CAPTULO 8

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN
Departamentalizacin; Es agrupar actividades y personas en fracciones de una empresa.

DEPARTAMENTALIZACIN POR FUNCIN DE LA EMPRESA:

Agrupar las actividades de acuerdo a las funciones de una empresa, como Produccin, Ventas y Finanzas. La departamentalizacin funcional es la base del ms amplio uso para organizar actividades y est presente en algn nivel de la estructura de la organizacin en cada empresa. Las caractersticas de las funciones de Ventas, Produccin y Finanzas son tan reconocidas y comprendidas que representan la base no solo de la organizacin departamental sino tambin la departamentalizacin hasta del ms alto nivel. La coordinacin entre departamentos puede lograrse a travs de regla y procedimientos.

DEPARTAMENTALIZACIN POR TERRITORIO O GEOGRAFA

Es comn en empresas que operan en reas geogrficas amplias. Son importantes en un rea o territorio determinado sean agrupadas y asignadas a un gerente. Este tipo de clasificacin es atractiva para empresas de gran escala o compaas con dispersin fsica o geogrfica.

DEPARTAMENTALIZACIN POR GRUPO DE CLIENTES

Agrupar actividades que refleje un inters primario en los clientes. Alienta el enfoque de las necesidades de los clientes. Requiere gerentes y personal experto en los problemas de los clientes.

DEPARTAMENTALIZACIN POR PRODUCTOS

Agrupamiento de actividades segn producto o lneas de productos en especial en grandes empresas de lnea mltiple a gran escala. Permite a la alta gerencia delegar a un ejecutivo de divisin autoridad sobre las funciones de manufactura, ventas, servicios o reingeniera. Es importante evitar la SobreSimplificacin que es reducir el costo indirecto por gastos de operar las oficinas principales.

ORGANIZACIN MATRICIAL
La combinacin de patrones de departamentalizacin funcionales y proyecto o productos en la misma estructura de la organizacin. Tambin llamada de Rejilla o Administracin de Proyecto o Producto. Entre sus ventajas encontraremos que se orienta a resultados finales. Mantiene la responsabilidad producto-utilidad. Pero existen desventajas como existencia de conflicto en la autoridad organizacional. Este tipo de organizacin ocurre frecuentemente en la construccin.

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UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGOCIOS (UEN)

Negocios especficos establecidos como unidades de una compaa ms grande para asegurar que ciertos productos o lneas de productos sean promovidos y manejados como si cada uno fuese una empresa independiente. Para poder ser un UEN una empresa debe de cumplir ciertos requisitos: Tener su propia misin. Tener grupos de competidores definidos.

COMPETENCIA CENTRAL
Es el aprendizaje colectivo de la organizacin, en especial la capacidad de coordinar las distintas habilidades de produccin y la integracin de estas habilidades en lo que se llama Flujo de Tecnologa.

LA ORGANIZACIN VIRTUAL
Grupo de empresas o personas independientes conectadas, generalmente a travs de la tecnologa de la informacin. Estas empresas pueden ser proveedores, clientes y hasta compaas competidoras. La departamentalizacin es un mtodo para disponer actividades y facilitar el cumplimiento de los objetivos. El anlisis que antecede al mtodo de la departamentalizacin de alternativa nuestra que cada mtodo rinde ciertas ganancias e incluye costos.

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CAPITULO 9 AUTORIDADES DE LNEA, PERSONAL DE STAFF, DELEGACIN DE FACULTADES DE DECISIN Y DESCENTRALIZACIN

AUTORIDAD Y PODER
Poder: Capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las creencias o acciones de oreas personas o grupos. Autoridad: Es el derecho de una posicin de ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otros.

DELEGACIN DE FACULTADES DE DECISIN (EMPOWERMENT)

Significa que empleados, gerentes o equipos de todos los niveles de la organizacin reciben el poder de tomar decisiones sin solicitar autorizacin de sus superiores. El poder debe ser igual a la responsabilidad. (P=R) Poder mayor que la responsabilidad (P>R) Responsabilidad mayor que el poder. (R>P)

El creciente inters en la delegacin de facultades de decisin se debe en parte al surgimiento de la competitividad global, la necesidad de responder con rapidez a las demandas y expectativas de los clientes y una fuerza de trabajo mejor educada que exige mayor autonoma. La administracin efectiva requiere de la delegacin de facultades de decisin sea sincera, basado en confianza mutua acompaada de informacin relevante para que los empleados puedan realizar sus tareas y de debe de otorgar a personas competentes. Los empleados deben de ser recompesados por ejercer su facultad de decidir.

PRINCIPIOS DE AUTORIDAD DE LNEA, PERSONAL DE STAFF Y AUTORIDAD FUNCIONAL.

La autoridad de lnea da a un superior una lnea de autoridad sobre un subordinado. Existe en todas las organizaciones como una escala no interrumpida o una serie de pasos. Principio escalar: Cuando ms clara sea la lnea de autoridad de la mxima posicin de gerencia en una empresa. Por lo tanto este principio se manifiesta en la Autoridad de Lnea, es la relacin en la que un superior ejerce supervisin directa sobre un subordinado. Personal de Staff: Su funcin es investigar, buscar y de dar asesora a los gerentes de lnea.

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Autoridad Funcional: Es el derecho delegado a un individuo o a un departamento para controlar los procesos, practicas y polticas especificas, u otros asuntos relacionados con actividades realizadas por personal de otros departamentos. La autoridad funcional puede ser asignada por un puesto de lnea a otro puesto de lnea o a un puesto de apoyo.

Descentralizacin de la autoridad
Dispersin de la autoridad en la organizacin, es decir la discrecin conferida a las personas para utilizar su juicio en la toma de decisiones y dar instrucciones. Descentralizacin es la tendencia de dispersar la autoridad de toma de decisiones en una estructura organizada. La Centralizacin tiene diferentes tipos: Centralizacin de desempeo: se refiere a la concentracin geogrfica. Centralizacin departamental: se refiere a la concentracin de actividades especializadas, por lo comn en un departamento. Centralizacin de la administracin: es la tendencia de restringir la delegacin de toma de decisiones. Los gerentes en la cima de la jerarqua organizacional tiene un alto grado de autoridad.

La descentralizacin como filosofa y poltica La descentralizacin implica algo ms que delegar, refleja una filosofa de organizacin y administracin. Requiere de una seleccin cuidadosa de que decisiones impulsar hacia debajo de la estructura de la organizacin y cuales decisiones retener en la cima. Una poltica de descentralizacin afecta todas las reas de la administracin y pueda ser vista como un elemento esencial de un sistema gerencial.

Delegacin de autoridad
La autoridad se delega cuando un superior otorga discrecin a un subordinado para tomas decisiones. El proceso de delegacin incluye: 1. 2. 3. 4. Determinar los resultados esperados de una posicin. Asignar tareas a la posicin. Delegar autoridad esas tareas. Hacer responsable a la persona que ocupa esa posicin del cumplimiento de las tareas.

El arte de delegar no es ms que un elemental acto de la administracin. Para poder delegar se requiere de ciertas actitudes personales como lo son.

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Receptividad
Un atributo subyacente de los gerentes que delegaran autoridad es la disposicin de dar una oportunidad a las ideas de otras personas. El gerente que sabe como delegar debe de tener un mnimo del factor NIA y ser capaz no solo de recibir bien las ideas de otros, sino de ayudarlos a presentar ideas y felicitarlos por su ingenio.

Disposicin de conceder
Un gerente que delega autoridad con efectividad debe de estar dispuesto a conceder el derecho de tomar decisiones a sus subordinados. Si el tamao o complejidad de la organizacin obliga a la delegacin de autoridad. La delegacin no es un proceso, pues requiere disciplina de las posiciones ms altas.Disposicin a permitir errores a los subordinados Todos cometemos errores, debe permitirse que un subordinado tenga algunos y su costo debe de ser considerado como una inversin en el desarrollo personal. Puede evitarse errores serios o repetitivos en mayor grado sin nulificar la delegacin o entorpecer el desarrollo de un subordinado.

Disposicin de confiar en los subordinados

Los superiores no tienen otra alternativa que confiar en sus subordinados, ya que la delegacin implica una actitud de confianza entre ellos. Un superior pospone la delegacin con la idea que los subordinados aun no tienen la experiencia suficiente.

Disposicin de establecer y utilizar controles amplios

Con frecuencia la renuncia a delegar y confiar en los subordinados proviene de una planeacin inadecuada del superior y es comprensible el temor a perder el control.

Gua practica para una delegacin exitosa

Defina asignaciones y delege autoridad a la luz de los resultados esperados. Seleccione a la persona a la luz de la tarea a realizar. Mantenga linea de comunicacin abiertas Establezca controles apropiados. D conocimiento y recompensa cuando haya delegacin efectiva y la asuncin exitosa la autoridad.

a) b) c) d) e)

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CAPITULO 10 ORGANIZACIN EFECTIVA Y CULTURA ORGANIZACIONAL

Organizar supone el desarrollo de una estructura internacional de roles para un desempeo efectivo. Requiere de una red de centros de decisin y comunicacin para coordinar esfuerzos hacia las metas del grupo y de la empresa.

PLANIFICACIN DE LA ORGANIZACIN
Implica trazar las principales lneas de organizacin, considerar la filosofa organizacional de los gerentes de las empresas y trazar las relaciones de autoridad consecuente. No obstante un plan de organizacin apropiado constituye un estndar, al compararlo con la estructura actual, los lderes de las empresas saben que cambios hacer cuando sea posible. Si el personal disponible no se ajusta a la estructura ideal y no se le puede o no se le debe de hacer a un lado, la nica eleccin es modificar la estructura para ajustarla a capacidades, actitudes o limitaciones individuales. Planificar la estructura de la organizacin ayuda a determinar necesidades de personal futuras y los programas de capacitacin requeridos. Una de las ventajas de planificar las organizaciones es evitar la inflexibilidad organizacional. Es decir empresas que llevan operando varios aos de la misma forma y no tienen capacidad de adaptarse al cambio lo cual los puede llevar a la quiebra total. Otra manera de evitar la inflexibilidad es a travs de la Reorganizacin la cual se da por varios motivos: Adquisicin o venta de propiedades. Cambios en las lneas de productos o mtodos de marketing. Ciclos de empresas. Influencias competitivas. Nuevas tcnicas de produccin. Polticas sindicales, polticas reglamentarias y fiscales de gobierno. Modificaciones con base a ideas formuladas a travs de la experiencia anterior. Por deficiencias en una estructura existencia. La construccin de imperios.

HACER EFECTIVO EL TRABAJO DEL PERSONAL DE APOYO

El problema lnea-staff no solo es uno de los ms difciles que las organizaciones enfrentan, sino la fuente de una ineficiencia muy grande. Resolver este problema requiere gran habilidad gerencial, cuidadosa atencin a los principios y paciente enseanza del personal.

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COMPRENDER LAS RELACIONES DE AUTORIDAD

La naturaleza de las relaciones de autoridad si quieren resolver los problemas entre personal de lnea y apoyo. Lnea y staff son relaciones de autoridad y muchos puestos tienen elementos de ambos. La relacin de lnea requiere tomar decisiones y actuar sobre ellas. La relacin de staff por otra implica el derecho de asistir y aconsejar. En suma la lnea puede decir pero el staff debe vender (sus recomendaciones).

HACER QUE LA LNEA ESCUCHE AL STAFF

Los gerentes de lnea deben ser alentados u obligados a consultar al personal de apoyo. Las empresas haran bien en adoptar la prctica de asistencia staff obligatoria en donde la lnea debe escuchar al personal de apoyo.

MANTENER INFORMADO AL PERSONAL DE APOYO

Los especialistas deben cuidar que sus recomendaciones solo se ocupen de asuntos de su competencia y los gerentes operativos no depender por completo de una recomendacin si solo se ocupa de parte de un problema.

REQUERIR EL TRABAJO ASESOR COMPLETO

El personal de apoyo es quien soluciona problemas, no quien los crea. Dan problemas a los gerentes cuando su asesora es indecisa o vaga, sus conclusiones son errneas, un trabajo asesor completo implica la presentacin de una recomendacin clara con base en la consideracin plena de un problema, aprobacin de las personas que se vern afectadas, sugerencias para evitar las dificultades involucradas.

HACER DEL TRABAJO STAFF UNA FORMA DE VIDA ORGANIZACIONAL

Comprender la autoridad asesora sienta las bases para una forma de vida organizacional. Donde quiera que el personal asesor esta involucrado su responsabilidad es desarrollar y mantener un clima de relaciones personales favorables. La tarea del asesor es contribuir a fortalecer la imagen de gerentes de lnea responsables y ayudarlos a hacer un mejor trabajo. Las compaas tambin contratan la asistencia de empresas profesionales como consultoras para proporcionar asesora a los gerentes de lnea.

EVITAR CONFLICTOS MEDIANTE LA CLARIFICACIN

Una causa importante de los conflictos en las organizaciones es que las personas no comprendan sus asignaciones y las de sus compaeros de trabajo.

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ORGANIGRAMA
Indica como estn ligados los departamentos a lo largo de las principales lneas de autoridad. El organigrama tambin revela a los gerentes y el personal nuevo como se ligan a la estructura como un todo. Muestra las relaciones de autoridad formal y omite muchas relaciones informales e informacionales significativas.

Descripciones del puesto

Cada posicin gerencial debe estar definida una buena descripcin del puesto informa a todos las responsabilidades del ocupante. La descripcin tambin aclara la autoridad de la posicin y establece la serie de objetivos verificables para las reas de resultados finales, como medio de control sobre la organizacin la descripcin de la posicin aporta un estndar contra el cual juzgar si una posicin es necesaria.

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Garantizar la comprensin de la organizacin

Todos los miembros de una empresa deben comprender la estructura de su organizacin para que funcione. Esto requiere enseanza debido a que la organizacin formal complementa con la organizacin informal.

ENSEAR LA NATURALEZA DE LA ORGANIZACIN

Un informe de la filosofa organizacional, programas, organigramas y un perfil de descripciones de puestos ayuda mucho a comprender la organizacin. Si la estructura organizacional se pone por escrito con palabras y graficas tiene una mejor oportunidad de ser clara que si no se escribe.

IDENTIFICAR LA IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN INFORMAL Y LA RED DE RELACIONES INTERNA

Organizacin formal funcione con efectividad es identificar y aprovechar a plenitud la organizacin informal. Muchas organizaciones informales surgen de la organizacin formal en la que operan, uno de los ejemplos mas destacados de la organizacin informal la que parece existir en cada departamento y organizacin es el conocido como la vid o red natural de relaciones.

LA RED NATURAL DE RELACIONES

La organizacin informal existe cuando los miembros de una organizacin formal se conocen lo suficiente para pasarse informacin que esta relacionada de alguna forma con la empresa, prospera con informacin no disponible para todo el grupo ya que sea porque es considerada confidencial. Hasta los gerentes que conscientemente informa a los empleados a travs de boletines o peridicos de la compaa nunca revela toda la informacin de inters de maneta tan completo o rpida como para que la vid pierda su propsito, ya que todas las formas de organizacin informal atienden necesidades de comunicacin esenciales, la vid es inevitable y valiosa.

BENEFICIOS DE LA ORGANIZACIN INFORMAL

La organizacin informal trae cierta cohesin a la organizacin formal. Imparte a los miembros de una organizacin formal un sentido de pertenencia, estatus autorrespeto y satisfaccin.

PROMOVER UNA CULTURA DE ORGANIZACIN APROPIADA

La efectividad de una organizacin tambin esta influida por la cultura de la misma que afecta la forma como se desarrollan las funciones gerenciales de planeacin, organizacin, asignacin de personal de apoyo, dirigir y controlar.

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DEFINIR LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN

Cultura es la gua general de comportamiento creencias compartidas y valores que los miembros tienen en comn. La cultura puede ser inferida de lo que las personas dicen, hacen y piensan dentro de un ambiente organizacional. Incluye el aprendizaje y transmisin de conocimientos, creencias y patrones.

LA INFLUENCIA DEL LDER EN LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN

Un valor se puede definir como una creencia relativamente permanente acerca de que es apropiado y que no, que gua las acciones y el comportamiento de los empleados en el cumplimiento de las metas de la organizacin. Los valores pueden considerarse una forma de ideologa que penetra las decisiones diarias. La cultura de organizacin creada por los lideres corporativos puede resultar en funciones gerenciales desarrolladas de maneras muy distintas. Cambiar una cultura puede requerir un largo tiempo hasta de 5 a 10 aos. Exige cambiar valores, smbolos, mitos y comportamientos. Puede requerir primero comprender la antigua cultura, luego identificar una subcultura en la organizacin y recompensar a los que viven esta nueva cultura. Las recompensas no necesitan ser en trminos financieros. La visin clara de un propsito comn exige compromiso. Mas aun cuando las personas participan en el proceso de toma de decisiones y ejercen autodireccin y autocontrol, se sie4nten comprometidas con sus propios planes. Pero los valores adoptados deben ser reforzados mediante recompensas e incentivos, ceremonias, historias y acciones simblicas.

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CAPITULO 11 ADMINISTRACIN Y SELECCIN DE RECURSOS HUMANOS

Es por este motivo que el desaparecido Rensis Likert y sus colegas sugirieron llevar cuentas de los valiosos activos humanos, a travs del proceso que llamo Contabilidad de los recursos humanos Lo importante aqu es el reconocimiento de que la integracin de personal es una funcin crucial de los gerentes, la cual bien puede determinar el xito a fracaso de la empresa.

DEFINICION DE LA INTEGRACION DE PERSONAL:

La funcin gerencial de la integracin de personal (staffing) se define como cubrir y mantener cubiertas las posiciones en la estructura de la organizacin, ubicar los talentos disponibles y reclutar, seleccionar, colocar, promover, evaluar, planear las carreras, compensar y capacitar, o de otra forma desarrollar candidatos y ocupantes actuales de los puestos para que puedan cumplir sus tareas con efectividad y eficiencia. La teora de la administracin considera la integracin de personal como una fase de organizar, integrar personal se identifica como una funcin gerencial separada por varios motivos.

FACTORES QUE AFECTAN EL NMERO Y TIPO DE GERENTES REQUERIDOS

El nmero de gerentes necesario en una empresa depende no solo de su tamao, sino de la complejidad de la estructura de organizacin, los planes de expansin y la tasa de rotacin del personal gerencial. La relacin entre el nmero de gerentes y el nmero de empleados no sigue ninguna regla.

DETERMINAR LOS RECURSOS GERENCIALES DISPONIBLES: EL INVENTARIO DE ADMINISTRADORES

Es mucho menos comn que las empresas mantengan un inventario de los recursos humanos disponibles, en especial los gerentes, a pesar del hecho de que el nmero requerido de gerentes competentes es un requisito vital para el xito.

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ANALISIS DE LA NECESIDAD DE ADMINISTRADORES: FUENTES DE INFORMACION EXTERNAS E INTERNAS

La necesidad de administradores la determina la empresa y los planes de organizacin y ms especficamente, un anlisis del nmero de gerentes requeridos y el nmero disponible identificado a travs del inventario administrativo. Pero hay otros factores, internos y externos, que tienen influencia en la demanda y la oferta de administradores, los factores tecnolgicos, sociales, polticos y legales tambin deben considerarse. Tambin debemos considerar las tendencias del mercado laboral, la demografa y la compensacin de la comunidad con respecto a conocimientos y habilidades de la fuente laboral y la actitud hacia la compaa.

OTROS ASPECTOS IMPORTANTES DEL ENFOQUE DE SISTEMAS DE LA INTEGRACION DE PERSONAL

Una vez determinada la necesidad de personal administrativo, es posible que se tengan que reclutar varios candidatos. Esto quiere decir atraer candidatos calificados para cubrir los roles organizacionales. La meta es colocar a las personas en posiciones que les permitan utilizar sus fortalezas personales y quizs, superar sus debilidades al adquirir experiencia y capacitacion en esas habilidades en las que necesitan mejorar. A un gerente dentro de la empresa en una nueva posicin a menudo significa promocin, que normalmente involucra mas responsabilidades. Ya que el reclutamiento, seleccin, colocacin y promocin son procesos complejos, se analizaran a detalle mas adelante.

FACTORES SITUACIONALES QUE AFECTAN LA INTEGRACION DE PERSONAL

Los factores externos incluyen el nivel de educacin, las actitudes prevalecientes en la sociedad (como la actitud hacia el trabajo), las muchas leyes y los reglamentos que afectan la integracin de personal de manera directa, las condiciones econmicas y la oferta y demanda de administradores fuera de la empresa. Tambin hay muchos factores internos que afectan la integracin de personal. Incluyen metas organizacionales, tareas, tecnologa, estructura de la organizacin, el tipo de personas contratadas por la empresa, la oferta y demanda de gerentes dentro de esta, el sistema de recompensas y los diversos tipos de polticas.

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AMBIENTE EXTERNO
Factores en el ambiente externo afectan la integracin de personal en varios grados. Estas influencias se pueden agrupar en restricciones u oportunidades educacionales, socioculturales, legales y polticas y econmicas. El ambiente econmico, que incluye la situacin competitiva, determina la oferta y demanda externa de los administradores.

IGUALDAD DE OPORTUNIDAD:
Igualdad de oportunidad en el empleo. Prohben prcticas de empleo que discriminan con base en raza, color, religin, origen nacional, sexo o edad (en rangos de edades especificados). Estas leyes afectan la integracin de personal, ya que el reclutamiento y seleccin para promocin deben cumplir con ellas.

MUJERES EN LA ADMINISTRACION
Las mujeres han logrado un notable avance al obtener puestos de responsabilidad en las organizaciones.

DIVERSIDAD EN EL CENTRO DE TRABAJO

Las organizaciones de hoy tienen una fuerza de trabajo muy diversa a nivel mundial. La fuerza de trabajo diversa tiene implicaciones para la integracin de personal como reclutamiento, seleccin, capacitacin y desarrollo, flexibilidad de los programas de trabajo, acciones afirmativas, disposiciones para prevenir el acoso sexual y el establecimiento de una cultura de organizacin apropiada.

INTEGRAR PERSONAL EN EL AMBIENTE INTERNACIONAL

Debemos ver ms all del ambiente externo inmediato e identificar los cambios mundiales derivados primordialmente de la avanzada tecnologa de la comunicacin y la existencia de corporaciones multinacionales. La actitud geocntrica es la base para contemplar la organizacin como una entidad mundial involucrada en la toma de decisiones mundiales, que incluye decisiones de integracin de personal. Las compaas tienen tres puntos fuertes para cubrir posiciones en las operaciones internacionales: 1) Administradores del pas de origen de la empresa. 2) Administradores del pas husped. 3) Administradores de terceros pases. Esto facilita no solo la planeacin, sino el control.

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AMBIENTE INTERNO
Los factores internos seleccionados para este anlisis se refiere a la integracin de posiciones gerenciales, con personal dentro de la empresa, as como del exterior, y determinar la responsabilidad de la integracin de personal.

PROMOCION INTERNA
Originalmente, la promocin interna implica que los obreros avanzaban a posiciones de supervisin de primera lnea y luego ascendan por la estructura de la organizacin. A menudo los altos gerentes se inclinan a escoger el camino fcil y evitarse problemas al seleccionar a alguien fuera. Promover dentro de la empresa no solo tiene valores positivos relativos a la moral, el compromiso a largo plazo de los empleados con la compaa y la reputacin de la empresa, tambin permite que esta aproveche la presencia de gerentes potencialmente buenos entre sus empleados.

PROMOCION INTERNA EN COMPAIAS GRANDES

Una poltica de promocin interna puede ser bastante adecuada para compaas muy grandes. Organizaciones con y sin fines de lucro grandes por lo comn tienen tanta gente calificada que la promocin interna en realidad se acerca a una condicin similar a una poltica de competencia abierta.

POLITICA DE COMPETENCIA ABIERTA

Los administradores decidirn si los beneficios de una poltica de promocin interna superan sus limitaciones. El principio de competencia abierta al abrir posiciones vacantes a las personas mejores calificadas disponibles, ya sea dentro o fuera de la empresa. Una poltica de competencia abierta es un medio mejor y ms honesto para asegurar la competencia gerencial, que la promocin obligatoria interna. Si la moral se protege al aplicar una poltica de competencia abierta, la empresa debe tener mtodos justos y objetivos de evaluacin y seleccin de su personal.

RESPONSABILIDAD EN LA INTEGRACION DE PERSONAL

Si bien la responsabilidad tiene la integracin de personal debe estar en cada gerente en cada nivel, la responsabilidad final debe recaer en el director ejecutivo y el grupo hacedor de polticas de altos ejecutivos.

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SELECCIN: IGUALAR A AL PERSONA CON EL PUESTO

La seleccin de estos es uno de los pasos ms crticos de todo proceso de administrar. La seleccin es el proceso de elegir entre candidatos, dentro de la organizacin o fuera, a la persona adecuada para el puesto actual o para posiciones futuras.

INTRODUCCION AL ENFOQUE DE SISTEMAS EN LA SELECCIN

Dado que los administradores calificados son crticos para el xito de una empresa, un enfoque sistemtico es esencial en la seleccin de administradores y la evaluacin de necesidades presentes y futuras de personal gerencial. El plan de requisitos gerenciales se basa en los objetivos, pronsticos, planes y estrategias de la empresa. Para cumplir los requisitos organizacionales, los gerentes reclutan, seleccionan, colocan y promueven personas. Los gerentes recin colocados realizan sus funciones gerenciales y no gerenciales (como marketing) y el desempeo gerencial resultante determina eventualmente el desempeo de la empresa.

REQUISITOS DE LA POSICION Y DISEOO DEL PUESTO

Seleccionar un administrador con efectividad requiere una comprensin clara de la naturaleza y propsito de la posicin a cubrir. IDENTIFICAR REQUISITOS DEL PUESTO Al identificar los requisitos del puesto, las empresas deben contestar preguntas como: Qu debe hacerse en este puesto? Cmo se hace? Qu antecedentes de conocimientos, actitudes y habilidades se requieren? Muchas empresas tambin incluyen objetivos y resultados esperados en las descripciones de puesto.

ALCANCE APROPIADO DEL PUESTO

Un puesto definido de manera estrecha no presenta retos, ninguna oportunidad de crecimiento y ningn sentido de logro. En otra parte, el puesto no debe ser tan amplio que no pueda manejarse con efectividad.

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CUMPLIR LAS HABILIDADES GERENCIALES REQUERIDAS POR DISEO DEL PUESTO

En general, el diseo del puesto debe empezar con las tareas a cumplir. Por lo comn, el diseo es lo bastante amplio para acomodar las necesidades y deseos de las personas. La descripcin de puesto, entonces, debe proporcionar una idea clara de los requisitos de desempeo para una persona en una posicin en particular, pero tambin debe permitir cierta flexibilidad para que el empleador pueda aprovechar las caractersticas y capacidades individuales. Cualquier descripcin de posicin es contingente al puesto en particular y a la organizacin.

DISEO DEL PUESTO

Las personas pasan mucho tiempo en el trabajo y, por lo tanto, es necesario disear puestos para que los individuos se sientan bien con su trabajo. Esto requiere una estructura de trabajo apropiada en trminos de contenido, funcin y relaciones.

DISEO DE PUESTOS PARA INDIVIDUOS Y EQUIPOS DE TRABAJO

El enfoque del diseo de puestos puede estar en la posicin individual, o en grupos de trabajo. Primero, los puestos individuales se pueden enriquecer al agrupar tareas en unidades naturales de trabajo naturales. Un segundo enfoque relacionado es combinar varias tareas en un solo puesto. Una tercera forma de enriquecer el puesto seria establecer relaciones directas con el consumidor o cliente. Cuarto, debe establecerse una realimentacin rpida y especifica en el sistema cuando sea apropiado. Quinto los puestos individuales se pueden enriquecer mediante cargas verticales del puesto, lo cual significa incrementar la responsabilidad de los individuos de planear, hacer y controlar su trabajo. Los puestos deben ser diseados para que los grupos tengan una tarea completa a realizar. Mas aun, se puede dar una gran autonoma a los equipos en la forma de autoridad y libertad de decidir que tan bien se realizaran los trabajos, lo que tiene a inducir la cooperacin, mas que la competencia entre los miembros del equipo.

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FACTORES QUE INFLUYEN EN EL DISEO DEL PUESTO

Al disear puestos, se toman en cuenta los requisitos de la empresa. Incluyen diferencias individuales, la tecnologa involucrada, los costos asociados con la reestructuracin de los puestos, la estructura de la organizacin y el clima interno. La naturaleza de la tarea y la tecnologa relacionada con el puesto, tambin se deben considerar. Tambin deben tomarse en cuenta la estructura de organizacin. Los puestos individuales se ajustaran a la estructura mundial. Influye en el diseo del puesto, los grupos pueden funcionar bien en una atmosfera que fomenta la participacin, el enriquecimiento del puesto de trabajo autnomo, en tanto que pueden no ajustarse a una empresa con un enfoque autocrtico de arriba abajo al liderazgo gerencial.

HABILIDADES Y CARACTERISTICAS PERSONALES NECESARIAS EN LOS ADMINISTRADORES

Para ser efectivos, los administradores necesitan ciertas habilidades: tcnicas, humanas, conceptuales, y de diseo. La importancia relativa de estas habilidades vara de acuerdo con el nivel en la organizacin. Adems, tambin se buscan en los gerentes capacidades analticas y de solucin de problemas y ciertas caractersticas personales.

CAPACIDADES ANALITICAS Y DE SOLUCION DE PROBLEMAS

Una de las habilidades deseadas en los gerentes que con frecuencia se menciona es la capacidad analtica y de solucin de problemas. Deben analizar el ambiente e identificar, mediante un proceso racional, aquellos factores que interfieren con las oportunidades. As, las habilidades analticas sern utilizadas para encontrar las necesidades de clientes actuales o potenciales y luego satisfacer esas necesidades con un producto o servicio. Se ha demostrado ampliamente que este enfoque de buscar oportunidades puede significar el xito de la corporacin.

CARACTERISTICAS PERSONALES NECESARIAS EN LOS ADMINISTRADORES

El deseo de administrar; la capacidad de comunicar con empata; integridad y honestidad; y experiencia como gerente, que es una caracterstica muy significativa.

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EL DESEO DE ADMINISTRAR
El administrador exitoso tiene un fuerte deseo de administrar, de influir en otros y de obtener resultados a travs de los esfuerzos de equipo de los subordinados. Ciertamente, muchas personas quieren los privilegios de las posiciones gerenciales, que incluyen estatus y salario elevado, pero carecen de la motivacin bsica para alcanzar resultados al crear un ambiente en el que las personas trabajan juntas hacia metas comunes. El deseo de administrar requiere esfuerzo, tiempo, energa y, por lo comn, largas horas de trabajo.

HABILIDADES DE COMUNICACIN Y EMPATIA

Otra caracterstica importante de los administradores es la capacidad de comunicar a travs de reportes escritos, cartas, discursos y discusiones. La comunicacin exige claridad, pero, aun ms, demanda empata. Esta es la capacidad de comprender los sentimientos de otra persona y hacer frente a los aspectos emocionales de la comunicacin.

INTEGRIDAD Y HONESTIDAD
Los administradores deben moralmente ser sanos y dignos de confianza. La integridad de los administradores incluye honestidad en asuntos de dinero y al tratar con otros, adherencia a toda la verdad, fuerza de carcter y comportamiento de conformidad con estndares ticos. Muchas de estas cualidades, y otras, las han citado altos ejecutivos de compaas importantes.

DESEMPEO ANTERIOR COMO ADMINISTRADOR

Otra caracterstica importante para la seleccin es el desempeo anterior como gerente. Tal vez sea el pronstico ms confiable del desempeo futuro de un gerente.

RECLUTAMIENTO DE ADMINISTRADORES
Antes de que el reclutamiento empiece, los requisitos de la posicin, que se relacionan directamente con la tarea, deben ser identificados con claridad para facilitar el reclutamiento externo.

SELECCIN, COLOCACION Y PROMOCION

Seleccionar a un administrador es elegir entre los candidatos al que mejor cumpla los requisitos de la posicin.

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En el enfoque de seleccin, los solicitantes se buscan para cubrir una posicin con requisitos especficos; en tanto que el enfoque de colocacin, las fortalezas y debilidades del individuo son evaluadas y se le encuentra, o hasta se le disea, una posicin adecuada. La promocin es una medida dentro de la organizacin a una posicin ms alta con mayores responsabilidades y requiere habilidades mas avanzadas.

EL PRINCIPIO DE PETER
Los errores en la seleccin son posibles, quizs hasta comunes. Segn Laurence J. Peter y Raymond Hall, autores de The Peter Principle, los administradores tienden a ser promovidos hasta el nivel de su incompetencia. Especficamente, si un gerente tiene xito en una posicin, este xito puede llevarlo a una promocin y a su vez a una posicin ms alta, a menudo una que requiere habilidades que la persona no posee.

EL PROCESO DE SELECCIN, TECNICAS E INSTRUMENTOS

Para una buena seleccin, la informacin acerca del solicitante debe ser vlida y confiable. Cuando las personas preguntan si los datos son validos, estn preguntando si los datos miden lo que deben medir. En la seleccin, validez es el grado al cual los datos predicen el xito del candidato como gerente. La informacin tambin debe tener un alto grado de confiabilidad, un trmino que se refiere a la precisin y congruencia de la medicin.

PROCESO DE SELECCIN
Primero, se establecen los criterios de seleccin, generalmente con base en los requisitos del puesto actuales, en ocasiones futuros, educacin, conocimientos, habilidades y experiencia. Luego se pide al candidato que llene una solicitud. Viene a continuacin una primera entrevista para identificar a los candidatos mas prometedores. Informacin adicional se puede obtener al probar si el candidato califica para la posicin. Luego el gerente, su superior y otras personas dentro de la organizacin realizan las entrevistas formales. Puede requerirse un examen fsico. Por ultimo, con base en la informacin reunida, al candidato se le ofrece el puesto, o se le informa que no ha sido seleccionado para la posicin.

ENTREVISTAS
Virtualmente, cada administrador contratado o promovido por una compaa es entrevistado por una o mas personas. A pesar de su uso generalizado, la entrevista se toma con desconfianza como un medio confiable y valido para seleccionar gerentes. Primero, los entrevistados sern capacitados para saber que buscar.

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Segn, los entrevistadores estarn preparados para hacer las preguntas correctas. Hay entrevistas estructuradas, semiestructurada, y no estructuradas. En una entrevista no estructurada, el entrevistador puede decir algo como Hablame de su ultimo empleo. En la entrevista semiestructurada, el entrevistador sigue una gua de entrevista, pero tambin puede hacer otras preguntas. En una entrevista estructurada, el entrevistador hace una serie de de preguntas preparadas. Una tercera forma de mejorar la seleccin es realizar entrevistas mltiples utilizando diferentes entrevistadores. Cuarto, la entrevista es solo un aspecto del proceso de seleccin. Se debe complementar con datos de la solicitud, los resultados de las pruebas y la informacin obtenidad de las personas citadas como referencias.

PRUEBAS
La meta primaria de las pruebas es obtener datos sobre los solicitantes que ayuden a anticipar su xito probable como gerentes. Algunos de los beneficios de las pruebas incluyen encontrar a la persona mas adecuada para el puesto, obtener un alto grado de satisfaccin en el empleo para el solicitante y reducir la rotacin. Las pruebas de inteligencia: estan diseadas para medir la capacidad mental y probar la memoria, velocidad del pensamiento y la capacidad de ver relaciones en situaciones de problemas complejos. Las pruebas de pericia y aptitud: estan construidas para descubrir intereses, capacidades existentes y potencial de adquirir habiliades. Las pruebas vocacionales: estan diseadas para indicar la ocupacin mas adecuada de un candidato, o las areas en las que los intereses del candidato igualan los de las personas que trabajan en esas areas. Las pruebas de personalidad: estan diseadas para revelar las caractersticas personales de un candidato y la forma como este puede interactuar con otros, presentando asi una medida de liderazgo potencial.

CENTROS DE EVALUACION
El centro de evaluacin no es una ubicacin, sino una tcnica para seleccionar y promover gerentes. Este enfoque puede ser utilizado en combinacin con la capacitacin. Los centros de evaluacin fueron usados primero para seleccionar y promover a surpervisores de menor nivel, pero ahora se aplican tambin a los gerentes de nivel medio. Sin embargo, parecen inapropiados para altos ejecutivos. Pero su primer uso corporativo en Estados Unidos es atribuido generalmente a la American Telephone and TelegraphCompany en el decenio de 1950.

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Un centro de evaluacin tpico hara que los candidatos hagan lo siguiente: tomar varias pruebas psicolgicas; participar en juegos administrativos en grupos pequeos; participar en ejercicios de de canasta, en los que se les pide que manejen una variedad de asuntos que podran enfrentar en un puesto gerencial; participar en un debate de grupo de algun problema sin lder; hacer una presentacin oral breve sobre un tpico o tema en particular. Ese elemento es la motivacin, si una persona en verdad quiere ser gerente. Para tener esa motivacin, los gerentes deben saber que administrar, que incluye y que se requiere para ser un gerente exitoso.

LIMITACIONES DEL PROCESO DE SELECCIN

Por tanto, las tcnicas e instrumentos de seleccin no son una forma segura de anticipar lo que las personas harn, aunque tengan la capacidad de hacerlo. Las pruebas en si mismas, en especial la psicolgicas, tienen limitaciones. Especficamente, la bsqueda de cierta informacin puede considerarse una invasin a la privacia. Adems, se ha manifestado que ciertas pruebas discriminan de manera injusta a las mujeres o miembros de grupos minoritarios. Otras preocupaciones mas en la seleccin y contratacin son el tiempo y costos involucrados, que incluyen publicidad, comisiones de agencia, pruebas, entrevistas, verificacin de referencias, exmenes mdicos, reubicacin, orientacin y tiempo de inicio requeridos para que el nuevo gerente se adapte al puesto.

ORIENTACIN Y SOCIALIZACIN DE NUEVOS EMPLEADOS

La seleccin de la mejor persona para el puesto es solo el primer paso para construir un equipo de administracin efectivo. La orientacin incluye la introduccio de nuevos empleados a la empresa y sus funciones, tareas y personas. Las empresas grandes por lo comn tiene un programa de orientacin formal que explica estas caractersticas de la compaa: historia, productos y servicios, polticas y practicas generales, organizacin (divisiones, departamentos y ubicaciones geogrficas) beneficios (seguros, retiro y vacaciones), requisitos de confidencialidad y secretos profesionales (en especial con respecto a contratos de defensa) asi, como seguridad y otros regalamentos. Hay otro aspecto, quizs mas importante de la orientacin: la socializacin de nuevos gerentes. La socializacin organizacional se define de varias maneras distintas. Una panoramica mundial incluye tres apectos: la adquisicin de habilidades y capacidades de trabajo, la adopcin de roles de comportamiento apropiados y ajuste a las normas y valores del grupo de trabajo. Asi, adems de reunir los requisitos especficos del puesto, los nuevos gerentes por lo general encuentran nuevos valores, nuevas relaciones personales y nuevos modos de comportamiento.

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CAPITULO 12
Manejo del conflicto y negociacin efectiva 356 Aprender de la experiencia: Niveles de conflicto 359

CONFLICTO INTRAPERSONAL 359 (se presenta al interior de un individuo y suele

implicar alguna forma de conflicto con las metas, el conocimiento o los afectos.)

TRES TIPOS BSICOS DE CONFLICTO INTRAPERSONAL CON LAS METAS.

1. El conflicto entre enfoque y enfoque, el cual significa que la persona debe elegir entre dos o ms alternativas y que espera que cada una de ellas tenga un resultado positivo (por ejemplo elegir entre dos empleos que parecen ser igual de atractivos). 2. El conflicto entre evasin y evasin, el cual significa que una persona debe elegir de entre dos o ms alternativas y espera que cada una de ellas tenga un resultado negativo (por ejemplo un sueldo hasta cierto punto bajo o muchos viajes al interior del pas). 3. El conflicto entre enfoque y evasin: significa que una persona debe decidir si har o no algo que espera tenga resultados positivos y tambin negativos (por ejemplo aceptar la oferta de un buen empleo en un lugar desagradable). Conflicto interpersonal: 360 (se presenta cuando dos o ms personas perciben que sus actitudes, conductas o metas preferidas se contraponen. Conflicto intragrupal 361: (se refiere a las disputas entre algunos miembros del grupo, o todos ellos, las cuales a menudo afectan la dinmica y la efectividad del mismo. Conflicto intragrupal 361: (se refiere a la oposicin, los desacuerdos y las disputas que se presentan entre grupos o equipos. La interdependencia de las tareas: se refiere a las interrelaciones que deben existir entre dos o ms grupos para que puedan alcanzar sus metas. .

COMPETENCIA EN EQUIPOS
Estilos para manejar los conflictos interpersonales 363 El estilo evasivo: se refiere a un comportamiento que no es asertivo ni cooperativo. Estilo impositivo se refiere a conductas firmes pero no cooperativas y representa un planteamiento de ganar-perder en un conflicto interpersonal. Estilo acomodaticio 366 se refiere a conductas cooperativas y no asertivas. Estilo colaborador 367 se refiere a claras conductas asertivas y cooperativas. Estilo conciliador 367 se refiere a las conductas que se ubican en un nivel intermedio de cooperacin y asertividad.

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Efectividad de los estilos 368 Competencia personal: Kathryn Correia, manejo de conflictos en ThedaCare 369 NEGOCIACIN EN EL MANEJO DEL CONFLICTO 369 es el proceso que dos o ms personas o grupos interdependientes, que perciben que tienen metas comunes y metas contrapuestas, utilizan para enunciar y discutir sus propuestas y preferencias por los trminos especficos de un posible acuerdo.

ETAPAS DE LA NEGOCIACIN 370 La primera etapa consiste 1) en evaluar la

situacin para saber si se presta o no a la negociacin y 2) en prepararse para participar en las negociaciones y 3) determinar si la otra parte tiene alguna razn para negociar con uno.

ESTRATEGIA DE NEGOCIACIONES DISTRIBUTIVAS 371 implican situaciones

tradicionales de ganar-perder, en cuyo caso lo que gana una parte lo pierde la otra.

ESTRATEGIA DE NEGOCIACIONES INTEGRADORAS 372

implican la solucin conjunta de problemas para lograr resultados que beneficien a las dos partes. Influencias comunes en las estrategias de negociacin 373 Competencia para el cambio: Andy Stern, liderar los cambios en las relaciones administracin-trabajo 376

NEGOCIACIONES TRANSCULTURALES 377 Las negociaciones en un pas son

diferentes por completo de las negociaciones en cualquier otro pas. Es probable que las negociaciones globales sean del todo diferentes de las transacciones nacionales.

DIFERENCIAS DE LOS NEGOCIADORES 377 cualquier negociacin aumentan, en

ocasiones en gran medida, cuando los negociadores pertenecen a culturas diferentes. INTELIGENCIA EMOCIONAL TRANSCULTURAL 379 Proceso de negociacin 380 COMPETENCIA TRANSCULTURAL: Negociacin con los chinos y puntos de vista de Mediacin, es decir al proceso mediante el cual un tercero ayuda a dos o ms partes a resolver unos o varios conflictos. El dilema del negociador se refiere a una situacin en la cual las tcticas de la ganancia personal tienden a repeler los movimientos que tienen como objetivo crear mayor ganancia para las dos partes. Las Negociaciones intraorganizacionales implican que los negociadores crean el consenso para llegar a un acuerdo y resolver los conflictos dentro del grupo antes de tener tratos con los negociadores de otros grupos.

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RESUMEN En las organizaciones el conflicto se presenta en cuatro niveles diferentes: el intrapersonal, el interpersonal, el intragrupal y el intergrupal. El conflicto intrapersonal se presenta al interior de un individuo. El conflicto interpersonal se presenta cuando los deseos o los anhelos de alguien son percibidos como contrarios a los de otra persona. El conflicto intragrupal se presenta entre dos o varios miembros de un grupo. El conflicto intergrupal se presenta entre grupos o equipos. Los cinco estilos para manejar los conflictos interpersonales son el evasivo, el impositivo, el acomodaticio, el colaborador y el conciliador. Un individuo puede tener una preferencia natural por uno o dos de estos estilos. Es probable que la mayora de los individuos use todos los estilos con el transcurso del tiempo a medida que se enfrenta con diversas situaciones de conflictos interpersonales. La negociacin es un componente del manejo del conflicto. Se trata de un proceso en el cual dos o ms personas o grupos interdependientes, que perciben que tienen metas comunes y tambin contrapuestas, enuncian y discuten propuestas, as como preferencias por los trminos especficos de un posible acuerdo. Las cuatro etapas centrales de la negociacin incluyen 1) evaluar la situacin, 2) establecer el proceso, 3) negociar el acuerdo y 4) implementar el acuerdo. La negociacin son las distributivas (se concentran en resultados ganar-perder) y las integradoras (se centran en resultados ganar-ganar). Las negociaciones basadas en principios se concentran en el cmo o el proceso de las negociaciones para incrementar la posibilidad de resultados positivos para perder la cara. En China, casi todas las concesiones en las negociaciones las hacen los lderes del equipo, de modo que el hecho de obtener alguna concesin depende, a menudo, de permitir que el lder mantenga su prestigio. Un gerente de HP con experiencia en negociaciones en China comenta: Por lo regular, las discusiones en grupo son limitadas, no ms de tres miembros del equipo acompaan a cada uno de los lderes De negocios. Por nuestra parte, tambin seremos un grupo muy reducido. Durante esta etapa, podemos hablar de temas muy delicados Es verdad que contar con informacin atractiva puede aumentar nuestro poder de convencimiento. Pero quiz otras consideraciones estratgicas sean las que determinen el resultado final. En mi opinin, la informacin representa de 60 a 70 por ciento del poder de convencimiento, mientras que otra dinmica de la negociacin, incluido el manejo de las preocupaciones administrativas, representan el 30 a 40 por ciento restante. Pensamiento holstico. En las primeras etapas de la negociacin, los equipos chinos suele establecer primero un acuerdo en cuanto a los principios generales, para despus pasar a aspectos ms especficos, con el fi n de evitar o posponer el conflicto directo. Esta prctica puede entrar en conflicto con los negociadores

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occidentales, quienes desean pasar de inmediato a los detalles concretos y especficos. Un directivo de HP con experiencia en negociaciones en China y otros pases asiticos comenta: En la negociacin, los occidentales y los asiticos se enfocarn en distintos aspectos del tema. El juicio de los asiticos depende ms de los sentimientos de amistad y las relaciones a largo plazo. Los asiticos hablarn de manera informal sobre cosas como en una ocasin, nos hicieron un favor. Combinan los temas. Los occidentales son ms lgicos, sus juicios se basan en la informacin. Son prcticos y realistas los negocios son negocios. Aunque la discusin haya sido acalorada, la olvidarn al terminar la negociacin. Reciprocidad. Una estrategia de negociacin bsica para los chinos es la reciprocidad. Como afirma un gerente: La negociacin es un proceso de establecer relaciones. A largo plazo es imprescindible satisfacer las necesidades de ambas partes. Los negociadores chinos aceptan la reciprocidad como un criterio para dividir las ganancias o resolver los desacuerdos.es probable que los negociadores chinos consideren que hacer concesiones durante las primeras etapas de una negociacin sea una seal de debilidad. Segn este punto de vista, los negociadores chinos prefieren hacer concesiones al final de la negociacin. 1. Describir los niveles primarios del conflicto en las organizaciones. 2. Explicar y utilizar los estilos comunes para manejar los conflictos interpersonales. 3. Analizar y aplicar las etapas centrales, las estrategias y las influencias en las negociaciones. Un margen amplio de tiempo, la administracin de problemas o cuestiones, el manejo del proceso de comunicacin y el desarrollo de relaciones con el transcurso del tiempo. 4. Mencionar algunos de los aspectos singulares de las negociaciones transculturales y presentar algunas recomendaciones. Ambigedad del rol Conflicto

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CAPTULO 13 TOMA DE DECISIONES GERENCIALES Y TICAS 388

Aprender de la experiencia: La tica de Jim Senegal, cofundador y presidente de Costco 389 Toma de decisiones ticas 390 Son conductas tienen un fundamento bsico de conceptos, principios y reglas ticos. Intensidad tica 392 se refiere a la medida de la importancia moral que se adjudique a una cuestin. La magnitud de las consecuencias se refiere a los perjuicios o los beneficios que recaen en los individuos afectados por una decisin o un comportamiento. La probabilidad del efecto se refiere a qu tantas probabilidades existen de que una decisin sea implementada y de que sta conlleve a los perjuicios o beneficios previstos. Consenso social es la medida en que las personas coinciden en que la decisin propuesta es correcta o incorrecta. Principios y reglas para la toma de decisiones 394 No existen principios y reglas universales para resolver todas las cuestiones ticas en situaciones que requieren de una toma de decisiones compleja. Principios de autocomplacencia; Los tres principios ticos que se presentan a continuacin son utilizados para justificar las decisiones y las conductas autocomplacientes: Principio hedonista: Uno hace cualquier cosa que sea buena en provecho propio. Principio de poder equivale a derecho: Uno hace cualquier cosa considerando que su poder es suficiente como para imponrsela a otros sin tener que respetar las conductas socialmente aceptables. Principio de los intereses de la organizacin: Uno acta considerando lo que es bueno para la organizacin. Equilibrio entre principios e intereses: Los tres principios ticos que se presentan a continuacin son utilizados para justificar las decisiones que tienen por objeto equilibrar los intereses de muchos individuos o grupos. Principio del fi n justifica los medios: Se acta considerando si un bien general justifica una transgresin moral o no. Principio utilitario: Se acta considerando si el perjuicio que se deriva de su decisin pesa menos que el beneficio que promete o no; es decir, el bien mayor para la mayor cantidad de personas. Principio de las normas profesionales: Uno acta considerando si puede explicar su decisin ante un grupo de compaeros o no. Inters por los individuos afectados 397 implica determinar con cuidado quin recibir los beneficios o pagar los costos como consecuencia de una decisin.

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Empleo a voluntad. Empleo a voluntad es una relacin de empleo en la cual una de las partes termina la relacin de empleo a voluntad, sin responsabilidad alguna, si no hubiera un contrato expreso para un plazo definido que regulara la relacin de empleo.

Beneficios y costos 399 se refiere a todo aquello que una parte considera deseable. La palabra costos hace referencia a todo aquello que una parte considera indeseable. Determinacin de derechos 401 es compleja y est cambiando siempre. Una dimensin de los derechos se concentra en determinar quin tiene derecho a los beneficios o a participar en las decisiones para cambiar la mezcla de los beneficios y los costos.

Competencia tica: UN Global Compact: Principio de los derechos humanos 402 Toma de decisiones gerenciales 403 Modelo racional 403 implica el proceso de elegir entre varias alternativas a efecto de maximizar los beneficios para la organizacin. Competencia para el cambio: Iniciativas racionales en St. Vincents 404 Modelo de la racionalidad limitada 405 describe las limitaciones de la racionalidad y hace hincapi en los procesos de la toma de decisiones que las personas o los equipos utilizan con frecuencia. Modelo de la administracin basada en evidencias 408 parte de la premisa de que el uso de un diagnstico mejor y ms profundo y de hechos, en la medida de lo posible, permite a los gerentes hacer un mejor trabajo. Competencia personal: Diane Schueneman, vicepresidenta senior y directora del Grupo de Soluciones de Infraestructura Global de Merrill Lynch 410 Modelo poltico 411 describe la toma de decisiones por parte de personas, grupos o unidades cuando las partes perciben que tienen intereses, metas y valores diferentes y por separado. Cmo estimular la creatividad en las organizaciones 412 se presenta cuando los individuos o equipos de una organizacin generan ideas nicas y tiles. La innovacin crea ideas nicas y tiles.67 La creatividad ayuda a los empleados a descubrir problemas, identificar oportunidades y hacer elecciones novedosas para resolver problemas. Mtodo del pensamiento lateral 413 es un proceso deliberado y un conjunto de tcnicas para generar nuevas ideas cambiando la forma en que una persona o un equipo perciben e interpretan la informacin. La forma ms fcil de explicar este mtodo es comparndolo con el mtodo del pensamiento vertical, que es un proceso lgico para desarrollar ideas paso a paso, avanzando de forma constante. Tcnica de reversin implica examinar un problema dndole un giro completo, de dentro hacia fuera o de arriba hacia abajo.

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La tcnica de la analoga implica formular un enunciado en torno a las similitudes que existen entre objetos, personas y situaciones. La tcnica de la fertilizacin cruzada implica preguntar a expertos de otros campos que analicen el problema y sugieran mtodos para resolverlo desde sus reas de expertos . Mtodo de la lluvia de ideas 415 es un proceso en el que las personas expresan todas las ideas posibles durante un periodo de 20 a 60 minutos. La lluvia electrnica de ideas implica el uso de tecnologa de software de colaboracin para captar y extender en forma automtica las ideas en tiempo real entre todos los miembros del equipo, cada uno de los cuales debe estar motivado para generar otras.

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CAPTULO 14 DISEO ORGANIZACIONAL 422

Aprender de la experiencia: Lowes Companies, Inc. 423 Factores clave para el diseo organizacional 426 Explicar cmo afectan los factores del entorno, los estratgicos y los tecnolgicos el diseo de las organizaciones. Factores del entorno 426 los gerentes y los empleados deben tomar en cuenta son: 1) las caractersticas del entorno presente y del que se podra presentar en el futuro y 2) la forma en que estas caractersticas afectan la capacidad de la organizacin para poder funcionar con efectividad. Factores estratgicos 428 Estrategia de diferenciacin Estrategia enfoque Estrategia de liderazgo en costos de

Competencia para la comunicacin: Starbucks Coffe 430 Factores tecnolgicos 432 Organizaciones mecanicistas y orgnicas 433 Una organizacin mecanicista est diseada de modo que los individuos y las funciones se comportarn de formas previsibles. Una organizacin orgnica se caracteriza por su uso entre bajo y moderado de reglas y reglamentos formales, por la toma de decisiones descentralizada y compartida, las responsabilidades de los puestos definidas con gran amplitud y una estructura de autoridad flexible con menos estratos en la jerarqua. Burocracia es un sistema de reglas y reglamentos diseado para mejorar la eficiencia de la organizacin. Jerarqua de autoridad 436 seala quin depende de quin Centralizacin significa que todas las decisiones mayores, y con frecuencia muchas menores, se toman exclusivamente en el nivel ms alto de la organizacin. Divisin del trabajo 436 se refiere a las distintas formas de dividir las tareas y el trabajo para poder alcanzar las metas. Reglas y procedimientos 436 son enunciados formales que especifican las conductas y las decisiones de los empleados que son aceptables o no. Los procedimientos son secuencias de pasos, previamente establecidos, que los gerentes y los empleados deben seguir para desempear sus tareas y lidiar con los problemas.

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Impersonalidad 437 es la medida en que las organizaciones tratan a sus empleados, clientes y otras personas con base en caractersticas objetivas, distantes y rgidas. Cadena de mando 437 se refiere al orden jerrquico de la autoridad y la responsabilidad. stas fluyen a lo largo de una lnea vertical clara y continua que va del directivo de ms alto nivel al empleado del nivel ms bajo. Unidad de mando afirma que ningn subordinado debe recibir instrucciones de ms de un solo superior. Tramo de control 438 se refiere a la cantidad de empleados que dependen directamente de un gerente. Cuando el tramo de control es amplio, existen relativamente pocos niveles entre la cima y La base de la organizacin, como en muchos laboratorios de Investigacin y Desarrollo.

COMPETENCIA TRANSCULTURAL: Cmo hacer que las fbricas jueguen limpio 438 Diseos de organizacin fundamentales 439

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Opciones del diseo organizacional 439 Diseo funcional 440 implica la creacin de puestos, equipos y departamentos con base en actividades especializadas. Diseo geogrfico 441 implica establecer las principales unidades de la organizacin en trminos geogrficos, al mismo tiempo que se conservan aspectos centrales del diseo funcional. Diseo por producto 442 implica establecer unidades auto contenidas para que cada una pueda desarrollar, producir, comercializar y distribuir sus bienes o servicios. Diseo multidivisional (forma M) 444 las tareas son organizadas por divisin con base en los productos o los mercados geogrficos en los que se venden los bienes o servicios. Los gerentes divisionales se encargan principalmente de las decisiones de las operaciones diarias dentro de sus unidades. Diseos de organizacin contemporneos 445 Describir dos diseos de organizacin contemporneos: multinacional y en red. Diseo multinacional 445 trata de mantener la coordinacin entre productos, funciones y zonas geogrficas. COMPETENCIA PARA EL CAMBIO: La realineacin organizacional de Procter & Gamble 446 Diseo en red 448 subcontrata algunas o muchas de sus operaciones a otras empresas y las coordina para poder alcanzar metas especficas. En ocasiones, con la tambin llamada organizacin virtual, los gerentes se deben coordinar y enlazar con personas (de numerosas organizaciones) para desempear actividades en muchas plazas.

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UNIVERSIDAD GALILEO

Lic. Tecnologa y Administracin De Negocios Administracin Moderna 2 Horario: 12:00 a 1:00

RESUMEN DE CAPITULOS 8, 9, 10, 11, 12, 13 y 14

INTEGRANTES Mayra Johana De Len Lpez Sandra Evangelina Salazar Pensamiento Bremen Alexis Enrquez Garca FECHA: 08/03/2014

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