Bab 14 Organisasi Jasa

Organisasi Jasa Secara Umum

Karakteristik
Karena beberapa alasan, pengendalian manajemen dalam industri jasa agak berbeda dengan pengendalian manajemen dalam perusahaan manufaktur. Beberapa factor yang memiliki dampak terhadap hampir semua industri jasa dibahas dalam bagian ini. Faktor-faktor ini juga berlaku pada pengendalian manajemen dari departemen legal, departemen penelitian dan pengembangan, serta departemen jasa lain di dalam perusahaan pada umumnya. Ketiadaan Persediaan Penyangga Barang dapat disimpan dalam bentuk persediaan, yang merupakan penyangga untuk memperkecil dampak fluktuasi dalam volume penjualan terhadap proses produksi. Jasa tidak dapat disimpan. Dengan demikian, meskipun perusahaan manufaktur dapat memperoleh pendapatan di masa depan dari produk yang ada di tangan pada saat ini, perusahaan jasa tidak dapat melakukan hal tersebut. erusahaan jasa harus mencoba untuk meminimalkan kapasitasnya yang tidak terpakai. !ebih lanjut lagi, biaya dari banyak organisasi jasa pada dasarnya bersifat tetap dalam jangka pendek. "leh karena itu, variabel kunci di hampir semua organisasi jasa adalah sampai sejauh mana kapasitas sekarang ini disesuaikan dengan permintaan. "rganisasi jasa berusaha untuk melakukan penyesuaian ini dengan dua cara. ertama, organisasi tersebut mencoba untuk meningkatkan permintaan selama periode sepi dengan usaha- usaha pemasaran dan konsesi harga. Kedua, jika memungkinkan, organisasi jasa menyesuaikan jumlah tenaga kerja untuk mengantisipasi permintaan dengan tindakantindakan, seperti menjad#alkan aktivitas pelatihan pada periode sepi dan mengompensasi jam kerja yang panjang selama periode sibuk dengan #aktu libur dikemudian hari.

Kesulitan dalam Mengendalikan Kualitas %uatu perusahaan manuraktur dapat melakukan inspeksi atas produknya sebelum produk tersebut dikirimkan ke pelanggan, serta kualitasnya dapat diukur secara kasat mata atau menggunakan instrumen. erusahaan jasa tidak dapat menilai kualitas produk sampai pada saat jasanya diserahkan, dan sering kali penilaian tersebut bersifat subjektif. &anajemen restoran dapat memeriksa makanan di dapur, tetapi kepuasan pelanggan sangat bergantung pada cara makanan tersebut dihidangkan. Padat Karya erusahaan manufaktur dapat menambah peralatan dan mengotomatisasi lini produksi, sehingga dengan demikian, perusahaan menggantikan buruh dan mengurangi biaya. 'ampir semua perusahaan jasa bersifat padat karya dan tidak dapat melakukan hal semacam itu. Organisasi Multi-Unit Beberapa organisasi jasa mengoperasikan banyak unit di berbagai lokasi, di mana setiap unit adalah relatif kecil. Beberapa unit dimiliki sendiri( yang lain dioperasikan secara #aralaba. Kesamaan dari unit-unit yang terpisah memberikan dasar yang umum untuk menganalisis anggaran dan mengevaluasi kinerja, yang tidak ada di perusahaan manufaktur.

Organisasi Jasa Profesional

Karakteristik Khusus
Sasaran %asaran yang dominan dari perusahaan manutaktur adalah untuk memperoleh laba yang memuaskan, terutama tingkat pengembalian yang memuaskan atas aktiva yang digunakan. "rganisasi profesional memiliki relatif sedikit aktiva yang ber#ujud( aktiva utamanya adalah keterampilan dari staf profesionalnya, yang tidak muncul di neraca perusahaan. "leh karena itu, tingkat pengembalian atas aktiva yang digunakan adalah pada hakikatnya tidak berarti dalam organisasi semacam itu. %asaran keuangan mereka adalah untuk memberikan kompensasi yang memadai kepada para profesional tersebut.

Profesional "rganisasi profesional adalah organisasi yang padat karya, dan karya#annya adalah orang-orang yang khusus. Banyak profesional lebih menyukai bekerja secara independen daripada sebagai bagian dari suatu tim. endidikan bagi kebanyakan profesi tidak mencakup pendidikan dalam manajemen tetapi pada umumnya menekankan kepada keterampilan profesi dibanding kepada keterampilan manajemen. Karena alasan ini dan alasan-alasan lainnya, para profesional cenderung memandang rendah pada manajer. rofesional cenderung meremehkan implikasi keuangan dari keputusan mereka( mereka ingin untuk melakukan pekerjaan terbaik yang dapat mereka lakukan, tanpa memedulikan biayanya. 'al ini mengarah pada pengendalian biaya yang tidak memadai. Pengukuran n!ut dan Out!ut "utput dari organisasi profesional tidak dapat diukur dengan ukuran fisik, seperti unit, ton, atau galon. %eseorang dapat mengukur jumlah jam kerja yang digunakan oleh seorang pengacara dalam suatu kasus, tetapi hal ini adalah ukuran input dan bukan output. "utput adalah efektivitas dari pekerjaan si pengacara tersebut, dan hal ini tidak diukur dengan jumlah lembaran kertas di dalam tas kerjanya atau jumlah jam persidangan yang diikutinya. endapatan yang diperoleh adalah salah satu ukuran output dibeberapa organisasi profesional, tetapi angka moneter ini, paling-paling hanya berkaitan dengan kuantitas jasa yang diberikan, namun bukan kualitasnya. !ebih lanjut lagi, pekerjaan yang dilakukan oleh banyak profesional bersifat tidak repetitif. *idak ada dua pekerjaan konsultasi atau proyek penelitian dan pengembangan yang serupa. 'al ini membuatnya sulit untuk merencanakan #aktu yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu tugas, untuk menetapkan standar yang memadai bagi kinerja tugas, dan menilai seberapa memuaskan kinerja tersebut. Beberapa profesional, terutama ilmu#an, insinyur, dan profesor, enggan untuk mencatat bagaimana mereka menggunakan #aktu mereka, dan hal ini memperumit tugas mengukur kinerja. Keengganan ini kelihatannya mengakar dalam tradisi( biasanya, hal itu dapat diatasi jika manajemen senior bersedia untuk memberikan penekanan yang sesuai terhadap kebutuhan akan laporan #aktu yang akurat.

Perusahaan Kecil "rganisasi profesional biasanya relatif kecil dan beroperasi di satu lokasi saja. &anajemen senior dalam organisasi semacam itu dapat secara pribadi mengamati apa yang sedang berlangsung dan secara langsung memotivasi karya#annya. *erdapat lebih sedikit kebutuhan akan sistem pengendalian manajemen yang canggih, dengan pusat laba dan laporan kinerja formal. "rganisasi yang kecil pun tetap membutuhkan anggaran, perbandingan umum antara kinerja terhadap anggaran, dan suatu cara untuk mengaitkan kompensasi dengan kinerja. Pemasaran Dalam suatu perusahaan manufaktur terdapat garis pemisah yang jelas antara aktivitas pemasaran dengan aktivitas produksi. emisahan yang jelas semacam itu tidak terdapat dalam organisasi profesional. Di beberapa organisasi profesional, kode etik profesi membatasi jumlah dan karakter dari usaha pemasaran yang terlalu kentara oleh para professional. *etapi, pemasaran adalah aktivitas yang penting di hampir semua organisasi. Jika pemasaran tak dapat dilakukan secara terbuka, maka hal itu dapat dilakukan dalam bentuk kontak pribadi, pidato, artikel, pembicaraan di lapangan golf, dan seterusnya. ,ktivitas pemasaran tersebut dilakukan oleh profesional, biasanya oleh profesional yang banyak menggunakan #aktunya dalam pekerjaan produksi-yaitu, bekerja untuk klien.

Sistem Pengendalian Mana"emen

Penentuan #arga 'arga jual dari pekerjaan ditetapkan dengan cara tradisional di banyak perusahaanperusahaan profesional. Jika profesi tersebut merupakan salah satu profesi di mana para anggotanya sudah terbiasa untuk mencatat jad#al #aktu mereka, penentuan biaya profesional yang harus dibayar biasanya dikaitkan dengan #aktu profesional yang digunakan dalam penugasan tersebut. &asih ada profesi yang lainnya, di mana terdapat harga tetap untuk proyek tersebut. 'arga sangat bervariasi antar-para profesi. 'arga tersebut adalah relatif rendah bagi ilmuan penelitian dan relalif tinggi bagi akuntan dan dokter.

Perencanaan Strategis dan Penyusunan $nggaran %ecara umum, sistem perencanaan strategis formal di organisasi profesional tidak berkembang sebaik di perusahaan manufaktur dengan ukuran yang sama. "rganisasi profesional tidak memiliki kebutuhan yang besar akan sistem semacam itu. Dalam suatu organisasi profesional, aktiva utamanya adalah manusia. /encana strategis dari suatu organisasi profesional biasanya terutama terdiri atas rencana pengisian karya#an untuk jangka panjang, dan bukannya rencana penuh untuk seluruh aspek operasi perusahaan. Pengendalian O!erasi Ketidakmampuan untuk menetapkan standar bagi kinerja tugas, keinginan untuk melaksanakan pekerjaan dalam tim, masalah yang ditimbulkan karena mengelola organisasi matriks, dan karakteristik perilaku dari professional, semuanya memperumit perencanaan dan pengendalian atas operasi sehari-hari dalam organisasi profesional. Pengukuran dan Penilaian Kiner"a enilaian yang dibuat oleh atasan adalah penilaian yang paling umum. 0ntuk itu, organisasi profesional semakin banyak yang menggunakan sistem formal untuk mengumpulkan penilaian kinerja sebagai dasar keputusan personalia dan untuk diskusi dengan profesional tersebut. Beberapa sistem memerlukan peringkat numerik atas atribut tertentu dari kinerja dan memberikan rata-rata tertimbang bagi peringkat-peringkat ini. Kompensasi mungkin dikaitkan, sebagian, pada peringkat numerik ini. enilaian oleh rekan sekerja, atau oleh ba#ahan, kadang kala merupakan bagian dari sistem pcngendalian formal. Di beborapa organisasi, individu dapat diminia untuk membuat penilaian atas diri sendiri. 1kspresi kepuasan atau ketidakpuasan dari klien juga merupakan dasar yang penting untuk menilai kinerja, meskipun ekspresi semacam itu mungkin tidak selalu tersedia. ,nggaran dapat digunakan sebagai dasar untuk mengukur kinerja biaya, dan #aktu aktual yang digunakan dapat dibandingkan dengan #aktu yang direncanakan. Kontribusi utama dari profesional berkaitan dengan kuantitas dan berada di atas seluruh kualitas pekerjaan, sehingga penilaiannya tentu saja harus lebih banyak bersifat subjektif.

Organisasi Jasa Keuangan

"rganisasi jasa keuangan meliputi bank komersial dan institusi penghematan, perusahaan asuransi, dan perusahaan efek. erusahaan-perusahaan ini berada dalam bisnis yang terutama bertujuan untuk mengelola uang. Beberapa dari perusahaan tersebut bertindak sebagai perantara( yaitu, memperoleh uang dari para penabung dan meminjamkannya kepada individu atau perusahaan. 3ang lain bertindak sebagai pemindah resiko.

Sektor Jasa Keuangan

Beberapa pengamatan umum dapat dibuat mengenai sektor jasa keuangan. ertama, pada tahun )44), perusahaan jasa keuangan menghasilkan lebih dari 5.44 miliar, atau kira-kira 2 persen dari produk domestik bruto, tetapi pentingnya sektor tersebut dalam kinerja ekonomi secara keseluruhan adalah jauh lebih besar daripada apa yang diindikasikan oleh persentase terscbut. Kedua, +4 tahun yang lalu, bank komersial, bank investasi, broker ritel, dan asuransi, ada sebagai industri yang berbeda dan terpisah. erusahaan-perusahaan tersebut hanya berspesialisasi dalam satu industri saja dan cenderung untuk bersaing dalam satu negara. Ketiga, perusahaan jasa keuangan telah menggunakan revolusi teknologi informasi untuk menciptakan produk-produk baru dan menemukan metode-metode perdagangan baru. Keempat, kebutuhan akan pengendalian di sektor jasa keuangan telah menjadi sangat penting. Krisis keuangan ,sia selama paruh kedua tahun $664-an, sebagian, merupakan akibat dari pengendalian yang tidak memadai. Kelima, selama tahun $664-an, bentuk-bentuk baru dari instrumen keuangan 7seperti derivatif8 dirancang oleh perusahaanjasa keuangan kadang kala menimbulkan kerugian sebesar jutaan dolar bagi kliennya. *erakhir, skandal korporat selama tahun )44) telah menciptakan dorongan yang kuat terhadap bank-bank investasi untuk melakukan pemisahan 9spin off8 terhadap departemen penelitiannya. Diargumentasikan bah#a dalam sistem yang berlaku sekarang ini, kepentingan dari para bankir investasilah yang memicu hasil penelitian dan bukan kepentingan dari investor.

Karakteristik Khusus
$kti%a Moneter Kebanyakan aktiva dari perusahaan jasa keuangan bersifat moneter. ;ilai sekarang dari aktiva moneter adalah jauh lebih mudah untuk diukur dibandingkan dengan nilai pabrik dan aktiva fisik lainnya, atau paten dan aktiva tidak ber#ujud lainnya. Dalam industri jasa keuangan, kualitas mengacu pada kualitas jasa yang diberikan dan pada kualitas instrumen keuangan selain uang( tidak ada kebutuhan akan pengendalian kualitas atas uang. ,ktiva finansial dapat juga dipindahkan dari satu pemilik ke pemilik lainnya dengan mudah dan cepat. Dalam pemindahan dana secara elektronik, uang berpindah hampir seketika. Di dalam transaksi lainnya, uang tersebut berpindah setidak-tidaknya dalam #aktu beberapa hari saja. Kemudahan untuk memba#anya menggoda pencuri dan pemalsu. Karena alasan inilah, perusahaan yang menangani aktiva keuangan, terutama uang, harus mengambil tindakan-tindakan yang ketat guna melindunginya. Jangka &aktu 'ransaksi Kesuksesan atau kegagalan keuangan akhir dari suatu penerbitan obligasi, suatu pinjaman hipotik kepada seorang individu, atau suatu polis asuransi ji#a mungkin tidak dapat diketahui selama +4 tahun atau lebih. %elama periode ini, kelayakan dari pinjaman atau polis dapat berubah, dan daya beli uang tentu saja akan berubah. 'al itu juga berarti bah#a pengendalian memerlukan adanya suatu cara penga#asan yang berkelanjutan atas kelayakan dari transaksi tersebut selama jangka #aktu hidupnya, termasuk audit periodik atas semua pinjaman yang beredar. mbalan dan (isiko Banyak perusahaan jasa keuangan bergerak dalam bisnis yang menerima risiko sebagai ganti atas imbalan yang diperoleh. Kebanyakan keputusan bisnis melibatkan tradeoff antara risiko dan imbalan. %emakin besar risikonya, sebaiknya semakin besar pula imbalan yang diantisipasi.

<

'eknologi *eknologi telah merevolusi industri jasa keuangan. erusahaan jasa keuangan telah menggunakan teknologi informasi sebagai suatu cara untuk mena#arkan layanan yang inovatif. ,*& bank merupakan salah satu contohnya. ,suransi dan reksa dana telah mengembangkan pasar-pasar elektronik.

Organisasi Pera)atan Kesehatan

Karakteristik Khusus
Masalah Sosial yang Sulit &asyarakat lambat laun mulai memahami fakta bah#a sistem pemberian pelayanan kesehatan sekarang ini tidak berjalan. &eskipun para dokter terikat oleh sumpah kedokteran 7'ippocrates8 untuk memberikan layanan kesehatan yang memadai kepada para pasiennya, sistem tersebut tidak dapat melakukan hal ini. Di pihak lain, jumlah orang yang sakit semakin bertambah karena kemajuan medis memperpanjang usia orang-orang tua, yang kemungkinan besar memerlukan pera#atan. &asyarakat tidak dapat membayar peningkatan yang dapat diprediksikan jika tingkat kenaikan biaya sekarang ini berlanjut lebih lama lagi. Perubahan dalam Bauran Penyedia *ayanan Dalam kenaikan keseluruhan dari biaya layanan kesehatan, perubahan yang signifikan telah terjadi dalam cara dengan mana pelayanan kesehatan diberikan dan, akibatnya, dalam kelayakan jenis tertentu dari penyedia layanan. Banyak layanan yang secara tradisional diberikan di rumah sakit kepada pasien ra#at inap sekarang disediakan di klinik ra#at jalan atau di rumah pasien. Pembayar Pihak Ketiga %emakin banyak organisasi pemeliharaan kesehatan 9health maintenance organi=ation-'&"8 yang mengganti dokter, rumah sakit, dan penyedia lain. "rganisasiorganisasi tersebut membuat kontrak dengan perusahaan-perusahaan untuk menyediakan layanan medis kepada karya#an pada harga yang tetap per orang yang dicakup. ada gilirannya, '&" membuat kontrak dengan rumah sakit dan penyedia lainnya, pada

>

beberapa kasus pada jumlah tertentu per D/?. "leh karena itu, '&" memiliki tugas yang sulit untuk mengendalikan pembayaran-pembayarannya agar tidak melampaui iuran yang mereka terima, tetapi dengan memastikan bah#a layanan kesehatan yang memadai tetap disediakan. Profesional ada tahun )44+, industri layanan kesehatan mempekerjakan lebih dari + juta profesional 7dokter, dokter gigi, pera#at terdaftar, dan ahli terapi8, di mana jumlah ini adalah lebih banyak dibandingkan dengan industri lainnya kecuali pendidikan. @mplikasi pengendalian manajemen terhadap profesional adalah sama dengan yang dibahas dalam bagian sebelumnya. !oyalitas utama mereka adalah kepada profesi dan bukan kepada organisasi. Pentingnya Pengendalian Kualitas @ndustri layanan kesehatan berurusan dengan nya#a manusia, jadi kualitas layanan yang diberikannya merupakan hal yang paling penting. *erdapat peninjauan jaringan dari prosedur pembedahan, peninjauan rekan seja#at atas dokter individual, dan agen peninjau luar yang diharuskan oleh pemerintah federal.

Proses Pengendalian Mana"emen

Karena pergeseran dalam bauran produk dan karena peningkatan kuantitas serta biaya peralatan baru, proses perencanaan strategis di rumah sakit adalah penting. roses penyusunan anggaran tahunan adalah konvensional. %ejumlah besar informasi tersedia dengan cepat untuk pengendalian aktivitas operasi. Kinerja keuangan dianalisis dengan membandingkan pendapatan dan beban aktual dengan anggaran, dengan mengidentifikasikan varians-varians penting, dan mengambil tindakan yang sesuai atas varians-varians tersebut.

Organisasi +irlaba
%uatu organisasi nirlaba, sebagaimana didefinisikan dalam hukum, adalah organisasi yang tidak dapat mendistribusikan aktiva atau labanya kepada, atau untuk manfaat dari, anggotanya, pejabatnya, maupun direkturnya. *entu saja organisasi tersebut dapat mengompensasi karya#annya, termasuk pejabat dan anggotanya, untuk jasa yang diberikan dan untuk barang-barang yang dipasok. Definisi ini tidak menghalangi organisasi untuk memperoleh laba( definisi tersebut hanya melarang distribusian dari laba tersebut. %uatu organisasi nirlaba perlu memperoleh laba yang memadai, secara rata-rata, guna menyediakan dana untuk modal kerja dan untuk berjaga-jaga terhadap Ahari-hari buruk.A

Karakteristik Khusus
Ketiadaan Ukuran *aba Banyak dari organisasi nirlaba yang mempunyai beberapa sasaran, dan efektivitas dari suatu organisasi dalam mencapai sasarannya jarang sekali dapat diukur dengan jumlah kuantitatif. Ketiadaan ukuran kinerja keseluruhan kuantitatif yang memuaskan adalah masalah pengendalian manajemen yang serius dalam organisasi nirlaba. !aporan laba rugi adalah laporan keuangan yang paling berguna dalam suatu organisasi nirlaba, sama seperti di dalam bisnis. Dalam organisasi nirlaba, laba bersih secara rata-rata sebaiknya hanya sedikit saja di atas nol. !aba bersih yang besar memberikan sinyal bah#a organisasi tidak memberikan pelayanan yang berhak untuk diharapkan oleh pihak-pihak yang memasok sumber daya. Modal Kontribusi *erdapat dua kategori utama dari modal kontribusi( yaitu pabrik dan sumbangan. abrik meliputi kontribusi gedung dan peralatan, atau kontribusi dana untuk memperoleh aktiva tersebut( pekerjaan-pekerjaan seni( dan objek museum tainnya. %umbangan terdiri dari pemberian yang donornya berkeinginan agar jumlah pokoknya tetap utuh selamanya 7atau setidak-tidaknya untuk banyak tahun8( hanya laba dari pokok sumbangan tersebut yang akan digunakan untuk mendanai operasi sekarang ini.

$4

$kuntansi ,ana Banyak organisasi nirlaba menggunakan sistem akuntansi yang disebut Aakuntansi dana.A ,kun-akun dibuat secara terpisah untuk beberapa dana, masing-masing saling menyeimbangkan 7yaitu, jumlah saldo debit sama dengan jumlah saldo kredit8. Kebanyakan organisasi memiliki 7$8 dana umum atau dana operasi, yang berkaitan erat dengan sekelompok akun operasi yang disebutkan di atas( 7)8 dana pabrik dan dana sumbangan, yang merupakan aktiva modal kontribusi dan ekuitas sebagaimana disebutkan di atas( dan 7+8 beragam dana lain untuk tujuan khusus. Pengelolaan "rganisasi nirlaba dikelola oleh de#an penga#as. De#an penga#as biasanya tidak digaji, dan banyak dari mereka yang tidak memahami manajemen bisnis. "leh karena itu, mereka umumnya menjalankan lebih sedikit pengendalian dibandingkan dengan direktur dari suatu perusahaan bisnis. !ebih lanjut lagi, karena kinerja lebih sulit untuk diukur dalam organisasi nirlaba dibandingkan dalam bisnis, de#an penga#as menjadi kurang mampu untuk mengidentifikasikan masalah-masalah aktual atau masalah-masalah yang baru timbul.

Sistem Pengendalian Mana"emen

Peneta!an #arga Produk Banyak organisasi nirlaba memberikan perhatian yang kurang memadai pada kebijakan penetapan harganya. enetapan harga layanan pada biaya penuh adalah yang diinginkan. 'arga berdasarkan Abiaya penuhA merupakan jumlah dari biaya langsung(biaya tidak langsung, dan mungkin penyisihan kecil untuk meningkatkan ekuitas organisasi. %ecara umum, semakin kecil dan semakin spesifik unit pelayanan yang ditetapkan harganya, semakin baik dasar keputusan mengenai alokasi sumber daya. %ebagai aturan umum, pengendalian manajemen difasilitasi ketika harga-harga ditetapkan sebelum kinerja dari layanan tersebut. Jika suatu organisasi mampu menutup biaya-biaya yang terjadi, manajemen tidak termotivasi untuk kha#atir atas pengendalian biaya.

$$

Perencanaan Strategis dan Penyusunan $nggaran Dalam organisasi nirlaba yang harus memutuskan mengenai bagaimana cara yang terbaik untuk mengalokasikan sumber daya yang terbatas ke aktivitas-aktivitas yang berharga, perencanaan strategis adalah proses yang lebih penting dan lebih banyak memakan #aktu dibandingkan dengan dalam bisnis yang biasa. roses tersebut adalah serupa dengan proses yang diuraikan pada Bab >, kecuali bah#a tidak adanya ukuran laba membuat keputusan program menjadi lebih subjektif. -%aluasi dan O!erasi Di kebanyakan organisasi nirlaba, tidak ada cara untuk mengetahui seberapa besar biaya operasi yang optimum. "leh karena itu, manajer pusat tanggung ja#ab cenderung untuk membelanjakan apa saja yang diperbolehkan dalam anggaran, meskipun jumlah yang dianggarkan tersebut mungkin lebih tinggi daripada yang diperlukan. %ebaliknya, mereka mungkin membatasi pengeluaran yang memiliki pengembalian yang sangat bagus hanya karena pengeluaran tersebut tidak termasuk dalam anggaran.

$)