de valoare din perspectiva comunitii. n orice caz, rezultatul final va consta ntr-o serie de variante de declaraii i documente care vor fi expresia celui mai bun mod de gndire profesional a personalului de bibliotec i a conducerii acestuia. Acest lucru va avea o inestimabil valoare pentru avansarea bibliotecii n direcia realizrii finalitilor sale. Beneficii i rezultate durabile Efectele eforturilor unei biblioteci n direcia cunoaterii declaraiilor privind misiunea i vocaia pot fi pline de satisfacii, i de lung durat. Documentele pot fi utilizate pentru promovarea misiunii bibliotecii in faa autoritilor tutelare i a celor care o finaneaz, deoarece ele se bazeaz pe fapte concrete, pe o gndire riguroas i pe suportul personalului instituiei. De asemenea, ele pot s ghideze personalul, in msura in care acestea proiecteaz i implementeaz planurile de viitor i n msura n care nu se bazeaz pe idei personale, ci pe gndirea colectiv a intregii comuniti. Ele confer sensul integritii i al continuitii vieii instituiei i proiecteaz, deopotriv realismul i idealismul pentru toi cei care sunt implicai. Alte justificri ale declaraiilor privind misiunea i vocaia instituiei sunt cele legate de ideea pstrrii unor documente scrise privind politica aleas i procedeele de realizare a acesteia. Aceste documente arat faptul c: (1) Biblioteca este condus n acelai fel n care este condus orice companie; (2) Gndirea colectiv a bibliotecii este transparent, ceea ce duce la reducerea confuziei i a speculaiilor; (3) Documentele i convingerile scrise ale bibliotecii merit a fi cunoscute, prezentarea lor ntr-o form scris avnd un caracter public; (4) Prezentul i viitorul bibliotecii nu depind numai de viziunea unei singure persoane, ci i de cea a ntregului personal implicat; (5) Utilizatorii bibliotecii sunt invitai s evalueze performana acesteia, pe baza standardelor de performant proprii bibliotecii; (6) Eficiena activitii de bibliotec este un deziderat al personalului; i 47

(7) Biblioteca dorete s-i fie luat in serios rolul su social, in ciuda unor eventuale dezacorduri conjuncturale minore dintre ea i diverii si clieni. In societatea modern, organizaii de diferite tipuri sunt angajate n aciunea de autoevaluare i de reevaluare, iar intr-o lume intens competiional insi supravieuirea lor depinde, uneori, de acest lucru. Pentru a se angaja n propriul lor proces de evaluare i legitimare, bibliotecile pot s beneficieze de pe urma proceselor care s-au desfurat in alte organizaii, utiliznd experiena acestora, pentru a putea rspunde provocrilor viitorului. De prea multa vreme bibliotecile au avut sentimentul c alii i consider valoroi, fr ca s se tie exact de ce anume. De prea mult vreme bibliotecarii -au complcut n ideea c ceea ce fac ei este important. Acum este timpul ca ei s treac la lucru pentru a-i indeplini, mai eficient, misiunea fa de autoritile guvernamentale i fa de cele care le finaneaz, ca i fa de clienii pe care i servesc. La urma urmei, bibliotecarii inii vor beneficia de acest lucru. In plus, rolul lor social, ca i cel al bibliotecilor pe care le reprezint, va fi mai bine neles, mai apreciat i, prin aceasta, mai bine indeplinit. Not bibliografic Sursele pentru teoria organizaional i scrierile care se refer la declaraiile privind misiunea i vocaia (bibliotecii) se ntlnesc n mod deosebit n literatura actual dedicat managementului i n manualele privind specialitii n managementul de bibliotec, cum ar fi: Stueart and Barbara B . Moran "Library and Information Center Management", 4th. ed. (Englewood, Colo.: Libraries Unlimited, 1993); Bangert, "Values in college and University'Library Mission Statements", n Advances in Librarianship, vol.26, edited by Irene Godden (New York, Academic Press, 1997), pp.91-106; Public Library Quarterly 9 (1989) conine o serie de declaraii referitoare la bibliotecile publice. O carte de mare popularitate, cuprinznd i aplicaii la instituii, este cea a lui Steven R. Covey, "The Seven Habits of Highly Effective People: Restoring the Character Ethic" (New York: Simon and Schuster, 1989). Traducere: Hermina G.B; Anghelescu

48