Anda di halaman 1dari 12

UKURAN KINERJA

Ukuran kinerja ini membahas mengenai sistem ukuran kinerja, yang menggabungkan informasi keuangan dengan informasi non keuangan. Tujuan dari sistem ukuran kinerja adalah untuk membantu menerapkan strategi.

Sistem Ukuran Kinerja


Cita-cita dari sistem ukuran kinerja adalah untuk mengimplementasikan strategi. Dalam menetapkan sistem tersebut, manajemen memilih ukuran-ukuran yang paling mewakili strategi perusahaan. Ukuran dapat dilihat sebagai faktor keberhasilan penting masa kini dan masa depan. Keterbatasan istem !engendalian Keuangan Tujuan utama dari suatu perusahaan bisnis adalah untuk mengoptimalkan tingkat pengembalian pemegang saham. Tetapi, megoptimalkan profitabilitas jangka pendek tidak selalu menjamin tingkat pengembalian yang optimum bagi pemegang saham karena nilai pemegang saham mencerminkan nilai sekarang bersih "net present #alue-$!%& dari perkiraan laba masa depan. 'eberapa alasan yang hanya mengandalkan ukuran-ukuran keuangan dapat menjadi fungsional(

!ertama, hal itu dapat mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan. emakin besar tekanan yang diberikan untuk mencapai tingkat laba saat ini, semakin besar kemungkinan bahwa manajaer unit bisnis akan mengambil tindakan jangka pendek yang mungkin salah dalam jangka panjang. Kedua, manajer unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang berguna untuk jangka panjang, guna memperoleh laba jangka pendek. Ketiga, menggunakan laba jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan mendistorsi komunikasi antara manajer unit bisnis dengan manajemen senior. )ika manajer unit bisnis die#aluasi berdasarkan anggaran laba mereka, mereka mungkin mencoba untuk menetapkan target laba yang mudah dicapai, sehingga mengarah pada data perencanaan yang salah untuk seluruh perusahaan karena laba yang dianggarkan mungkin saja lebih rendah dari yang seharusnya dapat dicapai. Keempat, pengendalian keuangan yang ketat dapat memoti#asi manajer untuk memanipulasi data. *ni dapat dilakukan dalam berbagai bentuk. !ada satu tingkat, manajer bias saja memilih metode akuntansi yang meminjam dari laba masa depan untuk memenuhi target periode sekarang. Kesimpulannya, mengandalkan pada ukuran keuangan saja adalah tidak mencukupi untuk memastikan bahwa strategi akan dilaksanakan dengan sukses. olusinya adalah untuk mengukur dan menge#aluasi manajer unit bisnis menggunakan berbagai ukuran, baik nonkeuangan maupun keuangan. Ukuran nonkeuangan yang mendukung implementasi strategi disebut factor kunci keberhasilan atau indicator kunci kinerja. !erusahaan lebih cenderung untuk menggunakan ukuran nonkeuangan ditingkat yang lebih rendah dalam organisasi untuk pengendalian tugas dan penilaian keuangan ditingkat yang lebih tinggi untuk pengendalian manajemen. Campuran dari ukuran keuangan dan nonkeuangan sebenarnya diperlukan di semua tingkatan dalam organisasi 'alanced corecard 'alanced scorecard adalah suatu contoh dari sistem ukuran kinerja. +enurut para pendukung pendekatan ini, unit bisnis harus diberikan cita-cita dan diukur dari empat perspektif berikut ini( ,. Keuangan "contohnya( margin laba, tingkat pengembalian atas akti#a, arus kas& -. !elanggan "contohnya( pangsa pasar, indeks kepuasan pelanggan& .. 'isnis internal "contohnya( retensi karyawan, pengurangan waktu siklus&

/. *no#asi dan pembelajaran "contohnya persentase penjualan dari produk baru&. 'alanced scorecard memlihara keseimbangan antara ukuran-ukuran strategis yang berbeda dalam suatu usaha mencapai keselarasan cita-sita, sehingga dengan demikian mendorong karyawan untuk bertindak sesuai dengan kepentingan terbaik organisasi. Dalam menciptakan balanced scorecard, eksekutif harus memilih bauran dari ukuran yang( ",& scara akurat mencerminkan factor kunci yang akan menentukan keberhasilan strategi perusahaan0"-& menunjukkan hubungan antara ukuran-ukuran indi#idual dalam hubungan sebab-akibat, mengindikasikan bagaimana ukuran-ukuran nonkeuangan memengaruhi hasil keuangan jangka panjang0 dan ".& memberikan pandangan luas mengenai kondisi perusahaan saat ini.

istem !enilain Kinerja ( !ertimbangan Tambahan uatu sistem penilaian kinerja berusaha untuk memenuhi kebutuhan dari pihak pemangku

kepentingan "stakeholders& yang berbeda dari organisasi perusahaan dengan menciptakan campuran dari ukuran-ukuran strategis, ukuran hasil dan pemicu, ukuran keuangan dan nonkeuangan, serta ukuran internal dan eksternal. a. Ukuran 1asil dan !emicu Ukuran hasil mengindikasikan hasil dari suatu strategi "misalnya meningkatnya pendapatan&. Ukuran ini biasanya merupakan 2indicator yang terlambat3 yang memberitahu manajemen mengenai apa yang telah terjadi. ebaliknya, ukuran pemicu merupakan 2indicator yang mendahului3 yang menunjukkan kemajuan dari bidang-bidang kunci dalam mengimplementasikan suatu strategi, contohnya adalah waktu siklus. Ukuran hasil dan pemicu adalah sangat terkait. )ika ukuran hasil mengindikasikan bahwa ada suatu masalah namun ukuran pemicu menunjukkan bahwa strategi tersebut diimplementasikan dengan baik, maka kemungkinan besar bahwa strategi tersebut perlu di ubah. b. Ukuran Keuangan dan $onkeuangan 4rganisasi telah mengembangkan sistem yang sangat canggih untuk mengukur kinerja keuangan. $amun tahun ,567-an di 8 banyak industry yang dipicu oleh perubahan dlam bidang nonkeuangan, seperti kualitas dan kepuasan pelanggan, yang pada akhirnya memengaruhi kinerja keuangan perusahaan. 'anyak organisasi yang gagal untuk memasukkannya dalam tinjauan kinerja tingkat ksekutif karena ukuran-ukuran ini cenderung kurang canggih dibandingkan dengan ukuran keuangan dan manajer senior kurang terampil dalam menggunakannya.

c. Ukuran *nternal dan 9ksternal !erusahaan harus mencapai keseimbangan antara ukuran-ukuran eksternal, seperti kepuasan pelanggan, dengan ukuran-ukuran dari proses bisnis internal, seperti hasil produksi. Terlalu sering perusahaan mengorbankan pengembangan internal untuk memperoleh hasil eksternal, karena secara salah meyakini bahwa ukuran internal yang bagus sudah mencukupi. d. !engukuran +emicu !erubahan 8spek yang paling penting dari system pengukuran kinerja adalah kemampuannya untuk mengukur hasil dan pemicu sedemikian rupa sehingga menyebabkan organisasi bertindak sesuai dengan strateginya. 4rganisasi tersebut mencapai keselarasan cita-cita dengan cara mengaitkan tujuan keuangan dan strategi keseluruhan dengan tujuan di tingkat lebih rendah yang dapat dipantau dan dipengaruhi di tingkatan organisasi yang berbeda. Dengan ukuran-ukuran ini, semua karyawan dapat memahami bagaimana tindakan mereka mempengaruhi strategi perusahaan. Karena ukuran-ukuran ini secara eksplisit terkait dengan strategi suatu organisasi, maka ukuran-ukuran dalam scorecard harus spesifik untuk strategi tertentu dan oleh karena itu spesifik untuk organisasi tertentu. :alaupun ada kerangka pengukuran kinerja yang generik, tidak ada scorecard yang generik. Ukuran-ukuran scorecard dikaitkan dari atas ke bawah dan dikaitkan dengan target tertentu di seluruh organisasi. Tujuan dapat menjelaskan suatu strategi lebih lanjut sehingga organisasi tersebut mengetahui apa yang perlu dilakukan dan berapa banyak yang harus diselesaikan. Terakhir, scorecard menekankan gagasan mengenai hubungan sebab akibat antara ukuranukuran tersebut. Dengan menampilkan secara eksplisit hubungan sebab akibat tersebut, suatu organisasi akan memahami bagaimana ukuran-ukuran nonkeuangan "misalnya( kualitas produk& memicu ukuran-ukuran keuangan "misalnya( pendapatan&. Scorecard bukanlah sekedar daftar ukuran. +elainkan, masing-masing ukuran dalam scorecard harus dikaitkan satu sama lain secara eksplisit dalam hubungan sebab akibat, sebagai suatu alat untuk menerjemahkan strategi menjadi tindakan. emakin baik hubungan ini dipahami, maka semakin siap pula setiap indi#idu dari organisasi untuk memberikan kontribusi secara langsungdan jelas terhadap keberhasilan strategi organisasi.

;aktor Kunci Keberhasilan Disini akan dibahas mengenai beberapa ukuran nonkeuangan, yang juga disebut dengan

factor kunci keberhasilan. Disini akan ditekankan bahwa lebih sedikit #ariable kunci yang dipilih untuk suatu unit bisnis tertentu daripada jumlah #ariable yang dijelaskan di bawah ini. ,. %ariable Kunci yang 'erfokus pada !elanggan %ariabel-#ariabel kunci berikut ini focus pada pelanggan( Pemesanan. Dikebanyakan unit bisnis, beberapa aspek dari #olume penjualan adalah #ariable kunci. *dealnya, ini adalah pesanan penjualan yang tercatat, karena perubahan yang tidak terduga dalam #ariable ini dapat berakibat pada masa depan seluruh bisnis tersebut. Karena pesanan mendahului pendapatan penjualan, maka pesanan merupakan indicator yang lebih baik dibandingkan dengan pendapatan penjualan itu sendiri. Pesanan tertunda. ebagai suatu indikasi mengenai ketidakseimbangan antara penjualan dan produksi, pesanan tertunda dapat menandakan ketidakpuasan pelanggan. Perspektif Ukuran

Pangsa pasar. Kecuali jika pangsa pasar diamati secara ketat, penurunan dalam posisi kompetitif suatu unit bisnis dapat dikaburkan oleh peningkatan yang dilaporkan dalam #olume penjualan yang disebabkan oleh pertumbuhan industry secara keseluruhan.

Pesanan dari pelanggan kunci. Dalam unit bisnis yang menjual produknya pada peritel, pesanan yang diterima dari pelanggan-pelanggan penting tertentu "department store besar, rantai toko diskon, supermarket, pesanan lewat pos& dapat mengindikasikan diawal mengenai keberhasilan seluruh strategi pemasaran. Kepuasan pelanggan. 1al ini dapat diukur melalui sur#ei pelanggan, pendekatan 2pembeli misterius,3 dan jumlah surat keluhan. Retensi pelanggan. 1al ini dapat diukur melalui lamanya hubungan dengan pelanggan. Loyalitas pelanggan. 1al ini dapat diukur dalam pembelian berulang, referensi yang diberikan oleh pelanggan, dan penjualan ke pelanggan tersebut sebagai persentase dari total kebutuhan pelanggan itu untuk produk atau jasa yang sama.

-. %ariable Kunci yang 'erkaitan dengan !roses 'isnis *nternal %ariable kunci berikut ini berkaitan dengan proses bisnis internal( Utilisasi kapasitas. Tingkat utilisasi kapasitas adalah sangat penting dalam bisnis dimana biaya tetap adalah tinggi "misalnya( produsen kertas, baja, alumunium&. Pengiriman tepat waktu. Perputaran persediaan. Kualitas. *ndicator dari kualitas mencakup jumlah unit cacat yang dikirimkan oleh tiap pemasok, jumlah dan frekuensi dari pengiriman yang terlambat, jumlah komponen dalam suatu produk, persentase komponen yang umum #s komponen yang unik dalam suatu produk, persentase hasil, first-pass yields "yaitu( persentase unit yang selesai tanpa pengerjaan kembali&. Waktu siklus. !ersamaan ini untuk waktu siklus adalah alat yang digunakan untuk menganalisis kebutuhan persediaan. :aktu siklus < :aktu pemrosesan = :aktu penyimpanan = :aktu pemindahan = :aktu inspeksi 1anya elemen pertama, waktu pemrosesan, yang menambah nilai pada produk. Tiga elemen lainnya tidak menambah nilai apapun pada produk. 4leh karena itu, analisis tersebut berusaha untuk mengidentifikasikan semua akti#itas yang tidak menambah nilai pada produk secara langsung dan untuk menghilangkan, atau mengurangi biaya, dari akti#itas-akti#itas ini. +isalnya, memindahkan barang dalam proses dari satu stasiun kerja ke stasiun kerja lainnya

tidaklah menambah nilai,sehingga dilakukan suatu usaha untuk mengatur kembali lokasi dari stasiun-stasiun kerja untuk meminimalkan biaya transportasi. uatu system just-in-time memusatkan perhatian manajemen pada waktu selain fokus tradisional pada biaya. alah satu cara yang efektif untuk memantau kemajuan atas just-in-time adalah dengan menghitung rasio berikut ini( >ama? proses :a untuk rasio ini dan memantau kemajuannya terhadap !erusahaan dapat menetapkan target ktu siklus target untuk rasio ini dan memantau kemajuannya terhadap target. 1asil terbaik dapat dicapai dengan menekankan pada perbaikkan secara kontinu dalam rasio ini kearah angka ideal sebesar , *mplementasi istem !engukuran Kinerja *mplementasi dari suatu sistem pengukuran kinerja melibatkan empat langkah umum( ,. +endefinisikan strategi. -. +endefinisikan ukuran-ukuran dari strategi. .. +engintegrasikan ukuran-ukuran ke dalam system manajemen. /. +eninjau ukuran dan hasilnya secara berkala. ,. +endefinisikan trategi !roses mendefinisikan scorecard dimulai dengan mendefinisikan strategi organisasi. Dalam tahap ini adalah penting bahwa cita-cita organisasi dinyatakan secara eksplisit dan target telah dikembangkan. Untuk perusahaan dalam satu industry, scorecard tersebut sebaiknya dikembangkan ditingkat korporasi dan kemudian diturunkan ke tingkat fungsional dan tingkatan di bawahnya. Tetapi untuk perusahaan multibisnis, scorecard sebaiknya dikembangkan di tingkat unit bisnis. -. +endefinisikan Ukuran dari trategi >angkah berikutnya adalah untuk mengembangkan ukuran-ukuran guna mendukung strategi yang telah dinyatakan. 4rganisasi tersebut harus fokus pada sedikit ukuran-ukuran penting pada titik ini atau manajemen akan dibanjiri dengan ukuran. Demikian pula, adalah penting bahwa masing-masing ukuran indi#idual dapat dikaitkan satu sama lain dalam hubungan sebab akibat.

.. +engintegrasikan Ukuran ke Dalam istem +anajemen Scorecard haruslah diintegrasikan baik dengan struktur formal maupun informal dari organisasi, budaya, serta praktik sumber daya manusia. +isalnya efektifitas scorecard akan dikompromikan jika kompensasi manajer didasarkan hanya pada kinerja keuangan. /. +eninjau ukuran dan hasilnya secara berkala Ketika Scorecard dijalankan, Scorecard tersebut harus ditinjau secara konsisten dan terusmenerus oleh manajemen senior. 4rganisasi tersebut sebaiknya memperhatikan hal-hal berikut ( 'agaimana kondisi organisasi menurut ukuran hasil@ 'agaimana kondisi organisasi menurut ukuran pemicu@ 'agaimana kondisi organisasi berubah sejak tinjauan terakhir@ 'agaimana ukuran Scorecard berubah@ +enginformasikan kepada manajemen mengenai apakah strategi tersebut telah dilaksanakan dengan benar dan seberapa berhasil strategi itu bekerja. +enunjukkan bahwa manajemen serius mengenai pentingnya ukuran-ukuran ini. +enjaga agar ukuran-ukuran tersebut sejajar dengan strategi yang selalu berubah. +emperbaiki pengukuran.

8spek yang paling penting dari tinjauan ini adalah sebagai berikut(

Kesulitan dalam +engimplementasikan istem !engukuran Kinerja ,. Korelasi yang 'uruk antara Ukuran $onkeuangan dengan 1asilnya Tidak ada jaminan bahwa profitabilitas masa depan akan mengikuti pencapaian target di bidang nonkeuangan manapun. *ni merupakan masalah yang serius karena ada asumsi yang melekat bahwa profitabilitas masa depan mengikuti pencapaian ukuran indi#idual. -. Terpaku pada 1asil Keuangan eperti yang telah dibahas sebelumnya, tidak hanya bahwa para manajer paling senior terlatih dan terbiasa dengan ukuran keuangan, tetapi mereka juga sering merasakan tekanan berkaitan dengan kinerja keuangan dari perusahaan mereka. .. Ukuran-Ukuran tidak diperbaharui 'anyak perusahaan tidak memiliki mekanisme formaol untuk memperbaharui ukuran A ukuran tersebut agar selaras dengan perubahan dalam strategisnya, 8kibatnya, perusahaan

terus menggunakan ukuran-ukuan yang di dasarkan pada strategi yang lalu. Terutama sering menimbulkan kemalasan yaitu ketika orang mulai merasa nyaman menggunakannya.
/.

Terlalu banyak pengeluaran +anajer tersebut mengabaikan ukuran-ukuran yang penting untuk memantau pelaksanaan

strategi. )ika terlalu banyak ukuran, maka manajer beresiko kehilangan focus karena mencoba untuk melakukan banyak hal pada waktu yang sama. B. Kesulitan dalam menetapkan Trade--off 'eberapa perusahaan menggabungkan ukuran keuangan dan non keuangan dalam satu laporan dan memberikan bobot pada masing-masing ukuran tersebut, Tetapi kebanyakan scorecard tidak memberikann bobot yang eksplisit kepada masing-masing ukuran ini. Tanpa pembobotan semacam itu, adalah sulit untuk menentukan pertukaran antara ukurann keuangan dan non keuangan.

!raktik-praktik !engukuran Dalam praktik yaitu memberikan wawasan mengenai apa yang sebenernya diukur oleh

perusahaan, kualitas yang dilihat dari ukuran-ukuran ini, serta ukuran apa yang dikaitkan dengan kompensasi. a. )enin Ukuran tudi >ingle dan schiemann menemukan bahwa CD persen dari oerusahaan responden memasukan ukuran-ukuran keuangan, operasi, serta kepuasan pelanggan dalam tinjauan manajemmen regular, tetapi hanya .. persen yang memasukkan ukuran-ukuran ino#asi serta perubahan dalam tinjauan manajemen regular. b. Kuallitas dari ukuran Dalam ini menunjukkan bahwa ukuran kinerja keuangan merupakan satu-satunya ukuran yang di anggap berkualitas tinggi, terkini, dan dikaitkan dengan kompensasi . c. 1ubungan ukuran dengan Kompensasi Kebanyakan system manajemen mengaitkan ukuran keuangan dengan kompensasi., sekitar sepertiganya menggunakan kepuasan pelanggan dan kurang dari seperempatnya menggunakan ukuran-ukuran ino#asi dan perubahan untuk memicu keputusan kompensasi.

Pengendalian Interaktif
!eran utama dari pengendalian manajemen adalah untuk membantu pelaksanaan strategi, dari sisi ini, sebagaimana diindikasikan yaitu strategi yang terpilih mendefinisikan factor kunci keberhasilan yang menjadi titik pusat dari desain dan operasi system pengendalian , dan hasilnya mengimplementasi strategi yang berhasil. SPM sebagai alat implementasi strategi Pengendalian Interaktif

Dalam lingkungan yang cepat berubah dan dinamis , menciptakan suatu organisasi pembelajaran adalah penting bagi kelangsungan hidup perusahaan.organisasi pembelajaran yang efektif yaitu merupakan suatu organisasi di mana karyawan pada semua tingkatan secara terusmenerus manatau lingkungannya,mengidentifikasikan masalah serta peluanga potensial, saling bertukar informasimengenai lingkungan secara terus terangdan terbuka, serta bereksperimen dengan model bisnis alternati#e guanadapat menyesuaikan diri dengan suksess terhadap lingkungan. Tujuan utama dari pengendalian interaktif adalah untuk memfasilitasi terciptanya organisasi pembelajaran. ;aktor kunci keberhasilan adalah penting dalam desain system pengendalian untuk mengimplementasikan startegi yang dipilih , ketidakpastian strategis memandukan penggunaan sekelompok informasi pengendalian manajemen secara interaktif dalam mengembangkan strategi baru. Ketidakpastian straregis adalah pergeseran lingkungan secara mendasar yang mungkin mengganggu aturan- aturan yang dijalankan oleh suatu organisasi.

8da perbedaan mendasar antara factor kunci keberhasilan dan ketidakpastian strategis. ;aktor kunci keberhasilan diturunkan dari strategis yang dipilih, karena factor tersebut mendukung implementasi strategi untuk produk dan pasar saat ini. Ketidakpastian strategis, di pihak lain, adalah dasar bagi perusahaan untuk mencari strategis baru, karena ketidakpastian tersebut membantu dalam mengembangkan bisnis baru. !engendalian interaktif menginatkanj manajemen terhadap ketidakpastian strategis, baik berupa masalah "mislnya kehilangan pasngsa pasar, kelihan pelanggan& maupun peluang "mislanya pembukaan pasar baru karena aturan pemerintah tertentu telah dihapus&. *ni menjadi dasar bagi para manajer untuk menyesuaikan diri terhdap lingkungan yang berubah pesatdengan memikirkan strategis baru !engendalian interaktif memiliki karakteristik-karakteristik berikut ( ekelompok informasi pengendalian manajemen mengenai ketidakpastian strategis yang dihadapi oleh bisnis tersebut menjadi titik pusat 9ksekutif senior menerima informasi semacam itu dengan serius +anajer pada semua tingkatan organisasi tersebut memfoluskan perhatiannya pada informasi yang dihasilkan oleh system itu 8tasan, bawahan, dan rekan sekerja bertemu untuk menginterpretasikan dan membahasa implikasi dari informasi untuk inisiatif strategis masa depan Eapat dilaksanakan dalam bentuk debat serta tantangn terhadap data dan asumsi yang mendasari serta tindakan yang sesuai

!engendalian interaktif bukanlah suatu system yang terpisah 0 melainkan merupakan bagian yang integral dari system pengendalian manajemen. 'eberapa informasi pengendalian manajemen membantu manajer untuk memikirkan strategi baru. *nformasi pengendalian interaktif biasanya, namun tidak selalu, cenderung bersifat nonkeuangan. Karena ketidakpastian strategis berbeda antara bisnis yang satu dengan bisnis yang lain, maka eksekutif senior pada perusahaan berbeda mungkin memilih bagian yang berbeda dari system pengendalian manajemen mereka untuk digunakan secara interaktif. uatu subsistem seharusnya memenuhi kondisi-kondisi berikut sebelum dapat digunakan sebagai system pengendalian interaktif ( ,. Data dalam subsistem harus tidak ambigu serta mudah dipahami dan diinterpretasikan. -. ubsistem tersebut harus memuat data mengenai ketidakpastian strategis. baru. .. Data dalam subsistem seharusnya membantu perusahaan untuk mengembangkan strategi